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Les Cahiers duManagement Technologiquen° spécial 1999RECUEIL DES TRAVAUX DU CENTRE TIMEJacques LACOUREDITORIALPages5Guy SARREYJean-Pierre SIRIEYSPREMIERE PARTIERECUEIL DES TRAVAUX DU CLUB GRANDES ENTREPRISESSession 1 : Gestion stratégique des technologies et des compétences911Richard COLLINYves MAHEMichel CASTAN etRoger BEVANDPatrick JOURDANSession 2 : Management et valorisation de la connaissance et descompétences des entreprises : un outil, le logiciel des arbres deconnaissanceCompeting through knowledge? Knowledge sharing and multilingualsolution for manufacturingLe cas EDF/GDFLe cas France Télécom Développement19232931Paul MILLIERChristophe BERTHAUDAndrea CUOMOSession 3 : Management de l’innovation : stratégie et marketing del’innovation. Nouveaux managers, nouvelles sociétés, nouvellestechnologies, nouveaux produitsLe cas de SWATCHLe cas ST Microelectronics334445Jacques LACOURJean-Michel LAMUREDaniel PILAUDJean-Michel KARAMDidier MORETPhilippe CAPDEVIELLEFrançois THERINSession 4 : TABLE RONDE (TEC 99)« Les facteurs clés de succès des start-up »1- Le point par des dirigeants de start-up2- Le point par des sociétés de fonds d’amorçage3- Le Hall de l’Entrepreneuriat51526365Chantal LEBRUNJacques DELPLANCQYves TERLESession 5 : Le coaching du managerLe cas d’un grand groupe industriel mondialLe coaching du dirigeant de PMI et celui du management intermédiaire697880

Claude OTRAGEJérôme BARRANDBernard CHAPELETLes Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999DEUXIEME PARTIERECUEIL DES TRAVAUX DU CLUB TIME-PMISession 1 : Stratégie de l’entreprise technologique et apports de laprospectiveSession 2 : La cohérence dans les thèmes et les méthodes du managementmoderne dans un univers en mouvement accéléré838687Alexandre DELPIERREPhilippe CARBONNAUXSession 3 : Impact de la gestion intégrée sur le management del’entreprise. Y a-t-il un effet SAP ?87Claude OTRAGEPhilippe GIRARD-BUTTOZClaude OTRAGEBernard JANINSession 4 : Gestion des réseaux commerciaux internationaux dans la PMI 88Session 5 : L’avenir du mouvement de la qualité en PMI 88Claude OTRAGE Le projet ICARE 89Bernard CHAPELETTROISIEME PARTIELES NOUVELLES TECHNIQUES DE L'INFORMATIONET DE LA COMMUNICATIONProgramme ADAPT Electronic Trade : Learnet TransnationalPartnershipNews forms of work organisation939597Cristina GODIO etPier Paolo LO VALVOVirtual Learning Communities 99Morten NORKING et LeifRASMUSSENEmployees’participation on the strategic level in learningorganisations and networksThe strategic training course for shop stewards (TSU) –Final evaluation report109Boel HALL etDan NICANDERSocial Dialogue as Learning – Results from a Case Study 115Karin GRASENICK etMartina GRUBEREstablishing basic requirements for co-operation development:Information technology and organisational change in SME121Des FITZGERALD etBernard CRONINThe Communication Organisation 133Bernard CHAPELETJocelyne DEGLAINESerge DIMITRIADISMohammed MATMATIICT and new forms of work organisation at commercial level in SMEs:results from case studies141Eduardo CRUZFilipe CARRERA etPedro PINHOCaso SACI – Empresas e o comércio electrònico 149ONT CONTRIBUE A LA REDACTION DE CE CAHIER167CONTENU DES PRECEDENTS NUMEROS 1692

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Les Cahiers duManagement TechnologiqueLa publication de recherche du Groupe ESC GrenobleGroupe ESC GrenobleEuropole – 12 rue Pierre Sémard – BP 127 – 38003 GRENOBLE Cedex 01 – FranceTél. 33 (0)4 76 70 60 60 – Fax 33 (0)4 76 70 60 99 – Minitel : 3615 ESCGESC : http://www.esc-grenoble.frCentre TIME : http://www.esc-grenoble.fr/time/time.htme-mail: time@esc-grenoble.frISSN 1261-0402Directeur de la publicationJean-Paul LEONARDIRédacteur en chefDominique JOLLYTirage : 500 exemplairesImpression - façonnage : Technic Color - Saint-Martin d'HèresLes Cahiers du Management Technologique sont analysésdans la banque de données bibliographiques DOGE3

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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999EditorialL’étude de l’impact des nouvelles technologieset de l’innovation sur lemanagement des entreprises constitue,depuis sa création, le terrain d’exercice duCentre TIME.Il a acquis, dans le domaine, une maturitéreconnue qui lui permet d’entreprendredésormais des actions de plus grandeenvergure.Studying the impact of new technologiesand innovation on enterprise managementhas been the principal activity of theCentre TIME.As a result, the Centre has acquired arecognized maturity in this field that is nowallowing it to take on activities of a muchbroader scope.ACTIVITÉ DES CLUBSDans le cadre de ses clubs d’échangesentre entreprises, le Centre TIME a déclinéce thème très riche en s’intéressantégalement aux bonnes pratiquesmanagériales du chef d’entreprise et de sonéquipe de direction.On trouvera ci-dessous quelques-uns desthèmes qui ont été traités dans le cadre denotre Club TIME Grandes Entreprises etde notre Club TIME-PMI :• Gestion stratégique des technologies etdes compétences,• Management et valorisation de laconnaissance et des compétences,• Management de l’innovation. Stratégieet marketing de l’innovation,• Nouvelles sociétés, nouvelles technologies,nouveaux produits, nouveauxmanagers,• Le coaching du manager,• Apport de la prospective à la stratégiede l’entreprise,• Gestion des réseaux commerciauxinternationaux,• Etc.CLUB ACTIVITYWithin the framework of inter-businessexchange, the Centre TIME has looked atthe different aspects of this theme throughits interest in the best managerial practicesused by company directors and theirmanagement teams.Listed below are several of the themes thathave been examined in both the Club TIMEfor large businesses and in the Club TIMEfor small to middle-sized businesses:• Strategic management of technologyand skills,• Management and validation of skillsand knowledge,• Innovation management. Innovationstrategy and marketing,• New companies, new technology, newproducts, new managers,• Manager coaching,• Bringing a vision of the future intobusiness strategy• Management of international commercialnetworks,• Etc.5

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Parmi les manifestations auxquelles nousavons participé, nous retiendrons la TableRonde que nous avons animée dans lecadre de TEC 99 sur le thème :“Les facteurs clés de succèsdes start-ups”Cette Table Ronde, qui regroupait lesentrepreneurs les plus innovants ainsi quedes représentants de sociétés de fondsd’amorçage, nous a permis de conforternotre projet de création d’un :“Observatoire des bonnes pratiquesmanagériales des start-ups”.Among the different activities in which wehave participated, we highlight the RoundTable that was held during the TEC 99. Itstheme was:“Key factors in the success of start-ups”This Round Table, which brought togetherthe most innovative entrepreneurs andrepresentatives from companies with startupfunds, reinforced our desire to createan:“Observatory for the best managerialpractices in start-ups.”LA RECHERCHENotre activité de recherche s’estconcentrée sur la formation etl’accompagnement de PME-PMI dans leurpassage au commerce électronique. Notreapproche s’adresse au chef d’entrepriseaccompagné de ses principaux collaborateursconcernés. Les séances se déroulentsoit d’une manière collective soit dansl’entreprise elle-même.Dans une première phase, un autodiagnosticstratégique permet de préciserl’intérêt de l’intégration du commerceélectronique dans l’entreprise.Dans une deuxième phase, on passe authème “Gestion du Changement” quipermet de mesurer l’impact du passage aucommerce électronique sur l’organisationet les compétences de l’entreprise.Enfin, on finalise pour chaque PME-PMIle plan d’action lui permettant le passageau commerce électronique.Nous avons validé notre méthode sur unetrentaine d’entreprises et avons développéun site Web et un CD-Rom afin d’étendrenotre champ d’action. Nous ferons, pour cefaire appel à des organismes relais créantainsi un réseau sur le plan régional,national et européen (CCI, Euro Info-Centre, …).RESEARCHResearch is centred around training andfollow-up for SMEs and SMIs as they moveinto electronic commerce. Our approachis designed for company directors andtheir principal collaborators. Sessions areeither organised for groups or are doneon-site in the companies.The first phase is a strategic self diagnosiswhich is intended to assess the value ofintegrating electronic commerce into thecompany.In the second phase we apply the “ChangeManagement” theme which measures theimpact of the use of electronic commerceon the organisation and competencies ofthe business.And finally, an action plan is completed foreach SME/SMI which will assist them inmoving into electronic commerce.We have tested our method withapproximately thirty businesses and havedeveloped a Web site and a CD-Rom inorder to broaden our base. We will alsolook to other relay organisations in orderto create a regional, national andinternational network.(CCI, Euro, Info-Centre…)6

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999OUVERTURE INTERNATIONALELes travaux menés sur le thème del’adaptation de l’entreprise au commerceélectronique ont permis, avec lespartenaires européens du programme, deconduire une réflexion sur les nouvellesformes d’organisation dont le recueil sefait largement l’écho.Enfin, il faut citer une activitéinternationale intense tournée vers les paysméditerranéens dans le cadre du projeteuropéen MED-ITN.L’objectif de ce programme est de créer unréseau destiné à stimuler les initiativesdans le domaine des NTIC. Elle fait appelaux mêmes compétences de base et nouspermet de développer notre expériencedans le domaine de la formation desformateurs.A NATIONAL AND INTERNATIONALOPENINGWork done concerning the adaptation ofbusinesses to electronic commerce hasallowed us, in conjunction with ourEuropean partners, to consider new formsof organisation to be used.Finally, it is important to mention theintense international activity concerningthe Mediterranean countries within theMED-ITN project.The objective of this programme is tocreate a network geared to stimulateinitiatives in the NTIC domain. This callsfor the same basic skills and allows us todevelop our experience in the field ofteacher training.Jacques LACOURPrésident du Centre TIMEJacques LACOURPresident of the Centre TIME7

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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999PREMIÈRE PARTIERecueil des travauxdu Club TIME Grandes Entreprises9

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Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999PREMIERE PARTIERECUEIL DES TRAVAUX DU CLUB GRANDES ENTREPRISESGuy SARREY, Responsable de la Promotion du Centre TIMESESSION N°1 – 1999- 1 -"Gestion stratégique des technologies et des compétences »Exposé de Jean-Pierre SIRIEYS, Directeur Fondateur du Cabinet DYDESYSNB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle deDYDESYS S.A. et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.1. MISE EN ŒUVRE D’UNE TELLE STRATEGIE• Conditions préalables du contexte pour inciter la direction d’une entreprise àengager ce projet :• Identifier les technologies et évaluer les compétences associées sur lesquellesl’entreprise fonde ses positions concurrentielles et sa capacité de développement.• Eclairer le prix de décision sur des thèmes comme :- gestion des priorités des investissements technologiques,- politique à faire ou faire faire, « do or buy »,- protection et développement des compétences.• Favoriser une appréhension collective et dynamique du métier de l’entreprise ainsi quedes évolutions induites par son environnement concurrentiel et sa stratégie dedéveloppement.• Les résultats génériques d’un tel projet permettent :• Une vision synthétique partagée par le collectif de direction de l’entreprise :- du portefeuille de technologies et de compétences,- du degré de maîtrise de ce portefeuille,- de son impact sur les positions concurrentielles de l’entreprise et sa capacité dedéveloppement,- des nouvelles technologies et compétences requises par la stratégie dedéveloppement.• Un plan d’action pour :- gérer l’évolution du portefeuille de technologies,- envisager la politique d’investissement associée,- consolider, développer ou acquérir les compétences clés.• Un outil de communication interne sur :- le métier de l’entreprise,- ses nécessaires évolutions.11

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999• Rappel de quelques définitions de vocabulaire• Technologie : élément formalisé de l’environnement des connaissances utilisé pourmatérialiser des biens ou mettre en œuvre des processus déterminés.• Technologie incorporée : technologie utilisée dans la matérialisation des produits etservices de l’entreprise en : design, conception, …• Technologie-support : technologie utilisée dans la mise en œuvre des processusinternes de l’entreprise.• Compétence : capacité à maîtriser l’utilisation d’une technologie ou d’un groupe detechnologies. Elle peut être individuelle mais elle est, le plus souvent, collective.• Métier : ensemble cohérent de compétences individuelles et collectives qui permet àune entreprise d’élaborer et d’imposer une offre compétitive sur un marché donné.• Le déroulement d’un projet s’appuie sur quelques principes méthodologiquessimples :• L’entreprise est un principe ouvert en interaction permanente avec :- son environnement concurrentiel (marchés, concurrence) qui l’incite ou parfois laforce à s’adapter,mais aussi- l’environnement technologique, éminemment évolutif, dans lequel elle va puiserles nouvelles technologies susceptibles de faire évoluer son offre globale.• Seule une analyse dynamique, prenant en compte toutes ces interactions, peut conduireà une véritable gestion stratégique des technologies et des compétences de l’entreprise.Spécificationsde besoinFutursProduits actuelsTechnologiesincorporéesFuturEnvironnementconcurrentielactuel(marché,concurrence)Compétenceset savoir-faireEnvironnementtechnologiqueévolutifExigencesde serviceProcessus defonctionnementMétiers1 2 3TechnologiessupportsUne vision stratégique de l’ensemble de ces interactions est indispensable pour assurerle développement et la pérennité de l’entreprise.L’environnement concurrentiel et économique ne réagit, par rapport à l’évolutioninflationniste des technologies, que devant un fait accompli (par ex. : baisse des prixde revient, perte de marché(s), etc.).12

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19992. UN PROJET COMPORTE 4 PHASES PRINCIPALES42a Caractérisation dela position concurrentielle3a Evaluation de ladynamique concurrentielle1 Cadre deréférence• objectifsgénéraux del ’entreprise• segmentationstratégique• données-clés deson activité• environnement concurrentielactuel / segment• positions actuelles del ’entreprise2b Caractérisation duportefeuille de technologies• évolutions de l ’environnementconcurrentiel• positions-cibles del ’entreprise et élémentscritiques de réussite3b Evaluationstratégique du portefeuille4 Formulation /Ajustementde la stratégie« technologies etcompétences » del ’entreprise et deson plan de miseen oeuvre• inventaire des technologiesincorporées et destechnologies-supports• caractérisation de leurcontribution concurrentielle• évaluation descompétences individuelleset/ou collectives associées• évolution stratégique duportefeuille2.1- Phase 1 / Le cadre de référence• Cette phase initiale consiste à confirmer ou à redéfinir les éléments de référenceessentiels au bon déroulement du projet :- les objectifs généraux de l’entreprise qui conditionnent sa politique dedéveloppement et donc sa stratégie « technologies/compétences »,- la segmentation stratégique, premier niveau de segmentation nécessaire à lapertinence des analyses ultérieures,- les principaux éléments descriptifs de l’action (marchés, clients, technologies,chiffres-clés, …).• Elle contribue aussi à former la cohésion de l’équipe projet autour de la visionglobale de l’entreprise.• Généralement assez brève, la durée de cette phase peut néanmoins varier enfonction du degré de maturité de la réflexion stratégique de l’entreprise.13

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Exemple de segmentation stratégique ou par métier :Taux derecouvrementavec lemétier debase sur lachaîne de lavaleur100 %75 %Segment 150 %Résultat + 7%25 %Segment 2Résultat +4%S 3R–10%S 40R- 7%Diversification Métier de base Diversifications « rampantes »Maîtriséec’est-à-dire non maîtriséesCette représentation permet une vision de l’activité totale de l’entreprise analysée àtravers :- les segments stratégiques et leur degré de maîtrise ou de non maîtrise,- la structure des coûts.2.2- Phase 2 / CaractérisationCette deuxième phase a pour objectif de caractériser la situation actuelle del’entreprise selon deux perspectives complémentaires :- dans la tâche 2a, qui s’appuiee sur des modèles courants d’analyse concurrentielle,il s’agit de caractériser l’environnement concurrentiel de l’entreprise et lespositions qu’elle occupe ;- dans la tâche 2b, il s’agit de dresser l’inventaire des technologies (incorporées etsupports) utilisées par l'’ntreprise dans ses produits et ses processus internesExemple de caractérisation :FamilledeProduits/ServicesP1 P2 P3 Pn S1 S2 SnAnalyse multicritères* et évaluation de degré de synergieSegmentstratégiqueS1 S2 S3 S4* Les critères de segmentation peuvent être : la pertinence du marché, les clients, les besoins/fonctionssatisfaits, les critères d’achats principaux, …Exemple : 1 activité de base : les pompes à vide2 activités applicatives : les détecteurs de fuite et les machines de dépôt etgravure sous vide.Dans ces deux cas, la criticité des technologies sera très variable d’uneactivité à l’autre.14

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Exemple de caractérisation des technologies de produits et de processus :SegmentstratégiqueLigne deproduitsConception enmécaniqueUsinage3 axesAssemblagede précisionFamille de technologiesS1LP1LP21 2 3 … nLP3 *LP4LP… n* technologie présente mais peu significativeProcessus Nature des tâches Technologies supports correspondantesMarketing / vente Réponse aux appels d’offres Conduite de projets courts :- outils de chiffrage prévisionnel- méthodes d’évaluation des risquesProductionR & DNB : Cet inventaire des technologies doit se faire avec tous les acteurs concernés del’entreprise : R&D, Production, Achats, Marketing, Commercial, SAV, …A l’issue de cette phase 2, on dispose d’une vision synthètique du portefeuille detechnologies de l’entreprise et des synergies éventuelles entre segments stratégiques etautres lignes de produits.Segmentsstratégiqueset lignes deproduitsExemple de portefeuille de technologies incorporéesFamillesdetechnologies1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Conception mécaniqueet thermiqueusinage de précisionAssemblage mécaniquede précisionPhysico-chimie matériauxhaute températureLP 11 *Segment 1 LP 12 *LP 13 *LP 21 *Segment 2 LP 22LP 23 *LP 24LP 31Segment 3 LP 32 *LP 33 ** technologie présente mais peu significativeMise en œuvre matériauxhaute températureUltra étanchéité/ vide pousséVannesMécanique des fluidesSystèmes d'alimentationSuperisolationElectroniqueElectromagnétismeMotorisation15

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19992.3- Phase 3 / EvaluationLa 3 ème phase se focalise sur un travail d’évaluation externe et interne.• La tâche 3a doit :- cerner les évolutions potentielles de l’environnement concurrentiel sur unhorizon adapté à l’activité de l’entreprise,- évaluer les positions concurrentielles cibles que l’entreprise veut atteindre,- identifier les éléments clés de réussite, tant au niveau de ses produits/servicesqu’au niveau de ses processus internes.• La tâche 3b se concentre sur l’évaluation du portefeuille de technologies et decompétences afin de :- apprécier la dynamique du portefeuille induite par l’évolution del’environnement concurrentiel et la politique de développement de l’entreprise,- classifier les technologies en fonction de leur impact concurrentiel potentiel surl’horizon choisi,- juger du niveau des compétences internes associées à ces technologies.Exemples :évaluation de l’impactcoût/performancetype des technologiesdes technologies en intégrant le degré évaluation desde banalisationcompétences associées auportefeuille des technologiesOffreDemandeTechnologie XCritères deComposant 1 ProduitFonction 1 performanceSous ensemble 1 --------Fonction 2 --------Composant 2Sous ensemble 2Technologie activité processusRecherche du degré de banalisation :Cette évaluation prend en compte :- le taux de diffusion de la tâche,- le degré de maîtrise,- le degré de protection industrielle,- le niveau des barrières d’entrée, …faibleClassification des technologiesdegré mineures majeures critiquesT5deT7 T11 T4banalisationT6T1T3fortfaible Impact sur les performances Produits fortT9T8T10T216

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999A l’issue de la phase 3, la synthèse des évaluations permet de dégager, pour chacun dessegments stratégiques, les axes prioritaires selon lesquels il convient d’articuler la gestiondu portefeuille de technologies et de compétences.Exemple d’un portefeuille de technologies-support :• Classification des technologies :FaibleMineures Majeures CritiquesEvaluationdes risquesTechniques demodélisationDegré de banalisationTechnique d ’achatMaîtrise propretéAnticipationnouveaux processAuto-contrôleTechnique d ’essaisTechniquesde contrôleGestion techniquedes produitsMéthodes d’analyseconcurrenceMéthode d ’analysedes marchésConduite programmeMéthodes chiffrageprévisionnelAQGestion productionprototypesGestion productionsérieTraitement desanomaliesPAO/bureautiqueGestion des coûtsFort• Evaluation des compétences associées :Faible Moyen FortImpact sur la performance de l ’entrepriseTechnologiesclésConnaissance marchésConduite programmeA renforcer defaçon prioritaireGestion productionprototypesAQA renforcerMéthodes chiffrage prévisionnelEvaluation risquesTechnologiesmajeuresTechniques d’achatMaîtrise propretéTechnique modélisationTechniques d ’essaisAnticipation nouveaux processTechniques contrôleGestion des coûtsAuto-contrôleTraitement anomaliesTechniques contrôleGestion techniquedes produitsTechnologiesmineuresPAO/bureautiqueGestion productionsérieNiveau insuffisantNiveau satisfaisantNiveau de maîtrise interne17

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19992.3- Phase 4 / Formulation-ajustementLa dernière phase conclut le projet par :• La formulation ou l’ajustement de la stratégie « technologies et compétences » del’entreprise, en fonction de ses objectifs et des évolutions prévisibles desenvironnements concurrentiels et technologiques.• L’élaboration d’un plan de mise en œuvre avec :- ré-allocation de priorités et de ressources sur les développementstechnologiques,- projets de partenariat ou d’acquisition pour accéder à des technologies nonmaîtrisées en interne,- consolidation/développement des compétences internes jugées critiques (plansde formation, recrutements, partenariat avec des centres de recherche, …).• Le bon déroulement d’un projet suppose que l’entreprise mobilise un groupeprojet de haut niveau :- 1 chef de projet,- 2 analystes (l’un sur l’environnement concurrentiel, l’autre sur le portefeuillede technologies) chargés de faciliter l’accès à toutes les informationsnécessaires dans les phases 1 à 3,- des représentants de chacune des grandes fonctions de l’entreprise.• Ce dispositif peut être démultiplié en plusieurs groupes, selon la complexité del’entreprise et le nombre de segments stratégiques.• Les Consultants, en liaison étroite avec le chef de projet, sont garants de :- l’organisation et la supervision de la mission,- l’apport méthodologique,- l’animation (du ou) des groupes de travail,- la vision « extérieure », en particulier dans l’évaluation du degré debanalisation des technologies et du degré de maîtrise.3. CONCLUSIONL’expérience montre qu’un tel processus participatif d’analyse et de réflexion peut avoir desimpacts positifs à plusieurs niveaux au sein de l’entreprise.• Pour chacun des segments stratégiques avec :• une évaluation précises des forces et des faiblesses,• une identification des évolutions d’organisation et/ou des partenariats nécessaires pourprotéger et développer des compétences critiques,• une meilleure appréhension du positionnement sur la chaîne de la valeur (par exemple :équipementier vs systémier),• une prise de conscience sur l’importance des technologies-supports, souvent sousestiméedans les entreprises technologiques,• une incitation à la mobilité des personnes, grâce à une meilleure perception destechnologies critiques ou moyennes.• Entre segments stratégiques avec :• une mise en évidence des véritables champs de synergie,• une incitation à la mobilité et au partage des compétences,• un moyen de comparaison de degré de maîtrise des compétences partagées.18

