La vostra guida per il Project Management - GPMS

Gesellschaft für
Projektmanagement
Südtirol
La vostra guida per il Project Management
Con il generoso sostegno di:

Questa guida è indirizzata a…
2
Project Manager
Con questa guida ricevete gli strumenti necessari per la pianificazione professionale dei vostri progetti. Tutti i passi
si basano sugli standard internazionali di Project Management. In questo modo la qualità della pianificazione
aumenta e si crea la base per un trasparente percorso di progetto.
Dirigenti, Committenti
Il vostro obiettivo è implementare la strategia aziendale nella vostra area di competenza. Questa guida vi spiega
perché la forma organizzativa di progetto è ottimale per la realizzazione delle vostre strategie. Inoltre vi illustrerà le
attività e responsabilità che assumerete come dirigenti e committenti per concludere i progetti con successo e
trarne i benefici necessari.
Membri del team e soggetti coinvolti
Ottenete una visione generale sui perché e sui metodi di lavoro dei responsabili nei progetti. In questo modo
approfondite la comprensione di come il vostro lavoro interagisce nei contenuti e nei tempi con quello degli altri
membri del progetto. Tale guida vi aiuta inoltre a comprendere le richieste del vostro Project Manager.

Contenuto
3
Introduzione
Che cosa è un progetto? 4
Dalla visione al progetto 5
Il progetto in concorrenza con altri progetti 6
Metodi di Project Management
La riunione di Kickoff 7
L‟organizzazione del progetto 8
La definizione dell‟incarico L 9
Pianificazione di un progetto in 30 minuti 10
I 7 quesiti per la definizione dell„incarico 11
Che cosa deve essere raggiunto? – Obiettivi e risultati di progetto 12
Come possiamo raggiungere gli obiettivi? La pianificazione 13
La pianificazione 14
La gestione delle risorse e dei costi 15
Controlling 16
Reporting – Trasparenza per un„efficace gestione 17
Competenze dei Project Manager di successo
Il profilo delle competenze del Project Manager 18
Gestione del team 19
Comunicazione 20
Una buona decisione in 5 passi 21
Riunioni di progetto 22
Per chi vuole saperne di piú 23

Che cosa è un progetto?
4
„Dimmi come inizia il progetto e ti dirò come
finisce!“
• Un progetto è una pianificazione caratterizzata dall‟unicità delle
condizioni che la circondano, quali per esempio gli obiettivi, le ridotte
risorse finanziarie, personali e di tempo, un‟organizzazione progettuale
specifica e la partecipazione di persone, gruppi e società. “ [DIN
69901-5:2009]
• Un progetto è un progetto, quando
II committente ha dato il suo benestare per …
Il volume del progetto, la delimitazione, gli obiettivi con i criteri di misurazione
La pianificazione dei pacchetti di lavoro con il sistema di controllo
L‟organizzazione del progetto
L‟analisi dei rischi
Il beneficio auspicato nell‟azienda in accordo con il cliente
Ha designato ufficialmente il Project Manager
Il budget è messo a disposizione
Il tempo necessario dei collaboratori del progetto è concordato anche
con i dirigenti responsabili.

Dalla visione al progetto
5
• I progetti vengono fatti per una ragione: fanno parte del
piano per incrementare la performance dell‟organizzazione.
• Ogni organizzazione deve fare due cose
contemporaneamente:
Garantire il Business quotidiano, per raggiungere gli obiettivi
a breve termine, e
Progetti
cambiare il proprio business, in modo tale che riesca a
crescere e sia vitale anche in futuro.
Attività quotidiana
• La V sta per la visione dell‟azienda, ovvero l‟idea di come
questa si inserisca nel futuro panorama della concorrenza.
• I progetti sono lo strumento ideale per trasformare la visione
imprenditoriale in un‟innovazione reale ed esistente.
• È responsabilità del committente del progetto chiarire qual è
il contributo specifico che un progetto apporta alla strategia
dell‟azienda, valutando anche i benefici.
Visione => Strategia > Progetti
Communication Skills for project managers, Campbell, 2009

