Management by Objective (MBO)

่็Management by Objective (MBO)Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand 11) การบริหาร : ภาพรวม• วิธีการบริหารแบบดังเดิมนัน จะอาศัยแผนภูมิขององค์กรและคําบรรยายลักษณะงานซึ งระบุวาบุคคลคนหนึ่ งต้องรับผิดชอบอะไรบ้าง แตไมได้สะท้อนให้เห็นวา่ ่ ่บุคคลคนนันต้องรับผิดชอบเพือให้บรรลุความสําเร็จอะไรบ้าง ดังนัน องค์กรจึงถูกมองวา่ เป็ นโครงสร้างของความรับผิดชอบและอํานาจหน้าทีตามแผนภูมิและคําบรรยายลักษณะงานทีกาหนดขึนมา ํ เชน ่ ผู้บริหารกจะถูกมองวา่ เป็ นผู้วางแผนจัดองค์กร และควบคุมกจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาิ เป็ นต้น ดังนัน เขาจะมีสายความรับผิดชอบและอํานาจหน้าทีอยางชัดเจนภายในองค์กร่ การเปลียนแปลงจะเกดขึนตอเมือทําการปรับปรุงความสัมพันธ์เหลานีอยางเป็ ิ ่ ่ ่ นทางการ ดังนันวิธีการบริหารแบบดังเดิมจึงโน้มเอียงทีจะมองวาการบริหารนันอยูคงที ่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand2

่่็่ั่่2) แนวความคิดของ MBO• ก) เป็ นปรัชญาของการบริหารทีสะท้อนให้เห็น “การป้ องกนปัญหา ั (Proactive)”แทนทีจะเป็ น “การแกปัญหา ้ (Reactive)” ในการบริหารงาน และยังเป็ นการบริหารที “มุงผลสําเร็จ” อีกด้วย• ข) เป็ นกระบวนการทีประกอบไปด้วยลําดับขันตอนทีเกยวพันกน ี ั ระหวาง• 1 การกาหนดเป้ ํ าหมายทีชัดเจนและรัดกุม• 2 การวางแผนการปฏิบัติงานเพือบรรลุเป้ าหมาย• 3 การควบคุมและการประเมินผลการปฏิบัติงานตามเป้ าหมาย• 4 การแกไขตามความจําเป็ ้นเพือให้บรรลุเป้ าหมาย• ตามสีข้อข้างต้น จะกลาวได้วา ่ ่ องค์ประกอบทีสําคัญของกระบวนการกคือ ็Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand9องค์ประกอบทีสําคัญของ MBO• 1) การกาหนดเป้ ํ าหมาย• 2) การวางแผนปฏิบัติงาน• 3) การควบคุมตนเอง• 4) การประเมินผลความคืบหน้าเป็ นระยะ• ซึ งสามารถขยายความเพือให้เข้าใจได้งายขึนกคือ• 1. การกําหนดเป้ าหมายขององค์กร• ผู้บังคับบัญชาจะต้องเข้าใจในเป้ าหมายและทิศทางทีองค์กรจะมุงไปอยางชัดเจนแล้วนําเป้ าหมายและทิศทางขององค์กรมาวางแผนการทํางานให้กบผู้ใต้บัง คับบัญชาPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand10

ู่ัู่ัั่• 2. แจ้งวัตถประสงค์และเป้ ุ าหมายให้ผ้ใต้บังคับบัญชาได้ทราบู• แจ้งเป้ าหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบ แล้วให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไปจัดทําแผนปฏิบัติการยอยแล้วกลับมารายงานให้ทราบในเบืองต้นวาจะมีแนวทางดําเนินการอยางไร• 3. ผ้บังคับบัญชาและผ้ใต้บังคับบัญชาตกลงกันให้ชัดเจนูู• ในขันนีทังผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องมาหารือกน ั กอนทีจะเริมงานวา่ ่จะบรรลุเป้ าหมายรวมกนได้อยางไร่ ั ่ กรอบของระยะเวลามีเทาใด ่ เริมต้นและสินสุดเมือใด จะมีการติดตามและตรวจสอบผลการปฏิบัติงานกนอยางไร ั ่ เพือให้มีความเข้าใจตรงกนและมีการปฏิบัติงานเป็ นไปในทิศทางเดียวกนPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand11• 4. ปล่อยให้ผ้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานไปตามแผนทีได้ตกลงกัน• เมือตกลงกนตามข้อ ั 3 แล้ว ในขันนีหัวหน้ากต้องปลอยให้ลูกน้องทํางานไปตามทีเขา ็ ่ได้รับมอบหมาย ซึ งไมได้แปลวาหัวหน้าปลอยไปแล้วปลอยไปเลยแตหากลูกน้องมี่ ่ ่ ่ ่ปัญหาหรือมีอุปสรรคอยางใด ่ กยอมจะกลับมาหารือกบหัวหน้าได้เสมอ็ ่• 5. ผ้บังคับบัญชาตรวจสอบและติดตามผลการปฏิบัติงาน• ในขันนีหัวหน้ากจะต้องมีการตรวจสอบความคืบหน้าของงานวาลูกน้องทํา ็ ่ งานไปได้เทาไร ่ ซึ งหัวหน้ากจะต้องกาหนดวิธีการติดตามผลในรูปแบบตาง็ ํ ่ ๆ เชน ่ การให้ลูกน้องรายงานความคืบหน้าในทีประชุม การให้ทําเป็ นรายงาน เพือเปรียบเทียบกบัเป้ าหมายวาลูกน้องสามารถปฏิบัติงานไปได้กเปอร์เซ็นต์ตามกรอบระยะ่ ี เวลาทีตกลงกนไว้แล้ว ั และจะบรรลุเป้ าหมายเมือใด เป็ นไปตามแผนงานหรือไม่ หรือจะต้องมีการปรับเปลียนแผนงานหรือไมอยางไร ่ ่ เป็ นต้นPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand12

่่ั• 6. มีระบบรางวัลรองรับ• แนนอนวา ่ ่ หากลูกน้องสามารถปฏิบัติงานได้ตามแผนงานทีตกลงกนไว้แล้ว ั หัวหน้ากจะต้องมาพิจารณาวาจะมีการให้คุณให้โทษสําหรับลูกน้องทีมีความสาม็ ่ ารถ(หรือไมสามารถ) ทํางานนัน ๆ ได้แคไหนเพียงใด ่ บรรลุเป้ าหมายทีหารือกนไว้ในตอนแรกหรือไม่ เพราะเหตุใดPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand13• ค) เป็ นระบบการบริหารทีทําให้การวางแผนและการควบคุมองค์กร การจัดองค์กรและการมอบหมายงาน การแกปัญหาและการตัดสินใจ้ การจูงใจและการควบคุมตนเอง การประเมินผลการปฏิบัติงาน การฝึ กอบรมและพัฒนา การจายผลประโยชน์ตอบแทน และการวางแผนกาลังคน ํ งายขึน ่ Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand14

3) ประโยชน์ของ MBOประโยชน์ของการบริหารโดยวัตถประสงค์ทีระบไว้ชัดเจนมีดังต่อไปนีุ ุ คือ• 1) บุคคลเข้าใจบทบาทและความรับผิดชอบของพวกเขาได้สมบูรณ์และชัดเจนมากขึน • 2) บุคคลรู้วาทําไมพวกเขาต้องกระทํา่ สิงนีทําให้งานของพวกเขามีความหมายมากขึน และความคับอกคับใจน้อยลงได้• 3) งานมีความเหนือยน้อยลง เพราะมีจุดโฟกสรวมกน ั ่ ั กอให้เกดความชวยเหลือกน่ ิ ่ ั• 4) การประสานงานระหวางผู้บังคับบัญชาและผู้อยูใต้บังคับบัญชาดีขึน่ ่ • 5) ความขัดแย้งระหวางหนวยงานขององค์การลดลง่ ่ และการประสานงานดีขึน • 6) คุณภาพและความรวดเร็วในการแกปัญหาดีขึน ้ และการตัดสินใจมีเหตุผลมากขึน Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand154) ความเป็ นมาของ MBO (Management By Objective)• การกําเนิดของ MBO• ผู้ให้กาเนิดคํา ํ ๆ นีรวมทังอธิบายถึงความหมายและวิธีการปฏิบัติในเรืองการบริหารงานโดยมีวัตถุประสงค์กคือ ็ ดร.ปี เตอร์ ดรักเกอร์(Prof.Dr.Peter F. Drucker) ยอดปรมาจารย์ด้านการจัดการชือดังของโลกจนได้รับสมญานามวา่เป็ น "Guru of Guru in Management" ซึ งเพิงถึงแกกรรมไปเมือปลายปี่ 2005 นีเองPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand16

่่่• ดร. ดรักเกอร์ ได้นําเสนอแนวทางการจัดการทีเรียกวา่ "การบริหารจัดการโดยมีวัตถุประสงค์" หรือ "Management by Objective" หรือ "MBO" ขึนมาเพือแกปัญหาในการทํางานรวมกนระหวางผู้บังคับบัญชากบผู้ใต้บังคับบัญ้ ่ ั ่ ั ชา และสามารถทําให้การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็ นทียอมรับกนได้ทังสองฝ่ั ายเพือให้บรรลุผลสําเร็จตามทีองค์กรมุงหวังไว้ ่ ซึ งอาจกลาวได้วาเป็ นแนวทางสําหรับการบริหารจัดการโดยการกาหนดดัชนีชีวัดหลักให้เป็ ํ นรูปธรรมและมีความละเอียดมากยิงขึนในยุคตอมา ่ แตต้องยอมรับวาแนวคิดของ่ ่ ดร. ดรักเกอร์ในยุคทีคิด เขียนและเผยแพรหลักการ ่ MBO นันเป็ นแนวคิดทีลําสมัยมากทีเดียวPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand17ความหมายของ MBO• ดร.ดรักเกอร์ ให้ความหมายของ MBO ไว้วาหมายถึง ่ "เป็ นการบริหารซึ งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชารวมกนกาหนดวัตถุประสงค์่ ั ํ มาตรฐาน และเลือกปฏิบัติงาน โดยผู้ใต้บังคับบัญชามีภาระหน้าทีและความรับผิดชอบตอวัตถุประสงค์โดยมีผู้บังคับบัญชาสนับสนุน และกระตุ้นเพือให้เกดการควบคุมตนเองิ ฉะนันความสําคัญของการวางแผน และการควบคุมจึงขึนอยูกบความสามารถในการบริหาร่ ัข้อมูลโดยการสร้างความสัมพันธ์ของระบบข้อมูลกบการวางแผนั และการควบคุมสนับสนุนการตัดสินใจรวมกน ่ ั "•Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand18

