il distretto bellunese dell'occhiale - Fondazione Fiera Milano

6ENCICLOPEDIA
DELLE ECONOMIE
TERRITORIALI
IL DISTRETTO
BELLUNESE
DELL’OCCHIALE
Leadership mondiale
e fine del distretto?
a cura di Alberto Bramanti e Francesca Gambarotto
QUADERNI FONDAZIONE FIERA MILANO
LIBRI SCHEIWILLER

La produzione mondiale di occhiali e lenti vale 10
miliardi di euro e l’Italia con 2.774 milioni di fatturato è
il primo produttore mondiale, con una quota pari al
27% del totale; quota che sale però oltre il 70% per
quanto riguarda il segmento lusso e a più del 50% per
i brand prodotti su licenza nel mondo (Anfao, 2007).
Un apparato produttivo di circa 1.050 imprese che
occupano complessivamente 18.500 lavoratori (17,6
addetti è la dimensione media di impresa) per un totale
di 82 milioni di paia di occhiali prodotti nell’ultimo
anno, di cui poco oltre 52 milioni sono occhiali da sole.
Il distretto dell’occhiale di Belluno copre circa l’80%
della produzione nazionale con 606 imprese, 11.660
addetti, 1,5 miliardi di fatturato complessivo; in questo
territorio sono presenti le quattro grandi imprese, leader
del mercato mondiale.
Il taglio complessivo della presente ricerca si discosta
parzialmente dallo schema ricorrente sviluppato nelle
precedenti monografie dell’Enciclopedia delle Economie
Territoriale, non potendo non tenere conto che il
comparto dell’occhiale è un caso emblematico di forte
successo aziendale che sta modificando, ancor più di
altri sistemi produttivi locali, la radice territoriale che ha
dato origine al fenomeno.
Il Progetto dell’Enciclopedia delle Economie Territoriali
nasce dall’attività istituzionale dell’Area Studi Sviluppo
e Formazione di Fondazione Fiera Milano. Da
anni impegnata in attività di ricerca in campo economico,
territoriale e sociale, promuove e diffonde la cultura
dello scambio. Dalle analisi di settore sul core business
fieristico e congressuale alle analisi dei sistemi
produttivi italiani, per fornire alla comunità economica
spunti di riflessione originali.
Al fine di sostenere la mission di Fondazione Fiera Milano,
l’Area è inoltre impegnata in progetti di sviluppo sul
territorio che circonda Fieramilano – Rho e nella realizzazione
di azioni di natura formativa delle professionalità
dell’intera filiera fieristica.

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DELLE ECONOMIE
TERRITORIALI
QUADERNI FONDAZIONE FIERA MILANO

6ENCICLOPEDIA
DELLE ECONOMIE
TERRITORIALI
QUADERNI FONDAZIONE FIERA MILANO
IL DISTRETTO
BELLUNESE
DELL’OCCHIALE
Leadership mondiale
e fine del distretto?
a cura di Alberto Bramanti e Francesca Gambarotto
LIBRI SCHEIWILLER

Enciclopedia delle Economie Territoriali, vol. 5
supplemento a Quaderni di Fondazione Fiera Milano
n° 13, anno VIII, giugno 2008
Proprietario: Fondazione Fiera Milano
Largo Domodossola 1, 20145 Milano
Tel. 02/499771
www.fondazionefieramilano.it
www.fieramilanoedintorni.it
Direzione editoriale: Libri Scheiwiller,
24 ORE Motta Cultura srl, Milano
www.mottaeditore.it
www.librischeiwiller.it
Direttore responsabile: Paola Ambrosino
Direttore Enciclopedia delle Economie Territoriali: Enrica Baccini
6° volume: Il distretto bellunese dell’occhiale
Direzione scientifica: Alberto Bramanti e Mario A. Maggioni
Autore: Francesca Gambarotto
Coordinamento scientifico: Antonia Ventura Kleissl
Coordinamento di redazione: Ersinija Galin, Andrea Lovati
Credits
Fotografie Archivio Storico Fondazione Fiera Milano: pp. 8, 10, 18-19, 50-51,
76-77, 112-113, 142-143
Foto di Copertina:
Elaborazione fotografie Archivio Storico Fondazione Fiera Milano
© Fondazione Fiera Milano, 2009
Pubblicazione registrata presso il Tribunale di Milano,
n. 680 del 30 novembre 2001
6ENCICLOPEDIA
DELLE ECONOMIE
TERRITORIALI
QUADERNI FONDAZIONE FIERA MILANO
IL DISTRETTO
BELLUNESE
DELL’OCCHIALE
Leadership mondiale
e fine del distretto?
9 Premessa
di Enrica Baccini
11 Presidio dei mercati e canali distributivi
proprietari
di Alberto Bramanti
1 Opportunità e minacce dell’attuale contesto
2 Gli andamenti lusinghieri del comparto occhiale
3 Le chiavi di lettura della ricerca
21 CAPITOLO 1
Tra creatività produttiva e creazione
di nuovi simboli di consumo
di Francesca Gambarotto
1.1 Il rapporto tra territorio e produzione:
la definizione dell’identità territoriale
1.2 L’origine del distretto: un intreccio tra
risorse produttive e cultura del “voler fare”
1.3 La filiera di produzione e i modelli
organizzativi adottati
1.4 Storia e fisionomia delle imprese leader
1.5 Il sistema distributivo acquista
una nuova centralità nella filiera
produttiva dell’occhiale
1.6 Internazionalizzazione ed esportazioni:
un trend in crescita
1.7 Gli attori istituzionali del distretto
1.8 Un’ipotesi di lettura dell’evoluzione
del distretto

53 CAPITOLO 2
L’analisi di bilancio: performance di settore
e caratteristiche di mercato
di Alberto Bramanti e Armando Rungi
2.1 Un settore a competizione crescente
2.1.1 Scomposizione del mark-up a livello
di settore
2.2 L’apertura economica e le sue conseguenze
2.3 La performance d’impresa e il contenuto
di servizi nel prodotto finale
2.3.1 Modificazioni nella dimensione d’impresa
2.3.2 Analisi dei costi d’impresa
2.4 Redditività e indebitamento
2.4.1 Struttura del debito e ricorso
all’autofinanziamento
79 CAPITOLO 3
L’analisi testuale: performance di settore
e caratteristiche di mercato
di Francesca Gambarotto
3.1 Le performance del distretto a parole:
introduzione alla lettura dei dati testuali
3.2 Seguendo i sentieri delle parole: lettura
della realtà distrettuale da punti
di osservazione privilegiati
3.2.1 Una breve presentazione degli intervistati
3.3 Con parole loro: il vocabolario degli attori
istituzionali
3.3.1 Le azioni del discorso: i verbi
3.4 Parole e contesti: coerenze e diversità
nell’uso delle parole
3.4.1 La performance del distretto
3.4.2 Le trasformazioni della struttura produttiva
3.4.3 Il processo di internazionalizzazione
delle imprese del distretto
3.4.4 I cambiamenti a valle: la distribuzione
degli occhiali
3.4.5 Gli attori strategici del distretto
3.5 Cosa emerge dalla polifonia
delle narrazioni? Punti di forza
e di debolezza del distretto
115 CAPITOLO 4
L’analisi testuale: produzione di conoscenza,
innovazione e cultura del “saper fare”
di Francesca Gambarotto
4.1 Le imprese si raccontano
4.2 L’orizzonte linguistico delle imprese:
l’analisi dei verbi
4.3 Azioni e reazioni delle imprese:
un’analisi dei comportamenti
4.3.1 Rilevanza della dimensione nella percezione
della realtà
4.3.2 Punti di vista sulla performance d’impresa:
l’analisi testuale delle sezioni
del questionario
4.4 Una riflessione finale: due velocità
della competitività nel settore dell’occhiale
145 CAPITOLO 5
Politiche aziendali o politiche di distretto?
di Alberto Bramanti e Francesca Gambarotto
5.1 Un dialogo simulato tra attori privilegiati
e imprese
5.2 Linee prioritarie e apprendimento collettivo
5.3 Verso nuove politiche di distretto?
163 APPENDICE
Questionario alle imprese leader
173 BIBLIOGRAFIA
177 FONDAZIONE FIERA MILANO

Premessa
ENRICA BACCINI
Responsabile Area Studi Sviluppo e Formazione
Fondazione Fiera Milano
Nel percorso di studio sulle eccellenze italiane, non
poteva mancare un approfondimento sul distretto dell’occhialeria
del bellunese. La produzione di occhialeria italia-
na non ha eguali per quantità e qualità dei prodotti. Un setto-
re che al momento sembra molto stabile e in grado di supe-
rare “qualsiasi” crisi, pronto ad affrontare le turbolenze dei
mercati, mai così imprevedibili come negli ultimi anni.
Il tutto grazie a un posizionamento internazionale unico e a
un contesto territoriale molto particolare che, come per gli
altri sistemi produttivi già analizzati, ha per anni beneficiato
della tipica struttura distrettuale, ma che oggi pone alcune
questioni molto importanti sul futuro di questa tipologia di
organizzazione territoriale, aspetto sottolineato proprio in
copertina con la provocatoria domanda “Leadership mondia-
le e fine del distretto?”
Un altro piccolo passo verso la conoscenza della caratteristi-
ca struttura economica italiana che con questo sesto volu-
me, ci ribadisce una volta di più, non solo la diversità fra l’Ita-
lia e gli altri paesi, ma anche i tratti distintivi di ogni singolo
sistema locale, ognuno con le proprie peculiarità e criticità,
ma ognuno con le possibilità per sostenere l’urto di questo
particolare, complesso periodo storico.
9

Presidio dei mercati
e canali distributivi
proprietari
ALBERTO BRAMANTI
Se il sistema del Made in Italy sta attraversando una fase di
grande difficoltà (Fortis, 2005; Bramanti, Martignano, 2008)
– e i distretti di specializzazione patiscono, benché in misura
e intensità differenti (Anastasia, Corò, Minello, 2008), questa
dinamica di medio-lungo periodo – il settore dell’occhiale evidenzia
trend e prospettive ben differenti.
Certamente è ragionevole supporre che la recente crisi di
domanda e di fiducia si ripercuota in un rallentamento anche
della domanda di occhiali, sebbene con andamenti differenziati
per i singoli comparti/prodotti: meno rilevante per l’alta
gamma, un po’ più mordente per l’occhiale da sole di media
gamma, non particolarmente significativo, infine, per l’occhiale
da vista.
Si tratterà probabilmente, ed auspicabilmente, di un semplice
rallentamento nei tassi di crescita (sui mercati più consolidati)
in presenza, peraltro, di un trend di ampliamento di
altri mercati Paese che negli ultimi anni sono cresciuti a tassi
a due cifre, pur partendo da volumi molto bassi, e che
continuano ad avere buone prospettive di crescita (Anfao,
2007).
Che il mercato dell’occhiale sia un mercato in “controtendenza”
è confermato dal fatto che, in particolare, i volumi produttivi
italiani sono progressivamente cresciuti per il gioco incrociato
di una domanda mondiale in espansione e di una tenuta
delle esportazioni italiane sui mercati internazionali.
11

12
1 Opportunità e minacce
dell’attuale contesto
L’attuale contesto storico si presenta pertanto con qualche
minaccia e diverse opportunità. I profondi cambiamenti demografici,
sociali, economici e culturali in atto non insidiano i vantaggi
competitivi di cui finora ha goduto l’industria italiana e
non pare in discussione la posizione di leadership a livello
mondiale che ha saputo conquistarsi negli scorsi decenni,
sebbene l’inseguimento da parte di Hong Kong e della Cina si
faccia sentire.
Un elemento specifico che spesso costituisce una criticità
per altri comparti produttivi (e in modo specifico per il tessileabbigliamento)
è rappresentato dall’invecchiamento della popolazione
su scala nazionale e globale, in particolare nei mercati
più ricchi, dove la quota degli anziani è destinata ad ampliarsi
nei prossimi anni. Per il mercato dell’occhiale ciò costituisce
un interessante mercato di sbocco (occhiale da vista) anche
per la crescente attenzione per i presidi medico-sanitari nei
confronti della popolazione anziana e controbilancia, almeno
parzialmente, l’eventuale contrazione del mercato dell’occhiale
da sole alla moda, maggiormente legato a un pubblico
giovane.
Prima di passare all’analisi del distretto e delle sue dinamiche
sembra utile inquadrare l’andamento dell’intero comparto a
livello nazionale anche per giustificare una valutazione che, in
assenza di dati numerici, potrebbe apparire eccessivamente
ottimistica.
2 Gli andamenti lusinghieri
del comparto occhiale
La produzione mondiale di occhiali e lenti vale 10 miliardi di
euro (anno 2007) e l’Italia con 2.774 milioni di fatturato è il
primo produttore mondiale, con una quota pari al 27% del
PRESIDIO DEI MERCATI E CANALI DISTRIBUTIVI PROPRIETARI
Figura 1 – Industria italiana dell’occhiale (milioni di euro)
Fonte: ANFAO, Italy, key figures 2007
totale; quota che sale però oltre il 70% per quanto riguarda il
segmento lusso e a più del 50% per i brand prodotti su licenza
nel mondo (Anfao, 2007).
Questa quota del 27% è l’outcome di un apparato produttivo
di circa 1.050 imprese che occupano complessivamente
18.500 lavoratori (17,6 addetti è la dimensione media di impresa)
per un totale di 82 milioni di paia di occhiali prodotti nell’ultimo
anno, di cui poco oltre 52 milioni sono occhiali da sole.
In momenti già contrassegnati da andamenti non entusiasmanti
dei mercati mondiali e comunque da un euro forte che
penalizza le esportazioni italiane sul mercato americano (e più
in generale nell’area dollaro), la figura 1 evidenzia il progressivo
e significativo trend di crescita del fatturato del settore
negli ultimi cinque anni.
Nonostante la crescita dell’import (+60% nell’ultimo quinquennio),
sia l’export che il saldo netto della bilancia commerciale di
13

Figura 2 – Numeri indice dell’export e del saldo commerciale
(2003-2007)
14
Fonte: Ns. elab. ANFAO, Italy, key figures 2007
settore migliorano vistosamente nel periodo (cfr. figura 2), passando
dal valore di 100 nell’anno iniziale a oltre 150 cinque
anni dopo (i valori assoluti sono già ragguardevoli: export pari a
1,5 miliardi e saldo netto di 1,1 miliardo nel 2003).
Questa performance esportativa viene realizzata sul mercato
americano, per oltre il 23% del totale dell’export nazionale, e
sui primi tre mercati di sbocco dell’Italia – che sono gli USA,
la Spagna e la Francia – per oltre il 45%.
Ben si comprende dunque come l’industria italiana parta da
una posizione di assoluta leadership, da difendere presidiando
i canali distributivi (con attenzione ai singoli mercati) e
mantenendo alto il contenuto di innovatività del prodotto, sia
in termini di qualità dei materiali e delle lavorazioni sia in termini
di design e contenuto di moda.
Proprio questi requisiti segnalano, contestualmente, che
anche in presenza di un buon prodotto, ma in assenza di ele-
menti distintivi assoluti (brevetti o marchi) e senza il necessario
presidio dei canali commerciali, la piccola impresa può
trovarsi in difficoltà (Bramanti, Senn, 2002). Non è un caso
dunque che il settore sia relativamente concentrato, sia territorialmente
– il distretto dell’occhiale di Belluno copre circa
l’80% della produzione nazionale (606 imprese, 11.660
addetti, 1,5 miliardi di fatturato complessivo) – sia dal punto
di vista aziendale, con quattro grandi imprese (i gruppi leader
del mercato), 475 società di capitale (di cui circa un terzo
nel distretto) e poco meno di 600 micro imprese e imprese
artigiane.
3 Le chiavi di lettura
della ricerca
PRESIDIO DEI MERCATI E CANALI DISTRIBUTIVI PROPRIETARI
Alla presentazione del distretto dell’occhiale – in chiave storica
e secondo una prospettiva evolutiva – e dei principali attori
che ne determinano le performance è dedicato il Capitolo 1
che pone in campo un’ipotesi interpretativa stimolante (cfr. §
1.6) a partire dall’identificazione di quattro differenti gruppi di
attori industriali (Gambarotto, Rangone, Solari, 2002).
Il taglio complessivo della presente ricerca si discosta così
parzialmente dallo schema ricorrente sviluppato nelle precedenti
monografie dell’Enciclopedia delle Economie territoriali
(Bramanti, Martignano, 2008). Dall’analisi dei maggiori players
del distretto e degli attori istituzionali è emersa infatti un’ipotesi
interpretativa del distretto in chiave di grande vitalità del settore
ma di possibile allentamento dei vincoli territoriali e, dunque,
l’ipotesi del venire meno della solidità distrettuale.
Si è scelto pertanto di approfondire le modificazioni strutturali
in corso attraverso un duplice approccio fortemente innovativo:
dapprima per mezzo di un’analisi “oggettiva” condotta
sui bilanci aziendali di settore (cfr. Capitolo 2), confrontando
a più riprese l’andamento nazionale di settore con quello territoriale;
poi per mezzo di un approfondimento più qualitativo

16
e “soggettivo” di analisi testuale dei “discorsi sul distretto”
(cfr. Capitoli 3 e 4).
Lo spaccato che emerge è di grande interesse e di forte problematicità.
Il comparto dell’occhiale è infatti un caso emblematico
di forte successo aziendale che si sta divaricando
sempre più dalla radice territoriale che ha dato origine al fenomeno
(Camuffo, 2003; Gambarotto, Solari, 2005). La lunga
deriva che sembra già iniziata è certamente quella di un indebolimento
ulteriore della piccola e micro impresa distrettuale,
a meno di politiche di contrasto che facciano perno sulla presenza
dei grandi leader e che mettano in rete le energie residue
prima che sia troppo tardi.
Il Capitolo finale (cfr. Capitolo 5) dedica poche considerazioni
ad alcune linee operative in questa direzione.

Capitolo 1
TRA CREATIVITÀ
PRODUTTIVA E
CREAZIONE DI NUOVI
SIMBOLI DI CONSUMO

22
Tra creatività
produttiva e
creazione di nuovi
simboli di consumo
FRANCESCA GAMBAROTTO
«Esiste un rapporto forte tra territorio e produzione di occhiali.
Un rapporto di radicamento e, al tempo stesso, di evoluzione
organizzativa sia nella produzione che nella distribuzione
dei prodotti.
Le peculiarità sono riconducibili alla capacità creativa degli
anni ’90 che ha lanciato l’occhiale come nuovo oggetto di
moda sfruttando la qualità di produzione acquisita nel produrre
l’occhiale da vista. L’impegno di questi ultimi anni si è
rivolto al consolidamento di questa “capacità creativa di
fare” e alla ricerca del produrre un valore simbolico al consumo
dell’occhiale da sole».
1.1 Il rapporto tra territorio e
produzione: la definizione
dell’identità territoriale
Risulta difficile stabilire un rapporto univoco tra territorio e
distretto dell’occhiale (De Lotto, 1994). In parte ciò è dovuto
all’evoluzione del sistema produttivo – imprese che nascono
e muoiono, cambiamenti nella struttura della popolazione e
nuovi flussi di pendolarismo casa-lavoro – in parte è dovuto ai
sistemi di rilevamento/definizione dei confini di un distretto
industriale.
Figura 1.1 – Classificazione dei distretti industriali
secondo la Regione Veneto
Fonte: IPI (2002), Le mappe dei distretti industriali. Roma.
A oggi è possibile definire il distretto dell’occhialeria secondo
due autorevoli fonti: utilizzando l’applicazione regionale
(delibera n. 79 del 22 novembre 1999) della legge 140/99
(cfr. figura 1.1), oppure adottando la definizione di distretto
dell’ISTAT (cfr. figura 1.2) la quale nasce da una nuova partizione
del territorio nazionale in sistemi locali del lavoro.
23

Figura 1.2 – Classificazione dei distretti industriali
24
secondo l’ISTAT
Fonte: IPI (2002), Le mappe dei distretti industriali. Roma.
Queste due definizioni sono in parte distinte a causa del
sistema di rilevazione.
La definizione regionale è il frutto di una decisione partecipata in
cui la Regione Veneto ha tenuto conto delle osservazioni provenienti
dalle parti sociali (enti locali e associazioni di categoria)
mentre la definizione ISTAT è il prodotto di un’analisi complessa
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
che tiene conto della densità dei flussi di pendolarismo casalavoro
e della specificità della specializzazione produttiva di un
territorio. Sono 47 i comuni che definiscono il distretto dell’occhialeria
secondo la Regione Veneto (45 della provincia di Belluno
e 2 della provincia di Treviso) mentre per l’ISTAT il distretto industriale
(DI, da qui in poi) al 1999 risultava composto da Pieve di
Cadore, Santo Stefano di Cadore, Pieve di Soligo (solo in parte).
La definizione di DI della Regione risulta più ampia di quella
statistica ma presenta un vincolo forte poiché definita per via
amministrativa. I DI sono aree soggette a mutazioni nei confini
poiché vivono con il susseguirsi degli eventi legati alla vita delle
imprese e dei lavoratori. Dalla definizione ISTAT, infatti, se si
raffronta l’area del DI rilevata al 1991 con quella del 2001 si
osserva che il confine del DI si è modificato: al 2001 il distretto
dell’occhiale si allarga e viene definito anche dai territori di
Auronzo di Cadore, Feltre, Pieve di Cadore e Ampezzo1 .
Nel distretto dell’occhialeria sono comprese circa l’85% delle
imprese che producono occhiali ma si possono trovare altre
realtà produttive di questo settore in altri territori regionali
(Vicenza, Castelfranco Veneto) e nazionali (Varese, Friuli
Venezia-Giulia). Nell’ultimo decennio si sono moltiplicate inoltre
nuove relazioni di produzione che investono aree geografiche
in Asia e nell’Europa dell’Est e che contribuiscono ad
allentare ulteriormente i vincoli territoriali di distretto.
1.2 L’origine del distretto:
un intreccio tra risorse
produttive e cultura
del “voler fare”
La radice della specializzazione produttiva di questo territorio
è riconducibile principalmente a due fattori: la ricchezza di
1 La definizione di Distretto Industriale dell’ISTAT è utilizzabile in forma comparativa solo
per gli ultimi due censimenti (1991 e 2001) poiché mancano i dati sui flussi di pendolarismo
nei censimenti precedenti.
25

Tabella 1.1 – Evoluzione nell’industria dell’occhiale
nella provincia di Belluno
Anni
Dimensione d’impresa (addetti)
< 10
11-50
51-100
> 100
Totale
Dimensione media
26
Unità locali
82
42
7
6
137
Addetti
risorse produttive e l’accumulazione – attraverso un processo
di apprendimento – di una conoscenza tacita.
Il primo fu fattore strategico per la localizzazione iniziale dei
primi stabilimenti. La ricchezza di numerosi corsi d’acqua a
rapida potenza garantiva un’abbondante disponibilità di energia
idraulica che nel 1878 era una risorsa non facilmente trasportabile2
(De Lotto, 1994).
Oltre alla ricchezza energetica, l’area del Cadore offriva una
manodopera a basso costo, con una forte attitudine al fare,
che nasceva dalle difficoltà fisiche nel rendere produttiva
l’agricoltura montana e dalla lavorazione del legname. Questi
due fattori chiave resero concorrenziale la produzione cadorina
rispetto quella dei produttori esteri. Nel guardare il
momento della nascita del distretto, si potrebbe osservare
che la collocazione geografica avrebbe potuto incidere sfavorevolmente
alla localizzazione/nascita delle imprese dell’oc-
290
968
450
892
2.600
2 In seguito, attraverso la trasformazione indiretta, l’energia idraulica venne trasformata
in energia elettrica per mezzo di un gruppo turbina-alternatore, il quale attivava un
motore che, a sua volta, metteva in moto le singole macchine di produzione mediante
alberi di trasmissione a cinghie.
1971 1981
1991
Unità locali
412
76
10
5
203
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
Addetti
862
1.644
655
1.107
4.268
Unità locali
630
78
15
10
733
Addetti
2.400
2.058
940
3.503
8.903
Unità locali
19,0 8,4 12,1 17,3
475
141
18
12
646
2001
chiale: il sistema dei trasporti era carente poiché escluso dalle
principali direttrici di traffico.
Tale perplessità rimane anche per periodi più recenti poiché
l’autostrada arriverà solo fino a Pian di Vedoia, prima di Longarone,
mentre la ferrovia, che all’epoca della prima fabbrica
si fermava a Conegliano, più tardi farà capolinea solo fino a
Calalzo di Cadore. Tuttavia tale “attrito spaziale” non si verifica:
le materie prime e il prodotto finito sono poco pesanti e
ingombranti, pertanto il costo di trasporto è basso. Il distretto
non ha mai particolarmente sofferto di problemi di trasporti
(De Lotto, 1994).
Dagli anni della prima impresa nata dalla collaborazione tra
Angelo Frescura e Giovanni Lozza (1877), il distretto si sviluppa
quantitativamente (cfr. tabella 1.1) grazie a quel processo
di gemmazione d’imprese sul territorio così ben
descritto da Becattini (1987).
In termini qualitativi, i processi di filiazione e imitazione genereranno
apprendimento collettivo ovvero la capacità di modificare
il coordinamento delle competenze distrettuali alle mutevolezze
del mercato.
Addetti
1.373
2.659
1.176
5.936
11.144
Fonte: Ns. elaborazione su vari censimenti ISTAT.
27

28
Il processo di “distrettualizzazione” inizia negli anni ’70, e continua
nel decennio seguente, in cui si può osservare che la
crescita del numero delle imprese supera quella degli occupati
producendo quelle economie di agglomerazione che rendono
profittevole la vicinanza fisica delle imprese.
All’inizio degli anni ’90 il processo di spin-off delle imprese
subisce un drastico rallentamento mentre a partire dalla metà
del decennio si osserva la fine del processo stesso di gemmazione.
Tuttavia tale evoluzione non segna negativamente la
capacità occupazionale del distretto: al contrario il tasso di
crescita dell’occupazione continua a registrare un andamento
positivo con un rallentamento dalla metà degli anni ’90.
In questi anni il quadro della competizione internazionale del
settore diventa più intensa, la produzione tende a concentrarsi
in poche imprese (4 grandi gruppi e 30 imprese di medie
dimensioni) con conseguente concentrazione dell’occupazione:
agli inizi degli anni ’80 le grandi imprese assorbivano il
17,6% dell’occupazione locale, le medie imprese il 23,2%
mentre a metà degli anni ’90 le prime assorbono il 33,2% e le
seconde il 18,5%.
Il decennio degli anni ’90 segna dunque una rottura nel processo
distrettuale tradizionale. Utilizzando una metafora si
può sostenere che si verifica una mutazione genetica che fa
partire una nuova traiettoria evolutiva del distretto.
Sempre nella prima parte dei ’90 il volume della domanda
continua ad agire come fattore strategico per la crescita tradizionale
del distretto (cfr. figura 1.3). Se lo sviluppo vertiginoso
vissuto dal distretto in quegli anni dal lato della domanda
era sostenuto dalle svalutazioni della lira, dal lato dell’offerta
veniva garantito dal modello di produzione della “specializzazione
flessibile” (Rullani et al., 1998).
L’adozione delle tecnologie flessibili e di un’organizzazione
della produzione basata sui vantaggi agglomerativi ha stimolato
i rapporti di complementarietà tra le imprese e quindi la
proliferazione di imprese di piccole dimensioni, soprattutto di
tipo artigianale, specializzate in alcune fasi di produzione e
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
Figura 1.3 – Andamento del fatturato nella provincia di Belluno
per il settore occhialeria (valori in milioni di euro)
Fonte: Assindustria di Belluno
nella subfornitura diretta (anche di capacità) nei confronti delle
imprese maggiori, detentrici del rapporto con il mercato.
Questa organizzazione flessibile della produzione ha permesso
alle grandi imprese di assorbire i volumi crescenti di
domanda di occhiali provenienti da un mercato in forte evoluzione
grazie al ruolo simbolico che l’occhiale comincia ad
acquisire nel settore della moda. I vantaggi della frammentazione
della produzione sono generati dall’abbattimento dei
costi di transazione e dalla socializzazione del rischio d’impresa.
Ciò è stato possibile grazie al capitale sociale proprio di
questo territorio e di questa comunità abituata a rapporti di
reciprocità e di condivisione.
Il successo esploso alla fine degli anni ’80 e che è durato fino
alla metà del decennio successivo non è dipeso unicamente
dalle variazioni nei prezzi relativi generati dalle svalutazioni.
Altre ragioni di carattere strutturale hanno permesso di
rispondere rapidamente ai cambiamenti della domanda: la
flessibilità produttiva; il buon rapporto qualità-prezzo dei prodotti
immessi nel mercato; l’elevata varietà di modelli e delle
linee tradizionali e moderne degli articoli offerti.
29

