kaip praktiškai įgyvendinti strateginius planus - Radviliškio rajono ...

EUROPOS SĄJUNGA 

Europos socialinis fondas 

KURKIME ATEITĮ DRAUGE! 

KAIP PRAKTIŠKAI 

ĮGYVENDINTI 

STRATEGINIUS PLANUS 

METODINĖ MEDŽIAGA 

2007 m.

TURINYS 

1. Strateginio planavimo esmė ir svarba. Pokyčių valdymas organizacijoje (Savivaldos 

mokymo centras, KTU), 2004 

2. Strateginio plano įgyvendinimas (Savivaldos mokymo centras, KTU), 2004 

3. M. Arimavičiūtė Savivaldos institucijų strateginio planavimo metodai ir valdymo 

rekomendacijos 

4. Strateginio planavimo metodika

Strateginio planavimo esmė ir svarba 

Pokyčių valdymas organizacijoje 

1

TURINYS 

TURINYS __________________________________________________________________ 2 

1.STRATEGIJOS ESMĖ IR SVARBA. PAGRINDINĖS SĄVOKOS __________________ 3 

1.1 Organizacijos ir poreikis valdyti __________________________________________ 3 

1.2 Strategijos sampratos raida ______________________________________________ 4 

1.3 Planavimas____________________________________________________________ 6 

1.3.1 Planavimo organizacijose svarba, etapai, galimybės ir klaidos_________________ 6 

1.3.2 Strateginis planavimas ________________________________________________ 8 

1.3.3 Strateginio planavimo reikšmė _________________________________________ 8 

1.3.4 Ką turi apimti strateginis planavimas?___________________________________ 11 

1.4 Strateginis valdymas___________________________________________________ 12 

1.5 Esama situacija planavimo srityje________________________________________ 17 

1.6 Savivaldybių plėtros strateginiai planai ___________________________________ 19 

2. POKYČIŲ VALDYMAS ___________________________________________________ 22 

2.1 Organizacijų pertvarkymas _____________________________________________ 22 

2.2 Vadovavimas pokyčių procesui __________________________________________ 27 

2

1. STRATEGIJOS ESMĖ IR SVARBA. PAGRINDINĖS SĄVOKOS 

1.1 Organizacijos ir poreikis valdyti 

Didesnę savo gyvenimo dalį esame vienos ar kitos organizacijos nariai: mokyklos, sporto 

komandos, muzikinio kolektyvo ar teatro trupės, religinės ar pasaulietinės organizacijos, kariuomenės 

padalinio ar verslo organizacijos. 

Organizacija: du ar daugiau žmonių, kartu dirbančių tam tikroje struktūroje, kad pasiektų 

tikslą ar tam tikrų tikslų visumą. 

Kai kurių iš jų, pavyzdžiui, kariuomenės ar didelės bendrovės struktūra labai griežta ir formali. 

Kitos, pavyzdžiui, kaimynų krepšinio komanda, yra ne tokios aiškios struktūros. Tačiau 

visas organizacijas, formalias ar ne, į vieną visumą sujungia ir išlaiko grupė žmonių, pripažįstančių, 

kad dirbi kartu ir siekti bendro tikslo yra naudinga. Todėl, bet kurios organizacijos vienas esminių 

elementų yra tikslas. 

Tikslas: būsena, kurią organizacija stengiasi pasiekti; organizacijos dažnai kelia daugiau nei vieną 

tikslą; tikslai – baziniai organizacijų elementai. 

Kai sakome, kad organizacijos turi tikslą, turime galvoje, jog vienos organizacijos nariai siekia 

tam tikro bendro tikslo. Tikslai gali būti įvairūs: laimėti lygos čempionatą, linksminti auditoriją ar 

parduoti kokį nors produktą, tačiau jokia organizacija negalėtų gyvuoti be tikslo. 

Visos organizacijos savo tikslams siekti sukuria tam tikrą programą ar tvarką, t.y. planą, pvz.: 

lavinti žaidimo įgūdžius, prieš kiekvieną pasirodymą repetuoti, gaminti ir reklamuoti produktą. 

Neturėdama veiklos plano, jokia organizacija negalėtų efektyviai veikti . 

Įmonės valdymas atitinka Vakaruose vartojamą anglišką mendžmento (management) terminą, 

pas mus – vadybos sąvoką. Vadybos terminą sukūrė ir pasiūlė vartoti įžymus valdymo mokslo 

teoretikas ir propaguotojas Vytautas Andrius Graičiūnas. 

Vokiečiai čia vartoja Fuhrung ir Leitung, rusai – upravlenije ir rukovodstvo, lietuviai turi 

tris sąvokas – vadyba – valdymas – vadovavimas. Pirmoji sąvoka – vadyba – atitinka bendrąją 

vadybos sąvoką, antroji – nusako tik žmonių valdymą (Lietuvoje vieni autoriai traktuoja vadybą kaip 

valdymą, o kiti tik kaip vadovavimą.). Dažniausiai vadyba traktuojama išplėstine prasme: vadyba – 

tai valdymas plačiąja prasme. 

“Valdymas – tai ko nors darymas kitų rankomis” (A.Fajolis). 

“Valdymas – tai ne kas kita kaip žmonių skatinimas darbui” (Li Jakoka). 

“Valdymas – ypatinga veikla, ne organizuotą minią paverčianti veiksmingai, tikslingai ir 

našiai dirbančia grupe” (P.Drakeris). 

Valdymas: organizacijos narių darbo planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė; 

visų organizacijos išteklių panaudojimas iškeltiems organizacijos tikslams siekti. 

Valdymas – sąmoningas ir nuolatinis organizacijos “formos palaikymas”. Visos organizacijos 

turi asmenis, atsakingus už tai, kad tikslai būtų pasiekti. Tai – vadovai – treneriai, dirigentai ar 

pardavimo skyriaus vadovai. 

Vadovas: asmuo, atsakingas už tai, kad pastangos būtų nukreiptos organizacijos tikslams 

siekti. 

Vienoje organizacijose jie matomi geriau, kitoje blogiau, tačiau nevykusiai valdoma 

organizacija gali visai žlugti. Neveltui 1657 metų prancūzų kareivių katekizme buvo įrašyta, kad 

“Liūto vadovaujama” avinų armija yra stipresnė už avino vadovaujamą liūtų armiją”. 

Pagal žmogiškųjų santykių teoriją, valdymas yra veikla, kuri kyla iš žmonių, nukreipta žmones 

ir vykdoma žmonių. Valdymas, tai psichologinis vadovavimo procesas, tenkinantis svarbiausius 

žmonių siekius. 

Gana dažnai valdymas apibrėžiamas kaip tikslingo poreikio ar įtakos darymo procesas, kaip 

tam tikrų veiksmų, priemonių visuma, siekiant tam tikro tikslo. 

3

Jau daug šimtmečių žmonės kuria ir iš naujo perkuria organizacijas. Žymiai anksčiau nei 

terminą “valdymas” imta visuotinai vartoti, jau buvo rašoma apie tai, kaip organizacijas padaryti 

efektyvias ir efektingas. Du žymius ir pamokančius darbus mums paliko Niccolo Machiavelli ir Sun 

Tzu. 

Nors būdvardis “makiaveliškas” dažnai vartojamas apibūdingi suktus bei manipuliuoti 

linkusius oportunistus, Machiavelli tvirtai tikėjo respublikos vertybėmis. Tai akivaizdu iš jo knygos 

“Pokalbiai” (“Discourses”). Ją Machiavelli parašė 1531 m., gyvendamas ankstyvoje Florencijos 

respublikoje. Jo suformuluotus principus galima taikyti šių dienų organizacijų valdymui: 

1. Organizacija stabilesnė, jei jos nariai turi teisę reikšti skirtingas nuomones bei spręsti jos 

vidaus konfliktus. 

2. Nors organizaciją įkurti gali vienas žmogus, “ji gyvuos ilgai, jei ja rūpinsis daugelis ir 

daugelis trokš ją išlaikyti”. 

3. Silpnas vadovas gali sekti stipriu, bet ne kitu silpnu, ir išlaikyti autoritetą. 

4. Vadovas, siekiantis pakeisti įkurtąją organizaciją, “turėtų išlaikyti bent senųjų papročių 

šešėlį”. 

1.2 Strategijos sampratos raida 

1.2.1 Truputis istorijos 

Strategijos sąvoka yra sena kaip pasaulis. Šį terminą vartojo jau senovės graikai. Žodis kilęs iš 

graikų kalbos žodžio strategia, reiškiančio vadovavimą, meną ar mokslą būti generolu. Žodis 

“Strategas” kildinamas iš graikiškų žodžių stratos (armija) ir ago (vadovauju) junginio. 

Tarptautiniame žodžių žodyne šios sąvokos apibūdinamos taip: 

strategas: 1. sen. Graikijos kariuomenės arba laivyno vadas; 2. Bizantijos imperijos kar. adm. 

apygardos vadas; 3. karvedys , strategijos žinovas; 4. asmuo, mokantis vadovauti visuomeninei, 

politinei kovai. 

strategija: 1. ginkluotojų pajėgų rengimo karui teorija ir praktika, karo planavimas ir 

kariavimas; 2. politinės, visuomeninės kovos vadovavimo mokslas. 

strateginis: 1. susijęs su strategija; 2. turintis kar. reikšmę; turintis reikšmės bendriesiems karo 

tikslams; 3. esminis, svarbus bendriesiems politinės, revoliucinės kovos tikslams pasiekti. 

Strategijos visais laikais mokėsi karybos mokyklose, ją rengė ir rengia generaliniai štabai, 

įgyvendina (naudoja) mūšiuose karvedžiai. Efektingi graikų generolai turėjo vadovauti armijai, laimėti 

ir išlaikyti teritoriją, apsaugoti miestą nuo užpuolikų, išvyti priešą ir t.t. Kiekvienam uždaviniui 

reikėjo skirtingai paskirstyti išteklius. Armijos strategiją taip pat galima apibrėžti kaip faktinę veiksmų 

schemą, kurios imamasi atsakant į priešo veiksmus. Matomai senovėje karas buvo vienu pelningiausių 

verslų, todėl šioje srityje pirmiausiai ir pasireikšdavo įvairios naujovės. Karvedžiai sudarydavo 

išankstinį veiksmų planą, atsižvelgiant į pagrindinius tikslus, pvz., susilpninti ar sunaikinti 

priešininką, suardyti pavojingą sąjungą, užimti tam tikras pozicijas. 

Graikai taip pat žinojo, kad strategija - tai daugiau negu mūšiai. Generolai turėjo nustatyti 

teisingas tiekimo linijas, nuspręsti, kada kovoti ir kada ne, tvarkyti armijos santykius su gyventojais, 

politikais ir diplomatais. Generolai turėjo ne tik planuoti, bet ir veikti. Senovės Graikijoje strategijos 

sąvoką apėmė ir planavimo, ir sprendimų priėmimo, arba veikimo elementus. Šios abi sąvokos kartu 

sudaro “didžiojo” strateginio plano bazę. 

4

1.2.2 Strategijos apibrėžimai 

Strategija: plati programa, apimanti organizacijos tikslų suformulavimą ir įgyvendinimą; 

organizacijos atsakas savo aplinkai laike. 

Strategija yra svarbiausia organizacijos veiksmų programa, nurodanti ilgalaikių tikslų 

prioritetus ir išteklius jiems pasiekti. Ji rengiama prognozių pagrindu. Dėl to strategija tiksliai 

nenurodo, kaip savivaldybė sieks savo tikslų; tai - vidutinės trukmės ir trumpalaikių programų 

uždavinys. Ji tik suformuluoja pagrindinius tikslus ir politiką jiems pasiekti, kad visa organizacija 

veiktų viena kryptimi. 

Strategija yra organizacijos vadybos planas, reikalingas pasirinktiems tikslams ir uždaviniams 

įgyvendinti. Jame pateikiamos priemonės ir būdai, reikalingi organizacijos paskirčiai ir tikslams 

pasiekti 

Strategija - tai tam tikras tikslų ir galimybių suderinamumas ir palaikymas. Strategiją reiktų 

vertinti kaip programą, kuri nusako savivaldybės darbą pakankamai ilgą laikotarpį, kartu užtikrinant, 

kad besikeičiant politinei ir socialinei aplinkai, galima būtų koreguoti veiksmus 

Strategija - tai modelis arba planas, kuris nuosekliai integruoja pagrindinius institucijos 

tikslus, politiką ir veiksmų seką. Gerai suformuluota strategija padeda surikiuoti ir paskirstyti 

institucijos išteklius, atsižvelgiant į turimą kompetenciją ir trūkumus, numatomus aplinkos pokyčius... 

(Jamesas Brianas Quinnas (1980)). 

Kaip jau Jūs pastebėjote, literatūroje galima aptikti ne visiškai vienodas strategijos 

sampratas. Tolimesniam temos studijavimui svarbu susitarti dėl vienodos sampratos. Šiame seminare 

strategija bus suprantama kaip priemonių planas, skirtas artimiausiems tikslams įgyvendinti, 

atsižvelgiant į savivaldybės vidutinės trukmės ir ilgalaikius tikslus, misiją ir situacijos analizę 

Kodėl? 

Ką? 

Ką 

konkrečiai? 

Kokiomis 

programomis? 

Kaip? 

MISIJA 

ILGALAIKIAI TIKSLAI 

VIDUTINĖS TRUKMĖS TIKSLAI 

ARTIMIAUSI TIKSLAI 

UŽDAVINIŲ ĮGYVENDINIMO VEIKSMŲ PLANAI 

TIKSLŲ ĮGYVENDINIMO PROGRAMOS 

Bendriaus 

i 

Konkrečios 

užduotys 

artimiausia 

m 

5

Taigi, strategija - tai priemonių planas (įskaitant ir biudžetą), reikalingas institucijos 

misijai ir strateginiams tiklams įgyvendinti. 

1.3 Planavimas 

1.3.1 Planavimo organizacijose svarba, etapai, galimybės ir klaidos 

Planavimo sąvoka daugeliui dabartinių vadovų nėra nauja, tačiau ji buvo ilgą laikotarpį 

nepopuliari dėl pernelyg uolaus ir netikusio taikymo sovietmečio periodu. Dėl šios priežasties, kai 

kuriais atvejais planavimą apskritai imta laikyti nereikšminga, netikusia praktika, charakterizuojančia 

“sovietinės veiklos” metodus. Dauguma savivaldybių vadovų teigia, kad savivaldybės veiklos 

specifika nesudaro pagrindo veiklos planavimui – “savivaldybė nėra gamykla, kurios veiklą gali 

numatyti iš anksto, čia tenka dirbti su žmonėmis, o jų norų ir pageidavimų iš anksto nuspėti 

neįmanoma…”. Galima prieštarauti tokiam teiginiui, kadangi savivaldybės veikla įgyja tokį pobūdį 

būtent tada, kai ilgalaikiam planavimui skiriama per mažai dėmesio. Daugelį šiuo metu savivaldybėse 

įgyvendinamų projektų bei atliekamų darbų galima apibūdinti “gaisrų gesinimo” terminu, kai tuo tarpu 

efektyviai planuojant savivaldybės darbą, jie gali būti iš anksto numatomi ir sprendžiami “problemos 

prevencijos” principu. Juk teisingai sakoma, kad daug pigiau kainuoja gaisro išvengti, negu jį gesinti. 

Strateginio planavimo nauda neapsiriboja aukščiau paminėtais aspektais. Palyginimui 

pateiksime skirtingas valdymo situacijas apibūdinančius teiginius: 

Valdymo situacijas apibūdinantys teiginiai 

STRATEGINIS PLANAVIMAS KRIZINIŲ SITUACIJŲ VALDYMAS 

Planuoji, numatai veiksmus. Reaguoji į iškilusias problemas. 

Veiki. Reaguoji. 

Numatai, kaip išvengti galimų problemų. Sprendi iškilusias problemas. 

Skatini pavaldinių iniciatyvą veikti kartu. Peržiūri situaciją ir duodi nurodymus, kaip 

elgtis. 

Vadovauji organizacijai, valdai situaciją. Esi valdomas situacija valdo tave ir 

organizaciją. 

Žiūri į ateitį, matai perspektyvą, gali Gali įvertinti tik šiandieninę situaciją, šios 

nurodyti veiklos kryptis. 

dienos problemas. 

Sistemingai judi pirmyn. Jūsų šūkis: ”Kaip nors pasivyti, 

išsiversti...” 

Veiki organizuotai. Veiki chaotiškai. 

Koordinuoji veiksmus. Veiki izoliuotai - vienas. 

Reikia pastebėti, kad sunku rasti organizaciją, kuriai nebūtų būdingi dešiniajame stulpelyje 

išvardinti teiginiai. Nes, net ir labai kruopščiai planuojant, numatant veiklos kryptis bei prioritetus, 

neįmanoma išvengti “atsitiktinumo faktoriaus”, o tuo pačiu ir krizinių situacijų. Tačiau naudojantis 

ilgalaikio, arba vadinamojo strateginio valdymo metodais, atsitiktinumo veikloje procentas gali būti 

kur kas mažesnis. Paprastai tai leidžia daug efektyviau panaudoti esamus resursus, juos taupyti, įgalina 

pasiekti rezultatų, kurių siekiama ilgą laiką, o tai, kaip taisyklė, svarbūs, nevienadieniai tikslai, taigi ir 

jų vertė bendruomenės nariams daug didesnė 

6

Planavimas – ypatinga sprendimų rūšis, nukreipta į konkrečią ateitį, kurios savo organizacijai 

trokšta vadovai. Planavimą minėjome kaip pirmąjį iš keturių pagrindinių valdymo proceso veiklų: 

planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės. Planavimą galėtume įsivaizduoti kaip garvežį, 

traukiantį organizavimo, vadovavimo ir kontrolės traukinį. Arba planavimą galima įsivaizduoti kaip 

pagrindinę didingo ąžuolo šaknį, iš kurios auga organizavimo, vadovavimo ir kontrolės šakos. Tai nėra 

vienkartis veiksmas, kurio pradžia ir pabaiga aiški. Tai nenutrūkstamas procesas, atspindintis 

supančios aplinkos pokyčius bei prisitaikymą prie jų. 

Planavimas gali būti apibūdinamas tiesiog kaip mastymo procesas, kuris skatina tikslingai 

kurti. Tai yra sudarymas projekto, programos arba metodo konkrečiam tikslui ar rezultatui siekti. 

Savivaldybių teritorijų planavimą reglamentuoja Teritorijų planavimo įstatymas, Miestų, 

miestelių ir kaimų bendrojo planavimo laikinosios taisyklės, Bendrųjų, Specialiųjų ir Detaliųjų planų 

taisyklės ir kiti teisės aktai. 

Teritorijų planavimas yra: bendrasis, specialusis, detalusis. 

Teritorijų planavimas – kraštotvarkos reguliavimo procesas ir procedūra teritorijos ir žemės 

naudojimo tikslinei paskirčiai, prioritetams, aplinkosaugos, paminklosaugos ir kitoms sąlygoms 

nustatyti, žemės, vandens, miškų fondo, gyvenamųjų vietovių, gamybos bei infrastruktūros sistemai 

formuoti, gyventojų užimtumui reguliuoti, fizinių ir juridinių asmenų veiklos teritorijoje plėtojimo 

teisėms nustatyti . 

Bendrasis planavimas – kompleksinis planavimas teritorijos naudojimo prioritetams, raidos 

tikslams ir strategijai nustatyti . 

Specialusis planavimas – planavimas vienos ar keleto veiklos sričių bei žemės naudmenų 

plėtros ir tvarkymo programoms, sąlygoms ir sprendiniams parengti . 

Detalusis planavimas – savivaldybės teritorijos dalių planavimas žemės sklypo naudojimo ir 

veiklos jame plėtojimo sąlygoms, teisėms ir prievolėms nustatyti, pakeisti arba panaikinti . 

Planavimo esmė ir pagrindiniai etapai. Planavimo reikšmę organizacijų valdyme pabrėžė dar 

A. Fajolis. Posakis “valdyti – reiškia numatyti” leidžia suprasti planavimo dalykiniame pasaulyje 

svarbą. Ir tai teisinga, kadangi numatymas – jeigu ir ne viskas valdyme, tai bent jau svarbiausia jo 

dalis. Veiklos planas – tai kartu ir laukiamas rezultatas, ir veiklos kryptis, kuria reikia sekti, ir etapai, 

kuriuos reikia praeiti, ir metodai, kuriuos reikia pritaikyti. Dabartinėje išorinėje bei vidinėje 

organizacijų aplinkoje vykstantys pokyčiai yra tokie spartūs, kad planavimas tampa vieninteliu 

visiems prieinamu būsimų galimybių ir problemų prognozavimo būdu. Jis sumažina neteisingų 

sprendimų priėmimo riziką, leidžia nustatyti vieningus organizacijų ir jų narių tikslus, sudaro 

veiksmingos kontrolės pagrindą. 

Dažniausiai į planavimą yra žiūrima kaip į procesą, susidedantį iš kelių etapų. 

2 lentelėje pateikiami tokio suskirstymo pavyzdžiai. 

Nors įvairūs autoriai pateikia skirtingą planavimo etapų skaičių bei pavadinimus, tačiau 

paprastai planavimo pradžia laikomas organizacijos tikslų nustatymas. Toliau akcentuojami tokie 

aspektai: išorinės aplinkos bei vidinių galimybių analizė, galimų veiklos kelių nustatymas, įvertinimas, 

pasirinkimas ir įgyvendinimas . 

Planavimo etapai 

Autoriai Planavimo etapai 

1. K.Kilenas 1. Tikslų iškėlimas 2. Prielaidų nustatymas 

7

2. G.Kuncas, 

O’Donelas 

3. M.Meskonas, 

M.Albertas, 

F.Hedouri 

3. Alternatyvų nustatymas 4. Geriausios alternatyvos išrinkimas 5. Plano 

sudarymas 6. Plano vykdymas 

1. Galimybių įvertinimas 2. Tikslų nustatymas 

3. Prielaidų įvertinimas 4. Alternatyvų nustatymas 

5. Alternatyvų palyginimas ir įvertinimas 

6. Veiklos plano pasirinkimas 7. Pagalbinių planų sudarymas 8. Biudžeto, 

kaip skaitmeninės plano išraiškos, sudarymas 

1. Misijos nustatymas 2. Tikslų nustatymas 3. Išorinės aplinkos analizė 4. 

Organizacijos vidinių stiprių ir silpnų pusių nustatymas 5. Strateginių 

alternatyvų analizė 6. Strategijos pasirinkimas 7. Strategijos 

įgyvendinimas 8. Strategijos įvertinimas 

1.3.2 Strateginis planavimas 

Strateginis planavimas - tai problemos sprendimo procesas, siekiant pritaikyti organizaciją 

jos ateities aplinkai. Tai yra procesas, kuriam vykstant būtina numatyti įvykius ir spręsti, kas įmanoma 

ir būtina padaryti, kad organizacija pasinaudotų galimybėmis ir gautų naudos, apsisaugotų nuo visko, 

kas trukdo jos sėkmei ir gresia išlikimui. 

Formaliai strateginio planavimo esmę išreiškia nuolatinis galimybių ir grėsmių, išorinių bei 

vidinių pranašumų bei trūkumų nustatymas, siekiant priimti kuo geresnius sprendimus galimybėms 

panaudoti ir išvengti grėsmių. 

Strateginio planavimo proceso tikslas - nuolat nagrinėti organizacijos veiklą tiek dabarties, tiek 

ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad organizacija žengtų į įsivaizduojamą ateitį 

sėkmingai. 

Strategijos rengimas ir jos įgyvendinimo administravimas apima penkis skirtingus uždavinius: 

1. Vadovybė turi sukurti organizacijos viziją. Tai susiję su organizacijos paskirties (misijos) ir 

tikslų formulavimu; 

2. Organizacijos paskirtis (misija) turi būti atspindėta (parodyta) ilgalaikiuose ir 

trumpalaikiuose tiksluose; 

3. Vadovybė turi sukurti organizacijos būseną ir ateities viziją atitinkančią strategiją; 

4. Vadovybė privalo laiduoti, kad pasirinkta strategija būtų vykdoma veiksmingai ir duotų 

naudos; 

5. Vadovybė privalo vertinti strategijos vykdymą ir daryti organizacijos paskirties, tikslų, 

strategijos arba jų įgyvendinimo pataisas, atsižvelgdama į patirtį, besikeičiančias sąlygas, naujas idėjas 

ir galimybes. 

1.3.3 Strateginio planavimo reikšmė 

Mes stebėjome daug skirtingų strateginio planavimo interpretacijų, ir netgi keletą būdų, kaip 

tai padaryti. Nežiūrint to, jūs vis dar galite užduoti klausimą: “Mano planas?” Klausimas nėra naivus 

atsižvelgiant į besivystančių šalių – ar kitur, iš tikrųjų - planavimo istoriją. 

Viena nacionalinio planavimo ir biudžeto pastangų studija daugybėje neturtingų šalių leido daryti 

išvadą, jog pastangos visapusiam planavimui padarė daugiau žalos nei davė naudos, o komunistinės 

šalys, žinomos savo sugebėjimais dėti išsamias, centralizuotas, daugiametes planavimo pastangas, taip 

pat buvo liūdnai pagarsėjusios savo sugebėjimais sukurti aukštus ekonominės ir socialinės stagnacijos 

lygius. Taigi kam planuoti? Jei mes kalbame apie centralizuotas, planavimo dominuojamas, 

racionalias-analitines esamų poreikių visuomeninių lėšų projekcijas į neaiškią ateitį, kaip priemonę 

įtakoti menkų išteklių paskirstymui, tuomet galbūt nėra rimtos priežasties taip daryti, remiantis 

8

praeities patirtimi. Jei, priešingai, mes matome strateginį planavimą kaip valdymo procesą, tą kuris 

apibrėžia paskirstymo prioritetus ir projektuoja realistines pritaikymo strategijas, tuomet planavimas 

turi prasmę ir laikas, investuotas į jį, bus tinkamai praleistas. 

Efektyvaus strateginio planavimo pagrindas yra procese, o ne produkte – arba plane. Kad 

procesas būtų efektyvus, jis turi būti: 

- kartu dalyvaujant (vykdomas sprendimų priėmėjų ir problemų sprendėjų, ne jiems ar dėl jų); 

- sąveikaujantis (apimantis konfrontaciją to, kas yra ir kas gali būti; 

- jungtinis (sujungiantis apačią su viršumi mąstant apie tai, kas turėtų būti padaryta, kaip tai turėtų 

būti padaryta ir kas tai turėtų padaryti; bei, 

- tęstinis (suvokiantis, kad tikslingos sistemos ir jų aplinkos pastoviai keičiasi ir joks planas 

neišlaiko savo vertės laikui bėgant). 

Kaip John Friedmann mums primena, “planavimas yra susijęs ne tik su efektyvia tikslų 

instrumentuote, tai taip pat procesas, kuriuo visuomenė gali atrasti savo ateitį.” Aš taip pat galėčiau 

pridurti, procesas organizacijoms ir bendruomenėms, kad jos atrastų savo 

Strateginio planavimo privalumai yra šie: 

- Padeda geriau dirbti. Tyrimai rodo, kad vizijos kūrimas, planavimas, tikslų nustatymas 

gali gerinti darbo atlikimą, 

- Stimuliuoja ateities analizavimą ir aiškios organizacijos vystymosi krypties suvokimą. Kai 

kurios organizacijos yra taip užsiėmusios kasdieniniais darbais, kad praranda bendros savo 

veiklos krypties ir misijos jausmą. Strateginis planavimas gali skatinti ateities analizavimą, 

atskleisti naujas galimybes ir grėsmes, atnaujinti misijos suvokimą. Tuo būdu jis padeda 

organizacijai kontroliuoti ir įtakoti įvykius, o ne tik reaguoti į juos. 

- Suvienija pastangas. Ne tik didelėje, bet ir mažoje organizacijoje gali atsirasti skirtingų 

nuomonių, veiklos strategijų ir taktikų. Bendras darbas, kuriant organizacijos veiklos 

gaires, suvienija atskirų darbuotojų pastangas ir nukreipia jas bendrų tikslų siekimui. 

- Leidžia racionaliausiai paskirstyti išteklius. Strateginis planavimas padeda išanalizuoti 

visas alternatyvas ir paskirstyti išteklius, nustačius aiškius organizacijos tikslus ir 

prioritetus. 

- Vysto komandinį darbą. Daugumoje organizacijų strateginį planą kuria ne vienas žmogus, o 

komanda. Planuotojų komanda yra pavyzdys kitiems organizacijos darbuotojams. Geri 

paties planavimo rezultatai duoda įvairiapusę naudą darbuotojams: pagilina jų žinias apie 

organizaciją, pagerina komunikaciją, tobulina vadovavimo įgūdžius. 

- Strateginis planavimas padeda atlikti svarbius dalykus. Išryškinant ilgalaikius, 

prioritetinius klausimus, iškeliamos kasdieninės operacinės problemos. Pavyzdžiui, San 

Franciske, egzistavo plačiai paplitęs susitarimas, kad infrastruktūros priežiūros ir pakeitimo 

atidėjimas yra neprotingas. Tačiau į tai nebuvo žiūrima kaip į neatidėliojamą problemą. 

Miesto strateginio plano vystymo metu verslo bendruomenė dokumentais patvirtino augantį 

infrastruktūros reikalavimų atsilikimą, o meras, su privataus sektoriaus parama, sugebėjo 

pateikti argumentus, kad kitais metais infrastruktūrai būtų išleista $45 milijonais daugiau. 

- Strateginis planavimas pakelia bendruomenės išsilavinimą lygį ir įtakoja konsensuso 

susidarymą. Filadelfija, miestas su skirtingomis rasinėmis, ekonominėmis ir etninėmis bei 

su tuo susijusiomis problemomis, bendruomenės auklėjimą bei konsensuso susidarymą 

padarė neatskiriama strateginio planavimo proceso dalimi, kas buvo susieta su 300-uoju 

miesto jubiliejumi. Sukurdami dvyliką darbo jėgų (kiekviena suformuota tam, kad ištirtų 

pagrindinius klausimus, tokius kaip ekonominis vystymasis ir gyvenimo sąlygos) su 20 

9

aktyvių narių “centre” bei kitų nuo 60 iki 100 žmonių išoriniame “žiede” mažiau aktyvių 

dalyvių, jie įtraukė 1000 piliečių tiesiogiai į strateginį planavimo procesą. Kiekviena darbo 

jėga apėmė verslo, vyriausybės, pilietinių institucijų, universitetų, darbo, kaimynysčių bei 

kitų bendruomenės organizacijų atstovai. Pagrindinis pastangų privalumas buvo 

negalėjimas skirtingų piliečių susodinti prie vieno stalo bei palyginti informaciją bei 

perspektyvas. Kai jie susitiko, pradėjo atsirasti tam tikro laipsnio konsensusas dėl veiksmų, 

kurių miestas turėjo imtis tam, kad judėtų į priekį. 

- Strateginis planavimas padeda išvystyti bendrą viziją, kuri išsiplečia už “kitų rinkimų” 

ribų. Šiuo atžvilgiu svarbūs du dalykai. Pirma, bendros vizijos, koks miestas turėtų būti, 

poreikis; ir, antra, procesas, kuris sumažina inerciją, kuri paprastai lydi rinkimus ir vietinės 

savivaldos pasikeitimus. Vienas šalutinis JAV miestas prarado savo pagrindinį ekonominį 

pagrindą (gumos gamyba) ir panaudojo strateginio planavimo procesą apibrėžimui to, kaip 

jie galėtų atstatyti stabilesnį ir įvairesnį ekonominį pagrindą. Buvo ypač svarbu “nupiešti 

paveikslą (viziją)” to, kaip ateitis galėtų atrodyti be ekonominio pagrindo, kurį jie laikė 

savaime suprantamu dalyku metų metus – tas, kuris greitai pradingo dėl pasaulinių 

pasikeitimų gamybos sistemose. 

- Strateginis planavimas padeda išdėstyti miestus pagal galimybių įvertinimą. Peter Drucker 

sako, “Pirmas dalykas, kurį turiu padaryti, kad sulaukčiau rytojaus, visada yra vakardienos 

atsikratymas”. Tuo tarpu kai tai nėra lengva padaryti visuomeninėse organizacijose, vis tik 

tai geras patarimas. Strateginis planavimas turi būti iniciatyvus, jei juo ketinama 

pasitarnauti organizacijai ateityje, netgi netolimoje ateityje. San Antonio, Teksas, naudojo 

strateginį planavimą kaip būdą užsiimti sau geresnę poziciją tam, kad pritrauktų 

moderniosios technologijos verslą. Jų ekonominis planas buvo tiek UstrateginisU (pavyzdžiui, 

išvystant tyrimų parkus ir pritraukiant užsienio investicijas), tiek UtaktinisU (pavyzdžiui, 

reklamuojant miestą mero bei kitų valdžios pareigūnų kalbomis jiems keliaujant po šalį). 

- Strateginis planavimas per kruopščia analizę gali naujoje šviesoje pateikti svarbius 

dalykus. Strateginis planavimas yra procesas, kuris yra UremiamasU per gerą duomenų 

surinkimą ir analizę (kaip priešingybė procesui, varomam duomenų). Dažnai duomenų 

atskleidimas gali padėti miestams įgauti naują keblių klausimų perspektyvą. Mombasa 

miesto taryba (Kenija) per veiksmų tyrimo projektą, kurio metu buvo daug interviu ir 

apklausos formų, sužinojo, kad beveik visi jų bendruomenės sektoriai, įskaitant oficialų 

verslo sektorių, manė, jog laisva ekonomika yra svarbi ir turi būti remiamas. Šio 

konsensuso realus patvirtinimas turėtų padėti jų politiniams lyderiams imtis tolimesnių 

veiksmų, kad suteiktų tokią paramą. 

- Strateginis planavimas padeda nustatyti efektyvesnį išteklių panaudojimą, įskaitant 

visuomeninius fondus. Susitelkiant ties projektais ir programomis, kurios buvo nurodytos 

kaip “svarbiausios” ir turi plačiai paplitusią paramą, vietinė savivalda gali optimizuoti 

efektyvų visų išteklių panaudojimą. Strateginis planavimas turėtų pateikti atsakymus apie 

susijusias išlaidas ir naudą (ne tik piniginę) iš alternatyvios pusės problemų apibrėžimui ir 

galimybėms 

- Strateginis planavimas gali pateikti visuomeninio-privataus bendradarbiavimo 

mechanizmą. Pagrindinių sprendimų priėmėjų ir nuomonių lyderių iš pagrindinių 

bendruomenės sektorių įtraukimas į strateginio plano formulavimą veiks sekančiai: (a) 

padidins jų klausimų supratimą ir galimybes; (b) sustiprins jų įsipareigojimus juos 

nukreipti; bei (c) į paviršių iškels naujas sprendimų priėmimo ir problemų sprendimo 

alternatyvas, įskaitant aktyvesnį privataus sektoriaus įsitraukimą. Vis daugiau ir daugiau 

10

miestų besivystančiose šalyse atpažįsta privataus sektoriaus įsikišimo labiau tiesiogiai į 

visuomeninių paslaugų teikimą potencialą ir privalumus. Strateginio planavimo procesas 

yra būdas išstudijuoti šias alternatyvas ir jų pasekmes prieš tai, kai sprendimai bus priimti. 

Kas turėtų planuoti? Kas turėtų būti įtrauktas į strateginio planavimo procesą priklauso nuo to, 

kas turi būti pasiekta. Jei planas skirtas tik projektų ir programų, patvirtintų politinės institucijos, 

vykdymo nukreipimui, tuomet gali būti tinkama įtraukti tik valdymo komandą. Žinoma, “valdymo 

komandos” koncepcija yra lanksti, priklausanti nuo to, kiek toli žemyn hierarchijos laiptais generalinis 

direktorius nuspręs siekti sprendimo priėmimo procese. Vyrauja augantis įsitikinimas, kad pirmos 

linijos vadovai, ir netgi darbuotojai, įneša vertingus indėlius priimant sprendimus, veikiančius 

kasdienes operacijas, o jų įsitraukimui paliudyti yra materialių įrodymų. Valdytojas, kuris planavimo 

procese nepanaudoja darbo jėgos patirties ir idėjų, neigia vertingą išteklių. Klausimas yra ne ar įtraukti 

juos, bet kaip. Akivaizdu, mažai prasmės turi visos organizacijos perkėlimas į kitą vietą trijų dienų 

strateginio planavimo ceche. Iš kitos pusės, valdytojui reikalinga strategija ryšio su linijos personalu 

palaikymui įprastinėje bazėje. 

Pripažinta, kad geros idėjos apie bendruomenės vystymą ir strateginį planavimą nėra apribotos 

keletu valdančiųjų pareigūnų ir išrinktųjų vadovų. Taip pat pripažįstama kitų asmenų įtraukimo 

svarba, kurie yra gyvybiškai suinteresuoti sėkmingu programų ir paslaugų įgyvendinimu. Aktyvus jų, 

esančių už oficialių organizacijų ribų, dalyvavimas ne tik atneša į planavimo procesą geras idėjas ir 

patirtį, bet ir užtikrina plano supratimą, kai jis priimamas. Šis supratimas daugeliu atveju yra 

paverčiamas plano vykdymu. 

Vietiniai papročiai ir tradicijos dėl to, kas priima sprendimus už organizaciją ir bendruomenę, 

diktuos, dideliu mastu, tai, kas įsitrauks į bet kokį strateginio planavimo procesą. Nežiūrint to, yra 

svarbu atpažinti tai, kad kultūros, normos ir papročiai yra ne tik sustiprinti, bet taip pat išrasti tų, kurie 

laikosi jų. Jei anksčiau priimti sprendimai buvo valdomi kelių pagrindinių asmenų, gali būti laikas 

“išrasti” naują būdą sprendimų priėmimui jūsų organizacijoje arba bendruomenėje, ypač kai kalbama 

apie ateities planavimą. 

1.3.4 Ką turi apimti strateginis planavimas? 

Strateginis planavimas, savo esmine forma, yra ateities uždavinių ir tikslų bei išteklių 

paskirstymo jų pasiekimui išraiška. Bet tam, kad priimtume tuos sprendimus, tai turėtų apimti daug 

daugiau. Štai keletas elementų, kurie įeina į efektyvų strateginį planavimą 

- Organizacija ir/arba bendruomenė turi analizuoti savo vidinę situaciją – savo privalumus, 

trūkumus, galimybes ir problemas. 

- Jai taip pat reikia stebėti išorinę aplinką ir ką ji reiškia iššūkiams ir galimybėms. Nei viena 

organizacija nei bendruomenė neveikia vakuume. Joms pastoviai metami iššūkiai, jos 

remiamos, joms grasinama bei jos yra veikiamos išorinių poveikių bei jėgų. Planuoti 

atskyrus šiuos poveikius ir jėgas yra nuo pat pradžios naivu ir galiausiai pražūtinga. 

- Strateginiam planavimui reikalinga vizija – ne tik analizavimas kas yra, bet ir svajojimas 

apie tai, kas gali būti. Kaip Drucker sako, tam reikia,“atsikratyti vakardienos” ir išrasti 

ateitį.. Strateginiam planavimui reikalingas novatoriškas mastymas, naujos idėjos, 

neapibrėžtas rizikos ėmimasis. Dabar, kai aš sėdžiu čia ir rašau apie strateginį planavimą, 

mano mintys sukasi apie dabartinius įvykius. Komunistinis pasaulis yra sujudęs, jis pristato 

du radikaliai skirtingus planavimo proceso vaizdus. Rusija, esant dinaminiam Gorbačiovo 

valdymui, šiuo metu metasi į nežinomybę, kurstomą vizijos, kokia šalis gali būti, 

atsižvelgiant į naujas idėjas ir kryptis. Gorbačiovas vykdo iniciatyvų planavimą savo 

dinamiškiausioje formoje. Toli į Rytus nuo Maskvos, Kinijos Respublikoje mes matome 

11

kitokią planavimo rūšį – kam Ackoff suteikia pavadinimą “reaktyvizmas”. “Reaktyvistai 

labiau mėgsta buvusią būseną nei tą, kurioje yra dabar, ir jie mano, jog viskas juda iš blogo 

į blogiau. Todėl jie ne tik kad priešinasi pasikeitimui, bet bando anuliuoti buvusius 

pakeitimus ir grįžti ten, kur jie kažkada buvo … Reaktyvistus stumia daugiau jų 

neapykanta nei jų meilė … jie neplaukia su srove; jie bando plaukti prieš ją į pažįstamą 

krantą”. 

- Strateginis planavimas nustato spragas tarp to, kur mes esame ir kur norime būti – kaip 

organizacijos ir bendruomenės. 

- Jis palaiko ryšį. Jis renka idėjas, duomenis ir supratimą organizacijos bei bendruomenės 

viršuje, apačioje ir išilgai jos bei perduoda juos atgal kaip prielaidas, uždavinius, strategijas 

bei veiklos kryptis, kurie sudaro planą. 

- Strateginis planavimas generuoja pasiūlymus iš tų, kuriems yra priskirta juos įvykdyti, ir 

formuluoja juos į įgyvendinamas alternatyvas veikimui. 

- Strateginis planavimas skatina instituciją ar masto sukūrimą tam, kad užtikrintų, kad tie, 

kuriems priskirta atsakomybė plano vykdymui, turėtų būtinus išteklius. Didžiausias ir 

dažniausiais pasitaikanti strateginių planų trūkumas yra organizacijų ir bendruomenių 

nesugebėjimas juos įvykdyti. Strateginis planavimas turi apimti planavimą įgyvendinimui 

(įskaitant vykstančias operacijų ir priežiūros programas, įtaisus ir paslaugas) ne tik 

paprasčiausiai malonų patyrimą paskelbiant pasauliui, kokius nuostabius dalykus mes 

planuojame padaryti. Ilgalaikiai planai dažnai išdėsto poreikį, kad ateities fondai atitiktų 

tam tikrus, o kartais ne tokius specifinius, uždavinius ir tikslus, bet ignoruoja tokias 

smulkmenas kaip uždavinių ir tikslų vykdymui reikalingo personalo skaičius ir 

kvalifikaciją bei įrengimus ir medžiagas, reikalingas įtaisų priežiūrai ir darbui, bei 

infrastruktūros projektus, kada jie bus pastatyti. 

- Tai reiškia daugiamečius biudžetus kaip integralinę ilgalaikių planų dalį. Kapitaliniai ir 

operaciniai biudžetai yra integralinė ilgalaikių planų dalis. Kapitaliniai ir einamieji 

biudžetai reikalingi tam, kad užtikrintų, jog projektai gali būti pastatyti pagal planus bei 

gali būti prižiūrimi ir naudojami projekto gyvavimo laikotarpiu. 

- Strateginis planavimas, kaip procesas, susitelkia ties strategijų įgyvendinimų veiksmų 

plano formulavimu. Jis išryškina taktinius žingsnius artimiausios ateities įvykiams bei 

platesnius strateginius planus projektams ir programoms, apibrėžtiems tolimesniame laiko 

kontūre. 

- Galiausiai, strateginis planavimas prideda atlikimo tikrinimą ir įvertinimą priimtinuose 

laiko ir išteklių parametruose. Tikrinimas yra besitęsiančios pastangos nustatyti, ar jūs 

darote tai, ką sakėte, jog ketinate daryti. Įvertinimas, taip pat besitęsiantis įvykis, yra 

atlikimo apsprendimo aktas lyginant su iš anksto nustatytais standartais ir kriterijais. Abu 

yra svarbūs valdymo įrankiai iniciatyvos ir progreso išlaikymui. 

1.4 Strateginis valdymas 

12

Strateginio valdymo procesas. Strateginis valdymas vadovams suteikia galimybę 

“drausmingai” suvokti aplinką, kurioje jų organizacija veikia, o po to imtis veiksmų. Kalbant 

apibendrintai, yra išskiriami du etapai: 

Strateginis planavimas - terminas, kuriuo paprastai vadinama protinė veikla. Į jį įeina ir tikslų 

nustatymas, ir strategijos formulavimas, kuriuos skyrė Hoferis ir Schendelis. 