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999SESSION N°2 - 1999"Management et valorisation de la connaissance et des compétencesdes entreprises : des outils pour l’exploitation des connaissances"- 1 -Exposé de Richard COLLIN, Directeur Général de la Société TRIVIUMNB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de lasociété TRIVIUM. et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.« Des solutions et des technologies pour…LireVoirCapitaliserLa connaissance et les informationsPour mieux les partager et les exploiter »S’il y a beaucoup d’idées et même de livres sur ce thème, l’on dispose de très peu d’outils dufait de « données immatérielles » !1. DANS CETTE ECONOMIE DE L’IMMATERIEL, QUELLES SONT LES DONNEES« IMMATERIELLES » ET LES LOGIQUES DE DIFFERENCIATION SUR LESQUELLESTRAVAILLER ?• On assiste à de très nombreux « renversements » des composantes de l’économie,ainsi :• répétition et différence => on n’est plus sur des logiques de réponses auxbesoins, mais sur des logiques de fournir dessolutions qui vont régler les problèmes.• production et innovation => politique de renouvellement.• productivité et compétitivité => produire non pas plus mais différemment.• quantité et qualité• de la masse au collectif => des besoins aux problèmes et des produits auxsolutions• des ressources humaines => les technologies vont plus vite que l’homme,aux richessses humaines alors l’homme devient l’élément stable.• du commandement au managementOn était dans l’espace territorial sur lequel on a supposé une économie marchande avecdes dipositions pour se déplacer et se repérer.• On constate que l’entreprise est au cœur de :• l’interaction « humain/non humain »et l’entreprise doit savoir régler des problèmes du type :• du désordre à l’ordre- extraction, tri, nettoyage, transformation, assemblage, conditionnement, …• de la production de valeur• d’un système complexe- c’est-à-dire une organisation supportant la variété des points de vue.19

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999• En termes de managementC’est autour des points ci-après que vont s’articuler les éléments qui permettront de gérerl’immatériel :• combiner, manier, associer,• orienter, repérer, positionner,• valoriser, rémunérer, intéresser,• mobiliser, promouvoir, motiver.• La compétencePendant longtemps l’individu est resté une ressource, pour preuve la D.R.H.. Or, laconnaissance, la compétence, l’innovation, sont incarnées dans des individus situés dansdes contextes donnés pour réagir avec performance et réaliser un objectif.Le fait de repérer une compétence est insuffisant, car sitôt repérée, elle est déjà changée.Caractéristiques de la compétence ?• Compétence et compétitivité (ces deux mots ont la même racine !).• Ce par quoi la performance est possible (capacité de mettre en performance deschoses).• Une interaction entre :- une action => efficience- une finalité => objectif- un environnement => matérialisme(ité) ?- un contrat => formalisme• La manifestation d’une connaissanceQuelques commentaires sur compétence et connaissance :Comment une collectivité peut-elle se mobiliser pour réaliser un ensemble d’actions ?• la notion n’est pas l’exhaustivité mais le partage.Dans le domaine de la compétence, l’essentiel est donc de partager :• se retrouver pour partager,• se voir, anticiper… afin de partager.La structuration du savoir formel a été traitée sous l’angle de la productivité.La structuration des connaissances ou compétences a été traitée sous l’angle duproductivisme (?).Sous le terme de compétence, on est dans une démarche :• soit de logique individuelle et l’on gère du stock, ex. : carrière, …• soit de logique de richesse humaine et l’on gère le contexte de flux, d’où les difficultésde collaboration entre R.H. et les autres départements de l’entreprise.Même si les systèmes d’information ont certes évolué, on constate encore des lacunes :exemple avec l’e-mail, on reçoit un message mais l’on ne connaît pas le contexte, avec legroupware, on est aussi dans un « tunnel » car l’on ne prend pas en compte les contextesindividuels.La difficulté, c’est de s’engager dans l’incertain, caractéristique de la démarche, surtoutdans un monde cartésien de techniciens et d’ingénieurs.La connaissance, c’est ce qui permet de résoudre les problèmes !sans individu=> pas de connaissance sans collectifsans information20

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19992. QUELLES SONT LES CONDITIONS DE LA CAPITALISATION ?• Des marqueurs de connaissances• Partageables• Cumulables accumuler est insuffisant pour s’enrichir• Décontextualisés car il faut exploiter pour devenir riche• contextualisés• De la confiance• Communauté d’intérêt l’accumulation pour capitalisation des connaissancesn’a de sens que s’il y a un intérêt personnel• Conséquences ?• Partage des intérêts• L’individuel en rapport avec le collectif- différenciation repérer sa différenciation !- positionnement, valorisation,orientation organiser ce qu’il est dans le collectif !• Renaissance de l’espace- paradigme de l’agriculture• Problèmes posés ?• Quantification vs. Qualification- mesures (nombres ? formes ?) quel est le nouvel équivalent général ?- unités (monnaie ? signe/data ?)- théorie (économie ? morphologie ?) un certain nombre de chercheurs- technologie (tableur ? visualiseur ?) travaillent sur ces sujets• La valeur- conformité (normalisation, validation)- qualité (certification, évaluation)• Les chemins pour des solutions• Les points clés pour le choix des solutions- rendre la connaissance visible- architecture collaborative favorisatn l’exploitation et le partage- technologies centrées utilisateurs- co-évolution des technologies et des organisations.• La convergence des outils du décisionnel, du groupware et de l’informining pourconstruire- les systèmes et les architectures d’information des entreprises,- la boîte à outils des entrepreneurs de la connaissance.Remarque : c’est parce que chacun verra comment il sera capable d’évoluer dans l’espacedes connaissances et compétences qu’il adhèrera.21

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19993. POSITIONNEMENT DE LA SOCIETE TRIVIUM• Une conviction fondatrice : la connaissance est une richesse.• TRIVIUM rend la connaissance exploitable.• Cette exploitation est le fondement du Knowledge Management.• Une entreprise novatrice, avec un développement et des compétences remarquables al’objectif de rendre la connaissance visible en :- synthétisant tous les biens existant entre des milliers d’individus, d’objets, dedocuments, sans perdre les détails significatifs (singularités, signaux faibles,phénomènes émergents, …- représentant cette synthèse en une seule image recalculable en temps réel,- rendant cette image interactive pour exploiter toute l’information contenue dans lesobjets et les biens.• Des solutions centrées utilisateurs avec des outils comme :- GINGO : le logiciel des Arbres de Connaissances ; l’instrument pour lareprésentation dynamique et le management de la multiplicité humaine, descompétences et de la connaissance.- UMAP : le tableur de la connaissance ; l’instrument pour la visualisation et lamaîtrise de la multiplicité des informations.- TTK (Trivium Toolkit) : le composant applicatif pour cartographier et représenterde multiples univers d’informations.- GKM (Guide for Knowledge Management) : la table d’orientation des systèmesd’information pour le Knowledge Management et le premier pas vers les E.R.P.pour les « Knowledge Based Organizations ».En conclusion, la société TRIVIUM :• Propose des solutions qui, au-delà de la visualisation, permettent de gérer pleinementla capitalisation et l’usage des informations et des connaissances et qui s’intègrent aumieux dans les solutions existantes pour la gestion des informations.• Fournit les composants de cartographie dynamique nécessaires aux nouveauxsystèmes d’information des organisations complexes et évolutives.• Met en œuvre une approche globale du marché en s’appuyant sur des partenariats avecdes acteurs majeurs.22

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999- 2 -Exposé de Yves MAHÉ, Responsable des développements logiciels à l’Unité deGestion de la Connaissance et de la Communication Multilingue du XEROXResearch Center Europe de MeylanNB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle deXEROX et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.« Competing through knowledge ?Knowledge sharing and multilingual solution for manufacturing »1. ROLE OF KNOWLEDGE IN VALUE CREATIONKnowledge Sharing SolutionsRole of K in Value CreationOperationalExcellenceCompeting withKnowledge in aGlobal MarketplaceSharingKPace of ChangeIdeas & InnovationProductLeadershipCustomerIntimacyData Information Knowledge Action ResultsCORPORATEVALUE• Business challenges?• Competing through knowledge sharing… and increasing the intellectual capital value.• Competing through cycle time reduction… and be cost-effective.• Competing in a global market place… and deal with problems of being multilingual.• XEROX business solutions :• Knowledge sharing tools and solutions… enablers to make it happen.• Document content and Multilingual Document Management… quality, consistency and cost-effectiveness.… speeding up the time to market.• Value, technology, capabilities, live examples, future.23

2. KNOWLEDGE SHARING SCOPE2.1- The individualLes Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999RICKJoeoeWhere do I find knowledge?From which source?- paper/digital- Internal/external- LanguageIs it accessible?Is it relevant?It’s time consuming?What happens if Joe leaves?2.2- The work groupCollective knowledge isgreater than sum ofindividuals.RICKJoeJoe2.3- The enterpriseBill Hector AnnHow can we shareknowledge?How can we access, store,distribute it?Corporate DataEnterpriseHow do we capitalise oncorporate knowledge?RICKJoeBill HectorAnnHow do we avoid re-inventingthe wheel?2.4- The extended enterpriseBusinessWeekCorporate DataPatentDBRICKJoeBill Hector AnnExternalCommunities ofpracticeHow far can I go?Where do I start?24

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19993. KNOWLEDGE SHARING SOLUTIONSSourceAccessDistributeMonitoraskOnce3.1- AskOnce• Universal access to all information sources.• Starts where Internet search engines stop.• Searches any source- legacy databases, subscription information providers and also Internet searchengines.• Uses one unique query for all sources.• Provides a consistent output.• Handles complex, compound queries.• Field study : ICARE• ICARE : Intellectual CApital Reuse- WW community of Xerox consultants- Use most accurage and up-to-date corporate knowledge to deliver clientsolutions that best meet their needs.• Approach- Consultants WW retrieve knowledge with askOnceSeattle: Steve has acustomer needing a formsmanagement solutionKarlsbad: Karl has createda solution just right forSteve’s customer needsTokyo: Masao is researching forms management syProblem: Steve doesn’t even know Karl exists…Problem: Masao has no way of staying up to dateOpportunity: What if they could work together?25

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19992. Steve searches the KM system 1. which Karl informs him the about system Karl and his 3. solution Masao is informed by the system of the new custof his new solutionaskOnceaskOnceA worldwide system putting people in touch, making« corporate knowledge » accessible and informing peopleof developments in their areas of interest3.2- DocuShareSourceAccessDistributeMonitoraskOnceDocuShare• Web-based document sharing tool.• Supports communities of practice.• Self-managed by the community.• Stores any document format.• Manages access rights.• Scanning facilities.• Field study : Xerox Re-manufacturing• Re-manufacturing community of practice.• World-wide Knowledge Sharing through DocuShare- engineering drawings, parts inventories, manufacturing assembly processes.• Return on investment- $ 800 (2 nd year) in reducing parts inventory, re-manufacturing costs and waste.• World-wide recycle saving for parts was $ 139 M in 1998.26

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19993.3- PortalsSourcePortalsAccessDistributeMonitoraskOnceDocuSharePortals : Seamless Integration of Paper and Digital WorldsDocuShareemailpcPortal to NetworksEDMSLotusNotes• Field study : FIAT• Late 80 s:- FIAT initiates « competence management system ».- Goal: enhance competitive advantage.• Use of DocuShare as in informal repository.• Use of askOnce for- Continual, customizd employee education.- Keeping senior manager’s Konwledge up-to-date.3.4- EurekaSourcePortalsaskOnceAccessDistributeDocuShareEureka:• Capture and share Knowledge of Xerox technicians,• Support technicians in sharing « war stories »,• Tips to learn how to diagnose and fix machines.MonitorEureka27

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999EditorsSupervisorsKnowledge Sharing SolutionsValidated Tips Knowledge BaseValidatorsProduct LeadersPending TipsAuthors20K 20K Service People PeopleResults for Xerox France History:• Tips History: 250/month in February 96 => 1250/ month in December 97• Hits History: 2000/month in February 96 => 10 000/month in December 97(Σ= 150 000 hits)• Authors: over 250 technicians.• Timely validation: 77% < 5 days (87% a month)4. CONCLUSIONS: FUTURE KNOWLEDGE SHARING SOLUTIONSSourceIntelligent PortalsPortalsAccessDistributeMonitorEurekaDocuShare Knowledge PumpaskOnce Visualisation MobileDocSummarisation RightsManagement28

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999- 3 -Exposé de Michel CASTAN et Roger BEVAND, Responsables de la MissionService Formation Professionnelle d’EDF/GDF Mission Régionale IM/SFPNB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle deEDF/GDF Mission Régionale et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.INTRODUCTION« Témoignage EDF/GDF »Déploiement multi-régional de l’expérimentation Rhône-AlpesDeux axes d’intervention prioritaires :• Accélérer le développement de la culture concurrentielle en favorisant l’ouverture surl’extérieur.• Amplifier les synergies inter-entités en organisant le partage de l’expérience managériale.1. ACCELERER LE DEVELOPPEMENT DE LA CULTURE CONCURRENTIELLE ENFAVORISANT L’OUVERTURE SUR L’EXTERIEURNature des prestations proposéesDéveloppement d’un dispositifd’ouverture européenne pour lesjeunes cadres remarquésMontage d’actions de benchmarking àdestination des réseaux thématiquesrégionaux (commercial, DEL,collectivités locales, veille, RH,communication, …)Mise à disposition de ressources régionalesd'’ccompagnement individualisé (coaching)Organisation de journées-forums « grandsgroupes » articulées autour du thème« manager en milieu concurrentiel »Mise en place d’une plate-forme régionale« immersions en entreprise extérieure »Valeur ajoutée attendue• Préparation des futures managers à l’Europe del’énergie (territoire naturel)• Renforcement du sentiment d’appartenance auxGroupes• Anticipation de problématiques émergentes• Analyse des meilleures pratiques détectées en externe• Capitalisation collective au niveau régional• Aide à la prise de recul de managers en place• Appui personnalisé lors de situations de changementrupture• Acquisition par les managers locaux desconnaissances de base liées à la dérèglementation desmarchés de l’énergie• Echanges interactifs entre tête de Groupe etmanagement local• Prise de repères à l’externe pour tout manager (oucollectif de managers) confronté à des préoccupationsciblées• Capitalisation dans une logique d’amélioration desprocessus existants.29

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19992. AMPLIFIER LES SYNERGIES INTER-ENTITES EN ORGANISANT LE PARTAGE DEL’EXPERIENCE MANAGERIALENature des prestations proposéesCapitalisation des préoccupations etdes initiatives du management localEtablissement d’un guide desressources d’appui au management(conseil et formation) disponibles auniveau régionalExpérimentation du parrainage interne pourdes managers nouvellement nommésCréation de « task force » (équipes projetrestreintes) constituées de cadres à potentielpour le traitement de problématiquesterritoriales à fort enjeu externeAnimation du réseau des jeunes cadresrecrutés en régionValeur ajoutée attendue• Partage et transfert de solutions efficientes (réalisationslocales significatives)• Soutien à l’innovation et aux acteurs de changement• Discernement dans le choix des prestataires externes• Rationalisation des achats de prestations intellectuelles• Pose de repères et fourniture de clés decompréhension pour des managers plus jeunes• Valorisation des fins de carrières d’anciens dirigeants• Débit opérationnel sur les Entreprises de laprofessionnalisation des futurs dirigeants• Mise en situation de cadres à potentiel commeconsultants occasionnels• Renforcement de l’intégration stratégique desnouveaux entrants (vision globale)• Utilisation des jeunes cadres comme force deproposition (mise à profit des capacités d’étonnement)Dispositif instrumental de gestion des emplois stratégiquesRessources deProfessionnalisationOutils KMTRIVIUMDossiers des cadres à potentielDescription des emploisstratégiquesDossiers des cadres à potentiel• CV• Renseignementsadministratifs• Fiches d’appréciation dupotentiel• Projets professionnels / bilansde compétences• CR entretiens annuelsd’évaluation• Avis donnés suite àcandidature examinée• Bilans de fin de mandatDescription des emploisstratégiques• Plan stratégique de l’unité• Rapports d’audit et decontrôle interne• Lettres de mission• Contrats annuels d’objectifs• Fiches de description desemplois stratégiques• Notes sur le système demanagement et lefonctionnement de l’équipe dedirectionRessources deprofessionnalisation• Formations inter-entreprises• Formations intra entreprise• Séminaires de benchmarking• Coaching• Parrainage interne• Immersions en entreprisesextérieures• Auto-formation• Réseaux thématiques30

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999- 4 -Exposé de Patrick JOURDAN, Directeur Régional de FRANCE TELECOMNB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle deFrance Télécom et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.« Branche FRANCE TELECOM Développement»Objectifs :Mettre en œuvre dans des unités d’activité le recensement des compétences tournées versl’extérieur (le client)• Project MC2 « Management des Compétences et Connaissances »ou« Management des Compétences Collectives »Proposition de la société TRIVIUM et de PRICE WATERHOUSE COOPERS à FRANCETELECOM en janvier 1998.Situation à l’époque de FRANCE TELECOM Développement :Direction GénéraleCNET Reste S.I.Qui était dans unedémarche de compétencesindividuelles• La Direction a demandé de recenser les core compétences et d’en faire des synergiestournées vers le clientLes unités d’activité (U.A.) comportent de 30 à 40 personnes en moyenne.Il convenait de structurer des informations très diversesFRANCE TELECOM + TRIVIUM / PRICE WATERHOUSE COOPERSEn intra 1100 personnes + outils Gingo = 1 projetUmap + de la communicationinterne= GKM + de la formation(financé par FT)L’opération a démarré en juillet 98 et a travaillé sur 30 unités d’activité jusqu’à findécembre 98, date à laquelle le Comité de Pilotage a donné son accord pour étendrel’étude à 150 nouvelles unités d’activité opérationnelles.Le Comité de Pilotage, réuni en juin 99, a confirmé son accord pour la poursuite de ceprojet.31

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Toutefois, quelques freins :• Liés à des problèmes de struture générant de la concurrence interne.- PWC a notamment perçu des blocages au niveau du middle management.• A un moment donné, si les choses coincent, sur quoi l’accord va-t-il se faire ? C’esttoujours sur la technologie qui ne fonctionne pas ! ! Mise en œuvre d’une « politique d’usage » ou métaphore du vélo chez lesPygmées (en initier 2 ou 3 pour qu’il y ait effet boule de neige).Remarques :• Si l’outil utilisé est porteur du projet, alors les gens s’impliquent.• Quand on veut organiser le changement, le réel s’avère toujours différent de ce que l’onavait prévu. inventer des business modèles cohérents.32

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999SESSION N°3 – 1999"Management de l’Innovation :Stratégie et Marketing de l’Innovation"- 1 -Une loi sur l’innovation ?La France est certainement le seul pays au monde qui se dote d’une loi pour faciliter etstructurer l’innovation dans le milieu de la recherche académique avec l’objectif d’améliorerles retombées socio-économiques des travaux de la recherche publique.Est-il raisonnable de croire et de faire croire que les chercheurs de nos laboratoires publicsvont devenir les futurs entrepreneurs et créateurs d’emploi de demain ?Compte tenu de la perte en ligne très élevée dans le domaine de la création d’entreprises, yaura-t-il des milliers de chercheurs qui auront la fibre entrepreneuriale pour déboucherfinalement sur quelques dizaines d’entreprises pérennes ?Nous allons essayer de voir comment manager l’innovation ? comment les grands groupes gèrent la stratégie et le marketing de l’innovationtechnologique ?Exposé de Paul MILLIER, Docteur en Sciences de Gestion, Professeur etDirecteur de Recherche en Marketing Industriel à l’EM Lyon, Conseillerd’entreprise et auteur de nombreux ouvrages dont celui qui va servir de trame authème de cette sessionNB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de l’EMLyon et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.INTRODUCTION"Stratégie et Marketing de l’innovation technologique »ou« Comment lancer des produits qui n’existent passur des marchés qui n’existent pas encore »A partir d’une définition d’unProduit technologiquement innovant : produit qui perturbe les habitudes de travail desclients par sa nouveauté technologiqueon peut préciser qu’il y a deux grands types d’innovation en fonction de leur origine :• Les projets résultant d’une observation des besoins des clients, de leurs demandesd’amélioration des solutions existantes => types d’innovation incrémental pour marchéexistant et connu. C’est le produit nouveau.• Les projets résultant d’une initiative d’un fournisseur où les chercheurs ont trouvé quelquechose de radicalement nouveau ou qui décide d’attaquer l’automobile avec unetechnologie développée pour l’aéronautique => type d’innovation radicale pouvantentraîner un blocage chez le client visé. C’est l’innovation technologique.• Sur produits nouveaux : 70 % d’échecs.• Sur produits technologiques innovants : 95 % d’échecs.Ex. : le moteur Diesel et son échec qui a conduit R. Diesel au suicide.33

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999=> hypothèse de départ : tous les produits sont mauvais et peuvent devenir bonssi l’on s’acharne à les développer dans un cas précisavec des moyens spécifiques.Quelques étapes déterminantes dans la vie d’un projet :1. FIBRILLATION DU PROJETLe premier phénomène que l’on observe en regardant un projet d’innovation technologiqueévoluer dans le temps, c’est la multiplication des applications qu’on peut trouver à une idée debase.Prenons, pour illustration, l’exemple de la laine de verre ultrafine.Il s’agit d’une laine de verre quatre fois plus fine que la laine de verre d’isolation thermiquetraditionnelle. Elle est douce, blanche, soyeuse comme du coton et retient encore mieux celuici.En conséquence, l’inventeur pense aussitôt que son produit peut prétendre avoir accès auxapplications de la laine de verre et à celles du coton, ce qui est décrit dans le schéma cidessous:BâtimentAnorakGaz chaudAvionISOLATIONTHERMIQUEFILTRATIONLAINE DEVERREULTRAFINESupportCultureHors-solCoucheculotteRETENTIONLIQUIDEISOLATIONPHONIQUESéparateurde batterieCAR ALARMEBUS ISSUE DE SECOURSCAMION TELECOMHabitatAUTOTRACTIONGaz froidLiquideBouchonoreilleVéhicule• A partir de cette technologie, on peut envisager 4 axes de typologie différente quiconduisent à 4 produits de base :• La filtration,• L’isolation thermique,• L’isolation phonique,• La rétention de liquide.• A partir de ces 4 produits de base, on peut envisager de décliner une multitude d’axesd’application, ainsi :• La filtration de gaz chaudgaz froidliquide• L’isolation thermique dans vêtement : anorakbâtimentavionique34

