Supply Chain in sanità - Cergas - Università Bocconi

Innovazione e performance nella gestione della Supply Chain in sanità:esempi nazionali ed internazionali a confrontodi Paola Boscolo * Isabella Giusepi*, Marta Marsilio** e Stefano Villa**** Ricercatrice, CERGAS, Università Bocconi** Assistant Professor, Università di Trento*** Ricercatore, Università Cattolica del Sacro Cuore, Roma1

Supply Chain in sanità:di cosa stiamo parlando?OPERAZIONI AREPARTODEFINIZIONEFABBISOGNOACQUISTI EGESTIONEORDINIOPERAZIONI DIMAGAZZINORICHIESTADISTRIBUZIONEINTERNA

Le ragioni del ritardo nella gestione dellasupply chain nel settore sanitario• Diversi fattori produttivi (farmaci, dispositivi, materiale sanitarioe beni economali)• Responsabilità disperse e presenza di più magazzini• Elevata interdipendenza tra i processi logistici e quelli clinicoassistenziali• La variabilità (intrinseca) dei processi di cura• Natura fortemente professionale delle aziende sanitarie• Poco chiaro il quadro complessivo di costi e benefici3

Trend nel settore sanitario:iinnovazione nella logistica• Crescente attenzione nei SSR a soluzioni istituzionali edorganizzative innovative in grado di garantire un contenimentodei costi di sistema e una razionalizzazione dei processi tecnicoamministrativi• Particolare attenzione all’introduzione di soluzioni innovativenella gestione delle attività di supply chain e logistica, chetradizionalmente non erano considerate “strategiche”.4

Misurare i vantaggi dell’innovazioneMa quali sono i reali vantaggi perseguibili con innovazioni gestionalinell’ambito della logistica in sanità?Stato dell’arte:• Mancanza di un modello di valutazione della performance della logisticain sanità• Mancanza di evidenze a livello nazionale ed internazionale dei beneficiindotti dall’innovazione gestionale della logistica in sanità5

Obiettivi della ricerca1. Definizione di un modello di valutazione della performance (costi ebenefici) dell’innovazione logistica in sanità2. Applicazione del modello a esperienze nazionali ed internazionaliper capire l’impatto dell’innovazione logistica ed individuare futurelinee di sviluppo6

I driver per migliorare la performance delsistema logistico in sanitàOPERAZIONI AREPARTODEFINIZIONEFABBISOGNOACQUISTI EGESTIONEORDINI- Il modello organizzativo- Programmazione dei flussi- Tecnologie e Sistemi Informativi- Lay-out ed organizzazione degli spaziOPERAZIONI DIMAGAZZINORICHIESTADISTRIBUZIONEINTERNA

I casi inclusi nello studioCaso studioESTAV Centro (regione Toscana)Ospedale Vall D’Hebron, BarcellonaAzienda Ospedaliera San Martino,GenovaNHS Supply Chain, UKInnovazione SCGestione accentrata della supplychain (acquisti e logistica) a livello diarea vasta da parte di un operatorepubblico.Gestione integrata della logistica delfarmaco. Elevati livelli lli diinformatizzazione ed automazionedei processi.Terapia personalizzata e doseunitaria. Modello logistico ibrido.Gestione accentrata della supplypp y , pp ychain (acquisti e logistica) a livello diNHS con partnership con operatoreprivato (DHL).

DEFINIZIONEFABBISOGNOACQUISTI EOPERAZIONIRICHIESTADISTRIBUZIONEGESTIONEOPERAZIONI ADIINTERNA REPARTOORDINI MAGAZZINOESTAVCentralizzazione Acquisti e Gestione magazziniESTAVEsternalizzazione eModello KambanOSPEDALE VALD’HEBRONInnovation CenterOSPEDALE VALD’HEBRONPrescrizioneiInformatizzataFarmacista clinicoOSPEDALE VALD’HEBRONArmadi Informatizzati diRepartoSAN MARTINOSAN MARTINOMagazzino EsternalizzatoTerapia Personalizzata eper la preparazione dellaPrescrizione Informatizzatadose unitariaNHS SCCatalogo prodotti nazionale; Servizi di raccolta del fabbisogno e supporto all’acquisto; nuovi sistemi didistribuzione

Il modello di valutazioneBeneficiorganizzativiBeneficiFinanziariQualità del servizioSicurezza Scue aAppropriatezzaStandardizzazioneOttimizzazione i i dell’utilizzodelle risorse umaneRelazioni con i fornitoriLaperformancedella SC nelleaziendesanitarieiCosti OperativiRiduzione prezzidi acquistoOttimizzazionedella gestione dellescorteTecnologieMagazzinoGare pubblicheRisorse umaneServizi esternalizzati

BeneficiorganizzativiSTANDARDIZZAZIONE PRODOTTISTANDARDIZZAZIONE PROCESSIResi 0,35%, richieste urgenti 1,2%CostiOperativiiOTTIMIZZAZIONE UTILIZZO DELLERISORSE UMANE specializzazione funzionale sistemi i di knowledge sharing riqualificazione farmacistiESTAVCENTRORISORSE UMANE Riduzione FTE per un valore di6,5 MIL di €MAGAZZINO Risparmi di 500.000 € (utenze,affitti, ecc.) GARE PUBBLICHE Riduzione del costo dipubblicazione del 50%BeneficiFinanziariRiduzione prezzi acquisto: - 7,8%OTTIMIZZAZIONE SCORTE Riduzione scorte del 50% (30,5MIL €/ANNO)+ 57% indice di rotazione (da 7 a10)- 30% indice di copertura (da 50 a35) 11

