ILS RENFORCENT LA SUISSE - Economiesuisse

innovation
Le magazine des idées qui dopent l’économie suisse
En collaboration avec
EXTRA
Septembre 2012
Pourquoi nos entreprises sont-elles parmi
les plus innovantes du monde?
Comment rendre les collaborateurs encore
plus créatifs?
De combien de chercheurs a besoin un pays?

PUBLICITÉ
L’initiative contre les
rémunérations abusives
nuit à la Suisse
Avec ses 24 exigences rigides, l’initiative populaire de Thomas Minder restreindrait
excessivement l’économie. Elle toucherait les petites comme les grandes
entreprises car elles sont étroitement liées. Ensemble, elles assurent des centaines
de milliers d’emplois et contribuent largement au succès de la Suisse.
Non à l’initiative contre les rémunérations abusives, car ...
elle réduit excessivement la liberté de nos entreprises;
elle menace le modèle qui a fait le succès
de la Suisse et met en jeu des emplois;
le contre-projet répond mieux et plus rapidement
aux défis actuels.
Si le peuple et les cantons refusent l’initiative contre les rémunérations abusives,
le contre-projet entrera en vigueur automatiquement. Ce dernier permet
aux actionnaires d’empêcher le versement de rémunérations abusives.
Mais contrairement à l’initiative, il laisse aux entreprises la liberté dont elles
ont besoin et défend bien mieux les emplois.
NON
à une initiative
Minder nuisible
OUI
automatique au
contre-projet

innovationsuisse
innovationsuisse
innovationsuisse
innovationsuisse
Des triangles de couleur symbolisent
le développement des idées.
Le logo
d’Innovationsuisse
Comment naît l’innovation? En développant
diverses idées, en les soupesant une
à une et en les combinant sans cesse entre
elles. Jusqu’à ce qu’elles forment un tout
fonctionnel propre à être réalisé et imposé
sur le marché. C’est précisément ce que
symbolisent les triangles colorés d’Innovationsuisse,
qui se recomposent sans
relâche en de nouvelles constellations.
Par cette campagne, economiesuisse,
l’organisation faîtière de l’économie, s’engage
en faveur de conditions-cadres optimales
en matière de politique d’innovation
en Suisse.
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en relation avec tel ou tel article.
Sommaire
Sommaire
«L’innovation, c’est…
… quand le monde s’arrête un instant. Et s’extasie.»
Ce que formule ici l’étudiante Viviane Oettinger, 23 ans, des
entrepreneurs le réalisent tous les jours en Suisse: ils incitent
le monde à s’extasier avec leurs produits et leurs services.
Dans ce cahier spécial consacré à l’innovation, nous vous
présentons cinq personnalités qui incarnent la créativité et le
fourmillement d’idées des 330 000 entreprises de ce pays.
Inciter le monde à s’extasier n’est évidemment pas un but
en soi. Evidemment, nous sommes plutôt fiers quand
l’économie suisse figure aux meilleurs rangs dans les
comparaisons internationales. Non, il est ici question de
durabilité, pour assurer les emplois, de prospérité et de l’Etat
social.
Cela ne réussit que lorsque les conditions-cadres politiques
sont adéquates. Selon les analyses d’economiesuisse, la place
helvétique peut développer sa capacité d’innovation en
continuant à investir dans sa compétitivité. Dans les écoles,
les mathématiques et les sciences naturelles doivent être
renforcées, l’interconnexion internationale et la coopération
dans la recherche améliorées sans relâche. Et, surtout, il faut
des ressources suffisantes à long terme pour la recherche et le
développement.
L’innovation, c’est…: les citations en pied de page des articles
proviennent d’étudiantes et étudiants du cursus bachelor en
communication de la HWZ, la Haute Ecole d’économie de
Zurich.
Nous vous souhaitons une lecture éclairante et stimulante.
La rédaction
04 • Greubel Forsey: Montres cultes
06 • Lantal: Textiles pour trains, bus, bateaux et avions
08 • Läderach: Confiserie avec des produits chocolatés exceptionnels
10 • Graphique: Les pays avec les meilleures têtes pensantes
12 • Medgate: Consulter son médecin par téléphone
14 • Protoscar: Mobilité propre pour après-demain
16 • Psychologie: Ce qui rend les collaborateurs innovants
IMPRESSUM
Rédacteur en chef: Olivier Toublan Rédaction: Stefan Barmettler Maquette: Wernie
Baumeler, Catharina Clajus Chef d’édition: Susann Tamisier Infographie: 4Dnews Rédaction
photos: Susanne Borer Correctrice: Samira Payot Annonces: Sandra Bruderer, Claudia
Köpfli Impression: Swissprinters Lausanne Editeur: Axel Springer Suisse SA, PME Magazine,
Förrlibuckstrasse 70, Postfach, 8021 Zurich, www.pme.ch, tél. 043 444 55 20
►Shortcut pour d’autres facteurs d’innovation
2012 Innovation 3

Des innovations
spectaculaires dès le
début de l’histoire de
l’entreprise: Stephen
Forsey, cofondateur de
Greubel Forsey.
Greubel Forsey
Branche: Horlogerie
Chiffre d’affaires:
non communiqué
Effectif: 100
Siège:
La Chaux-de-Fonds
Année de fondation:
2001
4 Innovation 2012