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999• L’isolation phonique dans habitatles véhicules en généralle bouchon à oreille• La rétention de liquide dans le support culture hors solla couche culottele séparateur de batterie• A partir d’un axe d’applications possibles, il s’agira de bien segmenter, ainsi :• Le séparateur de batterie peut s’adresser à des segments très variés mais très différentsle carle camionl’automobilel’alarmeles télécomsl’issue de secoursOn atteint ainsi le continuum enthousiasme/désarroi (enthousiasme qui conduit àrechercher le produit universel / désarroi devant les diversités possibles de produits auxexigences d’application aussi différentes).• Il y a souvent confusion entre technologie et produit.• Une technologie peut se décliner en une multitude de produits, mais il convient desavoir passer de l’idée au marché.• Grande est la tentation de faire le produit qui fait tout mais il restera plus cher etmoins performant que le produit spécialisé.• Attention à l’élaboration d’une liste indifférenciée d’applications possibles mais sansprendre garde aux différentes technologies à mettre en œuvre.2. L’OBJET TECHNIQUEPour W.H. DAVIDOW, l’objet technique est un objet de laboratoire qu’on développe pour sefaire plaisir mais qui ne convient à personne en dépit de ses performances inégalables.Ainsi, un capteur de pression prévu à 10 -9 bar serait un objet technique dans l’industriechimique car, bien qu’étant le plus précis du marché, aucun industriel n’a besoin d’une telleperformance.Préoccupationsdes ClientsTrajectoireinitialeInflexionApplicationApplicationOBJETTECHNIQUEApplicationL’objet technique est le fruit du travail du laboratoire alors que le produit est le fruit du travailconjoint du laboratoire et du service marketing.Lors de l’étude marketing terrain, il ne faudra pas avoir d’a priori sur les applicationspossibles et ne pas enfermer l’interviewé dans un cadre rigide.35

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19993. LE MYTHE DU GROS MARCHELe deuxième piège de l’innovation technologique !En effet, comme le capteur de pression est le plus précis du marché, il va surpasser tous lesautres et (pour son innovateur), le marché du capteur, c’est tout le marché de la mesure depression.Aussi, dès qu’on entend exprimer son marché en utilisant la fonction principale de son produit(mesurer une pression, usiner à grande vitesse, contrôler les défauts cachés, …) ou le nom dela technologie ou du principal produit que l’on concurrence (mon marché, c’est le marché ducoton, de la fraiseuse, des antibiotiques, …), on tombe dans le piège du mythe du gros marchéexistant, homogène, quantifiable et sûr.Pourquoi y a-t-il piège ?Le piège vient du fait que l’on se trompe de cible.En partant de la fonction, on regarde un aspect de son produit, mais pas les attentes desclients.En partant des produits concurrents, on regarde l’offre et pas la demande.Comme le rappelle M. PORTER, il est dangereux d’analyser le marché à partir de laconcurrence, car celle-ci a pu oublier de prendre en compte des éléments qui rendent notreproduit spécifique. L’offre crée le marchéRencontre fortuiteou concertéeOFFREBESOINDEMANDE$MARCHEC’est ainsi qu’en disant « mon marché, c’est le marché du renforcement des bétons (lafonction du produit) ou« mon marché, c’est le marché du rond à béton (le produitconcurrent) »,on n’exprime : - ni la diversité du marché de la demande,- ni les vraies opportunités pour notre fibre métallique derenforcement que l’on intégrerait au béton au cours dugâchage.On ignore en effet que la consolidation des falaises, la réfection des égouts, le scellement desmachines-outils, la fabrication des containers pour produit radioactif, la construction deshangars d’avion résistant aux ondes de choc… posent des problèmes de renforcementirrésolus par les techniques classiques et que là, se cachent les vraies clés d’accès au marchépour notre fibre.36

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Mais, étant donné le travail considérable d’analyse que cela demande de mettre ce résultat enévidence, on préfère se bercer de l’illusion qu’on arrivera bien à prendre 10 % de part demarché au rond à béton sur des applications où il apporte entièrement satisfaction depuis plusde 30 ans !! Comme on peut s’y attendre en pareilles circonstances, les ventes vont être auniveau de la finesse de l’analyse, c’est-à-dire nulles.Ultime perfidie, l’innovateur explique son échec par des déterminismes et, de la sorte, lesvraies erreurs restent cachées et il pourra ainsi les reproduire avec la même candeur dans sesprojets futurs. Parmi des déterminismes les plus couramment invoqués, on peut citer :• « le produit était en avance sur son temps »,• « le produit est arrivé trop tard »,• « le marché n’est pas ouvert »,• « les clients résistent au changement ».Ces phrases qui tuent sont des déterminismes au sens où « c’est comme ça et quoiqu’on fassecela ne changera rien ; ce n’est pas notre faute, mais celle du marché, des clients, desconcurrents… ». Enoncés comme des principes, on ne cherche pas plus loin la cause del’échec et on ne fait rien pour le transformer en réussite.Si l’on regarde les choses autrement, il faut aider le marché à s’ouvrir en alignant lesintérêts des acteurs. En menant une analyse concurrentielle précise, on peut estimer le« time to market » correct et éviter de se faire devancer. En analysant les perturbationsinduites par l’innovation chez le client, on comprend les raisons de sa résistance et on peuty remédier. En remontant à la cause, on peut ainsi toujours dépasser le déterminisme etéviter de s’y tenir.4. REPONSE MARKETING DE PRINCIPE AUX PROBLEMES POSES PAR L’INNOVATIONTECHNOLOGIQUEL’observation diachronique de nombreux projets a révélé que la réponse marketing deprincipe que l’on peut formuler pour éviter les traquenards de l’innovation tient en trois mots :foisonnement, vision, focalisation.4.1- Le FoisonnementC’est une phase turbulente, chaotique, de remise en cause du projet qui, de fait,échappe un peu aux intentions de l’équipe qui lui a donné naissance.Le foisonnement donne lieu à une grande créativité, ainsi, ce n’est plus un projet delaine de verre ultrafine que l’on a à gérer, mais cent projets de produits à base delaine de verre suggérés par les clients. Cette possibilité de choix recèle une part dusuccès du projet, car, mathématiquement, dans un choix entre cent possibilités, il yen a toujours une (ou plusieurs) de plus favorable, ce qui permet de prendre moins derisques de développement.4.2- Vision (ou segmentation)A partir des voies possibles révélées lors du foisonnement, il faut faire un choix, enpartant d’une représentation du marché qui s’offre à l’innovation et en faisant unesegmentation. A partir de cette vision du marché, l’entreprise réalise un diagnosticdestiné à hiérarchiser les segments du marché en fonction de la position dans laquelleelle se trouve sur chacun d’eux.37

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19994.3- FocalisationSe focaliser signifie choisir un petit nombre de segments de marchés sur lesquelsconcentrer son énergie et s’acharner à résoudre tous les problèmes les uns après lesautres jusqu’à ce qu’on les ai tous résolus et qu’on soit prêt à se lancer.L’observation a révélé que la condition de cette étape de focalisation était de lafranchir avec un partenaire, client dans la plupart des cas (le co-développement).Le schéma ci-dessous représente les trois phases que nous venons d’expliquer :SegmentationFoisonnementS 1S 2Diffusiondu produit P2sur lesegment S2S 3Focalisationsur S2S 45. L’ETAT TRANSITOIREIl caractérise la période qui sépare le régime permanent de la recherche (géré par les hommesde la technologie avec des règles scientifiques et techniques) du régime permanent decommercialisation (géré par des hommes de marketing avec des règles marketing).L’état transitoire, c’est donc la période d’incubation pendant laquelle le produit intègre sonenvironnement et une offre provisoire à des clients choisis, sans pour autant être obligé demettre ce produit au catalogue. Ceci permet de le modifier tout à loisir avant de le packagerdéfinitivement une fois sa définition bien approuvée par les clients.C’est enfin une période d’investissement au cours de laquelle on élabore, avec l’aide desclients, tous les éléments de l’offre : produit, qualité, prix, service, … Cela veut dire que,pendant toute cette période, même si l’on travaille sur des financements clients, cet argent doitêtre considéré comme un soulagement de l’effort de R&D et pas comme du chiffre d’affairesavec de la marge.6. TYPOLOGIE DES PROJETSLa notion d’investissement est terriblement importante, car trop de projets meurent de cemauvais rapport avec l’argent ; ils meurent parce que les dirigeants de l’entreprise trouventque le projet ne « donne pas assez vite de cash ». Mais, en réalité, on veut brûler les étapes encherchant à gagner trop vite de l’argent avec un produit dont le développement n’est mêmepas fini. Le produit n’est pas encore sorti de l’état transitoire que l’on veut déjà qu’il devienneune vache à lait. En voulant précipiter la mise du produit sur le marché, en définitive on perddu temps.38

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Les auteurs américains, J. UTTERBACK, T. TUFF, M. MEYER et L. RICHARDSON, dansl’article « when speeding concepts to market can be a mistake » du MIT Industrial LiaisonProgram Report, ont bien montré le danger qu’il peut y avoir à vouloir aller trop vite et ontprésenté une typologie de projets pour mettre en évidence ceux sur lesquels il peut être fatalde vouloir brûler les étapes.TechnologiesMarchésElargissement desmarchés connusde la sociétéMarchés déjà établismais nouveauxpour la sociétéMarchésNouveauxémergentsRecherche fondamentaleconduisant à une nouvelletechnologieAmélioration majeure d’unetechnologie4 ! 2 31 2 2Amélioration incrémentale d’unetechnologie1 1 4 !• Dans les situations repérées par 1 :Les auteurs prétendent que l’on peut se permettre d’aller vite car les cibles sont connues. l’attaque se fait par les divisions opérationnelles et demande une étude trèsdétaillée des besoins des clients et des circuits de distribution.• Dans les situations repérées par 2 :Il faut être prudent et systématiquement développer le produit et le marché avec un soinattentif du prototype. La vitesse n’est pas un facteur de succès et le développement àgrande échelle est contre-productif. le projet peut être géré par une organisation intermédiaire (type incubateur)chargée de faire migrer ensuite le projet dans une division opérationnelle.• Dans les situations repérées par 3 :Il faut expérimenter longtemps, apprendre et réduire l’incertitude. Le développement doitêtre lent, séquentiel et les dépenses doivent rester à un niveau assez bas. Dans ce cas aussi,le développement à grande échelle est contre productif. cette situation doit être gérée par la R&D jusqu’à ce que la compréhension desbesoins soit stabilisée ; il faut confirmer la valeur d’usage du produit sur une largevariété de marchés. « Prototyper » le marché en validant l’adéquation du produitau marché en testant le produit par le client dès que possible et en le modifiant àpartir de ses remarques.• Dans les situations repérées par 4 :Les acteurs estiment qu’il est rare voire inexistant.7. LES STRATEGIES ALTERNATIVESAu-delà de la réponse marketing de principe, les entreprises pratiquent deux grands types destratégie pour attaquer le marché à l’aide d’une innovation technologique :• La stratégie de niche• La stratégie de volume39

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19997.1- La stratégie de nicheTrès spécifique à l’innovation technologique, c’est la stratégie de création de marché.Elle consiste à rentrer sur des marchés où l’on apporte une solution unique à unproblème et l’on définira la niche comme un marché autour duquel on parvient àélever des barrières pour empêcher les concurrents de pénétrer. Contrairement à uneidée répandue, la niche n’est pas forcément un marché de petite taille, c’est plutôt unmarché protégé sur lequel on peut agir à l’abri de la concurrence.La logique de niche correspond à la construction d’un marché spécifique àl’innovation technologique, mais créer son marché peut sembler a priori une vue del’esprit, quelque chose de trop beau pour être vrai.Régis Mac KENNA, dans « Marketing is everything » paru dans la Harvard BusinessReview, est un ardent promoteur de cette politique ; il dit en effet que « le vrai but dumarketing, c’est de posséder le marché et pas seulement de vendre des produits. Unmarketing élégant consiste à définir ce que le gâteau entier est pour vous. Cela veutdire penser à votre entreprise, votre technologie, vos produits, d’une manièrenouvelle qui commence par définir ce que vous pouvez contrôler, car, en marketing,vous possédez ce sur quoi vous êtes leader. Le leadership, c’est la possession… ».De même, Kenneth GREEN, dans un excellent article « Shoping markets: Creatingdemand for radically new products », paru dans Actes de Colloque « Management ofTechnology: Implication for entreprise management and public policy », mentionneque « l’essentiel de la littérature est aveugle au problème de comment le marché peutêtre créé à partir de rien, à part quelques remèdes de charlatans naïfs » et renforce saposition en notant que « le courant principal en littérature sur la planificationstratégique repose sur des hypothèses irréalistes comme :• les informations sur les marchés existant sont précises et fiables,• le marché et les concurrents sont identifiés,• le couple offre/demande est stable,• la rationalité économique prévaut. »Il dit en substance, dans le reste de son article, que la création du marché revient à ceque l’innovation réalise son marché.Cette approche concernant la création de marché peut être illustrée par le schéma cidessous.Construction du marchéMarché deSubstitution(marché spécifiqueà l’innovationtechnologique)Stratégie de nicheL’entreprise qui crée son propre marché ne le partage avec personne et se réservedonc la meilleure partie du camembert : celle qui coule.40

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19997.2- La stratégie de volumePlus répandue en marketing, c’est la stratégie de prise de part de marché ou stratégiede substitution ; dans ce cas, c’est la concurrence qui constitue l’essentiel desproblèmes. En effet, comme le marché est déjà établi, le seul moyen de grossir est deprendre des parts de marché aux concurrents en place, et sans nul doute, ils ne vontpas se laisser faire.On peut matérialiser la stratégie de volume par le schéma qui suit :Marché existant servi par desTechnologies en placePrise progressive de parts de marchéStratégie de volumeLe marché potentiel étant cerné, l’entreprise se fixe à ravir des parts de marché audétriment des technologies déjà en place.8. CONSTRUIRE L’ACTIVITEQue l’on ait choisi la stratégie de niche ou de volume, il faut dans les deux cas bâtir un plan.Bâtir un plan consiste à prévoir sur quel segment on va pénétrer en s’appuyant sur les résultatsde la segmentation.Le plan de développement d’une activité innovante présente toutefois quelques spécificités etpeut se résumer en 4 principes :• Attaquer le marché par des segments de moindre importance, appelés segments d’accès,que l’on considère comme des objectifs marketing intermédiaires.• Capitaliser sur l’acquis des premiers segments pour attaquer les segments à plus fort enjeuqui constituent le véritable objectif du développement.• Verrouiller ses positions avant d’attaquer de nouveaux segments.• Ajuster sa croissance à ses moyens et à ses ambitions.Cette stratégie permet d’accéder, petit à petit, aux marchés à forts enjeux en contournant lesrisques souvent élevés qu’ils ont la fâcheuse tendance de présenter.41

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999On peut représenter la croissance de cette activité de la manière suivante :VolumecumuléS1 S2 S3 S4tExpérienceTechnique δ 4accumuléeS3S4S4δ 3S1δ 2acquisδ 1tDans sa partie supérieure, ce schéma montre que l’attaque des segments est plutôt séquentielleet que chaque lancement est précédé d’un état transitoire.Dans sa partie inférieure, le schéma illustre qu’on acquiert une quantité de connaissances oud’expérience δ1 avec les clients de S1 au cours de l’état transitoire 1 ; on s’en sert pouraccéder aux clients de S2 avec lesquels on développe une quantité supplémentaire deconnaissance δ2 qu’on rentabilise alors sur S3 et ainsi de suite jusqu’au dernier segment.Il illustre aussi que, pour rentrer sur S1, il faut un minimum de compétences techniques, deconnaissance des clients, d’expérience commerciale, de références ou de capital d’images. Enrentrant sur S1, on accumule un peu plus de compétences techniques car il faut maîtriser denouveaux problèmes et cela nous permet de bondir sur un deuxième segment et ainsi de suite.L’intérêt de cette démarche est qu’elle permet d’arriver aux segments à forts enjeux demanière plus sûre et plus économique. En effet, les clients de ces segments n’étant plus prêts àfaire d’investissement particulier, on devrait supporter seul la totalité du développement ; etde plus, travaillant seul, on ne bénéficie pas de l’expertise des clients et on soumet son résultatà de forts aléas.42

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Verrouiller ses positions :• veut d’abord dire travailler un segment jusqu’à résolution complète de tous les problèmesavant d’investir sur d’autres segments.• mais évoque aussi l’amélioration des performances commerciales ; plus on pénètre unsegment, mieux on le connaît, mieux on sait comment convaincre les clients, plus on estperformant, plus on diminue les coûts commerciaux et plus on augmente la marge.L’importance de pénétrer un segment en profondeur avant le passer au suivant n’est pasmince au plan stratégique. De très sérieuses études, comme le PIMS (Profit Impact ofMarketing Strategy / programme de recherche du Strategie Planning Institute) nous révèlentque celui qui a plus de 30 % de part de marché a toutes les chances de maintenir une activitédurablement rentable. A l’inverse, celui qui a moins de 15 % de part de marché n’a aucunegarantie de pouvoir se maintenir durablement.Cela veut dire qu’il faut chercher à prendre au moins 30 % d’un petit segment qu’on connaîtbien et sur lequel on a des atouts et qu’il est désastreux de prendre 2 % d’un gros marché ense disant que ces 2 % nous suffisent pour bien vivre.Ces règles stratégiques valent essentiellement pour la logique de volume, car des programmescomme le PIMS raisonnent d’abord et avant tout dans une logique concurrentielle ; or lalogique de niche présente une spécificité de ce point de vue puisqu’il n’y a pas ou peu deconcurrence.43

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999- 2 -Le cas de SWATCHExposé de Christophe BERTHAUD, Directeur Délégué aux Grands ProjetsSpéciaux à environnement technologique du Groupe SWATCHNB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle duGroupe SWATCH et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.• Quelques chiffresLe Groupe SWATCH, créé fin 1979 par Nicolas HAYEK, regroupe aujourd’hui 190sociétés dont 14 sociétés de montres (Swatch, Tissot, Longines, Rado, Omega, …).Ces 190 sociétés font30 % du CA avec le Groupe70 % du CA avec l’extérieurChiffre d’affaires consolidé 98 : 3,3 Milliards de F.S. (pour un revenu net de 10 %).Budget marketing : 800 M de $/an.Points de vente : 20 000 dans le monde.Secteur horloger et l’innovation« Chez SWATCH pas de recette de l’innovation, l’innovation ne se décrète pas. Il faut ycroire, c’est plus une attitude et un état d’esprit ! ».Rôle essentiel de management, car l’innovation doit venir des femmes et des hommes dela société.C’est un processus chaotique avec une phase de foisonnement, puis de la rigueur et de laméthodologie pour déboucher sur un produit et un marché.Pour Nicolas HAYEK, processus d’innovation =• imagination et créativité, pour cela transgresser l’ordre établi, les règles del’entreprise et les freins sociétaux.• association des idées et, quand une idée est nouvelle, 90 % des gens sont contrel’idée.• imaginaire devient réalité.Produit Process Marketing CommercialNicolas KAYEK a inversé le Pari de la montreprocessus de fabrication. analogiqueAinsi, il est parti du fond de • qualité suissela montre.• fabrication enPlastique => coûts bas et Suissegrande customisation • prix japonaisProduit émotionnelà même la peau=> sensibilitéNombre de pièces :De 155 et 51 montres en 27étapes très automatisées.0,8 % produits de luxe à1000 FS4,2 %95 % à 100 FS l’unitéGrandes surfaces dansun premier temps, puischez les horlogers dansun deuxième temps,sous la pression desdemandes clients pources produits.44

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999- 2 -Le cas de ST MicroelectronicsExposé de Andrea CUOMO, Vice President Advanced Systems Technology de STMicrolectronics à GenèveNB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de STMicroelectronics et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.« The knowledge economy scenarioand its impact on business strategy »1. CHANGE FACTORSTime to VolumeYears to 1 Million SalesChange factorsSalesVolumePCS PC Color TvCellular VCRDVBCable TvBlack &White TVMerging ofterminals1 DVDMillionUnits5 10 15 20Consumerization of business Unpredictable market cycles Continuous upgrade/modification of products Increased margin pressureBrand recognition Distribution channelsADVANCED SYSTEM TECHNOLOGY®tesiThe Internet economy• Business is shifting from delivery of goods to delivery of services.• Most companies don’t know in which business they are nor in which business theywant to be.• Size and past history are irrelevant. The paradigm is learn, find, try and buy.• New players are entering all over the value chain, triggered by the availability ofcapital. Normally they are innovative and nimble players focused on niches of thevalue chain.• Internet time is real time and faster than any traditional company is able to follow.Internet influence• From broadcoast to services.• The web is fabulous, fast and efficient new market creator.• Traditional entry barriers become instantly obsolete.• Forcasting in a fluctuating and fragmented world is nonsense.Customer relations• Evolving with value chain.• Different equilibria with different players.• Clustering companies.45

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19992. BEYOND OPENNESS: VIRTUAL JOINT VENTUREBeyond openness: virtual joint venturePerformance Review/EscalationDesignProcessDevelopmentBusinessLogisticsManufacturingStartupProgram AOperationsProgram BOperationsCostManagementExtensionsTechnologyDevelopmentR&DGroupBusiness/TechnologyStrategy and FinancialTeamHigh Level Partnership ObjectivesManagement TeamManufacturingOperations/StartupGroupST ObjectivesST GoalsPartner ObjectivesMeasurable GoalsADVANCED SYSTEM TECHNOLOGY®tesi• What do we want to be and where?• A system integrator?• An IP provider?• A solution provider?• A technological leader?• A foundry?• A system house?• A subsystem provider?THE LEADER?IN WHICH MARKETS?• Business models for a semiconductor company• System integrator• IP provider• Solution provider• Technological leader• Foundry• System house• Subsystem provider• Effects on ST business• Value chain evolution• Different model for semiconductor companies• Influence of Internet• Management of the own and the customers’ porfolio evolving with the value chainevolution• Impact on product development• Cycle time: plaforms = 3 years; products = 6 months• Planned evolution, IP reuse• Centrality of design infrastructure46