Il progetto in concorrenza con altri progetti 6

La riunione di Kickoff
Uno strumento a garanzia del successo del progetto
7
• La riunione di Kick-off è il primo incontro ufficiale, al quale dovrebbero partecipare possibilmente tutte le persone
coinvolte nel progetto.
• L‟incontro ha lo scopo di chiarire tutti i quesiti sul progetto e può essere molto utile per creare coesione tra i
partecipanti. E‟ il primo passo importante per diventare un team.
• Gli obiettivi della riunione di Kick -off sono:
Tutti conoscono i benefici e gli obiettivi del progetto.
Ognuno conosce i propri pacchetti di lavoro.
Ognuno sa in che cosa consiste il successo del proprio lavoro e come viene misurato.
Ognuno ha pianificato il tempo necessario per il progetto nell‟agenda
(incluse le date per le riunioni sullo stato avanzamento lavoro - SAL).
Ognuno sa come prepararsi per le riunioni.
Ognuno conosce la propria responsabilità.
Ognuno sa come viene informato.
Ognuno conosce le conseguenze nel caso
in cui gli accordi presi non venissero rispettati.

L’organizzazione di progetto 8
L‟organizzazione di progetto è un‟organizzazione parallela all‟organizzazione aziendale e ha una durata limitata. Il
responsabile di questa organizzazione è il Project Manager. Come un manager riferisce alla Direzione, il Project
Manager riferisce al comitato guida ,di cui membro più importante è il committente. Il comitato guida definisce tra
l‟altro l‟autorità del Project Manager, nonché l‟influenza che i responsabili gerarchici hanno sui singoli membri del
team di progetto.
• Nell‟organizzazione del progetto saranno inoltre stabiliti:
La suddivisione delle mansioni tra persone e team
Le attività, le competenze, le responsabilità
• Principio dell‟organizzazione a matrice
Organizzazione autonoma per il progetto.
I collaboratori utilizzano parte del loro tempo
lavorativo per il progetto.
Per il membro del team di progetto il responsabile
gerarchico continua ad essere
il responsabile disciplinare.
• Responsabilità ed autorità
Project Manager: responsabilità professionale
Responsabile gerarchico: responsabilità disciplinare

La definizione dell’incarico
9
• La definizione dell‟incarico viene concordata tra il
committente e il Project Manager, migliora
coinvolgendo anche i membri del team di progetto
(se già designati)
„ Nessun vento è favorevole per il marinaio che
non sa in quale porto vuole approdare ...”
(Lucius Annaeus Seneca)
• Chiarisce le richieste del committente riguardo
alle dimensioni del progetto
- al tempo di realizzazione
- al budget disponibile
- alle aspettative personali
• Quali condizioni o direttive esistono per il
progetto?
• Deve essere chiarito che cosa NON FA PARTE
del progetto (delimitazione).
• I risultati devono essere documentati!

La pianificazione di un progetto in 30 minuti
10
• Le 7 domande più importanti
per la pianificazione di un progetto
Pianificazione costi
e risorse
7. Quanto costa ?
Situazione di partenza/
Contesto del progetto
1. Dove siamo?
Benefici attesi/ obiettivi a
lungo termine
Pianificazione della
performance / WBS
Piano delle milestone e
pianificazione dei tempi
6.Entro quando?
5. Come possiamo raggiungere gli obiettivi
Piano di progetto
In 30 minuti
2. Perchè si fa il progetto?
Obiettivi e risultati di
progetto – possibilmente
misurabili
3. Cosa deve essere raggiunto?
Organizzazione di
progetto / ruoli
Stefan Hagen, http://pm-blog.com
4. Chi è coinvolto?

