storie di straordinaria imprenditorialità - Economia e Management

PURICELLI
PROFESSIONE AFFINATORE:
IL CASO LUIGI GUFFANTI
storie di straordinaria imprenditorialità
a cura di Paolo Preti e Marina Puricelli
Ecco un’azienda atipica che, pur restando commerciale, non sarà mai superata,
né a monte né a valle, rispettivamente dai propri fornitori e clienti,
per oggettive difficoltà strutturali: i piccoli casari non hanno la mentalità
e i mezzi per proporsi in modo adeguato ai gourmet internazionali;
questi ultimi non hanno convenienza a esplorare gli alpeggi delle
montagne europee. E i concorrenti? Tutti e nessuno…
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di Marina Puricelli
Ho appuntamento in una delle
tante imprese familiari italiane.
Pare si tratti di un vero caso
aziendale, assolutamente originale,
da conoscere. È la Luigi Guffanti di Arona.
Come si legge nel logo: “Formaggi
per tradizione dal 1876”.
Mi trovo in un cortile del tutto anonimo,
con un paio di autisti indaffarati a caricare
furgoni dotati di celle frigorifere.
Mi dirigo verso l’unica entrata che sembra
avere la dignità di un ingresso per i
visitatori e, come indicato in modo perentorio
da una scritta a pennarello, suono
il citofono. Nessuna risposta. Nuova
scampanellata, ma invano. Al terzo tentativo,
quando inizio a pensare di essere
finita nel posto sbagliato, un magazziniere
di passaggio, per pura cortesia, mi
apre la porta e mi chiede cosa voglio, chi
cerco. In quell’istante una signora, la moglie
dell’imprenditore, si precipita verso
di me scusandosi per l’accoglienza poco
formale. Nell’attesa di incontrare il marito,
mi propone di ingannare il tempo visitando
l’azienda in compagnia del figlio.
Con un montacarichi scendiamo in un
grande scantinato e solo lì capisco quello
che, alla prima impressione, avevo messo
in dubbio: l’originalità della formula
imprenditoriale della Luigi Guffanti.
Il giovane imprenditore mi fa da Cicerone
in un labirinto di odori forti, di forme
che sembrano vive, di colori indescrivibili
assunti dai formaggi disposti in perfetto
ordine sulle scaffalature in legno.
Giovanni Fiori non si trattiene: parte dalla
denominazione, risale alle origini, alla
preparazione, mi rivela qualche aned-
economia & management 1 | 2005

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STORIE DI STRAORDINARIA IMPRENDITORIALITÀ
doto sul casaro che produce un determinato
formaggio, mi racconta della stagionatura,
prende in mano le forme, le
accarezza, le annusa, mi spiega tutto degli
acari e delle muffe che attaccano le
croste. L’impressione è di essere finita
nelle segrete londinesi di Sotheby’s, accompagnata
da un banditore fanatico
che mi mostra i pezzi rari che l’indomani
verranno messi all’asta: Blu del Moncenisio
d’Alpeggio, Ossolano ubriacato
nelle vinacce del vitigno Prunent, Erborinato
di pecora della Val Pusteria, Robiola
di capra in foglia di verza, Provolone
Valpadana Salamone – due quintali
di peso per quasi due metri di altezza,
praticamente una enorme scultura di
formaggio, che viene comprata ogni anno
da un cliente newyorkese per allestire
la sua vetrina natalizia sulla Fifth Avenue.
Nel dedalo di scaffali intravedo un
ragazzone di colore, uno dei quindici
collaboratori dell’azienda, che maneggia
i formaggi come un archeologo ripulisce
i reperti: con una frizione di olio, acqua,
sale e aceto, dal mattino alla sera, deterge
le croste, gira le forme e le tassella per
verificare che la stagionatura proceda
correttamente.
Riemergo da questo luogo delle meraviglie
e mi viene incontro Carlo Fiori, il patron,
l’affinatore di formaggi. Per sua volontà
la missione dell’azienda di famiglia,
in origine limitata al commercio di
gorgonzola, è diventata quella di selezionare
formaggi di grandissima qualità, di
affinarli, ossia di seguirne la stagionatura
con metodi rigorosi, di porzionarli e
di venderli ai migliori negozi specializ-
zati e ai più rinomati ristoranti del mondo.
Mi spiega che il mestiere dell’affinatore
non è solo questo: vuol dire risalire
impervie mulattiere per scoprire nuovi
alpeggi, entrare in relazione con i pastori
delle malghe, stimolarli a continui miglioramenti
nella preparazione del formaggio,
evitare che vengano disperse le
abilità e i saperi dei casari più anziani,
incentivare i giovani a continuare nella
tradizione casearia in alta montagna,
supportare finanziariamente le produzioni
più artigianali che non potrebbero
reggere alle ferree leggi del mercato. Mi
mostra poi una sequenza di foto che documentano
una sua recente missione in
Sicilia, a Capo Passero: è lì che ha scoperto
una delle poche famiglie che ancora
produce artigianalmente il caciocavallo
ragusano, una varietà particolare di
formaggio dalla forma rettangolare ottenuto
da vacche di pura razza modicana
che non poteva mancare nell’assortimento
della Guffanti. Mentre racconta
questa strana professione si appassiona,
ma la passione non è sufficiente e, soprattutto,
non spiega il tasso di crescita a
due cifre dell’azienda, dal 1997 a oggi.