ััััํํํํํ่้่ํ่• หากพูดงาย ่ ๆ ภาษาชาวบ้านกคือ ็ การบริหารจัดการโดยทีต้องมีการหันหน้าเข้าหากนัระหวางหัวหน้ากบลูกน้อง่ ั เพือพูดคุยกนในเรืองวัตถุประสงค์หรือเป้ าหมายของงานให้มีความเข้าใจตรงกนทีชัดเจนเสียกอนั ่ เรียกวาให้มีการสือสาร่ 2 ทางนันเอง ซึ งการพูดคุยกนนีจะทํากนกอนทีจะให้ลูกน้องเริมทํางานและหัวหน้าจะต้อง ่ มีความชัดเจนในเรืองของวัตถุประสงค์และเป้ าหมายเสียกอน ่ ดังนันหัวหน้างานจึงต้องมีการวางแผน มอบหมายงาน ติดตามและควบคุมเพือประเมินผลการทํางานของลูกน้องได้อยางถูกต้องและลดปัญหาความเข้าใจทีไมตรงกนลง่ ่ ั ได้มาก• ดังนัน จุดมุงหมายของ ่ MBO กคือการประสานกนระหวางความต้องการของบุคคล็ ั ่กบความต้องการขององค์กรนันเองPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand195) กระบวนการ MBOองค์ประกอบทีสําคัญ ขันตอนทีสําคัญการกาหนดเป้ ํ าหมายการวางแผนปฏิบัติงานการควบคุมตนเองการประเมินความคืบหน้า• 1.การกาหนดกลยุทธ์ขององค์การ• 2.การกาหนดเป้ าหมายขององค์การ• 3การกาหนดเป้ าหมายของหนวยงาน• 4.การกาหนดเป้ าหมายของบุคคล• 5.การกาหนดแผนปฏิบัติงาน• 6.การปฏิบัติและการแกไข• 7.การประเมินผลความคืบหน้าตามเป้ าหมายเป็ นระยะ• 8.การประเมินผลการปฏิบัติงานโดยสวนรวมเสริมแรงพฤติกรรม และการเพิมแรงจูงใจ โดย• ก. การฝึ กอบรมและพัฒนาผู้บริหาร• ข. การจายผลตอบแทน• ค. การวางแผนอาชีพและกาลังคนPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand20

่่่ํั่่่่่่่่5.1) การกาหนดเป้ ํ าหมาย (Goal Setting)• หัวใจของ MBO อยูทีการกาหนดเป้ ่ ํ าหมาย (Goal) ทีมองเห็นได้ชัดเจนและวัดได้ตรวจสอบได้ ในผลงานทีสําคัญแตละด้านของผู้บริหาร• ผู้บริหารทุกระดับต้องกาหนดเป้ ํ าหมายทีเฉพาะเจาะจง (Target) ขึนมา เป้ าหมายเหลานีต้องสอดคล้องกบกลยุทธ์ ภารกจ ิ (Mission) และวัตถุประสงค์ (Objective)ขององค์กรและของหนวยงานของพวกเขา่ เป้ าหมายของพวกเขาแตละคนต้องถูกกาหนดขึนมารวมกนระหวางพวกเขาเองและผู้บังคับบัญชาของพวกเขาํ ่ ั ่และต้องอยูภายในขอบเขตความรับผิดชอบของพวกเขาแตละคน• เป้ าหมายของผู้บริหารระดับสูงแตละคนจะถูกสือสารไปยังผู้ใต้บังคับ บัญชาของเขาPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand21• ผู้อยูใต้บังคับบัญชาจะเปลียนแปลงเป้ าหมายของผู้บังคับบัญชาของเข าให้เป็ นการกระทํา (action) และกาหนดเป้ าหมายภายในขอบเขตความรับผิดชอบของพวกเขาขึนมา เป้ าหมายของพวกเขาแตละคนจะเป็ นสวนหนึ งของเป้ าหมายของผู้บังคับบัญชาของเขาเทานัน ่ และเป้ าหมายของพวกเขาแตละคนจะมีขอบเขตแคบกวา่ รายละเอียดมากกวา่ และครอบคลุมระยะเวลาทีสันกวา• กระบวนการนีเกดขึนอยางเดียวกนในทุกระดับการบริหาร ิ ่ ัจนกระทังเรามีลําดับของเป้ าหมายทีสอดคล้องกนทังแนวดิงและแนวนอนตลอดทัวทังองค์กรั Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand22

เป้ าหมายของแผนก Aเป้ าหมายขององค์กรเป้ าหมายของแผนก Bเป้ าหมายของบุคคลเป้ าหมายของบุคคลเป้ าหมายของบุคคลการดําเนินงานการดําเนินงานการดําเนินงานการดําเนินงานการดําเนินงานการดําเนินงานPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand235.2) การวางแผนปฏิบัติงาน (Action Planning)• เมือผู้บริหารทุกระดับกาหนดเป้ ํ าหมายทีชัดเจนแล้ว ผู้ใต้บังคับบัญชาทังหลายจะวางแผนการปฏิบัติงานเพือบรรลุเป้ าหมายของพวกเขา การวางแผนปฏิบัติงานจะเกยวพันกบคําถามตอไปนีีั ่ อะไร (What) ใคร (Who) ทําไม (Why) เมือไร (When)ทีไหน (Where) และอยางไร ่ (How) (หรือ 5W1H นันเอง ) เพือให้บรรลุเป้ าหมายทีกาหนดไว้ ํPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand24

ิ่่5.3) การควบคุมตนเอง (Self-Control)• การควบคุมตนเองเป็ นองค์ประกอบทีสําคัญอยางหนึ ่ งของ MBO ผู้อยูใต้บังคับบัญชาจะต้องควบคุมพฤติกรรมและกจกรรมของแผนปฏิบัติงานเพือบรรลุเป้ าหมายด้วยตัวของเขาเอง ไมใชผู้บังคับบัญชา่ ่• การมีสวนรวมในการกาหนดเป้ ่ ่ ํ าหมายและการวางแผนปฏิบัติเป็ นสิงจําเป็ นตอการควบคุมตนเอง เพราะสิงเหลานีกอให้เกดความเข้าใจทีดีและมีความผูกพันตอ ่ ่ ิ ่เป้ าหมายมากขึน• บุคคลต้องได้รับข้อมูลย้อนกลับทีเขาจําเป็ นต้องใช้ประเมินผลความคืบหน้าและการแกไขด้วยตัวเองอีกด้วย้Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand255.4) การประเมินผลเป็ นระยะ (Periodic Review)• การประเมินผลความคืบหน้าตามเป้ าหมายทีกาหนดไว้อยางมีระบบถือเป็ ํ ่ นรากฐานแหงความสําเร็จของ่ MBO ปัญหาจะถูกระบุและอุปสรรคจะถูกขจัดออกไป• การประเมินผลเป็ นระยะควรเกดขึนบอยครังเทาทีจะเป็ ิ ่ ่ นไปได้ในทางปฏิบัติภายในชวงระยะเวลาของการบรรลุเป้ ่าหมายPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand26

่่ํํํํ่่่่่ิ่กระจายออกมาเป็ นลําดับของกจกรรมจะประกอบด้วยิ• ขันตอนที 1 การกาหนดกลยุทธ์ขององค์กร• กลยุทธ์ขององค์กรประกอบด้วยถ้อยแถลงของภารกจ ิ วัตถุประสงค์ และนโยบาย สิงเหลานีเป็ นการวิเคราะห์ความมุงหมาย รากฐานขององค์กร ทําไมองค์กรจึงดํารงอยูองค์กรให้บริการ/สินค้าอะไร องค์กรเป็ นองค์กรประเภทไหน เป็ นต้น• ขันตอนที 2 การกาหนดเป้ าหมายขององค์กร• การกาหนดเป้ ํ าหมายขององค์กรโดยสวนรวมทีเฉพาะเจาะจงในแตละด้านทีส่ ่ ะท้อนให้เห็นผลการปฏิบัติงานขององค์กรโดยสวนรวม ่ ตัวอยางเชน ่ เป้ าหมายของธุรกจอาจเป็ นการทํากาไร ํ ประสิทธิภาพของการทํางาน ฐานะทางการตลาด และอืน ๆเป็ นต้นPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand27• ขันตอนที 3 การกาหนดเป้ าหมายของหนวยงาน• ตัวอยางเชน ่ เป้ าหมายประสิทธิภาพการทํางานโดยสวนรวมอาจจะถูกระบุตอไปโดยแผนกการผลิตวาเป็ ่ นจํานวนชินในการผลิต ประมาณของเสีย ระดับต้นทุน และของคงคลัง ตลอดจนตัววัดผลการปฏิบัติงานอืน ๆ เป็ นต้น• ขันตอนที 4 การกาหนดเป้ าหมายของบุคคล• เป็ นการกาหนดเป้ ํ าหมายทีเป็ นจริงและท้าทายของสมาชิกแตละคนในองค์กร่ นัน ๆโดยทัวไปสิงเหลานีมุงหมายในการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของบุคค ่ ่ลหรือของกลุมให้ดีขึน ่ ทังนีอาจจะรวมเป้ าหมายการพัฒนาสวนบุคคลเข้าไว้ด้วยกได้่ ็Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand28

