Bilancio Sociale 2008 - Azienda Ospedaliera Santi Antonio e Biagio ...

AZIENDA OSPEDALIERA
SANTI ANTONIO E BIAGIO E
CESARE ARRIGO
ALESSANDRIA
Bilancio
Sociale
ANNO 2008

ilancio
sociale
anno 2008

INDICE
PRESENTAZIONE DEL DOCUMENTO
Presentazione del Direttore Generale
Nota metodologica
Presentazione dell’Azienda
1.1 Contesto di riferimento
1.2 Contesto normativo
1.3 Il Ruolo dell’Azienda
1.4 assetto organizzativo
1.4.1 I Presidi Ospedalieri
1.4.2 Il Modello Organizzativo
1.4.3 Le strutture organizzative
1.5 Politiche aziendali
1.6.1 Politica di “centralità” del cittadino-utente
1.6.2 Politica di tutela dati personali, garanzia,
diritto alla riservatezza
1.6.3 Politica di sicurezza
1.6.4 Politica di genere
1.6 attività di indirizzo, programmazione e controllo
Relazione Sociale
2.1 Identificazione stakeholders principali
2.1.1 Cittadini
Prevenzione
Informazione e comunicazione
2.1.2 Pazienti
Attività di emergenza
Attività ambulatoriale
Assistenza farmaceutica
Gestione del rischio clinico
Qualità Percepita e soddisfazione dell’utente
Progetti, studi e ricerche
2.1.3 Dipendenti
Composizione del personale
Politiche del personale
Organizzazione del lavoro e sistema incarichi
Indicatori di benessere organizzativo
Strumenti di dialogo e comunicazione
Rischio professionale
Pari opportunità
Rapporti con le rappresentanze sindacali
Formazione
Sistemi premianti
2.1.4 Enti e istituzioni
Regione Piemonte
Provincia e Comuni
Conferenza dei sindaci
Università
Alte istituzioni e organismi
Integrazione con ASL
2.1.5 Fornitori
2.1.6 Terzo settore
2.2 ambiente
2.2.1 Risparmio energetico
2.2.2 Gestione rifiuti ospedalieri
2.3 Risorse finanziarie da “esterni”
2.3.1 Donazioni
2.3.2 Sponsorizzazioni
Rendiconto Economico
3.1 Sostenibilità economica
3.2 Sostenibilità patrimoniale
3.3 Sostenibilità finanziaria
3.4 Analisi economica per livelli di assistenza
3.5 Investimenti
3.5.1 Tecnology Assesment
3.5.2 Altri investimenti
Prospettive Future
4.1 Spunti di miglioramento
4.2 Verso il bilancio 2009

Gentili Utenti,
è un piacere poterVi presentare il primo Bilancio Sociale pubblicato dall’Azienda
Ospedaliera “SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo” di Alessandria.
Attraverso queste poche righe vorrei condividere con Voi i principi ispiratori di questo
Bilancio Sociale e le motivazioni che ci hanno spinto a redigerlo: innanzitutto per
rendicontare sull’operato della nostra organizzazione, nell’ottica della massima
partecipazione.
Riteniamo che il bilancio di un’Azienda Ospedaliera sia sociale per definizione,
perché sociale è il suo orizzonte di intervento, in quanto origina dall’uso di risorse
comuni destinate a generare benefici per la società.
Speriamo di poter fornire ad ogni soggetto che interagisce con l’Azienda strumenti
di valutazione diversi e aggiuntivi, che rendano più trasparenti e leggibili i risultati
raggiunti dall’azienda, anche e soprattutto in termini di ricadute sulla collettività,
al fine di permettere un giudizio motivato sull’operato dell’organizzazione.
Questo Bilancio Sociale è quindi uno degli strumenti, che adottiamo volontariamente,
per darVi conto del nostro operato, anche sotto il profilo etico: la sua vocazione è
quindi sia informativa sia di comunicazione.
L’auspicio è che possa diventare il primo tassello di una rete di relazioni mirata alla
più ampia partecipazione dei soggetti coinvolti nell’attività dell’Azienda.
Il Direttore Generale
Dr. Nicola Giorgione
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Nota metodologica
Il presente Bilancio Sociale rappresenta, per
il primo anno, l’impegno a rendicontare sulle
performance economiche, sociali ed ambientali
della Azienda Ospedaliera Nazionale S.S.
Antonio e Biagio e Cesare Arrigo. Obiettivo del
Bilancio Sociale è fornire una comunicazione
trasparente delle attività svolte e dei principi
di funzionamento dell’Azienda, implementando
un confronto ed un coinvolgimento mirato
ad incrementare il rapporto di fiducia con gli
stakeholders.
I dati esposti sono estrapolati da documenti
ufficiali secondo le normative indicate dalla
Regione Piemonte. La rendicontazione fa riferimento
alle attività svolte negli anni 2006,
2007, 2008 e adotta gli standard di riferimento in
materia per agevolare il lettore in una completa
e corretta interpretazione.
Secondo l’impostazione strategica definita
dalle linee guida indicate dall’ARESS, questo
documento rendiconta i risultati raggiunti
dall’Azienda Ospedaliera, pur mantenendo
un’attenzione particolare verso le performance
delle singole aree di eccellenza. Dal punto di
vista metodologico il presente documento si
articola nelle seguenti aree:
1. Presentazione dell’azienda
Descrive la missione dell’Azienda, con particolare
riferimento al contesto nel quale essa opera, illustra
l’assetto organizzativo e fornisce le linee guida per
il piano programmatico di sviluppo e i fondamenti
delle politiche aziendali.
2. Relazione sociale
Delinea l’Ambiente di interazione degli stakeholders,
illustrando le diverse categorie di portatori di
interesse ed analizzando il soddisfacimento delle
attese preposte.
3. Rendiconto economico
Espone i prospetti di bilancio dell’Azienda, con
un’analisi approfondita del valore aggiunto e dei
vari livelli di assistenza. Vengono inoltre illustrati gli
assets d’investimento.
4. Prospettive future
Introduzione al Bilancio 2009 con particolare riferimento
agli obiettivi di miglioramento cui la gestione
aziendale si deve orientare descrivendo i principali
progetti innovativi in corso volti ad un incremento
dei livelli di efficacia ed efficienza per continuare
a mantenere un assetto competitivo ed innovativo.

Presentazione dell’Azienda
Presentazione dell’Azienda
1.1 Contesto di riferimento
L’Azienda opera nel contesto della Provincia di Alessandria
ed Asti con un bacino di utenza stimato di
circa 600.000 persone.
Il territorio alessandrino ha una superficie di 3650
Kmq. con 435.196 abitanti (fonte Istat 2007) con una
densità abitativa di 122.25 abitanti per chilometro
quadrato e i suoi comuni sono 190. Il capoluogo
Alessandria è situata in zona pianeggiante tra due
fiumi, il Tanaro e il Bormida, in un importante nodo
stradale e ferroviario. Si trova nel centro del triangolo
industriale Torino-Genova-Milano; conta una popolazione
stimata al 2008 pari a 93.676 unità; i residenti
stranieri ammontano a 12.767 (13,62%).
Il territorio astigiano ha una superficie di 1511 kmq.
con 217.197 abitanti (fonte Istat 2007) con una densità
abitativa di 144 abitanti per chilometro quadrato e
i suoi comuni sono 118, distribuiti soprattutto in
collina.
La Provincia di Alessandria appare notevolmente
articolata sotto un profilo territoriale, con sette centri
zona – Acqui Terme, Alessandria, Casale Monferrato,
Novi Ligure, Ovada, Tortona, Valenza – e altrettante
aree, ognuna con proprie caratteristiche socioeconomiche,
frutto di una sedimentazione di lungo periodo,
ormai quasi secolare.
Caratteristica strutturale della popolazione della
provincia di Alessandria è data dalla bassa percentuale
di giovani e dall’alta percentuale di anziani,
frutto di un trend demografico ormai secolare: i
“giovani” con meno di 19 anni sono il 14,4% della
popolazione residente, una percentuale nettamente
inferiore sia a quella del Piemonte (16,5%) sia a
quella nazionale (19%), mentre gli “anziani” con più
di 65 anni raggiungono ormai il 26,1% della popolazione
residente, di fronte al 22,6% del Piemonte e
al 19,8% dell’Italia.
Un’altra caratteristica della popolazione residente
– che si sta avviando rapidamente a diventare una
componente strutturale – è data dalla presenza di
stranieri immigrati regolarmente residenti, che nel
2008 ammontano a 36.660 (erano 10.103 nel 2000),
pari al 8,4% della popolazione.
L’età è universalmente riconosciuta come il principale
determinante del ricorso ai servizi sanitari, essendo
evidente che i soggetti più anziani presentano
una maggiore probabilità di deterioramento della
propria salute e quindi di ricorso ai servizi sanitari
rispetto ai soggetti giovani.
I risultati dell’Atlante dell’invecchiamento della
popolazione del Consiglio Nazionale delle Ricerche
(CNR) mettono in evidenza come le province più
vecchie siano quelle di Alessandria (22,9% di ultra
sessantacinquenni sul totale della popolazione) e di
Asti (21,2% di ultra sessantacinquenni sul totale della
popolazione). Altro elemento che va tenuto presente
nella descrizione dell’invecchiamento è il maggior
rischio di morte cui sono sottoposti i maschi a tutte
le età della vita. Fatto che comporta una maggior
presenza delle donne nella popolazione anziana,
soprattutto fra gli ultraottantenni.
In base ai dati di attività inoltre è possibile dividere
i pazienti ricoverati presso le strutture della nostra
Azienda Ospedaliera per classi di età.
classi di età 2006 2007 2008
› 80 11.2% 12.3% 12.3%
65-80 30,0% 30,6% 29,5%
40-64 25,2% 24,1% 24,6%
20-39 14,3% 13,7% 14,4%
0-19 19,3% 19,3% 19,2%
Come si nota più del 40% dei ricoveri riguarda una
popolazione di età con più di 65 anni con un 12% di
pazienti di età superiore agli 80 anni.
1.2 Contesto normativo
La tutela della salute nei suoi aspetti di prevenzione,
cura e riabilitazione di tutti i cittadini nella prospettiva
di realizzare un sistema di sicurezza sociale attraverso
l’attivazione del Servizio Sanitario Nazionale
viene istituita con la legge 833/78, in cui il legislatore,
oltre a richiamare la disposizione costituzionale
relativa alla tutela della salute come fondamentale
diritto dell’individuo, ha provveduto ad una radicale
ristrutturazione del sistema sanitario.
Successivamente, con la legge delega 421/92 attuata
con il D. Lgs. 502/92 di riordino della disciplina in
materia sanitaria, sono stati individuati i fini, i principi
e criteri direttivi vincolanti per il Governo nell’attuazione
della delega, che possono riassumersi nella ottimale
e razionale utilizzazione delle risorse destinate
al SSN nel perseguimento della efficienza, dell’equità
distributiva e del contenimento della spesa sanitaria
con riferimento all’art. 32 Costituzione, assicurando
al cittadino il libero accesso alle cure e gratuità del
servizio nei limiti e secondo i criteri previsti dalla
normativa vigente. È stata inoltre sancita la centralità
del Piano sanitario nazionale quale strumento di programmazione
sanitaria, come ambito di riferimento
di tutte le iniziative a livello centrale e locale.
Con la Legge delega 419/98 ed il D.lgs 229/99 di sua
attuazione è stato completato il processo di riforma
del SSN, dando luogo ad un sistema modificato ed
integrato ma unitario, che ha subito ulteriori integrazioni
con interventi normativi di tipo più contenuto
anche se rilevanti sotto il profilo organizzativo delle
aziende sanitarie.
Numerosi sono stati gli interventi normativi a livello
regionale che hanno dato compiuta e piena realizzazione
alle disposizioni nazionali; di particolare rilievo
sono gli interventi che hanno permesso la completa
attuazione dell’aziendalizzazione e dei livelli di pianificazione.
Presentazione dell’Azienda
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Presentazione dell’Azienda
1.3 Ruolo dell’azienda
L’Azienda Ospedaliera SS. Antonio e Biagio e Cesare
Arrigo è un’Azienda Ospedaliera di rilevanza nazionale;
costituisce punto di riferimento per le attività di
2° e 3° livello per tutta l’Area Funzionale Sovrazonale
4 (AFS 4) e svolge un ruolo di presidio di base per
i cittadini residenti nel Distretto di Alessandria, in
stretta correlazione con i servizi territoriali.
In particolare, l’Azienda ha competenze di alta
specializzazione nei campi delle emergenze, ivi
comprese quelle pediatriche, della cardiochirurgia,
della neurochirurgia, nefro-urologia, anche pediatrica,
della neuro riabilitazione, dell’oncoematologia,
della pneumologia oncologica, della radioterapia
oncologica, delle malattie vascolari, della chirurgia
e ginecologia oncologica.
Inoltre è sede di presidio pediatrico, è centro di riferimento
per il recupero e la riabilitazione funzionale
di III livello, è sede di Dipartimento di emergenza e
accettazione di II livello, anche a livello pediatrico,
sviluppa progetti regionali in rete, è sede di Centrale
operativa Emergenza 118 della Provincia di Alessandria
con Base per Elisoccorso ed infine è sede del
Corso di Laurea in Infermieristica della facoltà di
medicina e Chirurgia dell’Università del Piemonte
orientale “Amedeo Avogadro”.
1.4 Assetto organizzativo
1.4.1 I Presidi Ospedalieri
L’Azienda Ospedaliera SS. Antonio e Biagio e Cesare
Arrigo espleta la sua attività istituzionale attraverso
le seguenti strutture operative:
• Presidio “Santi Antonio e Biagio” (Ospedale
Civile), via Venezia 16, 15121 Alessandria;
• Presidio Ospedaliero Pediatrico “Cesare Arrigo”
(Ospedale Infantile), Spalto Marengo 46, 15121
Alessandria;
• Centro Riabilitativo Polifunzionale Teresio
Borsalino, P.le F. Ravazzoni, 3 (ex Via Forlanini 3),
15122 Alessandria;
• Poliambulatorio Ignazio Gardella, via Don Gasparolo
2, 15100 Alessandria;
• Centrale Operativa Emergenza 118 e base Elisoccorso,
via T. Michel 65, 15121 Alessandria
Presidio SS. Antonio e Biagio
È il presidio storico, definito come “Ospedale Civile
SS. Antonio e Biagio” di Alessandria, la cui istituzione
risale circa al 1570, dall’unione di ospedali
preesistenti di fine sec. XIV inizio sec. XV, noto nel
passato come “Spedal Grande” e “Ospedale degli
Infermi”. In particolare l’Ospedale Civile trae origine
dalla fusione dei preesistenti Ospedali di S.
Biagio e di S. Antonio Abate, creati il primo a metà
del sec. XIV con 11 posti letto per soli uomini e il
secondo nel sec. XV con 12 letti: l’unione avvenne
attorno al 1566 nella sede dell’Ospedale di S. Antonio,
nel quartiere Gamondio, in cui erano due
crociere separate con 25 posti letto per uomini e 17
donne, oltre ad una stanza per le balie al servizio
degli esposti.
Attualmente è un presidio ospedaliero per acuti
in età adulta, dotato di dipartimento di emergenza
DEA di II livello e di tutte le principali branche specialistiche,
comprese quelle di III livello.
Posti letto:
• 505 ordinari
• 86 Day Hospital
Presidio Cesare Arrigo
Noto come “l’uspidalet”, l’Ospedale Infantile venne
istituito il 18 aprile del 1886 con 9 letti, per iniziativa
di un comitato guidato dal Dott. Cesare Arrigo, che fu
il primo medico ed al quale venne intitolata la struttura
quando nel 1891 fu eretto ad ente morale. Fu poi
oggetto di ampliamenti e ristrutturazioni negli anni
successivi fino ad arrivare all’attuale conformazione.
Ad oggi è un presidio ospedaliero riservato all’età
pediatrica dotato delle specialità di base e in grado
di fornire assistenza di terapia intensiva neonatale
e pediatrica.
Posti letto:
• 83 ordinari
• 11 Day Hospital
Presidio Teresio Borsalino
Ristrutturato dopo l’alluvione del 1994 e completato
nel 2006, è oggi la struttura dedicata alla riabilitazione,
con posti letto di III livello e di II livello nel campo
cardio-respiratorio, ortopedico e neurologico. La
struttura originale, progettata da Ignazio Gardella
su indicazione di Teresio Borsalino, era nata come
Sanatorio della città e successivamente aveva ospitato
il reparto di Pneumologia.
Posti letto: n 104 di cui 4 day hospital, da attivare
interamente entro dicembre 2009.
Il completamento dei lavori presso il presidio Borsalino
ha rappresentato un grande evento per la città
di Alessandria, particolarmente atteso dai cittadini
affezionati al vecchio “sanatorio”. L’edificio è ad oggi
da ritenersi completamente ristrutturato, con una
struttura innovativa in grado di ospitare le degenze,
le attività riabilitative, tra cui un’area per trattamenti
idroterapici e una palestra, gli ambulatori, gli studi
medici, le aree di socializzazione e alcuni servizi
generali.
Disporre nella stessa azienda ospedaliera delle competenze
specialistiche (sia professionali che strumentali)
consente la migliore gestione del paziente
in riabilitazione, permettendo inoltre il ricovero di
pazienti trattati presso l’ospedale civile nella fase
acuta di malattia che necessitano successivamente
di trattamenti riabilitativi, attualmente ospitati presso
strutture lontane da Alessandria.
L’apertura del Borsalino è avvenuta nel 2006, a seguito
della firma del contratto di affitto con la società
Borsalino 2000, dopo il via libera della Regione Piemonte
con l’autorizzazione dell’apertura graduale,
con il permesso per le assunzioni e la conferma del
finanziamento di 1.600.000 euro per l’acquisto delle
attrezzature.
A maggio 2007 sono stati attivati i posti letto relativi
ai gravi cerebrolesi e mielolesi e nel 2008 la struttura
ha preso avvio con l’attivazione in totale di oltre 70
dei 104 posti letto disponibili.
Poliambulatorio Ignazio Gardella
Fu progettato negli anni ’30 come dispensario antitubercolosi
da Ignazio Gardella, uno dei maggiori ar-
Presentazione dell’Azienda
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Presentazione dell’Azienda
chitetti di matrice razionalista del primo dopoguerra.
A seguito della riforma sanitaria, perde la propria
funzione di dispensario e negli anni ’90 viene completamente
ristrutturato, per diventare un moderno
presidio di tipo ambulatoriale. Oggi ospita il centro
Prelievi, le attività di screening mammografico e
numerosi ambulatori specialistici afferenti ai reparti
del presidio SS. Antonio e Biagio.
L’A.O. SS. Antonio e Biagio e Cesare Arrigo è sede di
Corso di Laurea in Infermieristica di II livello della
Facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università del
Piemonte Orientale “Amedeo Avogadro”. La sede è
nella Palazzina Esterna del presidio “C. Arrigo” via
Di Vittorio 1/A tel. 0131-207315-207339.
1.4.2 Il Modello Organizzativo
L’Azienda, in conformità agli indirizzi regionali ed a
quanto previsto dall’art. 17-bis del d.lgs.n. 502/1992
e smi, adotta l’organizzazione dipartimentale come
modello ordinario di gestione operativa.
Il Dipartimento è costituito dall’aggregazione di
strutture operative, aggregate in una specifica tipologia
organizzativa e gestionale volta a dare risposte
unitarie, flessibili, tempestive, razionali e complete
rispetto ai compiti assegnati. Sono quindi tra loro interdipendenti,
pur mantenendo la propria autonomia
e responsabilità professionale.
Ciascun Dipartimento è guidato da un direttore che
opera avvalendosi di un apposito comitato.
Il Direttore di dipartimento garantisce il processo
di coordinamento delle attività di programmazione
e monitoraggio delle attività dipartimentali, coordinando
il processo di budget del dipartimento e partecipando
alle fasi di negoziazione con la Direzione
generale, unitamente con i direttori o responsabili
delle strutture del Dipartimento interessate.
Il comitato di dipartimento è costituito dai responsabili
delle strutture complesse e dai responsabili
delle strutture semplici a valenza dipartimentale.
Con apposito regolamento sono disciplinati l’organizzazione
e il funzionamento dei Dipartimenti, nonché
la composizione e l’organizzazione dei comitati.
Oltre ai dipartimenti strutturali in cui sono organizzate
la maggior parte delle strutture sanitarie e
le strutture di supporto tecnico-logistico, l’Azienda
comprende un dipartimento “funzionale” di Emergenza
e Accettazione, con finalità di coordinamento
degli interventi che hanno le caratteristiche
dell’emergenza-urgenza, e quattro dipartimenti
interaziendali, i quali hanno l’obiettivo, coinvolgendo
più aziende sanitarie, di organizzare le risposte ai
bisogni e alle richieste dei cittadini su scala provinciale
e regionale.
Alcune strutture, per la loro specificità, non sono
inserite in alcun dipartimento. Tra queste troviamo
le strutture sanitarie in line alla Direzione Generale,
le strutture di staff alla Direzione Generale e le
strutture di supporto tecnico-amministrativo.
In questo quadro l’Azienda adotta criteri e tecniche
di gestione orientati a garantire l’assunzione delle
responsabilità da parte dei dirigenti secondo logiche
di gestione per processi.
A tal fine vengono individuate dalla Direzione generale
le specifiche responsabilità decisionali, di
coordinamento e di controllo dei processi organizzativi
e gestionali dell’Azienda e delle iniziative di
innovazione e cambiamento.
Presentazione dell’Azienda
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1.4.3 Le strutture organizzative
Nelle tabelle che seguono sono elencati i Dipartimenti con le loro articolazioni e funzioni.
Dipartimento internistico e delle specialità mediche
Presentazione dell’Azienda
Strutture
Geriatria
Gastroenterologia
Medicina interna
Neurologia
Endoscopia digestiva
Reumatologia
Dermatologia
Endocrinologia e malattie
metaboliche
Malattie infettive
Nefrologia e dialisi
attività di eccellenza/ centri regionali o attività di particolare rilevanza
specialistica del dipartimento
› U.V.A. (Unità valutativa Alzheimer)
› Unità Valutativa Geriatrica Ospedaliera (U.V.G.O)
Follow up trapianto epatico
Nutrizione enterale domiciliare (N.E.D) e Nutrizione parenterale a domicilio
per soggetti neoplastici (NPDO)
› Stroke unit dedicata al trattamento dei malati affetti da malattie
cerebrovascolari in fase acuta;
› Somministrazione intratecale di baclofen per pazienti con grave spasticità
agli arti inferiori;
› Impianto di pompe infusionali enterali per pazienti con M. Parkinson
Centro di screening di cancri colon retto
Centro autorizzato all’impiego dei farmaci biologici per la terapia dell’Artrite
Psoriasica, della Spondilite Anchilosante ed all’impiego del Paratormone ed
analoghi per la terapia dell’Osteoporosi grave
› Servizio di Dermatologia Pediatrica;
› Centro Psocare;
› Centro MST e patologia genitale;
› Ambulatorio dermatologia allergologica;
› Servizio di Fototerapia;
› Servizio di Dermatologia Chirurgica.
› Malattie tiroide
› Patologia ipofisaria: svolta con la NCH
› Piede diabetico: attività numericamente rilevante coinvolgente anche altre
specialità (Chirurgia vascolare, Ortopedia) svolta da personale medico
dedicato
› Infezione tubercolare
› AIDS e pazienti immunocompromessi
› Epatiti croniche virali B e C e nei coinfetti HIV.
› Gestione trapianti renali
› Attività nefrologica chirurgica: confezione di fistole artero-venose per terapia
dialitica; impianto di protesi vascolari sintetiche tunnellizzate per dialisi;
angioplastiche, biopsie renali.
Dipartimento Cardiotoracico e vascolare
Strutture
attività di eccellenza/ centri regionali o attività di particolare rilevanza
specialistica del dipartimento
Cardiochirurgia
› Chirurgia ripartiva della valvola mitralica ed aortica;
› Rivascolarizzazione miocardica con cellule staminali e neoangiogenesi;
› Trattamento della patologia aneurismatica dell’aorta toracica;
› Trattamento chirurgico della fibrillazione atriale isolata ed associata ad
altre patologie
Chirurgia toracica
› Chirurgia dell’enfisema polmonare
Malattie dell’apparato respiratorio › Centro di broncologia interventistica
Cardiologia
› Centro di riferimento per il trattamento in emergenza dell’infarto miocardio
acuto(angioplastica primaria) con disponibilità 24 h su 24 per 365 giorni
all’anno;
› Centro di riferimento per il trattamento farmacologico e strumentale dello
scompenso cardiaco acuto e cronico riacutizzato;
› Centro di riferimento per il trattamento percutaneo delle aritmie cardiache
(impianti di pacemaker bicamerali e biventricolari, impianti di defibrillatore,
trattamento della fibrillazione atriale persistente).
Chirurgia vascolare
Diagnosi e trattamento delle lesioni acute e croniche della patologia
artero-venosa
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Presentazione dell’Azienda
Dipartimento di Anestesia e rianimazione
Strutture
attività di eccellenza/ centri regionali o attività di particolare rilevanza
specialistica del dipartimento
Terapia intensiva e Rianimazione Centro d’eccellenza per i Prelievi e le Donazioni di organi e tessuti
Anestesia e rianimazione › Parto analgesia disponibile 24 ore su 24;
› Protocollo fast track in chirurgia oncologica;
› Assistenza cardiocircolatoria nei pazienti in shock cariogeno
Anestesia e rianimazione
pediatrica
Terapia del dolore
Gestione blocchi operatori
› Sten (servizio di trasporto di emergenza neonatale);
› Trattamento del lattante e del paziente in età evolutiva affetto da insufficienza
respiratoria cronica: centro di riferimento dell’AFS per la ventilazione
non invasiva in età pediatrica, in collaborazione con il centro di riferimento
regionale per la ventilazione domiciliare in età evolutiva
Struttura in fase di definizione e di futura attivazione
Patologie trattate: Neurochirurgia, Chirurgia Generale, Chirurgia Vascolare,
Chirurgia Toracica, Cardiochirurgia, Urologia, Otorinolaringoiatria,
Maxillo-facciale, Chirurgia Plastica, Chirurgia ambulatoriale.
Presentazione dell’Azienda
Dipartimento Onco-ematologico
Strutture
attività di eccellenza/ centri regionali o attività di particolare rilevanza
specialistica del dipartimento
Oncologia
› Sede di Polo Oncologico della Rete oncologica di Piemonte e Valle d’Aosta
› Trattamento multidisciplinare delle neoplasie rettali
› Trattamenti integrati chemio-terapici
› Centro di riferimento per la diagnosi e la documentazione dell’osteoporosi
dei mascellari da bifosfonati (ONJ)
Radioterapia
› Centro di riferimento per la radioterapia di tutta la Provincia di Alessandria
› Radioterapia conformazionale tridimensionale
Ematologia
› Unità clinica di trapianto: esecuzione di trapianti di cellule staminali
autologici e allogenici
› Diagnosi e terapia delle leucemie acute
› Centro emostasi e trombosi
› Diagnostica molecolare delle malattie emorragiche e trombotiche
› Diagnostica molecolare di malattie linfo e mieloproleferative
Day Hospital onco-ematologico Centro di riferimento per l’AFS per le attività oncoematologiche (cfr aree di
eccellenza SOC di Oncologia e Ematologia)
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Presentazione dell’Azienda
Dipartimento chirurgico e delle specialità chirurgiche
Strutture
attività di eccellenza/ centri regionali o attività di particolare rilevanza
specialistica del dipartimento
Chirurgia Generale a indirizzo › Centro di chirurgia laparoscopica avanzata oncologica e non oncologica
oncologico
› Gruppo interdisciplinare di cure (GIC) per malattie: valutazione multidisciplinare
dei casi clinici oncologici al fine di ottimizzare le prestazioni diagnosticoterapeutiche,
secondo percorsi preferenziali condivisi
› Ecografia transrettale per studio patologie colo-proctologiche neoplastiche
e benigne
› Resezione mammaria stereotassica con strumentazione Site-Select
› Stomaterapia e riabilitazione del pavimento pelvico (incontinenza fecale e stipsi)
› Ambulatorio di ecografia diagnostica e interventistica e site-select
Chirurgia plastica e ricostruttiva › Centro di riferimento per l’AFS per le terapie chirurgiche e ricostruttive
nelle patologie neoplastiche, mal formative, traumatiche e post-traumatiche
› Trattamento delle ulcere e ferite difficili con l’ausilio del Gel Piastrinico
Neurochirurgia
› Dipartimento interaziendale Oto-Neurochirurgico per la chirurgia del basi
cranio: procedure chirurgiche per lesioni neoplastiche ipofisarie e del basi
cranio
› Gruppo interdisciplinare Cure (GIC) per patologie neoplastiche con valutazione
interdisciplinare (Radioterapisti, Oncologi, Neurologi, Neuroradiologi) per
l’ottimizzazione dei percorsi clinico-terapeutici
› Awake surgery per il trattamento di pazienti affetti da patologie neoplastiche
e mal formative in aree critiche
Urologia
› Centro di riferimento regionale per lo studio e la terapia dell’incontinenza
urinaria di 1° e 2° livello
› Centro di eccellenza per l’implantologia peniena: riconosciuto dalla SIA
(società italiana di andrologia)
› Centro integrato per la terapia extracorporea ed integrata della calcolosi
urinaria
Oculistica
› Centro di diagnosi e cura della retinopatia del neonato pretermine
› Centro di Riabilitazione visiva per ipovedenti
› Trattamento della degenerazione maculare
› Centro per il trattamento della degenerazione senile e miopica
Otorinolaringoiatria
› Centro di riferimento per la chirurgia della sordità (protesi impiantabili
dell’orecchio medio, impianti cocleari)
Chirurgia Maxillo-facciale › Servizio di odontostomatologia dell’età pediatrica
Day surgery multispecialistico Nuova attivazione
Ortopedia e traumatologia
pediatrica
Urologia pediatrica
Chirurgia pediatrica
Ortopedia e traumatologia
centro regionale di chirurgia
protesica
Dipartimento di riabilitazione “Presidio Borsalino”
Strutture
Medicina fisica e riabilitazione
di II livello
Medicina fisica e riabilitazione
di III livello
Riabilitazione
cardio - respiratoria
› Allungamento chirurgico degli arti
› Chirurgia dell’anca pediatrica
› Trattamento del piede torto congenito
› Traumatologia dell’età evolutiva
› Ambulatorio di traumatologia dello sport
› Ambulatorio di neuro-ortopedia
› Ambulatorio urologia pediatrica
› Centro regionale per la nutrizione artificiale domiciliare pediatrica (NAD)
› Ambulatorio labiopalatoscisi e malformazioni correlate
› Ambulatorio di gastroenterologia, chirurgia pediatrica e studio della stipsi
› Centro regionale di Chirurgia protesica:
• Chirurgia protesica di primo impianto d’anca, ginocchio, caviglia
• Chirurgia protesica di revisione d’anca, ginocchio
• Chirurgia della spalla
• Chirurgia artroscopica anca, ginocchio, caviglia
attività di eccellenza/ centri regionali o attività di particolare rilevanza
specialistica del dipartimento
È Centro di riferimento per l’AFS per la presa in carico riabilitativa, in regime
di ricovero, DH e ambulatoriale dei pazienti affetti da lesione midollare e Grave
cerebro lesione acquisita e delle complicanze secondarie a tali patologie quali
Disturbi neuropsicologici e cognitivi, Vescica neurologica, Lesioni da decubito
e Spasticità
Dipartimento di emergenza e accettazione
Strutture
attività di eccellenza/ centri regionali o attività di particolare rilevanza
specialistica del dipartimento
Medicina e chirurgia
› Centro per lo studio della sincope
d’accettazione e d’urgenza › Diagnostica e gestione delle alterazioni dell’equilibrio acido base ed
idroelettrolitiche
› Gestione del dolore toracico non traumatico sospetto per sindrome coronarica
acuta
Presentazione dell’Azienda
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Presentazione dell’Azienda
Dipartimento materno-infantile
Strutture
attività di eccellenza/ centri regionali o attività di particolare rilevanza
specialistica del dipartimento
Neuropsichiatria infantile › Centro regionale per la Diagnosi e la cura dell’epilessia in età evolutiva
› Centro regionale per la Prescrizione di farmaci approvati per il trattamento
della sindrome ADHD (Sindrome da deficit di attenzione e iperattività)
Neonatologia-Terapia intensiva Trattamento neonati prematuri di peso alla nascita molto basso oppure
neonatale
malformati
Malattie infettive pediatriche Isolamento malattie infettive
Servizio di trasporto per Servizio Trasporto Emergenza Neonatale
l’emergenza neonatale
Pediatria
› Centro regionale di Diabetologia pediatrica
› Ambulatorio di gastroenterologia pediatrica
› Ambulatorio di allergologia pediatrica
› Ambulatorio di endocrinologia
› Ambulatorio di reumatologia
Ostetricia e ginecologia › Centro di riferimento individuato dalla Regione per il trasferimento in utero
› Centro di riferimento di II livello individuato dalla Regione per lo studio e la
terapia dell’incontinenza urinaria
› Centro di riferimento di II livello nell’ambito del programma“ Prevenzione
Serena” per la prevenzione cervicocarcinoma
› Prelievo di cellule staminali da cordone ombelicale
Dipartimento Diagnostica per immagini
Strutture
Radiodiagnostica
Medicina Nucleare
Radiodiagnostica pediatrica
Neuroradiologia
Radiologia interventistica
attività di eccellenza/ centri regionali o attività di particolare rilevanza
specialistica del dipartimento
› Studio (MOC-DEXA) e trattamento dell’osteoporosi
› Screening mammografico
› Centro TCMS
› Attività di radioterapia metabolica
› Sede di GIC (Gruppo Interdisciplinare Cure) per i tumori della tiroide
› Ecografia trabsfontanellare
› Uno dei due servizi regionali di radiodiagnostica pediatrica dedicata
› Procedura di centratura TC e RM per interventi NCH con tecnica di neuro
navigazione computerizzata
› Centrature di biopsie stereotassiche
› Neuroradiologia interventistica
Angiografia e radiologia interventistica-riferimento per tutta l’area funzionale
Presentazione dell’Azienda
Dipartimento di Patologia Clinica
Strutture
attività di eccellenza/ centri regionali o attività di particolare rilevanza
specialistica del dipartimento
Anatomia e istologia patologica Centro di riferimento nazionale e internazionale per la ricerca (di base e
traslazionale) per la diagnosi del mesotelioma maligno e sede di banca
biologica del mesotelioma maligno
Laboratorio analisi
Centro di eccellenza regionale per le indagini di tossicologia clinica e forense
e per la diagnosi delle malattie oncoematologiche mediante citometria a flusso
Microbiologia
Centro di eccellenza regionale per l’attività di monitoraggio delle infezioni
legate all’assistenza
Medicina trasfusionale › Unità di emaferesi-esecuzione di prelievi aferetici di cellule staminali
autologhe e da donatore (familiare e non consanguineo)
› Unità di manipolazione e congelamento di cellule staminali
› Laboratorio HLA accreditato EFI
› Medicina rigenerativa, biotecnologie ed ingegneria tissutale
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Le strutture sanitarie non dipartimentalizzate
Le strutture amministrative
Presentazione dell’Azienda
STRUTTURa
Psichiatria-Servizio
Psichiatrico di Diagnosi
e Cura
Centrale Operativa 118
Direzione Medica dei Presidi
Farmacia
Medicina del lavoro
Controllo infezioni ospedaliere
Servizio Infermieristico,
Tecnico, della Riabilitazione
e della Professione Ostetrica
Psicologia
Fisica sanitaria
ATTIVITà/FINALITà
Attività di monitoraggio dei parametri biologici e degli effetti collaterali nei
pazienti in trattamento con farmaci antipsicotici tipici e atipici e con timo
modulatori con particolare riguardo al protocollo di impiego della Clozapina.
Ricevimento di tutte le chiamate di soccorso sanitario effettuate per mezzo
del numero telefonico 118 provenienti da tutta la Provincia di Alessandria.
Coordinamento per indirizzamento del paziente verso la struttura sanitaria
più idonea/più vicina e gestione degli interventi di maxiemergenze convenzionali
e di rischio nucleare, biologico, chimico, radiologico.
Sviluppo della funzione di studio e ricerca nel settore dei rischi correlati
all’organizzazione ospedaliera, in collaborazione con la rete HPH; il riordino
dell’organizzazione ospedaliera verso un modello di maggiore centralizzazione
delle attività sanitarie; l’implementazione di una nuova metodica centralizzata
per la gestione del rischio clinico; l’utilizzo dei principi dell’ergonomia nella
progettazione ospedaliera
Garanzia degli approvvigionamenti di farmaci e dispositivi medici. Promuove
un uso corretto dei farmaci tra i vari prescrittori, garantendo i controlli previsti
dalla normativa vigente.
Assolvimento dei compiti previsti dalla vigente Normativa in tema di salute e di
aspetti sanitari correlati alla sicurezza sul lavoro. In particolare svolge compiti
di Medico Competente per l’ASO di Alessandria e altre Aziende pubbliche o
private che ne facciano richiesta.
Coordinamento elaborazione e attuazione delle misure di prevenzione del
rischio infettivo all’interno dell’Azienda
Partecipazione alla definizione delle politiche aziendali in materia di assistenza
sanitaria e di formazione in campo infermieristico e Tecnico sanitario.
Garanzia per prestazioni assistenziali efficaci ed efficienti, di qualità ed adeguate
ai bisogni sanitari dei cittadini utenti.
Ricerca e valutazione di strategie finalizzate all’acquisizione ed utilizzo di
risorse anche in considerazione delle offerte del mercato.
Elaborazione e ricerca di nuovi modelli organizzativi.
Attività psicodiagnostiche, psicoterapeutiche, dell’organizzazione del lavoro
e di psicologia della salute svolte nei Presidi aziendali.
Garanzia della qualità tecnica delle prestazioni sanitarie secondo i dettami
legislativi cogenti.
STRUTTURA
ATTIVITà/FINALITà
Controllo di gestione Attività di valutazione dell’andamento della gestione dell’azienda mediante
l’utilizzo di strumenti gestionali quali il processo di budget e il sistema di
reporting.
Organizzazione e sviluppo Implementazione, elaborazione e realizzazione delle scelte organizzative e
risorse umane
delle politiche e strategie relative alla gestione e allo sviluppo delle risorse
umane.
Gestione del Corso di laurea in infermieristica, in collaborazione con la Facoltà
di Medicina e Chirurgia dell’Università del Piemonte Orientale “Amedeo
Avogadro”.
Sistemi Informativi
Gestione e sviluppo dei sistemi informativi aziendali attraverso la predisposizione
dei progetti relativi all’introduzione e all’evoluzione dei sistemi
e Informatici-ICT
informativi nell’azienda e nella predisposizione del piano di investimenti in
tecnologie e soluzioni per l’informatica e le comunicazioni.
Afferisce la struttura Gestione base-dati aziendali
Relazioni Esterne
Facilita i rapporti fra l’azienda ed il cittadino attraverso l’informazione, l’accoglienza,
la tutela e la partecipazione.
Affari Generali e Legale Gestione del contenzioso civile, amministrativo e penale in cui è parte l’azienda,
gestione assicurazioni aziendali, convenzioni e incarichi professionali a
soggetti esterni, tenuta del protocollo generale dell’Azienda, Albo Pretorio e
attività provvedi mentale dell’ente.
Servizio Prevenzione Attività riguardanti il miglioramento della sicurezza e della salute delle lavoratrici
e dei lavoratori durante il lavoro.
e Protezione
Sistema Qualità
Supporto alle macroarticolazioni per l’adeguamento delle strutture aziendali
ai requisiti regionali di accreditamento e le politiche della qualità in stretto
raccordo con la direzione Medica dei Presidi.
Amministrazione del personale Gestione giuridica ed economico-previdenziale del personale, ivi comprese
le procedure concorsuali.
Contabilità e finanza Gestione contabilità economico patrimoniale, bilanci annuali e pluriennali di
previsione (in collaborazione con il Controllo di Gestione), analisi dell’andamento
economico-finanziario
Presentazione dell’Azienda
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Presentazione dell’Azienda
Le strutture amministrative: Dipartimento Tecnico - Logistico:
STRUTTURA
- Tecnico
- Patrimonio
- Ingegneria Clinica
- Acquisti e Logisitca
ATTIVITà/FINALITà
Gestione, progettazione, realizzazione, manutenzione e ristrutturazione del
patrimonio immobiliare, degli impianti tecnologici funzionali alle strutture
nonché delle apparecchiature
Gestione del patrimonio mobiliare ed immobiliare di questa Azienda Ospedaliera
e della regolare tenuta del libro cespiti.
Acquisizione e gestione delle tecnologie sanitarie ovvero delle strumentazioni
ed attrezzature biomedicali classificate “dispositivi medici”
Stipulazione, gestione e controllo dei contratti di fornitura e servizi, gestione
dei magazzini economali e servizi economali.
Dipartimenti interaziendali
Nell’ottica di creare sinergie tra l’Azienda Ospedaliera e l’Azienda territoriale, sono stati attivati i seguenti
Dipartimenti Interaziendali funzionali:
Dipartimenti interaziendalI
strutture complesse
Salute Mentale
Psichiatria S.P.D.C. ASO
Psichiatria C.S.M. A.S.L. AL
Otoneurochirurgia
Neurochirurgia ASO
e del basi cranio
Otorinolaringoiatria ASO
Otorinolaringoiatria ASL AL
Dipartimento interaziendale di oncologia Oncologia ASO
Oncologia ASL-AL Casale M.
Pneumologia Oncologica ASL-AL Casale M.
SOS Oncologia Acqui Terme, Novi Ligure,Tortona
SOS Hospice e Cure Palliative-ASL-AL
A dicembre del 2008 è stato istituito il Dipartimento Interaziendale di Oncologia che è di natura Funzionale e
persegue le seguenti finalità:
• unificazione dei percorsi di malattia dei pazienti oncologici attraverso la costituzione di GIC (gruppi interdisciplinari
di cura) interaziendali.
• creazione di un CAS (Centro Accoglienza e Servizi) interaziendale programmazione unificata della formazione
professionale, sviluppo della ricerca, tutela della continuità assistenziale attraverso lo sviluppo e l’integrazione
con i medici di medicina generale, ADI, Hospice e volontariato.
1.5 Politiche aziendali
Le politiche di Gestione implementate dalla Direzione
sono improntate al rispetto dei criteri di efficacia,
efficienza ed economicità, qualità, equità nel quadro
dei seguenti principi generali:
• Centralità del cittadino-utente;
• Organizzazione dipartimentale;
• Responsabilizzazione sui risultati aziendali e
gestione per processi;
• Miglioramento della qualità
Efficienza ed efficacia
È obiettivo prioritario lo sviluppo inteso come incremento
della qualità e della quantità dei livelli e della
tipologia delle prestazioni ambulatoriali, di ricovero,
sanitarie in genere e alberghiere, rese da parte
dell’Azienda a tutti i cittadini, avvalendosi anche della
collaborazione delle Organizzazioni di Volontariato e
di tutela dei diritti dei cittadini.
Tale obiettivo è perseguito attraverso il miglioramento
e il rinnovamento degli aspetti professionali
scientifici, tecnologici, organizzativi e gestionali
dell’Azienda ed è indirizzato esclusivamente all’effettivo
soddisfacimento del bisogno di salute.
È perciò impegno costante dell’Azienda Ospedaliera
Nazionale di Alessandria, la ricerca dei criteri e degli
indicatori per l’analisi e la valutazione del soddisfacimento
del bisogno di salute per tutta la popolazione.
La ricerca continua delle condizioni di economicità
di lungo periodo dell’Azienda rappresenta obiettivo
di tutta l’Organizzazione che si realizza attraverso il
monitoraggio e l’intervento sui seguenti indicatori.
• di efficienza: intesa come rapporto tra risorse
impiegate e prestazioni prodotte;
• di efficacia gestionale: intesa come rapporto tra
obiettivi raggiunti e prestazioni prodotte;
• di efficacia sociale: intesa come rapporto tra
obiettivi raggiunti e grado di soddisfacimento
del bisogno di salute.
Uguaglianza/Equità
L’Azienda si impegna ad erogare le proprie prestazioni
senza distinzione di età, di sesso, di nazionalità,
di religione, di condizioni economiche e sociali nei
confronti di tutti coloro che ne fanno richiesta.
L’azienda prende in considerazione l’individuo come
“persona” cui prodigare le cure di cui necessita,
consapevole di svolgere essenzialmente un servizio
fortemente permeato di carattere solidaristico, che
come tale, deve essere prestato a tutti, senza discriminazione
di alcun genere.
Imparzialità
È complementare rispetto al principio di uguaglianza,
del quale rappresenta la naturale integrazione.
È garantita:
• attraverso l’erogazione delle prestazioni
esclusivamente sulla base della gravità del caso,
dell’emergenza e dell’adozione delle liste di prenotazione
per i casi non urgenti;
• con l’obbligo di astensione, da parte di tutti i
dipendenti dell’Azienda, da atti o da fatti che abbiano
il carattere della parzialità o dell’interesse
privato;
• con la più stretta osservanza, da parte dei
dipendenti dell’azienda, dei doveri d’ufficio e deontologici,
nell’espletamento della propria attività
lavorativa;
• con il divieto da parte del Personale di accettare
somme di denaro, da chiunque e a qualunque titolo
elargite, nel rispetto del DPCM del 28/11/00
“Codice di comportamento dei dipendenti delle
Pubbliche Amministrazioni”
Presentazione dell’Azienda
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Presentazione dell’Azienda
Qualità
Per garantire ai propri pazienti adeguati standard
qualitativi delle prestazioni rese, l’Azienda Ospedaliera
è da anni impegnata nell’applicazione degli
standard normativi e nel percorso correlato all’ottenimento
e al mantenimento della certificazione
della qualità secondo lo standard UNI EN ISO 9001
avente come oggetto “Erogazione di prestazioni sanitarie
di diagnosi e cura in regime di ricovero in area
medica ed in area chirurgica, in elezione e da pronto
soccorso, in regime di day surgery e day hospital.
Prestazioni ambulatoriali”.
È pertanto impegno costante dell’Azienda il governo
e monitoraggio sistematico e costante dei propri
processi e delle prestazioni erogate e l’analisi dei
modelli organizzativi implementati e dei flussi informativi
interni, avendo come obiettivo ultimo la
soddisfazione dei propri clienti.
1.5.1 Politica di “centralità” del cittadino-utente
L’atto medico/assistenziale, prima di essere un atto
tecnico, dovrebbe essere un atto di personalizzazione
ed umanizzazione, che riafferma e rafforza la centralità
della persona umana per rispettare, salvare e
promuovere la sua dignità: non solo curare, quindi,
ma anche “prendersi cura” (“to cure”>”to care”).
Il rafforzamento della componente umana può
avvenire solo se prevale un atteggiamento che sia
centrato e attento alla persona malata, con le sue
idee, i suoi vissuti, le sue paure ed i suoi diritti,
spostando il focus dell’intervento sanitario non più
sulla “malattia da curare” bensì sulla “persona di
cui prendersi cura”.
La percezione del cittadino e quindi la sua soddisfazione
diventa elemento centrale del processo diagnostico-terapeutico,
ma va considerato l’atto finale
di una corretta e responsabile gestione aziendale.
L’Azienda Ospedaliera di Alessandria, infatti, intende
introdurre i bisogni del cittadino nella determinazione
delle scelte degli organi decisionali, potenziandone
i canali di ascolto, utili alla Direzione quali idonei
strumenti di controllo e valutazione interni.
Gli strumenti a disposizione delle Direzioni per
perseguire politiche di miglioramento sono diversi
e devono essere integrati per potersi definire completi;
l’Azienda Ospedaliera di Alessandria si è dotata
degli strumenti che ritiene essere maggiormente
appropriati per indagare la soddisfazione dei propri
clienti, dai più tradizionali quali un sistema strutturato
di gestione reclami e un sistema sistematico di
rilevazione della soddisfazione tramite questionario
somministrato dai reparti/servizi aziendali, alla
stesura dello stesso Bilancio sociale, fino all’Audit
Civico, sistema di valutazione delle aziende sanitarie
promosso da Cittadinanza attiva e condotto con la
partecipazione diretta dei cittadini.
Tali strumenti e i risultati che produce la loro implementazione,
per essere efficaci, devono essere
integrati rendendo così completa la valutazione.
RILEVAZIONI
DECENTRATE
ANALISI DI
COSTUMER
SATISFTACTION
AZIENDALI
La politica di centralità del cittadino-utente si realizza
quindi garantendo:
Partecipazione
L’Azienda Ospedaliera individua il principio di partecipazione
come elemento insostituibile per la guida
e la gestione da parte dei Cittadini e delle loro associazioni,
nonché da parte delle Organizzazione di
Volontariato e, pertanto, lo favorisce e lo garantisce
con ogni mezzo.
A tal fine, in armonia con i principi di trasparenza e
di partecipazione, di cui alla legge 241/90, ribaditi
con la Direttiva della Presidenza del Consiglio dei
Ministri del 27 gennaio 1994, si impegna ad attivare
un sistema di iniziative atte a favorire i cittadini.
Si impegna in conformità a quanto indicato in materia
di partecipazione al comma 7, art 14 del decreto
Legislativo 502/92 e successive modificazioni e integrazioni,
a favorire all’interno della propria struttura
organizzativa la presenza e l’attività degli organismi
di Volontariato e di Tutela dei Diritti dei cittadini:
• mettendo a disposizione dei predetti un efficace
sistema di informazione sulle prestazioni erogate
e sulle relative modalità di accesso;
• attivando con tali organismi, senza oneri a
carico del Servizio Sanitario Nazionale, accordi o
INPUT PER IL
MIGLIORAMENTO
DELLE PRESTAZIONI
BILANCIO
SOCIALE
AUDIT
CIVICO
GESTIONE
RECLAMI
protocolli che stabiliscono gli ambiti e le modalità
della loro collaborazione;
• riservando spazi preventivamente individuati, che
consentano agli Organismi di Volontariato di poter
partecipare a momenti istituzionali di indirizzo e di
programmazione dell’attività propria dell’Azienda;
• predisponendo progetti operativi per favorire
l’adeguamento delle strutture e delle prestazioni
sanitarie alle esigenze dei cittadini;
• effettuando rilevazioni sistematiche di gradimento
della prestazione aziendale, sulle basi di
quanto percepito dal cittadino.
Al fine di dare attuazione alla politica di partecipazione,
l’Azienda Ospedaliera di Alessandria, per la
prima volta nel 2008, ha aderito al progetto AUDIT
CIVICO promosso dal Tribunale per i Diritti del Malato,
aprendo le porte dell’Azienda al cittadino, che
potrà valutare:
• l’orientamento al cittadino nell’organizzazione
e nella gestione dei servizi;
• la priorità data alla prevenzione dei rischi,
alla riduzione del dolore e al sostegno dei malati
cronici ed oncologici;
• il coinvolgimento dei cittadini nella definizione
e nella valutazione delle politiche aziendali
Presentazione dell’Azienda
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29