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999• Listening systems• Scouts• Technology monitors (leading universities, consortia)• Relations with venture capitalistsOBJECTIVE: discover trends and understand logical inferences• Microsoft embrace & extend• Monitor the environment• Pick up innovation in its early phase• Buy the innovators• Boost the team, integrate the IP, expand from there• Offer the innovation as Microsoft IPEXAMPLES:• DOS• Internet Browser• DVD/Direct X• …etc. etc. etc.THIS IS THE MODERN WAY OF IP EXCHANGE3. ORGANIZATIONS ROADMAPOrganizations roadmapincreasing scaleincreasing scopeHuman capabilitiesIndividual motivationNew Moral ContractHierarchicalDivisional/matrixCellular“Enterprise of self” Vertically integrated Multifunctional operations Top down/Bottom upinformation flow Employees as factors Multidivisional Effective coordination Strategic planning Control systems Capital allocation Underuse of employeeabilities Continuos learning Trust based culture Self motivation and Interdependency discipline Autonomous Frontline units Specific knowledge and Integrated process of skillsorganizational learning Risk taking creativity Strong shared values and Sense of ownershipobjectives®tesi• The cultural challengeFROM orders TO involvementcontrolleadershiphierarchyteamworkindividualismcollectivismSWITCH FROM RIGHT TO LEFT BRAIN47

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999• Organizational needs• Strong centralization of strategy• Strong operative empowerment• New roles (scouts) and processes (strategic thinking)• New chain of command (more strategic, less operative)Control/Creativity matrixLCONTROLHCREATIVITYHLDeathSeedDesignImplementationADVANCED SYSTEM TECHNOLOGY®tesi• Nimble organizations• The idea of markets and businesses boundaries is obsolete• Markets will emerge and disappear in a matter of months• Organizations will have to evolve at that pace• Great lessons from the Universe (complex adaptive systems)• EQUILIBRIUM = DEATH• SELF ORGANIZATION & EMERGING COMPLEXITY• SURFING AT THE EDGE OF CHAOS• CAN’T DIRECT A LIVING SYSTEM, ONLY DISTURB ITProfessor Richard Pascale, Santa Fe’UniversityORGANIZATIONAL DIAGNOSISFormalOrganizationVisibleOrganizational Infra andSupra structureSpan of controlJob descriptionsMission, goals and objectivesOperational policiesInformalOrganizationHiddenPower and Influence patternsGroup DynamicsInterpersonal relationsAffective experiencesCCRTtesi48

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999• Core conflictual relationship themes - CCRT• To assert self and be independent• To oppose, hurt and control others• To be controlled, and not responsible• To be distant and avoid conflicts• To be close and accepting• To be loved and understood• To feel good and comfortable• To achieve and help others49

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 199950

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999SESSION N°4 - 1999"TABLE RONDE pendant le salon TEC 99 sur le thème desfacteurs clés de succès des start-up »Exposé de Jacques LACOUR, Président du Centre TIMELa Table Ronde a été organisée dans le cadre de TEC 99 sur le thème : « Les facteursclés de succès des start-ups »Elle a été animée par Jacques LACOUR, Président du Centre TIME, avec les participantssuivants :‣ Jean-Michel KARAM, Président Directeur Général de MEMSCAP‣ Jean-Michel LAMURE, Président Directeur Général de SOITEC‣ Daniel PILAUD, Président Directeur Général de POLYSPACE Technologies‣ Didier MORET, I-SOURCE Gestion‣ Philippe CAPDEVIELLE, Président du Directoire d’EMERTEC Gestion‣ François THERIN, Responsable du Hall de l’Entrepreneuriat au Groupe ESC GrenobleModérateurJacques LACOURPrésident du CENTRE TIME• TEC, carrefour des Technologies et de la Compétitivité, est un lieu propice à l’étudedes « facteurs clés de succès des start-up » thème de cette table ronde.On peut en effet facilement y constater que le progrès explosif des technologies sepoursuit et n’est pas prêt de se ralentir, que la convergence des marchés de lamicroélectronique, de l’informatique et du grand public, que la mondialisation et ladérégulation de ceux-ci se poursuivent également et provoquent l’exacerbation de laconcurrence.Pour faire face à une situation de plus en plus difficile à prévoir, on constate que, pour lesentreprises qui veulent assurer leur avenir, quels que soient leur taille et leur secteurd’application, l’Innovation devient une impérieuse nécessité.• Le Centre TIME qui, comme son nom l’indique, étudie depuis plusieurs années l’impactdes Technologies et de l’Innovation sur le Management des Entreprises, s’estnaturellement intéressé au phénomène et en particulier aux start-up innovantes et à fortcoefficient de croissance. C’est ainsi que, depuis sa création il y a plus de 5 ans, nousavons recueilli les témoignages de très nombreuses start-up, dont beaucoup issues de larégion, et que nous nous sommes posé la question thème de cette table ronde : « Est-ilpossible de dégager les facteurs clés de succès des entreprises innovantes ? ».51

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999• Pour apporter un élément de réponse à cette question, nous nous appuierons sur letémoignage de trois dirigeants de start-up de la région grenobloise, choisiesvolontairement dans des secteurs différents : Jean Michel LAMURE pour SOITEC,Daniel PILAUD pour POLYSPACE Technologies et Jean-Michel KARAM pourMEMSCAP, mais qui ont en commun le fait de viser un marché mondial et qui sontactuellement dans une phase de croissance très rapide.Nous recueillerons également les témoignages des responsables de fonds d’amorçage :Philippe CAPDEVIELLE pour EMERTEC Gestion et Didier MORET pour I-SOURCEGestion.On tentera de dégager quels sont les facteurs clés de succès et d’échec pour les différentespériodes de la vie de l’entreprise : incubation, démarrage, croissance, maturité, … ; onconstatera sans doute qu’ils diffèrent suivant qu’il s’agit d’une start-up dans le domaine dumatériau pour la microélectronique comme SOITEC, dans le domaine de la sécurité deslogiciels comme POLYSPACE ou dans celui des microsystèmes comme MEMSCAP.• La réussite d’une start-up, on le sait, repose au début sur le talent d’un homme, puis trèsvite sur celui d’une équipe ; cela demande de la passion et beaucoup de courage. Il y a àGrenoble un potentiel d’innovation considérable et pour longtemps. Nous avons connubeaucoup de « success-stories » et malheureusement quelques échecs douloureux. Il estnaturel de vouloir accroître le nombre d’entreprises innovantes, car elles créeront desrichesses et des emplois, mais encore faut-il leur donner les meilleures chances de réussir.• Le souhait de capitaliser l’expérience accumulée à Grenoble dans le domaine, afin dela mettre à disposition des nouveaux entrepreneurs, est donc naturel, mais il faut que,compte tenu de l’ambition du sujet, ceci soit réaliste. Pour tenter de répondre à cettequestion, nous demanderons à François THERIN, Responsable du Hall del’Entrepreneuriat Technologique au Groupe ESC Grenoble, de faire le point destravaux actuellement lancés et qui visent à constituer un « Observatoire des bonnespratiques » sur le sujet qui, grâce à un serveur WEB, permettrait aux entrepreneurs departager leurs expériences et d’augmenter leurs chances de succès.1 – LE POINT PAR DES DIRIGEANTS DE START-UPReproduction intégrale des propos recueillis pendant la Table RondeIntervention deJean-Michel LAMUREPrésident Directeur Général de SOITECNous sommes dans le métier de la micro-électronique et nous travaillons dans le domainedes plaquettes de silicium pour la micro-électronique. Nous avons un produit à vendre, uneunité de production extrêmement moderne située près de Grenoble à Bernin. Le métierde la micro-électronique part des plaquettes de silicium qui actuellement font plutôt 8 pouces ;ensuite, nos clients vont faire toute une série de lithographies d’isolation de différentesopérations. Il y a 15 à 25 niveaux différents avant d’arriver à une plaquette finie qui va êtredécoupée en morceaux, puis en petites puces qui vont être placées dans des boîtiers et quivont aboutir à ces fameux microprocesseurs. Par conséquent, nous sommes dans le métier dusilicium. C’est le métier amont de la micro-électronique et, en fait, ces plaquettes de siliciumsont habituellement destinées à aller directement chez nos clients qui vont réaliser cesfameuses puces.52

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Nous achetons ces plaquettes de silicium et nous allons introduire à l’intérieur dusilicium un « turbo » pour donner de la performance supplémentaire à ce silicium. Doncavec ce « silicium turbo », (nom générique silicium S.O.I, Silicon On Insolator), on va créerune couche de silicium extrêmement fine de haute qualité sur un isolant et sur un supportmécanique. En fait, notre client n’utilise que la surface, le top de la surface de la plaquette desilicium, le reste ne servant que de support mécanique. Nous avons donc la possibilité deséparer complètement ces deux fonctions : la fonction électrique, avec une couche de siliciumextrêmement performante en surface, isolée du matériau de base qui sert de support ; cetteisolation va permettre d’éviter toutes les fuites électriques et va permettre au circuit detravailler beaucoup plus vite avec une consommation beaucoup plus faible.Les applications dernières de ces matériaux, de ces technologies S.O.I, sont tout ce quireprésente le « numérique » et le « nomade ». Aujourd'hui, on a un téléphone portable qui ades fonctions relativement limitées ; demain, nous aurons un téléphone portable ou unsystème P.D.A (Personal Digital Assistant), qui intégrera non seulement toutes les fonctionsde communication mais aussi de multimédia : possibilité de reconnaissance de la voix, detraitement des images, de traitement des datas et de communication avec une base pour toutecette partie nomadis ou numérique. Donc, c’est dans ce domaine là que notre matériau a leplus de chances de succès dans l’avenir.Pour ce faire, nous employons une technologie qui nous vient du Leti, avec un brevet du Leti,et qui nous permet de faire d’une façon astucieuse la séparation entre cette fonction support etla fonction électronique ; nous partons d’une plaquette de silicium de très haute qualité etnous allons prélever, par une espèce de scalpel à l’échelle atomique par implantation deprotons, une couche très fine de ce substrat de haute qualité pour le reporter sur un substrat demoins haute qualité et qui aura été isolé en surface. A partir d’une plaquette de très hautequalité, nous pouvons fabriquer d’autres plaquettes de qualité tout à fait identique au niveauélectrique et de qualité au niveau support qui n’a pas besoin d’être aussi bonne, d’où un gainéconomique.Il existe une performance encore beaucoup plus forte que sur le silicium de base (mais aussiun gain économique surtout sur les grandes dimensions de l’avenir ) qui est le 300 mm.Nous avons une salle blanche extrêmement moderne construite à Bernin qui représente uninvestissement de 250 millions de francs. Notre stratégie est d’établir dans ce domaine cettetechnologie « smart-cut » pour le nom de notre technologie, coupure astucieuse puisqu’oncoupe la surface de silicium avec le scalpel. Nous avons la prétention d’imposer cettetechnologie comme le standard du S.O.I pour les années à venir et de prendre 80 % dumarché du S.O.I. Si on regarde le marché du silicium : il représente aujourd’hui 9 milliardsde dollars, et, dans une dizaine d’années, si on compte une croissance de 10% par an (ce quiest modeste car elle se situe plutôt entre 12 et 15 % par an), le marché global du siliciumsera dans dix ans de 16 milliards de dollars et il est annoncé que le S.O.I prendra unepart de 50 % de ce marché(certains parlent de 30 % et d’autres de 80 %, donc nous avonspris l’hypothèse moyenne), mais notre prétention est de toute façon de prendre 80 % de cemarché du S.O.I grâce à cette technologie.• Notre société, créée en 1992 à partir d’un essaimage du Leti, laboratoire du CEA de lamicro-électronique avancée, a été introduite en bourse en février 1999, pour lever desfonds, et le cours est passé de 28 euros à 48 euros et 43 euros dernièrement. Nous sommesune des plus fortes capitalisations du nouveau marché de la Bourse de Paris.La première vue représente les différentes étapes de SOITEC depuis sa création, elle mepermettra de distinguer les différentes phases de son développement : La phased’incubation de la société, avant sa création en 1992, qui s’est déroulée à l’intérieur dulaboratoire puisque celui-ci nous a servi d’incubateur, puis la phase de démarrage entre92 et 94, puis le virage technologique que nous avons du négocier en 1994, la première53

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999phase de croissance à partir de 1996 suivie d’une deuxième phase de croissance à partirdu moment où on a créé ce nouveau site de production à Bernin en juillet 1998.• Il y a d’abord des éléments généraux que je juge extrêmement importants, quelles quesoient les phases considérées, et qui sont à prendre en compte en amont du projet. Ceséléments tournent essentiellement autour des hommes et il est extrêmement important dene pas se retrouver tout seul dans cette phase de start-up et d’être deux associés. Je penseque la jonction de deux associés qui soient les plus complémentaires possible est unélément extrêmement important de succès et qui permet de prendre des décisionsbeaucoup plus rapidement. Quand on est tout seul, on est souvent obligé de se faireconseiller et cela prend du temps. Donc, être deux associés très complémentaires est unélément primordial. Il faut avoir les mêmes intérêts dans la société ainsi que les mêmespouvoirs. C’est notre cas à Monsieur AUBERTON, le fondateur, et moi-même, nousavons les mêmes prérogatives dans la société.Il est important aussi que les personnes aient une confiance totale l’une dans l’autre, c’està-direqu’elles n’aient pas forcément les mêmes approches des problèmes, mais qu’ellessoient complémentaires et qu’elles se fassent confiance : il ne faut pas qu’il y ait desdivergences. D’où l’importance du fait que les deux associés aient les mêmes pouvoirsdans la société.Il est également important que ces personnes aient une expérience industrielle. C’estun élément extrêmement fort de SOITEC, car M. AUBERTON et moi-même avions uneexpérience industrielle. Je venais directement de l’industrie du semi-conducteur où j’avaisfait du service, puis j’étais rentré à la demande de Jacques LACOUR au Leti pourcontinuer à faire du service, puisque j’étais chargé de fabriquer des masques pour lesclients du Leti ; par ailleurs, j’étais chargé de fabriquer ces matériaux pour les clientsinternes du Leti ; donc j’avais en permanence cette notion de service qui ne m’a paséloigné de l’industrie. Mon collègue lui était thésard, était un physicien très doué ; il estrentré directement au Leti après sa thèse mais il a eu l’avantage d’être responsable deprojets tirés par l’industrie. C’est-à-dire qu’il était non seulement responsable dudéveloppement de ces technologies, mais également il a dû transférer ces technologiesvers l’industriel, donc, très tôt après sa thèse, il a dû se frotter à l’industrie. Il avait nonseulement du papier à fournir, mais aussi du process qui marchait et avait ainsi unindustriel derrière lui. Je pense que ces deux expériences industrielles sont un élémenttrès favorable pour le succès de SOITEC. Je rajouterai un élément humainsupplémentaire, c’est qu’il est important d’avoir une famille et une épouse qui soit un peuprête à tout.• Au niveau de l’incubation, notre projet était extrêmement lié à l’activité que nous avionsdans le laboratoire, puisqu’il s’agissait en fait de reprendre cette activité ; j’étais moimêmeresponsable de la fabrication de ce matériau S.O.I à fournir à mon collègue,Monsieur Auberton, qui était aussi mon client, ce matériau. Il s’agissait de développertoute cette activité pour l’emmener à un niveau industriel. Notre incubateur a donc été lelaboratoire. Je pense qu’il serait intéressant que les gens aient affaire à un incubateurextérieur, car c’est un élément favorable qui les oblige à sortir de leur milieu. Noussommes restés très longtemps dans le laboratoire, puisqu’il fallait continuer d’y faire notretravail et, si nous avions eu la chance d’avoir un incubateur extérieur, nous aurions peutêtreeu plus d’opportunités pour sortir de ce travail et aller plus vite au niveau del’incubation. Cette phase préparatoire a été pour nous assez longue, car il fallaitconvaincre pas mal de monde : on était sur un produit assez critique qui intéressait entreautres la Défense Nationale, donc il a fallu convaincre aussi ces administrations et là, lerôle du Leti a été prépondérant.54

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Grâce à la confiance que les gens nous ont accordée, on a pu donner confiance auxadministrations qui nous ont permis de réaliser cet essaimage et de devenir en quelquesorte l’exploitant unique de cette technologie au sein même du Leti ; donc nous avons, àce moment là, établi un contrat commercial avec le laboratoire et nous avons louél’ensemble des moyens de production et des salles blanches pour opérer cedémarrage. Dans cette phase d’incubation, ce qui est très important aussi, c’est l’aspectformation, c’est-à-dire qu’il faut profiter de ce moment d’incubation pour mener lesnégociations les plus serrées possible avec son laboratoire d’origine ; je pense que c’est lemoment d’être réaliste et de demander l’impossible, mais en restant lucide, c’est-à-direque les aides qui peuvent nous être accordées pour le laboratoire doivent être considéréescomme temporelles et qu’un jour il faudra faire sans. Toute cette partie négociation est unélément très important de formation des créateurs. C’est aussi le moment de préparer lefutur des relations avec ce laboratoire si par la suite on veut continuer à travailler encollaboration avec lui ; c’est le moment de préparer tout cet après et, en particulier, tousles problèmes de propriété intellectuelle. Nous avons eu pas mal de discussions à ceniveau-là avec notre laboratoire d’origine et avec le CEA, qui ont été assez serrées etparfois assez difficiles ; il est important que les laboratoires comprennent que cette partiepropriété intellectuelle est très importante, qu’il faut bien la définir pour l’industriel,puisque, tout investisseur qui va vouloir rentrer dans le capital ou prendre desparticipations dans la société, tout partenaire qui va vouloir travailler avec cette société,doivent absolument avoir une idée claire de la possibilité de la société d’avoir cettepropriété intellectuelle. Cela est quelque chose d’extrêmement fort et à faire évoluer enFrance.• Le démarrage de la société en 92 a été facilité par le fait que l’activité existait pour lecompte du laboratoire et que notre premier client a été l’industriel Thomson, ce qui nous apermis de démarrer très rapidement. Pendant cette période de démarrage, nous avons puainsi nous concentrer vraiment sur notre métier et mettre en place un système dedistribution aussi bien au Japon, en Corée, qu’à Taiwan et créer une filière auxEtats-Unis pour nous faire représenter. Cela a permis à M. Auberton, en particulier, deconsacrer son temps à travers le monde à établir cette base commerciale et, grâce à sanotoriété dans le domaine du SOI, d avoir très rapidement des contacts avec les clientsprincipaux et de pouvoir établir une base commerciale internationale. Ceci a été unélément clé de notre réussite au cours de cette phase.• Ensuite, nous avons eu à effectuer un virage technologique, puisque, arrivé en 1994 avecla technologie qui avait été développée au Leti, on s’est aperçu que cette technologie avaitdes limites et ne serait pas adaptée pour le fort volume dont le marché commençait à avoirbesoin. Nous étions confrontés à un choix ; c’est-à-dire que soit il fallait développer desoutils spécifiques pour pouvoir réaliser la première technologie (mais là nous avions desretards sur nos concurrents qui eux-mêmes avaient déjà développé des outils et desmachines pour cette technologie), soit entamer un virage technologique. Nous avonschoisi cette deuxième solution car il existait au Leti un brevet qui permettait de faire ceSOI d’une façon vraiment astucieuse et totalement nouvelle. Nous prenions évidemmentbeaucoup de risques car cette nouvelle technologie (le procédé « Smart Cut ») n’avaitpas encore fait ses preuves et il fallait en faire tout le développement. Nous n’avions pasnon plus les moyens de mener les deux stratégies, donc en 1994, nous avons choisi defaire ce virage. Notre force a été de faire ce choix très rapidement et de rechercher lescapitaux dont nous avions besoin ; car il nous fallait des fonds énormes pour faire cettepartie développement, donc, à ce moment là, nous avons fait appel en amont aux capitauxrisqueurs et là, nous avons trouvé des interlocuteurs au sein du Groupe BNP et du GroupeFrance Télécom.55

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Nous avons eu des difficultés à trouver ces interlocuteurs puisque nous sommes dans unmétier qui est très amont donc très loin de l’application finale et pas connu. Il est doncdifficile d’intéresser des gens s’ils ne comprennent pas notre métier. Des tas de capitauxrisqueurs de l’époque sont « partis en courant », ils n’avaient rien compris à notrebusiness, par contre les gens de la BNP et de France Télécom, qui avaient des basestechnologiques et qui avaient des ingénieurs au niveau des analystes, ont compris notremétier, ont pu se renseigner à travers leurs participations aux Etats-Unis et donc nous ontsuivis dans ce domaine. Le conseil que je pourrais donner aux entrepreneurs dans ledomaine des capitaux-risqueurs, c’est que le risque encouru par ceux-ci soitcompensé par une belle histoire, car il faut vraiment croire à ce qu’on fait et vendrece qu’on fait de façon très forte… et il ne faut pas être timide : ou l’on croit à cequ’on fait et on y va à fond et on l’exprime, ou alors on a des difficultés pour intéresserles gens. Il faut savoir que les capitaux risqueurs prennent des risques et ces risquesdoivent être compensés par un potentiel de plus-value énorme. Leur vendre une bellehistoire est un élément très important.Pendant cette période, nous avons découvert que le problème de trésorerie étaitquelque chose de très important : c’est alors que l’on a appris qu’on avait le droit dedépenser ce qu’on ne gagnait pas, mais à condition de l’avoir en caisse. Le suivi de latrésorerie et de la durée de vie de la société sont des éléments qu’on doit avoir en têtetous les jours pour pouvoir ne pas se faire coincer ne pas avoir à négocier dans l’urgence,pouvoir anticiper sur les besoins en fonds propres.• Nous avons ensuite attaqué une première phase de croissance quand nous avons fait cedéveloppement. Nous avons pu annoncer ce produit en juillet 1995 et, dès mars 1996,nous avons donc lancé une ligne pilote, car tous les investissements que nous avions faitspour cette recherche, nous les avons transformés en une ligne pilote pour faire face à unepremière phase de croissance qui a été tirée par trois éléments : l’accélération de la miseau point du procédé, la préparation de la structure de la société et l’augmentationdes ventes. Ce n’est pas l’augmentation des ventes qui a tiré la société, mais c’étaitvraiment le besoin de faire ce développement très rapide. Nous avons été obligésd’engager 15 personnes, la société en ayant déjà 15, nous avons donc doublé l’effectifsimplement pour pouvoir faire ce développement. Il fallait investir énormément sur leshommes et sur les machines. Nous avons fait des investissements énormes à cette époquelà,qui étaient disproportionnés par rapport au CA de la société. Nous avions un CA de 10millions et nous avons fait des investissements de plus de 20 millions. Il fallait arriver àconvaincre les gens de nous suivre dans cette aventure. C’est la mise au point de ceprocédé qui a tiré la société vers la croissance, ce ne sont pas les ventes ; il fallait investir,mettre des moyens. Cette première phase était très importante pour la société. Lapréparation de la structure durant cette phase était très importante. Nous savions qu’unjour ce serait les ventes qui tireraient la société, donc il fallait préparer la société àfaire face à cette croissance énorme qui allait venir et pour cela, nous avons profité decette première phase de croissance pour mettre en place une structure car, en 1996, nousavons embauché un directeur financier écossais de notoriété internationale, un directeurdes opérations pour qu’il structure lui-même sa propre entreprise et son atelier deproduction, une DRH, car nous avions besoin d’intéresser des gens à la société, undirecteur marketing et un responsable d’achat. C’est très important de pouvoir prévoir àl’avance et de mettre en place la structure pour la croissance de la société.• On a attaqué cette deuxième phase de croissance en 1998, suite à un partenariat,puisque nous avions besoin, à la fin de cette ligne pilote, de développer un outil deproduction performant et de forte capacité.56