All’amore per il prodotto, Carlo Fiori aggiunge
una professionalità unica nel panorama
nazionale: doti olfattive e gustative
riconosciute persino dai colleghi
francesi, sperimentazione di nuove soluzioni
per migliorare l’affinatura, ampliamento
della gamma offerta fino a
duecento varietà di formaggi italiani e
svariate decine di formaggi di altre nazioni
europee, promozione continua
dell’azienda in tutte le più importanti
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fiere e manifestazioni eno-gastronomiche
internazionali, presenza consolidata
sui principali mercati esteri (Germania,
Inghilterra, Francia, Stati Uniti, Hong
Kong, Giappone).
Così facendo, la sua azienda è diventata
lo strumento per valorizzare produzioni
artigianali, in qualche caso al limite dell’estinzione,
e connetterle a una clientela
di buongustai sparsi nel mondo e capaci
di apprezzare formaggi sofisticati.
Per comprendere l’ultima fase del processo,
vengo invitata a osservare i dipendenti
impegnati nella fase di porzionatura,
di confezionamento e di spedizione.
Tra loro, mi viene indicata una ragazza,
laureata addirittura in filosofia, in
azienda da almeno dieci anni, impegnata
nella spedizione più complessa: deve
fare in modo che ogni settimana trenta
chili di mozzarella di bufala di Aversa arrivino
sulle tavole giapponesi, non impiegando
più di due giorni e mezzo per
la spedizione. “La mozzarella” sentenzia
il nostro affinatore “dovrebbe essere
mangiata appena prodotta, dopo che il
casaro ha preso nel palmo della mano la
pasta di formaggio e l’ha plasmata e
tranciata per conferirle quella forma
unica che tutti conosciamo. I miei dipendenti
sanno che, al massimo, possiamo
tollerare che passino tre giorni da
quel momento magico al consumo del
prodotto, quindi i ritardi nella consegna,
anche se in Giappone, non sono ammessi!
Figuriamoci poi quando ci viene
chiesta una selezione di caprini aromatizzati
per completare il cenone di capodanno
in uno dei resort più esclusivi delle
Maldive. Non è proprio possibile fare
altrimenti. Sulle consegne dobbiamo essere
impeccabili!”.
Al di là delle suggestioni olfattive e gustative
che questa storia offre, vorrei sottolineare
un tratto della Luigi Guffanti –
quello di essere un’azienda commerciale
atipica – poiché è da questa caratteristica
distintiva che si può ricavare qualche
utile spunto di riflessione.
Nella maggioranza dei casi, un’impresa
commerciale è strutturalmente debole per
il fatto di avere fornitori forti e clienti deboli.
I primi sono in molti casi aziende di
grandi dimensioni, con un raggio d’azione
multinazionale, con marchi affermati e
politiche commerciali aggressive che finiscono
spesso con lo scaricare parte del ri-
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schio imprenditoriale sui loro partner distributivi.
I clienti deboli sono quelli che
acquistano secondo scelte di convenienza
economica più che di qualità, discriminando
in funzione del prezzo. Nel caso
dell’impresa commerciale il cambiamento
più utile sarebbe quello più radicale:
riuscire ad avere fornitori deboli e clienti
forti, nel senso di ricercare un prodotto o
un servizio di qualità che, difficilmente,
senza un intermediario arriverebbe al
consumatore finale, e di fargliene apprezzare
il valore nelle sue componenti materiali
e immateriali.
È il caso della Guffanti che, pur restando
commerciale, non sarà mai superata, né
a monte né a valle, rispettivamente dai
propri fornitori e clienti, per oggettive
difficoltà strutturali. I piccoli e isolati casari
non hanno la mentalità e i mezzi per
“scendere a valle” e proporsi in modo
adeguato ai più noti gourmet internazionali.
Questi ultimi non hanno convenienza
a esplorare gli alpeggi delle montagne
europee per ricercare produzioni
autoctone. E i concorrenti della Guffanti?
Tutti e nessuno, come si può facilmente
intuire: non i grandi caseifici industriali
e non i singoli artigiani, eccellenti
in una produzione specifica ma privi
di gamma, senza la possibilità di offrire
un servizio di distribuzione capillare.
Se ripetere questa esperienza in altri settori
può non essere facile, alla portata di
tutti c’è invece la diversificazione dei fornitori,
anche se spesso ciò si realizza attraverso
l’apertura di altre aziende per ridurre
il rischio di concorrenza con il fornitore
storico. L’altra strada per ridurre
la dipendenza sembrerebbe essere quella
di procedere ad aggregazioni tra imprese
commerciali simili per aumentare
la forza negoziale con il fornitore: quale
sia, però, la modalità organizzativa seguita
per realizzare tali collaborazioni, e
purché si riesca a superare le facili e giustificate
ritrosie dell’azienda fornitrice,
la sostanza del problema non cambia, e
dunque essere meno deboli non significa
automaticamente essere più forti:
manca ancora alla base un’idea imprenditoriale
originale e colui – l’imprenditore
– che la realizzi. Fattori che, al contrario,
troviamo bene esemplificati nel
caso della Luigi Guffanti.
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