Ricerca del vantaggio competitivo nei mercati internazionali

Facoltà di Economia
Corso di laurea magistrale in Marketing e comunicazione per le aziende
Strategia d’impresa
A.A. 2011/2012
Capitolo 7
Competere nei mercati
internazionali
A cura di:
Giardini Valentina
Masi Eleonora
Peonia Jessica
Pirani Ilenia
Tarsilla Flavia

INDICE
1. Motivazioni per internazionalizzarsi ed elementi da considerare
2. Decidere se adottare la stessa strategia di base in tutti i paesi,
oppure offrire un prodotto standardizzato su scala globale.
3. Ricerca del vantaggio competitivo nei mercati internazionali,
templi di profitto e sovvenzionamento strategico
4. Alleanze strategiche transnazionali: benefici, insidie
5. Strategie adottabili nei paesi dei mercati emergenti

Motivazioni per
internazionalizzarsi ed
elementi da considerare

Un’impresa che aspira alla
leadership nel settore deve:
1) Considerare il mercato nazionale
2) Ragionare a livello globale

Perché espandersi nei mercati internazionali?
Per accedere a nuovi mercati di sbocco
Per ridurre i costi e diventare più competitivi

Per ottenere ulteriori vantaggi dalle proprie competenze
chiave
Per ripartire i rischi su un maggior numero di mercati.

L’impresa espandendosi nei
mercati internazionali dovrà
tenere conto di alcuni elementi...
1. Differenze culturali e di mercato
2. Vantaggio competitivo basato sulla localizzazione
3. Rischio oscillazione sfavorevole tassi di cambio
4. Politica dei governi locali

1. Differenze culturali e di
Differenze di mercato:
mercato
• Ritmi di crescita del mercato
• Livello di concorrenza
• Concentrazione del settore
• Canali di distribuzione
• Struttura rete di distribuzione

Differenze culturali e demografiche:
• Livelli di reddito
• Stili di vita
• Design
• Legislazione
• Lingua
Fonte: Google Immagini

Che decisione dovrà prendere l’impresa?
Modificare
l’offerta in ogni
paese
- Offerta più attraente per i
consumatori
- Maggiori costi di produzione e
distribuzione
Proporre un
prodotto
standardizzato
- Si generano economie di scala
- Favorisce gli effetti della curva di
esperienza
Vantaggio di costo

2. Vantaggio competitivo basato
Costi di
produzione
più bassi
- Livello di retribuzione
- Produttività della
manodopera
- Tassi di inflazione
- Costi energia
- Tassazione
- Disposizioni di legge
sulla localizzazione
Concentrazione
-Fornitori di componenti e di impianti
-Istituzioni, università, centri di ricerca
-Associazioni di imprenditori e
imprese di prodotti complementari
Qualità
ambiente
imprenditoriale

3. Rischio oscillazione sfavorevole
tassi di cambio
I tassi di cambio sono imprevedibili e oscillano in entrambe le direzioni
e possono portare a:
• Vanificare il vantaggio di costo di un determinato paese
• Trasformare un’area ad alto costo in un’area competitiva
Gli esportatori godono di una maggiore
competitività quando la valuta del paese in
cui avviene la produzione è debole e sono
svantaggiati quando tale valuta si rafforza

ESEMPIO:
Impresa “A” statunitense produce in Brasile ed esporta in Europa
Costo di produzione del bene: 4 real
Tasso di cambio: 4 real brasiliani = 1 euro
5 real brasiliani = 1 euro
L’Euro si rafforza
Costo di produzione del bene = 0,8 €
Maggiore competitività di costo nel
produrre in Brasile
3 real brasiliani = 1 euro
L’Euro si indebolisce
Costo di produzione del bene = 1,33 €
Minore competitività di costo nel
produrre il bene in Brasile

Tassazione
più o meno
gravosa
4. Politica dei governi locali
Restrizioni
sulle
esportazioni
Sussidi e prestiti con
bassi tassi di interesse
per le imprese locali
Standard di sicurezza
sul lavoro più o meno
rigidi
Leggi a
protezione delle
imprese locali
Normative di tutela
dell’ambiente più o
meno restrittive

