1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5

1˚ Concorso Qualità
Azienda Ulss 5
La Qualità nella Sanità per una Sanità di Qualità
Con la collaborazione di:

1˚ Concorso Qualità
Azienda Ulss 5

Presentazione
Il Direttore Generale
Daniela Carraro
La necessità di fare Qualità in un’organizzazione non è una “moda” né un’esigenza indotta, ma è una necessità
reale in quanto i costi della non qualità sono, nella maggior parte dei casi, superiori ai costi della
qualità.
E’ necessario quindi stabilire dei percorsi perseguendo la Cultura della Qualità, che vuol dire cultura della
professionalità, cultura del risultato, dell’impegno, dell’iniziativa personale, del miglioramento continuo,
dell’unione tra persona e comunità, tra valorizzazione dei talenti personali e dei talenti comunitari, tra
adesione a regole globali e standardizzatrici e rispetto per l’individualità della persona e della singola
comunità.
L’Azienda Ulss 5 ha intrapreso un percorso di sviluppo e miglioramento continuo al fine di elevare la qualità
del servizio offerto e la qualità organizzativa. Le iniziative fino ad ora promosse hanno raggiunto su
vasca scala tutto il personale dell’azienda ed hanno riguardato: interventi formativi (es. formazione verso
la qualità, formazione facilitatori), progetti di miglioramento organizzativo (es. Pronto soccorso), certificazione
di alcune UU.OO. (es. U.O.S. Formazione), avvio del processo di accreditamento istituzionale,
convegno annuale sulla Qualità, Concorso Qualità.
L’avvio del Concorso qualità è servito a porre una particolare attenzione ai processi di miglioramento
continuo dell’assistenza sanitaria. L’esito è stato molto favorevole ed incoraggiante sia per la numerosa
adesione al concorso (86 i progetti presentati), sia da quanto emerso dalla valutazione dei progetti.
La Commissione Giudicatrice ha colto una reale condivisione degli obiettivi aziendali da parte del personale
e una conoscenza dei bisogni.
L’esame dei progetti pervenuti ha riguardato i seguenti criteri generali: coerenza con la programmazione
socio-sanitaria aziendale, innovatività, fattibilità, trasversalità, rilevanza dei risultati, correttezza metodologica
ed economicità.
Il Bando del Concorso incentivava la partecipazione di gruppo, la trasversalità tra strutture operative, il
coinvolgimento delle Associazioni di volontariato e delle cooperative sociali allo scopo di permeare la
struttura dell’Azienda Ulss della “mentalità della qualità”, della capacità di innovare e di reinventarsi il
lavoro giorno per giorno, con attenzione ai bisogni da soddisfare e un uso ottimale delle risorse che si
hanno a disposizione.
La Qualità cui si è fatto riferimento nella formazione e nella progettazione di questo percorso è stata la
qualità professionale (attinente il modo di svolgere il proprio compito), la qualità organizzativa (attinente
l’organizzazione del servizio, le interrelazioni organizzative, il sistema dei servizi) e la qualità percepita
(attinente gli aspetti rilevati e valutati dai pazienti e da chi accede a un servizio e lo valuta). Spesso i tre
aspetti della qualità quando sono affrontati danno luogo a riflessioni anche molto diverse tra loro come ci
dimostra la pratica quotidiana e anche il comune sentire al riguardo della sanità e dei servizi socio-sanitari.
Incrociare i dati della qualità professionale, organizzativa e percepita ci permette di andare veramente a

Indice
fondo nei processi di innovazione, di attenzione ai bisogni del paziente e far ruotare, in sintesi, i servizi
attorno al paziente e non il contrario, come spesso avviene.
I temi affrontati sono stati:
• riorganizzazione dei servizi: in generale inserimento nuove figure professionali del comparto, manuale
della gestione del personale, rilevazione presenze
• riorganizzazione di alcuni servizi in particolare: carrello emergenze nell’ospedale post acuti, neurologia
e area medica Valdagno, nuova termografica, anestesia, cardiologia, ortopedia, pronto soccorso, day
surgery
• questioni singole molto importanti per il paziente: uso del termometro, lesioni da decubito, contrasto
al fumo e al tabagismo
• attenzione ai pazienti fragili: anziani, donna, bambino e immigrati
• benessere psico fisico degli operatori: nido aziendale.
Molti progetti riguardano l’informatizzazione dei servizi: è un tema strategico perché innovazione significa
perseguire al meglio l’obiettivo del servizio alla collettività e l’uso razionale delle risorse. Alcuni progetti,
infine, sono delle vere e proprie riorganizzazioni interne, progettate dagli operatori per gli operatori
sanitari: dal benessere psico fisico degli operatori, alla nuova gestione delle presenze, al manuale sugli
istituti contrattuali e sulla suddivisione dei compiti tra le varie figure professionali, anche e soprattutto per
quelle di recente introduzione; strumenti per sburocratizzare, semplificare la gestione, liberare risorse per
dedicarsi al massimo alle attività di cura e assistenziali.
Infine è importante ricordare che non dovremo giudicare la qualità solo dal risultato finale, ma da come
svolgiamo le attività che lo producono. E’ un concetto importante che fa comprendere, soprattutto
in sanità, quanto il risultato finale può anche non essere particolarmente positivo (pensiamo ai malati
oncologici, alla rianimazione, ecc.), ma quello che conta è fare bene ciò che abbiamo deciso di fare.
Questo volume raccoglie, assieme al Bando di Concorso, una sintesi di tutti i progetti presentati nella
prima edizione del Concorso Aziendale sulla Qualità.
La raccolta dei testi e delle foto è stata curata dall’Unità di Programmazione, Controllo e Qualità in
collaborazione con tutti i Referenti di Progetto.
Le foto dei Referenti di Progetto e degli altri componenti i gruppi di lavoro, sono state richieste a tutti i
partecipanti, e sono state pubblicate tutte quelle pervenute.
Il progetto grafico realizzato da Raffaello Galiotto evidenzia, con l’utilizzo dei colori, i progetti appartenenti
alle tre Strutture Tecniche Funzionali e ai Servizi Amministrativi. Ai partecipanti è stata dedicata una mezza
pagina e ai vincitori una pagina intera. I progetti che contengono allegati sono indicati a fondo pagina e
sono consultabili presso L’Ufficio Qualità.
Il bando ci Concorso 7
La Commissione Giudicatrice 8
2° Giornata Aziendale della Qualità 8
Progetti Dipartimento di prevenzione
• Segreteria dipartimento prevenzione 11
• SPISAL 13
Progetti Distretto
• A.D.I. Arzignano 16
• Adulti Anziani 18
• Attività Socio sanitarie 19
• C.T.R.P. Il Girasole 21
• Cure Primarie 22
• Dietetica e Nutrizione clinica territoriale 25
• Dipartimento Salute Mentale 27
• Farmaceutica territoriale 29
• Servizio poliambulatoriale extraospedaliero Valdagno 32
• Strutture Intermedie Salute Mentale 33
Progetti Ospedale
• Anestesia 37
• Area Ortopedico Riabilitativa 39
• Cardiologia Arzignano 41
• Cardiologia Valdagno 43
• Centro Donna 45
• Centro Immunotrasfusionale 46
• Chirurgia Arzignano 48
• Chirurgia Valdagno 51
• Day Surgery Valdagno 53
• Direzione Medica Arzignano 55
• Direzione Medica Valdagno 60
• Direzioni Mediche 61
• Elettrofisiologia ed Elettrostimolazione 63
• Farmacia Ospedaliera 65
• Geriatria 68

Il bando di concorso
• Ginecologia 70
• Laboratorio analisi Arzignano 72
• Laboratorio analisi Valdagno 76
• Laboratorio patologia clinica 80
• Lungodegenza Valdagno 82
• Medicina Arzignano 86
• Neurologia 89
• Ortopedia 91
• Ostetricia Arzignano 94
• Ostetricia Valdagno 98
• Pediatria 99
• Pneumologia endoscopia respiratoria 106
• Pronto Soccorso Valdagno 108
• Recupero Rieducazione Funzionale Lonigo 114
• Rianimazione ed anestesia 133
• S.P.D.C. 136
• Sala Parto Arzignano 137
• Senologia 141
• Servizio Dietetico/Direzione Medica 142
• Servizio nutrizione ospedaliera Valdagno 145
Progetti Servizi Amministrativi
• Affari Legali 147
• Approvvigionamenti 149
• Controllo di gestione 153
• Risorse finanziarie 155
• Risorse tecniche 157
• Risorse umane 159
• Affari Generali 161
• Segreteria di Direzione 163
• Sistema Informatico 166
• Ufficio Relazioni con il pubblico 168
Modulo per la richiesta di trasmissione materiale 175
1. Il concorso è aperto a tutto il personale dipendente e
convenzionato dell’Ulss 5.
2. E’ ammessa, inoltre, la partecipazione del personale
di cooperative, titolari di appalto di servizi socio-sanitari
presso l’azienda, e di aderenti ad associazioni di volontariato,
che collaborino con i servizi dell’Ulss 5, secondo
le modalità di cui al punto 3).
3. I progetti di cui al punto 2)
*devono essere elaborati con personale dipendente
dell’Ulss 5
*la cooperativa o l’associazione di volontariato deve
aver espresso, con nota allegata al modulo di partecipazione,
la propria adesione al concorso
*il ruolo di referente del progetto deve, in ogni caso,
essere svolto da personale dipendente dell’Ulss 5.
4. Il concorso ha lo scopo di promuovere il miglioramento
diffuso della qualità nei servizi dell’azienda, secondo
un approccio tecnico e metodologico su base sistematica
e scientifica.
5. I progetti devono essere predisposti secondo la metodologia
del miglioramento continuo della qualità
(MCQ) e sviluppare, alternativamente o congiuntamente,
aspetti relativi a: qualità tecnico - professionale, qualità
organizzativo - manageriale, qualità relazionale - percepita.
6. Possono essere presentati progetti:
a elaborati, per i quali si sia pervenuti alla sola stesura
definitiva e la cui realizzazione sia prevista a partire
dal 2006
b realizzati o in corso di realizzazione purché non siano
stati avviati prima del 21 gennaio 2005
c è prevista la premiazione di n.10 progetti, per tutta
l’azienda, indipendentemente dalla struttura operativa
interessata.
Il premio previsto per ciascun progetto consiste nella
somma di 1.000,00 (mille) euro.
7. Per la partecipazione al concorso è necessario compilare
l’apposito modulo, scaricabile dal sito Internet
dell’Ulss. Eventuali informazioni possono essere richieste
al Servizio Controllo e Qualità, preso la Sede Centrale
di via Trento ad Arzignano, tel 0444 479552 e-mail:
programmazione@ulss5.it
8. Sarà riconosciuto particolare valore ai progetti presentati
da gruppi di lavoro formati da almeno 3 persone,
ivi compreso il referente, non necessariamente appartenenti
alla stessa unità operativa.
9. Il progetto dovrà essere indirizzato al Servizio Controllo
e Qualità, presso la Sede Centrale di via Trento
ad Arzignano, e pervenire entro il 30 settembre 2005.
A tale scopo, farà fede la data del protocollo generale
dell’azienda.
10. La commissione giudicatrice è formata dalle seguenti
persone:
• Direttore Generale, che lo presiede
• Direttore Amministrativo, con funzioni di sostituzione
del Direttore Generale in caso di assenza
• Direttore dei Servizi Sociali
• Direttore Sanitario
• Presidente della Conferenza dei Sindaci o suo delegato
• Direttore di Distretto
• Direttore Medico di Ospedale
• Direttore del Dipartimento di Prevenzione
• Presidente dell’Associazione Volontari Ospedalieri di
Valdagno (A.V.O.).
11. La commissione giudicatrice esaminerà i progetti
pervenuti e ne valuterà l’ammissibilità al concorso sulla
base dei seguenti criteri generali:
a coerenza con la programmazione socio-sanitaria
aziendale
b innovatività
c fattibilità
d trasversalità
e rilevanza dei risultati
f correttezza metodologica
g economicità.
12. La premiazione dei vincitori avverrà nel corso del 2°
convegno aziendale sullo sviluppo della qualità.
13. I referenti dei progetti vincitori, o in caso di impedimento
delegati facenti parte dello stesso gruppo di
progetto, illustreranno le proprie proposte in sede di
convegno aziendale.
14. Dei progetti valutati positivamente sarà tenuto conto
in sede di programmazione aziendale per l’anno successivo.
7

2° Giornata Aziendale della Qualità
a Chiampo il 20 gennaio 2006
premiati i migliori progetti
Con la legge n. 22 del 2002 la Regione Veneto ha inteso
rispondere alla richiesta di assistenza sanitaria qualificata
da parte del cittadino cliente, dando inizio ad un
processo di miglioramento continuo della qualità nella
sanità e delle prestazioni offerte dalle nostre strutture
con lo scopo di raggiungere un sempre maggior grado
di soddisfazione dell’utente.
La nostra Ulss si è subito attivata in due direzioni principali:
da un lato, nella formazione, ha promosso, in collaborazione
con l’Ulss 4 di Thiene, un progetto destinato
alla formazione di Facilitatori interni; dall’altro, più operativo,
ha indetto il 1° Concorso Qualità e la 2° Giornata
Aziendale della Qualità, organizzata il 20 gennaio scorso,
presso l’auditorium del Comune di Chiampo, con
la presentazione pubblica degli ottantasei progetti partecipanti
al concorso e la premiazione dei migliori venti,
a cui è stato materialmente consegnato un assegno
di mille euro e che ha visto il coinvolgimento di tutto il
personale dell’Azienda Ulss 5 (la più grande azienda del
territorio con i suoi circa duemila addetti tra dirigenti e
operatori sanitari del comparto, amministrativi, tecnici
e ausiliari).
Il progetto, nato dalla volontà della Direzione Generale
di questa Ulss di favorire condizioni di miglioramento
continuo della qualità dei servizi partendo dalla concreta
esperienza degli operatori, ha tracciato un percorso
articolato di formazione in aula sulla qualità (circa 600
persone compresa la Direzione Strategica) alla redazione
di progetti, della creazione di un fondo incentivante,
della composizione di una commissione giudicatrice
formata dai vertici aziendali, presidente il Direttore
Generale, con la partecipazione dei Sindaci (Sindaco di
Lonigo e Presidente della Conferenza dei Sindaci Giuseppe
Boschetto) e del mondo del volontariato nella
persona della Signora Maria Grazia Doroldi dell’Associazione
Volontari Ospedalieri di Valdagno.
Tre gli aspetti fondamentali di questo percorso: quello
della qualità professionale (il modo di svolgere il proprio
compito), della qualità organizzativa (in cui gli aspetti
peculiari riguardano l’organizzazione del servizio, le interrelazioni
organizzative, il sistema dei servizi) e della
qualità percepita (si tratta degli aspetti rilevati e valutati
dai pazienti).
Aspetti che si sono tradotti in una aumentata capacità
di analisi dei bisogni dei pazienti clienti, nella ricerca
delle risposte più efficaci e degli Strumenti necessari ad
una corretta gestione della domanda di salute.
I progetti
La Commissione Giudicatrice
Nelle prima edizione del Concorso Qualità la commissione Giudicatrice è stata composta da:
Direttore Generale Azienda Ulss 5
Direttore Amministrativo
Direttore dei Servizi Sociali
Direttore Sanitario
Direttore di Distretto
Direttore Medico di Ospedale
Direttore Dipartimento di Prevenzione
Presidente della Conferenza dei Sindaci
Presidente dell’Associazione
Volontari Ospedalieri di Valdagno
8
avv. Daniela Carraro
dr. Giuseppe Cenci
dr.ssa Antonella Pinzauti
dr. Giampaolo Stopazzolo
dr. Elvio Gremes
dr. Domenico Mantoan
dr. Adolfo Fiorio
sig. Giuseppe Boschetto
sig. Maria Grazia Doroldi

Dipartimento di Prevenzione
Riorganizzazione delle Segreterie
del Dipartimento di Prevenzione
Referente
Ancilla Cavaggion
Collaboratore amm.vo
Dipartimento Prevenzione
Collaboratori
Paola Selmo
Assistente amm.vo
Dipartimento Prevenzione
Norberto Righetto
Tecnico della Prevenzione
Dipartimento Prevenzione
Manifestazioni del problema
• la gestione dei flussi documentali risulta disomogenea
tra i veri servizi del D.P.
• i tempi di risposta sono diversi a seconda di come viene
gestita la pratica
• difficolta di ricerca dei documenti.
Motivazioni della scelta del problema
• per una efficiente gestione delle problematiche dei
vari servizi (spisal, sisp, sian e vet)
• data la carenza di risorse umane con la riorganizzazione
delle attività amministrative consente una sempre
efficiente erogazione delle prestazioni
• portate a conoscenza di tutti gli operatori delle segreterie
delle attivita’ e problematiche di ogni servizio del
D.P. im modo tale che non sia l’utente che si muove tra
i servizi ma l’operatore che si informa per dare sempre
una risposta efficiente.
Analisi del problema e delle sue cause
La moltiplicità e la diversità delle richieste che pervengono
al dipartimento comporta notevoli difformità di
risposta e di tempo e delle cause. Con questo progetto
si auspica di riuscire ad uniformare le stesse e di ricondurle
a pochi operatori.
Obiettivo
Maggiore effiecenza e trasparenza delle attività amm.ve
attraverso l’introduzione di precise regole di funzionamenmto
dei servizi e tecniche efficace di funzione e controllo
dell’iter degli atti amm.vi (reg. tempi - ricerca documenti
- visibilità della pratica- controllo adempimenti).
Integrazione ed interscambiabilità del personale amministrativo
che pur restando di un servizio dedicato deve
essere a conoscenza quasi specifica delle attivita’ di tutti i
servizi del dipartimento ed in grado di rispondere in maniera
esauriente.
Strategia
• ricognizione dei processi relativi alle pratiche del D.P.
• implementazione di un programma informatico
• contatti con i responsabili dei servizi del D.P. per individuazione
dei referenti
• formazione e validazione.
Interventi
• contatti con responsabili dei servizi
• avvio rapporti basati su e-mail sia su outside che su inside
• analisi delle singole procedure
• formazione e motivazione degli addetti.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
Indicatori di attività
• n. di incontri con segreterie e responsabili
• addestramento all’uso del programma informatico
• n. di ore di presenza del personale amministrativo
presso ogni segreterie del dipartimento.
Indicatori di risultato
• n. reclami pervenuti riferiti a difformita delle risposte,
superamento dei tempi previsti dalla carta dei servizi
• n. di incontri tra varie segreteria per scambio e raccolta
informazioni.
11

Dipartimento di Prevenzione
Sportello Unico (S.U.) per le aziende.
Erogazione prestazioni
del Dipartimento di Prevenzione
Dipartimento di Prevenzione
Informatizzazione dei dati
per la ricerca degli infortuni indagati
Referente
Ancilla Cavaggion
Collaboratore amm.vo
Dipartimento Prevenzione
Collaboratori
Norberto Righetto
Tecnico della Prevenzione
Dipartimento Prevenzione
Referente
Cecilia Acco
Assistente Sanitaria
Dipartimento di Prevenzione - SPISAL
Collaboratori
Alessandra Manni
Infermiera
Dipartimento di Prevenzione - SPISAL
Manifestazioni del problema
• miglioramento della rintracciabilità delle pratiche pervenute
al D.P. anche di pertinenza di specifici servizi e
riferenti a S.U.
• emissione di unico parere comprensivo di tutte le problematiche
inerenti la pratica.
Motivazioni della scelta del problema
• dare sempre una risposta tempestiva, esauriente ed
appropriata al richiedente (S.U. comuni) ed al titolare
della pratica stessa (soggetto coinvolto)
• garantire omegeneità nelle valutazioni e relativi pareri.
Analisi del problema e delle sue cause
Al dipartiimento pervengono circa 700/800 pratiche
anno riferibili a S.U.. La pratica puo’ coinvolgere la competenza
di piu’ servizi o essere di uno solo.
Obiettivo
Emissione di un solo parere comprensivo di tutti gli
aspetti inerenti alla pratica stessa e riferimenti chiari
degli operatori che hanno partecipato alla stesura. In
questo modo si intende offrire un unico interlocutore
sia in entrata che in uscita, secondo la logica del miglioramento
rapporti utente e pubblica amministrazione.
Strategia
Definizione procedure e relativa flow chard
• registrazione all’ingresso di tutte le pratiche
• verifica di competenze
• affido della pratica all’opratore prescelto
• emissione di parere.
Interventi
• verifica funzionalità soft autoprodotto
• formazione delle segreterie dei servizi
• individuazione referenti di ogni servizio
• adeguamento del programma informatico
• sperimentazione e sua verifica
• implementazione del programma nelle varie postazioni
di lavoro.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
• report trimestrali delle pratiche
• verifica delle responsabile progetto e del direttore del
D.P..
Manifestazioni del problema
Difficoltà della ricerca e gestione della registrazione dei
dati relativi agli infortuni indagati in occasione della richiesta
di informazioni da parte dell’autorità giudiziaria,
infortunato (Studio legale) e altri enti (INAIL).
Motivazioni della scelta del problema
Facilitare la ricerca dell’infortunio indagato ed eliminazione
delle schede “resisto” che attualmente contengono
i dati relativi all’identificazione della ditta oggetto di
indagine, al nominativo dell’infortunato, dinamica dell’infortunio,
conclusione, dell’indagine e operatore che
ha concluso l’indagine.
Analisi del problema e delle sue cause
Ogni anno si registrano circa 500 infortuni indagati che
devono essere riportati a mano sulla scheda “resisto”.
Per svolgere tale attività si impiegano mediamente 10
minuti per infortunio. L’utilizzo delle schede aumenta
notevolmente la probabilità di perdita della stessa, errori
di trascrizione della ditta, errori di inserimento in
ordine alfabetico negli appositi contenitori e aumenta il
tempo per la ricerca dei dati relativi agli infortuni indagati
in occasione della richiesta di informazioni.
Obiettivo
Inserimento di tutti i dati riportati nelle schede resisto a
partire da Gennaio 2006.
Strategia
• creazione di un file in programma access per inserimento
dati
• inserimento di tutti i dati anno 2006 e dati anni precedenti
• informazione e formazione del personale (tecnico e sanitario)
che accede ai dati.
Interventi
• bozza, prova e validazione del file per l’inserimento
dati 30 giorni
• inserimento dati anno 2006 e dati anni precedenti 2 anni
• formazione del personale (tecnico e sanitario) che accede
ai dati 30 giorni.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
• eliminazione graduale della registrazione cartacea
• controllo inserimento dati in PC entro 1 mese dalla
consegna da parte dei tecnici del fascicolo “infortunio
concluso” anno 2006
• report mensile dei dati inseriti
• correttezza dei dati inseriti rispetto ai dati cartacei.
Indicatori di attività
riferiti alla strategia e agli interventi
• n. infortuni consegnati e n. infortuni inseriti anno 2006
• n. infortuni recupero anni precedenti.
Indicatori di risultato
riferiti all’obiettivo
• entro 1 anno eliminazione del 50 % delle schede “resisto”
• entro 2 anni eliminazione del 100% delle schede “resisto”
• addestramento di tutto personale (tecnico e sanitario)
che accede ai dati.
12 13