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Nous avions encore besoin de fonds énormes et, pour lever ces fonds, nous avons faitappel à un partenariat industriel et financier et nous sommes associés avec Shin EtsuHandotaï, le numéro un mondial du silicium, qui détient 25 % du marché du silicium.Il y avait plusieurs volets : apporter des fonds à la société à hauteur de 120 millions,développer le matériau SOI en collaboration avec ce partenaire et ouvrir ce marchéà d’autres. SEH qui est aujourd’hui notre partenaire sera demain notre premierconcurrent, mais aujourd’hui nous avons une vision et un objectif communs qui sontvraiment, dans un premier temps, d’imposer la « technologie smart cut » comme unstandard international et, pour ça, nous travaillons vraiment la main dans la main avecce partenaire. Nous n’avons pas dépensé nos fonds propres pour assurer cette croissance,mais par des effets de leviers, nous avons pu faire du leasing, de la location et desemprunts auprès des banques pour pouvoir financer les 150 millions du site de Bernin.Nous avons ainsi évité de trop utiliser nos fonds propres pour pouvoir en garder et faireface au BFR qui est un élément très important durant la phase de croissance.Nous sommes maintenant installés à Bernin, dans cette phase de croissance ; lastructure est prête, et nous sommes prêts à relever ce défi. L’entrée en bourse est faitepour pouvoir encore lever des fonds et faire face à cette croissance et pouvoir rapidementinvestir en outils de production, suivre le marché et répondre à la demande de façonextrêmement rapide.Intervention deDaniel PILAUDPDG de POLYSPACE TECHNOLOGIESPolyspace Technologies est une société toute nouvelle, créée en janvier 1999. Notre histoireest partie du crash de la fusée Ariane 5 à cause d’une erreur de logiciel. Cela a révélé augrand public que les logiciels pouvaient être dangereux. On confie tous les jours nos vie auxlogiciels. Il est évident que les aspects sécurité du logiciel deviennent un enjeu important etfaire des logiciels justes n’est pas simple. Notre marché, c’est tous les gens qui font deslogiciels dans des domaines où la vie des personnes est en jeu, soit ceux qui développentdes logiciels représentant des intérêts économiques importants.Après le crash il y a eu une commission d’enquête et Aérospatiale a été nommée architectelogiciel. On a désigné le coupable pour le vol 502 car il y avait eu un problème à cause d’uneerreur de logiciel. L’entreprise s’est retournée vers un certain nombre de laboratoires derecherche européens pour essayer d’améliorer la fiabilité de son logiciel et en particulier versl’INRIA, ce qui était assez naturel puisque l’INRIA est un des grands laboratoires français derecherche dans ce domaine. L’INRIA a mis des jeunes chercheurs sur l’opération et, en fait,Alain DEUTCH, qui est le cofondateur de POLYSPACE Technologies, a eu l’idée de dériverune technologie qui n’avait rien à voir (il s’occupait d’optimisation de codes dans lescompilateurs) pour détecter exhaustivement les erreurs d’exécution dans les logiciels. On estcapable de détecter exhaustivement ce qu’on appelle les erreurs d’exécution, ce qui signifiepas toutes les erreurs. Les gens du spatial étaient particulièrement intéressés puisque c’est uneerreur d’exécution qui a provoqué le problème d’Ariane. Alain DEUTCH a développé unprototype qui a été utilisé pour la préparation du vol 502. Cette opération a été jugéesuffisamment utile pour que Aérospatiale le réutilise pour le vol 503 (parce que les logicielsse modifient), puis sur un certain nombre de projets satellites et de projets divers dans lespatial. Aérospatiale et le CNES ont fortement poussé à la valorisation de ce logiciel.57

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999• Phase d’incubation : J’étais auparavant Directeur du Centre de VERILOG, qui estune start-up de 1984 qui travaillait dans le domaine ; puis j’ai rejoins l’INRIA : je suisun des premiers “incubés”, car j’ai rejoins l’INRIA en avril 1998 et on a incubé le projetd’avril à décembre 1998.• Phase de démarrage : On a développé le produit, qui vient de sortir le 1 er octobre 99, etdans mes clients il y a Aérospatiale, le CNES, mais il y a déjà également des gens commeBOEING qui sont intéressés. En gros, nous réalisons un logiciel qui corrige les autreslogiciels. Il y a beaucoup de technologie derrière et surtout des barrières technologiquesdans notre entreprise. Nous sommes actuellement 12 personnes et on vient de franchirles 2 millions de CA.VERILOG est une société qui avait été créée en 1984 et qui a très bien marché jusqu’à1990, puis il y a eu un gros retournement de tendance : on a été rachetés par la Compagniedes Signaux à ce moment là. J’ai une leçon à tirer de cela : le succès mène à l’arrogance etl’arrogance à l’échec et cela je l’ai vécu de façon très nette.• Dans la phase d’incubation de POLYSPACE, j’ai noté les points importants suivants :La première chose : la phase d’incubation s’est bien passée, car l’INRIA m’a accueillipendant 9 mois et j’ai pu, pendant ces 9 mois, faire une étude de marché, connaître le cofondateur: on a eu 9 mois pour sortir ensemble en clientèle, bien se connaître et se testeret former un vrai binôme. C’est dans la partie incubation et, bien que ce ne soit pasvisible, que la constitution de l’équipe est quelque chose de très important. Pendant cetemps-là on a eu les premiers contacts clients.La deuxième chose : Il y a eu toute une phase de discussion avec l’INRIA, car on prenaitsa technologie et l’INRIA défend ses intérêts patrimoniaux à moyen terme et non à courtterme. Ilne faut pas négliger le temps que cela prend si on veut arriver à un bon accord.La troisième chose : C’est d’aller chercher des fonds d’investissement. On avait lachance d’en avoir un à proximité qui était I-SOURCE et nous avons conçu les fondsd’investissements comme des partenaires, et je pense que l’aide des fondsd’investissements lors de l’incubation était quelque chose d’important ; je pense qu’ilsnous ont beaucoup fait progresser sur le plan du business-plan entre le moment où on lesa rencontrés et le moment où on a lancé l’entreprise. Il faut considérer les fondsd’investissement non pas seulement comme des apporteurs de fonds, mais égalementcomme des apporteurs d’expérience.• La phase de démarrage : La phase d’incubation a duré neuf mois et on a démarré lasociété en janvier 99 ; ce que nous avons fait de janvier à septembre c’est développer leproduit car, puisqu’on est dans le logiciel, on investit en avance. Ce qui coûte cher, c’estde développer le logiciel ; l’expérience que j’ai, puisqu’on a tenu notre business plan etqu’on a sorti le logiciel à temps, est de prendre des gens expérimentés, qui sont déjà dansle métier et ainsi les risques sont considérablement réduits.Jacques LACOUR :Il serait intéressant d’évoquer maintenant la phase suivante, celle de la croissance, et de lacomparer avec celle vécue par SOITEC. J’imagine que les facteurs clés de succès doivent êtretrès différents car, si les deux sociétés ont en commun une ambition internationale, ellesdiffèrent beaucoup au niveau des moyens de production et de diffusion du produit.Notre problème, dans cette phase de croissance, est d’aller attaquer les cinq ou dix milleclients qui sont immédiatement intéressés par notre produit, donc, la prochaine étape, c’est detrouver une dizaine de millions de francs pour se payer la croissance commerciale.58

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Les efforts techniques vont rester assez stables mais, par contre, il va falloir se payer unréseau commercial, soit directement dans certains cas, en particulier sur le marchéaéronautique ou spatial car cela demande des ventes très techniques donc on fait du réseaudirect, soit grâce à des distributeurs, et c’est là-dessus qu’il faut de l’argent et donc les besoinsen fonds propres et en fonds de roulement sont un peu du même type : ce ne sont pas dessalles blanches mais c’est de la recherche de clients. C’est vraiment notre prochain enjeu.Intervention deJean-Michel KARAMPDG de MEMSCAPJe vais parler d’une société qui a une activité qui se situe entre les deux sociétés dont on vientde parler, c’est-à-dire qu’on fournit d’un côté des logiciels, mais de l’autre côté, on fournitdes composants virtuels et des moyens pour aller en FAB tout en étant « Fab-less ». Surles microsystèmes je vais en faire la présentation et puis je vous présenterai MEMSCAP.MEMSCAP s’est fixé pour but de pousser les microsystèmes vers les mainstreams. C’estactuellement une technologie qui est émergente et le but c’est de pouvoir la pousser au-delàpour pouvoir passer dans les technologies mainstreams.Les microsystèmes sont présents partout ; aux Etats-Unis on les appelle MEMS. Lebooster réel des microsystèmes, c’est l’automobile avec l’airbag. Aujourd’hui, on va voirqu’au regard du marché global, ce n’est pas celui de l’automobile le plus important mais ilreste quand même le booster, car l’automobile a fait des microsystèmes une réelleindustrie dans le sens où on a poussé vers le bas les prix et on a monté vers le haut la qualitédu produit, ce qui a fait que cette industrie a cherché à s’organiser et à retrouver le modèle quiexiste en micro-électronique (des fonderies, des fournisseurs d’outil et puis des designers quiutilisent ces outils). Les microsystèmes ont en fait le but d’apporter plus de valeurs ausilicium et ça ne veut pas dire que ce ne sont pas des gros volumes car les microsystèmessont présents aujourd’hui dans tout ce qui est gros volume.On parle aujourd’hui d’un marché de 14 milliards de dollars, ce chiffre devant progresser à31 milliards de dollars ; les applications qui sont les plus importantes sont les périphériques(les INKT jet représentent 4 milliards) et l’automobile, qui est un booster, ne représente que400 millions de dollars. Le marché des microsystèmes a des particularités assez intéressantes :si vous prenez un accéléromètre qui coûte 5 ou 10 dollars, il va induire un système qui estl’airbag qui coûte 1500 dollars, donc l’average function est beaucoup plus élevée que dans lecas de la micro-électronique traditionnelle. Donc les systémiers seront clés. Aujourd’hui, lestélécoms sont le marché le plus prometteur, c’est l’explosion totale des microsystèmes.C’est sur cette analyse que MEMSCAP s’est structurée.MEMSCAP est une société qui fournit des solutions pour la conception de systèmes intégrantdes technologies Mems (les microsystèmes). On fournit des outils de CAO donc des logicielsqui permettent la conception de ces microsystèmes et on fournit des bibliothèques decomposants sous forme de logiciels ou sous forme de produits par le partenariat qu’on acherché à faire avec des fondeurs. Autour de ça, on fait des professional services. Que ce soitles bibliothèques de composants ou les outils, ces deux-là fonctionnent avec les outils de lamicro-électronique traditionnelle. Il a fallu qu’on établisse des partenariats avec lesfournisseurs d’outils de la micro-électronique traditionnelle.59

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999On a établit un partenariat avec Mentor Graphics qui est le numéro deux du domaine, puison a établit une relation très solide avec le numéro un et un autre partenariat avec le leader detout ce qui est outil d’analyse, qui est Ansys, puis on s’est dit que faire des outils sans aller enFAB c’est pas une solution et c’est pour ça qu’on est parti chercher des partenariats avecdes fondeurs. Les fondeurs étaient en fait nos premiers clients. MEMSCAP s’est développéetrès rapidement.On a deux headquarters : un américain et un européen. Celui de l’Europe est à Saint-Ismier et celui des Etats-Unis en Caroline du Nord.On a ouvert des bureaux de ventes à San José en Californie et à Dallas au Texas. On vient dedémarrer les bureaux de Berlin ; on a aussi acquis une société en Belgique qui est une spin-offde l’Université de Lièges, où on a un centre de R&d. On a établit un réseau de distributeursassez important, que ce soit au Japon, en Corée, en Allemagne, en Scandinavie ou en Israël eton continue vers Singapour et Taiwan. Ce qui est important, c’est, quand vous établissez undistributeur de bien lui préciser ce que vous attendez de lui. Ce n’est pas tout d’avoir undistributeur au Japon, si vous n’arrivez pas à savoir que sur votre boucle il va y avoir tellevente après six mois… Il faut être très vigilant dans les négociations de contrats dedistributeurs.• Phase d’incubation de MEMSCAPJe suis arrivé au Laboratoire TIMA en 1994 : c’est là-bas que j’ai créé le GroupeMICROSYSTEME en 1995. C’est un groupe qui est devenu une référence dans lemonde et qui m’a aidé énormément le jour où j’ai voulu sortir. Je suis parti avec un grandnombre de références ; j’avais embauché des gens ayant des contrats avec les industriels,donc on n’a pas eu de subventions sur ce groupe ce qui, en fait a facilité énormément lepassage à l’industrie parce que, quand nous nous sommes développés en industrie, nousavions un gros agenda de clients immédiatement exploitable.• Phase de démarrage :MEMSCAP a été créée en novembre 97 et, après un mois, j’étais aux Etas-Unis et j’aifait le business Ijoland qui intervient entre 50 000 et 2 000 000 dollars. Ce sont des gensqui prennent vite des décisions qui investissent, mais à la différence des capitauxrisqueurs,ils interviennent plus après pour vous aider ; les investisseurs vont faire duclothe matching, essayer d’associer leur agenda au vôtre, alors que les business ijoland nele font pas. On a eu de la chance, parce que celui qui a introduit notre société et quis’appelle James POTTO, ex Vice-Président de Cadence et actuellement Executive Vice-Président de Connexent, est rentré dans le capital après un mois, en achetant l’action 24fois plus cher que ce qu’on avait lancé un mois avant ; donc cela a donné une premièreporte pour la valorisation de la société. J’ai pu totalement quitter TIMA en mai 1998.Jusqu’en mai, c’était une société qui existait par les idées, le business plan et les papiers ;c’est à ce moment qu’on a commencé l’embauche des gens.En novembre 1998, on avait déjà un certain nombre de commandes (au-delà de 1,5millions de dollars de bons de commandes) et on a mis la structure en place : on avait 7personnes. Tout cela intéressait beaucoup d’investisseurs : on a fait notre premièretournée d’investisseurs et on a pu soulever 12 millions de francs entre la CPEF(Banque Populaire) et NOVACOM (France télécom). Nous avions eu 6 term sheetsfermes et j’en ai choisi deux qui sont de nature indépendante : un spécialiste et unfinancier. Pour moi c’était les partenaires idéals pour m’aider dans mon approche. A ladifférence de SOITEC et de POLYSPACE, il n’y avait pas de binôme dansMEMSCAP. Il a donc fallu compléter. J’ai terminé l’année avec un résultat positif, cequi est assez particulier pour une start-up. On a ouvert aux USA en février, etMEMSCAP Inc. n’a pas commencé de travailler avant juin.60

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999En effet le temps d’embaucher, j’ai aussi viré deux vice-présidents, donc il a fallu dutemps pour avoir un vice-président stable qui n’est arrivé qu’en juin. C’est pour celaqu’on voit que le management team s’est complété en août : j’ai deux vice présidentsaméricains, une vice présidence technologie basée à Grenoble qu’il a fallu ramener deCalifornie, un vice-président américain aux USA qui est dans le marketing et un directeurdes opérations qui est un français, Xavier RIQUIANOLIN.On a établi les distributeurs, le management c’est en août, on a acquis la société enBelgique en septembre, on a lancé les réseaux de distributeurs, on a lancé l’Allemagne etaujourd’hui on a même sorti notre principal concurrent ; on a acquis tous les droits decette société, ce qui aujourd’hui a donné un nouveau boost à la société.Je pense qu’on est arrivé trop tard pour inventer à partir de zéro et que notre propreinvention ne consiste que que dans l’adoption de quelques stratégies qui ont déjà étéutilisées, écrites dans notre cas particulier et il y a eu beaucoup de livres qui traitent decomment attaquer le high tech.• La première chose qu’il a fallu faire, c’était d’établir les partenariats, parce que lespartenariats nous ont premièrement, donné une solution complète, donc on pouvaitrépondre très rapidement aux besoins du client et, deuxièmement, sans beaucoupd’investissement, donné l’accès au marché. Dans notre partenariat avec Mentor et Ansysen fait ce qu’il a fallu donner, c’est plus que la solution globale, mais l’accès au channelde ces deux partenaires. Mentor c’est 1400 vendeurs : aucune start-up aujourd’hui ne peutse payer cela et d’ailleurs le point faible des business plan c’est le channel de vente ;ce n’est pas parce qu’on a une bonne technologie qu’on va avoir à ramener cettetechnologie au marché. Il y a peut-être 5 produits qui se sont vendus tout seul dansl’histoire, donc les produits il faut les vendre et c’est pour ça qu’il faut établir unestratégie marketing. Nous nous sommes focalisés sur le business development dans deskey accounts et nous essayons de prendre beaucoup d’argent car, quand on a un keyaccount, c’est au moins 500 000 dollars qu’on gagne. En fait, on s’est basé sur nospartenaires pour avoir la distribution de réseaux (aware list global). La presse nous aaidée car nous avons un press book qui devient presque un livre de 200 pages, qui nous apositionné comme leader très rapidement.• La deuxième chose : quand vous vous adressez à une technologie émergente, vous avezd’abord les innovateurs qui vont adopter votre technologie et ces gens-là n’ont pasd’argent, mais ce sont des apôtres pour votre technologie. Il faut donc les aider de manièreà ce qu’ils parlent de vous. Après, il y a les « early adoptors» et eux, ils peuvent acheterune solution même incomplète, et c’est après cela qu’il y a la barrière : le fait de passerdes early adoptors au marché ouvert : c’est là que toutes les star-up tombent, car onessaye de passer mais le marché ne réagit pas correctement, donc le board est en faute.Il y a des stratégies pour dépasser cela. Dans notre cas, il fallait identifier toutes lesniches et devenir leader dans chaque niche ; on ne sortait pas d’une niche sans ladominer : c’est ce qu’on a fait. La première niche était les fonderies ; on savait que nosoutils étaient les meilleurs sur le marché pour servir ce type de fondeurs et on savaitqu’ils avaient besoin de nous, car un fondeur microsystème n’est pas comme un fondeurmicro-électronique. Il a fallu qu’on vienne avec nos outils qui s’adressent aux systémiersdonc à tous les gens des circuits intégrés qui peuvent accéder à ces technologies-là. On aconvaincu les fondeurs que sans nos outils ils resteraient avec les 2 ou 3 clients qu’ilsavaient. C’est pour ça qu’ils étaient prêts à développer leur module fondeur en les payantet nous, on payait pour les avoir ; on négociait de garder la propriété intellectuelle carc’était nous qui allions développer les modules fondeurs qu’on allait vendre auxsystémiers.61

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999On a dominé les marchés des fondeurs très rapidement, car il y avait une dizaine defondeurs dans les micro-systèmes dans des key accounts qu’on pouvait adresser à unestart-up. On en a gagné 7 sur les 10 très rapidement et là, on termine avec les trois autreset MEMSCAP devient le standard du support fondeur mais il ya autre chose? c’estque ces fondeurs viennent de l’automobile.Ils nous ont ouvert en même temps le marché automobile et le passage a été trèsfacile ; après, on a voulu choisir un autre systémier qui pouvait être intéressé par lafonderie et fabriquer ; on voulait choisir un secteur où on pouvait les servir toujours ànotre taille : on a don pris un marché, qui est intéressant parce qu’il est petit en nombre etintéressant en terme d’argent qui est l’Aérospatiale et la Défense et là, on a beaucoupgagné. On a immédiatement intéressé le CNES qui a considéré notre solution, le CentreSpatial de Lièges, la NASA, Matra, …et cela a décollé. Aujourd’hui, on se focalise surles télécoms et on a les meilleurs solutions de télécoms en terme d’IP, parce qu’on atrouvé beaucoup de solutions et on les a brevetées (j’ai un budget spécial brevets). Seprotéger dans les télécoms est aujourd’hui la chose la plus importante, et on est en trainde développer le nombre de brevets aujourd’hui et c’est le marché qui va nouspousser dans le « main stream ».• La stratégie c’est donc de choisir des niches et de devenir premierIl y a une autre chose qu’on a su faire à MEMSCAP : c’est que, quand vous développezdes technologies, cela peut prendre beaucoup de temps, alors il est peut-être préférabled’aller les acheter. On s’est retrouvé concurrents au niveau du design avec une autresociété. J’ai pris un partenaire, un grand fondeur d’analyse, ANSYS, pour combattre ceconcurrent. Nous n’avions qu’un seul concurrent en design qui commençait à nous gênercar il avait des produits pas chers puisqu’ils étaient à 30 000 dollars alors que les nôtresétaient à 100 000 dollars. On a fait une opération assez sévère envers ce concurrent ; leconcurrent a fini par craquer et on a tout récupéré ; aujourd’hui c‘est devenu unpartenaire, mais nous sommes dominants dans le design. Ce qui est très important, c’estqu’il faut savoir acquérir des technologies et savoir les intégrer.• Aujourd’hui MEMSCAP est passé de 7 personnes en novembre 1997 à 40 personnesaujourd’hui et on prévoit de passer à 80 personnes l’année prochaine. On n’a pasencore touché l’argent des investisseurs, car c’est une machine qui génère de l’argent,mais l’argent des investisseurs était important pour notre cash-flow pour ne pas avoir deproblèmes de trésorerie. Avec tout ça, on va faire un deuxième tour qui va être de 5 à 6millions de dollars pour développer les “sales forces” et cette fois-ci on ne parle plus debusiness development. Cela va être des bureaux dans le monde avec deux ou troispersonnes très proches du client.62