Concorrenza
multinazionale e
concorrenza globale

La concorrenza multinazionale:
• condizioni di mercato differenti nei diversi paesi;
• condizioni differenti delle imprese di diversi paesi che competono
per la leadership;
• diversità delle caratteristiche salienti di prodotto e delle preferenze
dei consumatori;
• l’assenza di una stretta connessione fra le condizioni competitive nei
vari mercati nazionali che sono indipendenti.
La concorrenza globale:
• condizioni di mercato di più paesi strettamente collegate;
• influenza reciproca tra posizione competitiva dell’impresa nei diversi
mercati nazionali;
• imprese che competono per la leadership mondiale;
• correlazione tra le condizioni competitive dei vari mercati.

Prima di definire una strategia
Contesto
generale
occorre analizzare
Approccio
strategico di
successo
Contesto
specifico

Opzioni strategiche per
l’ingresso e la concorrenza nei
mercati internazionali
Le imprese che decidono di competere a livello internazionale o globale
posso scegliere tra varie opzioni strategiche di base:
STRATEGIE DI ESPORTAZIONE
STRATEGIE BASATE SULLA CONCESSIONE DI LICENZE
STRATEGIE DI ESPANSIONE ATTRAVERSO IL FRANCHISING
STRATEGIE MULTINAZIONALI LOCALIZZATE O STRATEGIA
GLOBALE

Strategia di esportazione
La strategia di esportazione utilizza la capacità produttiva già presente
nel paese di origine a cui si aggiunge l’esportazione nei mercati esteri:
relazione con grossisti stranieri;
creazione di reti di vendita proprie.
Vantaggi:
rischio basso
pochi investimenti
coinvolgimento limitato
Rischi:
costi di produzione elevati nel paese d’origine
costi di trasporto elevati
oscillazioni sfavorevoli dei tassi di cambio

Strategie basate sulla
concessione di licenze
Strategia basata sulla concessione di licenze a operatori esteri per l’adozione
delle tecnologie dell’impresa o per la produzione e distribuzione dei suoi
prodotti, in cambio di royalties.
Vantaggi:
possibilità per un’impresa che possiede know how di entrare in mercati esteri
anche se non si possiedono le risorse adeguate
evitare costi per l’ingresso in mercati poco conosciuti
Rischi:
condivisione e perdita del controllo diretto di know-how tecnologico

Strategie di espansione
attraverso il franchising
Si crea una rete di franchising nella quale il franchisee (affiliato) sostiene
costi e rischi legati alla creazione di nuovi punti vendita nei mercati
esteri e il franchisor (affiliante) investe su formazione, supporto e
monitoraggio degli operatori locali.
Vantaggi:
possibilità per un’impresa che possiede know how di entrare in
mercati esteri anche se non si possiedono le risorse adeguate
evitare costi per l’ingresso in mercati poco conosciuti
Rischi:
problema di controllo qualità quando le culture dei 2 soggetti sono
diverse
problema di modificare l’offerta locale sulla base della domanda
estera

Strategie multinazionali
localizzate oppure strategia
globale?
L’impresa deve decidere se adottare una strategia multinazionale
modificando l’approccio strategico nei vari paesi per adeguarlo a
condizioni, gusti e preferenze locali oppure adottare una strategia
globale con un unico approccio strategico in tutti i mercati in cui opera
l’impresa.
Strategia
Global
Strategia
Glocal
Strategia
Local

Pensa globale, agisci globale
Approccio strategico e competitivo invariato in tutti i paesi, creazione di
marche con un appeal globale e coordinamento delle iniziative a livello
mondiale dalla sede centrale dell’impresa. Le imprese vincenti saranno
quelle che proporranno ai diversi mercati un’offerta standard di qualità e
prezzi competitivi. Adatta quando le condizioni sono omogenee
(concorrenza globale) :
“One Sight, One Sound, One Sell”*
* Rutigliano 1986, Mueller 1996

Vantaggi
• Riduzione dei costi
• Miglioramento della qualità dei prodotti
• Maggiore capacità di rispondere alle manovre concorrenziali
• Affermazione di un’immagine di marca di tipo globale
• Vantaggi organizzativi
Svantaggi:
• Difficoltà di superare le barriere culturali, geografiche,
amministrative ed economiche
• Allontana l’impresa dai clienti
• Frena la creatività del management locale
• Fortemente legata alla strategia di leadership di costo
Strategia Global