Dipartimento di Prevenzione
Tutela lavoratrice madre:
valutazione dei rischi (D.LGS 151/01)
Referente
Cecilia Acco
Assistente Sanitaria
Dipartimento di Prevenzione - SPISAL
Collaboratori
Alessandra Manni
Infermiera
Dipartimento di Prevenzione - SPISAL
Lorella Fioraso
Assistente Sanitaria
Dipartimento di Prevenzione - SPISAL
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Indicatori di attività
• numero di moduli con risposta completa e corretta
• numero di moduli con risposta incompleta o carente
• numero di telefonate di informazione/formazione
• numero di sopralluoghi in azienda.
Indicatori di risultato
• entro 1 anno 100% di compilazione dei moduli di risposta
completa e corretta per le ditte contattate almeno
una volta
• entro 6 mesi riduzione dell’80% delle telefonate di informazione/formazione
per l’azienda precedentemente
contattata
• entro 6 mesi riduzione dell’90% dei sopralluoghi in
azienda precedentemente contattata.
Dipartimento di Prevenzione
Manifestazioni del problema
Insufficiente conoscenze da parte dei Datori di Lavoro
dell’applicazione del Decreto Lgs. 151/01 “testo unico
delle disposizioni legislative in materia di tutela e sostegno
della maternità e della paternità, a norma dell’articolo
15 della Legge 8 marzo 2000, n. 53” ed in particolare
degli artt.11 (valutazione dei rischi) e 12 (conseguenze
della valutazione).
Motivazioni della scelta del problema
Sensibilizzare i Datori di Lavoro ad effettuare l’identificazione
e la valutazione dei rischi (agenti fisici, chimici
e biologici; processi industriali; movimentazione e posture;
fatica psicofisica) presenti nell’ambiente di lavoro
nel momento in cui la lavoratrice comunica il suo stato
di gravidanza. Una volta identificati i rischi è necessario
stabilire se gli stessi rientrano tra quelli considerati dalla
normativa come pregiudizievoli per la salute della lavoratrice
e del bambino.
Analisi del problema e delle sue cause
Al nostro Servizio accedono mediamente all’anno 450
lavoratrici per una consulenza relativa ai rischi presenti
nell’ambiente di lavoro. La nostra procedura stabilisce
che attraverso l’anamnesi lavorativa, identifichiamo i rischi
presenti nell’attività/mansione svolta dalla lavoratrice;
li comunichiamo per iscritto al Datore di Lavoro che conferma
o non conferma i rischi indicati.
Il datore di lavoro deve valutare se è possibile modificare
temporaneamente le condizioni o l’orario di lavoro
per evitare l’esposizione al rischio e nell’impossibilità di
effettuare tale modifica la lavoratrice ha la possibilità di
usufruire dell’astensione anticipata dal lavoro rispetto al
periodo obbligatorio.
Obiettivo
Stimolare il Datore di Lavoro ad effettuare autonomamente
l’identificazione e la valutazione dei rischi utilizzando
il Documento di Valutazione (DVR) e avvalendosi
della consulenza del Medico Competente dell’Azienda.
Strategia
• modifica della modulistica inviata al Datore di Lavoro
• supporto telefonico prima dell’invio della lettera per
illustrare la nuova procedura
• sopralluogo in azienda per informare/formare le persone
incaricate dall’azienda ad individuare i rischi qualora
l’identificazione dei rischi fosse assente e/o carente.
Interventi
• supporto telefonico, alla ditta contatta per la prima
volta, prima dell’invio della modulistica per illustrare la
nuova procedura circa 30 minuti
• sopralluogo in azienda quando l’identificazione dei rischi
è assente e/o carente circa 2 ore.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
• raccolta dei moduli di risposta del Datore di Lavoro
• controllo delle risposte complete e corrette rispetto ai
rischi inviate dal Datore di Lavoro
• numero delle telefonate per tutte le aziende contattate
per la prima volta
• numero sopralluoghi in azienda.
14
15

Distretto
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Distretto
Progetto premiato
Uniformità nel trattamento
delle lesioni da Decubito
Sulla base dei dati epidemiologici che l’A.I.S.LE.C. (Associazione
Italiana Studio Lesioni Cutanee) ha prodotto
in questi anni, emerge una chiara “arretratezza culturale”
che conduce i professionisti dedicati a fondare l’attività
preventiva e di trattamento delle lesioni cutanee, su
procedure e conoscenze scientifiche superate da tempo.
La volontà di acquisire nuovi prodotti ha portato il nostro
gruppo infermieristico a studiarne le caratteristiche
di applicazione e a coinvolgere la professione medica
ottenendo collaborazione competente per la fornitura
di “medicazioni avanzate”, integrando il lavoro ai vari
livelli.
Ciò ha prodotto un protocollo di utilizzo basato su evidenze
scientifiche, come strumento di lavoro comprensivo
di indicazioni utili al trattamento, date le note qualità
di facilità di impiego, rimozione atraumatica e indolore
nei diversi giorni di sito e non trascurando l’aspetto della
rilevante responsabilità a carico dell’operatore.
Inoltre la valorizzazione del tempo assistenziale e di trasferimento
supera spesso il costo della medicazione.
Il percorso fin qui eseguito non è sicuramente esaustivo,
ma è un primo momento di incontro fra professionisti:
Infermieri professionali, medici, farmacista ed economo,
ognuno per la propria competenza, valuteranno e
sceglieranno i prodotti di medicazione più appropriati,
di sicura garanzia, di facile applicazione anche ai “non
addetti” così preziosi in ambito domiciliare, per il raggiungimento
del miglior risultato da offrire all’utenza.
Sarà nostro impegno proseguire con corsi di aggiornamento
e ricerca, condividere procedure, linee guida e
ottenere un “linguaggio comune” basato sulle evidenze
scientifiche più recenti.
Referente
Paola Frigo
Infermiera A.D.I.
Centro Arzignano
Collaboratori
Eddi Barbara Masiero
Infermiera A.D.I.
Centro Arzignano
Barbara Biasiolo
Infermiera A.D.I.
Centro Arzignano
16
17

Distretto
Notifica Combinata Esito Invalidità Civile
Esenzione Ticket
Distretto
Nuove risposte ai bosogni di persone
con disabilità in età evolutiva
Referente
Ermanno Dian
Responsabile U.O.A.
Adulti Anziani
Collaboratori
Umberto Nardi
Medico Legale
Ufficio Invalidi Civili
Laura Nardi
Assistente amm.vo
Ufficio Invalidi Civili
Referente
Oriano Bacchin
Assistente Sociale
Unità operativa attività Socio Sanitarie
Collaboratori
Monica Maculan
Assistente sociale
Unità operativa età evolutiva disabilità
Lina Rigoni
Operatore socio sanitario
Unità operativa attività Socio Sanitarie
Manifestazione del problema
Attualmente gli utenti invalidi ricevono a domicilio la
notifica dell’esito di invalidità e devono recarsi presso
uno degli sportelli del distretto per ottenere il tagliando
adesivo dell’esenzione ticket.
Motivazioni della scelta del problema
La tipologia dell’utenza in questione è tale che risulta
disagevole per gli stessi l’accesso agli sportelli distrettuali.
Analisi del problema
Ogni anno la Commissione invalidi civili valuta quasi
2000 casi.
Obiettivo
Diminuire gli accessi agli sportelli distrettuali da parte
dei soggetti invalidi (movimentare i documenti e non le
persone). L’obiettivo è da raggiungersi entro il 31.12.06..
Azioni
Notifica congiunta con inoltro del tagliando adesivo di
esenzione dell’esito di invalidità civile e della relativa
esenzione ticket.
Interventi
Stampa dei tagliandi adesivi da effettuarsi presso l’ufficio
invalidi civili, assemblaggio del tagliando con la relativa
notifica e invio del tagliando a mezzo posta.
Modalità di controllo
Sarà necessario valutare e monitorare la quantità di
esenzioni inviate.
Indicatori di attività
• statistiche relative al numero di invalidità riconosciute
• statistiche relative al numero di esenzioni inviate
Indicatori di risultato
• questionari di gradimento tra la popolazione coinvolta
• gradimento da parte delle Associazioni di categoria.
Manifestazione del problema
Nell’Ulss 5 l’implementazione delle attività connesse
alle politiche di integrazione scolastica rappresenta circa
il 6% del bilancio sociale riferito al consuntivo 2004.
Per assicurare la collaborazione tra scuola ed enti territoriali,
la legge introduce il principio della programmazione
coordinata dei servizi scolastici con quelli sanitari,
socio assistenziali culturali ricreativi sportivi e con altre
attività sul territorio. Nella pratica questa attività programmatoria
deve realizzarsi attraverso accordi di programma
tra organi scolastici, enti locali ed Azienda Ulss.
Tali accordi di programma sono finalizzati alla predisposizione
attuazione e verifica congiunta di progetti educativi,
riabilitativi e di socializzazione individualizzati.
Motivazioni della scelta del problema
• il territorio esprime un bisogno di intervento progressivamente
in crescita
• il mercato del lavoro offre una quantità di personale
qualificato insufficiente a coprire il fabbisogno
• l’elevato tasso di turnover del personale durante l’anno
scolastico causato dalle offerte lavorative che gli operatori
ricevono con proposte più allettanti sul piano
economico e della sicurezza
• il burn out del personale impiegato causato talvolta
dalla complessità della casistica, sia sul piano dell’accudimento
fisico sia sul piano relazionale con l’alunno
in condizione di disabilità la sua famiglia ed il contesto
organizzativo
• lo spostamento giornaliero talvolta anche su tre sedi
scolastiche per pote raggiungere un monte ore di lavoro
sufficiente a garantire uno stipendio minimo, con
ulteriori costi per i trasferimenti
• l’impiego di più operatori nello stesso plesso scolastico
per la presenza di più alunni in condizione di disabilità
con gli stessi bisogni assistenziali nelle medesime
fasce orarie.
Obiettivo
Necessità di implementare una diversa modalità organizzativa
del supporto assistenziale agli alunni in condizioni
di disabilità, data la necessità di dare una risposta
ai bisogni degli alunni e delle alunne diversamente abili
con disabilità media, grave e gravissima e delle loro famiglie.
Strategia
Acquisizione di personale volontario in servizio civile che
adeguatamente formato posa operare nell’attività di assistenza
degli alunni con disabilità frequentanti i plessi
scolastici degli istituti comprensivi 1 e 2 del comune di
Montecchio Maggiore.
Contemporaneamente ciò comporta un ruolo di facilitatore
da parte dell’operatore socio sanitario all’interno
della scuola con la possibilità di maggior gratificazione
professionale.
Attività ed organizzazione
Fase 1: conoscenza del contesto istituzionale ed operativo
Fase 2: avviamento al modulo progettuale
Fase 3: programmazione delle attività extrascolastiche
nei mesi estivi
Fasa 4: monitoraggio verifica e programmazione degli interventi.
18 19

Distretto
Modalità di controllo
L’attività di verifica e valutazione è prevista in itinere
durante la realizzazione del progetto ed utilizzerà i seguenti
strumenti ed attività:
• incontri del gruppo guida a cadenza mensile
• incontri settimanali del referente del progetto con i volontari
in servizio civile
• questionario individuale per i volontari in servizio civile
a tre mesi, sei mesi ed a fine progetto
• osservazione diretta.
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Indicatori di attività
• capacità di presentare progetti di servizio civile con relativa
approvazione
• n. volontari in servizio civile reclutati ed avviati al modulo
progettuale.
Distretto
Creatività e benessere
Referente
Daniela Zimbelli
Assistente sociale CTRP Il Girasole
Montecchio Maggiore
Collaboratori
Erica Bertoncello
Educatore CTRP Il Girasole
Montecchhio Maggiore
Manifestazione del problema
Gli utenti della CTRP nella maggior parte dei casi sono
affetti da gravi forme di psicosi. Questa patologia mentale
è caratterizzata da isolamento dal contesto sociale,
incapacità di comunicazione, comportamento inadeguato,
povertà emotiva, ridotta consapevolezza e
motilità del corpo e della voce, consideravole aumento
ponderale.
Motivazioni della scelta del problema
La giovane età degli utenti ha evidenziato la necessità
di migliorare il grado e la qualità di comunicazione e di
socializzazione. Tutto ciò al fine di permettere il reinserimento
nel contesto sociale, accorciando i tempi di
degenza all’interno delle strutture del Dipartimento di
Salute Mentale.
Obiettivo
Migliorare la coscienza del proprio corpo, delle proprie
emozioni e del proprio sé; la qualità della comunicazione
ed il livello di socializzazione. Gli utenti si riappropriano
della loro dimensione sia individuale che sociale di
rapporto con gli altri. Questo permette di migliorare la
qualità della vita degli utenti.
Strategia
Si utilizzano tecniche espressive corporee per stimolare
i pazienti a socializzare, per stimolare i pazienti a socializzare,
per diminuire le difficoltà di comunicazione, la
povertà emotiva, la scarsa consapevolezza del proprio
corpo. Tecniche cognitivo-comportamentali per contrastare
l’aumento del peso corporeo.
Modalità di controllo
Verranno utilizzate delle scale di valutazione per monitorare
l’eventuale cambiamento di ogni singolo utente
e del gruppo in generale. I risultati finali verranno commentati
con una relazione conclusiva.
Indicatori di attività
• atteggiamento corporeo e mimico
• attività percettiva
• aspetti relazionali affettivi
• creatività
• utilizzo dei diversi linguaggi
• uso degli spazi disponibili
• capacità di applicare nozioni acquisite
• aderenza al programma
• attività fisica.
Indicatori di risultato
• uso del corpo
• uso della voce
• capacità di relazione
• capacità di collaborazione.
Solo per quanto concerne il progetto benessere:
• capacità di mantenere una corretta alimentazione
• frequenza e tipo di attività fisica.
20
21

Distretto
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Distretto
Progetto premiato
Implementazione del sistema informativo S.I.GE.SS.TER 5 ®
(Sistema Informativo GEstionale Socio-Sanitario
per la rete dei servizi TERritoriali).
Per la misurazione, valutazione e valorizzazione
delle attività di assistenza territoriale integrata
Referente
Elvio Pistaffa
Responsabile Unità Operativa Cure Primarie
Centro di responsabilità Distretto Ulss 5 Ovest Vicentino
Collaboratori
Paola Peruzzo
Responsabile Unità Operativa Assistenza Domiciliare
Centro di responsabilità Ulss 5 Ovest Vicentino
Andreina Raschietti
Caposala
Infermiere Esperto
Centro di responsabilità Distretto Ulss 5 Ovest Vicentino
Livia Visonà
Coordinatrice Punto Salute Nord
Infermiere Esperto
Centro di responsabilità Distretto Ulss 5 Ovest Vicentino
Laura Zordan
Coordinatrice Punto Salute Centro
Infermiere Esperto
Centro di responsabilità Distretto Ulss 5 Ovest Vicentino
Manifestazioni del problema
Le modalità e i criteri di raccolta dei dati relativi all’Assistenza
Domiciliare sono disomogenei nei vari Punti Salute
del Distretto. Viene utilizzato supporto cartaceo e la
modulistica attualmente in uso è diversa in ogni sede.
Motivazioni della scelta del problema
La raccolta dei dati in maniera disomogenea e su supporto
cartaceo comporta la difficoltà di monitorare in
tempo reale l’attività svolta, di valutare dei carichi di
lavoro del personale, di reperire i dati per i report regionali,
dell’incrocio dei dati con i comuni e con gli altri
servizi coinvolti nell’assistenza domiciliare e l’impossibilità
di un confronto e standardizzazione delle modalità
operative.
E’ inoltre molto difficoltoso effettuare valutazioni di appropriatezza
degli interventi, di costo/efficacia e monitorare
l’uso dei materiali.
Analisi del problema e delle sue cause
L’ambito territoriale dell’Ulss 5 ha una superficie totale di
Kmq 499,83 distribuiti in 22 Comuni, di cui 5 tra i 15.000
e 28.000 abitanti.
Vi è un residuo di disomogeneità organizzativa e gestionale,
derivante dalla fusione nel 1996 di 3 diverse Ulss,
che ha dato origine ad un’unica azienda con 18 sedi
operative sparse su territorio.
I gruppi infermieristici delle varie sedi hanno esperienze
e realtà lavorative diverse, con modalità operative
peculiari, non facili da integrare. Molto spesso inoltre
l’infermiere in servizio sul territorio lavora in autonomia
e solitudine, con difficoltà di condivisione di problemi
tecnici e relazionali anche causa delle distanze che diminuiscono
la motivazione e il senso d’appartenenza al
gruppo.
Fino ad ora inoltre il servizio di assistenza domiciliare
non è stato fornito di strumenti informatici per la gestione
dell’attività e non si è provveduto alla formazione
specifica del personale.
Obiettivo
Uniformare e informatizzare su tutto il territorio dell’Ulss 5
la rilevazione e l’interpretazione dei dati raccolti relativi
alle attività svolte e alle prestazioni erogate per l’attività
di Assistenza Domiciliare al fine di:
• rilevare in termini numerici e in maniera puntuale e
tempestiva l’attività svolta
• ottenere dati omogenei che consentano di effettuare
valutazioni di processo, di efficacia e di efficienza dei
servizi e della prestazioni territoriali
• misurare l’impegno quali e quantitativo del personale
(carichi di lavoro)
• conoscere il profilo assistenziale per ogni tipologia di
casistica trattata
• ottenere report regionali per l’analisi organizzativo
economica in maniera rapida ed affidabile (sistema SID
- ADI)
• consentire l’incrocio dei dati con i comuni e gli altri servizi
coinvolti nell’assistenza domiciliare
• classificare e codificare le prestazioni e determinare
per ciascuna di esse standard di riferimento interni ed
esterni (es. regionali).
Strategia
• costituzione di un gruppo di lavoro (gruppo A) composto
dal dal responsabile dell’U.O.C. Cure Primarie, dai
referenti dei Punti Salute, dal responsabile del Servizio
Informatico Aziendale, dalla caposala, dai coordinatori
infermieristici, da amministrativi con il responsabile
della ditta fornitrice del software. Il gruppo ha il
compito di esaminare il software proposto e indicare
le modifiche necessarie all’utilizzo dello stesso nel contesto
aziendale
• costituzione di un gruppo di lavoro (gruppo B) composto
dal responsabile dell’Unità operativa assistenza
domiciliare, dalla caposala e dalle coordinatrici dei diversi
Punti Salute per aggiornare la modulistica e riorganizzare
la raccolta dei dati
• intervento formativo generale al personale infermieristico
ed amministrativo che sarà preposto alla raccolta
e all’inserimento dei dati nel computer
• definizione di un protocollo interno per l’utilizzo del
software che garantisca una uniforme trattazione dei
dati
• definizione delle priorità nell’organizzazione e nell’inserimento
graduale dei dati.
Interventi
• il Gruppo A definisce le caratteristiche del software da
adottare (1 mese)
• l’Ulss provvede a fornire tutte le sedi periferiche di pc
o terminale dotato del software individuato (3 Mesi)
• il gruppo B provvede alla revisione dei supporti cartacei
attualmente in uso nelle varie sedi e alla definizione
delle modalità operative per la rilevazione dell’attività
svolta (2 mesi)
• il gruppo B acquisisce la capacità di utilizzo del supporto
informatico e, suddividendo il personale infermieristico
in piccoli gruppi, provvede alla loro formazione.
Definisce inoltre la distribuzione dei compiti al
personale infermieristico e amministrativo e realizza un
protocollo di gestione del programma (3 mesi)
• il gruppo A definisce le priorità e i tempi previsti per il
caricamento dell’attività pregressa e la messa a regime
della modalià operativa
• il gruppo A stabilisce la procedura e incarica un referente
per l’estrazione dei dati per i report regionali.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
• verrà valutata a 6 mesi dall’inizio del progetto la percentuale
di infermieri in grado di utilizzare correttamente il
programma e la percentuale di casi in assistenza domiciliare
i cui dati sono inseriti correttamente.
Indicatori di attività
• presenza in tutte le sedi di software e PC idonei all’uso
• realizzazione della nuova cartella infermieristica e della
nuova modulistica
• percentuale di infermieri che acquisiscono la capacità
di utilizzare il software
• presenza di un protocollo interno per la gestione del
programma
Indicatori di risultato
• percentuale del personale che adotta le nuove modalità
di rilevazione ed inserimento dei dati
• n. di casi in assistenza domiciliare “informatizzati”/n. di
casi totali (percentuale di casi informatizzati)
22
23

Distretto
• percentuale di casi in assistenza domiciliare in cui è
possibile definire il profilo assistenziale, il carico assistenziale
e l’impegno del personale, i costi di gestione
e i report regionali.
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Distretto
Ottimizzazione di risorse attraverso la creazione
di un percorso a diagramma di flusso, agevolato,
per riposizionamento di sondino nasograstrico
in pazienti con nutrizione artificiale enterale domiciliari
Progetto premiato
Referente
Giovanni Ronzani
Dirigente Medico U.O.S.
Dietetica e Nutrizione clinica territoriale
Collaboratori
Chiara Sassaro
Coordinatrice infermieristica
Silvia Bestini
Infermiera
Susanna Castegnaro
Infermiera
24
25

