eindrapport_commissie_onder

VERTROUWELIJK
Eindrapport Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc
Amsterdam, 7 december 2012
“Weer in contact komen”
Onderzoekscommissie toezichtfunctie VUmc
Piet Grinwis
Frans van der Meché
Eric Spaans

Inhoudsopgave
Deel I 3
- Hoofdstuk 1
Opdracht, werkwijze en verantwoording 4
- Hoofdstuk 2
Beknopt overzicht van de gebeurtenissen
in de periode 1999 - 2012 6
- Hoofdstuk 3
Beschouwing 9
- Hoofdstuk 4
Conclusies 15
- Hoofdstuk 5
Aanbevelingen 18
Deel II: Bijlagen 22
- Geïnterviewde personen 23
- Samenstelling RvT 24
- Samenstelling RvB 25
- (Concept) taakomschrijving tijdelijk 26
gedelegeerd toezichthouder
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 2

Deel I
- Hoofdstuk 1
Opdracht, werkwijze en verantwoording
- Hoofdstuk 2
Beknopt overzicht van de gebeurtenissen
in de periode 1999 - 2012
- Hoofdstuk 3
Beschouwing
- Hoofdstuk 4
Conclusies
- Hoofdstuk 5
Aanbevelingen
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 3

Hoofdstuk 1
Opdracht, werkwijze en
verantwoording
Opdracht
De Raad van Toezicht (RvT) van de stichting VU-VUmc heeft op 26
september 2012 besloten een onderzoeksopdracht te verstrekken ten
einde het eigen functioneren te beoordelen in relatie tot het VUmc.
Aanleiding daartoe vormden samengevat het onder verscherpt toezicht
plaatsen van het ziekenhuis door de Inspectie Gezondheidszorg
(21 augustus 2012) alsmede het aftreden van 2 bestuurders uit de
driehoofdige Raad van Bestuur (RvB) van het VUmc (24 augustus 2012).
De opdracht van de RvT (opdrachtgever) omvat:
1. het opstellen van een feitenrelaas. Het doel daarvan is zicht te krijgen
op de effectiviteit van het handelen van de RvT met betrekking tot
de gebeurtenissen die hebben geleid tot het genoemde verscherpte
toezicht en het terug treden van de bestuurders. Het feitenrelaas moet
in beeld brengen hoe is gehandeld door de RvT.
2. een evaluatie aan de hand van het feitenrelaas.
Werkwijze en verantwoording
De onderzoekscommissie heeft vanaf 27 september 2012 gewerkt aan
de opdrachtuitvoering. Daartoe zijn documenten bestudeerd en is met
29 betrokkenen één of enkele malen gesproken. De gesprekken waren
vertrouwelijk en uitsluitend bedoeld om de onderzoekers te voeden
met relevante informatie. De onderzoekscommissie heeft toegang
gekregen tot alle gewenste documenten. De selectie van documenten en
gesprekspartners is door de onderzoekscommissie gemaakt vanuit de
optiek het uitgeoefende toezicht in kaart te kunnen brengen en te kunnen
beoordelen.
Conform de opdrachtformulering heeft de onderzoekscommissie
een gedetailleerd feitenrelaas opgesteld, gebaseerd op de gevoerde
gesprekken en op openbare en vertrouwelijke bronnen, zoals verslagen
en (e-mail) correspondentie. Het feitenrelaas is in week 44 beoordeeld
door de gesprekspartners tijdens het onderzoek en door hen verbeterd.
Dat gebeurde in aanwezigheid van de onderzoekers door het lezen van
een exemplaar dat niet eerder beschikbaar werd gesteld en weer terug
werd genomen na lezing en becommentariëring. Die werkwijze hield
verband met het vertrouwelijk karakter van de ingewonnen informatie.
Deze werkwijze werd door de gesprekspartners gewaardeerd.
Op basis van dat aangevulde feitenrelaas heeft de commissie haar
voorlopige analyses opgesteld. Dit is op 9 november 2012 in eerste
aanleg besproken met de opdrachtgever, de RvT. Aansluitend hebben de
gesprekspartners op dezelfde wijze als in de eerste commentaarronde de
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 4

gelegenheid gehad ook de analyses, de conclusies en de aanbevelingen
te becommentariëren. Van die gelegenheid is wederom in ruime mate
gebruik gemaakt. Daarna heeft de commissie op 12 november 2012 een
tweede maal overleg gehad overleg met de opdrachtgever.
Op basis van die besprekingen heeft de commissie haar concept-rapport
opgesteld. De RvT heeft daarover op 23 november 2012 in eigen kring
gesproken. De thans voor u liggende definitieve versie is op 7 december
aan de opdrachtgever aangeboden.
De besluiten van de RvT op grond van het onderzoek en op basis van
eigen overwegingen van de RvT worden separaat bekend gemaakt.
Gebruik van de rapportage
De onderzoekscommissie wijst er met nadruk op dat zij zich niet heeft
verdiept in de diepere achtergronden van de verschillende conflicten in
de werkorganisatie die ten grondslag liggen aan het onder verscherpt
toezichtstellen en het aftreden van de bestuurders, omdat het onderzoek
zich primair richt op de uitgeoefende toezichtfunctie. Daarom zijn alleen
die stukken bestudeerd die daarmee verband houden en is alleen met die
betrokkenen gesproken die vanuit dat perspectief door de commissie van
belang werden geacht.
De commissie spreekt in dit rapport een oordeel uit over het handelen
van de RvT in het licht van de gerezen problemen. Dit rapport kan niet
gebruikt worden om een conclusie of oordeel uit te spreken over de
inhoud en de aard van de conflicten in de werkorganisatie en de daarbij
betrokken personen. Daarover gaat dit rapport niet.
Tenslotte
Tenslotte wil de onderzoekscommissie nog het volgende opmerken.
Wat tijdens het onderzoek naar voren is gekomen getuigt van een grote
emotionele betrokkenheid van en impact voor allen met wie is gesproken
of waarvan documentatie is bestudeerd. Zorgvuldige omgang daarmee is
geboden. Ook om “weer in contact te komen” met allen die het VUmc een
warm hart toe dragen.
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 5