Pensa locale, agisci locale
Adottare strategie localizzate in base alle condizioni di ciascun mercato
nazionale, ai gusti dei consumatori delegando le decisioni a manager
locali che hanno una conoscenza diretta, quindi produzione,
distribuzione e marketing adattati al singolo contesto grazie alla
massima reattività agli stimoli ricevuti. Le attività della catena del
valore sono localizzare nel mercato di sbocco, in modo da orientarle
maggiormente alle specificità Adatta quando le differenze sono
marcate (concorrenza multinazionale) :

Vantaggi:
• elevata capacità di risposta a livello locale
• l’indipendenza del management locale permette un grado di
sviluppo e reattività maggiori.
Svantaggi:
• elevati costi di adattamento
Strategia Local
• Impossibilità di raggiungere economie di scala per la dimensione
limitata dei mercati

Pensa globale, agisci locale
Global+ Local = Glocal modello ibrido
Stessa strategia competitiva di base in tutti i paesi ma con varianti nel
marketing mix: possibilità per i manager locali di modificare le
caratteristiche di prodotto in base alla domanda locale e adeguare le
attività di produzione, distribuzione e marketing in base alle necessità
per competere in tali mercati:

Vantaggi:
• Realizzare economie di scala su attività di approvvigionamento,
produzione e R&S (efficienza)
• Focus sul cliente con attività di analisi della domanda e della
concorrenza e attività di marketing (efficacia)
• Unire standardizzazione e adattamento
Svantaggi:
• Approccio difficilmente applicabile nella prassi aziendale
Strategia Glocal
• Crisi di pianificazione: scostamento tra aspetto strategico definito a
livello centrale e operativo attuato a livello periferico

Ricerca del vantaggio
competitivo nei mercati
internazionali
- Templi di profitto
- Sovvenzionamento transnazionale e offensive
strategiche per la concorrenza nei mercati esteri

Come acquistare un vantaggio competitivo nei
mercati internazionali:
1.
Localizzazione:
• Riduzione dei costi
• Maggiore
differenziazione
del prodotto
2. Trasferimenti
transnazionali
di competenze
e capacità di
valore
competitivo ai
mercati esteri
3.
Coordinamento
transnazionale
dei vari mercati

1. Localizzazione:
Due decisioni chiave
a) Concentrare ogni operazione interna in determinati
paesi oppure in più aree geografiche
b) In quali paesi concentrare alcune attività

a) Localizzazione: Quando concentrare
l’attività in poche aree geografiche
Costi particolarmente contenuti
• Cina, Corea, Taiwan basso costo della manodopera
Economie di scala elevate
• Elevati volumi di produzione concentrati in uno o pochi stabilimenti estremamente
efficienti
Forti effetti di esperienza
• Concentrare la produzione in pochi siti e accrescere il volume cumulato di esperienza del
personale di ogni stabilimento nel minor tempo possibile
Maggiori risorse, che consentono un migliore coordinamento delle attività
correlate oppure offrono altri vantaggi di valore
• Personale con particolari conoscenze tecniche, maggiori concessioni governative, vicinanza
ai clienti. Samsung leader della tecnologia dei chip di memoria grazie all’apertura di un
importante centro di R&S nella Silicon Valley.

) Localizzazione: Quando dislocare
l’attività in più aree geografiche
Quando si tratta di attività legate all’acquirente (distribuzione ai
rivenditori, vendite, pubblicità e assistenza post-vendita)
Costi di trasporto elevati, diseconomie su larga scala e barriere
commerciali, rendono troppo costosa la gestione delle attività in
un’unica sede
Per proteggersi dai rischi delle oscillazioni dei tassi di cambio, dalle
sospensione della fornitura e da sviluppi politici avversi

2. Trasferimenti transnazionali di competenze e
capacità per la creazione del vantaggio
competitivo
L’impresa sfrutta le sue capacità, competenze e punti di forza per
entrare in nuovi mercati, trasferendoli da un paese all’altro
Contribuisce a estendere o ad approfondire le capacità e competenze
esistenti e aiuta a consolidare la propria posizione competitiva in
alcune aree rilevanti
Getta solide basi per un vantaggio competitivo sostenibile nei
confronti di concorrenti globali o multinazionali