30
Tuttavia il fattore chiave che lanciò il distretto su una parabola
ascendente fu la produzione dell’occhiale da sole e la
nascita dell’occhiale griffato. Gli accordi tra le maggiori
imprese e le grandi firme della moda internazionale modificarono
la struttura produttiva del settore a partire dalla fine
degli anni ’80 e aprirono la produzione a un mercato internazionale.
Il dinamismo generato da questi cambiamenti produsse,
tuttavia, una sovradimensionamento di capacità produttiva
poiché la crescita della domanda richiese la concentrazione
di tutte le forze imprenditoriali che venivano creandosi
nella cultura del fare e quindi nella produzione. Venne
sfruttata in modo particolare la prossimità geografica per
controllare la qualità, introdurre innovazioni incrementali sia
di processo che di prodotto, per sfruttare economie di varietà
e quindi produrre piccoli lotti di prodotti. Crebbero, in
modo particolare, i subfornitori, capaci di rispondere alle
necessità produttive delle grandi imprese ma caratterizzati
da un basso dinamismo imprenditoriale e da una scarsa attitudine
alla cooperazione commerciale.
Questa tipologia d’imprese, sicuramente funzionale nell’assorbire
eccessi di domanda, diventa però un elemento a
rischio – cerniera fragile del sistema – nei momenti di consolidamento
e stabilità dei mercati. Si tratta infatti di imprese
non autonome che non assegnano particolare rilevanza ai fattori
di prossimità (geografica, organizzativa, cognitiva, relazionale)
nella loro attività produttiva. La loro capacità di apprendimento
è concentrata nel “fare” e poca attenzione viene riposta
all’elaborazione di strategie e nell’acquisizione di informazioni
per valutare piani d’investimento rivolti a innovare la
conoscenza tacita dell’impresa (Gambarotto, Rangone, Solari,
2002).
Nella seconda metà degli anni ’90 queste imprese sono le
prime a registrare situazioni di sofferenza in termini di fatturato
e nella crescita dei margini di profitto. Poiché la numerosità
delle imprese definite subfornitrici era particolarmente elevata,
la battuta d’arresto della crescita settoriale portò alla
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
facile conclusione che il settore fosse in crisi. La numerosità
delle imprese artigiane si è ridotta del 40% passando dalle
circa 700 unità nel 1997 alle circa 400 del 2008.
Difficile però parlare di crisi del settore dell’occhiale quando
l’occupazione continua a crescere e si registrano aumenti del
fatturato e redditività per le imprese di grandi e medie dimensioni.
Più ragionevole parlare di redistribuzione del valore
aggiunto prodotto e di un doloroso processo di riorganizzazione
del distretto soprattutto a sfavore delle imprese più piccole.
La perdita di vantaggio competitivo di queste imprese in
parte è legata all’emergere della concorrenza del Far East
sulla variabile dei costi di produzione e, in parte, è legata ai
cambiamenti nei prezzi relativi verificatisi in seguito all’introduzione
dell’euro.
A partire dal 2000 il vantaggio competitivo del distretto cambia
forma e sostanza: si accentua la verticalizzazione del
distretto che modifica la distribuzione delle quasi-rendite a
favore delle imprese più grandi (Gambarotto, Solari, 2008).
Non nascono nuove imprese perché l’imprenditorialità presenta
costi fissi iniziali (costi sommersi) e rischi elevati. In
questo nuovo panorama geografico della produzione, le
imprese esistenti sono maggiormente impegnate in strategie
commerciali per acquisire nuove nicchie di mercato e/o nuove
partnership distributive.
Cambia anche l’attitudine degli imprenditori dal “voler fare” a
un nuovo “saper fare”; mutano cioè quei fattori di produzione
considerati elementi strategici per la performance delle
imprese e che richiedono l’accumulazione di “conoscenza
tacita” attraverso un costante processo di apprendimento.
Fattore cruciale diventa la creatività che acquista una nuova
centralità. I designer diventano un nodo importante nella nuova
struttura delle relazioni venutasi a creare con il processo di
riorganizzazione (Rullani, et al., 1998).
Alcuni attori privilegiati lamentano il fatto che non ci sia stata
lungimiranza nel decennio precedente nell’adeguare la scuola
professionale dell’area verso la formazione di queste com-
31

32
petenze e mantenere invece la formazione in ruoli più tradizionali
legati al mantenimento della qualità manifatturiera. La
capacità creativa per un prodotto maturo come l’occhiale non
è facile da sviluppare (PSTL, 2000). Da un lato, perché esistono
vincoli normativi ben precisi – l’occhiale è un prodotto
medicale e richiede pertanto standard ben precisi – e, dall’altro,
perché occorre conoscere gli aspetti tecnici di produzione
che rendono il manufatto un prodotto di qualità, capace di
accompagnare lo status simbolico creato dalle tendenze della
moda e di qualificare uno stile di vita.
1.3 La filiera di produzione
e i modelli organizzativi
adottati
L’occhiale è un prodotto povero da un punto di vista della
manifattura ma non per questo banale. Dal capitale di conoscenza
accumulato negli anni, inizialmente con la produzione
di occhiali da vista e, più recentemente, con la produzione di
occhiali da sole che fanno tendenza, sono emerse alcune fasi
di produzione specifiche sia per la produzione di occhiali da
vista e per attività specifiche sia per l’occhiale da sole.
Prima di descrivere tali specificità è opportuno richiamare sinteticamente
le fasi di produzione che compongono la filiera
standard di produzione:
• ideazione e progettazione dell’occhiale;
• fabbricazione di parti staccate dell’occhiale, di minuterie e
di altri componenti;
• saldatura di componenti;
• trattamenti di completamento: galvanici, rivestimenti o verniciatura;
• rifiniture e montaggio finale.
A fianco al processo standard della produzione dell’occhiale
– che può essere ripartito in circa 60 fasi di lavorazione – per
garantire la qualità del prodotto finito esistono fasi specifiche;
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
l’occhiale da vista e quelli per attività specifiche (dispositivi di
protezione del capo, dispositivi di sicurezza per attività sportive
e lavorative) sono infatti prodotti medicali che richiedono il
rispetto di sicurezza del prodotto ottico.
La certificazione del prototipo è una fase di assoluta rilevanza
per dichiarare la qualità del prodotto finito. Significativo notare
che l’evoluzione della normativa all’interno del distretto ha
generato un sistema di certificazione ben superiore a quello
definito dalla normativa europea.
L’occhiale da sole che esprime un life style possiede una specificità
produttiva nella fase di ideazione: creatività, design e
stile sono fattori immateriali che caratterizzano il prodotto per
la moda e che lo connotano come status symbol per il consumatore
(De Toni, Nassimbeni, 2003).
Secondo le classificazioni ISTAT (ATECO ’91), i settori coinvolti
nella produzione dell’occhiale sono:
• codice 33.40 – Fabbricazione di strumenti ottici e di attrezzature
fotografiche;
• codice 28.51 – Trattamento e rivestimento dei metalli entro
il quale si trova il “Trattamento attività galvaniche”;
• codice 18.24.2 – Confezioni varie e accessori per l’abbigliamento
entro il quale si trova anche la voce “Fabbricazione
astucci per occhiali”.
Come appena richiamato l’occhiale che viene prodotto nel
distretto è un prodotto maturo ma non banale. In questo territorio
si concentra una produzione di qualità e quindi occhiali
di lusso e di qualità medio-alta.
Le modalità organizzative che caratterizzano l’attività produttiva
del distretto sono riconducibili a due tipologie.
• Il modello integrato di produzione, che si caratterizza per
il mantenimento del controllo dell’intero processo produttivo.
Questo processo viene generalmente adottato dalle
imprese leader del settore e per le produzioni di occhiali di
lusso. L’internalizzazione dell’intera filiera produttiva garantisce
da un lato il contenimento di costi di produzione per
un bene di alta qualità e il controllo dei tempi di realizzazio-
33

34
ne del prodotto finito per rispondere tempestivamente alle
richieste del mercato della moda. La produzione è organizzata
per linee interne dove gli obiettivi produttivi sono specificati
dal piano di produzione che regola l’intero ciclo.
• Il modello reticolare di produzione, che rappresenta la
tipica organizzazione produttiva distrettuale caratterizzata
dalla divisione sociale del lavoro. Le imprese, soprattutto di
medie dimensioni, sfruttano le economie di specializzazione
facendo svolgere a imprese più piccole fasi specifiche
di lavorazione come, ad esempio, la galvanica, la lucidatura
o la verniciatura. Il coordinamento delle fasi di produzione è
più difficile da gestire rispetto al modello precedente che
sfrutta i vantaggi derivanti da una struttura gerarchicamente
definita. In questo caso il controllo e il coordinamento è
garantito dalla vicinanza geografica e da fattori sociali quali
la reputazione sul rispetto dei tempi di consegna e sulla
qualità del lavoro finito. I vantaggi di questo modello organizzativo
sono la specializzazione flessibile, l’abbattimento
dei costi di transazione e la trasformazione di costi fissi tipici
di una struttura gerarchica in costi variabili.
La reputazione acquisita attraverso il rispetto delle finalità contrattuali
(tempi di consegna, qualità del semilavorato, ecc.)
definiscono la durata dei rapporti tra le imprese. Gli accordi
che vengono stipulati tra fornitore e committente all’interno
della filiera produttiva sono normalmente di lungo periodo.
Tuttavia il perseguimento delle strategie di costo da parte delle
imprese sia leader che innovative ha modificato i rapporti di
produzione interni al distretto generando una trasformazione
della struttura organizzativa della produzione stessa (cfr. tabella
1.1). Le possibilità di produrre a un terzo in Cina e in India
hanno contribuito alla fuoriuscita dal mercato di molte imprese
artigiane e all’arresto del processo di gemmazione.
L’internazionalizzazione è iniziata non solo per i vantaggi di
costo ma anche perché nel Far East le imprese sono in grado
di raggiungere livelli produttivi notevoli. Alcuni attori del
distretto sostengono che le produzioni cinesi sono di scarsa
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
qualità. È vero che nei paesi asiatici si producono occhiali di
fascia bassa ma d’altronde non si può nascondereche il processo
di apprendimento maturato in questi anni dai cinesi li
ha resi capaci di produrre componenti di buona fattura, competitivi
sul piano della qualità con quelli realizzati nel distretto.
1.4 Storia e fisionomia
delle imprese leader
Le imprese leader del distretto – ma più precisamente dell’intero
settore dell’occhiale – sono, in ordine di rilevanza economica,
Luxottica, Safilo, De Rigo e Marcolin (cfr. tabella 1.2).
LUXOTTICA — Luxottica ha acquisito un ruolo di leader nel settore
grazie alla lungimiranza del suo fondatore, Leonardo Del
Vecchio3 . Inizia la sua attività ad Agordo nel 1961 e lancia la
sua prima linea di occhiali con il marchio Luxottica pochi anni
dopo. Inizia una politica espansiva per imporsi sul mercato
agli inizi degli anni ’80. A partire dal 1988 dà vita a una strategia
di accordi con le grandi firme della moda: Armani,
Byblos, Genny, Giugiaro, Valentino, Yves Saint Laurent, Oliver,
Emporio Armani, Tacchini, Moschino, Web, Bulgari, Ferragamo,
Ungaro, Chanel, Prada, Versace, fino alla recente
acquisizione del 2005 di Donna Karan e DKNY. Alla strategia
degli accordi con le grandi firme, Luxottica affianca una strategia
di acquisizione di marchi consolidati nel settore degli
occhiali: a partire dagli anni ’90, vengono acquistate inizialmente
marche italiane, Vogue e Persol mentre nel 1999
avviene l’importante acquisto di Ray-Ban, il noto brand americano
più venduto nel mondo.
3 I soci fondatori di Luxottica sas nel 1961 furono in realtà tre, proprietari per un terzo
ciascuno, di cui due di capitale accomandanti – Francesco de Cortà (1922-1981) e
Vittorio Toscani (1927-1966) già titolari di una ben avviata occhialeria in Valle di Cadore
– e un giovane incisore e artigiano proveniente da Milano, Leonardo Del Vecchio.
Luxottica sas beneficiò inizialmente di un generoso finanziamento a fondo perduto BIM
e della donazione di un ottimo terreno da parte del comune di Agordo. Del Vecchio rilevò
le quote societarie (i due terzi in mano agli accomandanti) nel 1969, quando la
Luxottica aveva 63 addetti.
35

Tabella 1.2 – Le grandi imprese del distretto
(Bilanci consolidati 2006)
Leader
di settore
Luxottica
di cui Italia
Safilo
De Rigo
Marcolin
Leader
di settore
Luxottica
Safilo
De Rigo
Marcolin
36
Totale
49.325
7.027
7.359
4.796
821
Totale
4.676,20
1.122,00
558,5
157,4
(a) gli operai sono circa l’80%
dei dipendenti italiani del Gruppo
Numero dipendenti
Dirigenti
–
–
77
45
23
di cui:
Impiegati
e Quadri
–
–
2.265
3.832
439
Fatturato milioni di €
di cui (composizione %):
Operai
–
(a)
4.461
887
359
Retail Wholesale
70%
4%
71%
0%
30%
96%
29%
100%
Fonte: Elaborazioni Intesa Sanpaolo su bilanci aziendali
Un ulteriore segno di distinzione nelle strategie imprenditoriali
del gruppo Luxottica è rintracciabile nella riorganizzazione
della distribuzione dei prodotti. Sempre negli anni ’90 l’azienda
aumenta il controllo dei mercati finali acquisendo alcune
importanti catene distributive negli Stati Uniti e nel resto del
mondo (LensCrafters e Sunglass Hut International, OPSM in
Australia). Rafforza inoltre la sua presenza nei mercati mondiali
con l’apertura di 38 filiali commerciali direttamente o
indirettamente controllate.
Il successo di Luxottica nei mercati internazionali è dipeso
anche da una strategia produttiva rivolta a un forte controllo
sul ciclo produttivo. La produzione di Luxottica è integrata
verticalmente, con una forte flessibilità produttiva interna gra-
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
zie a investimenti tecnologici e all’automazione delle linee
produttive (Camuffo, 2003). Inoltre l’integrazione verticale
della produzione stimola l’investimento continuo in Ricerca e
Sviluppo (R&S) in settori particolari come la prototipazione
rapida, la lavorazione di leghe metalliche pregiate, e la ricerca
di nuovi materiali. Il consolidamento della leadership di Luxottica
avviene con la quotazione alla borsa di New York nel
1990 e successivamente, nel 2003, l’ingresso del titolo
anche alla borsa di Milano.
SAFILO — Il Gruppo Safilo è il secondo produttore di occhiali
dopo Luxottica. Nasce nel 1964 a Calalzo di Cadore per
mano di Guglielmo Tabacchi. Negli anni ’70 viene acquistato
il Centro Servizi di Padova al quale farà seguito la sede amministrativa.
La strategia degli accordi con le grandi firme inizia
alla fine degli anni ’80: il primo è Gucci seguito da Pierre Cardin,
Diesel, Christian Dior, Max Mara, Valentino, Oliver, Nine
West, Fossil, Kate Spade, Yves Saint Laurent, Saks Fifth Avenue,
Bottega Veneta, Stella McCartney, Liz Claiborne, Boucheron,
Alexander McQueen, Giorgio Armani, Emporio Armani,
J.Lo by Jennifer Lopez, 55DSL, Marc Jacobs, Juicy Couture,
Imatra, Marc by Marc Jacobs, Boss Hugo Boss, A/X
Armani Exchange, Hugo by Hugo Boss, Balenciaga,
Max&Co., Banana Republic, e dagli inizi del 2008 Jimmy
Choo. Oltre alle collezioni con le grandi firme della moda,
Safilo produce anche con marchi propri: Safilo, Oxydo, Blue
Bay, Carrera e Smith.
Il modello produttivo adottato non è quello della completa
integrazione verticale. Safilo ricorre a fasi esterne di produzione
in Asia, Italia e negli Stati Uniti. L’integrazione verticale viene
adottata quindi per i volumi attesi di vendita e si ricorre ad
aziende terziste per le eventuali eccedenze. L’investimento in
innovazione tecnologica è elevato: ha costituito Safilo Ricerche
come società autonoma detiene un elevato numero di
brevetti sui prodotti del settore. A fianco all’innovazione tecnologica,
Safilo investe anche nella ricerca di soluzioni creative
per mantenere ampia la varietà dei prodotti offerti.
37

38
La strategia distributiva di Safilo si differenzia da quella di
Luxottica. I punti di forza sono le filiali commerciali e i distributori
esclusivi sebbene anche quest’azienda abbia acquistato
nel 2002 la catena distributiva Solstice negli Stati Uniti e nel
2006 la catena di 64 negozi di Loop Vision in Spagna.
La strategia finanziaria dell’azienda inizia solo recentemente:
nel 2005 viene quotata alla Borsa di Milano.
DE RIGO — La terza impresa considerata leader nel settore è
stata fondata dai fratelli De Rigo. È un gruppo giovane che
nasce alla fine degli anni ’70 e che in un decennio circa cresce
a forte velocità fino a raggiungere i 1.051 dipendenti nel
1995 e i 4.796 nel 2006. Di fatto è la prima impresa che definisce
la propria strategia di produzione nell’occhiale da sole.
Sarà il successo registrato da questa azienda con la produzione
dei propri marchi Police, Lozza e Sting che spingerà
Luxottica, Safilo e Marcolin su questo tipo di occhiale. Anche
per quest’azienda gli accordi con le grandi firme della moda
iniziano a tessersi negli anni ’90: Fendi, Etro, La Perla, Furla
Escada, Chopard, Ermenegildo Zegna, Celine, Givenchy,
Loewe, Jean Paul Gaultier, Pirelli.
La strategia distributiva è più simile a quella di Safilo: possiede
filiali dirette in tutto il mondo mentre gestisce una rete di
rappresentanti in Italia. Copre ottanta paesi raggiunti attraverso
distributori indipendenti. Alla fine degli anni ’90 inizia ad
acquisire catene distributive: prima la Dollond & Aitchison,
catena inglese di ottica, poi la General Optica, catena di ottica
in territorio spagnolo e portoghese. La De Rigo Group è
quotata alla borsa di New York dal 20 ottobre 1995.
MARCOLIN SPA — La quarta grande impresa del distretto è la
Marcolin Spa che nasce agli inizi degli anni ’60 a Vallesella di
Cadore per trasferirsi poi alla fine degli anni ’80 a Longarone.
Il successo arriva con la produzione di aste in laminato oro, la
successiva vendita delle montature complete in laminato oro
negli Stati Uniti negli anni ’70 e la spinta verso una strategia
marketing-oriented. In quegli anni nasce Marcolin Svizzera,
Germania e Spagna, Benelux. Gli accordi con le grandi firme,
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
che affiancano i marchi housebrand, cominciano nel 1994:
Fendissime, Dolce e Gabbana, Replay Eyes, Chloé Lunettes,
Roberto Cavalli, Tom Ford, Ferrari, JustCavalli, Timberland,
MontBlanc, Kenneth Cole, Miss Sixty, CoverGirl, Cébé.
Occupa 860 dipendenti, ha adottato un modello produttivo di
integrazione verticale e possiede tre stabilimenti: lo storico di
Vallesella di Cadore, Longarone e lo stabilimento di Claut in
provincia di Pordenone.
La produzione è organizzata in base ai materiali utilizzati
(metallo, acetato pantografato e acetato iniettato). Le fasi di
lavorazione sono in gran parte svolte negli stabilimenti italiani
perchè obiettivo principale di Marcolin è quello di garantire la
soddisfazione del cliente offrendo un prodotto personalizzato
di alta qualità. In questi anni è andata crescendo la strategia
di vendita attraverso la creazione di nuove società di distribuzione
in Asia e negli Stati Uniti. Dal 1999 è quotata presso la
Borsa Valori di Milano.
1.5 Il sistema distributivo
acquista una nuova
centralità nella filiera
produttiva dell’occhiale
La nuova centralità della produzione degli occhiali da sole e
di quelli griffati non poteva non portare con sé anche dei cambiamenti
strutturali nella distribuzione e commercializzazione
degli occhiali: la parabola di crescita e di consolidamento sui
mercati internazionali dei quattro leader di settore lo testimonia
in modo evidentissimo. Fintanto che la produzione era
prevalentemente determinata dall’occhiale da vista, il rapporto
con il consumatore era dettato dall’ottico. L’ottico era, ed è,
un intermediario importante per la vendita di occhiali come
strumento medicale poiché guida il consumatore nella scelta
e nell’acquisto di un prodotto che deve rispondere a requisiti
precisi (anallergicità, ergonomia, qualità delle lenti, ecc.).
39

40
L’occhiale da sole invece presenta caratteristiche più vicine al
capo d’abbigliamento, è più suscettibile alle stagioni della
moda e il cliente vuole poter scegliere autonomamente. Questa
differenza tra il bisogno “medicale” dell’occhiale da vista e
il “bisogno simbolico” dell’occhiale da sole ha richiesto una
diversificazione nel servizio distributivo. L’altro fattore rilevante
che ha influito sulle strutture a valle della filiera è lo spostamento
della produzione nel Far East; la necessità di abbattere
i costi di produzione per mantenere posizioni competitive nei
mercati internazionali ha generato un cambiamento nella distribuzione
dei margini di profittabilità ora spostati più a valle.
Le strutture distributive adottate dalle imprese rispecchiano
l’organizzazione delle imprese. Luxottica con un investimento
finanziario market-oriented ha condizionato i canali distributivi
delle altre imprese grandi e medie. Con l’apertura di 38 filiali
e 100 distributori e l’acquisto di due grandi catene distributive
negli Stati Uniti – LensCrafters con 870 punti vendita e
Sungluss Hut con 1.550 punti vendita nel Nord America e
altri 300 in giro per il mondo – Luxottica ha acquisito un forte
controllo del mercato internazionale e aumentato l’integrazione
tra mercato e produzione poiché attraverso l’informatizzazione
degli ordini diventa più realistica la previsione sull’andamento
della domanda.
Pur non essendo dotate di una struttura distributiva così complessa,
le altre grandi imprese e quelle medie hanno spostato
l’attenzione dal “saper fare” – considerata una funzione ormai
acquisita – alla conoscenza dei mercati, per riconoscere la
loro volatilità, anticipare le tendenze e identificare nuove icone
simboliche legate all’occhiale.
Il numero dei grossisti è enormemente diminuito ed è cresciuto
l’investimento diretto in filiali e/o l’acquisto di catene distributive,
soprattutto in Europa.
Le piccole imprese mantengono invece una struttura semplificata
dei canali informativi. La produzione si basa principalmente
sull’emissione di un ordine che può venire raccolto
direttamente attraverso il contatto creato da agenti che visita-
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
no negozi e grossisti oppure attraverso la partecipazione a
fiere come il Mido di Milano, o il Silmo di Parigi. Per queste
imprese il negozio al dettaglio, le catene distributive e i grossisti
sono i committenti che stabiliscono la dimensione e il
tipo di commessa acquisendo in tal modo un ruolo di coordinatori
della capacità produttiva delle imprese.
Si può dedurre che, durante la fase espansiva della domanda,
queste imprese si sono adeguate alla struttura organizzativa
emersa, in cui l’attività commerciale veniva svolta da attori
esterni, senza elaborare una struttura interna per la distribuzione
dei prodotti. Chiaramente ciò significava minori costi e
minori rischi nel breve periodo ma nel lungo periodo questa
frammentazione ha presentato costi elevati. Infatti l’impossibilità
di fare previsioni strategiche da parte di molte piccole e
micro imprese – per la lontananza dai mercati finali –, la mancanza
di investimenti nella struttura organizzativa interna e la
ridefinizione dei rapporti con gli attori esterni e coi precedenti
clienti hanno reso estremamente fragili molte imprese che,
di fronte alla frenata della crescita della domanda4 hanno
dovuto uscire dal mercato.
1.6 Internazionalizzazione
ed esportazioni: un trend
in crescita
Le figure 1.4a e 1.4b restituiscono un’immagine molto
chiara della leadership italiana nel settore dell’occhiale ma,
nello stesso tempo, evidenziano la grande vicinanza della
produzione asiatica ai volumi di esportazione italiani; produzione
asiatica che è cresciuta velocemente in una decina
d’anni.
4 Frenata, sia ben chiaro, non determinata dal calo della domanda mondiale, né dalla
contrazione della quota di produzione italiana ma, piuttosto, dalla verticalizzazione dei
processi produttivi e della crescita sostenuta (con acquisizione di quote di mercato)
da parte delle imprese leader.
41

Figura 1.4a – Quote di mercato (%) delle esportazioni
di montature per occhiali (2005)
Figura 1.4b – Quote di mercato (%) delle esportazioni
di occhiali correttivi e protettivi (2005)
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
Sebbene la qualità manifatturiera dei prodotti cinesi, grazie al
processo di learning by doing, sia migliorata, rimane una differenza
sostanziale tra la produzione bellunese, focalizzata sul
prodotto di qualità medio-alta e di lusso, e la produzione cinese
rivolta al prodotto di fascia medio-bassa.
Questo diverso obiettivo produttivo mette chiaramente in
luce la non facile sostituibilità della produzione italiana con
quella cinese per i prodotti di qualità superiore. Altra differenza
significativa che crea un distacco tra le due aree di
produzione è incorporata nel valore simbolico del prodotto.
Il valore economico dell’occhiale è legato alla sua identità
territoriale e all’appartenenza a uno stile di vita – quello italiano
– che vuole essere imitato dai consumatori nei mercati
internazionali.
Il trend crescente della produzione e delle esportazioni5 degli
occhiali del distretto bellunese (cfr. figura 1.5) mette in evidenza
la ripresa della crescita della domanda con il nuovo
millennio grazie, in ordine d’importanza di quote di export, agli
occhiali da sole (65% del totale export), alle montature (33%)
e alle lenti oftalmiche (2%). In un decennio le quote di export
sono passate dal 60% all’83% circa della produzione, crescita
che sta a indicare il forte consolidamento della produzione
del distretto sui mercati internazionali.
Anche le importazioni crescono, soprattutto quelle provenienti
dall’area asiatica (70%) per evidente crescita della produzione.
Tuttavia continuano ad attestarsi su valori inferiori al
30%. In quest’ultimo decennio l’incidenza delle importazioni
sul totale della produzione passa dal 13% al 26%.
Le principali aree di riferimento per le esportazioni sono l’Europa
(49%), il mercato americano (32%) 6 e l’area asiatica
(14%). Aree emergenti sono invece l’America Centrale e del
Sud, la Russia e gli Emirati Arabi, sebbene questi ultimi rappresentino
una quota molto piccola dell’export.
Percentuali calcolate su dati in milioni
di dollari correnti Fonte: Elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Unctad
5 Nel 2006 sono stati esportati oltre 76 milioni di paia di occhiali.
6 Gli Stati Uniti sono il primo mercato di riferimento dell’industria dell’occhiale con una
quota di export superiore al 27%.
42 43