Presentazione dell’Azienda
Monitoraggio sistematico della soddisfazione del
cittadino
L’azienda monitora la soddisfazione dei propri
pazienti sia attraverso metodologie di tipo passivo
(gestione reclami) che di tipo attivo (indagini di
customer satisfaction), integrando le informazioni
e riorientando le attività al perseguimento della
soddisfazione stessa.
Gestione reclami
Nel 2008 è stato rivisto e adottato il Regolamento di
pubblica tutela, con i seguenti scopi:
• Non solo analisi dei disservizi ma ampliamento
della tutela che si vuole garantire al cittadino, esteso
alla “dignità della persona e al rispetto della Carta
Europea dei diritti del malato”;
• Centralizzazione della procedura di gestione
reclami con la previsione di termini ristretti e definitivi,
anche in considerazione degli obiettivi generali
assegnati e attraverso l’integrazione con l’Ufficio
Qualità e Ufficio Legale;
• Istituzione della Commissione Mista Conciliativa
nella necessità di garantire la massima collaborazione
e partecipazione dei cittadini e delle loro
Associazioni.
Indagini di Customer Satisfaction
L’Azienda Ospedaliera assume tra i suoi impegni
fondamentali per il continuo miglioramento l’attuazione
di politiche dirette alla realizzazione di indagini
di soddisfazione dei servizi e delle prestazioni che
saranno rese pubbliche ed evidenti anche attraverso
il sito aziendale.
sfazione del paziente, ma strumento, integrato con
gli altri, per il perseguimento della soddisfazione,
tenendo presente che una prestazione può definirsi
efficace solo se soddisfa le esigenze di chi la riceve.
Attraverso la customer satisfaction, che non è soltanto
un’indagine sulla soddisfazione del cliente
ma il perseguimento della soddisfazione stessa,
l’Azienda vuole mettere il paziente al centro del
sistema, tenendo presente che una prestazione può
essere definita efficace solo se soddisfa le esigenze
di chi la riceve; il puntare sulla customer satisfaction
significa comunque dotarsi di una leva per orientare
il cambiamento sotto il profilo culturale, organizzativo
e tecnico, orientando la cultura interna al
servizio del cittadino e motivando il personale nel
comprendere pienamente il ruolo e i propri sforzi,
favorendo il passaggio da una logica delle “funzioni”
ad una logica per “processi” e ad un arricchimento
delle mansioni alla base.
Parallelamente alle indagini aziendali, vengono
progettate e implementate delle indagini di rilevazione
della soddisfazione dei pazienti ad hoc, in
riferimento ad aspetti specifici relativi alle diverse
strutture aziendali.
È stato ad esempio implementato a fine 2008 un progetto
di rilevazione dei bisogni e della soddisfazione
dei clienti del Day Hospital Onco-ematologico, il cui
abbrivio è stato fornito da alcuni articoli comparsi
sulla stampa e da alcuni rilevazioni portate dai cittadini
all’ufficio relazioni con il pubblico.
Sono stati costituiti 5 focus group con circa 10 partecipanti
per gruppo (misti pazienti e parenti) alla
presenza delle psico-oncologhe, dell’URP e dell’Ufficio
qualità; dagli incontri sono emerse le esigenze,
aspettative e più in generale i fattori influenzanti la
qualità del servizio erogato; è su tali aspetti che sono
poi state condotte le indagini successive (tramite
intervista e in autocompilazione).
Parallelamente verranno effettuati incontri con gli
operatori del DH per valutare le criticità evidenziate
dal personale interno o eventuali motivazioni di criticità
segnalate dai pazienti, partendo dall’assunto
che per una corretta valutazione dei processi è
indispensabile valutare la soddisfazione esterna e
il clima interno.
Tutte le informazioni di ritorno dalle indagini verranno
integrate e verranno implementate le opportune
azioni correttive.
Tutti gli strumenti utilizzati ed in particolare la
customer satisfaction permetteranno di introdurre
i bisogni del cittadino nella determinazione delle
scelte degli organi politici potenziandone i canali
di ascolto, dando alla Direzione uno strumento
aggiuntivo nell’impostazione di strumenti di controllo
e valutazione interni, permettendo l’utilizzo
degli indicatori nei processi di programmazione e
definizione degli obiettivi annuali e nei sistemi di
valutazione dei risultati di gestione.
L’Azienda riconosce ancora che un sistema avanzato
di valutazione del personale pone accanto alla valutazione
effettuata dai vari responsabili, anche la
valutazione dei cittadini-clienti.
Comunicazione e informazione per il cittadino
L’Azienda Ospedaliera intende promuovere strategie
di comunicazione al fine di rendere concreto il diritto
all’informazione dei cittadini, alla semplificazione
delle procedure e alla partecipazione all’attività
dell’Azienda.
In particolare obiettivo prioritario aziendale è definire
un percorso di comunicazione strutturato che
consenta alla Direzione di operare in modo efficiente
Nel corso del 2008 l’Azienda ha avviato un progetto
di rilevazione strutturata e sistematica della soddisfazione
dei propri utenti, attraverso il supporto e
la collaborazione di Cittadinanza attiva.
Il progetto non è soltanto un’indagine sulla soddied
efficace, mettendo il cittadino in condizione di
sapere dove trovare i servizi di cui ha bisogno.
Inoltre, da fine 2007 l’A.O. di Alessandria che ha fatto
parte presso l’ARESS, di un tavolo di lavoro sul BI-
LANCIO SOCIALE E DI MIssIONE che ha portato alla
predisposizione di linee guida regionali finalizzate
all’elaborazione di uno schema di rendicontazione
dei risultati raggiunti in relazione alle attese espresse
delle diverse categorie di portatori di interesse
(rappresentanti della associazioni, delle organizzazioni
sindacali, istituzioni varie, utenti in generale,
ecc…) da sperimentare presso le Aziende Sanitarie
partecipanti al progetto.
Diritto di scelta
L’Azienda Ospedaliera favorisce, nei limiti della propria
organizzazione, il diritto di scelta dell’Assistito
riferito tanto all’individuazione dell’equipe sanitaria
preposta alla sua cura, quanto alle possibili alternative
terapeutiche, che gli vengono rappresentate
dal medico di reparto e dal personale di assistenza,
nel rispetto del “Consenso Informato”.
Continuità
L’Azienda nei propri servizi sanitari è impegnata
a garantire la caratteristica della continuità degli
stessi, intesa sia come erogazione delle prestazioni
nel tempo sia come elemento di qualità tecnica
delle stesse.
Per fare questo l’Azienda ha rafforzato e implementato
progetti di integrazione con il territorio e ha
riorientato la gestione delle proprie attività in logica
di processo/percorso.
Lo sviluppo dei percorsi deve necessariamente
realizzarsi nell’ottica del superamento dell’attuale
logica dei servizi basata sull’organizzazione dei
fattori di produzione, sostituendola con una basata
sulla connessione di funzioni, competenze e servizi.
Presentazione dell’Azienda
30
31

Presentazione dell’Azienda
Occorre orientare i cittadini all’accesso ai servizi e
per rendere effettiva la loro possibilità di determinare
in modo attivo i percorsi di sostegno che li riguardano
è necessaria l’integrazione a tutti i livelli.
La costruzione di una partnership tra cittadini, organi
politici e “professionisti della salute” è una delle leve
fondamentali per migliorare la salute e la qualità
della vita e per offrire un’assistenza sanitaria e sociale
di tipo universalistico, fedele ai principi d’equità,
accessibilità ed efficacia.
Il modello organizzativo promosso, coerente con
la norma ISO 9001, pone il cittadino al centro del
processo/percorso che lo coinvolge, garantendo un
corretto governo delle interfacce interne (tra reparto
e reparto e tra processi principali e di supporto) ed
esterne (territorio) con il fine di ridurre e semplificare
i percorsi e, contemporaneamente, individuare modalità
di “gestione della domanda” facendo in modo
che le strutture si accollino l’onere del percorso, non
riversando sul cittadino le incongruenze dei processi
non integrati.
sultati previsti e il miglioramento continuativo.
1.5.2 Politica di tutela dati personali, garanzia diritto
alla riservatezza
L’Azienda Ospedaliera garantisce agli assistiti il
diritto alla riservatezza ed impronta alla più stretta
osservanza dello stesso l’attività dei propri operatori
e i rapporti con gli Organismi esterni che, a vario
titolo, operano all’interno dell’Azienda stessa.
• mettendo a disposizione dei predetti un efficace
sistema di informazione sulle prestazioni erogate
e sulle relative modalità di accesso;
• attivando con tali organismi, senza oneri a
carico del Servizio Sanitario Nazionale, accordi o
protocolli che stabiliscono gli ambiti e le modalità
della loro collaborazione;
• riservando spazi preventivamente individuati,
che consentano agli Organismi di Volontariato
di poter partecipare a momenti istituzionali di
indirizzo e di programmazione dell’attività propria
dell’Azienda;
• predisponendo progetti operativi per favorire
l’adeguamento delle strutture e delle prestazioni
sanitarie alle esigenze dei cittadini;
• effettuando rilevazioni sistematiche di gradimento
della prestazione aziendale, sulle basi di
quanto percepito dal cittadino.
Privacy
L’Azienda Ospedaliera “SS. Antonio e Biagio e
Cesare Arrigo” garantisce la riservatezza dei dati
e delle informazioni possedute e trattate per il
conseguimento delle proprie finalità istituzionali.
Tutti gli adempimenti e le misure di sicurezza
adottate dall’Azienda Ospedaliera in ossequio alla
vigente normativa sulla riservatezza dei dati sono
contenute nel Documento Programmatico sulla
Sicurezza, approvato con apposito atto deliberativo
ed oggetto di periodico aggiornamento ai sensi del
punto 19 del Disciplinare Tecnico allegato al D.Lgs.
196/2003 (Codice della Privacy) e del manuale per la
Sicurezza distribuito a tutto il personale dipendente.
1.5.3 Politica di sicurezza
Erogare l’assistenza sanitaria può essere una fonte di
pericolo. Vi sono rischi tanto per il paziente, quanto
per i professionisti e per l’organizzazione che eroga
il servizio. Tali rischi devono essere minimizzati ed
Il Sistema di Gestione per la Qualità attuato all’interno
dell’Azienda assicura la corretta gestione dei
processi nell’ottica di migliorare l’efficacia e l’efficienza
delle attività svolte nel rispetto dei requisiti
della norma.
Il Sistema di Gestione per la Qualità, messo in atto
dall’Azienda:
• ha identificato i processi e la loro applicazione;
• ha stabilito la sequenza tra i singoli processi;
• ha identificato i processi che impattano sulla
funzionalità e sulla qualità del servizio;
• stabilisce il corretto flusso degli stessi e le
interazioni tra i singoli processi;
• ha definito i controlli e gli indicatori per monitorare
i processi che caratterizzano il servizio;
• attua le azioni necessarie per conseguire i riè
questo l’obiettivo di un particolare approccio alla
Qualità identificato col termine di Risk Management.
Il risk management o gestione del rischio è un processo
che mira ad elevare la qualità e la sicurezza
dei servizi sanitari.
Poiché una delle responsabilità delle istituzioni
sanitarie è fornire cure di qualità, ne deriva che uno
dei principali elementi della qualità delle cure è la
sicurezza. Le istituzioni sanitarie hanno pertanto il
dovere di fornire la massima protezione possibile
dai danni (conseguenti a errori umani e a errori di
Presentazione dell’Azienda
32
33

Presentazione dell’Azienda
sistema) che si verificano nei processi di cura.
La Direzione Generale dell’AO di Alessandria, individua
l’importanza di percorrere questa strada in
tema di “Gestione del rischio”, e sulla base delle
indicazioni della DGR n. 14-8500 del 31 marzo 2008,
con la Deliberazione 745 del 2 luglio 2008, ha attivato
l’Unità di gestione del rischio clinico quale garanzia
tecnica per una politica costantemente rivolta alla
sicurezza dei pazienti e degli operatori sanitari.
1.5.4 Politiche di Genere
gie che colpiscono l’universo femminile e propone
strategie di prevenzione primarie e secondarie,
promuovendo una cultura della salute di genere,
assegnando alle strutture ospedaliere da uno a tre
bollini rosa a seconda del grado di attenzione alle
tematiche femminili.
Nel 2008 all’Azienda Ospedaliera sono stati assegnati
tre bollini, nello specifico per l’elevato numero di
prestazioni all’avanguardia nella cura delle patologie
femminili e nell’assistenza alle donne per le numerose
pubblicazioni scientifiche sulle patologie femminili
negli ultimi 3 anni; la presenza di parecchie donne
in posizione apicale e la percentuale, molto elevata,
del 84,6% (al 31.12.2008) di personale infermieristico
femminile. Una caratterista che è stata valutata
molto significativamente è la presenza di attività di
mediazione culturale coordinata dal Servizio Sociale
aziendale in tutti i reparti, anche in emergenza, con
particolare attenzione all’assistenza della donna in
gravidanza e della puerpera e altri moduli informativi
Utilizzare una prospettiva di genere significa riscontrare
disparità tra uomini e donne sulla base di
differenze collegate al sesso (differenze biologiche) e
al genere appunto (differenze sociali e culturali). Le
politiche di genere, pertanto, investono molti aspetti
e molte sfere della società: le attività tra uomini e
donne, le loro reciproche relazioni, le differenze
nell’accesso e nell’uso delle risorse, le reazioni ai
cambiamenti culturali, economici e sociali. Anche
l’Azienda Ospedaliera, ispirandosi ai principi contenuti
nella legge 125 del 1991, applica politiche di
genere mirate a favorire per i lavoratori il personale
femminile e in generale favorire l’accesso ai servizi
ospedalieri.
Nello specifico, l’Azienda sostiene la Medicina di
Genere attraverso la sensibilizzazione ai medici sia
interni che esterni, affinché sia sempre più chiaro
come le donne siano maggiormente esposte ad
alcune patologie, siano curate meno e meno bene
e molto spesso con farmaci non sperimentati direttamente
su di loro. La Direzione aziendale ha
organizzato a partire dal 2008 appuntamenti mirati
ad offrire un’efficace politica di promozione della
salute di uomini e donne.
In questo contesto si inserisce anche l’adesione al
Progetto realizzato dall’Osservatorio Nazionale sulla
Salute della Donna, che studia le principali patolomultilingua
relativi ad argomenti specifici.
Nel 2008 inoltre l’Azienda Ospedaliera ha aderito al
Progetto regionale contro la violenza sulle donne
e delle vittime, realizzata in collaborazione con la
Provincia di Alessandria e l’ASL AL.
Rientrano nell’ambito delle politiche di genere anche
le azioni correlate all’attuazione delle politiche di
pari opportunità personali, i cui principi ispiratori
nella legge italiana sono contenuti nella Costituzione
agli Artt. 3, 37, 51 e 117. Tali principi hanno assunto
sempre maggiore peso, a partire dal 1995 quando
alla IV conferenza mondiale sulle donne tenutosi a
Pechino nel furono proclamati due principi guida:
l’empowerment, per perseguire le condizioni per
una presenza diffusa delle donne nelle sedi in cui si
assumono decisioni rilevanti per la vita della collettività,
promuovendo la presenza delle donne negli
organismi di nomina governativa e negli incarichi di
responsabilità della Pubblica Amministrazione. Il
secondo obiettivo è il mainstreaming, cioè l’integrazione
dal punto di vista di genere nelle politiche da
realizzare attraverso il coordinamento strutturale e
permanente dell’azione amministrativa, e verificando
l’attuazione delle normative in materia di parità.
Importante è il D. Lgs. 165/2001 dove all’art. 7 –
comma 1 – Gestione delle risorse umane, che prevede
che le amministrazioni pubbliche garantiscano
parità e pari opportunità tra uomini e donne per
l’accesso ed il trattamento sul lavoro. L’art. 57 invece
riserva alle donne almeno 1/3 dei componenti delle
commissioni di concorso. Ecco dunque tali principi
vengono accolti anche nei nuovi contratti collettivi
firmati nell’anno 2007 con la Dirigenza Medica,
Contratto Collettivo Integrativo Dirigenza Sanitaria,
Professionale, Tecnica e Amministrativa, il personale
del Comparto, che all’articolo 9 prevede: “Le parti
concordano nel dare applicazione a quanto previsto
dall’art. 7 CCNL del 7 aprile 1999, istituendo il Comitato
per le pari opportunità”.
Presentazione dell’Azienda
34
35

Presentazione dell’Azienda
1.6 Attività di indirizzo, programmazione e controllo
L’Azienda attua la piena e totale separazione tra
potere di indirizzo, programmazione e controllo da
un lato e potere di gestione dall’altro.
La Direzione Generale concentra la propria azione
di intervento sulle attività pure di indirizzo, pianificazione
e programmazione, lasciando invece alla
Dirigenza l’attività di gestione, anche nel perseguimento
della piena responsabilizzazione della stessa.
Il processo di programmazione dà attuazione agli
obiettivi determinati dalla pianificazione strategica
e il processo di “Budgeting” tende a definire, a livello
dei singoli centri di responsabilità, obiettivi specifici
di carattere operativo per l’attuazione delle scelte di
programmazione, previa assegnazione delle risorse
da mettere a disposizione ai fini del conseguimento
degli stessi.
Il sistema di budget è stato avviato all’interno della
nostra struttura aziendale a fine anno 2006, quando
sono stati definiti per ogni struttura obiettivi 2006-
2007 comprendenti l’ultimo trimestre 2006 e l’intero
anno 2007.
Le linee guida cui si fa riferimento per la definizione
degli obiettivi sono quelle approvate dal Collegio di
Direzione in data 29.05.2006.
Le logiche del sistema obiettivi sono:
• un approccio multidimensionale alla valutazione
delle performance
• lo sviluppo armonico del sistema aziendale
• il rafforzamento del ruolo dipartimento
• tre dimensioni da presidiare:
a) umanizzazione/qualità percepita, che comprende
obiettivi finalizzati al miglioramento delle
condizioni di accesso, di fruizione dei servizi
e di relazioni interpersonali;
b) qualità tecnico-professionale, in cui si intendono
obiettivi relativi al miglioramento e
alla razionalizzazione dei processi sanitari e
amministrativi gestiti
c) equilibrio economico-finanziario, che prevede
obiettivi di perseguimento di condizioni
di compatibilità economica finanziaria con il
budget assegnato all’Azienda.
L’articolazione obiettivi è così suddivisa:
Obiettivi individuali Direttore Dipartimento/Direttore
Struttura autonoma
(complessa o semplice a
valenza dipartimentale)
Obiettivi collettivi
Dirigenza senza incarichi di
Struttura autonoma
L’assegnazione di obiettivi avviene seguendo il seguente
percorso:
• la Direzione Generale definisce le linee programmatiche
e gli obiettivi generali di riferimento
per l’anno in accordo con la programmazione
regionale
• Le linee programmatiche unitamente alla documentazione
di supporto predisposta dal Controllo
di Gestione vengono trasmesse ai Dipartimenti
• I Dipartimenti dopo opportuna discussione in
sede collegiale e in accordo con l’ufficio qualità per
gli aspetti “non economici” formulano le proposte
di obiettivi
• Le proposte di obiettivi vengono discusse con
la Direzione generale in modo da arrivare ad una
definizione di obiettivi condivisi
• Trimestralmente vengono effettuati degli incontri
tra Direzione generale e Dipartimenti per
la verifica dell’andamento della gestione e l’individuazione
di eventuali misure correttive
• A fine anno il Nucleo di Valutazione valuta il grado
di raggiungimento degli obiettivi delle singole
strutture.
Presentazione dell’Azienda
36
37