3. Coordinamento transnazionale per la
creazione del vantaggio competitivo
Le imprese globali o multinazionali possono approfondire o
ampliare i propri punti di forza e le proprie capacità e coordinare
le attività in diverse aree grazie alle piattaforme online:
- I programmi di produzione possono essere coordinati a livello
mondiale e le spedizioni possono essere dirottate da un
centro di distribuzione all’altro
- Il personale di progettazione e design più valido può essere
coinvolto in un progetto condiviso per l’ideazione dei prodotti
di nuova generazione
- Le stesse caratteristiche di differenziazione del prodotto
possono essere introdotte coerentemente in tutto il mondo

Whirpool leader globale nella produzione di
elettrodomestici
- Trasferisce in modo rapido ed efficace le innovazioni e i processi di produzione
fondamentali fra le varie regioni e le diverse marche grazie alla creazione di piattaforme
online
- Coordina le attività di produzione e R&S nei vari stabilimenti al fine di ridurre i tempi
per la scoperta di caratteristiche innovative
Leader di costo e di ridurre i tempi per l’introduzione delle innovazioni
sul mercato a prezzi concorrenziali
Produzione
R&S
Asia
Nord
America
Europa
America
Latina

Templi di profitto
I templi di profitto sono mercati nazionali (o aree geografiche) dalle
quali provengono le risorse finanziarie necessarie a sostenere offensive
strategiche in altri paesi ed alimentarne la competitività dell’impresa
per la leadership globale.
Nella maggior parte dei casi, il tempio di profitto più importante
strategicamente e quantitativamente è il mercato interno, ma le
imprese internazionali possono considerare templi di profitto anche
altre nazioni in cui godono di:
• una posizione competitiva forte;
• elevato volume di vendite;
• ampi margini di profitto.

ESEMPI:
Le imprese con più templi di profitto
ampi e protetti, possiedono un
vantaggio competitivo rispetto ai
concorrenti che ne sono sprovvisti o
che ne hanno solo uno.
- McDonald’s opera in 119 pesi ma il suo maggiore tempio di profitto
sono gli USA con il 61,2% di profitti
- Nike commercializza i propri prodotti in 160 paesi e possiede due
grandi templi di profitto: USA e Europa- Medio Oriente- Africa

Sovvenzionamento transnazionale mirato a
un’offensiva strategica
Una maggiore capacità finanziaria resa possibile dalla
presenza di più templi di profitto conferisce a un concorrente
globale o multinazionale le risorse necessarie a intraprendere
un’offensiva nei confronti di rivali del mercato interno il cui
unico tempio di profitto è costituito dal mercato nazionale
SOVVENZIONAMENTO TRANSNAZIONALE

Offensive strategiche per la concorrenza nei
mercati esteri
Attaccare i templi di profitto di un concorrente estero
Induce il rivale a mettersi sulla difensiva ad esempio costringendolo ad incrementare
investimenti pubblicitari, potenziare gli sforzi di innovazione o altre iniziative che gli
comportano un aumento dei costi e un’erosione dei profitti.
Adottare il sovvenzionamento transazionale per sottrarre
clienti e vendite a determinati concorrenti in paesi ben precisi
Competere in più mercati nazionali conferisce all’impresa la possibilità di impiegare
risorse, profitti e liquidità derivanti da un tempio di profitto per sostenere offensive mirate
a sottrarre clienti a determinati concorrenti nei paesi in cui l’impresa intende inserirsi
Adottare una politica di dumping vendendo a prezzi
stracciati nei mercati dei rivali esteri
Possibilità di applicare nel mercato obiettivo una riduzione di prezzo tale da portare
l’impresa interna al fallimento o alla cessazione dell’attività
Creare una nuova base clienti sensibile al prezzo

Alleanze strategiche e JV con partner esteri
BENEFICI
1. migliore accesso a mercati attraenti;
2. economie di scala nella produzione e/o nel
marketing;
3. superare lacune di carattere tecnico o nella
conoscenza dei mercati;
4. condivisione di strutture distributive e reti di
rivenditori;
5. maggiore possibilità di divenire leader del settore;
6. riconoscimento di standard tecnologici condivisi.