Photos: Pascal Mora
«Il y a encore
énormément
à inventer»
Les modèles de la manufacture horlogère
Greubel Forsey sont devenus très vite des objets
de collection. Pour des raisons simples:
perfection des mouvements mécaniques
et concentration sur de petites quantités.
TEXTE: KASPAR MEULI / PHOTO: BALZ MURER
Elle n’est pas petite, la niche dans laquelle
s’active Greubel Forsey: elle est carrément
minuscule. La manufacture de montres
de La Chaux-de-Fonds ne produit que 100
montres par an, on n’en trouve pas à
moins de 300 000 francs et certains modèles
valent allégrement le double. Même
sans décor de pierres précieuses.
Robert Greubel et Stephen Forsey ont
fondé leur entreprise en 2001. Ils étaient
animés par la conviction que la montre
mécanique allait continuer longtemps
encore à bénéfi cier de développements. Et
ils y croient toujours: «Il y a encore énormément
de choses à inventer!» Greubel
Forsey en livre la preuve avec un fl ux ininterrompu
d’innovations horlogères.
Les deux horlogers venus d’Alsace et
d’Angleterre se sont connus au Locle, où
ils développaient des prototypes au service
d’une entreprise produisant des complications
pour les grandes marques. Une fois
à leur compte, ils ont d’abord travaillé sur
mandats de sociétés renommées et, en
2004, ils ont présenté la première montre
portant leurs noms: à
la foire horlogère Ba-
selworld, où ils ont
suscité un véritable
émerveillement, tant
le mécanisme de ce
garde-temps était radicalement
nouveau. Par
la suite, les coûteuses
montres Greubel Forsey
se sont muées en
peu de temps en objets
de collection recherchés.
Le formidable
«Nous visons
la perfection.
Notre but est de
constamment
améliorer
l’effi cacité des
montres
mécaniques.»
épanouissement de l’entreprise se déduit
en particulier du nouveau siège de la société
inauguré en 2009 en périphérie de
La Chaux-de-Fonds. L’immeuble spectaculaire,
où travaillent désormais plus de 100
personnes, réunit une maison paysanne
du XVIIe siècle et une construction de
verre aux courbes élégantes. Il incarne à
la perfection la philosophie de l’entreprise:
atteindre des rivages technologiques nouveaux
tout en s’inspirant d’une tradition
séculaire. Et cela par le biais d’exigences
de qualité inouïes. «Nous visons la perfection,
affi rme Robert Greubel. Notre objectif
est d’améliorer sans cesse la performance
de la montre mécanique.»
Avec leur première montre déjà, les
deux inventeurs ont montré la voie. Ils se
proposaient d’optimiser le tourbillon, un
dispositif compliqué breveté en 1801 par
Abraham-Louis Breguet qui compense
l’infl uence de la gravité sur la précision
d’un mécanisme de montre. Leur innovation:
ils ont placé le système d’oscillation
à un angle de 30 degrés et pu ainsi
compenser les multiples mouvements
d’une montre portée au poignet. Une innovation
qui a fait sensation dès le début de
leur histoire entrepreneuriale. Néanmoins,
selon Robert Greubel, les défi s techniques
auxquels on se confronte aujourd’hui
sont au moins aussi grands. Par
exemple pour développer un nouveau
spiral: «Nous cherchons un matériau aux
propriétés physiques constantes, qui ne
réagit ni aux températures ni au magnétisme.»
Chez Greubel Forsey, innovation signifi
e toujours plus de performances techniquesexceptionnelles.
Ce ne sont pas
des individualités,
horlogers ou ingénieurs
géniaux, qui
rendent ces succès possibles
mais bien, à en
croire Robert Greubel,
une «disposition d’esprit»
qui imprègne
l’entreprise dans son
ensemble: «Chez nous,
tous les collaborateurs
sont associés au processus
d’innovation. L’innovation est devenue
leur langue commune. Nous sommes
contraints à la créativité parce que c’est
là-dessus que se fonde notre modèle d’af-
faires.»
Portrait 1: Greubel Forsey
«L’innovation, c’est quand l’extrava-
l’extrava- «L’innovation, c’est quand une mer naît
gance, l’exclusivité et l’extraordinaire
du néant après un tsunamid’idées.»
se télescopent.»
Andreas Marino (22)
Jarima Haas (26)
�
2012 Innovation 5

Portrait 2: Lantal
«Nous devons
constamment
nous réinventer»
A terre, dans l’eau ou en l’air: celui qui voyage
apprécie souvent les textiles de Lantal.
Le leader de la branche surprend année après
année les entreprises du transport par
de nouveaux matériaux et designs.
TEXTE: IRIS KUHN-SPOGAT / PHOTO: BALZ MURER
Quand on lui demande ce qu’elle entend
par innovation, Maya Schaub, designer
chez Lantal Textiles, répond: «Accroître
sans relâche le confort des voyageurs.» Ça
a l’air simple, alors que c’est hautement
complexe parce que le savoir-faire n’y
suffi t pas, il y faut également un fl air
infaillible pour détecter les tendances.
Dans quelles couleurs les gens se sententils
bien? Quels modèles plaisent-ils?
Quelles sont les textures qui s’imposeront?
Trouver les bonnes réponses à de telles
questions est absolument déterminant
pour l’entreprise de Langenthal. Avec ses
344 collaborateurs, elle est certes leader
mondial sur les marchés des transports
aériens, ferroviaires et routiers, sans parler
des navires de croisière. Pas parce
qu’elle fait jeu égal avec la concurrence
au niveau des prix, non, parce que, question
qualité, service et design, elle est
toujours loin devant. Même parmi les
champions du monde de la contrefaçon,
les concurrents baissent pavillon: Lantal
6 Innovation 2012
«L’innovation, c’est quand on voit
ce que les autres ne voient pas.»
Nino Knetemann (27)
est le premier équipementier des quatre
plus grandes compagnies aériennes
chinoises. Dans leurs avions, chaque tissu,
chaque tapis, tous les rideaux sont
«made in Switzerland».
Celui qui n’est pas en tête doit
convaincre par le prix.
Et comme Lantal ne
«La grande
tendance du
moment est de
se sentir bien,
que ce soit
dans l’avion ou
à la maison.»
peut rivaliser au niveau
des prix, l’entreprise est
condamnée à rester leader
du marché. Sa recette:
l’innovation. Son
objectif: lancer une
nouveauté chaque année.On
a alors besoin de
designers telle Maya
Schaub, 39 ans, qui
soigne l’esthétique
contemporaine avec ses projets, de magiciens
de la recherche et développement
interne à la société qui travaillent sans
relâche sur de nouveaux matériaux. Lantal
a réalisé un gros coup avec son tissu
Climatex®: ce mélange de laine et de vis-
cose est de haute qualité et… compostable.
Des spécifi cations, comme un fi l
particulièrement brillant, s’intègrent
dans le travail de Maya Schaub et stimulent
sa créativité. Les résultats sont
remarquables. «Nous devons nous réinventer
sans cesse», admet-elle. Les archives
de l’entreprise comportent 12 000
dessins et il s’en ajoute 400 chaque année.
Le point culminant de son travail est atteint
chaque année au printemps à Hambourg,
lors de l’Aircraft Interior Expo, la
rencontre de la branche.
Pour assurer son avance face à la
concurrence, l’examen des tendances est
une activité essentielle à Langenthal.
Deviner à l’avance ce qui pourrait plaire
est une des tâches clés du cahier des
charges de Maya Schaub. Au sein de son
équipe de designers, elle décèle les tendances.
L’équipe visite la foire du meuble
de Milan, explore la foire de l’intérieur à
Bruxelles, scrute les modes, observe les
scènes publiques et les tendances générales.
Puis elle résume ses impressions
dans ce qu’on appelle une «trendletter».
Ce rapport nommé Conceptual Forecast,
qui est retravaillé tous les deux ans,
constitue l’évangile du look annuel de
tous les textiles signés Lantal. Outre les
tissus, il comprend également des tapis
et de la peluche. Lantal est la seule entreprise
à proposer l’entier de sa production
avec la garantie que tout s’harmonisera
parfaitement, les couleurs
et les tendances
contemporaines. La
grande tendance du
moment est de «se sentir
bien, dans l’avion
comme à la maison»,
explique Maya Schaub.
Elle feuillette les échantillons
de la collection
de l’année, dominée par
des couleurs et des textures
chaudes que l’on
dirait de lin, de robustes tissus alvéolés.
Ce qu’elle montre, c’est déjà du passé pour
elle. Il y a longtemps qu’elle s’affaire sur
la nouvelle collection. A quoi ressemblera-t-elle?
C’est son secret… jusqu’à la pro-
chaine expo à Hambourg.
«L’innovation, c’est quand tu sens laquelle
de tes idées sera la meilleure.»
Corina Hofer (20)
�
Photos: Pascal Mora