Relazione sociale
ANNO SCReenING lettuRa ColPOSCOPICa Colon Retto
mammoGRafICo CamPIone e lettuRa fleSSOSIGmoIDOSCOPIA
1° E 2° LIVello CItoloGICo CamPIone e 1° E 2° LIVello
1° LIVello CItoloGICO
2° LIVello
2006 3060 5414 3734 /
2007 3847 7713 5194 /
2008 2898 5669 4190 133
Relazione Sociale
2.1. Identificazione stakeholders principali
2.1.1. Cittadini
Prevenzione
L’Azienda Ospedaliera è inserita nel Dipartimento
8-9 (ASL-AL,ASL-AT e ASO Alessandria) per svolgere
l’attività di screening riferita ai tumori femminili e
ai tumori del colon-retto nel programma regionale
“Prevenzione Serena” istituito dalla Regione Piemonte
con DGR n.77-12306 del 23/09/1996 e suoi
aggiornamenti e recentemente rivista con DGR n.11
-3632 del 02/08/2006.
Prevenzione Serena è il programma di diagnosi
precoce dei tumori del seno e del collo dell’utero e
del colon retto messo a punto per tutelare la salute
delle donne e degli uomini piemontesi. Il programma
Prevenzione Serena è inserito nella rete della
Comunità Europea sul controllo della qualità di
questi programmi ed è frutto della collaborazione
tra Regione Piemonte, Aziende Sanitarie, Comuni
piemontesi, Ordini dei medici, F.I.M.M.G., Facoltà
di Medicina piemontesi.
Lo screening mammografico si rivolge alle donne
nella fascia d’età 45 – 69 anni; le donne di età compresa
tra i 50 e i 69 anni ricevono un invito e un appuntamento
prefissato ogni due anni per effettuare
una mammografia nei centri di screening.
Lo screening per i tumori del collo dell’utero della
Regione Piemonte prevede un Pap Test ogni tre anni
per una popolazione composta da circa 1.227.000
donne di età compresa tra i 25 e i 64 anni.
Lo screening per i tumori del colon retto prevede
l’offerta della sigmoidoscopia una tantum a tutti i
soggetti che compiono i 58 anni d’età, mentre per
i soggetti che rifiutano quest’esame c’è la possibilità
di effettuare il test FOBT (Fecal occult blood
test) che permette di svelare la presenza di sangue
occulto nelle feci e questo aiuta a scoprire in tempo
la lesione all’intestino e permette di curarsi prima e
meglio. A tutta la popolazione di età compresa tra i
59 e i 69 anni al momento dell’inizio del programma
verrà offerto il FOBT con cadenza biennale.
Tutto il personale che lavora presso i Centri di Prevenzione
Serena ha avuto una formazione specifica e
gli approfondimenti diagnostici e l’eventuale terapia
Prevenzione Serena vengono effettuati da medici
altrettanto specializzati.
L’attività svolta dall’Azienda è a carico delle strutture
di Radiologia, Chirurgia, Anatomia Patologica,
Ginecologia, Endoscopia e comprendono
• Screening mammografico di primo e secondo
livello
• Screening per il tumore del collo dell’utero
• Screening per il tumore del colon
Partecipa all’attività di prevenzione svolta presso
l’Azienda anche la Lega Tumori che eroga visite di
prevenzione senologiche, dermatologiche, pap-test
e attività di counselling; per tali attività l’azienda
offre i locali e il personale medico della Strutture di
Chirurgia Generale, Ostetricia e Ginecologia mentre
per le visite dermatologiche si avvale di Medici di
Medicina Generale.
L’attività iniziata nel 1985 comprende pap-test e visite
senologiche a cui nel 2001 si sono aggiunte visite dermatologiche
con l’utilizzo del videodermatoscopio.
Le visite totali sono state nel triennio 2006-2008 circa
1500 di cui circa 1100 solo di senologia. La prenotazione
delle visite avviene tramite attività di segreteria
che è attiva dal lunedì al venerdì.
Attività del centro antifumo
L’attività del centro antifumo è stata avviata nell’ambito
del progetto “ospedale senza fumo” della rete
HPH regionale. L’Azienda ha ribadito nell’anno 2003
la volontà di implementare il centro antifumo presente
nella realtà ospedaliera e alessandrina dal 2001.
Il centro è aperto tutti i venerdì dalle 15.00 alle 17.00,
vi si accede previa semplice impegnativa del Medico
di medicina generale che richiede una prima visita
presso il centro e prove di funzionalità respiratoria.
In base alla prima visita e ai test di counselling cui
si sottopone il paziente viene concordata la metodica
più utile per la disintossicazione (agopuntura, ipnosi,
terapia farmacologica, terapia sostitutiva e corsi
cognitivo comportamentali.)
Attualmente sono organizzati quattro corsi all’anno
di dieci incontri l’uno gestiti da psicologi della Lega
Tumori.
Dal 2003 al 2005 sono state effettuate 452 prime
visite a cui fanno seguito almeno quattro visite di
controllo per ogni paziente.
Per l’anno 2006 le prime visite sono state 157
Per l’anno 2007 le prime visite sono state 151
Per l’anno 2008 le prime visite sono state 162
Nello svolgimento delle visite di prevenzione senologiche
e dermatologiche utilizza locali dell’ Azienda
e si avvale per gli ambulatori di senologia del personale
medico appartenente alla Struttura di Chirurgia
Generale e per le visite dermatologiche del personale
proveniente dal territorio.
Altre attività
Attraverso il Centro di Riabilitazione Visiva di Alessandria
di Primo Livello, parte della Rete Regionale
dei Servizi per la Prevenzione della Cecità viene
realizzato un programma di prevenzione nell’ambito
della Struttura Complessa di Oculistica dell’Azienda
così articolato:
• Screening della Retinopatia del Pretermine:
secondo le linee guida internazionali e secondo
Relazione Sociale
40
41

Relazione Sociale
le raccomandazioni del Gruppo di Studio Italiano
della Retinopatia del Pretermine, tutti i bambini
nati pretermine con peso inferiore a 1500 gr. ed
età gestazionale inferiore a 32 settimane, vengono
sottoposti a visita oculistica in incubatrice. Qualora
venga riscontrata la presenza di Retinopatia allo
stadio soglia, viene eseguito, presso la Terapia
Intensiva Neonatale, il trattamento laser della
retina
• Screening dell’ambliopia: vengono sottoposti
a visita ortottica ed oculistica i bambini di età
compresa tra i 4 ed i 6 anni
• Screening della Retinopatia Diabetica: vengono
sottoposti ad esame del fundus oculi i pazienti
diabetici seguiti presso la Diabetologia dell’ASO
di Alessandria, pari a circa 8.500 persone
Informazione e comunicazione
L’Azienda Ospedaliera, per poter garantire il soddisfacimento
dei bisogni di salute dei cittadini,
deve realizzare una comunicazione circolare da e
verso l’ambiente, basata su un attento ascolto delle
aspettative e dei bisogni dei cittadini e sulla risposta
a questi. Gli strumenti di comunicazione vengono
utilizzati per sviluppare un legame con i fruitori e gli
stakeholders, basato sulla trasparenza e sulla fiducia
reciproca. Per questo l’Ufficio stampa sviluppa una
comunicazione con i media locali, in particolar modo
con quelli della provincia e della città di Alessandria,
maggiormente attenti alle notizie inviate.
Negli anni, l’Azienda Ospedaliera ha incrementato
il numero dei comunicati stampa inviati ai media,
passando dai 26 del 2006 ai 43 del 2007 per arrivare
ai 51 del 2008. Ma questo è un dato poco eloquente
e per questo motivo, allo scopo di individuare alcuni
dati quantitativi dalla rassegna stampa, è stata realizzata
l’analisi di contenuto sulle due testate locali
più seguite. L’analisi di contenuto mette in evidenza
come gli stakeholders hanno preso parte al dibattito
e la classificazione dei principali temi di discussione,
oltre al ruolo stesso dei media analizzati.
Universo di riferimento
Nello specifico si è andati ad esaminare le testate
locali per l’anno 2008:
• Il quotidiano La Stampa, che ha una copertura
su tutta la Provincia di Alessandria e una media di
circa 35.000 lettori a numero (fonte: Publikompass,
la concessionaria di pubblicità della Stampa). I
pezzi usciti sono 69.
• Il trisettimanale Il Piccolo, (esce lunedì, mercoledì
e venerdì) che ha una diffusione molto capillare
nella città di Alessandria e nei paesi limitrofi, con
una tiratura media di circa 20.000 copie a numero.
I pezzi usciti sono 117.
Nel grafico viene messa in evidenza la percentuale
della presenza di pezzi sulle testate prese in considerazione,
con una prevalenza abbastanza rilevante
de Il Piccolo rispetto alla Stampa.
64%
SUDDIVISIone teState
36%
La Stampa
Il Piccolo
L’analisi del contenuto relativa alla presenza
dell’Azienda Ospedaliera, che aveva l’obiettivo di
verificare se e in quale modo la struttura ospedaliera
fosse entrata nel dibattito pubblico locale, ha posto
in evidenza alcuni risultati, in parte attesi, in parte
invece interessanti spunti di miglioramento per l’impostazione
della comunicazione futura.
Innanzitutto va sottolineata la continuità della presenza
dell’Azienda nelle pagine della cronaca locale
e la forte presenza della voce dell’azienda, come
emerge dall’analisi delle fonti. Ma soprattutto va
segnalato il forte interesse da parte delle istituzioni,
che pesano per il 48% tra le fonti, a indicare il coinvolgimento
di queste per la struttura esistente e il
progetto del nuovo ospedale.
SUDDIVISIone PER fontI Con AGGREGazIone
DatI ISTItuzIonI
41%
2%
1%
2% 6%
48%
Istituzioni
Lettere dei
lettori
Cittadini
Azienda
Volontariato
Altre fonti
In secondo luogo, va segnalata una scarsa presenza
della scienza medica per il forte taglio di cronaca dato
dalle due testate, nonostante gli sforzi dell’azienda
nel “divulgare” ai giornalisti di riferimento le novità
in termini di ricerca scientifica (numerosi in azienda
e con significativi risultati) e di servizi innovativi resi
alla popolazione (per quanto concerne interventi
chirurgici, diagnostica, ecc.).
numero pezzi
ANDamento temPORale Sulle Due teState
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
La Stampa
Il Piccolo
gennaio
febbraio
marzo
aprile
maggio
giugno
agosto
settembre
ottobre
novembre
dicembre
Un’ultima considerazione è legata all’eterogeneità
dei frame individuati, che denota la forte complessità
che caratterizza il dibattito pubblico sull’operato
dell’ospedale, anche in questo caso proposto in forma
cronachistica, che ha dato anche spazio alle polemiche
gestionali della struttura, a discapito di una
modesta presenza della scienza medica e di servizi
resi dalla struttura alla popolazione di riferimento.
Attraverso il proprio portale internet l’Azienda
Ospedaliera ha inteso potenziare la trasparenza
e la comunicazione al cittadino; in particolare, la
stessa strutturazione del sito, con la previsione di
specifiche pagine web per ogni singola struttura, con
l’evidenziazione di attività, organizzazione e personale
ha permesso la gestione in modo informatico
Relazione Sociale
42
43

Relazione Sociale
della Carta dei Servizi, strumento fondamentale per
“rendere conto del proprio operato” alla cittadinanza,
anche per il tramite delle proprie associazioni.
Anche il portale intranet è stato negli potenziato per
arrivare ad essere un “vero e proprio strumento di
lavoro” finalizzato alla razionalizzazione delle attività
interne. E’ in tale sede che sono consultabili ed utilizzabili
le varie procedure interne finalizzate alla semplificazione
amministrativa nel perseguimento della
informatizzazione e digitalizzazione della stessa.
Tutela e partecipazione del cittadino
La partecipazione del cittadino per quanto concerne
l’ascolto, la proposta ed il controllo è garantita dal
regolamento di Pubblica tutela, oggetto di specifica
revisione nell’anno 2008.
In particolare viene garantita al cittadino, ai suoi
familiari, agli organismi di tutela e/o di volontariato
la possibilità di presentare reclami, osservazioni,
denunce e segnalazioni.
I punti essenziali del regolamento adottato dall’Azienda
sono:
a) l’ampliamento dell’oggetto di tutela, in quanto può
essere presentato reclamo non solo in presenza di
situazioni che possano limitare o negare la fruibilità
delle prestazioni di assistenza sanitaria ma anche
quando ci siano situazioni che neghino o limitino
la dignità della persona, tenendo conto dei principi
stabiliti nella carta Europea dei diritti del malato;
b) revisione della classificazione dei reclami, distinguendo
macrocategorie e categorie, nonché
classificazione espressa anche delle risposte fornite
ai cittadini, al fine di predisporre analisi precise e
puntuali;
c) la centralizzazione della procedura dei reclami,
attraverso la presentazione degli stessi all’URP
dell’Azienda ed attraverso una stretta collaborazione
delle strutture locali sempre con l’ufficio deputato
a gestire la procedura dei reclami nonché con la
Struttura Sistema Qualità:
d) la previsione di termini ristretti per l’istruttoria ed
il monitoraggio del rispetto dei termini;
e) la predisposizione di una modulistica aziendale
e la definizione in modo chiaro delle modalità di
trattamento dei dati personali, contenenti anche
dati sensibili, finalizzata a garantire il rispetto delle
disposizioni nazionali e regolamentari interne in
materia di “privacy”;
f) il coinvolgimento nell’istruttoria di tutti gli attori
coinvolti nel processo, sotto il coordinamento della
Direzione Medica di Presidio;
g) la garanzia del rispetto delle Carte dei Diritti che
rappresentano strumenti per capire ed interpretare,
dalla parte del cittadino, il più generale diritto alla
salute costituzionalmente garantito, rendendolo
sempre più “concreto”;
h) l’istituzione della Commissione Mista Conciliativa,
quale organismo super partes cui può rivolgersi il
cittadino qualora non sia soddisfatto delle risposte
fornite o che può attivare autonomamente l’Azienda
in presenza di casi particolarmente complessi che
richiedono la necessaria presenza per la definizione
di diverse strutture aziendali.
Il potenziamento dell’attenzione all’opinione espressa
dal cittadino costituisce il presupposto per il consolidamento
delle attività di analisi dei reclami scritti,
riconoscendo agli stessi un ruolo fondamentale nel
comprendere meglio i bisogni e le aspettative dei
cittadini che si rivolgono alla struttura.
La registrazione e l’analisi sistematica dei reclami
e degli elogi costituiscono pertanto uno dei punti di
partenza per la definizione di politiche di miglioramento
a livello aziendale.
Reclami
Reclami anno 2006 = N° 88
1%
6% 6%
5%
18%
7%
19%
38%
Aspetti burocratici
e amministrativi
Umanizzazione
Aspetti alberghieri
Struttura logistica
Aspetti relazionali
Richieste di
risarcimento
Aspetti tecnicoprofessionali
Tempo di attesa
Reclami anno 2007 = N° 68
7% 5%
6%
4%
7%
3%
15%
53%
Reclami 2008 = N° 93
1%
12% 13%
13%
8%
14%
39%
Aspetti burocratici
e amministrativi
Umanizzazione
Aspetti alberghieri
Struttura logistica
Aspetti relazionali
Richieste di
risarcimento
Aspetti tecnicoprofessionali
Tempo di attesa
Aspetti burocratici
e amministrativi
Aspetti alberghieri
Struttura logistica
Aspetti relazionali
Richieste di
risarcimento
Aspetti tecnicoprofessionali
Tempo di attesa
Relazione Sociale
44
45

Relazione Sociale
Dall’analisi dei dati nel triennio emerge che il numero
maggiore di reclami presentati si riferiscono
alla voce “risarcimento danni”; in ogni caso questi
ultimi nel 2008 sono diminuite.
La diminuzione dei reclami attinenti gli aspetti burocatrico-amministrativi
è sicuramente legata alle
politiche aziendali di semplificazione e snellimento
delle procedure interne.
È costante l’andamento sotto l’aspetto relazionale,
nonostante la continua attenzione dell’Azienda a tale
voce, correlata nell’anno 2008 anche agli obiettivi di
budget assegnati a responsabili di struttura.
Sempre costanti sono i reclami riferiti agli aspetti
alberghieri e struttura/logistica che possono essere
assimilati nelle analisi.
Nell’anno 2008 sono assenti invece i reclami riferiti
alla voce umanizzazione conseguenza probabilmente
dell’aumentata attenzione a tale aspetto da parte
del personale aziendale.
Elogi
Elogi anno 2006 = N° 10
Elogi anno 2007 = N° 4
Elogi anno 2008 = N° 14
80%
70%
60%
50%
40%
ANNI 2006-2008
Umanizzazione
Aspetti
relazionali
Aspetti tecnicoprofessionali
2.1.2 Pazienti
L’azienda Ospedaliera svolge la sua attività come
riferimento sovra zonale con i suoi tre Presidi Ospedalieri
Civile, Infantile e il nuovo presidio Borsalino
a carattere Riabilitativo.
I dati di attività forniscono evidenza di un trend positivo
di produzione nel periodo considerato.
Confrontando gli indici di attività degli ultimi tre anni,
si può notare un miglioramento costante di uno degli
indici aziendali più significativi. Analizzando il dato
emergente dal tasso di occupazione dei posti letto,
infatti, risulta un trend in aumento dal 2006 al 2008
come evidenziato nella tabella successiva, suddivisa
per presidio ospedaliero (i dati relativi all’anno 2006
per il presidio Borsalino sono da ritenersi relativi
alla struttura RRF dell’ospedale Civile, in quanto le
attività presso il presidio Borsalino sono state attivate
a Dicembre 2006):
TASSO DI OCCUPAZIONE
ANNO ANNO ANNO
2006 2007 2008
Civile 88% 88% 88%
Infantile 81% 85% 82%
Borsalino 90% 91% 98%
TOT. AZIENDA 88% 88% 88%
Tale indicatore è stato calcolato su una base di posti
letto medi in aumento come specificato:
DEGENZA MEDIA
anno anno anno
2006 2007 2008
Civile 7,09 6,87 6,89
Infantile 5,14 4,90 5,12
Borsalino 23,97 33,48 38,64
La degenza media ospedaliera dell’Azienda si è
mantenuta nel triennio pressoché costante per i
Presidi del Civile e dell’Infantile; discorso a parte per
il Presidio Borsalino data la peculiarità e l’elevata
complessità dei casi trattati.
La produzione negli anni 2006-2007-2008 è stata
così ripartita:
PRESIDIO
CIVILE
PRESIDIO
INFANTILE
PRESIDIO
BORSALINO
2006 2007 2008
Ric.ord. 17.576 18.273 18.347
DH 7.776 7.925 8.092
totale 1 25.352 26.198 26.439
Ric.ord. 4.127 4.604 4.482
DH 1.754 1.483 1.482
totale 2 5.881 6.087 5.964
Ric.ord. 0 356 434
DH 0 0 56
totale 3 0 356 490
Totale 1+2+3 31.233 32.641 32.893
Relazione Sociale
30%
20%
10%
0%
2006 2007 2008
anno anno anno
2006 2007 2008
Civile 477 485 488
Infantile 56 59 60
Borsalino 16 40 56
TOT. AZIENDA 549 584 604
46
47

Nella tabella sottostante vi è rappresentato un dettaglio dei ricoveri del triennio considerato suddiviso
per macroaree di diagnosi.
Può essere interessante valutare la percentuale di attrazione dell’Azienda sui residenti all’interno del quadrante
di appartenenza ( province di Alessandria-Asti),
Relazione Sociale
anno 2006 anno 2007 anno 2008
Malattie e disturbi del sistema nervoso 2.643 2.859 2.788
Malattie e disturbi dell’occhio 1.312 1.435 1.329
Malattie e disturbi dell’orecchio, del naso
della bocca della gola 1.340 1.578 2.080
Malattie e disturbi dell’apparato respiratorio 2.075 2.266 2.391
Malattie e disturbi dell’apparato cardiocircolatorio 4.784 5.142 4.768
Malattie e disturbi dell’apparato digerente 2.010 1.963 1.880
Malattie e disturbi epatobiliari e del pancreas 872 780 810
Malattie e disturbi del sistema muscoloscheletrico
e del tessuto connettivo 3.194 3.031 3.096
Malattie e disturbi della pelle, del tessuto sottocutaneo
e della mammella 1.316 1.370 1.377
Malattie e disturbi endocrini, nutrizionali e metabolici 941 979 904
Malattie e disturbi del rene e delle vie urinarie 1.427 1.509 1.477
Malattie e disturbi dell’apparato riproduttivo maschile 634 637 713
Malattie e disturbi dell’apparato riproduttivo femminile 640 734 697
Gravidanza, parto e puerperio 2.029 2.036 2.071
Malattie e disturbi del periodo neonatale 1.291 1.313 1.415
Malattie e disturbi del sangue, degli organi emopoietici
e del sistema immunitario 500 464 433
Malattie e disturbi mieloproliferativi e neoplasie
scarsamente differenziate 2.238 2.394 2.378
Malattie infettive e parassitarie (sistemiche o di sedi
non specificate) 403 628 771
Malattie e disturbi mentali 685 688 677
Abuso di alcool/farmaci e disturbi mentali organici indotti 49 62 63
Traumatismi, avvelenamenti ed effetti tossici dei farmaci 150 190 164
Ustioni 10 14 9
Fattori che influenzano lo stato di salute ed il ricorso
ai servizi sanitari 528 385 404
Traumatismi multipli rilevanti 68 64 50
Infezioni da H.I.V. 52 52 59
Altro 42 68 89
Totale 31.233 32.641 32.893
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
RICOVERI ORDInaRI + DAY hoSPItal
22%
2006
21%
2007
Il trend relativo alla popolazione residente che si rivolge alla nostra struttura sanitaria ha visto un incremento
molto positivo nell’anno 2008, ancora più importante se si analizzano i ricoveri relativi alle sole diagnosi
complesse.
24%
2008
RICOVERI ORDInaRI + DAY hoSPItal alta/meDIA ComPleSSItà
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
25%
2006
24%
2007
29%
2008
Relazione Sociale
48
49

La percentuale dei pazienti provenienti invece da altre Regioni è la seguente:
anno
Ricoveri
totali
2006 31.233 5.2
2007 32.641 4.7
2008 32.893 4.9
% ricoveri di pazienti provenienti da altre Regioni
%
La percentuale di ricoveri da parte del Pronto Soccorso del Presidio Civile è circa il doppio rispetto all’infantile.
(Tab. Attività di pronto soccorso)
Da notare che la percentuale dei ricoveri da pronto soccorso ha un valore pressoché identico nei due Presidi:
nel 2007 più alto nel Presidio Infantile e nel 2008 identico all’anno precedente nel Presidio Civile e in diminuzione
nel Presidio Infantile, come emerge dalla tabella di seguito:
Relazione Sociale
Sicuramente la posizione di Alessandria favorisce le comunicazioni con le Regioni vicine, ma accanto esistono
realtà di alta Specializzazione (Istituto Gaslini di Genova, Policlinico San Matteo di Pavia per esempio), che
concorrono nell’offerta di prestazioni.
Come l’attività di ricovero, un notevole incremento è costituito anche dall’attività chirurgica che dal 2006 al
2008 ha avuto un trend alquanto positivo come evidenziato nello schema sottostante:
ANNO ANNO ANNO
2006 2007 2008
Interventi in RO 6.306 6.584 7.190
Interventi in DH 5.135 5.687 5.620
Interventi in Ambulatoriale 516 950 853
TOT. Interventi chirurgici 11.957 13.221 13.663
Attività di emergenza
Punto di riferimento per i pazienti dell’area afferenti all’Azienda Ospedaliera di Alessandria è la centrale del
118 ed elisoccorso e soprattutto il DEA dei Presidi Civile ed Infantile.
SS. ANTONIO
E BIAGIO
C.ARRIGO
TOTALE
AZIENDA
Attività di pronto soccorso
PASSAGGI TOTALI SEGUITI DA RICOVERO
% DEI RICOVERATI DA
ACCESSI DI PRONTO
SOCCORSO
2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008
47891 46348 47136 7795 7985 8007 16.3% 17.2% 17.0%
22379 23294 23881 1689 2317 2107 7.5% 9.9% 8.8%
70270 69642 71017 9484 10302 10114 13.5% 14.8% 14.2%
SS. ANTONIO
E BIAGIO
C.ARRIGO
TOTALE
AZIENDA
RICOVERI PRONTO SOCCORSO
RICOVERI ORDINARI TOTALI
% RICOVERI DA
PRONTO SOCCORSO
2006 2007 2008 2006 2007 2008 2006 2007 2008
7795 7985 8007 17674 18632 18650 44.1% 42,9% 42,9%
1689 2317 2107 4135 4694 4698 40.8% 49,4% 44,8%
9484 10302 10114 21809 23326 23348 43.5% 44,2% 43,3%
Criticità presente nella nostra Azienda Ospedaliera
così come in altre strutture di ricovero piemontesi è
la disponibilità di posti letto per i ricoveri da Pronto
soccorso soprattutto presso il Presidio Civile.
Da una analisi svolta la tipologia di pazienti che necessitano
di posto letto è la seguente:
• Pazienti anziani con patologie cronico degenerative
riacutizzate
• Anziani fratturati spesso non operabili ma che
per concomitanti patologie internistiche necessitano
di posto letto
• Pazienti con pluripatologie anche a carattere
oncoematologico che necessitano ricoveri urgenti
poiché non gestibili in regime di DH.
La riorganizzazione dell’attività non può avere il
necessario compimento senza una maggiore integrazione
funzionale e collaborazione con i presidi
dell’AFS 4, sia per la messa a disposizione di posti
letto di Lungodegenza, di RSA, sia per garantire
percorsi di cura integrati che coinvolgano le specialità
di 2° e 3° livello presenti nei presidi dell’ASO di
Alessandria.
È pertanto prevista la realizzazione di protocolli
condivisi, implementati con la partecipazione dei
dirigenti delle strutture coinvolte, che definiscano
chiaramente le modalità operative di passaggio dei
pazienti tra le varie strutture ospedaliere.
A tal proposito si stanno avviando:
• Accordi con L’ASL-AL per promuovere attraverso
delibere e procedure aziendali la modalità di
dimissioni protette e in continuità assistenziale,
• Protocolli integrati per la protesi d’anca e la
frattura operata con i medici dell’RRF di 2° livello
del Presidio Borsalino per programmare la tipologia
e la durata della riabilitazione del paziente
fratturato.
Relazione Sociale
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51

Relazione Sociale
• Accordi con le strutture di riabilitazione di 1 e
2 livello territoriali per organizzare una rete assistenziale
appropriata alle esigenze dei pazienti
afferenti all’Azienda Ospedaliera di Alessandria.
• Sono previsti accordi con le AA.SS.LL. dell’AFS
per la comune revisione della Rete Ospedaliera
mirata alla redistribuzione dei posti letto in coerenza
con la programmazione regionale; con
l’ASL di Asti già sono stati avviati accordi mirati ad
individuare le sedi di riferimento di alcune branche
specialistiche onde evitare doppioni e migliorare
la qualità dei livelli assistenziali.
L’attività di secondo livello del DEA ha competenze di
alta specialità nel campo delle emergenze, comprese
le pediatriche. Prevede il trattamento dei politraumi
e delle patologie cardiotoracovascolari in collaborazione
con il personale delle rianimazioni del Presidio
Civile ed Infantile.
Il termine triage deriva dal verbo francese “trier”
e significa scegliere, classificare e indica quindi il
metodo di valutazione e selezione immediata usato
per assegnare il grado di priorità per il trattamento
quando si è in presenza di molti pazienti. Il triage è
svolto da personale infermieristico esperto e specificatamente
formato che, valutando i segni ed i sintomi
del paziente, identifica le condizioni potenzialmente
pericolose per la vita ed attribuisce un codice di
gravità al fine di stabilire le priorità di accesso alla
visita medica. L’infermiere, presente nella zona di
accoglimento del pronto soccorso, opera sotto la
supervisione del medico in servizio e secondo protocolli
predefiniti e approvati dal responsabile del
pronto soccorso o del dipartimento di emergenzaurgenza
(D.E.A.).
L’attività del triage si articola in:
• accoglienza:
raccolta di dati, di eventuale documentazione
medica, di informazioni da parte di familiari e/o
soccorritori, rilevamento parametri vitali e registrazione;
• assegnazione codice gravità:
tali codici, in analogia con i criteri definiti dal
decreto del Ministero della Sanità del 15 maggio
1992, articolati in quattro categorie ed identificati
con colore sono:
codice rosso: molto critico, pericolo di vita,
priorità massima, accesso immediato alle cure;
codice giallo: mediamente critico, presenza di
rischio evolutivo, possibile pericolo di vita;
codice verde: poco critico, assenza di rischi
evolutivi, prestazioni differibili;
codice bianco: non critico, pazienti non urgenti;
• gestione dell’attesa:
i pazienti in attesa della visita medica possono
variare (migliorare o peggiorare) le proprie condizioni
cliniche, è quindi parte integrante dell’intero
processo di triage la rivalutazione periodica della
congruità dei codici colore assegnati.
PRonto SOCCORSO PRESIDIO “SS antonIO E BIAGIO”
CODICE
ColoRE
2006 2007 2008
1-BIANCO 7.385 15,4% 4.823 10,4% 4.173 8,9%
2-VERDE 30.160 63,0% 29.704 61,4% 30.245 62,4%
3-GIALLO 9.690 20,2% 11.118 24,0% 11.953 25,4%
4-ROSSO 648 1,4% 698 1,5% 765 1,6%
totale 47.883 100% 46.343 100% 47.136 100%
40000
30000
20000
10000
ACCESSI PRonto SOCCORSO PRESIDIO “SS antonIO E BIAGIO”
0
15000
10000
1 - BIANCO 2 - VERDE 3 - GIALLO 4 - ROSSO
PRonto SOCCORSO PRESIDIO “CESARE ARRIGO”
CODICE
ColoRE
2006 2007 2008
1-BIANCO 5.857 26,2% 7.300 31,3% 7.790 32,6%
2-VERDE 14.602 65,2% 13.995 60,1% 14.036 58,8%
3-GIALLO 1.844 8,2% 1.916 8,2% 1.965 8,2%
4-ROSSO 76 0,3% 81 0,3% 90 0,4%
totale 22.379 100% 23.292 100% 23.881 100%
ACCESSI PRonto SOCCORSO PRESIDIO “SS antonIO E BIAGIO”
2006
2007
2008
2006
2007
Relazione Sociale
5000
2008
0
1 - BIANCO 2 - VERDE 3 - GIALLO 4 - ROSSO
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Valutando gli accessi con codice rosso nel triennio 2006-2008 suddivisi per età si nota sempre che la popolazione
prevalente è quella anziana soprattutto nella fascia di età 76-85 anni
età 2006 2007 2008
18-64 30,6 31,7 30,2
66-75 24,1 18,8 16,6
76-85 29,6 30,8 32,9
86-95 14,5 16,7 17,4
›95 1,2 2 2,9
Accessi con codice rosso (%)
Attività ambulatoriale
L’attività ambulatoriale è in crescita e molte attività
prima svolte in Day hospital sono state trasformate
in procedure ambulatoriali con stessa attenzione e
modalità operativa sul paziente ma risparmiando
tempo e risorse.
Sono attuali gli sforzi per implementare l’attività
ponendo attenzione ai tempi d’attesa ai registri di
prenotazione al percorso del paziente.
Con delibera della regione Piemonte n. 84 -10526 del
dicembre 2008 sono convertite ad attività ambulato-
riale quattro importanti patologie quali interventi di
cataratta, tunnel carpale, asportazione di lesioni cutanee,
particolari interventi su varici agli arti inferiori.
Questo comporta una variazione di organizzazione
all’interno delle strutture operative mantenendo
comunque costante l’attenzione sul paziente e il suo
percorso all’interno del Presidio Ospedaliero.
Come per i ricoveri, anche in questo caso viene riprodotto
in tabella il trend delle prestazioni suddivise
in macroaree:
Relazione Sociale
Il numero di pazienti nell’anno appena trascorso è
cresciuto del 10% (accessi anno 2006 = 22.572, accessi
anno 2005 = 20.321); la distribuzione degli accessi
durante le fasce orarie giornaliere e l’andamento settimanale
continua a portare ad affollamento durante
le ore serali, le prime ore notturne e nei giorni festivi
e prefestivi con punte di 80-100 pazienti al giorno.
A livello territoriale inoltre la rete delle emergenze
si avvale del Servizio Emodinamica che oltre al trattamento
programmato della patologia carotidea e
dell’arteria renale, e dell’affiancamento nell’attività
protesica alla chirurgia vascolare, svolge un’importante
attività nell’urgenza per il DEA attraverso il
proprio servizio di pronta disponibilità
Attività di rivascolarizzazione cardiaca secondo
quanto definito da linee guida nazionali in caso di
IMA.
La SC di Cardiologia con l’Unità coronarica e il Servizio
di Emodinamica svolgono compiti di riferimento
per il territorio alessandrino con procedure anche in
ambito ambulatoriale protetto.
ANNO RICOVERI PTCa amBulatoRIale
PRImaRIa PRotetto
+ RESCue
2006 178 174 20
2007 165 155 25
2008 181 189 26
Con una attività in continua crescita a fronte di 7 posti
letto di Unità coronarica.
anno
2006
anno
2007
ANNO
2008
Prestazioni di Attività clinica 350.654 360.409 365.628
Prestazioni di Laboratorio 1.051.436 1.096.111 1.208.550
Prestazioni di Diagnostica per immagini 74.867 82.370 90.226
Totale 1.476.957 1.538.890 1.664.404
Nella tabella sottostante invece viene riprodotto l’andamento in percentuale dell’attrazione
della nostra Azienda sulla popolazione residente nel quadrante (Province di Alessandria
e Asti), vale a dire la percentuale dei residenti nel territorio citato che si rivolge per le
prestazioni ambulatoriali all’Azienda Ospedaliera di Alessandria.
2006 2007 2008
AMBULATORIALE PER ESTERNI 16% 16% 14%
AMBULATORIALE DA PRONTO SOCCORSO 30% 31% 30%
Relazione Sociale
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
2006 2007 2008
Ambulatoriale per esterni
Ambulatoriale da Pronto
Soccorso
54
55