ํ้่• ขันตอนที 5 กาหนดแผนปฏิบัติงาน• กาหนดแผนปฏิบัติงานเพือบรรลุเป้ ํ าหมายทีกาหนดไว้ ํ สิงเหลานีเกยวพันกบการระบุ ่ ี ักจกรรมหรือเหตุการณ์ทีต้องเกดขึนเพือให้บรรลุเป้ ิ ิ าหมายอยางมีป ่ ระสิทธิภาพ• ขันตอนที 6 การนําแผนไปปฏิบัติและการแกไข• สิงจําเป็ นของขันตอนนีกคือ ็ มาตรฐานเพือใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงานบุคคลจําเป็ นต้องมีข้อมูลย้อนกลับเพือทําให้การควบคุมตนเองงายขึนPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand29• ขันตอนที 7 การประเมินความคืบหน้าตามเป้ าหมายเป็ นระยะ• ทําการประเมินความคืบหน้าตามเป้ าหมายทีกาหนดไว้เป็ ํ นระยะ รวมถึงการระบุและการแกไขปัญหา ้ และการปรับปรุงเป้ าหมายและลําดับความสําคัญใหม่ เมือจําเป็ น• ขันตอนที 8 การประเมินผลปฏิบัติงานโดยสวนรวม ่ เสริมแรงพฤติกรรมและเพิมแรงจูงใจ• โดยการฝึ กอบรมและพัฒนา การจายผลตอบแทน่ การวางแผนเส้นทางอาชีพเพือให้การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็ นไปอยางมีประสิทธิภาพ่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand30

ํู่่ัั่ลําดับขั นตอนกิจกรรมทีสําคัญทีขึนอย่ระหว่างกันดังต่อไปนีขันตอนทีสําคัญทีผูกเข้ากบองค์ประกอบสําคัญสิงนําเข้าจากภายนอกการกําหนดกลยุทธ์ขันตอนที 1ขันตอนที 2,3,4 ขันตอนที 5 ขันตอนที 6 ขันตอนที 7การกําหนดเป้ าหมาย•องค์การ•บุคคลการวางแผนปฏิบัติงานการปฏิบัติและการควบคุมตนเองการประเมินผลตามคืบหน้าเป็ นระยะการแก้ปัญหาสิงนําเข้าจากภายในขันตอน ที 8 ค.การวางแผนงานอาชีพและกําลังคนขันตอน ที 8 ก.การฝึ กอบรมและพัฒนาขันตอนที 8การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลผลการปฎิบัติงานตามMBOผลการปฏิบัติงานโดยส่วนรวมขันตอน ที 8 ข.การจ่ายผลตอบแทนตัวแปรอืนๆPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailandผลการปฏิบัติงานด้านอืนๆ31ขันตอนที 1 การกาหนดกลยุทธ์ : จุดเริมต้นของ MBO กลยุทธ์ในทีนี จะเป็ นบางสิงบางอยางที 1) สร้างความมันใจวาองค์กรกาลังทําสิงทีถูกต้องเหมาะสมกบความสามาร ่ ํ ัถและข้อจํากดขององค์กรั และสอดคล้องกบอุปสรรคและโอกาสภายในสภาพแวดล้อมขององค์กร 2) ตอบคําถามวาองค์กรต้องการเป็ ่นอะไร 3) ระบุสิงสําคัญทีสุดทีองค์กรต้องกระทํา ถ้าหากวาองค์กรต้องการบรรลุความสําเร็จ 4) กาหนดทิศทางเพือการกาหนดเป้ ํ ํ าหมายทีเจาะจง (target) และแผนงานเพือบรรลุเป้ าหมายทีเจาะจงเหลานัน Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand32

ิิํ่ั๊ํภารกจ ิ (Mission)• ภารกจขององค์กรคือถ้อยแถลงโดยทัวไปของความมุงหมายขององค์กร การกาหนดภารกจเป็ นขันตอนแรกของกระบวนการกาหนดและระบุสิงทีอง ๕กรจะเป็ น• โดยทัวไปภารกจควรจะตอบคําถามวา ิ ่ องค์กรทําอะไร (องค์กรผลิตและขายสินค้าหรือบริการอะไร?) และองค์กรผลิตและขายสินค้าหรือบริการให้แกใคร ่ ใครคือลูกค้าขององค์กร• ภารกจของ ิ ยูเนียน ออย• บริษัทดําเนินการสํารวจ การผลิต การจัดซือ และการขายนํามันดิบและกาซธรรมชาตทัวโลก และบริษัทดําเนินการผลิต การขนสง ่ และการตลาดของนํามันปิ โตรเลียมแลเคมี ……………………………………Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand35• ภารกจของ ิ อินเตอร์เนชันแนล เทเลโฟน แอนด์ เทเลกราฟ• บริษัทดําเนินธุรกจโทรคมนาคมและอิเล็กทรอนิคส์ิ ผลิตภัณฑ์ทางวิศวกรรมผลิตภัณฑ์และบริการเพือการบริโภค ทรัพยากรธรรมชาติ การประกนภัยและการเงินPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand36

่่่่่่่วัตถุประสงค์ (Objectives)• วัตถุประสงค์เป็ นองค์ประกอบอยางทีสองของกลยุทธ์่ คําวาวัตถุประสงค์(Objective) กบเป้ ั าหมาย (Goal) มักจะถูกใช้แทนกนอยูบอยครังั ่ ่ ซึ งโดยแท้จริงแล้วมันจะแตกตางกนเล็กน้อย่ ั• Richard Vancil ได้นิยามวัตถุประสงค์ไว้วา่ “แรงดลใจในอนาคต” และนิยามเป้ าหมายไว้วา่ “ผลสําเร็จ ณ. วันหนึ งในอนาคต” ดังนันจะเห็นวา• 1) วัตถุประสงค์เป็ นถ้อยแถลงทีกว้างและทัวไปทีชีให้เห็นถึงทิศทางแ ละอุดมคติในอนาคต เป้ าหมายเป็ นถ้อยแถลงของผลสําเร็จสุดท้ายทีเฉพาะเจาะจง• 2) วัตถุประสงค์ไมมีกาลเวลา ่ วัตถุประสงค์ยังยืนและไมจบสิน ่ แตเป้ ่ าหมายไมยังยืน ่ เป้ าหมายคือผลสําเร็จทีเฉพาะเจาะจงทีจบสินได้และถูกทดแทนด้วยเป้ าหมายตอมาPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand37• วัตถุประสงค์อยางหนึ ่ งของประธานาธิบดี John F. Kenedy ในปี 1960 คือ การสร้างและรักษาฐานะของประเทศให้เป็ นผู้นําทางสาขาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีเอาไว้เป้ าหมายอยางหนึ ่ งของเขา คือ การสงมนุษย์ไปยังดวงจันทร์และกลับมาอยางปลอดภัยภายในสินสุดทศวรรษนี• จะเห็นวา่ วัตถุประสงค์จะระบุขอบเขตทีองค์กรมุงความพยายามไปสู ่ แตเป้ าหมายเกยวพันกบการปฏิบัติงานเฉพาะอยางีั ่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand38

่่่นโยบาย (Policies)• องค์ประกอบอยางทีสามของกลยุทธ์กคือนโยบาย่ ็• ในขณะทีวัตถุประสงค์คือถ้อยแถลงของอุดมคติ และเป้ าหมายคือผลสําเร็จทีเฉพาะเจาะจงทีต้องบรรลุ ณ. วันหนึ งในอนาคต นโยบายจะให้แนวทางทีชีให้เห็นวาการตัดสินใจควรทําอยางไร ่ และสมาชิกในองค์กรจะดําเนินการตามวัตถุประสงค์และเป้ าหมายอยางไร• นโยบายต้องสอดคล้องกบถ้อยแถลงของภารกจและวัตถุประสงค์ั ิ ดังนันนโยบายต้องถูกทบทวนและทําให้ทันสมัยอยูเสมอPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand39• นโยบายทีมีประสิทธิภาพ ควรมีลักษณะดังนี • 1) มีความยืดหยุน่ (ปรับเปลียนตามเงือนไขทีเปลียนแปลง)• 2) มีความกว้าง (ต้องครอบคลุมเงือนไขตาง ่ ๆ)• 3) มีความชัดเจน (มีเหตุผลและเป็ นลายลักษณ์อักษร)• 4) มีจริยธรรม (สอดคล้องกบจริยธรรมของสังคมั )Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand40