Distretto
Problema
• non sono chiari i percorsi, le figure professionali, e le
strutture da contattare nel caso di fuoriuscita accidentale
del sondino nasogastrico in pazienti a domicilio
con nutrizione entrale artificiale, a cui si deve riposizionare
il sondino per permettere la corretta infusione di
alimenti e farmaci
• spreco di risorse.
Analisi del problema e delle sue cause
Nella nostra Ulss ci sono a domicilio 140 pazienti in nutrizione
entrale domiciliare, con gastrostomia e sondino
nasogastrico. Tale metodica di nutrizione definita artificiale
è regolamentata da normativa nazionale con legge
regionale n.11/98 in cui si prevede l’attivazione dell’ADI
ad alta intensità. Trattasi di pazienti per la maggior parte
anziani, di difficile spostamento dal proprio domicilio a
causa delle patologie concomitanti.
A causa di tali quadri patologici è necessario che il personale
sanitario sappia individuare le problematiche
che possono insorgere durante le manovre di riposizionamento
del sondino nasogastrico. Risulta evidente che
si tratta di manovra non banale, che richiede maggiori
attenzioni soprattutto se eseguita in struttura non protetta
qual è il domicilio del paziente.
Per questo motivo a tutt’oggi molte sostituzioni avvengono
in ambiente ospedaliero definito protetto.
Nell’esperienza di questi anni ci siamo accorti che molti
degli interventi eseguiti in “emergenza” potevano essere
evitati, ottimizzando risorse e costi, con individuazione
di un percorso da attuare a seconda delle problematiche
emerse.
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Azioni
• raccolta di informazioni su casi già avvenuti ed analisi
delle motivazioni che hanno portato al problema
• confronto con altre realtà di servizi che presentano o
hanno presentato le stesse problematiche
• considerazioni delle risorse disponibili
• ricerca in letteratura dei problemi e possibili risoluzioni
• elaborazione del percorso di organigramma.
Condizione indispensabile prima di applicare i percorsi
identificati è la formazione del personale infermieristico
sia dal punto di vista teorico che pratico.
Tale percorso formativo prevede varie fasi:
1. in una prima fase si faranno una serie di incontri che
illustrino la parte teorica del posizionamento ( attraverso
filmati e diapositive illustrate) con relative problematiche
che si possono trovare e possibili soluzioni
adottabili.
2. In un secondo momento si utilizzeranno i casi reali,
pazienti a domicilio, che saranno portati nel servizio
di dietetica e nutrizione clinica territoriale nel
momento in cui sarà necessario sostituire il sondino
naso-gastrico. Ciò servirà per insegnare la pratica di
sostituzione del sondino naso-gastrico, in sicurezza, a
tutti gli infermieri del distretto .
3. la terza fase prevede la costruzione collaborativa di
un protocollo identificativo dei casi semplici di posizionamento
4. la quarta fase prevede la costruzione collaborativa di
un protocollo di posizionamento del SNG.
“Sfumiamo”: La Promozione della salute con particolare
riferimento agli stili di vita e ai comportamenti Tabagici
Daniela Burato
Caposala
Dipartimento Salute Mentale Lonigo
Francesco Barbagin
Operatore Socio sanitario
Dipartimento Salute Mentale Lonigo
Francesca Bellucco
Operatore Socio sanitario
Dipartimento Salute Mentale Lonigo
Martina Galeotto
Infermiere Professionale
Dipartimento Salute Mentale Lonigo
Giuseppe Carturan
Operatore Socio sanitario
Dipartimento Salute Mentale Lonigo
Graziano Giacomello
Infermiere Psichiatrico
Dipartimento Salute Mentale Lonigo
Carolina Zanconato
Infermiere Generico
Dipartimento Salute Mentale Lonigo
Marianna Zin
Educatore
Dipartimento Salute Mentale Lonigo
Referente
Raffaele Morello
Assistente sociale
Dipartimento Salute Mentale Lonigo
Distretto
Collaboratori
Obiettivo
Produrre un diagramma a flusso di percorso agevolato
per pazienti con nutrizione artificiale enterale domiciliare
che necessitano di riposizionamento del sondino
nasogastrico, da sviluppare successivamente con tabelle,
percorsi ben definiti, concordati e scritti con tutte le
figure professionali e unità operative coinvolte.
Allegato 1 pagina
Il problema e sua analisi
Esso interessa la distribuzione e il consumo di tabacco
agli utenti con problemi psichiatrici inseriti nella Comunità
Terapeutica Riabilitativa Protetta “il Nido Rosa” di
Lonigo. L’aspetto più evidente che ha suggerito al gruppo
di mettere in atto un progetto di qualità interessa
il paradosso esistente tra il mandato teso al raggiungimento
della migliore qualità di vita degli utenti e l’erogazione
di una prestazione decisamente contro salute.
Gli operatori deputati a promuovere la salute delle persone
dedicano, infatti, parte del proprio tempo quotidiano
a curare la gestione delle sigarette; “prestazione”
che alimenta stili di vita insalubri in contraddizione alle
campagne di prevenzione promosse dal Ministero della
Salute, e dalla normativa recente.
Il problema fumo oltre a distogliere risorse umane
“ruba” del tempo e del denaro agli utenti e ai familiari
che spesso devono fronteggiare la dipendenza e le conseguenti
compulsioni.
Attorno alla dipendenza dal fumo si inseriscono anche
una serie di dinamiche relazionali problematiche tra gli
utenti, tra questi e gli operatori e tra gli utenti i familiari
e gli operatori che sono lesive del buon andamento delle
relazioni nei vari contesti di vita.
Analisi del problema e delle sue cause
L’analisi del processo svolta rispetto alla “prestazione
gestione sigarette“ vede l’impiego giornaliero delle seguenti
risorse quantificabili in:
• circa 15 ore settimanali complessive impiegate all’interno
dell’organizzazione del lavoro
• 3 ore settimanali per gli utenti occupati nell’acquisto
delle sigarette
• mediamente 9 euro settimanali spesi per ogni utente
per l’acquisto delle sigarette
• una certa quantità di tempo difficilmente quantificabile
utilizzata dagli utenti durante il consumo di sigarette.
L’analisi qualitativa interessa invece i diversi ambiti relazionali
che vengono condizionati negativamente.
Essi sono:
• laboratori riabilitativi
• vita di comunità (per esempio: scontri tra fumatori e
non fumatori, scambi (traffici) tra fumatori in astinenza)
• relazioni fra gli operatori e i familiari nel caso che quest’ultimi
non rispettino le regole che vietano la consegna
diretta ai propri congiunti delle sigarette, oppure
del denaro
• relazioni fra gli operatori e gli utenti durante i momenti
di vita non strutturata
• relazioni nel tempo libero.
Obiettivi
L’obiettivo generale interessa il miglioramento della
qualità della vita degli utenti inseriti in Comunità riabilitativa,
in particolare gli obiettivi specifici interessano
le due macro aree enunciate sopra: l’area relativa alle
risorse umane ed economiche impiegate per sostenere
la dipendenza da tabacco e l’area delle relazioni.
Per quanto riguarda l’area delle risorse si intende promuovere
la riduzione/eliminazione del consumo di tabacco
e conseguentemente la riduzione delle spese e
26
27

Distretto
del tempo dedicato dagli operatori per la gestione del
consumo di tabacco. A questo obiettivo dovrebbe seguire
la conversione delle risorse economiche ed umane
in nuovi progetti riabilitativi utili e piacevoli da definire
individualmente con utenti e familiari.
Per l’area delle relazioni gli obiettivi interessano il miglioramento
delle relazioni fra gli attori citati, in particolare
la riduzione delle tensioni fra operatori ed utenti durante
lo svolgimento dei laboratori riabilitativi e in genere
durante la vita di comunità, quella fra gli utenti generati
dagli scambi (traffici) di sigarette e il miglioramento dei
rapporti fra i familiari e gli utenti soprattutto durante i
permessi a casa.
Azioni ed interventi
Si precisa che il presente progetto si inserisce all’interno
delle altre azioni che da alcuni anni interessano l’area
dell’educazione alla salute. Dal 2000 infatti è attivo un
progetto rivolto alle persone con problemi di sovrappeso,
sono attivi da anni percorsi di educazione al movimento
fisico e di educazione alla cura di sè.
Il problema del fumo da tabacco rientra all’interno del
concetto complesso quale è lo stile di vita.
Nel caso degli utenti con problemi psichici la complessità
e la conseguente difficoltà assume proporzioni rilevanti,
ne è conferma il fatto che sono pochi i progetti
attivati dai servizi per la salute mentale.
Vista la complessità del problema, il numero di soggetti
coinvolti e la necessità di promuovere la partecipazione
attiva delle persone a vario titolo interessate, la strategia
che si adotterà prevede il coinvolgimento diretto fin
dalle prime fasi della progettazione di tutti i soggetti.
Ciò significa che la stesura dell’attuale progetto ha visto
la partecipazione dei familiari e degli utenti al fine di individuare
i vari aspetti problematici riscontrabili nei vari
ambiti di vita. Con gli operatori della Comunità Riabilitativa
si è svolta l’analisi del processo puntualizzando le
ricadute organizzative e relazionali.
La stessa modalità partecipata sarà mantenuta sia nell’attivazione
degli interventi generali, sia per la costruzione
dei percorsi personalizzati di disassuefazione sia
per le verifiche e valutazioni.
Interventi
Gli interventi che si metteranno in atto riguardano:
• una attività di formazione sensibilizzazione rivolta agli
utenti, ai familiari e agli operatori della Comunità Riabilitativa
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
• la costruzione di percorsi personalizzati di disassuefazione
dal fumo rivolti ai singoli e con la collaborazione
delle famiglie
• l’elaborazione di nuovi progetti riabilitativi emergenti
dalle risorse (umane ed economiche) risparmiate dalla
riduzione del consumo di tabacco.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
Il controllo, la verifica e la valutazione interesseranno le
due macro aree citate più sopra.
Altre forme di verifica riguarderanno l’andamento dei
singoli utenti per i quali si sono attivati i percorsi personalizzati
di disassuefazione dal fumo.
Indicatori di risultato
I cambiamenti relativi alle relazioni sono difficili da misurare
e quantificare. Lo stesso vale per gli stili di vita
all’interno dei quali si inserisce il consumo di tabacco.
Si intendono e comunque misurare i cambiamenti utilizzando
il “TEST DI FAGERSTRöM”, strumento standardizzato
che evidenzia il grado di dipendenza da nicotina.
Saranno utilizzati altri indicatori di risultato associati
agli obiettivi già enunciati. Si valuterà positivamente
la riduzione di almeno il 20% delle risorse economiche
destinate per l’acquisto di tabacco e il numero di nuovi
progetti attivati con il recupero delle risorse economiche
e di personale. La valutazione avverrà dalla lettura
delle cartelle cliniche e dai diari delle consegne compilati
quotidianamente dagli operatori, attraverso colloqui
con i familiari con gli utenti e dalle discussioni di gruppo
con gli utenti.
Stato di avanzamento del progetto
Il progetto è già stato avviato da quattro mesi.
Non si possono al momento segnalare cambiamenti
sostanziali se non la disponibilità di alcune persone
coinvolte a modificare le abitudini rispetto al consumo
di tabacco. Dopo il primo periodo di sensibilizzazione si
passerà nei prossimi mesi all’attivazione di alcuni progetti
individuali.
Realizzazione del cartello “Unico”
indicante i turni di servizio
delle farmacie convenzionate
Referente
Renato Girardello
Assistente amm.vo
U.O. Farmaceutica Territoriale
Collaboratori
Maria Paola Cariolato
Farmacista Dirigente
U.O. Farmaceutica Territoriale
Ermanno Dian
Dirigente Medico
U.O. Cure Primarie
Distretto
Progetto premiato
28
29

Distretto 1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Distretto
Manifestazioni del problema
Attualmente le 43 farmacie convenzionate di questa
Azienda Ulss redigono a loro piacimento il cartello indicante
le farmacie di turno.
La Commissione Ispettiva sulle Farmacie, a cui appartiene
lo scrivente gruppo di lavoro, ha riscontrato negli
ultimi anni numerose anomalie riconducibili al cartello
predetto, e precisamente:
1. grande disomogeneità: formati e supporti molto diversi
gli uni dagli altri, che talvolta pregiudicano la leggibilità
stessa.
2. mancanze e/o imprecisioni dei dati in esso contenuti:
• indicazione dell’ordine di vicinanza delle farmacie di
turno quasi mai rispettato
• indicazione dei nominativi, degli indirizzi e dei numeri
di telefono delle farmacie di turno, a volte mancanti
e/o imprecisi e/o non aggiornati
• indicazione delle modalità di fruizione del servizio
gratuito a domicilio, notturno e festivo, per la consegna
di farmaci urgenti tramite ANCR, mancanti e/o
imprecise
• indicazione delle farmacie di appoggio non sempre
indicato, o recante, delle volte le farmacie con
appoggio “in entrata”, delle altre, le farmacie con
appoggio “in uscita”.
Il risultato di tutto ciò è, purtroppo, un prodotto scadente,
che ha la naturale conseguenza di fornire all’utenza un
servizio di scarsa qualità.
Motivazioni della scelta del problema
Il gruppo di lavoro ritiene quindi importante affrontare e
risolvere il problema, soprattutto per migliorare la qualità
del servizio offerto all’utenza, ed in modo specifico
per:
• fornire un servizio migliore all’utente, considerato che
molto spesso le persone che hanno la necessità di consultare
tale cartello hanno bisogno di risposte rapide e
sicure, in quanto legate ad un precario stato di salute,
proprio o dei propri familiari, e che perlopiù tale consultazione
avviene in orario notturno
• fornire un servizio migliore anche alla popolazione
straniera, ormai fortemente radicata nell’ambito territoriale
di questa Azienda Ulss, penalizzata anche dalla
difficoltà di comprensione legata alla scarsa conoscenza
della nostra lingua
• prevenire possibili segnalazioni di disagio o di inadempienza
da parte dell’utenza.
Analisi del problema e delle sue cause
Analisi del problema:
• difformità delle informazioni fornite all’utenza
• difficoltà di lettura e comprensione, riferito a tutta
l’utenza ed in particolare alla popolazione straniera
• imprecisione dei dati.
Cause del problema:
• inadeguate direttive da parte delle autorità preposte
• imperizia e disattenzione da parte delle farmacie convenzionate.
Obiettivo
Obiettivo principale:
Andare incontro alle aspettative dell’utenza migliorando
la qualità del servizio offerto, avendo cura di fornire
informazioni in modo sempre più accurato, completo e
sicuro, attraverso:
• un’uniformità delle informazioni fornite da ciascuna
delle 43 farmacie convenzionate presenti sul territorio
dell’Azienda Ulss 5
• una maggiore leggibilità e comprensione dei cartelli
per l’utente
• una maggiore precisione e completezza dei dati contenuti
nei cartelli.
A tale scopo, il progetto di questo gruppo di lavoro
consiste nella realizzazione di un nuovo cartello “unico”,
nel senso che sarà uguale per tutte le farmacie presenti
nel territorio di questa Azienda Ulss, secondo il modello
proposto in allegato, che dovrà contenere:
• il logo aziendale
• l’indicazione delle farmacie di turno
• la piantina del territorio dell’Azienda Ulss, che ponga in
evidenza quei Comuni che hanno una farmacia di turno
(le aree comunali in cui viene a trovarsi una farmacia di
turno risulteranno colorate in modo diverso dalle altre,
in questo modo l’ordine di vicinanza viene immediatamente
percepito)
• l’indicazione delle farmacie di appoggio (solamente
quelle con l’appoggio “in entrata” in quanto il cartello
viene sostituito ogni sabato mattina)
• l’indicazione delle modalità di fruizione del servizio
gratuito a domicilio, notturno e festivo, per la consegna
di farmaci urgenti tramite ANCR.
Strategia
Elenco delle azioni da intraprendere per il raggiungimento
dell’obiettivo:
• analisi del problema per definire le azioni da intraprendere
• individuazione di un modello adeguato allo scopo
• Ricerca del materiale necessario per predisporre il modello
su supporto informatico
• verifica intermedia ed eventuali variazioni di miglioramento
del modello
• verifica/valutazione finale
• predisposizione del modello finale su supporto informatico
• acquisizione del parere della Commissione Consultiva
sulle Farmacie
• creazione su supporto informatico dei cartelli necessari
per la turnazione di un intero anno
• individuazione dell’operazione economicamente più
vantaggiosa finalizzata alla stampa dei cartelli per tutte
le farmacie
• stampa dei cartelli
• consegna dei cartelli alle farmacie.
Interventi
Tabella esplicativa:
Tipo di Azione Soggetti Interessati Durata
Analisi del problema per pianificare le azioni da intraprendere Intero gruppo di lavoro 3 giorni
Individuazione di un modello adeguato allo scopo Intero gruppo di lavoro 1 giorno
Ricerca del materiale necessario per predisporre il modello
su supporto informatico
Renato Girardello
5 giorni
Elaborazione prima bozza su supporto informatico Renato Girardello 5 giorni
Verifica intermedia ed eventuali variazioni di miglioramento del modello Intero gruppo di lavoro 1 giorno
Elaborazione nuova bozza su supporto informatico Renato Girardello 2 giorni
Verifica/valutazione finale Intero gruppo di lavoro 1 giorno
Predisposizione del modello finale su supporto informatico Renato Girardello 2 giorni
Presentazione del modello finale per l’acquisizione del parere della Commissione
Consultiva sulle Farmacie
Acquisito il parere favorevole della Commissione si provvederà all’inserimento
dei dati relativi ai turni di un intero anno, su idoneo supporto informatico (con
l’attuale turnazione delle farmacie a 10 settimane dovranno essere creati n. 10
cartelli).
Ogni singolo cartello dovrà contenere:
• il logo aziendale
• l’indicazione delle farmacie di turno
• la piantina del territorio dell’Azienda Ulss, che ponga in evidenza quei Comuni
che hanno una farmacia di turno (le aree comunali in cui viene a trovarsi una
farmacia di turno risulteranno colorate in modo diverso dalle altre, in questo
modo l’ordine di vicinanza viene immediatamente percepito)
• l’indicazione delle farmacie di appoggio (solamente quelle con l’appoggio
“in entrata” in quanto il cartello viene sostituito ogni sabato mattina)
•l’indicazione delle modalità di fruizione del servizio gratuito a domicilio,
notturno e festivo, per la consegna di farmaci urgenti tramite ANCR
Individuazione dell’operazione economicamente più vantaggiosa per
l’Azienda (rapporto qualità/prezzo), finalizzata alla realizzazione della stampa
e/o plastificazione dei cartelli per tutte le farmacie (n. 10 cartelli x 43 farmacie
= n. 430 cartelli)
Realizzazione in Azienda: le attrezzature necessarie sono tutte già presenti in
Azienda, basterà eventualmente provvedere all’acquisto dei materiali non a
scorta
Realizzazione in Azienda: stampa e/o plastificazione dei cartelli effettuata in
Azienda
Realizzazione tramite Ditta esterna: individuazione Ditta e ordine
Consegna dei cartelli alle farmacie: può essere eseguita direttamente dal
personale amministrativo dell’U.O. Farmaceutica Territoriale, in quanto le
farmacie vi conferiscono mensilmente per la consegna ricette
Intero gruppo di lavoro
+Commissione Consultiva
Renato Girardello
Intero gruppo di
lavoro+personale dell’U.O.A.
Approvvigionamenti Generali
ed Economali
Personale dell’U.O.A.
Approvvigionamenti Generali
ed Economali
Renato Girardello
e/o altro personale aziendale
individuato allo scopo
Personale dell’U.O.A.
Approvvigionamenti Generali
ed Economali
Renato Girardello
Allegato 1 pagina
1 giorno
5 giorni
1/2 giorni
1 giorno
3 giorni
2 giorni
5 giorni
30
31

Distretto
Dal “gruppo” alla “squadra”
Referente
Laura Pianalto
Infermiera Professionale
Servizio Poliambulatoriale extra ospedaliero
Distretto
La qualità professionale, organizzativa e percepita
nella residenzialità psichiatrica territoriale
e strumenti per l’Assessment
Progetto premiato
Referente
Stefano Zanolini
Psicologo-psicoterapeuta
U.O. Strutture Intermedie Dipartimento di Salute Mentale
Manifestazione del problema
• difficoltà e lacune nel passaggio delle informazioni
• difficoltà nel poter discutere su varie problematiche
operative, confrontandosi così sui metodi e sulle migliorie
da adottare per risolvere i problemi operativi,
anche semplici che si possono presentare
• conseguente incapacità di sviluppare nuove modalità
operative tese a rinforzare:
a) le capacità creative individuali di gruppo
b) il potere decisionale
c) il processo problem solving
d) il monitoraggio delle eventuali risoluzioni proposte
Da ciò deriva:
a) aumento di livello d’insoddisfazione individuale e
del gruppo
b) demotivazione
c) confusione circa gli obiettivi da raggiungere o proponibili
d) disfunzionalità disomogeneità frammentarietà nelle
varie attività infermieristiche ambulatoriali
Analisi del problema
La nostra è un’organizzazione complessa con utenti
esterni e utenti interni che agiscono con due tipologie
operative di massima:
• attribuzione di incarichi diversificati in funzione delle
diverse professionalità e competenze (processo di
scomposizione del lavoro)
• costruzione/attivazione di processi di integrazione attraverso
i quali le diverse professionalità ricompongono
il loro operato singolo per arrivare all’obiettivo.
Azioni
• sottoporre ai referenti e ai membri del gruppo questo
progetto per valutare il livello di condivisione del
problema e del coinvolgimento di ognuno rispetto al
problema esposto
• cominciare a discutere sul piano di collaborazione e
sulla tipologia di gruppo che ognuno dei componenti
ha intenzione di attuare, valutando le strategie per
arrivare al tipo di gruppo più condiviso e quindi più
realistico.
In base al tipo di gruppo scelto, iniziare ad affrontare
i problemi, seguendo la priorità (da quelli sentiti come
preminenti scendendo mano a mano) stabilendo per
ognuno delle strategie.
Interventi
• riunioni di gruppo guidate con cadenza mensile per
strutturare il gruppo di lavoro partendo dalle risorse
umane presenti
• riunioni operative del gruppo settimanali per discussione,
individuazione proposte di soluzione circa uno o
più problemi operativi specifici
• verifica successiva sulla validità delle soluzioni proposte
in precedenza, eventuali modifiche in base all’esperienza
fatta durante il periodo di applicazione delle
proposte di problem solving
• quando il gruppo scelto sarà strutturato, le sedute potranno
essere diradate e presiedute dal leader o catalizzatore
del gruppo che all’inizio sarà affiancato dal
supervisore esterno.
Collaboratori
Alessandra Belfontali
Psicologa
Centro Arcobaleno Dipartimento di Salute Mentale
Maria Teresa Bettega
Psicologa
Centro Arcobaleno Dipartimento di Salute Mentale
Stefania Visonà
Psicologa
Centro Arcobaleno Dipartimento di Salute Mentale
32 33