BeneficiorganizzativiCostiOperativiH VALLD’HEBRONMAGAZZINORazionalizzazione spazi (400 m2TOT)RISORSE UMANERiduzione FTE (- 50% tempoinfermieristico)i i TECNOLOGIEInvestimento iniziale 5 milioni EuroBeneficiFinanziariOTTIMIZZAZIONE UTILIZZO DELLE RISORSEUMANEOTTIMIZZAZIONE SCORTE riduzione tempo personale infermieristico per attivitàlogistiche del 50% Riduzione scorte del 35%(circa 2 MIL €) riqualificazione farmacisti Eliminazione farmaci scadutiSICUREZZA(200.000 €/anno) Riduzione 50% errori somministrazione Riduzione del 2% della spesa Eliminazione errori trascrizione farmacifarmaceutica dal 2009 al 2010(daMIGLIORAMENTO APPROPRIATEZZA120.1 M € a 117.7 M €)RELAZIONI CON I FORNITORI12 Contratto conto deposito Sviluppo tecnologico Confezionamento farmaci in mono dose

CostiOperativiTECNOLOGIECosto mensile di 241.000 EURO(calcolato su 9 anni)BeneficiorganizzativiAO SANMARTINOBeneficiiFinanziariOTTIMIZZAZIONE UTILIZZO DELLE RISORSE UMANE Recupero tempo infermieristico a reparto Riqualificazione ruolo del farmacistaSICUREZZA Riduzione errori somministrazione Tracciabilità dei farmaci Risparmi potenziali di 4,4 Milioni di EURO in 9 anniRELAZIONE CON I FORNITORIAPPROPRIATEZZA13

Un assetto nazionale per la razionalizzazione el’ innovazione delle attività di SC: il caso UK• Esternalizzazione della gestione della SC per beni sanitari(materiale sanitario e MD) e beni economali.• Attivazione partnership pubblico privato di ML periodo: NHSSupply Chain con DHL – contratto 10 anni con obiettivoriduzione spesa di 1 miliardo di £• Mantenimento a livello centrale della funzione di acquistofarmaci (Commercial Medicine Unit)• Il progetto QIPP (Quality, Innovation, Productivity andPrevention) per la razionalizzazione della supply chain14

NHS SC: un partner strategico per il serviziosanitario nazionaleObiettivi:• Razionalizzare prodotti e fornitori (aggregazione della domanda)• Supportare i Trust nella gestione degli approvvigionamenti attraverso unmaggior controllo e collaborazione (cataloghi elettronici, e-procurement,gestione inventario, migliorare la gestione del back office)• Garantire una riduzione dei costi di approvvigionamento (acquistandodirettamente dal produttore, senza ulteriori intermediazioni)• Ottimizzare le attività logistiche• Aumentare il grado di trasparenza nei prezzi e incoraggiare unacompetizione tra produttori locali15

Alcuni esempi del valore generato da NHSSC nelle aziende sanitarie inglesi• Prodotti monouso per sala operatoria: l’ospedale l Royal BerkshireNHS FTooCoinvolgimento diretto di clinici e staff di sala operatoria nel testarei prodotti di NHS SCScelta di acquistare il 50% di tali prodotti da NHS SCo Risparmio medio del 10/15% sul prezzo di acquisto (con picchi del30%)• Razionalizzazione della spesa per dispositivi ortopedici:Gloucestershire Hospitals NHS FToooObiettivo: ridurre la spesa annua di 3 milioni £ in dispositiviortopedici6 mesi di analisi e revisione del processo di acquisto da parte diNHS SC, in stretta collaborazione con chirurghi e mediciContratto 3 anni con NHS SC per la fornitura di DM ortopedici, conun beneficio di circa 200.000000 £/anno, senza ridurre la qualità delservizio16

I messaggi chiave dall’analisi analisi dei casi studioPerché innovare la SC ospedaliera?• Realizzare risparmi economico-finanziari grazie allaottimizzazione delle scorte• Ottimizzare l’utilizzo delle risorse umane (liberare tempo perattività a maggiore valore aggiunto)• Risparmiare attraverso una riduzione dei FTE e dei costi digestione dei magazzini• Rendere i processi più funzionali alle esigenze dei reparto17

I messaggi chiave dall’analisi analisi dei casi studioQuali sono gli elementi comuni ai casi studio analizzati?• Buoni rapporti di partnership con le imprese private• Forte ruolo guida/promozione della DG Aziendale e della Regione• Disegno strategico e soluzioni integrate• Attenzione all’impatto sui processi clinico-assistenziali• Entusiasmo dell’organizzazione a supporto dell’innovazione e delcambiamento• Investimento in competenze logistiche18

I messaggi chiave dall’analisi analisi dei casi studioQuali sono i trend emergenti?• Centralizzazione e sfruttamento economie di scala• Crescente importanza delle aree vaste e gestione integrata a livellosovraziendale• Innovazione tecnologica (es. AGV/posta pneumatica, RFiD)• Adozione logiche industriali (es. JIT, modello Kanban)• Assetti organizzativi più coerenti alle esigenze “logistiche aziendali”• Differente ruolo per il farmacista e il personale infermieristico• Superamento divisioni i i i tra professionisti i i clinici, i i processiamministrativi e funzioni logistiche• Sistemi Informativi Integrati• Logistica territoriale19