Strategijos įgyvendinimas - terminas, kuriuo paprastai vadinami veiksmai, pagrįsti tokiu 

planavimu. Šis etapas apima Hoferio ir Schendelio administravimo bei strateginės kontrolės etapus. 

Strateginis 

planavimas 

Strategijos 

įdiegimas 

TIKSLŲ NUSTATYMAS 

STRATEGIJOS FORMULAVIMAS 

ADMINISTRAVIMAS 

STRATEGIJOS KONTROLĖ 

Strateginio valdymo procesas 

Dvi grįžtamosios rodyklės reiškia, jog šis procesas besitęsiantis, kintant aplinkybėms. 

Strategiškai valdant siekiama nuolat apsirūpinti informacija apie aplinką ir vengiama 

planavimo ciklus priešpastatyti nuolatiniam procesui. Tai yra - situacijos stebėjimas ir plano 

koregavimas vyksta nuolat. 

Svarbiausia nauda, kurios tikimasi iš strateginio planavimo bei valdymo, yra organizacijos 

veiklos rezultatyvumo didinimas. Be to, labai reikšmingas strateginio planavimo ir valdymo 

privalumas - organizacijos narių palankios nuostatos į pasikeitimus suformulavimas. Tai, kad 

strategijos planavimo bei realizavimo procese dalyvauja įvairaus lygio ir skirtingų veiklų vadovai, 

padeda jiems kur kas geriau vienas kitą suprasti, suvienodinti požiūrius į organizaciją ir jos vystymo 

prioritetus. 

13

Aiškus ryšys tarp 

strategijos ir darbų 

PAGRINDINIAI STRATEGINIO VALDYMO BRUOŽAI 

Struktūros ir 

sistemos 

pritaikomos prie 

strategijos 

Nuolat daromi 

sprendimai 

Susitelkiama ties 

ilgalaikiais tikslais 

Strateginis 

valdymas 

Stebimas strategijos 

įgyvendinimas 

Įtraukiami 

aukščiausios 

grandies vadovai 

Kuriama ateitis 

Misija aptariama 

visuotinai 

9 pav. Strateginio valdymo bruožai. 

Ilgalaikiai tikslai 

Tai nereiškia, kad dabarčiai nereikia skirti dėmesio. Priešingai, tačiau, veiklos planai, projektai 

ir biudžetai turi sekti iš strategijos, o ne priešingai, ją apibrėžti. 

Aukščiausių vadovų įtraukimas 

Vadovai turi vaidinti svarbiausią vaidmenį nustatant ilgalaikius tikslus ir patys rimtai žiūrėti į 

ilgalaikes strategijas. Jie turi užtikrinti, kad visi organizacijoje turi bendrą krypties jausmą, kad 

ilgalaikiai tikslai būtų nustatyti, peržiūrimi ir kad šiuos tikslus atitinkančios strategijos. 

Bendra vizija 

Tai reiškia kad: 

- informacija apie sprendimus yra paskleidžiama visiems, kurie organizacijoje daro 

sprendimus, gal būt net iš viso visiems 

- į planavimo procesą įvairiais būdais įtraukiami visų lygių darbuotojai iš viršaus į apačią ir iš 

apačios į viršų 

- strategija iš tiesų yra bendra, turinti prasmę kiekvienam organizacijos nariui. 

Kuria ateitį 

Žiūrėjimas į ateitį neturi būti paprasta praeities ekstrapoliacija, besiremianti ankstesniais darbo 

įpročiais. 

Stebėjimas nukreiptas į strateginius dalykus 

- Stebėjimas (monitoringas) turi būti nuolatinis, tačiau taip pat nukreiptas į strateginius 

dalykus. 

- Ryšys tarp strateginių tikslų įgyvendinimo stebėjimo ir kasdieninės veiklos kontrolės. 

- Aplinkos, kuri gali turėti įtakos strategijai, stebėjimas. 

Nuolatinis sprendimų darymas 

14

Strateginis valdymas - nuolatinis sprendimų darymas, priešingas metiniam valdymo ciklui, 

susietam su starto-finišo trūkčiojimais sprendimų daryme. 

Aiškus veiklos susiejimas su strategija 

Kaip jau minėta, veiklos planai, projektai ir biudžetai turi plaukti iš strategijos , jie neturi 

ryškiai paveikti pačios strategijos. Veiklos planai yra būtinas dalykas, nes pati vizija ir ilgalaikiai 

tikslai vieni patys yra nepakankami. Organizacijos žmonės turi žinoti, ko tikimasi iš jų. 

Struktūros ir procesai remia strategiją 

- Ar organizacijos struktūra yra tinkama strategijai įgyvendinti? 

- Ar organizacijos procedūros ir procesai yra tinkami strategijai įgyvendinti? 

- Ar atsirandančios problemos yra greitai strategiškai išsprendžiamos, ar yra tendencija, kad 

problemos vis kartojasi? (9 pav.). 

Strateginis valdymas netaps realybe, jeigu vadovai ir darbuotojai nepradės mąstyti 

strategiškai. Strateginiai planai, procedūros, sistemos ir biudžetas gali likti tik popieriuje, tačiau reali 

veikla bus chaotiška, jei nepasikeis mąstymo būdas. Taip yra todėl, kadangi žmonės yra labai užsiėmę 

darbu ir visiškai pamiršta mąstymo būdus. Keletas paprastų, bet efektyvių strateginių formuluočių, 

kuriuos tarnautų visose svarbesnėse diskusijose, pasiūlymuose ir sprendimuose kaip nuorodos šaltinis, 

užtikrintų žymiai geresnį strateginį valdymą nei trys planavimo biblijos, kurias rašė 30 protingų 

žmonių. 

Kodėl verta valdyti strategiškai? 

1. Veiklos tikslas tampa aiškesnis. Tai suteikia: 

- veiklos krypties jausmą, 

- aiškius veiklos prioritetus, 

- aiškias vertybes, 

- galimybę atsilaikyti keičiantis konjunktūrai. 

2. Bendras tikslas suvienija darbuotojus. Tuomet: 

- galima užtikrinti visų darbuotojų dalyvavimą planuojant, 

- visi daugiau supranta apie tai, kokioje veikloje jie dalyvauja, 

- susiderina visų institucijos padalinių tikslai ir veikla. 

3. Pasiekiamas norėtas tikslas. Nes: 

- užtikrinami realūs tikslai, 

- užtikrinamas trumpalaikių priemonių efektyvumas, 

- tikslų įgyvendinimas tinkamai aprūpinamas ištekliais, visi resursai tikslingai 

koncentruojami, 

- aiški dalyvaujančių įgyvendinime atsakomybė. 

4. Kasdieniai sprendimai įgauna bendrą orientyrą, kuris: 

- padeda eilinius sprendimus perduoti žemiausioms grandims, siekiant 

pagreitinti sprendimo procesą, 

- suteikia priežiūrai atskaitos tašką, 

- padeda nepasimesti, susidūrus su kliūtimis. 

Kuo strateginis valdymas verslo kompanijoje skiriasi nuo strateginio valdymo viešojo 

administravimo institucijoje? 

Verslo kompanija Viešojo administravimo institucija 

Veiklos nesėkmė paliečia tik vartotojų grupę. Veiklos nesėkmė paliečia didesnę 

Daugiau laisvumo keičiant struktūrą, veiklos 

visuomenės ir valstybės dalį. 

Daug suvaržymų keičiant struktūrą, veiklos 

15

formas, tikslus, darbuotojus. 

Daugiau arba visiškas savarankiškumas 

nustatant misiją, strateginius tikslus, 

programas, finansavimą. 

Kompanijos misiją neretai tenka keisti, 

keičiantis rinkai, paklausai. 

Nebūtina viešinti visus tikslus ir finansavimo 

klausimus. 

Lengviau išmatuojamas veiklos efektas, 

rezultatas - aiškesnė darbuotojų atsakomybė. 

Didesnis jautrumas rinkos permainoms. 

Daugeliu atvejų darbuotojų iniciatyva yra 

skatinama tiek iš vidaus, tiek iš išorės. 

formas, tikslus, darbuotojus 

Labai sudėtingas misijos, strateginių tikslų, 

programų, finansavimo derinimas su 

daugeliu kitų institucijų ir interesų grupių. 

Daugeliu atvejų institucijos misija yra 

ilgalaikė. 

Tikslų ir finansavimo skaidrumo 

privalomumas. 

Sudėtingiau išmatuojamas veiklos efektas, 

rezultatas - sudėtingesnė darbuotojų 

atsakomybė. 

Didesnis jautrumas politikos ir politikų 

permainoms. 

Nereti atvejai, kai darbuotojų iniciatyva gali 

būti slopinama. 

Piliečiai gali apskųsti valstybės tarnautojus 

pagal specialų “LR Administracinių bylų 

teisenos įstatymą”. 

Verslo kompanijos ir viešojo administravimo institucijos skiriasi rinkų su kuriomis jos 

sąveikauja, požiūriu. 

Verslo kompanija turi: 

- darbo rinką, kuri jai duoda žmones, kuriems ji moka pinigus; 

- pirkimų rinką, kurioje už pinigus ji gauna reikiamas žaliavas; 

- pinigų rinką, kurioje ji gauna pinigus ir pelną, paskolas ar akcijas ir kuriai ji moka procentus 

ir dividendus; 

- pardavimo rinką, kurioje ji parduoda savo produktus ir paslaugas. 

Verslo kompanijos esmė ir išsigelbėjimas glūdi pardavimo rinkoje. Kokybiški produktai ir 

paslaugos neišgelbės verslo kompanijos, jei ji nesugebės jų parduoti. Pirkėjų ir paslaugų vartotojų 

nuomonė yra kritiškai svarbi verslo kompanijai, nes jie gali rinktis. 

Viešojo administravimo institucija turi: 

- darbo rinką, kuri jai duoda žmones, kuriems ji moka pinigus; 

- pirkimų rinką, kurioje už pinigus ji gauna reikiamas žaliavas; 

- paslaugų rinką, kurioje ji gauna pinigų, pavyzdžiui, už pašto ženklus, licencijas ar pasus, arba 

palankų vertinimą už kokybiškai atliekamą darbą; 

- politinę rinką, kuri tvirtina biudžetą, nustato taisykles, teikia subsidijas. 

Viešojo administravimo institucijos esmė glūdi paslaugų rinkoje. Tačiau jai taip pat yra 

nepaprastai svarbi politinė rinka, kuri yra tik netiesiogiai susijusi su institucijos veikla paslaugų 

16

inkoje. Todėl viešojo administravimo institucijai, greta paslaugų rinkos strategijos, reikalinga ir 

“gelbėjimosi virvės strategija”, nukreipta į politinę rinką. Būna taip, kad viešojo administravimo 

institucija teikia puikiauisias paslaugas ir palaipsniui nyksta. Arba, kas atsitinka dažnai, ji gali veikti 

prastai ir vis tiek augti. 

Todėl viešojo administravimo institucija negali apsiriboti vien tiktai parengti strateginį planą, 

remiantis tiksliais paskaičiavimais ir geriausios veiksmų alternatyvos pasirinkimu. Viešojo 

administravimo institucija privalo: 

- į strateginio plano rengimą įtraukti ją kuruojančių institucijų ir kitų interesų grupių atstovus: 

- numatyti lobistinius ir visuomeninės informavimo veiksmus, užtikrinančius institucijos 

veiklos supratimą ir paramą jai. 

1.5 Esama situacija planavimo srityje 

Pradėjus dirbti rinkos ekonomikos sąlygomis, dauguma iš mūsų patikėjo, kad rinka kaip 

visagalis fenomenas subalansuos valstybės ūkį ir mums užtikrins pakankamą gyvenimo kokybės lygį. 

Deja, jau dešimt metų gyvenimas negerėja. Galima teigti – viena pagrindinių klaidų yra ta, kad 

dauguma valstybės valdymo sprendimų nesiremia klasikiniais ekonomikos teorijos ir vadybos 

teiginiais. Planavimo teorija teigia, kad bet kokia organizuota žmonių grupė, neturinti savo 

veiklos plano (kuriame būtų nurodyti aiškūs tikslai, uždaviniai, priemonės, atsakingi vykdytojai 

bei finansavimo šaltiniai šiam planui įvykdyti), pasmerkta žlugti. 

Net ir sovietmečiu ūkinė veikla Lietuvos regionuose buvo plėtojama pagal planą, kuris 

lėmė miestų ir regionų specifiką bei ją atitinkančią kvalifikacinio potencialo, technologijos bei 

finansinių išteklių koncentraciją. 

Atkūrus Lietuvos nepriklausomybę, šalyje buvo atsisakyta iki tol egzistavusio penkiamečio 

planavimo, pradedant pačia mažiausia organizuota visuomenės ląstele – įmone ir baigiant teritoriniais 

dariniais: rajonais, miestais ir bet apimant pačią šalį su atskirais ūkio sektoriais, socialine, kultūrine ir 

kita veikla. Kurį laiką planavimas buvo traktuojamas kaip sovietmečio palikimas ir planavimo nebuvo 

iš viso. Tačiau laikas parodė, kad siekiant tolygios ir tikslingos valstybės raidos, planavimas yra 

būtinas. Patys pirmieji susivokė verslininkai, pamatę, kad rinka toli gražu chaoso nepanaikina, o 

priešingai – neplanuoti veiksmai jį dar labiau didina. Be to, įsitikinta, kad ne tik pavienis verslas 

turi būti planuojamas, bet ir jo plėtrai turi būti sukurta pakankamai palanki aplinka. 

Pirmieji bandymai nukreipti sektoriaus vystymąsi tam tikra linkme rėmėsi Vakarų Europos 

patirtimi. Pradėtos kurti koncepcijos (Lietuvos nacionalinė sveikatos koncepcija, Lietuvos švietimo 

koncepcija ir kt.). Lietuvai oficialiai pareiškus savo norą integruotis į Europines bei Euroatlantines 

struktūras, atitinkamose srityse buvo pradėtas taikyti tose struktūrose taikomas planavimas (pvz. 

NATO, Europos Sąjungos). Šiandien planavimo procesas įgauna dar didesnį mąstą ir tarp Lietuvos 

Respublikos Vyriausybės 2000-2004 metų programos įgyvendinimo priemonių galima rasti daugybę 

priemonių, susijusių su strategijų, koncepcijų, programų kūrimu. Apžvelgus ir išnagrinėjus bendrąjį 

šalies ir atskirų sektorių plėtros planavimą, galima išskirti tokias pagrindines planavimo dokumentų 

rūšis : koncepcija, strategija, nacionalinė programa, plėtros kryptys/gairės bei priemonių planas 

(kuris dažniausiai sudaromas strategijai ar programai įgyvendinti). 

Planavimo dokumentai sudaromi skirtingam laikotarpiui – 1 ir daugiau (2, 3, 4, 5, 6, 9, 10, 20) 

metų arba neterminuotai. Jeigu planavimo dokumentas neterminuotas, jo atnaujinimas arba 

revizavimas gali būti numatytas arba strategijose (pvz. Valstybinė atliekų tvarkymo strategija), arba 

atitinkamos srities įstatymuose (pvz. Lietuvos Respublikos energetikos įstatymas). Tačiau dažniausiai 

planavimo dokumentų atnaujinimo ir revizavimo mechanizmas visai nenurodomas. Planavimo 

dokumentai sudaromi vadovaujantis atskirų sektorių įstatymo nuostatomis arba atsižvelgiant į atskirų 

sektorių veiklos planus. 

17

Nepriklausomai nuo dokumento pobūdžio, reikšmės ir trukmės, jį gali tvirtinti tiek Seimas, tiek 

Lietuvos Respublikos Vyriausybė, tiek ministras įsakymu, tiek ministerijos kolegija nutarimu. Kai 

kurių dokumentų (pvz. Nacionalinės energetikos strategijos, Ilgalaikių valstybinių saugumo stiprinimo 

programų rengimo ir įgyvendinimo plano, kt.) tvirtinimas yra numatytas atitinkamos srities įstatymu, 

tačiau dažniausiai tvirtinimas priklauso nuo konkrečių susidariusių aplinkybių. 

Išskirtinis vaidmuo planavimo srityje priskirtinas dviems planams – bendrajam Lietuvos 

Respublikos teritorijos planui ir Nacionaliniam plėtros planui. 

Pirmasis dokumentas pagal galiojančius teisės aktus yra pagrindinis šalies vystymo planas, 

kuriuo remiantis turėtų būti sudaromi kiti planai. Pripažįstant šio plano svarbą, mastus bei įdėto darbo 

kiekį reikia paminėti ir priežastis, kodėl šis planas negali pakeisti Ilgalaikio strateginio valstybės 

raidos plano : 

1. Planui parengti reikalingas laikas - planas pradėtas rengti 1996 metais, tačiau jį pabaigti 

(esant tinkamam finansavimui) ketinama tik šiemet. 

2. Analizei buvo naudota pagrinde 1993-1995 metų informacija, kuri faktiškai atspindėjo 

paveldėtos ekonomikos inerciją. Kol planas buvo rengiamas, esama situacija gerokai pasikeitė ir jame 

darytos prognozės neatitinka realijų. 

3. Plano apimtis (keli šimtai puslapių) apsprendžia tai, kad jis negalės būti operatyviai 

koreguojamas, priklausomai nuo pakitusios situacijos. 

4. Jo rengime nepakankamai dalyvavo šakinės ministerijos, todėl jo įgyvendinimui kyla 

problemų. 

5. Planas turi savo paskirtį - jis yra teritorinė ūkio šakų vystymosi projekcija. 

Nacionalinis plėtros planas taip pat turi savo specifinę paskirtį - jis buvo sukurtas siekiant 

tinkamai ir laiku įsisavinti Europos Sąjungos paramos fondų lėšas. Savo pavadinimu pretenduojantis 

aprėpti visą šalies gyvenimą, planas savo esme ir šiandien liko Europos Sąjungos lėšų įsisavinimo 

mechanizmu. Plano rengėjų nuomone, šis planas po dvejų metų galėtų aprėpti ne tik iš Europos 

Sąjungos ateinančias, tačiau visas šalies investicijas. Reikia pasakyti, kad plano sudarymą 

reglamentuoja Europos Sąjungos dokumentai. Vadinasi jei Lietuva norėtų šį planą išplėsti ne tik iki 

šalies investicijų plano lygio, bet iš tikrųjų iki šalies plėtros plano lygio, ji galėtų susidurti su 

problema, su kuria jau susidūrė kai kurios šalys. Jos šiandien rengia du plėtros planus - vieną Europos 

Sąjungai, pagal jos reikalavimus, kitą - sau, kuriame aprėpiami ir kiti, Europos Sąjungos nedominantys 

plėtros aspektai. Kita priežastis, kodėl ir šis planas negali atstoti aukščiau paminėto Ilgalaikio 

strateginio valstybės raidos plano, yra ta, kad šis planas nėra ilgalaikis. Šiandien jis skirtas keturiems 

metams, ateityje gali apimti laikotarpį iki šešerių metų . 

Išanalizavus planavimo dokumentų sudarymą ir tvirtinimą, galima išskirti tokius pagrindinius 

trūkumus: 

Planavimo dokumentai tvirtinami skirtingų institucijų (Seimo, Vyriausybės, ministro); 

Planavimo dokumentai tvirtinami skirtingam laikotarpiui (nuo 1 iki 20 metų); 

Planavimo dokumentus tvirtina skirtingos politinės valdžios. Naujai išrinkta valdžia privalėtų 

vadovautis jau seniai patvirtintais planavimo dokumentais, kurie dažnai neatitinka to laikmečio 

realijų ir politinių nuostatų. Tokia situacija skatina anksčiau patvirtintų planavimo dokumentų 

ignoravimą ir teisinį nihilizmą; 

Planavimo dokumentai nesusieti su finansinėmis šalies galimybėmis ir biudžeto rengimo procesu. 

Taip planuojant atskirų sektorių plėtrą, pasigendama planavimo mechanizmo, kuris leistų susieti 

visus patvirtintus ir ketinamus tvirtinti planavimo dokumentus tarpusavyje ir nukreipti juos viena 

linkme. Įvairūs šakiniai arba teminiai strateginiai planavimo dokumentai nesiejami su bendraisiais 

šalies planavimo dokumentais (pvz. su Nacionaliniu (regionų) plėtros planu, Lietuvos ūkio ilgalaikio 

plėtojimo strategija, kt.). 

18

Savivaldybių 

planai 

PLANAVIMAS IŠ VIRŠAUS Į 

APAČIĄ 

MINISTERIJŲ - SEKTORINIAI PLANAI 

NACIONALINĖS PLĖTROS PLANAS 

REGIONINIAI PLANAI 

Savivaldybių 

planai 

PLANAVIMAS IŠ APAČIOS Į VIRŠŲ 

Savivaldybių 

planai 

2000 metais Vyriausybė, siekdama geriau planuoti savo veiklą ir efektyviau panaudoti turimus 

finansinius ir darbo išteklius, ėmėsi iniciatyvos diegti strateginį planavimą. Strateginio planavimo 

įgyvendinimo tikslas – sukurti vieningą planavimo sistemą, integruojančią Vyriausybės sprendimų 

priėmimo principus į institucijų planavimo ir veiklos sistemas. Strateginis planavimas vykdomas 

Vyriausybės ir institucijų lygiais. Tai subalansuotas “iš viršaus į apačią” ir “iš apačios į viršų” 

planavimas. Strateginis planavimas prasideda Vyriausybės strateginių tikslų (prioritetų) kitiems 

metams nustatymu. Nustatyti prioritetai yra orientyras institucijoms, planuojant savo veiklą. Šie 

prioritetai turi atsispindėti institucijų strateginiuose planuose. Strateginiai veiklos planai sudaromi 3 

metų laikotarpiui ir kiekvienais metais Vyriausybėje svarstomi kartu su biudžeto įstatymo projektu. 

Toks strateginis planavimas yra problemų sprendimas vidutinės trukmės perspektyvoje. Tačiau 

šiandien vis dažniau pasigendama Vyriausybės (tiksliau visos valstybės) veiklos ilgalaikės vizijos ir 

strategijos. 

1.6 Savivaldybių plėtros strateginiai planai 

Vertinant strateginį planą pirmiausia reikia susitarti, kas yra strateginis planas, kadangi 

samprata ir definicijos yra labai plačios. Viena samprata – tai miesto Bendrasis planas, kuriame visa 

19

miesto plėtra yra brėžiama žemėtvarkinėmis kategorijomis. Tenka pabrėžti, kad būtent ši plėtros 

planavimo kategorija yra labiausiai išvystyta Lietuvos savivaldybėse. 

Antra samprata – tai detalizuota miesto perspektyvinės plėtros vizija kartu su SWOT 

(privalumai, trūkumai, galimybės, pavojai) analize bei politikų konsensuso pagrindais apibrėžtais 

bendrais tikslais. Tokio pobūdžio planai rengiami Vakarų šalių miestuose, panašų strateginį plėtros 

planą turi pasirengę Centrinės ir Rytų Europos šalių miestai (pvz.Sankt-Peterburgas). Lietuvoje tokį 

planą yra parengusi Klaipėdos miesto savivaldybė. Jau pradėtas rengti ir Vilniaus miesto strateginis 

planas. Tačiau Lietuvoje dar neprigijusi planavimo kategorija. Viena to priežasčių – mūsų politikai 

pernelyg dažnai kasdieninius veiklos sprendimus atskiria nuo anksčiau prisiimtų strateginių 

įsipareigojimų ir, priimdami sprendimus, vadovaujasi “šiandieninėmis aktualijomis”, o ne derindami 

taktinius sprendimus su patvirtintomis strateginėmis plėtros kryptimis. 

Trečia – tai investicinių projektų registras, kuriame pagal atskirus sektorius būtų 

inventorizuoti jau parengti ir rengtini artimiausiu laikotarpiu investiciniai projektai, nurodant reikiamą 

lėšų kiekį bei šių lėšų šaltinius. Reikiamas investicijoms lėšų kiekis, be abejo, turi sutapti su 

finansinėmis (turimų ir skolintų lėšų) galimybėmis. 

Vietos savivaldos institucijų strateginiu planu turėtų vadovautis rengiantys teritorinio, 

socialinio ir ekonominio vystymo planus, gyvenimo kokybės, aplinkos apsaugos, turizmo, rekreacijos 

ir kitas programas. 

Strateginis planas rengiamas tam, kad organizacija turėtų aiškiai orientuotus siekius tikslus, o 

ne palikta savieigai. Savivaldybėse strateginis planavimas veiktų kaip skėtis, po kuriuo tilptų kiti 

bendruomenės planai. 

Planavimą “iš viršaus” turi inicijuoti miesto (rajono) aukščiausiojo lygio vadovai. 

Kaip rodo užsienio šalių patirtis, vietos valdžios institucijos strateginius planus rengia 

siekdamos numatyti jų atstovaujamos visuomenės, miestų, miestelių ir gyvenamųjų vietovių ateitį, ją 

kryptingai veikti. 

20

Finansiniai 

planai 

Biudžeto planas 

Kiti planai ir 

programos 

Inžinerinės 

infrastruktūros planas 

Inžinerinių 

komunikacijų vystymo 

planavimas 

SAVIVALDYBĖSE RENGIAMI PLANAI 

Strateginis planas 

Bendras dokumentas, kuriame išdėstyta 

ateities vizija ir bendras sprendimų 

priėmimo ir veiksmų planas 

Teritorijų 

planai 

Bendrasis planas 

Kiti planai 

Susisiekimo sistemos 

planas 

Miesto vidaus ir išorės 

susisiekimo tinklo plėtra, 

viešojo transporto 

susisiekimo sistemos 

vystymas 

Kiti planai 

Ekonominės plėtros 

planas 

Ekonominės plėtros 

programos, turizmo 

plėtros programos 

Kiti municipaliniai 

planai 

Pvz.: socialinio 

sektoriaus plėtra, 

gamtosauginiai 

planai, viešųjų 

darbų programos 

Pramonės ir 

komunalinių įmonių 

teritorijų planas 

Pramonės ir 

komunalinių įmonių 

teritorijų naudojimo 

planavimas 

21

2. POKYČIŲ VALDYMAS 

2.1 Organizacijų pertvarkymas 

2.1.1 Dažniausiai pasitaikančios klaidos diegiant naujoves organizacijoje 

Galingos politinės ir ekonominės jėgos daro didžiulį poveikį visoms organizacijoms, 

todėl ypač svarbu valdyme tapo: restruktūrizavimas, organizacijų apjungimas ir jų mažinimas, 

strategijų keitimas, kokybiniai išbandymai, taip pat kultūros formavimo ar atnaujinimo 

projektai. Naujų galimybių ieškojimas bei veiklos kokybės, efektyvumo gerinimas kai 

sumažėja turimi finansiniai resursai - artimoje ateityje taps dar aktualesni. 

Tačiau pasitaiko daug atvejų, kai begalės pastangų ir laiko ieškant išnaudojama 

perniek, tuomet susiduriama su darbuotojų pasipriešinimu, vengimu keistis. 

Objektyviai įvertinus pastarųjų dešimtmečių daugelio šalių patirtį, didžiąja dalimi 

organizacijos daro ganėtinai panašias klaidas: 

1. Per daug tenkinamasi esama padėtimi. Daroma didelė klaida, kai, siekiant 

įgyvendinti pokyčius, yra pasineriama į priekį, nesuformavus prieš tai būtinų ir 

neatidėliotinų draugiškų ryšių tarp visų vadovų ir darbuotojų. Tai esminė 

klaida, nes pokyčių įgyvendinti nepavyksta dėl to kad yra per daug tenkinamasi 

esama padėtimi. Kadangi pradinė įgyvendinimo fazė yra pakankamai ilga iki to 

kad būtų jaučiama nauda, būtina užsitikrinti palaikymą šiems dideliems 

pertvarkymo projektams. Priešingu atveju trukdytojai savo kalbomis iniciatyvas 

gali sužlugdyti. 

2. Nesudaryta pakankamai tvirta vadovaujanti grupė. Svarbu suburti iš skirtingų 

lygių vadovų pritariančią ir vykdymą palaikančią komandą. Visų padalinių 

vadovų dažniausiai nepavyks įtraukti, tačiau reikėtų to siekti. Nesvarbu kokia 

kompetetinga ir charizmatinė vadovo asmenybė bebūtų, ji nepsieks laukiamų 

rezultatų dėl organizacijos inertiškumo, nebent labai mažose struktūrose. Tuo 

būdu svarbu nepervertinti esamų galimybių. Taip pat nereikėtų manyti, kad 

vietoj pagrindinio lyderio atsakingu už pokyčius galėtų būti personalo ar 

strateginio planavimo skyriaus vadovas. 

3. Menkas vizijos galių įvertinimas. Surinkti komandą, suprantančią neatidėliotinų 

priemonių svarbą bei stiprų vadovavimą – dar nėra pakankama sąlyga norint 

vykdyti esminius pokyčius organizacijoje. Tik suprantamos vizijos turėjimas 

gali užtikrinti sėkmę. Vizijai tenka svarbus vaidmuo įkvėpti žmones ir planuoti 

jų veiksmus teisinga linkme. Kitaip pertvarkymo pastangos gali išblėsti tarp 

įvairių nesusipratimų, nesuderinamumų, daug laiko užimančių projektų. 

Priimtina vizija gali padėti sutaupyti sprendimų priėmėjų laiką, išvengti 

bereikalingo laiko švaistymo, apsaugoti dirbančiuosius nuo moralinių, energijos 

nuostolių. 

4. Vizija išaiškinama ir suprantama kur kas blogiau, negu to užtektų 

minimaliam supratimui. Daugelis pokyčių būtų neįmanomi jeigu ne daugelio 

darbuotojų noras padėti, tam tikrais momentais aukoti savo jėgas ir laiką. Tačiau 

tai tampa nerealu, kai jie netiki galima nauda ir rezultatų patrauklumu, pačių 

pokyčių galimybėmis. Be tinkamo bendravimo su darbuojais nepavyks jų 

motyvuoti. Trys akcentai. Pirmas: įpročiai yra susiformavę per ankstesnį ilgą 

laikotarpį. Bus sunku įtvirtinti nors ir gerai parengtą vizijos projektą, kuris bus 

mažai išdiskutuotas ar suprantamas darbuotojų. Antras: nepakanka vien vadovui 

apie tai kalbėti, palaipsniui turi įsijungti bent jau grupių lyderiai (padalinių 

22

vadovai). Trečias: nors ir informacija apie viziją skleidžiama per spaudą, 

įvairias žinutes, atsiranda dalis nepatenkintų asmenų, reiškainčių pretenzijas ir 

kritikuojančių. 

5. Per lėtai šalinamos kliūtys, stabdančios naujos vizijos sklaidą. Siekiant 

įgyvendinti norimus pokyčius, būtina į šią veiklą įtraukti kuo daugiau žmonių. 

Labai dažnai naujos iniciatyvos nėra priimamos. Vietoj to, kad darbuotojai 

suprastų ir pripažintų viziją, jie tiesiog jaučiasi suvaržyti daugybe kliūčių ir 

veiklos krypčių. Kartais kliuvinys yra tiesiog organizacijos struktūra. Apribotos 

veiklos galimybės tiesiogiai gali paveikti produktyvumą. Skatinimas ar 

akcentuotas uždavinių įvykdymo įvertinimas gali rimtai pastūmėti žmones 

derinti naujos vizijos ir asmeninių interesų nuostatas. 

6. Mažai įvertinama trumpų periodų laimėjimų svarba. Esminiai pokyčiai ateina 

ne iš karto. Jei nenustatomi trumpalaikiai tikslai, darbuotojus daug sunkiau 

motyvuoti ir įkvėpti tolesniam darbui. Daugeliui žmonių yra sunku pajausti, 

tarkim šešių ar aštuoniolikos mėnesių proceso rezultatų, todėl jie gali suabejoti 

padidėjusio veiklos intensyvumo nauda. Todėl aišku, kad be trumpų laimėjimų 

darbuotojai gali pradėti priešintis naujovėms.Tai galima įgyvendinti sudarant 

metinius veiklos planus, nustatyti ir siekti tarpinių tikslų. Rezultatyvūs 

darbuotojai turi būti skatinami juos viešai įvardijant, išmokant priedus ar 

paaukštinant juos pareigose. Taip bus lengviau suprantama pokyčių nauda 

7. Per daug anksti švenčiama pergalė. 

8. Per silpnas rūpinimasis nuoseklių permainų diegimu organizacijos kultūroje. 

Apibendrinant galima teigti, kad laukiami pokyčiai nenutrūkstamai vyks tik 

tuomet, kai jie taps “būdu, kuriuo mes veikiame” , kai tai įaugs į komandos arba 

visos organizacijos “kraują”. 

Lėčiau judančioje ar mažiau besivystančioje aplinkoje visos šios klaidos būtų ne tokios 

reikšmingos. Tačiau stabilumas šiandien jau nėra vertybė. Dauguma ekspertų sutaria, kad 

artimiausiais dešimtmečiais aplinka kis dar sparčiau. 

Darant bent vieną klaidą iš aštuonių aukščiau paminėtų, galime sulaukti rimtų padarinių 

Aštuonios dažnos klaidos vykdant pokyčius organizacijoje ir jų padariniai 

Dažnos klaidos 

Leidžiama per daug tenkintis esama padėtimi 

Nesudaroma pakankamai stipri koordinacinė 

grupė 

Menkas vizijos galių įvertinimas 

Vizija išaiškinama ir suprantama kur kas blogiau 

Per lėtai šalinamos kliūtys, stabdančios naujos 

vizijos sklaidą 

Nesiekiama skatinimo per greitus laimėjimus 

Per daug anksti švenčiama pergalė 

Per silpnas rūpinimasis nuosekliai diegti 

permainas organizacijos kultūroje 

23

Padariniai 

Naujos strategijos įgyvendinamos netinkamai 

Laimėjimai nesuteikia lauktos sąveikos 

Pertvarkymas trunka per ilgai ir per daug brangiai 

kainuoja 

Darbuotojų skaičiaus mažinimas nepadeda 

sureguliuoti išlaidų 

Kokybės programos neduoda lauktų rezultatų 

2.1.2 Aštuonių pakopų pokyčių procesas 

Diegiant pokyčių procesus organizacijose, labai svarbu turėti aiškią ir vientisą procesų 

valdymo eigą. Reikėtų nepamiršti, kad esminius pokyčius įgyvendinti yra pakankamai sunku 

dėl daugybės veiksnių ir priežasčių. Tai gali būti: tik į savo vidų orientuota kultūra, 

paralyžuojanti biurokratija, ribota (parapijinė) politika, žemas tarpusavio pasitikėjimas, prastas 

komandinis darbas arba išvis jo nebuvimas ir pan. 

Aštuonios pakopos vykdant esminius pokyčius 

1 BŪTINYBĖS SKUBIAI VEIKTI NUSTATYMAS 

Esamos aplinkos, taip pat svarbių įtakojančių (vidinių ir išorinių) veiksnių tyrimas 

Krizių, galimų krizių, taip pat atsirandančių galimybių nustatymas ir aptarimas 

2 KOORDINACINĖS GRUPĖS SUDARYMAS 

Grupės, galinčios vadovauti pokyčių vykdymui, sudarymas 

Grupės organizavimas bendram darbui 

3 VIZIJOS IR STRATEGIJOS RENGIMAS 

Vizijos kūrimas siekiant palengvinti pokyčių koordinavimą 

Strategijų rengimas šiai vizijai siekti 

4 ŠIOS POKYČIŲ VIZIJOS AIŠKINIMAS 

Visų galimų priemonių naudojimas, kad būtų nuolat suteikiama informacija apie 

naująją viziją ir strategijas 

Koordinacinė grupė modeliuoja laukiamą darbuotojų elgesį 

24

5 ĮGALIOJIMAS VYKDYTI ĮVAIRIĄ VEIKLĄ 

Esamų kliūčių šalinimas 

Pokyčių vizijai trukdančių sistemų arba struktūrų pertvarkymas 

Darbuotojų skatinimas imtis rizikos, taip pat netradicinių idėjų, veiklos ir veiksmų 

6 GREITŲ (TARPINIŲ) LAIMĖJIMŲ SIEKIMAS 

Apčiuopiamo darbo pagerėjimo arba “laimėjimų” planavimas 

Šių laimėjimų nuolatinis siekimas 

Žmonių, kurių dėka šie laimėjimai tapo realybe, aiškus pripažinimas ir 

apdovanojimas 

7 LAIMĖJIMŲ ĮTVIRTINIMAS IR DIDESNIŲ POKYČIŲ 

ĮGYVENDINIMAS 

Išaugusio patikimumo panaudojimas, kad būtų pakeistos visos sistemos, 

struktūros bei politika, kurie nesiderina tarpusavyje ir neatitinka transformacijos 

vizijos 

Pokyčių viziją galinčių įgyvendinti žmonių samdymas, skatinimas ir ugdymas 

Proceso pagyvinimas imantis naujų projektų ir temų bei įtraukiant naujus pokyčių 

vykdytojus 

8 NAUJŲ POŽIŪRIŲ DIEGIMAS KULTŪROJE 

Darbo gerinimas orientuojantis į gyventojus bei produktyvumą, taip pat stipresnį 

ir geresnį vadovavimą bei veiksmingesnį valdymą 

Sąsajų tarp naujojo elgesio ir sėkmingos organizacijos akcentavimas 

Priemonių rengimas užtikrinant vadovavimo tobulinimą ir tęstinumą 

2.1.3 Valdymas ir vadovavimas 

Valdymas (menedžmentas) – tai visuma procesų, galinčių palaikyti sklandžią 

sudėtingos žmonių ir technologijų sistemos veiklą. Tai apima ir planavimą, organizavimą, 

biudžeto, personalo valdymą, kontroliavimą, problemų sprendimą. 

Vadovavimas (lyderiavimas) – tai visuma procesų, kurie įškelia organizaciją į pirmas 

gretas arba adaptuoja jas prie svarbių pokyčių aplinkybių. Tai apima ir nuostatų dėl ateities 

nustatymą, nubrėžia ją žmonėms ir palaiko vizijos supratimą, įkvepia juos veikti, net ir 

susiduriant su įvairiais sunkumais. 

Valdymas ir vadovavimas 

25

VALDYMAS 

Planavimas ir biudžeto 

formavimas: konkrečių žingsnių 

planavimas ir grafikų 

sudarymas siekiant reikiamų 

rezultatų, vėliau skiriant tam 

reikalingas lėšas 

Organizavimas ir personalo 

formavimas: struktūros 

formavimas planui įgyvendinti, 

darbuotojų į šią struktūrą 

priėmimas, atsakomybės ir 

įgaliojimų vykdyti planą 

suteikimas, tvarkos, 

padėsiančios koordinuoti darbą, 

nustatymas, metodų arba 

sistemų sukūrimas plano 

įgyvendinimui kontroliuoti 

Kontrolė ir problemų 

sprendimas: 

rezultatų stebėjimas, nukrypimų 

nuo plano nustatymas, šių 

problemų sprendimo 

planavimas ir organizavimas 

Leidžia prognozuoti ir siekti 

tvarkos bei turi potencialą 

nuosekliai siekti rezultatų 

artimiausioje ateityje, kurių 

laukia įvairūs dalyviai (pvz., 

paslaugų vartotojams – gauti 

būtiną paslaugą laiku, 

organizacijai – turėti mažiau 

išlaidų) 

VADOVAVIMAS 

Darbo krypties nustatymas: 

ateities vizijos – dažnai tolimos 

ateities – bei strategijos, kaip 

įgyvendinti šiai vizijai pasiekti 

reikalingus pokyčius, rengimas 

Žmonių subūrimas: darbo 

krypties aiškinimas žodžiais ir 

darbais visiems, kieno 

bendradarbiavimas gali būti 

reikalingas, taip padedant 

susikurti komandoms ir grupėms, 

suprantančioms viziją ir 

strategijas bei pripažįstančioms 

jų pagrįstumą 

Motyvacija ir įkvėpimas: žmonių 

įkvėpimas įveikti rimtus 

politinius, biurokratinius ir 

finansinius pokyčių barjerus, 

patenkinant esminius, bet dažnai 

neįgyvendintus žmogaus 

poreikius 

Leidžia pasiekti pokyčių, dažnai 

labai didelių, bei turi potencialą 

duoti labai naudingų rezultatų 

(pvz., vartotojų pageidaujamų 

naujų kokybiškų paslaugų, naujų 

požiūrių į darbo santykius, 

leidžiančių organizacijai tapti 

kur kas efektyvesne) 

Taigi, galima daryti išvadą, kad sėkmingi pokyčiai 70-90 procentų priklauso nuo 

vadovavimo ir tik 10-30 procentų nuo valdymo poveikio. Šiuo metu daugelio šalių 

organizacijose dėl tam tikrų istorinių priežasčių dominuoja valdymas. Valdymo išmokti yra 

lengviau negu lyderiavimo, kita vertus tai sąlygojo ir pakankamai sparti organizacijų plėtra 

buvusio amžiaus antrojoje pusėje. 

Tuo būdu, analogiškas paraleles galime įžvelgti ir mūsų šalyje. Valdymas yra lyg ir 

institucionalizuotas, kaip įsitvirtinusi universali ir visuotina nuostata esamų organizacijų 

kultūroje. Tai tarytum prislėgė darbuotojus ir atėmė iš jų drąsą mokytis siekiant lyderiauti bei 

vadovauti. Organizacijoje yra susiformavusi ir nusistovėjusi biurokratinė valdymo schema. 

26

Tvirtai valdomos ir menkai vadovaujamos organizacijos kultūros kūrimas 

Aiškiai įsivaizduojamos vizijos ir (arba) pirminės sėkmės derinys 

sukuria perspektyvią tolimesnės plėtros strategiją. 

Kurioje nors arba keliose srityse įtvirtinama gana dominuojanti 

pozicija. 

Organizacijai reikalingi 

profesionalūs 

darbuotojai, ji samdo ir 

skatina juos, bet ne 

lyderius, kovosiančius 

su didėjančia 

biurokratija. Vadovybė 

leidžia šiems žmonėms, 

ne lyderiams, tapti 

vadovaujančiais 

darbuotojais. Kartais 

net ir vadovybė stipriai 

trukdo lyderiams 

užimti aukštesnius 

vadovaujančius postus. 

Spaudimas darbuotojams 

daugiausiai daromas 

organizacijos viduje. 

Biurokratinio aparato, 

galinčio pasiekti augimą, 

kūrimas ir darbuotojų į jį 

priėmimas yra didžiausia 

problema. Tiesioginiai 

paslaugų gavėjai 

ignoruojami. 

Auga stipri ir arogantiška kultūra. 

Tarnautojai nepripažįsta paslaugų gavėjų ir kitų žmonių 

vertės. Jie elgiasi įžeidžiančiai ir kartais vadovaudamiesi 

tik politiniais motyvais. 

Tarnautojai neįvertina lyderiavimo ir visų grandžių 

darbuotojų, kurie gali jais būti. Jie linkę užgniaužti 

iniciatyvą ir naujoves, dirba centralizuotai ir biurokratiniu 

stiliumi. 

2.2 Vadovavimas pokyčių procesui 

2.2.1 Pokyčių proceso etapai 

1. Būtinybės skubiai veikti nustatymas. 

2. Koordinacinės grupės sudarymas. 

Tarnautojai pradeda 

tikėti, jog yra patys 

geriausi ir visos jų darbo 

tradicijos yra 

svarbiausios. Jų 

arogancija vis labiau 

auga. Vadovybė nieko 

nedaro, kad sustabdytų 

šią tendenciją, ir dažnai ją 

tik sustiprina. 

27

3. Vizijos ir strategijos rengimas. 

4. Pokyčių vizijos aiškinimas. 

5. Darbuotojų įgaliojimas vykdyti įvairią veiklą. 

6. Greitų laimėjimų siekimas. 

7. Laimėjimų įtvirtinimas. 

8. Naujų požiūrių organizacijos kultūroje diegimas. Kodėl kultūra turi galią? 

2.2.1.1 Būtinybės skubiai veikti nustatymas 

Pateiksime dažniausiai pasitaikančias tenkinimosi esama padėtimi priežastis. 