Figura 1.5 – L’evoluzione della produzione dell’occhiale
(valori in milioni di euro)
44
1.7 Gli attori istituzionali
del distretto
Fonte: Elaborazioni Anfao su dati Coeweb ISTAT
e Globale Trade Atlas
Nel distretto dell’occhialeria l’azione collettiva ha svolto un
ruolo attivo per le imprese di medie e piccole dimensioni nel
processo di adattamento al cambiamento del contesto internazionale.
Alla metà degli anni ’90, le associazioni di categoria
e di settore offrono servizi per creare un “effetto leva a
livello di sistema” e sostenere le imprese in investimenti per
l’innovazione tecnologica.
Sebbene il bisogno di un cambiamento nelle routine organizzative
sia ora evidente, le imprese manifestano una diffidenza
nei confronti di politiche o iniziative top-down e dimostrano,
inizialmente, uno scarso interesse per collaborazioni con
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
questi attori istituzionali. L’unico attore che acquista in questo
decennio un ruolo collettivo autorevole nel distretto è
Certottica.
CERTOTTICA — Nasce nel 1992 come società consortile a capitale
misto e finalizzata allo sviluppo di una cultura della qualità.
I soci principali sono Anfao (49%) e Veneto Innovazione
Spa (25%), seguiti da una pluralità di soggetti regionali7 .
I servizi di Certottica sono cresciuti nel tempo: oltre alla certificazione
di qualità fornisce servizi per l’innovazione e per
la formazione del personale8 e il suo ruolo ha acquisito maggiore
rilevanza fino a diventare parte del Parco Scientifico
Veneto “Galileo”.
L’istituto di ricerca svolge oggi una funzione sinergica nel
sistema reticolare di imprese nel distretto. Ha sviluppato relazioni
solide con circa la metà delle imprese innovative, con un
quarto circa di imprese con un proprio prodotto e con gran
parte delle imprese che producono componentistica. I rapporti
sono meno solidi con le piccole imprese (Gambarotto,
Solari, 2005).
A partire dalla metà degli anni ’90 grazie ai fondi strutturali
europei (Leader I e II) si intensifica un’attività di programmazione
per lo sviluppo del territorio. L’attività di governance
messa in atto per rispettare il principio di sussidiarietà richiesto
dall’Unione Europea coinvolge una pluralità di attori istituzionali
locali attorno a un progetto rivolto alla promozione dello
sviluppo dell’occhialeria bellunese9 .
7 Associazione industriali di Belluno (5%), CNA di Belluno (2,083%), Federazione Regionale
Artigiano Veneto (2,083%), Associazione Industriali di Treviso (1,5%), CCIAA di
Belluno, di Padova, di Vicenza, di Varese, di Treviso e di Venezia (ognuna con 1,5%),
la Provincia di Belluno (5%), Federottica (1,334%), Comunità Montana Longaronese
Zoldano (0,75%) e Comune di Longarone (0,75%).
8 Certottica fornisce servizi di certificazione sui requisiti di sicurezza ed esegue rapporti
di prova sui prototipi e caratteristiche tecnologiche di diversi prodotti oltre agli
occhiali: caschi, protezioni per motociclisti, sci da discesa e da fondo, snowboard,
bastoncini da sci ed equipaggiamento per l’alpinismo. A fianco ai servizi di validazione,
l’Istituto fornisce un ventaglio molto ampio di corsi di formazione continua: dai corsi
di alta formazione (design dell’occhiale, metodi di prototipazione, tecnologie innovative
per l’occhiale), ai corsi sul risparmio energetico e le energie rinnovabili nonché corsi
per le piccole e medie imprese in diverse aree aziendali.
9 L’iniziativa comunitaria Leader è uno strumento specifico della politica strutturale dell’Unione
Europea rivolto a sperimentare metodologie locali, spesso innovative, di sviluppo
attraverso lo scambio di know-how e creazione di progetti di cooperazione transfrontaliere,
transnazionali e interregionali.
45

Figura 1.6 – Struttura del Progetto “Cittadella dell’Occhiale”
46
Fonte: Club dei Distretti Industriali, Newsletter n. 3, 1996
CITTADELLA DELL’OCCHIALE — Nasce nel 1994 la Cittadella dell’Occhiale
per coordinare le iniziative di promozione dello sviluppo
e per la creazione di servizi rivolti a rilanciare la competitività
del distretto (cfr. figura 1.6).
A distanza di più di dieci anni dalla partenza di questa iniziativa,
i risultati ottenuti sono concentrati nella Ricerca e Innovazione
grazie al forte coinvolgimento di Certottica. Sono
stati realizzati quattro progetti di ricerca di tipo tecnico-ingegneristico
e per la normazione dei dispositivi di protezione
individuale.
ANFAO — Tra gli attori istituzionali “storici” del distretto,
Anfao è sicuramente il più importante. Nasce nel 1954 e
riunisce la quasi totalità di imprese italiane del settore. Il suo
obiettivo principale è quello di rafforzare le relazioni tra le
imprese e di rappresentarne gli interessi all’estero. Organizza
la più importante manifestazione fieristica del settore, il
Mido, evento di assoluta rilevanza per le imprese in quanto
momento internazionale di incontro tra gli operatori del settore.
Contribuisce inoltre alla creazione/mantenimento delle
competenze all’interno del distretto e alla definizione delle
norme di certificazione attraverso la partecipazione societaria
di Certottica.
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
ALTRI ATTORI — Esistono poi molti altri attori istituzionali nel
distretto: Sipao (Sezione Industrie Produttrici Articoli Occhialeria),
il consorzio Dolomiti Export, il Museo dell’Occhiale, il
Centro Servizi Occhialeria, Eurobic Dolomiti. Tutti rivolti a
sostenere e migliorare la competitività delle imprese e lo sviluppo
del distretto dell’occhialeria.
1.8 Un’ipotesi di lettura
dell’evoluzione del distretto
Il distretto dell’occhialeria ha subito trasformazioni profonde
in questi ultimi quindici anni. Fondamentalmente la forma
attuale del distretto nasce dall’idea di trasformare un prodotto
medicale quale l’occhiale da vista in un prodotto simbolico
grazie all’investimento nel design e alla partnership con le
grandi firme della moda10 . Il fattore di produzione “creatività”
ha poi innescato un processo di sviluppo quantitativo –
aumento della domanda mondiale di occhiali, aumento del
numero di imprese nel distretto per aumentare la capacità
produttiva, aumento del numero di occupati nel distretto – e
qualitativo difficilmente imitabile.
Lo sviluppo, tuttavia, non può essere infinito e la dimensione
della domanda tenderà a saturarsi nel tempo soprattutto perché
nuovi produttori – in particolare quelli del Far East – crescono
più rapidamente dei nuovi mercati. Questo passaggio
critico che ha coinvolto il secondo quinquennio degli anni ’90
ha generato effetti divergenti: da un lato molte piccole imprese
sono scomparse dal distretto per effetto di un ridimensionamento
della domanda a loro direttamente rivolta; e, dall’altro, le
grandi e medie imprese hanno consolidato il trend di crescita
con un forte investimento nei canali distributivi.
10 Dei 300 marchi presenti oggi sul mercato mondiale, 102 sono italiani (pari al 34%),
65 statunitensi e 59 francesi. Questi tre paesi coprono il 76% dei marchi mondiali.
Degli 83 produttori su licenza (anno 2005), 40 sono italiani, pari al 49%, 15 francesi
e 10 statunitensi. I tre paesi coprono il 79% dei produttori su licenza.
47

48
È facile riconoscere come le imprese abbiano reagito ai riassetti
dei mercati mondiali utilizzando comportamenti “adattivi” legati
alla singola esperienza organizzativa e alla conoscenza tacita
accumulata. In altre parole, il processo evolutivo che si è messo
in moto è dipeso dalle diverse capacità di assorbimento (absorptive
capacities) delle imprese (Cohen e Levinthal,1990).
Le grandi imprese hanno posto un vincolo al processo di
adattamento delle imprese medie e piccole; le loro strategie
distributive e le innovazioni introdotte nella gestione dei flussi
informativi per adeguarsi all’evolvere della domanda hanno
generato una maggiore verticalizzazione nella struttura delle
relazioni tra imprese.
Da alcune analisi fin qui condotte sulla struttura relazionale
delle imprese nel distretto è emerso che si possono distinguere
quattro cluster di imprese (Gambarotto, Solari, 2008).
• Un primo insieme di imprese sfruttano le competenze del
distretto e si connettono con una pluralità di attori. Sono
imprese che hanno utilizzato i servizi forniti dagli attori istituzionali,
in particolare da Certottica, per introdurre innovazioni
di processo e di prodotto. Hanno acquisito competenze
organizzative e tecnologiche riverticalizzando la produzione
e rinunciando, almeno in parte, al ricorso a subfornitori.
• Un secondo insieme di imprese – che producono per
conto terzi e posseggono una linea di produzione con marchio
proprio – hanno invece utilizzato canali informali per
acquisire nuove conoscenze tecnologiche e organizzative.
Soprattutto grazie ai rapporti con le imprese più grandi,
hanno investito le loro risorse nel miglioramento dei processi
di produzione e le loro strategie si sono concentrate
sul contenimento dei costi.
• Il terzo insieme di imprese riconoscibile all’interno del
distretto comprende le microimprese e i subfornitori. Sono
imprese con una bassissima capacità di assorbimento
delle informazioni, fortemente dipendenti da altre imprese
e anche ampiamente sottocapitalizzate. Questo limite –
dimensionale e di risorse – si è tradotto nell’incapacità ad
1. TRA CREATIVITÀ PRODUTTIVA E CREAZIONE DI NUOVI SIMBOLI DI CONSUMO
acquisire nuove competenze sia direttamente, sia persino
attraverso gli attori istituzionali del distretto.
Si tratta di imprese che hanno qualche speranza di sopravvivenza
solo aggregandosi, precondizione necessaria per provare
a percorrere gli stessi sentieri innovativi già battuti dalle
altre imprese.
• Il quarto insieme di imprese contiene le imprese di componenti
speciali quali, ad esempio, gli astucci per gli
occhiali. Sono imprese che hanno mantenuto un rapporto
molto stretto con le altre imprese del distretto acquisendo
informazioni e mettendosi nelle condizioni di rispondere
alle esigenze delle imprese produttrici. Hanno sviluppato
rapporti molto solidi con alcuni attori istituzionali che operano
nel distretto per allineare le loro competenze con
quelle delle altre imprese.
Se, dunque, il distretto dell’occhiale ha sin qui mostrato una
buona tenuta competitiva sui mercati internazionali, da cui è
derivata una performance indubbiamente interessante per
numerosi attori industriali, deve identificare ora un nuovo
equilibrio produttivo interno che risponda alla deriva inesorabile
dei processi di delocalizzazione e al processo di verticalizzazione
dei rapporti tra imprese, se vorrà mantenere una
compattezza di distretto che si va rapidamente attenuando.
49

Capitolo 2
L’ANALISI DI BILANCIO:
PERFORMANCE
DI SETTORE E
CARATTERISTICHE
DI MERCATO

54
L’analisi di bilancio:
performance
di settore e
caratteristiche
di mercato
ALBERTO BRAMANTI e ARMANDO RUNGI
Una performance a livello macro-territoriale più che positiva –
qual è quella emersa dal precedente Capitolo 1 – e la presenza
di un nucleo oligopolistico di imprese che “fanno il mercato”,
meritano un approfondimento anche a livello di dati di
bilancio. Questo secondo Capitolo è pertanto dedicato a
un’analisi accurata delle performance di settore e delle caratteristiche
di mercato; l’analisi mette in luce le modificazioni
più significative registratesi negli anni 2000 seguendo uno
schema articolato su diversi passaggi.
Innanzitutto viene proposta una valutazione del grado di concentrazione
del settore (indice di Herfindahl-Hirschman) e la
sua variazione nell’ultimo triennio (cfr. § 2.1). L’analisi della concentrazione
è affiancata da quella del mark-up, la cui variazione
nel tempo indica quanto le imprese si sentano sotto pressione
rispetto al prezzo di vendita (indice di Lerner; cfr. § 2.1.1). Una
più alta competitività (diminuzione della concentrazione e contrazione
dei margini di mark-up) si traduce in performance positive
sui mercati internazionali (cfr. § 2.2). Dalla performance
estera a quella interna e complessiva, il passo è breve, gli indicatori
utilizzati sono il fatturato per addetto (cfr. § 2.3) che evidenzia
un differenziale tra il dato distrettuale e quello medio italiano
con le imprese del distretto che evidenziano un maggiore
addensamento nel segmento a più alta produttività.
Il passaggio successivo indaga sulla struttura dei costi variabili
e sulla prevalenza dei costi per servizi nel distretto, e dei
costi sul materiale a livello nazionale, con un’indicazione indiretta
del posizionamento qualitativo delle produzioni distrettuali
che tanto più salgono nella scala del valore aggiunto, tanto
più sono utilizzatrici di servizi di terziario dedicati e pregiati.
Redditività e indebitamento sono infine esplorati per cogliere
la ripresa recente – che nel distretto consente di recuperare i
livelli di redditività del 2002 – e la necessità di finanziare i processi
di ristrutturazione più impegnativi con risorse proprie
piuttosto che con indebitamento finanziario (cfr. § 2.4).
L’analisi dei risultati a livello di bilanci di impresa segnala dunque
che la competizione nel settore nell’ultimo quinquennio è
aumentata (a livello Italia) e il distretto dell’occhiale veneto ha
risposto mostrando capacità distintive rispetto al resto d’Italia;
l’esito territoriale si documenta in una migliore performance
economica relativa.
L’analisi qui proposta è fondata su dati di bilancio delle imprese
del settore degli occhiali11 , con un confronto tra il distretto
che si è storicamente formato nelle province di Belluno e Treviso
e il resto d’Italia. I dati di bilancio e le informazioni sulla
proprietà delle imprese sono ricavati dal database AIDA, che
copre circa il 90% delle imprese che hanno l’obbligo di presentare
il bilancio12 e tende a escludere solo imprese di piccolissime
dimensioni. Il periodo coperto è quello tra il 2000 e
il 200613 , un periodo di grande interesse per numerosi motivi:
• l’accesso all’Unione Europea di nuovi paesi membri e quindi
la presenza di nuovi mercati di sbocco nell’area Euro;
11 Per la definizione del settore degli occhiali utilizzeremo la classificazione delle attività
industriali dell’ISTAT, ATECO 2002. Le categorie d’impresa incluse nell’analisi sono:
“Fabbricazione di armature per occhiali di qualsiasi tipo; “Montatura in serie di occhiali
comuni”; “Confezionamento e apprestamento di occhiali da vista e lenti a contatto”;
“Fabbricazione di elementi ottici, compresa la fabbricazione di fibre ottiche non
individualmente inguainate”; “Fabbricazione di lenti e strumenti ottici di precisione”.
12 Confronto effettuato con i dati ISTAT delle imprese attive al 2006 distinte in forma giuridica.
13 Il ritardo con cui vengono immessi i nuovi dati è di oltre un anno. I bilanci 2007 sono
infatti resi disponibili a partire da maggio-giugno dell’anno seguente. Vengono quindi
riclassificati e inseriti nella banca dati a partire dall’autunno dell’anno successivo a
quello a cui si riferiscono. Alla data di chiusura del presente Quaderno erano disponibili
dati 2007 solo parziali e senza una copertura soddisfacente del settore. Si è pertanto
scelto di fermarsi all’anno 2006, ultimo dato completo utilizzabile.
55

56
• l’ingresso della Cina nell’Organizzazione Mondiale del
Commercio (WTO) e, quindi, l’accresciuta concorrenza proveniente
dai paesi emergenti;
• l’implementazione di riforme del mercato del lavoro – nella
direzione di un’accresciuta flessibilità – che avrebbero
potuto favorire la ristrutturazione di imprese per renderle
più competitive sul mercato.
Sulla base del campione utilizzato, circa un terzo delle imprese
italiane (171 su 475) sono dislocate sul territorio delle province
di Belluno e Treviso, producendo però il 51% del fatturato
nazionale. Delle prime 30 imprese in ordine di fatturato
nel periodo, 16 sono in Veneto e di queste la sola provincia di
Belluno ne annovera 10. Le imprese del Veneto danno lavoro
al 64% circa degli addetti nel settore in Italia.
2.1 Un settore a competizione
crescente
L’analisi qui presentata parte dalla constatazione che il settore
dell’occhialeria ha vissuto modificazioni recenti legate a
un’accresciuta competizione tra imprese, che ha influito sulla
struttura di mercato e sulla sua evoluzione nel corso degli ultimi
anni. Una competizione che, come già accennato, è largamente
frutto di una forte apertura al commercio internazionale,
dell’irrompere di nuove tecnologie e del consolidarsi di una
domanda del consumatore più sofisticata.
Una prima misura di questa accresciuta competizione è certamente
rintracciabile nelle modificazioni intercorse sulla
struttura di mercato a livello italiano, lette attraverso una classica
misura di concentrazione delle quote di mercato fornita
dall’indice di Herfindahl-Hirschman14 . La concentrazione delle
14 L’indice di concentrazione del mercato di Herfindahl-Hirschman è calcolato come la
somma dei quadrati delle quote di mercato nel settore. Una sua diminuzione sta a
indicare un miglioramento della concorrenza all’interno del mercato di riferimento. Un
incremento dell’indice significa un peggioramento della concorrenza a favore di alcune
imprese che concentrano maggiori quote di mercato.
2. L’ANALISI DI BILANCIO: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
Figura 2.1 – Indice di concentrazione Herfindahl-Hirschman
Fonte: Ns. elaborazione su dati AIDA
quote di mercato, e la sua variazione nel tempo, indica infatti
quanto il potere di mercato si distribuisca in maniera ineguale
fra le imprese che partecipano al settore occhialeria. L’indice
di Herfindahl-Hirschman misura insomma quanto il settore si
allontana da un contesto “perfettamente competitivo”, astrazione
della teoria nella quale idealmente tutte le imprese
avrebbero lo stesso potere di mercato.
Una diminuzione dell’indice registra una distribuzione delle
quote di mercato meno concentrata in poche imprese che
dominano il settore mentre, all’opposto, un incremento dell’indice
indicherebbe un maggiore scostamento dalla situazione
di concorrenza perfetta.
Nella figura 2.1 tale indice è stato calcolato per il periodo
2004-2006 e si evince che, data l’usuale persistenza strutturale
dell’indice nel tempo, il mercato degli occhiali ha sperimentato
una evidente decrescita con uno spostamento
del settore occhialeria verso un nuovo equilibrio caratterizzato
da un potere di mercato meno concentrato all’anno
57

58
finale, grazie a una più forte competizione orizzontale tra
imprese.
La sola misura della concentrazione del mercato, seppure utile
per un primo quadro generale del settore e delle due modificazioni
negli anni recenti, deve essere considerata solo un
punto di partenza dell’analisi; un’informazione che apre all’esigenza
di comprendere come tale trasformazione si sia realizzata
e da cosa derivi la redistribuzione di quote di mercato in
atto all’interno del settore.
Ciò che l’indice Herfindahl-Hirschman si limita a comunicare
è che alcune imprese hanno ceduto potere di mercato a favore
di altre. Il dato sintetico è però interpretativamente “povero”
dal momento che non è neppure possibile dire se le
imprese che hanno ceduto potere di mercato siano rimaste
attive sul mercato o ne siano uscite.
Per andare più a fondo nell’interpretazione dei fenomeni diviene
allora interessante utilizzare un altro strumento che – sempre
con l’obiettivo di misurare il potere di mercato e la sua
redistribuzione nel tempo – è in grado di registrare la differenza
tra il prezzo praticato e i costi sostenuti (il ben noto markup)
e collegarlo all’analisi della concorrenza.
Dal punto di vista economico infatti, se in un settore, a livello
aggregato, il mark-up nel corso di un periodo tende a diminuire
significa che i margini si sono compressi e dunque, verosimilmente,
esistono pressioni concorrenziali che obbligano le
imprese a ridurre i propri margini rispetto ai costi.
Questo effetto può essere esito e conseguenza diretta, di
una accresciuta concorrenza che determina una diminuzione
del ricarico che un’impresa può fare partendo dai costi sostenuti
per la produzione. Ciò potrebbe innescare una generale
riduzione dei prezzi che porterebbe alcune imprese del settore
al fallimento perché non in grado di sostenere un prezzo
così basso. Ovviamente non si può nemmeno escludere che
il settore si sia invece concentrato a valle, nella fase distributiva
e che questo comprima i margini dei produttori a monte in
forza del suo accresciuto potere di mercato.
2. L’ANALISI DI BILANCIO: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
Al contrario, nel caso di un aumento del mark-up, si avrebbe
un segnale inequivocabile di un certo allentamento della
pressione concorrenziale così che le imprese presenti sul
mercato siano in grado di ricavare un profitto maggiore a partire
dai costi che hanno sostenuto.
Nella figura 2.2, è possibile osservare l’indice di Lerner aggregato,
il quale – appunto – è in grado di misurare il mark-up
praticato all’interno di un settore. Nel caso in esame, nel settore
dell’occhiale, tale indice è diminuito nel corso del periodo
considerato in maniera certamente significativa e ci fornisce
una quantificazione dell’effetto della concorrenza come percepito
dal produttore del settore occhialeria, con una diminuzione
tra il 2000 e il 2006 del 15% in termini di differenza fra
prezzo praticato e costi sostenuti15 .
2.1.1 SCOMPOSIZIONE DEL MARK-UP
A LIVELLO DI SETTORE
A partire dall’indice aggregato l’analisi si sposta sulle componenti
che concorrono a tale andamento – una diminuzione
derivante da una accresciuta concorrenza nel settore occhialeria
è l’ipotesi interpretativa assunta.
In senso puramente teorico due sono le possibili occorrenze:
• imprese più efficienti possono essere entrate sul mercato
– grazie alla presenza di minori barriere all’entrata di natura
tecnologica (la tecnologia di produzione è ora diventata
più accessibile e più facile da implementare);
• è cresciuta la produttività di alcune imprese già operanti
nel settore, in grado pertanto di diminuire i propri costi di
produzione e quindi di offrire il prodotto a un prezzo più
basso rispetto ai concorrenti.
Per avere un quadro più completo delle dinamiche sottostanti
alle modificazioni della struttura di mercato – ipotizzata dalla
decrescita dell’indice di concentrazione e dell’indice di Ler-
15 L’indice di Lerner è dapprima calcolato a livello di impresa come Vendite - Costo
materiali e servizi - Costo del lavoro/Vendite, dopo di che in aggregato si riporta la
media ponderata sulla base delle quote di mercato delle imprese.
59

Figura 2.2 – Indice di Lerner e sua scomposizione
60
Fonte: Ns. elaborazione su dati AIDA
ner aggregato – è utile procedere alla scomposizione della
variazione complessiva (pari a un 15% tra il 2000 e il 2006)
nelle principali componenti che la determinano:
• ingresso di nuove imprese (effetto entry);
• fallimento di vecchie imprese (effetto exit);
• comportamento delle imprese che sono rimaste attive sul
mercato, a sua volta scomposto in tre componenti (effetto
within, effetto riallocazione, ed effetto interazione).
La scomposizione adottata richiede uno strumento relativamente
sofisticato16 – ma di frequente utilizzazione in questo
tipo di studi – che permette alle singole componenti di raggiungere
in somma algebrica l’effetto aggregato.
A partire dalla figura 2.2 è possibile discutere il contributo
delle singole componenti sul risultato finale (la variazione dell’indice
di Lerner per il settore). Il primo effetto, effetto entry –
ovvero il contributo dato dalle imprese che accedono al mer-
16 Qui si adotta una scomposizione di Laspeyres del price-cost margin aggregato settoriale
grazie alla disponibilità di dati a livello di impresa. L’indice di Lerner settoriale
rappresenta la somma algebrica di questi singoli effetti.
2. L’ANALISI DI BILANCIO: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
cato per la prima volta – assume un valore positivo (mark-up
più alto della media) e non contribuisce quindi ad aumentare
la concorrenza all’interno del settore.
Il valore positivo della componente va letto in termini negativi
nel senso che un mark-up che cresce segnala una “attenuazione”
della concorrenza. Le nuove imprese che entrano hanno
elementi distintivi tali da consentire loro di “estrarre” dai
prezzi di vendita praticati un mark-up superiore a quello delle
imprese compessivamente già presenti sul mercato.
L’effetto exit per il settore occhialeria, come risulta evidente
dalla figura 2.2, è il maggior responsabile della variazione in
aggregato dell’indice. Se il mark-up di settore (dato medio)
diminuisce significativamente nel quinquennio (-15%) per
l’uscita di un certo numero di imprese dal settore (effetto exit,
-18%), significa che a uscire dal mercato sono imprese col
mark-up più alto della media e bisogna dunque supporre che
non si tratti delle imprese che godono di un premium price nei
confronti dei propri concorrenti ma, più facilmente, di imprese
che escono dal mercato perché appesantite da costi troppo
alti rispetto a quello che il mercato è disposto a pagare.
L’interpretazione dell’effetto within17 è un po’ meno intuitiva
ma non di meno utile al fine di comprendere cosa sia successo
nel corso degli ultimi anni nel settore occhialeria. La variazione
in negativo dell’indice – che si ricorda ancora una volta
cattura un effetto di riduzione del potere di mercato – è esattamente
quello che ci si aspetta in un settore che diventa più
competitivo.
Il suo valore negativo sta ad indicare, a quote di mercato costanti,
una diminuzione generalizzata del mark-up che può essere
dovuta sia a una maggior competizione fra le imprese domestiche
sia a una accresciuta importazione dall’estero di prodotti a
minor prezzo e, dunque, una pressione competitiva al ribasso
che ha tenuto più compresso il differenziale costi-prezzi.
17 Esso rappresenta la variazione ponderata del mark-up a livello di impresa prendendo
come pesi le quote di inizio periodo, cioè del 2000.
61

62
L’effetto within del settore occhialeria va letto in combinazione
con l’effetto di riallocazione, il quale, tenendo fisso il mark-up e
soffermandosi invece sulla variazione delle quote a livello di
impresa, indica che quelle che hanno conquistato quote di
mercato a scapito delle altre sono imprese che hanno un markup
più alto. In questo caso la riallocazione di quote di mercato
è avvenuta a favore di imprese che sono state in grado di differenziare
il proprio prodotto così che il consumatore sia disposto
a riconoscere un premium price per quel prodotto.
Il confronto tra l’effetto di riallocazione e l’effetto within consente
di identificare una situazione di mercato piuttosto dinamica
nella quale, a fianco di imprese capaci di conquistare
quote di mercato spostandosi su produzioni a maggior contenuto
di valore aggiunto – verosimilmente attraverso l’innovazione
e il soddisfacimento di consumatori con una domanda
più sofisticata – vi sono imprese che devono invece comprimere
il proprio mark-up per cercare di conservare la propria
posizione nel mercato (o addirittura mantenersi in vita). In
quest’ultimo caso la produzione è necessariamente più standardizzata,
in linea con prezzi decrescenti.
I due effetti (within e riallocazione) vanno in direzione opposta
ma la riallocazione prevale, a indicare che la strategia di
differenziazione del prodotto ha premiato maggiormente le
imprese nel corso del periodo.
L’ultimo a essere analizzato è l’effetto di interazione, il quale
se ce ne fosse bisogno, conferma ulteriormente la presenza
di una pressione competitiva che ha attraversato il mercato
degli occhiali determinando, in media, una diminuzione delle
quote di mercato fino alla possibile fuoriuscita da parte di
imprese che praticavano prezzi troppo alti.
L’effetto rappresenta il prodotto tra variazioni di quote di mercato
e variazioni di mark-up e in questo caso il segno negativo
registrato sta a indicare che le due variazioni vanno in direzioni
opposte. Le imprese che all’inizio del periodo praticavano
prezzi troppo alti hanno visto diminuire le proprie quote di
mercato e il contrario è successo per quelle imprese che, par-
2. L’ANALISI DI BILANCIO: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
tendo da mark-up più basso, lo hanno aumentato e sono state
in grado di praticare prezzi più alti grazie a una maggior
qualità del prodotto.
Ciò induce anche a riconoscere che la domanda del bene
occhiale è tendenzialmente elastica al prezzo e che pertanto si
possono aumentare i fatturati complessivi diminuendo i prezzi di
vendita. Come già mostrato precedentemente, l’indice aggregato
riportato dalla figura 2.2 non è altro che la somma algebrica
degli effetti singoli analizzati sin qui nel dettaglio. A prevalere è la
diminuzione del mark-up nel settore, grazie soprattutto alla fuoriuscita
dal mercato di imprese inefficienti, ma come risultato di un
effetto combinato in cui imprese già operanti sul mercato (effetto
riallocazione) oppure imprese nuove entranti (effetto entry), sono
risultate in grado di sostenere un prezzo superiore ai valori medi.
Il risultato finale al 2006 sta quindi a indicare un processo di
generale ristrutturazione che ha visto le imprese del comparto
rispondere con alternative strategiche molto diverse tra loro.
Quelle che sembrano mostrare la più alta probabilità di successo
sono certamente l’innovazione di prodotto e la ricerca
del risparmio sui costi, realizzato anche con delocalizzazione di
forniture e/o fornitori. Accanto alla risposta di tipo più tradizionale
– la compressione dei propri margini di profitto con la
riduzione del mark-up – altre imprese hanno preferito riposizionarsi
su settori di domanda più esigenti, in alcuni casi addirittura
incrementando il proprio margine di profitto. Dal momento
che il comparto italiano detiene una quota di mercato dell’80%
del segmento lusso, a questa strategia devono avere necessariamente
partecipato molte imprese.
2.2 L’apertura economica
e le sue conseguenze
Le dinamiche di ristrutturazione in atto nel settore degli occhiali
– catturate dalle modificazioni della concentrazione e della
redditività (cfr. § 2.1) – hanno certamente incontrato il favore
63