่ํ็่่ขั นตอนที 2, 3, 4 การกําหนดเป้ าหมายสภาพแวดล้อมภายนอก :อุปสรรคและโอกาสสภาพแวดล้อมภายใน :ความสามารถขององค์การ( จุดออนและจุดแข็ง่ )ผลประโยชน์และความคาดหวังของผู้มีสวนได้เสีย ่ :คณะกรรมการบริหารผู้ถือหุ้นผู้บริหารพนักงานภารกจ ิวัตถุประสงค์นโยบายกลยุทธ์Goalsเป้ าหมาย(ระยะยาวและระยะสัน )การปฏิบัติการPlan/Controlแผนงาน/การควบคุม(ระยะยาวและระยะสัน )การกระทําPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand41กอนทีจะไปถึงเป้ ่ าหมาย ….• เงือนไขสําคัญทีต้องดํารง (ทําให้มีขึนและรักษาไว้ ) เมือเราใช้ MBO กคือ• 1) ความคิดทีมุงผลสําเร็จ• สมาชิกขององค์กรต้องมีความคิดและพฤติกรรมแบบมุงผลสําเร็จ ่ (Results) พวกเขาจึงจะยอมรับวาเป้ ่ าหมายมีประโยชน์เพราะมันให้ทิศทางกบเขา ั มิฉะนันพวกเขาจะกลับไปมีพฤติกรรมแบบมุงกจกรรม ่ ิ (Activities) แบบเดิม• 2) ความสามารถในการกาหนดเป้ าหมาย• สมาชิกขององค์กรต้องสามารถกาหนดและเขียนเป้ ํ าหมายได้ พนักงานสวนใหญจะเกดการสับสนกนระหวางกจกรรมกบเป้ ิ ั ่ ิ ั าหมาย• 3) การจัดองค์กรทีดี• สมาชิกขององค์กรเข้าใจโครงสร้างองค์กรเป็ นอยางดี ่ และเข้าใจบทบาทและความรับผิดชอบของพวกเขาอยางชัดเจน ่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand42

่่ั่้ํ• 4) บุคคลได้รับการบอกกลาว ่• สมาชิกขององค์กรต้องมีความรู้จักองค์กรอยางพอเพียง ่ (ภารกจ ิ วัตถุประสงค์ จุดแข็ง จุดออน ่ ปัญหา และโอกาสขององค์กร) ปฏิบัติงานของพวกเขาด้วยความรับผิดชอบและมีประสิทธิภาพ และมีสวนรวมในการกาหนดเป้ ่ ่ ํ าหมาย• 5) การกาหนดเป้ ํ าหมาย• เป้ าหมายจะถูกกาหนดและปรับปรุงอยูเรือยํ ่ ๆ สมาชิกขององค์กรกาหนดเป้ าหมายของงานทีพวกเขารับผิดชอบอยูโดยปรึกษากบผู้บังคับบัญชาของพวกเขาPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand43• 6) เป้ าหมายเพือความมีประสิทธิภาพและความอยูรอด ่• เป้ าหมายถูกกาหนดขึนมาเพือความสําเร็จของงานํ เพือความมีประสิทธิภาพ และเพือปรับปรุงองค์กรให้ดีขึน ดังนันความสนใจจะมุงไปสูการักษาและปรับปรุง ่ ่ความสามารถของบุคคลและองค์กรและการบรรลุผลสําเร็จของงาน• 7) แผนงาน• ผู้บังคับบัญชาต้องคอยดูวาผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขามีแผนงานและการควบคุมทีดี ผู้บังคับบัญชาต้องให้การสนับสนุนและชวยปรับแกไขแผนงานตามความจําเป็ นPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand44

่่่่่ั่่• 8) การทบทวนเป้ าหมาย• เป้ าหมายทีกาหนดโดยบุคคลจะถูกทบทวนํ (review) โดยผู้บังคับบัญชาสองระดับทีอยูเหนือขึนไป ่ เพือให้มันใจได้วาเรืองทีสําคัญได้รับความสนใจอยางเพียงพอจาก ่ ่ระดับตอ ่ ๆ กนั และเพือดูชองวางและความซําซ้อนของการมอบหมายงาน่ ่ การทบทวนชวยให้ผู้บริหารเข้าใจวาอะไรกาลังเกดขึนทีระดับตํ่ ่ ํ ิ าได้ดีขึน• 9) ความเป็ นผู้นําแบบพัฒนา• ผู้บังคับบัญชาไมได้ประเมินผลการปฏิบัติงานเพียงอยางเดียวเทานั่ ่ ่ น เข้าต้องให้การสนับสนุนเพือให้ผลการปฏิบัติงานออกมาดีด้วย เขาต้องเป็ นผู้สอนงาน โดยให้คําแนะนํา ฝึ กอบรม และชวยเหลือผู้ใต้บังคับบัญชา่ และปรับปรุงความสามารถให้ดีขึนในอนาคต ชวยแกปัญหา ่ ้ ข้อติดขัดตาง ่ ๆ เพือให้การปฏิบัติงานสําเร็จลุลวงไปด้วยดีPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand45• 10) การประเมินผลปฏิบัติงาน• ผลการปฏิบัติงานของทุกบุคคลจะถูกประเมินผลเป็ นระยะ ๆ (ไมใชแคทําตอน่ ่ ่ปลายปี เทานัน ่ ) บุคคลแตละคนต้องวิเคราะห์ผลปฏิบัติงานด้วยตัวของเขาเอง่ และเตรียมรายงานความสําเร็จเพือเสนอตอผู้บังคับบัญชาให้ทําการทบทวน• ผลการปฏิบัติงานทีพนักงานทําขึนมานัน จะถูกประเมินวาเขาบรรลุเป้ าหมายทีกาหนดไว้ลวงหน้าดีแคไหนํ ่ ่ สวนผู้จัดการและหัวหน้างานจะถูกประเมินวาพวกเขาบริหารงานและพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาได้ดีแคไหน ่ รายงานประเมินผลการปฏิบัติงานจะถูกนําเสนอตอผู้บังคับบัญชาสองระดับขึนไปเพือทํากา่ รทบทวนนันหมายความวา ่ ผู้บังคับบัญชาจะเข้าใจบทบาทของสองระดับทีอยูติดกบเขาด้านลางวามีบทบาทความเป็ ่นผู้นําได้ดีเพียงใด46Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand

่่่• 11) การพัฒนาพนักงาน• การประเมินผลการปฏิบัติงานจะทําให้ทราบถึงจุดออนจุดแข็งของพนักงานพนักงานและผู้บังคับบัญชาจะกาหนดเป้ ํ าหมายและแผนพัฒนารวมกน ่ ั• 12) การประเมินผลระบบ• ระบบ MBO จะถูกตรวจสอบจากผู้บริหารระดับสูงเป็ นระยะ ๆ เพือดูความมีประสิทธิภาพของระบบ และแนวทางการปรับปรุงระบบให้สอดคล้องกบัสถานการณ์ทีเปลียนแปลงไปPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand47เป้ าหมาย• เป้ าหมายคือถ้อยแถลงทีเฉพาะเจาะจงของบางสิงบางอยางทีต้องการบรร ่ ลุให้ได้เป้ าหมายไมใชเป็ ่ ่ นการแสดงเชิงอุดมคติหรือความทะเยอทะยาน เป้ าหมายไมได้เป็ นถ้อยแถลงของกกรรมบางอยางทีต้องปฏิบัติิ ่ แตเป้ าหมายจะระบุสิงทีจะเป็ นผลสําเร็จเนืองจากกจกรรมนัน ิ • ผู้บริหารทีมุงเน้นกจกรรมจะโน้มเอียงทีจะคิดในแงของสิงทีพวก่ ิ ่ เขาจะกระทําแทนทีจะเป็ นผลสําเร็จสุดท้ายPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand48

่่่่่ตัวอยาง ่พนักงานผู้จัดการฝ่ ายขายหัวหน้าฝ่ ายซอม ่บํารุงหัวหน้ารักษาความปลอดภัยกิจกรรม• พนักงานขายแตละคนจะไปหาลูกค้าอยางน้อยทีสุด ่ 5 คนตอวัน• ซอมแซมเครืองจักรทีชํารุดทุก่เครือง• ฝึ กอบรมวิธีการรักษาความปลอดภัยให้แกหัวหน้างานทุกคนภายใน 31/12/2012เป้ าหมาย• พนักงานขายแตละคนจะขายได้อยางน้อยทีสุด ่ 55,000 หนวยในปี2012• 95% ของเครืองจักรทุกเครืองพร้อมใช้งานภายในเวลา 90 วัน• หัวหน้างานทุกคนจะรู้และใช้วิธีการรักษาความปลอดภัยหลังจาก31/12/2012Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand49• เป้ าหมายทีมีคุณคาและอธิบายสภาวะทีต้องการในอนาคตอยางเพียงพอคว่ ่ รมีลักษณะทีสําคัญหกอยางดังตอไปนี่ ่ • 1) ความเหมาะสมทางองค์กร (Organizational Appropriate)• 2) บรรลุความสําเร็จได้ (Attainable)• 3) เฉพาะเจาะจง (Specific)• 4) เข้าใจได้ (Understandable)• 5) วัดได้ (Measurable)• 6) ประสานกนั (Coordinated)Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand50

ลําดับของเป้ าหมายเป้ าหมายของผู้นําเป้ าหมายของรองผู้นําเป้ าหมายของหัวหน้างานPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand51เป้ าหมายของระดับลางจะเป็ ่ นสวนหนึ ่ งของเป้ าหมายยอยของระดับบน่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand52

มันแตกออกไปเหมือนTree Diagramตัวอยาง ่

่่ลําดับของเป้ าหมายตอไปจะกลายเป็ ่ นแผนระยะสัน กลาง ยาวองค์กรโดยสวนรวม ่แผนกหนวย ่ (ฝ่ าย)บุคคลPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand55การกาหนดเป้ ํ าหมาย (ขององค์กร) รวมกน ่ ั ( Mutual Goal Setting )กระบวนการกาหนดเป้ ํ าหมายภายในองค์การมีอยูสามขันตอน ่ คือ1.การเข้าใจความต้องการและความมุงมันของผู้อยูใต้บังคับบัญชา2.การเข้าใจปัญหา โอกาส และความท้าทายขององค์การ3.การกาหนดและประเมินเป้ ําหมายของบุคคลกบผู้บังคับบัญชาัผู้บริหารพนักงานGoalขององค์กรAgreeTogetherPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand56