Tenkinimosi esama padėtimi priežastys 

Rimtos ir akivaizdžios 

krizės nebuvimas 

Vadovybė viską perdaug 

gražiai “piešia” Per daug apčiuopiamų išteklių 

Žmogiškoji prigimtis, 

kuriai būdinga neigti, ypač 

jei žmonės jau yra Žemi viso darbo 

užsiėmę arba standartai 

įtemptai dirba 

TENKINIMASIS 

ESAMA PADĖTIMI 

Kultūra su šūkiais: Organizacijos 

užmušk blogų struktūros, 

žinių nešėją, orientuojančios 

mažai viešumo darbuotojus į siaurus 

ir sveikos konfrontacijos funkcinius tikslus 

Nepakankamai atsiliepimų Vidaus vertinimo sistemos, 

apie darbą iš išorinių šaltinių kuriose svarbiausia yra 

pabrėžti blogus rezultatus 

Būdai kaip pabrėžti būtinybę veikti 

1. Užsibrėžti pasiekti tokį galimų pajamų lygį, produktyvumą, gyventojų poreikių tenkinimą 

ir mažus terminus, kurių būtų neįmanoma pasiekti vadovaujant veiklai įprastu būdu. 

2. Nustoti vertinti padalinių veiklą vadovaujantis siaurais jų funkcijų tikslais. Reikalauti, kad 

daugiau darbuotojų būtų atsakingi už išplėstas darbų vykdymo priemones. 

3. Sukelti sąlyginai dirbtinę krizę, leidžiant patirti (geriau nedidelių) finansinių nuostolių arba 

leidžiant padaryti klaidų, parodant struktūrų vadovams rimtus trūkumus ir palyginti su 

giminingomis organizacijomis. Siekti taisyti padėtį ne paskutinę minutę. 

28

4. Panaikinti akivaizdžius pertekliaus įrodymus (pvz., neefektyviai naudojamas turtas, 

organizacijos turimas ištaigingas vilas užmiestyje ir pan). 

5. Daugiau keistis informacija apie vartotojų atsiliepimus ir finansinius rodiklius, ypač 

informacija apie trūkumus kitų giminingų organizacijų atžvilgiu, platesniame darbuotojų 

rate. 

6. Reikalauti, kad darbuotojai nuolat bendrautų su nepatenkintais gyventojais, partneriais ir 

pan. 

7. Naudotis konsultantų paslaugomis ir kitomis priemonėmis siekti tam, kad vadovybės 

susirinkimuose būtų kuo daugiau apsikeičiama svarbia informacija ir vyktų tikra diskusija. 

8. Daugiau ir atvirai aptarinėti organizacijos problemas jos laikraščiuose arba biuleteniuose. 

Vadovybė turi nustoti "gražiai kalbėti" apie padėtį. 

2.2.1.2 Koordinacinės grupės sudarymas 

Sprendimai dabartinės veiklos aplinkoje 

DABARTINĖ ORGANIZACIJOS VEIKLOS APLINKA 

Siekiant taikyti naujas strategijas, reikalauja didelių permainų: vykdant 

restruktūrizaciją, darbuotojų skaičiaus mažinimą, įmonių privatizaciją, naujas 

paslaugas ir t.t. 

ORGANIZACIJOJE PRIIMAMI TOKIE SPRENDIMAI 

Pagrįsti sudėtingesniais, emocijomis pagrįstais dalykais 

Priimami per daug skubotai 

Priimami be akivaizdžios aplinkos paramos 

Reikalauja daug personalinio pasiaukojimo iš juos vykdančiųjų 

NAUJAS GALIMAS SPRENDIMŲ PRIĖMIMO PROCESAS 

Būtinas, nes nė vienas asmuo neturi pakankamai reikiamos informacijos visiems 

pagrindiniams sprendimams priimti taip pat laiko ir patikimumo, kurių reikia 

įtikinti daugybę žmonių sprendimams įgyvendinti 

Jam turi vadovauti tvirta grupė, galinti dirbti bendrai 

Koordinacinės grupės sudarymo veiksniai 

Pirmasis žingsnis sudarant grupę, galinčią vadovauti pertvarkai, yra tinkamų kandidatų 

parinkimas. Veiksmingoms koordinacinėms grupėms yra būdingos keturios svarbiausios 

savybės, todėl reiktų atsakyti sau į šiuos klausimus: 

1. Vadovų įtaka: Ar grupėje yra pakankamai “pagrindinių žaidėjų”, pirmiausia pirmos 

grandies vadovų, kad jai nepriklausantys asmenys negalėtų lengvai sutrukdyti pažangai? 

29

2. Kompetencija: Ar sprendžiant kažkokį dalyką tinkamai atsižvelgiama į svarbius aspektus – 

disciplinos, darbo patirties, tautinius, galimų pasekmių ir t.t. – kad būtų priimami 

kompetentingi ir protingi sprendimai? 

3. Patikimumas: Ar grupėje yra pakankamai žmonių, turinčių organizacijoje gerą reputaciją, 

kad kiti darbuotojai į jos pareiškimus žiūrėtų rimtai? 

4. Vadovavimas: Ar grupėje yra pakankamai gerų ir patyrusių vadovų, galinčių vesti į priekį 

pokyčių procesą? 

Šis paskutinis punktas dėl vadovavimo įgūdžių yra ypač svarbus. Koordinacinėje grupėje 

jums reikia ir valdymo, ir vadovavimo įgūdžių. Ji turi dirbti kaip tandemas, komanda. Pirmieji 

įgūdžiai leidžia kontroliuoti visą procesą, o pastarieji varo į priekį būtinus pokyčius. 

Sudarant pokyčius galinčią įgyvendinti grupę, reikia rasti tinkamus žmones, kurie yra 

patikimi, turi tvirtas pozicijas, didelę kompetenciją, ypač gerus vadovavimo taip pat valdymo 

įgūdžius. 

Su šia grupe bendrai veikiant ir daug tariantis, organizuojant gerus renginius ne biure 

sukuriamas tarpusavio pasitikėjimas. 

Ne mažiau svarbu yra apsibrėžti bendrą veiklos tikslą ir scenarijų, kurie būtų priimtini 

protui ir savotiškai patrauklūs širdžiai. 

2.2.1.3 Vizijos ir strategijos rengimas 

Vizija nurodo ateities vaizdą. Gerai apibrėžta vizija leidžia: pirma, išryškina pagrindinę 

permainų kryptį. Antra, motyvuoja darbuotojus veikti teisinga linkme, nors galbūt pirmieji 

žingsniai ir yra skausmingi. Trečia, leidžia koordinuoti skirtingų ir pakankamai individualių 

žmonių veiksmus, pastebimai greitu ir efektyviu būdu. 

PASIPRIEŠINIMO PRALAUŽIMAS VIZIJOS DĖKA 

Autoritarinis 

dekretas, įsakas 

Mikrovaldymas 

Jėgos, palaikančios Status Quo 

RYŠIAI TARP VIZIJOS, STRATEGIJŲ, PLANŲ IR BIUDŽETŲ 

Vizija 

30

sukuria 

Vizija turėtų būti: 

Vizija Suprantamas ir patrauklus 

Vadovavimas 

sukuria 

ateities vaizdas 

Strategijos Logika kaip 

pasiekti viziją 

Planai Strategijų įgyvendinimo 

Valdymas žingsniai ir jų laiko lentelės 

Biudžetas Planai finansiniu ir 

tikslų pavidalu 

Įsivaizduojama: Pateikia suprantamą ateities vaizdą. 

Pageidaujama: Atitinka ilgalaikius gyventojų, darbuotojų, kitų suinteresuotų grupių 

interesus 

Įgyvendinama: Nubrėžia realius, pasiekiamus tikslus 

Konkreti: Yra pakankamai aiški, kad būtų galima ja vadovautis priimant konkrečius 

sprendimus 

Lanksti: Yra bendro pobūdžio ir sudaro sąlygas individualiai iniciatyvai pasireikšti, taip pat 

alternatyviems pasiūlymams teikti atsižvelgiant į besikeičiančias sąlygas 

Paaiškinama: Ją lengva paaiškinti per “penkias minutes” 

Užduodant šiuos pagrindinius klausimus galima nustatyti, ar pokyčių vizija yra 

pageidaujama: 

1. Jeigu vizija bus įgyvendinta, kaip tai paveiks gyventojus? Ar tie, kurie patenkinti dabartine 

padėtimi, liks ir toliau patenkinti? Ar tie, kurie dabar ne visiškai patenkinti, bus 

laimingesni? Ar po kelerių metų mes dirbsime geriau? 

2. Kokią įtaką ši vizija turės darbuotojams? Jeigu jie patenkinti dabar, ar jie liks patenkinti? 

Jeigu jie nepatenkinti, ar tai padės patraukti jų protus ir širdis? Jeigu mums pavyks, ar 

galėsime pasiūlyti geresnes įdarbinimo sąlygas negu kitos giminingos organizacijos? 

Kai kuriais atvejais paprasčiau apibūdinti vizijas, kurios nepadeda įgyvendinti pokyčių, 

negu tas, kurios padeda. Pavyzdžiui: 

- Veiksminga vizija – tai ne kelių centimetrų storumo knyga, kurioje aprašoma "Teikiamų 

paslaugų kokybės programa". Perskaitę šūsnį puslapių, daugelis žmonių paprastai tampa 

prislėgti vietoj to, kad pasisemtų motyvacijos. 

31

- Veiksminga vizija nėra beviltiškai neaiškus teigiamų vertybių sąrašas ("Mes už 

garbingumą, teisingumą, švarią aplinką, gerus darbuotojų santykius ir t.t.”). Toks sąrašas 

niekada nepateikia aiškių nuorodų ir atstumia visus, išskyrus visiškus idealistus. 

Prisiminkime praktišką taisyklę: Jeigu jūs savo vizijos negalite išaiškinti kitiems per 

penkias minutes bei sudominti juos, šiame transformacijos proceso etape turite dar padirbėti. 

Visos veiksmingiausios pokyčių vizijos taip pat pasižymi šiomis savybėmis: 

1. Pakankamai ambicingos, kad išjudintų žmones iš nusistovėjusios rutinos. Keletos procentų 

pagerėjimas nėra tikslas; dažnai tikslas yra tapti geriausiais kurioje nors srityje. 

2. Pagrįstos fundamentaliomis kryptimis, pirmiausia globalizacija ir naujomis 

technologijomis. 

3. Jomis nesiekiama ką nors išnaudoti, todėl jos turi tam tikrą moralinę jėgą. 

Kuriant veiksmingą viziją yra svarbu įvertinti ir suprasti šio proceso eigą. 

Pirmasis variantas: Procesas dažnai prasideda, vienam kuriam asmeniui išsakius savo 

mintis, kurios atspindi jo arba jos svajones ir realius bendruomenės poreikius. 

Koordinacinės grupės vaidmuo: Kurį laiką pirmąjį vizijos variantą visada rengia 

koordinacinė grupė arba netgi didesnis žmonių ratas. 

Bendro darbo svarba: Procesas grupėje niekada nėra sėkmingas, jeigu nėra bent 

minimalaus veiksmingo bendro darbo. 

Protas ir jausmai: Ir analitinis mąstymas, ir gausybė svajonių yra esminiai dalykai visame 

šiame darbe. 

Proceso sudėtingumas: Kuriant viziją praprastai daromi du žingsniai pirmyn ir vienas atgal, 

vyksta judėjimas į kairę ir į dešinę. 

Laikotarpis: Vizija niekada nesukuriama per vieną susirinkimą. Šis procesas tęsiasi 

mėnesius, kartais ne vienerius metus. 

Galutinis produktas: Proceso rezultatas yra gairė ateičiai, kuri yra pageidaujama, 

įgyvendinama, sukonkretinta, lanksti ir kurią galima paaiškinti per 5 minutes arba 

trumpiau. 

2.2.1.4 Pokyčių vizijos aiškinimas 

Kokios priežastys lemia, kad darbuotojai ”nepagauna” vizijos esmės? Truputėlis įdomių 

skaičių: 

1. Iš viso veikliam darbuotojui per tris mėnesius perduodama tiek informacijos: apie 2 300 

000 žodžių ir skaičių. 

2. Aiškinant pokyčių viziją per tris mėnesius paprastai perduodama 13 400 žodžių arba 

skaičių. 

3. 13 400/2 300 000 =0,0058. Pokyčių vizijos aiškinimas užima tik apie 0,58 procento 

informacijos erdvės. 

Perteikiant viziją, tai reikia daryti suprantamai, įvertinant šiuos pagrindinius veiksmingo 

vizijos aiškinimo elementus: 

Paprastumas: Išmesti iš kalbos bet kokius neaiškius žodžius arba techninį žargoną. 

32

Metaforos, analogijos ir pavyzdžiai: Žodinis paaiškinimas vertas ne mažiau tūkstančio 

žodžių raštu. 

Daugkartiniai forumai: Dideli ir maži susirinkimai, memorandumai, laikraščiai, formalus ir 

neformalus bendravimas – visos šios priemonės yra veiksmingos skleidžiant informaciją. 

Kartojimas: Idėjas žmonės gerai įsimena tik išgirdę apie jas daugybę kartų. 

Vadovavimas kaip pavyzdys kitiems: Svarbių asmenų elgesys, kuris neatitinka vizijos, 

nustelbs visas likusias pastangas. 

Atsirandančių prieštaravimų aiškinimas: Neišspręsti prieštaravimai mažins viso aiškinimo 

proceso patikimumą. 

Duoti ir gauti: Dvišalis bendravimas visada stipresnis nei vienašalis. 

2.2.1.5 Darbuotojų įgaliojimas vykdyti įvairią veiklą 

Net jei yra įtvirtinta būtinybė veikti skubiai, sudaryta koordinacinė grupė, suformuota 

pokyčių vizija, kuri yra daugeliui priimtina ir suprantama, vis vien daugybė kliūčių gali 

trukdyti darbuotojams įgyvendinti pokyčius. Penktos pakopos tikslas ir yra suteikti 

tarnautojams įgaliojimus plėtoti įvairią veiklą, būtiną vizijos įgyvendinimui. 

Tai keturi svarbūs dalykai: struktūros, įgūdžiai, sistemos ir kontrolė, kurie daro 

didžiulią įtaką visų darbuotojų veiklai. 

Įgaliojimų suteikimo darbuotojams barjerai 

Esančios formalios struktūros 

apsunkina veiklą 

Darbuotojai jau supranta viziją ir 

Vadovai varžo 

nori, kad ji būtų įgyvendinta, 

Reikalingų įgūdžių stoka 

naujos vizijos tačiau yra įsprausti į kampą 

trukdo darbui 

įgyvendinimą 

Personalo formavimo ir 

turimos informacijos sistemos 

apsunkina veiklą 

Jeigu pertvarkant organizaciją pavyksta sėkmingai įveikti šiuos keturis barjerus, tai bus 

sudarytos visos prielaidos darbuotojams, gavus reikiamus įgalinimus, efektyviai taikyti 

naujoves. 

Norėtume atkreipti dėmesį į dažnai organizacijose pasitaikančias struktūrines priežastis, 

trukdančias efektyviam darbui. Akivaizdu, kad šiuos kliuvinius reikia taip pat įveikti. 

Kaip struktūra gali trukdyti vizijos siekiams 

ĮGYVENDINANT 

BŪTI 

VIZIJĄ, TURI 

Koncentruotas dėmesys į žmogų 

STRUKTŪRA 

Organizacija išskirsto išteklius į 

procesus ir pačias paslaugas 

Didesnė atsakomybė suteikta Kai kurie vidurinės grandies vadovai 

33

žemesnės grandies darbuotojams imasi prognozuoti įvykius iš anksto ir 

tuo pačiu kritikuoja darbuotojus 

Didinamas veiklos efektyvumas kartu Didelis personalas organizacijoje 

mažinant išlaidas 

sunaudoja daug lėšų nuolat 

inicijuojant brangias procedūras bei 

programas 

Spartinimi visi darbai Funkciškai nepriklausomi asmenys 

nebendrauja, todėl lėtina visą procesą 

Net ir pasirinkus keletą organizacijų, kurios jau pasiryžo eiti veiklos tobulinimo keliu, bei 

padarius žmogiškųjų išteklių tyrimą jose, gali tekti konstatuoti, kad: 

Darbo vertinimo sistemos iš esmės nieko nepasako apie santykį su gyventoju, nors tai jis 

naujos vizijos centre. 

Padėtį keičiantys sprendimai daugiau pagrįsti siekiu nedaryti klaidų vietoj to, kad būtų 

padaryti naudingi pokyčiai. 

Darbuotojų paaukštinimas labai subjektyvus ir geriausiu atveju yra menkai susijęs su 

pastangomis įgyvendinti pokyčius. 

Įdarbinimo sistema atsilieka ir tik labai nežymiai remia permainas. 

Norint atverti didžiulį jėgų šaltinį, tiesiog būtina įgalinti žmones įgyvendinti pokyčius, tai 

yra: 

Aiškinti darbuotojams vizijos pagrįstumą: Jeigu darbuotojai bendrai sieks tikslo, bus 

lengviau inicijuoti veiksmus šiam tikslui pasiekti. 

Suderinti struktūras su vizija: Nesuderintos struktūros yra kliuviniai reikalingai veiklai 

plėtoti. 

Sudaryti darbuotojams sąlygas mokymuisi: Be tinkamų įgūdžių ir požiūrių žmonės jaučiasi 

bejėgiai. 

Suderinti informacijos ir personalo sistemas su vizija: Nesuderintos sistemos taip pat 

trukdo reikalingai veiklai. 

Kalbėtis su vadovais, kurie trukdo reikalingoms permainoms: Niekas taip nesulaiko žmonių 

kaip blogas vadovas. 

2.2.1.6 Greitų (tarpinių) laimėjimų siekimas 

Strateginio plano įgyvendinimas trunka pakankamai ilgą laikotarpį, todėl ypač svarbu 

yra parodyti darbuotojams pasirinkto kelio sėkmę, būtinumą ir naudą. Tuo būdu vadovai turi 

planuoti tarpinius, t. y. greitus laimėjimus darbuotojų naujoms iniciatyvoms palaikyti. 

Tinkamai pasirinktas greitas laimėjimas paprastai pasižymi bent trimis šiomis 

savybėmis: 

• Jis turi būti akivaizdus, nes darbuotojai patys mato, ar rezultatas tikras, ar tik 

“išpūstas muilo burbulas”. 

• Nedviprasmiškas, jo būtinumas yra neginčytinas. 

• Akivaizdžiai susijęs su permainų procesu. 

34

Teigiama greitų laimėjimų įtaka veiklos pokyčiams yra akivaizdi jiems kartojantis kas 

vieneri – dveji metai. 

Paprastai greitų laimėjimų vaidmuo yra: 

Pagirti pokyčių vykdytojus: Po sunkaus darbo teigiamas įvertinimas pakelia nuotaiką ir 

suteikia motyvaciją. 

Padėti suderinti viziją ir strategijas: Greiti laimėjimai suteikia koordinacinei grupei 

konkrečių duomenų apie jos idėjų gyvybingumą. 

Įveikti cinikus ir sau dirbančius prieštarautojus: Matant aiškų darbo pagerėjimą žmonėms 

sudėtinga blokuoti reikalingas permainas. 

Įtraukti vidutinio lygio vadovus: Ant aukštesnio hierarchijos laiptelio stovintiems vadovams 

pateikiami įrodymai, jog permainos vyksta. 

Sukurti varomąją jėgą: Neutralūs asmenys tampa rėmėjais, o nenorintys padėti – aktyviais 

pagalbininkais ir t.t. 

Sistemingai derinant biudžetą nustatytų tikslų siekimui, kuriant veiksmų planus, 

organizuojant įgyvendinimo ir kontrolės procesus – visa tai reikiamo valdymo esmė. 

Lyderiai yra pagrindinės asmenybės, dedančios didžiules pastangas kaitai pradėti ir ją tęsti. 

Tačiau nei geri vadybininkai, nei lyderiai atskirai paėmus neužtikrins stabilios kaitos eigos. 

Norint įgyvendinti sėkmingus pokyčius organizacijoje panaudojant greitų laimėjimų seką, 

būtina taikyti akivaizdžiai svarbų principą - subalansuoti vadovavimą (lyderiavimą) su 

valdymu (vadyba). 

Ryšys tarp vadovavimo, valdymo, greitų rezultatų ir sėkmingos transformacijos 

Vadovavimas 

++ 

Transformacijos procesas 

gali būti sėkmingas kurį 

laiką, bet dažnai žlunga, kai 

greiti laimėjimai tampa 

permainingais. 

+ 

Tikros transformacijos 

procesas tiesiog nevyksta. 

Visi transformacijos 

procesai labai sėkmingi, jie 

vyksta tik derinant gerą 

vadovavimą su geru 

valdymu. 

Greitų rezultatų galima 

pasiekti,t.y.mažinant 

išlaidas, darant struktūros 

pakeitimus ir pan. Tačiau 

tikros permainų programos 

sunkiai pradedamos, ir 

ilgalaikiai pokyčiai retai 

įgyvendinami. 

0 + ++ 

Valdymas 

35

2.2.1.7 Laimėjimų įtvirtinimas ir dar didesnių pokyčių įgyvendinimas 

Įvertinus daugelio organizacijų daromus pokyčius, galima konstatuoti: jeigu tik bus 

atsipalaiduota iki galo neatlikus reikiamų darbų, kritinis kaitos momentas gali būti praleistas 

ir seks regresas. 

Organizacijose gyvuoja pakankamai daug tarpusavyje susijusių vidinių sistemų. Norint daryti 

poveikį bent vienai jų, sistemų sąsajos vers įtakoti šias sistemas vienu metu. Tai yra ypač 

sunku ir sudėtinga. Todėl akivaizdu, jog šiuo atveju reikėtų pašalinti nereikalingas sistemų 

tarpusavio priklausomybes. 

Sėkmingas esminių pokyčių įgyvendinimas 

Kuo daugiau permainų: Koordinacinė grupe pasitikima, nes per trumpą laiką pasiekti 

laimėjimai, todėl ji gali vykdyti papildomus ir didesnius pokyčių projektus. 

Daugiau pagalbos: Įtraukiami, skatinami ir ugdomi nauji žmonės, kurie padėtų įgyvendinti 

visas permainas. 

Vadovavimas: Vadovai sutelkia dėmesį ties bendro tikslo aiškumu visame procese ir 

būtinumo veikti akcentavimu. 

Projekto valdymas ir vadovavimas iš apačios: Ant žemesnio hierarchijos laiptelio esantys 

darbuotojai vadovauja ir valdo konkrečius projektus. 

Nereikalingų tarpusavio priklausomybių šalinimas: Kad palengvinti permainas šiuo metu ir 

ateityje, vadovai identifikuoja nereikalingas tarpusavio priklausomybes ir jas šalina. 

2.2.1.8 Naujų požiūrių organizacijos kultūroje diegimas. Kodėl kultūra turi galią? 

Kultūra remiasi daugelio žmonių bendrai pripažįstamomis vertybėmis ir jų elgsenos 

normomis. Vertybės yra svarbūs daugelio žmonių tikslai ir bendri supratimai. Veiklos grupės 

(komandos) gali išlaikyti bendrą elgseną net ir tuomet, kai pasikeičia tos grupės nariai. 

Elgsenos normos yra bendri veiklos keliai grupėse, kurie išmoko naujus darbuotojus jau 

esančių patirčių. 

Reikėtų paminėti, kad tos socialinės jėgos, kurias apima bendra organizacijos kultūra, 

labai stipriai įtakoja kiekvieną dirbantįjį joje. Kultūra iš tikrųjų yra labai svarbi, nes dėl jos 

įtakos, taip pat dėl sunkaus apčiuopiamumo tiesiog sunkiai keičiama. O bendros vertybės 

kurios yra labiau kultūroje įsišaknijusios, dar sunkiau įtakojamos ir keičiamos, negu elgesio 

normos. 

36

Organizacijos kultūros komponentai: kai kurie pavyzdžiai 

Sunkiai apčiuopiama Sunku pakeisti 

GRUPĖS ELGESYS 

Darbuotojai greitai reaguoja į paslaugų gavėjų 

pageidavimus. 

Į sprendimų priėmimo procesą vadovai 

įtraukia žemesnės grandies darbuotojus. 

Vadovai kartais dirba bent vieną papildomą 

valandą pasibaigus darbo dienai. 

BENDROS VERTYBĖS 

Vadovai ir darbuotojai rūpinasi paslaugų 

gavėjais. 

Vadovai teikia pirmenybę ilgalaikės skolos 

aptarnavimui. 

Darbuotojams labiau rūpi kokybė, nei kiekybė 

Neapčiuopiama Labai sunku pakeisti 

Kultūra organizacijoje turi galią dėl šių trijų svarbiausių priežasčių: 

1. Dirba labai gerai parinkti ir parengti asmenys. 

2. Kultūra pasireiškia per šimtų arba tūkstančių žmonių veiksmus. 

3. Visa tai vyksta be sąmoningo tikslo ir todėl yra sunku tam prieštarauti ar netgi diskutuoti. 

Ką turėtų daryti vadovai, norėdami naujais metodais pakeisti senąją kultūrą? Trumpai: 

1. Daug aiškinti apie faktus, rodančius, kodėl darbo pagerėjimas yra susijęs su jų naujaisais 

veiklos metodais. 

2. Daug kalbėti apie tai, iš kur atėjo senoji kultūra ir kodėl yra organizacijai jau nebe 

naudinga. 

3. Įsitikinti, jog priimant naujus darbuotojus nėra reikalo slapta juos tikrinti, kaip tai buvo 

priimta pagal senas normas ir vertybes. 

4. Neskatinti tų, kurie nepritarė naujajai tvarkai. 

5. Įsitikinti, jog svarstomi nauji kandidatai, turintys keisti organizaciją, nieko neišsaugojo iš 

planinės-stagnacinės eros kultūros. 

Darbuotojų laikysena ir elgsena paprastai ima keistis dar pradiniame transformacijos 

procese. Tačiau pokyčiai kultūroje įvyksta paskiausiai. Todėl, jeigu tektų kur nors išgirsti, kad 

siekiant organizaciją restruktūrizuoti, pertvarkyti ar pakeisti strategines veiklos kryptis, pirmu 

žingsniu buvo “keičiama kultūra” - reiškia, jog buvo nueita klaidingu keliu. 

37

Pokyčių diegimas kultūroje 

Įvyksta paskiausiai, bet ne pirmiausiai: Daugelis normų ir bendrų vertybių keičiasi 

transformacijos proceso pabaigoje. 

Priklauso nuo veiklos rezultatų: Nauji požiūriai paprastai prigyja kultūroje tik tada, kai 

būna visiškai aišku, jog jie pasiteisina ir yra geresni už senuosius metodus. 

Reikalauja daug išaiškinimų: Be nurodymų žodžiu bei paramos žmonės dažnai nenoriai 

pripažįsta naujos praktikos pagrįstumą. 

Gali prireikti keisti darbuotojus: Kartais vienintelis būdas pakeisti kultūrą yra pakeisti 

pagrindinius darbuotojus. 

Sprendimai dėl tęstinumo labai svarbūs: Jeigu darbuotojų skatinimo procesai nederinami 

su naujaisiais metodais, senoji kultūra išliks ir gali dar sutvirtėti. 

38

3. STRATEGINIO PLANO ĮGYVENDINIMAS. 

3.1 Institucijos strateginis planavimas 

Apie savivaldybių vaidmenį, galimybes ir funkcijas rengiant miestų ir rajonų strateginius 

planus galima pasiskaityti aukščiau pateiktoje medžiagoje ir šiame rinkinyje apskritai. Šiame 

skirsnyje pabandysime aptarti veiksmus, kuriuos savivaldybė turi atlikti parengdama ir 

įgyvendindama savo, kaip institucijos, veiklos strateginį planą tam, kad būtų įgyvendintas 

parengtas miesto ar rajono Strateginis planas, suprantamas kaip visų miesto/rajono verslininkų, 

socialinių grupių, nevyriausybinių organizacijų, savivaldos institucijų ir visų kitų suinteresuotų 

socialinių partnerių kaip dokumentas, numatantis miesto/rajono plėtros viziją, tikslus, uždavinius, 

rezultatus. Savivaldybė turėtų būti pagrindinis Strateginio plano rengimo iniciatorius ir 

organizatorius. Todėl yra svarbu ne tik parengti Strateginį plėtros planą, bet numatyti ir planuoti, 

kokie nauji reikalavimai iškils Savivaldybės padaliniams ir kiekvienam konkrečiam darbuotojui. 

Nuo visų savivaldybės darbuotojų iniciatyvos ir suinteresuotumo priklauso, ar parengtas veiksmų 

planas bus realus ir įgyvendinamas, ar tik formalus. Todėl vienas iš svarbiausių strateginio veiksmų 

plano parengimo ir sėkmingo įgyvendinimo faktorių yra kuo didesnio darbuotojų skaičiaus 

įtraukimas į plano rengimą. Reikia, kad darbuotojai įsisamonintų, kad jų darbo planavimas ir 

pasiektų rezultatų įvertinimas turės skirtis lyginant su situacija, kurioje jie buvo prieš pradedant 

rengti strateginius planus. 

Suprantama, kad Lietuvoje savivaldybės dar tik pradeda rengti strateginius planus. 

Strateginio planavimo ir sąvokos yra skirtingai suprantamos Lietuvos Respublikos vyriausybėje, 

ministerijose ir joms pavaldžiose institucijose bei savivaldybėse. Vienur strateginis planavimas 

suvokiamas kaip poreikis parengti nacionalinį plėtros planą, kitur – regionų plėtros planus, dar kitur 

- kaip atskiros ūkio šakos plėtros planus, kitose institucijose – institucijos, kaip įmonės veiklos 

optimizavimo planus. 

Pvz. taip yra Lietuvos Respublikos ūkio ministerijoje – yra parengtas ministerijos veiklos 

strateginis trimetis planas, kuris faktiškai numato veiksmus, kuriuos turi atlikti ministerijos 

padaliniai ir jai pavaldžios institucijos tam, kad įgyvendinti numatytas prioritetines programas ir 

valdymo funkcijas. Lygiagrečiai yra rengiamos ūkio šakų plėtros strategijos, kuriose numatomos 

priemonės konkrečioms Lietuvos ūkio šakoms plėtoti ir pan. 

Kitose ministerijose yra analogiškai – rengiami planai ir programos atskiriems sektoriams 

plėtoti ir, vadovaujantis Lietuvos Respublikos finansų ministro ir Lietuvos Respublikos valdymo 

reformų ir savivaldybių reikalų ministro 2000 m. gegužės 3 d. įsakymu Nr. 112/50 “Dėl strateginio 

planavimo metodikos patvirtinimo”, rengiami strateginiai ministerijų veiklos planai. Juose faktiškai 

numatomi šaltiniai, veiksmai ir rezultatai, kuriuos ministerijų padaliniai turi gauti, įgyvendinti ir 

pasiekti. Šių planų sutrumpintas versijas galima rasti daugumos ministerijų interneto tinklalapiuose. 

Parengti planai yra teikiami Vyriausybės kanceliarijos Strateginio planavimo skyriui. Tai 

yra pagrindinė Vyriausybės institucijų strateginių veiklos planų koordinavimo institucija. Jos 

funkcijos yra šios: 

1. Rengti ir teikti Vyriausybei ar Ministrui Pirmininkui išvadas ir pasiūlymus dėl: 

- strateginio planavimo proceso tobulinimo, 

- asignavimų valdytojų strateginių planų rengimo, 

- asignavimų valdytojų strateginių planų įgyvendinimo, 

- Vyriausybės prioritetinių tikslų finansavimo, jų įgyvendinimo,

- asignavimų valdytojų veiklos planų atitikimo Vyriausybės nustatytiems 

strateginiams tikslams, 

- racionalaus biudžeto lėšų naudojimo, 

- asignavimų valdytojų vykdomų programų (priemonių) tikslingumo; 

2. Koordinuoja asignavimų valdytojų strateginių planų rengimą visuose etapuose; 

3. Teikia asignavimų valdytojams metodinę pagalbą strateginio planavimo srityje (rengiant 

planus, teikiant ataskaitas, vertinant programų rezultatus ir kt.; 

4. Organizuoja teikiamų programų įgyvendinimo ataskaitų svarstymą Vyriausybės ar jos 

komitetų posėdžiuose; 

5. Apibendrina ministerijų bei joms pavaldžių institucijų pagrindines veiklos kryptis ir 

siekiamus rezultatus; 

6. Padeda Vyriausybės strateginio planavimo komitetui (prireikus ir “Saulėlydžio” komisijai) 

organizuoti darbą: 

- darbotvarkių sudarymas, 

- medţiagos parengimas, 

- dalyvausiančių asmenų informavimas, 

- komiteto narių informavimas, 

- posėdžių protokolavimas, 

- sprendimų projektų rengimas, 

- sprendimų redagavimas, 

- išsiuntimas suinteresuotoms institucijoms, 

- sprendimų įgyvendinimo monitoringas. 

Sprendžiant pagal aukščiau išvardintas funkcijas Vyriausybės kanceliarijos Strateginio 

planavimo skyrius yra koordinuojanti, analizuojanti, apibendrinanti ir parengianti institucija 

rengiant Vyriausybės veiklos strateginį planą. Tačiau reikia pažymėti, kad visos šios funkcijos 

susijusios daugiausia su technine veikla ir specialistų, dirbančių skyriuje bei pakviestų samdomų 

konsultantų ar ekspertų iš šalies, įvertinimu ar rekomendacijomis. 

Sprendimų priėmimo teisė yra paliekama politikams – Strateginio planavimo komitetui, 

kuris sudarytas iš vyriausybės politinio pasitikėjimo valstybės tarnautojų – ministrų, viceministrų ir 

vyriausybės kanceliarijos darbuotojų. Tačiau ir komisijos balsas yra tik rekomendacinis ar 

patariamasis. Strateginio planavimo komisijos patvirtintus sprendimus turi tvirtinti Vyriausybė. 

Vyriausybei patvirtinus, visi su biudžetu susiję klausimai vadovaujantis pakankamai sudėtingais ir 

komplikuotais biudžeto įstatymais, yra tvirtinami Seime. 

Šiuo metu Lietuvoje dar nėra parengtos vieningos Strateginio planavimo tvarkos 

savivaldybėms. Aišku, kad kiekviena savivaldybė gali pati pasirinkti būdus ar metodikas, kuriomis 

vadovaujantis rengs, įgyvendins ir vertins Strateginius planus. Kiekviena savivaldybė gali rengti 

planus pati, gali samdyti konsultantus, kurie organizuotų Strateginių planų rengimą, įgyvendinimą 

ir įvertinimą arba atskirus etapus ir gali pasirinkti mažiausiai pastangų reikalaujantį, bet brangiausią 

būdą – samdyti konsultantus visiems Strateginio plano etapams. 

Kuris būdas efektyviausias – sunku vienareikšmiškai nustatyti. Galima spręsti, kad 

daugumai savivaldybių vis tiktai yra reikalingi konsultantai. Tai susiję tiek su šiuo metu 

3

vyraujančiu darbo stiliumi savivaldybėse, tiek su nepakankama specialistų kvalifikacija, tiek su 

visiškai normaliu ir įprastu darbuotojų priešinimusi permainoms ir naujiems reikalavimams. 

Kita svarbi gero Strateginio plano parengimo sąlyga yra ta, kad būtinas proceso variklis – 

pageidautina aukščiausiojo savivaldybės valdžios atstovas (meras, administratorius ar Tarybos 

komiteto pirmininkas), kuris būtų neformaliai suinteresuotas tiek procesu, tiek rezultatais. Jeigu 

savivaldybėje nebus tokio “užsidegusio” žmogaus – Strateginis planas bus parengtas formaliai ir 

daugumoje atvejų nebus įgyvendinamas arba, geriausiu atveju, nepasiseks jo įgyvendinti realiame 

gyvenime ir jis liks tik popieriniu projektu, gulinčiu kieno nors stalčiuje. 

Ko gero pati pagrindinė gero Strateginio plano parengimo sąlyga yra kuo didesnio 

savivaldybės darbuotojų skaičiaus, o ideali – visų savivaldybės darbuotojų įtraukimas į Strateginio 

plano rengimą, nežiūrint į tai, ar bus rengiamas miesto/rajono Strateginis socialinės ekonominės 

plėtros planas ar savivaldybės veiklos Strateginis planas. Jeigu planą, vadovaudamiesi jiems 

žinomomis metodikomis ir būdais, parengs konsultantai neįtraukdami savivaldybės darbuotojų ir, 

jeigu rengiamas miesto/rajono socialinės ekonominės plėtros Strateginis planas, kuo didesnio ir 

viso įmanomo socialinių partnerių skaičiaus, tas planas taip pat gali atsidurti viename arba keliuose 

stalčiuose. 

Pagrindiniai momentai, į kuriuos reikia atsižvelgti įgyvendinant strateginį valdymą 

savivaldybėse išdėstyti sekančiame skirsnyje. 

Valstybinių institucijų, bandžiusų taikyti strateginį valdymą , patirtis 

1. Reikia nuolat tobulinti planavimo procesus, kai paaiškėja, kas nelabai tinka ar nelabai 

pavyksta. 

2. Situacijos analizės stadijoje reikia neapsiriboti vien tik tuo, kaip patobulinti 

nusistovėjusią praktiką. Reiktų gerai apsižiūrėti, ar nereikia keisti anksčiau nustatytų prioritetų. 

Reiktų apsvarstyti radikalesnius ketinimus. Tam žmonės sunkiai pasiduoda, jiems reikia daugiau 

laiko. 

3. Pirmą kartą taikant strateginį planavimą nereikia persistengti ir būti per daug 

ambicingais. Žmonės paprastai išmoksta tik veikdami, darydami klaidas. Iš pradžių visi darbai 

turėtų būti labiau centralizuojami (pvz. Vadovai darbuotojams padeda rengti planus). Tai atims 

daugiau laiko negu anksčiau. Tačiau nereiktų manyti, kad centralizuota veikla turėtų tęstis amžinai. 

Kai jau darbuotojai įgyja vis daugiau patirties, tada jiems reikia deleguoti daugiau atsakomybės. 

4. Neįmanoma visko numatyti, kiek bus sugaišta laiko planuojant, kiek problemų bus 

surasta, todėl planavimas turi vykti laisvai ir lanksčiai. 

5. Situacijos analizės metu paprastai apsiribojama diskusijomis ir retai naudojami tikslūs 

analitiniai duomenys. Siekdamos to išvengti institucijos parastai įkuria analizės padalinius, kad 

sprendimus priimantys vadovai būtų aprūpinami patikimais duomenimis. 

6. Kartais bandoma strateginius tikslus kelti iš jau esamų operatyvinių tikslų. Tai rodo 

sunkumą atsiriboti nuo to, kas jau įprasta. Strateginiai tikslai kasmet turi būti peržiūrimi nukreipiant 

juos į išryškintas naujas problemas. 

4

7. Valstybinės institucijos turi mažiau pasirinkimo, negu privatus sektorius. Paprastai 

valstybės tarnautojai turi įgyvendinti Vyriausybės, o savivaldybių tarnautojai Vyriausybės ir 

Tarybos politiką. Strateginis planavimas turi prasidėti nuo įgaliojimų peržiūrėjimo – ar nevykdo 

kokių nors pasikeitimų. 

8. Planavimas valstybinėse institucijose trunka ilgiau, negu privačiame sektoriuje, nes 

planų pirminiai variantai rengiami gegužės mėnesį. Po apdorojimo Vyriausybėje jie pateikiami 

Finansų ministerijai liepos mėnesį. Gruodžio mėnesį (po penkių mėnesių) Finansų ministerija 

paskelbia, kiek iš to, kas buvo prašyta, patvirtinama. Planavimas kitiems metams vėl turėtų 

prasidėti nuo vasario mėnesio (nes jis gali trukti tris mėnesius). 

9. Valstybinės institucijos turi būti atviresnės, negu privatus sektorius. Dažnai jos privalo 

viešai skelbti savo planus. Tai gali skatinti išvengti įvairaus pobūdžio spaudimo iš aplinkos. Todėl, 

pavyzdžiui: 

- Kuo labiau miglotai apibūdinami tikslai ir uždaviniai, norint išvengti labai tikslios 

atsakomybės už rizikingus tikslus; 

- Miglotai apibūdinamos kai kurios strategijos, nenorint, kad kas nors sutrukdytų tikslų 

pasiekimui; 

- Paslepiamos tam tikros temos, nenorint, kad per ankstyvas atvėrimas paaštrintų 

problemas. 

Svarbu, kad šis spaudimas “viešiems planams” netrukdytų tinkamai pasirengti tam tikrų 

problemų sprendimui. Viešieji planai gali skirtis nuo dokumentų, kurie pateikiami lėšas skirstančiai 

institucijai, ir skirtis nuo darbinių dokumentų, naudojamų institucijos viduje. 

10. Paprastai didelės institucijos turi planavimo padalinius, kurie padeda vadovams 

įgyvendinti strateginį valdymą. Išoriniai konsultantai naudingi dviem atvejais: 

- strateginio valdymo institucijoje pristatymui, sąvokų, technikų, ryšių paaiškinimui; 

- kritiškam viduje suformuluotų idėjų įvertinimui. 

Kai kurie valstybės tarnautojai sako, kad jie negali planuoti, nes jie privalo vykdyti 

nutarimus iš aukščiau. Tačiau jie gali planuoti, kaip organizuoti savo operacijas, kad kuo efektyviau 

įgyvendinti staiga pasikeitusius nutarimus iš aukščiau. Strateginis valdymas nesumažina 

neapibrėžtumo, tačiau jis padeda efektyviai veikti neapibrėžtumo sąlygomis. 

Ko reikėtų vengti, nustatant savo institucijos misiją. 

- Misija stokoja veržlumo ir ambicijos tapti geriausia savivaldybe ar miestu/rajonu tam 

tikroje srityje. 

- Nesugebėta glaustai (keliais teiginiais – ji turi būti lengvai įsimenama – kaip lozungas) 

apibūdinti svarbiausią paskirtį ir individualumą. 

- Nesugebėta apibūdinti, kuo ši institucija ypatinga. Neišryškinti svarbiausi vartotojai ar 

paslaugų gavėjai. 

- Misijos teiginys per daug trumpas ir per daug abstraktus. 

Ko reikėtų vengti, nustatant savo institucijos strateginius planus. 

5

- Neįvardinta misija ir ilgalaikiai tikslai, prie kurių turėtų būti artėjama, vadovaujantis 

metiniu veiklos planu. 

- Neaišku, kokiais motyvais remiantis strategija buvo suskirstyta į tam tikras sritis, 

nenurodant kodėl. 

- Nėra situacijos analizės išvadų. 

- Nėra konkretaus veiksmų plano su vykdytojais ir reikalingais resursais. 

- Strategija skirta tik ką nors tobulinti, gerinti – nėra siekio sukurti tai, ko dar nėra. 

- Rengiant planą nedalyvavo interesų grupės ar socialiniai partneriai, kurie galėtų trukdyti 

arba padėti plano įgyvendinimui. 

- Strateginis planas nesiejamas su biudžetu, be kurio neįmanomas bet koks stambesnio 

plano įgyvendinimas. 

- Nenumatytas biudžetas šio plano įgyvendinimui, nors viena iš strateginio plano rengimo 

priežasčių yra kryptingas ir racionalus biudžeto paskirstymas ilgalaikės vertės 

prioritetams. 

- Jeigu kuriamas ne pirmas strateginis planas yra neaiškus ryšys tarp praeitų metų ir naujo 

plano, nors toks ryšys turėtų egzistuoti. 

- Finansiniai ištekliai paskaičiuoti ne visiems darbams, kuriems tokių išteklių reikia. 

- Veiklos plane ne kiekvienam uždaviniui numatyti vykdytojai ir terminai. 

- Neaiškūs motyvai, kodėl planuojama būtent tokia, o ne kitokia veikla. Neparodytas 

ryšys su situacijos analize ir strateginiais tikslais. 

- Nelabai aiškus ryšys tarp tikslų ir uždavinių, nors uždaviniai turėtų būti nukreipti į 

konkretaus tikslo įgyvendinimą. 

Tokia yra sukaupta informacija apie trūkumus, vadovaujantis valstybinių įstaigų (ne tik 

ministerijų, kurios tai daro jau tris metus) patirtimi. 