Relazione Sociale
ANNO 2006
anno 2007 anno 2008
ClaSSE
Importo € % sul
totale
Importo € % sul
totale
Importo € % sul
totale
A = Medicinali
concedibili € 1.228.361,69 20,82% € 1.270.900,19 17,57% € 1.555.488,01 15,57%
C = Medicinali a totale
carico degli assistiti € 287,79 0,00% € 209,40 0,00% € 6.877,35 0,07%
E = Emocomponenti € 34.579,74 0,59% € 15.120,00 0,21% € 6.609,61 0,07%
G = Galenici € 12.320,00 0,21% € 18.079,55 0,25% € 20.617,30 0,21%
H = Medicinali di esclusivo
uso ospedaliero € 4.506.057,87 76,39% € 5.754.283,28 79,53% € 8.226.169,94 82,23%
N = Farmaci esteri € 47.731,76 0,81% € 91.441,63 1,26% € 96.262,52 0,96%
V = Vaccini € 69.679,84 1,18% € 85.206,68 1,18% € 80.271,90 0,80%
€ 5.899.018,69 100% € 7.235.240,73 100% € 9.992.296,63 100%
Relazione Sociale
Assistenza farmaceutica
L’assistenza farmaceutica viene svolta dalla Farmacia
Ospedaliera che opera secondo le seguenti
finalità:
• garantire la qualità dell’assistenza, proponendosi
quale esperta del settore dei Farmaci, dei Dispositivi
Medici, dei disinfettanti e dei galenici per le
indicazioni di scelta e utilizzo e quale interfaccia tra
i Servizi Sanitari e quelli Amministrativi;
• razionalizzare la gestione delle risorse economiche
destinate all’acquisizione di prodotti farmaceutici.
Gli aspetti qualificanti dell’assistenza farmaceutica
ospedaliera sono l’impiego appropriato dei farmaci
e la continuità delle cure.
La programmazione e la valutazione sono finalizzate
ad attuare una politica del farmaco basata sull’appropriatezza
prescrittivi, sulla valutazione delle
risorse disponibili, sulla sicurezza, sulla sostenibilità
economica in un’ottica di efficacia,efficienza ed
economicità.
Viene effettuato il monitoraggio e la verifica delle
prescrizioni e dei piani terapeutici dei medici dipendenti,
incrementato l’utilizzo dei farmaci equivalenti
e la distribuzione diretta dei medicinali.
La spesa relativa ai farmaci in distribuzione diretta
per gli anni 2006, 2007 e 2008 è stata la seguente:
Per quanto concerne gli anni 2006 e 2007, dalla
relazione al bilancio, emerge che l’incremento consistente
dei farmaci deriva dall’aumento dei farmaci
ad erogazione diretta di fascia H (+ 26,9%).Tale incremento
dipende dal sempre maggior utilizzo del
sistema di distribuzione diretta sia da farmacia che
da reparto, in linea con la mission della struttura
ospedaliera, in particolare all’interno delle Strutture
di Ematologia, Malattie Infettive e Neurologia; va
rilevato in ogni caso che tale incremento di costo è
comunque compensato dalla corrispondente voce
di ricavo derivante dal rimborso dal parte della
Regione.
Per quanto riguarda l’anno 2008, sempre dalla relazione
al bilancio, emerge un sensibile aumento
nell’acquisizione di prodotti farmaceutici derivanti
dal maggior ricorso a farmaci specifici ad alto costo
(Esempio ACTIYSE, utilizzato anche nell’ictus
ischemico acuto oltre che nelle indicazioni cardiolo-
giche, maggior utilizzo di REOPRO in Emodinamica,
TRACLEER, farmaco per ipertensione polmonare
utilizzato per i pazienti di Penumologia, Infettivi,
Cardiologia, introduzione del TYSANBRI nelle
sclerosi ad elevata attività e ad evoluzione rapida,
TYMOGLOBULINE per Ematologia utilizzato per il
trattamento dell’anemia aplastica per nel trapianto,
REVLIMID per ematologia per pazienti affetti da
mieloma multiplo, incremento di INOMAX (ossido di
azoto) per pazienti affetti da insufficienza respiratoria
ipossica associata ad ipertensione polmonare, inserimento
di nuove molecole antiretrovirali e di nuovi
farmaci come SOLIRIS per ematologia per la terapia
emoglobinuria parossistica notturna (malattia genetica)
e, EXJADE, nuovo farmaco per il trattamento
del sovraccarico di ferro in pazienti con talassemia
sia l’incremento dei consumi di farmaci di tipo H
ad erogazione diretta (FILE F) anche ricompresi tra
quelli sopradescritti.
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57

Relazione Sociale
Gestione del rischio clinico
Il risk management o gestione del rischio è un processo
che mira a elevare la qualità e la sicurezza dei
servizi sanitari. Viene definito come: un particolare
approccio di miglioramento della qualità delle cure
e mette in evidenza le occasioni in cui i pazienti possono
essere danneggiati dai trattamenti che ricevono
durante il processo di cura (Hands, 1999).
Poichè una delle responsabilità delle istituzioni
sanitarie è di fornire cure di qualità, ne deriva che
uno dei principali elementi della qualità delle cure è
la sicurezza. Le istituzioni sanitarie hanno pertanto
il dovere di fornire la massima protezione possibile
dai danni (conseguenti a errori umani e a errori di
sistema) che si verificano nei processi di cura.
La Direzione Generale, in considerazione delle
proprie politiche, ha attivato l’Unità di gestione del
rischio clinico (UGRC), con il compito di gestire la
complessa problematica correlata alla sicurezza
dei pazienti.
La presenza in azienda di tutte le principali specialità
mediche e chirurgiche e di un DEA di 2° livello se da
un lato consente una notevole capacità di risposta a
tutti i fabbisogni dei pazienti che fanno ricorso alle
cure ospedaliere,dall’altro costituisce una fonte di
complesse problematiche organizzative e quindi
anche di potenziali rischi per i pazienti e gli operatori
sanitari. Occorre pertanto mettere in atto tutta
la gamma disponibile di strumenti e metodi per
identificare, analizzare e governare i rischi correlati
all’attività clinica: si riassumono qui di seguito le
modalità di utilizzo dei suddetti strumenti operativi.
1. Sistemi di segnalazione
Le fonti utilizzate sono essenzialmente l’analisi dei
reclami e del contenzioso giuridico , pervenuti rispettivamente
all’URP e all’Ufficio legale, oltre che
le segnalazioni spontanee degli operatori sanitari
e delle loro rappresentanze sindacali. Da sempre
l’analisi è stata condotta dalla Direzione Medica dei
Presidi, di concerto con le strutture sopra indicate;
dal 2008 è attiva un’analisi delle varie segnalazioni
a cura dell’UGRC , con verbalizzazione delle conclusioni
e messa in atto di azioni migliorative.
2. Riunioni per la sicurezza
L’UGRC, in aggiunta alle riunioni degli organi previsti
dalla Normativa vigente in tema di sicurezza
ha previsto una serie di incontri con le Strutture
aziendali su tematiche specifiche, particolarmente
nel campo della registrazione della terapia nella
documentazione clinica , nel consenso informato e
nella diffusione delle raccomandazioni ministeriali in
materia di rischio clinico. All’inizio del 2008 l’Azienda
è stata sede di un’iniziativa formativa basata sulla
presentazione di linee guida per la gestione del
rischio clinico emesse dalla SIQuAS.
3. Safety walking around
L’UGRC ha iniziato nel 2008 un’attività di visita diretta
nei reparti da parte di operatori volta ad un confronto
sul campo con il personale sanitario sulle difficoltà
pratiche di tradurre le indicazioni tecniche nell’attività
lavorativa quotidiana. Le problematiche affrontate
sono state l’ analisi delle modalità di registrazione
e somministrazione della terapia farmacologica ,
la rilevazione del dolore e le procedure di sicurezza
nelle sale operatorie.
4. focus group
Metodica usata in misura minore negli anni
2006/2008 ma che verrà potenziata nel 2009 per
l’analisi di questionari relativi alla rilevazione dei
fattori del benessere negli operatori sanitari ed
amministrativi.
5. Revisione di cartelle cliniche
Effettuata negli anni precedenti per analizzarne la
corrispondenza con le linee guida aziendali di compilazione,
nel 2008 è stata utilizzata per esaminare le
schede di terapia utilizzate nei reparti, con una serie
di osservazioni discusse sul campo con gli operatori
sanitari, che hanno portato all’implementazione di
una scheda tipo attualmente in sperimentazione nel
Presidio SS.Antonio e Biagio
6. Root cause analysis
Metodologia utilizzata dalla UGRC per l’esame degli
eventi avversi giunti all’osservazione.
7. Audit clinico
Da utilizzarsi nel caso di eventi avversi complessi,
che comportano la compresenza di più reparti/operatori
sanitari nella gestione del caso; tale attività
verrà potenziata nel corso del 2009.
8. utilizzo di indicatori
Oltre al classico utilizzo di indicatori generici (n° di
reclami inerenti il rischio clinico, n° di contenziosi
legali, n° e tipologia di incidenti che hanno interessato
i pazienti quali lesioni di decubito, cadute , eventi
trasfusionali ) si utilizzano indicatori maggiormente
specifici quali:
• percentuale di azioni migliorative messe in atto /
Reclami ritenuti fondati
• percentuale di azioni migliorative messe in atto /
azioni migliorative preventivate
• operatori che conoscono le indicazioni fornite /
operatori formati
E’ stato previsto inoltre l’utilizzo di indicatori mirati
all’accertamento di avvenuto recepimento del contenuto
delle azioni specifiche messe in atto come ad es.
il numero di strutture che utilizzano schede di terapia
unificate, gli incidenti accaduti che dimostrano non
recepimento delle prescrizioni ecc.
L’analisi degli indicatori è contenuta nel rapporto
annuale della UGRC.
Coinvolgimento stakeholders
L’attività degli scorsi anni è stata dedicata per lo più
alla formazione del Personale dipendente volta a
promuovere una cultura della sicurezza in cui l’errore
venga visto come evento non da censurare e punire,
ma come punto di partenza per il miglioramento
continuo della qualità delle cure. Si segnalano le
attività sulla somministrazione di farmaci pericolose,
il monitoraggio e la formazione sul problema delle
cadute del paziente e sulla prevenzione delle lesioni
da decubito. Nel 2009 sarà previsto un maggiore
coinvolgimento delle Associazioni di rappresentanza
dei cittadini e del Volontariato, con incontri specifici
con la UGRC.
Relazione Sociale
58
59

Relazione Sociale
Qualità percepita e soddisfazione dell’utente
L’attenzione posta dalla Direzione Aziendale alla
“centralità del cittadino” si è manifestata anche
attraverso la definizione di un percorso di miglioramento
finalizzato a rilevare la gradibilità dei propri
servizi.
Le politiche aziendali di certificazione di qualità ed
il grosso impegno profuso dal personale dei servizi
di psicologia e Qualità hanno permesso di arrivare
gradualmente alla definizione di un percorso strutturato
di customer satisfaction aziendale.
Storicamente tali strutture hanno hanno condotto
dapprima specifiche indagini di settore, poi rilevazioni
più ampie di tipo trasversale. Se ne riporta di
seguito un elenco esemplificativo e non esaustivo
importante per evidenziare la crescita interna in
materia:
• 2001: La percezione di Qualità della Relazione
rivolta all’utenza all’interno del Dipartimento Internistico.
• 2002-2003: Indagine sul Gradimento delle
Prestazioni di Ricovero, rivolta a tutte le strutture
aziendali di degenza;
• 2004: Rilevazione di Qualità Percepita sul Dipartimento
Internistico OI; sull’UOA Cardiologia; sul
Dipartimento Pediatrico Chirurgico OC; sul DEA
OC; sulla UOA Rianimazione Pediatrica e terapia
intensiva, OI.
• 2005 Indagine di Qualità Percepita Aziendale, su
un campione di ambulatori (Chirurgia Pediatrica,
Chirurgia Vascolare, Diabetologia OC e OI, NPI,
Ortopedia OI, Psichiatria, Ginecologia).
• 2006 Indagine di Qualità Percepita Aziendale su
un campione di Reparti di ricovero (Cardiologia,
Chirurgia, Medicina d’urgenza, Medicina, Neurologia;
Ostetricia, Pediatria, NCH, Nido, Pneumologia).
• Nel 2006-7 sono state commissionate inoltre
dalla Direzione indagini di clima su specifiche
strutture organizzative (La percezione del clima
organizzativo del servizio da parte del Personale
Amministrativo del Laboratorio Analisi; La percezione
del clima organizzativo del servizio da parte
del Personale Tecnico del Laboratorio Analisi).
In anni precedenti erano stati condotti studi
similari in altri reparti (es. Analisi del clima organizzativo,
dei livelli di stress e delle modalità
di coping del personale infermieristico presso le
SOC di Medicina Geriatrica, Neurologia e Fisiatria
OC e OI).
• 2007 Indagine di Qualità Percepita Aziendale su
un campione di Ambulatori e Servizi (Ostetricia e
Ginecologia, Ambulatori 1, 2, 3, 4; Diabetologia
O.C.; NPI; Chirurgia Pediatrica; Radiologia).
I risultati dei questionari degli anni 2006 e 2007
hanno permesso di orientare le politiche in materia
di analisi e gradimento di soddisfazione dei clienti
per l’anno 2008.
L’anno 2008 ha visto le strutture Direzione Medica
dei Presidi, Psicologia, Qualità e Relazioni Esterne
impegnate nella progettazione di un sistema di rilevazione
della gradibilità dei servizi articolato con
la definizione di un questionario a livello aziendale.
Si è passati da un approccio della customer satisfaction,
non solo come “indagine sulla soddisfazione
del cliente”, ma orientata al perseguimento della
soddisfazione stessa, tenendo presente che una prestazione
può essere definita efficace solo se soddisfa
le esigenze di chi la riceve. L’obiettivo è di dotarsi di
una leva per orientare il cambiamento sotto il profilo
culturale, organizzativo e tecnico, orientando la
cultura interna al servizio del cittadino e motivando
il personale nel comprendere pienamente il proprio
ruolo e i propri sforzi, favorendo il passaggio da una
logica delle “funzioni” ad una logica per “processi” e
ad un arricchimento delle mansioni alla base.
Gli indicatori di customer elaborati potranno pertanto
essere utilizzati nei processi di programmazione e
definizione degli obiettivi annuali e nei sistemi di valutazione
dei risultati di gestione; infatti un sistema di
valutazione del personale avanzato pone accanto alla
valutazione effettuata dai vari responsabili, anche la
valutazione dei cittadini – clienti.
In coerenza con le linee di indirizzo della Direzione,
si è stabilito di impostare un’indagine volta a valutare
aspetti del servizio reso che avessero valenza
aziendale, e quindi non specificatamente correlati a
singoli reparti/servizi.
Il questionario aziendale di soddisfazione progettato
vuole rispondere all’esigenza di conoscere l’opinione
del cittadino fruitore dei servizi sanitari di
questa azienda, relativamente alla sua esperienza
concreta del servizio (degenza, ambulatoriale, DH,
esami clinico-diagnostici), per poter eventualmente
disporre azioni correttive/migliorative della qualità.
L’impianto del questionario ha privilegiato l’indagine
su aspetti di soddisfazione non specifici di singole
S.C. ma trasversali a tutte le strutture, anche per
poter disporre nel tempo di parametri stabili di
analisi e confronto.
Tali aspetti dovrebbero far emergere l’immagine
dell’azienda da parte della cittadinanza ed individuare
le criticità correlate.
Gli impegni che si assume l’amministrazione con l’attivazione
di indagini di soddisfazione del cliente sono:
• la progettazione e lo svolgimento di periodiche
rilevazioni della qualità dei servizi;
• la diffusione con mezzi idonei dei risultati della
rilevazione e la definizione, in correlazione con gli
esiti delle analisi, delle strategie di intervento e di
programmi di miglioramento;
• favorire all’interno dell’Azienda lo sviluppo della
cultura della misurazione e del miglioramento
continuo della qualità, coinvolgendo i diversi livelli
decisionali.
In primo luogo si è scelta la modalità del questionario
perché costituisce il “primo impianto” di un sistema
di rilevazione della soddisfazione del cliente a livello
aziendale effettuata da questa Amministrazione. È
di fondamentale importanza acquisire informazioni
di carattere generale per poter poi negli anni futuri
scendere ad analisi di settore e avviare politiche di
miglioramento.
Il questionario aziendale verterà su alcune macroaree,
in riferimento alle quali sono stati individuati
gli item da analizzare, volutamente espressi in linguaggio
comune e facilmente comprensibile, anche
a scapito dell’ eleganza linguistica. Oltre alla sezione
relativa ai dati anagrafici ed identificativi dell’individuo,
le macroaree individuate sono:
• Accessibilità
• Tempi di attesa
• Comfort
• Relazione
• Qualità dell’assistenza
• Aree di possibile miglioramento (punti di debolezza
del servizio)
• Area del miglior gradimento (punti di forza del
servizio)
• soddisfazione generale complessiva, autopercezione
sull’adeguatezza del servizio e dello stato
di benessere
• Relazioni esterne
• Osservazioni/suggerimenti
Importante ancora evidenziare che durante l’anno
2008, contestualmente alla progettazione a livello
aziendale, è stato avviato un progetto pilota mirato
alla risoluzione di alcune criticità evidenziate
nell’Ambulatorio Oncoematologico, che ha visto
impegnato il personale delle Strutture Qualità e
Relazioni Esterne, congiuntamente al personale
del servizio di psiconcologia in servizio presso il
Dipartimento.
A tal proposito sono stati effettuati dei focus group
Relazione Sociale
60
61

Relazione Sociale
nel mese di novembre con un campione di pazienti,
cui è seguita l’elaborazione di un questionario da
somministrarsi a “tappeto” attraverso interviste e
poi con compilazione libera.
Di rilievo è stata la collaborazione nella condivisione
della metodologia e nella progettazione sia del progetto
aziendale che di quello pilota con il Tribunale
dei diritti del malato.
La somministrazione del questionario aziendale vedrà
comunque coinvolte anche altre organizzazioni
di volontariato che hanno manifestato l’interesse e
la volontà di partecipare attivamente.
Sempre durante l’anno 2008 l’Azienda ha aderito
alla proposta di effettuare Audit Civico avanzata da
Cittadinanza Attiva; in particolare, la complessità
dei questionari e le indagini da espletare hanno
comportato un’ampliamento degli attori coinvolti,
individuando la necessaria partecipazione di diverse
strutture aziendali quali Direzione Medica dei Presidi,
Controllo infezioni Ospedaliere, Qualità, Relazioni
Esterne e Tecnico.
Liste di Attesa
I tempi di attesa delle varie prestazioni sono state
costantemente monitorate nell’arco del triennio al
fine di poter rientrare negli standard regionali per la
maggior parte delle prestazioni effettuate.
Relativamente all’accessibilità, misurata con il rispetto
degli standard regionali dei tempi di attesa
per le prestazioni previste dal monitoraggio mensile,
nell’anno 2007 (tempo di attesa calcolato come media
dell’anno) si sono rispettati gli standard regionali
nel 89% delle attività monitorate mensilmente relative
alle visite/prestazioni ambulatoriali.
L’esame dei dati relativi all’attività ambulatoriale
nell’anno 2008 evidenzia come l’attività istituzionale
rispetti i tempi di attesa standard previsti dalla Regione
Piemonte per tutte le specialità e garantisca
sempre e comunque le prestazioni urgenti entro le
48 ore.
Fanno eccezione le seguenti specialità:
Cardiologia: ECG dinamico secondo Holter: le prestazioni
hanno risentito di improvvise e multiple
riduzioni dell’organico dei medici dedicati all’elettrofisiologia,
ma il trend è in netta diminuzione a
partire dagli ultimi mesi del 2008, quando si è arrivati
progressivamente a 61 giorni contro uno standard
regionale di 60 nel mese di dicembre.
Endoscopia digestiva: colonscopia = le liste d’attesa
sono aumentate (circa 10 giorni in più rispetto allo
standard regionale) in coincidenza con l’avvio dello
screening per i tumori del colon retto; al momento è
iniziata un’attività anche nelle ore pomeridiane per
evitare ulteriori prolungamenti dei tempi d’attesa
ed è prevista entro l’anno l’apertura di una terza
sala endoscopica per permettere una significativa
riduzione delle attese.
Chirurgia vascolare: Ecodoppler arti inferiori e TSA:
è stata effettuata un’assunzione di un’unità medica
e si inizieranno a breve sedute supplementari. Il
problema è però costituito principalmente dalla
scarsa disponibilità di mezzi tecnici adeguati, per
cui le apparecchiature data la loro obsolescenza
sono spesso ferme per manutenzione straordinaria.
Radiologia (ecografie varie): valgono gli stessi limiti
tecnici riferiti per l’ecodoppler; è allo studio un
progetto di centralizzazione di tutte le attività ambulatoriali
ecografiche, che però richiede un notevole
investimento in conto capitale per il rinnovo delle
attrezzature.
Oculistica Visita oculistica pediatrica : il vero problema
è la frammistione di richieste di primo livello a
quelle di livello più avanzato, per cui l’appropriatezza
della richiesta è scarsa per un ambulatorio che è
stato strutturato per essere specialistico.
È stato a tale proposito attivato uno specifico progetto
aziendale che prevede l’implementazione di prestazioni
aggiuntive volte a ridurre i tempi di attesa che,
ad oggi, si attestano al di sotto dei limiti regionali.
E’auspicabile la realizzazione di accordi con il Territorio
per la realizzazione di uno screening di base
a cura dei pediatri, che costituirebbe la vera risoluzione
del problema.
Ortopedia pediatrica: il problema, anche se sotto
controllo, è destinato ad allargarsi in quanto è
sempre più difficile trovare specialisti ortopedici
che vogliano dedicarsi in modo stabile all’attività in
campo pediatrico. I tempi medi rilevati per l’intero
anno 2008 sono comunque di 26,08 giorni di attesa
per una visita ortopedica pediatrica: tale valore è
correlato ad un peggioramento riscontrato nell’ultimo
semestre 2008.
Relazione Sociale
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63

Relazione Sociale
PROGETTI, STUDI E RICERCHE
L’Azienda SS. Antonio e Biagio e C. Arrigo di Alessandria
negli ultimi anni è stata coinvolta in numerosi
progetti di ricerca, alcuni dei quali finanziati dalla
Regione Piemonte o da altri enti e pertanto definiti
“vincolati”, vale a dire finanziamenti erogati al
fine di realizzare progetti specifici, altri assegnati
dall’Unione Europea.
Tra i progetti più rilevanti intrapresi in questi anni
sono da evidenziare i seguenti, alcuni dei quali ancora
in atto, altri già terminati:
PROGETTO EUROPEO FLEXIFUNBAR
In collaborazione con il Politecnico di Torino e il
Centro di Cultura delle Materie Plastiche, Sede di
Alessandria, l’Azienda ha aderito al Progetto Europeo
per il quadriennio 2004-2008 in qualità di Partner
FLEXIFUNBAR, MULTIFUNCTIONAL BARRIERS
FOR FLEXIBLE STRUCTURES (PAPER, LEATHER,
PAPER) per la valutazione di materiali compositi
polifunzionali di nuova generazione ovvero tessuti
prodotti con nanotecnologie e materiali strettamente
adesi e inseriti nella trama di fibre tessili di
differenti tipologie dal poliestere al cotone. Questo
progetto è stato valutato per 11.06 milioni di euro e la
Comunità Europea è intervenuta con finanziamenti
in sinergia con partner industriali da tutta Europa.
PROGETTO CIPE - Terapie biologicamente e molecolarmente
mirate nelle sindromi
L’azienda ospedaliera di Alessandria dall’anno 2005
partecipa ad un progetto di studio il cui
obiettivo principale è raccogliere dati clinici e di
laboratorio che consentano di ipotizzare nuovi protocolli
terapeutici basati sull’utilizzo di farmaci diretti
contro specifici bersagli molecolari.
PROGetto CIPE - Identificazione di marcatori
diagnostici nel mesotelioma maligno della pleura
Il progetto finanziato dal bando CIPE prevedeva inoltre,
per quanto riguarda il contributo della Struttura
Complessa di Anatomia Patologica, la creazione di
una Banca Biologica del Mesotelioma Maligno come
premessa alla parte di ricerca sperimentale realizzata
presso il DISAV dell’Università del Piemonte
Orientale.
attIVItà CentRO DonatoRI DI Cellule Sta-
MINALI ematoPOIETICHE TRIENNIO 2006-2008 -
Fondi per Laboratorio hla – Servizio Trasfusionale
Il Centro Donatori di Alessandria, a cui afferiscono
i Centri Prelievi di Casale M.to, Novi Ligure, Asti,
Canelli, Castello di Annone, Acqui Terme, conta 7300
Donatori iscritti e negli ultimi tre anni ha svolto la
più proficua attività di reclutamento a livello Nazionale
tipizzando 2060 Donatori.
Parallelamente alla crescita del Registro Piemontese
(32.792 Donatori ) è anche cresciuta l’attività
di donazione per trapianto di Midollo allogenico (80
donazioni nel triennio 2006-2007-2008 sia a favore
di pazienti italiani che esteri di cui 16 provenienti dal
Centro di Alessandria)
L’attività del Registro piemontese può essere consultata
presso il sito:
http://www.piemonte.airt.it/Attivita/Emo.html
PROGETTO RETE ONCOLOGICA
Dal 2000 è stato attivato in Regione Piemonte il
Progetto di Rete Oncologica, articolata per Poli,
fondato su un nuovo modello di assistenza sanitaria
finalizzato alla “presa in carico globale” del paziente
oncologico.
Nel Polo di Alessandria, sono state realizzate, in
spirito di integrazione, due esperienze innovative:
• un servizio Interaziendale di Psico – Oncologia
interamente finanziato con fondi di Polo che
fornisce un’assistenza capillare sul territorio ai
pazienti oncologici ed alle famiglie.
• La Rete del Volontariato oncologico che svolge
un’importante funzione di supporto per trasporti,
assistenza per pratiche burocratiche, assistenza
domiciliare, formazione ed informazione.
Sulla base della positiva esperienza di Polo maturata,
è stato possibile proporre alle Aziende coinvolte
(ASO ed ASL-AL) l’istituzionalizzazione di un vero
e proprio Dipartimento Interaziendale Provinciale
di Oncologia che oggi eredita il risultato del lavoro
svolto soprattutto nell’ultimo triennio e si pone come
organo istituzionale per la gestione dei pazienti con
patologia oncologica.
CERV
Il Centro di Riabilitazione Visiva di Alessandria è un
Centro di Primo Livello, parte della Rete Regionale
dei Servizi per la Prevenzione della Cecità, con un
Centro dedicato all’età adulta e senile e di un Centro
destinato all’età pediatrica. Opera secondo una
modalità di lavoro multidisciplinare, avvalendosi di
personale dipendente e di personale con rapporto
di consulenza.
La localizzazione del Centro all’interno di un’Azienda
Ospedaliera ad alta specializzazione consente la contemporanea
presenza di alcune figure professionali
necessarie al funzionamento del CERV: infermieri,
oculisti, ortottisti, neuropsichiatri infantili, fisioterapisti,
assistenti sociali, psichiatri, psicologi.
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Relazione Sociale
2.1.3 DIPENDENTI
Composizione del personale
Il personale dipendente dell’Azienda consta di 2219
unità nel 2008, di cui 1778 del comparto e 438 dirigenti.
Negli ultimi 3 anni il numero di dipendenti è
aumentato di circa 250 unità. Tale aumento è imputabile,
in particolare, a due aspetti:
• la politica di assunzioni dell’Azienda volta a eliminare
il precariato;
• l’adeguamento dell’organico per sostenere gli
incrementi di attività;
• l’implementazione del Presidio Borsalino con la
conseguente assunzione di personale infermieristico,
assistenziale e riabilitativo.
ConSIStenza Del PERSonale (N°)
100
80
60
40
20
0
FORme DI laVORO fleSSIBIle (N°)
84
anno 2006
70,79
anno 2007
31,43
anno 2008
La politica di assunzione ha avuto i suoi maggiori
effetti negli anni 2007 e 2008 con circa 500 assunzioni
a tempo indeterminato effettuate in tale biennio (nel
grafico il dettaglio per anno suddiviso tra dirigenza
e comparto).
La distribuzione del personale nei ruoli tecnico,
amministrativo, professionale e sanitario risulta in
linea con la suddivisione a livello nazionale e regionale
(dati 2006 riferiti alle sole aziende ospedaliere).
Rispetto alla situazione regionale, si segnala una
percentuale inferiore di personale amministrativo
(ma in linea con il dato medio nazionale) e una quota
maggiore di personale tecnico (quest’ultima superiore
anche al dato nazionale).
SUDDIVISIone PERSonale PER Ruolo - anno 2006
80%
Italia
70%
Piemonte
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
AO AL
TECNICO AMMINISTRATIVO PROFESSIONALE SANITARIO
Relazione Sociale
2000
1500
1000
500
0
1975
anno 2006
2100
anno 2007
2219
anno 2008
La politica aziendale di rimozione del precariato
trova il suo riscontro nella decremento negli anni
delle forme di lavoro flessibile, come dimostrato nel
grafico seguente.
300
250
200
150
100
50
0
ASSunzIone A temPO INDeteRMInato
133
211
192
50
57
14
2006 2007 2008
Comparto
Dirigenti
Anche la distribuzione per sesso è in linea con il
trend nazionale e regionale: si conferma quindi l’alta
presenza femminile nei ruoli amministrativo, tecnico
(in particolare tra gli OSS), e sanitario. Per quanto
concerne quest’ultimo si segnala il dettaglio del
personale medico, da sempre di prevalenza maschile
ma con un aumento sensibile negli ultimi due anni
della quota femminile.
ItalIA 2006 PIemonte 2006 ASO al 2006 ASO al 2007 ASO al 2008
UOMINI DONNE UOMINI DONNE UOMINI DONNE UOMINI DONNE UOMINI DONNE
TECNICO 43,6% 56,4% 32,6% 67,4% 33,0% 67,0% 32,0% 68,0% 29,9% 70,1%
AMMINISTRATIVO 28,2% 71,8% 19,2% 80,8% 20,0% 80,0% 19,0% 81,0% 19,7% 80,3%
PROFESIONALE 86,1% 13,9% 80,0% 20,0% 100,0% 0,0% 100,0% 0,0% 100% 0,0%
SANITARIO 35,6% 64,4% 29,7% 70,3% 29,0% 71,0% 28,0% 72,0% 27,7% 72,3%
dettaglio ruolo sanitario
MEDICI E ODONTOIATRI 67,5% 32,5% 62,8% 37,2% 63,0% 37,0% 60,0% 40,0% 59,4% 40,6%
INFERMIERI 23,9% 76,1% 15,9% 84,1% 15,0% 85,0% 15,0% 85,0% 14,7% 85,3%
68
69

Relazione Sociale
2006 2007 2008
TITOLO DI STUDIO N° % N° % N° %
SCUOLA DELL’ObbLIGO 894 45,2% 883 42,0% 892 40,2%
DIPLOMA 518 26,2% 541 25,7% 524 23,6%
LAUREA 566 28,6% 679 32,3% 803 36,2%
In relazione alla situazione anagrafica possiamo
evidenziare i seguenti aspetti: l’età media nel 2008
del personale dipendente era di 44 anni, inferiore
alla media italiana (di 46,5 anni) ma in linea con la
situazione piemontese (44 anni) 1 . Il dettaglio per
categorie è il seguente:
Analizzando la distribuzione per classi di età, che
sostanzialmente non muta nei tre anni considerati
(2006-2007-2008), possiamo far alcune considerazioni,
anche in confronto ai dati nazionali:
• il personale, in linea con i dati di tutte le aziende
del SSN, è caratterizzato da una elevata età
anagrafica;
• la distribuzione, invece che risultare uniforme
25%
20%
15%
10%
5%
DISTRIBuzIone PER ClaSSI DI età
• 47,4 per i medici;
• 57 per i primari;
• 43,4 per i collaboratori sanitari;
• 47 per il personale amministrativo;
• 48 per il personale tecnico di supporto;
• 50,5 per il personale tecnico di supporto all’assistenza.
sulle diverse classi di età, si concentra sulle classi
centrali (il 72% è compreso tra i 35 e i 54 anni), in
linea con i dati nazionali;
• a differenza del trend nazionale che mostra
un aumento negli anni dell’età anagrafica la
situazione dell’a nostra azienda risulta stabile,
probabilmente a fronte della politica di assunzioni
effettuata dall’Azienda nei tre anni di riferimento.
0% ‹30 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 ›59
1 Dati ricavati dal conto annuale 2006-2007.
anno 2006
anno 2007
anno 2008
Politiche del personale
Il 2007 ha visto la firma dei contratti integrativi
aziendali, sia per il personale dirigente sia per il
personale del comparto. Nel 2008 si è data quindi
piena applicazione ai diversi istituti regolamentati
nei rispettivi contratti.
In particolare per il personale dirigente:
• è stata portata avanti la procedura di valutazione
degli incarichi da parte dei Collegi Tecnici
(67 Collegi Tecnici per un totale di 217 incarichi
dirigenziali valutati);
• sulla base di tali valutazione e in coerenza con il
nuovo atto aziendale sono stati istituti, pesati e assegnati
i nuovi incarichi; attraverso la valorizzazione
degli incarichi l’Azienda ha voluto assegnare un
maggior riconoscimento economico alle posizioni
dirigenziali, in particolare alle posizioni di natura
professionale, equiparando le alte professionalità
ai dirigenti di struttura semplice;
• i responsabili delle strutture sono stati impegnati
a valutare i propri collaboratori dirigenti
utilizzando il nuovo sistema di valutazione annuale
per la corresponsione della retribuzione di risultato
basato sul sistema aziendale di budget.
Per il personale del comparto:
• sono stati effettuate progressioni economiche
orizzontali per più di 1000 dipendenti sulla base
delle valutazioni positive ottenute da questi nei
due anni precedenti;
• è stato incrementato il fondo per l’incentivazione
della produttività collettiva al fine di poter
attivare politiche incentivanti più incisive;
• sono state istituite, pesate e assegnate le nuove
posizioni organizzative (24 per le strutture di staff e
di supporto, 17 all’interno dei dipartimenti di line);
• è stato avviato il nuovo sistema di valutazione
individuale permanente.
Inoltre, nel 2008 sono entrati in vigore i contratti collettivi
nazionali delle tre aree, le cui principali novità
hanno riguardato la parte economica con aumenti
economici dello stipendio gabellare a cui è stato dato
corso durante l’anno.
Organizzazione del lavoro e sistema degli incarichi
Attraverso il nuovo atto aziendale è stato implementato
il nuovo assetto organizzativo in cui è stato dato
ancor maggior rilievo alle logiche dipartimentali,
in linea con le linee guida regionali emanate in
materia.
Con il conseguente disegno degli incarichi, si è
cercato di responsabilizzare maggiormente le figure
dirigenziali assegnando chiare e definite aree di
responsabilità sia ai dirigenti responsabili di struttura
sia ai dirigenti professional, sia al persone dei
ruoli direttivi.
In particolare l’individuazione degli incarichi (sia per
i ruoli dirigenziali che per quelli direttivi) è stata preceduta
da una chiara definizione dei criteri di pesatura
e da una attenta mappatura delle competenze.
In esito di tale attività preliminare, la graduazione
delle funzioni dirigenziali ha portato ad una netta
separazione delle carriere, individuando gli incarichi
di responsabilità di struttura semplice in presenza
di rilevanti competenze gestionali ed incarichi di tipo
professional quanto risultava prevalente l’aspetto
professionale.
Inoltre, attraverso la valorizzazione degli incarichi
l’Azienda ha voluto assegnare un maggior riconoscimento
economico alle posizioni dirigenziali, in
particolare alle posizioni di natura professionale,
equiparando le alte professionalità ai dirigenti di
struttura semplice, secondo lo schema che segue.
Relazione Sociale
70
71