้การกาหนดเป้ ํ าหมายของบุคคลแตละบุคคลจะกาหนดชัวคราวเพือตัวพวกเขาเองขึนมาดังตอไปนี่ ํ ่ คือ1.สิงจําเป็ นทีต้องกระทําทีถูกระบุในการประชุมกลุมและการอภิปรายกบ่ ั บังคับบัญชา2.บทบาทและความรับผิดชอบทางองค์การของเขาความต้องการของเขาเอง3.การกาหนดเป้ ํ าหมายของบุคคลGoalขององค์การGoalของแผนกGoalของพนักงานPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand57• นอกเหนือจากเป้ าหมายทีเกยวพันกบผลสําเร็จของงานตามหน้าทีแล้วีั ผู้บริหารควรจะกาหนดเป้ ํ าหมายทีเกยวพันกบความมีประสิทธิภาพขององค์กรและบุคคลี ั และการปรับปรุงให้ดีขึน การแกปัญหาทีมีอยู ่ ดังนันเป้ าหลายจะเป็ นสามด้านคือ• 1) เป้ าหมายของงานตามหน้าที (Functional Work Goals)• 2) เป้ าหมายความมีประสิทธิภาพขององค์กร (Organizational Effectiveness Goals)(ความสามารถปฏิบัติงานและปรับตัวขององค์กร)• 3) เป้ าหมายและความมีประสิทธิภาพสวนบุคคล ่ (Personal Effectiveness Goals)(ความสามารถปฏิบัติงานและปรับตัวของบุคคลทีกาหนดเป้ ํ าหมาย)Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand58

ัีััํีีเป้ าหมายทีเกยวข้องกบงานทีผมทําเป้ าหมายทีเกยวข้องกบประสิทธิภาพขององค์กรเป้ าหมายทีเกยวข้องกบประสิทธิภาพของตัวผมเองPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand59• ภายในขอบเขตทังสาม เป้ าหมายควรถูกกาหนดขึนมาเพือ• 1) การบรรลุผลงานทีสําคัญ• 2) การปรับปรุงให้ดีขึน • 3) การแกปัญหา ้Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand60

้้้เป้ าหมายทีเกยวข้องกบงานทีผมทําีั1) การบรรลุผลงานทีสําคัญ2) การปรับปรุงให้ดีขึน3) การแกปัญหาเป้ าหมายทีเกยวข้องกบประสิทธิภาพขององค์กรีั1) การบรรลุผลงานทีสําคัญ2) การปรับปรุงให้ดีขึน3) การแกปัญหาเป้ าหมายทีเกยวข้องกบประสิทธิภาพของตัวผมเองีั1) การบรรลุผลงานทีสําคัญ2) การปรับปรุงให้ดีขึน3) การแกปัญหาPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand61ตารางกาหนดเป้ ํ าหมายแบบหน้าตาง ่ 9 ชอง ่เป้ าหมายของงานตามหน้าทีเป้ าหมายความมีประสิทธิภาพขององค์กรเป้ าหมายความมีประสิทธิภาพของบุคคลผลงานทีสําคัญการปรับปรุงให้ดีขึน การแกปัญหา ้Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand62

่่่เป้ าหมายของงานตามหน้าที (Functional Work Goals) – ผลงานทีสําคัญ• คํานิยาม• ความสําเร็จทีสําคัญหรือผลงานทีคาดหวังไว้ รวมทังเป้ าหมายทีมีลําดับความสําคัญสูง ๆ ทีต้องให้ความสนใจเป็ นพิเศษ สิงเหลานีรวมทังผลงานทีซํา ่ ๆกนและมีอยูเรือยั ่ ๆ ทีจําเป็ นตอความสําเร็จของการปฏิบัติงานโดยสวนรวมPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand63เป้ าหมายของงานตามหน้าที – การปรับปรุงให้ดีขึน • คํานิยาม• การคิดค้นสิงใหม ่ ๆ หรือการเปลียนแปลงทีวางแผนไว้ทีเลยไปจาก “ผลงานทีสําคัญ” ในการมีสวนชวยตอความสําเร็จของบริษัท่ ่ ่ สิงเหลานีเป็ ่ นผลงานตามหน้าทีทีมีสวนชวยให้บางสิงบางอยาง่ ่ ่ ดีขึน ถูกกวา่ รวดเร็วกวา่ หรือ แตกตางไปจากเดิม เป็ นต้นPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand64

่่เป้ าหมายของงานตามหน้าที – การแกปัญหา ้• คํานิยาม• การตรวจสอบ แผนงาน การกระทํา ฯลฯ ทีจําเป็ นต้องมีเพือเอาชนะอุปสรรคความยุงยาก ่ หรือสภาวะทีไมดี ่ ทีขัดขวางการบรรลุ “ผลงานทีสําคัญ”Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand65เป้ าหมายความมีประสิทธิภาพขององค์กร - ผลงานทีสําคัญ• คํานิยาม• ความสําเร็จทีจําเป็ นตอการรักษาความสามารถบรรลุเป้ ่ าหมายของงานตามหน้าทีขององค์กร “ผลงานทีสําคัญ” เป็ นถ้อยคําทีรวมทังการใช้ทรัพยากรมนุษย์ สิงของทางกายภาพ การเงิน นโยบาย การปฏิบัติงาน ระบบและวิธีการ ฯลฯ ทีมีอยูอยางดีทีสุดและผสมผสานสิงเหลานีให้เป็ ่ น “วิธีการบรรลุความสําเร็จ” ทีมีประสิทธิภาพPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand66

่เป้ าหมายความมีประสิทธิภาพขององค์กร - การปรับปรุงให้ดีขึน • คํานิยาม• การคิดค้นสิงใหม ่ ๆ หรือ การเปลียนแปลงทีวางแผนไว้เลยไปจาก “ผลงานทีสําคัญ” ในการบรรลุความมีประสิทธิภาพขององค์กร การคิดค้นสิงใหม่ ๆ เหลานีจะขยายความสามารถขององค์กรให้บรรลุ “เป้ าหมายตามหน้าที” ขององค์กร โดยการปรับปรุง ทรัพยากรมนุษย์ สิงของทางกายภาพ การเงิน นโยบาย การปฏิบัติงานระบบและวิธีการ สภาพแวดล้อม ฯลฯ ให้ดีขึนPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand67เป้ าหมายความมีประสิทธิภาพขององค์กร - การแกปัญหา ้• คํานิยาม• การตรวจสอบ แผนงาน การกระทํา ฯลฯ ทีจําเป็ นตอการเอาชนะอุปสรรค่ ความยุงยาก ่ หรือ สภาพวะทีไมดีทีขัดขวางการบรรลุความสําเร็จ่ “เป้ าหมายขององค์กร”เป้ าหมานีเกยวข้องกบความแตกตางออกไปจากปกติ ี ั ่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand68

่่่่่เป้ าหมายความมีประสิทธิภาพของบุคคล - ผลงานทีสําคัญ• คํานิยาม• การพัฒนาบุคคลอยางมีแผนแบบเพือรักษาความสามารถของบุคคลในการบรรลุเป้ าหมายของเขา และหลีกเลียงความล้าสมัยของมนุษย์ สิงเหลานีรวมทังการ ่ ปรับปรุง ความรู้ ทักษะ ความสามารถ ทัศนคติของบุคคลแตละคนทีจําเป็ นตอการปฏิบัติงานอยางมีประสิทธิภาพ่ ให้ทันสมัยขึนPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand69เป้ าหมายความมีประสิทธิภาพของบุคคล - การปรับปรุงให้ดีขึน • คํานิยาม• การพัฒนาบุคคลอยางมีแผนแบบเพือขยายความสามารถของบุคคลในการบรรลุเป้ าหมายของงาน หรือ การมีความรับผิดชอบสูงขึนภายในบริษัท “การปรับปรุงให้ดีขึน” เกนเลยจาก ิ “ผลงานทีสําคัญ” สิงนีเพิมความสามารถของบุคคลแทนทีจะเป็ นการรักษาไว้เทานัน Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand70

่่เป้ าหมายความมีประสิทธิภาพของบุคคล - การแกปัญหา ้• คํานิยาม• การตรวจสอบ แผนงาน การกระทํา ฯลฯ ทีจําเป็ นตอการเอาชนะอุปสรรคหรือความยุงยากทีขัดขวางการใช้ความสามารถ่ พลัง และเวลาในการทํางานอยางมีประสิทธิภาพPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand71ขั นตอนที 5 การวางแผนปฏิบัติงานการวางแผนเพือความสําเร็จของเป้ าหมายลักษณะของแผนงานและการวางแผน ประกอบไปด้วย• แผนงานระยะสัน คือ ถ้อยแถลงหรือความเข้าใจสิงทีต้องเกดขึนเพือบรรลุ ิ เป้ าหมายระยะสัน แผนงานระยะสันคอนข้างมีรายละเอียดมาก ่• แผนงานระยะยาว คือ ถ้อยแถลงหรือความเข้าใจสิงทีต้องเกดขึนกอนทีเรา ิ ่สามารถบรรลุเป้ าหมายระยะยาวได้GoalของพนักงานPlanของพนักงานPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand72