Figura 2.3 – Saldo della bilancia commerciale del settore
degli occhiali. Il mondo, la Cina e l’Europa
64
Fonte: Ns. elaborazione su dati EUROSTAT-COMEXT
del mercato internazionale come mostrano i dati riportati dalla
figura 2.3. Il saldo tra esportazioni e importazioni verso il mondo
ha cominciato a impennarsi proprio nel 2000 – come già
precedentemente evidenziato dalla figura 2 (Capitolo introduttivo).
La scomposizione del saldo per destinazione/origine del
prodotto rivela peraltro delle profonde differenze a seconda
che si tratti di economie sviluppate o di paesi emergenti.
Nel grafico qui riportato (figura 2.3), per semplicità, compaiono
i saldi relativi alla Cina, in quanto paese emergente, e dell’Europa
a 15 in quanto composta da paesi ad alto reddito. Le
direzioni dei saldi in figura 2.3 sono evidentemente divergenti.
Se le esportazioni sono state nettamente superiori alle
importazioni nell’Europa a 15, le importazioni dalla Cina hanno
spinto il saldo commerciale con questo paese ad assumere
valori negativi già a partire dal 1995. Un analisi più dettagliata
delle importazioni mostra che esse sono più che raddoppiate
nel corso del decennio, seppure in termini di valori
2. L’ANALISI DI BILANCIO: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
monetari si siano tenute ben al di sotto di quanto dall’Italia è
stato esportato verso paesi ad alto reddito. Qui l’ambivalenza
del mercato emerge chiaramente: le imprese che riescono a
raggiungere la domanda più sofisticata di prodotti ad alto
contenuto di valore aggiunto non subiscono quella concorrenza
proveniente da paesi emergenti che invece le imprese
con minore capacità di innovazione sono costrette a subire, in
una competizione sul prezzo a cui sono destinate a soccombere
forse già nel breve periodo.
2.3 Performance d’impresa
e contenuto di servizi
nel prodotto finale
Una misura di performance di impresa frequentemente utilizzata
è il fatturato per addetto, che si può anche leggere
come una proxy della produttività del lavoro. L’analisi della
Figura 2.4 – La produttività delle imprese del distretto.
Un confronto con il resto d’Italia
Fonte: Ns. elaborazione su dati AIDA, anno 2006
65

66
figura 2.418 permette di rilevare quale sia la differenza tra il
distretto degli occhiali delle province di Belluno e Treviso e
le imprese operanti nel settore dislocate nel resto d’Italia. Il
relativo spostamento a destra della distribuzione di produttività
del distretto rispetto al resto d’Italia sta a indicare che le
imprese più produttive sono proprio quelle del distretto
(linea verde scuro), con invece una notevole presenza di
imprese a media produttività nel resto del Paese (linea verde
chiaro).
2.3.1 MODIFICAZIONI NELLA DIMENSIONE
D’IMPRESA
Data la situazione di produttività qui presentata per il settore
degli occhiali è opportuno chiedersi qual è stato l’impatto che
le pressioni competitive degli ultimi anni hanno avuto sulla
dimensione delle imprese. A livello complessivo essa è cresciuta
sia pur leggermente nel settore: nell’ultimo quinquennio
(2003-2007) la dimensione media passa infatti da un
valore di 14 addetti/impresa ai 17,6 dell’anno finale.
Questo è il quesito al quale le figure 2.5 e 2.6 intendono
rispondere, con la prima figura che si riferisce alla distribuzione
per dimensione nel resto d’Italia al 2000 e al 2006. È
agevole verificare che le imprese che hanno dovuto fare
downsizing, o che sono uscite dal mercato dato il nuovo
contesto competitivo nel quale si sono trovate a operare,
sono quelle di dimensione medio-piccola, tra i 10 e i 60
dipendenti19 .
Completamente diversa invece la situazione nel distretto dell’occhiale
(cfr. figura 2.6), con un generale incremento della
dimensione di impresa tra il 2000 e il 2006, indizio di un
diverso effetto che il nuovo contesto economico ha avuto sulle
imprese di Belluno e Treviso.
18 Prima di costruire la distribuzione della produttività si è operata una trasformazione
in logaritmi dei valori di produttività che rende il confronto “leggibile”.
19 Per ricavare il numero di dipendenti, utilizzato qui come misura per determinare la
dimensione di impresa, basta calcolare l’esponenziale del numero sulle ascisse:
dimensione in termini di occupati = exp(x).
2. L’ANALISI DI BILANCIO: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
Figura 2.5 – La dimensione d’impresa nel resto d’Italia,
dal 2000 al 2006
Figura 2.6 – La dimensione d’impresa nel distretto,
dal 2000 al 2006
Fonte: Ns. elaborazione su dati AIDA
Fonte: Ns. elaborazione su dati AIDA
67

68
Anche le imprese medio-piccole localizzate nel distretto che
sono rimaste sul mercato (forse è il caso di aggiungerlo perché
in questo perido in realtà ne sono morte 300) hanno
maggiormente beneficiato del clima di crescita complessivo,
a differenza di quanto avvenuto nel resto d’Italia, aumentando
la propria dimensione relativamente agli anni precedenti.
A cosa può essere dovuta la differenza qui rilevata tra il comportamento
dell’impresa italiana media nel settore degli
occhiali che ha dovuto ristrutturare in maniera tradizionale
attraverso downsizing e le imprese localizzate nel bellunese
e nel trevigiano che invece hanno potuto investire e ampliare
la propria attività assumendo nuovi addetti? Una risposta
può essere trovata nel prodotto finale che viene proposto al
consumatore, o meglio nella combinazione produttiva che
porta al prodotto finale. È proprio questa la verifica finale
condotta.
2.3.2 ANALISI DEI COSTI D’IMPRESA
Analizzando il conto economico delle imprese del settore, è
possibile verificare quale sia la struttura dei costi e come
essa si differenzi tra costo delle materie prime, costo dei servizi
e costo del lavoro.
È quanto riportato nella figura 2.7, prima per l’intero settore in
Italia e poi per le sole imprese del distretto degli occhiali veneto.
Innanzitutto, la figura 2.7 mostra che il costo dei materiali continua
a prevalere nella produzione dell’impresa media20 , seppure
il costo per i servizi costituisca un elemento importante nella
struttura del conto economico delle imprese del settore. Il costo
del lavoro è relativamente meno importante rispetto alla somma
di materie e servizi e comunque il margine che resta (ricavi meno
costi variabili) a copertura dei costi fissi e per la retribuzione del
capitale è relativamente compresso. Esso costituisce in media
soltanto l’11% dei ricavi nel 2006, sia nell’intero settore a livello
nazionale sia nel distretto bellunese-trevigiano.
20 Tutti i dati sono stati ponderati utilizzando come pesi le quote di mercato.
2. L’ANALISI DI BILANCIO: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
Figura 2.7 – Struttura dei costi variabili. Un confronto
tra le imprese italiane e le sole imprese del
distretto Belluno-Treviso (valori in migliaia di euro)
Fonte: Ns. Elaborazione dei dati AIDA, anno 2006
69

Figura 2.8 – Differenze nelle strutture dei costi variabili
tra le imprese italiane e le sole imprese del distretto
Belluno-Treviso (valori in migliaia di euro)
70
Fonte: Ns. elaborazione su dati AIDA, anno 2006
Il terzo grafico – riportato nella figura 2.8 – mostra però una
sostanziale differenza nella struttura dei costi fra le imprese
del distretto e quelle del resto d’Italia. Date le medie ponderate
del costo dei materiali e del costo dei servizi in entrambi i
sottocampioni, nel grafico è rappresentata la differenza tra le
prime e le seconde, mostrando che nel corso del periodo la
spesa sostenuta dalle imprese del distretto è stata sempre
relativamente minore nel caso dei materiali per la produzione
e sempre relativamente maggiore nel caso dei servizi alla produzione.
Nel caso dei materiali la differenza si accentua negli
ultimi anni.
Ricollegandosi a quanto detto precedentemente, il maggior
contenuto di servizi qualifica in genere le produzioni destinate
a soddisfare settori di domanda più sofisticata e/o, in particolare,
la parte di design a monte e la parte di commercializzazione/pubblicità
a valle.
2. L’ANALISI DI BILANCIO: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
Allo stesso tempo la differenza nel costo dei materiali potrebbe
rappresentare l’indizio di un’accresciuta consapevolezza delle
imprese in fatto di internazionalizzazione e di opportunità offerte
dall’estero per risparmiare sui fattori della produzione. Come
più volte rilevato dalla letteratura economica, le opportunità
offerte dall’apertura dei mercati alle imprese – soprattutto in fatto
di reperibilità di fattori produttivi – sono spesso molto vantaggiose
rispetto alle minacce che invece spesso vengono percepite
nel caso di importazioni di prodotti concorrenti.
2.4 Redditività e indebitamento
Al fine di identificare gli effetti delle modificazioni strutturali in
atto in termini di redditività sul settore degli occhiali nel
distretto oggetto di analisi nella figura 2.9 viene presentata la
media ponderata del rapporto EBITDA 21 sulle vendite espresso
in percentuale.
Questo rapporto sulle vendite è in grado di misurare, a livello
di impresa, la percentuale di profitti dato il fatturato, annullando
la distorsione che può essere data dalla dimensione di
impresa che comporterebbe per forza di cose livelli di profitto
maggiori. La ponderazione per la quota di mercato della singola
impresa del distretto nel settore permette di tener conto
ulteriormente della posizione relativa dell’impresa rispetto al
resto del settore, fornendo un indice sintetico aggregato che
cattura la redditività di un’impresa rappresentativa per ogni
singolo anno del periodo considerato.
Come è evidente dalla forma della curva rappresentata nella
figura 2.9 il periodo della ristrutturazione ha coinciso con un
drastico calo della redditività/profittabilità delle imprese nel
distretto, le quali solo nel 2006 hanno riconquistato i livelli del
2002, mentre nel corso del triennio 2003-2005 hanno regi-
21 L’EBITDA, in particolare, registra quali sono i profitti dell’attività caratteristica dell’impresa
prima che a essi siano sottratte le spese per interessi, le imposte e gli ammortamenti.
71

Figura 2.9 – Redditività media nel distretto
EBITDA/Vendite (%) nel distretto Belluno e Treviso
Fonte: Ns. elaborazione su dati AIDA, anno 2006
Figura 2.10 – Struttura del debito delle imprese nel distretto.
Indebitamento a breve (IB) e a lungo termine (IL)
Fonte: Ns. elaborazione su dati AIDA, anno 2006
2. L’ANALISI DI BILANCIO: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
strato tassi di profittabilità molto bassi con un estremo nel
2004 che ha sfiorato il 2%.
Del resto, il triennio di scarsa profittabilità coincide con il
periodo maggiormente interessato dalla ristrutturazione precedentemente
indicata come riconfigurazione della struttura
di mercato verso una dimensione più competitiva e una maggior
concorrenza indotta dagli shock esterni di internazionalizzazione
e progresso tecnologico.
Il finanziamento della ristrutturazione per le imprese che intendono
restare competitive nei propri mercati di riferimento è
sempre un fattore determinante per il successo dei propri piani
di investimento volti a ridefinire le proprie strategie, la riconfigurazione
dei processi produttivi e lo sviluppo di nuovi prodotti
che vadano incontro alla mutevole domanda di mercato.
2.4.1 STRUTTURA DEL DEBITO E RICORSO
ALL’AUTOFINANZIAMENTO
È per questo che qui di seguito risulta significativo accennare
brevemente alla struttura del debito delle imprese nel distretto,
prima nella figura 2.10 con la distinzione temporale tra
indebitamento a breve e a lungo termine, poi nella figura 2.11
attraverso il cosiddetto gearing ratio che rappresenta una
misura in grado di indicare il grado in cui le attività dell’impresa
sono finanziate da fondi proprietari o da fonti esterne di
finanziamento. Il meccanismo adottato è simile a quello precedente.
I rapporti annuali del distretto sono calcolati come
media ponderata dei singoli rapporti a livello di impresa, adottando
come pesi le rispettive quote di mercato.
La prima constatazione che emerge dal diverso andamento
delle due serie nella figura 2.10 è che gli anni maggiormente
interessati alla ristrutturazione, quelli compresi nel triennio
2003-2005, sono stati preceduti da un cambiamento nella
maturità delle fonti di finanziamento già a partire dal 2002
quando, a fronte di un aumento dell’indebitamento a lungo
termine si è avuto, in media, un calo dell’indebitamento a breve
per le imprese del settore occhiali nel distretto.
72 73

Figura 2.11 – Il ricorso all’autofinanziamento.
Gearing ratio (%) nel distretto Belluno e Treviso
74
Fonte: Ns. elaborazione su dati AIDA, anno 2006
Il cambiamento nella struttura del debito in questo caso è
indicativa della necessità delle imprese di investire in progetti
di rinnovamento (di prodotto o di processo produttivo). Allo
stesso tempo molte imprese con problemi di solvibilità –
generati da uno sbilanciamento degli impegni a breve termine
– sono uscite dal mercato riaggiustando la media del settore
verso imprese con impegni a più lungo termine perché
appunto implicate in processi di ristrutturazione per i quali si
richiedeva una fonte di finanziamento con una copertura temporale
maggiore.
Con la figura 2.11 l’analisi si sposta invece dalla copertura
temporale delle fonti di finanziamento alla natura delle stesse,
distinguendo tra fondi propri e fonti esterne. Come è agevole
notare dalla pendenza del grafico, dal 2000 al 2006 il gearing
ratio, calcolato come rapporto tra fonti proprie e fonti
esterne, è drasticamente aumentato. Anche qui ci si riferisce
all’indice settoriale come misura riferita a un’impresa rappre-
2. L’ANALISI DI BILANCIO: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
sentativa perché è il risultato di una media ponderata dei rapporti
a livello di impresa utilizzando come pesi le rispettive
quote di mercato.
La generale tendenza all’aumento del ricorso all’autofinanziamento
ha visto però un notevole acceleramento nel periodo a
partire dal 2003, dopo un’iniziale crescita seppure più moderata
nel periodo precedente a partire dal 2000. In questo
caso a contare molto sul dato settoriale sono le imprese che
hanno guadagnato quote di mercato in seguito al fallimento
delle meno efficienti che sono poi le imprese di maggiori
dimensioni che possono quindi contare su fonti interne di
autofinanziamento in modo più significativo.
A parte comunque il dato netto di mortalità delle imprese del
settore degli occhiali, che ha fatto pendere la bilancia verso le
imprese medio-grandi, il crescente ricorso all’autofinanziamento
può essere anche indicativo della carenza di finanziamenti
esterni per nuovi progetti di ristrutturazione in atto nelle imprese,
le quali decidono di coprire tale carenza di fondi con il trattenimento
di profitti che altrimenti sarebbero stati distribuiti ai
soci sotto forma di dividendi. In momenti di profonda ristrutturazione,
infatti, data la minore elasticità del mercato finanziario
in Italia si verifica che il rapporto tra ricorso a fonti interne e il
ricorso a fonti esterne si sposti a favore delle prime.
Anche questa considerazione, peraltro, sembra assegnare
una certa superiorità alle imprese patrimonialmente solide e,
quindi, a quelle di dimensione maggiore.
75

Capitolo 3
L’ANALISI TESTUALE:
PERFORMANCE
DI SETTORE E
CARATTERISTICHE
DI MERCATO

80
L’analisi testuale:
performance
di settore e
caratteristiche
di mercato
FRANCESCA GAMBAROTTO
Dopo l’analisi di bilancio (cfr. Capitolo 2) – che ha mostrato
alcune acquisizioni fondamentali circa la solidità delle imprese
e del loro contesto competitivo – nel presente Capitolo, come
nel successivo, si torna a una dimensione più squisitamente
qualitativa: quella della narrazione delle dinamiche del distretto
e delle problematicità che ne emergono, prima nella visione
degli attori istituzionali protagonisti della vita del distretto
(Capitolo 3) e poi nella visione delle imprese (Capitolo 4).
Nonostante lo strumento sia completamente diverso e il taglio
apparentemente molto distante, apparirà chiara, a conclusione
dell’analisi, la significativa unitarietà di giudizi, pur coi molti
distinguo che attraversano trasversalmente le differenti tipologie
di attori. Il racconto la narrazione, si sposano in modo coerente
con i dati di bilancio e li articolano, offrendone alcune
chiavi interpretative “autentiche”, in quanto direttamente
espresse dagli effettivi protagonisti del distretto stesso.
Il presente Capitolo illustra e discute i risultati ottenuti dall’analisi
dei dati testuali raccolti intervistando testimoni privilegiati
del distretto.
L’analisi del contenuto testuale rappresenta una nuova frontiera
dell’analisi statistica che utilizza le parole al posto dei numeri.
Il numero è un dato sintetico che riduce la variabilità della
fenomenologia osservata al fine di trovare regolarità e relazioni
tra elementi/fattori, allo scopo di semplificare il quadro interpretativo
di fatti e fenomeni osservabili. Il dato numerico è
sicuramente uno strumento potente che consente di comparare,
descrivere, interpretare, spiegare e attraverso il quale oggi
si definiscono prescrizioni, ricette, norme di comportamento.
Tuttavia, in questo passaggio dalla soggettività delle esperienze
– la parola – alla costruzione dell’oggettività del dato
numerico, si perde una parte d’informazione. In particolare, si
rischia di perdere la conoscenza che gli attori economici si
costruiscono giorno per giorno con l’esperienza e il senso
comune, quella conoscenza tacita che si accumula attraverso
processi di apprendimento, capacità di interpretazione dei
fatti e risposte decisionali di fronte a un contesto economico
sempre più incerto. In altre parole, con la costruzione del dato
numerico si perde il significato che i soggetti assegnano alla
realtà che stanno vivendo e l’interpretazione che ne danno.
Volendo catturare questa conoscenza tacita, in quanto utile
soprattutto per definire le azioni di policy, il ricercatore incontra
diverse difficoltà. Per chi vuole infatti partire dalle soggettività
degli attori economici per comprendere e spiegare – e quindi
interpretare – i fatti della realtà, il problema è trovare una modalità
di traduzione dell’esperienza in una descrizione della stessa.
Questa distanza tra esperienza e descrizione è l’oggetto di studio
dell’ermeneutica, oggi teoria generale dell’interpretazione,
rivolta alla comprensione delle azioni umane. In questa analisi
diventa centrale la facoltà di comunicare dei soggetti e quindi
le diverse articolazioni del linguaggio che si confrontano.
Il linguaggio assume così un ruolo importante per capire la
complessità della realtà in quanto mette in luce le possibilità
dei soggetti di dare concretezza al pensiero, dare forma alla
lingua, creare identità condivise. Ogni persona percepisce la
realtà in modo differente, e possiede un orizzonte linguistico
proprio. Poiché la lingua si costruisce a partire dal dialogo e
nel prendere parte a un mondo comune, si può osservare e
studiare quale rappresentazione offre di sé il distretto a partire
81

82
dalle rappresentazioni linguistiche che ne danno alcuni soggetti-attori
del distretto stesso. L’ipotesi di lavoro dalla quale il
presente Capitolo parte rientra nella logica appena descritta:
ricostruire la dinamica recente del distretto dell’occhiale a
partire dal confronto di interpretazioni soggettive (interviste) e
restituire la descrizione simbolica della performance del distretto
in una polifonia di voci narranti, dopo aver sintetizzato i
risultati attraverso l’analisi del contenuto testuale.
3.1 Le performance
del distretto a parole:
introduzione alla lettura
dei dati testuali
L’analisi del contenuto testuale è «un processo di acquisizione,
sintesi e restituzione delle informazioni presenti in una
comunicazione scritta» (Tuzzi, 2003). È un metodo che permette
di analizzare in maniera qualitativa tutto ciò che costituisce
la densità del senso che viene attribuito a un’azione e/o
esperienza. L’applicazione dell’analisi del contenuto richiede
che il testo raccolto con le interviste aperte – il corpus testuale
– venga elaborato e trasformato in un vocabolario delle forme
grafiche semplici (parole) e complesse (segmenti testuali
con forte cristallizzazione semantica, come ad esempio: carta
di credito, angelo custode). Dopo aver normalizzato i testi
raccolti – ovvero pulito da errori ortografici, scelto i separatori,
controllato l’uso delle maiuscole – viene studiata la dimensione
N del corpus composto dalle forme grafiche semplici
(parole) che sono le unità statistiche qui trattate. La dimensione
del vocabolario è invece data dal numero di parole diverse
che sono state utilizzate dagli attori intervistati e che diventano
le variabili statistiche da studiare22 .
22 L’analisi è stata condotta utilizzando il pacchetto software Taltac (Trattamento Automatico
Lessicale e Testuale per l’Analisi del Contenuto di un Corpus) che permette di descrivere
(Text Analysis) e interpretare (Text Mining) il contenuto di un corpus testuale.
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
3.2 Seguendo i sentieri delle
parole: lettura della realtà
da punti di osservazione
privilegiati
Sono stati intervistati alcuni attori privilegiati del distretto per
rilevare differenze e comunanze nella lettura del processo di
riorganizzazione che ha investito il distretto in questi ultimi
anni. L’obiettivo è quello di creare un dialogo tra i diversi punti
di vista utilizzando l’analisi del contenuto testuale. Le esperienze
maturate da questi attori economici consegnano un
quadro complesso del processo e con accenti diversi sui fattori
strategici per la competitività del distretto.
3.2.1 UNA BREVE PRESENTAZIONE
DEGLI INTERVISTATI
Per poter offrire un’interpretazione della complessità dei processi
che hanno investito il distretto dell’occhiale in questi ultimi
anni, sono stati intervistati sei testimoni privilegiati (cfr.
tabella 3.1) che, grazie al ruolo istituzionale che svolgono,
guardano il distretto da diversi punti d’osservazione23 .
Questa ricchezza valutativa può tradursi nel rafforzamento di
un’opinione tanto da creare una certezza e una condivisione
di fatti e fenomeni (assonanza cognitiva) ma può anche tradursi
in valutazioni antagoniste mostrando l’esistenza di differenze
percettive (dissonanza cognitiva). Queste differenze
possono essere utili nei momenti di cambiamento perché
capaci di creare un dialogo e quindi una ricerca di una nuova
interpretazione del distretto e delle sue linee di cambiamento
(innovazione organizzativa).
In questo Capitolo sono ricostruiti i sentieri di parole (autorappresentazione
e comunicazione) degli intervistati: un insieme
di attori istituzionali “generalisti” quali la Camera di Com-
23 Nel sentire comune si dice che molti occhi vedono meglio di uno solo; questo significa
che ogni occhio fissa l’attenzione su particolari elementi e che valuta i fatti sulla
base di aspettative e obiettivi diversi.
83

Tabella 3.1 – Gli attori del distretto intervistati
Attori Istituzionali del Distretto
Intervista 1: Distretto Veneto Regionale dell’Occhiale
Intervista 2: Anfao
Intervista 3: Assindustria
Intervista 4: CCIAA
Intervista 5: Certottica
Intervista 6: Confartigianato
84
mercio, Confartigianato e Assindustria, attori istituzionali
“specializzati” cioè legati al settore produttivo degli occhiali,
come Anfao, e attori istituzionali “innovativi” come Certottica
e il Distretto Veneto Regionale dell’Occhiale.
Gli attori istituzionali del distretto sono già stati introdotti nel
precedente Capitolo 1 (cfr. § 1.6), in particolare Anfao e
Certottica che svolgono un ruolo istituzionale forte rappresentando
le aziende italiane del settore in Italia e nel mondo,
sostenendo le partnership tra imprese, organizzando
progetti e strategie di settore – in particolare l’evento fieristico
Mido a Milano – e occupandosi di tecnologia, innovazione
e certificazione.
La Camera di Commercio di Belluno e le associazioni imprenditoriali
territoriali – Confartigianato e Assindustria – rappresentano
la business community territoriale e si sono mosse
negli anni recenti offrendo ai propri associati e rappresentati
servizi reali e consulenze ad ampio spettro.
Il Distretto Veneto dell’Occhiale fa parte del sistema regionale
dei distretti veneti (Venetian Clusters) e rappresenta
una declinazione della nuova politica industriale della Regione.
Obiettivo di questo soggetto territoriale è quello di promuovere
l’innovazione tecnologica, la qualità di prodotto e
di processo, la ricerca di economie di scala da parte delle
imprese del settore, e la promozione del distretto e delle
sue potenzialità.
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
3.3 Con parole loro:
il vocabolario degli attori
istituzionali
Il lavoro di analisi testuale inizia con la creazione del vocabolario
degli intervistati a partire dalle interviste raccolte. Tali
interviste sono state trascritte e organizzate in un file unico
con il quale si definisce il corpus testuale (N). Il corpus è
composto da 17.050 forme grafiche totali (numero totale di
parole espresse) collocandosi nella dimensione media dei
corpora.
Gli intervistati rappresentano le unità statistiche di analisi che
hanno espresso i propri punti di vista attorno ad alcune rilevanti
questioni riguardanti il distretto dell’occhiale: la performance
recente del distretto; le trasformazioni della struttura
produttiva; il processo di internazionalizzazione in corso; i
cambiamenti nella distribuzione e commercializzazione degli
occhiali; il ruolo degli attori strategici.
L’analisi parte dal vocabolario (V) degli attori istituzionali del
distretto ricco di 2.982 parole utilizzate (forme grafiche distinte).
Questi primi dati numerici misurano la ricchezza lessicale
e consentono di verificare se il corpus può essere trattato
statisticamente. Le due misure utilizzate riguardano la dimensione
del vocabolario e il tipo di ricercatezza del linguaggio
degli intervistati. Queste due misure V/N = 17,49% e
V1(N)/V(N) = 55,6% dicono che le interviste possono essere
trattate statisticamente; la prima misura valuta se il vocabolario
è sufficientemente limitato per l’analisi del contenuto
testuale mentre la seconda misura lessicometrica dice che la
popolazione di parole utilizzate una sola volta (parole originali,
V1) è accettabile secondo i criteri dell’analisi testuale
semiautomatica.
La prima analisi del vocabolario è rivolta alle classi di frequenza
e, in particolare, alla partizione di parole molto frequenti,
mediamente frequenti e poco frequenti. Il software normalmente
restituisce un vocabolario di parole ordinato per fre-
85

Tabella 3.2 – Analisi del vocabolario
degli interlocutori privilegiati
Forma grafica Occorrenze totali Fasce Frequenza cumulata
di 634,00 Alta 3,72
che 514,00 Alta 6,73
è 440,00 Alta 9,31
e
…
323,00 Alta 11,21
sono 233,00 Alta 19,52
non
…
226,00 Alta 20,85
quindi 149,00 Alta 27,35
perché
…
136,00 Media 28,15
aziende 125,00 Media 32,76
prodotto 111,00 Media 34,15
distretto
…
106,00 Media 35,41
mercato
…
56,00 Media 42,76
imprese 48,00 Media 44,01
occhiale
…
48,00 Media 44,29
noi 41,00 Media 46,60
abbiamo 40,00 Media 47,08
fatto
…
39,00 Media 47,54
io 34,00 Media 50,10
all’ 34,00 Media 50,30
produzione 32,00 Bassa 50,49
molto 32,00 Bassa 50,67
fiera
…
31,00 Bassa 51,23
qualità
…
27,00 Bassa 53,59
distribuzione 25,00 Bassa 54,66
impresa 25,00 Bassa 54,95
segue...
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
Forma grafica Occorrenze totali Fasce Frequenza cumulata
azienda 25,00 Bassa 55,10
comunque 25,00 Bassa 55,24
innovazione
…
24,00 Bassa 55,52
Luxottica
…
17,00 Bassa 60,19
cliente 12,00 Bassa 64,99
commerciale 12,00 Bassa 65,06
lavoro
…
12,00 Bassa 65,13
ricerca 8,00 Bassa 70,37
fuori 8,00 Bassa 70,42
progetto
…
8,00 Bassa 70,46
mantenere 6,00 Bassa 74,70
nicchia
…
6,00 Bassa 74,73
competenze 6,00 Bassa 74,84
territorio
…
6,00 Bassa 74,87
tendenza 4,00 Bassa 80,31
espansione 4,00 Bassa 80,33
parlando 4,00 Bassa 80,35
griffato
…
4,00 Bassa 80,38
imputare 2,00 Bassa 90,13
realizzata
…
2,00 Bassa 90,14
sopravvivenza
…
2,00 Bassa 90,21
responsabilità 1,00 Bassa 98,36
rivedere
…
1,00 Bassa 98,39
riconvertite
…
1,00 Bassa 98,43
ospitiamo 1,00 Bassa 100,00
Fonte: Ns. elaborazione su interviste dirette
86 87