Prévoir ce qui va plaire:
Maya Schaub, designer
chez Lantal.
Lantal
Branche: Textiles pour le
trafic aérien, ferroviaire,
bus et croisière
Chiffre d’affaires 2011:
85 millions de francs
(95% à l’export)
Effectif: 358
(Suisse: 301; USA: 57)
Siège: Langenthal BE
Année de fondation: 1886
2012 Innovation 7

8 Innovation 2012
Du succès avec des
produits semi-fabriqués
et des boutiques de
chocolat: Jürg Läderach,
patron de Läderach.
Läderach
Branche: Confiserie
Chiffre d’affaires: plus de
100 millions de francs
Distribution: 50 points de
vente (Suisse, Allemagne
et outre-mer)
Effectif: 500
Siège: Ennenda, GL
Année de fondation: 1962

Photos: Pascal Mora
«Les meilleures
idées sont
exceptionnelles»
A la Confi serie Läderach, il y a l’avant et l’aprèsreprise
de Merkur. Dans les deux cas, c’est une
innovation exceptionnelle qui a permis une percée.
TEXTE: CORINNE AMACHER / PHOTO: BALZ MURER
Trois assiettes de mignardises s’alignent
sur la table de conférence de Jürg Läderach.
Le patron de la confi serie du même
nom à Ennenda (Glaris) est depuis l’enfance
un fondu de chocolat. «Contrôlé»,
souligne-t-il. Il adore les dernières trouvailles
de ses créateurs de chocolat. Leur
allure et leur saveur. De fi nes branches
emballées séparément, des boules, des dés
de chocolat fourrés d’un mélange de
crème et de caramel, d’arôme de vanille
Bourbon, d’éclats d’amandes et de noisettes
piémontaises. Ce sont les Choco-
Bijoux. Ces joyaux ont été lancés à l’occasion
du 50e anniversaire de l’entreprise.
«L’innovation fait partie de l’histoire
de notre société», souligne Jürg Läderach
qui incarne la deuxième génération à la
tête de l’entreprise. Deux de ces innovations
ont été déterminantes. La première:
une petite boule de chocolat creuse de
2,7 grammes qui a révolutionné le travail
de la confi serie. Elle naît d’une situation
d’urgence. Comme le père de Jürg, Rudolf,
n’avait plus assez d’argent pour tenir son
propre commerce de détail dans les an-
nées 1960, il produisait des spécialités
chocolatées sur mandat de ses concurrents.
Du fait que, pour ces derniers, la
fabrication de truffes s’avérait compliquée
et coûteuse, il inventa une sphère de chocolat
vide que l’on pouvait fourrer d’une
masse de truffe.
Bon nombre d’es-
«Nous nous
différencions
des produits
industriels de
masse par la
fraîcheur de nos
produits et notre
savoir-faire.»
sais avaient échoué,
l’enveloppe des boules
étant trop épaisse.
C’est l’épouse de Rudolf
Läderach qui lui
donna l’idée décisive:
au lieu de verser la
masse chocolatée dans
des formes de métal
rigides, il fallait la verser
dans un fi lm plastique
souple, facile à
retirer. Ça a marché.
«Un professionnel aurait d’emblée exclu
un tel procédé, constate Jürg Läderach. Les
idées non conventionnelles sont souvent
les meilleures.» La boule creuse a été le
déclencheur de la croissance de l’entre-
prise qui, aujourd’hui, atteint un chiffre
d’affaires de plus de 100 millions de francs
avec 500 collaborateurs. Par la suite furent
développés des produits semi-fabriqués
comme les coques de pralinés, les lamelles
de chocolat imprimé et les plats à mignardises.
Pendant quarante ans, Läderach n’a
livré que le commerce spécialisé. Jusqu’à
ce qu’en 2004 se présente l’opportunité de
toucher le consommateur fi nal par le biais
d’une reprise de Merkur. Jürg Läderach
élargit la direction à des managers industriels
éprouvés et développa avec eux la
deuxième innovation marquante: du chocolat
frais vendu au comptoir. «Nous nous
différencions des produits industriels de
masse par la fraîcheur de nos produits et
notre savoir-faire», commente-t-il.
A la différence des plaques fabriquées
industriellement qui ne sont mises en
vente que des mois après leur production,
le chocolat frais arrive en magasin
quelques jours seulement après sa fabrication
et diffuse ainsi pleinement ses
arômes. La manœuvre de séduction a
opéré: le chocolat frais fait partie des principaux
contributeurs au chiffre d’affaires
dans les quelque 50 magasins Läderach de
Suisse, d’Allemagne et d’outre-mer qui,
désormais, s’appellent «Läderach – chocolatier
suisse».
La pression de l’innovation est forte. A
Ennenda, cinq chocolatiers se consacrent
au développement de
nouveautés. Et, parmi
eux, Elias Läderach.
Agé de 24 ans, le fi ls de
Jürg s’est fait un prénom
d’artiste passionné
et talentueux du
chocolat et fait sensation
dans les championnatsinternationaux
des confi seurs
avec ses sculptures
sucrées. Avec son frère
Johannes, qui travaille
en Allemagne comme directeur des
ventes, ces deux représentants de la troisième
génération veillent déjà à ce que le
ravitaillement de Glaris ne vienne pas à
«L’innovation, c’est quand le monde «L’innovation, c’est quand une
s’arrête un instant de tourner, pour
nouveauté est déjà du passé l’instant
s’extasier.»
d’après.»
Viviane Oettinger (23)
Simone Scifo (22)
tarir.
Portrait 3: Läderach
Economiesuisse Innovation 9
�

L’innovation en chiffres
Les pays les
plus créatifs
% % 1,0 1,0
2012 2012
Database, Database,
Indicators Indicators
Technology Technology and and Science Science Main Main OCDE, OCDE, Source: Source:
PIB PIB au au rapport rapport par par recherche recherche de de public public Budget Budget
respectifs respectifs
pays pays les les dans dans
travailleurs travailleurs
1000 1000
avec avec
relation relation en en chercheurs chercheurs
Nombre Nombre de de
10 Innovation 2012
2012 2012
OCDE, OCDE, Source: Source:
0,8 0,8
16 16
0,6 0,6
12
annoncés annoncés
brevets brevets de de Nombre Nombre
Pays Pays avec avec uune
université Top 500
en enn rrelatio
relation avec ses innovations
Source: Source: WEF 2011 (le Subindex Efficiency Enhancers
a été utilisé), Shanghai Ranking 2011
0
habitants habitants
1000 1000 de de tranche tranche par par
0,4 0,4
on avec
0,125 0,125
Suisse Suisse iss
une univ
88
0,100 0,100
0,2 00 0,22
2
0,075 0,075
Suède Suède Suè
Danemark Danema Da mark mark
4444444 4
USA USA USA
0,050 0,050
0,025 0,0 00 0 0025
025
25 25 25
Suisse Suisse
Allemagne Allemagne
Corée Corée du du Sud Sud
Danemark Danemark
Portugal Portugal
Finlande Finlande
Islande Islande
Suisse Suisse
EU-27 EU-27
Total Tot T al OCDE OCDE
Norvège Norvège No vège
Allemagne Allemagne
USA USA
450
USA USA
Total Total OCDE OCDE
EU-27 EU-27
Corée Corée du Sud Sud
Nelle Nelle Zélande Zélande
Danemark Danemark
400
Finlande Finlande
Islande Islande
Japon Japon ap
Pays-Bas PPays-Bas
ys-B
Australie Australie str
Gra GGrande-Bretagne rande-Bretagne
e-B tagn
350
Japon Japon
6,0 6,0
Suisse Suisse
5,5 5,5
France Fra FFr nce nce
Allemagne AAAAll AAA Alle emagne magn
Allemagne Allemagne
Suède Suède
5,0 5,0
entreprise entreprise
une une fonder fonder pour pour minimum minimum
Durée Durée
Finlande Finlande
4,5 4,5
2012 2012
Business, Business, Doing Doing mondiale mondiale Banque Banque Source: Source:
Danemark Danemark
4,0 4,0
300 250 200 200 150 1150
Pays-Bas Pays-Bas
3,5 3,5
100 100
USA USA
3,0 3,0
EU-27 EU-27
Total Tot T al OCDE OCDE
00
50 50
Rang/pays Rang/pays
R
Indice Indice innovations innovations (WEF) (WEF)
Russie Rus RRR Ru sie sie
Top 500 universités par ar tranche
de 1 milliard d’habitants tants
►Shortcut pour les résultats des sondages (mode d’emploi, voir p. 3)
2,5 2,5
Australie Australie A
Nelle Nelle N Zélande Zélande
Singapour Singapour
Belgique Belgique
Islande Islande
Canada Canada
Danemark Danemark
USA USA
66
66 55 555 44 33 222 11 1