่่่่ิิ่ิ่่่กลาวโดยยอแล้ว่ ่ …การวางแผน คือ กระบวนการระบุเหตุการณ์ทุกอยางทีต้องเกดขึนเพือบรรลุผลสําเร็จ่ ิ ทีต้องการ แล้วใช้ความคิดเพือตอบคําถาม “อะไรต้องเกดขึนเพือทําให้สภาวะทีต้องการในอนาคตเกดขึนจริง ิ ?” สิงเหลานีเกยวพันกบการระบุ ่ ี ั• การกระทําอะไรทีมีความจําเป็ น• การกระทําเหลานีจะเกดขึนทีไหน• ทําไมการกระทําเหลานีมีความจําเป็ ่ น• การกระทําเหลานีจะเกดขึนเมือไร• ใครจะกระทําอะไรบ้าง• สิงตางๆ ่ จะถูกกระทําอยางไร ่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand73ความหมายของการวางแผน• การวางแผนถูกให้ความหมายในหลายทางทีคล้ายกนั เชน• การคิดถึงสิงทีเราต้องการบรรลุความสําเร็จและเราจะบรรลุความสําเร็จได้อยางไร• การเลือกทางเลือกของการกระทําในอนาคต• การพิจารณาลวงหน้าถึงสิงทีจะกระทําและสิงเหลานีจะถูกกระทําอยา่ ่ ่ งไร• การเตรียมการเพืออนาคตโดยการตัดสินใจในขณะนี• การค้นหาสิงทีต้องกระทําในขณะนีเพือให้ได้ผลสําเร็จทีต้องการในอ นาคต• การตัดสินใจลวงหน้าวา ่ อะไร อยางไร ่ ทีไหน เมือไร และใครทีจะเชือมโยงชวงวางจากที ๆ เราอยูในปัจจุบันไปยังทีทีเราต้องการในอนาคต• การคาดคะเน การมีอิทธิพล และการควบคุมลักษณะและทิศทางของการเปลียนแปลงPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand74

่่่่่่่่ั่คุณลักษณะของการวางแผน 1.การเกยวพันกบอนาคตีั การวางแผนคือความพยายามมองลวงหน้าวาอะไรจะเกดขึน่ ่ ิ (การพยากรณ์)เนืองจากอนาคตเป็ นสิงทีไมแนนอน ่ ่ การวางแผนจึงมีระดับของความไมแนนอนรวมอยูด้วยเสมอ 2.สภาพแวดล้อมทีเปลียนแปลง องค์กรและบุคลากรจะดําเนินงานอยูในสภาพแวดล้อมทีเปลียนแปลงอยูเ่ ่ รือย ๆ สิงเหลานีคือความไมแนนอน่ ่ ่ มันเป็ นการบังคับให้เราต้องคาดคะเนถึงลักษณะของการเปลียนแปลงนีPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand75 3.การตอบสนองตอสภาพแวดล้อม่ แผนงานยอมถูกสร้างขึนมาเพือตอบสนองตอสภาพแวดล้อม และยอมไมมีองค์กรใดหรือบุคคลใดทีมองเห็นสภาพแวดล้อมได้อยางสมบูรณ์ ่ ความสําเร็จจึงขึนกบความสามารถในการวางแผนทีจะสนองตอบการเปลียนแปลงของสภาพแวดล้อมได้ดีทีสุด 4.ข้อจํากดทางความสามารถั การวางแผนขึนอยูกบคุณลักษณะและจุดออน ่ ั ่ จุดแข็งของบุคคล นันหมายความวาแผนงานขององค์กรต้องมีการกระทําทีอยูภายในขีดความสามารถของบุคคลและองค์กร ดังนันการเลือกวาเราจะทําอะไรจะถูกจํากดโดยข้อจํากดตาง ่ ั ั ่ ๆ เสมอPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand76

่ 5.กจกรรมทีตอเนืองิ ่ การวางแผนเกยวกบการประเมินทังสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกอยางีั ่ตอเนือง ่ ดังนันการกระทําทังหลายยอมจะต้องอยูบนพืนฐานของการประเมิน ่ ่ เหลานี 6.การสร้างสมมุติฐาน การวางแผนนันยอมเกยวพันกบสมมติฐาน ่ ี ั ทังนีกเพือให้ทางเลือกของการกระทํา ็ทีระบุไว้นันมีเหตุผล ดังนันการกาหนดสมมติฐานต้องกระทําอยางรอบคอบ ํ ่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand77 7.กระบวนการความคิดสร้างสรรค์ การวางแผนเป็ นกระบวนการความคิดสร้างสรรค์แบบหนึ ง การวางแผนเกยวพันกบ ีัการค้นหาและเสนอวิธีการเพือบรรลุผลสําเร็จทีต้องการ มันไมมีสูตรสําเร็จงาย่ ่ ๆ ทีจะบอกวาจะกระทําอยางไรให้แกผู้วางแผน่ ่ ่ 8.ความสัมพันธ์ระหวางเหตุและผล่ การวางแผนเกยวพันกบการพิจารณาวาอะไรต้องเกดขึนเพือกอให้เกีั ่ ิ ่ ิดผลลัพธ์ทีต้องการ นันหมายความวา่ ผู้วางแผนต้องรู้ความสัมพันธ์ระหวางเหตุและผล่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand78

ิ่่่ั 9.ความต้องการเป้ าหมาย การวางแผนต้องมองผลสําเร็จทีต้องการและเฉพาะเจาะจง เป้ าหมายต้องถูกกาหนดขึนมากอนทีการวางแผนจะดําเนินตอไปได้อยางมีเหตุผลํ ่ ่ 10.แผนงานทีดีทีสุด การวางแผนเกยวพันกบการเลือกทางเลือกของการกระทําทีดีทีสุดจากกีั ลุม่ทางเลือกของการกระทําทีมีอยูPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand79 11.การตัดสินใจในอนาคต การวางแผนเกยวพันกบการตัดสินใจสิงทีจะกระทําลวงหน้าีั ่ การวางแผนในองค์กรเป็ นลําดับของการตัดสินใจทีสอดคล้องกนภายในและต้องสนับสนุนซึงกนัและกนั แผนงานคือลําดับของการตัดสินใจทีขึนอยูระหวางกน ่ ่ ั 12.กจกรรมทีเกดขึนอยูเรือยิ ิ ่ ๆ การวางแผนเกดขึนอยูเรือย ๆ การวางแผนจะถูกปรับปรุงใหม่ ซําแล้ว ซําอีกเพือให้สิงทีจะต้องกระทําเหมาะสมเมือถึงเวลาดําเนินการตามแผนงานPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand80

่่ํขันตอนของการวางแผน• 1) คําบรรยายผลสําเร็จทีต้องการโดยสรุปจะถูกกาหนดขึนมา ํ นีคือถ้อยแถลงของความมุงหมายทีอธิบายสิงทีต้องบรรลุความสําเร็จ• 2) การวิเคราะห์คุณลักษณะของสถานการณ์ในปัจจุบัน สิงเหลานันคือ ่ การประเมินจุดออน ่ จุดแข็ง ความสามารถ ทรัพยากร และโอกาสขององค์การ การค้นพบสิงเหลานีอาจชีให้เห็นถึงความจําเป็ ่ นทีต้องปรับปรุงเป้ าหมายทีกาหนดไว้ในข้อ 1)• 3) สมมติฐานและข้อจํากดของการวางแผนจะถูกกาหนดขึนมาและระบุไว้ั ํ สมมุติฐานขึนอยูกบปัจจัยทีอาจเปลียนแปลงได้ ่ ั ดังนันการตรวจสอบการเปลียนแปลงและการทําให้สมมติฐานทันสมัยถือเป็ นสวนสําคัญในการวางแผนPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand81• 4) ทําการพยากรณ์วาปัจจัยและเหตุการณ์อะไรทีอาจชวยหรือขัดขวางการบรร่ ่ ลุผลสําเร็จทีต้องการ ทําให้รู้ถึงชองวางของการวางแผน่ ่ (Planning Gap)Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand82

่่่• 5) แผนงานทีเป็ นทางเลือกจะถูกพัฒนาขึนมาเติมชองวางของการวางแผนให้ ่ ่ เต็มเพือให้บรรลุผลสําเร็จตามต้องการ• 6) เราจะคัดเลือกแผนงานทีดีทีสุดโดยใช้• 6.1) ข้อมูลทีรวบรวมไว้ในข้อ 2 3 และ 4• 6.2) การประมาณต้อนทุนของแผนปฏิบัติการ• 6.3) โอกาสสําเร็จของแผนงาน• 6.4) ความคลองตัวของแผนงานตอสภาวะทีเปลียนแปลง่่• 6.5) โอกาสทีบุคคลจะยอมรับแผนงาน• 6.6) การได้มาซึ งทรัพยากรทีถูกคาดหวัง ซึ งต้องนํามาใช้ในแผนงานPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand83• 7) ลําดับ ชวงเวลา ่ และบุคลากรทีแผนงานต้องการจะถูกกาหนดขึนมา ํ เราต้องตอบคําถาม 5W1H ให้ได้อยางครบถ้วน• อะไร? ระบุเหตุการณ์ทีต้องเกดขึนเพือปิ ิ ดชองวางของการวางแผน่ ่• ทําไม? เพือมันใจวาขันตอนทีวางไว้มีความจําเป็ นอยางแท้จริง• เมือไร? เน้นวาแตละขันตอนจะแล้วเสร็จเมือใด่ ่ • ทีไหน? สถานทีทีกจกรรมจะดําเนินการิ• ใคร? ผู้ทีต้องรับผิดชอบและต้องมอบหมายงาน• อยางไร ่ ? งบประมาณ ระเบียบปฏิบัติ กฎ แนวทาง ทีต้องดําเนินการPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand84

• 8) กาหนดจุดตรวจสอบความคืบหน้าํ เพือจะได้ปรับปรุงแกไขอยางทันทวงที้ ่ ่• 9) แผนงานควรถูกตรวจสอบ ประเมิน และปรับปรุงให้ทันตอการเปลียนแปลง่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand85สรุปAPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand86

ABPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand87BCPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand88