Distretto 1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Distretto
Problema e sua analisi
I servizi psichiatrici condividono alcune caratteristiche
proprie delle industrie di servizi poiché erogano prodotti
per lo più intangibili, coinvolgendo prestazioni
eterogenee e multiprofessionali, in cui “produzione” e
“consumo” sono inseparabili, e il giudizio di qualità dovrebbe
in larga parte essere legato alle percezioni, agli
atteggiamenti e aspettative dei destinatari del servizio
stesso, così che la client quality sia assicurata dalle misure
e tecniche di soddisfazione del cliente. Ciò vale ancor
più se si tiene conto della relazione incrociata tra il punto
di vista del consumatore-utente e il concetto di partecipazione,
che deriva dal cambiamento di ruolo che il
paziente e il suo ambiente può assumere nei confronti
delle strutture e dei processi di cura e riabilitazione: implementare
la possibilità di esprimere il proprio punto
di vista favorisce la collaborazione, ma l’essere coinvolto
stimola anche una valutazione positiva del servizio erogato.
In questa cornice teorica assumono rilevanza le modalità
con cui vengono forniti i servizi socio-sanitari psichiatrici,
come la residenzialità psichiatrica territoriale, ma, per
la natura stessa del servizio, assume altrettanta rilevanza
la modalità con cui questo processo viene percepito.
Nel campo della residenzialità psichiatrica ha assunto
particolare valore, dopo l’applicazione della D.G.R.V.
n.4080/2000, il ruolo degli Appartamenti a variabile
grado di protezione (che abbrevieremo con App.V.P.).
Una corretta programmazione, realizzazione e gestione
degli stessi consente molteplici vantaggi in campo
socio-sanitario e nella cura delle patologie psichiatriche
cronicizzati.
Motivazioni della scelta del problema
Gli App.V.P. sono un punto di contatto molto importante
fra i servizi psichiatrici e la comunità locale in cui essi
operano. Prestare attenzione a come questi servizi funzionano
e cercare di migliorarli, studiandone punti di
forza e punti deboli, non significa solo cercare di offrire
un servizio migliore, ma comporta anche una riflessione
sugli aspetti di comunicazione e di gestione dell’immagine
percepita.
L’esigenza di costruire un protocollo indicativo della
qualità del servizio di residenzialità psichiatrica risponde
alle necessità di verifica del funzionamento dell’organizzazione
delle strutture, ma incontra anche la prospettiva
centrata sul cliente, esteso qui ad un contesto più ampio
di quello del singolo paziente, dato che come consumer
in psichiatria dobbiamo sempre necessariamente annoverare
con il paziente, la sua famiglia e la rete sociale
territoriale di riferimento. Diventa quindi di fondamentale
importanza la rilevazione della qualità percepita
dal paziente, al quale così viene riconosciuto un ruolo di
cittadino attivo, che viene poi allargato alla famiglia e al
contesto di quartiere in cui sono insediati gli App.V.P..
L’analisi della percezione di qualità può influenzare non
solo il processo riabilitativo del singolo utente, aumentandone
le potenzialità, ma anche la dimensione e la
valenza sociale del servizio all’interno della comunità in
cui opera.
In tale ottica, nel territorio della Valle del Chiampo, il
servizio di residenzialità psichiatrica gestito dal Centro
Arcobaleno ha dato vita fin dal 1998 alle prime esperienze,
a livello regionale, di App.V.P., cercando di prendersi
cura di tutti gli aspetti problematici descritti, in stretta
collaborazione con gli Enti affidanti degli stabili (Comuni
di Arzignano e Montecchio Maggiore e ATER di Vicenza).
Ad oggi sono attivi in questo territorio 10 App.V.P. che
ospitano 17 pazienti, dimessi dopo almeno 2 anni di programma
residenziale comunitario intensivo (in Comunità
Alloggio o C.T.R.P.).
Questo fa emergere ancor più la necessità di dare un’organizzazione
sistematica al lavoro di coordinamento e
gestione degli App.V.P., creando gli strumenti che permettano
una lettura quantitativa e un controllo di gestione
efficace del loro percorso, sulla base di elementi
basati sull’evidenza scientifica (EBM).
Analisi del problema e delle sue cause
La residenzialità psichiatrica presenta diversi ordini di
problemi riguardo la qualità, che spaziano dalla funzionale
ripartizione delle risorse umane preposte fino
al concreto funzionamento del progetto riabilitativo. I
problemi che possono derivare da un’inappropriata valutazione
dell’efficacia del servizio sono numerosi, come
un insufficiente monitoraggio della condizione abitativa,
una supervisione superficiale o degli stati di malcontento.
Essi possono portare a numerosi eventi di interruzione
del processo terapeutico residenziale e talora al suo fallimento.
Obiettivo
La qualità professionale e organizzativa riguarda il ruolo
del personale che ha la gestione degli App.V.P. La valutazione
delle esigenze e delle risorse umane che vengono
mobilitate per far fronte ai problemi della residenzialità
psichiatrica è un necessario (anche se non unico)
indicatore di funzionamento del servizio offerto.
Per quanto concerne la qualità percepita è d’obbligo il
riferimento al costrutto di “soddisfazione” dell’utenza,
composta da persone malate e dalle loro famiglie, comprendente
gli aspetti teorici, funzionali e metodologici.
Essa è diventata un campo crescente di interesse e applicazione,
un’esigenza ineludibile, ance se ancora problematica
nella salute mentale, nella programmazione e
valutazione dei servizi offerti.
La soddisfazione è sì un indicatore di esito, ma anche di
processo e ha una forte rilevanza sociale sia nelle politiche
di quality assurance sia, in prospettiva più strettamente
tecnica, nella ricerca e nelle attuali tendenze in
ambito terapeutico-riabilitativo.
Questo fattore è legato alla scelta e all’uso di uno specifico
servizio, all’adesione e al livello di partecipazione
dell’utenza e delle associazioni di tutela al sostegno dei
programmi di trattamento, all’assunzione di responsabilità
di cura e riabilitazione degli stessi pazienti: una variabile
questa che in psichiatria è stata dimostrata come
interveniente nei risultati del processo di cura, in quanto
essa strettamente legata, più di altre patologie, alla soggettività
del paziente e della sua rete sociale.
Ma il processo di qualità è anche parte integrante degli
obiettivi del campo della salute mentale, perché aspetto
fondamentale della qualità della vita e prima tappa
dell’ empowerment consumer psichiatrico.
E’ necessario, da quanto premesso, dotarsi di strumenti
pratici e validati di analisi e verifica dell’efficacia degli
interventi che l’equipe gestore degli App.V.P. deve possedere,
conoscere, manipolare e interpretare.
Indagare la qualità percepita da utenti, familiari e operatori
produce un effetto secondario non trascurabile,
infatti, secondo l’assunto per cui “osservando un fenomeno,
si modifica lo stesso” la risonanza di ciò sarà il
maggiore coinvolgimento emotivo e motivazionale degli
utenti, concretizzato nell’essere e sentirsi interpellati,
con l’effetto di uno spostamento nel versante positivo
della percezione del servizio di cui si usufruisce.
I principi fondamentali dell’MCQ (Miglioramento Continuo
di Qualità) stanno nell’indagare le 3 dimensioni di
qualità e appropriatezza degli interventi di assistenza
sanitaria, basato sulle evidenze di qualità:
• professionale
• organizzativa
• percepita.
Obiettivo del nostro lavoro è quello di dotare l’equipe
degli strumenti operativi che diano riscontro del monitoraggio
continuo del livello di qualità e dell’efficacia
dell’operare nelle 3 dimensioni, agendo attraverso interventi
psicosociali di provata efficacia in Clinical Evidence,
come relazionato dall’American Psychological
Association in Roth & Fonagry (rif. www.cochrane.it) .
Si è infatti dimostrato in EBM che risultano efficaci:
1. Nella cura della schizofrenia:
• interventi psicoeducativi e comportamentali per ridurre
le recidive
• terapie di mantenimento con farmaci
• addestramento alle abilità sociali
• inserimento lavorativo con sostegno.
2. Nella cura dei disturbi di personalità borderline:
• addestramento alle abilità sociali e di gruppo
• terapia comportamentale.
La valutazione sistematica e misurabile degli esiti (effectiveness)
e della soddisfazione percepita ci può così
permettere un’analisi validata, standardizzata e riproducibile
delle variabili che vanno considerate fondamentali
nella gestione dei progetti di App.V.P.
Strategia
Sviluppare un corpo di strumenti adatti a costituire un
protocollo di valutazione della qualità resa dagli App.
V.P. e dei relativi progetti terapeutico-residenziali e fornirne
una prima applicazione di verifica dell’ affidabilità
e della validità.
Tale processo viene a costituirsi con le seguenti fasi:
1.La costruzione e applicazione della scheda di “Protocollo
settimanale di gestione e verifica degli App.V.P.”,
compilata dagli operatori dell’equipe referenti per
ogni singolo App.V.P..
2.L’individuazione di strumenti di valutazione dell’efficacia
del protocollo introdotto che abbiano una validità
standardizzata e verificata nel campo della statistica
psicometrica.
3.Fra di essi abbiamo individuato come più indicativi i
seguenti questionari applicati dall’Istituto Superiore di
Sanità nel corso delle ricerche sull’accreditamento dei
servizi sanitari di salute mentale in Italia, condotte dall’equipe
diretta da P.Morosini e G.Palumbo
• per la valutazione della qualità organizzativa dall’equipe:
CRIFOL, questionario per la valutazione del
follow-up del rapporto servizi-esiti psicosociali
• per la valutazione della qualità percepita dal cliente:
ROQ questionario Roman Opinion Scale per la valutazione
della soddisfazione dei pazienti
• per la valutazione della qualità percepita dalle famiglie:
SAVE Family questionario per la valutazione degli
esiti percepiti dalla famiglia.
Test & retest: per verificare i risultati in termini di efficacia
nella pratica (effectiveness) il test va somministrato
all’inizio del progetto da un soggetto esterno e ri-somministrato
a scadenza di mesi 6 dall’attivazione del protocollo
operativo.
Esiti del progetto in corso di attuazione
La realizzazione del progetto, ancora in corso di attuazione,
è consistita fino ad oggi in una prima somministrazione
del questionario per la valutazione della qualità
percepita dai familiari (con la sostituzione del questionario
SAVE con il questionario ABC, per motivi metodologici),
nella implementazione, nella pratica lavorativa
dell’équipe, del protocollo di gestione degli App. V.P. e
nell’analisi dei risultati di questi due indicatori.
Sono state confermate le 4 aree specifiche di osservazione
nella gestione degli App.:
• clima psicologico, di rapporto fra i residenti dell’App.
• cura della casa, e grado di collaborazione riscontrato
nella gestione dell’ambiente domestico
• cura dei rapporti della rete sociale (il livello d’inclusione
sociale nel contesto territoriale dell’abitazione dei conviventi)
• autonomia economico-lavorativo (variabili di clima
psicologico connesse alle difficoltà economiche o lavorative
che i conviventi possono incontrare nella loro
settimana).
Per ogni area è stato definito un punteggio in scala crescente.
Il questionario è stato somministrato da 10 operatori in
6 appartamenti con cadenza settimanale costante per
quanto riguarda 5 dei 6 appartamenti, mentre in 1 vi
sono state difficoltà di continuità negli ultimi 3 mesi.
Si è comunque notato un netto miglioramento del grado
di attenzione e valutazione dello stato di cura dell’App.
da parte degli operatori e conseguentemente anche
nel coinvolgimento dei residenti stessi negli gestione degli
App. Significativo è il dato che nel corso del 2006 in
nessun App. sono stati segnalati problemi di convivenza
che abbiano portato a momenti di tensione o aggressività,
né sono stati segnalati problemi o difficoltà di relazione
con il vicinato.
A livello di qualità organizzativo - professionale si possono
fare alcune considerazioni preliminari di carattere
qualitativo, non essendo ancora disponibili i dati quantitativi.
L’applicazione del questionario settimanale di rilevazione
ha permesso di creare un momento di confronto fra
gli operatori referenti dell’App. e di analisi a cadenza
settimanale dei diversi aspetti di gestione.
Questo favorisce sia l’attenzione costante sull’App. e i
suoi abitanti, sia il possesso di criteri chiari, definiti e misurabili
di valutazione degli aspetti sia positivi sia problematici.
34
35

Distretto
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Ospedale
Ogni operatore coinvolto ha potuto conoscere e capire
l’importanza di un criterio misurabile di valutazione
dell’attività espressa. Questo ha spinto l’intera equipe
a riproporre anche per i prossimi i 6 mesi l’utilizzo dello
strumento, migliorandone alcuni contenuti, dopo questa
prima fase di training, e apportando modifiche organizzative
alla loro metodologia di lavoro, grazie alla
lettura degli esiti dei flussi di attività degli App..
La significativa differenza è collegabile al cambio di
mentalità che lo strumento ha portato: mentre prima
si tendeva a pensare che l’App. “non va bene” se c’era
qualche problema o “va bene” se non c’erano problemi,
ora si è maggiormente raggiunta la capacità di identificare
gli aspetti positivi e quelli problematici, suddividendo
gli ambiti e le cause e questo favorisce anche
l’individuazione degli strumenti correttivi più corretti. Si
è passati dal concetto “va bene/non va bene” al concetto
“aspetto da migliorare/ aspetto da conservare”.
Per quanto concerne la qualità percepita, si è proceduto
a una prima somministrazione del questionario per l’indagine
della qualità percepita dalle famiglie. Si è scelto,
per motivi metodologici, di utilizzare il questionario
ABC, anziché il SAVE.
I risultati di tale somministrazione sono stati pubblicati
sul notiziario dell’Ulss 5 (anno 2006, n.1), e vengono di
seguito riportati.
È stato distribuito un questionario (ABC) alle famiglie,
elaborato dall’Istituto Superiore di Sanità, in cui veniva
loro chiesto di rispondere a quesiti sull’assistenza che
ricevono gli utenti. Con questo strumento è stato possibile
comprendere quali sono le esigenze più sentite,
e individuare le strategie per migliorare la qualità del
servizio offerto. Il questionario è stato compilato da 25
famiglie di età compresa tra 30 ed 83 anni. Ad occuparsi
della persona con una malattia psichiatrica sono i genitori
(76%) o i fratelli (24%). Il familiare medio risulta essere
una persona di 60 anni con un titolo di studio che non
va oltre la scuola media inferiore (64%). Altre persone
che vivono in famiglia soffrono di un disturbo mentale
(12%) o di una malattia fisica grave (24%).
I familiari si dichiarano soddisfatti delle cure e dell’assistenza
presso questo servizio (96%) e ritengono che
anche il paziente ne sia soddisfatto (88%). Considerano
il personale del servizio di riabilitazione psichiatrica
cortese e gentile (96%) e disponibile ad intervenire in
caso di bisogno (92%). Molti ritengono di avere bisogno
di ulteriori informazioni sui problemi relativi alla salute
mentale (76%). Le aree in cui desiderano avere maggiori
indicazioni sono: i farmaci (52%), la psicoterapia e la riabilitazione
(28%), come i familiari possono aiutare meglio
il paziente (36%), i diritti del paziente e quelli dei
parenti (28%), le cause ed il decorso del disturbo (48%).
Per quanto riguarda il percorso terapeutico- riabilitativo,
i familiari ritengono che il malato abbia bisogno in
particolare di frequentare più persone, anche volontari
(44%), di fare una vacanza (24%), ricevere visite di operatori
a casa (12%) o frequentare un gruppo di mutuoaiuto
di pazienti (12%), essere aiutato a trovare lavoro (36%) e
a prendere in modo corretto i farmaci (24%).
Nonostante la maggior parte degli interpellati si ritenga
soddisfatto dell’assistenza offerta dal servizio (96%),
secondo alcuni il familiare avrebbe bisogno di essere
inserito presso una comunità (4%).
È interessante notare come nessuno sia dell’avviso che
la persona con malattia cronica abbia bisogno di essere
ricoverata o di continuare il ricovero ospedaliero.
Dall’analisi del questionario emerge che i familiari sentono
il bisogno di avere più tempo per occuparsi dei
propri problemi personali (28%), di frequentare una associazione
di familiari o un gruppo di mutuoaiuto (24%),
di maggiore collaborazione in famiglia (20%), di aiuto
per i lavori di casa o di fare una vacanza (16%), e di aiuto
per affrontare i problemi economici (12%).
La persona in trattamento appare migliorata rispetto a
come stava prima di venire presso questo servizio (96%)
e raccomanderebbero il servizio anche a qualcuno con
gli stessi problemi e la stessa storia (92%).
La finalità che ci si propone è di migliorare il servizio offerto,
aiutando i familiari a far fronte alle difficoltà, prevenendo
e/o cercando di superare il malessere e le varie
manifestazioni del disturbo psichico, quali depressione,
ansia, tensione ecc. che possono colpire i familiari delle
persone con disturbi psichici, in modo tale da favorire il
loro benessere e a migliorarne la qualità della vita.
Ad oggi, il progetto continua nella sua attuazione, con
le rilevazioni di qualità che sono previste. Inoltre, i dati
emersi hanno dato degli spunti di riflessioni utili per l’avvio,
in collaborazione con l’associazione delle famiglie
(A.I.T.Sa.M.), un percorso di formazione, chiamato Progetto
Accoglienza, in cui si affrontano insieme alcune
problematiche, e si cerca di individuare delle strategie
mirate in modo tale da tutelare e sostenere le famiglie.
Allegato 9 pagine
Il manuale dell’infermiere di anestesia
Referente
Luigi Pingue
Infermiere
Anestesia
Collaboratori
Giovanna Filippozzi
Infermiera
Adelaide Camerra
Addetta funzioni Direttive
Progetto premiato
36
37

Ospedale
Problema e sua analisi
Il progetto prende origine dal problema legato al recente
e continuo ricambio di personale infermieristico nel
ruolo di nurse di anestesia.
La criticità riscontrata riguarda lo stato di adeguamento
al nuovo ruolo e la mancanza di uno standard di riferimento,
dato che le istruzioni sono state date dagli infermieri
che già lavorano nell’ambito e con le modalità che
ognuno ha fatto sue.
Questo ha creato un flusso di informazioni discontinuo
che propone gli eventi formativi in base alla occasionalità
del momento.
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Strategia
il manuale si presenta come strumento di auto-apprendimento.
Si basa su una presentazione power point multimediale
di auto-apprendimento con auto-test finale e
successiva lezione frontale breve.
I soggetti interessati sono sia i nuovi infermieri inseriti
nell’organico sia quelli che per qualche motivo hanno
perso continuità lavorativa e necessitano di aggiornamento.
Sono altresì coinvolti tutti gli operatori del settore che
potranno tenere aggiornato il manuale con elaborati atti
a mantenere costante il livello di attualità dei materiali in
questione.
Ospedale
Introduzione di una modalità informativa
più efficace per l’accesso
al servizio di Idrokinesiterapia
Referente
Luigi Angelo Gasparella
Fisioterapista
con funzioni di coordinamento
Motivazioni della scelta del problema
Con il manuale si cerca quindi di dare una base standard
ed univoca al nuovo addetto a quella specifica funzione,
per chiarire fin da subito le funzioni e le metodologie in
cui sarà impegnato.
Inoltre esso potrà essere una linea guida per aggiornamenti
e revue anche degli operatori già formati.
Analisi del problema e delle sue cause
Il problema si è presentato con grande frequenza negli
ultimi periodi, creando non poche problematiche e
discontinuità nelle attività che richiedono prontezza ed
esperienza specifica. Questo si è riscontrato facendo
alcuni esempi, nel mancato ripristino di attrezzature o
nell’incertezza sulle metodologie da applicare.
L’eventualità che in futuro si possa ripetere un periodo
di intenso ricambio di infermieri, troverebbe la disponibilità
di un manuale che sicuramente darebbe un contributo
alla soluzione del problema.
Il problema descritto trova una possibilità di risoluzione
in questo manuale perché riduce i tempi di apprendimento
dell’infermiere nello specifico ruolo e nello specifico
ambito lavorativo, poiché in esso vengono descritte
le esatte modalità di applicazione delle procedure nei
nostri ambienti operativi.
Non è quindi un programma didattico, ma uno strumento
con cui si tende a velocizzare una formazione specifica.
Inoltre standardizzando le informazioni si risolvono
i risvolti delle interpretazioni personali che comunque
tendono a creare confusione operativa.
Nel manuale viene lasciato spazio all’approfondimento
culturale, non specificamente infermieristico, con collegamenti
e ricerche che stimolano l’aspetto cognitivo e
applicativo delle procedure effettuate.
Obiettivo
• riduzione dei tempi di apprendimento nel ruolo di nurse
di anestesia
• standardizzazione delle metodologie applicate nei nostri
ambienti
• miglioramento delle conoscenze specifiche del ruolo
di nurse di anestesia
• miglioramento del rapporto con il paziente.
Interventi
Per le caratteristiche di applicabilità la durata sarà necessariamente
variabile, ma finalizzata, ogni qualvolta se
ne presenti la necessità, a velocizzare i tempi e ridurre
i rischi d’incertezza su una mansione decisamente specialistica.
Modalità di controllo
• scheda di itinere, per l’infermiere, con la notazione
delle metodiche affrontate e risolte
• scheda ad uso del medico anestesista sulla valutazione
del sistema manuale
• scheda dati della Caposala con valutazione dei tempi
per ottenere l’autonomia lavorativa dei nuovi preposti
al ruolo in questione.
Ulteriore progetto
Ad integrare e migliorare il progetto, viene inserita la
proposta di una scheda anestesiologica infermieristica,
compilata in tre fasi distinte, che avrebbe il compito di
testare la qualità delle prestazioni offerte, percepita dal
paziente che viene sottoposto ad anestesia.
La scheda vuole essere uno strumento di miglioramento
del rapporto infermiere/paziente per dare un contributo
a diminuire l’ansia e le incertezze che lo possono accompagnare
nel passaggio in sala operatoria.
Il gruppo di lavoro di questo ulteriore progetto è proposto
nel manuale stesso ed è finalizzato a meglio coinvolgere
l’infermiere nel processo di miglioramento della
qualità.
Allegato DVD
Manifestazioni del problema
Il numero di informazioni organizzative e pratiche da fornire
all’utenza per l’accesso al Servizio di Idrokinesiterapia
è elevato; il contatto telefonico per la prenotazione
del ciclo di terapia risulta lungo, complicato e il più delle
volte dispersivo ovvero inefficiente ed inefficace.
Quotidianamente e ripetutamente i Fisioterapisti sono
chiamati a fornire e/o ribadire delucidazioni di vario genere
a persone che accedono impropriamente ai locali
di terapia; i pazienti in trattamento si vedono così sottrarre
tempo utile e dovuto alla loro riabilitazione (che
avviene per piccoli gruppi) con una sensibile difficoltà
alla coerenza ai protocolli terapeutici programmati.
Le richieste da parte di singole persone possono avvenire:
• subito dopo la visita fisiatrica (di persona)
• durante il periodo di attesa (di persona/per telefono)
• qualche giorno prima dell’inizio della terapia (di persona/per
telefono)
• alla prima seduta (di persona)
Le richieste possono riguardare:
• aspetti amministrativi (terapia esclusa dai L.E.A.)
• aspetti organizzativi (orari/cadenze settimanali/assenze
etc...)
• aspetti terapeutici (efficacia / controindicazioni / etc...)
• aspetti pratici (abbigliamento/igiene etc...)
Collaboratori
Barbara Pesavento
Fisioterapista
Area Ortopedico Riabilitativa
Vincenzo Fiocca
Medico Fisiatra Responsabile Struttura Semplice
di Idrokinesiterapia e Servizi Ambulatoriali
di Recupero e Riabilitazione Funzionale
di Lonigo e Montecchio Maggiore
Area Ortopedico Riabilitativa
Motivazioni della scelta del problema
• è fondamentale trovare una efficace modalità comunicativa
per fornire indicazioni chiare, definitive e permanenti
alle molteplici e reiterate richieste di informazioni
da parte di singoli utenti allo scopo di ridurre il
livello di disorientamento individuale e disordine logistico
• è indispensabile ridurre gli accessi random per migliorare
il livello di privacy per i pazienti in trattamento (in
costume da bagno)
• è tecnicamente appropriato ridurre le interferenze
esterne durante una seduta di Riabilitazione di gruppo
per garantire il filo conduttore terapeutico all’interno
della seduta medesima.
Analisi del problema e delle sue cause
Il problema origina, principalmente, dal fatto che la
Rieducazione in acqua è una proposta Riabilitativa relativamente
giovane e appannaggio di poche realtà
ospedaliere; ciò comporta una richiesta di informazioni
superiore rispetto alle terapie più diffuse e note.
In aggiunta a ciò si considerino una serie di concause:
• al momento del contatto telefonico per i pazienti non
risulta agevole, e spesso possibile, prendere nota di
tutte le informazioni utili
• durante l’attesa molte persone sentono la necessità
di accertarsi di essere prenotate e, contestualmente,
ritengono opportuno manifestare richieste o problematiche
personali
38
39

Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Ospedale
• la complessità pratica (doccia/costume etc) percepita
da soggetti anziani determina un senso di insicurezza
o inadeguatezza aggiuntivi
Si deduce che:
• ogni volta che la seduta viene interrotta vi è una riduzione
qualitativa e quantitativa della terapia erogata
• ogni informazione ripetuta rappresenta un tempo
precedentemente utilizzato senza raggiungere lo scopo
prefissato
• ogni incertezza da parte del singolo utente rappresenta
una situazione di disagio alla quale si pone rimedio
in modo non codificato (improvvisato).
Obiettivo
• eliminare le cause di una comunicazione inefficace
riducendo quindi gli accessi per motivi informativi all’ambiente
piscina
• ridurre i conseguenti effetti negativi per i pazienti in
trattamento (continuità di trattamento - privacy)
• ridurre l’incertezza derivante da una terapia la cui
procedura d’accesso è inusuale per la gran parte dell’utenza.
In considerazione del numero di pazienti trattati e del
turn-over attuale si prospetta il raggiungimento dell’obiettivo
nell’arco di un anno a partire dalla messa a
punto del sistema informativo considerato efficace.
Risorse per la realizzazione del progetto
Personale
La realizzazione del progetto avviene ad opera esclusiva
del personale della piscina idroterapica dell’Ospedale
Civile di Lonigo che è composto da due Fisioterapisti
e da un Medico Fisiatra. La rilevazione dei bisogni, la
formulazione del documento e la sua integrazione fisica
con l’attuale foglio di pagamento avverrà ad opera dei
Fisioterapisti occupando un tempo stimato in complessive
10 ore.
La diffusione nelle sedi di competenza (ambulatori) avverrà
ad opera del Medico Fisiatra che trasmetterà ed
illustrerà il documento ai colleghi impiegando complessive
due ore.
La verifica a sei mesi e la valutazione finale verranno
condotte con un incontro dedicato di 1 ora ciascuno per
complessive 4 ore per i Fisioterapisti (2 unità) e 2 ore per
il Medico Fisiatra.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
I componenti l’equipe del Servizio di Idrokinesiterapia
(due Fisioterapisti e un Medico Fisiatra) condurranno:
• una verifica in itinere a sei mesi dall’adozione del nuovo
documento
• una valutazione finale ad un anno dall’adozione del
documento.
Riabilitazione fisica
del paziente cardiopatico
Referente
Rossella Caneva
Caposala
U.O.A Cardiologia Arzignano
Collaboratori
Riccardo Sitara
Infermiere
U.O.A Cardiologia
Arzignano
Sabina Tomasi
Infermiere
U.O.A Cardiologia
Arzignano
Strategia
L’intervento consiste nella formulazione di un documento
contenente tutte le indicazioni necessarie per l’accesso
al servizio e corredato da soluzione a dubbi frequentemente
sollevati dall’utenza.
Si sottolinea che tale documento non rappresenta un
foglio aggiuntivo per gli utenti, o per i medici in sede di
visita, ma verrà integrato nel foglio di pagamento delle
terapie lasciando inalterato il percorso amministrativo di
detto documento.
La formulazione scritta in modo semplice ed inequivoco
rappresenta uno strumento che rimane in possesso del
paziente dal momento della visita in poi.
Interventi
• rilevazione della frequenza del fenomeno e definizione
delle necessità informative da parte dell’utenza, da
parte dei due Fisioterapisti del Servizio ( quattro ore
complessive nell’arco di un quadrimestre di attività)
• progettazione del documento da parte dei Fisioterapisti
del Servizio in considerazione della tipologia e
frequenza delle diverse manifestazioni del problema
(quattro ore complessive suddivise in due incontri dedicati)
• stesura documento e integrazione sul retro del foglio
di pagamento terapie per la piscina, da parte di un
Fisioterapista (due ore)
• consegna “matrice” ed eventuali prime copie del nuovo
foglio (integrato da tutte le indicazioni) alle diverse
sedi di visita e relative note esplicative ai colleghi
Medici Fisiatri da parte del Responsabile del Servizio
(due ore - detratti gli eventuali spostamenti che già
sono previsti in via ordinaria-).
In tali situazioni verranno considerati:
• utilità
• efficacia
• eventuali necessità di modifiche.
Indicatori di attività
• la stesura del documento sarà accertata dal Responsabile
del Servizio
• la diffusione del nuovo foglio, integrato dalle indicazione,
sarà evidente con la data della visita e a partire
dal primo giorno di novembre 2005.
Indicatori di risultato
• diminuzione della frequenza degli accessi giornalieri
di persone non in trattamento per motivi informativi
• riduzione dei tempi per la prenotazione telefonica e
semplificazione comunicativa della medesima
• articolazione completa e continuativa delle singole
sedute di riabilitazione in acqua.
Allegato 2 pagine
Problema e sua analisi
Dalla nostra esperienza lavorativa abbiamo constatato
che un lungo allettamento dei pazienti cardiologici, soprattutto
anziani, affetti da: recente infarto miocardio,
intervento cardio-chirurgico, scompenso cardiaco o insufficienza
mitralica cronica porta alla creazione di situazioni
fisiche e psicologiche negative. Queste possono
essere: la diminuzione delle capacità tonico-muscolari,
la non completa adesione del programma farmacologico
dovuto all’ansia ed alla depressione non controllata
dal paziente, il cattivo controllo dei parametri cardiovascolari
ed ematochimici, l’effettuazione di sforzi fisici e di
movimenti non consoni alla fase di malattia con conseguente
aumento del periodo di degenza ospedaliera.
Motivazioni della scelta del problema
Negli ultimi anni con l’aumento di nuove tecniche cardio-chirurgiche
e l’utilizzo di farmaci sempre più mirati, il
ricovero ospedaliero si è ridotto notevolmente rendendo
ancora più importante l’adozione di un percorso assistenziale
che aiuti il paziente a superare nel più breve
tempo possibile un episodio acuto di malessere sia che
si tratti di un intervento chirurgico sia di una patologia
medica.
Spesso queste patologie scompaginano l’equilibrio fisico
e psicologico di una persona e quindi un’assistenza
infermieristica basata su programmi di attività fisica attiva,
aiuta a far ritornare la situazione quanto più simile a
quella di partenza.
Un infarto, uno scompenso cardiaco o un recente intervento
cardio-chirurgico non si supera trascorrendo una
lunga degenza a letto.
Il paziente sollecitato a fare attività fisica avrà un recupero
migliore e più rapido rispetto a chi rimane allettato
in quanto si avrà un aumento dell’energia sia del cuore
sia di tutto il sistema cardiovascolare e respiratorio dell’organismo.
Analisi del problema e delle sue cause
Il paziente dopo un intervento cardio-chirurgico o in seguito
ad una patologia cardiaca che causa allettamento
viene a trovarsi in una situazione di grave disagio psichico
e fisico in quanto si trova debilitato dall’evento acuto
e può andare incontro a complicanze precoci o tardive.
Queste si presentano con:
1. Problemi respiratori a causa della patologia cardiaca
che provoca: versamenti pleuriti, affaticamento dei
muscoli respiratori e paralisi diaframmatica con possibile
insorgenza di broncopolmonite.
2. Problemi di decondizionamento della muscolatura
scheletrica dovuta alla immobilizzazione a letto, posture
modificate da atteggiamenti antalgici e rischio
di trombovenosi profonde soprattutto nei pazienti
cardiochirurgici.
Altri problemi di più scarsa rilevanza clinica ma fortemente
incidenti sulle condizioni generali del paziente
sono l’anemia e l’edema degli arti inferiori. Nei pazienti
diabetici possono insorgere squilibri della situazione
metabolica e scarso controllo della glicemia.
40
41

Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Ospedale
Obiettivo
L’obiettivo finale è quello di migliorare attraverso l’attività
fisica la qualità di vita del paziente diminuendo i sintomi
negativi della malattia e favorendo il reinserimento
del paziente nell’ambiente socio familiare di provenienza
nei più breve tempo possibile.
Inoltre, attraverso l’attività fisica e soprattutto grazie alla
ginnastica respiratoria si garantisce un’adeguata ventilazione
polmonare e si agevola la rimozione dell’eccesso
di secrezioni delle vie aeree.
Ai pazienti cardiochirurgici attraverso l’attività a corpo
libero si previene la trombovenosi profonda post operatoria,
si correggono i difetti di postura e si migliora la
tolleranza allo sforzo.
Strategia
Dalla ricerca che abbiamo effettuato è emerso che la
strategia migliore è l’uso di un programma fisico riabi1it.
o che viene anche sostenuto dalle Linee Guida della
società Americana di Cardiologia, American Hearth, in
quanto inseriscono l’attività fisica come metodica da
prescrivere in modo esteso e controllato nel cardiopatlco
allo stesso livello dei farmaci.
I primi esercizi prevedono una mobilitazione precoce ed
inizialmente passiva del paziente a letto per poi passare
gradualmente a del piccoli movimenti attivi sino ad arrivare
ad una completa autonomia fisica. Ci prevede una
continuità dell’attività da parte dell’equipe infermieristica
con il supporto del fisioterapista, l’aiuto degli operatori
di assistenza e la supervisione dei medici.
Interventi
Non esiste un programma standard di riabilitazione fisica
in quanto ogni soggetto differisce per la sua condizione
fisica e per le conseguenze della malattia. Si rende
quindi necessario personalizzare il lavoro dell’equipe infermieristica
avvalendosi anche dell’aiuto di altre figure
professionali come il fisioterapista. Nel momento in cui
viene pianificato il programma si devono considerare i
seguenti elementi: età, sesso, situazione muscolo scheletrica,
terapia farmacologica, precedenti abitudini in
termini di esercizio fisico, comprensione delle modalità
di esecuzione del programma ed il grado di gradimento
del paziente all’attività fisica.
In linea di massima gli interventi si dividono in quattro
fasi:
Fase 1: Questi esercizi si iniziano già dopo 48-72 ore dal
fatto acuto anche nei pazienti ricoverati in UCIC che non
presentino controindicazioni e non appena il quadro
clinico si stabilizzato. Si eseguono su monitorizzazione
elettrocardiogràfica e pressoria e prevedono esercizi
per prevenire l’ipotonia muscolare e la stasi periferica
attraverso la mobilizzazione passiva degli arti soprattutto
inferiori e ginnastica respiratoria per prevenire le
sindromi disventilatorie, le atelectasie e le broncopolmoniti.
Fase 2: Dalla terza giornata vengono associati esercizi di
mobilizzazione attiva che inizialmente vengono eseguiti
una volta al giorno per poi passare a due volte al giorno.
Questi prevedono: ginnastica respiratoria, esecuzione
da parte del paziente della toilette parziale (mani, viso,
denti), far mangiare il paziente da solo dapprima seduto
sul letto e poi in sedia.
Fase 3: Dalla quarta giornata il paziente può far uso della
comoda, può camminare attorno al letto per poi man
mano essere portato in bagno accompagnato.
Fase 4: Dalla quinta giornata di degenza può passeggiare
sempre più in stanza e per il corridoio utilizzando
se necessario eventuali presidi come deambulatore o
bastoni.
I vari tipi di esercizi ed interventi effettuati vengono annotati
dall’ìnfermiere rispettivamente sul frontespizio
della terapia se il paziente si trova in UCIC ed in un apposito
riquadro sul foglio della grafica se il paziente si
trova ricoverato in Cardiologia.
Ad ogni scambio dl consegna l’infermiere di turno riferisce
ai colleghi i risultati raggiunti e le varie difficoltà
incontrate.
Inoltre, al paziente ricoverato per convalescenza cardiochirurgica
durante tutta la degenza per due volte al
giorno vengono eseguiti degli esercizi respiratori ed in
fase di dimissione viene consegnato un fascicolo dove
illustrata la ginnastica che ha eseguito e che dovrà continuare
ad eseguire a domicilio.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
La verifica viene eseguita dal personale infermieristico
durante tutta la fase della degenza del paziente mediante
l’osservazione giornaliera del paziente sia durante la
riabilitazione fisica sia nelle normali attività assistenziali.
La valutazione viene eseguita giornalmente dall’infermiere
che controlla il raggiungimento dei vari risultati
del paziente e li trascrive negli appositi spazi nel foglio
della terapia o sulla grafica. Il medico con la visita medica
giornaliera controlla il miglioramento dei parametri
cardiovascolari, emodinamici e respiratori del paziente.
Indicatori di attivilà
Il paziente viene mobilitato dopo 48-72 ore dal fatto
acuto, inizialmente in modo passivo e su monitorizzazione
elettrocardiografica e pressoria.
Gradualmente, dalla terza giornata di ricovero vengono
effettuati degli esercizi di mobilizzazione attiva, inizialmente
una volta al giorno per poi passare a due.
Dalla quarta giornata di degenza il paziente può alzarsi
dal letto ed esse portato in bagno accompagnato. In
quinta giornata il paziente può passeggiare sempre più
in stanza e nel corridoio.
Indicatori di risultato
Attraverso l’attività fisica si migliora la qualità di vita del
paziente diminuendo i sintomi negativi della malattia e
favorendo il reinserimento del paziente nell’ambiente
socio familiare di provenienza nel più breve tempo possibile.
Grazie alla ginnastica respiratoria si garantisce un’adeguata
ventilazione polmonare e si agevola la rimozione
dell’eccesso di secrezioni delle vie aeree.
Ai pazienti cardiochirurgici attraverso l’attività a corpo
libero si previene la trombovenosi profonda post operatoria,
si correggono i difetti di pastura e si migliora la
tolleranza allo sforzo.
Implementazione su rete telematica aziendale
dell’Archivio Cardiologico dell’Ospedale di Valdagno
Referente
Paolo Chinellato
Dirigente medico di 1º livello
Servizio di Cardiologia di Valdagno
Progetto premiato
42
43

Ospedale
La raccolta anamnestica dei dati sanitari del paziente
(storia clinica, referti diagnostici, terapia attuale e pregressa
etc) è un elemento fondamentale per ogni visita
medica. Spesso tale indagine anamnestica può risultare
incompleta o laboriosa per assenza di documentazione
o per scarsa precisione del paziente nel riferire i suoi
dati sanitari. Assicurare per quanto possibile un accesso
rapido e completo alle informazioni clinico-diagnostiche
garantisce al personale sanitario una migliore comprensione
del quadro clinico del paziente e quindi l’ erogazione
di una prestazione medica più appropriata.
La difficoltà nella acquisizione di una anamnesi completa
può essere attribuita ad una scarsa comunicazione fra
le varie strutture sanitarie, dovuta più in generale ad uno
scarso livello di informatizzazione e integrazione nella
raccolta di dati sanitari. Soprattutto non è ancora patrimonio
culturale comune il fatto di condividere fra i vari
operatori dello stesso ospedale o della stessa Ulss le
informazioni sanitarie relative al paziente. Se il paziente
entra in contatto con diverse unità clinico-diagnostiche
della stessa struttura sanitaria, ciascuna di queste spesso
è all’ oscuro dell’ attività dell’ altra. L’ acquisizione
anamnestica dipende spesso solo dall’ esibizione della
documentazione cartacea da parte del paziente, evento
questo piuttosto incostante e imprevedibile.
Lo scopo del progetto è stato di agevolare il personale
sanitario dell’ Ulss 5 Ovest Vicentino nella attività clinica
quotidiana, rendendo accessibile l’ Archivio Informatico
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
della Cardiologia di Valdagno per la consultazione online
su rete Intranet aziendale. Tale Archivio Informatico
è utilizzato quotidianamente dal 2003 dal personale
medico e paramedico del Servizio di Cardiologia di Valdagno
per la refertazione delle varie attività cliniche e
diagnostiche. Ha una memoria storica che comprende
i dati fino a oltre 10 anni fa ( in quanto ha assorbito un
precedente archivio informatico di vecchia generazione)
e comprende: lettere di dimissione dei ricoveri cardiologici,
referti di visite cardiologiche, ECG, ecocardiogrammi,
test ergometrici, ECG dinamici Holter, ecodoppler
vascolari. E’ inoltre potenzialmente espandibile per inserimento
di ulteriori tipologie di dati sanitari e interfacciabile
con i principali formati digitali.
Nel marzo 2005, grazie alla collaborazione fra dr. Chinellato
e Servizio Informatico dell’ Ulss 5, si è realizzato
il passaggio dell’ Archivio da rete locale ambulatoriale al
Server aziendale (Server Citrix).
In tal modo l’ Archivio è potenzialmente accessibile
da qualsiasi postazione dell’Ulss, tramite duplice password.
Per la protezione infatti dei dati sensibili è infatti
necessario inserire duplice password che deve essere
rilasciata dal Servizio Informatico dell’Ulss e dall’ amministratore
dell’ Archivio, dr. Chinellato. Il personale sanitario
che potrebbe in primo luogo usufruirne (dopo breve
addestramento) è quello dell’ ospedale di Valdagno
(specialmente i reparti di Medicina e Geriatria), ma potenzialmente
anche quello di altre strutture dell’ Ulss 5.
Paola Pupulin
Psicologa e
Psicoterapeuta
Centro donna
Massimo Cigolini
Responsabile
Dipartimento Medicina
Stare bene insieme
Referente
Meneghini Graziano Meneghini Graziano
Medico Chirurgo Senologo
Responsabile Centro Donna - Coordinatore scientifico ANDOS
Collaboratori
Piera Pozza
Presidente Andos
Ovest Vicentino
Onlus
Ferruccio Savegnago
Medico Fisiatra
Coordinatore scientifico
Andos
Ospedale
Problema e sua analisi
Dopo un intervento al seno che la donna può subire per
una patologia maligna della mammella, succede nella
maggior parte dei casi che la persona si trovi a confrontarsi
con una realtà che di colpo può sembrare drasticamente
cambiata. È forse questo il momento in cui la
persona può avvertire una sensazione di solitudine senza
via di uscita o di angoscia nei confronti dell’ambiente
in cui vive e quindi della famiglia.
Motivazioni della scelta del problema
Dall’esperienza di questi anni, capita spesso che i familiari
si sentano “sprovveduti” di fronte alla malattia
tumorale femminile. Allo smarrimento della donna, si
aggiunge quello del coniuge e dei figli. La situazione
peggiora quando la donna ha dei figli minori, su di essa
gravano sensi di colpa per essersi ammalata in un momento
sbagliato.
Analisi del problema
Nella fase post-chirurgica è importantissima la forza di
volontà che ogni donna sviluppa, ma sicuramente “quelli
della famiglia” possono aiutare la persona impegnata
a rinascere e a credere ancora nella vita.
La presenza della famiglia è indispensabile in questo
momento di necessità perché rielaborare il valore della
malattia con un familiare offre sicuramente un sostegno
efficace per rimuovere insieme gli ostacoli.
Obiettivo
Garantire un supporto psicologico ai familiari delle donne
ammalate di cancro alla mammella tramite incontri dove i
parenti siano aiutati a mantenere un atteggiamento positivo
che supporti il percorso della donna ammalata.
Azioni
Attraverso l’attivazione di piccoli gruppi di auto-mutuoaiuto
con la presenza di un esperto e di una volontaria
Andos, si cercherà di offrire le migliori informazioni in
modo da generare un atteggiamento positivo di fiducia
sostenuto dalla speranza e dalla certezza di non essere soli.
Interventi
Il progetto ha durata triennale per:
• assicurare maggior tempo ai bisogni dei familiari
• poter formare le volontarie con maggior tranquillità
senza l’incombenza temporale
• avere un ventaglio più ampio di casistiche da sottoporre
alla verifica in itinere e a lunga distanza.
Modalità di controllo
• osservazione sistematica
• livello di gradimento
• compilazione di questionari.
Indicatori di attività
• valutazione della presa coscienza del problema
• superamento delle difficoltà
• raggiungimento di un buon livello di auto stima.
indicatori di risultato
• maturazione di un atteggiamento positivo
• promozione di stimoli per proseguire nel miglioramento
• valorizzazione dell’esperienza per aiutare gli altri.
44
45

Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Ospedale
Progetto premiato
Indagine sulla qualità dei servizi offerti
ai Donatori di Sangue presso i centri Raccolta
di Montecchio Maggiore e Lonigo
al fine di incrementare la raccolta
del sangue e degli emocomponenti
Manifestazione del problema
Anche presso la nostra Ulss, analizzando i dati degli
ospedali di Montecchio M, Arzignano e Lonigo, e secondo
un trend manifesto a livello nazionale, il consumo
di sangue ed emocomponenti, cresce maggiormente rispetto
all’incremento delle donazioni. Infatti, nei primi 6
mesi del 2005, rispetto allo stesso periodo del 2004, l’incremento
delle donazioni è stato dell’ 1,7% a fronte di
una richiesta di emocomponenti aumentata del 17,2%.
Fasi e tempi per la realizzazione del progetto
Progettazione
Messa a punto del questionario conoscitivo:
1 mese.
Realizzazione
Distribuzione e raccolta del questionario:
5 mesi.
Referente
Paola Calvi
Dirigente Medico
Centro Immunotrasfusionale
Collaboratori
Maurizio Soli
Responsabile di Struttura Semplice
Centro Immunotrasfusionale
Alessandra Mengoni
Dirigente Medico
Centro Immunotrasfusionale
Collaboratori esterni
Catia Faggiana
Associazione Donatori Sangue
Cav. Pietro Trevisan
Montecchio Maggiore
Narciso Cerato
Associazione Donatori Sangue
Cav. Pietro Trevisan
Montecchio Maggiore
Motivazioni della scelta del problema
Al momento il numero delle donazioni e l’indice di donazione
(1,6 donazioni annue pro-capite) permette una
adeguata autosufficienza. Ma è necessario, al fine di garantire
un adeguato e sufficiente approvvigionamento
di sangue, che la forbice tra raccolta e consumo non si
allarghi ulteriormente. Ciò passa attraverso un controllo
dei consumi (Buon uso del sangue) ma anche attraverso
un incremento delle donazioni.
Analisi del problema e sue cause
La particolare situazione economica, lavorativa e sociale
(crisi di alcuni settori industriali) e l’implementazione
di contratti di lavoro a termine, potrebbero avere una
qualche influenza negativa nella decisione dei lavoratori
dipendenti di usufruire della giornata di permesso che
la legislazione attuale prevede per coloro i quali decidano
di donare il sangue. Anche i lavoratori autonomi
potrebbero risentire della particolare congiuntura economica
e quindi essere indotti a dedicare minor tempo
ad impegni sociali quali la donazione del sangue.
Obiettivo
Incrementare il numero di donatori, donazioni ed indice
di donazione al fine di garantire l’autosufficienza della
nostra Ulss e se possibile, contribuire alla autosufficienza
provinciale e regionale.
Azioni
Strategia e relativi intervenenti
Strategia
Compilazione e distribuzione di un questionario sulla
qualità dei servizi offerti al donatore al fine di individuare
aree di miglioramento. Analisi statistica del questionario
e, una volta individuate le aree di correzione, individuare
eventi e campi di intervento per aumentare il
numero di donazione e la fidelizzazione dei donatori.
Interventi
Applicazione, quando possibile, dei suggerimenti e delle
richieste emerse dalla analisi dei risultati del questionario.
Gli argomenti più sensibili e richiesti sono risultati:
• diminuzione dei tempi di attesa
• apertura mensile di un sabato mattina
• miglioramento del comfort dei locali
• aumento della comunicazione verbale e telefonica
• Insofferenza alla chiamata con cartolina con data di
appuntamento per la donazione
Valutazione
Studio statistico dei risultati ottenuti mediante l’analisi
dei 1350 questionari raccolti:
1 mese.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
Indicatori di attività
• aumento del tempo di donazione quotidiana del Centro
Raccolta di Montecchio M (già applicato)
• individuazione di precisi spazi di colloquio verbale e
telefonico con i medici del CIT che non interferiscano
con la attività di donazione (già applicato)
• modifica della cartolina di chiamata mediante la quale
al donatore viene solo “ricordato” che è passato l’intervallo
utile dall’ultima donazione senza specificare
alcuna data di appuntamento (proposta)
• richiesta di ampliamento dei locali presso il Centro
Raccolta di Lonigo (proposta)
• valutazione, in accordo con la Direzione Medica dell’Ospedale,
della possibilità e dei costi/benefici di una
apertura mensile al sabato mattina presso il Centro
Raccolta di Montecchio M (da proporre).
Indicatori di risultato
• aumento del numero di donatori
• incremento delle donazioni
• aumento dell’indice di donazione
Risultati
Si allegano i risultati emersi dalla analisi dei questionari
dai quali sono stati tratti i suggerimenti relativi al miglioramento
del servizio offerto ai donatori di sangue.
La valutazione dell’obiettivo finale, e cioè l’incremento
della raccolta del sangue, potrà essere eseguita solo
dopo aver applicato tutti o parte degli indicatori di attività
proposti. Riteniamo che, per avere risultati significativi,
sia necessario attendere almeno un anno di attività.
Allegato 9 pagine
46
47

Ospedale
Definire modalità di assistenza al paziente
con patologia toracica
Referente
Luciano Griggio
Direttore Dipartimento Chirurgico
U.O.C. Chirurgia Generale Arzignano
Collaboratori
Lorena Burtini
Caposala
U.O.C. Chirurgia Generale
Arzignano
Amalia Zuccon
Infermiera
U.O.C. Chirurgia Generale
Arzignano
Manifestazioni del problema
Dal mese di ottobre 2004 al mese di agosto 2005,presso
la U.O. di Chirurgia Generale diretta dal Dottor Griggio,
sono stati ricoverati 46 pazienti affetti da patologia a carico
dell’apparato respiratorio. Tutti i pazienti ricoverati
sono stati sottoposti ad intervento chirurgico.
Nel trattare i pazienti affetti da questo tipo di patologia
si sono affrontati nuovi problemi legati a non adeguate
conoscenze relative a:
• gestione dei pazienti operati per patologie toraciche;
• patologie e tecniche di assistenza
• accoglimento del paziente con patologia toracica in
elezione e in urgenza-emergenza;
• valutazione di segni e sintomi specifici che segnalano
l’andamento dello stato di salute del paziente;
• gestione degli strumenti utilizzati per l’assistenza: sistema
di aspirazione secondo PLEUR-EVAC, drenaggio
polmonare a caduta ed in aspirazione, gestione
del pulsossimetro, gestione dei drenaggi , delle posture,
della fisioterapia, utilizzo del tri-flow per facilitare
la riespansione polmonare.
Inoltre dovrebbe essere migliorata la collaborazione
tra diversi professionisti e servizi: medico specialista in
pneumologia (broncoscopia), anestesista, cardiologo,
radiologo, servizio di patologia respiratoria territoriale,
servizio di recupero e rieducazione funzionale, servizio
di dietetica e nutrizione clinica.
Elisa Parlato
Infermiera
U.O.C. Chirurgia Generale
Arzignano
Doru Dieaconu
Infermiere di cooperativa
U.O.C. Chirurgia Generale
Arzignano
Motivazioni della scelta del problema
Rilevanza del problema
Per capire quanto importante e vasto sia il problema
che interessa la chirurgia toracica ci siamo riferiti ai dati
epidemiologici; infatti dai dati dell’ISTAT emerge che il
paziente con trauma del torace rappresenta il 20% delle
cause di morte nel politraumatizzato. Le lesioni a carico
del cavo pleurico rappresentano il 41% dei casi che si
complicano in versamento e/o PNX; nel 42% esiste una
contusione polmonare riscontrabile con RX*.
Altrettanto rilevante è il problema della patologia tumorale,
infatti il carcinoma del polmone rappresenta la prima
causa di morte nei paesi industrializzati; ogni anno
in Italia si ammalano oltre 28.000 persone e si stima che
altrettante ne muoiano (il 20% di tutte le morti per cancro
del nostro paese).*
Alla luce di questi dati e delle scelte del direttore dell’U.
O.C. di Chirurgia Generale, si è reso necessario procedere
alla implementazione di un nuova organizzazione
delle risorse umane e dei materiali del reparto al fine di
garantire una adeguata assistenza durante la degenza
del paziente.
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Obiettivo
1. Promuovere l’approccio multidisciplinare.
2. Sviluppare le competenze dell’equipe nel trattamento
della patologia toracica.
3. Definire protocolli d’intervento e sistemi di comunicazione.
4. Implementare le conoscenze del team.
5. Impostare sistemi controllo e verifica.
6. Prevenire le complicanze: cardiache, emodinamiche,
polmonari, infettive.
Tempi: Il progetto di implementazione delle conoscenze
del team è iniziato nel mese di Febbraio 2005 e si è
svolto in una serie di date (in seguito riportate). Scadenza
del progetto Dicembre 2005.
Strategia
1. Corso di aggiornamento interno per il personale infermieristico
e O.S.S. tenuto dal Medico preposto.
2. Adeguamento di tutto il personale all’assistenza al
paziente toracico secondo i seguenti obiettivi infermieristici
(Allegato n° 1).
3. Sviluppo della relazione con le altre figure ospedaliere
coinvolte nella cura della patologia.
Interventi
1. Corso di Aggiornamento (4 giorni): tenuto dal medico
preposto , rivolto a tutto il personale infermieristico
e O.S.S. del Reparto di Chirurgia, nelle seguenti
modalità:
• date del Corso:11 maggio 2005; 18 maggio 2005;12
ottobre 2005, 19 ottobre 2005
• numero dei partecipanti: 15 partecipanti al 1° incontro,
8 partecipanti al 2° incontro. In quel mese il personale
di reparto era composto da 20 infermieri e13
Ospedale
operatori addetti all’assistenza. Ne consegue che ha
partecipato al corso il 69,70% del personale.
2. Costruzione di protocolli assistenziali attraverso indagini
bibliografiche, confronti di gruppo (equipe infermieristica
e medico preposto), sperimentazione sul
campo e revisioni. Una volta stesi i protocolli saranno
verticati dal Direttore di U.O.C. e dal Direttore Medico
Ospedaliero.
3. Trasferimento delle competenze base all’infermiere
da parte del fisioterapista al fine di garantire la continuità
assistenziale nel fine settimana. Il trasferimento
avviene attraverso momenti di incontro dedicati.
4. Descrizione di un caso tipo e sua discussione in incontri
di reparto con cadenza mensile.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
L’intervento verrà monitorato da parte della Caposala
attraverso colloqui con il personale per raccogliere il
grado di soddisfazione e coinvolgimento e attraverso
l’analisi dei tabulati ora per verificare la partecipazione.
Inoltre verrà rilevato il grado di soddisfazione dei pazienti
attraverso l’utilizzo dei questionari attualmente in
uso all’interno dell’ospedale.
Indicatori di attività
• Rispetto dei tempi previsti
• numero dei partecipanti ai corsi rispetto al personale
dell’U.O.C..
Indicatori di risultato
• Numeri di protocolli assistenziali prodotti
• livello di conoscenza acquisita (percepita dal personale,
dal CS e dal Primario)
• valutazione di reparto sul livello di collaborazione raggiunto.
48
49

Ospedale
Percorsi dietetici per patologie
in ambito chirurgico
Ospedale
I tumori della pelle:
diagnosi precoce e trattamento tempestivo
Referente
Lorena Burtini
Caposala
U.O.C. Chirurgia Generale Arzignano
Referente
Pietro Mainente
Dirigente Medico
Chirurgia Generale Valdagno
Collaboratori
Vallì Bagarolo
Dietista
Direzione Medica
Servizio Dietetico
Simonetta Peotta
I. P. - Coordinatore
Day Hospital
Day Surgery Lonigo
Collaboratori
Eva Gonzo
Coadiutore amm.vo
Chirurgia Generale
Valdagno
Monica Storti
I. P. - Caposala
Chirurgia Generale
Valdagno
Manifestazioni del problema
Esigenza di trattamento alberghiero e dietetico mirato
alle condizioni del paziente operato in cui si prevedono
linee guida che uniformino il comportamento del personale
(infermieri e operatori) durante la distribuzione del
vitto seguendo le indicazioni stabilite dal medico.
Motivazioni della scelta del problema
Il personale di reparto ha espresso la richiesta di avere
delle linee guida per quanto riguarda l’alimentazione da
seguire in base alla patologia del paziente. Si è riscontrata
l’esigenza da parte degli utenti di avere delle indicazioni
dietetiche da seguire dopo la dimissione, ciò
consente una migliore gestione del paziente e una maggiore
sicurezza operativa.
Analisi del problema e delle sue cause
Aumento dei pazienti affetti da patologie multiple e/o
oncologiche con conseguente esigenza di trattamenti
dietetici mirati
Obiettivo
Stabilire delle linee guida con indicazione di diete corrette
e bilanciate per le varie patologie
Saper fornire indicazioni di una corretta alimentazione
da seguire dopo la dimissione in base al tipo di intervento
e alla patologia.
Collaborazione tra caposala e dietista per una migliore
gestione del paziente ed eventuale continuità di trattamento
dietetico dopo la dimissione.
Tempi di realizzo: dicembre 2006
Strategia
1. Costruzione di tabelle dietetiche facili da consultare
con descrizione di alimenti concessi e non per tipo di
patologia.
2. Uniformare ed educare il personale all’uso dei modelli
operativi.
Interventi
1. Incontri con il Direttore U.O.C. Chirurgia Generale Arzignano
per stabilire le procedure.
2. Incontri con il personale per spiegare le procedure.
3. Stesura di tabelle dietetiche per tipologia.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
L’intervento verrà monitorato da parte della Caposala
attraverso questionari di valutazione dell’apprendimento.
Inoltre verrà rilevato il grado di soddisfazione dei pazienti
attraverso l’utilizzo dei questionari attualmente in
uso all’interno dell’ospedale.
Indicatori di attività
• rispetto dei tempi previsti
Indicatori di risultato
• numeri di tabelle costruito
• livello di conoscenza acquisita (percepita dal personale,
dal CS e dal Primario)
• grado di soddisfazione percepito dai pazienti.
Manifestazioni del problema
I tumori della pelle, ed il melanoma in particolare, necessitano
di una diagnosi precoce e di una terapia adeguata.
L’incidenza del melanoma è in aumento in Italia, raggiungendo
nel Veneto la percentuale di 10casi/100.000
abitanti/anno.
Da oltre 3 anni esiste a Valdagno un ambulatorio multidisciplinare
dedicato ai nei cutanei e al melanoma in cui
sono stati trattati 41 casi di melanoma cutaneo.
La richiesta di visite per “controllo nei” è in costante crescita.
La popolazione, anche per le campagne pubblicitarie
di prevenzione che vengono fatte, richiede sempre
più spesso una valutazione delle lesioni cutanee, con
inevitabile allungamento delle liste di attesa.
Motivazioni della scelta del problema
Pur essendo i dermatologi i referenti della patologia
cutanea, molte persone arrivano all’ambulatorio dedicato
a questa patologia, da un lato perché rappresenta
effettivamente un punto di riferimento per la diagnosi
e il trattamento delle lesioni sospette, dall’altro perché
materialmente la lesione viene asportata.
Una persona che chiede una visita e sente che la lista di
attesa è lunga non accetta di buon grado questa risposta:
del resto l’attesa molte volte crea nel paziente delle
ansie che pur essendo molto spesso ingiustificate, porta
comunque ad una considerazione negativa del Servizio
Pubblico con proteste talora più o meno vivaci.
Analisi del problema e delle sue cause
L’ambulatorio di Valdagno è decentrato rispetto alla distribuzione
geografica dell’Ulss 5. Circa metà delle visite
effettuate sono di pazienti del distretto Centro e Sud.
Attualmente un paziente effettua almeno 2 accessi in
caso di necessità di asportazione di una lesione cutanea,
arrecando talvolta un certo disagio soprattutto ai
pazienti anziani o con altre patologie associate.
Del resto l’accesso unico, cioè con asportazione cutanea
contestualmente alla visita come succedeva nel vecchio
ospedale, non è attualmente più fattibile per la nuova
organizzazione ospedaliera di Valdagno.
Obiettivo
Diminuzione delle liste di attesa aumentando il numero
di visite effettuate. Ovviamente più pazienti vengono
visitati e maggiore è la possibilità di rilevare neoplasie
cutanee in fase precoce.
Creazione di un ambulatorio dedicato ai nei cutanei e al
melanoma a Lonigo in modo da favorire la popolazione
del distretto Sud dell’Ulss.
Effettuare una seduta operatoria almeno con cadenza
quindicinale presso il Day Surgery di Lonigo, evitando
quindi gli spostamenti dei pazienti.
Risolvere il problema degli accessi multipli dei pazienti, a
volte solo per programmare l’intervento, mediante colloquio
telefonico con il sottoscritto.
Creare, in sintesi, anche a Lonigo un punto di riferimento
per questa patologia, sul modello già collaudato di
Valdagno.
Strategia
I pazienti vengono visitati in ambulatorio secondo le
prenotazioni del CUP/cassa con cadenza settimanale a
Valdagno e bisettimanale a Lonigo.
50 51

Ospedale
A questi si aggiungono le urgenze differite o pazienti
che per vari motivi necessitano di essere valutati in tempi
brevi (inviati in genere dal MMG, dal dermatologo
o dall’oncologo). I pazienti che hanno effettuato visita
dermatologica e devono essere operati, vengono programmati
per l’intervento direttamente dal sottoscritto,
anche telefonicamente, a Valdagno o a Lonigo a seconda
delle preferenze del utente, evitando così un secondo
accesso ambulatoriale. In questo caso il nominativo
del paziente con relativo recapito telefonico viene raccolto
dalla segretaria o dagli infermieri di reparto, che
effettuano pertanto anche attività amministrativa.
Interventi
Aumentando il numero di visite ambulatoriali, le liste di
attesa dovrebbero diminuire. Ovviamente più pazienti
vengono visitati e maggiore è la possibilità di rilevare
lesioni cutanee sospette da asportare.
Ne consegue la necessità di operare questi pazienti
in tempi brevi presso l’ospedale di Valdagno o presso
l’ospedale di Lonigo.
Modalità di controllo, verifica e valutazione (k)
La verifica dell’attività svolta sarà effettuata annualmente,
considerando il numero dei pazienti operati e il risultato
dell’esame istologico delle lesioni stesse.
L’ambulatorio di Lonigo con la sala operatoria disponibile
non necessita attualmente di risorse aggiuntive da
parte dell’Ulss, ma permette di aumentare l’offerta alla
popolazione, ampliandola geograficamente nel territorio
dell’Ulss, con indubbi vantaggi logistici per l’utente.
Attualmente molti pazienti che vengono visitati a Lonigo
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
provengono ancora dal Distretto Nord, in cui comunque
la richiesta è maggiore. La campagna informativa presso
i MMG e la nota informativa sul Notiziario Aziendale dovrebbe
uniformare le richieste della popolazione verso
l’ambulatorio del Distretto di appartenenza, dividendo
equamente le visite sui due centri.
Indicatori di attività
A Lonigo sono stati visitati a tutt’oggi 106 persone. Molti
di quelli operati erano già stati visti dal dermatologo o
erano già stati visitatati a Valdagno ma la residenza era
nel distretto Centro o Sud dell’Ulss.
Indicatori di risultato
Da febbraio ad oggi sono stati operati a Lonigo 118 pazienti.
A titolo informativo sono stati diagnosticati:
• 7 casi di melanoma cutaneo
• 5 casi di carcinoma basocellulare
• 1 caso di istiocitoma fibroso maligno
• 1 caso di cheratosi attinica con atipica severa
• 4 casi di nevo con displasia (da lieve a severa).
La continuità assistenziale
per il paziente trattato in regime Day-surgery
Mirella Tess
Infermiere
Ospedale Valdagno
Roberto Zuccon
Infermiere
Ospedale Valdagno
Stefania Pianalto
Infermiere
Ospedale Valdagno
Mario Rampo
Infermiere
Ospedale Valdagno
Gianniva Sandri
Infermiere
Ospedale Valdagno
Ospedale
Referente
Vania Sperman
Caposala
Day-surgery Multidisciplinare Valdagno
Collaboratori
Daniela Borga
Infermiere
Ospedale Valdagno
Laura Gonzato
Infermiere
Ospedale Valdagno
Carla Lorenzi
Infermiere
Ospedale Valdagno
Manifestazioni del problema
La struttura del DS ospita pazienti che vengono ricoverati
al mattino, subiscono un intervento chirurgico e in
giornata vengono dimessi. Il problema è poter seguire
in qualche modo questi pazienti nel periodo post-operatorio
non immediato (a domicilio) cioè il giorno successivo
informando anche il medico curante sulla situazione
del paziente al momento della dimissione.
Motivazioni della scelta del problema
Riteniamo necessario affrontare questi problemi poichè
il paziente spesso appare spaventato dal fatto che la dimissione
avvenga lo stesso giorno dell’intervento; questo
ci è stato confermato anche dalla somministrazione
di alcuni questionari distribuiti da studenti laureandi in
Scienze Infermieristiche dai quali è emerso che la situazione
nuova che il paziente si trova ad affrontare presso
il proprio domicilio gli genera ansia.
Il contatto a cura del servizio di DS con il medico curante
può garantirgli un ulteriore punto di riferimento in
caso di necessità nel periodo post-operatorio; l’appuntamento
telefonico con gli infermieri che lo hanno assistito
rassicura il paziente e gli conferma che il servizio si
prende cura di lui.
Analisi del problema e delle sue cause
Accade frequentemente che i pazienti dimessi dal DS
si rivolgano telefonicamente al servizio perché preoccupato
o incerti sul comportamento da tenere a domicilio;
questo nonostante le informazioni date durante la
degenza. Essendo il contatto col servizio molto fugace
da parte del paziente (un giorno o poche ore) e trovandosi
lo stesso in uno stato di ansia legata all’intervento
effettuato noi pensiamo che sia necessario un “rinforzo
assistenziale” il giorno successivo; il paziente che viene
dimesso in serata, sapendo che il mattino dopo sarà
contattato dal personale, si sentirà ancora in carico al
servizio e quindi più protetto. noltre questo costituirà
per lui una porta aperta per porre ulteriori quesiti non
formulati il giorno dell’intervento.
Il fatto di sapere che il proprio medico di base è già stato
informato sulla sua situazione sarà per lui garanzia di
un ulteriore “ombrello assistenziale” che lo circonda.
Obiettivo
• continuità assistenziale nel percorso peri-operatorio
(Day-surgery - domicilio - medico di base)
• serenità del paziente
• informazione puntuale dei medici di base
• gratificazione del personale medico e di assistenza.
Con questo progetto noi prevediamo che, a regime, il
paziente possa affrontare i vari momenti della situazione
in cui si trova con serenità.
Tenendo presente che qualsiasi intervento chirurgico,
piccolo o grande che sia, può causare nella persona
uno stato di stress e paura talvolta non facili da gestire
noi vorremmo garantire la continuità del lavoro svolto
all’interno della struttura con l’integrazione a domicilio
per proteggere la persona ammalata e per dare, sia durante
la degenza che il giorno successivo, tutte quelle
informazioni che possono diminuire o togliere lo stato
di angoscia e di dubbio.
52
53