I 7 quesiti per la definizione dell‘incarico – La base per la pianificazione del progetto
11
Quesito Quesiti reale riguardo… Risposte concrete durante la discussione………….
Dove siamo?
Perchè si fa questo
progetto?
Situazione attuale
Contesto
Benefici auspicati
Obiettivi strategici
- Numeri, dati
- Opportunità, rischi
- Trends
- Contesto rilevante
- Motivazione del progetto – Il progetto ha senso?
- Cosa succederebbe, se il progetto NON venisse fatto?
- Prospettive di lungo termine
Cosa si vuole
raggiungere in
concreto ?
Possibili obiettivi e risultati - Beneficio diretto che va creato tramite i risultati
- Obiettivi del committente
- Risultati/prodotti misurabili
- Come possiamo misurare il successo alla fine del progetto?
Chi è coinvolto? Organizzazione del progetto /
ruoli
- Chi è il cliente (interno/esterno)? committente?
- Chi è Project Manager? Chi sono i membri dell‟organizzazione
di progetto?
- Chi sono gli Stakeholder?
Come possiamo
raggiungere gli
obiettivi?
Entro quando?
Pianificazione della
performance / WBS
Pianificazione delle milestone
e tempistica
- In quante sotto-attività siamo in grado di scomporre l‟attivitá
principale?
- Quali interazioni si devono tenere presenti?
- Cosa facciamo internamente, che cosa assegniamo all'esterno?
- Quali sono le scadenze importanti durante il progetto?
- Quali sono i risultati (provvisori) misurabili?
- Entro quando devono essere completate le singole attività?
- Quali sono le dipendenze temporali?
Quanto costa? Pianificazione costi e risorse - Quali risorse e altri mezzi servono?
- Quanto costa il singolo pacchetto di lavoro?

Che cosa deve essere raggiunto – obiettivi del progetto e risultati
12
• Il successo del progetto ha una relazione diretta con il raggiungimento degli obiettivi di progetto. Tutti i risultati
intermedi e finali devono quindi essere definiti come obiettivi.
• Un obiettivo dovrebbe essere definito secondo la metodologia SMART:
Un obiettivo dovrebbe essere specifico (nella lingua commerciale del cliente e committente).
Un obiettivo dovrebbe essere misurabile. Esistono chiari criteri che definiscono cosa deve essere raggiunto e
come viene misurato il grado di completamento.
Un obiettivo dovrebbe essere avvincente. Raggiungibile con il giusto impegno ed il raggiungimento è
influenzabile dal team di progetto.
Un obiettivo dovrebbe essere realistico. E‟ un fattore importante per il successo del progetto.
Un obiettivo dovrebbe essere temporale. Il suo raggiungimento può essere controllato tramite scadenze.
• Si definisce “raggiunto” un obiettivo anche dal punto di vista linguistico, quando si scrive
per esempio: “documento scritto” o “materiale spedito “
In questo modo il tempo necessario per il raggiungimento dell‟obiettivo
può essere facilmente controllato.

Come possiamo raggiungere gli obiettivi? La pianificazione! 13
• Le seguenti domande troveranno risposta :
Qual è l‟obiettivo di progetto? Quali fasi sono state concordate? Quali sono le milestones importanti?
• Fasi: sono i passi fondamentali stabiliti nel tempo attraverso i quali si sviluppa il progetto.
• Milestone: sono momenti importanti nel progetto.
Suddividono le fasi del progetto.
• Ogni fase comprende i pacchetti di lavoro
e le attività da svolgere.
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
• Ogni pacchetto di lavoro ha un unico
responsabile.
• Tutti gli obiettivi saranno verificati alla fine
di un pacchetto di lavoro oppure alla fine
di ogni singola fase di progetto.

La pianificazione 14
La pianificazione è usata per fare una programmazione realistica dei pacchetti di lavoro e costituisce anche la
base per un controllo efficace del progetto. Le seguenti considerazioni sono utili per redigere una valida
pianificazione:
• Come sono collegati i singoli pacchetti di lavoro e di attività?
• Ci sono attività che possono essere eseguite in parallelo?
• Quanto durano le singole attività ?
Partendo da queste considerazioni
si redige la pianificazione , che verrá
rappresentata con un Gantt.
Iniziate con il progetto, solo quando
l„incarico di progetto é stato
sottoscritto!