7 77 888 77 88 99 10 10 11
France France
Norvège Norvège
Grande-Bretagne
Grande-Bretagne
Irlande Irlande
Finlande Finlande
Suède Suède
00 11
Suisse Suisse S
55
Suisse Suisse
10 10
111
1 2
11
1
Suède Suède
5,8 5,8
15 15
Durée Durée en en jours jours
22
22 3
55
5
Canada Canada
5,6 5,6
33
3 4
22
2
Australie Australie
5,2 5,2
5,4 5,4
Ranking Ranking moyen moyen n dd’après
d’après six six critères critères
44
4 5
33
3
Irlande Irlande
20 20
55
55 6
66
6
Pays-Bas Pays-Bas
66
66 7
77
7
Corée Corée du du Sud Sud
77
7 8
99
9
USA USA
Danemark Danemark
5,0 5,0
88
8 9
10 10 10
Finlande Finlande
99
99 10
44
4
Israël Israël
Nelle Nelle Zélande Zélande
10 10 0 11
11 111
11 11 11 11 12
12 12 12
Chilie Chilie
Islande Islande
Estonie Estonie
Grande-Bretagne
Grande-Bretagne
4,8 4,8
4,6 4,6
4,4 4,4
Indice Indice innovations innovations (WEF)
Suède Suè uèd ède
Autriche Autriche
Norvège Norvège
Allemagne Allemagne
Japon Japon
Belgique Belgique
Rép. Rép. tchèque tchèque
France France
Belgique Belgique
Suède Suède
Finlande Finlande
Allemagne Allemagne
Suisse Suisse
EU-25 EU-25
EU-15 EU-15
Total Total OCDE OCDE
4,2 4,2
France France nc nc nc
Allemagne Allemaaagne Allemaggne
USA USA USA
Japon JJapon
4,0 4,0
Japon Japon
12 122222
13
13 133
13 13 3333 14
20 20 20
14 144
15
88
8
15 155555
16
15 155
16 16 6
19 199
17
17 17 7 18
14 144
18 188
17 177
19
19 199
18 188
20
20 20 0000
16 166
21
21 2111
22
21 211
22 22
23 23
Indice Indice de de compétitivité
compétitivité
Source: Source: Global Global Benchmarking Benchmarking Report Report 2012 2012
55 10
–10 –10 –5 –5
00 55 10 10 15 15
Top Top 1000 1000 entreprises entreprises par par tra tranche de 1 million d’habitants
11 22 33
44
5 6 7
Italie Italie alie
Espagne Esp Espagne Espagne gn nnnnn
Grande-Bretagne
Grand Grande rannde-Brrrrrrretagne nd nd nd nd nd nd nd nd nddd nd nd nd nd ndd nd nd dddd Brrrrr Bretagn tagne
Danemark Dan D emark
Australie AAAustralie
Singapour Singapour Sin apo
Suisse Sui S sse
Irlande Irl Ir Ir Ir III lan ande
Relation Relation entre entre
multinationales
multinationales et et iinnovation
orbes, y fi
prise
entreprises d’après le chiffre d’affaires
Source: Forbes, y figurent les 2000 plus grandes
Source: Source: OCDE, OCDE, MSTI MSTI banque banque de de données. données. secteur secteur STI/EAS, STI/EAS, Paris, Paris,
novembre novembre 2009/BFS, 2009/BFS, F+E F+E Statistique
Statistique
Références
Rating 2011
Rating 2010
Critères
1. Croissance Croissance et
évolution
2. Know-how et
compétence
3. Flexibilité Flexibilité
4. Esprit
d’entrepreneur
5. Frais et coûts
6. Internationalité
15 15 20
privée, privée, variations variations par par rapport rapport au au PIB PIB entre entre 2004 2004 et et 2008 2008
Investi Investi sements sements en en recherche recherche et et développement développement de de l’économie l’économie
2012 Innovation 11

Portrait 4: Medgate
«Une idée
doit être
payante»
Les médecins sont rarement des
entrepreneurs. Mais quand c’est
le cas, cela profite aux patients comme
au système de la santé, ainsi que
le montre l’exemple de Medgate.
TEXTE: CORINNE AMACHER / PHOTO: BALZ MURER
Andy Fischer était chirurgien dans un
hôpital régional suisse quand, une nuit,
il fut réveillé à 3 heures du matin: un
patient souffrait du genou depuis deux
mois et voulait un traitement immédiat.
Andy Fischer enfi la la blouse verte et, au
milieu de la nuit, il empoigna le scalpel.
Cet incident fut le déclencheur d’un
processus qui fi t du médecin le CEO d’une
entreprise millionnaire. Andy Fischer
commença par réfl échir aux habitudes de
consommation dans le secteur de la santé:
«Les patients se sont habitués à obtenir
des prestations 24 heures sur 24 comme
dans les stations-service, constate-t-il.
Cela engendre une quantité de traitements
inutiles.» Avec deux de ses amis, le
spécialiste des IT André Moeri et l’économiste
Lorenz Fitzi, il développa une réponse
moderne à cette exigence: le «doc
around the clock», autrement dit le
conseil médical disponible jour et nuit
par téléphone. Fondé à Bâle il y a douze
ans, Medgate dispense aujourd’hui
12 Innovation 2012
jusqu’à 4300 consultations téléphoniques
quotidiennes et, selon ses dires, l’entreprise
est en Europe le plus grand centre
de télémédecine animé par des médecins.
Si l’idée n’était pas
neuve, sa concrétisa-
tion a fait la différence.
Au contraire de
ses concurrents, dont
certains ont été éjectés
du marché, Andy Fischer
mise exclusivement
sur des diagnostics
et traitements
médicaux. Medgate
emploie 220 collaborateurs,
dont 60 médecins.
Selon Andy Fischer,
la moitié des
patients peuvent être traités en télémédecine
de façon concluante. Même une
fracture d’orteil peut être, après consultation
téléphonique, immobilisée sans
problème par le patient lui-même. Cela
«Les patients se
sont habitués à
obtenir des
prestations
24 heures sur 24
comme dans les
stations-service.»
fait économiser des coûts de santé: une
étude de l’Université de Lausanne estime
que l’économie serait de 10% si tous les
assurés prenaient conseil avant de se
rendre chez le médecin.
Le modèle de rendement détermine
aussi la réussite ou l’échec. «Le mécanisme
de rendement est souvent sous-estimé au
moment de la création d’une société,
constate Andy Fischer. Innover, ce n’est
pas avoir une idée. Innover, c’est concrétiser
une idée de telle manière qu’à la fi n
elle fonctionne et rapporte.»
Comme en Suisse, les prestations médicales
sont payées par les caisses maladie
et non les patients, il a fallu intégrer les
consultations téléphoniques dans une
offre d’assurance. Aujourd’hui, Medgate
est partenaire de presque toutes les
grandes assurances qui endossent les
coûts de cette prestation. Des contrats
pluriannuels assurent un volume de patients
élevé et une source de rendement
constant. L’entreprise a atteint les chiffres
noirs dès sa troisième année.
Seulement, cela ne suffi t pas encore à
Andy Fischer: il veut intégrer d’autres
acteurs dans son modèle d’affaires. Notamment
les pharmaciens, qui sont 200
à avoir accès par vidéo à Medgate dans le
cadre d’un projet pilote. Et les médecins
spécialistes à qui Medgate envoie des
patients: ils sont actuellement 1200 et
leur nombre ne cesse
de croître.
Telles sont les
étapes vers la vision
d’Andy Fischer d’un
«modèle de soins intégré»,
de la mise en
réseau du personnel
médical et du pilotage
des patients par le
biais de Medgate. Si
un patient souffre du
genou, un médecin de
Medgate pose un diagnostic,
prend le cas
échéant un rendez-vous pour des radios
et arrange une consultation chez un orthopédiste.
Afi n que plus jamais une
broutille ne se traduise par une opération
en pleine nuit.
«L’innovation, c’est quand tu cherches, «L’innovation, c’est quand confort et
tu trouves et qu’une nouvelle
intelligence se croisent et ensuite
tendance apparaît.» Roger Schmidt (27)
s’harmonisent.»
Sarah Müller (27)
�
Photos: Pascal Mora