Perché le alleanze transnazionali
sono un espediente strategico
attraente?
A differenza di fusione/acquisizione permettono:
• mantenimento di autonomia;
• potere di veto durante lo
svolgimento della cooperazione;
• basso coinvolgimento delle
risorse finanziarie;
• flessibilità.
Un paio di esempi …

L'accordo tra Benetton e Sears Messico prevede
l'apertura di punti vendita che proporranno collezioni di
abbigliamento Ucb all'interno dei department store
Sears presenti in tutto il territorio messicano.
Il beneficio ricercato da Benetton è stato quello di
facilitare il proprio accesso al mercato messicano.
FreeMove nasce a seguito di un accordo fra
Orange, TIM, TeliaSonera e T-Mobile, aziende
operanti nel settore della telefonia mobile in
Inghilterra, Francia, Germania, Italia e Spagna.
Il beneficio ricercato dalle aziende partner è
quello di fronteggiare Vodafone, il principale
competitor.
Fonte: Costabile M., Ancarani F., (2006), Governare la convergenza competitiva. La combinazione di risorse eterogenee per ampliare il dominio dei mercati.

INSIDIE
• Barriere linguistiche e culturali;
• Elevati investimenti iniziali di tempo del management;
• Difficoltà nel concordare soluzioni profittevoli per i partner
coinvolti;
• Capacità di gestione tempestiva dell’alleanza;
• Rischio di squilibrio nel rapporto potere/dipendenza tra i partner.
N.B.: Le alleanze sono maggiormente indicate nella fase di accesso al mercato
estero mentre le acquisizioni lo sono nelle fasi successive (conquista della
leadership globale)
Modello di Uppsala (Johanson/Wiedersehem-Paul)
Fonte: Cateora P.R., Graham J.L., Marketing Internazionale. Imprese internazionali e mercati globali, 2008

E le multinazionali?
Per ovviare alle insidie delle alleanze strategiche, possono
creare un team manageriale composto da:
Funzionari interni Manager locali
1. Possiedono il Know How
2. Trasferiscono le informazioni
necessarie ai manager locali
1. Forniscono informazioni sulle
condizioni di
mercato/abitudini/pratiche
commerciali;
2. Dirigono le operazioni locali

Strategie appropriate nei
mercati dei paesi
emergenti

Opzioni strategiche adottabili dalle
IMN nei mercati emergenti:
• essere pronti a modificare alcuni aspetti del proprio modello
commerciale per adeguarsi alle condizioni locali (senza però
rinunciare al vantaggio delle operazioni e del branding su scala
globale);
• cercare di cambiare il mercato locale per avvicinarlo al modo in
cui l’impresa opera in altri paesi;

Opzioni strategiche adottabili dalle
IMN nei mercati emergenti:
• evitare i mercati emergenti in cui è difficile o antieconomico
modificare il modello di business dell’impresa per adeguarsi
alle condizioni locali;
• prepararsi alla competizione sul prezzo.

La strategia di Coca Cola per l’incremento
delle vendite in Cina e in India.
Strategia sviluppata da Coca Cola in Cina e in India:
Prima del 2003 attirare i giovani delle aree urbane
Dal 2004 attirare i giovani delle aree rurali
Risparmio nei costi di confezionamento permette di tagliare
notevolmente il prezzo di una bottiglia
i nuovi prezzi si dimostrano invitanti

La strategia di Coca Cola per l’incremento
delle vendite in Cina e in India.
Nel secondo trimestre del 2011, Coca Cola Company ha registrato
crescite record dei ricavi in Asia, con l’India in aumento di +33% e
la Cina a +14%.
I buoni risultati ottenuti testimoniamo il successo dell’obiettivo di
incrementare le vendite in questi due paesi, considerando anche la
decisione presa a inizio 2011 di investire 2 miliardi di dollari in Cina
su nuovi stabilimenti di produzione.
Fonte: http://www.strategyinvestor.com/2/modules.php?name=News&file=article&sid=347 consultato 02/04/2012