88
quenza d’uso a partire dalla parola più utilizzata a quella che
compare una sola volta. Nella tabella 3.2 viene riportato uno
stralcio del vocabolario utilizzato.
Nella fascia di parole ad alta frequenza del vocabolario si trovano
la maggior parte delle parole vuote, cioè quelle parole
che vengono utilizzate per costruire il discorso e che articolano
il linguaggio: articoli, congiunzioni, negazioni, preposizioni,
aggettivi.
La parola di è quella più utilizzata nel corpus e copre il
3,72% delle occorrenze (numero di volte in cui compare una
parola nel testo) presenti nel testo, seguita da altre preposizioni
come e in che sottolineano il carattere descrittivo del
discorso che viene analizzando. Le preposizioni come non e
per evidenziano invece l’intenzionalità del parlante (Bolasco,
1999).
Nella fascia di parole di media frequenza si trovano le prime
parole chiave del discorso polifonico sul distretto dell’occhiale:
aziende, prodotto, distretto con un numero di occorrenze
abbastanza simile (125, 111, 106) mentre con circa la
metà di occorrenze appaiono mercato, imprese, occhiale
(rispettivamente, 56, 48, 48).
Nella prima parte della fascia di bassa frequenza emergono le
parole principali – piene di significato – del discorso, siano
esse sostantivi o aggettivi: produzione, fiera, punto, settore,
occhiali, qualità. Via via che si scende di rango si
continuano a trovare parole piene, meno utilizzate all’interno
del testo ma che non si possono definire meno importanti.
Infatti, possono catturare un punto di vista diverso e quindi
arricchire il quadro interpretativo.
Prima di procedere all’analisi delle concordanze e cioè alla
ricostruzione del senso delle parole all’interno dei contesti
specifici in cui la parola è situata (Giuliano, La Rocca, 2008)
nell’analisi della struttura del testo è utile premettere una nota
specifica ai verbi, nucleo del discorso ed elemento linguistico
ricco di informazione per rappresentare gli eventi del distretto
che qui interessano.
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
3.3.1 LE AZIONI DEL DISCORSO: I VERBI
Le frasi di un discorso possono metaforicamente essere considerate
delle rappresentazioni sceniche in cui i nomi o loro
sostituti (pronomi, frasi soggettive, ecc.) sono gli attori e il
verbo esprime l’azione che compiono mentre sono in scena
(Tesnière, 1966). Il verbo è dunque colui che mette in relazione
e che si trova al centro della scena e che può richiedere
diverse performance agli altri componenti del discorso.
Esclusi i verbi ausiliari che portano verso un’analisi strettamente
linguistica, si può osservare che gli intervistati hanno
utilizzato 352 forme verbali. Le azioni del discorso più disperse
nel corpus e quindi più utilizzate dagli intervistati sono
riportate in tabella 3.3.
Le prime 8 forme verbali presentano un indice di dispersione
che oscilla tra il 90% e il 70%. Sono nuclei del discorso che
mettono in luce l’attenzione generale per la capacità produttiva
del distretto e la necessità di condividere una nuova forma di
comportamento (produttivo) del distretto. I verbi di modo potere
e dovere dicono qual è l’atteggiamento del soggetto e definiscono
la consapevolezza del cambiamento mentre la necessità
di trovare le modalità adeguate per evolvere sono legate alle
forme verbali andare, diventare, riuscire.
Se ci si concentra sulla distribuzione delle forme verbali, è
interessante rilevare che alcune di esse caratterizzano il punto
di vista degli intervistati.
• Per l’intervistato Anfao vendere, vedere e volere sono
nuclei significativi del discorso orientato al tema della
distribuzione dell’occhiale.
• Per la Camera di Commercio le azioni attorno alle quali attivare
un cambiamento del distretto sono cambiare, capire,
cercare.
• Per Confartigianato la descrizione della performance
recente del distretto ruota attorno a chiedere, creare,
volere, vedere lasciando intendere che è necessario trovare
un nuovo network organizzativo che coinvolga le
imprese della piccola industria.
89

Tabella 3.3 – Stralcio delle forme verbali utilizzate
Lemma
Occorrenze
Totali
ANFAO CCIAA Confartigianato
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
90 91
Distretto
Veneto
Assoindustria Certottica Dispersione Uso
produrre 15 2 1 7 1 2 2 0,78 11,74
venire 39 1 1 10 14 9 4 0,76 29,47
potere 66 15 1 7 20 8 15 0,73 48,51
dovere 37 4 0 16 7 3 7 0,72 26,47
parlare 11 2 0 3 1 3 2 0,71 7,85
andare 52 15 2 9 8 12 6 0,71 37,05
diventare 16 4 1 4 1 5 1 0,71 11,38
riuscire 14 2 0 2 2 4 4 0,70 9,83
arrivare 15 1 1 0 3 4 6 0,69 10,35
delocalizzare 10 0 1 2 5 1 1 0,68 6,81
volere 19 4 0 8 1 3 3 0,67 12,81
trovare 12 0 0 4 3 2 3 0,67 8,05
uscire 7 0 1 3 1 1 1 0,67 4,67
cambiare 20 2 4 2 6 3 3 0,65 13,08
sapere 11 1 0 3 5 0 2 0,64 7,08
vedere 18 5 0 5 4 3 1 0,64 11,55
gestire 15 2 0 2 6 0 5 0,62 9,25
cercare 19 0 2 4 12 1 0 0,54 10,31
decidere 4 1 0 1 2 0 0 0,51 2,06
chiedere 11 1 0 8 0 0 2 0,42 4,57
capire 8 1 3 1 2 1 0 0,40 3,22
vendere 18 10 0 2 0 5 1 0,37 6,67
creare 10 1 0 8 0 1 0 0,35 3,54
• Dal punto di vista del Distretto Veneto Regionale cercare,
gestire, cambiare, delocalizzare, sapere sono le azioni
del discorso che vengono utilizzate per disegnare il profilo
del sistema produttivo dell’occhiale a partire dal comportamento
dell’impresa.
Queste azioni sottolineano la lettura critica e diagnostica dell’intervistato
nell’obiettivo di identificare i punti di forza e di
debolezza del sistema occhiale oggi.
Fonte: Ns. elaborazione su interviste dirette
• Le azioni più frequentemente utilizzate da Assoindustria
dopo andare, venire, potere sono vendere e arrivare,
il che sottolinea come per l’industria medio-grande del
settore, la commercializzazione del prodotto rappresenti
l’elemento strategico sul quale puntare.
• Infine, per Certottica gestire e arrivare enucleano la
necessità di investire per il futuro, soprattutto nella creazione
di un nuovo sistema di norme che tuteli il prodotto ita-

92
liano ma che sostenga le libere scelte localizzative delle
imprese.
È interessante anche notare che il verbo di modo potere
viene utilizzato maggiormente da Anfao, Distretto Regionale
Veneto e Certottica mentre dovere principalmente da
Confartigianto seguito sempre dal Distretto Regionale
Veneto e Certottica, quasi a segnare una diversa intenzione
dei parlanti: potere, in questo contesto narrativo, è
un’azione rivolta allo sfruttamento delle potenzialità inespresse
del distretto mentre dovere richiama un’aspettativa
di comportamento nei rapporti tra grandi e medio-piccole
imprese.
3.4 Parole e contesti:
coerenze e diversità
nell’uso delle parole
Dopo l’analisi di alcune parti del vocabolario, è appropriato
restituire le parole ai contesti semantici, utilizzando alcune
parole chiave emerse dallo studio delle fasce di frequenza.
Questa operazione di analisi del contenuto testuale si chiama
analisi delle concordanze.
Utilizzando i riferimenti tematici a cui rinviano le parole chiave,
vengono ricostruite concettualmente le relazioni tra parole
e contesti tematici per proporre una polifonia tra i discorsi
dei parlanti.
3.4.1 LA PERFORMANCE DEL DISTRETTO
Partendo dalla parola pivot distrett*, si nota che essa compare
complessivamente 82 volte nel discorso e si posiziona principalmente
nella parte iniziale dell’intervista, quando gli intervistati
parlano della performance del distretto e verso la fine della
stessa, quando parlano degli attori strategici del distretto.
Del distretto parlano a lungo gli intervistati del Distretto Veneto
Regionale e di Confartigianato.
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
Tabella 3.4 – Distribuzione della parole pivot “distretto”
Forma
grafica
ANFAO CCIAA
Confartigianato
Distretto
Veneto
Assoindustria
Certottica
distretto
distretto
3 6 20 31 11 7
dell’occhiale 1 0 1 3 0 1
distretti 1 0 2 0 1 0
Fonte: Ns. elaborazione su interviste dirette
Il primo dei due intervistati racconta la performance del
distretto nella sua evoluzione storico-territoriale. Partendo dal
processo di ristrutturazione organizzativa del distretto innescato
dalla strategia de-localizzativa delle imprese leader, il
parlante sottolinea come tale processo di adattamento sia
stato imposto dall’evoluzione dei mercati e dalla necessità di
trovare o mantenere una competitività economica e quindi
una profittabilità per le imprese:
«[…] Il fatto è che quando le cose invece sono cambiate, le
aziende che sono riuscite, o crescendo al proprio interno
ovvero organizzandosi meglio nella capacità appunto di distribuire
l’attività sul distretto, quanto meno quella di programmare
meglio la produzione quindi anche con un rapporto più
franco e diretto verso la clientela […] queste aziende sono
riuscite a essere più competitive» (Intervista Distretto Veneto).
Anche l’intervistato di Confartigianto dedica un’ampia parte
del suo discorso a descrivere l’evoluzione del distretto ma la
sua premessa è meno centrata sul comportamento economico
delle singole imprese quanto sul distretto inteso come un
sistema organico, con specifiche funzionalità e una sua elasticità
definita dalla presenza di una popolazione di imprese di
piccole e medie dimensioni. La sua attenzione è principalmente
rivolta a descrivere gli effetti dei cambiamenti avvenuti
nella competitività territoriale, aspetto questo che, dal suo
punto vista, è stato poco valutato dalle imprese leader:
93

94
«[…] È proprio stata trasferita la manodopera dalle piccole e
medie aziende alle grandi aziende. Oggi Luxottica ha 6.500
dipendenti. Non lo vedo come una trasformazione positiva.
Assolutamente no. Perché non c’è più distretto. Ma non c’è
più distretto in termini di valore aggiunto. Lei conosce anche
altri distretti. Il distretto della scarpa perché ha molte più possibilità
di tornare vivo? Perché è complessivamente strutturato
in maniera totalmente diversa. Sono rimaste le grandi
imprese, le piccole, le medie. È una piramide molto larga»
(Intervista Confartigianato).
Le strategie commerciali delle grandi imprese hanno attivato
un meccanismo di selezione che ha irrigidito il distretto a causa
del forte tasso di mortalità e basso tasso di natalità delle
imprese e che non necessariamente si sarebbe verificato se
ci fosse stata una “politica di accompagnamento” per le piccole
imprese rivolta a potenziare processi di apprendimento
su fattori strategici come, ad esempio, l’innovazione tecnologica
o la formazione.
Secondo il parlante della Camera di Commercio di Belluno, la
performance del distretto è la risultante del processo delocalizzativo
e di una particolare innovazione: la certificazione della
qualità di prodotto. Questa innovazione normativa portava
con sé la necessità di rivedere l’organizzazione della filiera
produttiva con conseguente riduzione del numero delle fasi di
produzione. Non è stato possibile governare questo cambiamento
con una strategia di distretto perché le PMI hanno
dimostrato una rigidità d’apprendimento organizzativo. Ciò va
interpretato nella sua radice socio-culturale:
«[…] A che cosa possiamo imputare questo fallimento? In
realtà c’è da capire piuttosto che colpevolizzare il comportamento
dei piccoli imprenditori. Non bisogna dimenticare che
la montagna era un’area di forte povertà ed emigrazione. La
monocultura dell’occhiale ha permesso a molte famiglie di
tornare a vivere in questi luoghi, e di uscire dalla miseria e
quindi si capisce abbastanza facilmente la loro diffidenza a
condividere una strategia commerciale. Sono gran lavoratori.
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
Pensano solo a lavorare. Ma questa è stata la loro forza.
Sono quindi molto diffidenti verso le strategie di distretto»
(Intervista CCIAA).
Nella diagnosi di Certottica le criticità del distretto sono state
la mancanza di managerialità e di investimenti in innovazione
e ricerca. A monte di queste carenze, il parlante ha identificato
una relazione asimmetrica tra grandi e piccole imprese poiché
queste ultime hanno mantenuto un comportamento gregario
rispetto alle grandi senza valutare i cambiamenti a valle
che si stavano verificando: aumento della domanda e nuovo
sistema distributivo dell’occhiale. Ma se l’innovazione di prodotto
si può definire specifica dell’impresa e quindi uno strumento
difficilmente utilizzabile per modificare l’organizzazione
distrettuale, l’innovazione di processo può diventare il fattore
chiave per lo sviluppo del distretto perché genera un processo
di apprendimento collettivo e produce una competitività
territoriale attraverso la condivisione di una conoscenza tecnologica:
«[…] Ma quando trattasi di processo la cosa è diversa. Il processo
è un bene che va spalmato su tutto il distretto non
può essere mantenuto solo all’interno di nicchie. Quindi
quando si modifica una fase processuale, questa ha una via
lunga […]. Ecco perché su questo tipo di percorso c’è stata
una maturazione condivisa e anche una osmosi […]. Con i
nostri tecnici utilizziamo quel tipo di hardware e quindi trasferiamo
poi i risultati della ricerca su questo gruppo misto
grandi e piccoli; qui siamo tutti in cordata i benefici nostri
non sono per noi e quindi vanno spalmati tra quelli che hanno
creduto in questa scommessa […]. Occorre mettersi
insieme e riuscire a cambiare quell’atteggiamento difensivo
all’interno del distretto in una strategia di tipo cooperativo.
Non siamo ancora arrivati a una maturazione condivisa su
questo tipo di esigenza» (Intervista Certottica).
La forma grafica distretto compare poche volte nella narrazione
di Anfao e l’utilizzo che ne viene fatto è, principalmente,
di tipo propositivo:
95

96
«Quello che si può fare come strategia di distretto è promozionare
certe capacità, certe qualità del prodotto fatto in Italia,
Made in Italy, studiato in una certa maniera […]. Potrebbe
essere una delle strategie di distretto puntare sulla formazione
di competenze particolari, queste figure chiavi che
possono mettere insieme anche la produzione della piccola
impresa con le richieste della grande impresa – infine, un
indizio sui rapporti con le banche – non credo che le banche
abbiano aiutato il distretto…» (Intervista Anfao).
Nel discorso di Assindustria il distretto viene descritto come
un’entità in trasformazione e destinata a trasformarsi ancora, in
futuro. Si trova che distretto è in relazione a trasformazione,
esiste in maniera diversa, si evolverà, rimarrà, collaborazione.
È un contesto narrativo “certo” che interpreta i fatti e i fenomeni
economici avvenuti in questi anni come necessari e funzionali
per la definizione dell’identità del distretto e quelli futuri come
occasioni per consolidare la sua competitività.
3.4.2 LE TRASFORMAZIONI
DELLA STRUTTURA PRODUTTIVA
Rispetto alle trasformazioni della struttura produttiva del
distretto, gli intervistati presentano un quadro interpretativo
molto coerente. Con radice prod* sono risultati 16 casi e
due segmenti linguistici. I soggetti che parlano in modo più
approfondito dei temi della produzione sono quelli del Distretto
Veneto Regionale, Certottica e Confartigianato. Dalla lettura
della tabella 3.5 che riporta gli intervalli tematici dell’uso
della parola produzione, emerge che:
• il parlante del Distretto dell’Occhiale (intervista 1) parla di
produzione «in termini di consegna; qualità e realizzazione
del pezzo; saper organizzare; programmare meglio; il
surplus di produzione prima realizzato nel distretto;
imprenditori troppo legati alla produzione»;
• Certottica (intervista 5) si esprime invece attorno ai temi
del capitale di conoscenza: «dal prototipo alla produzione
all’ingegnerizzazione; diversità nei volumi di produzione».
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
• La Camera di Commercio ne dà invece una descrizione
organizzativa: «all’interno del distretto è più facile mantenere
un controllo sulla produzione; diversità nell’organizzazione
della produzione che rende difficile l’integrazione
della filiera»;
• la Confartigianato esprime una valutazione sul comportamento
produttivo delle piccole e medie imprese: «la piccola
e media impresa non ha idee nuove. La domanda c’è.
Ci sarebbe la domanda, è che la produzione deve essere
tale da soddisfare la domanda»;
• mentre Anfao parla di «produzione conto terzi, di tempi di
produzione, di distribuzione della produzione del settore
per dimensione e importanza delle imprese».
Poiché qui interessano le trasformazioni che sono avvenute in
questi anni nell’organizzazione della produzione si è fatta
ricerca dei contesti narrativi che riguardano questo tema. Dalla
ricerca congiunta di prod* e innov* è emerso che i processi
innovativi e la produzione di conoscenza all’interno del
distretto hanno seguito una bidirezionalità, dall’alto verso il
basso e viceversa.
«La grande innovazione l’hanno fatta le grandi perché hanno
i mezzi. […] Ma tanta è venuta anche dalle piccole» (Intervista
Assindustria).
«Molte delle innovazioni di prodotto sono partite dal basso
cioè dalle PMI, nell’interazione con la GI» (Intervista CCIAA).
Nel discorso del parlante del Distretto Veneto, l’innovazione
tecnologica appare un fattore radicato nella realtà produttiva
grazie anche all’attivazione di progetti congiunti con Certottica
e all’utilizzo di finanziamenti erogati dalla Regione con la
legge n. 8/2003 (Patti per lo Sviluppo distrettuale e metadistrettuale).
Occorre mettere in evidenza che nel processo di trasformazione
produttiva del distretto, Certottica ha giocato – e gioca
tutt’ora – un ruolo chiave sebbene incontri ancora alcune difficoltà
non tanto nella realizzazione e sviluppo di progetti
quanto nella loro diffusione:
97

Tabella 3.5 – Insieme di forme grafiche con radice prod*
Forma
grafica
98
Occorrenze totali
ANFAO
«… sull’innovazione tecnologica vera e propria ci sono stati
alcuni progetti di Certottica per esempio il riporto laser […]
e altri progetti di prototipazione che sicuramente hanno dato
degli elementi importanti che però stanno soffrendo proprio
della utilizzazione perché ci sono pochi attori» (Intervista
Confartigianato).
Una voce che si distingue da quelle precedenti è quella di
Anfao che sostiene il primato del design sulla tecnologia:
«A cambiare i trend, a spostare da una parte all’altra è la
moda più che la tecnologia. La tecnologia per certi versi si
adatta» (Intervista Anfao).
Rispetto l’evoluzione tecnologica, il distretto viene percepito
dagli attori come un territorio all’avanguardia per due ragioni
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
CCIAA Confartigianato Distretto Veneto Assoindustria Certottica
prodotto 81 6 3 16 27 5 24
produrre 8 2 0 4 0 1 1
produzione 31 5 2 1 19 0 4
produzioni 4 0 1 1 2 0 0
produttivi 7 0 2 0 3 1 1
produttori 5 0 1 1 1 1 1
producono 4 0 1 2 1 0 0
produttivo 2 0 0 0 2 0 0
produrne 1 0 0 1 0 0 0
prodotto finito 3 0 0 1 1 0 1
produttiva 4 0 0 1 0 3 0
prodotti 8 0 1 4 0 2 1
produttive 3 0 1 0 0 2 0
producendo 1 0 0 0 0 1 0
produco 1 0 0 0 0 0 1
producessero 1 0 0 1 0 0 0
prodotto occhiale 3 0 0 0 3 0 0
prodotto griffato 3 2 0 1 0 0 0
specifiche. La prima riguarda la velocità di acquisizione di
capitale tecnologico; in questi ultimi 15 anni è cresciuta
l’adozione di nuove tecnologie produttive nella ricerca di
migliorare la performance produttiva soprattutto in termini di
qualità di prodotto. La seconda riguarda l’istituzione e crescita
di Certottica che funge sia da coordinatore della R&S che
da attore chiave per i processi di knowledge spillover.
3.4.3 IL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
DELLE IMPRESE DEL DISTRETTO
Attorno al tema dell’internazionalizzazione delle imprese sono
emerse posizioni diverse: chi sostiene sia stata una scelta ineluttabile
perché dettata dal mercato e chi invece sostiene una
99

Tabella 3.6 – Occorrenze della delocalizzazione
Forme grafiche Occorrenze
delocalizzato 2
delocalizzazioni 1
delocalizzazione 7
delocalizzare 6
delocalizzata 1
delocalizzando 1
internazionale 4
internazionalizzazione 2
interna 1
100
posizione critica rispetto tale scelta. Il contrasto, tuttavia, non
si cristallizza attorno alla scelta “delocalizzazione sì, delocalizzazione
no” quanto alla mancanza di una governance del cambiamento
localizzativo di alcune imprese (parti d’imprese) e
alle conseguenze territoriali che ha generato (cfr. tabella 3.6).
L’analisi parte dalla situazione del contesto internazionale. Il
parlante del Distretto Regionale Veneto spiega che la diminuzione
di importanza della distanza geografica sia in termini di
costo di trasporto sia di costo organizzativo ha favorito l’adozione
di strategie di costo da parte delle imprese leader del
distretto. La produzione interna è calata, «grazie o forse per
colpa di una situazione internazionale che favorisce delocalizzazioni
verso l’Estremo Oriente chiaramente dove le produzioni
hanno prezzi altamente più competitivi e dove c’è da
dire che anche il livello di capacità in termini produttivi dei
nostri concorrenti è cresciuto molto velocemente negli ultimi
vent’anni.» (Intervista Distretto Veneto).
L’internazionalizzazione della produzione genera un vantaggio
economico che per essere acquisito richiede alle imprese
una struttura organizzativa capace di gestire i tempi di produzione
dislocati in varie aree del mondo. Questa trasformazione
del sistema economico internazionale, che prima degli
anni ’90 fondava la competitività sui cambiamenti nei prezzi
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
relativi dei beni, in un’economia globale dove il vantaggio
economico è dato dalla capacità di acquisire una struttura
reticolare e un’organizzazione complessa della gestione dei
flussi di fattori di produzione e beni finiti, ha generato un
duplice cambiamento all’interno del distretto: da un lato le
grandi imprese hanno delocalizzato fasi o linee di produzione,
dall’altro le piccole hanno cominciato a ristrutturarsi, a diventare
più propositive rispetto alla domanda, cercando di diventare
imprese più dinamiche e più attente all’evoluzione dei
mercati. In realtà non sono molte le piccole e medie imprese
che sono riuscite ad appropriarsi di questa meta-competenza
– la capacità di apprendimento – e a sopravvivere.
I parlanti di Assindustria e Distretto Regionale Veneto mettono
in evidenza che il processo di delocalizzazione è assolutamente
limitato a poche aziende e non ha avuto natura selvaggia.
Implicitamente ciò tende a minimizzare la relazione tra
processi delocalizzativi e mortalità di piccole imprese imputando
una maggior causa ai cambiamenti strutturali dei mercati.
Se si osserva il processo della delocalizzazione mettendosi
dalla parte delle imprese leader e di quelle innovative, e
si tiene ben presente il processo di globalizzazione, si capisce
la loro duplice esigenza di guadagnare in competitività
economica e di essere presenti sui mercati asiatici perché
mercati in crescita, in fase di forte affermazione nella geoeconomia
mondiale.
Quando si cambia prospettiva e si guarda lo stesso fenomeno
con gli occhi di un piccolo imprenditore, si osserva più
facilmente che la delocalizzazione ha dei costi collettivi che
ricadono sulla struttura distrettuale generando una fisiologica
mortalità di microimprese non specializzate ma anche la
scomparsa di PMI che negli anni ‘90 avevano acquisito competenze
specifiche per garantire la qualità produttiva degli
occhiali (come ad esempio la fase della galvanica).
È convinzione di tutti gli intervistati che il processo di delocalizzazione
sia stato un passaggio obbligato nell’evoluzione del
distretto tanto che Certottica in qualità di fornitore di servizi
101

Tabella 3.7 – Alcune forme grafiche con radice pivot distribu*
e commer*
Forma
grafica
102
Occorrenze totali
ANFAO
per la R&S e di garante della qualità dei prodotti riterrebbe utile
aprire una filiale in Asia per essere là dove i mercati nascono
e tutelare il prodotto italiano. Se la globalizzazione e le
scelte rilocalizzative delle imprese pongono come problema
centrale la gestione della complessità organizzativa, occorre
creare un sistema federale dei servizi d’impresa per continuare
a utilizzare il capitale di conoscenza maturato e per ricostruire
la rete d’imprese attraverso nuovi nodi, nuove funzioni.
I punti di vista sulla delocalizzazione divergono riguardo la
gestione di questo cambiamento localizzativo. Questo processo
ha mutato l’occupabilità all’interno del distretto: una parte
“dell’imprenditorialità diffusa” del distretto si è spostata in altri
settori produttivi, come il turismo, e una parte è stata riassorbita
dalle imprese più grandi. In sostanza la delocalizzazione ha
aumentato la verticalizzazione del distretto che ha generato da
un lato un aumento dell’occupazione totale del settore e dall’altro
una redistribuzione dell’occupabilità facendo diminuire le
opportunità imprenditoriali del settore che fino a pochi anni fa
avevano caratterizzato questo sistema economico territoriale.
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
CCIAA Confartigianato Distretto Veneto Assoindustria Certottica
distributore 3 2 0 0 1 0 0
distributiva 3 2 0 0 1 0 0
distribuzione 18 2 0 1 10 3 2
distribuzione diretta
commercializzazione
5 0 0 0 5 0 0
del prodotto 2 0 2 0 0 0 0
commercializzare 1 0 0 1 0 0 0
commerciali 3 0 0 2 0 1 0
commercializzazione 2 0 0 0 0 1 1
commerciale 10 0 2 3 3 1 1
3.4.4 I CAMBIAMENTI A VALLE: LA DISTRIBUZIONE
DEGLI OCCHIALI
Come segnalato nel primo Capitolo, la globalizzazione dei
mercati ha consegnato maggiore peso strategico alla fase di
distribuzione nel settore degli occhiali. Se si prendono come
parole pivot distribu* e commer* si osserva che i parlanti
rilevano con molta chiarezza la rivoluzione avvenuta a valle del
settore e gli effetti che ha generato sulla struttura del distretto
(cfr. tabella 3.7). In altre parole, i cambiamenti radicali nella
catena distributiva hanno imposto mutamenti strutturali nella
produzione e nella composizione della popolazione d’imprese
del distretto.
Il tema della distribuzione è argomento di assoluta criticità per
il parlante del Distretto Veneto secondo il quale si dovrebbe
ridurre la distanza tra l’impresa media e piccola con il mercato:
«Un primo scalino da superare, abbastanza alto, è dovuto al
fatto che la dimensione media delle aziende che fanno prodotto
finito è tendenzialmente troppo piccola per poter
affrontare singolarmente una iniziativa di distribuzione diret-
103

104
ta. Quello che il distributore prima riusciva a gestire adeguatamente
[…], per esempio in termini di mercato, poteva essere
importante per una piccola azienda. Ragionando con le
catene invece la cosa cambia completamente in quanto
sono distribuite in maniera ben diversa e quindi i numeri
che richiedono e conseguentemente anche il prezzo del prodotto
è diverso. In maniera costretta le piccole hanno scelto
la nicchia. Tendenzialmente fino a oggi la situazione è stata
quella di cercare nicchie di mercato sia in termini di prodotto
che di distribuzione che garantissero ancora degli spazi. Il
passo successivo credo sia quello sul quale stiamo spingendo
[…] cercare di proporre direttamente il proprio prodotto.
Su questo è un po’ di tempo che cerchiamo di spingere le
aziende […]. Il limite primo è che la gestione di una distribuzione
diretta richiede investimenti che non sono alla portata
della singola azienda quindi la media delle piccole aziende
non è in grado di sostenere gli investimenti di decine di
milioni di euro per portare avanti un discorso di distribuzione
diretta. È un argomento sul quale si discute. Le aziende
sentono molto questa esigenza e continuano ad affacciarsi a
queste possibilità. Non si è realizzato però nulla di concreto
perché c’è un po’ una visione abbastanza chiusa della propria
realtà, c’è poca predisposizione ad aprirsi verso iniziative
che vedono la rinuncia del proprio nel condividerlo con gli
altri» (Intervista Distretto Veneto).
Da questo stralcio d’intervista si evince che le PMI che popolano
ancora oggi il distretto incontrano difficoltà finanziarie ma
soprattutto organizzative, poiché non riescono ad appropriarsi
di una nuova routine commerciale fondata sulla cooperazione
e la condivisione di strumenti di commercializzazione.
Per costruire questo anello con il mercato, le imprese possono
trasformare il rapporto di fiducia costruito nel tempo con i
distributori in un legame distributivo quale la filiale commerciale.
Dal punto di vista del parlante di Anfao, questa modalità
organizzata risulta la meno rischiosa e la più profittevole sul
piano organizzativo. Tuttavia sono poche le imprese che sono
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
riuscite a realizzare questo passaggio per crearsi una rete
distributiva. Le maggiori difficoltà sono i costi organizzativi e
logistici che inizialmente devono sostenere per costruire un
“saper gestire” e susseguentemente per mantenere la rete
distributiva.
A queste difficoltà di gestione, si sommano poi le difficoltà
contingenti, generate dalla trasformazione avvenuta a valle
della filiera settoriale. Infatti la strategia di acquisizione delle
catene distributive che sta diventando un must negli investimenti
delle imprese medie per imitazione delle strategie delle
imprese più grandi riduce le possibilità di penetrazione diretta
del mercato da parte delle imprese più piccole.
L’elemento che può essere utilizzato come fattore strategico
per la distribuzione del prodotto occhiale è il sistema di norme
che certifica la qualità e la provenienza del prodotto. Dalla
narrazione di Certottica emerge che un adeguato sistema di
norme è da intendersi come fattore strategico perché presidia
la qualità dell’occhiale italiano e certifica la titolarità di
nuove imprese a entrare in competizione e proporre un prodotto
occhiale con gli standard qualitativi del prodotto italiano.
Inoltre, garantisce il consumatore sulla caratteristica del
Made in Italy del prodotto che sta acquistando poiché dà trasparenza
alle modalità di produzione, al contenuto tecnologico,
e garantisce la conformità del prodotto agli standard
medicali sulla sicurezza del prodotto occhiale.
«Perché non basta essere bravi nel produrre ma essere bravi
nel gestire la metodologia di verifica del prodotto, della distribuzione
del prodotto, della commercializzazione della garanzia
cioè tutta la filiera è formata ormai, non ci sono più barriere.
Le barriere sono le norme, tu sei proprietario delle norme e
anche in termini logistici più recenti tu sei protagonista del
mondo. Questo è un altro aspetto intelligente di mettersi insieme
piccoli e grandi perché le norme valgono per tutti, i comandamenti
sono uguali per tutti» (Intervista Certottica).
Tuttavia sul “made in” i punti di vista sono diversi. A fianco di
chi crede nel valore di un sistema normativo coerente che radi-
105