Gestione delle risorse e dei costi 15
Le risorse e la loro limitata disponibilità caratterizzano la gestione quotidiana di un progetto.
Quali risorse nella gestione di progetti si identificano le persone e le attrezzature da impegnare per l‟espletamento
di singole attività e di pacchetti di lavoro. In fase di pianificazione del progetto le risorse vengono impegnate in base
alla loro disponibilità programmando le date e la durata d‟utilizzo. Il project manager è responsabile dell‟impiego
efficace ed uniforme delle risorse.
La gestione dei costi evidenzia i costi per ogni pacchetto
di lavoro e singola attività in base al piano di progetto.
Utilizzando la pianificazione, grazie alla quale
vengono programmate le attività a livello cronologico,
è possibile identificare i costi legati ai progressi
del progetto e in base alla somma cumulativa
dei costi determinare il budget totale necessario.

Controlling 16
La gestione economica del progetto (controlling) descrive tutte le attività indispensabili per controllare un progetto
per tutta la sua durata temporale. Il termine inglese “controlling” include anche un‟ attività di controllo, ma più da
intendersi come gestione.
Affinché la gestione economica del progetto possa intraprendersi con successo, è importante che siano rispettate
determinate condizioni:
□
□
La pianificazione deve essere trasparente e comprensibile, soddisfare i requisiti SMART e comprendere le
indicazioni dei tre criteri, quali scadenze , risorse e risultati.
È importante che per la gestione economica del progetto siano definiti velocemente dei valori e che questi
siano resi disponibili alla dirigenza in modo che essa possa definire le misure necessarie da adottare.
□
□
Onestà e trasparenza sono condizioni essenziali,
affinché la gestione economica del progetto possa
essere di supporto. Nel caso in cui si celano
volutamente i dati, i sistemi di controlling riescono
solo con uno sforzo sproporzionato a gestire
un progetto.
Fa parte della cultura aziendale prevedere la
possibilità di fare errori e considerare l'errore
come opportunità per imparare. In caso contrario
non si verificheranno meno errori, ma saranno
semplicemente coperti meglio. In questo caso
saranno rilevati solo più tardi e ciò comporterà
maggiori costi.
Verifica risultati
Rettificare
Analisi
differenze
Ciclo
Controlling
Raffronto As –Is
Definizione
obiettivi
Piano
Rilevamento
dati

Reporting – Trasparenza per un‘efficace gestione 17
Compito fondamentale del project manager é redigere report periodici riguardanti i progressi del progetto in
relazione ai costi, alle attività svolte e alla stato della pianificazione. L'obiettivo è di predisporre le informazioni in
forma aggregata , informazioni che fungeranno da base per le decisioni di un gruppo specifico. Questo di solito è
composto dal project manager, dallo sponsor del progetto e dal comitato direttivo. A seconda delle necessità sono
inclusi ulteriori gruppi nell‟attività di reporting.
Base per un efficace reporting è la
pianificazione adeguata dei rapporti.
In particolare si deve prevedere:
• Che cosa si riferisce?
• Che cosa si riferisce a chi?
• Con quale frequenza si predispongono i rapporti?
• Come le informazioni vengono rese disponibili:
la forma, la struttura, e il mezzo?
Per ogni report valgono due regole d'oro:
• Prevedere il minimo indispensabile di informazioni,
ma sufficienti per prendere decisioni rilevanti.
• I report che vengono pubblicati regolarmente,
devono basarsi l‟uno sull‟altro in modo da
essere comprensibili

Il profilo delle competenze del Project Manager
18
Personale e di auto-competenze
• Capacità di conoscenza di sé (autopercezione)
• Empatia / Percezione
• Capacità di auto-motivazione
• La stabilità e la resistenza
• Grado di autonomia
• Integrità, autenticità, lavoro in gruppo
Competenze metodologiche
• Tecniche di problem solving
• Capacità di presentazione e
moderazione
• Capacità di recepire i requisiti
• Capacità di validare e verificare i risultati
• Metodologie di lavoro, come il
brainstorming, mind mapping, coaching,
gestione delle riunioni
Competenza sociale
• Lealtà, solidarietà, disponibilità
• Capacità di trovare soluzioni
• Abilità nella comunicazione
iniziativa, impegno
• Sensibilità, autocontrollo
• Responsabilità
• Integrità personale
• Capacità di risoluzione dei conflitti
Competenza tecnica
• Conoscenza di base delle discipline
pertinenti al progetto
• Capacità nell‟ utilizzare in modo
efficiente gli strumenti disponibili,
capacità decisionale
• Conoscenza dei processi operativi
Capacità imprenditoriale
• Capacità nella realizzazione di affari