Valori
D
incarichi x dirigenti
neoassunti
C1
C2
C3
C4
incarichi di natura
professionale di alta
specializzazione
incarichi di natura
professionale
B1
B2
struttura semplice a
valenza dipartiment.
str.semplice interna
a str. complessa
A
struttura complessa
L’alto indice di turn-over è un aspetto che caratterizza
tutto il SSN rispetto alle altre PP.AA. (18% contro 10%
- dati Conto Annuale 2007), in particolare in ragione
delle politiche di assunzioni del personale infermieristico
e della mobilità inter-aziendale di queste figure
(facilitata anche dalle disposizioni contrattuali). Il dato
della nostra azienda si assesta a livello delle altre
aziende del SSN con un aumento negli ultimi anni
a causa delle recenti nuove assunzioni. Bisogna in
tal senso ricordare che l’azienda è sede del Corso di
Laurea in Scienze Infermieristiche il quale costituisce
un bacino naturale a cui attingere per le assunzioni di
nuovo personale. Per i neolaureati, quindi, la nostra
Azienda costituisce la prima possibilità concreta di
impiego. Alcuni di questi, poi, con il tempo chiedono il
trasferimento presso altra azienda sanitaria, spesso
con la motivazione dell’avvicinamento al luogo di
residenza.
In questo senso è utile analizzare la distribuzione del
personale per area di residenza:
Relazione Sociale
Nell’ambito del comparto, la revisione delle posizioni
organizzative ha contribuito, per l’area sanitaria,
ad accentuare le logiche dipartimentali e, nell’area
tecnico amministrative, ad individuare e definire più
chiaramente ambiti di responsabilità e competenza.
Per quanto attiene inoltre alla gestione del personale
rivolto all’assistenza, è da sottolineare inoltre
l’istituzione del Servizio Infermieristico, Tecnico, Riabilitativo
e delle Professioni Ostetriche (S.I.T.R.eP.O.)
con la nomina del rispettivo dirigente infermieristico
quale responsabile della struttura.
Tali cambiamenti organizzativi accompagnati dallo
sviluppo di meccanismi operativi quali il sistema di
budget, il sistema di qualità e il sistema di valutazione
hanno contribuito a diffondere una logica di lavoro per
obiettivi improntata al miglioramento dei processi sia
attraverso lo sviluppo professionale sia attraverso il
controllo e la verifica dei risultati ottenuti.
Indicatori di benessere organizzativo
Il benessere organizzativo è un tema complesso, il
cui sviluppo in azienda richiede sistemi integrati di
misurazione e di intervento (per esempio indagini di
clima organizzativo). Fino al 2008 non ci sono state
iniziative di sistema in tal senso ma solo alcuni interventi
legati all’ambito della medicina del lavoro.
In ogni caso presentiamo i dati relativi a due indicatori,
relativi alle assenze del personale dipendente e al
turn-over, la cui lettura può fornire spunti, in alcune
circostanze e sotto alcuni aspetti, legati al livello di
benessere organizzativo dei dipendenti.
L’indice di turn-over è calcolato in termini di rapporto
tra la somma dei dipendenti assunti e cessati
nell’anno di riferimento e i totale dei dipendenti in
quell’anno.
RIPARTIZIONE DEL PERSONALE PER AREA DI RESIDENZA
0,8%
1,6% 4,5%
3,9%
2,7%
38,9%
47,5%
Alessandria città
Alessandria
Asti
Torino
Altre provincie piemontesi
Regioni confinanti
Altre regioni
Relazione Sociale
20%
15%
10%
5%
13%
INDICE DI TURN-OVER
19%
17%
media SSN
media altre PA
Il personale residente fuori della provincia di Alessandria è pari al 13,5% dei dipendenti (circa 300 unità). Di
questi più un terzo è costituito da personale sanitario del comparto di categoria D (circa 130 unità) e un terzo
da personale medico (circa 110 unità).
Rispetto al tema delle assenze il trend 2006-2007-2008 mostra una diminuzione significativa sia per la dirigenza
sia per il comparto per tutte le tipologia di assenza. Rispetto alla media regionale (disponibile solo per
il 2006 e il 2007) si segnala, per il personale del comparto, un valore superiore della media aziendale.
72
0%
2006
2007
2008
73

Relazione Sociale
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
30,0
25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
ASSenze PER malattIA (GG. PRO CAPIte)
18,9
16,3
28,5
Significativa, in questo senso, la diminuzione nel
2008 delle assenze dovute a malattie, sia per il personale
dirigente che per il personale del comparto.
Tale decremento è in linea con il trend nazionale la
cui causa è sicuramente imputabile all’entrata in
vigore a metà del 2008, con la legge 133 del 2008,
della nuovo ordinamento in tema di controlli per il
pubblici dipendenti assenti per malattia. A sostegno
di tale ipotesi, i dati mostrano una flessione di circa il
35% delle assenze per malattia dal primo semestre
9,3
MALATTIA COMPARTO
(gg pro-capite)
18,9
17,4
ALTRE ASSENZE
COMPARTO
(gg pro-capite)
11,2
12,6
4,4
8,6
3,4
MALATTIA DIRIGENZA
(gg pro-capite)
altRI TIPI DI ASSenze (GG. PRO CAPIte)
11,9
ALTRE ASSENZE
DIRIGENZA
(gg pro-capite)
anno 2006
anno 2007
anno 2008
media regionale
anno 2006
anno 2007
anno 2008
media regionale
(prima dell’entrata in vigore del “decreto Brunetta”)
al secondo semestre dell’anno (successivo al “decreto
Brunetta”) come mostrato nella successiva tabella
MALATTIA
COMPARTO
(gg pro-capite)
I° sem ‘08 5,7 2,0
II° sem ‘08 3,6 1,4
MALATTIA
DIRIGENZA
(gg pro-capite)
Strumenti di dialogo e comunicazione
Per il miglioramento continuo dell’informazione e
della conoscenza, l’Azienda realizza iniziative nel
campo della comunicazione interna e della pubblicizzazione
sistematica di piani e programmi di attività
e provvedimenti di particolare rilevanza per l’utenza
ed il personale.
In particolare, negli anni 2006 e 2007 si è dato corso
alla realizzazione del NOS, la testata dell’Azienda
registrata presso il tribunale di Alessandria, destinata
ai dipendenti ai quali veniva recapitato nei mesi
di marzo, giugno, settembre e dicembre attraverso il
cedolino dello stipendio da ritirare presso la banca.
Con l’invio del cedolino presso la residenza e il contestuale
termine del contratto da parte della società
che realizzava il giornale effettuando la raccolta
pubblicitaria, si è deciso di sospendere la pubblicazione
per costi troppo elevati in attesa di avere a
disposizione strumenti di informazione ai dipendenti
attraverso modalità informatiche meno costose e più
capillari. E’ impegno della Direzione infatti prevedere
un house organ da diffondere attraverso il nuovo sito
intranet di prossima attivazione.
Nel corso del 2008, sono state condotte diverse azioni
ed iniziative di comunicazione interna, realizzando
fra l’altro:
- colloqui diretti sostenuti dalla direzione generale
con i dipendenti che, con svariate motivazioni, ne
hanno fatto richiesta;
- rassegna stampa giornaliera disponibile sulla rete
Intranet;
- un cospicuo numero di copie di dossier informativi
monografici, fogli di in¬formazione su tematiche di
interesse particolare e documenti di rilevanza organizzativa
generale (piano di attività, regolamenti),
diffusi capillarmen¬te in Azienda, anche attraverso
la rete Intranet;
- fase di avvio della Intranet aziendale come strumento
di aggiornamen¬to e comunicazione a disposizione
dei dipendenti.
Rischio professionale
I rischi professionali presenti nella nostra Azienda
Ospedaliera sono diversi e sono legati alla tipologia
di mansioni svolte, alla qualifica professionale ricoperta
e alla struttura in cui si opera; essenzialmente
sono i seguenti:
• Rischio biologico
• Rischio da movimentazione manuale dei carichi
• Rischio chimico (formaldeide, gas anestetici,
farmaci antiblastici)
• Rischio fisico (laser)
Tra questi i primi due sono trasversali alla maggior
parte delle qualifiche professionali.
Nonostante in Azienda siano state adottate tutte le
possibili misure di sicurezza, i Dispositivi di Protezione
Individuale presenti sul mercato, svolta attività
di formazione specifica e permanente, il rischio biologico,
in particolare, e il rischio da movimentazione
manuale dei carichi, in misura minore, sono causa di
infortuni a giorni zero di prognosi (rischio biologico)
e con giorni di prognosi (rischio da movimentazione
manuale dei carichi).
In particolare nel triennio 2006 – 2008 si sono verificati
n° 243 infortuni di carattere biologico (puntura,
taglio, contatto) con prognosi di zero giorni.
Relativamente al rischio da movimentazione manuale
dei carichi e da movimentazione manuale di
Relazione Sociale
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75

Relazione Sociale
Rapporti con le rappresentanze sindacali
Il sistema delle relazioni sindacali, nel rispetto delle
distinzioni delle responsabilità dell’Azienda e della
parte sindacale, è riordinato in modo coerente con
l’obiettivo di contemperare l’interesse al miglioramento
delle condizioni di lavoro e alla crescita propazienti
nel corso del triennio 2006 – 2008 sono stati
denunciati 52 infortuni tutti con giorni di prognosi
per un totale di circa 1265 giorni.
In Azienda vi sono 3 Medici Competenti e il controllo
e la valutazione degli Operatori Sanitari è a carico
della SOS di Medicina del Lavoro.
Il personale sanitario è sottoposto a screening per
le infezioni a trasmissione ematica:
• all’assunzione,
• per sorveglianza sanitaria delle attività a particolare
rischio,
• nel corso della valutazione periodica dell’idoneità
all’attività lavorativa,
• in seguito ad esposizione a rischio biologico.
L’azienda ospedaliera effettua dal 1994 la raccolta
delle denunce di infortunio da parte del personale
sanitario venuto a contatto per puntura o contaminazione
con liquidi biologici di pazienti.
Tale rilevazione rientra nello studio nazionale e da
dieci anni anche regionale sugli infortuni occupazionali
(SIROH e SIOP). Dal 1994 gli incidenti percutanei
sono stati 976 e gli incidenti mucocutanei 388.
Nell’anno 2006 la Direzione Medica di Presidio
ha deciso di monitorare l’utilizzo dei Presidi di
sicurezza all’interno della Azienda Ospedaliera e
contestualmente verificare la conoscenza delle
istruzioni per il corretto comportamento in caso di
infortunio occupazionale. Si sono organizzati i corsi
di addestramento che prevedevano una parte teorica
e una pratica con la dimostrazione dell’utilizzo
e delle peculiarità dei diversi Presidi di sicurezza,
conclusasi nel mese di maggio 2007.
L’Azienda ha deciso di mantenere aghi di sicurezza
e aghi non di sicurezza in quanto obbligatoriamente
l’operatore sanitario deve usare aghi di sicurezza
su sistema a vuoto per i prelievi venosi e siringhe
per effettuare emogasanalisi.
Pari opportunità
L’Azienda Ospedaliera ha saputo cogliere i vincoli
normativi in materia di pari opportunità per tentare
di introdurre iniziative mirate a garantire pari opportunità
per tutto il proprio personale.
Nel luglio 2007, è stato costituito il Comitato Aziendale
di Pari Opportunità, composto da componenti
nominati dall’Azienda e dalle organizzazioni sindacali,
presieduto da un Direttore di Struttura Complessa
“donna”. Il Comitato ha il compito istituzionale di
sorvegliare la corretta applicazione della legge sulle
pari opportunità (n. 125/1991) chiedendo anche dati
all’amministrazione, la quale è tenuta a fornirli;
di formulare proposte e promuovere iniziative per
attuare le direttive dell’Unione Europea per l’affermazione
sul lavoro della pari dignità delle persone,
nonché azioni positive.
Nel corso del 2007 il CPO ha partecipato all’evento
Melting Box, organizzato a Torino nell’anno delle Pari
Opportunità, presentando uno studio della distribuzione
per genere. IL CPO ha inteso ripercorre lo
storico studio condotto nell’ASO Molinette di Torino, a
cura del suo CPO, anche allo scopo di valutare se tra
aziende di rilevanza nazionale, ma una situata nella
capitale della regione, l’altra al suo margine, vi siano
differenze significative quanto alla progressione
di carriera ed agli stipendi in funzione del genere.
Il personale femminile è nettamente prevalente e
supera i 2/3 del totale; i primi dati documentano
un rapporto sbilanciato a favore della componente
maschile, soprattutto per quanto riguarda l’accesso
ai livelli di massima responsabilità, con una sostanziale
differenziazione tra posizioni dirigenziali
amministrative e sanitarie. Queste tendenza, già
rilevata alle Molinette e frequente nelle Pubbliche
Amministrazioni, conferma che anche in una società
evoluta ci sono discriminazioni, che solo il tempo e
le azioni positive potranno colmare.
Nell’anno 2008 il CPO si è occupato, in collaborazione
con la Direzione Medica di Presidio, della redazione
del Progetto Bollini Rosa, realizzato dall’Osservatorio
Onda con il Patrocinio del Senato della Repubblica
e che ha portato all’assegnazione di tre bollini rosa
come ospedale a misura di donna.
Inoltre il Comitato Pari Opportunità ha esaminato
la questione relativa al nodo aziendale, attraverso
un questionario inviato a tutti i dipendenti. Dei 2154
questionari inviati ai Dipendenti dell’ A.S.O. di
Alessandria, ne sono ritornati 707 ossia circa 1/3 e
di questi alcuni non sono stati compilati, altri sono
stati compilati in modo incompleto. Dall’ 80% delle
schede evince un vivo interesse per un nido e quasi
nel 100% per un nido aziendale. Si può ipotizzare che
le schede compilate corrispondano grosso modo
ai dipendenti interessati al problema i quali sono
compresi in fasce di età con bambini + o – piccoli;
inoltre è la parte sanitaria (comparto e medici ) la
più interessata al problema. Ci sono 163 figli di età
compresa tra 0 -3 anni come evince da 580 schede,
ma la maggior parte di questi non è affidato né a
nidi comunali né privati ma a familiari ed in minor
misura a baby sitter; l’interesse per un eventuale
nido aziendale è comunque elevato ma con un’ampia
fascia oraria di apertura, che corrisponde grosso
modo alla turnazione diurna, dalle 6:30 alle 21:30,
prefestivi compresi.
Il CPO ha intrapreso anche altre iniziative di tipo
informativo quali l’organizzazione del convegno “La
Medicina al femminile” che si è svolto l’8 novembre
presso il Salone di Rappresentanza dell’Azienda,
con l’obiettivo di valorizzare le differenze di genere.
fessionale dei dipendenti con l’esigenza dell’Azienda
di incrementare e mantenere elevate l’efficacia e
l’efficienza dei servizi erogati alla collettività.
Il predetto obiettivo comporta la necessità di uno
stabile sistema di relazioni sindacali che si articola
nei seguenti modelli relazionali:
• contrattazione integrativa, che si svolge a livello
di azienda, sulle materie e con le modalità indicate
dal CCNL e accordo quadro;
• concertazione, consultazione ed informazione;
• interpretazione autentica del contratto integrativo
aziendale.
Le relazioni tra le parti sono improntate al rispetto
dei principi di correttezza, responsabilità e buona
fede, trasparenza nei comportamenti finalizzati alla
prevenzione dei conflitti.
Nella tabella sottostante si riporta il prospetto degli
incontri di trattativa sindacale effettuati nei tre anni
di riferimento (2006-2007-2008).
NUMERO DI INContRI SINDACalI
2006 2007 2008
dirigenza medica 7 8 8
dirigenza SPTA 4 4 7
comparto 18 24 27
In particolare nel 2008 gli incontri sono stati più assidui
che negli anni precedenti anche in relazione alle
importanti tematiche trattate che hanno riguardato
principalmente i seguenti aspetti:
• sistema degli incarichi dirigenziali e nuovo atto
aziendale con le rappresentanze della dirigenza;
• criteri di articolazione dell’orario di lavoro,
posizioni organizzative e pronta disponibilità con
le rappresentanze del comparto.
Relazione Sociale
76
77

Relazione Sociale
Formazione
L’Azienda Ospedaliera “SS. Antonio e Biagio e C.
Arrigo” dispone, dal 2003, di una apposita procedura
aziendale classificata nel Sistema Qualità con codice
P09, in cui sono definite le modalità di pianificazione,
attuazione e gestione delle attività di formazione e
aggiornamento del personale.
L’Azienda Ospedaliera di Alessandria, in linea con
quanto stabilito dalla normativa regionale, programma
e pianifica la propria attività formativa attraverso
la stesura di un Piano pluriennale, la cui attuazione
è definita annualmente attraverso il Piano Attuativo
per la Formazione Aziendale.
Tale programmazione è effettuata sulla base
dell’analisi delle esigenze formative che ha lo scopo
di definire le attività necessarie al personale, tenuto
conto delle politiche, delle strategie, di tecnologie
nuove, di metodiche nuove e/o rinnovate, elementi
tutti utili al miglioramento della preparazione delle
risorse umane.
La spesa registrata dall’Azienda, per le diverse
tipologie di attività di formazione e aggiornamento
del personale è stata, nel 2008, di euro 234.407,84.
Ciò ha consentito:
• n. 2.509 partecipazioni di dipendenti a n. 116
iniziative residenziali autorizzate e organizzate
dall’azienda stessa;
• n. 685 frequenze di iniziative individuali fuori
sede.
Sistemi premianti
L’Azienda ha investito molto nei sistemi di valutazione
dei propri dipendenti sviluppando un modello per il
personale del comparto e un modello per il personale
dirigente (i cui regolamenti sono presenti nei
rispettivi contratti integrativi).
Entrambi i modelli sono costruiti seguendo la logica
della gestione per obiettivi e, in questo senso, sono
basati sul sistema di budget aziendale: gli obiettivi
di budget, negoziati ogni anno dai responsabili delle
strutture con la Direzione Generale, sono condivisi
con tutto il personale, dirigenti e comparto, attraverso
criteri di assegnazione variabili a seconda del
ruolo ricoperto dalla persona.
Il grado di raggiungimento degli obiettivi è stabilito,
in accordo con il dettato normativo e contrattuale, dal
Nucleo di Valutazione mentre il grado di impegno e
di professionalità profusa dal dipendente è valutato,
su apposita scheda, dal rispettivo responsabile.
I sistemi di valutazione, così impostati, risultano
caratterizzati dai seguenti elementi:
• valorizzazione del contributo fornito dalla persona
al raggiungimento degli obiettivi di struttura/
dipartimento;
• valutazione dei comportamenti organizzativi,
non delle singole persone;
• promozione del confronto valutatore – valutato;
• coordinamento tra gli istituti contrattuali (incentivi
alla produttività, progressioni di carriera,
progressioni economiche, valutazione degli incarichi)
al fine di costruire un sistema integrato di
gestione delle risorse umane.
• In particolare, il sistema di valutazione del
personale del comparto prevede:
• la valorizzazione dei risultati conseguiti, attraverso
la condivisione del sistema di budget;
• la valorizzazione dei comportamenti organizzativi,
attraverso la valutazione del responsabile;
• la valorizzazione delle competenze tecnicoprofessionali.
Nel 2008 è stato avviato il sistema nelle sue due
prime componenti, mentre la valutazione delle
competenze sarà progettata per il 2009; è da sottolineare
che nella valutazione dei comportamenti e
delle competenze assume una specifica importanza
l’autovalutazione, a significare l’importanza di tali
sistemi nell’impostare azioni di miglioramento e di
sviluppo professionale.
Il sistema di valutazione del personale dirigente
prevede invece è così impostato:
• obiettivi individuali per il Direttore di Dipartimento
e il Direttore di Struttura (complessa o
semplice),
• obiettivi collettivi per la Dirigenza senza incarichi
di Struttura.
La verifica e la valutazione sono finalizzate a dare
evidenza alla qualità delle performance e, quindi,
alla verifica della persistenza delle condizioni per
il mantenimento e/o il rinnovo dell’incarico e della
responsabilità assegnata. I risultati finali della valutazione
annuale, infatti, sono riportati nel fascicolo
personale e sono parte integrante degli elementi di
valutazione che dovranno essere acquisiti dal Collegio
Tecnico per l’attività di competenza.
Relazione Sociale
78
79

Relazione Sociale
2.1.4 Enti e istituzioni
Regione Piemonte
L’ente con cui l’Azienda intrattiene il maggior numero
di rapporti istituzionali è la Regione Piemonte,
per le specifiche competenze in materia sanitaria
che svolge attraverso l’emanazione di leggi e di atti
amministrativi.
In particolare, con l’approvazione del Piano Socio
Sanitario 2007-2010, la Regione Piemonte ha riorganizzato
la politica della salute, con la definizione
di scelte progettuali e programmatiche che dovrebbero
caratterizzare l’articolazione dei servizi. Ma
per poter tradurre in concreti programmi operativi
le linee generali del piano socio sanitario regionale
e realizzare al meglio gli obiettivi in esso indicati,
l’Azienda Ospedaliera ha redatto il PIANO STRATE-
GICO DI RIQUALIFICAZIONE DELL’ASSISTENZA E DI
RIEQUILIBRIO ECONOMICO – FINANZIARIO per gli
anni 2008-2010, approvati con deliberazione di giunta
regionale 1-8611 dell’11 aprile 2008.
La Regione ha competenza di vigilanza e controllo
sulle proprie aziende sanitarie e di valutazione dei risultati
raggiunti. Nello specifico, l’attività dell’Azienda
viene costantemente rilevata e i dati elaborati
vengono trasmessi per via informatica alla Regione
Piemonte. Tra i dati più significativi che vengono
inviati si richiamano in modo particolare i flussi del
personale, i report per il controllo di gestione, tutti i
dati di natura economica, nonché quelli relativi alle
dimissioni ospedaliere, alla mobilità sanitaria, alle
prestazioni ambulatoriali e di Pronto Soccorso.
Provincia e Comuni
L’Azienda interagisce con le altre istituzioni locali
partecipando a programmi che coinvolgono settori
diversi dell’amministrazione pubblica, sottoscrivendo
pro¬tocolli di collaborazione o attivando progetti
sperimentali.
Con la Provincia di Alessandria mantiene rapporti
istituzionali relativamente alla sottoscrizione di progetti,
anche in collaborazione con l’ASL AL, mirate
soprattutto alla prevenzione e alla promozione della
salute, come per esempio la violenza sulle donne,
la prevenzione oculistica, azioni di sensibilizzazione.
Con le Province di Alessandria, Novara, Vercelli, le
ASL AL, ASL AT e ASL VC, l’Azienda Ospedaliera
Maggiore della Carità di Novara, l’Associazione GIA-
DA e l’Associazione Giovani Diabetici di Novara ha
sottoscritto una convenzione sui campi scuola per
soggetti prepuberi ed adolescenti diabetici insulino
dipendenti.
Conferenza dei Sindaci
A livello locale, la Conferenza dei Sindaci, per il
tramite di una rappresentanza composta da cinque
Componenti nominati dalla stessa Conferenza,
provvede alla definizione, nell’ambito della programmazione
socio-sanitaria regionale, delle linee di
indirizzo per l’elaborazione del piano attuativo locale
come previsto dall’articolo 15 della legge regionale
n. 18/2007 e ai sensi dell’art. 16 della medesima
alla definizione di indirizzi e valutazioni sul piano
attuativo dell’Azienda Ospedaliera. Esprime l’esame
e l’espressione di parere sul bilancio pluriennale di
previsione e sul bilancio di esercizio nonché l’invio
alla Giunta regionale delle proprie osservazioni e
fornisce l’espressione dei pareri previsti all’art.3
bis, commi 6 e 7, del D.lgs. 502/1992, sull’operato
del direttore generale dell’Azienda.
Nell’anno 2008 la Conferenza dei Sindaci si è riunita
in seduta plenaria la Conferenza dei Sindaci si
è riunita nelle seguenti date: 25 febbraio, 4 marzo,
28 aprile, 3 giungo e 9 settembre, data in cui è
stata convocata l’Azienda Ospedaliera per il parere
sull’operato relativo agli 2006-2007.
Altre istituzioni e organismi
Numerosi sono gli altri interlocutori che, a vario
titolo, vengono in contatto con l’Azienda.
Fra questi si ricordano:
- L’ordine dei Medici di Alessandria
- L’ordine dei farmacisti di Alessandria
- L’IPASVI rivolto alla tutela degli infermieri
professionali, degli assistenti sanitari e vigilatrici
d’infanzia
- La Fondazione Cassa di Risparmio di Alessandria
e la Fondazione Cassa di Risparmio di Torino,
partner in alcune iniziative aziendali
- I club di servizio e le associazioni che sponsorizzano
specifiche iniziative aziendali
- Federsanità Anci
Integrazione con ASL
La riorganizzazione dei processi assistenziali, nel
periodo del mandato, è progettata per garantire
ai Presidi aziendali un’attività corrispondente alla
mission dell’Azienda ospedaliera di Alessandria, che,
quale struttura di rilievo nazionale, deve costituire
il punto di riferimento per le attività di 2° e 3° livello
per tutta l’Area Funzionale Sovrazonale 4 (AFS4).
La riorganizzazione dell’attività non può avere il
necessario compimento senza una maggiore integrazione
funzionale e collaborazione con i presidi
dell’AFS 4, sia per la messa a disposizione di posti
letto di Lungodegenza, sia per garantire percorsi di
cura integrati che coinvolgano le specialità di 2° e 3°
livello presenti nei presidi dell’ASO di Alessandria.
Si è provveduto quindi ad una disamina delle singole
realtà ospedaliere finalizzata ad evitare la presenza
di inutili duplicazioni di servizi e convenendo invece
sul potenziamento di alcune realtà che servono di
riferimento per tutta l’area funzionale sovrazonale
avendo ovviamente come riferimento le indicazioni
della bozza di piano Socio Sanitario Regionale. A tal
fine sono state individuate, con le ASL dell’area fun-
zionale sovrazonale di Alessandria – Asti, iniziative
rivolte ad una migliore integrazione tra ospedale
e territorio per realizzare una concreta continuità
assistenziale; in particolare si sono messe in atto
iniziative di coordinamento con l’ASL provinciale di
Alessandria relativamente all’attività di anatomia
patologica e del polo oncologico. Sono già operative
collaborazioni interaziendali per quanto riguarda
l’assistenza ai pazienti nefropatici in dialisi e l’identificazione
in sala operatoria del linfonodo sentinella
ad opera del medico di medicina nucleare dell’ASO
presso i presidi ospedalieri dell’ASL provinciale.
Di seguito si riportano altri settori nei quali si sono
attuate iniziative di collaborazione:
con la ASL provinciale di Alessandria:
• coordinamento dell’attività dei laboratori di
analisi
• definizione di protocolli operativi per la dimissione
protetta dai reparti ospedalieri e dal DEA
• definizione di protocolli diagnostico terapeutici
con i medici di medicina generale per la gestione
del paziente con patologia cronica
• collaborazione tra gli otorinolaringoiatri per
l’effettuazione di tonsillectomie presso l’ospedale
infantile
• creazione di un centro per l’impianto di protesi
cocleari impiegando le professionalità presenti
presso l’ospedale di Tortona e la neurochirurgia
dell’ASO. L’Ospedale Civile è stato riconosciuto
centro di riferimento regionale con D.G.R. n. 14-
7073 del 15 ottobre 2007.
• operatività dei protocolli relativi all’angioplastica
primaria
• definizione concordata dei criteri per l’impianto
di defibrillatori cardiaci
• la SOC di ostetricia dell’ASO è diventata riferimento
di 3° livello per l’attività ostetrica dell’area
Relazione Sociale
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83

Relazione Sociale
funzionale sovrazonale
• collaborazione ed integrazione per il percorso
riabilitativo per ipovedenti iniziato presso il CERV
del nostro ospedale da proseguire nella dimensione
domestica e lavorativa territoriale
• attivato il coordinamento per l’assistenza
pneumologica ai pazienti con broncopneumopatia
cronica
con la ASL provinciale di Asti:
• studio di un protocollo per l’utilizzo da parte
dell’ASO di Alessandria della capacità operativa
dei
due acceleratori lineari che saranno disponibili
presso il nuovo ospedale di Asti dal gennaio 2007
• analisi per definire quali competenze professionali
rimangano in capo con apicalità presso
l’ospedale di Asti ed altre presso l’ospedale di
Alessandria svolgendo funzione di coordinamento
e governo delle attività specifiche presso entrambi
i presidi ospedalieri: in particolare all’ASO di
Alessandria rimangono in capo la ematologia,
la endocrinologia, la medicina nucleare mentre
all’ospedale di Asti rimangano in capo la chirurgia
maxillo-facciale, la dermatologia, la dietologia
clinica
• previsione di un coordinamento per quanto riguarda
la cardiologia interventistica e la chirurgia
vascolare
sa presente in più presidi dell’area funzionale e
determinazione dei livelli specialistici delle varie
strutture
• l’ematologia dell’ASO di Alessandria è diventata
punto di riferimento per tutta l’area funzionale
sovrazonale
• recepimento delle linee guida relative al Piano
Sangue e Plasma (D.G.R. 5-5900 del 21/05/2007)
con l’attivazione della cabina di regia. Si è attuata la
sinergia con l’ASL provinciale per la gestione della
Medicina Trasfusionale affidando la responsabilità
della Struttura al Direttore della Struttura Complessa
analoga presso l’Ospedale “Santo Spirito”
di Casale Monferrato.
È pertanto prevista la realizzazione di protocolli
condivisi, implementati con la partecipazione dei
dirigenti delle strutture coinvolte, che definiscano
chiaramente le modalità operative di passaggio dei
pazienti tra le varie strutture ospedaliere.
In data 10 luglio 2007 è stata sottoscritta (con le
AA.SS.LL. 11-12 14-17-19 e con le Aziende Ospedaliere
CTO e Novara) la Convenzione per la costituzione
del Dipartimento Interaziendale per l’emergenza
sanitaria territoriale – 118; in applicazione di quanto
contenuto nella D.G.R. 40 -2419 del 20/03/06 si
prevede nel corso dell’anno 2008 di completare la
dotazione organica a carico della nuova Centrale
Operativa ed Elisoccorso.
Ulteriori progetti di integrazione in rete implementati:
• Endoscopia: sono stati stipulati accordi con
l’ASL AT per l’implementazione presso l’Ospedale
di Asti di pronta disponibilità per l’urgenza endoscopica.
• Prevenzione primaria dei tumori
• Progetto di collaborazione tra ematologia
dell’ASO AL e Medicina Interna ASL AT con l’obiet-
tivo di creare una stretta collaborazione tra Alessandria
e Asti nella diagnosi e terapia delle emopatie
in una logica di polo realizzando i seguenti
obiettivi specifici rendendo uniforme e in accordo
con le più moderne linee guida il trattamento dei
pazienti emopatici su tutto il territorio del polo,
evitando sprechi di risorse e facendo in modo che
tutti i cittadini abbiano il miglior trattamento possibile
presso il presidio ospedaliero più vicino alla
loro residenza, centralizzando, per motivi di efficacia
ed efficienza, solo le fasi più specialistiche
caratterizzate dalle terapie altamente aggressive
come il trapianto di cellule staminali.
• Rete oncologica
• Riorganizzazione e razionalizzazione delle attività
di laboratorio della Regione Piemonte in base
alle indicazioni contenute nella D.G.R. 19-6647 del
03/08/07.
• Piano sangue e plasma: Il Piano Sangue e Plasma
regionale (PSPR) si inserisce nel programma
generale di riordino dei servizi sanitari ed ha come
obiettivo, quello di realizzare la rete trasfusionale
finalizzata alla soddisfazione dei bisogni evitando
duplicazioni di attività, laddove possibile; questa
Azienda, di concerto con le ASL 19-20-21-22, ha
definito un progetto/percorso di attuazione sulla
base di aspetti tecnici ed organizzativi finalizzati
in particolare a definire:
› le attività rapidamente e facilmente centralizzabili
come richiesto da PSPR quali la
con entrambe le ASL provinciali dell’Area Funzionale
Sovrazonale:
• verifica delle competenze relative alla radiologia
interventistica presenti nei vari presidi e loro
coordinamento riallocando i settori di attività
• coordinamento dell’attività gastroenterologica
che attualmente è presente in più presidi dell’area
funzionale definendo i vari livelli di competenza
• coordinamento dell’attività urologica anch’esgestione
dei test in biologia molecolare (NAT) per
la validazione degli emocomponenti.
› L’istituzione del Centro Unificato di Produzione
e Validazione emocomponenti come previsto dal
PSPR con relative risorse e gestione della logistica.
› L’incremento della raccolta finalizzata all’autosufficienza
aziendale/provinciale/ regionale
› L’integrazione interaziendale che superi le barriere
burocratiche evitando duplicazioni di attività
diagnostica e produttiva
› La standardizzazione sia dei prodotti che dei
comportamenti allineando procedure e istruzioni
finalizzate a creare in primis un sistema trasfusionale
di area sovrazonale uniforme, autosufficiente
ed economicamente sostenibile.
› La rete per la gestione delle emergenze trasfusionali
(pronta disponibilità unificata con assegnazione
a distanza) attraverso l’integrazione delle
strumentazioni e dei sistemi informativi creando
sinergie e maggiore efficienza nell’erogazione del
servizio.
› La razionalizzazione della raccolta e produzione
attraverso la condivisione del rapporto con le
associazioni e con rapporto convenzionale unico e
standardizzato.
› L’analisi comune dei sistemi per la sicurezza
trasfusionale finalizzata all’adozione di procedure
condivise atte ad elevare il livello di attenzione
e di controllo di uno degli imprescindibili aspetti
della medicina trasfusionale.
Relazione Sociale
84
85