Kuo vadovaujantis galima rengti savivaldybės, kaip institucijos, strateginį planą. 

Įsijungus Internete Lilex’o arba Seimo teisinių dokumentų paiešką ir įvedus žodį “strateg” 

pavadinime gaunamos nuorodos į 76 dokumentus, o žodžiui “biudžet” – 660 dokumentų. Aišku, ne 

visais dokumentais reikia vadovautis, ne visi dokumentai tam skirti. Kai kurie iš jų yra skirti 

šakinėms strategijoms, ministerijoms, biudžeto planavimui, paskirstymui ir perskirstymui ir t.t. ir 

pan., be to jie yra daug kart papildyti ir pakeisti, kas metais keičiamas biudžeto rodiklių įstatymas, 

daug kartų papildomi ar keičiami nutarimai. Realiai egzistuoja tik keli dokumentai, kuriais reikia 

vadovautis kuriant savivaldybės veiklos Strateginį planą ir siejant jį su biudžetu. 

Realiai rengiant strategiją kiekviena savivaldybė gali pasirinkti tinkamiausią jai rengti 

metodiką. Nėra nei vieno teisės akto, kuris nurodytų savivaldybėms, kaip reikia rengti strateginį 

planą. Yra tik vienas rekomendacinio pobūdžio: Lietuvos Respublikos finansų ministro ir Lietuvos 

Respublikos valdymo reformų ir savivaldybių reikalų ministro 2000 m. gegužės 3 d. įsakymas Nr. 

6

112/50 “Dėl strateginio planavimo metodikos patvirtinimo”. Juo yra patvirtinta Strateginio 

planavimo metodika, kurią Lietuvos Respublikos vyriausybės kanceliarijos Strateginio planavimo 

skyriaus darbuotojai parengė kartu su Kanados konsultantais. Faktiškai metodika apima tik 

institucinio veiklos plano parengimą. Vadovaujantis šia metodika ministerijos jau treji metai 

planuoja savo darbą pagal šią metodiką. Per pirmuosius du metus ministerijų darbuotojai mokėsi 

rengti bendrus ir savo padalinių veiklos planus ir juos išmoko rengti. Pastarųjų 2000 m. ministerijų 

Strateginiai planai jau yra susieti su biudžetu – tai yra pirmas bandymas pereiti prie programinio 

biudžeto. Aišku tam reikia atlikti daug pakeitimų ir papildymų visuose teisės aktuose, susijusiuose 

su biudžeto rengimu ir įgyvendinimu. Tai yra vienas iš būdų, kurį savivaldybės gali naudoti 

rengiant savo veiklos Strateginius planus. 

Kitas savivaldybėms rekomenduotinas strateginio planavimo dokumentas yra 

Lietuvos Respublikos vyriausybės2001 m. gegužės 14 d.nutarimas Nr. 543 “Dėl Lietuvos 

Respublikos valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų sudarymo ir vykdymo tvarkos 

patvirtinimo”. Šiame dokumente yra patvirtinta Lietuvos Respublikos valstybės biudžeto ir 

savivaldybių biudžetų sudarymo ir vykdymo tvarka. Tai yra pirmasis dokumentas, kuriame 

kalbama ir nurodoma galimybė diegti programinį biudžeto formavimą. 

Pagrindiniai dokumentai, susiję su savivaldybių biudžetų formavimu yra šie: 

- 1990 liepos 30 d. Lietuvos Respublikos biudžeto sandaros įstatymas Nr.I-430, 

- 1997 liepos 2 d Lietuvos Respublikos savivaldybių biudžetų pajamų nustatymo 

metodikos įstatymas Nr.VIII-385, 

- 2000 m. gruodžio 19 d Lietuvos Respublikos 2001 metų valstybės biudžeto ir 

savivaldybių biudžetų finansinių rodiklių patvirtinimo įstatymas Nr. IX89, 

- 2000 m. gruodžio 12 d. Lietuvos Respublikos savivaldybių biudžetų pajamų dydį ir 

išlyginimą lemiančių rodiklių tvirtinimo 2001, 2002 ir 2003 metams įstatymas Nr. 

IX-116, 

- Lietuvos Respublikos vyriausybės 2001 m. kovo 1 d. nutarimas Nr. 242 “Dėl 

Lietuvos Respublikos 2002 metų valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų 

finansinių rodiklių projektų rengimo plano patvirtinimo”, 

- Kiti teisės aktai. 

- Biudžeto formavimo detalizavimas, aukščiau išvardintų teisės aktų aptarimas ir 

įvertinimas nėra Strateginio plano rengimo metodikos tikslas. Tam, kad apibrėžti ir 

detaliai aptarti biudžeto formavimą reikia kitokio pobūdžio temos. Biudžeto 

formavimas bus paliestas tik tiek, kiek tai susiję su programiniu biudžeto 

formavimu. 

Žemiau pateikiamos vyriausybės parengta metodika institucijų veiklos Strateginiam 

planavimui nėra panacėja. Visos savivaldybės, apskritys ar bet kurios savivaldybių ar apskričių 

valdomos institucijos savo Strateginius veiklos planus savivaldybės gali rengti pagal: 

- savo pačių, 

- konsultantų, 

- kartu su konsultantais parengtas metodikas, 

- adaptavus žemiau pateikiamas arba kitas metodikas 

- kitais būdais, 

7

Svarbu, kad tai būtų naudingu institucijai, rajonui, miestui, apskričiai bendrąja prasme ir 

konkrečiai kiekvienam institucijos darbuotojui ir svarbiausia tiems, kam yra teikiamos paslaugos – 

gyventojams. 

Žemiau pateikiame siūlomos metodikos su komentarais, kaip galima būtų adaptuoti 

Lietuvos apskrityse, savivaldybėse ar jų valdomose institucijose. 

8

PATVIRTINTA 

Lietuvos Respublikos finansų ministro ir 

Lietuvos Respublikos valdymo reformų 

ir savivaldybių reikalų ministro 

2000 m. gegužės 3 d. įsakymu Nr. 112/50 

3.2 STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKA 

PAGRINDINĖS SĄVOKOS 

Žodį “Vyriausybė” – galima pakeisti žodžiais “savivaldybės Taryba” arba “savivaldybės 

valdomos įmonės valdyba” 

Prioritetai - svarbiausios veiklos kryptys, kurias nustato Vyriausybė ir kuriomis vadovaujamasi 

rengiant strateginius veiklos planus ir biudžetą. 

Strategija - strateginio planavimo rezultatas, apimantis institucijos tikslų suformulavimą ir jų 

įgyvendinimą. 

Strateginis planavimas - ilgalaikių ir sudėtingų problemų sprendimo procesas, per kurį 

institucija prognozuoja bei numato kryptis bei būdus, kaip efektyviausiai panaudoti turimus bei 

planuojamus gauti finansinius, materialinius ir darbo išteklius misijai vykdyti ir užsibrėžtiems 

tikslams/prioritetams pasiekti. 

Strateginis veiklos planas - dokumentas, kuriame, atsižvelgiant į aplinkos analizę, apibrėžiama 

institucijos misija, tikslai ir programos. Strateginiame veiklos plane aprašoma, kaip institucija 

įgyvendina Vyriausybės strateginius tikslus/prioritetus, vykdydama programas su turimais biudžeto 

asignavimais. 

Institucijos misija - trumpai aprašyta institucijos paskirtis, įsipareigojimai, pavedimai ir 

visuomenės poreikiai institucijos atžvilgiu. 

Institucijos veikla - konkretus institucijos tikslų realizavimo būdas, apimantis uždavinių bei 

priemonių jiems įgyvendinti numatymą ir praktinį jų įgyvendinimą. 

Institucijos strateginiai tikslai - siektinas institucijos ilgalaikis veiklos rezultatas, susijęs su 

atitinkamais poreikiais, sąlygomis ir galimybėmis. 

Ilgalaikiai tikslai - siektini rezultatai po penkerių ar daugiau metų. 

Vidutinės trukmės tikslai - siektini rezultatai nuo trejų iki penkerių metų. 

Trumpalaikiai tikslai - siektini rezultatai per vienerius metus. 

Aplinkos analizė - procesas, kurio metu išanalizuojami išorės ir vidaus veiksniai - jų 

pranašumai, trūkumai, galimybės ir kliūtys. 

Programa - dokumentas, kuriame yra nustatyti tikslai, uždaviniai, vertinimo kriterijai ir 

priemonės programai įgyvendinti bei laukiamas jos poveikis visuomenei. 

Uždavinys - pavestas pasiekti ar užsibrėžtas rezultatas, išreikštas kiekybiškai. 

Priemonė - pageidautinų tikslų ar užsibrėžtų uždavinių pasiekimo būdas, įvertintas kiekybiškai 

nustatant intelektualinių ir materialinių išteklių poreikį. 

ĮVADAS 

Strateginio planavimo komitetas savivaldybėse turėtų būti suformuotas iš pvz. Tarybos komitetų 

pirmininkų ir aukščiausio rango administracijos darbuotojų. 

Strateginio planavimo poreikis susiformavo siekiant efektyviai įgyvendinti viešojo 

administravimo, teisinės sistemos ir kitų sričių reformas. 

Siekiant institucionalizuoti strateginį planavimą Vyriausybėje 1999 m. balandžio 16 d. Lietuvos 

Respublikos Vyriausybės nutarimu Nr. 434 buvo sudarytas strateginio planavimo komitetas. 

9

Strateginio planavimo komitetas yra patariamasis organas, kuris rengia pasiūlymus dėl Vyriausybės 

politikos strategijos, jos strateginių tikslų/prioritetų bei jų įgyvendinimo, valstybės biudžeto 

formavimo ir vykdymo. Komitetą sudaro Ministras Pirmininkas, finansų ministras, socialinės 

apsaugos ir darbo ministras, teisingumo ministras, ūkio ministras bei valdymo reformų ir 

savivaldybių reikalų ministras. Strateginio planavimo komitetą aptarnauja ir medžiagą svarstyti 

teikia LRV kanceliarija ar jos specialus planavimo padalinys. 

Tam, kad pradėti rengti strateginius planus, savivaldybėse reikia įsteigti Strateginio planavimo 

padalinius arba vienam iš padalinių pavesti atlikti Strateginio planavimo funkcijas – organizuoti, 

koordinuoti, apmokyti ir pan. Norint, kad Strateginis planavimas vyktų sėkmingai, padalinyje, 

atsakingame už strateginį planavimą, turi dirbti kvalifikuoti specialistai, kurie neturi būti apkrauti 

papildomais darbais. 

Pagal Lietuvos Respublikos 2001 m. valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų finansinių 

rodiklių projektų rengimo planą, patvirtintą Vyriausybės 2000 m. kovo 6 d. nutarimu Nr. 256, 

ministerijos, Vyriausybės įstaigos ir kitos valstybės valdymo institucijos turi parengti institucijų 

strateginius veiklos planus. 

Siekiant padėti ministerijoms, Vyriausybės įstaigoms ir kitoms valstybės valdymo institucijoms 

parengti strateginius veiklos planus ir biudžetų projektus, buvo parengta ši strateginio planavimo 

metodika. 

Metodika parengta kartu su Kanados strateginio planavimo specialistais. 

Pateiktoje metodikoje išdėstoma strateginio planavimo ir biudžeto sudarymo metodologija ir 

principai. 

Ši metodika padės įgyvendinti Lietuvos Respublikos Vyriausybės integruotą planavimo ir 

biudžeto formavimo sistemą. Planavimo ir biudžeto formavimo reformą yra įmanoma sėkmingai 

įgyvendinti tik tada, kai abi reformos vyksta kartu. Kada strateginiai prioritetai pateikiami be 

patikimo finansinio plano ir be tvirtų finansinių įsipareigojimų, tada jų įgyvendinimas nėra 

sėkmingas. 

Jeigu bus rengiamas strateginis planas be integravimosi su biudžetu, tai toks planas bus dar 

vienas planas į stalčių. 

Integrali planavimo ir biudžeto formavimo sistema grindžiama šiais principais: 

- prioritetai; 

- skaidrumas; 

- padidinta atsakomybė; 

- rezultatai; 

- subalansuotas iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų planavimas; 

- nuolatinis tobulinimas. 

STRATEGINIO PLANAVIMO ESMĖ 

Žodis “institucijos” gali būti suprantamas kaip “savivaldybės padalinio – departamento, 

skyriaus ar įmonės” 

Strateginis planavimas vykdomas Vyriausybės ir institucijos lygiais. Vyriausybės pradinis 

planavimo etapas prasideda Vyriausybės strateginių tikslų / prioritetų bei fiskalinių gairių 

nustatymu. 

10

Pirmas Strateginio planavimo etapas turi prasidėti savivaldybės Tarybai nustačius prioritetus ir 

padaliniui, atsakingam už biudžeto formavimą, pateikus fiskalinių gairių projektą. Suprantama, kad 

savivaldybė negali nustatyti fiskalinių gairių tokiu tikslumu, kaip Vyriausybė, nes Finansų 

ministerija, ruošdama Lietuvos Respublikos savivaldybių biudžetų pajamų dydį ir išlyginimą 

lemiančių rodiklių tvirtinimo XXXX, XXXX ir XXXX metams įstatymo, Lietuvos Respublikos 

vyriausybės nutarimo “Dėl Lietuvos Respublikos XXXX metų valstybės biudžeto ir savivaldybių 

biudžetų finansinių rodiklių projektų rengimo plano patvirtinimo” ir kitus susijusius teisės aktų 

projektus gali ženkliai pakoreguoti savivaldybės fiskalines gaires. 

VYRIAUSYBĖS STRATEGINIAI TIKSLAI/ PRIORITETAI 

Kiekvienų metų pradžioje Vyriausybė turėtų peržiūrėti savo strateginius tikslus/prioritetus ir 

nuspręsti, ar reikalingi pakeitimai. 

Strateginiai tikslai/prioritetai nustatomi remiantis Vyriausybės programa ir atsižvelgiant į 

Lietuvos pasirengimo Europos Sąjungos (ES) narystei programos (NAPP) prioritetus, Pasirengimo 

narystei veiksmų planą (NATO), nacionalinį socialinės-ekonominės plėtros planą bei kitas 

ilgalaikes nacionalines programas. 

Vyriausybės strateginiai tikslai/prioritetai nusakomi kaip veiklos kryptys (pvz., kova su 

nusikalstamumu), kaip tikslai (pvz., tapti ES nare), kaip uždaviniai (pvz., pasiekti N% bedarbystės 

sumažėjimą). Faktiškai veiklos sritys, tikslai arba uždaviniai yra valstybės vizijos dalis arba to 

laikotarpio valstybės vertybės. 

Vyriausybės strateginius tikslus/prioritetus lemia: 

- politinė programa, pateikta rinkimų kampanijos metu ir vėliau išreikšta Seimo patvirtintoje 

Vyriausybės Programoje; 

- Vyriausybės iniciatyva atliktų specialių tyrimų rezultatai; tarptautinės sutartys (pvz., su ES, 

Tarptautiniu valiutos fondu); 

- išorinės aplinkos, ypač ekonomikos, pakitimai. 

Nustatant Vyriausybės strateginius tikslus/prioritetus yra išlaikomas Vyriausybės politikos 

tęstinumas. Pavyzdžiui, Lietuvos pastangos prisijungti prie ES ir NATO yra daugiametė 

nacionalinė strategija. 

Vyriausybės strateginiai tikslai/prioritetai atsispindi institucijų strateginiuose veiklos planuose 

bei vykdomose programose. Institucijų požiūriu Vyriausybės strateginiai tikslai/prioritetai yra 

svarbūs, nes nurodo, kuria kryptimi ir kaip reikia planuoti institucijų veiklą. 

Savivaldybėse prioritetus turėtų tvirtinti savivaldybės Taryba. Būdų kaip juos patvirtinti tiek 

teorijoje, tiek praktikoje yra daug. Svarbiausia, kad kuo daugiau politinių partijų, verslą 

vienijančių organizacijų, ir kitų socialinių partnerių atstovų turėtų galimybę dalyvauti nustatant 

prioritetines kryptis. Tai yra viena iš pagrindinio strateginio plano tęstinumo sąlygų. Gali būti, kad, 

jei po rinkimų pasikeis situacija Taryboje, tai keisis būdai, kaip tuos prioritetus įgyvendinti, bet 

patys prioritetai jau nesikeis, kaip kad būdavo daugumoje Lietuvos savivaldybių. 

FISKALINIS PLANAS 

Daugumos savivaldybių biudžetų finansiniai rodikliai nesikeičia arba keičiasi mažai, todėl 

galima apytiksliai planuoti biudžetą, įvertinant “pesimistinį” ir “optimistinį” variantus.Skolinimosi 

galimybės taip pat priklauso nuo skolinimosi limitų (dauguma savivaldybių jau pasiekę ir viršija 

nustatytus limitus), galimybių įtraukti investicijų projektus į Valstybės investicijų programą, 

obligacijų išleidimo ir pan. 

11

Prieš pradedant rengti fiskalinį planą, yra rengiama trejų metų ekonominė prognozė dėl 

pagrindinių ekonominių rodiklių - BVP, infliacijos, užimtumo bei kitų rodiklių, kurie yra ypač 

svarbūs įvertinant pajamas iš mokesčių. Prognozėje turi būti “optimistinis” ir “pesimistinis” 

variantai bei skirtingų variantų prielaidos. Jeigu įplaukų prognozė, kuria remiasi planas, yra per 

daug optimistinė, institucijoms gali tekti peržiūrėti veiklos planus sumažinant išlaidas. 

Fiskaliniame plane nurodoma, kokia yra ekonominė ir fiskalinė Vyriausybės perspektyva, 

kokios gali būti pajamos ir išlaidos per ateinančius trejus metus; koks gali būti deficitas ir kiek 

reikės skolintis. Plane pateikta Vyriausybės pozicija fiskalinių tikslų ir strateginių prioritetų 

atžvilgiu bei prognozuojama, kaip bus įgyvendinami tikslai. Siekiant užsibrėžtų tikslų siūloma 

fiskalinė strategija, į kurią įeina siekiamas pajamų ir išlaidų lygis bei nacionalinio biudžeto 

balansas. Strategijoje taip pat gali būti nurodomi konkretūs tikslai mokesčių politikos ir išlaidų 

srityje. Paprastai galimos trys alternatyvos: padidinti biudžeto pajamas, sumažinti išlaidas ar 

padidinti deficitą. 

Vyriausybei yra svarbu atsižvelgti į numatomas papildomas išlaidas, susijusias su Vyriausybės 

strateginių tikslų/prioritetų įgyvendinimu. 

Analizuojant informaciją apie šias papildomas išlaidas gali būti siūloma institucijoms žymiai 

sumažinti kitų programų išlaidas. Institucijos turės pakoreguoti savo strateginius veiklos planus bei 

programas. 

Finansų ministerija įvertina institucijų planavimo rodiklius, į kuriuos įeina: 

- institucijų pakoreguotas bazinis biudžetas (bazinis finansavimo lygis arba bazinės išlaidos yra 

biudžeto finansuojamų institucijų programų bei priemonių lėšų poreikis, užtikrinantis nuolatinių 

neišplečiamų programų ir funkcijų vykdymą); 

- papildomos lėšos, skirtinos Vyriausybės strateginiams tikslams/prioritetams įgyvendinti; 

- lėšos, kurias institucijos gali sutaupyti. 

Institucijų planavimo rodikliai yra labai svarbūs, nes nurodo turimų lėšų sumas bei išlaidų 

mažinimo galimybes. 

Remiantis fiskaliniu planu numatomos asignavimų apimtys kiekvienai institucijai, jų pagrindu 

bus sudaromi strateginiai veiklos planai ir programos. 

INSTITUCIJOS STRATEGINIS PLANAVIMAS 

Savivaldybėse institucinis planavimas turėtų būti suprantamas kaip departamentų ir skyrių 

darbo planavimas trims metams. 

Vyriausybei nustačius strateginius tikslus/prioritetus bei fiskalines gaires, prasideda kitas 

strateginio planavimo procesas institucijos lygmeniu. Institucija, remdamasi prognozėmis bei 

įvertindama aplinką, t.y. esamus politinius, ekonominius-finansinius, socialinius ir technologinius 

veiksnius, numato savo misiją (paskirtį), ilgalaikius tikslus, jų pasiekimo strategijas bei išteklius 

tikslams pasiekti bei rengia strateginius veiklos planus. 

Strateginis planavimas yra ilgalaikių ir sudėtingų problemų sprendimo procesas, per kurį 

institucija prognozuoja bei numato kryptis bei būdus, kaip efektyviausiai panaudoti turimus bei 

planuojamus gauti finansinius, materialinius ir darbo išteklius misijai vykdyti ir užsibrėžtiems 

tikslams pasiekti. Institucijos ištekliai ir veikla planuojama taip, kad būtų pasiektas rezultatas. 

Strateginio planavimo proceso tikslas - nuolat nagrinėti institucijos veiklą tiek dabarties, tiek 

ateities požiūriu ir numatyti strategines permainas, kad institucija sėkmingai įgyvendintų savo 

misiją. 

Strateginis planavimas, susiejantis institucijos dabartinius ir ateities uždavinius, išteklius bei 

veiklą, teikia institucijai daug privalumų: 

- galimybę analizuoti ir vertinti instituciją kaip sistemą ir siekti, kad visi jos padaliniai siektų 

užsibrėžtų tikslų; 

12

- aiškiau suvokti institucijos tikslus ir racionaliau paskirstyti finansinius, materialinius ir darbo 

išteklius; 

- geriau koordinuoti institucijos padalinių veiklą ir ją koreguoti, atsižvelgiant į institucijos 

pasikeitimus; 

- geriau kontroliuoti, kaip įgyvendinami tikslai ir skatinti institucijos tarnautojus. 

Strateginio planavimo įgyvendinimo tikslas - sukurti vieningą planavimo sistemą, integruojančią 

Vyriausybės sprendimų priėmimo principus į institucijų planavimo ir veiklos sistemas. 

Žr.: schemos “Strateginio planavimo ciklas” ir “Strateginio planavimo etapai”. 

13

LRV - LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖ 

(Taryba) 

FM - FINANSŲ MINISTERIJA (Finansų skyrius) 

ŪM - ŪKIO MINISTERIJA (nebūtina savivaldybėse) 

SPK - STRATEGINIO PLANAVIMO KOMITETAS 

LRV (Taryba) 

NUSTATO 

STRATEGINIUS 

TIKSLUS 

INSTITUCIJŲ 

INFORMACIJA 

APIE PROGRAMŲ 

PAKEITIMUS 

ŪM 

PROGNOZUOJAMI 

MAKROEKONOMINIAI 

RODIKLIAI 

(Savivaldybėse 

FM ANALIZUOJA 

IR TEIKIA SPK 

FM PATEIKIA 

PROGNOZUOJAMŲ 

MAKROEKONOMINIŲ 

IR FISKALINIŲ 

R 

ODIKLI 

Ų 

PLANAVIMAS 

STRATEGINIO PLANAVIMO CIKLAS 

LRV (Finansų skyrius) 

TVIRTINA 

MAKROEKONOMINIUS 

RODIKLIUS IR 

MAKSIMALIUS 

SPK SVARSTO 

MAKROEKONOMINIŲ IR 

FISKALINIŲ RODIKLIŲ 

PROJEKTĄ IR NAUJŲ 

PROGRAMŲ 

FINANSAVIMŔ 

FM INFORMUOJA 

APIE 

NUMATOMAS 

ASIGNAVIMŲ 

APIMTIS 

INSTITUCIJOS 

(departamentai, 

skyriai) RENGIA 

STRATEGINIUS 

PLANUS 

INST. TEIKIA 

STRAT. PLANUS IR 

PROGRAMŲ PROJ./ 

BIUDŢETO PARAIĐKAS 

FM IR LRV KANC. 

INST. RENGIA 

PROGRAMŲ PROJ./ 

BIUDŽETO 

PARAIÐKAS 

SAUSIS-GEGUŽĖ BIRŢELIS-GRUODIS 

14 

LRV KANCELIARIJA 

ANALIZUOJA 

STRATEGINIUS PLANUS 

SPK 

ANALIZUOJA 

STRATEGINIUS 

PLANUS 

FM ANALIZUOJA 

INSTITUCIJŲ 

STRAT. PLANUS / 

BIUDŢETO PARAIĐKAS 

INST. PATIKSLINA 

PROGRAMŲ 

PROJ./ BIUDŽETO 

PARAIŠKAS 

PLANAVIMAS 

PROGRAMŲ RENGIMAS 

PROGRAMŲ PROJEKTŲ/ BIUDŽETO PARAIŠKŲ RENGIMAS 

BIUDŽETO PARAIŠKŲ FORMAVIMAS 

(Taryba) SEIMAS 

SVARSTO IR 

TVIRTINA KITŲ METŲ 

BIUDŢETO PROJEKTŔ 

(Valdyba) LRV 

SVARSTO 

BIUDŢETO 

PROJEKTŔ 

SPK SVARSTO 


IR TEIKIA (Valdybai) 

LRV 

FM (Finansų skyrius) 

RENGIA VALSTYBĖS 


IR TEIKIA SPK 

V 

Y 

R 

I 

A 

U 

S 

Y 

B 

Ė 

S 

L 

Y 

G 

M 

U 

O 

I 

N 

S 

T 

I 

T 

U 

C 

I 

J 

O 

S 

L 

Y 

G 

M 

U

INSTITUCIJOS STRATEGINIO PLANAVIMO ETAPAI 

Institucija – tai savivaldybės padalinys: departamentas, skyrius. Pirminius savivaldybės 

institucinius veiklos planus su biudžeto paraiška rengia skyriai, apibendrina (jeigu egzistuoja) 

departamentai, o vėliau apibendrina savivaldybės padalinys, atsakingas už strateginį 

planavimą. Bendrą strateginį veiklos planą kartu su biudžetu tvirtina savivaldybės taryba. 

Išskiriami šie strateginio planavimo etapai institucijoje: 

1. Planavimas: 

1.1. aplinkos (išorės ir vidaus veiksnių) analizė; 

1.2. institucijos misijos formulavimas; 

1.3. institucijos strateginių tikslų nustatymas; 

1.4. institucijos strateginio veiklos plano parengimas. 

2. Institucijos programų rengimas. 

3. Biudžeto paraiškų formavimas. 

4. Monitoringas ir atsiskaitymas už rezultatus. 

5. Programų rezultatų vertinimas. 

1. PLANAVIMAS 

1.1. Aplinkos (išorės ir vidaus veiksnių) analizė 

Aplinkos įvertinimas prasideda išsamia padėties analize, kuri leidžia institucijai nustatyti 

veiklos pranašumus, trūkumus, galimybes ir kliūtis. 

Išorės veiksnių analizės metu nustatomi ir ištiriami institucijos išorės veiksniai ir 

įvertinamas jų galimas poveikis institucijos veiklai bei prognozuojamos institucijos galimybės ir 

kliūtys. Išorinius veiksnius sudaro šios veiksnių grupės: 

Bendrieji išorės veiksniai: 

- ekonominiai; 

- socialiniai; 

- politiniai; 

- technologiniai; 

- ekologiniai ir kiti. 

Veiklos aplinkos veiksniai: 

- darbo ištekliai; 

- finansiniai ištekliai. 

Bendrųjų išorės veiksnių analizės rezultatai leidžia susidaryti tam tikros šakos ir institucijos 

kelerių metų veiklos viziją ir suformuluoti institucijos misiją. 

Ekonominiai veiksniai, susiję su šalies ūkio raida, turi nemažą įtaką institucijos 

reguliuojamai sričiai, o tai tiesiogiai atsiliepia institucijos strateginiams tikslams ir veiklai. 

Socialiniai veiksniai - demografiniai, vertybių, gyvensenos, visuotinių įsitikinimų ir kiti 

pokyčiai, būdingi tam tikram visuomeninės raidos etapui. 

Politiniai veiksniai nubrėžia institucijos veiklos reguliavimo ribas ir apibrėžia teisinius 

pagrindus. Tai Vyriausybės politikos, reguliavimo, įstatymų raidos, interesų grupių elgesio 

pokyčiai, kurie gali priversti instituciją patikrinti ir pertvarkyti strateginius veiklos planus. 

Strateginio planavimo veiklos pavyzdžiai pateikti vadovaujantis Lietuvos Respublikos krašto 

apsaugos ministerijos pateiktais pavyzdžiais. Taip gali būti todėl, kad LR krašto ministerijoje 

Strateginis planavimas yra įgyvendinimas bene sėkmingiausiai todėl, kad ten, besirengiant 

narystei NATO, jau seniai buvo iškeltas reikalavimas strategiškai planuoti savo veiklą. 

Veiksniai išorinės analizės atveju turėtų būti traktuojami panašiai, kaip ir pateikiamame 

variante, tik įstatyminę bazę reikia priskirti išoriniams, nepriklausantiems nuo savivaldybės

veiksniams. Visi kiti veiksniai turėtų būti analizuojami vadovaujantis konkretaus departamento 

ar skyriaus funkcijomis ir darbo pobūdžiu. 

16

APLINKOS ANALIZĖ 

INSTITUCIJOS MISIJA 

INSTITUCIJOS TIKSLAI 

PROGRAMOS 

TIKSLAS, 

UŢDAVINIAI, 

PRIEMONĖS, 

VERTINIMO 

KRITERIJAI 

BIU- 

DŢETAS 

• SAUGUMO POLITIKOS GAIRĖS 

• LIETUVOS KARINĖ STRATEGIJA 

• GYNYBOS PAJĖGŲ PLANAVIMO 

PRIELAIDOS 

Technologijos veiksniai susiję su techninės pažangos procesu. Čia svarbu įvertinti, kaip 

naujos technologijos, kompiuterizuotos informacijos šaltiniai pakeis institucijos reguliuojamą 

sritį ir institucijos valdymo organizavimą bei institucijų tarpusavio ryšius. 

Ekologiniai veiksniai - tai veiksniai, kurie priklauso nuo žmogaus ir aplinkos sąveikos. 

Prognozuojami ekologinių reikalavimų pasikeitimai, atsakomybės už aplinkos taršą didinimas, 

atsižvelgiant į institucijos reguliavimo sritį. 

Įvertinus bendruosius išorės veiksnius, reikia išanalizuoti institucijos veiklos aplinką, 

siekiant nustatyti ir įvertinti reguliuojamos šakos ir institucijos funkcionavimo varomąsias jėgas, 

apibrėžti sėkmės veiksnius, numatyti kliūtis, kurios gali turėti įtakos ateityje. Be to, įvertinami 

tarpusavyje susiję veiksniai, t.y. darbo ištekliai ir finansinės galimybės. Išanalizavus išorės 

veiksnių analizės rezultatus, suformuojama institucijos misija. 

Vidaus veiksnių analizė naudojama institucijos veiklos pranašumams ir trūkumams 

nustatyti. Vidaus veiksnių analizė parodo realias institucijos galimybes ir/ar institucija galės 

kovoti su kliūtimis, kurios buvo nustatytos išorės veiksnių analizės metu. Vidaus veiksnių 

analizė leidžia institucijai numatyti tikslus ir atskirų uždavinių įvykdymo galimybes. 

Analizuojamos sritys: 

- valstybės tarnautojų kvalifikacija; 

- valdymas, teisinė bazė; 

- institucijos struktūra; 

- planavimo sistema; 

- vidaus kontrolė (vidaus audito sistema); 

- apskaitos tinkamumas; 

- ryšių sistema; 

- finansiniai ištekliai. 

17

Analizės metu siekiama vertinti praėjusio laikotarpio rezultatus, išskiriant pagrindinius 

sėkmingą veiklą lemiančius veiksnius, taip pat kitus veiksnius, turėsiančius įtakos veiklos 

rezultatams. 

Išanalizavus vidaus veiksnius atliekamas jų palyginimas su išorės veiksniais, siekiant 

nustatyti jų tarpusavio suderinamumą ateityje bei institucijos pajėgumą siekti ilgalaikių tikslų. 

1.2. Institucijos misijos formulavimas 

Misijos (paskirties) formuluotė yra esminis strateginio planavimo etapas. Pakoreguota 

institucijos veikla, atsižvelgiant į išorės ir vidaus veiksnius, yra pagrindas suformuluoti 

institucijos misiją. 

Misija apibūdina svarbiausią tikslą, kompetencijos sritį ir veiklos kryptį; tai strategijos 

kūrimo pagrindas. Misija parodo, kokiu tikslu buvo įsteigta institucija, dėl ko ji funkcionuoja, 

kuo skiriasi nuo kitų valdymo institucijų. Nustatant misiją, atsižvelgiama į tai, kokia yra 

institucijos dabartinė ir ateities veikla bei tikslai. 


IN STITU CIJO S M ISIJA 

IN STITU CIJO S TIK SLA I 

PROGRAM OS 

TIKSLAS, 

UŽDAVINIAI, 

PRIEMONĖ S, 

VERTINIM O 

KRITERIJAI 

BIU- 

DŽETAS 

• SUKURTI KARIUOMENĘ , SU D E R IN A M Ą 

SU NATO PAJĖ GOMIS IR SUGEBANČ IĄ 

GINTI VALSTYBĘ 

2 pav. Krašto apsaugos sistemos misija 

1.3. Institucijos strateginių tikslų nustatymas 

Kitas strateginio planavimo proceso etapas - nustatyti institucijų strateginius tikslus. 

Suformulavus institucijos misiją, nustatomi institucijos strateginiai tikslai. Tikslas - 

konkretus rezultatas, kurį norima pasiekti. 

Tikslo formuluotė turi šiuos reikalavimus: 

- tikslas turi būti susijęs su rezultatu; 

- tikslas turi būti realus, t.y. įgyvendinamas; 

- tikslas turi būti pritaikytas prie institucijos galimybių; 

- tikslas turi derintis su institucijos misija. 

Pagrindiniai tikslų formulavimo principai yra šie: 

- tinkamumas (skatinantis instituciją vykdyti jos misiją); 

- apibrėžtumas (nustatytas tam tikram laikotarpiui); 

- pasiekiamumas (tikslai turi būti pasiekiami; atsižvelgta į išorinius ir vidaus veiksnius); 

18

- motyvavimas (suprantami, skatinantys veikti); 

- suprantamumas (suformuluoti paprastai ir aiškiai); 

- įsipareigojimas (tikslas turi sąlygoti įsipareigojimų atsiradimą); 

- suderinamumas (institucijos ir jos padalinių tikslai turi būti glaudžiai susiję). 

19




PROGRAMOS 

TIKSLAS, 

UŢDAVINIAI, 

PRIEMONĖS, 

VERTINIMO 

KRITERIJAI 

BIU- 

DŢETAS 

•SAUGOTI IR KONTROLIUOTI VALSTYBĖS 

TERITORIJŔ, ORO ERDVĆ, TERITORINĆ 

JŪRĄ IR IŠIMTINĘ EKONOMINĘ ZONĄ 

• PARENGTI KARIUOMENĘ VALSTYBĖS 

GYNIMUI 

• INTEGRUOTIS Į NATO KOLEKTYVINĘ 

SAUGUMO SISTEMŔ 

• PADĖTI CIVILINEI VALSTYBĖS 

ADMINISTRACIJAI EKSTREMALIŲ 

SITUACIJŲ PREVENCIJOJE IR ŠALINANT 

STICHINIŲ NELAIMIŲ PADARINIUS 

• DALYVAUTI TARPTAUTINĖSE TAIKOS IR 

HUMANITARINĖSE OPERACIJOSE 

3 pav. Krašto apsaugos sistemos strateginiai tikslai 

Išskiriami šie tikslų tipai: 

- ilgalaikiai tikslai yra nustatomi pirmiausia. Ilgalaikiai tikslai nustatomi siekiant parodyti, 

kokių rezultatų laukiama per institucijos ilgiausią planuojamą laikotarpį. Jie platesni ir mažiau 

konkretūs negu kitų tipų tikslai; 

- vidutinės trukmės tikslai nustatomi po to, kai suformuluojami ilgalaikiai tikslai, ir yra jų 

dalis; 

- trumpalaikiai tikslai yra labai konkretūs, apibrėžti ir pasiekiami artimiausiu laikotarpiu. 

Institucijų tikslai yra periodiškai peržiūrimi bei suderinami su Vyriausybės strateginiais 

tikslais, Vyriausybės programa. 

Paprastai institucija turi ne daugiau kaip penkis tikslus. Kai tikslai yra aiškiai suformuluoti, 

sudaromas institucijos strateginis veiklos planas, kad būtų aišku, kaip suformuluoti tikslai bus 

pasiekti. 

1.4. Institucijos strateginio veiklos plano parengimas 

Strateginiame veiklos plane nurodoma institucijos misija, strateginiai tikslai, vykdomos 

programos, finansiniai ir intelektiniai resursai, numatyti kiekvienai programai. 

Institucijos strateginiame veiklos plane aprašoma aplinka, kurioje institucija veikia, ir 

nurodomi veiksniai, kurie turi teigiamą arba neigiamą poveikį institucijai įgyvendinant 

Vyriausybės strateginius tikslus bei Vyriausybės programos veiklos priemonių įgyvendinimo 

planą. Institucijos strateginis veiklos planas apima ir ankstesnius pasiekimus, kurie leidžia 

nustatyti pažangą siekiant nustatytų prioritetų. Institucijos strateginis veiklos planas turi būti 

peržiūrėtas ir modifikuojamas kiekvienais metais: 

- siekiant pakoreguoti misiją bei strateginius tikslus; 

- peržiūrėti rezultatus; 

- iš naujo įvertinti aplinką. 

20

Institucijos strateginis veiklos planas yra pagrindinė oficialiai įteisinta bendravimo tarp 

institucijos ir Vyriausybės forma, kuri: 

- parodo Vyriausybei, kaip institucija įgyvendina savo strateginius tikslus; 

- informuoja valstybės tarnautojus apie institucijos vykdomas programas. 

Institucijos turi nuspręsti, kokias programas išskirti kaip prioritetines, kokiais terminais jas 

įgyvendinti, kokie įgyvendinimui reikalingi asignavimai iš valstybės biudžeto. 

Seimui patvirtinus atitinkamų metų biudžeto įstatymą, kiekviena institucija savo strateginius 

veiklos planus skelbia viešai (internete arba kitu būdu). Informavimo tikslas - supažindinti 

Lietuvos visuomenę su Vyriausybės integruota planavimo ir biudžeto formavimo sistema bei 

institucijos vieta joje, taip pat institucijos paskirtimi, strateginiais tikslais, vykdomomis 

programomis ir programų vertinimo metodais. 

Institucijos strateginio veiklos plano formos, pateiktos prieduose, yra pildomos žemiau 

pateikta tvarka. 

1a formos “Institucijos misija” pildymo tvarka: 

- Skiltyje “Biudžetiniai metai” įrašomi metai, kuriems rengiamas projektas, t.y. 2001 m. 

Kodą savivaldybės programoms gali suteikti atsakingas už Strateginio plano rengimą 

padalinys. 

- Skiltyje “Asignavimų valdytojas” pateikiamas asignavimų valdytojo pavadinimas ir 

Finansų ministerijos suteiktas institucijai kodas. Į kodą turi būti įtraukta dviženklis ministerijos 

kodas, triženklis departamento kodas ir keturženklis asignavimų valdytojo, kaip biudžetinės 

įstaigos, kodas (pvz., Švietimo ir mokslo ministerija - 229000326). 

- Skiltyje “Aplinkos analizė” pateikiamas trumpas išorinės ir vidaus aplinkos įvertinimas - 

nurodomos stipriosios, silpnosios veiklos pusės, numatomos galimos grėsmės ir plėtros 

galimybės. 

- Skiltyje “Institucijos misija” turi būti suformuluota misija. 

- Lentelėje “Institucijos tikslai” institucijos tikslo kodas turi atitikti 1 formos “2000-2003 m. 

asignavimų valdytojų tikslų, programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių klasifikatorius” 

skilties “Asignavimų valdytojo tikslo kodas” kodą. 

- Lentelėje “Bendras institucijos lėšų poreikis ir numatomi finansavimo šaltiniai” pateikiami 

duomenys apie institucijos esamas lėšas ir finansavimo šaltinius, nurodomi asignavimai 2000 

metams, paraiška 2001 metams ir artimiausiems dvejiems metams (tūkst. litų). Skiltyje 

“Asignavimai 2000 metams” nurodomi šiems metams patvirtinti asignavimai. Skiltyje “Bazinis 

biudžetas” nurodomi asignavimai, patvirtinti 2000 metais vykdomoms programoms ir 

perskaičiuoti kitiems 2001 metams tęstinoms programoms, atsižvelgiant į programas ir 

priemones, kurių siūloma atsisakyti (netęstinos programos), ir į numatomą valstybės išteklių 

taupymą. Skiltyje “Pakeitimai / Naujas” nurodomi asignavimai, kurie planuojami naujoms 2001 

m. iniciatyvoms Vyriausybės strateginiams tikslams įgyvendinti. Skilties “Poreikis iš viso” 

eilutėje “Valstybės biudžetas” nurodyta suma neturi viršyti Finansų ministerijos praneštos 

maksimalaus asignavimų limito sumos. 

- Lentelėje “Pagrindiniai rodikliai” nurodomas pavaldžių įstaigų skaičius, pateikiamų vertinti 

programų skaičius, etatų skaičius. 

- Formos pabaigoje pasirašo įstaigos vadovas (pareigos, vardas, pavardė). Taip pat pasirašo 

formą užpildęs asmuo (pareigos, pavardė, telefonas, pildymo data). 

Pastaba. Rekomenduojama, kad forma būtų lakoniška - neviršytų trijų puslapių. 

1b formos “Programos aprašymas” pildymo tvarka (forma naudojama tik vienai programai 

aprašyti): 

- Atitinkamose skiltyse nurodomi biudžetiniai metai, asignavimų valdytojas ir jam suteiktas 

Finansų ministerijoje kodas (koduoti kaip 1a formoje). 

- Skiltyje “Programa” įrašomas programos pavadinimas ir jos kodas (koduoti kaip 1 

formoje). 

21

- Skiltyje “Programos aprašymas” trumpai pateikiama bendra informacija apie programą ir 

jos būklę. Nurodoma, kiek valstybės darbuotojų įgyvendina šią programą. 

- Skiltyje “Vyriausybės strateginis (-ai) prioritetas (-ai)” nurodoma, ar programa yra siejama 

su vienu ar keliais Vyriausybės nustatytais prioritetais (prioritetai koduojami Vyriausybės 

posėdžio protokole nurodyta tvarka). 

- Skiltyse “Programos tikslai, prioriteto tvarka” pateikiami programos tikslų aprašymai ir jų 

kodai (koduoti kaip 1 formoje). 

- Skiltyje “Programos tęstinumas” nurodoma, ar tai nauja iniciatyva, ar jau vykdoma 

programa, ar jau baigiama. Taip pat rekomenduojama įvertinti, kaip ši programa padės 

įgyvendinti Vyriausybės prioritetus, teikiami siūlymai dėl prioritetų tolesnio plėtojimo. 

- Į lentelę “Programos lėšų poreikis ir numatomi finansavimo šaltiniai” yra įtraukiama 

biudžeto paraiška šiai programai. Biudžeto paraiškoje reikia pateikti detalią informaciją kaip ir 

1a formos “Bendras institucijos lėšų poreikis ir numatomi finansavimo šaltiniai” dalyje, tik 

duomenys pateikiami ne visos institucijos mastu, o pagal atskiras programas. 

- Lentelės “finansavimo” eilutėse nurodomas išteklių poreikis programai vykdyti bei galimi 

finansavimo šaltiniai. Tai reikalinga norint parodyti Europos Sąjungos (ES) remiamų projektų 

finansavimą iš ES ir kitų galimų išteklių. (savivaldybėms taip pat aktualios ir ES programos, 

bet labai aktualu ir įplaukos iš Lietuvos Respublikos biudžeto, investicijų projektų įtraukimas į 

VIP). Pildomos sumos tūkst. litų. 

- Skiltyje “Susiję įstatymai” siūloma nurodyti normatyvinius dokumentus, jei jų esama, kurie 

darė arba darys įtaką programos parengimui, vykdymui, užbaigimui. 