Ospedale
Strategia
1. Comunicazione/incontro da parte del servizio di Daysurgery
con i medici di base per informarli del progetto
2. Invio al medico curante della lettera di dimissione via
e-mail o fax.
3. Telefonata al paziente operato il mattino successivo
all’intervento per porre una serie di domande prestabilite
(vedi allegato b).
4. Raccolta delle risposte e registrazione sulla scheda
infermieristica.
Interventi
1. La comunicazione ai medici di base puo’ avvenire attraverso:
• un incontro serale (due ore) di illustrazione del progetto
a cura dei medici e del personale non medico del
Day-surgery
• lettera personale
• comunicazione via e-mail con possibilita’ di interloquire.
2. Al momento della dimissione la lettera preparata dal
medico del day-surgery verra’ inviata tramite e-mail
(per fax se non ci fosse la possibilita’ di collegamento)
al medico di base del paziente fornendo cosi’ notizie
sul tipo di intervento effettuato, sui consigli dati e sulle
prescrizioni mediche consigliate.
3. La mattina successiva all’intervento il paziente, avvertito
al momento della dimissione, viene contattato
telefonicamente da un infermiere del Day-surgery
che si informa sulla qualita’ della notte trascorsa,sui
problemi che si sono presentati e sulle soluzioni utilizzate.
4. Quanto riferito dal paziente viene registrato sulla
scheda infermieristica e comunicato al chirurgo e all’anestesista
interessati.
30 minuti per comunicare ai servizi interessati il risultato.
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Modalità di controllo, verifica e valutazione
Il controllo deve avvenire per capire se i medici del servizio
e quelli di base condividono l’utilità e la fattibilità del
progetto, se gli infermieri hanno realmente la possibilità
di dedicarsi a questa attività e se i pazienti si rendono
rintracciabili e ne apprezzano l’esecuzione.
Indicatori di attività
• disponibilità da parte dei responsabili medici del Daysurgery
ad incontrare i medici di base
• n. di partecipanti all’incontro tra servizio e medici di
base
• n. di quesiti posti dai medici di base per la comprensione
del progetto
• tempo dedicato dagli infermieri alle telefonate
• n. di pazienti rintracciati rispetto al n° delle telefonate
eseguite.
Indicatori di risultato
• riscontro oggettivo sui questionari URP distribuiti ai
pazienti
• formulazione e distribuzione di un apposito questionario
ai pazienti alla fine del trattamento
• incontro - indagine presso i medici curanti con l’invito
a comunicare le impressioni raccolte presso gli assistiti
• n. di telefonate afferenti al servizio con richiesta di delucidazioni
• grado di soddisfazione del personale coinvolto.
Allegato 1 pagina
Manifestazione del problema
L’assenza di un asilo nido aziendale determina:
• rientro delle madri lavoratrici con richiesta di tutto il
periodo di astensione facoltativa
• elevato numero di richieste di lavoro a tempo parziale
• elevato numero di richieste di lavoro con orario giornaliero,
preferibilmente orario di mattina
• elevato numero di richieste di esenzione dal turno
notturno
• elevato numero di assenze per problemi familiari
• elevato numero di richieste di aspettativa per accadimento
figli
• difficoltà nella gestione dei turni di lavoro per conciliare
esigenze lavorative con esigenze familiari
• ricorso nei casi estremi della risoluzione del rapporto
di lavoro.
Obiettivi
• creare all’interno dell’azienda un servizio che agevoli
la ripresa lavorativa delle madri
• ridurre le richieste di aspettativa e assenze dal lavoro
per motivi familiari
• incremento di alcuni benefici aziendali ad esempio minore
turnover con conseguente maggiore stabilità e
continuità
• migliorare l’articolazione dei turni di lavoro
• ridurre lo stress psicologico della lavoratrice madre
con conseguente miglioramento dei rapporti con colleghi
ed utenti.
Istituzione asilo nido aziendale
Referente
Giovanni Marini
Caposala
Direzione Medica Ospedaliera
Collaboratori
Stefania Zulpo
Caposala
Direzione Medica Ospedaliera
Assunta Cailotto
Caposala
Direzione Medica Ospedaliera
M. Luisa Fracasso
Assistente Sanitaria
Direzione Medica Ospedaliera
Ospedale
Azioni
• trovare gli spazi adeguati.
Si possono ipotizzare le seguenti opzioni:
- strutture già esistenti vicine agli ospedali con cui stipulare
una convenzione che permetta delle agevolazioni
per i dipendenti Ulss
- istituire all’interno dei due presidi ospedalieri maggiori
(arzignano - valdagno) degli spazi al loro interno
dedicati a tale funzione
• definire gli orari di accoglienza dei bambini, tenendo
presente che una buona percentuale di lavoratrici
svolge un orario a turno.
• definire eventuali agevolazioni in merito alla retta
mensile
• definire il numero e la qualifica degli operatori necessari
in base alle normative di legge e al numero di
bambini accolti.
• definire le strategie di programmazione
• definire le strategie di formazione degli operatori
coinvolti.
54
55

Ospedale
Ottimizzazione utilizzo risorse umane:
revisione organizzazione assistenziale e dotazioni organiche
Strutture Semplici e Complesse presidi ospedalieri per
l’inserimento dell’operatore Socio Sanitario
Referente
Giovanni Marini
Caposala
Direzione Medica Ospedaliera
Collaboratori
Stefania Zulpo
Caposala
Direzione Medica Ospedaliera
Assunta Cailotto
Caposala
Direzione Medica Ospedaliera
Manifestazioni del problema
Problema: carenza di risorse umane in particolare personale
infermieristico rilevato dai seguenti indicatori pervenuti
al servizio delle professioni sanitarie aziendale:
• elevato monte ore straordinarie
• elevato monte ferie
• elevato numero di giorni di assenza per malattia o altre
cause
• elevato numero di domande di trasferimento
• fuga di personale infermieristico verso altre realtà lavorative
• elevato numero di proteste da parte dei lavoratori
• necessità di razionalizzare meglio l’impiego del tempo
infermieristico.
Motivazioni della scelta del problema
Il seguente problema in alcune uu. oo. ha determinato
gravi difficoltà nella gestione della turnistica e a livello
operativo nell’assicurare un’assistenza adeguata anche
nel rispetto dei contingenti minimi assistenziali.
Scarsa disponibilità sul mercato del lavoro di infermieri con
disponibilità invece di altre figure professionali come gli
operatori socio sanitari.
Obiettivo
Rivedere l’organizzazione e di conseguenza gli organici
delle singole UU.OO./servizi al fine di:
• inserire gli operatori socio sanitari
• qualificare e razionalizzare il lavoro degli infermieri
• garantire turni e carichi di lavoro adeguati
• garantire una assistenza qualitativamente adeguata
• attuare un risparmio economico conseguente all’inserimento
di figure professionali di minor costo azioni
Strategie e Interventi
E ‘stata istituita una commissione tecnica rappresentata da:
• il servizio delle professioni sanitarie aziendale
• le rappresentanze sindacali aziendali
• gli infermieri coordinatori.
Sono inoltre stati coinvolti a seconda delle aree di competenza
i direttori di dipartimento con i rispettivi coordinatori
infermieristici.
Per ogni presidio ospedaliero sono state considerate le
seguenti aree:
• area medica
medicina, cardiologia, geriatria, neurologia
• area riabilitativa
lungodegenza, riabilitazione
• area chirurgica
ortopedia, chirurgia, ginecologia
• area materno infantile
assistenza neonatale, pediatria
• area critica
pronto soccorso, rianimazione, ucic
• area dei servizi
poliambulatorio, cad, cit e altri
• area psichiatrica
psichiatria.
Di ogni struttura semplice/complessa sono stati considerati
i seguenti indicatori:
• posti letto previsti
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
• degenza media
• tasso di occupazione
• totale degenti anno
• “case mix”
• % provenienza dal pronto soccorso
(ricoveri urgenti e ordinari)
• indici operatori
• grado di autosufficienza degli utenti
• complessità assistenziale:
alto, medio, basso livello assistenziale.
Per ogni UU.OO./servizio è stata costruita una scheda
operativa con gli indicatori individuati.
Per le specialità es. blocco operatorio, pronto soccorso,
anestesia, poliambulatori, la scheda operativa è stata integrata
con altri indicatori specifici.
Si è inviato ad ogni infermiere coordinatore una ulteriore
scheda su cui rilevare le attività assistenziali, per avere
precise indicazioni su chi le esegue e sul tempo impiegato
per svolgerle.
Per la compilazione della scheda analisi attività, i coordinatori
hanno avuto mandato di coinvolgere un gruppo
rappresentativo di infermieri e O.S.S. del proprio reparto.
Sono state istituite delle sottocommissioni suddivise
per area (area medica, chirurgica, emergenza) che, con
i rappresentanti del servizio delle professioni sanitarie
aziendale, hanno effettuato una analisi e successiva sintesi
della scheda attività.
La sintesi delle attività e la scheda U.O. è quindi stata
sottoposta allo studio della commissione tecnica che,
dopo attenta valutazione, ha rivisto e proposto il n. dell’organico
di personale assistenziale ritenuto appropriato.
Sulla scorta di queste indicazioni, il servizio delle professioni
sanitarie aziendale ha inviato la proposta di revisione
della pianta organica.
Ospedale
Nel contempo in alcune realtà assistenziali (lungodegenza,
medicina ospedale di lonigo, medicina, chirurgia,
assistenza neonatale ospedale di arzignano, sala parto
ospedale di valdagno) si stà procedendo alla sperimentazione
con l’inserimento degli O.S.S. secondo le indicazioni
individuate dalla commissione tecnica, e secondo
la scheda inserimento personale O.S.S. elaborata.
Indicatori di attività
Riferiti alla strategia e agli interventi
• n. di riunioni effettuate con la commissione tecnica e
con i gruppi per aree omogenee
• n. di partecipanti alle riunioni
• n. di schede analisi attività restituite correttamente
compilate
• elaborato: scheda inserimento personale O.S.S. .
Indicatori di risultato
Riferiti all’obiettivo
Sono stati individuati i seguenti indicatori di risultato:
• n. ferie residue
• n. ferie fruite
• n. ore straordinarie prodotte
• n. assenze
• n. richieste di trasferimento
• n. richieste di rientro in servizio da parte di personale
dimesso
• n. proteste e lamentele da parte dei lavoratori pervenute
• costo inerente il personale.
Allegato 79 pagine
56
57

Ospedale
Ottimizzazione utilizzo risorse umane: riorganizzazione
del blocco operatorio ospedale di arzignano presenza
guardia attiva di personale infermieristico
dalle ore 8.00 alle ore 20.00 tutti i giorni della settimana
Referente
Giovanni Marini
Caposala
Direzione Medica Ospedaliera
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Indicatori di attività
• n. di riunioni effettuate
• n. di partecipanti alle riunioni
• n. elaborati prodotti
• n. protocolli interni elaborati.
Indicatori di risultato
• n. reclami/denunce per presunta mal practice
• n. chiamate in pronta disponibilità
• n. ore straordinarie prodotte
• n. richieste di trasferimento per altri servizi
• n. richieste di trasferimento per la sala operatoria
• n. assenze prodotte.
Ospedale
Collaboratori
Stefania Zulpo
Caposala
Direzione Medica Ospedaliera
Assunta Cailotto
Caposala
Direzione Medica Ospedaliera
Massimo Tadiotto
Coordinatore
Blocco operatorio
Arzignano
Manifestazione del problema
Rilevati i seguenti dati:
• elevato numero di chiamate in pronta disponibilità
• scarsa integrazione del personale infermieristico nelle
tre specialità (chirurgia, urologia, ginecologia)
• scarsa integrazione tra infermieri e O.S.S.
• n. elevato di richieste di trasferimento per altri servizi/
UU.OO.
• scarse domande per la sala operatoria
• n. elevato di assenze.
Motivazioni della scelta del problema
Garantire un alto livello di sicurezza ed una adeguata risposta
assistenziale nell’attività programmata e soprattutto
nelle situazioni di emergenza ostetrica e negli altri
casi di urgenza.
Analisi del problema e delle sue cause
• stato di carenza numerica
• turnover elevato
• scarse richieste da parte sia di infermieri e di O.S.S.,
per la sala operatoria
• lavoro pesante e stressante.
Obiettivi
• migliorare la qualità assistenziale e professionale nel
blocco operatorio dell’ospedale di arzignano
• aumentare il livello di sicurezza operativa in seguito
alla presenza sulle 12 ore di personale infermieristico
soprattutto nelle situazioni di emergenza chirurgica e
ostetrica
• diminuire il numero delle chiamate in pronta disponibilità
durante le ore diurne
• diminuire la produzione di ore straordinarie
• diminuire il numero totale di reperibilità
• migliorare l’efficienza del servizio di sterilizzazione
• maggiore facilità ad affrontare e risolvere criticità organizzative
legate alla turnistica
• diminuire i tempi morti durante il ripristino delle sale
con conseguente aumento dell’efficienza operativa
• diminuire i conflitti interni dovuti alla settorializzazione
del personale
• aumentare il grado di soddisfazione professionale e
personale
• aumentare le richieste per la sala operatoria.
Strategie
Introdurre un modello organizzativo che preveda:
• la presenza giornaliera di professionisti ad alta specializzazione
su due turni con copertura 8.00-20.00 su
tutti i giorni della settimana
• la rotazione interna del personale infermieristico fra le
varie specialità in modo da creare un gruppo omogeneo
e multidisciplinare
• l’inserimento del personale di supporto nelle sale
operatorie per coadiuvare il personale infermieristico
58
59

Ospedale
Riorganizzazione archivio cartelle cliniche e
documentazione sanitaria Ospedale di Valdagno
Referente
Maria Cristina Guasina
Assistente amm.vo
Direzione Medica Valdagno
Ospedale
La nuova rilevazione presenze
Progetto premiato
Collaboratori
Laura Albiero
Assistente amm.vo
U.O.A. Ortopedia
Valdagno
Eva Gonzo
Coadiutore amm.vo
Esperto U.O.A. Chirurgia
Valdagno
Ruggero Visonà
Coadiutore
amm.vo
Direzione Medica
Valdagno
Tiziano Albiero
Operatore Tecnico
Direzione Medica
Valdagno
Referente
Marco Randon
Coadiutore amm.vo
centro di responsabilità Direzione Medica Valdagno
Manifestazione del problema
Attualmente le cartelle cliniche ed altra documentazione
sanitaria sono archiviate in tre locali ubicati nel vecchio
ospedale di Valdagno. Il loro riordino e sistemazione
non vengono costantemente seguiti, rendendo quindi
problematica la ricerca, che avviene giornalmente, di
cartelle o documentazione sanitaria relative a ricoveri di
anni precedenti (per consulto in caso di ricovero successivo
o per fotocopiatura).
Motivazioni della scelta del problema
E’ necessario il riordino dell’archivio per permettere:
• diminuzione dell’attuale dispendio di tempo nella loro
ricerca
• inserimento delle cartelle nel giusto contenitore, considerato
che attualmente alcuni raccoglitori hanno etichette
esterne indicanti il reparto, l’anno e la lettera
alfabetica illeggibili o ne sono sprovvisti
• recupero di spazio dove si può prevedere di collocare
le cartelle degli anni successivi.
Obiettivi
• riorganizzazione dell’archiviazione delle cartelle
• riordino dei registri usati negli anni precedenti (dove
venivano riportati i ricoveri) indispensabili per la ricerca
di cartelle relative a ricoveri antecedenti l’anno
1990, in quanto non vi è la possibilità di una ricerca
informatica
• permettere una agevole e veloce ricerca.
Interventi
• sostituzione dei contenitori che si presentano notevolmente
usurati
• stampa di etichette che indichino il contenuto dello
scatolone
• inserimento corretto delle cartelle negli scatoloni e
loro riordino
• riordino dei registri.
Collaboratori
Laura Gonzati
Coadiutore amm.vo
centro di responsabilità Direzione
Medica Arzignano
Cristina Carollo
Coadiutore amm.vo
Centro di responsabilità
Direzione Medica
Montecchio Maggiore
Daniele Ferron
Centro di Responsabilità
Direzione Medica di Lonigo
60 61

Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Ospedale
Aspetti, forme, segni attraverso i quali il problema
appare all’osservazione
• il problema nasce da una motivazione di tipo organizzativa
e burocratica
• gestione
• archiviazione
• controllo.
Motivazioni della scelta del problema
• migliore gestione del personale ex: con controllo continuo
e pianificato degli operatori nelle singole aree di
appartenenza.
• minor dispendio di risorse economiche (eliminando le
richieste in triplice copia, firme e buste).
• iter burocratico più snello in quanto vengono eliminati
vari passaggi.
Analisi del problema e delle sue cause
• supervisione del lavoro di ogni dipendente sia del
comparto e della dirigenza controllando così l’orario
mensile dovuto.
Obiettivo
• per snellire il lavoro
• disciplinare
• etico.
Strategia
• eliminare le richieste cartacee
• assenze si individuano dal turno provvisorio e poi definitivo
del mensile
• permessi retribuiti vanno consegnati con relativa documentazione
• permessi brevi pari al teorico giornaliero vanno tenuti
e controfirmati.
Interventi
• consegna turni entro termini stabiliti
• ufficio professioni sanitarie
• ufficio rilevazioni presenze.
Allegato 4 pagine
Gestione informatizzata dell’ambulatorio
per il controllo pacemaker:
un esempio di razionalizzazione
del Follow-up
Progetto premiato
Referente
Perrone Cosimo
Dirigente Medico di 1° livello
Unità semplice elettrofisiologia ed elettrostimolazione
Collaboratori
Alessandro Mecenero
Dirigente medico di 1° livello
Unità semplice elettrofisiologia
ed elettrostimolazione
Andrea Ugolin
Infermiere
Servizio cardiologia
ospedale di Arzignano
62
63

Ospedale
Problema
L’attività d’impianto di pacemaker per le bradiaritmie
sintomatiche e di defibrillatori automatici per la profilassi
delle tachiaritmie ventricolari minacciose, presenta un
incremento progressivo delle procedure e conseguentemente
dei controlli dei pazienti sottoposti ad impianto.
Motivazioni della scelta del problema
Il servizio ambulatoriale di controllo dei pacemaker ha
mostrato un aspetto di criticità correlato al sistema secondo
il quale veniva assegnato approssimativamente
il periodo del successivo appuntamento, imponendo al
paziente o chi per esso l’onere di telefonare e di attendere
l’assegnazione della data.
Analisi del problema e delle sue cause
Il sistema di prenotazione antecedente al presente progetto
presentava problemi correlati al disagio arrecato
ai pazienti di telefonare continuamente per fissare una
data per il controllo:
b) al personale del servizio di cardiologia, impegnato a
rispondere a tale richiesta con una notevole difficoltà di
programmazione per i casi con priorità clinica.
Obiettivo
• organizzazione di un sistema di prenotazione automatico
per il follow-up di portatori di dispositivi di elettrostimolazione
permanente mediante programmazione
fino a 18 mesi. Il sistema prevede la consegna al termine
del controllo di una lettera consultabile anche dal
medico di base sull’esito dell’esame e la data (anno,
mese, giorno ed orario) del successivo appuntamento
qià prestabilito e registrato dal Servizio di Cardiologia.
Strategie e relativi Interventi
• allestimento di un calendario per appuntamenti biennale
• allestimento di un programma informatico che sviluppi
una lettera particolareggiata al tipo di controllo effettuato
e data successiva
• incremento dell’aggiornamento clinico-strumentale
degli infermieri deputati al controllo pacemakers.
Da renderli indipendenti nella gestione della telemetria
e dell’interpretazione dei principali parametri di
stimolazione, con la supervisione del medico di turno.
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Interventi
• corsi interni per il personale infermieristico per l’apprendimento
sulle funzioni dei programmatori di pacemakers
e defibrillatori.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
• agevolazione delle attività del personale infermieristico
ed amministrativo nella gestione degli appuntamenti
per il controllo dei pacemakers
• agevolazione degli accessi dei pazienti candidati a
controllo.
Indicatori di attività
• riduzione dei tempi di attività da parte del personale
impiegato
• riduzione dei tempi di attesa dei pazienti
• gradimento della gestione da parte dei medici di
base.
Indicatori di risultato
• aumento del numero di controlli
• riduzione del disagio arrecato ai pazienti per la prenotazione
• riduzione di eventuali errori o incomprensioni nella
gestione della prenotazione.
Risultati
• considerando i controlli effettuati come attività di
post-dimissione, si ha un incremento mensile di n.
tredici controlli pacemakers nel primo semestre 2005
rispetto al medesimo del 2004, per un totale di settantotto
controlli annuali
• recupero del personale impiegato per gli appuntamenti
telefonici.
Manifestazioni del problema
Il Servizio di Farmacia Ospedaliera ha riscontrato delle
difficoltà nel “valorizzare”, nel corso degli anni, il proprio
ruolo all’interno dell’Ulss, mettendo nella giusta
evidenza l’efficienza dei propri processi e l’efficacia dei
propri servizi.
La nuova Carta dei Servizi aiuterà a mettere in evidenza
cosa facciamo, come la facciamo e quanto facciamo.
Motivazioni della scelta del problema
Necessità di passare dalla logica dell’autoreferenzialità
a quella della misurabilità e della trasparenza.
Analisi del problema e delle sue cause
L’attuale Carta dei Servizi della Farmacia Ospedaliera
fornisce solo informazioni sulle attività e sui servizi svolti,
non individua il livello di servizio che la Farmacia è in
grado di garantire ai propri utenti.
Nella nuova Carta dei Servizi dovranno essere descritti
i servizi offerti ma anche i risultati garantiti, il livello di
performance garantito.
Per realizzare questo abbiamo pensato di impostare un
semplice ma efficace panel di indicatori in grado di monitorare
le prestazioni del Servizio di Farmacia Ospedaliera.
Gli indicatori daranno il valore attuale, ma anche quello
ottimale ipotizzato per la nostra F.O. e il valore di riferimento.
Carta dei servizi e standard di prodotto
del servizio di farmacia ospedaliera
Pietro Borga
Farmacista
Dirigente Resp. Struttura Complessa
Struttura Complessa di Farmacia Ospedaliera
Anna Schiatti
Farmacista Dir. Iº livello
Struttura Complessa di Farmacia Ospedaliera
Obiettivo
Pubblicare entro il mese di aprile 2006, sul sito intranet
aziendale, la nuova Carta dei Servizi della Farmacia
Ospedaliera con inseriti anche gli indicatori di performance.
Strategia
La nuova Carta dei Servizi della Farmacia Ospedaliera
non sarà un elenco di “buoni propositi”, ma , per tutelare
maggiormente il nostro utente, riporterà gli indicatori
“chiave” selezionati negli audit interni e poi condivisi tra
molti soggetti simili (altre Farmacie Ospedaliere).
Interventi
• effettuare audit interni con i colleghi Farmacisti e tutti
gli operatori del Servizio di Farmacia per arrivare alla
definizione degli indicatori dei nostri processi principali
e dei loro valori
(3 mesi)
• benchmarking con altre Farmacie Ospedaliere del Veneto
o di altre Regioni per la definizione del valore di
riferimento
(4 mesi)
• valutare le modalità e i tempi di monitoraggio per
mantenere aggiornati gli indicatori identificati.
Scrivere la Carta dei Servizi della F.O. nel sito internet
aziendale
(1 mese).
Allegato 2 pagine
Ospedale
Referente
Anna Radin
Farmacista
Dirigente Resp. Struttura Semplice
Collaboratori
64
65