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19992 – LE POINT PAR DES SOCIETES DE FONDS D’AMORÇAGEIntervention deDidier MORETMembre du Directoire de I-SOURCE GestionI SOURCE est un fond d’amorçage qui a été créé fin 1998, après plusieurs mois depréparation, à l’initiative de l’INRIA. Ce fond est doublement dédié : d’une part à la créationd’entreprise et d’autre part au monde des technologies de l’information et même plusprécisément des éditeurs de logiciels.Dans le monde du capital risque, ce fond n’est pas gros car c’est un fond de 100 millions defrancs, il est courant aujourd’hui de voir des fonds de 500, 600 millions de francs. La taille dufond est en rapport avec le stade de développement des entreprises auxquelles nous nousadressons. Même si les créations d’entreprises se font avec de plus en plus d’argent le stadede création est moins capitalistique qu’au stade suivant.Les principaux partenaires du fond, outre l’INRIA qui en a été l’inventeur et qui a investi25 millions sur les 100, sont les deux sponsors que sont Axa et la Caisse des Dépôts, et puisdes investisseurs professionnels qui ont rejoint notre tour de table ; des capital risqueurscomme Partec, Banexi Mensures, Crédit Lyonnais, Asset Management, Brienne Finance,des capital risqueurs français ou internationaux.On nous demande de parler des atouts qui peuvent faire le succès d’une création entreprise etfinalement, quelque part, de nos critères de choix. D’abord le choix est une vraie questionpour nous, car nous voyons passer beaucoup de projets (1 par jour), et nous aurons réalisécette année dix investissements ; le taux de sélection est donc nécessairement élevé et malgrécela, nous savons dès le départ que nous commettrons des erreurs de choix. On essaye, biensûr, d’en faire le moins possible, mais on ne s’attend pas à faire un sans faute. Pour rejoindrece que j’ai entendu et qui correspond tout à fait à notre philosophie, je dirai que sur les 6investissements que I-SOURCE a fait aujourd’hui, il n’y en a pas un seul où la création del’entreprise soit l’œuvre d’un homme seul ; je ne dis pas qu’il n’y en aura jamais, mais jecrois que la notion d’équipe est un élément très important et nous y attachons beaucoupd’importance.On a parlé de technologie forte et vous avez compris qu’à travers notre adossement à unétablissement de recherche, la technologie est aussi un élément important dans noscritères d’évaluation ; à la fois la force de la technologie et aussi, si possible, sa protection.J’ai été moi-même ingénieur brevet, donc je suis assez sensible à ces éléments de protectionintellectuelle et industrielle et malgré tout ce qu’on peut parfois en dire de négatif, je croisque c’est un élément à ne pas négliger. J’ai aussi entendu parler de parrainage par unétablissement de recherche, par des partenaires industriels éventuellement, et je crois qu’onretrouve là la notion d’équipe sous une autre forme. Dans une entreprise il y a l’équipeintérieure et l’équipe extérieure, c’est-à-dire ses partenaires, ses parrains, et je crois quec’est très important pour un créateur d’entreprise de ne pas être seul ni à l’intérieur ni dansson environnement.On a parlé d’expérience et il est certain qu’il existe une valeur très importante aujourd’huidans les start-up qui est la vitesse et, si on veut aller vite, il faut déjà être familier avec lesproblèmes qu’on veut régler et cette familiarité on l’a, soit par son environnement social etfamilial, soit par son expérience.63

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Les deux sont vrais ; c’est vrai que si on veut réussir dans la vie on est peut-être mieux parti sion est né à Neuilly, mais il ne faut pas l’oublier, car on voit parfois passer des candidatsentrepreneurs avec de très grandes ambitions et de bonnes idées, mais qui ne se rendent pasforcément compte qu’il y a trop de distance sociale entre ce qu’ils sont au moment où ilsviennent nous voir et leur objectif, et pour cela la bonne solution serait de ne pas vouloir êtretout de suite chef d’entreprise, mais d’accepter d’être associé à quelqu’un d’autre le temps defaire la première entreprise, de la réussir, de la vendre et après d’en faire une deuxième.Intervention dePhilippe CAPDEVIELLEEMERTEC GestionEMERTEC Gestion est une société d’amorçage qui est en création. Nous sommes une startupen amorçage. Je pense qu’à la fin du mois on existera en temps que fond d’amorçage donccapable de regarder, d’étudier et de financer les projets des nouvelles entreprises ; mais, pourl’instant, il serait présomptueux de notre part d’avoir une idée sur les facteurs clés de succèsde création d’entreprises technologiques dans le domaine qui est le nôtre, puisque le nôtrecela va être le domaine de l’amorçage des technologies avancées pour des projets à fortpotentiel de croissance dans les domaines des technologies dites dures, à savoir la microélectronique.Un problème n’a pas été soulevé : beaucoup de gens veulent créer des entreprises à partir detechnologies et les fonds d’amorçage ont été conçus dans cet objectif-là. Mais il fautcomprendre que les fonds d’amorçage sont des structures qui ne sont pas très importantes entaille de capitaux levés. Les sommes sont faibles. Les équipes de gestion sont des équipes trèsréduites. Il faut en déduire que ces deux paramètres font qu’on ne pourra s’intéresser qu’àdes projets ambitieux et à fort potentiel de croissance.Je sais très bien qu’il y a des projets qui sont très intéressants, mais qui ne sont pas à fortpotentiel de croissance et ces projets on ne pourra pas les retenir tout simplement parce quenous n’aurons pas les moyens d’affecter les ressources suffisantes en hommes, en temps et enargent, pour les suivre. Donc, au départ il y avait deux stratégies pour les fonds d’amorçage :soit on fonctionnait avec un système d’arrosoir et on donnait quelques centaines de milliers defrancs à tout le monde et, à la sortie, il y avait quelques projets gagnants. Cette stratégie n’apas été retenue à juste titre. L’autre était de dire qu’on va créer de véritables outils, enl’occurrence pour nous d’une société de gestion, d’un fond commun de placement à risque :c’est une structure très réglementée ; on est obligé de suivre des règles très précises, mais, encontrepartie, on pourra suivre de plus près des projets plus ambitieux. Le problème c’estqu’un projet peut être ambitieux, mais il faut aussi que ses porteurs le soient ; la qualité et lacomplémentarité de l’équipe sont fondamentales. La phase d’incubation avant lacréation de la société est probablement une période pendant laquelle l’équipe se teste etapprend à se comprendre et à se répartir les responsabilités pour le futur et je nefinancerai jamais une société d’une seule personne. Dans des technologies comme lesnôtres, c’est impensable, et il faudra qu’il y ait toujours une équipe d’au moins deux ou troispersonnes capable de fonctionner en synergie.64

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Synthèse de la 1 ère partieAu cours de cette première partie passionnante, on a pu suivre le cheminement desentrepreneurs dans les différentes étapes de la vie de leurs entreprise : incubation, création,démarrage, et montage en puissance. Les facteurs clés de leur succès et les erreurs à ne pascommettre ont été évoquées et on a pu voir se dégager plusieurs grandes recommandations.Parmi celles-ci, on peut citer : la nécessité de garder au-delà de la création de la société, uneattitude innovante ; la nécessité d’avoir une équipe de direction constituée de gens courageux,motivés, qui savent travailler en équipe. On a vu aussi l’atout que représente, dans la phased’incubation, le parrainage d’un grand laboratoire, la grande importance de pouvoir bénéficierde l’expérience d’autres entrepreneurs plus avancés. On a vu également que les représentantsdes Fonds d’amorçage utilisaient, dans leur choix des projets qu’ils soutiennent, des critèrestrès voisins.Le Centre TIME, qui a depuis plusieurs années suivis de nombreux cas de start-ups etdéveloppé des méthodes et des outils permettant de capitaliser les connaissances, se poseactuellement la question de l’intérêt d’aller plus loin en créant dans le domaine unObservatoire de bonnes pratiques, afin de stimuler la création d’entreprises et augmenter leurchance de réussite.Pour nous éclairer sur ce point, je donne maintenant la parole à François THERIN, afin qu’ilnous renseigne sur les possibilités, en se plaçant sur le plan de la recherche académique, defaire une base de connaissances sérieuse, mais exploitable, avec bien les pieds sur terre pouraider les candidats entrepreneurs aujourd’hui.3 – LE HALL DE L’ENTREPRENEURIATIntervention deFrançois THERINEnseignant au Groupe ESC Grenobleet Responsable du Hall de l’EntrepreneuriatLe problème qui se pose, aussi bien pour les créateurs d’entreprise que pour les structures quisoutiennent la création d’entreprise ou qui investissent directement (je pense aux capitauxrisqueurs), c’est d’être capable de généraliser ; c’est-à-dire qu’aujourd’hui on a vu trois cas,mais qui ne sont que des cas, pour une raison qui est très particulière : les trois sociétés qu’ona vues là sont d’une part issues de technologies qui ont été développées par des laboratoirespublics auparavant et qui ont été cédées, à un moment ou un autre, et, d’autre part, ce sont destechnologies qui sont très demandeuses en terme de capital de départ, mais c’est loin deconstituer la majorité des start-ups qui sont créées et c’est loin de constituer la majorité desstart-ups dont on parle aujourd’hui.Le problème qui se pose c’est la généralisation et, dans ce sens là, il est tout à fait possiblede développer des outils qui nous permettent de répondre à un certain nombre dequestions : on a parlé de la notion d’équipe par exemple, comment doit être constituéel’équipe selon la phase qu’on a entreprise, selon le type d’activité dans laquelle l’entreprise sesitue. Grâce aux outils statistiques, il est possible de déterminer s’il vaut mieux un manager,un financier, un ingénieur,… et si cela amène ces entreprises à être plus performantes.65

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Ce qu’on développe actuellement, ce sont des outils d’auto-diagnostic pour les créateursd’entreprises, qu ‘ils en soient au stade de porteur de projet, de création ou dedéveloppement à différentes phases, l’idée étant que ces outils puissent être utilisés en mêmetemps ou parallèlement par des structures de fonds d’amorçage, mais également par lescapitaux risqueurs comme outil, pour savoir si le comportement en terme de gestion de lastart-up correspond au comportement des start-ups qui sont passées avant elles et qui sontperformantes aujourd’hui ; l’idée, c’est de pouvoir utiliser et généraliser les pratiques degestion de start-ups performantes qu’on connaît aujourd’hui à destination des porteursde projets.DébatQuestion :Je représente une société qui s’appelle CATAPULTE et qui aide des start-ups à se développerd’un point de vue commercial et nous sommes basés en Belgique. Deux sujets n’ont pas ététraités : Il s’agit d’hommes avant tout ; en effet beaucoup de sacrifices sont faits par les gens quicréent la société. La dilution des actions : quand on va s’associer avec des personnes qui vont êtrecomplémentaires, mais qui ne sont pas à l’origine de l’idée, ou avec des fondsd’investissement.Réponses :Jean-Michel LAMURE : Vous avez cité deux des travers que l’on rencontre chez lescréateurs d’entreprise. C’est en effet une question d’hommes : cas célèbre à Grenoble : on aeu des gens qui voulaient être Directeur R&D et PDG et DAF…Il faut parfois accepter, si on veut que son entreprise se développe, de ne plus avoir 51 %,même de ne plus avoir 33 %, mais il vaut mieux avoir 1 % d’un business de 1 milliard dedollars que 50 % d’un de 10 millions de francs.Jean-Michel KARAM : J’étais un monopole au début. J’ai eu la chance d’avoir beaucoupd’investisseurs qui m’ont suivi car j’ai tout de suite commencé à construire une équipe et j’aiaujourd’hui 7 personnes, mais, dans le management team, j’en avais 3.Tout est décidé par ce management team et les investisseurs sont aussi présents. On n’estrarement seul.En ce qui concerne les sacrifices, je passe 140 jours par an à l’étranger, donc vous comprenezles problèmes.Question :Est-ce qu’il y a des structures qui permettent à des personnes qui innovent de rencontrer desfuturs manager qui pourraient les aider ?Réponse :Le club des start-ups ; c’est un endroit ou des PDG se rencontrent avec Eric DUPONT de laDATAR. Il peut y avoir des échanges.66

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Question :Comment un jeune créateur peut-il trouver une personne qui viendra porter le projet (commepar exemple dans le projet de l’incubateur) ?Réponse :Tous ces incubateurs qui fleurissent doivent pouvoir vous accueillir et vous faire une offreprécise d’accompagnement et de conseil.Question :Une question sur le plan culturel : on sait qu’on est très en retard sur l’état d’espritentreprendre. Question concernant le CEA et l’INRIA : est-ce que I-SOURCE et EMERTECont quelque part galvanisé les énergies au sein des chercheurs de chacune des entités. Je suisXavier MIGNAUD, d’Isère Entreprendre, une structure qui aide les créateurs de PME-PMI.Réponses :Didier MORET : Sur les 6 projets que nous avons en portefeuille, il y en a trois qui sontdirectement utilisateurs de technologie de l’INRIA et deux dans lesquels se sont deschercheurs de l’INRIA qui ont quitté l’INRIA pour s’impliquer.Je pense que cette proportion restera assez constante dans la vie du fond, c’est-à-dire qu’il n’apas été fait que pour les chercheurs de l’INRIA, et les chercheurs de l’INRIA n’ont aucuneobligation d’aller voir le fond de capital risque I-SOURCE.Je pense aussi que l’INRIA n’a pas attendu I-SOURCE pour pratiquer la création d’entreprise.Depuis 15 ans, l’INRIA a favorisé la création de plus de 25 entreprises par ses chercheurs : laplus connue est ILOG. Ce genre d’exemple a été de nature à galvaniser les énergies. Il n’estpas atypique chez les chercheurs de l’INRIA de créer une entreprise.Jean Michel LAMURE : Je pense que ce n’est pas de tous ces incubateurs qui se créentaujourd’hui que viendra la volonté de créer des entreprises. Je pense que cette volonté ne peutvenir que de l’intérieur et qu’il est important qu’à l’intérieur des laboratoires il y ait desmotivations, qu’il y ait des gens qui soient là pour aussi trouver des opportunités. Je pense quel’idée de Jacques LACOUR de m’introduire au LETI en 1981 était une bonne idée et quepersonne à ma place n'aurait créé cette entreprise à l’intérieur du laboratoire dans lequelj’étais moi-même.Philippe CAPDEVIELLE : EMERTEC a deux gros sponsors que sont la Caisse des Dépôtset le CEA. Il est clair néanmoins, comme dans le cas d’I-SOURCE, que le CEA n’est pasmajoritaire du tout dans la société de gestion. Je souhaite, car il y a un gros vivier dechercheurs, qu’on ait des projets qui viennent du CEA. Il y a quelques dossiers de gensémanant du CEA, mais ils ne sont pas forcément tous mûrs ; il est probable que quelquesprojets CEA sortent, car c’est quand même une structure qui est assez innovatrice, mais onfinancera aussi bien des projets venant de chercheurs de laboratoires dans des entreprisesprivées ou dans d’autres structures de recherche.67

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Conclusion de la table rondeJacques LACOURA l’issue de cette table ronde, je tiens, au nom de la nombreuse assistance, à remercier lesintervenants et leur dire à quel point leurs témoignages nous ont passionnés. Grâce à eux,nous avons pu constater qu’il est effectivement possible de dégager les facteurs clés de succèsdes start-ups et d’éviter quelques erreurs à ne pas commettre.Il est très important que, dans ce domaine complexe ou les facteurs humains jouent un rôleessentiels, l’expérience puisse être capitalisée et partagée. Les opportunités d’innovation et decréation d’entreprises n’ont jamais été si grandes, surtout à Grenoble. Cette explosiontechnologique va en effet se poursuivre au moins dans les 10 années à venir, quand onconsidère que, dans le cadre de TEC, on été présentés des prototypes de transistors dedimensions 10 fois inférieures au standard d’aujourd’hui.Nous sommes, par ailleurs, loin d’avoir exploité toutes les richesses d’innovation quidécoulent de la convergence des marchés de la micro-électronique, des télecommunications etdu grand public, d’autant que d’autres marchés actuellement en création, comme celui desbiotechnologies, vont renforcer le phénomène.On a pu mesurer l’extrême importance des facteurs humains dans l’innovation et la créationd’entreprise. Il est donc vital d’encourager toutes les initiatives visant à soutenirl’entrepreneur et son équipe, dès la phase d’incubation et tout au long de la vie de l’entreprise,en vue d’accroître le nombre de start-ups et d’augmenter leurs chances de succès.68

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999SESSION N°5 - 1999"Le coaching du Manager »Ces trois dernières décennies ont vu naître un certain nombre de modes de management érigésen autant de modèles.Mais depuis deux à trois ans, la rapidité des mutations technologiques, la durée de vie de plusen plus courte des produits et des services, la globalisation des marchés, l’internationalisationdes équipes de management et l’évolution des processus organisationnels, ont supprimétotalement la pertinence des dits modèles de management et ont conduit un certain nombre demanagers à reconnaître leurs limites, d’aucuns parleront de « seuil de Peters ». Ils ont donccherché, en interne ou en externe, des personnes aptes à conforter tant leurs valeurs en tantqu’individu que leurs compétences dans leur fonction.Exposé de Chantal LEBRUN, Conseil en Ressources Humaines qui, après 15 ans depratiques psychanalytiques auprès d’enfants et d’adultes, a créé en 1989 un Cabinet deConseil et de Formation en recrutement puis d’accompagnement et de coaching de managerset de dirigeants de grandes entreprises industrielles, mais aussi du secteur bancaire, du secteurpublic et des collectivités territoriales.NB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de MmeChantal LEBRUN et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.La troisième dimension du coaching1. QU’EST-CE-QUE LE COACHING ?• Le coaching : une forme de maïeutique réactualisée…A l’origine, le mot anglais coach provient du mot français cocher, celui qui conduit etdirige l’attelage. Aujourd’hui, notre vocabulaire emprunte ce mot à la langue anglaisepour désigner couramment l’entraîneur sportif. Le vocabulaire managérial s’est emparéabondamment de ce terme en retenant essentiellement cette idée d’entraîneur sportif pourl’appliquer à l’entreprise. L’idéologie ambiante ajoute implicitement qu’il s’agit defabriquer des champions. Or, je trouve cette interprétation très réductrice. A insister surl’entraînement, on donne trop de place au « comment », à l’effort et à la recette, avec lemodèle de réussite du champion à l’arrière plan.L’objectif visé par l’entreprise est incontestablement celui de la performance, mais je nesuis pas sûre qu’il soit judicieux d’aborder le coaching par le biais de cette seule finalitéinstrumentale si l’on veut vraiment être efficace. L’approche nécessite un détour. Eneffet, l’efficacité de l’entraînement sera fonction d’une bonne connaissance de soi, de sonpotentiel et de son mode de fonctionnement. Avant l’entraînement qui permettraéventuellement de devenir un champion, il s’agit de se confronter à soi-même, decheminer en soi pour savoir de quoi on est fait, qu’est-ce qui nous anime, quelles sont nospropres ressorts et ressources, où aller les puiser, etc. C’est en somme le « connais-toi toimême» de Socrate qui se réactualise.C’est pour cette raison que, en remontant aux sources du mot, je définirais plutôt lecoaching comme l’art de conduire et de piloter un attelage. Cependant, dans le processusde coaching, nous nous situons au deuxième degré dans ce pilotage : le coach ne conduitpas l’attelage de son client à sa place ; le coaching n’est une solution d’assistanat ou de69

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999dépendance ; il a pour but d’amener la personne à conduire elle-même son attelage aumieux de sa performance.Le « coaché » reste toujours le sujet, le personnage central du processus. Le coaching apour but d’amener les intéressés à se piloter eux-mêmes, au mieux de leur désir, de leursmotivations et de leur potentiel, en utilisant de manière optimale les opportunités del’environnement et en gérant au mieux les contraintes extérieures.C’est grâce à cette appropriation d’eux-mêmes et de leurs capacités que les managerspourront réussir, donner le meilleur d’eux-mêmes et être les meilleurs. Le rôle du coachconsiste donc moins à entraîner l’autre que de l’amener à se coacher lui-même ; c’estpour cette raison que, selon moi, cette activité s’apparente davantage et plusprofondément à une forme de maïeutique qu’à un entraînement sportif.Dans ce prolongement, un autre point me semble important à souligner pour écarter unmalentendu possible. Le coach n’est pas un intervenant tout puissant, un multi-spécialisteou un super spécialiste qui sait tout et se montrerait capable de résoudre toute sorte desituation managériale. Le coach n’intervient pas directement, en tant que spécialiste, surles problèmes à résoudre, mais plutôt sur l’acteur qui englobe lui-même tous cesparamètres. Le manager reste aux leviers de l’action et c’est sur lui que tout l’éclairageest porté.2. POURQUOI LE COACHING ?L’intérêt porté au coaching est relativement récent. A quel besoin répond-il et quelles sont lesconditions qui lui ont permis de voir le jour et de rencontrer un succès reconnu ?Le coaching trouve sa place à la confluence d’un ensemble d’évolutions qui sont l’expressiond’une large mutation sociale.• La fin des modèles de managementTout d’abord, dans l’entreprise, le management a souvent fonctionné en référence à desmodèles. On se rappelle, par exemple, l’euphorie des années 80 où fleurissaient lesmodes de management se référant à l’excellence et incitant les managers à adopter cesmodèles pour atteindre eux-mêmes l’excellence (par exemple : voir l’ouvrage « Le prixde l’excellence » de Thomas PETERS et Robert WATERMAN). Cette référence auxmodèles valait aussi bien pour l’entreprise dans son ensemble (modèles japonais,allemand, par exemple) que pous le management en particulier.A partir des années 90, nous sommes entrés dans une période d’abord identifiée commepériode de crise qu’on espérait passagère, et que l’on nomme actuellement mutation -passage de l’ère industrielle à l’ère informationnelle - qui voit s’effondrer successivementles modèles.A une époque de mutation profonde, les modèles ne résistent pas puisque tous les pointsde repère de l’environnement changent. On ne sait plus à quel modèle se référer, d’unepart, et on a aussi pris conscience que les modèles ne sont pas forcément opérants. Il fautchercher ailleurs : si elles n’existent plus à l’extérieur, il s’agit dorénavant de rechercheret puiser en soi les ressources, d’inventer, de créer, d’innover. C’est alors le sujet qui estmis en avant, le sujet créateur… Les mots comme initiative, autonomie, créativité,innovation, esprit d’entreprise sont des mots d’actualité et sont significatifs de cephénomène. Cela s’applique à tous les niveaux de l’organisation : l’invitation à créerconcerne les nouveaux produits à fabriquer, la manière de gérer l’entreprise, de concevoirles relations aux clients, etc., mais aussi soi-même dans sa manière de se conduire et deconduire sa vie dans l’entreprise…70