Gestione del team
19
• Gestire un progetto è gestire il tempo. Per tutta la durata del progetto il responsabile del progetto assume nei
confronti del gruppo di lavoro e del contesto di progetto i compiti e le responsabilità di un dirigente.
• Quale responsabile il capo progetto ispira il suo lavoro ai principi di una leadership efficace (Malik)
Orientamento al risultato: Pensa ed agisce in visione dei risultati.
Contributo per l’intero progetto, si chiede: "Cosa posso fare per
dare un contributo significativo per l‟intero progetto?”
Concentrarsi sull’essenziale:Il concentrarsi sull‟essenziale
è garanzia per raggiungere i risultati.
Sfruttare i punti di forza: L‟efficacia si raggiunge solo
se si sfruttano i punti di forza già esistenti. “Eliminare i punti
deboli “porta nella migliore delle ipotesi alla mediocrità.
Fiducia: La fiducia è un presupposto essenziale
per una solida gestione della situazione.
Pensare positivo: Manager efficaci pensano in modo positivo. Non
si orientano verso i problemi e le difficoltà, ma colgono le opportunità
e possibilità.
Responsabilità: I manager rispondono delle proprie prestazioni, di quelle dei loro dipendenti e della loro azienda.
L'atteggiamento riguardo la responsabilità rende evidente le differenze tra i veri dirigenti e coloro che vogliono solo fare
carriera.
Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit, von Fredmund Malik, Campus Verlag, 2006
Angewandte Psychologie für Projektmanager, von Monika Wastian (Hrsg.), Springer Verlag, 2009

Appello
Comunicazione
20
• Comunicazione é ciò che viene compreso, non quello che viene detto.
Contenuto
Rivelazione di sé
Messaggio
Colui che parla e colui che
ascolta sono entrambi
responsabili per una buona
comunicazione .
Parliamo ed ascoltiamo
su quattro differenti piani.
Prestate attenzione al piano e
comunicherete in modo migliore.
Come è il nostro rapporto?
Come TI tratto?
Cosa dico di me?
Cosa ti dico?
Cosa devi fare?
Relazione
Come è il nostro rapporto?
Come MI tratti?
Cosa imparo di te?
Cosa mi dici?
Cosa devo fare?
Communications Skills for Project Managers, von G.M.Campbell, Mcgraw-Hill Professional, 2009
Miteinander Reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, F. Schulz von Thun, rororo 2009

Una buona decisione in 5 passi
MAP
Disegnare la mappa delle
decisioni da prendere
□
□
□
Analizzare la situazione
Rendere visibili i punti di vista
Suddividere gli argomenti,
evidenziare questioni difficili
COMPOSE
Individuare differenti soluzioni
□
□
□
Identificare e analizzare
proposte di soluzione
Sviluppare le proposte
Definire criteri per valutare le
opzioni
COMMUNICATE
Comunicare la decisione
21
1 2 3 4
5
CONNECT
Unire tematiche e persone
□
□
□
Chiarire punti di vista differenti
Definire il contesto della soluzione
Creare una base comune
DECIDE
Decidere
□
□
□
Definire le regole per decidere
Decidere
Rendere trasparente il grado di
adesione
Zielsicher entscheiden. Wie Führungskräfte komplexe Situationen meistern,
von L.Forchhammer et al, Luchterhand Verlag, 2009