่่่่CPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand89ข้อผิดพลาดในการวางแผน• 1) แผนงานไมสัมพันธ์กบภารกจ่ ั ิ• 2) แผนงานละเลยองค์ประกอบทางด้านบุคคล• 3) ข้อสมมติฐานไมถูกต้อง• 4) การอาศัยแผนงานเกามาใช้กบสถานการณ์่ ั โดยไมพิจารณาอยางรอบคอบ• 5) การไมปรับปรุงแผนงานเป็ ่ นระยะ ๆ• 6) ขาดการวิเคราะห์ผลได้-ผลเสีย (ผลได้ไมสูงกวาผลเสีย่ ่ )• 7) โอกาสของการยอมรับมีน้อย• 8) โอกาสของความสําเร็จไมได้ถูกยกขึนมาพิจารณา• 9) ความคิดสร้างสรรค์ถูกละเลยในแผนPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand90

• 10) ติดอยูกบกรอบความคิดวา่ ั ่ “วิธีการนีเป็ นวิธีการเดียวทีดีทีสุด”• 11) การไมมีแผนงานทีเป็ ่นทางเลือก• 12) การมีเหตุผลทีผิด เพราะไมได้คิดถึงความสัมพันธ์ของเหตุผลอยางเพียงพอ่่• 13) การขาดความเข้าใจ• 14) แผนงานถูกละเลย• 15) การขาดการควบคุม• 16) พนักงานไมได้มีสวนรวมในการวางแผน่ ่ ่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand91Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand92

่่ขันตอนที 6 การปฏิบัติและการควบคุมตนเอง• ขันตอนนี พนักงานจะนําแผนไปปฏิบัติและควบคุมตนเอง เพือให้งานทีทําสําเร็จลุลวงไปตามแผนงานทีวางไว้• กระบวนการควบคุมเกยวพันกบการวัดผลปฏิบัติงานจริงีั เพราะเป็ นการเปรียบเทียบระหวางผลการปฏิบัติงานจริงและผลการปฏิบัติงานทีวางแผนไว้หรือเป้ าหมาย และการแกไขใด ้ ๆ ทีจําเป็ นเพือให้ผลการปฏิบัติงานจริงเป็ นไปตามผลการปฏิบัติงานทีวางแผนไว้หรือเป็ นไปตามเป้ าหมายนันเอง • หน้าทีทีเป็ นหัวใจของการควบคุมทีมีประสิทธิภาพมีอยู ่ 2 ประการ คือ• 1) การระบุความแตกตางในปัจจุบันหรือทีจะมาถึงในไมช้าระหวางสภาวะจ่ ่ ่ ริงกบัสภาวะทีต้องการ• 2) การแกไขเพือกาจัดความแตกตางข้างต้น้ ํ ่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand93

่่่่่• เหตุผลสําคัญทีทําให้บุคคลล้มเหลวในการระบุปัญหาและสาเหตุของปัญหาอยาง ่ถูกต้องมีอยู่ 3 ประการ คือ• 1) ผู้แกปัญหาไมได้เข้าใจปัญหาอยางแท้จริง้ ่ ่ หรือ กลาวได้วา่ มองไมเห็นปัญหา• 2) ผู้แกปัญหาระบุปัญหาทีผิด้ หรือ ระบุสาเหตุของปัญหาไมถูกต้อง ่ หรือ ทังสองอยาง• 3) ขันตอนของการระบุปัญหาได้ถูกละเลยหรือข้ามไป กลับโดดไปยังคําตอบทันทีPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand95จุดควบคุมในระบบการบริหารโดยวัตถุประสงค์ของผู้บังคับบัญชา• 1) ผู้บังคับบัญชาของพนักงาน 2 ระดับทีอยูเหนือขึนไปทําการประเมินเป้ าหมายของพนักงานเพือมันใจวา่ เป้ าหมาย• 1.1 สอดคล้องกบกลยุทธ์ขององค์กรและกลยุทธ์ยอยั ่ (ของแผนกหรือฝ่ าย)• 1.2 ถูกต้องและเป็ นลายลักษณ์อักษรอยางดี ่• 1.3 สอดคล้องกบเป้ ั าหมายอืน ๆ• 2) ผู้บังคับบัญชา (ระดับที 1) ตรวจสอบเพือความมันใจวา่ ผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาได้กาหนดแผนงานและการควบคุมทีแนนอนเพือดําเนินตามํ ่ เมือพวกเขาทํางานมุงไปสูการบรรลุเป้ ่ าหมายของพวกเขาทีวางไว้Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand96

ั่่่ํ่ั่• 3) ผู้บังคับบัญชาประเมินผลความคืบหน้าเป็ นระยะ ๆ และตรวจสอบรวมกบผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา เพือพิจารณาวางานคืบหน้าไปตามแผนงานหรือไมและถ้าหากวาไม ่ ่ พวกเขาต้องพยายามระบุปัญหาและปรับปรุงเพือเอาชนะปัญหาและบรรลุเป้ าหมายทีต้องการ• 4) ผู้บังคับบัญชาทีอยูเหนือขึนไป ่ (ระดับ 2) ต้องทบทวนการประเมินผลของผู้บังคับบัญชา (ระดับ 1) เพือตรวจสอบดูวา่ ผู้ใต้บังคับบัญชาของเขากาลังบริหารพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาตามทีควรจะทําหรือไม่ นีคือการตรวจสอบเพือมันใจวา่ ระบบบริหารโดยวัตถุประสงค์มุงการพัฒนา ่ ไมใชมุงไปทีการ ่ ่ควบคุมPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand97• 5) ผู้บังคับบัญชาระดับ 2 ทําการตรวจสอบเพือดูวา่ พวกเขา (ผู้บังคับบัญชาระดับ1) ได้วางแผนพัฒนาให้กบผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาหรือไม• 6) ระบบบริหารโดยวัตถุประสงค์ต้องถูกตรวจสอบเพือให้มันใจได้วาระบบไ ่ ด้รับการยอมรับ ไมกอให้เกดผลทีไมต้องการ่ ่ ิ ่ สร้างบรรยากาศทีดีอันจะทําให้บุคคลทํางานได้อยางมีประสิทธิภาพและพึงพอใจในการทํางาน่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand98

่่ตัวอยางแบบฟอร์มทีใช้่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand99การควบคุมตนเองการบริหารโดยวัตถุประสงค์อยูบนรากฐานการควบคุมตนเอง่ ไมใชการควบคุมบุคคล่ ่แตเป็ ่ นการควบคุมการปฏิบัติงาน ถ้าหากวาบุคคลมีสวนรวมกาหนดเป้ ่ ่ ่ ํ าหมายภายในขอบเขตความรับผิดชอบของเขาแล้ว เขารู้วาเขาต้องกระทําอะไรบ้าง่ กระทําอยาไร ่ เมือเขามีสวนรมในการวางแผนปฏิบัติงาน่ ่ เมือเราให้ข้อมูลย้อนกลับทีเขาต้องการ สามารถประเมินผลลวงหน้าของตนเองได้่ และดําเนินการแกไขทีจําเป็ ้ นเพือบรรลุเป้ าหมายของตนเอง โดยไมจําเป็ ่ นต้องมีผู้บังคับบัญชาออกคําสัง ดังนัน ผู้บังคับบัญชาทีมีแรงจูงใจสูง สภาพแวดล้อมของงานทีจูงใจ และการมีสวนรวมของผู้บังคับบัญชาทุกระดับในกระบวนการ MBOPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand100

่่่่ขันตอนที 7 การประเมินผลความคืบหน้าเป็ นระยะ• ประโยชน์ของการประเมินความคืบหน้าของงานเป็ นระยะ ๆ• 1) มีทัศนคติตอการประเมินผลความคืบหน้าของงานทีดี• 2) การรับรู้เป้ าหมายอยางชัดเจน• 3) การบรรลุความสําเร็จของเป้ าหมายมองเห็นชัดเจน• 4) ความเชือวาความสัมพันธ์ระหวางผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญช่ ่ าถูกปรับปรุงให้ดีขึน• 5) การรับรู้วาผู้บังคับบัญชาสนับสนุนพวกเขาผานการประเมินผลความคืบห่ ่ น้าของงาน• 6) ความรู้สึกวาพวกเขามีสวนรวมในกระบวนการบริหารแบบ่ ่ ่ MBOPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand101ขันตอนที 8 การประเมินผลการปฏิบัติงานบุคคล ควรประเมินผลรวมกน ่ ั มากกวาทีผู้บังคับบัญชาจะเป็ ่ นผู้ประเมินฝ่ ายเดียว หรือกลาวได้วา่ ควรเปลียนจากการประเมินฝ่ ายเดียวเป็ นการประเมินรวมกนัPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand102

การประเมินผลทําได้สามทางคือ การประเมินผลโดยใช้คุณลักษณะ (Evaluation by Traits) การประเมินผลโดยใช้ผลสําเร็จ (Evaluation by Results Achieved) การประเมินผลโดยใช้พฤติกรรม (Behaviorally Based Appraisal)Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand103Evaluation by Traits

่ั่Evaluation by Results Achieved• ทําได้ 2 วิธี คือ• 1) การเปรียบเทียบระหวางผลสําเร็จกบเป้ ่ ั าหมายหรือมาตรฐานทีกาหนดไว้แ ํ ล้ว• 2) การระบุและประเมินผลสําเร็จทุกอยางทีทําได้ ่• วิธีแรกเหมาะสําหรับตําแหนงระดับตํ ่ า เพราะงานระบุได้และมีโครงสร้างชัดเจน• วิธีทีสองเหมาะสําหรับตําแหนงระดับสูง ่ ซึ งต้องเผชิญกบการเปลียนแปลงมากกวาโดยพิจารณาไปที คุณจะบรรลุความสําเร็จอะไร (ซึ งวิธีแรก จะมองวา่ คุณบรรลุสิงทีคุณต้องรับผิดชอมมากน้อยแคไหน) วิธีการนีอาจจะเกดความลําเอียงได้งาย ิ ่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand105Behaviorally Based AppraisalPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand106