106
calizzi il rapporto prodotto-territorio all’interno di un sistema
economico globalizzato, c’è chi lo crede superfluo perché la
qualità è garantita dal brand. Queste diverse prospettive si traducono
in una difficoltà nel definire un “patto” e quindi un’azione
condivisa anche a livello di sanzione poiché mancano gli
elementi necessari per riconoscere a livello collettivo e difendere
l’identità del prodotto occhiale sui mercati internazionali.
3.4.5 GLI ATTORI STRATEGICI DEL DISTRETTO
L’ultima sezione dell’intervista è stata dedicata agli attori strategici
del distretto. Piuttosto condivisa l’osservazione che
Certottica e Mido siano due istituzioni importanti del distretto
e quindi siano “attori” di due funzioni rilevanti: la R&S e la formazione
per il primo, la commercializzazione e la comunicazione
del prodotto occhiale il secondo. Certottica è un attore
istituzionale proattivo che propone alle imprese investimenti
in conoscenza e recepisce dalle stesse i fabbisogni tecnologici
per realizzare progetti di R&S. Tuttavia la ricerca di soluzioni
tecniche e tecnologiche non si limita alla definizione di
innovazioni di processo e/o di prodotto ma genera, grazie alla
creazione di partnership di imprese grandi e piccole, nuove
forme di comunicazione e di coordinamento all’interno del
distretto.
Certottica rappresenta dunque un Knowledge-Intensive Business
Service di natura istituzionale, attore strategico in quanto
produce e trasferisce conoscenza all’interno del distretto.
Tabella 3.8 – Occorrenze totali e distribuzione
del termine pivot fier*
Forma
grafica
Occorrenze totali
ANFAO
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
Riguardo alla fiera, gli intervistati concordano sul ruolo importante
che svolge sebbene anche questo abbia subito una trasformazione
in questi ultimi 15 anni.
Secondo il parlante di Certottica la fiera italiana, il Mido, ha
saputo rinnovarsi e puntare sull’immagine, valorizzare l’innovazione
e investire sulla velocità di collegamento tra prodotto e
mercati. Il punto di vista del parlante di Confartigiano è invece
diverso e più critico. La fiera dovrebbe diventare innanzitutto
un punto d’incontro tra produttori in cui poter scambiare esperienze
e saperi; osservazione che enfatizza la preoccupazione
sul “poter continuare a produrre”. In altre parole la fiera dovrebbe
far circolare conoscenza tacita per trovare soluzioni produttive.
In realtà la fiera ha perso il suo ruolo “allocativo” ed è
diventato più un luogo di rappresentanza, di marketing, un luogo
dove si prendono contatti per “entrare in rete”. Diametralmente
opposta la percezione della Camera di Commercio:
«La fiera è uno strumento commerciale assolutamente fondamentale.
Sono i momenti in cui le imprese entrano a contatto
con i clienti. Qualcosa è cambiato nel modo di andare in fiera
dei piccoli: mentre prima acquisivano uno spazio-bunker individuale,
ora invece condividono un spazio comune. Questo dà
una percezione diversa, un respiro più ampio. […] La fiera è
stata e continua a essere un elemento essenziale per i piccoli
imprenditori per avvicinarsi al mercato» (Intervista CCIAA).
Momento essenziale anche per Assoindustria e Anfao sebbene
oggi sia più un luogo di rappresentanza e meno un
CCIAA Confartigianato Distretto Veneto Assoindustria Certottica
fiera 23 1 3 7 5 5 2
fiere 6 0 0 2 1 3 0
107

108
momento di raccolta di ordinativi. La ragione di questo cambiamento
è ben spiegato dal parlante del Distretto Veneto:
«Fino a quel periodo la fiera era sostanzialmente Mido. Per
quanto ci riguarda era il momento in cui venivano raccolti la
maggior parte degli ordini. Effettivamente era un momento di
incontro con la clientela e dove si andavano a definire i contratti
per i mesi futuri. Da lì in avanti è cambiato parecchio grazie a
questa trasformazione che c’è stata nella distribuzione ma
anche dal fatto che il prodotto è diventato sempre più un prodotto
legato alla moda. Sono cresciute molto le griffe, la fiera si è un
po’ trasformata da un punto di incontro per consolidare i rapporti
in termini operativi a invece una vetrina di presentazione del
prodotto che vedeva poi eventualmente gli ordini arrivare nei
mesi successivi della fiera […]. Il primo obiettivo sul quale stiamo
continuando a puntare e che ci dà un elenco di soddisfazioni
è proprio quello di favorire l’aggregazione. Io credo che il fattore
importante è spingere in quella direzione e facciamo tutto il
possibile partendo dalla cosa più semplice che è quella di far sì
che le aziende siano presenti anche in fiera anche tramite iniziative
comuni legate al distretto. Quest’anno ad esempio, eravamo
al Mido con le aziende del distretto e l’area che abbiamo acquisito
come distretto, quindi mettendo tutte le aziende su uno spazio
comune, erano più di 2.000 mq un risultato interessante ma
che fatica ad andare al di là di questo: le aziende sono disposte
a mettersi insieme due giorni per fare una fiera fanno invece fatica
a fare qualcosa di più.» (Intervista Distretto Veneto).
3.5 Cosa emerge dalla
polifonia delle narrazioni?
Punti di forza e di debolezza
del distretto
Il distretto dell’occhiale è un sistema locale del lavoro che si è
sempre distinto nel panorama distrettuale italiano per la sua
performance. Nel Rapporto Annuale ISTAT 2007 (ISTAT, 2008)
3. L’ANALISI TESTUALE: PERFORMANCE DI SETTORE E CARATTERISTICHE DI MERCATO
risulta essere il distretto con la migliore performance nazionale.
Tuttavia l’immagine che si ricostruisce dall’ascolto degli
attori del distretto è più problematica del risultato che consegna
l’insieme degli indicatori statistici e di bilancio.
Ovviamente, sono due punti di vista diversi quello dei dati statistici
e quello delle parole. Il primo consente di svolgere
un’analisi comparata tra distretti mentre con il secondo entrano
in dialogo e, potenzialmente, si integrano diversi punti di
osservazione sui comportamenti e quindi sulle scelte che
hanno influenzato la fisionomia del distretto.
Il dialogo attorno al tema della performance del distretto presenta
una dissonanza: chi dice che il distretto vive una fase
espansiva e chi, invece, sostiene che il distretto non esiste
più. Questa divergenza è tuttavia generata dal fatto che l’oggetto
osservato non è lo stesso: se si guarda alla competitività
delle grandi e medie imprese allora si può dedurre che il
distretto gode di buona salute (Napoli, 2008), se invece si
osserva la competitività del territorio e quindi si focalizza l’attenzione
sulla popolazione delle imprese del distretto, allora
emergono sofferenze e criticità (Gambarotto, Rangone, Solari,
2002).
Mentre per mantenere e/o far crescere la competitività, le
imprese hanno puntato su scelte delocalizzative e gestito
direttamente la vendita del prodotto occhiale, il distretto –
inteso come popolazione d’imprese – ha mostrato complessivamente
una rigidità d’apprendimento organizzativo in quanto
troppo concentrato sulla fase produttiva dell’occhiale e troppo
poco sulla sua commercializzazione. Le scelte delle piccole
e micro imprese di fronte a questo nuovo contesto economico
mettono in evidenza una resistenza cognitiva ad ampliare
l’orizzonte di valutazione di fronte al cambiamento e quindi
una mancanza di managerialità per trovare soluzioni organizzative
più adatte. Dall’altro lato questi limiti di valutazione hanno
fatto maturare la necessità di trovare un nuovo modo di
“fare impresa”, di trovare nuovi fattori chiave per rilanciare il
territorio e quindi il distretto.
109

110
Qui si apre un altro dialogo che parla dei fattori di rilancio del
distretto e quindi della competitività territoriale. In questo
decennio, il territorio – inteso come insieme di attori istituzionali
rilevanti – si è dotato di un soggetto forte per il coordinamento
dei processi innovativi. Certottica, che inizialmente era
guardata con sospetto dalla maggior parte delle imprese, nell’arco
di 15 anni è riuscita ad acquisire una posizione rilevante
tanto da diventare key-actor del distretto.
Nell’economia globalizzata il fattore strategico per un territorio
è la capacità di produrre conoscenza e potersi adattare ai
veloci cambiamenti legati alla mutevolezza del contesto economico
internazionale (Garofalo, 2007; Rullani, 2007).
L’obiettivo è quello di generare un sistema produttivo-territoriale
knowledge-intensive difficilmente attaccabile, nel breve
periodo, da altre regioni del mondo, più concentrate a sfruttare
la relativa abbondanza di fattore lavoro a basso costo o la
relativa disponibilità di capitali d’investimento. Certottica, in
qualità di Knowledge-Intensive Business Service riveste
attualmente un ruolo strategico per l’evoluzione del distretto e
per la crescita della sua competitività territoriale.
C’è, infine, un terzo dialogo che si è aperto tra i parlanti che
esprime una dissonanza attorno al tema della normazione dell’occhiale
italiano. Una soluzione è tanto importante quanto
strategica per l’evoluzione del sistema distrettuale. Occorre
che i diversi attori si confrontino per decidere se tutelare il
prodotto italiano dedicandogli una connotazione territoriale
oppure se l’identità del prodotto rimane vincolata unicamente
al brand e alla politica aziendale. È una scelta evolutiva andare
in una direzione anziché in un’altra. E tale scelta richiede la
partecipazione di tutti gli attori coinvolti (gli stakeholders del
distretto) nella produzione del valore aggiunto.

Capitolo 4
L’ANALISI TESTUALE:
PRODUZIONE
DI CONOSCENZA,
INNOVAZIONE
E CULTURA
DEL “SAPER FARE”

116
L’analisi testuale:
produzione
di conoscenza,
innovazione
e cultura
del “saper fare”
FRANCESCA GAMBAROTTO
«Le imprese, protagoniste della produzione di conoscenza
dipingono il distretto dell’occhiale come un sistema che compete
a due velocità: da un lato la competitività internazionale di
alcune imprese, da cui discende in larga misura la buona performance
del distretto, dall’altro, una competitività territoriale
che si trascina stancamente, legata alle difficoltà che molte
piccole e medie imprese incontrano nell’adeguarsi alle nuove
esigenze organizzative e distributive del prodotto occhiale»
Il presente Capitolo è interamente dedicato all’analisi delle
valutazioni e delle posizioni di sette importanti imprese del
distretto, intervistate su diverse tematiche:
• i cambiamenti nella struttura e nell’organizzazione produttiva;
• l’adozione di innovazioni;
• l’organizzazione della distribuzione;
• l’investimento in capitale umano;
• le relazioni mantenute dall’impresa nel distretto.
Di queste sette imprese, quattro sono grandi imprese (oltre
250 addetti) e tre sono imprese medie (tra 50 e 249 addetti).
Pur ritenendo pienamente soddisfacente il materiale informa-
tivo raccolto con queste interviste, è da segnalare che qualche
difficoltà è emersa nell’ottenere la disponibilità da parte
delle imprese a rilasciare una testimonianza.
Si possono avanzare diverse interpretazioni per questa difficoltà
da parte delle imprese a raccontarsi. Innazittutto, in
rapporto ad altri distretti, le imprese di questo distretto hanno
una forte reticenza a condividere informazioni. Questa
scarsa partecipazione a costruire una conoscenza condivisa
è stata evidenziata anche nel Capitolo precedente da
qualche testimone privilegiato e può pertanto delineare un
tratto caratteristico degli attori economici che popolano
questo distretto.
Una seconda interpretazione che invita a una riflessione
riguarda il senso di appartenenza al distretto. Per molte
imprese il distretto, come entità organizzativa, non esiste più.
Risulta superfluo lo sforzo di capire la performance e l’evoluzione
del distretto quando le imprese si sentono di giocare
individualmente nel mercato globale.
Per entrare nell’analisi, si presentano le variabili utilizzate per
interpretare i testi delle interviste: sostanzialmente lo studio
è stato condotto rispetto la dimensione dell’impresa intervistata
e le sezioni del questionario (cfr. Appendice). La
dimensione permette di individuare somiglianze e differenze
nella descrizione della performance dell’impresa rispetto alle
diverse capacità di previsione e valutazione del contesto
economico mentre i temi specifici del questionario guidano a
un’analisi qualitativa più completa sulle diverse aree funzionali
dell’impresa.
4.1 Le imprese si raccontano
Il corpus testuale (N) che raccoglie tutte le interviste risulta di
medie dimensioni, composto in totale da 23.063 forme grafiche
(numero di parole espresse). Da questo testo si ottiene il
vocabolario (V) delle imprese – parole diverse utilizzate –
117

118
composto da 3.577 forme grafiche. Anche in questo caso,
come per i testimoni privilegiati, la dimensione del vocabolario
(V/N*100 = 15,5%) e la ricercatezza del linguaggio utilizzato
(V1/V*100 = 53,6%) risultano accettabili ai fini dell’analisi
testuale semiautomatica.
In tabella 4.1 viene riportato uno stralcio del vocabolario
per fasce di frequenza. Le forme grafiche con un’alta fascia
di frequenza sono quelle che vengono utilizzate per tessere
il discorso narrativo e assorbono il 26% del vocabolario.
Nella fascia di media frequenza si trovano le prime parole
che costruiscono il discorso: le forme grafiche noi, perché,
ma (rispettivamente 156, 155, 141) lasciano intendere
che gli intervistati parlano dell’impresa come di una
comunità di soggetti e spiegano le ragioni di scelte di funzionamento
rivolte all’evoluzione del sistema produttivo
(molto, Cina, Italia, anni) e dei mercati (occhiali,
mercato, prodotti).
Nella fascia di bassa frequenza si trovano la maggior parte delle
parole piene cioè delle parole utilizzate dagli intervistati con
elevato significato. Tra queste risultano significative fiera, cinesi,
innovazione, rapporti estero (rispettivamente, 32, 31,
25, 24, 24) che lasciano intuire quali sono i temi attorno ai
quali si sono soffermarti principalmente gli intervistati.
Fondamentali sono quelli dell’organizzazione produttiva e
delle modalità di creazione del prodotto (processo, lavoro,
strutture, organizzazione, produttiva) e quello della
distribuzione dei prodotti e della presenza sui mercati (made,
direttamente, vantaggio, cliente, marketing).
Come si evince dalla tabella 4.1 sono molte le parole cariche
di senso che presentano la medesima frequenza nel
corpus raccolto a dimostrazione che gli intervistati hanno
offerto una descrizione articolata per ogni tema introdotto
dall’intervistatore. Gli hapax, parole che compaiono solo
una volta nel vocabolario, sono circa il 10% della frequenza
cumulata e permettono di cogliere le diverse sfumature dei
parlanti sui temi indagati.
4. L’ANALISI TESTUALE: PRODUZIONE DI CONOSCENZA, INNOVAZIONE E CULTURA DEL “SAPER FARE”
Tabella 4.1 – L’orizzonte linguistico delle imprese:
il vocabolario dell’imprese intervistate
Forma grafica Occorrenze totali Fasce Frequenza cumulata
di 788 Alta 3,4
è 638 Alta 6,2
che 618 Alta 8,9
non
…
426 Alta 12,7
per
…
298 Alta 21,8
abbiamo 238 Alta 25,1
si 230 Alta 26,1
con
…
215 Media 27,1
noi 156 Media 31,1
perché 155 Media 31,8
ma
…
141 Media 32,4
questo 108 Media 36,2
prodotto
…
99 Media 37,0
Cina 67 Media 41,5
Italia 64 Media 42,0
anni
…
63 Media 42,3
occhiali 55 Media 45,6
mercato 53 Media 45,8
prodotti
…
52 Media 46,3
occhiale 45 Media 48,4
distretto
…
45 Media 48,5
nostra 34 Media 52,5
fa 34 Media 52,6
proprio
…
32 Bassa 52,8
fiera 32 Bassa 53,1
segue...
119

Forma grafica Occorrenze totali Fasce Frequenza cumulata
cinesi 31 Bassa 53,3
…
innovazione 25 Bassa 55,9
…
rapporti 24 Bassa 56,9
estero 24 Bassa 57,0
…
sicuramente 23 Bassa 57,6
processo 23 Bassa 57,7
lavoro 23 Bassa 57,8
imprese 23 Bassa 57,9
…
grande 18 Bassa 61,4
strutture 18 Bassa 61,5
problemi 18 Bassa 61,6
made 18 Bassa 61,7
organizzazione 18 Bassa 61,8
…
direttamente 18 Bassa 62,4
produttiva 17 Bassa 62,4
università 17 Bassa 62,5
corsi 17 Bassa 62,6
…
vantaggio 16 Bassa 64,0
tecnico 16 Bassa 64,1
cliente 16 Bassa 64,2
design 16 Bassa 64,2
attività 16 Bassa 64,3
tempo 16 Bassa 64,4
investimenti 16 Bassa 64,4
ricerca 16 Bassa 64,5
distribuzione 15 Bassa 64,6
Italy 15 Bassa 64,7
marketing 15 Bassa 64,8
dobbiamo 15 Bassa 64,8
designer 15 Bassa 64,9
…
segue...
4. L’ANALISI TESTUALE: PRODUZIONE DI CONOSCENZA, INNOVAZIONE E CULTURA DEL “SAPER FARE”
Forma grafica Occorrenze totali Fasce Frequenza cumulata
investire 9 Bassa 72,3
modelli 9 Bassa 72,3
trovare 9 Bassa 72,4
volumi
…
9 Bassa 72,4
esperienza 7 Bassa 75,0
lavorando 7 Bassa 75,0
internet
…
7 Bassa 75,1
delocalizzare 4 Bassa 82,9
crescere
…
4 Bassa 82,9
terzista 2 Bassa 87,7
culturale 2 Bassa 87,7
segnali 2 Bassa 87,7
cambiando
…
2 Bassa 87,7
prototipisti 1 Bassa 95,9
inventano
…
1 Bassa 95,9
restyling 1 Bassa 99,7
informatizzato
…
1 Bassa 99,7
coordinamento 1 Bassa 100,0
4.2 L’orizzonte linguistico delle
imprese: l’analisi dei verbi
Per individuare la percezione di sé nella narrazione, si possono
analizzare le forme verbali più utilizzate e condivise e cercare
quelle che invece distinguono la narrazione delle grandi
da quelle delle medie imprese. Le forme verbali utilizzate dagli
intervistati sono 432, delle quali 198 utilizzate una sola volta,
in un’unica modalità. In figura 4.1 si riportano alcune tra le forme
verbali più utilizzate esclusi i verbi ausiliari.
120 121

Il risultato osservabile è in parte dovuto al diverso peso delle
grandi e medie imprese nel corpus disponibile, ma in parte
dipende dal modo in cui le imprese si rappresentano linguisticamente.
Infatti, l’orizzonte linguistico delle grandi imprese è
costruito attorno ad azioni (verbi) rivolte alla creazione della competitività
aziendale – fare, lavorare, produrre, vendere –
mentre le imprese medie valutano la loro performance rispetto
alle risorse disponibili – costare, stare, vedere, progettare.
Una nota a parte deve essere dedicata ai verbi servili – potere,
dovere e volere – che esprimono, rispettivamente,
capacità, obbligo, e desiderio (cfr. figura 4.2). Incrociando il
risultato del grafico con le sezioni del questionario, si osserva
che la grande impresa valuta di possedere maggiori assets,
sia in termini di capacità produttiva, sia di capacità distributiva.
In termini relativi, le medie imprese si sentono più legate a
un comportamento normativo e quindi si sentono vincolate
dall’esterno nell’introdurre cambiamenti, soprattutto nell’area
produttiva (dovere = 33 GI; 29 MI).
Nella sezione del questionario “Relazioni con il distretto”, i
verbi servili presentano una frequenza significativa a dimostrazione
del fatto che alcuni parlanti si esprimono criticamente
nei confronti del distretto mentre altri sono più propositivi
nel cercare un adattamento del distretto all’evoluzione
dell’organizzazione produttiva e distributiva internazionale
(cfr. tabella 4.2).
4.3 Azioni e reazioni
delle imprese: un’analisi
dei comportamenti
Per individuare i tratti comuni in un gruppo di intervistati o di
alcune sezioni del testo, si può utilizzare il linguaggio peculiare
o specifico che permette di identificare parole chiave ovvero
parole sovra/sotto utilizzate nel corpus testuale che contraddistinguono
un gruppo rispetto agli altri. In altri termini il linguag-
4. L’ANALISI TESTUALE: PRODUZIONE DI CONOSCENZA, INNOVAZIONE E CULTURA DEL “SAPER FARE”
Figura 4.1 – Alcune tra le forme verbali più utilizzate
Figura 4.2 – Verbi servili per dimensione d’impresa
122 123

Tabella 4.2 – Verbi servili per sezioni del questionario
Lemma
124
Camb
prog*
Innov Mercati Fiera Cu
gio peculiare «può essere visto come la ricerca dell’insieme
minimo di parole massimamente rappresentativo del vocabolario»
(Bolasco, 1999, p. 223). Nel presente caso, il linguaggio
peculiare viene analizzato rispetto ai soggetti intervistati
(grandi e medie imprese) e rispetto ai temi dell’intervista.
4.3.1 RILEVANZA DELLA DIMENSIONE
NELLA PERCEZIONE DELLA REALTÀ
Nella tabella che segue (cfr. tabella 4.3) viene riportato il linguaggio
peculiare positivo (sovrautilizzato) delle grandi e
medie imprese. Nell’analizzare la tabella si osserva una diversità
di percezione della realtà, la quale emerge dalle narrazioni
dei due gruppi parlanti: le GI si descrivono enfatizzando i
termini stabilimenti, stabilimento, mondo mentre le MI si
rapportano a distretto, produzione, strutture.
A partire da queste forme grafiche si può avanzare una prima
interpretazione del linguaggio peculiare: nella descrizione del
loro comportamento le GI si rapportano al contesto dell’economia
globale narrando dei cambiamenti introdotti nell’organizzazione
della produzione, l’adozione di innovazioni, e la partecipazione
agli eventi fieristici, mentre il discorso delle MI è contestualizzato
nei cambiamenti che hanno coinvolto il territorio, e quindi il
distretto, in termini di creazione di una nuova divisione del lavoro.
Quando le GI parlano di stabilimenti ne descrivono la dimensione
(persone), i cambiamenti che hanno introdotto (pro-
Rel
Distretto
potere 40 8 21 7 4 20
dovere 30 5 7 5 3 12
volere 21 5 8 3 0 10
*Per le intestazioni delle colonne
si faccia riferimento all’Appendice
4. L’ANALISI TESTUALE: PRODUZIONE DI CONOSCENZA, INNOVAZIONE E CULTURA DEL “SAPER FARE”
cesso di riorganizzazione, processo produttivo, controllo
del processo) e gli effetti a monte (fornitore):
«I fornitori erano italiani ma anche qui per un fatto di costo
sono rimasti pochi italiani e molti cinesi. Anche per il materiale
italiano dobbiamo stabilirci in Cina per il prezzo. Sotto
questo aspetto viviamo un cambiamento della produzione
interna, continuo» (GI-intervista 6).
«Il rapporto con i fornitori è elastico, se un fornitore a un
determinato punto del processo produttivo ci dice che non è
capace di farlo ma è capace di fare altro – in linea con quello
che noi chiediamo – diamo l’ok per questa modificazione
in corso d’opera stante che i costi rimangano gli stessi del
preventivo che ci era stato fatto» (GI-intervista 7).
Questi cambiamenti nella struttura delle relazioni a monte in
parte è dovuta a cambiamenti localizzativi e organizzativi e in
parte alla necessità di trovare nuovi adattamenti ai processi
innovativi che vengono introdotti nelle fasi di progettazione e
produzione degli occhiali:
«Tutto il processo di innovazione è difficile da distinguere
[…]. Se andiamo nelle tecnologie non ci siamo, se andiamo
sullo sviluppo di nuove architetture di materiali non è il
nostro settore. Se misuriamo la quota di fatturato in termini
di cambiamento organizzativo è altissima. Perché poi abbiamo
cambiato sistema informatico, andiamo su cifre molto
grandi per noi» (GI-intervista 6).
«Io ora parlavo di innovazione di prodotto, di innovazione
tecnica. L’ innovazione di design per noi è la norma» (GIintervista
7).
I processi innovativi, infatti, richiedono cambiamenti nelle relazioni
con altri agenti economici e generalmente modificano i
rapporti con i fornitori per ottimizzare i flussi di produzione e
ridurre i costi di produzione.
I parlanti delle imprese medie si concentrano invece sull’attualità
e raccontano del cambiamento che hanno attivato:
«Stiamo portando avanti un progetto insieme a un partner
[…]. Stiamo lavorando molto con le grandi catene distributi-
125

Tabella 4.3 – Stralcio del linguaggio peculiare positivo
delle grandi imprese (GI) e medie imprese (MI)
Forma
grafica*
Occorrenze
GI
Specificità
GI
Forma
grafica
Occorrenze
MI
Specificità
MI
mestiere 10 pos_orig avuto 11 pos
in realtà 14 pos_orig perché 85 pos
comunque 16 pos_orig strutture 14 pos
stabilimenti 14 pos_orig nostra 23 pos
quelle 13 pos_orig po’ 26 pos
punto di vista 11 pos progetto 10 pos
fornitore 13 pos imprese 10 pos
stabilimento 13 pos sono 133 pos
cioè 14 pos euro 12 pos
grande 16 pos aziende 29 pos
senso 16 pos hanno 35 pos
processo 19 pos adesso 12 pos
persone 19 pos ultimi 17 pos
innovazione 19 pos in Romania 13 pos
quelli 19 pos ci 71 pos
invece 19 pos tempi 10 pos
mondo 23 pos dobbiamo 11 pos
avere 23 pos livello 24 pos
proprio 25 pos anni 35 pos
fiera 25 pos essere 24 pos
nostro 35 pos distretto 22 pos
era 38 pos possiamo 9 pos
io 41 pos produzione 24 pos
tutto 42 pos marchi 12 pos
occhiali 42 pos stiamo 13 pos
però 44 pos viene 15 pos
molto 49 pos momento 17 pos
quello 50 pos
fare 60 pos
se 81 pos
noi 108 pos
*Le parole evidenziate in tabella presentano la particolarità di essere state
utilizzate nel corpus unicamente dalle grandi imprese e vengono definite
“specificità originali” (pos_org= positive originali).
4. L’ANALISI TESTUALE: PRODUZIONE DI CONOSCENZA, INNOVAZIONE E CULTURA DEL “SAPER FARE”
ve europee; prodotto tecnico a marchio delle catene. Perché
con queste catene possiamo lavorare in modo tecnologico in
tempi rapidi» (MI-intervista 1).
«Nel momento stesso che la produzione cinese è aumentata
di qualità e a costi nettamente inferiori abbiamo tagliato i
subfornitori del territorio a favore di quelli cinesi […]. Noi
investimenti all’estero non ne stiamo facendo. Stiamo
acquistando ma non investimenti diretti all’estero. Prodotto
semilavorato» (MI-intervista 4).
«Stiamo pensando più al consumatore che all’ottico, vogliamo
garantire al consumatore un prodotto curato […]. Facciamo
continuamente investimenti, nonostante la condizione
economica, terrorismo mediale che c’è in questo momento,
dove tutto va male. Stiamo facendo i nostri investimenti lo
stesso» (MI-intervista 5).
Le imprese medie del distretto, proprio per loro caratteristica
strutturale, sono imprese molto orientate alla creazione del
prodotto nell’accezione produttiva prima ancora che stilistica.
L’apertura verso i mercati rimane una variabile strategica
importante ma è subordinata al “saper fare”, all’uso e alla
conoscenza delle tecnologie, alla messa in atto di progetti per
ri-organizzare i processi informativi all’interno dell’impresa.
Nella descrizione di questo processo, i parlanti non possono
mancare di soffermarsi sui cambiamenti avvenuti nel distretto:
«Subfornitori all’interno del distretto? Qualcosina ma poca
roba che sono a polmone nel momento in cui ci sono delle
impennate come l’occhiale da sole. Nel momento di stagionalità
dobbiamo ricorrere a ore straordinarie o delegare all’esterno
le maggior punte di lavoro che abbiamo» (MI-intervista 4).
Ciò che emerge è che nelle strutture relazionali tra le imprese
del territorio sono inevitabilmente avvenuti dei cambiamenti:
le imprese del distretto sopravvissute al periodo di crisi della
prima metà degli anni ’90, hanno dovuto adeguarsi alla nuova
competizione internazionale nella produzione prima ancora
dei mercati finali. Tuttavia, come rilevato con le analisi dei
bilanci nel terzo Capitolo, la produzione distrettuale si è mod-
126 127