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Le développement du coaching est corrélé au fait que les modèles de management n’ontpas résisté dans cette période de mutation que nous traversons. Le processus de coachingrencontre un succès car il centre son intervention sur l’individu, le sujet, sur sa capacité àgénérer de nouvelles manières d’être, de faire et de nouvelles solutions. C’est l’être quidevient central, prenant alors le pas sur le savoir-faire qui s’articule et prend son sensautour du savoir-être.• L’individu acquiert une place centrale dans la société et dans l’entrepriseLa deuxième raison pouvant rendre compte du développement du coaching est liée à laplace que l’individu prend aujourd’hui de manière globale dans la société. Lessociologues parlent du phénomène d’individuation pour désigner le primat accordé àl’individu dans la société d’aujourd’hui. Cette évolution semble s’inscrireimpertubablement dans le sens de l’histoire (voir l’évolution progressive des sociétéstribales vers des formes de sociétés où l’individu se différencie toujours davantage). Ils’agit là d’un phénomène social global qui concerne aussi le monde de l’entreprise,s’exprimant à tous les niveaux de celle-ci. Plusieurs manifestations de ce phénomènepeuvent être constatées.Dans l’entreprise, l’approche marketing et commerciale, pour le plus grand bénéfice del’entreprise, a bien intégré la prise en compte de cette dimension individuelle qui setraduit par une personnalisation et une approche sur mesure du client, aux dépens dessolutions standards ; alors que les ressources humaines dans les entreprises sont encoreloin d’avoir intégré cette évolution, sinon subrepticement, par la force des chosespourrait-on dire, et le développement du coaching en est justement un signe révélateur.En effet, le mode d’appartenance à l’entreprise a déjà beaucoup changé et n’a pas fini dechanger. Par le jeu des fusions, acquisitions, restructurations, les organisations collectivessont sans cesse remises en cause et les équipes de travail, de direction, se font et se défontà un rythme parfois étourdissant. Tout change et le seul élément permanent, c’estl’individu qui doit, de ce fait, se montrer beaucoup plus fort, résistant et autonome. L’êtrehumain dans son individualité prend alors une place centrale avec la nécessité de sepositionner seul, en tant que sujet, en dehors de la référence à un groupe stable.Dans le cadre de cette évolution, si l’individu tient une place centrale dans l’entreprise,son développement devient un facteur essentiel à prendre en compte ; le pilotagepersonnel devient déterminant et le coaching prend alors tout son sens, ce qui expliqueson développement et la demande qu’il engendre.Tant l’entreprise que le salarié lui-même ont commencé à comprendre l’enjeu de lanécessité pour l’individu de se prendre en charge : le discours moderne sur« l’employabilité » confirme bien cette tendance, ainsi que les déclarations nousannonçant la fin du travail salarié et les invitations, voire les injonctions à devenirentrepreneur de soi.Ces propos n’ont pas pour objet de faire l’apologie de l’individu aux dépens de la force etde la valeur de l’équipe. Le lien entre les individus reste central comme facteurd’efficacité, mais étant donné que le groupe naît, vit et meurt dans un temps très court, ily a donc la nécessité de développer le sujet dans sa réactivité et sa capacité à se montrerautonome, y compris dans son aptitude à créer des relations et à s’adapter à de nouveauxgroupes.71

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19993. LES FONDEMENTS DE MA DEMARCHELe « connais-toi toi-même » est la toile de fond du coaching, mais il est abordé de façonspécifique, pas du tout de la même manière que dans une psychanalyse, par exemple. Ici,l’objectif visé concerne l’action de la personne dans l’entreprise, sa vie professionnelle et saperformance.Deux principes de base guident ma manière de concevoir le coaching, principes qui vontensuite contribuer à définir le cadre et la manière de conduire le processus :• Elaborer une vision de soi dans le futurTout d’abord, le « connais-toi toi-même » s’aborde dans une intention dynamique tournéevers l’action et donc vers le futur car, outre l’espace, le champ de déroulement et deréalisation de l’action est le temps. Il s’agit de mettre la situation présente en perspectivepar rapport à l’avenir dans une démarche de prospective personnelle. L’axe directeur sousjacent de cette démarche est le pro-jet dans le futur. Il s’agit de construire la vision de soidans l’avenir et c’est alors que les problèmes opérationnels prendront leur véritabledimension. La démarche de coaching s’articule autour de cette vision du futur.Depuis plusieurs années, et en partie lié au fait que la planification s’avère difficile etaléatoire, l’entreprise ressasse cette notion de vision pour déclarer qu’elle est essentielle.Même s’il y a souvent un fossé entre le dire et le faire, il est un fait que l’entreprise sedoit d’être porteuse d’une vision de l’avenir pour exister demain.Or, cette nécessité d’une vision de l’avenir s’impose aussi pour l’individu. Il y a là troispoints de vue à considérer :• Celui de l’entreprise en tant qu’entité globale, et la vision de l’entreprise ne se réduitpas à la somme des visions de ses acteurs.• Celui de l’individu responsable de lui et de son devenir, lequel ne se superpose pasforcément au devenir de l’entreprise dans le long terme, et qui, à ce titre, doit avoirune vision de son propre futur.• Et enfin celui de l’individu participant à la vision de l’entreprise dans laquelle il sesitue aujourd’hui.• Remonter à ses origines, replonger dans ses racines…Par voie de conséquence, se projeter dans le futur c’est paradoxalement maisnécessairement faire un détour par le passé, c’est replonger dans ses racines. L’arbre nedéveloppe l’envergure de son feuillage qu’en fonction du développement de ses racines :biologiquement, les deux opérations vont de pair, l’une ne va pas sans l’autre. Il en va demême pour l’homme lorsqu’il veut déployer sa voilure. Ses racines sont à la fois sesfondements, comme on parle des fondations d’une maison, et son passé.Construire le futur, c’est réécrire le passé. La perspective du futur représente toujours unechance renouvelée de donner une inflexion nouvelle à sa vie. Le futur est unerecomposition de notre histoire, une opportunité de renaissance si nous sommes prêts àengager notre désir et notre volonté. Il faut puiser dans son histoire, remonter à la sourcepour retrouver ses raisons d’être, les valeurs qui nous animent en profondeur.Ce détour est fécond parce que c’est dans nos racines que se trouvent en puissance ce quenous sommes et deviendrons.Ainsi, dans la démarche de coaching, nous intégrons la dynamique temporelle enconjuguant tous les temps, par souci d’efficacité : l’être humain n’est pas figé une foispour toutes dans son comportement : il vit, il bouge, il change, il porte en lui desressources de changement et d’évolution et nous nous appuyons sur l’axe temporeltoujours en mouvement pour structurer une approche dynamique de la personne.72

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19994. COMMENT PROCÈDE UNE DEMARCHE DE COACHING : LE CADRE ET LES ETAPESCes fondements vont permettre de délimiter le cadre du processus qui se décline en plusieursétapes et qui peuvent se représenter par un schéma :CONTEXTE SOCIAL, ECONOMIQUE ET CULTURELRacines Itinéraire Situation Développement Projets VISIONactuelle Objectifs du futurPassé Aujourd’hui Ligne du temps FuturJ’introduis donc la flèche du temps comme repère fondamental dans la démarche ; ce qui n’estpas de l’ordre de l’évidence dans la mesure où la vie contemporaine – par le biais de la sphèreéconomico-financière en particulier – a tendance à nous emprisonner dans le temps réel, c’està-diredans l’immédiateté et l’urgence. Dans le coaching, les managers ont à « décoller » dutemps réel et même du temps présent. C’est le fait de prendre de la distance par rapport autemps présent qui permet de donner du relief à la démarche. Ce point est d’autant plusimportant à souligner que les managers d’aujourd’hui ont tendance à être prisonniers del’urgence qui se fait de plus en plus tyrannique.L’autre aspect à prendre en compte dans le coaching – et qui n’est pas des moindre – est lecontexte social, économique et culturel dans lequel évolue le manager, dont il est tenu compteà chaque étape.La démarche se déroule selon le processus suivant :1. Les origines, les racinesComme nous le disions précédemment, elles constituent le fondement de l’individu, sonpatrimoine. Celui-ci comporte le vécu infantile, les fantasmes, l’idéal du moi, le moi idéal,le scénario familial et social… ; c’est en quelque sorte le socle de notre désir, de notremotivation et de nos aspirations.2. L’histoire, l’itinéraireL’objectif, à travers cette reconstruction, consiste à trouver et retrouver le sens de sonhistoire: direction et signification, raison d’être. Il s’en dégage un axe, un fil conducteurque l’on pourra projeter ensuite dans l’avenir.Cette exploration permet de répondre aux questions : qu’est-ce qui m’anime vraiment,quelles sont mes raisons d’être, mes valeurs, qu’est-ce que je veux, qu’est-ce que jerecherche ?3. L’inventaire du présentIl s’agit, dans cette étape, de dégager le capital acquis jusqu’à présent en termesd’expérience et de compétences, de définir son « cœur » de compétences, d’identifier sonniveau d’aspiration, ses stratégies de réussite, ses principales forces intellectuelles,physiques, mentales et affectives, de reconnaître ses mécanismes d’échec ou d’évitementde l’échec, ses freins liés à des obstacles internes ou externes.73

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19994. La vision du futurElle nous indique à la fois le but et la direction. La vision est créatrice et non prédictive.Elle est rêvée et idéalisée. On peut distinguer deux aspects dans la vision : la visiondirection,c’est-à-dire la direction à suivre, comme l’étoile qui nous guide ; et la vision-butqui est davantage de l’ordre de l’insight et que l’on peut symboliser par l’image de laTerre Promise. Cette vision, il faudra constamment la confronter au réel et l’accommoderau fur et à mesure que l’on avance, en fonction des feed-back donnés par l’environnement.5. La construction de projets et d’objectifsDécoulant de la vision et prenant en compte à la fois les opportunités et les contraintes del’environnement, à partir aussi d’hypothèses et de scénarios, le manager peut se fixer desobjectifs et bâtir des projets.6. L’élaboration d’une stratégie de développementA ce stade, il s’agit de savoir le chemin à prendre pour se rapprocher du but que l’on veutatteindre, de réfléchir et de mettre en place une stratégie de développement pour sepositionner dans la bonne direction et se rapprocher de son but, avec la finalité de mettreen œuvre et réaliser sa vision du futur.Ces différentes étapes tissent la trame de la démarche, elles sont un canevas permanent.Chacune d’elle peut être plus ou moins approfondie selon la nature de la demande et selon letemps dont on dispose, mais elles constituent une toile de fond dont l’existence estfondamentale pour plusieurs raisons que nous allons maintenant expliciter.5. LA TROISIEME DIMENSION DU COACHINGAu point de départ, ce sont des raisons d’ordre opérationnel qui amènent les managers àentreprendre une démarche de coaching. Il s’agit avant tout, pour eux, d’éclairer l’actionprésente ou à venir car, en se tournant vers cette démarche, ils sont soucieux d’être plusefficaces, plus performants, désireux d’une meilleure congruence aussi bien par rapport à euxmêmesqu’avec leur environnement professionnel, etc. Nous l’avons déjà évoqué : l’objectifdu « connais-toi toi-même » concerne la personne dans le champ de l’entreprise. Sans cettefinalité opérationnelle, les motivations pourraient paraître inappropriées, déplacées dans lecadre de l’entreprise.Il y a deux niveaux dans le processus de coaching : le premier relève du registre del’opérationnel, tourné vers l’action et la réalisation ; le second introduit par la prise en comptede la dimension temporelle et historique.Le temps est la dimension qui nous permet d’échapper au déterminisme et de créer l’histoire.En ne prenant pas en compte la dimension temporelle : passé, présent, futur, nous raisonnonsdans la fonctionnalité, à plat, sur le mode de la machine et cela revient à nier, à neutraliser laliberté humaine, sa capacité de choisir.A rester dans la dimension plane des questions posées, on se limite à une approche mécanistedes problèmes humaines : cette approche ne reconnaît pas la complexité humaine et s’avèreréductrice, peu éclairante et en fin de compte inefficace.Certes, le travail du coaching a des incidences sur la manière de gérer et de mener sa vieprofessionnelle : sa façon d’exercer l’autorité, d’animer une équipe de collaborateurs, deconduire des projets, de prendre des décisions, de trouver un équilibre entre sa vieprofessionnelle et personnelle ou familiale, etc. Mais ces questions ne sont pas abordées d’unemanière mécaniste dans le coaching. Elles constituent le premier plan de la demande qu’uneanalyse au deuxième degré viendra éclairer de manière pertinente et efficace.74

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999L’approche de la dynamique temporelle constitue la troisième dimension de la démarche. Lapréoccupation opérationnelle reste toujours présente en filigrane. Dans le coaching, nouspassons constamment d’un registre à l’autre et c’est ce passage entre ces deux registres, le faitde jouer sur les deux tableaux, qui est intéressant parce qu’il met les problèmes enperspectives en leur donnant du relief.6. MISE EN PERSPECTIVE DES PROBLEMES OPERATIONNELS• Le coaching : une demande plurielle, multidimensionnelle, située à la fois dans lecourt et le long termeL’approche plus globale de la troisième dimension est donc fondamentale pour uneefficacité dans le registre opérationnel. Notre réflexion va maintenant se concentrer surl’éclairage des problèmes opérationnels.Comme nous l’avons évoqué, la demande des managers s’adresse généralement à des finsopérationnelles, mais elle est souvent plurielle, multiforme, déclinée dans le court terme etle plus long terme, multidimensionnelle.• La demande de coaching se décline à la fois dans le court et le long termeC’est le cas de ce manager qui vient par exemple avec une question d’actualité pour lui, àsavoir la prise en charge d’une nouvelle fonction qui va exiger de sa part la mise en œuvrede nouvelles compétences et l’exercice d’une nouvelle forme d’autorité ; cependant, ilajoute aussi que cette fonction représente une inflexion significative dans sa vieprofessionnelle et qu’il aimerait pouvoir réfléchir sur son avenir à plus long terme.• La demande est plurielle ou multiformeEn général, dès le premier entretien avec le manager, nommé entretien préliminaire et quisert justement en partie à expliciter la demande, l’expression de celle-ci révèlegénéralement plusieurs facettes.Souvent, dans son premier jet, la demande exprime un objectif bien délimité. Au fur et àmesure du déroulement de son expression, la demande évolue et révèle d’autres aspects ouune demande élargie. Ainsi le cas d’un dirigeant d’une entreprise familiale qui entreprendune démarche de coaching parce qu’il rencontre des problèmes récurrents d’organisationau sein de son équipe de direction, mais qui ne tarde pas à évoquer la question de sasuccession. On le verra rapidement au début de la démarche, les questions sont en fait lesdeux facettes de la même problématique concernant sa capacité à déléguer et àtransmettre.• La demande est multidimensionnelleDe plus, les questions abordées dans le coaching par les managers sont en généralmultidimensionnelles, c’est-à-dire que pour les analyser et les aborder, il va falloirs’adresser à des sphères ou des strates différentes de la personnalité, une approcheunilatérale ne suffirait pas pour les interpréter valablement.C’est le cas de cette jeune femme chef de projet en informatique. Elle est considéréecomme brillante et évolutive, mais elle n’arrive pas à déterminer le domaine dans lequelelle a envie d’évoluer. Par ailleurs, elle souffre d’être surchargée de travail car elle ne saitpas dire non : en manifestant un refus à ce niveau, elle craint d’être considérée par sonresponsable comme quelqu’un qui n’est pas « à la hauteur ».Dès le début de la démarche de coaching, en replongeant dans ses racines, elle fait revivreun problème de choix très difficile au niveau des études supérieures, difficultés encorrélation avec des difficultés personnelles à ce moment-là. Son « problème » actuel est75

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999une redondance, la répétition d’un problème plus ancien et qui touche à une sphère de sapersonnalité plus large que le simple domaine professionnel.• Le coaching : une approche globale et multidimensionnelleC’est l’éclairage global apporté par la troisième dimension qui permet d’être efficace pourrégler des problèmes opérationnels.Pour illustrer la pertinence d’une approche globale, on pourrait faire une analogie avec lapratique médicale dans sa manière de traiter le symptôme. En médecine, une fois lesymptôme identifié, et avant d’agir sur celui-ci, il s’agit de comprendre le fonctionnementde l’ensemble du système si l’on veut intervenir de manière pertinente. C’est l’exemple dela personne qui tombe dans un coma diabétique, mais dont le diabète va révélerl’existence d’un cancer du pancréas. Si le médecin se contentait de traiter le diabète, lecancer continuerait à faire son chemin dévastateur…Dans le coaching, le problème posé au départ n’est pas forcément celui de l’arrivée, ou, entout cas, à partir du moment où il est mis en perspective, il se trouve élargi ou transformé.Il peut aussi y avoir des déplacements de la demande. Ou alors un problème posé peutdépendre de la résolution d’un autre problème qui n’a pas été signifié au départ et quin’est pas sur le même plan que celui d’abord posé lors de la demande initiale.Dans le coaching, la solution du problème vient rarement dans le prolongement logique dela question ou, du moins, elle ne se limite pas à cela, elle est plus globalisante et pluscomplète, tout en ayant des rebondissements concrets et actuels. Cela ne veut pas direqu’il n’est pas répondu à la question, mais c’est plutôt l’éclairage qui enrichit la façon dese la poser et qui la fait évoluer. C’est le centre de gravité du problème qui se déplace, cen’est pas le problème qui disparaît.Le déroulement du processus que j’ai exposé précédemment constitue le cadre permettantà la personne d’explorer son vécu et ses caractéristiques sous des angles différents, demanière multilatérale, et c’est ce qui va donner du relief et donner corps aux questions.Cette prise de distance est nécessaire pour être efficient.Toutefois, cette manière de procéder exige plusieurs niveaux d’écoute de la part du coachqui ne doit pas se contenter d’écouter et d’entendre au premier degré, mais au contrairedoit être capable de faire résonance aux questions, à leur aspect multidimensionnel, etpermettre ainsi au manager de retrouver et de créer du sens.Pour illustrer cette approche globale et multidimensionnelle, je prendrai l’exemple de cedirecteur technique d’une division d’une grande entreprise et qui présentait une questiontrès binaire : devait-il évoluer vers un poste de direction technique pour l’ensemble groupeou vers un poste de directeur général dans une filière ? Il était davantage attiré par ledeuxième poste que par le premier sans vraiment s’autoriser à « endosser » cetteaspiration ; l’entreprise semblait souhaiter plutôt la solution technique. Or, en déroulant ladémarche, on en est venu à pointer un besoin de perfectionnisme qui rivait en quelquesorte le manager à la fonction technique plus facile à circonscrire qu’une fonctiongénéraliste, et qui freinait sa capacité à déléguer ; et, par ailleurs, un important besoin decréativité (étant jeune, l’intéressé avait rêvé de devenir architecte), aptitude qu’il n’avaitpas vraiment reconnue car peu valorisée dans son environnement professionnel. Nousavons beaucoup approfondi ces deux derniers points qui sont devenus centraux dans ladémarche. A la fin, ce manager est parti avec l’idée que son désir le portait vraiment versune fonction de direction générale, mais que certains points étaient à développer aupréalable pour se donner réellement les moyens de réussir et pour convaincre l’entreprise ;5 ans après, il est directeur d’une importante division du groupe.76

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999En conclusion, on peut dire que le coaching est éminemment une approche « sur-mesure » quicorrespond bien à l’attente et aux préoccupations actuelles des managers.Il va sans dire que la personnalisation de la démarche exclut elle-même l’existence d’unmodèle. La même question posée – et on retrouve des constantes dans la demande, commepar exemple les thèmes de la prise de décision ou le management des hommes – par deuxpersonnes différentes nécessitera des approches différentes. Il n’y a pas de solution standard.Dans cette activité, on ne peut pas extraire de recettes pour les appliquer systématiquement etmécaniquement.A chaque fois, l’approche du problème tient compte de la dynamique personnelle de chacun.Au fur et à mesure du déroulement de ce processus, les différentes facettes de la personnalitéprofessionnelle se décloisonnent pour apparaître ce qu’elles sont réellement, à savoir lesparties d’un même ensemble, et il existe une cohérence entre les différentes parties de cetensemble. L’approche, du fait qu’elle implique une compréhension de la globalité, s’en trouvesimplifiée et gagne en efficacité car elle touche l’ensemble.Il convient aussi d’ajouter que les effets du coaching se déploient et se distillent dans letemps, dans le court terme et dans le long terme.77

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999- 2 -Exposé de Jacques DELPLANCQ, Directeur des Compétences de IBM FranceNB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de IBMFrance et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.1. HISTORIQUEA la fin des années 80, la Compagnie IBM se porte bien, appuie son leadership sur quelquespiliers culturels comme l’Excellence, le Service aux Clients, le Respect de l’Individu (IBM =un emploi à vie !).La « Démarche du 360 », appliquée à l’organisation apprenante et à ses compétences, peut secomparer à un questionnaire-étude d’opinion (en 80 questions), avec une idée de feed-back,pratiqué avec analyse et reporting au niveau hiérarchique N+1.Début des années 90, toujours avec une période de management pyramidal, mais lespremières grandes turbulences du marché informatique atteignent le colosse IBM.L’outil, dit LPI, définit les compétences du manager :celui quiinspire une visionremet en questiondonne les moyens d’agirencouragetrace la voiepuis on applique la méthode du 360° on line, qu’on dépouille lors de séminaires en équipe demanagement, ce qui donne lieu à des projets d’équipes de management et, de là, est apparue lanécessité de la pratique d’une forme de coaching par équipe de 10 personnes.Mais fin 93, IBM a un résultat net de 8 milliards de pertes ! !La période 94-95 voit l’arrivée de nouveaux thèmes pour accompagner en parallèle les planssociaux, avec passage de 430 000 salariés à 215 000 ; ces thèmes :‣ Comment bien gérer les problèmes liés à ces très nombreux départs,‣ Le changement culturel,‣ Le reengineering et la réorganisation en découlant sur les lignes managériales.Le questionnaire-idée d’opinion n’a plus un caractère personnel, mais il devient un outilde feed-back sur la perception de ce changement dans chaque pays ; on constate une trèsforte remontée des difficultés de management dans ce nouveau monde (50 % au lieu de15 % auparavant !)2. L’EQUIPE DE COACHINGConstituée de 10 personnes, âgées de 35 à 50 ans, ayant toutes une expérience terrain(business, clients, produits, services, …) et ayant suivi une formation longue et appropriée surle coaching.NB : l’appui de conseils extérieurs a mal tourné (car de type gourous) et a été arrêté.• Quels sont les clients au coaching ?Environ 3 500 personnes de la Direction , des équipes de management et de leurscollaborateurs.78

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999• Nature de l’interventionElle se fait sur le comment et non pas sur le pourquoi :- sur contrat- en pompierEn parallèle du démarrage du coaching, une grosse étude sur le profil type du manager aété menée par interview de 500 dirigeants et de collaborateurs de grands groupes et dePMI.• Modèle de 11 compétencesAvec tous ces éléments, il a été élaboré un modèle définissant les 11 compétences-clés dumanager comme focus to win, mobilize to execute, sustain momentum…De fait le manager doit développer le talent de ses collaborateurs pour qu’ils soienttoujours employables et performants pour l’entreprise, donc le manager devient luimêmecoacheur.• Etat des lieux à ce jourSur 60 centres de direction, identifiés dans la matrice organisationnelle d’IBM, 20 % ontsuivi la démarche. Sur les 300 tops managers d’IBM Worldwide, 23 sont des coachs.3. COMMENT DEMARRE LE COACHING ?Dans le Competence Center, 6 personnes observent et jugent les 11 points de compétence dela personne appelée à avancer dans la hiérarchie.A l’issue du debriefing de cette analyse, il y a nomination d’un mentor.Ensuite, à un problème donné, le manager vient consulter ce mentor dans une démarche decoaching c’est-à-dire pour pour travailler sur le contenant et pas sur le contenu, de façon àéviter la dérive toujours possible de ne plus exercer son job de manager et de voir le mentordevenir « manager d’influence ».Dans un monde d’organisation globalisante et très technologique, le tryptique ci-dessous :DirectionGénéraleCoachManager« coaché »doit toujours fonctionner dans le respect des déontologies, de façon que les relations interindividusconcernés conservent toujours leurs prérogatives originelles.4. QUALITES REQUISES DES COACHEURS• Beaucoup de créativité.• Une communication permanente et le sens du relationnel.• Une très grande qualité d’écoute.• Une énorme rigueur de gestion et de planification de son temps.• La confidentialité.• Etc.79