- Skiltyje “Numatomas programos poveikis” rekomenduojama nurodyti, kokių tikimasi 

rezultatų, vertinant institucijos, jos atskirų dalių, kitų programų siekiamų tikslų, uždavinių 

požiūriu. Esant galimybei, rekomenduojama aprašyti programos integralumą ir su kitomis 

institucijos programomis, ir tarpžinybiniu (horizontaliu) lygiu. 

- Skiltyje “Galimos programos vykdymo ir finansavimo alternatyvos” reikia įvertinti 

programos vykdymo, finansavimo šaltinių alternatyvas (pvz., privatizavimas, decentralizavimas 

ir pan.). Taip pat reikia įvertinti savus išteklius ir kitus finansavimo šaltinius. Reikia nurodyti, 

kokios galimybės įgyvendinti programos tikslus patiriant mažiau sąnaudų. Šioje dalyje sumos 

pildomos tūkst. litų. 

- Skiltyje “Kita svarbi informacija” reikia pateikti informacijos santrauką, kuri yra detaliau 

aprašoma kitose biudžeto formose, bei informaciją, kuri yra reikšminga motyvuojant šios 

programos būtinumą ar pirmumą kitų programų atžvilgiu. 

- Formos pabaigoje pasirašo įstaigos vadovas (pareigos, pavardė, pildymo data). 

Pastaba. Rekomenduojama, kad forma būtų lakoniška - neviršytų trijų puslapių. 

2. INSTITUCIJOS PROGRAMŲ RENGIMAS 

2.1. Programų struktūra 

Programa - dokumentas, kuriame yra nustatyti tikslai, uždaviniai, vertinimo kriterijai ir 

priemonės programai įgyvendinti bei laukiamas jos poveikis visuomenei. Programa yra 

rengiama atlikus aplinkos įvertinimą, suformulavus misiją, nustačius strateginius tikslus ir 

parengus strateginį planą. Programa gali turėti paprogrames. 

Programą sudaro: 

- tikslai, 

- uždaviniai, 

- priemonės, 

- vertinimo kriterijai. 

22




PROGRAMOS 

TIKSLAS, 

UŽDAVINIAI, 

PRIEMONĖS, 

VERTINIMO 

KRITERIJAI 

BIU- 

DŽETAS 

• SAUSUMOS PAJĖGOS 

• KARINĖS ORO PAJĖGOS 

• KARINĖS JŪRŲ PAJĖGOS 

• KRAŠTO APSAUGOS SAVANORIŲ 

PAJĖGOS 

• LOGISTIKOS PAJĖGOS 

• KARINIO MOKYMO PAJĖGOS 

• CENTRALIZUOTOS TARNYBOS 

• VISUOMENĖS PASIRENGIMAS 

VALSTYBĖS GYNIMUI 

• KRAŠTO APSAUGOS SISTEMOS 

VALDYMAS 

• PENSINIS APRŪPINIMAS 

4 pav. Krašto apsaugos sistemos plėtros programos 

Programos tikslas atitinka šiuos kriterijus: 

- nusako bendro pobūdžio rezultatą; 

- yra neapibrėžtas laiko atžvilgiu; 

- atitinka vykdomą politiką ir veiklą; 

- yra susijęs su atitinkamais poreikiais, sąlygomis ir galimybėmis. 

Uždavinys yra užduotas ar užsibrėžtas rezultatas, išreikštas kiekybiškai. Kiekvienas 

programos tikslas turi turėti bent vieną uždavinį. Jei uždavinių yra daugiau, jie pateikiami 

prioriteto tvarka. Programos uždavinys atitinka šiuos kriterijus: 

- nurodo vieną pagrindinį rezultatą, kuris turi būti pasiektas, 

- yra apskaičiuojamas ir išmatuojamas, 

- yra rezultatyvus per biudžetinius metus, 

- nusako planuojamų rezultatų vertinimo kriterijus, 

- yra realiai pasiekiamas su turimomis lėšomis. 

Priemonė yra pageidautinų tikslų ar užsibrėžtų uždavinių pasiekimo būdas, įvertintas 

kiekybiškai nustatant intelektualinių ir materialinių išteklių poreikį. Priemonės apibūdina 

išsamų veiksmų planą, kuris yra pasirinktas efektyviausiam ir racionaliausiam rezultatui 

pasiekti. 

Uždavinių vertinimo kriterijai yra pagrindiniai programų elementai. Vertinimo kriterijai turi 

užtikrinti atsiskaitomumą, būti palyginami ir padėti valdyti bei kontroliuoti. Pagal nustatytus 

vertinimo kriterijus yra vertinami visos programos įgyvendinimo rezultatai. 

Programos prieduose gali būti pateikiama išsami analizės medžiaga ir kita, rengėjų 

nuomone, svarbi informacija: su programos tikslu susijusių teisės aktų sąrašas, su programa 

susijusių mokslo tiriamųjų darbų sąrašas ir kt. 

2.2. Programų sudarymo principai 

23

Programos sudaromos laikantis sistemiškumo, strateginio valdymo, veiklos koordinavimo ir 

programų plėtojimo galimybės principų. 

- Sistemiškumo principas reiškia, kad programa yra vientisa sistema, skirta svarbiausiems 

nustatytiems tikslams pasiekti. 

- Strateginio valdymo principas reiškia, kad programos įgyvendinimo priemonės turi būti 

orientuotos iškeltiems strateginiams tikslams įgyvendinti. 

- Pagal veiklos koordinavimo principą turi būti nustatyti kiekvienos programos 

įgyvendinimo priemonės atsakingi vykdytojai, nurodytos jų funkcijos bei atsiskaitymo už 

priemonių vykdymą tvarka. 

- Pagal programų plėtojimo galimybės principą programoje turi būti numatyta jos tikslinimo 

galimybė, atsižvelgiant į besikeičiančią situaciją bei faktinius programos įgyvendinimo 

rezultatus. Pagal šį principą kiekvienais metais turi būti analizuojamas programų priemonių 

vykdymas ir įvertinamas faktinis programų įgyvendinimo rezultatas, palyginant faktinius 

vertinimo kriterijus su planuotais bei nustatant nukrypimų priežastis. Be to, programos gali būti 

tikslinamos (arba net nutraukiamos), jeigu staiga pasikeičia politinė situacija, valstybės politikos 

kryptys, teisinė, ekonominė, socialinė arba ekologinė aplinka tose srityse, kuriose 

įgyvendinamos programos. Gali būti tikslinama visa programa arba tik ta jos dalis, kuri 

nebeatitinka pasikeitusios situacijos. Tikslinant programą, atliekama pasikeitusios situacijos 

analizė, pagal kurios išvadas koreguojami programos tikslai, uždaviniai bei jiems įgyvendinti 

numatytos priemonės. 

2.3. Programų rengimo etapai 

Išskiriami šie institucijos programų rengimo etapai: 

1. Tikslų nustatymas. 

2. Uždavinių nustatymas. 

3. Priemonių nustatymas. 

4. Vertinimo kriterijų nustatymas. 

Programų rengimo procese institucijų vadovams yra rekomenduojama nustatyti savo išlaidų 

poreikį pagal taikytinas atitinkamas išlaidų analizes. Programose turi būti pateikiama 

informacija taip, kad valstybės tarnautojams būtų lengviau priimti su programomis susijusius 

sprendimus. Sudarant programas dalyvauja ne tik biudžeto ir finansų tarnybų valstybės 

tarnautojai, bet ir institucijos vadovai bei programas vykdantys valstybės tarnautojai. 

2.3.1. tikslai 

Nustatydami programų tikslus, institucijų vadovai turi apsvarstyti šiuos klausimus: 

- ar tikslas yra susijęs su institucijos paskirtimi; 

- ar tikslas yra numatytas pagal objektyvios informacijos analizę; 

- ar tikslas atitinka šią analizę; 

- ar tikslas atitinka institucijos strateginius tikslus/prioritetus; 

24

- ar tikslas nėra ribojamas laiko požiūriu. 




PROGRAMOS 

TIKSLAS, 

UŽDAVINIAI, 

PRIEMONĖS, 

VERTINIMO 

KRITERIJAI 

BIU- 

DŽETAS 

Parengti pajėgas, užtikrinančias valstybės 

teritorijos karinę apsaugą ir valstybės gynimą, 

taikos palaikymo ir humanitarinių operacijų 

vykdymą 

5 pav. Krašto apsaugos sistemos Sausumos pajėgų programos tikslas 

Institucijos programos tikslas turi nusakyti platų, neapskaičiuojamą rezultatą, kurį norima 

pasiekti per neapibrėžtą laikotarpį, ir priežastį, dėl kurios yra siekiama šių rezultatų. 

Programų tikslai turi glaustai nusakyti ketinimą ir, jei reikia, cituoti įstatymais suteiktus 

įgaliojimus ir reikalavimus. Jie yra pateikiami prioriteto tvarka. 

2.3.2. uždaviniai 

Uždavinys yra užsibrėžtas rezultatas, išreikštas kiekybiškai. Kiekvienas tikslas turi turėti 

bent vieną uždavinį, bet jei yra daugiau nei vienas uždavinys, juos reikia nustatyti prioriteto 

tvarka. Uždavinys turi suteikti visuomenės nariams galimybę nustatyti, kaip institucija atlieka 

savo funkcijas bei ką ji nori įgyvendinti siekdama programų tikslų. Uždavinys turi būti 

apskaičiuojamas arba aprašomas. 

Nustatant uždavinius, reikia atsakyti į šiuos klausimus: 

- ar uždavinys atitinka tikslą; 

- ar uždavinys yra realus laiko ir išteklių požiūriu; 

- ar uždavinys numato norimą gauti rezultatą. 

25




PROGRAMOS 

TIKSLAS, 

UŽDAVINIAI, 

PRIEMONĖS, 

VERTINIMO 

KRITERIJAI 

BIU- 

DŽETAS 

• Sukomplektuoti SP personalu 

• Aprūpinti SP ginkluote ir karine technika 

• Parengti SP kolektyviniams veiksmams 

• Parengti SP perdislokavimui ir išskleidimui 

• Aprūpinti SP nustatytos trukmės ir apimties 

operacijoms 

6 pav. KAS Sausumos pajėgų programos uždaviniai 

2.3.3. priemonės 

Priemonė yra pageidautinų tikslų ar užsibrėžtų uždavinių pasiekimo būdas, įvertintas 

kiekybiškai nustatant intelektualinių ir materialinių išteklių poreikį. Institucijų vadovai turi 

apsvarstyti daugiau nei vieną priemonę, kad užtikrintų, jog pasirinkta uždavinio įgyvendinimo 

priemonė yra pats efektyviausias ir racionaliausias būdas norimam rezultatui pasiekti. 

Priemonės turi būti vertinamos siekiamų metinių rezultatų pagrindu. 

Priemonė turi atitikti šiuos kriterijus: 

- nusakyti vieną būdą uždaviniui pasiekti; 

- būti apskaičiuojama; 

- turi būti įgyvendinama biudžetiniais metais. 

Nustatydami priemones, vadovai turi spręsti šiuos klausimus: 

- ar priemonė yra pats efektyviausias ir racionaliausias būdas norimam rezultatui pasiekti; 

- ar priemonė yra reali turimų arba planuojamų išteklių atžvilgiu; 

- ar priemonė gali realiai pasiekti norimų rezultatų; 

- ar priemonė tiksliai reziumuoja numatomą darbo planą; 

- ar priemonė yra suprantama, teisėta ir praktiška. 

Jei yra daugiau nei viena uždavinio įgyvendinimo priemonė, rekomenduojama jas nustatyti 

prioriteto tvarka. 

26




PROGRAMOS 

TIKSLAS, 

UŽDAVINIAI, 

PRIEMONĖS, 

VERTINIMO 

KRITERIJAI 

BIU- 

DŽETAS 

- Įsigyti efektyvią, suderinamą su NATO ginkluotę 

ir karinę techniką 

- Modernizuoti turimą ginkluotę ir karinę techniką 

- Išlaikyti ginkluotės ir karinės technikos parengtį 

7 pav. KAS Sausumos pajėgų programos vieno iš uždavinių priemonės 

2.3.4. vertinimo kriterijai 

Programų uždaviniams įvertinti nustatomi vertinimo kriterijai. Vertinimo kriterijai - tai 

rodikliai, suteikiantys informaciją apie programas ir jų įgyvendinimo rezultatus. Jie turi būti 

realūs, tikslūs ir teisingi, naudojami įvertinant programas ir finansinę veiklą, rezultatus bei 

atliekant auditą. 

Vertinimo kriterijai turi būti susieti su programų tikslais, uždaviniais ir priemonėmis. 

Vertinimo kriterijai turi: 

- tiksliai ir su nedidelėmis sąnaudomis bei patikimai ir suprantamai apibrėžti programų 

rezultatus, 

- leisti daryti palyginimus, 

- vertinti sąnaudas, darbo krūvį, rezultatus ir naudą, 

- būti skelbiami ir už juos turi būti atsiskaitoma institucijos viduje ir už jos ribų, 

- būti stebimi ir naudojami sprendimų priėmimo procese, 

- būti riboto skaičiaus ir sudėtingumo, kad būtų galima racionaliai įvertinti programų 

efektyvumą ir našumą. 

Vertinimo kriterijai skirstomi į: 

- kiekybinius, kurie atsako į klausimą, kiek pasiekta, nurodant paslaugų ar prekių apimtį; 

- kokybinius, kurie atsako į klausimą, kaip gerai buvo suteiktos paslaugos, nurodo jų 

tikslumą, vartotojų pasitenkinimą, išsamumą ir atitikimą paslaugų standartams; 

- išlaidų efektyvumo, kurie apibūdina darbo rezultatų ir sunaudotų išteklių/ išlaidų santykį. 

Žr.: PRIEDAI, “Vertinimo kriterijų pavyzdžiai”. 

27




PROGRAMOS 

TIKSLAS, 

UŽDAVINIAI, 

PRIEMONĖS, 

VERTINIMO 

KRITERIJAI 

BIU- 

DŽETAS 

*Ginkluotės ir kovinės technikos kiekis procentais 

nuo nustatytos pagal ginkluotės tabelius 

* Sukomplektuotos ir veikiančios ginkluotės ir 

karinės technikos dalis procentais nuo esančios SP 

* Ginkluotės ir kovinės technikos kiekis procentais 

nuo ekvivalentiškos sąlyginio priešininko pajėgų 

ginkluotės 

* Suderinamos su NATO pajėgų ginkluote ir 

technika kiekis procentais 

8 pav. KAS Sausumos pajėgų programos vertinimo kriterijai 

3. BIUDŽETO PARAIŠKŲ FORMAVIMAS 

Kiekvienų metų pradžioje Lietuvos Respublikos Vyriausybė patvirtina kitų metų valstybės 

biudžeto projekto rengimo planą, kuriame nustatomi biudžeto paraiškų pateikimo terminai. 

Institucijos biudžeto paraiškas teikia pagal nustatytas formas, atsižvelgdamos į patvirtintą 

valstybės biudžeto išlaidų klasifikaciją. Šios formos (žr.: PRIEDAI, “Standartinės biudžeto 

paraiškų formos”) pildomos pagal žemiau pateiktą tvarką. 

1 formos “2000-2003 m. asignavimų valdytojų tikslų, programų, programų tikslų, uždavinių 

ir priemonių klasifikatorius” pildymo tvarka: 

- Skiltyje “Asignavimų valdytojo kodas” rašomas kodas, kurį institucijai suteikė Finansų 

ministerija pagal asignavimų valdytojų sąrašą (koduoti kaip 1a formoje). 

- Skiltyse “Asignavimų valdytojo tikslo kodas”, “Programos kodas”, “Programos tikslo 

kodas”, “Uždavinio kodas”, “Priemonių kodas” nurodomi dviejų ženklų kodai. 

- Skiltyje “Pavadinimas” įrašomi asignavimų valdytojo tikslų, programų, programų tikslų, 

uždavinių ir priemonių pavadinimai. 

- Papildoma skiltis “Požymis”. Šioje skiltyje, esant poreikiui, atitinkamais kodais bus 

fiksuojami atskiri požymiai, bendri kelioms programoms. Šioje skiltyje dabartiniu metu 

įrašykite skaičių 10. Šis požymis yra pildomas nurodant priemones, kurios siejamos su stojimu į 

Europos Sąjungą. Pageidautina, kad tai būtų priemonės, kurios atitiktų patvirtintą ACQUIS 

įgyvendinimo priemonių planą 2001-2003 m. 

2 formos “2000-2001 m. programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių išlaidų 

suvestinė” pildymo tvarka: 


kodas”, “Uždavinio kodas”, “Priemonės kodas” įrašyti dviejų ženklų kodai turi atitikti kodus, 

įrašytus 1 formoje. 

- Skiltyje “Funkcinės klasifikacijos kodas” įrašomas programos priemonės išlaidų 

klasifikacijos pagal valstybės funkcijas šešiaženklis kodas. 

28

- Skiltyje “Patvirtintos 2000 m. išlaidos” rodomos patvirtintos einamųjų metų išlaidos, 

išskiriant paprastąsias išlaidas, iš jų darbo užmokestį, ir nepaprastąsias išlaidas. 

- Skiltyje “2001 m. išlaidų projektas” rodomos planuojamųjų metų išlaidos, kurios turi 

atitikti išlaidų asignavimų apimtį, Finansų ministerijos praneštą asignavimų valdytojams. 

- Minėtose skiltyse programų išlaidos detalizuojamos pagal programų tikslus, uždavinius ir 

priemones. 

- Skiltis “Priimta FM” (patamsinti langeliai) nepildoma. 

3 formos “Programos uždavinių įgyvendinimo rezultatų įvertinimo suvestinė” pildymo 

tvarka: 


kodas”, “Uždavinio kodas” įrašyti dviženkliai kodai turi atitikti 1 formos analogiškus kodus. 

- Skiltyje “Uždavinio vertinimo kriterijaus arba rodiklio pavadinimas” nurodomi programų 

uždavinių vertinimo kriterijų arba rodiklių pavadinimai ir jų dviejų ženklų didėjančia eilės 

tvarka kodai, pradedant ženklu “01”. 

- Skiltyse “2000 m.”, “2001 m.”, “2002 m.”, “2003 m.” atitinkamai nurodomi einamųjų metų 

ir kiekvienų planuojamųjų metų vertinimo kriterijai (kiekybiniai, kokybiniai arba išlaidų 

efektyvumo) pagal Strateginio planavimo metodikos 2.3.4 skirsnį “Vertinimo kriterijai”. 

- Eilutėje “Etatų skaičius programai” nurodomas etatų skaičius programai vykdyti. 

4 formos “2000-2003 m. programų išlaidų suvestinė” pildymo tvarka: 

- Šioje formoje pagal asignavimų valdytojo programų išlaidų funkcinę klasifikaciją 

(šešiaženklis skaičius) įrašomos asignavimų valdytojų einamųjų metų ir kiekvienų planuojamų 

metų programų išlaidos - išskiriamos paprastosios išlaidos, iš jų darbo užmokestis, ir 

nepaprastosios išlaidos. 4 formos atitinkami kodai ir išlaidų apimtys turi atitikti 1, 2, 3 formų 

rodiklius. 

Planuojamų metų prioritetai kapitalo investicijoms turi atitikti asignavimų valdytojo programų 

prioritetus. Institucijos, teikdamos paraiškas dėl valstybės biudžeto asignavimų, reikalingų 

investicijų projektams įgyvendinti, kartu pateikia skaičiavimus, kiek papildomai reikės 

nepaprastųjų išlaidų arba kiek jų bus sutaupyta įgyvendinus investicinį projektą. 

29

Ávadas 

ISSN 1648-2603 • VIEÐOJI POLITIKA IR ADMINISTRAVIMAS • 2003. Nr. 4 

Savivaldos institucijø strateginio planavimo metodai ir valdymo 

rekomendacijos 

Integracijos á tarptautines erdves ir prisitaikymo 

prie globalizacijos ir informacinës visuomenës normø 

procesai, kartu vykdant regioninæ politikà, negali 

vykti stichiðkai Jie reikalauja kryptingø veiksmø, remiantis 

institucijø bei miestø strateginiais planais. 

Strateginiø planø rengimas ir ágyvendinimas ágalina 

tinkamai nustatyti konkreèiø grupiø interesus ir problemas, 

apibrëþti veiklos tikslus, prioritetus ir rasti 

efektyvius problemø sprendimo bûdus. Taèiau strateginius 

planus yra parengæ nedaugelis Lietuvos miestø 

ir dar reèiau ðie planai yra suderinti su savivaldos 

institucijø strateginiais planais. Savivaldos institucijos 

strateginius planus daþniausiai rengia pagal valstybës 

institucijø strateginiø planø rengimo metodikà, 

o ji neávertina savivaldos specifikos. Be to, ði metodika 

ne visiðkai atspindi pagrindinius strateginio 

planavimo teorinius komponentus. Todël susidaro 

atotrûkis tarp subjektyvaus planavimo proceso suvokimo 

ir jo teorinio interpretavimo. Be to, savivaldos 

institucijø strateginis planavimas ir valdymas turi savo 

specifiniø, su savivalda susijusiø bruoþø, lemianèiø 

tam tikrø rekomendacijø bûtinybæ. Todël ðio darbo 

tikslas – pateikti miestø ir savivaldos institucijø 

strateginio planavimo metodiniø pasiûlymø ir specifinio 

pobûdþio (savivaldos institucijø) strateginio planavimo 

ir valdymo rekomendacijø. Siekiant ðio tikslo 

numatomi uþdaviniai: 

• Iðanalizuoti strateginio planavimo metodus, 

nustatyti silpnàsias ir stipriàsias ypatybes bei taikymo 

savivaldos institucijose galimybes; 

Malvina Arimavièiûtë 

Lietuvos teisës universitetas 

Ateities g.20, LT–2057 Vilnius 

Straipsnyje iðryðkinami strateginio planavimo metodø privalumai ir trûkumai bei jo taikymo savivaldos institucijose 

galimybës. Darbe nustatomas atotrûkis tarp teorinio strateginio planavimo proceso interpretavimo ir jo praktinio 

suvokimo bei pateikiama pasiûlymø miestø ir savivaldos institucijø strateginio planavimo metodikoms tobulinti. 

Numatant bendras strateginio planavimo ir valdymo rekomendacijas iðskiriamos tokios sritys: savivaldos institucijø 

finansiniø iðtekliø naudojimo autonomijos didinimas, platesnis ir efektyvesnis rinkodaros metodø taikymas, 

tarpinstitucinës kooperacijos tobulinimas ir naujoviø skatinimas. 

Raktaþodþiai: strateginio planavimo metodai, metodikos, valdymo rekomendacijos. 

Keywords: strategic planning methods, methodologies, management recommendations. 

9 

• Atlikti strateginio planavimo procesiniø modeliø 

(planavimo komponentø) ir strateginio planavimo 

etapø lyginamàjà analizæ; 

• Metodiðkai pagrásti savivaldos institucijø strateginio 

planavimo ir valdymo rekomendacijas. 

Savivaldos institucijø strateginio planavimo 

metodai 

Ne visi metodai, kuriuos bûtø galima pavadinti 

korporacinio stiliaus strateginiu planavimu, gali bûti 

pritaikyti vieðajame sektoriuje ir ypaè savivaldos institucijose 

neadaptuoti. 

Tiksliø korporacinio strateginio planavimo metodø 

vieðajame sektoriuje yra labai maþai [2; 3; 23]. 

Nepaisant to, yra sukaupta pakankamai korporacinio 

strateginio planavimo patirties (privaèiame sektoriuje), 

kurià galima sëkmingai panaudoti planuojant 

savivaldos institucijø veiklà. 

J. M. Brysonas [5] nurodë dvi strateginio planavimo 

metodø vieðajame sektoriuje grupes. Tai procesiniai 

ir turinio modeliai. 

Procesinius (susijusius su valdymo veiksniais) 

modelius, taikomus savivaldos institucijose, galima 

skirti á dvi grupes. 

Pirmàjà grupæ sudaro „metodai, apimantys strateginio 

proceso ribas, pabrëþiantys politikà bei kryptis“, 

bûtent: 

• Harvardo politikos modelis; 

• Strateginio planavimo sistemos modelis; 

• Grupiø valdymo metodai. 

Antràjà procesiniø modeliø grupæ sudaro „ma-

þiau apimantys“, palyginti su iðvardytais anksèiau, 

procesiniai modeliai, t. y.: 

• Strateginiø klausimø nustatymas; 

• Loginis inkrementalizmas; 

• Naujoviø struktûros modelis. 

Remiantis Harvardo politikos modeliu iðskiriami 

keturi pagrindiniai veiksniai, darantys átakà strategijos 

pasirinkimui: aplinkos lemiamos galimybës, 

iðtekliai, vadovø vertybinë orientacija ir socialinë institucijos 

atsakomybë. Visi minëtieji veiksniai yra labai 

svarbûs formuojant savivaldos institucijø strategijas. 

Kadangi savivaldos institucijø veikla labiau autonomiðka, 

palyginti su valstybës institucijomis, todël 

jai gali daryti átakà vadovø vertybinë orientacija. 

Savivaldos institucijø misija daþnai yra spræsti socialines 

problemas, todël atliekant strateginá planavimà 

ypaè svarbus socialinës atsakomybës aspektas. Be to, 

savivaldos institucijos gali laisviau naudoti finansinius 

iðteklius ir laisviau disponuoti iðtekliø ávairove, o tai 

iðpleèia strateginiø sprendimø galimybes. 

Pagrindinis Harvardo modelio privalumas yra 

sisteminis stipriøjø ir silpnøjø ypatybiø, galimybiø ir 

grësmiø ávertinimas (þinomas SWOT analizës pavadinimu). 

Ðis modelio elementas yra taikomas ir rengiant 

savivaldos institucijø strategijas. Nustaèius savivaldos 

institucijø silpnàsias ir stipriàsias savybes, galimybes 

ir pavojus, toliau tikslinga suformuluoti specialias 

strategijø grupes: 

• Galimybiø panaudojimo, remiantis turimais 

specifiniais sugebëjimais ir stipriosiomis savivaldos 

institucijø savybëmis; 

• Sugebëjimø ir stipriøjø savybiø panaudojimo 

galimoms grësmëms iðvengti arba transformuoti 

jas á naudà; 

• Geriausio savo silpnøjø savybiø neutralizavimo, 

naudojantis atsirandanèiomis galimybëmis; 

• Savivaldos institucijø silpnøjø savybiø bei 

galimø grësmiø sumaþinimo. 

Kitas stiprusis Harvardo modelio bruoþas – susitelkimas 

á strategijø ágyvendinimà. Kaip paþymi ðio 

modelio atstovai, sukûrus strategijà, kuriama atitinkama 

organizacinë struktûra, procesai, santykiai ir elgesio 

bûdai, reikalingi strategijai ágyvendinti. Daug 

dëmesio skiriama vadovavimui, jis yra bûtinas strategijai 

ágyvendinti. Minëtosios strategijos ágyvendinimo 

sàlygos yra svarbios ir savivaldos institucijoms. 

Ypaè svarbus vadovavimo vaidmuo, kadangi daþnai 

vykdomos tarpinstitucinës misijos. 

Strateginio planavimo sisteminis modelis pabrëþia 

glaudþius nenutrûkstamo proceso funkcijø tarpusavio 

ryðius, padidina sistemos, kaip visumos, suvokimà 

ir padeda suprasti kiekvieno sistemos elemento 

esmæ. Idealiu atveju sistemos dalyviai, atliekantys 

vienà sistemos funkcijà, turëtø bûti kuo labiau susijæ 

su kitais jos dalyviais. Tai lemia efektyvesná koman- 

10 

dos darbà ir geresnius galutinius rezultatus. 

Strateginis planavimas visada yra apibrëþiamas 

kaip procesas, kurio metu priimti sprendimai ágyvendinami 

ir kontroliuojami. Pavyzdþiui, Peterio Lorange’o 

teigimu, bet kuri strateginio planavimo sistema 

turi atsakyti á keturis pagrindinius klausimus: 

1. Ko mes siekiame? (misija); 

2. Kaip tai atliksime? (strategijos); 

3. Kokios mûsø veiksmø ribos? (biudþetas); 

4. Kaip suprasti, ar nenukrypome nuo kelio? 

(kontrolë). 

Strateginio planavimo sistemos skiriasi keliomis 

dimensijomis: sprendimø ávairove, formaliø sprendimø 

procesø racionalumu, sprendimø ágyvendinimo 

kontrolës, tvirtumu, paties strategijos ágyvendinimo 

proceso pritaikymu organizacijai ir jo valdymu [6]. 

Ðiø sistemø pranaðumus yra jø pastangos koordinuoti 

ávairius visø lygiø ir funkcijø institucijos strategijos 

elementus. Silpnoji ypatybë yra ta, kad perdëtas visapusiðkumas, 

determinavimas ir kontrolë gali nukreipti 

dëmesá nuo misijos, strategijø ir organizacinës struktûros 

[16] ir virðyti vykdytojø, kurie turëtø aprëpti visà 

sistemà ir jos pateikiamà informacijà, galimybes. 

Strateginio planavimo sistemas galima pritaikyti 

savivaldos institucijoms tik, deja, atsiþvelgiant á 

kiekvienos institucijos ypatybes. Jos leidþia kontroliuoti 

visø lygiø sprendimus ir visas funkcijas. Strateginio 

planavimo procesas, pasiþymintis visapusiðkumu, 

sprendimø priëmimo racionalumu ir tvirta kontrole, 

veikia tik tose savivaldos institucijose, kurios 

turi net tik aiðkià misijà, aiðkius tikslus ir uþdavinius, 

bet ir ágaliojimus, aiðkius veikimo indikatorius ir informacijos 

apie tinkamà veiksmø ágyvendinimo kainà 

ir naudà. 

R. Edwardas Freemanas [7] teigia, kad korporacinë 

strategija gali bûti suprantama kaip korporacijos 

valdymo modelis kuriant ir palaikant ryðius su iðorinëmis 

grupëmis. Grupës, pagal R. E. Freemanà, 

yra bet kokie formalûs dariniai arba individai, veikiami 

arba veikiantys organizacijos ateitá. Prie jø galima 

priskirti: klientus, darbuotojus, tiekëjus, savininkus, 

vyriausybæ, finansines institucijas ir kritikus. Autoriaus 

teigimu, korporacinë strategija bus veiksminga 

tik tuo atveju, jeigu ji tenkins ávairiø grupiø interesus 

ir poreikius. 

Grupiø modelis yra vienas tinkamiausiø savivaldos 

institucijø modeliø, nes integruoja ekonominius, 

politinius ir socialinius veiksnius. Daugelis savivaldos 

institucijø interesø grupiø turi savø poreikiø. Savivaldos 

institucijø misijos ir vertybës turëtø bûti nustatytos 

remiantis grupiø interesais. Tai reiðkia, kad 

savivaldos institucijos turëtø suprasti, kokia turëtø bûti 

jø misija, atsiþvelgiant á kiekvienà interesø grupæ; 

kitaip sakant, jos neturës galimybiø patenkinti visø 

iðoriniø interesø grupiø poreikius. 

Grupiø modelio stiprioji ypatybë yra institucijø

iðoriniø ir vidiniø grupiø pagrindiniø reikmiø iðryðkinimas 

ir pasirengimas jas tenkinti bent jau tiek, kad 

jos iðliktø. Modelio trûkumas yra kriterijaus, pagal 

kurá bûtø galima rûðiuoti poreikius, nebuvimas. Tai 

atitinkamai uþkerta kelià toliau tobulinti strategijà. 

Jeigu grupiø modelis yra taikomas sëkmingai, pagrindiniai 

sprendimø priëmëjai turëtø susitarti, kas yra 

pagrindinës grupës ir kokia turëtø bûti reakcija á jø 

interesus ir poreikius. 

Strateginiø klausimø nustatymo modelis yra procesinis 

komponentas – strateginio planavimo dalis. 

Vieðajame sektoriuje strateginiø klausimø valdymas 

pirmiausiai asocijuojasi su J. M. Brysonu [4; 5] bei 

Robertu Backoffu [1]. 

Strateginiø klausimø koncepcija pirmiausiai buvo 

iðkelta, kai korporacinio strateginio planavimo 

praktikai suprato, kokios detalës trûksta tarp SWOT 

analizës Harvardo modelyje ir strategijø plëtojimo. 

Ðis elementas buvo strateginiø klausimø iðryðkinimas. 

Daugelis institucijø strateginiø klausimø nustatymo 

elementà átraukia á strategijos formavimo veiksmus 

[6]. Paprastai institucijose visapusiðkos strategijø perþiûros 

vyksta praëjus vieneriems ar keletui metø, o 

per strategijos ágyvendinimo metus susitelkiama á keleto 

esminiø strateginiø klausimø nustatymà ir sprendimà, 

remiantis SWOT analize, aplinkos tyrimais ir 

kitomis analizëmis [9]. 

Nustatyti strateginius klausimus savivaldos institucijose 

svarbu maþiausiai dël dviejø prieþasèiø: 

1) Savivaldos institucijose ne visos problemos 

yra vienodai svarbios; 

2) Savivaldos institucijø veikloje atsiranda vadinamøjø 

„stochastiniø“ ávykiø. Dël neáprastumo 

ðiuos ávykius valdyti sunku. Reikëtø ið anksto pasirengti 

tokias problemas atpaþinti ir spræsti – þinoma, 

jeigu jos yra pakankamai svarbios, kad reiktø skubaus 

sprendimo. 

Strateginiai klausimai turi bûti nustatomi remiantis 

institucijos misija ir suteiktais ágaliojimais, 

atsiþvelgiant á aplinkos ir ávairiø interesø grupiø analizës 

rezultatus. Modelio privalumas yra jo galimybë 

greitai atpaþinti ir analizuoti esminius klausimus. Pagrindinis 

trûkumas yra tas, kad bendrajame modelyje 

nepateikiama rekomendacijø, kaip spræsti konkreèias 

problemas. Jame tik nurodomi jø nustatymo bûdai, 

remiantis skirtinga situacijos analize. 

Loginio inkrementalizmo modelis siejamas su Jameso 

Quinno [21] ir Charles’o Lindblomo [14] átaka. 

Loginis inkrementalizmas yra procesinis modelis, jungiantis 

strategijos formulavimà ir ágyvendinimà. 

Jamesas Quinnas teigë, kad strategai turi stimuliuoti 

toká strateginá vaizdiná, kuris pats kinta ir yra 

tobulinamas. Taigi jis strateginá procesà suvokë kaip 

„besitæsiantá ir dinamiðkai pulsuojantá“ ir priëjo iðvadà, 

kad tuo metu, kai strategija pradeda kristalizuotis, 

skirtingos jos dalys jau ágyvendinamos. Vyks- 

11 

tant strategijos formulavimo procesui vadovai stimuliuoja 

jos plëtojimà. 

Loginis inkrementalizmas turëtø bûti tinkamas 

savivaldos institucijoms, nes suteikia galimybæ ágyvendinant 

strategijà nustatyti strateginiø uþdaviniø blokà. 

Tarp loginio inkrementalizmo ir bendradarbiavimo 

yra glaudus ryðys. Ið tikrøjø bendradarbiavimo 

tikslai ir susitarimai paprastai atsiranda laipsniðkai, 

kai institucijos ágyvendina savo interesus ir panaudoja 

galimus bendradarbiavimo privalumus, diegia 

bendradarbiavimo santykius ir valdo plëtros sukeltus 

bendradarbiavimo pokyèius. 

Analizuojant strateginio planavimo sistemas, buvo 

paþymëta, kad perdëtas visapusiðkumas, determinavimas 

ir kontrolë gali nukreipti dëmesá nuo misijos, 

strategijos ir organizacinës struktûros. Kitais þodþiais 

tariant, sistemos gali iðnykti paèios. Daugelio 

veiklø atstovai suprato, kad bûtina populiarinti naujas 

strategijas, kaip atsvarà strategijoms, apaugusioms 

perdëta kontrole. Kitais þodþiais tariant, viena prieþastis 

ádiegti strateginio planavimo sistemà yra poreikis 

vykdyti visø lygiø ir funkcijø kontrolæ, kita prieþastis 

yra poreikis, kad sistema skatintø kûrybiðkumà, 

verslumà ir uþkirstø kelià biurokratijai ir centralizacijai, 

stabdanèioms veiklø kûrimàsi [24; 25]. 

Naujoviø modelis skiriasi nuo ankstesniøjø, nes 

labiau susitelkia (1) á naujoves kaip á strategijà, (2) 

specifinius vadybos veiksmus, kurianèius strategijà, 

(3) „sëkmës vizijos“, apibûdinanèios aukðtesnius tikslus, 

kûrimà ir (4) verslo institucijos plëtojimà [19]. 

Pagrindinis modelio pranaðumas yra tas, kad jis 

skatina naujoves ir verslumà, bet iðlaiko ir centrinæ 

kontrolæ. Jis taip pat yra gana gerai suderinamas su 

kitais veiksmais, tokiais kaip valdymo reformavimas, 

sistemø analizë ir kokybës valdymas. Modelio trûkumas 

yra tas, kad ágyvendinant naujoves daþnai yra padaroma 

daug klaidø. Klaidos bûna gana brangios. Decentralizuotose 

sistemose prarandamas atsakomybës 

suvokimas. Ðie trûkumai sumaþina modelio taikymo 

savivaldos institucijose galimybes. Naujoviø modelis 

gali bûti taikomas savivaldos institucijoms, kai turi 

bûti pertvarkyta paslaugø teikimo struktûra. Naujovës 

gali bûti taikomos kaip strategija ir kaip funkcija. 

Savivaldos institucijø biudþetai yra labai riboti, tai rodo, 

kad trûksta paslaugø pertvarkymo naujoviø. Savivaldos 

institucijose daþnai atsiþvelgiama á finansavimo 

sàlygas: daugiau pinigø – daugiau paslaugø, maþiau 

pinigø – maþiau paslaugø. Ðios sàlygos nëra visiðkai 

ir visada teisingos. Yra galimybiø, kad kûrybiðkos 

pastangos ir naujovës gali leisti sukurti daugiau 

paslaugø esant maþiau pinigø [18; 8]. Be to, naujovës 

gali bûti atsakymas á daugelá savivaldos institucijø problemø. 

Iki ðiol nagrinëti procesiniai metodai apëmë strateginio 

planavimo proceso veiksmus ir neatskleidë

strategijos turinio. Turinio metodai (portfelio modeliai 

ir konkurencinë analizë) pirmiausia atsiþvelgia á 

turiná. Ið tikrøjø ðie metodai yra antiteziðki procesui, 

kai vykdant procesà stengiamasi gauti „gerus“ sprendimus. 

Strateginio planavimo, kaip verslo portfelio valdymo, 

idëja yra paremta investicijø praktikos analogija. 

Kaip investuotojas renka vertybiniø popieriø 

porfelá, stengdamasis gauti maksimalø atpildà, taip 

ir korporacijos vadybininkai gali galvoti apie organizacijà 

kaip apie verslo portfelá, turintá ávairius potencialus, 

kurie turi bûti balansuojami taip, kad bûtø gautas 

pelnas ir valdomi finansø srautai. Kaip pavyzdá 

galima bûtø pateikti portfelio modelá, suskurtà ir iðplëtotà 

„Boston Consulting Group“ (BCG): tai garsioji 

BCG matrica [11]. 

„Boston Consulting Group“ ákûrëjas Bruce’as 

Hendersonas teigia, kad visos verslo sànaudos vyksta 

pagal gerai paþástamà formulæ: dvigubai padidëjus 

apyvartai vieneto kaðtai sumaþëja viena treèiàja. Taigi 

jis iðryðkino ryðá (þinomà kaip patirties kreivë) tarp 

vieneto kaðtø ir apyvartos. Ðis ryðys leidþia pateikti 

keletà strateginiø patarimø: gaukite rinkos dalá, tada 

vieneto kaðtai sumaþës. 

Nors tikimybë pritaikyti portfelio teorijas vieðajame 

sektoriuje yra maþesnë nei procesiniø metodø 

taikymas, taèiau visgi reikëtø pripaþinti ir jos veiksmingumà 

[15; 22]. Savivaldos institucijø tarnautojai 

taip pat turi atlikti portfelio sprendimus, taèiau daþniausiai 

jie tai daro nesinaudodami portfelio modeliais. 

BCG metodas, kaip ir daugelis privaèiojo sektoriaus 

portfelio modeliø, taiko tik ekonominá kriterijø, 

tuo tarpu savivaldos institucijoms yra bûtini socialiniai 

ir politiniai kriterijai. Kritikai teigia, kad privaèiojo 

sektoriaus portfelio modeliai ignoruoja misijà, 

vertybes, kultûras ir kt., taigi juos taikant gali bûti 

þymiai daugiau þalos nei naudos. Strateginio valdymo, 

besiremianèio tik ekonomiðkai pagrásta portfelio 

analize, rezultatai gali bûti labai þalingi. Taigi galima 

teigti, kad ðio modelio gyvavimo dienos yra suskaièiuotos 

[12; 16]. 

Portfelio metodø stiprioji ypatybë yra ta, kad jie 

uþtikrina, jog bus strategiðkai suformuotos (sumaþintos 

ar padidintos) kai kuriø organizacijos veiksmø investavimo 

priemonës, pasiûlymai ar problemos. Metodo 

trûkumai yra sunkumai aiðkinantis tikràsias strategines 

dimensijas, klasifikuojant organizacijas. 

Jeigu portfelio metodai bûtø modifikuoti, átraukti 

á politinius ir socialinius veiksnius, jie gali bûti naudojami 

priimant strateginius savivaldos institucijø 

sprendimus. Jie gali bûti átraukiami á bendrà strateginio 

planavimo procesà, siekiant uþtikrinti, kad institucijose 

ar atliekant funkcijà informacija bus naudojama 

atsiþvelgiant á supanèià aplinkà. 

Savivaldos institucijos vietoj rinkos apimties ir 

rinkos plëtros tempø gali naudoti jø srièiai aktualius 

12 

matricos aðiø pavadinimus. Kita vertus, reikëtø neuþmirðti, 

kad tokia matrica pernelyg supaprastina tikrovës 

vaizdà, nes analizuojami tik du veiksniai ir tik 

du tø veiksniø átakos laipsniai. 

Skirtingai nei procesiniø modeliø metodais, portfelio 

metodu yra gaunamos lyginamosios dimensijos. 

Taigi portfelio metodai gali nurodyti, kaip savivaldos 

institucija turi reaguoti á jà supanèià aplinkà. 

Tenka pripaþinti, kad portfelio metodai gali atitolinti 

institucijà nuo jos misijos, nors savivaldos institucijø 

misijos gali plëstis, siekiant geriau tenkinti 

suinteresuotøjø grupiø poreikius. 

Kitas svarbus turinio metodas, padedantis pasirinkti 

strategijà, buvo sukurtas Michaelio Porterio 

[20] ir jo bendradarbiø. Jis buvo pavadintas „konkurencine 

analize“. 

M. Porteris pateikë hipotezæ, kad yra penkios pagrindinës 

konkuruojanèios jëgos: reliatyvi vartotojø 

galia, reliatyvi tiekëjø galia, produkcijos pakaitalø 

grësmë, naujø konkurentø, áeinanèiø á rinkà, grësmë 

ir konkurencinio veikimo apimtis, gaunama ið visø 

rinkos dalyviø. Katherine Harrigan [10] teigë, kad „iðëjimo 

barjerai“ (barjerai, kliudantys organizacijai iðeiti 

ið ðakos) yra ðeðtoji jëga, veikianti sëkmæ kai kuriose 

ðakose, yra, R. Jucevièiaus nuomone [13], ðeðtoji 

jëga yra valstybës átaka. 

Daugelis vieðøjø institucijø turi minëtøjø jëgø ekvivalentus. 

Savivaldos institucijos konkuruoja tarpusavyje 

dël valstybës dotacijø. Jose taip pat yra vartotojai 

ir tiekëjai, taèiau praktiðkai nëra pakaitalø ir pretendentø 

konkurencijos. Savivaldos institucijose gali 

bûti trys konkurencijos formos: 

1) biudþetinë konkurencija tarp savivaldos ir kitø 

vieðøjø institucijø; 

2) ekonominio plëtojimo ir infrastruktûros konkurencija 

tarp savivaldos institucijø; 

3) konkurencija tarp savivaldos institucijø dël 

valstybës institucijø steigimo, iðpleèianti darbo rinkà 

savivaldoje. 