Relazione Sociale
• Accordo per sinergia con ASL AT su sulle seguenti attività:
STRuttuRa aSTI aleSSanDRIa temPI DI RealIzzazIone
Chirurgia Maxillo-Facciale SEDE Antenna Triennio
Dietologia Clinica SEDE Antenna 2008
Endocrinologia Antenna SEDE 2008
Ematologia Antenna SEDE 2008
Chirurgia Toracica Antenna SEDE Triennio
Dermatologia SEDE Antenna 2008
Radioterapia In Rete In Rete 2008
Chirurgia Plastica Antenna SEDE 2008
Piano Sangue In Rete In Rete 2008
Chirurgia Vascolare In rete In Rete 2008
Rianimazione In Rete In Rete Triennio
Medicina Nucleare Antenna SEDE Triennio
Cardiologia Interventistica In Rete In Rete 2008
Malattie Infettive In Rete In Rete Triennio
Gastroenterologia In Rete In Rete 2008
• Organizzazione della rete pneumologia della
Provincia di Alessandria
• Nell’ambito della riorganizzazione delle attività
sanitarie previste nel territorio dell’AFS 4,
vengono di seguito riportate le intese relative
agli accordi intercorsi in merito ai tavoli tecnici
di confronto e di progettazione nell’applicazione
delle recenti direttive regionali prioritariamente
interessanti i seguenti ambiti:
› Riabilitazione in applicazione della D.G.R. 2
aprile n. 10-5605, per la quale è stato avviato il
percorso mirato alla realizzazione di un completo
setting riabilitativo dell’AFS;
› Cardiochirurgia: rapporti tra le Aziende relativamente
al percorso assistenziale del paziente
critico in fase preoperatoria ed operatoria;
› Rete regionale di assistenza intensiva neonatale
in applicazione della D.G.R. 3-6466 del
23/07/07.
› Riorganizzazione delle attività di Screening
nell’ambito dei Dipartimenti Interaziendali ai
sensi della D.G.R. 111-3632 del 02/08/06 con il
possibile superamento dell’attuale divisione in 2
Dipartimenti.
› Attività di vaccinazioni obbligatorie o consigliate
nell’infanzia: predisposizione di un progetto
sperimentale sull’intera AFS.
› Valle Bormida: valutazione sui flussi sanitari interaziendali
e miglioramento del soddisfacimento
dei bisogni sanitari delle popolazioni di confine.
o Sviluppo delle sinergie tra Azienda Ospedaliera
di Alessandria e l’ASL 19 di Asti ed estensione alle
AA.SS.LL. 20, 21, e 22.
› Orientamento a lavorare su tavoli comuni in
relazione alle successive direttive emanate dai
competenti livelli regionali.
Le attività sopra descritte saranno realizzate attraverso
l’attivazione di appositi tavoli di lavoro
composti dalle Direzioni Sanitarie interessate, da
esperti del settore in attività presso le Aziende, e
all’occorrenza da esperti in Controllo di Gestione, e
da altri specialisti ritenuti necessari.
Sono inoltre stati individuati i dipartimenti interaziendali
funzionali di Salute Mentale, di Otoneurochirugia
e del Basicranio e il Dipartimento Oncologico
Provinciale di cui al paragrafo 1.5.2 Il modello
organizzativo.
2.1.5 Fornitori
L’Azienda Ospedaliera di Alessandria, per l’erogazione
delle proprie prestazioni e per il raggiungimento
dei propri fini istituzionali, necessita di approvvigionarsi
di beni e servizi da utilizzare nei propri processi
produttivi.
Le fonti normative che disciplinano le procedure di
acquisto di beni e servizi sono costituite dalle Direttive
Comunitarie in materia di appalti (2004/17/
CE e 2004/18/CE), dalla normativa nazionale di
recepimento delle Direttive (D.Lgs 12 Aprile 2006
n.163 “Codice dei Contratti pubblici relativi a lavori,
servizi e forniture) e dalle leggi nazionali e regionali
in materia.
Le procedure di acquisto, nel rispetto dei principi
costituzionali di imparzialità e buon andamento della
Pubblica Amministrazione, assicurano pari condizioni
ai fornitori e garantiscono, nel contempo, la
massima pubblicità e la più ampia concorrenzialità
dei soggetti concorrenti, conformemente ai principi
dettati dal diritto comunitario.
È assicurata, inoltre, la massima trasparenza nello
svolgimento delle procedure di gara ed il diritto di
accesso agli atti amministrativi dei soggetti aventi
diritto.
L’attività contrattuale non assoggettata alla normativa
comunitaria o alla normativa nazionale di
recepimento è disciplinata sulla base di apposto
regolamento aziendale per le acquisizioni di beni
e servizi “in economia” che prevede una procedura
semplificata
L’attività di contrattazione è oggetto di adeguata
programmazione nel rispetto degli obiettivi di carattere
sanitario ed economico aziendali e avviene
nel rispetto dei principi di: coerenza con il sistema
di budget, trasparenza e massima concorrenzialità
e massima partecipazione, perseguendo costantemente
l’obiettivo di efficacia, efficienza ed economicità
per l’Azienda;
La comunicazione con gli operatori economici che
desiderino effettuare forniture avviene, oltre che
nella forma istituzionale dei bandi di gara, attraverso
lettere di invito a partecipare a gare, pubblicazioni
di annunci sui giornali, messa a disposizione di
notizie sul sito Internet aziendale, sul quale è stata
attivata un’apposita sezione relativa alle gare bandite
dall’Azienda.
Il fatturato dell’Azienda Ospedaliera relativo al triennio
2006/2008 relativo alla spesa per beni e servizi
è dettagliabile come segue:
PERIODO
Conto
EConomICO INVESTImentI
anno 2006 1 70.406.258 1 5.859.923
anno 2007 1 77.893.010 1 2.774.013
anno 2008 1 80.370.616 1 8.353.687
Relazione Sociale
86
87

Relazione Sociale
I fornitori movimentati sono 230 in ambito regionale
e 700 su territorio nazionale.
Il fatturato per il triennio 2006-2008 limitatamente
alla sola provincia di Alessandria, si dettaglia come
segue:
PERIODo
anno 2006 1 9.573.867
anno 2007 1 10.986.583
anno 2008 1 12.627.941
12,55%
13,61%
14,23%
% del fatturato relativo ai fornitori locali
su totale dei fornitori
fattuRato
anno 2006
anno 2007
anno 2008
La riduzione del fatturato 2007 sul 2006 si spiega
in grandissima parte con la riduzione delle spese di
riscaldamento in quella stagione, che come detto,
incidono per oltre il 50% sul totale.
Nella tabella sottostante sono invece rappresentati
i tempi medi di pagamento da parte dell’Azienda
dei fornitori di beni e servizi nel triennio preso in
considerazione. Come si evidenzia, a fine anno 2006
è intervenuta una ristrutturazione dei debiti delle
Aziende Sanitarie da parte della Regione pari a €
23.966.173,24, per cui ad inizio 2007 l’Azienda ha beneficiato
di una consistente riduzione del debito verso
fornitori. Tale condizione ha permesso di ridurre
i ritardi di pagamento di oltre un mese passando da
una media di 190 giorni a 150 giorni per le ditte fornitrici
di beni, soprattutto nei primi sei mesi dell’anno
2007. Per l’anno 2008 la situazione è ritornata alle
criticità degli anni passati, considerando anche gli
investimenti in conto capitale che costituiscono
ancora oggi un credito nei confronti della Regione.
TEMPI totalI meDI DI PAGamento IN GIORNI
anno 2006 anno 2007 anno 2008
Debiti verso fornitori di prodotti farmaceutici 190 150 210
Debiti verso fornitori di materiale sanitario 190 150 210
Debiti verso fornitori di altri beni sanitari 190 150 210
Debiti verso fornitori di beni non sanitari 190 150 210
Debiti verso fornitori per servizi, utenze, noleggi… 145 115 150
Debiti verso fornitori per investimenti 105 85 110
2.1.6 Terzo settore
L’Azienda Ospedaliera ha da sempre favorito la presenza
e l’attività all’interno delle strutture sanitarie
degli organismi di volontariato e di tutela dei diritti.
A tal proposito, nell’anno 2008 è stato avviato un
percorso di potenziamento del ruolo del servizio
sociale ospedaliero cui devono rivolgersi le associazioni
di volontariato per il perfezionamento delle
procedure di autorizzazione e convenzionamento
con l’Azienda stessa.
Tale servizio collabora strettamente anche con la
Struttura Relazioni Esterne, che ha visto potenziate
le sue attività relativamente ai rapporti con il mondo
del volontariato.
In linea con la normativa nazionale e regionale è
stato inoltre avviato nell’anno 2008 un percorso
finalizzato alla revisione del regolamento aziendale
che disciplina i rapporti con le associazioni, anche
in considerazione delle direttive impartite a livello
regionale finalizzate a garantire una partecipazione
più pregnante al mondo del volontariato nelle
attività di programmazione, pianificazione, verifica
della qualità e gradimento dei servizi da parte del
cittadino anche nelle sue forme associate.
L’azienda intende pertanto proseguire i rapporti
avviati definendo specifiche convenzioni dirette a
stabilire ambiti e modalità di collabarozione, fermo
restando il diritto alla riservatezza comunque garantito
al cittadino e la non interferenza nelle scelte
professionali degli operatori sanitari.
Sempre nell’anno 2008 l’Azienda ha ritenuto importante
far conoscere anche al mondo esterno le
collaborazioni attive con le associazioni anche attraverso
la partecipazione alla Fiera del Volontariato
tenutasi a livello locale.
Chi sono i volontari per l’Azienda
“Persone che con benevolenza a e comprensione,
vanno incontro alle esigenze e ai disagi di chi ha
bisogno di aiuto.
Lo sforzo attivo e gratuito dei volontari agevola i
pazienti e i loro accompagnatori: un sorriso, un
cenno, un po’ di compagnia … un altro aspetto del
supporto psicologico.
L’Azienda Ospedaliera si impegna ad accogliere i
volontari all’interno dei presidi e ne regolamenta
l’accesso, perché sia fornito un sostegno morale sia
ai pazienti ricoverati sia a quelli che accedono per
attività ambulatoriale.
Il personale sanitario e di assistenza fornisce la
più ampia collaborazione in modo che l’opera dei
volontari possa soddisfare i fabbisogni degli assistiti,
nella salvaguardia della scrupolosa osservanza delle
norme igienico e sanitarie”.
Si riporta qui di seguito un elenco di associazioni che
negli anni 2006 – 2008 che hanno effettuato donazioni
o che realizzano progetti mirati; corre obbligo
precisare che il seguente elenco non ha comunque
carattere esaustivo e che nell’anno 2009 potrà essere
ampliato con le associazioni che hanno manifestato
la disponibilità a far parte della Conferenza Aziendale
di Partecipazione (Centro Down, Aias, Kiwanis
e Movimento Cristiano Lavoratori), quale strumento
di coinvolgimento del terzo settore e degli organismi
degli utenti nelle attività di programmazione e
pianificazione aziendale. Si riporta altresì una breve
sintesi fornita da alcune associazioni relativamente
alle attività dalle stesse svolte.
Relazione Sociale
88
89

Relazione Sociale
ACRonImo
ACTI
ADA
ADAL
ADISCO
ADMO
A.I.D.O.
A.I.L.A.R.
AIMA
AISM
AITF
DenomInazIone
Associazione
Cardio trapiantatI
Associazione Diritti
degli anziani
Associazione diabetici
Associazione Donatrici
Italiane Sangue Cordone
Ombelicale
Associazione Donatori
Midollo Osseo
Associazione Italiana
Donatori Organi
Associazione Italiana
Laringectomizzati
Associazione Italiana
malati di Alzhaimer
Associazione Italiana
Sclerosi Multipla
Associazione Italiana
Trapiantati Fegato
INDIRIzzo
Via Torino, 17
Alessandria
Via Fiume 10 c/o UIL
Via Venezia 9 - AL
P.za Torriani,20
Alessandria
C/so Ospedale Civile
Via Venezia,16
Alessandria
P.zza Torriani 20
Alessandria
Via Chenna 9
Alessandria
C/so Casa di Riposo
Borsalino
Corso Lamarmora 13
Alessandria
Via 1821 n° 6
Alessandria
Piazza Torriani 20
Alessandria
tel-faX-Email
SIto WEB
0131 235516- 393/4175985
0131 287729
Fax 0131 267875
adatempolibero@uilalessandria.org
0131/235477
334/3939126
0131- 255771
Fax 0131 255771
oriatrifoglio@virgilio.it
0131- 206418
Fax 206859
Dott.ssa Mele Lia
lmele@ospedale.al.it
0131-225771
Fax 0131 255771
aidoalessandria@libero.it
0131-265581 0131-265221
Fax 0131 43016
0131-206550 328/6750696
email aimaal@alice.it
0131- 232669
aism.alessandria@tiscali.it
0131- 255771
Fax 0131 255771
e-mail colept@tiscali.it
AL.A.I.L.
ANED
A.P.M.C.
A.P.I.STOM
A.PRO.VA
Regala un
sorriso
A.V.I.S.
A.V.O.I.
AVULss
BIOS
Associazione Italiana
contro Leucemie-Linfomi
e Mieloma
Associazione nazionale
emodializzati
Associazione prevenzione
Malattie Cuore
Associazione Provinciale
Incontinenti e Stomizzati
Associazione Promozione
Volontariato Alessandrino
Associazione volontari
Italiani del Sangue
Associazione volontari
Ospedalieri per l’Infanzia
Volontariato socio
sanitario
Associazione donne
operate al seno
C/so Ematologia
Ospedale Civile
Via Venezia 16
Alessandria
Piazza Verdi 8
15048 Valenza
Via Venezia 9
15100 Alessandria
Via Chenna 9
Alessandria
Via Mazzini 85
15100 Alessandria
V.le Donatori di Sangue 4
15100 Alessandria
Via Verneri 34
15100 Alessandria
c/o Giovanna Villani
Paolucci
Viale M. Ignoto 130
15100 Alessandria
S.L. Via Chenna 9 Al
S.O. C/o Hospice,
“Il Gelso” via S. Pio V 41
Alessandria
0131-206156
Fax 0131-261029
e-mail rbeia@ail.al.it
0131-254655
Fax 0131 954453
aned.piemonte@libero.it
0131 265681
Fax 0131 265681
e-mail apmcal@alice.it
0131 265221
338/3750743
0131/255049 - 261016
Fax 0131/317267
aprova1@virgilio.it
0131- 43608 329/8210429
Fax 0131 52008/52208
info@avis.al.it
sito: www.avis.al.it
0131-341356
Fax 0131 341356
0131-249595
e-mail avoi-onlus@libero.it
0131-222062
Cell. 349-3511355
e-mail silveriopaolucci@libero.it
0131-265221 328/2796837
0131-261313
Fax 0131-252999
e-mail info@bios.al.it
sito: www.bios.al.it
Relazione Sociale
90
91

Relazione Sociale
Castellazzo
soccorso
Clown Terapia
OFTAL
Clown Marameo
ONLUS
Associazione donne
operate al seno
Via P. Caselli 3
15073 Castellazzo
Bormida
Via Inviziati 1
Alessandria
C.R.I Croce Rossa Italiana Corso Lamarmora, 40
Alessandria
CROCE VERDE Croce Rossa Italiana Via Boves 5
Alessandria
Fulvio Minetti
ONLUS
IDEA Disabili
fisici ONLUS
Terapia del dolore
e le cure palliative,
rete oncologica
Associazione di
volontariato
c/o Hospice “Il Gelso”
Via San Pio V 41
15100Alessandria
Via Toscanini 6
Alessandria
LIBRILETTI Biblioteca Itinerante C/so Ospedale Civile
Via Venezia 16
Alessandria
LILT
Lega Italiana per la lotta
contro i tumori
C/so Ospedale Civile
Via Venezia 16
Alessandria
Via Plana 49
Alessandria
0131 270027
Fax 0131 293900
info@castellazzosoccorso.it
www.clownmarameo.it
infoclownmarameo@yahoo.it
maurizia.cali@tiscali.it
Cell. 328 6831338/3007892
0131- 254522
0131-265568
crialessandria@inwind.it
0131 252255
Fax 0131 228224
info@croceverdealessandria.it
0131-306721
Fax 0131 252999
Francesca.biolatto@alice.it
0131-445341 - 207123
Fax 0131 253003
e-mail idea@associazioneidea.it
biblioteca@ospedale.al.it
0131-206369 fax 0131 329044
Pres. Dott. Betta
0131-41301
liltalessandria@libero.it
Fax 0131 441080
oftal-al@tele2.it
STAR BENE
INSIEME
TDM
Cittadinanzattia
Auto-mutuo-aiuto
Persone in lutto/cure
Pazienti in fase terminale
e familiari
Tribunale dei diritti del
malato
BIOS: Associazione di donne operate al seno e sensibili
alle problematiche dei tumori femminili. Oltre
a fornire sostegno alle donne che devono affrontare
questo problema, le volontarie presenti tutti i giorni
presso il day-hospital oncologico offrono la colazione
ai pazienti in attesa degli esiti delle analisi e di sottoporsi
alla terapia. Un piccolo gesto delicato, supporto
importante in un momento pieno di apprensione.
CloWN maRameo: “Attraverso l’effetto benefico del
sorriso, muniti di naso rosso e un camice colorato,
portiamo a bimbi e adulti ospedalizzati e anziani delle
case di riposo un diversivo alla realtà che stanno
vivendo”. Sono i Clown Marameo, presenti ad allietare
i fine settimana presso molti reparti del Civile,
Infantile e Borsalino. La finalità dell’Associazione
è offrire svago ai degenti, nel rispetto di ciascuno:
le visite all’interno delle stanze avvengono solo su
autorizzazione del personale medico e del paziente.
AVulSS: I volontari si occupano della somministrazione
dei pasti agli anziani e tengono compagnia
durante il ricovero nel reparto di geriatria o in altri
reparti in collaborazione con l’assistente sociale.
Offrono inoltre un servizio di accompagnamento
Via Chenna 9 c/o Hospice
“Il Gelso” Via San Pio V
15100 Alessandria
C/so Ospedale Civile
Via Venezia 16
Alessandria
0131 265221 347/9824853
Fax 0131 236245
info@starebeneinsieme.it
0131-206140- 206940
cittadinanzattiva@tiscali.it
Fax 0131 56120
tdm@cittadinanzattivapiemonte.org
per visite, controlli, ecc, alle persone in particolari
condizioni di solitudine ospiti in strutture per anziani.
leGA tumoRI: Da oltre 60 anni la Lega opera nel
campo dei tumori su tutto il territorio nazionale: è
un Ente pubblico a carattere associativo che svolge
attività nei settori della prevenzione, diagnosi precoce
, assistenza, riabilitazione, educazione sanitaria
e ricerca.
Si occupa di studi e ricerche in campo oncologico;
informazione ed educazione sanitaria; corsi di aggiornamento
professionale; prevenzione e diagnosi
precoce, realizzata presso l’Azienda Ospedaliera con
un ambulatorio dedicato; assistenza psico-sociale,
riabilitativa e domiciliare; programmazione oncologica
e intercambio di informazioni e collaborazione a
livello nazionale e internazionale; iniziative per il miglioramento
della qualità dell’assistenza oncologica;
raccolta del supporto economico pubblico e privato
per il potenziamento della lotta contro i tumori
LIBRI lettI – BIBLIoteCA ITIneRante: Il ricovero
ospedaliero è di per sé fonte di preoccupazione per i
pazienti, spesso costretti a passare lunghe ore della
giornata in attesa di esami e di visite specialistiche.
Relazione Sociale
92
93

gue e nello stato di salute, lottare per eliminare la
compravendita del sangue, donare gratuitamente
sangue a tutti, senza alcuna discriminazione. possono
aderire coloro che donano il proprio sangue e
coloro che, pur non potendo per motivi di inidoneità
fare la donazione, collaborano a tutte le attività di
promozione che l’Associazione realizza sul territorio.
Ospedaliera, dove vengono raccolte le segnalazioni
e le richieste di aiuto dei cittadini. Oltre all’attività
ordinaria, vengono realizzate la promozione della
salute attraverso programmi mirati, in particolare
la valutazione civica della qualità e dell’efficienza dei
servizi sanitari, l’audit civico a cui ha aderito anche
l’Azienda Ospedaliera.
Relazione Sociale
AIDO: L’Associazione Italiana Donatori Organi nasce
a Bergamo il 26 febbraio 1973, ai tempi dei primi
trapianti italiani, al tempo possibili, esclusivamente
per i reni. Finalità dell’A.I.D.O. sono: promuovere,
in base al principio della solidarietà sociale, la
cultura della donazione di organi, tessuti e cellule;
promuovere la conoscenza di stili di vita atti a prevenire
l’insorgere di patologie che possano richiedere
come terapia il trapianto di organi; provvedere, per
quanto di competenza, alla raccolta di dichiarazioni
di volontà favorevoli alla donazione di organi, tessuti
e cellule post mortem.
AVOI: opera all’Infantile, con l’obiettivo di aiutare le
famiglie a vivere meglio un momento potenzialmente
traumatico per la vita dei figli. I nostri volontari organizzano
attività ludiche, didattiche, di animazione
e di intrattenimento sia nelle sale gioco della struttura
ospedaliera che al letto dei piccoli ricoverati.
All’Infantile vengono organizzati spettacoli, scenette,
assistenza, ma anche sostegno emotivo: attraverso
il Centro Ascolto vengono raccolte le segnalazioni
spontanee, esigenze e vissuti dei ricoverati. Tutto per
migliorare le condizioni di vita dei bambini ricoverati
e delle loro famiglie.
Relazione Sociale
Per aiutare i degenti a trascorrere il tempo in maniera
più piacevole, si è pensato di mettere a loro disposizione
in prestito gratuito una serie selezionata
di libri. La lettura diventa così terapia e divertimento
e favorisce l’instaurarsi di un rapporto di fiducia tra
pazienti ed operatori sanitari
fulVIO MInettI: L’Associazione nasce da motivazioni
e esperienza proprie della Società Italiana di Cure
Palliative, il cui motto è Curare quando non si può
guarire. L’attività dell’Associazione è finalizzata al
raggiungimento di alcuni obiettivi, tra cui il controllo
del dolore e della sofferenza in tutti i suoi aspetti
in collegamento costante con il medico di famiglia,
nonché aiuto e sostegno morale anche ai famigliari.
CooRD. ASSOCIazIonI VolontaRIato onCOloGICO:
Le associazioni di malati oncologici della
Provincia di Alessandria hanno saputo lavorare in
rete, realizzando il progetto Insieme per vivere la
vita, finalizzato alla raccolta fondi destinati ai lavori
di umanizzazione della sala di aspetto della Radioterapia
dell’Azienda Ospedaliera, punto di riferimento
per i malati oncologici di tutta la provincia.
AVIS: è costituita tra coloro che donano volontariamente,
gratuitamente, periodicamente e anonimamente
il proprio sangue. Gli scopi dell’associazione
fissati dallo Statuto sono principalmente: venire
incontro alla crescente domanda di sangue, avere
donatori pronti e controllati nella tipologia del san-
ADmo: Le cellule staminali presenti nel midollo
osseo permettono alle leucemie, talassemie e alcuni
tumori solidi. Nel mondo sono quasi 12 milioni
i potenziali donatori di cellule staminali, ma solo la
metà giunge al trapianto: la probabilità di trovare un
donatore volontario compatibile è di 1 su 100.000.
Ecco perché occorre aumentare sempre il numero
degli iscritti. Le informazioni sulla donazione di
midollo osseo e cellule staminali, non rischiosa per
la salute e che comporta solo un piccolo impegno
di tempo, possono essere reperite presso il Centro
Trasfusionale dell’Azienda Ospedaliera.
TRIBunale DIRIttI Del malato: è stato promosso
nel 1980 per tutelare i diritti dei cittadini nell’ambito
dei servizi sanitari e per contribuire alla realizzazione
di un servizio sanitario orientato ala cittadino.
È presente anche una sede presso l’Azienda
AIma: I volontari operano presso la Geriatria,
prevalentemente nell’area socio-assistenziale nei
confronti dei soggetti affetti dalla malattia di Alzheimer:
in considerazione del peso assistenziale
sopportato dalle famiglie, l’A.I.M.A. Onlus ha cercato
di realizzare una rete di solidarietà sociale, servizi
di supporto ed iniziative di sostegno attivando un
“Centro d’Ascolto Alzheimer”. Un aiuto concreto
per le famiglie che si trovano a dover convivere con
la malattia di Alzheimer ma anche uno strumento a
disposizione di operatori del settore medico e sociale
o delle residenze sanitarie assistenziali.
aneD: Opera con la finalità di promulgare la cultura
della prevenzione per l’insufficienza renale,
sostenendo coloro che vivono grazie alla dialisi e
incentivare il trapianto renale. I volontari collaborano
con il Centro Dialisi per rispondere alle domande dei
94
95

Relazione Sociale
pazienti e per renderli consapevoli dei loro diritti.
ADISCO: L’associazione promuove la donazione di
sangue del cordone ombelicale attraverso iniziative
di sensibilizzazione svolte da una persona dedicata,
anche durante gli incontri pre-parto; da anni viene
svolta la raccolta di cordone ombelicale a scopo di
ricerca. Inoltre l’ADISCO raccoglie fondi per la ricerca
per sviluppare completamente le enormi potenzialità
dell’impiego di sangue del cordone ombelicale nei
trapianti. Proprio grazie alla sensibilità dei cittadini
sono stati raccolti i fondi per donare all’Azienda
Ospedaliera il necessario per una borsa di studio
con l’obiettivo di attivare la raccolta di cordone ombelicale
anche a scopo di trapianto.
al AIL: L’associazione, sezione autonoma dell’associazione
Italiana contro leucemie-linfomi e mieloma,
si propone di sensibilizzare la popolazione
sulle problematiche inerenti malattie ematologiche,
attraverso manifestazioni organizzate a livello nazionale
e iniziative a livello locale. In particolare, la
sezione che ha sede operativa presso l’Ematologia
dell’Azienda Ospedaliera promuove e sostiene la
ricerca attraverso la sovvenzione borse di studio,
contratti di collaborazione continuativa; si occupa
del proseguimento dei programmi di Assistenza
domiciliare integrata e del miglioramento della
qualità della vita sia dei pazienti affetti da emopatie
e sia dei loro famigliari. Offre inoltre un servizio di
trasporto rivolto a pazienti anziani e con gravi difficoltà
a recarsi con i propri mezzi al Day Hospital di
Ematologia per le terapie chemioterapiche.
AISM – Associazione Italiana Sclerosi Multipla –
Sezione Provinciale di Alessandria
È oggi l’unica organizzazione in Italia che interviene
a 360 gradi sulla sclerosi multipla. Il suo impegno
si sviluppa in tre ambiti determinanti per le persone
con SM: promuovere ed erogare servizi a livello nazionale
e locale, rappresentare e affermare i diritti
delle persone con SM, sostenere e promuovere la
ricerca scientifica. Nell’ambito dell’Azienda Ospedaliera,
l’Associazione è impegnata, in collaborazione
con altre associazioni, nel fornire assistenza alle persone
con sclerosi multipla durante i loro ricoveri, in
particolare per quanto riguarda la somministrazione
dei pasti. Inoltre effettua i trasporti assistiti per chi
deve sottoporsi a visite specialistiche.
auSER: nasce in Alessandria nel 1991 e trae le sue
origini nel Filo d’Argento, il telefono amico dedicato
alle persone anziane, e nel 1996 si struttura come
sezione territoriale dell’Associazione nazionale.
Opera principalmente per offrire sostegno ed aiuto
alle persone in difficoltà, soprattutto anziani, nella
gestione delle loro attività quotidiane - spesa, commissioni,
servizi di trasporto da e per visite mediche
e terapie, ecc. In quest’ottica i volontari si impegnano
aiutando le persone anziane, o comunque disagiate,
a sentirsi meno sole quando, per esigenze sanitarie,
si vedono costrette ad abbandonare, anche se solo
per poche ore, le loro abitazioni per recarsi ai centri
diagnostici. Si provvede quindi non solo al trasporto -
da e per - l’Azienda Ospedaliera, ma anche il disbrigo
delle pratiche burocratiche e la compagnia durante
le visite e/o esami clinici.”
2.2 Ambiente
2.2.1 Risparmio energetico
L’Azienda Ospedaliera di Alessandria ha provveduto a
ideare, progettare, aggiudicare un appalto decennale
per la fornitura di un “Multiservizio Energia” da cui
sono risultati interventi di riqualificazione impiantistica
e strutturale volti al risparmio energetico e
gestionale e all’incremento del comfort ambientale.
Obiettivo strategico della gara, al di là di assicurare
il riscaldamento, il condizionamento, l’alimentazione
elettrica e le manutenzioni degli impianti dei propri
stabilimenti, è stato infatti quello di realizzare
ingenti investimenti finalizzati fondamentalmente
al risparmio energetico e gestionale, nonché all’incremento
del comfort ambientale. Detti investimenti
sono posti in essere con il sistema del cosiddetto
“finanziamento tramite terzi” raccomandato anche
dall’Unione Europea, che in pratica consiste nel fatto
che le opere si finanziano con il medesimo risparmio
conseguito in ragione della loro messa in funzione.
L’Appalto, aggiudicato con deliberazione n. 1059 del
06.12.2007, porterà alla realizzazione di opere di
razionalizzazione impiantistica e strutturale, tra cui
la costruzione di un impianto fotovoltaico da 74 Kw
(già ultimato e pronto all’attivazione), per un valore
complessivo di € 8.851.985,95, oltre I.V.A. interamente
coperto dai risparmi energetici e gestionali
e quindi monetariamente rimborsato attraverso il
canone costante calcolato sulla spesa storica per
l’acquisizione dei servizi affidati e per l’acquisto
dell’energia primaria, al netto del ribasso di aggiudicazione
( spesa annua di circa 8 milioni di Euro,
oltre agli oneri fiscali).
Gli investimenti di riqualificazione in argomento sono
sostanzialmente i seguenti:
Nuovo impianto di cogenerazione in grado di produrre
energia elettrica con una potenza di 1000 Kw
TEP
(l’Azienda Ospedaliera ne dispone già uno da 750 Kw).
• Riqualificazione della Centrale Termica e della rete
di distribuzione con declassamento dell’impianto
termico da vapore ad acqua calda;
• Realizzazione di anello di acqua refrigerata e
inserimento dell’Assorbitore. Con tale soluzione
si potrà contribuire a razionalizzare il consumo di
energia elettrica;
• Realizzazione di linea di acqua di pozzo per alimentazione
torre evaporative;
• Sistema di telecontrollo;
• Sostituzione serramenti corridoi ospedale civile:
sempre nell’ottica del contenimento energetico;
• Estensione e potenziamento degli impianti di
raffrescamento e condizionamento per l’incremento
del comfort ambientale: riguarda sostanzialmente
la grande maggioranza delle degenze dell’Ospedale
Civile non ancora interessate e l’area degli uffici
amministrativi.
La gran parte degli interventi protesi al risparmio
energetico e gestionale e al comfort ambientale sarà
completata durante il corrente biennio 2009-2010.
8200
8100
8000
7900
7800
7700
7600
7500
ConSumI eneRGetICI annuI azIenDalI
totalI IN teP
7736
2006
8103
2007
ANNI
8196 anno 2006
anno 2007
anno 2008
2008
Relazione Sociale
96
97

Relazione Sociale
2.2.2 Rifiuti
L’Azienda ospedaliera di Alessandria da un decennio
attua una politica di particolare attenzione nella
gestione dei rifiuti.
I rifiuti prodotti sono ascrivibili alle seguenti categorie
Pericolosi
1. sanitari
2. tossiconocivi
Non pericolosi
1. Riciclabili
2. Non riciclabili
600.000
400.000
200.000
RIFIutI SmaltITI, KG
In generale si può affermare che i rifiuti pericolosi
sanitari sono smaltiti attraverso apposita ditta e
inceneriti.
Per quanto riguarda i tossico nocivi da normativa
sono stoccati separatamente e smaltiti da ditta
esterna.
In particolare è da evidenziare come la digitalizzazione
abbia permesso di ridurre quasi a zero l’utilizzo
delle lastre radiografiche per la refertazione.
Inoltre i rifiuti non pericolosi riciclabili (vetro, carta,
imballaggi, ferro, legno) e non sono smaltiti separatamente
e conferiti ai punti di raccolta tramite
società municipalizzata da dieci anni.
pericolosi
non pericolosi riciclabili
non pericolosi non riciclabili
2.3 Risorse finanziarie “da esterni”
2.3.1 Donazioni
L’Azienda Ospedaliera riceve donazioni da singoli cittadini, da associazioni e da altri enti pubblici attraverso
somme in denaro oppure strumenti per migliorare da un lato alcuni aspetti legati all’umanizzazione della
struttura e per implementare il patrimonio degli strumenti.
Per quanto riguarda le donazioni ricevute negli ultimi tre anni, il trend è così rappresentato:
PERIODo IMPORto €
2006
2007
2008
410.667,00
453.095,66
517.979,58
Imprese 75.567,00
Famiglie 9.400,00
Istituzioni/associazioni 125.700,00
Fondazioni/Banche 200.000,00
Imprese 50.789,74
Famiglie 12.188,75
Istituzioni/associazioni 170.117,17
Fondazioni/Banche 220.000,00
Imprese 65.149,20
Famiglie 10.180,00
Istituzioni/associazioni 342.650,38
Fondazioni/Banche 100.000,00
Relazione Sociale
0
anno 2006 anno 2007 anno 2008
98
99