Vision d’un modèle
d’approvisionnement
intégré: Andy Fischer,
cofondateur de Medgate.
Medgate
Branche: Télémédecine
Chiffre d’affaires:
non communiqué
Volume: jusqu’à 4300
téléconsultations par jour
Effectif: 220
Siège: Bâle
Année de fondation: 1999
2012 Innovation 13

851 processus
énergétiques pour
créer de la mobilité:
Marco Piffaretti,
fondateur de Protoscar.
Protoscar
Branche: Design dans
le secteur Cleantech,
spécialisé dans la mobilité
électronique
Chiffre d’affaires:
non communiqué
Effectif: 15
Siège: Rovio, TI
Année de fondation: 1992
14 Innovation 2012

photos: Pascal Mora
«Chez nous, tout
tourne autour
de la mobilité
propre»
La boutique à idées Protoscar recherche l’énergie
du futur pour les voitures et les maisons. Elle
inspire par ses trouvailles des entreprises comme
Daimler, GM, Toyota ou Alpiq.
TEXTE: IRIS KUHN-SPOGAT / PHOTO: ADRIANO HEITMANN
Comment fonctionne la mobilité en 2030?
Comment évoluera le marché des véhicules
électriques en Suisse d’ici à 2020?
L’hydrogène tiré d’énergies renouvelables
fera-t-il l’affaire comme fournisseur d’énergie?
Ce sont là de grandes questions que se
posent de grands groupes comme Daimler,
GM ou encore le producteur d’électricité
Alpiq. Les réponses, ils les trouvent entre
autres chez Marco Piffaretti, fondateur et
propriétaire de Protoscar, à Rovio, un petit
village sur les rives du lac de Lugano.
Marco Piffaretti emploie une douzaine
de designers, ingénieurs et autres spécialistes
de l’animation vidéo et du design 3D.
L’objectif de l’entreprise est ce qu’il nomme
la «mobilité propre». Il s’est fait un nom
sur ce thème par des études, des rapports,
des articles scientifi ques et des animations
3D réalisées pour des acteurs de tout premier
plan. Ses clients, «tous 10 000 fois plus
grands que nous», quêtent chez lui «des
visions pour après-demain, car les idées
pour demain ils les ont par leurs propres
départements de recherche et développement.
Ce sont des innovations susceptibles
«L’innovation, c’est du courage.»
Ivan Stefania (25)
de se muer rapidement en recettes sonnantes
et trébuchantes.»
Marco Piffaretti a eu et rejeté d’innombrables
idées, et en a lancé d’autres avec
succès. Exemple le plus récent: Protoscar
a développé pour Toyota et Alpiq le «Home
Charge Device» (station de recharge à domicile)
livré depuis
l’été 2012 avec la Toyo-
ta Prius Plug-In Hybrid.
«C’est une importante
étape de plus pour
rendre attractive la voiture
à recharger sur le
secteur», explique-t-il.
A son avis, un pas dans
la seule bonne direction:
«Il existe 851 processus
énergétiques
pour créer de la mobilité.
La propulsion électrique
est imbattable du point de vue effi -
cience, réactivité et pollution. C’est donc
l’avenir», assure Marco Piffaretti. Il en est
convaincu depuis qu’au cours d’un projet
que l’étudiant en design de 22 ans s’était
«Notre prototype
Lampo3 est la
preuve que les
voitures électriques
conviennent aussi
au segment
supérieur.»
vu confi er par le groupe italien Montedison,
il fonda sa propre société. Sa mission
à l’époque: défricher toutes les possibilités
pour un véhicule urbain à propulsion électrique.
Vingt-cinq années ont passé, la voiture
urbaine à propulsion électrique reste un
rêve. Des voitures compactes, petites se
doivent d’être bon marché, ce qui n’est pas
réalisable jusqu’ici pour les véhicules électriques
à cause du prix des batteries. Marco
Piffaretti a donc réorienté ses réfl exions:
«Il faut agir top-down», a-t-il décrété. Et il
a investi plusieurs millions de francs dans
son propre prototype, appelé «Lampo» (en
italien: éclair): «Cette voiture est la preuve
que les voitures électriques conviennent
aussi au segment supérieur.» Cette année,
au Salon de Genève, Marco Piffaretti a
présenté le «Lampo3», son troisième prototype,
et a fait sensation. Parce que la liste
de ses performances (570 ch, vitesse de
pointe 220 km/h, autonomie 180 km) en
fait la voiture 2+2 la plus puissante du
monde. Ensuite parce que, de l’extérieur,
il ressemble davantage à une Ferrari qu’à
une écomobile. Le bolide de Marco Piffaretti
a si bien été affi né qu’il pourrait désormais
être produit en petites séries industrielles
et ne coûterait plus que quelque
250 000 francs, au lieu de 2 millions.
Le pourrait-il, le ferait-il? «Nous cherchons
un partenaire», assure le Tessinois.
C’est plus diffi cile qu’on ne le croit. A son
avis, de tels investissements
sont «plutôt
inintéressants» pour
les constructeurs européens
car il n’y a pas
de recettes à court
terme. En Suisse, endroit
où Marco Piffaretti
aimerait faire fabriquer
son «Lampo3»,
il n’a encore trouvé
personne pour s’investir
dans le projet. Pour
l’instant, il traite à des
milliers de kilomètres plus à l’est, avec des
constructeurs chinois. «Des constructeurs
de taille moyenne cherchent le moyen de
se profi ler. Là-bas, nos négociations sont
en bonne voie.»
Portrait 5: Protoscar
«L’innovation, c’est quand on voit plus
loin que le bout de son nez.»
Christina Häsler (41)
�
2012 Innovation 15