Atliekant savivaldos institucijø strateginá planavimà, 

turinio metodai, kaip buvo minëta, praktiðkai 

nenaudojami. Procesiniai modeliai – strateginio planavimo 

proceso komponentai – taikomi taip pat ne 

visi. Pagal ðiuo metu galiojanèià strateginio planavimo 

metodikà, savivaldos institucijose plaèiau taikomi 

Harvardo, sistemø ir naujoviø struktûros modeliai, 

ir maþiausiai naudojami grupiø valdymo, strateginiø 

klausimø nustatymo ir loginio inkrementalizmo 

metodai (1 pav.). 

Loginio inkrementalizmo metodai planuojant savivaldos 

institucijø veiklà yra naudojami ið dalies, kai 

naujos strateginës iniciatyvos kuriamos ir ágyvendinamos, 

nesudarius jø programø ar projektø. Jos iðkyla 

skubotai ir yra ágyvendinamos kitø planiniø veiksmø 

sàskaita. Taikant integruotà strateginio planavimo 

ir biudþeto sudarymo metodikà naujoms strateginëms 

iniciatyvoms ágyvendinti finansiniai iðtekliai

1 pav. Savivaldos institucijø strateginio planavimo etapø ryðys su strateginio planavimo komponentais 

Harvardo 

modelis 

Sistemų ir 

naujovių 

struktūros 

modeliai 

.............................................................................................................. 

Vykdomi 

strateginio 

planavimo 

komponentai 

ið anksto nëra numatomi. Dël ðio trûkumo loginio inkrementalizmo metodas atliekant savivaldos institucijø 

strateginá planavimà yra taikomas ribotai. Verslo firmose, prieðingai, strateginis planavimas atliekamas atskirai 

nuo biudþeto sudarymo, todël jis yra lankstus, pulsuojantis procesas. 

Norint iðvengti atotrûkio tarp subjektyvaus strateginio planavimo proceso suvokimo ir jo teorinio interpretavimo, 

savivaldos institucijø strateginio planavimo metodikà tikslinga papildyti dviem etapais: grupiø analizës 

ir strateginiø klausimø nustatymo. Miestø strateginio planavimo metodikà taip pat tikslinga papildyti strateginiø 

klausimø nustatymo etapu. Kaip matyti ið 2 pav., strateginiø klausimø nustatymas yra pagrindinë strateginio 

proceso dalis, nuo kurios priklauso tikslø, uþduoèiø ir veiklos prioritetø nustatymas, taip pat strateginiø planø 

ágyvendinimo vertinimas. 

Projektų įgyvendinimas 

siekiant tikslų pagal 

nustatytus indikatorius 

Projektų kūrimas, procesai – 

biudžetai, veikla, vertinimo 

indikatoriai 

Veiklos prioritetų 

nustatymas 

Aplinkos, išteklių ir SSGG 

analizė 

Misijos formulavimas 

Strateginių tikslų 

nustatymas 

Programų rengimas 

Programų įgyvendinimas 

Stebėjimas ir atsiskaitymas 

už rezultatus 

Strateginio valdymo 

etapai remiantis 

šiuolaikine metodika 

(nutarimas Nr. 827, 

2002.06.06 [26]) 

.............................................................................................................. 

2 pav. Miestø strateginio valdymo procesas 

Vertinimas 

Strateginių klausimų 

nustatymas 

Veiklos galimybių 

nustatymas 

Interesų grupių analizė 


nustatymas 

Naujų strateginių 

iniciatyvų formavimas 

Siūlomi papildomi 

strateginio planavimo 

etapai 

13 

.............................................................................................................. 

Informacijos bei 

duomenų rinkimas 

Institucinio bendradarbiavimo 

skatinimas, interesų grupių 

analizė 

Tikslų ir užduočių 

nustatymas 

Interesų grupių 

modelis 


valdymo modelis 

Loginio inkremen– 

talizmo modelis 

Nevykdomi strateginio 

planavimo 

komponentai 

Vidinės/išorinės aplinkos ir 

ekonomikos analizavimas, 

SWOT analizė

Strateginis planavimas yra ne vien strateginio 

plano rengimas. Tai – strategijos rengimo ir ágyvendinimo 

sistema, susijusi su institucijos misija ir tikslais. 

Todël greta strateginiø planø rengimo metodiniø 

klausimø galima iðskirti keletà bendrø strateginio 

planavimo ir valdymo rekomendacijø savivaldos 

institucijoms. 

Strateginio valdymo rekomendacijos 

Ieðkant savivaldos institucijoms palankiausiø 

sprendimø, galima pasinaudoti tokiomis rekomendacijomis. 

1. Savivaldos institucijos finansiniø iðtekliø autonomijos 

didinimas. Iðtekliø didëjimas savivaldos 

institucijose susijæs ne vien su biurokratijos tendencijomis: 

savæs áamþinimu, iðsiplëtimu ir didesnës valdþios 

reikalavimu. Finansiniø iðtekliø valdymas nëra 

vien tiesioginës pastangos didinti metines asignacijas. 

Biudþeto iðtekliø didinimas turi bûti siejamas su 

tokiais klausimais: ar yra nebiudþetiniø ðaltiniø, kas 

kontroliuoja iðlaidø paskirstymà ir kaip padidinti iðtekliø 

efektyvumà? Biudþetas yra ryðkiausias savivaldos 

institucijos padëties indikatorius. Su biudþetu susijusios 

reputacija ir galia. Stabilus biudþeto iðtekliø 

didëjimas gali suteikti savivaldos institucijai reikalingà 

lankstumà. Nors savivaldos institucijos retai (be 

prieþiûros ið iðorës) gali nuspræsti, kaip ir kur iðleisti 

lëðas, skirtas jø programoms, lanksèiai naudodamos 

asignacijas, jos gali susikurti autonomijà. Be to, savivaldos 

institucijos gali padidinti savo autonomijà ir 

iðtekliø kontrolæ iðplësdamos arba sumaþindamos 

programø tikslus, programiniams tikslams ágyvendinti 

pasirinkdamos atitinkamus veiksmus. 

2. Rinkos metodø taikymas savivaldos institucijose. 

Pagal sutartinius ryðius su privaèiomis firmomis 

paslaugø standartus nustato vyriausybë, finansuoja 

savivaldos institucija, o tikrasis paslaugø vykdytojas 

yra privati firma. Ði sutarèiø forma yra tinkamiausia 

ne tik komunalinëms paslaugoms vykdyti. Sutarèiø 

sudarymo efektyvumas slypi tame, kad ásigali rinkos 

principai – pasirinkimas, kaina, konkurencija. Tai 

ágalina pasirinkti paslaugø tiekëjà esant aukðtesniam 

kokybës ir kainos santykiui. 

Sutarèiø sudarymas nëra vienintelis bûdas ádiegti 

rinkos metodus savivaldos institucijose. Savivaldos 

institucija gali gauti papildomø pajamø priversdama 

paslaugø vartotojus sumokëti visà ar dalá paslaugos 

kainos. Paslaugas ið vartotojø mokesèiø reikëtø plësti 

tuomet, jeigu veikla yra ne bûtino jo naudojimo, o 

daugiau prabangos dalykas ir kai paslaugø vartotojas 

yra nemaþas pajamas gaunantis asmuo. Tokia paslauga 

gali bûti þaidimas golfo aikðtelëse. Vartotojø mokestis 

savivaldybës golfo aikðtelëse atlieka daugelá 

funkcijø: 

14 

1) Mokestis neskatina dalyvauti þaidime tø, kurie 

juo nesidomi; 

2) Vartotojø mokestis, kaip ir kaina, parodo, kokia 

yra paslaugos paklausa; 

3) Mokestis yra teisingas, nes vartotojas gauna 

tai, uþ kà sumoka; 

4) Vartotojø mokestis skatina savivaldos institucijà 

atsiþvelgti á vartotojø norus. 

Savivaldos institucijose, kaip þinoma, ne visø paslaugø 

mokesèiai prilygsta kainai. Kartais mokesèiø 

dydá tikslinga sumaþinti ir prilyginti paslaugø savikainai. 

Pavyzdþiui, vaikø darþelio paslaugos. Jeigu vaikø 

darþeliai rûpintøsi pelnu, nukentëtø vaikø prieþiûra. 

Savivaldos institucijos, norëdamos ávesti daug 

ávairiø mokesèiø, gali susidurti su politiniø partijø pasiprieðinimu 

arba vartotojø inertiðkumu, nes apginti 

naujà mokestá visada sunku. Vartotojø mokesèiø naudojimà 

apriboja siekis, kad savivaldos institucijø paslaugomis 

galëtø naudotis ir patys neturtingiausi. 

3. Efektyvesnis rinkodaros priemoniø naudojimas. 

Pasitelkdamos rinkodarà savivaldos institucijos 

ne tik kuria paklausà, bet kartais jà maþina. Savivaldos 

institucija gali didinti paklausà formuodama tinkamà 

infrastruktûrà savo gyventojams, turistams ir 

uþsienio investuotojams. Paklausà savivaldos institucijos 

gali padidinti ir tinkamai formuodamos miesto 

urbanistiná-architektûriná ávaizdá bei gamtiná savitumà. 

Vis dëlto uþsienio investuotojus ir kitø savivaldybiø 

gyventojus daugiau motyvuoja tinkama infrastruktûra. 

Jaunos ðeimos gyvenamàjà vietà taip pat 

renkasi ávertindamos infrastruktûros lygá. Iðlaikyti reikiamà 

gyventojø skaièiø savivaldybëse reikalinga savivaldybiø 

mokestinëms pajamoms palaikyti. Rinkodaros 

priemonëmis savivaldos institucijos gali ir maþinti 

rinkà, ypaè keisdamos gyventojø socialiná elgesá, 

maþindamos gamtos tarðà arba kitoká gyventojø 

elgesio bûdà. Aktyvinant rinkodaros veiksmus kyla 

daug ávairiø klausimø, kartais neaiðku, kà institucija 

parduoda, ne visada aiðku, kas yra vartotojas bei kokia 

tikslinë rinka. Savivaldos institucijos daþniausiai 

parduoda gerà verslo klimatà, aukðtà gyvenimo kokybës 

lygá arba gerà idëjà. Pavyzdþiui, savivaldos institucijai 

vykdant kovos su narkomanija programà, ne 

visada aiðku, kas yra vartotojas: ar tik narkomanas, 

ar taip pat paaugliai, ar ir jø tëvai. Galutinai iðsprendus 

ir nustaèius tikslinæ vartotojø grupæ galima tikëtis 

efektyvesnio rinkodarai skirtø lëðø paskirstymo. 

Nustatyti tikslinæ rinkà labai svarbu, kai tenka nustatyti 

konkreèioms programoms skirtø lëðø naudojimo 

efektyvumà. Kad ir kokia tinkama bûtø programa, geri 

jos tikslai, jeigu vartotojø skaièius bus maþas, lëðos 

bus panaudotos neefektyviai. 

4. Tarpinstitucinës kooperacijos tobulinimas. 

Pagrindinis verslo organizacijø ir savivaldos institucijø 

skirtumas yra tas, kad savivaldos institucijø, skir-

tingai nei verslo firmø, programos yra tarpinstitucinës, 

nes savivaldos institucijø aplinkà sudaro instituciniai 

partneriai. Be konkurencijos, savita forma vykstanèios 

tarp savivaldos institucijø, prie tarpinstituciniø 

ryðiø galima priskirti prievartà, sàmokslà ir bendradarbiavimà. 

Savivaldos institucijose prievarta yra 

neiðvengiama ir pasireiðkia tuomet, kai aukðtesnio lygio 

institucijos primeta savo valià finansø, kontrolës, 

ir kitø programiniø reikalavimø klausimais. Sàmokslas 

– tai dviejø ar daugiau institucijø susitarimas dël 

tam tikrø veiksmø treèiosios ðalies sàskaita. Jeigu sàmokslà 

daranèios institucijos turi tam tikros naudos, 

tai treèioji institucija – nebûtinai. Nors sàmokslas turi 

blogà vardà, kartais jis gali bûti priskiriamas prie 

veiklos efektyvinimo klausimø. Savivaldos institucijose 

daþniausiai pasireiðkia bendradarbiavimas, laikomas 

„teigiama“ situacija. Bendradarbiaujant kartais 

galima susidurti su tam tikromis kliûtimis: 

1) Tarpinstituciniams ryðiams daþnai prieðtarauja 

individualus savivaldos institucijø tarnautojø, ypaè 

daranèiø karjerà, savanaudiðkumas; 

2) Tarpinstitucines programas gali trukdyti vykdyti 

finansiniø iðtekliø trûkumas vienoje ið institucijø. 

Tokiø socialiniø problemø kaip skurdas, narkomanija 

sprendimo daþnai imasi keletas institucijø, 

tarp jø ir savivaldos; 

3) Skirtingø institucijø, turinèiø skirtingas misijas, 

gali skirtis bendradarbiavimo prioritetai. 

Tarpinstitucinis bendradarbiavimas kainuoja. Todël 

pradëdamos tarpinstitucinius ryðius ðalys turëtø 

planuoti tarpinstitucinio atpildo dydá, t. y. numatyti 

laukiamus rezultatus, institucijø sàraðà, susikertanèiø 

interesø poveiká ir kaip bendros pastangos atitinka 

laukiamo atpildo dydá. Tarpinstitucinio bendradarbiavimo 

atpildo planavimas negarantuoja tarpinstitucinio 

tinklo tæstinumo. Kad sumaþëtø tarpinstituciniø 

ryðiø trikdþiø, ir ðiø ryðiø valdymas duotø naudos, 

tikslinga pirmiausia iðanalizuoti ávairias interesø 

grupes. Savivaldos institucijø interesø grupiø analizë 

turëtø apimti tris etapus. Pirmajame analizës etape 

tikslinga iðskirti visas savivaldos institucijos interesø 

grupes, jø poreikius ir problemas. Èia gali padëti 

vadinamasis interesø grupiø þemëlapis. Antrasis interesø 

grupiø analizës etapas – nustatymas kriterijø, 

kuriais remiantis interesø grupës vertina savivaldos 

institucijos veiklà. Norëdamos patikslinti interesø 

grupiø kriterijus, savivaldos institucijos gali taikyti 

ávairias apklausas, apþvalgas, interviu, diskusijas ir 

panaðiai. Savivaldos institucijos privalo gerai suvokti 

ir iðmanyti interesø grupiø savivaldos institucijos veiklos 

vertinimo kriterijus, taèiau joms ypaè svarbûs socialiai 

remtinø asmenø interesai. Treèiasis suinteresuotøjø 

analizës etapas – sprendimø priëmimas. 

Sprendimai priimami, siekiant atsiþvelgti á savivaldos 

institucijø suinteresuotøjø poreikius ir vertinimo kri- 

15 

terijus. Jie gali praplësti savivaldos institucijø misijas 

ir suformuluoti naujus tikslus. 

5. Naujoviø skatinimas savivaldos institucijose. 

Savivaldos institucijose dël jø nelankstumo siekti 

naujoviø sudëtinga. Tarnautojai taip pat nëra linkæ 

rizikuoti. Be to, savivaldos institucijos turi gana grieþtà 

iðtekliø paskirstymo tvarkà. Diegiant ir skatinant 

naujoves savivaldos institucijose svarbu atkreipti dëmesá 

á du dalykus: 

1) Naujovë ir efektyvumas nëra sinonimai; 

2) Teigiami pokyèiai vyksta tik naujoves toleruojanèioje 

aplinkoje. 

Skatinant naujoves savivaldos institucijose reikëtø 

remtis interesø grupëmis: skatinant naujoves, susijusias 

su paslaugø kokybës gerinimu, reikëtø remtis 

savivaldos institucijø darbuotojø ir klientø interesais, 

o skatinant naujoves, susijusias su iðlaidø maþinimu, 

reikëtø remtis politikø ir biudþetø valdytojø interesais. 

Dël daþnos renkamø valdþios atstovø kaitos savivaldos 

institucijose ypaè populiarios ir vertinamos 

dabartiniams, o ne ateities poreikiams tenkinti skirtos 

naujovës. Ði naujoviø skatinimo tvarka yra ydinga. 

Jos galima iðvengti kûrybiðkai taikant strateginio 

planavimo metodus. 

Siekiant naujoviø efektyvumo svarbu, kad savivaldos 

institucija pasirinkdama naujovæ ið karto numatytø 

jos naudà ir kainà (finansinæ, socialinæ, politinæ). 

Taikant naujovæ, kaip atskirà strategijà, svarbu 

ávertinti ir kitus veiklos aspektus. Pavyzdþiui, jeigu savivaldos 

institucijos socialiniø paslaugø skyrius skirs 

dëmesio tik vienai naujovei – socialinio aprûpinimo 

kompiuterizavimui – ði naujovë gali atsigræþti prieð 

paèius strategus. Naujumas, kaip „apibendrinta strategija“, 

taip pat gali bûti naudotinas savivaldos institucijose. 

Apibendrinta strategija priklauso ne nuo vienos 

ar keleto naujoviø, bet nuo savivaldos institucijø 

imlumo pokyèiams. Savivaldos institucijoms, taikanèioms 

ðià strategijà, svarbu iðvengti pernelyg didelio 

susiþavëjimo naujovëmis, kadangi ne visos naujovës, 

þvelgiant ið veiklos perspektyvos, yra efektyvios. Kartais 

naujovë savivaldos institucijai svarbi ne tiek dël 

savo tiesioginës naudos, bet kaip simbolis. Ði strategija 

reiðkia rizikà, ultramodernumà, techniná meistriðkumà 

ir profesionalumà. Taikant ðià strategijà savivaldos 

institucijose svarbu, kad strategijos suvokimas, jos 

perpratimas nebûtø svarbesni uþ ágyvendinimà. 

Svarbi naujoviø efektyvumo sàlyga yra ta, kad 

naujovës turi bûti pagrástos rinkos dësniais. Didþiausios 

iðlaidos, skirtos naujovëms savivaldos institucijose, 

neduos naudos, jeigu naujove nenorës naudotis 

tie, kuriems ji yra skirta. Savivaldos institucijose naujoviø, 

kurios sumaþina iðlaidas, bet atima dalá naudos 

(kad ir kokia maþa ji bûtø), vartotojai paprastai 

neremia.

Paprastai naujovës savivaldos institucijose kainuoja 

daugiau, negu nustatyta jø pirminë kaina. Bûtina 

priskaièiuoti naujoviø eksploatavimo ir palaikymo 

iðlaidas. 

Savivaldos institucijose naujovës gali bûti bûdas 

spræsti vieðàsias problemas. Èia galima iðskirti dvi 

strategijø rûðis: privatizavimà ir jau minëtà vieðàjá – 

privatø bendradarbiavimà. Ðios dvi naujoviø strategijos 

savivaldos institucijose veikia skirtingai: pirmoji 

padeda atsisakyti tam tikros institucijos naðtos, antroji 

– padidinti investicijas ir veiklos efektyvumà. 

Svarbu atkreipti dëmesá ir á naujoviø simbolinæ reikðmæ, 

nes naujoves galima naudoti kaip reklamos potencialà. 

Iðvados 

Turinio metodai: portfelio metodai ir konkurencijos 

analizë atkiekant savivaldos institucijø strateginá 

planavimà praktiðkai netaikomi. Procesiniai modeliai 

– strateginio planavimo proceso komponentai 

naudojami taip pat ne visi. Pagal ðiuo metu galiojanèià 

strateginio planavimo metodikà savivaldos institucijose 

plaèiau taikomi Harvardo, sistemø ir naujoviø 

struktûros metodai ir maþiausia naudojami grupiø 

valdymo, strateginiø klausimø nustatymo ir loginio 

inkrementalizmo metodai. Taikant integruotà 

strateginio planavimo ir biudþeto sudarymo metodikà, 

finansiniai iðtekliai naujoms strateginëms iniciatyvoms 

ágyvendinti ið anksto nëra numatomi. Dël ðio 

trûkumo loginio inkrementalizmo metodas atliekant 

savivaldos institucijø strateginá planavimà yra taikomas 

ribotai. Savivaldos institucijø misijos nepakankamai 

ávertina grupiø interesus, o strateginiø planø 

tikslai ir prioritetai nustatomi susitarimo bûdu, nenustaèius 

pagrindiniø problemø. Dël minëtøjø trûkumø 

ir siekiant iðvengti subjektyvaus strateginio planavimo 

proceso suvokimo ir jo teorinio interpretavimo 

atotrûkio, savivaldos institucijø strateginio planavimo 

metodikà tikslinga papildyti dviem etapais – 

grupiø analizës ir strateginiø klausimø nustatymo. 

Miestø strateginio planavimo metodikà taip pat tikslinga 

papildyti strateginiø klausimø nustatymo etapu. 

Jis yra pagrindinë planavimo dalis, nuo kurios priklauso 

tikslø, uþduoèiø ir veiklos prioritetø nustatymas, 

taip pat strateginiø planø ágyvendinimas. 

Strateginis planavimas yra ne vien strateginio 

plano rengimas. Tai strategijos rengimo ir ágyvendinimo 

procesas, susijæs su institucijos misija ir tikslais, 

todël greta strateginiø planø rengimo metodiniø 

klausimø galima rekomenduoti keletà bendrøjø 

strateginio planavimo ir valdymo gairiø savivaldos institucijoms: 

• Lanksèiau naudojant asignacijas didinti finansiniø 

iðtekliø naudojimo autonomiðkumà; 

16 

• Labiau plëtoti sutartinius ryðius su privataus 

verslo firmomis, plësti paslaugas ið vartotojø 

mokesèiø; 

• Lanksèiau naudojant rinkodaros priemones 

reguliuoti paslaugø vartotojams apimtis; 

• Tinkamai parenkant tikslines vartotojø grupes 

siekti asignacijø efektyvumo; 

• Planuojant atpildo dydá plësti tarpinstituciná 

bendradarbiavimà; 

• Tarpinstitucinius ryðius grásti interesø grupiø 

analize; 

• Siekiant naujoviø efektyvumo, ávertinti ne 

tik naujoviø naudà, bet ir finansinæ, socialinæ 

ir politinæ kainà; 

• Didinti savivaldos institucijø reklamos potencialà, 

naujoves naudojant kaip simbolá. 

Savivaldos institucijos minëtàsias metodines 

strateginio planavimo ir valdymo gaires gali naudoti 

kaip bûdà spræsti vieðàsias problemas. 

Literatûra 

1. Backoff R., Nutt P. Strategic Management for Public 

and Third-sector Organizations. San Francisco, CA: 

Jossey-Bass, 1992. 

2. Boal K. B., Bryson J. M. Representation, Testing, and 

Policy Implications of Planning Processes. Strategic 

Management Journal, 1987, Vol. 8, 211–231. 

3. Boschken H. L. Organizational Performance and 

Multiple Constituencies. Public Administration Review, 

1994, Vol. 54, 308–312. 

4. Bryson J. M. Strategic Planning: Big Wins and Small 

Wins. Public Money and Management, 1988, Vol. 8, 

No. 3, 11–15. 

5. Bryson J. M., Finn C. B. Development and Use of 

Strategy Maps to Enhance Organizational Performance. 

In A. Halachmi, and G. Bouckaert (eds.) The 

Challenge of Management in a Changing World. San 

Francisco, CA: Jossey-Bass, 1995, 247–280. 

6. Chakravarthy B., Lorange P. Managing the Strategy 

Process: A Framework for a Multi-business Firm. Englewood 

Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1991. 

7. Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder 

Approach. Boston: Pitman, 1984. 

8. Gore A. The Gore Report on Reinventing Government. 

New York: Times Books, 1993. 

9. Hambrick D. C. Environmental Scanning and Organizational 

Strategy. Strategic Management Journal, 

1982, Vol. 3, No. 2, 159–174. 

10. Harrigan K. Barriers to Entry and Competitive Strategies. 

Strategic Management Journal, 1981, Vol. 2, 

395–412. 

11. Henderson B. Henderson and Corporate Strategy. 

Cambridge, MA: Abt Books, 1979. 

12. Hurst D. K. Why Strategic Management is Bankrupt. 

Organizational Dynamics, 1986, Vol. 15, 4–27. 

13. Jucevièius R. Strateginis organizacijø vystymas. Pasaulio 

lietuviø kultûros, mokslo ir ðvietimo centras. 1998.

14. Lindblom C. E. The Policy Making Process. 2nd ed. 

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980. 

15. Macmillan I. Competitive Strategies for Not-for-profit 

Agencies. Advances in Strategic Management, 1983, 

Vol. 1, 61–82. 

16. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. 

New York: Free Press, 1994. 

17. Nutt P., Backoff R. W., Organizational Publicness and 

its Implications for Strategic Management. Journal 

of Public Administration Research and Theory, 1993, 

Vol. 3, No. 2, 209–231. 

18. Osborne D., Gaebler T. Reinventing Government. Reading, 

MA: Addison-Wesley, 1992. 

19. Pinchot G. III, Enterpreneuring. New York: Harper 

& Row, 1985. 

20. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing 

Industries and Competitors. New York: Free Press, 

1980. 

Malvina Arimavièiûtë 

17 

21. Quinn J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism. 

Homewood, IL: R. D. Irwin, 1980. 

22. Ring P. Strategic Issues and Where do They Come 

From? // John Bryson and Robert Einsweiler Strategic 

Planning for Public Purposes – Threats and Opportunities 

for Planners: American Planning Association, 

1988, 69–83. 

23. Stone M., Crittenden W. A Guide to Journal Articles 

on Strategic Management in Nonprofit Organizations. 

Nonprofit Management and Leadership, 1993, 

Vol. 4, 193–213. 

24. Taylor B. Strategic Planning – Which Style do You 

Need? Long Range Planning, 1984, Vol. 17, 51–62. 

25. Waterman R. H. The Renewal Factor. New York: Bankam, 

1987. 

26. Lietuvos Respublikos Vyriausybës 2002 m. birþelio 6 

d. nutarimas Nr. 827 „Dël strateginio planavimo metodikos 

patvirtinimo“. Valstybës þinios, Nr. 57. 

Strategic Planning Methods and Management Recommendations for Municipal Institutions 

Summary 

The article highlights the advantages and disadvantages of strategic planning methods and their usage possibilities 

in the municipal institutions. Determining the deviations between theoretical interpretation of strategic planning 

process and its practical understanding, the article gives suggestions for the improvement of cities and municipal 

institutions strategic planning methodologies. Suggesting overall recommendations for the strategic planning 

and management, there are such areas denoted: the increase of municipal institutions financial resources usage 

autonomy, broader and more effective usage of marketing methods, the improvement of inter-institutional cooperation, 

and the inducement of innovations. 

Malvina Arimavièiûtë – Lietuvos teisës universiteto Valstybinio valdymo fakulteto Valdymo teorijos katedros docentë, 

socialiniø mokslø daktarë. 

Telefonas +370 5 2 71 45 29 

Elektroninis paðtas vtk@ltu.lt 

Straipsnis áteiktas redakcijai 2003 m. sausio mën.; recenzuotas, parengtas spaudai 2003 m. birþelio mën.

Nutarimas skelbtas: Žin., 2002, Nr. 57-2312 

Neoficialus nutarimo tekstas 

LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖ 

NUTARIMAS 

DĖL STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKOS PATVIRTINIMO 

2002 m. birželio 6 d. Nr. 827 

Vilnius 

Lietuvos Respublikos Vyriausybė nutaria: 

Patvirtinti Strateginio planavimo metodiką (pridedama). 

Ministras Pirmininkas Algirdas Brazauskas 

Finansų ministrė Dalia Grybauskaitė 

Nauja metodikos redakcija nuo 2007-02-23 

Nr. 194, 2007-02-07, Žin., 2007, Nr. 23-879 (2007-02-22) 

PATVIRTINTA 

Lietuvos Respublikos Vyriausybės 

2002 m. birželio 6 d. nutarimu Nr. 827 

(Lietuvos Respublikos Vyriausybės 

2007 m. vasario 7 d. nutarimo Nr. 194 

redakcija) 

STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKA 

I. BENDROSIOS NUOSTATOS 

1. Strateginio planavimo metodika (toliau vadinama – ši Metodika) nustato strateginio 

planavimo sistemą ir principus, valdymo srities plėtros strategijos ir institucijos strateginio veiklos 

plano rengimo tvarką ir tipinę struktūrą, stebėsenos, atsiskaitymo už rezultatus gaires. 

2. Šioje Metodikoje vartojamos sąvokos: 

Valstybės ilgalaikės raidos strategija – Lietuvos Respublikos Seimo (toliau vadinama – 

Seimas) 2002 m. lapkričio 12 d. nutarimu Nr. IX-1187 (Žin., 2002, Nr. 113-5029) patvirtintas ilgos 

trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriame pateikiama valstybės geopolitinės padėties 

analizė, ilgalaikiai prioritetai ir suderinta visų valdymo sričių ilgalaikės plėtros vizija. 

Lietuvos ūkio (ekonomikos) plėtros iki 2015 metų ilgalaikė strategija – ilgos trukmės 

strateginio planavimo dokumentas, kuriam pritarta Lietuvos Respublikos Vyriausybės (toliau 

vadinama – Vyriausybė) 2002 m. birželio 12 d. nutarimu Nr. 853 (Žin., 2002, Nr. 60-2424), kuriame 

apibendrintos visų valdymo sričių strategijos ir numatytos prioritetinės ūkio plėtros kryptys. 

Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo 

strategija – Vyriausybės parengtas ir su Europos Komisija suderintas vidutinės trukmės strateginio 

planavimo dokumentas, kuriame atsižvelgiant į Europos Bendrijos sanglaudos politikos strategines 

gaires, Europos Bendrijos prioritetus ir nacionalinės politikos prioritetus nustatomi Europos Sąjungos 

(toliau vadinama – ES) struktūrinės paramos panaudojimo tikslai ir prioritetai. 

Nacionalinė darnaus vystymosi strategija – ilgos trukmės strateginio planavimo 

dokumentas, patvirtintas Vyriausybės 2003 m. rugsėjo 11 d. nutarimu Nr. 1160 (Žin., 2003, Nr. 89-

2 

4029), kuriame pagal darnaus vystymosi prioritetus ir principus suformuluota valstybės darnaus 

vystymosi vizija ir misija, numatyti darnaus vystymosi tikslai, uždaviniai, jų įgyvendinimo priemonės 

ir rodikliai. 

Nacionalinio saugumo strategija – Seimo 2002 m. gegužės 28 d. nutarimu Nr. IX-907 (Žin., 

2002, Nr. 56-2233) patvirtintas ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuris numato saugios 

valstybės plėtros viziją, nustato nacionalinius saugumo politikos pagrindinius tikslus ir uždavinius, 

nacionalinius interesus, jų įgyvendinimo priemones politikos, diplomatijos, gynybos, ekonomikos ir 

kitose srityse. 

Lietuvos Respublikos teritorijos bendrasis planas – Seimo 2002 m. spalio 29 d. nutarimu 

Nr. IX-1154 (Žin., 2002, Nr. 110-4852) patvirtintas valstybės teritorijos kompleksinio planavimo ilgos 

trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriame nustatoma valstybės teritorijos vystymo erdvinė 

koncepcija, pateikiamos teritorijos naudojimo ir apsaugos pagrindinės nuostatos ir visų valdymo sričių 

ilgalaikės plėtros teritorinė perspektyva. 

Veiksmų programa – Vyriausybės parengtas ir su Europos Komisija suderintas Lietuvos 

2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo strategijos įgyvendinimo 

vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentas, kuriame nurodomi tikslai ir uždaviniai, kurių 

bus siekiama naudojant ES struktūrinę paramą. 

Nacionalinė Lisabonos strategijos įgyvendinimo programa – Vyriausybės 2005 m. 

lapkričio 22 d. nutarimu Nr. 1270 (Žin., 2005, Nr. 139-5019) patvirtintas vidutinės trukmės strateginio 

planavimo dokumentas, kuriame Lietuva, atsižvelgdama į savo šalies situaciją ir siekdama įgyvendinti 

ES užsibrėžtus siekius, numato 2005–2008 metams konkrečias priemones, užtikrinančias ekonominį 

augimą ir užimtumą, įskaitant darbo vietų kūrimą. 

Lietuvos 2004–2006 metų bendrasis programavimo dokumentas (toliau vadinama – BPD) – 

Vyriausybės 2004 m. rugpjūčio 2 d. nutarimu Nr. 935 (Žin., 2004, Nr. 123-4486) patvirtintas, taip pat 

Europos Komisijos patvirtintas strateginio planavimo dokumentas, kuriame išdėstyti 2004–2006 metų 

kokybiškai išreikšti valstybės plėtros tikslai ir valstybės plėtros strategija, suskirstyta į prioritetus ir 

įgyvendinama pagal vieną arba kelias priemones. 

Viešojo administravimo institucija (toliau vadinama – institucija) – kolegialus ar vienvaldis 

viešojo administravimo subjektas, pagal įstatymus turintis įgaliojimus leisti norminius 

administracinius aktus. 

Vyriausybės įstaigos – departamentai, kontrolės ar apskaitos funkcijas atliekančios tarnybos, 

agentūros, inspekcijos ir kitos įstaigos, kurias Vyriausybė gali steigti ministerijų funkcijoms 

nepriskirtiems klausimams spręsti. 

Įstaiga prie ministerijos – Vyriausybės įsteigtas prie ministerijos departamentas, kontrolės ar 

apskaitos funkcijas atliekanti tarnyba, agentūra, inspekcija ar kita įstaiga, kurios vadovas yra Lietuvos 

Respublikos valstybės biudžeto (toliau vadinama – valstybės biudžetas) asignavimų valdytojas, savo 

veiklą organizuojantis pagal atitinkamo ministro patvirtintą šios įstaigos strateginį veiklos planą. 

Viešojo administravimo institucijai pavaldi įstaiga (toliau vadinama – institucijai pavaldi 

įstaiga) – įstaiga, kurios vadovas nėra valstybės biudžeto asignavimų valdytojas, tačiau ši įstaiga 

dalyvauja įgyvendinant atitinkamos institucijos strateginiame veiklos plane numatytas programas ar jų 

priemones. Šios įstaigos prireikus rengia strateginius veiklos planus pagal atitinkamo ministro 

nustatytą formą. 

Strateginis planavimas – formalizuota sistema, užtikrinanti realizavimą viso strateginio 

valdymo proceso, kurio metu nustatomos veiklos kryptys ir būdai, kaip efektyviausiai panaudoti 

turimus ir planuojamus gauti finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius misijai vykdyti, 

numatytiems tikslams pasiekti, taip pat veiklos stebėsena ir atsiskaitymas už rezultatus. 

Strateginio planavimo dokumentas – dokumentas, kuriame pateikiami vienos ar kelių 

valdymo sričių plėtros strateginiai tikslai, numatomi mechanizmai jiems įgyvendinti ir siektini 

rezultatai. 

Valdymo sritis – sritis (arba esminė jos dalis), už kurią atsakingas atitinkamas ministras arba 

Vyriausybės priskirtos atitinkamos srities institucijos vadovas. 

Valdymo srities plėtros strategija – strateginio planavimo dokumentas, kuriame pagal 

valdymo srities būklės analizę suformuluojami valdymo srities plėtros tikslai ir numatomas jų 

įgyvendinimas. 

Strateginis veiklos planas – detalus institucijos veiklos planavimo dokumentas, kuriame, 

atsižvelgiant į aplinkos ir išteklių analizę, suformuluoti institucijos misija ir strateginiai tikslai, 

aprašomos institucijos vykdomos programos ir numatomi finansavimo šaltiniai joms įgyvendinti.

3 

Sutrumpintas strateginis veiklos planas – strateginio planavimo dokumentas, kuriame 

glaustai pateikiamas strateginio veiklos plano turinys: institucijos misija, strateginiai tikslai, vykdomos 

programos, šių programų tikslai ir siekiami rezultatai. 

Vyriausybės prioritetiniai strateginiai tikslai (toliau vadinama – Vyriausybės prioritetai) – 

kasmet prireikus Vyriausybės nutarimu nustatomos ar tikslinamos svarbiausios atitinkamo laikotarpio 

veiklos kryptys arba pagrindiniai tikslai. 

Aplinkos analizė (PEST analizė) – valdymo srities arba institucijos politinių, ekonominių, 

socialinių ir technologinių (PEST) aplinkos veiksnių įvertinimas. 

Išteklių analizė – valdymo srities arba institucijos turimų žmogiškųjų, finansinių ir 

materialinių išteklių sudėties, struktūros ir vaidmens analizė. 

Stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių analizė (toliau vadinama – SSGG analizė) – 

analizė, kuria apibendrinami ir sujungiami aplinkos ir išteklių analizės rezultatai, suklasifikuojami 

strategiją lemiantys veiksniai į keturias grupes: stiprybes, silpnybes, galimybes ir grėsmes (SSGG). 

Institucijos misija – institucijos vadovo suformuluoti institucijos paskirtis ir įsipareigojimai, 

rodantys su institucija susijusius esamus ir numatomus visuomenės poreikius, naudojami tolesniuose 

institucijos strateginio veiklos plano rengimo etapuose. 

Institucijos programa – strateginio veiklos plano dalis, kurioje nustatyti programos tikslai, 

uždaviniai, priemonės (įskaitant projektus), vertinimo kriterijai, numatomi asignavimai. 

Tarpinstitucinė programa – Vyriausybės patvirtinta programa, kurioje numatytus tikslus ir 

uždavinius įgyvendina kelios institucijos, veikiančios skirtingose valdymo srityse ir atitinkamas 

priemones įtraukiančios į savo strateginius veiklos planus. 

Strateginis tikslas – ilgos trukmės tam tikroje valdymo srityje (srityse) užsibrėžtas siekis, 

rodantis valdymo srities plėtros strategijos (visos strategijos ar atitinkamos jos dalies) arba programos 

(ar kelių programų) įgyvendinimo planuojamą efektą. 

Tikslas – per programos ar valdymo srities plėtros strategijos vykdymo laikotarpį užsibrėžtas 

siekis, paprastai rodantis vieno ar kelių uždavinių įgyvendinimo planuojamą rezultatą. 

Uždavinys – per nustatytą laikotarpį planuojama veikla, užtikrinanti programos ar valdymo 

srities tikslo įgyvendinimą. 

Priemonė ar projektas (toliau vadinama – priemonė) – užsibrėžto uždavinio įgyvendinimo 

būdas ir veiksmai, kuriems naudojami žmogiškieji, finansiniai ir materialiniai ištekliai. 

Vertinimo kriterijus – rodiklis, suteikiantis informaciją apie institucijos strateginio tikslo (ar 

valdymo srities plėtros strategijos tikslo), programos tikslo ar uždavinio įgyvendinimą. 

Produkto kriterijus – uždavinio įgyvendinimo vertinimo kriterijus, t. y. materialinis ar 

intelektinis produktas ir (ar) paslaugos, kurie atsiranda tikslingai naudojant išteklius uždaviniui 

įgyvendinti. 

Rezultato kriterijus – programos tikslo pasiekimo vertinimo kriterijus – nauda, kurią, 

įgyvendinus programą, gauna tiesioginiai programos naudos gavėjai. 

Efekto kriterijus – institucijos strateginio tikslo arba valdymo srities plėtros strategijos tikslo 

pasiekimo vertinimo kriterijus – nauda, kurią, įgyvendinus atitinkamą strateginį tikslą, gauna ne tik 

tiesioginiai programos naudos gavėjai, bet ir kitos grupės. 

II. STRATEGINIO PLANAVIMO SISTEMA 

3. Strateginio planavimo sistemą sudaro: 

3.1. tarpusavyje susiję pagrindiniai strateginio planavimo dokumentai, kurie skirstomi į ilgos 

trukmės (apimančius ilgesnį nei 7 metų laikotarpį), vidutinės trukmės (apimančius nuo 3 iki 7 metų 

laikotarpį) ir trumpos trukmės (apimančius iki 3 metų laikotarpį). Minėtieji dokumentai nurodyti šios 

Metodikos 1 priede „Principinis strateginio planavimo sistemos modelis“; 

3.2. institucijos, atsakingos už šios Metodikos 1 priede nurodytų strateginio planavimo 

dokumentų parengimą: 

3.2.1. Vyriausybė; 

3.2.2. ministerijos, kitos Vyriausybės įstaigos ir apskričių viršininkai; 

3.2.3. kitos institucijos; 

3.3. strateginio planavimo dokumentų rengimo, įgyvendinimo stebėsenos ir atsiskaitymo už 

rezultatus tvarka ir terminai. 

4. Strateginio planavimo dokumentai skirstomi į vienos valdymo srities ir kelių valdymo sričių 

plėtrą nustatančius dokumentus. Dažniausiai rengiami šie strateginio planavimo dokumentai:

4 

strategijos, programos ir strateginiai veiklos planai. Siekiant suplanuoti ir įgyvendinti vienos valdymo 

srities plėtros tikslus, dažniausiai rengiama atitinkamos valdymo srities vidutinės trukmės (prireikus – 

ilgalaikė) plėtros strategija, kuri įgyvendinama pagal institucijos (institucijų) strateginiuose veiklos 

planuose numatytas programas. Siekiant suplanuoti ir įgyvendinti kelių valdymo sričių plėtros tikslus, 

gali būti rengiamos kelių valdymo sričių ilgalaikės plėtros strategijos ir (arba) vidutinės trukmės 

tarpinstitucinės programos. Vienos valdymo srities ir kelių valdymo sričių plėtros strateginio 

planavimo dokumentai turi būti tarpusavyje suderinti, juose numatytos priemonės turi būti įtrauktos į 

institucijų strateginius veiklos planus. 

5. Strateginio planavimo sistemoje svarbiausias ilgos trukmės strateginio planavimo 

dokumentas yra Valstybės ilgalaikės raidos strategija. Ilgos trukmės yra ir šie strateginio planavimo 

dokumentai: Lietuvos ūkio (ekonomikos) plėtros iki 2015 metų ilgalaikė strategija, Nacionalinio 

saugumo strategija, Nacionalinė darnaus vystymosi strategija, Lietuvos Respublikos teritorijos 

bendrasis planas, kiti dokumentai, numatyti Valstybės ilgalaikės raidos strategijoje ir įstatymuose. 

6. Ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentams įgyvendinti rengiami vidutinės trukmės 

strateginio planavimo dokumentai. Paprastai vidutinės trukmės plėtros tikslams numatyti rengiamos 

strategijos, kurios nusako institucijai priskirtos visos valdymo srities arba didelės jos dalies vystymosi 

kryptis. Vienos valdymo srities plėtros tikslams įgyvendinti rekomenduojamos ne daugiau kaip 5 

strategijos (parengtos pagal šios Metodikos III skyriaus nuostatas). Šias strategijas tvirtina Vyriausybė 

arba Seimas. Kelių valdymo sričių suderintai plėtrai nustatyti paprastai rengiamos strategijos ir (arba) 

tarpinstitucinės programos (tokios programos rengiamos vadovaujantis šios Metodikos 37.2 punkto 

nuostatomis). Vienas iš svarbiausiųjų vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentų yra 

Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo strategija. Ji 

nenustato naujų nacionalinių arba valdymo srities plėtros tikslų ir uždavinių, o nurodo, kokiems 

kitiems strateginio planavimo dokumentų tikslams ir uždaviniams įgyvendinti bus naudojamos ES 

struktūrinių fondų lėšos. Kelių valdymo sričių suderintą plėtrą nustatančius strateginio planavimo 

dokumentus tvirtina Vyriausybė arba Seimas. 

7. Trumpos trukmės strateginio planavimo dokumentai rengiami siekiant įgyvendinti ilgos 

trukmės ir vidutinės trukmės strateginio planavimo dokumentus. Pagrindiniai trumpos trukmės 

strateginio planavimo dokumentai yra institucijų strateginiai veiklos planai, kuriuos rengia asignavimų 

valdytojai. 

Institucijų strateginiai veiklos planai rengiami atsižvelgiant į Vyriausybės programą ir 

Vyriausybės prioritetus, Valstybės ilgalaikės raidos strategijos, atitinkamos valdymo srities plėtros 

strategijos, BPD, Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos struktūrinės paramos panaudojimo 

strategijos (ir šią strategiją įgyvendinančių veiksmų programų), kitų su institucijos veikla susijusių 

strateginio planavimo dokumentų nuostatas. 