Relazione Sociale
2.3.2 Sponsorizzazioni
L’Azienda Ospedaliera ha inteso sfruttare gli strumenti
che il legislatore nazionale, con molta fantasia
ed un encomiabile senso pratico, ha introdotto per
stimolare la capacità di elaborazione degli enti e
della relativa classe dirigenziale, al fine di recuperare
nuove risorse finanziarie direttamente dal
“mercato” attraverso la adozione di comportamenti
più tipici del sistema aziendale privato e sicuramente
molto meno diffusi nel sistema pubblico, collegando
la capacità manageriale pubblica ad una diretta
compartecipazione del personale dirigente e non
dirigente ai risultati positivi, in termini di incremento
delle risorse degli enti.
In particolare, erano state attivate iniziative di sponsorizzazione
che hanno permesso di favorire l’innovazione
della organizzazione e realizzare maggiori
economie, nonché una migliore qualità dei servizi
istituzionali.
Nell’anno 2008, in linea con le disposizioni normative
vigenti e nell’ottica di definire un percorso strutturato,
è stato adottato il nuovo regolamento in materia
di sponsorizzazioni, diretto a definire le procedure
per la scelta degli sponsor, avvalendosi anche di
agenzie pubblicitarie specializzate nonché a regolamentare
gli aspetti anche di tipo più “etico” quali a
titolo esemplificativo le ipotesi in cui poter far ricorso
a tale strumento e le tipologie di pubblicità vietate
oltre all’introduzione di un Comitato di Garanzia che
intervenga nella scelta dei progetti e degli sponsor.
A tal proposito, occorre evidenziare che a livello pratico,
gli interventi si sono orientati in due direzioni.
Da un lato è stato affidato ad un’impresa, a seguito di
apposita procedura negoziata, il servizio di organizzazione
congressi con copertura sponsorizzata, che
ha permesso all’Azienda di ottenere introiti anche
abbastanza consistenti
Dall’altro si è proceduto all’affidamento della
concessione per il servizio di raccolta contratti di
sponsorizzazione, che ha consentito all’Azienda di
fornire informazioni pubblicitarie nei propri locali di
interesse per il cittadino che “frequenta” l’ospedale
nonché la produzione del materiale informativo per
l’utenza e per il personale dipendente, quale ad
esempio la rivista aziendale “NOS”.
Relazione Sociale
Introiti per l’Azienda
Concessione raccolta contratti di sponsorizzazione pubblicitaria
Anno 2006 e 19.917,88
Anno 2007 e 16.808,48
Servizio di organizzazione congressi con copertura sponsorizzata
Anno 2006 e 14.665
Anno 2007 e 3.355,68
Anno 2008 e 1.244,10
100
101

Rendiconto economico
Conto EConomICO
Non verifica l’efficienza ed efficacia dell’ impiego delle risorse rispetto al valore creato ma valuta la capacità
di mantenimento dei consumi nell’ambito dei livelli di risorse assegnate.
Rendiconto economico
3. Rendiconto economico
I bilanci sono stati elaborati in ottemperanza alle
disposizioni regionali vigenti in materia di contabilità.
La valutazione delle voci di bilancio è stata
inoltre effettuata ispirandosi ai principi civilistici ed
ai criteri generali di prudenza e competenza. Il punto
di partenza per l’analisi degli indici è la RICLASSIFI-
CAZIONE per assegnare allo Stato Patrimoniale e al
Conto Economico una struttura che li renda adatti a
consentire un’interpretazione del patrimonio e del
reddito di esercizio nell’ambito dell’analisi economico
finanziaria della gestione.
3.1. sostenibilità economica
Il risultato economico non può essere interpretato
come reddito, cioè come remunerazione del
capitale investito, né come mera variazione delle
risorse monetarie disponibili, in quanto nella sua
determinazione concorrono valori che non hanno
avuto manifestazioni monetarie (es: accantonamenti,
rimanenze iniziali) e non concorrono valori che
hanno già avuto manifestazione (es: valori rinvianti
all’esercizio successivo con i risconti).
Può essere invece interpretato come misura del
grado di mantenimento del patrimonio nel corso
dell’esercizio e misura dell’equilibrio dei consumi
di servizi sanitari tra periodi temporali in relazione
alle risorse economiche rese disponibili.
Tutti e tre gli esercizi presi in esame chiudono in
pareggio di bilancio, come evidenziato nelle tabelle
sottostanti. Il risultato netto d’esercizio è formalmente
in perdita, ma considerata al netto dei costi
non monetari (ammortamenti, costi capitalizzati,
svalutazioni e saldo ferie) la gestione è in equilibrio
economico/finanziario.
eSERCIZI
Conto EConomICO A ValoRE AGGIunto anno2006 anno2007 * anno2008
A VALORE DELLA PRODUZIONE 192.854.939 205.554.616 226.200.586
Contributi in c/esercizio 40.912.036 43.532.847 52.884.946
Proventi e ricavi diversi 145.733.270 154.939.378 166.094.591
Concorsi recuperi e rimborsi per attività tipiche 378.509 483.381 411.469
Compartecipazione alla spesa sanitaria (ticket) 2.503.532 2.920.533 2.777.751
Costi capitalizzati 3.327.592 3.678.477 4.031.829
B COSTI DELLA PRODUZIONE 89.439.394 95.903.664 104.859.917
Acquisti di beni 47.609.182 53.005.951 56.916.543
Acquisti di servizi sanitari 9.948.406 7.668.795 13.675.432
Acquisti di servizi non sanitari 17.644.162 17.566.151 21.507.123
Manutenzione e riparazione 6.787.273 6.643.429 6.542.943
Godimento beni di terzi 2.984.680 4.470.051 4.359.388
Oneri diversi di gestione 2.506.768 2.595.072 3.157.881
Variazione delle rimanenze 613.090 157.456 -2.220.251
Accantonamenti tipici dell’esercizio 1.345.833 3.796.759 920.858
C VALORE AGGIUNTO (A-B) 103.415.545 109.650.952 121.340.669
Rendiconto economico
D COSTO DEL PERSONALE 93.892.967 97.806.122 106.905.769
E MARGINE OPERATIVO LORDO (C-D) 9.522.578 11.844.830 14.434.900
F COSTI STRUTTURALI INTERNI 7.284.209 7.185.775 6.933.698
Ammortamenti 7.253.036 7.160.418 6.907.930
Svalutazioni 31.173 25.357 25.768
G REDDITO OPERATIVO (E - F) 2.238.369 4.659.055 7.501.202
H RISULTATO GESTIONE FINANZIARIA -664.438 -1.349.264 -1.668.442
104
105

eSERCIZI
Conto EConomICO A ValoRE AGGIunto anno2006 anno2007 * anno2008
I RISULTATO ORDINARIO (G + H) 1.573.931 3.309.791 5.832.760
L RISULTATO GESTIONE STRAORDINARIA 430.900 -819.715 -1.190.381
M RISULTATO LORDO (I + L) 2.004.831 2.490.076 4.642.379
Rendiconto economico
N IMPOSTE E TAssE DELL’ESERCIZIO 6.948.918 7.164.804 7.975.046
O RISULTATO NETTO D’ESERCIZIO (M - N) -4.944.087 -4.674.728 -3.332.667
P RETTIFICHE VOCI NON MONETARIE 4.944.145 4.674.709 3.639.885
(costi capitalizzati, ammortamenti immobilizzazioni
materiali ed immateriali, svalutazione crediti,
rivalutazioni, accantonamenti non tipici, ferie)
Q RISULTATO DIFFERENZIALE 59 -19 307.218
(avanzo/disavanzo al netto delle poste non monetarie)
Rendiconto economico
(*) Valori da preconsuntivo in attesa di approvazione da parte della Regione
Il modello di riclassificazione del conto economico è a Costi-Ricavi
della produzione al fine di evidenziare il Valore Aggiunto
La logica adottata è quella di individuare gli elementi reddituali raggruppati
in base alle aree di gestione:
• operativa/caratteristica: comprende l’insieme delle operazioni di
gestione che identificano la funzione economico
• tecnica in senso stretto di ciascuna azienda. È quella più direttamente
collegata al perseguimento delle finalità istituzionali
• atipica.
• straordinaria: minusvalenze/plusvalenze, sopravvenienze ed
insussistenze
• fiscale.
106
107

Rendiconto economico
INCIDenza DEI RISultatI Della GESTIone CARatteRISTICA E non CARatteRISTICA Sul RISultato netto
GESTIONE CARATTERISTICA
2006 2007 2008 GESTIONE CARATTERISTICA
2006
2007
2008
(+) contributi c/esercizio 40.912.036 43.532.847 52.884.946
(+) ticket 2.503.532 2.920.533 2.777.751
(+) ricavi per libera professione 3.968.063 3.940.583 4.375.147
(+) prestazioni di ricovero e 137.957.435 147.861.033 158.396.354
assistenza specialistica (mobilità)
(+) altri ricavi 4.186.281 3.621.143 3.734.559
VALORE DELLA PRODUZIONE 189.527.347 201.876.139 222.168.757
(-) acquisto di beni 47.609.182 53.005.951 56.916.543
(-) acquisto di servizi 27.592.568 25.234.946 35.182.555
(-) manutenzioni e riparazioni 6.787.273 6.643.429 6.542.943
(-) costi per godimento bene di terzi 2.984.680 4.470.051 4.359.388
(-) oneri diversi di gestione 2.506.768 2.595.072 3.157.881
(-) accantonamenti e svalutazioni 1.345.833 3.796.759 920.858
(-) variazione delle rimanenze 613.090 157.456 -2.220.251
COSTI DELLA PRODUZIONE 89.439.394 95.903.664 104.859.917
Proventi e oneri straordinari 430.900 -819.715 -1.190.381
(+/-) saldo gestione straordinaria 430.900 -819.715 -1.190.381
IRAP 6.502.729 6.709.455 7.002.992
Oneri tributari diversi 446.189 455.349 972.054
Remunerazione della pubblica amminist. -6.948.918 -7.164.804 -7.975.046
Oneri finanziari 664.438 1.349.264 1.668.442
Remunerazione del capitale di credito -664.438 -1.349.264 -1.668.442
TOTALE GESTIONE NON CARATTERISTICA -7.182.456 -9.333.783 -10.833.869
Costi capitalizzati 3.327.592 3.678.477 4.031.829
Ammortamenti -7.253.036 -7.160.418 -6.907.930
Rendiconto economico
(-) Personale sanitario 72.437.163 75.701.070 83.409.598
(-) Personale professionale 277.975 415.831 424.838
(-) Personale tecnico 13.618.421 14.297.920 15.746.946
(-) Personale amministrativo 6.571.879 6.223.890 6.586.371
Remunerazione del personale 92.905.438 96.638.711 106.167.753
Svalutazioni -31.173 -25.357 -25.768
Saldo ferie -987.529 -1.167.411 -738.016
RISULTATO NETTO D’ESERCIZIO -4.944.087 -4.674.728 -3.332.667
TOTALE GESTIONE CARATTERISTICA 7.182.515 9.333.764 11.141.087
Da un’analisi dei dati delle tabelle, si evidenzia che
nei tre anni il risultato di esercizio subisce variazioni
di modesta entità, in quanto a fronte dell’aumento
dei costi della produzione (+7,23 % dal 2006 al 2007 e
+ 8,58% dal 2007 al 2008), la Regione ha corrisposto
una quota adeguata.
Di rilievo è la percentuale rappresentata dal costo
del personale sul totale dei costi aziendali (oltre il
50%) che dimostra quanto rilevante sia la componente
delle risorse umane nel Servizio Sanitario
nazionale. Sempre in riferimento al costo del personale,
va evidenziata l’IRAP (imposta sull’attività
produttiva) che incide non poco sui costi di bilancio
e sulla liquidità aziendale (8,5 % del costo del personale).
108
109

PROSPETTO DI DETERMINAZIONE
DEL VALORE AGGIUNTO
2006 2007 2008
PROSPETTO DI RIPARTO DEL VALORE
2006
2007
2008
AGGIUNTO
Rendiconto economico
(+) contributi c/esercizio 40.912.036 43.532.847 52.884.946
(+) ticket 2.503.532 2.920.533 2.777.751
(+) ricavi per libera professione 3.968.063 3.940.583 4.375.147
(+) prestazioni di ricovero e assistenza 137.957.435 147.861.033 158.396.354
specialistica (mobilità)
(+) altri ricavi 4.186.281 3.621.143 3.734.559
VALORE DELLA PRODUZIONE 189.527.347 201.876.139 222.168.757
(-) acquisto di beni 47.609.182 53.005.951 56.916.543
(-) acquisto di servizi 27.592.568 25.234.946 35.182.555
(-) manutenzioni e riparazioni 6.787.273 6.643.429 6.542.943
(-) costi per godimento bene di terzi 2.984.680 4.470.051 4.359.388
(-) oneri diversi di gestione 2.506.768 2.595.072 3.157.881
(-) accantonamenti e svalutazioni 1.345.833 3.796.759 920.858
(-) variazione delle rimanenze 613.090 157.456 -2.220.251
COSTI DELLA PRODUZIONE 89.439.394 95.903.664 104.859.917
Personale sanitario 72.437.163 75.701.070 83.409.598
Personale professionale 277.975 415.831 424.838
Personale tecnico 13.618.421 14.297.920 15.746.946
Personale amministrativo 6.571.879 6.223.890 6.586.371
Remunerazione del personale 92.905.438 96.638.711 106.167.753
IRAP 6.502.729 6.709.455 7.002.992
Oneri tributari diversi 446.189 455.349 972.054
Remunerazione della pubblica 6.948.918 7.164.804 7.975.046
amministrazione
Oneri finanziari 664.438 1.349.264 1.668.442
Remunerazione del capitale di credito 664.438 1.349.264 1.668.442
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO 59 -19 307.218
Rendiconto economico
VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO 100.087.953 105.972.475 117.308.840
LORDO (A-B)
(+/-) saldo gestione straordinaria 430.900 -819.715 -1.190.381
VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO 100.518.853 105.152.760 116.118.459
110
111

Le figure che seguono mostrano la ripartizione del
valore aggiunto tra alcuni degli stakeholders.
Il ricorso al finanziamento a titolo oneroso di terze
economie è pressoché nullo e determina un livello
di oneri finanziari molto basso e non preoccupante.
Un importo alquanto rilevante (quasi un 7% annuo)
del valore generato finisce invece al settore pubblico
sottoforma di imposte, come già evidenziato a proposito
del commento sull’IRAP.
RIPARTIZIone ValoRE AGGIunto anno 2007
1,28%
0,40%
6,81%
5,92%
Personale sanitario
Personale tecnico
Rendiconto economico
13,60%
71,99%
Personale amministrativo
Personale professionale
IRAP e Oneri Tributari Diversi
Oneri finanziari
Rendiconto economico
RIPARTIZIone ValoRE AGGIunto anno 2006 RIPARTIZIone ValoRE AGGIunto anno 2008
0,28%
6,54%
6,91%
0,66%
Personale sanitario
Personale tecnico
0,37%
5,69%
6,89%
1,44%
Personale sanitario
Personale tecnico
13,55%
72,06%
Personale amministrativo
Personale professionale
IRAP e Oneri Tributari Diversi
Oneri finanziari
13,60%
72,02%
Personale amministrativo
Personale professionale
IRAP e Oneri Tributari Diversi
Oneri finanziari
112
113

INDICI DI REDDITIVIta’
1. Da un’analisi dello stato patrimoniale raffrontato
al conto economico dei vari anni, si può rilevare il
ROI (return on investment) che indica la redditività e
l’efficienza economica della gestione caratteristica,
in quanto esprime quanto rende il capitale investito
nell’azienda.
Il ROI risulta influenzato soltanto dalla gestione tipica
e caratteristica; pertanto esso non tiene in considerazione
la gestione finanziaria, la gestione atipica,
la gestione straordinaria e le imposte sul reddito.
3.2. Sostenibilità patrimoniale
La riclassificazione dello stato patrimoniale è finalizzata all’analisi dei seguenti punti:
• Grado di indebitamento
• Situazione finanziaria
• Correlazione tra scadenza fonti ed impieghi
Stato PatRImonIale RIClaSSIFICato
Rendiconto economico
Risultato operativo
ROI= _______________ * 100
Capitale investito
2006
Risultato operativo 7.182.515 9.333.764 11.141.087 /
Totale impieghi 225.772.661 218.500.827 228.251.074
R.O.I. 3,18% 4,27% 4,88% =
2007
2008
anno2006 anno2007 anno2008
Riclassificazione Stato Patrimoniale attivo
Liquidità immediate 24.982.819 22.860.584 20.200.476
Liquidità differite 87.371.046 86.027.610 94.488.797
Rimanenze 7.899.615 7.742.159 9.962.410
Attivo immobilizzato 105.519.181 101.870.474 103.599.391
Totale impieghi 225.772.661 218.500.827 228.251.074
Riclassificazione Stato Patrimoniale passivo
Finanziamenti a breve 114.450.157 124.950.077 143.878.617
Finanziamenti a medio lungo termine 11.559.846 14.227.723 10.383.497
Patrimonio netto 99.762.658 79.323.027 73.988.960
Totale fonti di finanziamento 225.772.661 218.500.827 228.251.074
Rendiconto economico
Nell’anno 2006 risulta un ROI pari a 3,18 che si incrementa
nell’anno successivo ad un 4,27 per attestarsi
al 4,88 nel 2008. Per cui si evidenzia una crescente
redditività ed efficienza economica aziendale.
(*) Valori da preconsuntivo in attesa di approvazione da parte della Regione
114
115

1. INDICE DI elaSTICIta’ GloBale
3.1. sostenibilità finanziaria
1. GRADO DI INDEBItamento
Attivo circolante
Totale attivo
Attivo immobilizzato
Patrimonio Netto
2006
2007
2008
2006
2007
2008
Rendiconto economico
Liquidità immediate 24.982.819 22.860.584 20.200.476 +
Liquidità differite 87.371.046 86.027.610 94.488.797 +
Rimanenze 7.899.615 7.742.159 9.962.410 +
Totale 120.253.480 116.630.353 124.651.683 /
Attivo immobilizzato 105.519.181 101.870.474 103.599.391
Indice elasticità globale 1,14 1,14 1,20 =
Esprime il rapporto tra attivo circolante e attivo
immobilizzato. Quanto più è alto l’indice tanto più
è elastica la gestione dell’azienda. Una bassa elasticità
esprime un certo grado di immobilizzo degli
impieghi. Un indice pari a 1 esprime l’uguaglianza tra
impieghi a breve e impieghi a lungo termine. Nella
nostra azienda sia nel 2006 che nel 2007 tale indice
si attesta sul 1,14, per incrementarsi a 1,20 nel 2008
rilevando un’elasticità costante e soddisfacente degli
impieghi.
Totale fonti di finanziamento 225.772.661 218.500.827 228.251.074 /
Patrimonio netto 99.762.658 79.323.027 73.988.960
Grado di indebitamento 2,26 2,75 3,08 =
Nell’anno 2006 tale rapporto è pari a 2,26 mentre
nell’anno successivo è pari a 2,76 per giungere nel
2008 ad un valore del 3,15 dovuto all’incremento degli
assets. L’indice intorno al 2% è ritenuto accettabile
2. INDICE DI DISPonIBILIta’ (CURRent RatIO)
e significa che il capitale investito è il doppio del
capitale proprio e che pertanto il capitale investito
è coperto per metà dal capitale proprio e per l’altra
metà da capitale di terzi.
Rendiconto economico
Attivo corrente
Passivo corrente
2006
2007
2008
Liquidità immediate 24.982.819 22.860.584 20.200.476 +
Liquidità differite 87.371.046 86.027.610 94.488.797 +
Rimanenze 7.899.615 7.742.159 9.962.410 +
Totale 120.253.480 116.630.353 124.651.683 /
Finanziamenti a breve 114.450.157 124.950.077 143.878.617
Current ratio 1,05 0,93 0,87 =
Tale indice rappresenta il quoziente di liquidità
dell’Azienda, evidenziando la capacità di far fronte a
impegni a breve termine, che, nel caso della nostra
Azienda passa da 1,05 del 2006 ad un dato peggiorativo
0,93 nel 2007 fino al 0,87 del 2008.
116
117

3. INDICE DI LIQUIDItà (ACID teST)
Liquidità immediate + Liquidità differite
Passivo corrente
Rendiconto economico
2006
Liquidità immediate 24.982.819 22.860.584 20.200.476 +
Liquidità differite 87.371.046 86.027.610 94.488.797 +
Totale 112.353.865 108.888.194 114.689.273 /
Finanziamenti a breve 114.450.157 124.950.077 143.878.617
Acid test 0,98 0,87 0,80 =
Tale indice rappresenta anch’esso la capacità
dell’impresa di fare fronte ai propri impegni finanziari
a breve senza considerare però le risorse investite
nelle scorte, precedentemente considerate nell’indice
di current ratio. Un vero giudizio positivo potrebbe
essere espresso nel caso in cui l’indicatore presenti
valori superiori all’1. In entrambi gli anni 2006 e 2007
l’indicatore rilevato si attesta intorno allo 0,9 per poi
scendere a 0,8 nel 2008.
Dall’analisi dei rendiconti e degli indici finanziari
emerge un andamento della situazione debitoria
negli anni 2006-2007-2008 evidenziante una carenza
di liquidità che porta inevitabilmente ad una conseguente
dilazione nei pagamenti dei fornitori, come
già evidenziato nel paragrafo 2.1.5 “Fornitori”.
La situazione di cassa dell’Azienda non consente il
pieno rispetto dei termini contrattuali stipulati coi
fornitori; la Direzione Aziendale, al fine di arginare
la strutturale carenza di liquidità, dovuta alle mancate
erogazione regionali ed ai ritardi sugli incassi
2007
2008
su fatture emesse in capo altre ASL piemontesi,
ha autorizzato il ricorso ad attingere fondi presso
l’Istituto Tesoriere attraverso anticipazioni ordinaria
e straordinarie, sobbarcandosi il costo dei relativi
interessi bancari.
Rendiconto economico
118
119

Rendiconto economico
3.4. ANALISI ECONOMICA PER LIVELLI DI AssISTENZA
Modello Z5 Fabbisogno Fabbisogno Fabbisogno Variazione% Variazione%
Verifica finanziamenti per livello assistenziale netto 2008 netto 2007 netto 2006 2008-2007 2007-2006
Totale dipartimento Prevenzione 0 0 0
Jb - Medicina del lavoro 0 0
N - Medicina Legale 0 0 0
O - Screening -112,950 -277,480 -209,610 59% -32%
P - Totale Assistenza Collettiva -112,950 -277,480 -209,601 59% -32%
Q - Medicina di base 0 0 0 0
R - Assistenza Farmaceuico tot. - 9.520.540 - 6.707.283 - 5.898.990 -42% -14%
T - Assistenza specialistica (compreso C2) 36.339.797 51.990.024 60.717.860 -30% -14%
Ua - Assistenza distrettuale SERT 0 0 0
Ub - Assistenza distrettuale DSM 0 0 0
Va - Assistenza distrettuale Anziani 0 0 0
Vb - Assistenza distrettuale Materno-Infantile 0 0 0
Vc - Assistenza distrettuale Disabili 0 0 0
Vd - Asssistenza distrettuale 188 22.218.640 4.562.207 1.622.050 387% 181%
V - Altra Assistenza distrettuale 0 0 -13.461
W - Totale Assistenza distrettuale 40.037.898 49.844.948 56.427.458 -2% -12%
I - costi strutturali DEA 8.512.239 9.431.294 9.738.574 -10% -3%
Ricoveri ordinari e diurni - 3.202.886 - 12.796.993 - 20.638.512 75% 38%
Farmaci H 0 0 0
X - Totale Assistenza Ospedaliera 5.309.352 - 3.365.698 - 10.899.938 258% 69%
Totale Fabbisogno 54.234.300 46.201.770 45.317.910 17% 2%
da gennaio 2008 la gestione dell’attività convenzionata
per il 118 é stata trasferita dalle ASL territoriali
a questa Azienda Ospedaliera, determinando una
moltiplicazione delle risorse necessarie all’erogazione
di questa funzione.
3.5 Investimenti
Infine anche per quanto riguarda l’attività preventiva,
che per questa Azienda consiste nella sola attività
di screening, il fabbisogno è aumentato nel 2008,
mantenendosi comunque su valori negativi.
Per una corretta interpretazione dell’andamento degli investimenti dell’azienda vengono riportati i valori
disaggregati delle immobilizzazioni materiali e immateriali dell’azienda nel corso degli anni, con una sintesi
del peso di ogni singola voce sul totale complessivo.
Immobilizzazioni Materiali
180.000.000
160.000.000
140.000.000
2006
Terreni 2.130.122 2.130.122 2.076.488
Fabbricati 83.980.972 84.829.224 86.807.909
Impianti e macchinari 17.976.659 19.355.840 20.304.379
Attrezzature sanitarie 45.628.327 41.700.356 45.615.585
Mobili e arredi 6.277.022 6.091.085 6.495.664
Automezzi 313.360 302.733 384.899
Altri beni 7.585.143 6.250.535 6.950.391
Immobilizzazioni materiali 163.891.605 160.659.895 168.635.315
2007
Altri beni
Automezzi
Mobili e arredi
Attrezzature sanitarie
Impianti e macchinari
Fabbricati
Terreni
2008
Rendiconto economico
La tabella evidenzia come le risorse economiche
sono state allocate negli anni presi in considerazione
per il soddisfacimento dei livelli assistenziali.
Tali dati rappresentano il confronto tra finanziamento
regionale per livelli assistenziali e costi realmente
sostenuti. Come si può notare nel corso del triennio
il fabbisogno totale è stato in continuo aumento,
in quanto tutte le nuove attività previste dal Piano
di Riqualificazione dell’assistenza e di Riequilibrio
economico-finanziario (PRR) a partire dal 2006 sono
120
state man mano implementate, tra cui l’apertura del
Presidio Borsalino.
Più in particolare il fabbisogno per i ricoveri è stato
in continuo aumento (+75% nel 2008), pur rimanendo
su livelli negativi (che indicano la capacità di coprire
i costi dell’attività con i rimborsi previsti per le prestazioni
erogate).
Si è invece progressivamente ridotto il fabbisogno per
l’assistenza specialistica, con una diminuzione del
14% nel 2007 e del 30% nel 2008; d’altra parte però
120.000.000
100.000.000
80.000.000
60.000.000
40.000.000
20.000.000
0
2006 2007 2008
Dall’analisi emerge una flessione nel
2007, dovuta ad una riduzione delle
attrezzature sanitarie, compensata nel
2008 con un incremento globale del
valore dell’immobilizzo materiale.
121

Immobilizzazioni Immateriali
2006
2007
2008
Rendiconto economico
Costi di impianto e di ampliamento 0 0 0
Costi di ricerca e di sviluppo 102.702 102.702 102.702
Diritti di brevetto ed utilizzazione opere d’ingegno 1.892.736 1.968.458 2.245.056
Costi di manutenzione straordinaria 264.901 410.679 410.679
Altre Immobilizzazioni Immateriali 0 0 0
Immobilizzazioni immateriali 2.260.339 2.481.839 2.758.437
Immobilizzazioni immateriali 2.260.339 2.481.839 2.758.437
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2006 2007 2008
Il valore delle immobilizzazioni immateriali per il
2008 ha subito un incremento del 22% sul 2006 e
del 11% sul 2007 evidenziando un trend di crescita
in particolare per la voce dei brevetti dovuti ad
ampliamenti e aggiornamenti di licenze e software.
Per quanto riguarda le immobilizzazioni finanziare,
il valore è rimasto invariato nei tre anni di riferimento
e tale voce è pari a €12.911.741, dovuta per massima
Altre immobilizzazioni immateriali
Costi di manutenzione straordinaria
Diritti di brevetto ed utilizzazione
opere di ingegno
Costi di ricerca e di sviluppo
parte alla partecipazione al 62,50 % nel capitale sociale
della società Borsalino 2000 Centro di riabilitazione
s.r.l., società a capitale misto pubblico-privato,
costituita con la Fondazione Cassa di Risparmio di
Alessandria e finalizzata alla ristrutturazione del
presidio Ospedaliero Borsalino e per un minima
parte alla partecipazione al Consorzio Alessandrino
per l’energia - Energal.
3.5.1 Tecnology assestment
A partire dal 2007 l’Azienda Ospedaliera di Alessandria
ha intrapreso un percorso che ha portato
allo sviluppo di un sistema organizzato di valutazione
delle tecnologie secondo i princi dell’Health
Technology Assessment (HTA) nella sua accezione
aziendale Hospital Based Technology Assessment
(HbHTA). D’ora in avanti, per semplicità di parlerà
sempre di HTA.
L’HTA applicato alla realtà aziendale sanitaria permette
di valutare secondo principi multidisciplinari
(sanitari, economici, tecnici, organizzativi, logistici...)
l’acquisizione di una qualsiasi tecnologia, dove la
parola “tecnologia” è utilizzata nel suo significato più
ampio: apparecchiature, sistemi di apparecchiature,
strutture, farmaci, presidi, metodi, ecc.
In altre parole, valutare gli investimenti aziendali
secondo i principi dell’HTA significa garantire l’ottimizzazione
degli investimenti stessi, attraverso
analisi accurate che tengono conto della più ampia
varietà aspetti che possono avere impatto sull’organizzazione
aziendale sanitaria e non.
Un processo di HTA è per sua definizione un processo
multidisciplinare e, a tal proposito (per garantire cioè
valutazioni multidisciplinari), nell’anno 2008 è stata
deliberata una specifica commissione di valutazione
(UVT: Unità di Valutazione Tecnologie) che, ad oggi
si riunisce regolarmente al fine di valutare volta per
volta tutte le problematiche rilevate in tutti i servizi
aziendali.
L’UVT, fonde in sé un po’ tutti i punti di vista e, quindi,
le professionalità, necessari per la generazione di
valutazioni multidisciplinari. Essa è costituita dai
rappresentati di: S.C. Acquisti e Logistica, S.C. Tecnico,
S.C. Ingegneria Clinica, S.C. Direzione Medica
di Presidio, S.C. Farmacia, S.C. Controllo di Gestione,
S.C. Sistemi Informativi ed Informatici.
Grazie al lavoro dell’UVT ad oggi è stato possibile
realizzare una fine programmazione degli acquisti,
attraverso la creazione di un “piano investimenti”,
all’interno del quale ciascun investimento, dopo
essere stato valutato, viene, a tutti gli effetti, classificato
con un suo indice di priorità che tiene sempre
conto di 5 criteri di valutazione:
1. garanzia erogazione servizio,
2. appropriatezza / evidenza tecnico scientifica,
3. impatto organizzativo / gestionale,
4. opportunità strategiche,
5. costi di gestione ed investimenti.
Gli investimenti che massimizzano la valutazione
delle 5 voci sopra riportate, sono posizionati nelle
prime posizioni della lista del piano investimenti.
Al fine di gestire al meglio tutto il procedimento di
raccolta delle richieste, valutazione e classificazione,
, è in fase finale di sviluppo un applicativo WEB dedicato,
il cui utilizzo potrà essere esteso a tutti i reparti
e servizi dell’azienda grazie alla collaborazione con
il sistema informativo aziendale.
Si dettagliano di seguito i principali investimenti in
impianti e strutture sostenuti nel triennio oggetto
di analisi:
Rendiconto economico
122
123

Rendiconto economico
INVESTIMENTI
Programma di edilizia
sanitaria ex art. 20 L.
67/88 – 2^ fase – P.O. “SS.
Antonio e Biagio”
Programma di edilizia
sanitaria ex art. 20 L. 67/88
–P.O. “C. Arrigo”
Laboratorio del
Mesotelioma e di Biologia
Molecolare
SPESA COMPL.
IVA INCLUSA
€ 10.741.709,20 finanziati
per il 95% dal Ministero
della Salute e per il 5%
dalla Regione
€ 4.338.237,95 finanziati
per il 95% dallo Stato e per
il 5% a dalla Regione
€ 300.000,00
(finanziamento regionale)
DESCRIZIONE
Sopraelevazione struttura
su Spalto Marengo /
Via Santa Caterina per
allocazione di gruppo
operatorio, rianimazione
e sterilizzazione
centralizzata
Ristrutturazione parziale
degenza padiglione
esistente per
adeguamento a norme
di sicurezza igieni-che e
funzionali
Realizzazione del
Laboratorio
TEMPI DI REALIZZAZIONE
Inizio lavori: 08/01/2008
Fine lavori: 21/04/2011
Progetto esecutivo
approvato in data
07/02/2008
Fine lavori: 23/07/2007
Acquisizione arredi:
anno 2008
Inaugurazione: aprile 2009
3.5.2 Altri investimenti
Si dettagliano di seguito i principali investimenti in apparecchiature biomediche sostenuti nel triennio oggetto
di analisi:
INVESTIMENTI ANNO 2006
Acquisto di letti degenza
per il P.O. Borsalino
Acquisto di
apparecchiatura
radiologica portatile per
radiografia digitale diretta
per il P.O. Borsalino
SPESA COMPL.
IVA INCLUSA
€ 180.000,00 finanziati
dalla Regione
€ 202.800,00 finanziati
dalla Regione
DESCRIZIONE
n. 150 letti degenza elettrificati adatti per terapia
base e subintensiva, necessari sia per garantire
il miglior livello di assistenza al paziente sia per
ottimizzare la movimentazione e il posizionamento
dello stesso da parte degli operatori sanitari.
Diagnostica RX portatile completamente digitale.
Permette l’esecuzione di radiografie di alto livello
direttamente al posto letto con produzione delle
immagini direttamente in formato digitale con la
possibilità di condividere le stesse direttamente con
la radiologia dell’Ospedale Civile.
Rendiconto economico
Divisione Psichiatria
Piastra tecnologica –
2^ lotto
Sistema integrato taC-Pet
Appalto decennale
“Multiservizio energia”
124
€ 760.000,00
(finanziamento regionale)
€ 4.270.000,00
(finanziamento regionale)
€ 3.320.000,00
(finanziamento Regionale)
€ 87.190.833,00
(finanziamento tramite
terzi)
Opere di ristrutturazione
della Divisione di
Psichiatria del P.O. “SS.
Antonio e Biagio”
Realizzazione Piastra
tecnologica c/o il P.O.
“SS. Antonio e Biagio”
Fornitura chiavi in mano
del sistema integrato
TAC-PET occorrente alla
S.C. di Medicina Nuclare
Verbale assegnazione
lavori: 01/12/2008
Fine lavori: 27/09/2009
Fine lavori: 01/08/2008
Collaudo: anno 2009
Approvazione progetto
costruttivo: anno 2008
Fine lavori: anno 2009
Gara d’appalto per Inizio lavori delle opere
fornitura di servizi di riqualificazione impiantistica
e strutturale
gestione calore e termici
continuativi, condizionamento
estivo, termo-
energetico e gestionale-
finalizzate al risparmio
ventilazione invernale, realizzazione impianto
fornitura energia fotovoltaico e nuovo polo
elettrica, manutenzione tecnologico.
straordinaria migliorativa Collaudo impianto fotovoltaico:
anno 2009
impianti elettrici,
realizzazione impianto
fotovoltaico da 74 kw.
Acquisto di n. 2 ecografi
da destinare alla S.C.
di neonatologia del
presidio “C. Arrigo” e
al presidio ospedaliero
Borsalinoneonatologia
del presidio “C. Arrigo”
e al presidio ospedaliero
Borsalino
Acquisto attrezzature varie
per l’avvio dell’attività del
Presidio Borsalino
€ 168.000,00 finanziati
dalla Regione
€ 191.982,76
Ecografi di ultima generazione dotati di interfaccia
per la condivisione delle immagini con tutti i reparti
dell’azienda sanitaria, indispensabili per svolgere
attività di diagnostica ecografica nei due presidi
interessati.
Ventilatori, lava padelle, defibrillatori,
emogasanilizzatore, pompe infusionali,
negativoscopi, carrelli, saturi metri, ecc…
125