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999- 3 -Exposé de Yves TERLE, Cabinet ARS LONGA ConseilNB : Les informations évoquées sont extraites, pour partie, de documents propriété formelle de ARSLONGA Conseil et ne sauraient être reproduites sans son autorisation expresse.PREAMBULEYves TERLE rappelle les principes de la gestion de ses relations avec les autres ou « Ladynamique de la supervision », traitée par SMI (Success Motivation International), puis ilprésente Success Insights, un système d’analyse des comportements.Ce système trouve des applications directement opérationnelles :‣ dans le management,‣ dans la synergie d’équipe,‣ dans la conduite d’entretien,‣ dans la négociation commerciale,‣ dans la gestion des ressources humaines,‣ dans son efficacité personnelle.Puis, Yves TERLE présente sa définition et sa mise en œuvre du coaching.LE COACHINGLe « coaching » pourrait se définir comme l’accompagnement d’un manager par un « coach »,sur le terrain et en temps réel, souvent en complément d’une formation.Les partisans d’équivalents français au vocabulaire franglais ont proposé des traductions dumot « coach » comme « accompagnateur sur le terrain » (vrai, mais trop long), « copilote »(faux, car la mission ne doit pas être permanente ou alors il faut recruter un bras droit),« cornac » (faux aussi, car ne correspond pas à la nature des relations entre « coach » et« coaché »)… Nous conserverons donc pour le moment et faute de mieux ce vocabulaire quiest en usage depuis fort longtemps dans les milieux sportifs.De récentes études critiques sur l’efficacité des diverses techniques de management ont misen lumière les raisons essentielles qui ont conduit au succès du coaching. L’acquisition deconnaissances théoriques diffusées par un expert - ou prétendu tel -, même abondammentillustrées d’exemples pratiques et autres jeux de rôles, n’a qu’un intérêt purement intellectuelsi elle n’est pas complétée par une transposition immédiate sur le terrain avec adaptation auxsituations particulières, forcément uniques.La formation théorique générale doit alors clairement se prolonger dans des applicationspratiques individualisées et personnalisées permettant au coaché :‣ d’analyser des expériences vécues, avec un recul suffisant ;‣ d’en tirer la substantifique moelle ;‣ de voir la réalité sous un autre éclairage ;‣ de préparer les décisions futures.80

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Il est très difficile de faire seul une autocritique objective et constructive. L’entourage privé,proche, n’a pas toujours les compétences nécessaires pour écouter, comprendre et, a fortiori,suggérer d’autres pistes de réflexion. L’entourage professionnel direct n’a souvent accès à cesthèmes que, par hasard (ou par recoupements…), tant les enjeux de pouvoir peuvent geler lesconfidences indispensables à l’expression des difficultés, soucis et états d’âme…Le coach doit alors être un tiers, extérieur à l’entourage privé et professionnel direct :‣ qui aura une grande expérience pratique du management au plus haut niveau, pour êtrecrédible dans les échanges ;‣ qui aura assez de bon sens pour ne pas tenter d’imposer son propre modèle, même s’il aparfaitement fonctionné auparavant (mais dans d’autres circonstances…) ;‣ qui saura limiter son appétit de pouvoir pour ne pas succomber à la tentation de setransformer en gourou (on passerait là complètement à côté, pour le coaché, desopportunités de développement personnel ouvertes par la démarche) ;‣ qui aura l’humilité de s’effacer derrière la personnalité du coaché pour se mettre à sonservice (en évitant de se propulser sur le devant de la scène) ;‣ qui saura combiner une forte technicité professionnelle de manager avec l’indispensablesavoir-faire du consultant en matière de psychologie, sans oublier la capacité à tenir leséchanges confidentiels.On voit bien que le coach sera toujours un oiseau rare…On peut aussi parfaitement imaginer un coaching qui ne soit pas le prolongement immédiatd’une formation théorique, si l’on considère, par exemple, que cette dernière a été acquiseantérieurement. Le coaching s’appuierait alors directement sur les expériences (bien ou mal)vécues par le coaché.Le parallèle avec le coaching sportif prend ainsi toute sa dimension : le champion analyse sesgestes, sa position, ses déplacements, diagnostique ses erreurs en fonction de ses capacitésphysiques et techniques, de son tempérament, et cherche à exploiter au mieux ses qualitéspersonnelles avec les conseils de son coach, qui n’est pas meilleur que lui, mais qui saitadapter ses connaissances, ses réflexions et ses propres expériences à la personnalité de sonpoulain, tout en lui apportant le recul indispensable à ces analyses.Le coaching est traditionnellement réservé aux dirigeants et aux cadres supérieurs. Cettedémarche a prouvé son efficacité d’abord aux Etats-Unis, maintenant en Europe, un peumoins pour le moment en France : pour des raisons culturelles, on pense encore parfois qu’il ya une période où l’on apprend et une période où l’on fait ; de plus, il y aurait une certainepudeur – pour ne pas dire une pudeur certaine – à reconnaître que l’on est « accompagné » ou,pire, que l’on fait appel à une copilote ou un cornac…Cette efficacité peut être étendue, et c’est nouveau, à l’encadrement intermédiaire. Pour desraisons évidentes de coût, l’accompagnement individuel n’est pas envisageable. On peut alorsadapter la démarche pour des petits groupes (6 personnes). Un support théorique structuré ettrès didactique (manuel, cassettes) est proposé aux participants qui étudient selon leurspropres convenances, à raison d’un chapitre par semaine, les thèmes classiques dumanagement : la nature de l’autorité, la délégation, la gestion du temps, la prise de décision etla résolution de problèmes, la motivation, la formation, la gestion des conflits. Une réunionhebdomadaire permet de commenter très rapidement les éléments essentiels du thème étudié,avant de consacrer tout le reste de l’animation aux cas réels que sont en train de vivre lesparticipants. Chacun expose, à tour de rôle, un souci vécu et le groupe se met à sa dispositionpour l’aider à explorer des pistes de solution.81

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999A la fin de chaque animation, chacun dispose d’éléments concrets pour mettre en œuvre sasolution et a participé à la découverte d’idées pour des situations qu’il pourrait bien vivre luiaussi un jour !Au fil des deux mois environ que dure la formation, chaque participant a pu réfléchir (avec legroupe), décider, gérer des changements et voir des résultats concrets.Trois mois après la dernière animation, une demi-journée de recentrage est organisée. Entretemps,une « hot-line » téléphonique permet aux participants qui le souhaitent de soumettre àl’animateur les cas particuliers qu’ils sont en train de vivre.Les premières applications de cette démarche ont donné des résultats extrêmement positifs del’avis des participants qui apprécient beaucoup que l’on traite leurs problèmes quotidiens.Leurs propres supérieurs hiérarchiques ont pu eux-mêmes mesurer, avec une satisfactionparfois étonnée, les progrès déjà accomplis durant le séminaire.82

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999DEUXIEME PARTIERecueil des travaux du Club TIME-PMI83

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 199984

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999DEUXIEME PARTIERECUEIL DES TRAVAUX DU CLUB TIME-PMIClaude OTRAGE, Chef de Projet TIME-PMISYNTHESE DES ACTIVITES 1999Sommaire1. LES SESSIONS DU CLUB DE REFLEXION1.1 Stratégie de l’entreprise technologique et apports de la prospective par JérômeBARRAND1.2 La cohérence dans les thèmes et les méthodes du management moderne dans ununivers en mouvement accéléré par Bernard CHAPELET1.3 Impact de la gestion intégrée sur le management de l’entreprise. Y a-t-il un effetSAP ?• Alexandre DELPIERRE (Société YOB) et Philippe CARBONNAUX (SIREF)1.4 Gestion des réseaux commerciaux internationaux dans la PMI par ClaudeOTRAGE• Témoignage de Philippe GIRARD-BUTTOZ (Société DIGIGRAM)1.5 L’avenir du mouvement de la qualité en PMI par Claude OTRAGE• Témoignage de Bernard JANIN (ADS Management)2. LE PROJET ICARE2.1 Objectif du projet2.2 Organisation et résultats escomptés2.3 L’exploitation du changement, un enjeu majeur pour les PMI2.4 Les trois sources de changement envisagées85

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Durant l’année 1999, TIME-PMI a poursuivi ses travaux du club sur les thèmes suivants :‣ Stratégie de l’entreprise technologique et apports de la prospective‣ La cohérence dans les thèmes et les méthodes du management moderne‣ Impact de la gestion intégrée sur le management de l’entreprise.‣ Gestion des réseaux commerciaux dans la PMI‣ L’avenir du mouvement de la qualité dans les PMI.Pendant cette même période, le Projet PARTNERS (lancement de projets innovants dans lesPMI), s’est terminé avec succès. Vingt trois entreprises ont pu bénéficier de ce programmeréalisé avec le concours de l’UDIMEC pour ses apports sur la sous-traitance et de l’ARISTRhône-Alpes pour la partie veille technologique et concurrentielle. Un compte rendu détaillédes résultats de ce programme à été imprimé dans le précédent rapport de TIME (année1998).1999 à vu le lancement d’un nouveau cycle TIME-PMI orienté vers l’étude des qualitésnécessaires aux collectifs de Direction de PME pour faire face aux nouveaux défis des années2000-2005. Le Club est mis à contribution pour analyser les compétences, savoirs et savoirfaire,utiles pour manager avec pertinence les nouvelles attitudes des collaborateurs, lesnouveaux défis clients et les ruptures technologiques (INTERNET). C’est le projet ICARE.1. LES SESSIONS DU CLUB DE REFLEXIONSESSION N°1 – 1999"Stratégie de l’entreprise technologique et apports de la prospective »Exposé de Jérôme BARRAND, Professeur de Stratégie et Responsable desMastères Spécialisés au Groupe ESC GrenobleJérôme BARRAND, spécialiste de la prospective dans laquelle il a effectué sa thèse deDoctorat, développe les apports de la prospective à l’analyse stratégique. Les ruptures (detechnologie, de marché, ...) sont génératrices de tensions, mais aussi d’opportunités. Lesméthodes de la prospective, qui s’attachent à analyser les causes systémiques (influencesmutuelles entre les acteurs clé et les événements) et temporelles des ruptures, peuvent êtreutilisées avec profit dans les analyses stratégiques. On introduit dans l’analyse stratégique ladynamique interne de l’entreprise ainsi que les influences mutuelles entre les facteurs internesde l’entreprise avec son environnement. La prospective apporte ainsi une nouvelle dimensiondans l’analyse stratégique : l’examen des conséquences de l’apparition de ruptures dans leplan stratégique.86

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999SESSION N°2 – 1999"La cohérence dans les thèmes et les méthodes du managementmoderne dans un univers en mouvement accéléré »Exposé de Bernard CHAPELET Directeur du Centre TIME et Professeur deMarketing au Groupe ESC GrenobleNotre animateur nous invite à faire une lecture des méthodes de management moderne soustrois chapitres :‣ Les fondamentaux qui,à travers les modes, sont toujours à la base des méthodes demanagement,‣ Le management fondé sur la technologie,‣ L’organisation fondée sur le savoir.• Les fondamentaux regroupent l’avantage concurrentiel (PORTER), le cœur descompétences (PRALAHAD).• Le management fondé sur la technologie, est illustrée par les théories surl’externalisation (OUTSOURCING), la gestion des chaînes de valeur (SUPPLY CHAINMANAGEMENT), l’entreprise virtuelle (VENKATRAMAN HENDERSON), lareconfiguration des processus (HAMMER), l’amélioration continue (BUSINESSPROCESS IMPROVEMENT), la structure amincie (WOMACK et JONES), la gestionpar projet (PROJECT MANAGEMENT- P. DRUCKER).• L’organisation fondée sur le savoir, est illustrée par les théories de la gestion de laconnaissance (KNOWLEDGE MANAGEMENT), l’intelligence économique (BUSINESSINTELLIGENCE), l’organisation apprenante (LEARNING ORGANIZATION- P.SENGE), le leadership.SESSION N°3 – 1999« Impact de la gestion intégrée sur le management de l’entreprise.Y a-t-il un effet SAP ? »Exposé de Alexandre DELPIERRE, Gérant de l’Entreprise YOB, filiale duGroupe DOUBLET, et Philippe CARBONNAUX, Dirigeant de SIREFL’informatique intégrée est devenue incontournable pour les grandes entreprises. SAP est unbon exemple.Les notions de processus et les bonnes pratiques associées constituent la raison d’être deslogiciels transverses aux différentes fonctions de l’organisation.La difficulté de spécification des logiciels, l’accroissement des coûts informatiques, militentpour l’adoption de progiciels qui apportent 85 % de bonnes pratiques. Ils peuvent, au dire desoffreurs, être configurés pour tenir compte des spécificités de chaque client.87

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Dans la pratique, on connaît maintenant les coûts importants de mise en œuvre et surtout lesdifficultés d’insertion dans l’organisation.L’outil s’impose aux collaborateurs avec les réticences qui en sont la conséquence.Notre témoin, l’entreprise YOB, commercialise un progiciel issu des travaux d’organisationinformatique de la PME DRAPEAU.Monsieur DELPIERRE, son Directeur, nous a présenté une approche intégrée pour la PMI.Plus simple que les progiciels pour « grands comptes », celui de YOB est très adapté et trèssimple. Cependant, il demande lui aussi une organisation qui se calque sur les conceptsd’objets spécifiés par le logiciel intégré YOB.Cette obligation de conformité au progiciel intégré apparaît, comme pour les grandesentreprises, une caractéristique commune aux approches des progiciels « transverses ».SESSION N°4 – 1999« Gestion des réseaux commerciaux internationaux dans la PMI »Exposé de Philippe GIRARD-BUTTOZ, Directeur de la Société DIGIGRAMLa PME en croissance ne peut plus se développer localement. Les marchés locaux sont troppetits, et il faut envisager les marchés sur l’échelle mondiale.Comment faire pour être présent rapidement avec une politique de produits. ? En utilisant lesréseaux indirects sélectionnés à partir des salons spécialisés. C’est le cas du développementrapide et profitable de DIGIGRAM qui met en avant une politique de produits innovants,ciblés sur un secteur de marché (le son digital pour les professionnels) à destination des OEM(sans lesquels ils n’auraient pu se développer si rapidement) et maintenant des distributeurs(avec une gestion délicate entre OEM et distributeurs).Philippe GIRARD-BUTTOZ précise ne jamais avoir fait payer le service, mais avoir consacrébeaucoup de ressources a servir le client en l’assistant en permanence pour la mise en œuvredes produits DIGIGRAM. L’entreprise poursuit son expansion avec une politique résolue denouvelles innovations utilisant son savoir-faire sur des marchés internationaux très ciblés.SESSION N°5 – 1999« L’avenir du mouvement de la qualité en PMI »Exposé de Bernard JANIN, Directeur Associé d’ADS ManagementBernard JANIN, consultant et certificateur qualité chez ADS Management est notreanimateur.Le mouvement de la qualité est arrivé à maturité. Après avoir eu les succès et les difficultésque l’on connaît (norme un peu triste, pas facilement acceptée par les entreprises), il a eul’incontestable avantage d’attirer fortement l’attention des PME vers la perspective client.L’orientation du début de l’an 2000 fait porter l’effort vers la stratégie et sa mise en œuvre parla Direction de l’entreprise dans un objectif de progrès permanent.88

2. LE PROJET ICARELes Cahiers du Management Technologique, n° spécial 19992.1 Objectif du projetFace aux mutations de ce début 2000, le projet ICARE a pour ambition de mieux servirles dirigeants, et cadres de direction, des PME-PMI en leur apportant :‣ Le désir de consacrer du temps de réflexion sur les opportunités de nouvelles valeursajoutées issues des changements rapides de l’environnement socio-technologique 1 deleur entreprise.‣ La possibilité de pouvoir améliorer leur performance individuelle de « leader » pouranalyser et développer ces nouvelles valeurs au sein de leur entreprise.Ceci afin de dynamiser la compétitivité des entreprises concernées.2.2 Organisation et résultats escomptésPour cela le projet ICARE se divise en deux phases :‣ ICARE entreprend sur l’année 2000 une étude sur les attitudes 2 , savoirs 3 et savoirfaire4 qui sont en relation avec l’exploitation des sources de changement et de ruptureque nous apporte l’environnement de ces années 2000-2005. Cette étude, menée dansle cadre des entretiens du club de dirigeants TIME PMI, est réalisée par des chefsd’entreprise, des experts en prospective et des spécialistes de la formationprofessionnelle continue et du management technologique. Cette étude serasynthétisée en janvier 2001 dans un document à l’intention des différentes institutionsconcernées (syndicats professionnels, organismes de formation professionnellecontinue, organismes d’aide et de financement à l’innovation).‣ A partir des résultats précédemment obtenus, ICARE projette, dès le début de 2001, laconception et la construction d’outils d’auto-évaluation destinés aux directions etcadres de premier rang des PME-PMI. Ces outils auront comme raison d’être demesurer chez ces managers (ou managers en formation) la capacité et le désir depiloter les opportunités de développement de leur entreprise vers de nouvelles valeursajoutées. Ils auront aussi pour objectif d’identifier des actions de perfectionnementpersonnel orientés vers la conduite du changement dans l’entreprise. Ces outilspourront servir aux organismes d’aide aux PMI et à l’innovation (organismes deformation professionnel continue, syndicats professionnels, organismes d’aide et definancement à l’innovation).2.3 L’exploitation du changement, un enjeu majeur pour les PMIDans un monde en profonde mutation 5 , les PME-PMI sont à la charnière pour saisir lesopportunités offertes par les ruptures technologiques et économiques :‣ Les dirigeants de PME-PMI possèdent un réel pouvoir de décision.‣ Les PME-PMI sont plus souples que les grands groupes pour saisir les opportunitésinterstitielles du nouveau monde économique.‣ Les PME-PMI sont plus aptes à se concentrer rapidement sur un objectif de survie 6 .1 Socio-technologiques car les tendances lourdes du changement sont d’ordre technologique puisconséquemment sociologiques. L’économique ne vient qu’ensuite.2 Attitude : Disposition ou position à l’égard de quelque chose. Ici comportement vis-à-vis des situationspotentielles que l’on rencontre dans le pilotage d’une organisation. Savoir être. Posture.3 Savoir : ensemble de connaissances systématisées.4 Savoir-faire : Capacité à faire réussir ce que l’on entreprend. À rapprocher de l’anglais « Professional ».5 Globalisation, précarité, monétarisation.89

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999Néanmoins, les PME-PMI sont essentiellement précaires 7 et soumises à la contrainte dutemps, ce qui rend les managers et cadres moins disponibles pour la sensibilisation et laréflexion aux bonnes pratiques du pilotage du changement.Il est donc de première nécessité de disposer d’un outil convivial, susceptible desensibiliser les managers au pilotage du changement, mais aussi d’un outil d’étalonnagerapide qui permette de détecter les profils et les potentiels afin d’orienter les managers(ou les postulants managers) vers les formations les plus pertinentes en regard desnouveaux défis.2.4 Les trois sources de changement envisagéesAfin d’envisager les scénarios porteurs de changement, suite aux premières sessions duclub trois perspectives ont été choisies :• L’utilisation de la technologie comme source de nouvelles activités. Ici lestélécommunications style InternetLes sources de nouvelles valeurs proviennent de l’exploitation des opportunités crééespar les ruptures technologiques. La démarche prospective pour la mise en évidence descompétences requises est par exemple de constater que le développement de nouvellesvaleurs est le résultat d’un processus générique (c’est-à-dire adaptable ensuite pourchaque entreprise) qui comprend quatre étapes :‣ Démarche intuitive à partir de laquelle le leader sait trier les éléments essentielsd’une masse considérable d’informations (ex : la veille technologique).‣ Perception des avantages que l’on peut tirer d’un ensemble de nouveaux dispositifstechnologiques (ex : le développement des communications EDI permet d’initierde nouveaux canaux de distribution).‣ Capacité à identifier les mécanismes pratiques, contextuels 8 et organisationnels 9par lesquels une exploitation professionnelle de ces avantages peut être envisagée(ex : réalisation rapide d’une JV d’exploitation avec des acteurs du domaine).‣ Capacité à communiquer et à piloter une équipe de collaborateurs vers l’atteinteefficace du but visé.• Les évolutions du comportement du client industriel ou institutionnelLe groupe de TIME-PMI fait le constat que le client institutionnel est pris dans undouble courant. D’une part, les clients deviennent de plus en plus adultes, ilsconnaissent de mieux en mieux ce dont ils ont besoin et ils savent de mieux en mieuxévaluer les produits et services qui leur sont offerts. D’autre part, sous la pressionconcurrentielle qui s’exerce à travers les normes, la communication, la concurrence etl’accélération du renouvellement des produits les clients tendent à devenirs de moinsen moins fidèles 10 .Le développement des nouvelles valeurs entreprise peut se réaliser via deux capacités :‣ Par la capacité à s’insérer harmonieusement dans de nouvelles chaînes de valeurclients fournisseurs, voire à créer des changements dans les chaînes installées (ex :Co-développement).‣ Par la capacité à dynamiser une organisation vers un mode de fonctionnement eninnovation continue (ex : par équipes de projet transverses à l’organisationprincipale).6 Il n’est rien de tel pour favoriser la concentration comme la perspective de la pendaison.7 On pourrait soutenir que la précarité nécessite l’intelligence des situations.8 Les acteurs externes à l’entreprise.9 Les acteurs internes à l’entreprise.10 Le « coût de substitution » doit diminuer avec le coût de transaction qui constitue le prochain objectif desrationalisations industrielles.90

Les Cahiers du Management Technologique, n° spécial 1999• L’évolution des relations des collaborateurs de l’entrepriseLes changements socio-économiques récents 11 ne sont pas sans avoir un profondretentissement sur l’idée que les collaborateurs se font de la relation au travail, et parextension avec sa représentation concrète : l’entreprise.Les « leaders » s’imposeront s’ils savent :‣ Trouver des formes concurrentielles de contreparties (participations de toutesnatures, salaires variables, plans de formation, stock options..) pour favoriserl’attachement de collaborateurs choisis sur la durée.‣ Trouver des formes efficaces de co-opération avec des acteurs experts de culturedifférentes (des hommes de projet, des co-traitances) sur des périodes temporaireset récurrentes.‣ -Faire évoluer en permanence leur organisation pour qu’elle soit réactive auxchangements et aux sollicitations 12 , dans un monde multi-culturel.11 35 heures, affaires, relations à l’environnement.12 C’est ce que certains ont appelé l’entreprise apprenante.91

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