Ospedale
Gestione di un dispositivo medico
di uso comune in ambito sanitario:
termometro clinico per la misurazione
della temperatura corporea
Referente
Anna Schiatti
Farmacista Dirigente I° livello
centro di responsabilità Struttura Complessa di Farmacia Ospedaliera
Collaboratori
Lorena Burtini
Caposala
Centro di responsabilità
U.O.C Chirurgia Generale
Arzignano
Maurizio Scotuzzi
O.S.S. Centro di responsabilità
U.O.C Chirurgia Generale
Arzignano
Problema e sua analisi
Nel testo del D.L.vo 24 Febbraio 1997 n. 46, che rappresenta
il recepimento delle Normative Comunitarie
nell’ordinamento giuridico nazionale in materia di Dispositivi
Medici, l’articolo 24 comma 2 recita ”...fino al 30
Giugno 2004 sono consentite l’immissione in commercio
e la messa in servizio dei termometri clinici di vetro
a mercurio del tipo a massima che hanno già ottenuto
all’entrata in vigore del presente decreto, un approvazione
CE di modello...”. Questa norma è stata inizialmente
interpretata come divieto alla produzione, commercializzazione
e uso dei termometri clinici contenente
mercurio, ponendo il problema di una loro sostituzione.
In realtà la norma vietava solamente la produzione e l’utilizzo
di quei termometri a mercurio senza marcatura CE.
Rimangono comunque presenti tutte le problematiche
legate alla gestione di un dispositivo di vetro contenente
mercurio, rendendo necessaria l’opportunità di valutare
possibili alternative valide.
Gli operatori sanitari infatti sono insoddisfatti dell’utilizzo
di un termometro clinico in vetro a mercurio perché
può causare problemi di sicurezza al personale sanitario
e al paziente, per la rottura del vetro e per la tossicità del
metallo (il mercurio è una sostanza tossica velenosa per
inalazione, in caso di contatto prolungato con la cute, e
per ingestione).
La raccolta e lo smaltimento del metallo (rifiuto pericoloso)
deve avvenire rispettando la normativa vigente.
Con la rottura del termometro inoltre esiste il pericolo
di inquinamento dovuto allo spandimento esterno del
mercurio.
Motivazioni della scelta del problema
L’Unione Europea ha deciso di bloccare entro il 2011
l’esportazioni europee di mercurio, ed entro il 2020 di
sostituire tutti gli strumenti contenenti il metallo.
Il Commissario dell’Ambiente della UE ha annunciato
inoltre, entro la fine dell’anno 2005, un provvedimento
per bandire, secondo una tempistica precisa, i termometri
e i barometri contenenti mercurio.
A questo si aggiungono problemi di:
• sicurezza per il paziente e per l’operatore sanitario
(rottura del vetro e fuoriuscita del metallo tossico).
• smaltimento rifiuti
Il mercurio, rappresenta un rifiuto tossico-nocivo pericoloso
viene equiparato come tipologia di rifiuto ai rifiuti
di amalgama, utilizzata negli interventi odontoiatrici,
classificato con CER (codice europeo) 18.01.10, ai
sensi dell’art. 1 della Decisione europea 2001/118/CE,
di conseguenza smaltito come rifiuto pericoloso (aumento
dei costi di smaltimento).
Il termometro clinico di mercurio è un dispositivo medico
di largo consumo in tutta l’Ulss, il suo utilizzo riguarda
quasi tutte le Unità Operative Ospedaliere, Distrettuali,
Ambulatori, etc....
Analisi del problema e delle sue cause
Il consumo complessivo dei termometri clinici di vetro
contenente mercurio è di circa 3500 pezzi all’anno.
La richiesta è elevata poiché il termometro è di vetro e
si rompe con facilità.
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Criticità per il personale infermieristico
1. In caso di rottura del termometro:
• tempo richiesto per la raccolta dei suoi componenti
• smaltimento corretto
• sicurezza personale sanitario.
2. Disinfezione del dispositivo
• tempo impiegato
• procedura diversa a seconda del tipo di misurazione
(ascellare, orale, rettale) .
3. Tempo impiegato per la rilevazione e trascrizione delle
temperature
Criticità per il paziente
1. Sicurezza.
2. In caso di pazienti non collaboranti (pediatrici, psichiatrici,
affetti da patologie degenerative etc...) è
necessaria la presenza di un operatore sanitario o
famigliare a lui dedicato, per garantire una corretta
misurazione.
3. Compliance del paziente.
Obiettivo
Avere una alternativa al termometro di mercurio con
prestazioni analoghe e possibilmente migliori:
• precisione nella rilevazione della temperatura
• riduzione dei tempi di rilevazione
• sicurezza paziente/operatore
• disinfezione efficace
• costo/qualità adeguato
• miglior compliance del paziente
• miglior maneggevolezza dello strumento.
Per il raggiungimento dell’obiettivo si stima una durata
del progetto di 6 mesi circa.
Se la sperimentazione si estendesse ad altri reparti e tipologie
di termometro (es. infrarossi) qui non inclusi, la
durata del progetto è di circa un anno.
Strategia
1. Indagine di mercato da parte del Servizio di Farmacia.
2. Analisi dei consumi, per reparto, del termometro di
vetro a mercurio.
3. Predisposizione di una tabella comparativa tra i prodotti
disponibili sul mercato.
4. Sperimentazione dei dispositivi medici proposti,
presso l’Unità Operativa Autonoma di Chirurgia in
due periodi diversi:
a) I periodo da Marzo a Aprile 2005: misurazione della
temperatura con termometro digitale verso termometro
di mercurio (riferimento standard)
b) II periodo da Novembre a Dicembre 2005: misurazione
della temperatura con termometro auricolare
verso termometro di mercurio (riferimento
standard).
5. Formazione del personale (O.S.S.) sulla procedura da
eseguire per una corretta misurazione della temperatura.
Ospedale
6. Predisposizione di una griglia di raccolta di dati:
a) dati di misurazione delle temperature rilevate nei
pazienti
b) dati descrittivi osservati durante le misurazioni
7. Informativa al paziente.
Interventi
Servizio di Farmacia (un mese):
• ricerca dispositivi medici disponibili
• analisi schede tecniche
• valutazione offerte economiche
• tabella comparativa dei prodotti offerti
• raccolta di adeguata campionatura: termometro digitale,
termometro auricolare, termometro Infrarosso
U.O.A. Chirurgia (due mesi):
• formazione del personale O.S.S. ad ogni cambio turno,
in modo da ottenere che venisse preparato tutto il
personale addetto
• reclutamento campione per la costituzione di due
gruppi di pazienti
• numerosità del campione: 10 pazienti per gruppo
• selezione dei pazienti: a random
• tipo di termometro utilizzato per la rilevazione della
misura
• una misurazione al giorno per paziente nel primo pomeriggio
• consenso informato orale del paziente ad ogni misurazione
• raccolta dati utilizzando la griglia predisposta.
Servizio di Farmacia e U.O.A. Chirurgia (un mese):
• Valutazione finale.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
1. Verifica taratura termometro di mercurio, mediante
immersione in bagno termostatato.
2. Griglia di raccolta dei dati di misurazione delle temperature.
3. Tabella comparativa dei prodotti disponibili.
4. Raccolta commenti operatori.
Indicatori di attività
Numero di rilevazioni temperatura/die, per numero di
pazienti arruolati (2 gruppi di 10 persone ciascuno).
Indicatori di risultato
• rappresentazione grafica temperature.
• media Pesata caratteristiche prodotti.
• media Pesata commenti operatori.
66
67

Ospedale
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Ospedale
Progetto premiato
Condivisione medico infermieristica della termografica
nel Dipartimento di Area Medica di Valdagno.
Una modalità nuova ed efficace
per il controllo della terapia
Referente
Fabio Armellini
Direttore
Geriatria
Collaboratori
Massimo Casaril
Direttore
Medicina
Doriana Scandola
Caposala
Geriatria
Marisa Lovato
Caposala
Medicina
Problema e sua analisi
La termografica è lo strumento sul quale usualmente
medici e infermieri registrano i principali parametri, vitali
e non, e sul quale i medici effettuano le prescrizioni
terapeutiche.
Motivazioni della scelta del problema
E’ prassi che a quest’ultima procedura faccia seguito la
trascrizione da parte del caposala, o suo delegato, di
ogni nuova prescrizione o sua modifica su un ulteriore
documento, usualmente chiamato.
Le conseguenze di tale insoddisfacente modalità operativa
sono le seguenti:
1. Perdita di tempo per la doppia trascrizione.
2. Doppia trascrizione significa doppia possibilità di errore.
3. Una modifica terapeutica effettuata in un momento
diverso dal giro medico può, per motivi diversi, sfuggire
alla trascrizione sul quaderno della terapia.
4. Il medico non ha la certezza che al paziente sia stata
somministrata la terapia prescritta.
Analisi del problema e delle sue cause
Il problema descritto costituisce una potenziale situazione
di rischio:
1. Di errore di somministrazione della terapia prescritta
2. Di mancata somministrazione della terapia prescritta
3. Di proseguimento incongruo di un trattamento sospeso
dal medico.
Obiettivo
Obiettivo primario del progetto è quello di disporre di
uno strumento
• che riduca le possibilità di errore di somministrazione
della terapia
• che ottimizzi l’utilizzazione delle ore lavorative.
Questo strumento deve essere utilizzato
• per la prescrizione della terapia
• per la somministrazione della terapia
• per la verifica dell’effettuazione della terapia.
Deve inoltre avere le seguenti caratteristiche:
• essere lo stesso strumento utilizzato da medici ed infermieri
• essere l’unico strumento adottato per prescrizione,
controllo e verifica.
Obiettivi secondari sono:
• uniformazione delle modalità di gestione della terapia
nel dipartimento
• affiatamento fra personale medico ed infermieristico
impegnati nello stesso progetto
• sicurezza nel rispetto della privacy, essendo la grafica
custodita insieme alle cartelle cliniche e non ai piedi
del letto
• semplificazione del lavoro non essendo necessario recarsi
ai piedi del letto per qualsiasi necessità di consultazione
• abituare il personale, soprattutto medico, a non considerare
la cartella clinica e la termografica due documenti
distinti.
Strategia
a. proporre un documento non preconfezionato, ma
solo abbozzato dal referente e successivamente plasmato
in stretta collaborazione con gli addetti ai lavori
b. convincere il personale che la nuova termografica
contribuisce sostanzialmente a migliorare la qualità
del lavoro.
Interventi
• preparazione della bozza della termografica
• sperimentazione dello strumento
• stampa della termografica
• miglioramento continuo delle modalità di compilazione
• coinvolgimento successivo delle Unità Operative
• eventuali ulteriori modifiche
• sorvegliare sull’uniformità nelle modalità di compilazione.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
Il processo per il cambiamento è stato gestito inizialmente
con il personale della Geriatria e della Lungodegenza,
a questo si è poi aggiunto quello della Medicina.
E’ in fase di reclutamento il personale della Cardiologia.
Il metodo di lavoro è quello del confronto libero durante
le riunioni periodiche con il Direttore del Dipartimento.
Ogni proposta di modifica viene discussa ed eventualmente
adottata.
Indicatori di attività
• puntuale e corretta utilizzazione dello strumento
• discussione su punti specifici all’ordine del giorno in
occasione degli incontri periodici
• disponibilità continua, ma condivisa, a modificare ulteriormente
la termografica.
Indicatori di risultato
• riduzione del rischio di errore nella somministrazione
della terapia
• migliore utilizzazione del lavoro del personale
• maggiore collaborazione fra medici e infermieri
• riduzione del rischio di contrasti fra personale e familiari
dei degenti.
Risultati
• nel dipartimento la nuova termografica viene correntemente
usata in Geriatria, Medicina e Lungodegenza
• è in fase di elaborazione da parte di un gruppo di lavoro
ristretto il manuale per l’utilizzazione e la compilazione
della termografica.
Allegato 8 pagine
68
69

Ospedale
L‘assistenza alle puerpere:
dal disagio al benessere
Referente
Maria Teresa Ipponi
Caposala
Centro di responsabilità Ginecologia/Ostetricia
Collaboratori
Margherita Franceschin
Ostetrica Coordinatrice
Centro di responsabilità Sala Parto
Stefania Sella
Infermiere Professionale
Centro di responsabilità
Ostetricia/Ginecologia
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
• organizzazione dei suddetti incontri che si svolgeranno
nelle ore pomeridiane (della durata di 1h circa)
• utilizzo di una delle due Infermiere pomeridiane per
gli incontri qualora le esigenze di reparto lo consentano,
in caso contrario, mediante rientro.
Modalità di controllo, verifica e valutazione
• verifica mensile tra operatori da realizzare durante
la gestione del processo di cambiamento attraverso
specifici incontri (serve prevalentemente per verificare
l’efficacia degli incontri ed eventualmente apportarne
modifiche)
• valutazione finale attraverso i risultati annuali dei questionari
sull’indagine della qualità dell’Ulss 5.
Ospedale
Indicatori di attività
• verifica sullo svolgimento delle lezioni impartite e valutazione
sull’applicazione pratica
• verifica sull’idoneita del locale scelto e valutazione se
apportare eventuali modifiche.
Indicatori di risultato
• stato di coinvolgimento e di benessere psicofisico
raggiunto dalle pazienti
• soddisfazione del personale
• questionario sulla qualità dei servizi offerti Ulss 5 e riscontri
oggettivi dati da segnalazioni positive da parte
delle pazienti.
Problema
• stato di preoccupazione ed ansia verso la nuova situazione
(maternità) a causa della scarsa informazione riferita.
• disagi delle puerpere dovuti ad insicurezza e/o incertezza
sulle modalità di approccio verso il nuovo nato.
• visione risultati sulla “Rilevazione indagine sulla qualità
dei servizi offerti”
• insoddisfazione del personale.
Motivazioni della scelta del problema
• cambiamento della situazione attuale riguardo le problematiche
delle pazienti del reparto ostetricia.
• Conseguenze:
a. il perdurare dello stato di disagio delle pazienti.
b. Il personale non si sente gratificato a causa dell’impossibilità
di operare in un adeguato contesto spaziale
e temporale.
Analisi del problema e delle sue cause
1. La puerpera si ferma in ospedale per un breve periodo
di tempo. Si tratta praticamente di un“passaggio”
del quale tuttavia serberà un grosso ricordo.
Durante questi pochi giorni di permanenza in reparto,
la paziente, che si trova proiettata in una nuova
realtà (maternità), deve essere in grado di realizzare
questa nuova dimensione, che riguarda sia l’aspetto
corporeo che le variazioni psicologiche.
Questo può awenire serenamente attraverso I’acquisizione
di informazioni e di particolari attenzioni. Per
questo non deve sentirsi trascurata, né deve provare
sensazioni di abbandono. E’ necessario uno spazio
per comunicare e per confrontarsi con le altre mamme.
2. In seguito all’unificazione del reparto di Ostetricia e
Ginecologia, il personale infermieristico si è dovuto
uniformare in fretta alla nuova situazione con non poche
difficoltà rispetto alle diverse realtà operative dei
singoli reparti, ora unificati. IL personale avverte tuttavia
la carenza di una adeguata preparazione. Da qui
l’esigenza di una formazione al fine di poter erogare
un’assistenza più adeguata e consapevole.
Obiettivo
1. Raggiungimento stato di benessere delle puerpere.
2. Soddisfazione e/o motivazione del personale.
3. Miglioramento qualitativo/quantitativo del servizio.
Strategie e relativi Interventi
• formare il personale sull’assistenza durante il puerperio.
• creare uno spazio per dialogo tra operatori e paziente.
• richiesta di collaborazione infermiere nido su eventuali
domande che possono riguardare I’allattamento.
• richiesta di collaborazione ostetrica su particolari problematiche
ostetriche.
Interventi
• lezioni specifiche sulla puerpera svolte dal personale
ostetrico della durata di 4 lezioni (su 2 turnazioni)
• utilizzo stanza soggiorno (lato ostetricia) per incontri
tra personale e pazienti, previo applicazione di semplice
porta a soffietto per la salvaguardia della privacy
e della quiete
70
71

Ospedale
Controllo automatico di carico-scarico
e ordinazioni per i prodotti del Laboratorio Analisi
Referente
Giovanni Piacentin
Ausiliario
Laboratorio Analisi Arzignano
Ospedale
Tariffario esami di laboratorio analisi
Progetto premiato
Referente
Patrizia Draghicchio
Dirigente sanitario
Laboratorio Analisi
Manifestazioni del problema
Nel reparto dove sto lavorando ci sono macchinari di
vario genere per le analisi del sangue.
Queste macchine non sono di proprietà dell’ospedale
ma in comodato d’uso il cui costo viene riversato non in
una cifra d’affitto ma nel costo degli stessi prodotti chimici
che vengono usati nell’uso di queste macchine.
Per questo motivo questi prodotti hanno un costo decisamente
elevato anche se commercialmente questi stessi
non hanno un grande valore. Non vi voglio spiegare
come funziona il laboratorio dato che forse lo saprete
meglio di me, ma vi scrivo solo quello che giornalmente
vedo.
Motivazioni della scelta del problema
Ho notato che gli ordini seguono ancora una metodologia
manuale, cosa che non ritengo né razionale tanto
meno economica.
Obiettivo
1. Abbattimento dei costi d’investimento a breve termine
2. Prodotti sempre freschi.
3. Annullamento dei potenziali fuori data (scadenza) dei
prodotti.
4. Un controllo interattivo dei materiali in magazzino,
anche dei materiali consumabili di altro uso.
5. Diminuzione degli spazi di stoccaggio (dato che di
spazio non ne abbiamo molto).
6. Ordinazione automatica dei prodotti.
Strategia
Si potrebbe mediante I’uso di un programma specifico
installato nei computer gestire l’entrata dei prodotti
(quando vengono spuntati) con un carico a magazzino
e nello stesso tempo la creazione di etichette con codici
a barre destinate ad essere applicate sulle confezioni di
ogni prodotto.
Questo porterebbe a un controllo del magazzino in
tempo reale e con semplici penne ottiche (senza filo)*
le confezioni ogni volta che si prelevano per I’uso andrebbero
scaricate mantenendo così nello stesso tempo
l’aggiornamento delle quantità in giacenza.
Applicando poi ad ogni articolo una scorta minima di
tolleranza (legata al tempo di consegna) si potrebbe generare
una segnalazione ogni volta che questa va sotto
la scorta indicata, emettendo in automatico gli ordini,
modificabili a scelta, ai fornitori.
*i dati delle penne si scaricano in rete tramite opportuni blocchi con
il semplice appoggio.
Collaboratori
Elena Sandri
Assistente amm.vo
Michela Preto Martini
Assistente amm.vo
72 73

Ospedale
Progetto
E’ in distribuzione in questi giorni un opuscolo che racchiude
le tariffe delle Analisi eseguite dai laboratori di
questa azienda.
Frutto di un lungo periodo di lavoro, è nato per soddisfare
le richieste degli utenti che in un’epoca di spese
sempre più pesanti, si trovano a volte nella situazione di
voler sapere in anticipo quanto verrà loro a costare un
controllo dello stato di salute.
A questo documento s’intende dare un’ampia diffusione
e sarà reperibile in tutta l’Ulss presso: medici di base,
pediatri di libera scelta, farmacie, punti salute, ospedali,
case di riposo, comuni e biblioteche.
Questo strumento serve anche per raggiungere la popolazione
con più informazioni possibili per quanto riguarda
gli esami di laboratorio: indirizzi, giorni ed orari
di tutti i punti dove sono eseguiti i prelievi, nomi, tipologie
e tariffe delle analisi e l’elenco delle analisi che richiedono
appuntamento.
Vi sono istruzioni per il pagamento ed il ritiro dei referti,
modalità per eseguire analisi in libera professione (con
la sola prescrizione del medico specialista).
1˚ Concorso Qualità Azienda Ulss 5
Interventi
Studio tariffario regionale e tariffario in uso presso il
laboratorio analisi. Estrapolazione dati con particolare
cura per la comprensibilità delle denominazioni delle
analisi. Ricerca di una veste grafica attraente.
Teleassistenza per esami di laboratorio
Referente
Patrizia Draghicchio
Dirigente Sanitario
Collaboratori
Alessandro Fascina
Collaboratore Tecnico Professionale
Servizio Informatico
Ospedale
Problema
Segnalazione di problemi riguardanti la richiesta esami,
la stampa etichette, la visione dei referti o la stampa degli
stessi in orari notturni o festivi.
Motivazioni della scelta del problema
Eliminare le possibili cause di ritardi o disservizi per
quanto riguarda richiesta/refertazione esami di laboratorio.
Liberare il personale tecnico di laboratorio da
richieste di prestazioni non di sua competenza: prenotazione
esami, produzione copie referti, ecc...
Analisi del problema e delle sue cause
Carenza di personale con conoscenza approfondita dei
programmi utilizzati per richiedere e stampare esami di
laboratorio. Poca familiarità con le stampanti dedicate.
Obiettivo
Fornire una copertura di assistenza più vasta possibile
in termini geografici e di tempo, per quanto riguarda la
richiesta di esami di laboratorio, stampa etichette, visione
e stampa referti.
Azioni
Valutare la quantità di macchine alle quali si intende
dare assistenza e la loro distribuzione sul territorio di
competenza Ulss.
Interventi
• installazione programma di collegamento
• configurazione PC di assistenza
• configurazione con password per l’assistenza del PC
da assistere.
74
75