Psychologie d’innovation
Cela fait depuis des décennies que vous
êtes scientifiquement dans la recherche
sur l’innovation et la motivation.
Qu’est-ce qui vous y a poussé?
Vous venez de Suisse? Un pays magnifique,
j’y passe souvent des vacances. Qu’est-ce
que je suis censé expliquer aux Suisses à
propos d’innovation? Regardez les indices
globaux de compétitivité: la Suisse est
partout aux premiers rangs parce qu’elle
est innovante. Même la police est très créative,
particulièrement à Zurich. (Il rit)
Pourquoi la police de Zurich serait-elle
innovante?
En mai, j’ai grillé un feu rouge. Deux semaines
plus tard, j’ai reçu à mon domicile
près de Los Angeles une amende de
300 francs. La police municipale m’avait
débusqué dans ma lointaine Amérique,
ce qui dénote de l’efficacité et de l’innovation.
Sérieusement, j’aime la Suisse. La
première fois que j’ai été à Zurich, j’avais
16 ans. J’assistais à une conférence de Carl
Gustav Jung. Cette expérience m’a renforcé
dans ma volonté de devenir psychologue.
Vous avez inventé la notion de «flow»,
censé stimuler la capacité d’innovation des
entreprises, par les collaborateurs qui…
Il ne s’agit pas que de collaborateurs mais
aussi d’artistes, d’indépendants. J’ai exploré
les moments où l’homme est le plus
innovant. Au bout du compte, on parle là
de ce sentiment euphorique qui pousse
l’homme à repousser les barrières.
Comment parvient-on à cet état «flow»?
Vous faites du jazz?
Non.
C’est comme dans le jazz. On s’absorbe
dans ce que l’on fait. Chaque mouvement,
chaque son découle du précédent et
chaque geste est orienté vers un but, celui
de créer une pièce musicale unique. On
est entièrement concentré, on mobilise
toutes ses facultés, son savoir, son expérience
pour atteindre ce but. On s’approche
ainsi d’un état «flow».
Que signifie «flow» dans le contexte du
monde du travail?
Plusieurs entreprises internationales ont
appliqué le concept «flow»: Ericsson, Microsoft,
Lockheed Martin, Patagonia. Il
s’agit finalement d’accroître la capacité de
16 Innovation 2012
«Je cherche
le sentiment
d’euphorie»
D’après Mihaly Csikszentmihalyi, les entreprises
devraient aider leurs collaborateurs à entrer
dans un état «flow» pour leur inspiration. Le
psychologue d’innovations explique comment
augmenter les capacités, éviter l’égoïsme et
évoque la police zurichoise innovative.
IntervIew: stefan barmettler / Photo: Charles eshelmann
performance des collaborateurs et la performance
de l’entreprise.
Comment un collaborateur parvient-il à
cet état «flow»?
Quelques conditions doivent être remplies.
D’abord, les objectifs fixés par l’entreprise
doivent être clairement définis et
constants. On ne changerait donc pas de
stratégie au bout de quelques mois. Deuxièmement,
il faut un feedback clair et
permanent qui assure aux collaborateurs
d’être sur la bonne voie. Cela présuppose
que les objectifs fixés soient réalisables et
mesurables. Quand les bases sont données,
Flow: le modèle
Dans leur étude, massimini et Carli ont montré
que l’ajustement entre capacité et exigence
amène uniquement au flow quand les deux
facteurs sont subjectivement largement
supérieurs à la moyenne (massimini/Carli, 1991).
Des exigences et capacités réduites n’amènent
pas au flow. mihaly Csikszentmihalyi a tenu
compte de ce développement dans son modèle
flow de 1991.
exigence
Peur
apathie
Capacité
flow
ennui
►Shortcut pour la vidéo (mode d’emploi, voir p. 3)
le tâtonnement sans but se mue en chasse
aux objectifs.
Comment une entreprise peut-elle
augmenter la capacité innovante?
En encourageant les états «flow». Pour
commencer, elle doit aménager des plages
durant lesquelles les employés ne sont pas
dérangés, à l’exemple de Google et d’autres
sociétés. Nous savons que les dirigeants
disposent en moyenne de huit minutes
avant d’être dérangés par un appel téléphonique,
un courriel ou un rendez-vous.
Il est préférable que le chef aide ses collaborateurs
à identifier le canal «flow», cet
espace qui se situé entre trop et pas assez
de sollicitations (voir schéma). Une sousoccupation
conduit à l’ennui, une sollicitation
excessive au stress.
Alors des centaines d’idées s’épanouissent?
Peut-être. Ce qui conduit au prochain obstacle:
Qui sélectionne les idées? Qui les
met en œuvre? Beaucoup de dirigeants
font tout pour faire jaillir des idées. Ensuite,
ça coince quand il s’agit de les
concrétiser. Or si, au bout du compte, on
a un gain net sans avoir exploité la capacité
d’innovation, c’est désastreux pour la
motivation.
Voyez-vous d’autres obstacles?
Les investissements déjà effectués. Ils sont
un facteur d’immobilisme: on a déjà investi
dans une ligne de production ou •

«C’est comme dans le
jazz, chacun s’épanouit
dans sa tâche», Mahaly
Csikszentmihalyi,
chercheur en innovations
et motivations.
2012 Innovation 17