SPESA COMPL.
INVESTIMENTI ANNO 2007 DESCRIZIONE
INVESTIMENTI ANNO 2007
IVA INCLUSA
SPESA COMPL.
IVA INCLUSA
DESCRIZIONE
Rendiconto economico
Acquisto di un
€ 1.707.653,94 finanziati
acceleratore lineare dalla Regione
e di attrezzature e
strumentazioni accessorie
per l’erogazione delle
prestazioni, comprensive
di assistenza tecnica, e
delle opere edili ed affini,
radio-protezionistiche ed
impiantistiche, necessarie
per l’adeguamento dei
locali – aggiudicazione
Acquisto sistema di
videofluorangiografia
per la S.C. di Oculistica
Acquisto sistema di
videobroncoscopia
per la S.C. malattie
dell’apparato respiratorio
€ 129.360,00 finanziati
dalla Regione
€ 91.920,00 finanziati
dalla Regione
Apparecchiatura che, attraverso l’utilizzo di
radiazioni ionizzanti, viene utilizzata per eradicare
patologie tumorali o a scopo palliativo. In particolare,
grazie all’azione dell’acceleratore lineare è possibile
eliminare o ridurre le masse tumorali in maniera
non invasiva, preservando al massimo i tessuti
circostanti
Apparecchiatura in grado i realizzare un esame
diagnostico oculistico (fluorangiografia) che consente
di studiare accuratamente i vasi sanguigni della retina
e della coroide. Funziona iniettando in vena un mezzo
di contrasto: così i medici oculisti possono osservare
con particolare accuratezza lo stato di salute delle
due strutture oculari
Sistema di apparecchiature elettromedicali
necessario per la realizzazione di videobroncoscopie
in grado di produrre immagini direttamente in
formato digitale
Locazione per otto anni di € 30.000,00 finanziati
una sala radiologica dalla Regione
combinata (unità digitale
per rx torace + unità
digitale orizzontale),
comprensiva di assistenza
tecnica e delle opere
edili ed impiantistiche,
necessarie per
l’adeguamento
dei locali–aggiudicazione
Acquisto barelle per
il pronto soccorso del
presidio “SS. antonIO
E BIAGIO” dell’azienda
Ospedaliera di
Alessandria
Acquisto sistema
diagnostico per
l’esecuzione di
indagini endoscopiche
gastrointestinali
tramite videocapsule
ingeribili
€ 51.000,00 finanziati
dalla Regione
€ 25.764,00 finanziati
dalla Regione
Diagnostica radiologica specifica per esami toracici
in grado di produrre immagini radiografiche
direttamente in formato digitale
Sistema di barelle specifiche per il trasporto interno
di pazienti dal pronto soccorso verso i reparti
ospedalieri
Sistema di ultima generazione in grado di realizzare
un esame diagnostico di endoscopia digestiva
attraverso l’ingerimento di una pillola (videocapsula)
che, dotata di microtelecamera e trasmettitore
radio integrati, permette la successiva analisi delle
immagini registrate a fini diagnostici. E’ ad oggi il
sistema meno invasivo esistente per la realizzazione
di diagnosi di relative all’apparato digerente.
Rendiconto economico
126
127

SPESA COMPL.
INVESTIMENTI ANNO 2008 DESCRIZIONE
INVESTIMENTI ANNO 2008
IVA INCLUSA
SPESA COMPL.
IVA INCLUSA
DESCRIZIONE
Acquisto di un tomografo
assiale computerizzato
(tac) per la S.C. di
radiologia
€ 872.398,80
Sistema diagnostico ormai tra i più diffusi, in
grado di generare immagini 3D attraverso l’utilizzo
di radiazioni ionizzanti (RX). Grazie ai 32 strati
permetterà anche la realizzazione di analisi di
endoscopia e coronarografia virtuali.
Acquisto di un sistema
per la realizzazione di
analisi di ematologia per
la S.C. Laboratorio analisi
€ 228.843,57
Sistema di ultima generazione indispensabile per la
realizzazione di esami di ematologia
Rendiconto economico
Acquisto n. 3
tavoli operatori
elettromeccanici per il
blocco operatorio 1 O.C.
E di un tavolo operatorio
elettromeccanico per
il blocco operatorio
infantile O.I.
Acquisto di un
intensificatore di
brillanza mobile per
la S.C. di ortopedia e
traumatologia
Acquisto di un tomografo
a coerenza ottica (oct)
per la S.C. di oculistica
€ 363.434,40
€ 90.000,00
€ 82.560,00
Tavoli operatori chirurgici universali di ultima
generazione, completamente elettrificati e
caratterizzati da elevata portata ( › 250 Kg) e quindi
adatti anche per il trattamento di pazienti obesi.
Sistema portatile diagnostico a raggi X completo di
catena televisiva necessario per l’attività ortopedica
e traumatologica di sala
L’OCT sfrutta un raggio laser infrarosso e riesce così
a ricostruire al computer la struttura corporea in due
o tre dimensioni. Il tutto grazie al riflesso dei raggi
infrarossi.
Consente, ad esempio, lo studio in sezione della
retina e la diagnosi di eventuali patologie. Utile nel
trattamento di patologie legate all’ipovisione.
Acquisto di n. 1 sistema
endoscopico in alta
definizione per la S.C.
Otorinolaringoiatria
Acquisto di n. 1
aspiratore ad
ultrasuoni per la S.C.
Neurochirurgia
Acquisto di n. 1 laser
ad olmio per la S.C.
Pneumologia
Acquisto di n. 1 sistema
per il trasposto
pneumatico (posta
pneumatica)
€ 95.879,41
€ 141.600,00
€ 27.600,00
€ 151.603,20
Sistema endoscopico completo di ultima generazione
in alta definizione
Sistema innovativo di ultima generazione per il
trattamento (asportazione o riduzione) delle masse
tumorali, in particolare in corrispondenza del
basicranio e della colonna, in grado di asportare
anche masse calcificate senza ricorrere all’uso di
frese
Sistema di grande utilità per il trattamento tramite
laser di calcoli e piccoli interventi in laparoscopia
Sistema esteso a tutto l’azienda che permette il
trasporto di piccoli colli (fascicoli, provette, cartelle)
sui tre presidi Infantile, Gardella e Civile senza
l’utilizzo di ulteriore personale e/o mezzi di trasporto
Rendiconto economico
Acquisto di n. 140 letti
degenza per il presidio
civile
Acquisto di un sistema
per la realizzazione di
analisi di coagulazione
ed emostasi per la s.c.
Laboratorio analisi
€ 247.128,00
€ 120.000,00
Letti di degenza di elevatissima qualità dotati di
tutte le movimentazioni elettrificate a garanzie sia
del confort del paziente sia della realizzazione delle
terapie necessarie sia in degenza ordinaria sia in
degenza sub intensiva ed intensiva
Sistema di ultima generazione indispensabile per la
realizzazione di esami di coagulazione
128
129

Prospettive future
Prospettive future
1.1 Spunti di miglioramento
Annualmente viene adottato dalla Direzione Generale,
previa condivisione con il Collegio di Direzione,
il piano di miglioramento aziendale diretto ad individuare
e declinare gli obiettivi da assegnare alle
strutture, attraverso una fase di concertazione con i
Direttori/Responsabili delle stesse.
Per l’anno 2009 il piano di miglioramento è stato
caratterizzato sia dalla continuità con gli obiettivi
assegnati per l’anno 2008 sia dal perseguimento
dei nuovi obiettivi emersi dalla relazione di riesame
aziendale.
Si riportano qui di seguito gli obiettivi di miglioramento
per l’anno 2009.
1. mantenimento certificazione e incremento delle
strutture da coinvolgere nella certificazione per la
qualità secondo lo standard UNI EN ISO 9001, in
logica sistemica e di processo
In questo periodo il sistema di gestione per la qualità,
che nel frattempo ha coinvolto nella certificazione
più del 60% delle strutture aziendali, ha avuto grandi
trasformazioni passando da approccio di gestione
per strutture ad un approccio integrato e sistemico
per processi.
Il fulcro del sistema di gestione per la qualità implementato
all’interno dell’Azienda Ospedaliera “SS
Antonio e Biagio e Cesare Arrigo” è la centralità del
paziente.
A questo proposito negli ultimi anni sono stati
organizzate numerose iniziative volte a garantire
non soltanto l’adeguatezza e appropriatezza delle
prestazioni erogate ma innalzare anche il livello di
qualità percepita dal paziente.
Nel 2008 le strutture certificate erano 61% sul totale
delle strutture componenti l’assetto organizzativo
aziendale attuale.
Per l’anno 2009 si prevede di estendere la certificazione
secondo la norma ISO 9001 alle unità operative
afferenti al Dipartimento Funzionale di urgenza e
accettazione ed entro il 2010 a tutte le altre strutture
aziendali che ad oggi risultano ancora non certificate.
In questo modo l’Azienda nella sua globalità sarà
dotata di strumenti comuni di gestione ed interfaccia
e sarà davvero possibile avviare una gestione delle
attività per processi, che non riversi sul paziente l’incongruenza
di processi non correttamente integrati
ma favorisca una presa in carico globale ed efficiente
del cittadino.
2. Implementazione Audit Civico
Il progetto, coordinato a livello regionale dall’Aress
e promosso da Cittadinanza Attiva, ha l’obiettivo
di migliorare la qualità dei servizi sanitari della
Regione con la partecipazione del cittadino. L’Audit
Civico verrà condotto da un gruppo misto, composto
da operatori sanitari e cittadini volontari che osserveranno
direttamente la qualità e la sicurezza delle
strutture, intervistando direttamente i responsabili
e formulando giudizi e proposte di miglioramento
alla Direzione Aziendale. La Direzione dovrà poi, in
collaborazione e con il supporto dell’ARESS, adottare
programmi di miglioramento della qualità.
3. Redazione del bilancio sociale
La redazione del bilancio sociale, inserita nell’ambito
del progetto regionale coordinato dall’Aress, costituisce
per l’Azienda un obiettivo prioritario con cui “rendicontare”
le proprie attività ai propri stakeholders
e raccogliere notizie ed informazioni finalizzate alla
definizione di politiche di miglioramento aziendali. A
partire dall’anno 2009, con la redazione del presente
documento, l’Azienda ha ritenuto infatti prioritario
prevedere l’adozione di tale documento annualmente
al fine di garantire una comunicazione completa e
circolare di tutte le informazioni sulla “vita dell’Azienda”,
anche sotto il profilo economico, attraverso la
formulazione in particolare di dati sintetici e leggibili
da parte della cittadinanza.
4. Sviluppo e implementazione della Customer
satisfaction aziendale
Il progetto di Customer satisfaction aziendale, analisi
di gradimento di soddisfazione del cittadino, è stato
ampiamente descritto nella relazione sociale del
presente documento. In particolare, occorre evidenziare
il fatto che la Direzione ha ritenuto di puntare
molto sulla rilevazione sistematica nei confronti delle
attività effettuate dalle strutture sanitarie e dalle
strutture amministrative.
5. Revisione sistema informativo aziendale
Dal 2008 è iniziato lo studio di un piano pluriennale
di revisione dei sistemi informativi aziendali mirato
alla realizzazione di un nuovo sistema informativo più
integrato e funzionale alle esigenze dell’azienda da
attuarsi nel suo complesso a partire dall’anno 2009.
Gli investimenti tecnologici legati all’area dell’Information
and Communication Technology mirano
conseguentemente alla realizzazione di un unico,
organico ed integrato sistema informativo aziendale.
Il nuovo Sistema Informativo, basato su una
robusta infrastruttura tecnologica, sarà in grado di
supportare i diversi utenti aziendali nell’operatività
quotidiana ma anche di fornire strumenti di controllo
e programmazione.
L’obiettivo è quello di attivare gli investimenti tecnologici
opportuni per realizzare un sistema informativo
capace di fornire le informazioni in tempi utili
ed in maniera garantita; in grado cioè di tracciare la
storia socio-sanitaria del singolo cittadino-paziente,
di fornire le informazioni utili ai cittadini per scegliere
tra le varie offerte sanitarie ma anche di supportare
i diversi processi organizzativi interni all’azienda.
La realizzazione e l’ammodernamento dei sistemi
informativi aziendali in una logica integrata si sviluppa
attraverso una serie di azioni relative a specifiche
aree aziendali e vista la complessità del progetto lo
stesso sarà sviluppato in un periodo di circa 3/5 anni.
In particolare sono previsti una serie di progetti
strettamente correlati relativi:
• Alla Riorganizzazione della struttura;
• Alle Area clinica sanitaria, Area amministrativa
e direzionale
• Al Web, alle infrastrutture informatiche e di
rete
6. Revisione e individuazione di un nuovo sistema
di indicatori aziendale
La Direzione Aziendale ha ritenuto necessario impostare
un sistema di revisione degli indicatori aziendali
nell’ottica di uniformità di gestione e integrazione con
il controllo di gestione. Le strutture interne coinvolte
in tale processo sono la Direzione Medica dei Presidi
e il Sistema Qualità.
7. Implementazione del campo di applicazione degli
audit interni
La piena e totale attuazione della separazione tra
potere di indirizzo, programmazione e controllo in
Prospettive future
132
133

Prospettive future
capo alla Direzione Generale da un lato e potere di
gestione in capo alla Dirigenza dall’altro, impongono
la definizione di meccanismi e strumenti di
monitoraggio e analisi interni al fine di consentire
alla Direzione la verifica della coerenza degli atti
posti in essere dalla dirigenza rispetto alle direttive
impartite.
A tal proposito è sorta la necessità di individuare una
specifica funzione aziendale, orientata al miglioramento
dell’efficacia e dell’efficienza, da svolgersi
tramite un approccio professionale sistematico, che
presti assistenza a tutti i componenti dell’organizzazione,
per consentire loro di adempiere efficacemente
alle loro responsabilità, fornendo loro analisi,
valutazioni, raccomandazioni e qualificati commenti.
In particolare dovrà porsi l’attenzione al
• Monitoraggio sistematico della congruenza tra
risultati conseguiti ed obiettivi predefiniti assegnati
alla Direzione Aziendale;
• Controllo dell’andamento della spesa rispetto alle
autorizzazioni e al bilancio di previsione;
• Controllo di regolarità amministrativa rispetto agli
elementi essenziali previsti;
• Controllo del rispetto delle procedure organizzative
definite.
8. Sviluppo del Piano di comunicazione aziendale
Pianificare e ordinare le varie iniziative di comunicazione
sono stati i due elementi che hanno spinto
l’Azienda Ospedaliera a dotarsi e approvare, nel
febbraio 2009, di un piano di comunicazione, per
individuare in un unico strumento operativo le varie
iniziative di comunicazione e informazione che
l’Azienda Ospedaliera Santi Antonio e Biagio e Cesare
Arrigo attua quotidianamente.
In particolare, la strategicità del piano di comunicazione
consiste principalmente nell’intento di definire
comunque una “comunicazione strutturata” al fine
di garantire una continua e completa informazione
alla cittadinanza.
9. Sviluppo delle modalità di Valutazione personale
del Comparto
L’anno 2009 vedrà l’Azienda impegnata nella valorizzazione
ed incentivazione delle prestazioni del
personale nonché nello sviluppo delle competenze,
attraverso l’utilizzo di una scheda specifica con
l’individuazione di obiettivi annuali del dipendente.
L’obiettivo del 2009 è infatti tendere ad una sistematizzazione
delle modalità di valutazione comportamentale
per arrivare poi ad un’implementazione
della valutazione delle competenze.
10. miglioramento modalità di identificazione degli
operatori dell’Azienda
Il miglioramento della comunicazione col paziente
“passa” anche attraverso l’identificazione del personale
interno, attraverso la predisposizione di appositi
cartellini identificativi dello stesso; tale azione si
pone anche l’obiettivo di una maggiore responsabilizzazione
degli operatori, nell’ottica dell’acquisizione
della consapevolezza “di essere parte dell’Azienda”.
11. Integrazione sistema qualità/budget
La necessità di una gestione integrata tra gli aspetti
di carattere organizzativo e gestionale con il sistema
di qualità, ha spinto la direzione a porsi questo obiettivo
per l’anno 2009, affinchè tutti gli attori interni
coinvolti nel processo siano parte informata ed attiva
nella definizione di tutte le politiche aziendali.
12. Implementazione modalità di valutazione del
benessere organizzativo
L’obiettivo prioritario di valorizzazione e qualificazione
delle risorse umane ha spinto la Direzione ad
aderire al progetto regionale coordinato dall’Aress
relativo alla definizione di una formazione intervento
per indagini di clima interno finalizzate all’implementazione
delle modalità di valutazione del benessere
organizzativo.
Tale intervento si realizzerà attraverso la creazione
di un gruppo interno multidisciplinare che andrà a
somministrare un questionario ad un campione di
personale
13. Revisione organizzativa Sistema Logistica e
Archivio
Il presente obiettivo si pone in linea con quanto già
definito nell’anno 2008 e consiste nell’individuazione
di una soluzione unica di gestione dei magazzini
aziendali, articolandosi nella valutazione delle soluzioni
presenti sul mercato, l’avvio delle procedure di
dialogo competitivo e nella conseguente individuazione
della soluzione ottimale.
Prospettive future
134
135

Prospettive future
Merita ancora evidenziare alcuni spunti di miglioramento
riconducibili all’area assistenziale e sanitaria
come di seguito illustrato
Attivazione e implementazione a regime del Presidio
BORSALINO
Il progetto relativo all’attivazione del Presidio Borsalino,
è stato inserito nel Piano di Riqualificazione
e di Riequilibrio 2006-2007, che ha comportato l’autorizzazione
da parte della Giunta Regionale dell’implementazione
della dotazione organica e l’assunzione
di nuovo personale necessario per la graduale
apertura del Presidio stesso. La conclusione della
prima fase del progetto è stata portata a termine a
giugno 2007 con la completa attivazione dei 48 posti
letto previsti, anche a seguito della conclusione del
programma assunzioni autorizzato.
Il Presidio Riabilitativo Borsalino con l’avvio della
attività di 3° livello si è posto come Centro di riferimento
per la riabilitazione per la provincia di
Alessandria ma anche per quella di Asti, vale a dire
per l’intera A.F.S. 4, nella applicazione della DGR 2
aprile 2007 10-5605.
L’apertura del Borsalino è avvenuta nel 2006,con
l’attivazione dei primi 48 posti letto.
A maggio 2007 è stato nominato il Direttore della
Struttura complessa di Medicina Fisica e Riabilitazione
di terzo livello e sono stati attivati conseguentemente
i posti letto relativi ai gravi cerebrolesi e
mielolesi.
Al 31 Dicembre 2007 Il Presidio Borsalino ospitava
circa il 50% della degenza prevista con le attività
riabilitative ad essa connesse e più precisamente
il corpo Nord raccoglieva le degenze delle S.O.C.
di RRF di 2° e di 3° livello con le seguenti modalità
organizzative:
• Piano seminterrato: aree di attività riabilitative
(palestre, terapia occupazionale, logopedia) della
S.O.C. di 3° livello. L’area di idrochinesiterapia
era in fase di apertura.
• Piano terra: S.O.C. di RRF di 3° livello per un
totale di 20 pl di cui 10 pl per medullolesi e 10
pl per gravi cerebro lesioni acquisite.
• Primo piano: S.O.C. di RRF di 2° livello per
un totale di 28 pl per neurolesi e motulesi.
Ulteriore sviluppo nel corso del 2008 e implementazione
della FASR 2
Nel corso dell’anno 2008 è stata implementata la
Fase 2 e, a partire dal 2° semestre 2008 è stata
gradualmente incrementata l’attività di degenza
riabilitativa di 2° e 3° livello come previsto nel PRR
2008-2010.
Tutto ciò è stato facilmente realizzabile in quanto il
Presidio Borsalino si presta ad un uso degli ambienti
di degenza estremamente flessibile che possono
ospitare pazienti in fase riabilitativa con differenti
patologie e con differenti disabilità. È stata inoltre
attivata a pieno regime l’attività di idrochinesiterapia,
che permette un adeguato trattamento di sindromi
cliniche spastiche e paretiche dei pazienti ricoverati
in regime di degenza ordinaria o di D-H.
Allo stato attuale il Presidio Borsalino per quanto
attiene all’attività di 3° livello, sta quindi consentendo
il ricovero di pazienti affetti da mielolesione e
grave cerebro lesione acquista trattati presso tutti
gli Ospedali dell’A.F.S. 4 e altri nosocomi, evitando
trasferimenti.
Per quanto attiene all’attività di riabilitazione di
2° livello, il Presidio Borsalino sta consentendo la
presa in carico di pazienti con disabilità secondaria
a patologia neurologica e ortopedica, e a partire dal
mese di dicembre anche di pazienti con disabilità
secondaria a patologia cardiologia e respiratoria.
Per i pazienti dimessi dalla degenza ordinaria si è
reso possibile di proseguire il percorso riabilitativo
in regime di day hospital implementa con un numero
di 5p., fondamentale per garantire una adeguata
continuità terapeutica. Contemporaneamente è stata
avviata l’attività di follow up per tutti i pazienti dimessi
dal 3° livello presso il Borsalino.
Per quanto attiene al trattamento ambulatoriale
dei pazienti dimessi vengono utilizzati gli spazi già
previsti come aree di servizio, di palestre e terapia
occupazionale, anche se l’intera attività ambulatoriale
dipartimentale merita qualche riflessione in
quanto la quota più importante continua ad essere
allocata presso il Presidio Civile ed continua ad essere
razione la possibilità di svolgere l’intera attività
ambulatoriale unicamente al Borsalino e ciò nell’ottica
di una razionalizzazione degli interventi e dell’uso
delle risorse disponibili all’interno del Dipartimento
di medicina Fisica e Riabilitazione.
È stato comunque completato l’intero setting previsto
per il dipartimento di riabilitazione dell’ASO di
Alessandria con una presa in carico in fase acuta,
in cui ai pazienti ricoverati presso i reparti per acuti
del Civile verrebbe garantita una attività funzionale
riabilitativa di supporto, una in fase post-acuta di
degenza presso il Borsalino , e una in fase di reinserimento
socio-familiare con il D.H. riabilitativo e/o
trattamento ambulatoriale dipartimentale di recupero
e Rieducazione Funzionale presso il presidio
Borsalino al fine di ottimizzare l’uso di strumenti e
di attrezzature, lasciando presso il presidio Civile la
attività di supporto riabilitativo ai Reparti per acuti.
Stato attuale
Attualmente la degenza presso il Borsalino per un
numero complessivo di 81 posti letto è così distribuita:
• Al corpo Nord (totali 28 p.l.) di 3° livello garantiscono
la presa in carico riabilitativa dei pazienti
affetti da garve disabilità secondaria a mielolesione,
grave cerebro lesione acquisita.
• Al corpo Sud (totali 52 p.l.) la riabilitazione di
2° livello per pazienti con disabilità secondaria a
patologia neurologica e ortopedica (16 p.l.) e alla
riabilitazione di gravi cerebrolesioni acquisite (6
p.l.), alla riabilitazione secondaria a patologia
cardiologia e respiratoria (2 p.l.)
• Al corpo centrale n. 5 p.l. di D-H
Completamento della fase 2 Presidio Borsalino
In conclusione, rimanendo fondamentale l’assetto
dipartimentale complessivo dell’intera struttura con
flessibilità l’uso delle risorse logistiche, strumentali
e professionali, presso il Presidio Borsalino è da
prevedersi la conversione graduale dei p.l. dedicati
ad patologia cardiorespiratorie, recentemente
avviati; restano inoltre da attivare ancora 14 letti di
riabilitazione di 3° livello. È ragionevole prevedere
il completamento della Fase 2, tenendo conto dei
tempi legati alla assunzione del nuovo personale (soprattutto
infermieri), entro il primo semestre 2009.
Prospettive future
136
137

Prospettive future
NUOVE FRontIERE PER L’ematoloGIA:
ACCREDItamento JACIE
Si tratta delle procedure di Accreditamento previste
dalla Normativa europea per consentire l’attività di
trapianto di midollo nei centri specialistici ospedalieri.
E’ un requisito fondamentale per il mantenimento
della suddetta attività, che registra un costante incremento:
è in corso l’attività di verifica preliminare delle
procedure, che già hanno ottenuto la certificazione
ISO 9001:2000 e la revisione degli spazi assistenziali;
la criticità più cogente è relativa alla collocazione
dell’ambulatorio per i pazienti sottoposti a trapianto,
che verrà risolta nel corso dell’anno 2009 con la ricollocazione
degli spazi, ora comuni con il day-hospital
oncoematologico, nell’area dell’ex ambulatorio di
cardiologia al piano terra.
PERCORSO naSCIta
L’ASO Al aveva già affrontato l’argomento in occasione
dell’accreditamento regionale 2004: la fase più
significativa è stata il rafforzamento del ruolo quale
centro di riferimento di 2° e 3° livello per i parti a
rischio , con l’aumento della dotazione di personale
ostetrico in modo da garantire una doppia copertura
anche nei notturni e festivi. Dal 2006 si è poi avuta
una completa ridefinizione delle attività di neonatologia,
con rafforzamento della TI neonatale e il progressivo
incremento dell’assistenza presso il Nido.
Sono stati ridefiniti alcuni protocolli assistenziali in
collaborazione con il Territorio, in modo da consentire
una gestione del neonato meno ospedaliera e più
integrata nella rete dell’assistenza territoriale, come
previsto dagli indirizzi del Piano Sanitario Regionale.
In particolare, per quanto riguarda la Terapia intensiva
neonatale, è stato approvato il progetto di
ristrutturazione degli spazi (già finanziato e in via
di realizzazione definitiva) e si sta progressivamente
adeguando l’organico medico ed infermieristico;
sono stati acquisiti 4 nuovi ventilatori meccanici per
l’assistenza invasiva al neonato critico; sono stati ridefiniti
gli spazi di ricovero tra la TIN e la rianimazione
pediatrica, con l’apertura di 2 posti letto nell’area
intensiva della rianimazione specificamente riservati
ai neonati e gestiti dalla SOC Neonatologia. I posti
a disposizione di quest’ultima sono attualmente 9.
Sono stati redatti protocolli assistenziali condivisi
con la rianimazione pediatrica, in modo da definire
chiaramente i casi di rispettiva competenza, ed è
stata riorganizzata l’attività di trasporto dalla sala
parto alla TIN ora interamente effettuata dei medici
della SOC Neonatologia.
Da segnalare l’intensa attività formativa e la messa in
atto di un sistema di monitoraggio di indicatori specifici
che ha permesso l’inserimento della struttura
nel Vermont Oxford Network
Nel corso dell’anno 2009, al fine di adeguare la S.C.
di Neonatologia ai criteri stabiliti dalle normative regionale,
nazionale ed internazionale, si provvederà a:
• un adeguamento strutturale dell’area Nido-
Neonatologia, Sala Parto ed impiantistica gas
biomedicali/elettrica;
• un’implementazione delle procedure organizzative
con la trasformazione di 3 posti della sezione
Nido in 3 di Neonatologia per un totale di 15 posti
per neonati fisiologici e 3 in area subcritica;
• una miglioria impiantistica della stanza madri
nutrici relativa ai gas biomedicali e l’impianto
elettrico al momento attuale incompleta.
Incremento del back transport = n. neonati dimessi
dalla TIN trasferiti al punto nascita ASL di residenza
della madre
L’attività di trasporto neonatale nell’ASO di Alessandria
si svolge da anni in collaborazione tra le SC
di Terapia intensiva neonatale e Terapia Intensiva
pediatrica. Quest’ultima ha svolto attività pertinenti
la Terapia Intensiva neonatale in attesa di una ridefinizione
strategica ed organizzativa della Terapia
Intensiva neonatale a Struttura Complessa.
Il ricovero dei piccoli pazienti arrivati con lo STEN
è avvenuto pressocché esclusivamente nella SC di
Terapia Intensiva Pediatrica che ha provveduto anche
all’eventuale trasporto in ritrasferimento al punto
nascita di residenza della madre.
Nell’anno 2008 l’attività della Terapia Intensiva neonatale
si è andata precisando con la nomina del
Direttore di struttura complessa; la gestione dello
STEN è rimasto prevalentemente a carico della
Terapia Intensiva pediatrica in attesa di una ridefinizione
dei ruoli.
L’attività di back transport risulta complessivamente
aumentata dal 2007 al 2008, passando da 8 ad 11 casi.
La struttura organizzativa, già efficiente dal punto
di vista clinico, troverà nel 2009 miglior riscontro
dei ruoli dirigenziali e delle rispettive competenze
rispetto le specifiche discipline.
Prospettive future
138
139

Prospettive future
Messa a regime attività di neuroradiologia e radiologia
interventistica
Per quanto riguarda la neuroradiologia e la radiologia
interventistica l’attività è stata implementata e
comprende una serie di tecniche mini-invasive che
consentono il trattamento di patologie vascolari,
intra-extra craniche e spinali ed extravascolari della
colonna.
Nel 2008 sono state eseguite:
PROCEDURA
QuantITà
Angiografie Diagnostiche
115 (di cui 2 spinali)
Infusione Locoregionale di Nimodipina 3
Vertebroplastiche
31 pz. per un totale di 70 vertebre trattate
Biopsie di lesioni paravertebrali e vertebrali 6
Embolizzazioni di aneurismi 18
Embolizzazioni di MAV
2 sullo stesso pz (chiusura ottenuta con 2 sedute)
Prospettive future
A tali attività partecipano sempre due medici radiologi,
un tecnico di radiologia e un infermiere; inoltre
tale attività è stata ottenuta anche grazie alla collaborazione
dei rianimatori sempre presenti ad ogni
intervento di embolizzazione.
Nell’anno 2009, l’attività verrà incrementata grazie
anche all’assunzione di nuovo personale adeguatamente
formato.
STROKE UNIT
Stroke Unit indica un centro di terapia per le malattie
cerebrovascolari acute, dotato in genere di 4-16 letti,
dove ricoverare i malati con ictus, onde poterli sottoporre
tempestivamente ad un protocollo diagnostico
completo e alla terapia più adeguata al tipo di ictus.
La Regione Piemonte con la DGR n° 44 del 15/5/06
ha definito le indicazioni in merito al percorso preospedaliero
ed intraospedaliero per i pazienti con
Ictus cerebrale. Tale percorso è già in atto presso
l’ASO di Alessandria, dove è attuato un programma
diagnostico-terapeutico-riabilitativo svolto da un
gruppo composto da neurologi, infermieri, fisiatri e
terapiste della riabilitazione specializzati nella cura
dell’ictus, anche in seguito all’apertura del Presidio
Borsalino.
L’attività di trombolisi, che ha visto l’ASO AL tra i
pionieri in Piemonte, è proseguita al ritmo di circa
l’8 % del totale dei ricoveri per ictus; la tempistica di
intervento è stata rispettata grazie a precisi protocolli
stipulati tra la Centrale 118, il DEA e la SOC di
Neurologia. Da segnalare l’incremento dell’attività di
neuroradiologia interventistica grazie alla stipula di
apposita consulenza con l’AOU S. Giovanni Battista
e lo sviluppo delle professionalità interne.
140
141

Prospettive future
4.1 VERSO IL BILANCIO 2009
Il Bilancio sociale del 2008 rappresenta il primo tentativo
di rendicontare in modo trasparente risultati e
obiettivi dell’Azienda.
Probabilmente il documento, per quanto lo sforzo del
gruppo di lavoro sia stato notevole, non potrà essere
esaustivo di tutti gli indicatori, riferimenti e informazioni
utili per poter leggere al meglio la complessità
dell’organizzazione aziendale. Certamente la difficoltà
è stata quella di semplificare un linguaggio molto
settoriale, fatto di sigle e acronimi non proprio chiari
al pubblico. L’auspicio è che il tentativo possa essere
apprezzato, con la speranza di poter migliorare per
la prossima edizione, che terrà anche maggiormente
conto delle indicazioni fornite dagli stakeholders, che
hanno comunque manifestato interesse e apprezzamento
per il presente documento.
Durante il mese di giugno 2009 è stato infatti realizzato
un focus group sul presente documento a cui
hanno partecipato quali stakeholders un rappresentante
delle Associazioni di volontariato, un rappresentante
delle Associazioni di categoria designato
dalla Camera di Commercio locale, un mediatore
culturale di lingua araba, un rappresentante del
Corso di Laurea in Professioni sanitarie, un rappresentante
dell’Ordine dei medici e un rappresentante
della Conferenza dei Sindaci. La discussione è stata
coordinata da uno psicologo dell’Università di Torino.
Si ringraziano i partecipanti al focus (lo psicologo e gli
stakeholders) che con le loro puntuali osservazioni
hanno fornito interessanti spunti di miglioramento.
La scelta di voler pubblicare il documento nel primo
semestre dell’anno non ha permesso di adeguarlo
alle osservazioni emerse dall’incontro, che costituiranno
comunque la base di partenza per la stesura
del Bilancio sociale dell’anno 2009. Un ringraziamento
particolare va anche all’ARESS che ha coordinato
l’attività in questo periodo.
Prospettive future
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A cura di
Azienda Ospedaliera Santi Antonio e Biagio e Cesare Arrigo
Via Venezia, 16 - Alessandria
Direttore Generale Nicola Giorgione
Direttore Sanitario Massimo Leporati
Direttore Amministrativo Gianni Bonelli
Gruppo di Lavoro
Cristina Chialvi
Mariateresa Dacquino
Delfina Legora
Tatiana Maan
Paolo Michelutti
Cleonice Penna
La Direzione ringrazia tutti coloro che hanno reso possibile la realizzazione di questo volume
Si ringrazia per la preziosa collaborazione
Cassa di Risparmio di Alessandria - Gruppo BPM
Takeda Italia Farmaceutici S.p.A.
Crediti fotografici
Albino Neri
Progetto grafico
Iniziative Editoriali - Moncalieri (Torino)
Impaginazione
Creatio s.a.s. - Alessandria (AL)
Finito di stampare nel mese di luglio 2009
presso Tipografia Canepa - Alessandria