8. Institucijų strateginiuose veiklos planuose išdėstoma institucijų misija, strateginiai tikslai ir 

programos, kuriose nurodomi siekiami rezultatai, planuojami finansiniai ir kiti ištekliai (kol nėra 

patvirtintas, strateginis veiklos planas laikomas projektu, o šios Metodikos 5 priedo 1a ir 1b formose 

bei lentelėse nurodyti asignavimai suprantami kaip poreikis). 

9. Institucijų strateginių veiklos planų rengimo procesas susijęs su biudžeto rengimu. 

Kasmetinis biudžeto planavimo procesas prasideda Vyriausybės prioritetų nustatymu. Kiekvienų metų 

pradžioje Vyriausybė prireikus iš naujo svarsto savo prioritetus ir juos tikslina. Vyriausybės prioritetai 

nustatomi atsižvelgiant į Vyriausybės programos ir Valstybės ilgalaikės raidos strategijos nuostatas. 

Vyriausybės prioritetais vadovaujasi institucijos, rengdamos ar tikslindamos savo programas. 

Paprastai nustatomos ne daugiau kaip 5 Vyriausybės prioritetinės veiklos kryptys arba tikslai. 

10. Kasmet rengiamos atitinkamo laikotarpio makroekonominės prognozės: bendrojo vidaus 

produkto (BVP), infliacijos, užimtumo ir kitų rodiklių. Šių dokumentų pagrindu formuojami šalies 

fiskaliniai rodikliai. 

11. Fiskaliniai rodikliai apima tikėtinas pajamas ir asignavimus, numatomą deficitą, valstybės 

skolos dinamiką ir apribojimus. Remiantis fiskaliniais rodikliais, kiekvienai institucijai numatomi 

maksimalūs asignavimai, kuriais vadovaujantis rengiami strateginiai veiklos planai. 

12. Vyriausybės Strateginio planavimo komitetas, analizuodamas informaciją dėl papildomų 

asignavimų Vyriausybės prioritetams įgyvendinti, gali siūlyti institucijoms keisti vykdomų programų 

prioritetus, riboti lėšas, skatinti jas racionaliau naudoti. Institucijos privalo atitinkamai patikslinti savo 

strateginius veiklos planus. Finansų ministerija įvertina institucijų planavimo rodiklius, į kuriuos įeina: 

12.1. institucijų programų ir priemonių lėšų poreikis, atsižvelgiant į fiskalinius rodiklius;

5 

12.2. papildomos lėšos, skirtinos Vyriausybės prioritetiniams strateginiams tikslams 

(Vyriausybės prioritetams) įgyvendinti; 

12.3. lėšos, kurias institucijos gali sutaupyti. 

13. Institucijų planavimo rodikliai apibendrinami ir gautos išvados taikomos rengiant 

valstybės biudžeto ir Valstybės investicijų programos projektus. 

III. VALDYMO SRITIES PLĖTROS STRATEGIJOS RENGIMAS 

14. Kad nusibrėžtų ilgos arba vidutinės trukmės tikslus ir numatytų būdus, kaip juos pasiekti, 

institucijos rengia valdymo srities plėtros strategiją (toliau vadinama – strategija), kuri pateikiama 

tvirtinti Vyriausybei (išimtiniais atvejais – Seimui). Strategijos rengiamos tuo atveju, jeigu jos apima 

institucijos visos valdymo srities arba didelės jos dalies vystymąsi, todėl institucijai 

nerekomenduojama rengti daugiau kaip 5 strategijas. 

15. Rekomenduojama ši strategijos struktūra: 

15.1. Strategijos santrauka. 

15.2. Bendrosios nuostatos. 

15.3. Valdymo srities būklės analizė ir SSGG analizė. 

15.4. Valdymo srities vizija, valdymo srities plėtros strateginis tikslas, tikslai ir uždaviniai. 

15.5. Siekiami rezultatai (vertinimo kriterijai). 

15.6. Strategijos įgyvendinimas ir atskaitomybė. 

15.7. Strategijos įgyvendinimo priemonių planas (jis numatomas rengti tuo atveju, jeigu 

strategijai įgyvendinti nenumatoma rengti atskiros programos ar programų). 

16. Strategijos skyriuje „Strategijos santrauka“ trumpai išdėstomi strategijos tikslai, uždaviniai 

ir siekiami rezultatai (vertinimo kriterijai). Strategijos santraukos atitinkamose skiltyse pateikiamos 

strategijos rengimo metu žinomos efekto ir rezultato kriterijų reikšmės (toliau vadinama – dabartinė 

reikšmė) ir planuojamos šių kriterijų reikšmės strategijos įgyvendinimo pabaigoje (toliau vadinama – 

siektina reikšmė). 

Strategijos santraukos pavyzdys pateikiamas šios Metodikos 2 priedo „Valdymo srities plėtros 

strategijos rengimas“ 1 lentelėje (Informacinių technologijų (IT) srities plėtros strategijos santrauka). 

17. Strategijos skyriuje „Bendrosios nuostatos“ rekomenduojama pateikti informaciją apie 

strategijos rengimo priežastis, jos struktūrą, ryšį su kitais strateginio planavimo dokumentais. Prireikus 

apibrėžiamos joje vartojamos sąvokos ir panašiai. 

18. Strategijos skyriuje „Valdymo srities būklės analizė ir SSGG analizė“ pirmiausia turi būti 

analizuojama esama valdymo srities būklė, nustatomos ir paaiškinamos plėtros problemų priežastys, 

aprašomos ateities plėtros tendencijos ir galimi sprendimai dėl investicijų. Analizės paskirtis – 

visapusiškai įvertinti valdymo srities plėtrai svarbius išorės (politinius, ekonominius, socialinius ir 

technologinius veiksnius pagal šios Metodikos 27 punkto nuostatas) ir vidaus (institucinė sandara, 

reglamentavimas, veiklos rezultatai, ištekliai) veiksnius. Institucijoms siūloma aprašyti pagrindines 

socialines ekonomines problemas, plėtros netolygumus, palyginti juos su ES vidurkiu ir atskiromis 

valdymo sritimis. Taip pat rekomenduojama aprašyti valstybės paramą valdymo srities plėtrai, 

išanalizuoti regionų problemas ir plėtros netolygumus. 

Išanalizavus valdymo srities plėtros netolygumus tarp Lietuvos Respublikos ir kitų ES 

valstybių narių, reikia nustatyti pagrindinių valdymo srities plėtros netolygumų laipsnį. Kad būtų 

galima įvertinti svarbiausius, kiekybinius valdymo sričiai būdingiausius netolygumus, pateikiami 

aiškiai suformuluoti ir kiekybiškai išreikšti pagrindiniai rodikliai, pagal kuriuos bus vertinami 

valdymo srities pokyčiai. Atsižvelgiant į valdymo srities specifiką, rekomenduojama pasirinkti nuo 2 

iki 5 rodiklių. Plėtros netolygumų laipsnio (mažas, vidutinis, didelis) įvertinimo pavyzdys pateikiamas 

šios Metodikos 2 priedo 2 lentelėje (Informacinių technologijų (IT) srities netolygumų įvertinimas). 

Toliau analizuojamos visos svarbiausios nacionalinės (Vyriausybės, apskričių, savivaldybių) ir 

tarptautinės (ES, tarptautinių finansinių institucijų) vykdomos ir įgyvendintos programos. Šios 

programos įvertinamos pagal jose nustatytus kriterijus. 

Informacijos apie programų įvertinimą pavyzdys pateikiamas šios Metodikos 2 priedo 3 

lentelėje (Informacija apie vykdytas programas ir jų įvertinimas). 

19. Institucija, atlikdama aplinkos ir išteklių analizę, gali naudotis kitais valdymo srities 

specifiką atitinkančiais analizės metodais (taikomais tarptautinėje praktikoje), kurie leistų išsamiau 

apibūdinti esamą būklę. Išanalizavus vidaus ir išorės veiksnius, atliekama SSGG analizė ir nagrinėjami

6 

šios Metodikos 31 punkte nurodyti strateginiai ryšiai. Valdymo srities SSGG analizės pavyzdys 

pateikiamas šios Metodikos 2 priedo 4 lentelėje (Informacinių technologijų (IT) srities SSGG). 

20. Strategijos skyriuje „Valdymo srities vizija, valdymo srities plėtros strateginis tikslas, 

tikslai ir uždaviniai“ pagal atliktą valdymo srities būklės analizę, SSGG analizę ir strateginių ryšių 

analizę formuluojami vizija, strateginis tikslas ir kiti tikslai. Suformuluota vizija turėtų atspindėti 

atitinkamos valdymo srities idealizuotą būklę, kuri turėtų būti pasiekta po tam tikro laikotarpio. 

Strateginis tikslas ir tikslai formuluojami vadovaujantis šios Metodikos 34 ir 39 punktais. 

Suformulavus valdymo srities plėtros tikslus, kiekvienam tikslui įgyvendinti numatomi uždaviniai. 

Siūloma išnagrinėti keletą galimų strategijos variantų ir nustačius prognozuojamą jų poveikį pasirinkti 

tinkamiausią strategiją. 

21. Strategijos skyriuje „Siekiami rezultatai (vertinimo kriterijai)“ aprašomi strategijos 

įgyvendinimo rezultatai, t. y. pateikiami strateginio tikslo įgyvendinimo (efekto) ir tikslų 

įgyvendinimo (rezultato) vertinimo kriterijai, pagal kuriuos bus įvertinta per tam tikrą laiką pasiekta 

pažanga. Vertinimo kriterijai formuluojami vadovaujantis šios Metodikos 42 ir 43 punktais. 

Rekomenduojama pateikti konkrečias planuojamas šių kriterijų reikšmes strategijos įgyvendinimo 

pabaigoje. 

22. Strategijos skyriuje „Strategijos įgyvendinimas ir atskaitomybė“ pateikiama informacija, 

kas bus daroma strategijai įgyvendinti, t. y. ar strategijai įgyvendinti bus parengta atskira programa, ar 

bus rengiamas (ar jau pridedamas) strategijos įgyvendinimo priemonių planas. Taip pat būtina 

nurodyti, iš kokių finansavimo šaltinių numatoma įgyvendinti strategiją. Toliau nurodomos strategijos 

įgyvendinimą koordinuosiančios institucijos, prireikus – ir ją įgyvendinant dalyvausiančios 

institucijos. Taip pat nurodoma, kuriai institucijai (pvz., Vyriausybei, priežiūros komitetui ar kt.) bus 

teikiama informacija apie strategijos įgyvendinimą, kokiu periodiškumu. 

23. Strategijos skyriuje „Strategijos įgyvendinimo priemonių planas“ turi būti nurodyti 

valdymo srities tikslai, jiems įgyvendinti numatyti uždaviniai ir priemonės, terminai, vykdytojai, lėšų 

poreikis ir finansavimo šaltiniai. Strategijos įgyvendinimo priemonių planas gali būti tvirtinamas kaip 

strategijos priedas arba tvirtinamas atskiru teisės aktu. 

IV. INSTITUCIJOS STRATEGINIO VEIKLOS PLANO RENGIMAS 

24. Institucija rengia 3 metų trukmės strateginį veiklos planą, kuris kasmet atnaujinamas. 

Rengdama strateginį veiklos planą, institucija išanalizuoja ir įvertina aplinką bei išteklius, 

suformuluoja misiją, numato strateginius tikslus ir jų siekimo būdus. Institucijos veikla planuojama 

atsižvelgiant į Vyriausybės programą ir Vyriausybės prioritetus, Valstybės ilgalaikės raidos strategijos, 

atitinkamos valdymo srities plėtros strategijos, BPD, Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos 

struktūrinės paramos panaudojimo strategijos ir ją įgyvendinančių veiksmų programų, kitų su 

institucijos veikla susijusių strateginio planavimo dokumentų nuostatas. Institucija turi numatyti, kaip 

optimaliai panaudos turimus ir planuojamus gauti finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius 

misijai vykdyti ir užsibrėžtiems strateginiams tikslams pasiekti. 

25. Strateginis institucijos veiklos planavimas leidžia: 

25.1. analizuoti ir vertinti instituciją kaip integruotą valstybės sistemos dalį ir kaip 

savarankišką sistemą, koordinuojančią struktūrinių padalinių veiklą; 

25.2. suvokti institucijos strateginius tikslus, kryptingai planuoti jos veiklą, efektyviai 

paskirstyti ir prireikus perskirstyti finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius; 

25.3. geriau koordinuoti institucijos struktūrinių padalinių veiklą ir ją tikslinti atsižvelgiant į 

pokyčius; 

25.4. geriau kontroliuoti, kaip įgyvendinami institucijos strateginiai tikslai, ir skatinti 

darbuotojus. 

26. Pažymėtini šie institucijos strateginio veiklos plano rengimo ir vykdymo etapai: 

26.1. aplinkos, išteklių ir SSGG analizė; 

26.2. misijos formulavimas; 

26.3. strateginių tikslų nustatymas; 

26.4. institucijos programų rengimas; 

26.5. institucijos programų įgyvendinimas; 

26.6. stebėsena ir atsiskaitymas už rezultatus.

7 

27. Institucijos aplinkos analizės (PEST analizės) metu nustatomi institucijos išorės veiksniai 

ir įvertinamas jų poveikis institucijos veiklai. Išorės veiksnių formuluotės turi būti kuo konkretesnės; 

kur įmanoma, pateikiami kiekybiškai išreikšti rodikliai. Minėtinos šios išorės veiksnių grupės: 

27.1. Politiniai veiksniai. Jie turi įtakos institucijos veiklos reguliavimo riboms. Nagrinėjamas 

nacionalinis, ES ir tarptautinis teisinis reglamentavimas ir išskiriami veiksniai, darantys teigiamą arba 

neigiamą įtaką institucijos veiklai. 

27.2. Ekonominiai veiksniai. Nagrinėjami ūkio valdymo srities raidos veiksniai, darantys įtaką 

institucijos veiklai. 

27.3. Socialiniai veiksniai. Nagrinėjami demografiniai, vertybių, gyvensenos ir kiti pokyčiai, 

būdingi tam tikram visuomeninės raidos etapui, taip pat ekologiniai ir kultūriniai veiksniai, darantys 

įtaką institucijos veiklai. 

27.4. Technologiniai veiksniai. Jie svarbūs įvertinant naujų technologijų, informacijos srautų 

poveikį institucijos reguliuojamai sričiai, valdymo organizavimui ir institucijų tarpusavio ryšiams. 

28. Išnagrinėjus išorės veiksnius, prognozuojamos galimybės ir grėsmės, kurios nusako 

pagrindines tendencijas, susijusias su institucijos veikla. 

29. Išnagrinėjus ir įvertinus išorės veiksnius, vertinami ištekliai (vidaus veiksniai). Tuo tikslu 

išanalizuojamos šios sritys: 

29.1. teisinė bazė; 

29.2. organizacinė struktūra; 

29.3. žmogiškieji ištekliai (pareigybės, kvalifikacija); 

29.4. planavimo sistema; 

29.5. finansiniai ištekliai; 

29.6. apskaitos tinkamumas; 

29.7. ryšių sistema (informacinės ir komunikavimo sistemos); 

29.8. vidaus kontrolės sistema (taip pat vidaus audito sistema). 

30. Remiantis išteklių analizės rezultatais, nustatomos institucijos stiprybės ir silpnybės. Jų 

analizė parodo realias institucijos galimybes kovoti su kliūtimis, atsiradusiomis dėl išorės veiksnių. 

Išteklių analizė leidžia institucijai numatyti tikslų ir uždavinių įvykdymo galimybes. 

Siekiant nustatyti svarbiausius veiksnius ir kokybiškai atlikti strateginių ryšių analizę, siūloma 

nurodyti ne daugiau kaip 10 stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių teiginių. 

31. Aplinkos ir išteklių analizės metu kartu įvertinami ir praėjusio laikotarpio rezultatai, 

nurodomi veiklą lemiantys veiksniai, taip pat kiti veiksniai, turintys įtakos institucijos veiklos 

rezultatams. Institucija, atlikdama aplinkos ir išteklių analizę, gali naudotis kitais jos specifiką 

atitinkančiais analizės metodais (taikomais tarptautinėje praktikoje), kurie leistų išsamiau apibūdinti 

esamą būklę. Parengus aplinkos ir išteklių analizę, atliekama SSGG analizė. Ministerijos, kitos 

Vyriausybės įstaigos ir apskričių viršininkai, atlikdami analizę, turi apžvelgti ir apibendrinti įstaigų 

prie ministerijų ir (arba) pavaldžių įstaigų veiklos sritis, pagrįsti šios veiklos būtinumą. SSGG analizės 

pagrindu nagrinėjami šie strateginiai ryšiai: 

31.1. kaip panaudoti stiprybes galimybėms realizuoti; 

31.2. kaip pašalinti silpnybes pasinaudojant galimybėmis; 

31.3. kaip panaudoti stiprybes grėsmėms sumažinti; 

31.4. kokias silpnybes reikia pašalinti, kad sumažėtų grėsmės. 

32. Aplinkos ir išteklių analizė būtina tolesniems planavimo etapams: 

32.1. Formuluojant ir prireikus tikslinant institucijos misiją – ją formuluojant pirmą kartą, 

aplinkos ir išteklių analizė parodo misijos įgyvendinimo realumą. Jeigu aplinkybės pasikeičia, misiją 

rekomenduojama tikslinti. 

32.2. Numatant (tikslinant) institucijos strateginius tikslus – pirmą kartą atliekama aplinkos ir 

išteklių analizė padeda atskirti svarbiausias institucijos veiklos kryptis, užsibrėžti tikslus ir numatyti 

rezultatus. Vėliau aplinkos analizės prireikia aplinkybėms, lėmusioms šių tikslų pobūdį, įvertinti. 

Aplinkybėms pasikeitus, institucijos tikslai tikslinami. 

32.3. Iš naujo apsvarstant esamas ir rengiant tolesnes institucijos programas ar priemones – 

aplinkos ir išteklių analizė padeda nustatyti, kurios institucijos programos ar priemonės buvo 

efektyviausios. 

32.4. Numatant institucijos programų kitų metų rezultatus – institucijos aplinkos analizė 

padeda įvertinti tuos veiksnius, kurie gali daryti įtaką siekiant institucijos programose numatytų 

rezultatų. Tai padeda koreguoti planuojamus institucijos rezultatus ir tinkamai pasirinkti priemones 

šiems rezultatams pasiekti.

8 

33. Institucijos misija apibūdina institucijos paskirtį ir įsipareigojimus, svarbiausią institucijos 

tikslą, kompetencijos sritį ir veiklos kryptį, visuomenės poreikius, parodo, kokiu tikslu buvo įsteigta 

institucija, dėl ko ji funkcionuoja, kuo skiriasi nuo kitų valdymo institucijų. Nustatant institucijos 

misiją, atsižvelgiama į esamą ir būsimą institucijos veiklą ir tikslus. Institucijos misija yra 

pastoviausias, palyginti su strateginiais tikslais ir uždaviniais, institucijos įsipareigojimas. Institucijos 

misija tikslinama, jeigu pasikeičia aplinkybės, nulėmusios institucijos misijos turinį. 

34. Institucijos misijai įgyvendinti nustatomi institucijos strateginiai tikslai. Jie formuluojami 

vadovaujantis šiais principais: 

34.1. tinkamumu (tikslai turi skatinti instituciją vykdyti savo misiją); 

34.2. realumu (tikslai turi būti realūs – atsižvelgiama į išorės ir vidaus veiksnius); 

34.3. motyvavimu (tikslai turi skatinti instituciją veikti); 

34.4. suprantamumu (tikslai turi būti suformuluoti paprastai ir aiškiai); 

34.5. įsipareigojimu (tikslai turi sąlygoti įsipareigojimus); 

34.6. suderinamumu (institucijos ir jos padalinių tikslai turi būti glaudžiai susiję). 

35. Institucijai rekomenduojama formuluoti iki 5 tikslų. Institucija, nustačiusi (patikslinusi) 

strateginius tikslus, suformuluoja jų įgyvendinimo vertinimo kriterijus (efekto kriterijus). 

36. Strateginiams tikslams įgyvendinti rengiamos programos. Programas rengia ir jų 

įgyvendinimą prižiūri institucijos vadovo (ar jo įgalioto asmens) paskirti programų koordinatoriai 

(arba institucijos struktūrinių padalinių vadovai) arba kiti atsakingi už programas asmenys, kurie 

privalo reguliariai organizuoti programų peržiūrą (vertinti programos ir jos priemonių tikslingumą, 

atsižvelgdami į kintančias aplinkybes ir veiksnius, turinčius ar galinčius turėti įtakos programų 

įgyvendinimui bei jų tikslų pasiekimui). Prireikus institucija gali pasitelkti nepriklausomus ekspertus 

ar institucijas atitinkamai programai įvertinti. Institucijos vadovas ar jo įgaliotas asmuo prireikus gali 

paskirti asmenis, atsakingus už atskirų priemonių planavimą ir įgyvendinimą. Atsižvelgdamas į 

programų peržiūros rezultatus, taip pat į vidaus ir išorės audito rekomendacijas, asignavimų valdytojas 

sprendžia, ar tikslinga tęsti jau vykdomas programas, ar nereikia rengti naujų. 

Programos skirstomos į tarpinstitucines programas (horizontalias) ir institucijos programas 

(vertikalias). Lėšos institucijos programai vykdyti numatomos vienam asignavimų valdytojui. Šios 

programos tikslai siejami tik su viena valdymo sritimi. Tarpinstitucinės programos rengiamos, kai 

reikia koordinuoti kelių ministrų (ar ministrų ir Vyriausybės įstaigų vadovų) valdymo sričių veiklą. 

Rengiant ir įgyvendinant tarpinstitucines programas, dalyvauja kelios institucijos – asignavimų 

valdytojai (toliau vadinama – dalyvaujančios institucijos). Šios programos įgyvendinamos iš 

atitinkamiems asignavimų valdytojams skirtų lėšų. 

37. Tarpinstitucinės programos rengimo ir įgyvendinimo koordinavimas vykdomas taip: 

37.1. Tarpinstitucinės programos rengimą ir įgyvendinimą koordinuoja Vyriausybės įgaliota 

institucija, su kuria kitos dalyvaujančios institucijos turi derinti bendrą veiklą (toliau vadinama – 

koordinuojanti institucija). Derinimo metu turi būti susitarta dėl bendrų programos tikslų, kas 

įgyvendins atitinkamus uždavinius ir vykdys priemones. 

37.2. Vyriausybės tvirtinamoje tarpinstitucinėje programoje pateikiama: 

37.2.1. bendrosios nuostatos; 

37.2.2. aplinkos analizė (ji nebūtina, jeigu prieš tai buvo patvirtinta atitinkama strategija, kurią 

įgyvendina ši programa); 

37.2.3. programos tikslai ir uždaviniai; 

37.2.4. siekiami rezultatai (vertinimo kriterijai); 

37.2.5. duomenys apie programos įgyvendinimo, stebėsenos ir atskaitomybės mechanizmą; 

37.2.6. priemonių planas, kuriame nurodytos programos tikslų įgyvendinimo priemonės, 

terminai, vykdytojai, preliminarus lėšų poreikis ir finansavimo šaltiniai. 

37.3. Vyriausybei patvirtinus tarpinstitucinę programą, koordinuojanti institucija numato šios 

programos stebėsenos ir informavimo apie programos vykdymą tvarką. Dalyvaujančios institucijos 

vykdytinas priemones numato savo strateginiuose veiklos planuose (papildo jau vykdomas 

programas). 

37.4. Dalyvaujančios institucijos, rengdamos strateginius veiklos planus, pildo formą, 

nurodytą šios Metodikos 3 priede „Informacija apie dalyvavimą tarpinstitucinėje programoje“. 

37.5. Koordinuojanti institucija, gavusi iš dalyvaujančių institucijų informaciją, pildo formą, 

nurodytą šios Metodikos 4 priede „Informacija apie tarpinstitucinės programos vykdymo 

koordinavimą“.

9 

38. Institucijos programa rengiama įvertinus aplinką ir išteklius, suformulavus institucijos 

misiją ir nustačius jos strateginius tikslus. Institucijos programoje aptariama: 

38.1. tikslai; 

38.2. uždaviniai; 

38.3. priemonės (projektai); 

38.4. vertinimo kriterijai; 

38.5. lėšos. 

39. Institucijos programos tikslas turi nusakyti rezultatą, kurį norima pasiekti per tam tikrą 

laikotarpį. Institucijos programos tikslai turi būti susiję su institucijos paskirtimi ir jos strateginiais 

tikslais. Jie turi atitikti aplinkos ir išteklių analizės išvadas, t. y. turi būti formuluojami atsižvelgiant į 

atitinkamus poreikius, sąlygas ir galimybes. Institucijos programos tikslai išdėstomi prioriteto tvarka. 

40. Institucijos programos tikslams įgyvendinti suformuluojami uždaviniai. Kiekvienas 

institucijos programos tikslas turi turėti bent vieną uždavinį. Jeigu yra daugiau uždavinių, jie išdėstomi 

prioriteto tvarka. Uždavinys turi suteikti galimybę nustatyti, ką institucija atliks kitais metais, 

siekdama institucijos programų tikslų, ir kokių ji tikisi rezultatų. Formuluojamam institucijos 

programos uždaviniui keliami šie reikalavimai: 

40.1. Jis nurodo bent vieną pagrindinį rezultatą, kuris turi būti pasiektas. 

40.2. Jo rezultatą galima išmatuoti, palyginti su objektyviais rodikliais. 

40.3. Jo rezultatą galima pasiekti per biudžetinius metus turimais ištekliais. 

41. Reikia numatyti priemones kiekvienam uždaviniui įgyvendinti. Rekomenduojama 

apsvarstyti ir numatyti daugiau kaip po vieną priemonę ir jas išdėstyti prioriteto tvarka. Priemonė turi 

atitikti šiuos kriterijus: 

41.1. Ji yra efektyviausias ir racionaliausias būdas, kaip pasiekti norimą rezultatą. 

41.2. Ji leidžia pasiekti norimą rezultatą turimais arba planuojamais ištekliais. 

41.3. Ji yra suprantama, teisėta ir praktiškai įgyvendinama. 

42. Kad būtų galima įvertinti programos ir jos uždavinių vykdymą, suformuluojami rezultato 

ir produkto vertinimo kriterijai. Vertinimo kriterijui keliami šie reikalavimai: 

42.1. Jis turi būti grindžiamas programos tikslais ir uždaviniais. 

42.2. Jis turi būti realus, teisingas, aiškiai suformuluotas, nesudėtingas, leisti daryti 

palyginimus. 

42.3. Jis turi būti palyginamas laiko atžvilgiu. 

42.4. Jis turi leisti vertinti sąnaudas, darbo krūvį, rezultatus ir naudą. 

43. Vertinimo kriterijai suteikia informaciją apie institucijos strateginių tikslų ir programų 

įgyvendinimo rezultatus. Institucijų metinėse veiklos ataskaitose turi būti nurodytos faktinės efekto, 

rezultato ir produkto vertinimo kriterijų reikšmės. Asignavimų valdytojai gali pasitelkti mokslo ir 

studijų ar kitų institucijų atstovus vertinimo kriterijams parengti. 

44. Rekomenduojama sudaryti institucijos strateginio planavimo grupę institucijos strateginio 

veiklos plano rengimui organizuoti ir koordinuoti, jo įgyvendinimui prižiūrėti, biudžetiniais metais 

pasiektiems rezultatams įvertinti, iškilusioms problemoms analizuoti ir planuojamo laikotarpio veiklos 

prioritetams nustatyti (alternatyva – šias funkcijas pavesti institucijos struktūriniam padaliniui). 

45. Institucijos strateginio planavimo grupę sudaro ir jos sudėtį tvirtina institucijos vadovas. 

Strateginio planavimo grupė atsiskaito institucijos vadovui. 

46. Į institucijos strateginio planavimo grupės sudėtį rekomenduojama įtraukti institucijos 

struktūrinių padalinių vadovus, vyriausiąjį finansininką, vidaus audito tarnybos vadovą arba vidaus 

auditorių (stebėtojo teisėmis). Rekomenduojamas institucijos strateginio planavimo grupės narių 

skaičius – iki 10. Į institucijos strateginio planavimo grupės pasitarimus gali būti kviečiami 

suinteresuotų institucijų atstovai. 

47. Institucijos strateginio veiklos plano rengimo terminai turi būti suderinti su Lietuvos 

Respublikos atitinkamų metų valstybės biudžeto ir savivaldybių biudžetų finansinių rodiklių 

patvirtinimo įstatymo projekto ir kitų su juo susijusių planavimo dokumentų projektų rengimo 

terminais. 

48. Kad laiku pateiktų institucijos vadovui strateginį veiklos planą, institucijos strateginio 

planavimo grupė turi iš anksto suplanuoti savo darbą, numatyti reikiamus pasitarimus. Institucijos 

strateginio veiklos plano rengimo trukmė priklauso nuo institucijos veiklos, planuotojų skaičiaus, 

darbo spartos ir laiko, kurį institucija gali skirti šiam procesui.

10 

49. Institucijos strateginio planavimo grupė į planavimo procesą įtraukia institucijos programų 

koordinatorius (arba atitinkamų struktūrinių padalinių vadovus), o jie – asmenis, atsakingus už atskirų 

priemonių planavimą ir įgyvendinimą. Institucijos strateginio planavimo grupė: 

49.1. atlieka institucijos aplinkos ir išteklių analizę; 

49.2. suformuluoja ir prireikus gali siūlyti patikslinti institucijos misiją; 

49.3. nustato ir tikslina institucijos strateginius tikslus, numato planuojamo laikotarpio veiklos 

rezultatus, jų išdėstymą prioriteto tvarka; 

49.4. nustato vykdytinas institucijos programas; 

49.5. numato planuojamo laikotarpio rezultatus pagal institucijos programas; 

49.6. paskiria užduotis institucijos programų koordinatoriams; 

49.7. įvertina institucijos programų koordinatorių pateiktų institucijos programų projektų 

suderinamumą su institucijos strateginiais tikslais; 

49.8. užtikrina visų institucijos programų tarpusavio suderinamumą; 

49.9. pritaria institucijos programų projektams ir pateikia institucijos strateginio veiklos plano 

projektą institucijos vadovui; 

49.10. suformuluoja (tikslina) efekto vertinimo kriterijus. 

50. Institucijos programos koordinatorius (arba atitinkamo struktūrinio padalinio vadovas): 

50.1. atlieka analizę kuruojamos institucijos programos mastu; 

50.2. nustato institucijos programos tikslus ir jų išdėstymą prioriteto tvarka, suformuluoja 

uždavinius ir numato rezultatus; 

50.3. nustato rezultato ir produkto kriterijus; 

50.4. numato arba teikia užduotis priemonių planuotojams (vykdytojams); 

50.5. įvertina priemonių planuotojų (vykdytojų) pateiktų projektų suderinamumą su 

uždaviniais; 

50.6. užtikrina visos institucijos programos uždavinių tarpusavio suderinamumą; 

50.7. rengia uždavinių įgyvendinimo priemonių ir numatomo biudžeto projektus; 

50.8. derina programos projektą su institucijos strateginio planavimo grupe. 

51. Asmenys (arba atitinkamų struktūrinių padalinių vadovai), atsakingi už atskirų priemonių 

planavimą ir įgyvendinimą: 

51.1. pateikia analizę kuruojamų uždavinių mastu; 

51.2. nustato uždavinių įgyvendinimo priemones; 

51.3. numato, kiek reikės asignavimų uždaviniams ir priemonėms įgyvendinti; 

51.4. suderina uždavinių įgyvendinimo priemonių ir reikiamų asignavimų projektą su 

institucijos programos koordinatoriumi. 

Institucijos programų koordinatoriai institucijų vadovų pavedimu gali atsakyti už atskirų 

priemonių planavimą ir įgyvendinimą. 

52. Strateginio planavimo grupė organizuoja pasitarimus, kurių metu apibendrina gautą iš 

institucijos programų koordinatorių informaciją ir suformuluoja pasiūlymus dėl aplinkos ir išteklių 

analizės, misijos, strateginių tikslų ir programų. Pasitarusi su institucijos vadovybe, grupė turi 

nuspręsti, kurias institucijos programas laikyti prioritetinėmis, kokiais terminais jas įgyvendinti. 

53. Strateginio planavimo grupė gali rekomenduoti institucijos programų koordinatoriams 

užpildyti atitinkamas institucijos programų rengimo formas. 

54. Rengiant (tikslinant) institucijos programas, institucijos strateginio planavimo grupė kartu 

su programų koordinatoriais privalo nustatyti asignavimų poreikį pagal taikytinas atitinkamas išlaidų 

analizes. 

55. Institucijai pavaldžios įstaigos dalyvauja institucijos strateginio veiklos plano rengimo 

procese (nuo aplinkos analizės iki programų galutinių rezultatų vertinimo), pagal kompetenciją 

teikdamos pasiūlymus ir reikiamą informaciją apie savo veiklą. 

56. Įstaigų prie ministerijų (asignavimų valdytojų) parengtus strateginius veiklos planus, jų 

atitiktį nustatytiems prioritetams ir valdymo srities strategijai, taip pat veiklos ataskaitas vertina jų 

reguliavimo srities ministerija arba Vyriausybės įgaliota institucija. 

57. Strateginio planavimo grupė atsako už tai, kad strateginio veiklos plano formos būtų laiku 

pildomos ir pateikiamos institucijos vadovui. Institucijos strateginio veiklos plano formos ir lentelės 

bei jų pildymo tvarka pateikta šios Metodikos 5 priede. 

58. Ministerijos, įstaigos prie ministerijų, kitos Vyriausybės įstaigos ir apskričių viršininkai 

turi parengti ir sutrumpintą strateginį veiklos planą, kurio paskirtis – glaustai pateikti visuomenei 

svarbiausią informaciją apie institucijos misiją, strateginius tikslus, efekto kriterijus, vykdomas

11 

programas, programų tikslus ir siekiamus rezultatus. Pateikiamas trumpas kitais metais planuojamų 

reformų aprašymas. Ministerijos į sutrumpintą strateginį veiklos planą įtraukia ir informaciją iš įstaigų 

prie ministerijų sutrumpintų veiklos planų. 

Šio plano formos ir jų pildymo tvarka pateikta šios Metodikos 6 priede. 

59. Vyriausybė biudžetinių metų pradžioje pritaria ministerijų ir Vyriausybės įstaigų 

sutrumpintiems strateginiams veiklos planams. Vyriausybei pritarus sutrumpintiems ministerijų 

strateginiams veiklos planams, ministrai turi patvirtinti ministerijų ir įstaigų prie ministerijų 

strateginius veiklos planus. Vyriausybės įstaigų vadovai patvirtina savo įstaigų strateginius veiklos 

planus. Vyriausybei priėmus nutarimą dėl einamųjų metų asignavimų paskirstymo pagal programas, 

apskričių viršininkai tvirtina savo strateginius veiklos planus ir sutrumpintus strateginius veiklos 

planus. Kiti asignavimų valdytojai patvirtina savo ir pavaldžių biudžetinių įstaigų strateginius veiklos 

planus. Strateginiai veiklos planai tvirtinami atitinkamo vadovo leidžiamu teisės aktu. 

Vyriausybės kanceliarija Vyriausybės nustatytais terminais skelbia ministerijų (Vyriausybei 

nusprendus – ir kitų institucijų) sutrumpintus strateginius veiklos planus Vyriausybės interneto 

tinklalapyje, o ministerijos ir Vyriausybės įstaigos – savo strateginius veiklos planus savo 

tinklalapiuose, išskyrus tą informaciją, kuri neskelbtina teisės aktų nustatyta tvarka. Apskričių 

viršininkai savo patvirtintus sutrumpintus strateginius veiklos planus skelbia savo administracijų 

tinklalapiuose. 

Jeigu einamaisiais biudžetiniais metais Vyriausybė priima sprendimą dėl asignavimų 

perskirstymo tarp programų, institucijų vadovai privalo savo sprendimais patvirtinti atitinkamų 

strateginio veiklos plano dalių pakeitimus, nurodydami, kuriuo Vyriausybės nutarimu vadovaujantis 

atlikti pakeitimai. Vyriausybės kanceliarijai pateikiami sutrumpintų strateginių veiklos planų 

pakeitimai. Padaryti pakeitimai turi būti skelbiami ir atitinkamame interneto tinklalapyje. 

V. STEBĖSENA IR ATSISKAITYMAS UŽ REZULTATUS 

60. Seimui patvirtinus valstybės biudžetą, o Vyriausybei patvirtinus valstybės biudžeto 

asignavimų paskirstymą pagal tvirtinamas programas, programos pradedamos įgyvendinti. Kartu 

pradedama ir jų stebėsena. 

61. Stebėsena atliekama viso proceso metu ir visais lygiais: 

61.1. institucijų vadovai stebi ir kontroliuoja, kaip institucijos įgyvendina strateginius veiklos 

planus. Programų koordinatoriai (arba institucijos struktūrinių padalinių vadovai) arba kiti atsakingi už 

programų įgyvendinimą asmenys kontroliuoja programų vykdymą ir atsiskaito institucijų vadovams jų 

nustatytais terminais, pateikdami vadovų patvirtintos formos programų vykdymo ataskaitas. Institucijų 

vadovai turi sukurti vidaus kontrolės procedūras, kurios užtikrintų strateginių tikslų pasiekimą ir 

programų įgyvendinimą; 

61.2. Finansų ministerija stebi ir analizuoja, ar asignavimų valdytojai tinkamai planuoja ir 

naudoja valstybės biudžeto lėšas; 

61.3. Vyriausybė stebi ir vertina, ar institucijos siekia strateginių tikslų, ar vykdomi fiskaliniai 

rodikliai; 

61.4. Seimas turi galimybę stebėti ir vertinti, kaip Vyriausybė vykdo valstybės biudžetą ir 

siekia užsibrėžtų tikslų; 

61.5. visuomenė turi galimybę stebėti ir vertinti, ar jų išrinkta valdžia vykdo įsipareigojimus, 

ar teikiamos geros kokybės paslaugos. 

62. Vyriausybė teisės aktų nustatytais terminais kasmet turi atsiskaityti Seimui už praėjusių 

metų veiklą, todėl ji privalo stebėti, kaip institucijos įgyvendina savo strateginius veiklos planus, kaip 

vykdo Vyriausybės programą. Ministrai, Vyriausybės įstaigų vadovai, įstaigų prie ministerijų vadovai 

ir apskričių viršininkai Vyriausybės nustatytais terminais ir tvarka teikia jai metines veiklos ataskaitas. 

Per teisės aktuose nustatytus terminus ministerijos, Vyriausybės įstaigos, įstaigos prie ministerijų, 

apskričių viršininkai turi paskelbti savo interneto tinklalapiuose atitinkamų metų veiklos ataskaitas. 

63. Atsiskaitoma ir už tarpinstitucinių programų vykdymą. Dalyvaujančios institucijos privalo 

atsiskaityti koordinuojančiai institucijai jos nustatytais terminais ir pateikti atitinkamos formos 

ataskaitas pagal šios Metodikos 7 priedą „Informacija apie tarpinstitucinės programos priemonių 

vykdymą per ataskaitinį laikotarpį“. 

64. Pasibaigus metams, koordinuojanti institucija kartu su savo metine veiklos ataskaita turi 

pateikti Vyriausybei ir tarpinstitucinės programos įgyvendinimo ataskaitą pagal šios Metodikos 8 

priedą „Koordinuojančios institucijos informacija apie tarpinstitucinės programos įgyvendinimą pagal

12 

gautą informaciją per ataskaitinį laikotarpį“. Tarpinstitucinės programos įgyvendinimo ataskaitos 

kopiją koordinuojanti institucija turi pateikti ir Finansų ministerijai. 

___________________

Trumpos trukmės tikslai 

(nuo 1 iki 3 metų) 

Ilgos trukmės tikslai (vizija) 

(daugiau kaip 7 metams) 

Vidutinės trukmės tikslai 

(nuo 3 iki 7 metų) 

PRINCIPINIS STRATEGINIO PLANAVIMO SISTEMOS 

MODELIS 

Strateginis veiklos 

planas 

Programa 

(Nr. 1) 

Programa 

(Nr. 2 ir t.t.) 

Valstybės 

ilgalaikės raidos 

strategija 

Strategija 


planas 

Programa 

(Nr. 1) 

Strategija 

Programa 

(Nr. 2 ir t.t.) 

Strategija 

Geopolitinė padėtis 

Ilgalaikiai prioritetai 

Ilgalaikės valdymo sričių 

vizijos 


planas 

Programa 

(Nr. 1) 

Ilgos trukmės strateginio planavimo dokumentai: 

Lietuvos ūkio (ekonomikos) plėtros iki 2015 metų 

ilgalaikė strategija; 

Nacionalinio saugumo strategija; 

Nacionalinė darnaus vystymosi strategija; 

Lietuvos Respublikos teritorijos bendrasis planas ir kt. 

Programa 

(Nr. 2 ir t.t.) 

Strateginio planavimo metodikos 

1 priedas 

Vidutinės trukmės valdymo srities 

strateginio planavimo dokumentai 

(atskirų valdymo sričių plėtros strategijos) 

Vidutinės trukmės kelių valdymo sričių 

strateginio planavimo dokumentai: 

Lietuvos 2007–2013 metų Europos Sąjungos 

struktūrinės paramos panaudojimo strategija; 

BPD; 

regionų plėtros planai ir kt.


2 priedas 

VALDYMO SRITIES PLĖTROS STRATEGIJOS RENGIMAS 

1 LENTELĖ. INFORMACINIŲ TECHNOLOGIJŲ (IT) SRITIES PLĖTROS STRATEGIJOS 

SANTRAUKA 

I. VALDYMO SRITIES PLĖTROS STRATEGINIS TIKSLAS 

Sudaryti sąlygas visiems visuomenės nariams turėti galimybę ir įgyti gebėjimus visose savo veiklos srityse 

efektyviai naudoti informacines technologijas (IT), skatinti šiomis technologijomis grindžiamo verslo plėtrą 

Strateginio tikslo įgyvendinimo vertinimo kriterijai (efekto kriterijai) 

Gyventojai, reguliariai naudojantys internetą, sudaro šią visų šalies gyventojų dalį: 

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 37,6 procento; 

siektina reikšmė (2010 metais) – 58,7 procento. 

Namų ūkiai, kurie naudojasi internetu namuose, sudaro šią visų namų ūkių dalį: 


siektina reikšmė (2010 metais) – 59 procentai. 

II. VALDYMO SRITIES PLĖTROS TIKSLAI, UŽDAVINIAI IR TIKSLŲ ĮGYVENDINIMO 

VERTINIMO KRITERIJAI (REZULTATO KRITERIJAI) 

1 tikslas 

Sudaryti sąlygas Lietuvos gyventojams įgyti žinių ir 

įgūdžių, kurių reikia sėkmingam IT taikymui 

kasdienėje veikloje, užtikrinti galimybes jais naudotis 

orientuojantis į lygias galimybes ir tolygią šalies raidą 

Rezultato kriterijai 

1. Gyventojai, kurie naudojasi kompiuteriu, sudaro 

šią visų šalies gyventojų dalį: 


siektina reikšmė (2010 metais) – 69 procentai. 

2. Bendrojo lavinimo mokyklų kompiuterizavi-mas 

– kompiuterių skaičius 100-ui mokinių: 

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 7,2 kompiuterio; 

siektina reikšmė (2007 metais) – 10 kom-piuterių. 

Uždaviniai 

1. Siekti, kad taikant informacines ir komunikacines technologijas Lietuvos gyventojams būtų teikiamos kuo 

geresnės kokybės mokymo paslaugos. 

2. Plėtoti žmonių su negalia ar ypatingais poreikiais įsitraukimo į informacinę visuomenę programas, tam 

panaudoti IT galimybes. 

