Project financing e concessione Soluzioni simili a confronto

More documents

Recommendations

Info

lica scelto dai vertici dell’Azienda ospedaliera perché “ben si adatta alla società multietnica in cui viviamo”, è stato realizzato attraverso il project financing. «La decisione d’intraprendere questa strada risale a una decina d’anni fa», ricorda Girolamo Strano, direttore del Dipartimento Risorse Economiche e Tecniche dell’Azienda Ulss 12 Veneziana, già responsabile unico del procedimento e ora responsabile della concessione del nuovo Ospedale di Mestre. «Il documento programmatico, risalente alla fine del 2000, fu inserito l’anno successivo nel piano triennale degli investimenti. Nel giugno del 2001 giunsero due proposte: alla fine dello stesso anno s’individuò quella di pubblico interesse». La legge allora prevedeva la gara di licitazione privata che fu indetta nel febbraio del 2002. Il mese seguente la conferenza dei servizi identificò gli elementi idonei per l’approvazione, così da giungere alla procedura negoziata. Dei sette potenziali partecipanti, se ne presentarono solo tre, dei quali solo due, di fatto, gareggiarono. «Nel frattempo le regole sono cambiate», spiega Strano. «La norma attuale è molto più snella e consente di scegliere il contraente anche a partire dagli studi di fattibilità». Ma quali sono i vantaggi del project financing nell’ambito dell’edilizia ospedaliera? «Sicuramente riguardano i tempi Il nuovo ospedale di Monselice sarà finanziato, per la prima volta in Veneto, attraverso la concessione di costruzione e gestione di realizzazione dell’opera», dice l’ingegnere del nuovo ospedale di Mestre; «se l’azienda non ha il denaro per portare avanti il progetto e non ci sono le condizioni per accendere un mutuo, né per accedere ad altre forme di finanziamento pubblico, il project financing è la soluzione ottimale». Tuttavia, affinché l’iter vada a buon fine senza intoppi è necessario che tutte le parti coinvolte nell’operazione collaborino in modo fattivo. «La sola presenza del privato non è garanzia di buona riuscita dell’operazione», avverte Strano. «In Italia ci sono diverse esperienze che sono naufragate o che hanno subito ritardi. Nel nostro caso, abbiamo avuto la fortuna di trovare l’appoggio dell’azienda in primis, ma anche della Regione e del Comune, che erano fortemente convinti della bontà di questa soluzione, al punto che in un’unica seduta della conferenza dei servizi riuscimmo ad assumere tutte le decisioni a riguardo». Superato lo scoglio iniziale, dice Strano, a questo punto sì che la presenza del privato rappresenta una garanzia, soprattutto rispetto ai tempi di realizzazione. «È suo inte- TECNICA OSPEDALIERA ottobre 2012 15
Inchiesta Edilizia sanitaria resse partire e finire prima possibile», spiega, «perché qualsiasi ritardo si ripercuoterebbe in maniera negativa sull’operazione finanziaria: è infatti solo durante la gestione che il partner ottiene i ricavi con i quali fa fronte agli impegni presi con le banche e realizza il proprio utile». Allo scadere del termine della concessione, che di solito ha una durata di 25-30 anni, il diritto di superficie sui terreni in cui sorge l’opera si trasforma in proprietà, così come quella degli edifici dell’ospedale e di tutte le aree adiacenti, quali il ristorante, le attività commerciali e il parcheggio. «Per tutta la durata della concessione», precisa Strano, «i servizi di carattere generale, quelli relativi alla manutenzione, l’energia, l’impiantistica, i trasporti automatici, le pulizie, i rifiuti speciali, le parti tecnico-amministrative della radiologia e del laboratorio d’analisi, così come le attività amministrative di supporto, sono gestiti dal concessionario, che ne ha il pieno controllo secondo quanto stabilito dal contratto». Questi evidentemente sono i vantaggi. E i fattori critici, invece, quali sono? «Sul piano della gestione dei servizi, ce ne sono alcuni che, a mio avviso», dice Strano, «è consigliabile gestire in proprio. Penso, per esempio, all’ambito informatico: è un settore che cambia troppo rapidamente per inserirlo all’interno di accordi ultraventennali, sebbene questi contemplino anche la voce “aggiornamento”». Un altro elemento critico, ammette il direttore del Dipartimento Risorse Economiche e Tecniche dell’Azienda Ulss 12 Veneziana, è quello del progetto. «Essendo stato realizzato all’esterno dell’azienda ospedaliera», spiega, «accanto a soluzioni sviluppate egregiamente, può contenere anche elementi criticabili. Tutto sommato, però, sono più i vantaggi che gli svantaggi: nel nostro caso, per esempio, il comfort della sala d’attesa, torrida in estate e gelida in inverno, è stato migliorato a spese del concessionario». L’altro elemento su cui un’azienda sanitaria o ospedaliera dovrebbe riflettere prima d’intraprendere la strada del project financing riguarda l’onere finanziario relativo al costo della co- 16 TECNICA OSPEDALIERA ottobre 2012 struzione, il cosiddetto canone di disponibilità. «Si tratta di una voce che appesantisce il bilancio dell’azienda», dice Strano, «per questo il project financing è una soluzione che bene si addice solamente agli ospedali che abbiano la garanzia di operare per almeno trent’anni». Inoltre, è più indicato per la costruzione di un ospedale intero, anziché alla ristrutturazione, sebbene non manchino casi anche diversi. «La ristrutturazione dell’ospedale di Venezia, per esempio, sta per essere ultimata attraverso questo strumento», conferma Starno, «a Thiene l’Azienda sanitaria locale ha completato da poco un nuovo ospedale; a Castelfranco e Montebelluna, invece, hanno completato e messo a norma due ospedali; a Verona sono state realizzate alcune sale operatorie, mentre a Monselice si sta costruendo un nuovo ospedale, anche se in questo caso la formula adottata è un po’ diversa». Nel Veneto, dunque, questa modalità di finanziamento a lungo termine sta mettendo radici, come peraltro si sta sviluppando anche in Lombardia e Toscana, con un’avvertenza però. «Il project financing è un ottimo strumento», conclude Strano, «ma non è la soluzione ai problemi economici di un’azienda o di una Regione. Comporta vantaggi, ma anche oneri a lungo termine: per questa ragione va impiegato con criterio ed equilibrio». Concessione di costruzione e gestione Il nuovo ospedale di Monselice, ovvero il polo ospedaliero dell’Azienda Ulss 17 della Regione Veneto, sarà ultimato entro la fine del 2013. La nuova struttura per acuti, che sorgerà su un’area di circa 250 mila m 2 , disporrà di 447 posti letto per la degenza ospedaliera, dei quali 148 per l’area medica, 144 per l’area chirurgica, 50 per l’area materno-infantile, 33 per l’area intensiva e 72 per l’attività diurna. Le attuali quattro strutture ospedaliere (Conselve, Este, Il project financing si addice a ospedali che abbiano la garanzia di operare per almeno trent’anni ed è più indicato per la costruzione di un ospedale intero, piuttosto che per la ristrutturazione (nella foto, la hospital street dell’Ospedale dell’Angelo di Mestre)
Page 1: Inchiesta Edilizia sanitaria La pre

Project financing e concessione Soluzioni simili a confronto

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?