128
ficata anche in seguito all’aumento della competitività interna
al distretto per riuscire a mantere o migliorare il posizionamento
sul mercato. In parte le imprese hanno attuato strategie
difensive, cioè di costo, e in parte hanno adottato progetti
innovativi nella gestione dei flussi informativi e/o nella tempistica
della progettazione e prototipazione dei prodotti.
4.3.2 PUNTI DI VISTA SULLA PERFORMANCE
DELL’IMPRESA: L’ANALISI TESTUALE
DELLE SEZIONI DEL QUESTIONARIO
Nella prima sezione del questionario sono state raccolte le
testimonianze dei parlanti rispetto ai cambiamenti introdotti nella
struttura e nell’organizzazione produttiva. Dai testi raccolti è
stato estratto il linguaggio peculiare, cioè quei termini linguistici
attorno ai quali si è costruito il racconto dei nostri narranti.
Riguardo a questa prima sezione del questionario, i racconti si
snodano attorno ai seguenti nuclei tematici (cfr. tabella 4.4).
a) I cambiamenti localizzativi nella struttura produttiva (Cina,
Romania); i processi delocalizzativi sono stati descritti,
soprattutto dalle grandi imprese, come fase necessaria per
rispondere all’aumento dei volumi della domanda. Anche le
imprese medie descrivono la delocalizzazione come una
necessità strategica ma, nel mantenere una resposabilità
sociale dell’impresa, osservano i molti risvolti negativi che
questo processo ha generato e tuttora genera nella produzione
della conoscenza tecnica e produttiva dell’occhiale
nel distretto.
b) I cambiamenti nella qualità dei prodotti in seguito all’entrata
di questi nuovi attori economici nella filiera produttiva; chi dice
che i cinesi sono più affidabili dei subfornitori locali, chi invece
ritiene la produzione cinese poco competitiva rispetto alla
qualità del prodotto finale. Ancora, chi ritiene questa scelta un
boomerang negativo sulla reputazione del prodotto poiché si
perde l’identità italiana del prodotto.
c) Il cambiamento nella filiera locale della produzione che ha
subito una vera rivoluzione in questo decennio trasformando
4. L’ANALISI TESTUALE: PRODUZIONE DI CONOSCENZA, INNOVAZIONE E CULTURA DEL “SAPER FARE”
il distretto cadorino dell’occhiale in un cluster industriale fondato
su reti lunghe di produzione in cui i tempi di consegna
diventano l’elemento chiave del funzionamento organizzativo.
d) Il ruolo sempre più imperativo della moda nella produzione
che da un lato rappresenta il punto di forza nella produzione
dell’occhiale ma dall’altro il nuovo prodotto ‘occhiale di
moda’ impone un maggior controllo dei prezzi di produzione
per mantenere aperta la concorrenza tra le imprese per
assicurarsi il portfolio degli stilisti.
A corollario di queste priorità nel cambiamento organizzativo e
nella produzione, è stata data importanza anche alla formazione
e all’aggiornamento delle competenze delle risorse umane24 .
Nella seconda sezione, gli intervistati hanno parlato di innovazione
e R&S a partire dal loro impegno rispetto al fatturato
aziendale (cfr. tabella 4.5). Tutte le imprese intervistate evidenziano
una forte sensibilità per il tema innovazione: alcune
brevettano prodotti mentre qualcuna ritiene l’innovazione di
prodotto (design) come una routine aziendale. Alcune sono
più impegnate in innovazioni incrementali per aumentare la
capacità produttiva e l’efficienza tecnica, mentre altre ancora
stringono partnership con enti di ricerca per conoscere le
funzionalità di nuovi materiali o di nuove tecnologie.
L’innovazione di processo risulta, soprattutto per le medie imprese,
un fattore chiave per l’evoluzione dell’azienda poiché produce
quello scarto necessario con le produzioni asiatiche (maggiore
tecnologia = maggiore qualità di prodotto) che genera la
competitività dell’impresa cadorina. Strategico dunque produrre
conoscenza e capitalizzare l’investimento in conoscenza.
Le grandi imprese sono invece più sensibili all’innovazione
organizzativa poiché la maggiore dimensione dell’impresa
sommata alla “dispersione localizzativa” richiede un maggior
controllo delle fasi e dei tempi di produzione. Sebbene limitatamente
alle imprese intervistate si può sostenere che l’inno-
24 Questo tema tuttavia non è stato molto approfondito durante l’intervista perché
avrebbe richiesto una disponibilità ulteriore da parte dell’intervistato.
129

Tabella 4.4 – Specificità positive per la sezione “cambiamenti
nella struttura e nell’organizzazione”
Forma grafica Occorrenze totali
130
Specificità
(CAMB_PROG)
noi 150 pos
prodotto 87 pos
produzione 42 pos
in Cina 47 pos
fare 81 pos
loro 49 pos
occhiale 45 pos
prima 36 pos
cinesi 31 pos
all’interno 27 pos
struttura 21 pos
fornitori 19 pos
marchi 18 pos
in Romania 18 pos
dobbiamo 15 pos
servizio 15 pos
stabilimento 14 pos
stabilimenti 14 pos
fornitore 14 pos
punto 14 pos
moda 13 pos
subfornitori 12 pos
essendo 11 pos
forza 11 pos
scelta 10 pos
prezzi 10 pos
vazione viene reputata un mutamento continuo e necessario
per integrare le diverse componenti dell’impresa (sia interne
che esterne) e garantire la stabilità del sistema aziendale.
Il terzo tema che è stato trattato durante l’intervista è stato quello
della distribuzione e dei mercati (cfr. tabella 4.6). Come si
4. L’ANALISI TESTUALE: PRODUZIONE DI CONOSCENZA, INNOVAZIONE E CULTURA DEL “SAPER FARE”
evince dalle prime forme grafiche i parlanti spiegano le forme
della distribuzione e distinguono le quote tra Italia, Europa e
resto del mondo. Si nota una certa variabilità strategica tra gli
intervistati: chi distribuisce direttamente con una propria forza
vendita nei diversi mercati, chi ha iniziato a comperare piccole
catene di vendita in Europa, chi vende ai grandi distributori e/o
agli ottici. La vendita all’ottico riguarda non solo l’occhiale da
vista ma anche occhiali da sole con un mercato di “nicchia”.
Nel descrivere la distribuzione, risulta ineludibile per i parlanti
una breve descrizione dei cambiamenti intervenuti in seguito alle
strategie di vendita di Luxottica la quale, oramai da più di una
decina d’anni, ha investito a valle controllando direttamente il
mercato. Questo accorciamento della catena distributiva ha
permesso a Luxottica di aumentare il cash flow e ridurre il valore
economico dell’incertezza del mercato degli occhiali (effetto
moda). Inoltre, tale innovazione a valle ha generato una conseguente
redistribuzione del valore aggiunto prodotto e ha generato
una grande attenzione ai mercati da parte di altre imprese:
«Luxottica ha fatto tanto ma comunque sia non è che controlla
il mercato perché 5.000 negozi nel mondo su un milione
nel retail mondiale resta limitata» (GI-intervista 7).
Una nota particolare va dedicata al ruolo delle manifestazioni
fieristiche nella commercializzazione del prodotto occhiale
(cfr. tabella 4.7). Gli intervistati sostengono che la fiera è
importante come momento di contatto tra i due lati del mercato,
domanda e offerta, ma nel tempo ha perso la sua valenza
di “scambio commerciale”. Non è più infatti un luogo dove si
raccolgono ordinativi e dove si genera il match tra i bisogni
del mercato e la capacità di produzione, bensì è diventato un
luogo di costruzione o consolidamento dell’immagine dell’azienda.
Ciò lascia intendere che, attualmente, la reputazione
aziendale dipende in misura più significativa dalla gestione
della comunicazione dell’immagine aziendale e dalla capacità
di mantenere nel tempo un elevato standard informativo sulla
qualità del prodotto. Si potrebbe ipotizzare che la qualità del
prodotto – e quindi il know-how produttivo – sia un dato
131

Tabella 4.5 – Specificità positive sezione “Innovazione e R&S”
Forma grafica Occorrenze totali
132
Specificità
(INNOV)
abbiamo 213 pos
prodotto 87 pos
anno 41 pos
fatturato 26 pos
processo 23 pos
innovazione 22 pos
design 14 pos
lavorazioni 12 pos
materiali 11 pos
progetto 11 pos
nuove 10 pos
mestiere 10 pos
università 10 pos
acquisito, e che resti invece uno spazio competitivo sulla
capacità di gestire l’informazione esterna, cioè la presentazione
e la reputazione dell’impresa sul mercato.
Il Mido, la fiera italiana dell’occhialeria, rimane la più importante
per tutti gli intervistati e l’unica che vale la pena di frequentare
in maniera continuativa:
«La fiera sicuramente è un momento di incontro per noi. […]
Il problema è il rapporto costo-fiera.» (GI-intervista 6).
«La più significativa? Mido, chiaramente. In caso di scelta,
sceglierei il Mido perché permette valore aggiunto. Nel senso
che quando vado al Mido porto a casa ordini di produzione.
L’affluenza di compratori è molto elevata, specialmente
compratori esteri. […] Per me le fiere dovranno trasformarsi
molto» (MI-intervista 5).
L’evento fieristico sebbene subisca la concorrenza di altri “luoghi”
di contatto, dai più tradizionali incontri-evento in azienda,
ai road-events organizzati dall’impresa per presentare le nuove
collezioni ai distributori e rivenditori, alla creazione di nuove
4. L’ANALISI TESTUALE: PRODUZIONE DI CONOSCENZA, INNOVAZIONE E CULTURA DEL “SAPER FARE”
Tabella 4.6 – Specificità positive sezione “Mercati e distribuzione”
Forma grafica Occorrenze totali
Specificità
(MERCATI)
Italia 64 pos
mercato 43 pos
Europa 25 pos
paesi 17 pos
quota 16 pos
Made in Italy 14 pos
marchio 14 pos
marketing 13 pos
distribuzione 13 pos
Luxottica 33 pos
mercati 17 pos
direttamente 16 pos
vista 16 pos
cliente 16 pos
export 13 pos
ottico 12 pos
ottici 11 pos
negozi 10 pos
Francia 10 pos
commercializzazione 10 pos
Germania 10 pos
forme di comunicazione utilizzando la rete internet, mantiene
una posizione strategica nelle attività di comunicazione delle
imprese: «La strategia perseguita quando si va in fiera é quella
di cercare di capire il trend di mercato e proporre dei prodotti
che siano in grado di prenderlo» (MI-Intervista 1).
Tuttavia, a causa dei costi espositivi e di organizzazione, le
imprese sono selettive sugli eventi fieristici, «noi nel prossimo
anno non parteciperemo al Silmo, a nessuna fiera europea
se non al Mido […]» (GI-Intervista 2); «L’evento fiera, selezionando,
può essere rivisto. Ci sono quelle che servono e
quelle che non servono e vanno tagliate» (GI-Impresa 6).
133

134
La scelta dell’evento fieristico è subordinata alla rilevanza strategica
dell’evento stesso nel processo di creazione della
conoscenza e per la creazione di network d’imprese: «tenga
presente che in una fiera dell’occhialeria come il Mido c’è
un’area grande quanto un campo da calcio in cui sono presenti
i produttori di particolari per l’occhialeria; tutti gli altri
sono quelli che montano occhiali. Se io ho qualcosa di interessante,
di nuovo da proporre al 90% degli altri (…) allora
vado in fiera, e qui mi serve la fiera […]» (GI-Intervista 3).
«Stiamo riducendo molto la partecipazione alle fiere ed è la
tendenza di tutti […]. Noi nel prossimo anno non partecipereremo
al Silmo, a nessuna fiera europea se non al Mido […].
Sempre di più organizziamo la nostra fiera cioè chiamiamo i
nostri distributori, li portiamo una settimana per esempio a
Venezia. […] E poi altro discorso è il costo. La fiera è diventata
proibitiva in fatto di costi. Lo spazio dello stand diventa
sempre di più il modo per mostrare i muscoli ai concorrenti
con dei costi assolutamente pazzeschi […]» (MI-intervista 2).
«Se il trend è positivo il Mido e le fiere sono positive. Ma
ormai sono più un momento di incontro e, fra l’altro, mi sembra
che le aziende stiano riesaminando questi investimenti,
visti i costi. Vedi il Silmo che sicuramente quest’anno prenderà
una grossa ridimensionata» (MI-intervista 4).
L’ultima sezione del questionario affronta il tema delle relazioni
dell’impresa con altri attori del distretto.
Dalla tabella 4.8 e dall’individuazione dei contesti testuali in cui i
parlanti raccontano delle relazioni all’interno del distretto emerge
che anche dopo aver attraversato un lungo periodo di crisi, le
imprese del distretto hanno scarse relazioni tra loro, raramente di
cooperazione e prevalentemente di subfornitura. La crisi non
sembra aver fatto crescere i rapporti di scambio di informazioni e
di conoscenze all’interno del distretto. Ciò indebolisce la capacità
di consolidare il patrimonio di conoscenze prodotte poiché
l’apprendimento e la capitalizzazione della conoscenza si attivano
attraverso il processo di diffusione dell’innovazione (Rullani,
2007). Sembra sia mancata una lettura critica della fase di crisi
4. L’ANALISI TESTUALE: PRODUZIONE DI CONOSCENZA, INNOVAZIONE E CULTURA DEL “SAPER FARE”
Tabella 4.7 – Specificità positive per la sezione “fiera”
Forma grafica Occorrenze totali
Specificità
(FIERA)
tutti 43 pos
quanto 12 pos
momento 28 pos
vengono 24 pos
sicuramente 23 pos
fanno 23 pos
clienti 19 pos
costi 19 pos
fiere 19 pos
organizzazione 18 pos
MIDO 17 pos
sistema 12 pos
ordini 12 pos
da un punto di vista distrettuale mentre le singole aziende hanno
tradotto gli eventi e i cambiamenti all’interno delle loro analisi di
bilancio. Risulta ancora assente un apprendimento collettivo sulle
funzioni strategiche del distretto per il futuro.
Selezionando le due forme grafiche distretto e relazioni, si
osserva che tutte le imprese medie, e solo una tra le grandi, illustrano
una loro valutazione dei cambiamenti intervenuti nell’area:
«Diciamo che ci sono dei vantaggi a restare nel distretto nel
senso che esiste un bacino di risorse, quindi quando c’è
necessità di cercare sul mercato esperienze, eccetera, si
trovano […]. Probabilmente vivendoci dentro uno ha sempre
dato per scontato il valore della prossimità territoriale
[…]. Scambiare informazioni, know-how con le imprese del
distretto? Dovremmo farlo molto di più, scambiamo per ora
quello strettamente necessario.
Più o meno lo scambio è informale anche se non è proprio
improvvisato perché coi fornitori dai quali compriamo occhiali
ci sono rapporti lunghi, a volte decennali, noi abbiamo del-
135

Tabella 4.8 – Specificità della sezione “Relazioni con il distretto”
Forma grafica Occorrenze totali
136
Specificità
(Rel distretto)
aziende 48 pos
distretto 37 pos
non 401 pos
sono 265 pos
anni 63 pos
hanno 60 pos
parte 50 pos
fa 34 pos
lavoro 23 pos
rapporti 19 pos
qualche 19 pos
Cadore 17 pos
magari 13 pos
imprese 11 pos
bisogno 11 pos
Certottica 10 pos
penso 10 pos
le persone che di mestiere fanno l’industrializzatore di
occhiali presso terzi» (GI-intervista 7).
«Troppa concentrazione, non è positivo dal lato distrettuale,
perché poi troppa concentrazione può portare a degli scompensi
nel momento di calo del lavoro. Si crea anche una
competizione interna che non è sana. […] Non c’è mai stato
un grande scambio di competenze, ci sono aziende e aziende.
Ci sono scambi di favori tipo “non riesco a trovare questo
materiale, me lo dai, eccetera”. Mentre sulla commercializzazione
è difficile. I problemi sono logistici di produzione, di
operation […]. Come dicevamo prima non sono certo che il
distretto esista. […] Si può fare qualcosa, si può guardare al
futuro, ci sono imprese che vogliono continuare a produrre
qui, sicuramente ci devono essere delle sinergie del come
4. L’ANALISI TESTUALE: PRODUZIONE DI CONOSCENZA, INNOVAZIONE E CULTURA DEL “SAPER FARE”
produrre meglio e magari a costi più bassi, tramite ulteriori
innovazioni tecnologiche, di processi. Ma ci vuole sempre la
disponibilità di più teste» (MI-intervista 5).
«[…] Qui cambia radicalmente la situazione; quindi questa
cosa del Made in Italy è una grande bugia che viene
raccontata ai piccoli produttori come se fosse la loro salvezza.
Non lo è. Il Cadore un grande centro di ricerca?
Ma le pare che alla Luxottica, Safilo abbiano bisogno di
questo? Secondo me il distretto del Cadore è morto»
(GI-intervista 2).
La lettura che le imprese intervistate propongono sull’indebolimento
del ruolo del distretto è riconducibile alla mancanza
da parte delle piccole e medie imprese dell’area di managerialità
e di analisi riorganizzativa come già evidenziato da
qualche testimone privilegiato. Risulta quindi un problema di
adeguamento culturale, di trasformazione della produzione
da artigianale a piccola industria. Se nella fase del boom
distrettuale la gemmazione d’impresa ha permesso l’adeguamento
del distretto allo sviluppo di una domanda mondiale
dell’occhiale, oggi – utilizzando la stessa metafora – sembra
necessaria una gemmazione di esperienze e quindi la creazione
di una cultura produttiva di distretto fortemente basata
sull’innovazione e su un’organizzazione distrettuale prevalentemente
industriale.
4.4 Una riflessione finale:
le due velocità
della competitività
nel settore dell’occhiale
L’espandersi dell’economia globalizzata ha necessariamente
imposto alle imprese di questo distretto una riflessione, per
alcuni versi implicita, sulle strategie di produzione e distribuzione.
Le imprese hanno dovuto modificare il loro orizzonte di
scelta a fronte di un aumento d’incertezza generato dai merca-
137

138
ti. Una valutazione più rigorosa del rischio d’impresa ha imposto
alle imprese un processo di apprendimento il quale, a sua
volta, ha attivato una nuova declinazione della produzione di
conoscenza. Attualmente, per le grandi imprese, la produzione
di conoscenza dipende prevalentemente dalle forti fluttuazioni
dei mercati perchè l’occhiale è diventato un prodotto di moda,
carico di valore simbolico e facilmente mutevole.
Per innovare tempestivamente il prodotto, le grandi imprese
hanno aumentato lo sforzo finanziario per creare un contatto
diretto con il cliente, capire i suoi desideri e le sue aspettative.
In altri termini, le grandi imprese hanno necessità di
aumentare il controllo del mercato per ridurre l’incertezza sui
rendimenti attesi dagli investimenti in tecnologie e nuovi prodotti
e mantenere/far crescere la profittabilità. Questo in parte
spiega perché le grandi imprese non sembrano particolarmente
sensibili al tema della normazione del prodotto occhiale.
Poiché possiedono una forza contrattuale autonoma legata ai
marchi, il loro potere di mercato è subordinato alle partnership
con gli stilisti di maggior prestigio e quindi risultano poco
sensibili alla necessità di tutelare il prodotto occhiale in quanto
prodotto italiano. Per loro, la competizione si gioca a livello
di “portfolio marchi” e non di “made in”. Pertanto le grandi
imprese sono impegnate a dimostrare il loro ‘saper fare’ alle
grandi case di moda, consolidando e potenziando le competenze
interne necessarie a costruire rapporti durevoli e profittevoli
con questi attori.
Le medie imprese hanno invece attivato il loro processo di
apprendimento a partire dalla valutazione delle loro capacità
produttive di fronte ai cambiamenti avvenuti nel settore in
questo ultimo decennio. Queste imprese medie sono riuscite
a crearsi una buona performance puntando su prodotti di nicchia
e cercando di migliorare la gestione dei flussi informativi
per raggiungere gli standard attualmente imposti dai mercati.
Tuttavia la valutazione delle singole imprese mette in evidenza
l’eterogeneità nella lettura del contesto e delle strategie che
sono state adottate. Si contrappongono, infatti, due orizzonti
4. L’ANALISI TESTUALE: PRODUZIONE DI CONOSCENZA, INNOVAZIONE E CULTURA DEL “SAPER FARE”
strategici diversi: c’è chi preferisce mantenere la propria identità
territoriale e quindi il suo radicamento nelle relazioni produttive
all’interno del distretto – sebbene ciò comporti un aggravio
di costi – e chi, invece, preferisce adottare una strategia imitativa,
riproducendo in scala più piccola i cambiamenti organizzativi
introdotti dalle grandi imprese nella produzione (delocalizzazione
o subfornitura asiatica), nella distribuzione (acquisizione
di catene di vendita) e nel marketing (Redini, 2008).
È interessante notare che nelle relazioni con il distretto emerge
una difficoltà di valutazione (contrariamente alla valutazione
delle strategie d’impresa). Competitività del distretto e
competitività delle singole imprese viaggiano oramai a due
velocità diverse. Sicuramente questa evoluzione dipende, in
parte, dalla verticalizzazione del distretto e dal potere acquisito
dalle imprese leader del settore, ma si può anche avanzare
l’ipotesi che le imprese con buona performance del distretto
non abbiano maturato un punto di vista sulla necessità di
possedere un buon contesto locale condiviso nella produzione
di conoscenza. Chi dice che il distretto è morto, chi lamenta
la scarsità di comunicazione, chi ritiene superflua qualsiasi
azione rivolta a rilanciare l’identità produttiva di quest’area.
Si potrebbe dire che la buona performance del distretto viene
registrata perché alcune imprese sono competitive ma che, in
realtà, il distretto in sé non è affatto competitivo e non è
necessario che sia competitivo (Anastasia, Corò, Minello,
2008). Che cosa può aver determinato questa diversità tra
competitività d’impresa e competitività del territorio? Avanzando
un’ipotesi che verrà ripresa nel prossimo Capitolo, si
può sostenere che, da un lato, è mancato un patto tra le diverse
tipologie di imprese nel processo di riorganizzazione localizzativa
per mantenere, all’interno dell’area, la capacità di produrre
e diffondere la conoscenza sia del “sapere fare” che del
“saper innovare”, dall’altro, è mancata una condivisione
cognitiva sulle criticità e potenzialità del distretto per poter
intervenire, nei momenti di congiuntura negativa, con azioni
condivise sulla capacità di adattamento del sistema.
139

Capitolo 5
POLITICHE AZIENDALI
O POLITICHE
DI DISTRETTO?

144
Politiche aziendali
o politiche di
distretto?
ALBERTO BRAMANTI e FRANCESCA GAMBAROTTO
«Una riflessione conclusiva che mette a confronto i discorsi
dei testimoni e delle imprese. Ci sono temi che potrebbero, e
forse dovrebbero, diventare momenti di confronto di idee e
di elaborazione di proposte di policy»
5.1 Un dialogo simulato tra
attori privilegiati e imprese
Le analisi fino a qui svolte – accanto alle positive performance
– hanno messo in evidenza anche la molteplicità di criticità
che in questa fase, congiunturale e strutturale a un tempo,
il distretto attraversa. Sicuramente, il paradosso che cattura
questa fase – e che potrebbe essere sintetizzato in: «il
distretto è competitivo ma non abbiamo una competitività di
distretto» – lascia intendere che ci possono essere strategie
d’intervento per correggere, almeno parzialmente, la lenta
deriva su cui il distretto è incamminato.
Per meglio focalizzare i temi prioritari nell’agenda dei policy
makers di distretto si sono messi a confronto i discorsi dei
25 L’analisi delle corrispondenze è una metodologia di analisi statistica multivariata
introdotta negli anni ’70 per lo studio di tabelle di contingenza generate dall’incrocio
di due o più variabili qualitative. È un’analisi di tipo fattoriale che ha come scopo
quello di individuare dimensioni soggiacenti alla struttura dei dati, dimensioni intese
a riassumere l’intreccio di relazioni di “interdipendenza” tra le variabili originarie (Fabbris,
1997; Bolasco, 1999).
testimoni privilegiati (cfr. Capitolo 3) con quelli delle imprese
(cfr. Capitolo 4). Attraverso l’utilizzo dell’analisi delle corrispondenze25
sono state proiettate sul piano cartesiano le parole
degli intervistati per rilevare similarità e differenze nei loro
rispettivi profili tematici della narrazione (cfr. figure 5.1 e 5.2).
In altre parole, si tratta di una tecnica statistica che permette
di individuare l’associazione tra due variabili qualitative e capire
quale configurazione assume su uno spazio ridotto come
quello cartesiano.
Nella prima analisi delle corrispondenze (cfr. figura 5.1), quella
relativa ai discorsi dei testimoni privilegiati, risulta che esiste
un’interdipendenza tra i discorsi dei parlanti.
Lo spazio linguistico dentro al quale si costruisce la rappresentazione
simbolica del distretto e della performance delle
imprese si muove su due orizzonti linguistici: il primo – rappresentato
sull’asse orizzontale – è quello relativo alla produzione
di innovazione e conoscenza e, in particolare, viene
determinato dalle parole università, normazione, made in
Italy, aziende, risposta, prototipo; il secondo orizzonte
dello spazio linguistico – rappresentato sull’asse verticale – è
quello del cambiamento organizzativo ed emerge dalle
parole filiali, attività, Luxottica, vendere, marchi, secondo
me, crescere, diventare.
Guardando il diagramma di dispersione della figura 5.1 appare
immediatamente evidente che esiste una diversità tra i temi
del discorso di Certottica e quelli degli altri intervistati. Per
quest’ultima i principali snodi del discorso sono enucleabili
attorno alla produzione di conoscenza e all’innovazione normativa
per tutelare il prodotto. La dimensione più grande del
triangolo per alcune parole mostra l’importanza relativa della
parola nella creazione di senso del discorso del parlante. I
due temi di Certottica sono molto intrecciati lasciando intuire
che non è possibile investire in R&S, creare delle partnership
con l’università, investire nella prototipazione per produrre
conoscenza se, contemporaneamente, non si tutela da un
punto di vista normativo il prodotto Made in Italy.
145

Figura 5.1 – Analisi delle corrispondenze, attori istituzionali
146
Inoltre, questo processo di produzione della conoscenza
diventa di successo se si persegue uno sforzo comune grandi
e piccoli nella creazione di una nuova cultura che permetta
di affrontare le sfide generate dall’economia mondiale.
A destra della dimensione linguistica cambiamento organizzativo
(fattore verticale) si trovano addensati i discorsi di
5. POLITICHE AZIENDALI O POLITICHE DI DISTRETTO?
alcuni intervistati. Il punto di vista “prevalente” che sembra
emergere dalla figura è quello di una necessità, oramai matura,
di realizzare un prodotto che coinvolga le aziende del
distretto in misura diversa dal passato (anni fa) a fronte dei
cambiamenti introdotti dalla scelta di delocalizzare e con
iniziative legate all’area. Tuttavia questo cambiamento
147