Psychologie d’innovation
•
dans une stratégie de marketing. Ce
n’est pas facile à changer. Qui va en
prendre la responsabilité, qui va décider
le changement? Prenez simplement le
système de mesures américain…
Des onces, des gallons, des yards…
Exactement. N’importe quel enfant américain
sait que le système décimal est beaucoup
plus simple à maîtriser. Seulement,
personne n’envisage de le modifier, car
cela demanderait trop d’efforts. Et c’est
ainsi qu’un système moyenâgeux se maintient
par-delà les décennies.
Vous conseillez toujours des entreprises?
Non. Même si je maintiens le contact avec
beaucoup de dirigeants, j’aime garder mon
indépendance. Et puis, je préfère que les
entreprises appliquent mes idées par
conviction. Souvent, des entrepreneurs
lisent mes livres, en appliquent les idées
et me donnent leur feedback.
Vous auriez des exemples?
Le CEO d’une grande entreprise sud-coréenne
a récemment appelé. Il avait introduit
le principe du «flow» et, selon lui, la
profitabilité et la dynamique avaient notablement
augmenté. Il avait lu mes livres
trois fois. Je suis aussi en contact avec un
ancien consultant de McKinsey qui siège
à la direction de l’entreprise de logistique
Green Cargo, majoritairement propriété
des Chemins de fer suédois. Avec l’appui
du CEO, il a conclu avec les collaborateurs
des «Performance Contracts» qui ont été
revus tous les quinze jours. D’après la
direction, Green Cargo est désormais profitable,
partiellement grâce au projet
«flow».
Comment avez-vous trouvé le «flow»?
J’ai fait des tests et eu des entretiens avec
des CEO, notamment ceux de Lockheed et
de Body Shop. Entre autres, je me suis
aperçu que l’homme fonctionne au mieux
quand il est à la limite de ses possibilités
et pas perturbé par des éléments exogènes.
Quand on se fait du souci pour l’échéance
de son hypothèque, on n’a pas l’esprit serein
pour le travail. Un athlète du
18 Innovation 2012
100 mètres qui réfléchit à son nouveau
contrat au moment du départ a déjà perdu.
On travaille le mieux, de la façon la plus
créative quand on est concentré, quand
on affronte les défis, y compris ceux que
l’on considère comme insurmontables.
Le concept fonctionne-t-il aussi pour le
personnel de nettoyage?
Absolument. Quelle que soit la tâche, on
peut essayer d’être aussi rapide, bon, élégant,
zélé que possible. Tous les chefs le
savent: lorsqu’on donne aux gens le sentiment
que leur contribution est déterminante
pour atteindre un objectif important,
on est récompensé en retour. C’est
pourquoi les chefs doivent confier à leurs
collaborateurs des objectifs sans cesse
renouvelés. Le travail d’un nettoyeur est
d’ailleurs mesurable quantitativement,
entre temps nécessaire
et résultat. Cela vaut
pareillement pour un
chirurgien cardiaque:
même si le but ultime
est de sauver un malade,
les étapes d’une
opération, le travail de
l’équipe sont mesurables
et peuvent être
portés à une quasi-perfection.
Le fait que
cette perfection prolonge
la vie d’un patient
peut être considéré
comme un effet collatéral ou comme
le résultat de l’optimisation de pleins
d’objectifs intermédiaires.
«Des bas salaires,
des journées de
travail longues et
une loyauté
absolue: ce n’est
pas un climat
favorable pour
encourager
l’innovation.»
Comment pouvez-vous mesurer et
récompenser la performance individuelle?
Dans une équipe dynamique, les chefs
connaissent les forces et les faiblesses de
chacun. L’ensemble fonctionne de manière
optimale quand ses membres sont
mobilisés en fonction de leurs forces et
qu’il leur est permis d’agir librement dans
leur domaine de compétence. Ce sont des
processus complexes: il faut donner à chacun
le sentiment qu’il est libre et qu’il peut
donner le meilleur de lui-même. En même
temps, les chefs doivent veiller à l’intégra-
tion. Le résultat final est la somme des
contributions individuelles. Si une personne
flanche ou est trop égoïste, c’est
l’ensemble du résultat qui en pâtit. C’est
comme en alpinisme: si le troisième de la
cordée trébuche, les autres n’ont aucune
chance.
Vous affirmez que les stimuli immatériels
sont très importants dans une entreprise.
Alors que les sociétés américaines
fonctionnent surtout par le stimulus
financier.
C’est peut-être le cas à Wall Street mais ne
généralisons pas. La culture dans cinq
entreprises américaines est aussi différente
qu’entre une île polynésienne, l’île
de Pâques et les Caraïbes. Le degré de
maturité d’une entreprise compte également.
Ainsi, une jeune société est souvent
portée par l’esprit
pionnier, ce qui peut
générer une énorme
masse d’énergie
«flow». Pensez à Apple.
Les entreprises de la
Nouvelle Economie
sont-elles plus
créatives que les
traditionnelles?
Là encore, il faut différencier.
J’ai récemment
donné des conférences
en Italie: dans
son industrie de la mode et du mobilier,
il y a nombre d’entreprises de haute tradition
où se concentre énormément
d’énergie intrinsèque. Parce qu’elles sont
souvent dirigées par des familles où chacun
est coresponsable pour le siècle à venir.
Dans la Nouvelle Economie, ce sont
souvent des jeunes dirigeants avec l’esprit
entrepreneurial qui sont aux postes clés.
Qui subissent aussi une forte pression au
niveau de la performance. Dans bon
nombre de pays, notamment au Japon et
en Chine, la devise est: presser les collaborateurs
comme des citrons. Salaires bas,
longues journées de travail, loyauté totale.
Un climat guère encourageant pour
l’innovation. •
Mihaly Csikszentmihályi, 78 ans, est professeur, fondateur et directeur du Quality of Life Research Center de
l’Université de Claremont, près de Los Angeles. Il dirigeait auparavant la Faculté de psychologie de
l’Université de Chicago. Il a été honoré de multiples prix scientifiques pour ses travaux de recherche sur
l’innovation et la motivation. Ses ouvrages sur l’innovation, la motivation et le concept «flow» ont été traduits
dans le monde entier. Fils d’un consul de Hongrie, il est né à Fiume (Italie à l’époque, aujourd’hui Rijeka en
Croatie). La famille a ensuite émigré aux Etats-Unis.

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