Riunioni di progetto
22
• Il project management prevede l'esecuzione di riunioni di progetto. Queste risultano utili solo se preparate
professionalmente - con un ordine del giorno, un elenco degli invitati, un verbale ed un elenco di azioni comprensivo
del follow-up. Le quattro principali riunioni sono :
□ Il kick-off meeting per lanciare il progetto. Si discute di informazioni sulla portata del progetto, si presenta il piano e i
membri del team si conoscono personalmente. Team building trae qui la sua origine..
□ Le riunioni del comitato direttivo al termine di ogni fase
di progetto. Qui si presenta al committente lo stato attuale
del progetto, si prendono le decisioni importanti e si definisce
il supporto strategico per il progetto.
□ Le riunioni di progetto del team di progetto. Il contenuto
prevede la condivisione sui progressi in corso del progetto.
I risultati permettono al project manager di redigere il report
per il committente e, se il caso, l'introduzione tempestiva
di provvedimenti.
□ Il workshop lezioni apprese a fine progetto. Permette
l'analisi dell‟andamento del progetto e la condivisione sia
degli elementi positivi – come “good practices” da utilizzare
in progetti futuri - sia degli elementi negativi che in quanto
“errori” devono essere evitati in futuro.
Großgruppenverfahren. Lebendig lernen – Veränderung gestalten, von Dittrich-Brauner et al., Springer Verlag, 2008
Das World Cafe: Kreative Zukunftsgestaltung in Organisationen …, von J.Brown et al, Carl-Auer-Systeme, 2007

Per chi vuole saperne di piú……. 23
• Il Project Management aumenta il suo valore quando
gli strumenti vengono utilizzati non solo tecnicamente,
ma con competenza sociale.
• Accompagnare i cambiamenti
I progetti creano innovazione e talvolta si scontrano
con la resistenza interna delle parti coinvolte riguardo a
ogni cambiamento nella loro vita. La gente attraversa
un proprio ciclo interno di cambiamento. I
responsabili del progetto dovrebbero conoscere questo
ciclo e sapere in quale fase del ciclo possono
sostenere le persone coinvolte in modo ottimale.
Questa è la guida pratica per l‟affermazione che
spesso si sente “fate delle persone interessate delle
persone coinvolte”.
Per la redazione dei contenuti: Il Direttivo della GPMS (da sx. a dx.):
Gerald Metz, Clemens Drilling, Walter Niedermair, Alberto Zendrini
• Gestire i conflitti
Spesso percepiamo i conflitti come qualcosa che dovremmo evitare e non cogliamo le opportunità che si
trovano in essi. Questo accade se impariamo a gestire professionalmente punti di vista opposti, in particolare le
emozioni che vi sono collegate. Gestire conflitti in modo costruttivo non è un‟arte, ma un mestiere che s'impara.
Colui che conosce le fasi di escalation del conflitto, è in grado di valutarsi in tali situazioni e di apprezzare il
lavoro svolto nel progetto e sa individuare gli interventi a sostegno di una soluzione del conflitto, sarà project
manager di successo.

GPMS è una piattaforma indipendente d'informazione e di
comunicazione sul project management in Alto Adige.
Gesellschaft für
Projektmanagement Südtirol
Arche im KVW
Via Beda-Weber 1
39100 Bolzano (BZ)
www.gpm-suedtirol.org
Il nostro obiettivo è sia di rendere disponibile lo scambio di
informazioni e il trasferimento di conoscenze tra le persone nei
progetti sia di contribuire alla creazione di una rete di aziende,
organizzazioni pubbliche e istituzioni politiche. Questo affinché la
figura del project manager possa prendere piede in Alto Adige e
la sua professionalità possa ulteriormente essere sviluppata e
sostenuta.
Con il generoso sostegno di:
Würth Phoenix srl.
Via Kravogl 4
39100 Bolzano (BZ)
www.wuerth-phoenix.com
Würth Phoenix, l‟azienda di servizi IT del Gruppo Würth con sedi a
Bolzano, Roma, in Germania ed Ungheria offre soluzioni software su
base Microsoft Dynamics e servizi di IT System Management.
Operante a livello internazionale, Würth Phoenix occupa oltre 100
esperti del settore e può vantare una pluriennale esperienza, con più
di 60 progetti di ampia dimensione svolti con successo negli ultimi
anni.
L‟elevata capacità di gestire progetti è uno dei fattori chiave per Würth
Phoenix ed è garanzia per un successo duraturo nel mercato. La
società collabora con importanti istituti europei per sviluppare il
metodi e approcci di project management, ponendo l‟attenzione in
primo piano sull‟interazione all„interno dei progetti dei componenti
sociali con gli strumenti pratici.