Opzioni strategiche adottabili dalle
imprese locali dei mercati emergenti
Opzioni strategiche per le imprese locali che competono con operatori
globali
Pressioni del
settore per la
globalizzazione
Elevate
Basse
(3) Evitare i rivali passando a
un nuovo modello di
business o un’altra nicchia di
mercato
(1) Difendersi sfruttando i
vantaggi locali
Adeguate al
solo mercato
interno
(4) Competere a livello
globale
(2) Trasferire le competenze
dell’impresa all’estero
Risorse e capacità
competitive
Fonte: tratto da “Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione.” di A. A. Thompson, A. J. Strickland, J. E. Gamble McGraw-Hill 2009
Trasferibili ad altri
paesi

Opzioni strategiche adottabili dalle
imprese locali dei mercati emergenti
1. Sfruttare i vantaggi locali:
- rilevanti vantaggi di costo che consentono di competere
puntando sul prezzo;
- capacità di servire il mercato locale in modi che risultato
difficilmente eguagliabili dai concorrenti globali (es: piccolo
produttore di cellulari in Medio Oriente compete con successo
con giganti quali Nokia, Samsung e Motorola vendendo un
modello studiato appositamente per musulmani).
2. Trasferire le competenze dell’impresa all’estero.

Opzioni strategiche adottabili dalle
imprese locali dei mercati emergenti
3. Passare a un nuovo modello di business o a un’altra nicchia di
mercato:
- trasferire la propria attività a un segmento della catena del valore
del settore in cui le abilità e le risorse dell’impresa generino un
vantaggio competitivo,
- instaurare una joint venture con un partner globale,
- vendere la propria attività a un entrante globale.
4. Competere a livello globale.

Conclusioni
1. L'impresa che decide di internazionalizzarsi deve tenere conto di diversi fattori: differenza culturali e di mercato, i
vantaggi legati all'ubicazione, il rischio di oscillazione sfavorevole dei tassi di cambio e le politiche dei governi locali.
2. Un’impresa che vuole competere nei mercati internazionali deve prima di tutto capire se il settore in cui opera
presenta una concorrenza multinazionale, globale o in fase di transizione, per poter così sviluppare un approccio
strategico di successo. Un’impresa rispetto alla combinazione standardizzazione/adattamento, non deve avere un
approccio statico ma apportare modifiche in funzione dei cambiamenti nel tempo delle variabili socio-culturali,
legislative, economiche, competitive dei vari contesti geografici in cui l’impresa opera; sia delle risorse e capacità in
grado di impiegare in ogni paese/mercato.
3 Le imprese che operano nei mercati globali possono conseguire un vantaggio competitivo in tre modi. Possono
puntare sulla localizzazione, scegliendo tra una o più are geografiche dove dislocare le proprie attività al fine di ridurre
i costi o di ottenere una maggiore differenziazione, possono trasferire e poi coordinare in modo efficace ed efficiente
le proprie capacità, competenze e punti di forza grazie alla presenza di piattaforme online.
Un’impresa che gode di più templi di profitto è in grado di difendersi dalle offensive competitive adottando il
sovvenzionamento transazionale che le permette di investire risorse e profitti derivanti da altri mercati.
4. Le imprese che scelgono di internazionalizzarsi attraverso le alleanze transnazionali, dopo aver valutato relativi
vantaggi e rischi, sono molto spesso imprese inesperte in ambito di processi internazionali. Le IMN e le imprese più
esperte preferiscono forme di internazionalizzazione più articolate e che coinvolgono maggiori risorse, forti delle
esperienze pregresse.
5. I mercati emergenti quali Cina, India, Brasile, Indonesia e Messico presentano elevati livelli di rischio ma enormi
opportunità di crescita.
L’ingresso in questi mercati comporta che la redditività raramente è un obiettivo semplice e immediato: spesso si
tratta di un processo a lungo termine che richiede una rieducazione dei consumatori, ingenti investimenti pubblicitari
e promozionali per modificare i gusti e le abitudini d’acquisto, e un miglioramento delle infrastrutture locali (la base
fornitori, i sistemi di trasporto, i canali di distribuzione, il mercato della manodopera).