่่ํ่่การอภิปรายการประเมินผล• การอภิปรายการประเมินผลระหวางผู้บังคับบัญชากบผู้อยูใต้การบังคั่ ั ่ บบัญชาจะเกดขึนภายหลังการวัดผลปฏิบัติงานิ • การอภิปรายการประเมินผลถูกมองวาเป็ นระยะเวลาทีบุคคลได้รับข้อมูลผลการปฏิบัติงานของพวกเขาย้อนกลับ และฐานะของพวกเขาในสายตาผู้บังคับบัญชา• ผู้ใต้บังคับบัญชาสวนใหญไมชอบการประเมินผล่ ่ ่ เพราะวาการประเมินผลแสดงการคุกคามตอการเคารพนับถือตัวเองของพวกเขา่ การติเตียนการทํางานเหมือนการโจมตีโดยตรงตอพวกเขาเป็ ่ นการสวนตัว ่• และด้วยเหตุผลข้างต้น ทําให้ผู้บังคับบัญชาตอต้านหรือไมให้ความรวมมือในการ่ ่ ่ประเมินผลและการอภิปรายด้วยPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand107แนวทางการอภิปรายการประเมินผล• 1) การติเตียนจะมีผลกระทบในทางไมดีตอการบรรลุเป้ ่ ่ าหมาย … ต้องระมัดระวัง• 2) ในทางกลับกนั การสรรเสริญมีผลกระทบน้อยมากไมวาทางดีหรือไมดีตอการ่ ่ ่ ่บรรลุเป้ าหมาย• 3) ผลการปฏิบัติงานจะดีขึนเมือเป้ าหมายทีเฉพาะเจาะจงถูกกาหนดขึนมาอยางชัดเจน• 4) การฝึ กสอน (Coach) ควรเป็ นกจกรรมประจําวันหรือกจกรรมทีกระทําเป็ ิ ินปกติไมใช้กจกรรมทีทําปี ่ ิ ละครัง • 5) การกาหนดเป้ ํ าหมายรวมกนเป็ ่ ั นการปรับปรุงผลงานให้ดีขึน • 6) การอภิปรายควรมุงไปทีการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานให้ดีขึน่ จึงไมควรนําเรืองการขึนเงินเดือน การเลือนตําแหนงมาเกยวข้อง่ ีPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand108

่่่่่่่• 7) การมีสวนรวมของพนักงานในการกาหนดเป้ ่ ่ ํ าหมายและวางแผนเพือปรับปรุงให้ดีขึนชวยกอให้เกดผลสําเร็จทีดี ่ ิ• 8) การเคารพนับถือตนเองมีผลกระทบอยางมากตอพฤติกรรมของบุคคล่ ่• 9) บุคคลยอมโน้มเอียงทีจะประเมินผลการปฏิบัติงานของเขาเองตามระดับความทะเยอทะยานภายในของเขา• 10) การป้ องกนตนเองทีเกดจากการประเมินผลแบบติเตียนจะนําไปสูผลการั ิ ่ปฏิบัติงานทีไมดีPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand109การเตรียมการอภิปรายการประเมินผล• ผู้บริหารควรทบทวนสิงตอไปนีเสียกอน ่ ่• 1) คําบรรยายลักษณะงานของพนักงาน การพิจารณาหน้าทีความรับผิดชอบ• 2) มาตรฐานการปฏิบัติงาน และการวัดตามมาตรฐานนัน ๆ ทําอยางไร• 3) เป้ าหมายทีเห็นพ้องต้องกนั และ เป้ าหมายนันถูกวัดอยางไร• 4) แฟ้ มสะสมผลงาน (ถ้ามี)• ผู้บริหารต้องมีข้อมูลเหลานีชัดเจนและอยูภายในใจ และจะต้องทบทวนผลการประเมินของพวกเขาในอดีตทีผานมาอีกด้วย่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand110

รายการตรวจสอบตนเองกอนการอภิปรายการประเมินผล่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand111Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand112

่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand113การดําเนินการอภิปราย• 1) จงสร้างบรรยากาศทีดี เพือให้เกดการสือสารแบบสองทางิ• 2) ผู้บังคับบัญชา – จงดูทีตัวเองกอน ่• 3) จงพิจารณาผลปฏิบัติงาน ไมใชตัวบุคคล ่ ่• 4) จงอยาละทิงจุดแข็งของพวกเขา่ ทําให้เขารู้• 5) เราทํางานรวมกน ่ ั ดังนันจึงควรใช้คําวา ่ “เรา”• 6) จงใช้เวลาของเราอยางเต็มที• 7) มีความยุติธรรมและเหตุผล อยาจู้จีหรือคุ้ยแคะสิงเล็ก่ ๆ น้อย ๆ• 8) จริงใจ ตรงไปตรงมา• 9) ติดตามผลหลังจบการอภิปรายPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand114

่ั้่ั่่่่่การพัฒนาพนักงาน• การละเลยการพัฒนาพนักงานเป็ นหนทางไปสูความล้มเหลวขององค์กรอยางแนนอน ่ สาเหตุมาจากความล้าสมัย (Obsolescence)• ความล้าสมัยเป็ นความไมสามารถปฏิบัติงานอยางหนึ่ ่ ง Mahler มองความล้าสมัยวา่“ความไมสามารถบรรลุผลสําเร็จทีถูกคาดหวังจากเขาในขณะนี ” ทัง ๆ ทีครังหนึ งเขาเคยมีความสามารถทําได้• องค์กรสามารถป้ องกนความล้าสมัยได้ด้วยการสร้างและรักษาบรรยากาศทีนําไปสูการพัฒนาและความเจริญเติบโตสวนบุคคล• ผู้บริหารต้องตอสู้กบปัจจัยหลายอยางทีทําให้เกดความคิดและการกร่ ั ่ ิ ะทําทีไม่ยืดหยุนและแคบ ่ และการเสือมลงทางความคิดและความเฉือยชา ปัจจัยเหลานีได้แก ่ ่Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand115สาเหตุของความล้าสมัย (Obsolescence)• 1) นิสัยทีไมชอบใช้ความคิด่• 2) กลัวความล้มเหลว• 3) กระทําเพือเอาตัวรอดไปวัน ๆ• 4) มีทัศนคติ “ผมรู้เพียงพอทีจะเอาตัวรอดแล้ว”• 5) ความโน้มเอียงทีจะผัดวันประกนพรุง• 6) การพึ งพาอาศัยวิธีการแกปัญหาแบบเกา ่ ๆ เสมอ• 7) งานประจําวันทีไมเปลียนแปลง่ ไมสนใจประสบการณ์ใหม่ ๆ• 8) หลีกเลียงโอกาสและความพยายามใหม่ ๆ เนืองจากมองวาซับซ้อนเกนไป่ ิยุงยากเกนไป ่ ิ หรือ เรียกร้องมากเกนไป ิPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand116

้่่่ิ่่ิแนวทางการป้ องกนั• 1) การตรวจสอบสุขภาพและการออกกาลังกาย ํ (ความคิดทีดีเกดจากรางกายทีแข็งแรง)• 2) การประเมินผลปฏิบัติงานเป็ นระยะ ๆ เพือวัดการเติบโตและพัฒนา และกอให้เกดแนวทางแกไข/ปรับปรุง• 3) การหลีกเลียงการแบงงานกนทําเฉพาะด้านมากเกนไป่ ั ิ ด้วยการขยายงานตามแนวนอน (Job Enlargement) และการขยายงานตามแนวดิง (Job Enrichment)• 4) การศึกษาอยางตอเนืองทังทีเป็ ่ ่ นทางการและไมเป็ ่ นทางการ ทังในและนอกเวลาการทํางาน• 5) การเปลียนแปลงอาชีพงานอยางมีแผน ่ โดยการเลือนตําแหนง ่ การสับเปลียน การโยกย้ายตามแนวนอน และการลดตําแหนงงานในบางกรรีตามความจําเป็ นPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand117การจูงใจในขันตอนการประเมินผล• ประเด็นสําคัญ 3 ประเด็น คือ• 1) การประเมินผลอยางเปิ ่ ดเผย• 1.1 การประเมินผลควรมีสวนชวยบุคคลผู้ถูกประเมินให้พัฒนาขีดความสามารถของเขาด้วย• 1.2 จะสรุปผลการประเมินเป็ นขันสุดท้ายได้กตอเมือได้มีการอภิปรายรว ็ ่ ่ มกนัระหวางผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาแล้วเทานัน่ ่ • 2) การประเมินผลอยางยุติธรรม ่• 1.1 ควรประเมินผลแบบสมบูรณ์แทนทีจะเป็ นแบบเปรียบเทียบ (เทียบกบัเป้ าหมาย ไมใชเทียบกบบุคคล่ ่ ั )Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand118

ัั• 3) มีความเห็นอกเห็นใจซึ งกนและกน• 3.1 ยืนยันข้อเท็จจริงรวมกน ่ ั• 3.2 มีความชืนชมระหวางกน ่ ั• 3.3 รวมกนตรวจสอบในกรณีทีล้มเหลว่ ั• 3.4 ให้กาลังใจเพือปรับปรุงการปฏิบัติงานในอนาคตํPanom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand119Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand120

My Objective• Objective 1: _______________________________________________• Objective 2: _______________________________________________• Objective 3: _______________________________________________• Objective 4: _______________________________________________• Objective 5: _______________________________________________Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand121จบหัวข้อ• มีคําถามมัยครับ …….Panom P., Engineering Dept., Sanmina-SCI Thailand122