3. Ir t.t.

2 tikslas 

Diegti IT viešojo administravimo srityje: kurti 

elektroninę valdžią, didinti institucijų veiklos 

efektyvumą, plėtoti elektroniniu būdu teikiamas 

paslaugas, užtikrinti elektroninės demokratijos 

kūrimąsi 


1. Pagrindinės viešosios elektroninės paslaugos, 

perkeltos į elektroninę erdvę, sudaro šią nurodytųjų 

paslaugų dalį: 


siektina reikšmė (2010 metais) – 95 pro-centai. 

2. Gyventojai, kurie naudojasi viešosiomis 

elektroninėmis paslaugomis, sudaro šią visų šalies 

gyventojų dalį: 



Uždaviniai 

1. Sukurti IT plėtrai palankią teisinę aplinką šioje srityje, plėtoti IT panaudojimą institucijų priimamų 

sprendimų efektyvumui didinti. 

2. Plėtoti elektronines viešąsias paslaugas. 

3. Ir t.t. 

3 tikslas 

Plėtoti mokėjimu (žiniomis), informacija, informacijos 

ir ryšių technologijomis (IRT) grindžiamą verslą 

Uždaviniai 

1. Sukurti mokslo ir technologijų plėtrai palankią teisinę ir institucinę bazę. 

2. Sukurti šiuolaikinėmis IT grindžiamam verslui palankią aplinką. 

3. Ir t.t. 

4 tikslas 

Pasinaudojant IT teikiamomis galimybėmis, puoselėti 

ir skleisti Lietuvos kultūrą, skatinti visuomenės 

kūrybiškumą ir kultūros įvairovę, užtikrinti Lietuvos 

kultūros paveldo ir lietuvių kalbos išsaugojimą 

pasaulio visuomenėje 


1. Įmonės, naudojančios internetą, sudaro šią visų 

šalies įmonių dalį: 



2. Įmonės, gaunančios užsakymų internetu, sudaro 

šią visų šalies įmonių dalį: 



3. Įmonės, atliekančios pirkimus internetu, sudaro 

šią visų šalies įmonių dalį: 




1. Viešųjų bibliotekų teikiamų elektroninių 

paslaugų lygis: 

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 90 pro-centų; 

siektina reikšmė (2010 metais) – 100 pro-centų. 

2. Lietuvos (.lt srityje) aukščiausiojo lygio interneto 

sričių pavadinimų skaičius: 

dabartinė reikšmė (2006 metais) – 42000 

pavadinimų; 

siektina reikšmė (2010 metais) – 100000 

pavadinimų.

Uždaviniai 

1. Sudaryti sąlygas prieigai prie interneto (ypač bibliotekose), teikti Lietuvos ir pasaulio vartotojams aktualią 

informaciją apie Lietuvos kultūrą, svarbiausius istorijos ir visuomenės gyvenimo reiškinius ir panašiai. 

2. Sudaryti sąlygas Lietuvos vartotojams naudotis IT, turinčiomis lietuviškų sąsajų. 

3. Ir t.t. 

2 LENTELĖ. INFORMACINIŲ TECHNOLOGIJŲ (IT) SRITIES NETOLYGUMŲ ĮVERTINIMAS 

Analizuojamas rodiklis 

(pagal prioritetą) 

Nuolatiniai interneto 

vartotojai 

Namų ūkiai, turintys 

internetą 

Įmonės, gaunančios 

užsakymų internetu 

Įmonės, atliekančios 

pirkimus internetu 

Įmonės, savo 

kompiuteriuose turinčios 

apsaugos priemonių 

Viešojo mobiliojo telefono 

ryšio abonentų skaičius 

Rodiklio matmuo Metai 

visų šalies gyventojų 

dalis, procentais 

visų namų ūkių dalis, 

procentais 

visų įmonių dalis, 

procentais 


procentais 


procentais 

aktyvių abonentų 

skaičius 100-ui gyventojų 

Rodiklio 

vertė 

(Lietuva) 

Rodiklio 

vertė (ES 

vidurkis) 

Netolygumo 

laipsnis 

2005 30 43 vidutinis 

2005 16 48 didelis 

2005 6 12 didelis 

2005 13 26 didelis 

2005 58 70 vidutinis 

2005 117 92 nėra

Vykdytos programos 

pavadinimas 

I. NACIONALINĖS 

PROGRAMOS 

II. TARPTAUTINĖS 

PROGRAMOS 

3 LENTELĖ. INFORMACIJA APIE VYKDYTAS PROGRAMAS IR JŲ ĮVERTINIMAS 

Dokumento, pagal kurį 

buvo vykdoma programa, 

pavadinimas, data, numeris, 

programos įgyvendinimo 

pradžia ir pabaiga (metai) 

Pagrindiniai 

programos 

uždaviniai 

Uždavinio 

įgyvendinimo 

vertinimo 

kriterijus 

Programos 

tikslo 

pasiekimo 

kriterijus 

Strateginio 

tikslo 

pasiekimo 

kriterijus 

iš viso 

Programos biudžetas, 

tūkst. litų 

iš jų 

Lietuvos 

dalis 

iš jų 

kitos 

lėšos

4 LENTELĖ. INFORMACINIŲ TECHNOLOGIJŲ (IT) SRITIES SSGG 

I. STIPRYBĖS 

Gerai išplėtota informacijos ir ryšių technologijų (IRT) infrastruktūra didžiuosiuose šalies 

miestuose 

Gerai išvystytas viešųjų interneto prieigos centrų tinklas 

Platus IRT naudojimas tarp jaunų gyventojų 

Sąlygiškai aukštas verslo įmonių naudojimosi IRT lygis 

Plačiai naudojamas viešojo mobiliojo telefono ryšys 

II. SILPNYBĖS 

Netolygiai išplėtota IRT infrastruktūra 

Nepakankama gyventojų IRT naudojimo kompetencija 

Nepakankamai panaudojamos informacinės visuomenės teikiamos galimybės tarp vyresnių, kaimo 

vietovėse gyvenančių, mažai pajamų gaunančių gyventojų 

Nepakankamas viešųjų paslaugų (ypač sveikatos apsaugos srities) perkėlimo į internetą ir jų 

tarpusavio integravimosi lygis 

III. GALIMYBĖS 

Platus IRT naudojimas ES valstybėse 

Informacinės ir žinių visuomenės, kaip prioritetinės valstybės raidos srities, įtvirtinimas 

Aktyvi inovacinė įmonių veikla 

Efektyvus ES struktūrinių fondų lėšų panaudojimas 

IV. GRĖSMĖS 

Kvalifikuotos darbo jėgos migracija 

Didėjanti gyventojų socialinė atskirtis 

Valstybės orientacija į žemų technologijų pramonę 

Menkas Lietuvos ekonomikos konkurencingumas Europos ir pasaulio rinkose

Tarpinstitucinės 

programos 

tikslas ir jo 

kodas 


3 priedas 

INFORMACIJA APIE DALYVAVIMĄ TARPINSTITUCINĖJE PROGRAMOJE 

(tarpinstitucinės programos įgyvendinimą koordinuojanti 

institucija, jos asignavimų valdytojo kodas) 

Dalyvaujančios 

institucijos 

atitinkamos 

programos elementai 

(tarpinstitucinės programos pavadinimas, Vyriausybės prioritetas) 

Dalyvaujančios institucijos 

atitinkamos programos elementų 

kodai ir pavadinimai 

kodas pavadinimas 

(tarpinstitucinėje programoje dalyvaujanti institucija, jos 

asignavimų valdytojo kodas) 

Siekiami rezultatai 

(vertinimo kriterijų 

planuojamos reikšmės) 

iš viso 

Institucijos n-ųjų metų asignavimai (tūkst. litų) 

iš viso 

išlaidoms 

iš jų darbo 

užmokesčiui 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 

turtui įsigyti 

Uždavinys X X X X X 

Priemonės X 

Vertinimo kriterijai X X X X 

Iš viso tarpinstitucinės programos tikslui 

Iš viso dalyvavimui vykdant tarpinstitucinę programą 

(Dalyvaujančios institucijos vadovo (Parašas) (Vardas ir pavardė) 

ar jo įgalioto asmens pareigų pavadinimas)


programos 

tikslas ir jo 

kodas 

Dalyvaujančių 

institucijų 

atitinkamų 

programų elementai 


4 priedas 

INFORMACIJA APIE TARPINSTITUCINĖS PROGRAMOS VYKDYMO KOORDINAVIMĄ 

(tarpinstitucinės programos pavadinimas, Vyriausybės prioritetas ) 

(tarpinstitucinės programos įgyvendinimą koordinuojanti institucija, jos asignavimų valdytojo kodas) 

Dalyvaujančių institucijų, jų 

atitinkamų programų elementų 




(vertinimo kriterijų 

planuojamos reikšmės) 

iš viso 

n-ųjų metų asignavimai (tūkst. litų) 

iš viso 

išlaidoms 

iš jų darbo 

užmokesčiui 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 


Institucija X X X X X 

Uždavinys X X X X X 

Priemonės X 

Vertinimo kriterijai X X X X 


Iš viso tarpinstitucinei programai 

(Koordinuojančios institucijos vadovo (Parašas) (Vardas ir pavardė) 



5 priedas 

(Strateginio veiklos plano formos ir lentelės) 

1a forma 

PATVIRTINTA 

___________________________________ 

(asignavimų valdytojo pavadinimas) 

_____________ __________________________ Nr. _____ 

(data) (dokumento rūšies pavadinimas) 

Asignavimų valdytojo kodas 

Aplinkos ir išteklių analizė 

Institucijos misija 

_______________________________________________ 

(Institucijos pavadinimas) 

n – (n+2)-ųjų METŲ STRATEGINIS VEIKLOS PLANAS 

Institucijos strateginiai tikslai ir efekto kriterijai: 

kodas institucijos strateginio tikslo pavadinimas 

01 

tikslo aprašymas 

02 

tikslo aprašymas 

Ekonominės klasifikacijos 

grupės 

1. Iš viso asignavimų: 

išlaidoms 

iš jų darbo 

užmokesčiui 


2. Finansavimo šaltiniai: 

2.1. Lietuvos Respublikos 

valstybės biudžetas 

iš jo: 

bendrojo finansavimo lėšos 

ES lėšos 

kitos specialiųjų programų 

lėšos 

2.2. Kiti šaltiniai 

Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai 

Asignavimai n– 

1-iesiems 

metams 

Asignavimai 

biudžetiniams 

n-iesiems metams 

Projektas 

n+1-iesiems 

metams 

(tūkst. litų) 

Projektas 

n+2-iesiems 

metams 

3. Kita svarbi informacija 

Įstaigos 

Pagrindiniai rodikliai 

Teikiama programų Pareigybės (skaičius vienetais)

2 

(5 priedas) 

STRATEGINIO VEIKLOS PLANO PRIEDAI 

1 lentelė. (n–1)-n-ųjų metų programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių asignavimų 

suvestinė. 

2 lentelė. (n–1)–(n+2)-ųjų metų programų asignavimų suvestinė. 

3 lentelė. Vertinimo kriterijų suvestinė. 

1b forma. Programos(-ų) aprašymas(-ai). 

Informacija apie dalyvavimą tarpinstitucinėje programoje (prireikus). 

Informacija apie tarpinstitucinės programos vykdymo koordinavimą (prireikus). 

1a formos pildymas 

1. Pastraipoje „Asignavimų valdytojo kodas“ pateikiamas Finansų ministerijos suteiktas institucijai 

kodas. Į kodą turi būti įtrauktas ministerijos kodas, departamento kodas ir asignavimų valdytojo, kaip 

biudžetinės įstaigos, kodas (pvz., Švietimo ir mokslo ministerija – 229000326). 

2. Pastraipoje „Aplinkos ir išteklių analizė“ pateikiama analizė, atlikta vadovaujantis šios 

Metodikos 27–32 punktais. 

3. Pastraipoje „Institucijos misija“ turi būti suformuluota misija. 

4. Šios formos lentelėje „Institucijos strateginiai tikslai ir efekto kriterijai“ institucijos strateginio 

tikslo kodas turi atitikti šio priedo 1 lentelės „(n–1)–n-ųjų metų programų, programų tikslų, uždavinių ir 

priemonių asignavimų suvestinė“ skilties „Strateginio tikslo kodas“ kodą. Aprašant institucijos strateginius 

tikslus, būtina nurodyti ir efekto kriterijus, kuriais remiantis bus vertinamas strateginio tikslo pasiekimas. 

5. Šios formos lentelėje „Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai“: 

5.1. Pateikiami duomenys apie institucijos esamas lėšas ir finansavimo šaltinius, nurodomi 

asignavimai n–1-iesiems metams, asignavimai n-iesiems metams ir artimiausiems dvejiems metams. 

5.2. Skiltyje „Asignavimai n–1-iesiems metams“, rengiant strateginio plano projektą, nurodomi 

einamiesiems metams patvirtinti asignavimai, o tvirtinant projektą (jeigu biudžetinių metų eigoje buvo 

tikslinamas biudžetas) – patvirtinti (patikslinti) asignavimai. 

5.3. Skilties „Asignavimai biudžetiniams n-iesiems metams“ eilutėje „Lietuvos Respublikos 

valstybės biudžetas“ nurodyta suma neturėtų viršyti Finansų ministerijos nurodytos maksimalaus 

asignavimų limito sumos. 

6. Šios formos pastraipoje „Kita svarbi informacija“ būtina nurodyti, ar įgyvendinant strateginius 

tikslus dalyvaus savivaldybės ir koks numatomas jų finansinis indėlis. Taip pat būtina nurodyti 

specialiosioms programoms skirtas ir praėjusiais biudžetiniais metais nepanaudotas asignavimų sumas. Be 

to, rengiant strateginio plano projektą, šioje pastraipoje būtina nurodyti papildomą lėšų poreikį atskiroms 

priemonėms. 

7. Šios formos lentelėje „Pagrindiniai rodikliai“ nurodoma, kiek yra pavaldžių įstaigų, kiek 

pateikiama vertinti arba numatoma vykdyti programų, kiek turima pareigybių. Bendras pareigybių skaičius 

negali būti didesnis už Vyriausybės nustatytą didžiausią leistiną šioms institucijoms pareigybių skaičių. 

8. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios formos paskutiniame puslapyje vizuoja institucijos 

vadovas ar jo įgaliotas asmuo (nurodomos pareigos, vardas ir pavardė, pildymo data). 

9. Rekomenduojama, kad ši forma būtų lakoniška – neviršytų 5 (ministerijoms – 7) puslapių.

Strateginio 

tikslo 

kodas 

4 

(5 priedas) 

1 LENTELĖ. (n–1)–n-ųjų METŲ PROGRAMŲ, PROGRAMŲ TIKSLŲ, UŽDAVINIŲ IR PRIEMONIŲ ASIGNAVIMŲ SUVESTINĖ 

Programos 

kodas 

Programos 

tikslo 

kodas 

Uždavinio 

kodas 

Priemonės 

kodas 

Programų, programų tikslų, 

uždavinių ir priemonių 

pavadinimai 

(asignavimų valdytojas) 

Funkcinės 

klasifikacijos 

kodas 

1 lentelės pildymas 


programos 

kodas 

iš 

viso 

Kodas 

Patvirtinti (n–1)-ųjų metų 

asignavimai 


n-ųjų metų asignavimai 

iš jų iš jų 

1. Langelyje „Kodas“ rašomas kodas, kurį institucijai suteikė Finansų ministerija pagal asignavimų valdytojų sąrašą (koduojama kaip šio priedo 1a 

formoje). 

2. Skiltyse „Strateginio tikslo kodas“, „Programos kodas“, „Programos tikslo kodas“, „Uždavinio kodas“, „Priemonės kodas“ nurodomi atitinkami 

dviženkliai kodai. 

3. Skiltyje „Programų, programų tikslų, uždavinių ir priemonių pavadinimai“ prie atitinkamo kodo įrašomi asignavimų valdytojo tikslų, programų, 

programų tikslų, uždavinių ir priemonių pavadinimai. 

4. Skiltyje „Funkcinės klasifikacijos kodas“ įrašomas programos priemonės išlaidų klasifikacijos pagal valstybės funkcijas kodas. 

5. Skiltyje „Tarpinstitucinės programos kodas“ nurodomas programos, uždavinio ir priemonės ryšys su tarpinstitucinės programos vykdymu. 

Tarpinstitucinėms programoms kodus suteikia Finansų ministerija. 

6. Skiltyje „Patvirtinti (n–1)-ųjų metų asignavimai“ įrašomi patvirtinti einamųjų metų asignavimai. Atskirai nurodomos asignavimų sumos išlaidoms (iš 

jų darbo užmokesčiui) ir turtui įsigyti. Programų asignavimai detalizuojami pagal programų tikslus, uždavinius ir priemones. 

7. Skiltyje „n-ųjų metų asignavimai“ įrašomi planuojamųjų metų asignavimai, kurių suma išlaidoms turi atitikti Finansų ministerijos praneštą asignavimų 

valdytojams sumą. Programų asignavimai detalizuojami pagal programų tikslus, uždavinius ir priemones. 

8. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios lentelės paskutiniame puslapyje vizuoja institucijos vadovas ar jo įgaliotas asmuo (nurodomos pareigos, 

vardas ir pavardė, pildymo data). 

išlaidoms 

darbo 

užmokesčiui 

turtui 

įsigyti 

iš 

viso 

išlaidoms 

darbo 

užmokesčiui 

turtui 

įsigyti

Strateginio 

tikslo 

kodas 

Programos 

kodas 

Programospavadinimas 

5 

(5 priedas) 

2 LENTELĖ. (n–1) – (n+2)-ųjų METŲ PROGRAMŲ ASIGNAVIMŲ SUVESTINĖ 

Kodas 


Patvirtinti (n–1)-ųjų metų 

asignavimai 

n-ųjų metų asignavimai 

Numatomi (n+1)-ųjų metų 

asignavimai 


Numatomi (n+2)-ųjų metų 

asignavimai 

Funkci- 

iš jų iš jų iš jų iš jų 

nėsklasi- išlaidoms išlaidoms išlaidoms išlaidoms 

fikacijos 

kodas iš viso 

iš viso 

iš jų 

darbo 

užmo- 

turtui 

įsigyti 

iš viso 

iš viso 

iš jų 

darbo 

užmo- 

turtui iš viso 

įsigyti iš viso 

iš jų 

darbo 

užmo- 

turtui 

įsigyti 

iš viso 

iš viso 

iš jų 

darbo turtui įsigyti 

užmokesčiuikesčiuikesčiuikesčiui 

Iš viso x 


1. Skiltyse „Strateginio tikslo kodas“, „Programos kodas“ įrašyti kodai turi atitikti 1 lentelės kodus. 

2. Skiltyje „Programos pavadinimas“ įrašomas kiekvienos programos pavadinimas. 

3. Skiltyje „Funkcinės klasifikacijos kodas“ įrašomas išlaidų pagal valstybės funkcinę klasifikaciją kodas. 

4. Kitose skiltyse atskirai nurodomos asignavimų sumos išlaidoms (iš jų darbo užmokesčiui) ir turtui įsigyti. Šioje lentelėje atitinkami kodai ir 

asignavimų sumos turi atitikti 1 lentelės duomenis. 


vardas ir pavardė, pildymo data). 

3 LENTELĖ. VERTINIMO KRITERIJŲ SUVESTINĖ 

Kodas


(institucijos strateginio tikslo pavadinimas) 

6 

(5 priedas) 

Programos, skirtos šiam strateginiam tikslui įgyvendinti (nurodyti programų pavadinimus ir jų kodus) 

Institucijos 

strateginio 

tikslo kodas, 

programos 

kodas 

01 Efekto: 

1. 

2.. 

...... 

01.01 

Vertinimo kriterijus 

Rezultato: 

1-ajam programos tikslui 

1. 

...... 

2-ajam programos tikslui 

1. 

..... 

Vertinimo kriterijaus 

kodas 

E-01-01 

E-01-02 

......... 

R-01-01-01 

......... 

R-01-02-01 

......... 

(n–1)-ųjų 

metų planas 

n-ųjų metų 

planas 

(n+1)-ųjų metų 

planas 

Kodas 


planas 

(n+x)-ųjų metų 

planas

Institucijos 

strateginio 

tikslo kodas, Vertinimo kriterijus 

programos 

kodas 

01.01 Produkto: 

1-ojo programos tikslo: 

1-ajam uždaviniui 

1. 

.... 


1. 

... 

... 

2-ojo programos tikslo: 


1. 

.... 


1. 

... 

ir t.t. 

Vertinimo kriterijaus 

kodas 

P-01-01-01-01 

P-01-01-02-01 

…. 

P-01-02-01-01 

..... 

P-01-02-02-01 

...... 

7 

(5 priedas) 

(n–1)-ųjų 

metų planas 


n-ųjų metų 

planas 


planas 


planas 

(n+x)-ųjų metų 

planas 

1. Šioje lentelėje pateikiami efekto, rezultato ir produkto vertinimo kriterijai. Kiekvienam institucijos strateginiam tikslui pildoma atskira lentelė. 

Nurodžius institucijos strateginį tikslą, išvardijamos programos, skirtos šiam strateginiam tikslui įgyvendinti. 

2. Skiltyje „Vertinimo kriterijus“ nurodomi vertinimo kriterijų pavadinimai, o gretimoje skiltyje – jų kodai. Kodai sudaromi taip: 

2.1. Efekto kriterijaus kodą sudaro brūkšneliais atskirta raidė „E“, institucijos strateginio tikslo kodas, efekto kriterijaus numeris (didėjančia eilės tvarka, 

pradedant skaitmeniu 01). Kiekvienam strateginiam tikslui suformuluojamas bent vienas efekto kriterijus. 

2.2. Rezultato kriterijaus kodą sudaro brūkšneliais atskirta raidė „R“, programos kodas, programos tikslo kodas, rezultato kriterijaus numeris didėjančia 

eilės tvarka, pradedant skaitmeniu 01. Kiekvienam programos tikslui suformuluojamas bent vienas rezultato kriterijus. 

2.3. Produkto kriterijaus kodą sudaro brūkšneliais atskirta raidė „P“, programos kodas, programos tikslo kodas, uždavinio kodas, produkto kriterijaus 

numeris (didėjančia eilės tvarka, pradedant skaitmeniu 01). Kiekvienam uždaviniui suformuluojamas bent vienas produkto kriterijus. 

2.4. Pirmiausia pateikiami pirmosios programos rezultato ir produkto kriterijai, po to analogiškai – kitų programų rezultato ir produkto kriterijai.

8 

(5 priedas) 

3. Skiltyse „(n–1)-ųjų metų planas“, „n-ųjų metų planas“, „(n+1)-ųjų metų planas“, „(n+2)-ųjų metų planas“ atitinkamai nurodomi einamųjų metų ir 

kiekvienų planuojamųjų metų vertinimo kriterijai. 

Skiltyje „(n+x)-ųjų metų planas“ nurodomas efekto (prireikus – rezultato) kriterijus. „X“ priklauso nuo strateginio tikslo (programos tikslo) įgyvendinimo 

laikotarpio. 


vardas ir pavardė, pildymo data).

9 

(5 priedas) 

(programos pavadinimas) 

PROGRAMOS APRAŠYMAS 

Biudžetiniai metai n-ieji 

Asignavimų valdytojas Kodas 

Programos kodas 

Programos parengimo argumentai 

Vyriausybės prioritetas (-ai) Eil. Nr. 

Kodas Programos tikslo pavadinimas 

01 

Tikslo įgyvendinimo aprašymas 

(aprašomi uždaviniai, priemonės, rezultato ir produkto kriterijai) 

02 

Tikslo įgyvendinimo aprašymas 

(aprašomi uždaviniai, priemonės, rezultato ir produkto kriterijai) 

Numatomas programos įgyvendinimo rezultatas 

Ekonominės 

klasifikacijos grupės 

Asignavimai 

n–1-iesiems 

metams 

1. Iš viso asignavimų: 

išlaidoms 

iš jų darbo 

užmokesčiui 


2. Finansavimo 

šaltiniai: 

2.1. Lietuvos 

Respublikos valstybės 

biudžetas 

iš jo: 

bendrojo finansavimo 

lėšos 

ES lėšos 

kitos specialiųjų 

programų lėšos 

2.2. Kiti šaltiniai 

Pareigybių skaičius 

programai 

Galimi programos vykdymo ir finansavimo variantai 

Susiję įstatymai ar kiti svarbūs teisės aktai 

1b forma 

Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai (tūkst. litų) 

Asignavimai biudžetiniams 

n-iesiems metams 

Projektas n+1iesiems 

metams 

Patvirtintos Vyriausybės programos įgyvendinimo priemonės, susijusios su aprašoma programa 

Kita svarbi informacija 

1b formos pildymas 

Projektas n+2iesiems 

metams

10 

(5 priedas) 

1. Ši forma pildoma atskirai pagal kiekvieną programą. 

2. Atitinkamose pastraipose nurodomi biudžetiniai metai, asignavimų valdytojas ir jam 

suteiktas Finansų ministerijoje kodas (koduojama kaip šio priedo 1a formoje). 

3. Pastraipoje „Programos kodas“ įrašomas programos kodas (koduojama kaip šio priedo 

1 lentelėje). 

4. Pastraipoje „Programos parengimo argumentai“ nurodoma, koks institucijos strateginis 

tikslas įgyvendinamas pagal šią programą, ar ji tęstinė, kiek metų numatoma ją vykdyti. Taip pat 

rekomenduojama įvertinti, kaip ši programa padės įgyvendinti Vyriausybės prioritetus. 

5. Pastraipoje „Vyriausybės prioritetas (-ai)“ nurodoma, su kuriais (vienu ar keliais) 

Vyriausybės patvirtintais prioritetiniais strateginiais tikslais (prioritetais) programa siejama (prioritetai 

koduojami atitinkamame Vyriausybės sprendime nurodytu numeriu). 

6. Pastraipoje „Tikslo įgyvendinimo aprašymas“, jos eilutėse ir tolesnėse šios formos 

pastraipose pateikiami programos tikslų pavadinimai, jų kodai (koduojama kaip šio priedo 

1a formoje). Aprašant kiekvieno programos tikslo įgyvendinimą, išvardijami šiam tikslui siekti 

užsibrėžti n-ųjų metų uždaviniai, aprašomos priemonės, nurodomi rezultato ir produkto vertinimo 

kriterijai. 

7. Pastraipoje „Numatomas programos įgyvendinimo rezultatas“ būtina nurodyti, kokios 

naudos visuomenei tikimasi įgyvendinus programą. 

8. Šios formos lentelėje „Asignavimai ir numatomi finansavimo šaltiniai“: 

8.1. Įrašomi duomenys apie asignavimus šiai programai. Nurodant asignavimus, reikia pateikti 

detalią informaciją, kaip ir šio priedo 1a formos lentelėje „Asignavimai ir numatomi finansavimo 

šaltiniai“, tik duomenys pateikiami ne visos institucijos mastu, o pagal atskiras programas. 

8.2. Eilutėje „Pareigybių skaičius programai“ nurodomas pareigybių skaičius programai 

vykdyti n–1-aisiais metais, n-aisiais metais, n+1-aisiais ir n+2-aisiais metais (mokymo įstaigos 

pareigybių skaičių programai teikia kartu su pedagoginių normų skaičiumi). Pareigybių skaičius 

nurodomas tik tų programų 1b formose, kurioms planuojamas darbo užmokestis. 

9. Pastraipoje „Galimi programos vykdymo ir finansavimo variantai“ reikia įvertinti 

programos vykdymo, finansavimo šaltinių variantus (pvz., privatizavimas, decentralizavimas ir 

panašiai), taip pat savus išteklius ir kitus finansavimo šaltinius, nurodyti, ar yra galimybių įgyvendinti 

programos tikslus mažesnėmis sąnaudomis. 

10. Pastraipoje „Susiję įstatymai ar kiti svarbūs teisės aktai“ siūloma nurodyti susijusius 

įstatymus ir teisės aktus (jeigu jų esama), turėjusius arba turėsiančius įtakos programos parengimui, 

vykdymui, užbaigimui. 

11. Po pastraipos „Susiję įstatymai ar kiti svarbūs teisės aktai“ ministerijos ir Vyriausybės 

įstaigos prireikus pildo lentelę „Patvirtintos Vyriausybės programos įgyvendinimo priemonės, 

susijusios su aprašoma programa“. Nurodomos priemonės, kurios bus vykdomos n-aisiais metais, taip 

pat jų įvykdymo terminai (jeigu galima – ketvirčiais). 

12. Pastraipoje „Kita svarbi informacija“ reikia pateikti informaciją, kuri padeda pagrįsti šios 

programos būtinumą ar pirmumą, palyginti su kitomis programomis. Rekomenduojama aprašyti 

programos integralumą su kitomis institucijos programomis ir tarpinstituciniu (horizontaliu) lygmeniu. 

Jeigu programos priemonės vykdomos įgyvendinant tarpinstitucinę programą, pridedama pagal šios 

Metodikos 3 priedą „Informacija apie dalyvavimą tarpinstitucinėje programoje“ užpildyta lentelė. 

Būtina nurodyti, ar įgyvendinant programos tikslus dalyvaus savivaldybės, koks numatomas jų 

finansinis indėlis. Taip pat būtina nurodyti specialiosioms programoms skirtas ir praėjusiais 

biudžetiniais metais nepanaudotas asignavimų sumas. 

13. Iki strateginio veiklos plano patvirtinimo šios formos paskutiniame puslapyje vizuoja 

institucijos vadovas arba jo įgaliotas asmuo (nurodoma pareigos, vardas ir pavardė), taip pat už 

programos koordinavimą atsakingas asmuo (nurodoma pareigos, vardas ir pavardė, telefonas, 

užpildymo data). 

14. Rekomenduojama, kad ši forma būtų lakoniška – ne daugiau kaip 7 puslapių.


6 priedas 

(Sutrumpinto strateginio veiklos plano formos) 

PRITARTA 

Lietuvos Respublikos Vyriausybės ** 

200_ ___________d. nutarimu Nr. 

______________________________________ 

(Institucijos pavadinimas) 

n-ųjų METŲ SUTRUMPINTAS STRATEGINIS 

VEIKLOS PLANAS 

I. INSTITUCIJOS VADOVO ĮŽANGINIS ŽODIS 

(Įžanginiame žodyje institucijos vadovas trumpai apibūdina savo institucijos veiklos sritį, 

svarbiausius pokyčius, pasiektus rezultatus, prioritetines kryptis. 

Prie įžanginio žodžio pridedama institucijos vadovo nuotrauka. 

Pabaigoje nurodoma institucijos vadovo pareigos, parašas, vardas ir pavardė, data.) 

II. S1 FORMA „INSTITUCIJOS MISIJA, STRATEGINIAI TIKSLAI IR EFEKTO 

KRITERIJAI“ IR JOS PILDYMAS 

III. S2 FORMA „INSTITUCIJOS VYKDOMŲ PROGRAMŲ TRUMPAS APRAŠYMAS“ IR 

JOS PILDYMAS 

IV. S3 FORMA „INSTITUCIJOS VYKDOMŲ PROGRAMŲ FINANSINIS PLANAS (n-IEJI 

METAI)“ IR JOS PILDYMAS 

V. S4 FORMA „n-AISIAIS METAIS PLANUOJAMOS REFORMOS (ESMINIO 

PAKEITIMO) TRUMPAS APRAŠYMAS“ IR JOS PILDYMAS 

___________________ 

* Apskričių viršininkų sutrumpintus strateginius veiklos planus tvirtina apskričių viršininkai.

2 

(6 priedas) 

INSTITUCIJOS MISIJA, STRATEGINIAI TIKSLAI IR EFEKTO KRITERIJAI 

Institucijos misija 

Institucijos strateginiai tikslai 

1. 

2. 

3. Ir t.t. 

Efekto kriterijai 

Įstaigos misija 

Įstaigos strateginiai tikslai 

1. 

2. 

3. Ir t.t. 

Efekto kriterijai 

S1 formos pildymas 

S1 forma 

1. Šią formą pildo ministerijos (ir įstaigos prie ministerijų), Vyriausybės įstaigos, apskričių 

viršininkai. 

2. Pastraipoje „Institucijos misija“ pateikiama ministerijos, Vyriausybės įstaigos ar apskrities 

viršininko misijos formuluotė (misijos formuluotė neturi skirtis nuo strateginiame veiklos plane 

pateiktos formuluotės). 

3. Pastraipoje „Institucijos strateginiai tikslai“ nurodomi ministerijos, Vyriausybės įstaigos ar 

apskrities viršininko strateginiai tikslai (tikslų formuluotės neturi skirtis nuo strateginiame veiklos 

plane pateiktų formuluočių). 

4. Pastraipoje „Efekto kriterijai“ pateikiamos efekto kriterijų formuluotės ir siekiamos jų 

reikšmės. Rekomenduojama efekto kriterijaus kitimo tendencijas pavaizduoti diagrama, 

t. y. šios Metodikos 5 priedo 3 lentelėje (Vertinimo kriterijų suvestinė) parodyti efekto kriterijaus 

reikšmes nuo n-1-ųjų iki (n+x)-ųjų metų. 

5. Pastraipoje „Įstaigos misija“ pateikiama įstaigos prie ministerijos (jeigu ji yra) misijos 

formuluotė. 

6. Pastraipoje „Įstaigos strateginiai tikslai“ nurodomi įstaigos prie ministerijos strateginiai 

tikslai. 

7. Pastraipoje „Efekto kriterijai“ nurodomi įstaigos prie ministerijos efekto kriterijai. 

INSTITUCIJOS VYKDOMŲ PROGRAMŲ TRUMPAS APRAŠYMAS 

Programa Tikslai 

………………………. 

(Programą vykdys ……..) 

1. 

2. Ir t.t. 1. 

S2 forma 


n-aisiais 

metais 

1. 

2. 

3. Ir t.t.

………………………. 

(Programą vykdys ……..) 

1. 

2. Ir t.t. 

3 

(6 priedas) 


2. 

3. Ir t.t. 

1. 

2. 

3. Ir t.t. 

1. 

2. 

3. Ir t.t. 

1. Skiltyje „Programa“ pateikiami visų vykdomų programų pavadinimai – pirmiausia 

institucijos programų, tada esančių prie institucijos įstaigų (prie programos pavadinimo nurodoma, kas 

vykdys programą). 

2. Skiltyje „Tikslai“ nurodomi programų tikslai. 

3. Skiltyje „Siekiami rezultatai n-aisiais metais“ pateikiami rezultatai turi atitikti šios 

Metodikos 5 priedo 3 lentelėje (Vertinimo kriterijų suvestinė) nurodytus rezultato vertinimo kriterijus, 

aktualius visuomenei. 

S3 forma 

INSTITUCIJOS VYKDOMŲ PROGRAMŲ FINANSINIS PLANAS (n-ieji metai) 

Programų pavadinimai 

Lėšos, tūkst. litų 

Lietuvos Respublikos 

valstybės biudžeto 

asignavimai 

iš viso iš jų ES lėšos 

kitos lėšos 

(nurodomi 

šaltiniai) 

I. ASIGNAVIMŲ VALDYTOJAS 

__________________________________________________________________________ 

(nurodyti) 

1. 

2. 

3. 

4. 

Iš viso asignavimų valdytojo programoms 

II. ASIGNAVIMŲ VALDYTOJAS 

__________________________________________________________________________ 

(nurodyti) 

5. 

6. 

Iš viso asignavimų valdytojo programoms 

Ir t.t. 

Kita svarbi informacija 


Pareigybės 

1. Kiekviename šios formos skyriuje „Asignavimų valdytojas“ (tokių skyrių gali būti tiek, kiek 

reikia) nurodomas asignavimų valdytojo pavadinimas – pirmiausia institucijos, tada prie jos esančių 

įstaigų (jeigu jų yra).

4 

(6 priedas) 

2. Skiltyje „Programų pavadinimai“ nurodomi institucijos ir prie jos esančių įstaigų (jeigu jų 

yra) vykdomų programų pavadinimai. 

3. Skiltyje „Lėšos, tūkst. litų“ nurodomi šie duomenys: poskiltyje „Lietuvos Respublikos 

valstybės biudžeto asignavimai“ nurodomi Lietuvos Respublikos n-ųjų metų valstybės biudžeto ir 

savivaldybių biudžetų finansinių rodiklių patvirtinimo įstatyme numatyti asignavimai. Jeigu programa 

finansuojama iš kitų šaltinių (pvz., Privatizavimo fondo, skolintų lėšų), šių lėšų sumos nurodomos 

poskiltyje „kitos lėšos“. 

4. Skiltyje „Pareigybės“ nurodomas pareigybių skaičius toms programoms, kurioms 

planuojamas darbo užmokestis. Bendras institucijos pareigybių skaičius negali būti didesnis už 

Vyriausybės nustatytą didžiausią leistiną šiai institucijai pareigybių skaičių. 

5. Pastraipoje „Iš viso asignavimų valdytojo programoms“ nurodomi visoms asignavimų 

valdytojo programoms patvirtinti asignavimai ir skirtos pareigybės. 

6. Pastraipoje „Kita svarbi informacija“ būtina nurodyti, ar įgyvendinant programų tikslus 

dalyvaus savivaldybės, koks numatomas jų finansinis indėlis. 

S4 forma 

n-AISIAIS METAIS PLANUOJAMOS REFORMOS (ESMINIO PAKEITIMO) TRUMPAS 

APRAŠYMAS 

Planuojamos reformos (esminio pakeitimo) tikslas 

Priežastys, sąlygojančios reformos būtinumą 

Ryšys su Vyriausybės patvirtintais prioritetais ir kitais prisiimtais įsipareigojimais 

Reformos trukmė ir pagrindiniai uždaviniai 

Pagrindinės priemonės reformai vykdyti 

Reformos poveikis (politinis, ekonominis, finansinis, žmogiškiesiems ištekliams) 


1. Ši forma pildoma tik tuomet, kai numatoma vykdyti esminę (-es) reformą (-as). 

2. Nauja reforma – numatomi esminiai valdymo srities reguliavimo pakeitimai, kuriems 

įgyvendinti būtina parengti naujus teisės aktų projektus (pakeisti galiojančius teisės aktus) arba 

parengti naują programą (ar iš esmės pakeisti vykdomas programas). S4 forma pildoma kiekvienai 

naujai reformai. 

3. Pastraipoje „Planuojamos reformos (esminio pakeitimo) tikslas“ nurodoma n-aisiais metais 

planuojamos vykdyti naujos reformos tikslas, esmė, ryšys su institucijos vykdomomis programomis. 

4. Pastraipoje „Priežastys, sąlygojančios reformos būtinumą“ nurodomos pagrindinės 

priežastys, kurios sąlygojo naujos reformos numatymą n-aisiais metais, ir galimi padariniai, jeigu 

planuojama reforma nebūtų vykdoma. 

5. Pastraipoje „Ryšys su Vyriausybės patvirtintais prioritetais ir kitais prisiimtais 

įsipareigojimais“ trumpai aprašoma, kokius Vyriausybės patvirtintus prioritetus ar kitus 

įsipareigojimus ir kaip padės įgyvendinti siūloma nauja reforma. 

6. Pastraipoje „Reformos trukmė ir pagrindiniai uždaviniai“ nurodoma naujos reformos 

įgyvendinimo trukmė ir kiekvieniems reformos metams numatyti pagrindiniai uždaviniai. 

7. Pastraipoje „Pagrindinės priemonės reformai vykdyti“ trumpai nurodomos pagrindinės 

priemonės, kurių n-aisiais metais reikia šiai reformai įgyvendinti (įskaitant ir rengtinus naujus arba 

keistinus galiojančius teisės aktus). 

8. Pastraipoje „Reformos poveikis (politinis, ekonominis, finansinis, žmogiškiesiems 

ištekliams)“ nurodomas galimas teigiamas arba neigiamas reformos poveikis valstybės arba 

savivaldybių ir kitų institucijų veiklai, ekonominei plėtrai, aplinkosaugai, tam tikriems regionams arba 

savivaldybėms, socialinėms grupėms, krašto apsaugai, užsienio politikai ir panašiai. Nurodoma, kaip 

reforma padės racionaliau naudoti (taupyti) lėšas.


programos 

tikslas ir jo 

kodas 


7 priedas 

INFORMACIJA APIE TARPINSTITUCINĖS PROGRAMOS PRIEMONIŲ VYKDYMĄ PER ___________ ATASKAITINĮ 

LAIKOTARPĮ 

(tarpinstitucinės programos įgyvendinimą koordinuojanti 

institucija, jos kodas) 


institucijos 

atitinkamų 

programų 

elementai 



atitinkamų programų 

elementų kodai ir 

pavadinimai 

(tarpinstitucinėje programoje dalyvaujanti institucija, jos kodas) 

Vertinimo kriterijų 

Dalyvaujančios institucijos panaudoti 

asignavimai per ataskaitinį laikotarpį 



planuotosios 

reikšmės 

faktinės 

reikšmės 

iš viso 

išlaidoms 

iš jų darbo 

iš viso 

užmokesčiui 

turtui 

įsigyti 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Uždavinys X X X X X X 

Priemonės X X 

Vertinimo 

kriterijai 

X X X X 


Iš viso dalyvavimui vykdant tarpinstitucinę programą 

(Dalyvaujančios institucijos vadovo (Parašas) (Vardas ir pavardė) 



8 priedas 

KOORDINUOJANČIOS INSTITUCIJOS INFORMACIJA APIE TARPINSTITUCINĖS PROGRAMOS ĮGYVENDINIMĄ PAGAL 

GAUTĄ INFORMACIJĄ PER ________________ ATASKAITINĮ LAIKOTARPĮ 


programos 

tikslas ir jo 

kodas 


institucijos 

atitinkamų 

programų 

elementai 


(tarpinstitucinės programos įgyvendinimą koordinuojanti institucija, jos kodas) 


atitinkamų programų elementų 


Vertinimo kriterijų 

planuotosios 

reikšmės 

faktinės 

reikšmės 

iš viso 

Panaudoti asignavimai per ataskaitinį 

laikotarpį (tūkst. litų) 

išlaidoms 

iš viso 

iš jų darbo 

užmokesčiui 


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Institucija X X X X X X 

Uždavinys X X X X X X 

Priemonės X X 

Vertinimo 

X X X X 

kriterijai 


Iš viso tarpinstitucinei programai 

(Koordinuojančios institucijos vadovo (Parašas) (Vardas ir pavardė) 

ar jo įgalioto asmens pareigų pavadinimas) 

Nauja metodikos redakcija 

Nr. 194, 2007-02-07, Žin., 2007, Nr. 23-879 (2007-02-22) 

turtui 

įsigyti

Pakeitimai: 

1. 

Lietuvos Respublikos Vyriausybė, Nutarimas 

Nr. 902, 2004-07-16, Žin., 2004, Nr. 112-4187 (2004-07-20) 

DĖL LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖS 2002 M. BIRŽELIO 6 D. NUTARIMO NR. 827 "DĖL 

STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKOS PATVIRTINIMO" PAKEITIMO 

Nustatyti, kad šio nutarimo nuostatomis institucijos turi vadovautis rengdamos 2005–2007 metų strateginius veiklos 

planus, išskyrus šio nutarimo nuostatas, reglamentuojančias efekto ir rezultato kriterijų nustatymą, kuriomis institucijos 

turi vadovautis rengdamos 2006–2008 metų strateginius veiklos planus. 

2. 

Lietuvos Respublikos Vyriausybė, Nutarimas 

Nr. 194, 2007-02-07, Žin., 2007, Nr. 23-879 (2007-02-22) 

DĖL LIETUVOS RESPUBLIKOS VYRIAUSYBĖS 2002 M. BIRŽELIO 6 D. NUTARIMO NR. 827 "DĖL 

STRATEGINIO PLANAVIMO METODIKOS PATVIRTINIMO" PAKEITIMO 

Nustatyti, kad Strateginio planavimo metodikos nuostatomis, reglamentuojančiomis jos priedo 5 priedo 1-3 lenteles ir jų 

pildymo tvarką, institucijos turi pradėti vadovautis rengdamos 2008-1010 metų strateginius veiklos planus. 

*** Pabaiga *** 

Redagavo: Vilija Tamaliūnienė (2007-02-22) 

vitama@lrs.lt

kaip praktiškai įgyvendinti strateginius planus - Radviliškio rajono ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?