Figura 5.2 – Analisi delle corrispondenze, imprese distrettuali
148
produttivo deve essere letto anche rispetto alle opportunità
di crescere, diventare e delle nuove strategie distributive
di Luxottica, che impongono una maggiore attenzione nel
vendere un prodotto di moda.
La posizione di Confartigianato, pur entrando nel merito sia
della produzione di conoscenza sia del cambiamento organiz-
5. POLITICHE AZIENDALI O POLITICHE DI DISTRETTO?
zativo, non sembra assumere un ruolo prevalente: il suo contributo
risulta infatti più marcato nella definizione del terzo e
quarto fattore, qui non proiettati, che rappresentano i profili
del cambiamento di sistema e del processo produttivo. In
altri termini, il profilo linguistico di Confartigianato si costruisce
attorno all’evoluzione necessaria dopo il fenomeno Ci-
149

150
na e l’avanzata dei marchi, e il dovere di investire in innovazione
per contenere i costi.
La posizione del discorso di Camera di Commercio è invece
più vicina a quella di Certottica poiché condivide la necessità
di definire una certificazione della qualità del prodotto e il
bisogno di una tutela normativa. Inoltre, sostiene il ruolo di
Certottica nella necessità di costruire progetti anche con
l’università per la ricerca.
Nella figura 5.2 vengono riportate, nello spazio cartesiano, le
interdipendenze nei discorsi tra le imprese grandi e medie.
La prima osservazione che si può fare guardando la figura è
che le imprese medie e grandi si “spartiscono” lo spazio del
corpus testuale, a eccezione dell’impresa Grande3 che, si
può ipotizzare, è una impresa grande dal punto dimensionale
ma media dal punto di vista organizzativo, e dell’impresa
Media4 che assume un orizzonte linguistico con caratteristiche
sia da grande che da media impresa.
In questo caso gli orizzonti linguistici entro i quali è possibile
distinguere le posizioni delle imprese intervistate sono etichettabili,
il primo, come nuova cultura d’impresa (asse orizzontale)
e, il secondo, come investire nella creatività del
prodotto (asse verticale). Il primo chiama in gioco la struttura
produttiva, fabbrica, progettare, mondo, mestiere, impresa
(lato sinistro della figura) e la filosofia del commercializzare
il prodotto (lato destro). Il secondo lascia emergere il
bisogno di governo del processo di commercializzazione
(marchi, grossi player input, normazione, creatività).
Osservando il posizionamento dei parlanti nella figura, si rilevano
due contrasti interessanti.
Il primo è determinato dalla posizione reciproca delle imprese
Grande6 e Grande7 e Media4 e Media5. Le grandi possiedono
un profilo narrativo centrato sul tema del consolidamento
del vantaggio competitivo generato dal processo rilocalizzativo
(Cina, in Slovenia, volumi) e dalle nuove forme di
commercializzazione del prodotto (collezioni, brand, a valle,
retail). Le imprese medie riconoscono invece di aver
5. POLITICHE AZIENDALI O POLITICHE DI DISTRETTO?
bisogno di migliorare le loro strategie di commercializzazione
(grossi player, commerciale, nicchia, distribuzione) e di
investire sia nella creatività che nella capacità produttiva
(pezzi, stampo, tempi, costa).
La percezione della performance aziendale di questi due cluster
d’imprese è dunque riconducibile, oltre che alla dimensionalità,
alla loro diversa posizione nel ciclo di vita dell’impresa:
le grandi, dopo aver ristrutturato organizzazione e distribuzione
si concentrano sul consolidamento mentre le medie si
trovano ancora dentro a un processo di cambiamento per
definire una nuova cultura d’impresa.
Nel secondo contrasto, centrato sulla definizione dell’identità
dell’impresa, si trovano l’impresa Grande2 che pur dando
valore alla fabbrica, al mestiere, alla filiera, ai subfornitori,
focalizza il suo discorso sui temi del mercato (marchi,
modelli, mondo, Europa), e le imprese Media1 e Grande3
maggiormente interessate a descrivere e spiegare l’importanza
di ridescrivere l’identità d’impresa a partire dal
distretto (progettare, cultura, garanzie finanziarie, collaborazione).
Queste differenze nell’orizzonte linguistico dei parlanti lasciano
intendere che la percezione della performance dell’impresa
– sia della propria azienda che delle altre aziende – varia in
misura significativa rispetto alla posizione dell’impresa nella
filiera produttiva (Napoli, 2008). Questo per dire che grandi e
medie imprese possono non riuscire a “sintonizzarsi” in un
possibile dialogo poiché focalizzano la loro attenzione su
diverse priorità: il vantaggio competitivo e il controllo del mercato
per le grandi imprese, l’investimento in innovazione di
prodotto, la creazione di una struttura distributiva e la ridefinizione
di rapporti distrettuali per le medie imprese.
Ovviamente queste diverse prospettive sugli sviluppi dell’imprenditorialità
nascono dall’esperienza e dalla conoscenza
tacita di ogni impresa dipendendo, quindi, da naturali percorsi
di apprendimento. Tuttavia, questi diversi sviluppi della
“razionalità” delle imprese possono contribuire – a volte in
151

152
misura non banale – alla incomunicabilità tra le imprese stesse
e alla loro incapacità di far evolvere in misura bilanciata
(creazione di un benessere diffuso) la cultura economica
dell’area.
5.2 Linee prioritarie e
apprendimento collettivo
Se si mettono a confronto i profili tematici dei testimoni privilegiati
e delle imprese intervistate si possono distinguere
alcune caratteristiche interessanti per rilevare il potenziale di
crescita dell’apprendimento collettivo inteso come capacità
di crescita del sistema distrettuale.
Entrambi gli insiemi di parlanti sottolineano il ruolo dominante
delle imprese leader sia all’interno del distretto che sui mercati.
Il processo di verticalizzazione ha rafforzato nel tempo
l’internalizzazione di molte fasi di produzione e/o la delocalizzazione
di fasi di lavorazione labour-intensive.
Nella letteratura teorica dei distretti, questo processo risulta
fisiologico in una fase di maturità della crescita del distretto
(Garofalo, 2007; Rullani, 2007). Si può tuttavia segnalare che
l’anomalia nel caso analizzato è determinata dalla centralità di
una multinazionale, Luxottica, la quale ha vincolato sia l’orizzonte
delle opportunità di investimento e di crescita di altre
imprese già esistenti sia l’entrata di nuove imprese. L’influenza
è stata tale che le imprese del distretto non hanno saputo
comprendere nei tempi necessari quali erano i fattori critici per
mantenere e/o accrescere la loro profittabilità. Ciò ha portato
a un irrigidimento del distretto nella sua capacità di trovare
soluzioni adeguate per far crescere la competitività territoriale.
In altre parole, il rafforzamento di Luxottica, soprattutto a valle,
ha annullato le prospettive di sopravvivenza e di crescita di
molte imprese che hanno scelto l’opzione exit per incapacità
di riposizionamento delle loro competenze nel mercato e/o
nella filiera produttiva.
5. POLITICHE AZIENDALI O POLITICHE DI DISTRETTO?
Sicuramente il cambiamento organizzativo e l’innovazione
di prodotto delle medie imprese può contribuire a ridurre la
distanza nella percezione della realtà economica del settore
che si è venuta creando tra le poche grandi imprese e la
popolazione d’imprese del distretto.
Per rilanciare la competitività distrettuale, la produzione di
conoscenza diventa un fattore strategico (Rullani, 2007).
Tuttavia tale conoscenza deve diffondersi all’interno del
distretto e non restare patrimonio di pochi. Con la diffusione
viene garantita la sua riproducibilità, la sua accumulazione e
la sua crescita perché, contrariamente agli altri beni economici,
la conoscenza cresce quando viene condivisa.
Eppure l’“allontanamento cognitivo”, acuitosi in questi anni, ha
ridotto la capacità di creare spazi di condivisione e cooperazione,
soprattutto tra grandi e piccole-medie imprese. Certottica svolge
un servizio importante per la produzione della conoscenza che
potrebbe risultare precondizione più facile se si generasse un
“allineamento cognitivo” ovvero una minore distanza nella valutazione
del suo ruolo proattivo all’interno dell’area distrettuale.
Un altro fattore critico per far crescere la competitività territoriale
è quello della ridescrizione delle funzioni e ruoli delle
imprese all’interno del distretto (Redini, 2008). Si potrebbe
dire che questo fattore è la conseguenza dei primi due e, sebbene
ciò sia in larga misura vero, per una parte dipende
anche dalla progettualità delle imprese sia in termini individuali
sia come sistema produttivo. Non è sufficiente incentivare
comportamenti cooperativi se la reciproca percezione delle
imprese è di scarsa partecipazione nello scambio di informazioni
e di non tutela dell’identità del prodotto occhiale.
Pur ipotizzando, come sostengono molte imprese, che la creazione
di una certificazione Made in Italy per il prodotto occhiale
sia inutile sul piano commerciale e della tutela dalla concorrenza
sleale, questa innovazione normativa avrebbe un impatto
molto forte nella definizione dell’identità distrettuale e potrebbe
contribuire alla creazione di un nuovo orizzonte di investimenti e
di innovazioni che darebbe slancio al distretto e al settore.
153

154
5.3 Verso nuove politiche
distretto?
Queste considerazioni, derivate dal confronto degli orizzonti
linguistici degli intervistati, aiutano a interpretare e rafforzare il
quadro emerso dall’analisi dei bilanci: il distretto dell’occhiale
è composto da un un numero consistente di aziende con una
buona performance (171 sono le società di capitale operanti
nel distretto) consolidatosi in seguito al processo di ricerca di
un prodotto più differenziato e di maggiore qualità. Poiché la
domanda internazionale del prodotto occhiale dimostra una
certa elasticità al prezzo, si può dedurre che l’investimento in
conoscenza – rivolto al miglioramento del prodotto e al contenimento
dei prezzi di produzione – viene premiato dal mercato
con aumenti di profittabilità.
Tuttavia, la produzione di conoscenza e la necessità di utilizzare
una maggior quantità di servizi per unità di prodotto
richiedono l’embeddedness dell’impresa in un sistema capace
di integrare informazione e saperi.
Larga parte della letteratura sottolinea con forza il fatto che la
forma distrettuale della produzione risulta essere un elemento
strategico nell’attuale economia dei servizi (Rullani, 2007) dove
la profittabilità dell’imprese è sempre più legata alla capacità di
saper acquisire e sfruttare fattori immateriali (competenze, creatività,
informazione, ecc.). Il distretto è un luogo topico per la produzione
della conoscenza poiché possiede molte caratteristiche
favorevoli alla creazione (startup), miglioramento (upgrading), e
condivisione (culture) della conoscenza.
Tale premessa lascia intendere che esistono spazi di intervento
per azioni di policy a livello di sistema nel distretto dell’occhiale
perché questo possa rimanere luogo d’eccellenza non
solo per qualche singola impresa26 .
26 L’alternativa al distretto infatti è solo la grande impresa verticalmente integrata che
riproduce al suo interno tutta la filiera della produzione, accumulazione e scambio di
conoscenza, ma con quanche rigidità in più che potrebbe trasformarsi in handicap in
momenti di cambio più radicale del paradigma attuale.
5. POLITICHE AZIENDALI O POLITICHE DI DISTRETTO?
Si può pensare di ricucire la frattura tra competitività del
distretto e competitività delle imprese intervenendo sul processo
di creazione di una “razionalità collettiva” ovvero di una
condivisione di obiettivi e finalità del distretto. I processi di
governance e quindi di condivisione delle decisioni sono
sempre difficili da attuare poiché richiedono una dedizione
che spesso non si sposa con i tempi del mercato. Tuttavia un
investimento nel medio periodo, mirato alla creazione di spillover
di conoscenza da un lato, e di un orizzonte cognitivo
condiviso, dall’altro potrebbero rivitalizzare la performance
del distretto generando aspettative e prospettive positive di
profittabilità per le imprese.
Da questo punto di vista vanno lette positivamente alcune
azioni intraprese di recente da attori collettivi del territorio sia
in tema di formazione professionale sia riguardo alla dimensione
tecnologica – con specifica attenzione all’utilizzo di
nuovi materiali e alla prototipazione rapida27 – sia, infine,
all’aggregazione e organizzazione delle imprese più piccole
nelle fiere commerciali che contano per il settore.
Nel contesto del distretto dell’occhialeria varesino (il secondo
polo nazionale, sebbene fortemente distanziato da quello veneto)
è stata proposta la metafora della “piccola orchestra di jazz”
per indicare la modalità con cui le imprese (di piccola e media
dimensione) fanno rete tra di loro in modo del tutto speciale:
«fare gruppo anche senza esserlo, con una buona dose di
improvvisazione adattandosi e a volte anticipando il cambiamento
e comunque con un forte senso del “ritmo” (mercato).»
(Bramanti, Senn, 2002, p. 248).
Uno dei nodi di fondo del distretto bellunese per ciò che
riguarda le PMI non è tanto se sia utile o possibile, ma piuttosto
a che condizioni può applicarsi anche a questo contesto
la metafora della piccola orchesta di jazz.
27 «Sviluppare la progettazione dell’occhiale in un processo di collaborazione e “complicità”
con l’utilizzatore e il cliente: attenzione al design industriale, allo sviluppo di
tecniche e metodologie che facilitino la “comunicazione” con il cliente finale (industrial
design, sviluppo 3D, prototipazione rapida)» (PSTL, 2000,0p.6).
155

156
Flessibilità, personalizzazione e velocità rimangono infatti gli
elementi strategici della tenuta (sopravvivenza) e del rilancio
di tante PMI. Formazione, innovazione e marketing sono i terreni
su cui costruire nuove alleanze per non soccombere alla
concorrenza dei grandi gruppi integrati e dei produttori emergenti
low cost.

Appendice
QUESTIONARIO
ALLE IMPRESE LEADER

162
Questionario
alle imprese leader
Informazioni sull’impresa
Da reperire prima dell’intervista:
• Nome dell’azienda:
• Codice attività (ATECO):
• Indirizzo:
• Numero di telefono:
• Sito internet:
• Indirizzo e-mail:
• Fatturato:
• Numero addetti:
• Fascia di mercato occupata (alta-media-bassa):
• Prodotti principali:
• Lavorazioni effettuate:
• Associato a:
Questionario
alle imprese leader
• Nome dell’Intervistato:
• Ruolo dell’Intervistato:
• Data:
COMPETITIVITÀ E CAMBIAMENTI
NELLA STRUTTURA E NELL’ORGANIZZAZIONE
PRODUTTIVA
Processi e prodotti
1) Quali sono i vostri prodotti? Quali, tra questi, sono più
importanti in termini di vendite e/o di strategie aziendali?
2) Su cosa si basa il vostro vantaggio competitivo? Su cosa
puntate per essere competitivi? (prezzo contenuto, alta
qualità del prodotto, servizio, tempi di consegna, altro…)
3) Com’è organizzata la vostra produzione? Ricorrete alla
lavorazione conto terzi e/o alla sub-fornitura, oppure svolgete
tutte le fasi della produzione internamente all’azienda?
4) Negli ultimi 5 anni avete riportato all’interno dell’azienda delle
fasi del processo produttivo o delle lavorazioni svolte in precedenza
da subfornitori esterni? Se sì per quale motivo?
Questo cambiamento risponde ad una strategia di integrazione
verticale od orizzontale (o altro) e con quali fini (ridurre
i costi, controllare tempi e qualità, ecc.)?
5) Negli ultimi 5 anni avete portato all’esterno dell’impresa fasi
del processo produttivo e/o lavorazioni e/o acquistato
componenti da altre imprese, prima realizzati/e all’interno
della vostra azienda? Se si, dove sono localizzati i nuovi
subfornitori: all’interno o all’esterno del distretto (e dove)?
Quali fasi sono state esternalizzate e perchè?
6) Che rapporti intrattenete generalmente con i subfornitori (si
danno delle specifiche e al subfornitore è richiesto solo di eseguirle,
oppure il subfornitore viene coinvolto nella progettazione
ed ingegnerizzazione…)?
7) Avete subfornitori che lavorano in esclusiva per voi? Per quale
motivo avete voluto un rapporto in esclusiva?
8) In generale cercate di avere rapporti in esclusiva (e per
quali motivi) o promuovete quanto più possibile l’autonomia
del subfornitore?
9) La vostra strategia in questo ambito è cambiata negli ultimi 5
anni? Se sì, in che direzione: verso un controllo più rigido dei
fornitori o, al contrario, verso un maggiore coinvolgimento degli
stessi nel processo di progettazione e di ingegnerizzazione?
10) Mettete in concorrenza tra loro i vostri subfornitori?
11) Su che cosa in particolare (sul prezzo, sulla qualità, sui
tempi di consegna, altro…)
11) Il numero dei vostri subfornitori è variato negli ultimi 5 anni?
È aumentato o diminuito? Per quali ragioni?
163

164
12) Comprate all’estero prodotti o lavorazioni che precedentemente
facevate svolgere da subfornitori locali? Per quale
ragione (minori costi, maggiore qualità e/o servizio, maggiore
capacità di soluzione dei problemi e innovativa più in
generale)? Dove sono localizzati i nuovi subfornitori?
13) Quali sono i vantaggi (punti di forza) della vostra organizzazione
produttiva (sfruttamento della flessibilità, mantenimento
di una struttura leggera, controllo su tutte le fasi
della produzione, raggiungimento del cliente finale…)? E
gli svantaggi (punti di debolezza)?
14) Quali sono i cambiamenti strategici che pensate di realizzare
per rimuovere, se ci sono, gli svantaggi e i limiti – anche potenziali
– della vostra attuale organizzazione produttiva?
15) L’impresa possiede:
a. filiali o consociate all’esterno del distretto?
Da quanto tempo?
15) b. filiali o consociate all’interno del distretto?
Da quanto tempo?
16) Avete effettuato investimenti produttivi all’estero? Quali?
Quali ragioni vi hanno portato ad effettuare tali investimenti
(difficoltà nel reperimento della manodopera, minori costi
del lavoro, ecc.)?
17) Che conseguenze hanno comportato in termini di addetti
per il territorio? (possibili risposte; “nessuno, gli investimenti
sono stati aggiuntivi”, oppure “abbiamo ridotto gli addetti
locali alla produzione ma sono aumentati gli indiretti per cui
il saldo è rimasto nullo o positivo”, oppure “abbiamo avuto
una diminuzione degli addetti del distretto”)
18) Prevedete di realizzare (ulteriori) investimenti all’estero? Con
quali conseguenze per l’occupazione nel distretto?
Innovazione e R&S
19) Qual è la quota di fatturato destinata all’attività di R&S e
all’introduzione di innovazioni (di processo, di prodotto e
organizzative)? Qual è stato l’andamento degli investimenti
in questo ambito nel corso degli ultimi 5 anni?
APPENDICE. QUESTIONARIO ALLE IMPRESE LEADER
20) Su quale tipologia di innovazione si sono concentrati gli
investimenti negli ultimi 3 anni: innovazione di processo, di
prodotto, organizzative?
21) Quali sono le principali innovazioni introdotte per ciascuna
di queste tipologie?
22) Queste innovazioni hanno comportato l’introduzione di nuove
figure professionali nell’azienda? Sono state reperite facilmente?
In caso contrario, da cosa è derivata la difficoltà?
23) L’impresa ha usufruito di servizi di trasferimento tecnologico?
Forniti da:
23) • Università …
23) • Centri servizi …
23) • Et al. …
24) L’impresa partecipa a progetti di ricerca e innovazione in
collaborazione con altre imprese e/o centri di ricerca/Università?
Quali sono questi soggetti e dove sono localizzati?
Che caratteristiche e che finalità hanno questi progetti?
DISTRIBUZIONE E MERCATI
25) Qual è la quota dell’export sul fatturato dell’impresa? Quali
mercati (nazionali ed esteri) servite? Quale percentuale del
vostro fatturato è legata a ciascuno di questi mercati?
26) La quota dell’export sul fatturato dell’impresa è aumentata
o diminuita negli ultimi 3 anni? Quali mercati (nazionali ed
esteri) hanno fatto registrare una contrazione, quali un
incremento e quali una sostanziale stabilità?
27) Com’è organizzata la distribuzione dei vostri prodotti nei differenti
mercati? (agenti, grossisti, ecc.)? Con quali principali
differenze di comportamento e di strategia a seconda dell’area
geografica?
28) Come avete reagito ai cambiamenti intervenuti sul livello di
esportazioni nei mercati nazionali ed esteri che servite?
29) Avete attaccato nuovi mercati o nuovi segmenti di mercato
negli ultimi tre anni? ? Se sì, quali?
30) Avete attivato strategie per il rafforzamento della distribuzione
negli ultimi 5 anni? (Rafforzamento del brand, Rafforza-
165

166
mento della rete di agenti, Costituzione di propri negozi monomarca,
Realizzazione di accordi con nuovi distributori, Realizzazione
di accordi e joint venture per la realizzazione di punti
vendita sui mercati esteri, Costituzione di show room in paesi
esteri, Rafforzamento della propria immagine presso il consumatore
finale, Utilizzo di tecnologie per il commercio elettronico,
Attività di promozione e valorizzazione del marchio)
31) Come garantite l’assistenza nei paesi lontani?
32) In quale fascia di mercato si posizionano attualmente i vostri
prodotti? Il vostro posizionamento sul mercato è cambiato
negli ultimi 5 anni? Per quale motivo?
33) Possedete unità commerciali in Italia e/o all’estero? Da
quanto tempo?
34) Avete rafforzato (in termini di addetti) le aree marketing e
quella commerciale negli ultimi anni?
35) Producete con un vostro marchio?
36) Avete realizzato accordi con altre imprese per la commercializzazione
dei vostri prodotti (per esempio per ampliare la
gamma dei prodotti a catalogo)? Tali imprese sono interne
o esterne al distretto?
37) Esistono, a livello distrettuale, iniziative di promozione e
marketing dei prodotti del distretto? Se sì, vi partecipate?
Per quali motivi (non) vi partecipate?
38) A quali fiere partecipate e con quale frequenza? La vostra
partecipazione (in termini di frequenza e di spazi espositivi
utilizzati) è aumentata o diminuita nel corso degli ultimi
anni? Per quale motivo?
39) Qual è la strategia perseguita dall’impresa nella partecipazione
alle fiere? Quali sono i principali motivi della partecipazione
a tali manifestazioni?
40) In che modo le manifestazioni fieristiche a cui partecipate potrebbero
migliorare la propria offerta alle imprese del settore?
CAPITALE UMANO
41 La vostra impresa organizza/acquista corsi di formazione
del personale? L’organizzazione dei corsi nel corso degli
APPENDICE. QUESTIONARIO ALLE IMPRESE LEADER
ultimi anni è stata incrementata o è diminuita? e per quale
motivo (es. fa parte di una strategia aziendale di spostamento
verso una fascia più alta di mercato; dipende dalla
necessità di introdurre competenze e di innovare velocemente
in un mercato sempre più competitivo; mancanza di
risorse, ecc.)?
42) Esistono sul territorio distrettuale scuole o centri formativi
finalizzati allo sviluppo delle competenze specifiche ricercate
dalla vostra impresa?
43) Il costo per la formazione del personale è stata una variabile
rilevante nelle decisioni di esternalizzazione e di delocalizzazione
di alcune fasi del processo produttivo?
LE RELAZIONI NEL DISTRETTO
44) Quali vantaggi derivano per la vostra impresa dallo stare nel
distretto (descrivere)? Li inglobate nelle vostre strategie?
Se sì, come (esempi specifici)? Questi vantaggi si sono
modificati nel corso degli ultimi anni (aumentati, diminuiti,
cambiati)?
45) Intrattenete rapporti di capitale/proprietari con altre imprese
del distretto?
45) Quanti e di quale tipo? Il numero di tali legami è aumentato
o diminuito negli ultimi 5 anni?
46) È frequente lo scambio di know-how e di informazioni con
altre imprese indipendenti del distretto?
46) Si svolge in modo formale (seminari, convegni, et al. …) o
informale (contatti personali tra imprenditori)? Con quante
imprese? Questi scambi si sono intensificati negli ultimi 5
anni?
INFORMAZIONI SULL’ANDAMENTO
DELL’IMPRESA
47) Qual è stata l’evoluzione del fatturato negli ultimi 3 anni?
48) Qual è stata l’evoluzione del numero di addetti negli ultimi
3 anni?
49) Qual è stata l’evoluzione dell’export negli ultimi 3 anni?
167

168
SFIDE E OPPORTUNITÀ DEL DISTRETTO
Spunti per la riflessione:
• Le principali sfide del distretto
• Gli ingredienti di una nuova strategia competitiva (concentrazione/delocalizzazione..)
• Ruolo enti pubblici ed associazioni di categoria
• Il ruolo dell’ “azione di sistema”
• …

Bibliografia
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• Tuzzi A. (2003), L’analisi del contenuto. Introduzione ai
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173

Fondazione
Fiera Milano
La Fondazione svolge attività e progetti di promozione e realizzazione
di iniziative di sviluppo economico, culturale, scientifico,
di riqualificazione e di potenziamento delle infrastrutture.
Questa la missione di Fondazione Fiera Milano, che si definisce
una fondazione di sviluppo, un soggetto privato che opera su
progetti di sviluppo economico e territoriale, a fianco delle istituzioni
e nell’interesse generale. Uno di questi – quello più noto
– è stato la trasformazione del sistema fieristico milanese.
Fondazione Fiera Milano si è infatti dedicata negli ultimi anni
all’obiettivo di dare alla sua Fiera una nuova infrastruttura dove
operare, realizzando il nuovo quartiere Fieramilano.
Dopo aver trasformato il “contenitore” dell’attività fieristica, oggi
la Fondazione si rivolge al “contenuto”, con iniziative a supporto
delle imprese, bacino di utenza del mercato fieristico, e con
attività rivolte allo sviluppo del territorio.
Nata il 7 febbraio 2000 Fondazione Fiera Milano è azionista di
controllo del Gruppo Fiera Milano e di Sviluppo Sistema Fiera
spa. La sua attività è oggi articolata su due filiere:
• la prima è rappresentata dalla filiera fieristica. Tredici
società, guidate da Fiera Milano spa, che offrono a organizzatori,
espositori e visitatori i servizi necessari alla partecipazione
agli eventi espositivi e congressuali.
• la seconda filiera è rappresentata dal servizio di engineering
e contracting per la valorizzazione del territorio: un’attività
di recente creazione che viene svolta dalla controllata
Sviluppo Sistema Fiera spa.
I proventi dell’attività fieristica, così come quelli generati dalle
grandi opere e dalle valorizzazioni territoriali, alimentano il patrimonio
della Fondazione, che viene reinvestito in altri progetti
coerenti con la sua missione di fondazione di sviluppo.
175

Finito di stampare
nel mese di aprile 2009
a cura di 24 ORE Motta Cultura, Milano
Printed in Italy

ALBERTO BRAMANTI
Professore Associato di Economia Applicata presso il
Dipartimento di Analisi Istituzionale e Management Pubblico
dell’Università L. Bocconi di Milano e responsabile
dell’area Economia Regionale del CERTeT (Centro di
Economia Regionale, Trasporti e Turismo) della medesima
Facoltà. Si è occupato e si occupa di: Modelli di sviluppo
e analisi territoriale; Politiche regionali, analisi delle
“governance structures” e valutazione; Strumenti di
analisi e metodologie quantitative; ICTs e competitività
dei territori; Economia urbana e dei servizi.
FRANCESCA GAMBAROTTO
Professore Associato di Economia Applicata presso la
Facoltà di Scienze Politiche dell’Università di Padova.
Insegna Economia e Politica dell’innovazione nel corso di
Laurea di Economia dell’impresa ed Economia del Territorio
nel corso di Laurea di Scienze della Comunicazione.
Le sue aree di ricerca comprendono: temi relativi alla
teoria della localizzazione delle attività economiche, lo
sviluppo regionale e locale, l’analisi del ruolo delle istituzioni
nei processi di crescita economica, l’influenza delle
diverse forme di organizzazione del capitale nella produzione
della conoscenza a livello regionale.
CERTeT – Università Bocconi
Il CERTeT nasce nel 1995 consolidando e ampliando
una ricca tradizione di ricerca che negli anni ha toccato
una molteplicità di tematiche con il comune denominatore
di una specifica attenzione alla dimensione territoriale
dei fenomeni economici.
La sua mission è promuovere, coordinare e svolgere attività
di ricerca di base e applicata sulle dinamiche di sviluppo
territoriale, con particolare riferimento all'economia regionale,
dei trasporti, del turismo e alla valutazione di politiche
regionali, locali e di coesione comunitaria.