Hoofdstuk 2
Beknopt overzicht van de
gebeurtenissen in de periode
1999 - 2012
In dit hoofdstuk geeft de onderzoekscommissie een korte samenvatting
van de gebeurtenissen, geselecteerd op basis van hun relevantie voor het
onderzoek naar het functioneren van de RvT.
1. Benoeming Elmer Mulder tot voorzitter RvB VUmc (mei 1999);
2. Invoering clusterstructuur (oktober 1999);
3. Jean Savelkoul treedt toe tot de RvB VUmc en krijgt daar o.m. de
portefeuille patiëntenzorg (januari 2000);
4. Door de fusie van de faculteit en het ziekenhuis ontstaat het VUmc;
Ed van der Veen (sedert 1997 decaan van de faculteitit Geneeskunde)
treedt daarmee toe tot de RvB van het VUmc; Pieter Bouw wordt
voorzitter RvT VU-VUmc (januari 2001);
5. Oprichting Intensive Care Volwassenen (januari 2001);
6. Bestuurlijke fusie met Christelijke Hogeschool Windesheim, waarmee
RvT VU-VUmc wordt uitgebreid met twee leden en waarmee de raad
naast VU-VUmc ook de hogeschool onder toezicht krijgt (januari
2004);
7. Invoering divisiestructuur (februari 2007);
8. Ed van der Veen wordt als decaan in de RvB opgevolgd door Wim
Stalman, hoogleraar huisartsgeneeskunde (maart 2007);
9. Frans Leijnse treedt toe tot de RvT VU-VUmc (april 2007);
10. Brand in het OK-complex (mei 2007);
11. Start intensieve samenwerking met GGZ- Buitenamstel/
Geestgronden; vooruitlopend op een fusie treden twee
toezichthouders (Hans Berg en Aad Weijsenfeld) vanuit Buitenamstel/
Geestgronden, het latere GGZ inGeest toe tot de RvT. De RvT van
VU-VUmc-Windesheim krijgt ook GGZ inGeest onder toezicht. Vanuit
GGZ-Buitenamstel/Geestgronden treedt Wouter van Ewijk toe tot
de RvB VUmc; hij blijft ook lid van de RvB van GGZ inGeest (januari
2008);
12. Instituut Ondersteuning Patiëntenzorg (IOP) opgericht (maart 2008);
13. Problemen binnen de heelkunde leiden tot ontslag van één van de
betrokkenen en tot aftreden van het afdelingshoofd (medio 2008);
14. Alexandra Schaapveldt treedt toe tot de RvT (november 2008);
15. Huidige hoofd Heelkunde benoemd; oud-afdelingshoofd blijft in
dienst (september 2009);
16. Elmer Mulder (voorzitter RvB) wordt voorzitter NFU (september
2010);
17. Rapport naar aanleiding van het functioneren van het IOP (december
2010);
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 6

18. Melding bij de IGZ naar aanleiding van een sterfgeval op de IC (maart
2011);
19. Eén lid van de RvT, Hans Berg, wordt vanaf april 2011 ook via
externe kanalen regelmatig vertrouwelijk geïnformeerd over de
situatie rondom de IGZ melding; hij start een uitvoerige e-mail
correspondentie met met name de portefeuillehouder VUmc en
de voorzitter van de RvT (april 2011 doorlopend tot begin januari
2012);
20. Vertrek Jean Savelkoul uit de RvB VUmc, de laatste somatisch klinisch
specialist in de RvB; hij wordt niet vervangen; Wouter van Ewijk
(psychiater) neemt zijn portefeuille over; de RvB bestaat vanaf dit
moment uit drie personen (september 2011);
21. Eerste uitvoerige discussie tussen RvB VUmc en deel van de RvT over
problemen rondom de postoperatieve zorg; RvT spreekt vertrouwen
uit in aanpak RvB (september 2011);
22. Reeks rapporten over de mankerende interne samenwerking rond
vooral de post operatieve zorg:
a. externe commissie (juni 2011)
b. IGZ rapport (november 2011)
c. interne commissie (november 2011);
23. Melding van een sterfgeval op de IC (oktober 2011) bij de IGZ leidt
tot nieuwe spanningen tussen enkele specialisten (november 2011);
24. Bijeenkomst met alle betrokkenen over IGZ rapport (november
2011);
25. Media aandacht; vertrouwelijke stukken lekken naar de pers;
diverse events, allerlei bronnen en contacten (start november 2011,
doorlopend tot heden);
26. Start uitvoering plan van aanpak dat op aandringen van RvT is
aangepast en aangescherpt; RvT spreekt het vertrouwen in de RvB
uit (december 2011);
27. Voorzitter divisie IV treedt terug; in eerste instantie tijdelijk,
later (mei 2012) definitief. Hij blijft wel aan als afdelingshoofd IC
(december 2011);
28. Mediation tussen vier direct betrokken specialisten bij de IGZ-casus
van maart 2011 (start december 2011);
29. Door onder andere de ontbinding van de fusie Windesheim
vereenvoudigt de toezichtstructuur; vier leden vertrekken uit de RvT,
Jacqueline Rijsdijk en Cees Veerman treden nieuw toe (januari 2012);
30. Via de kwaliteitscommissie heeft de RvT vanaf januari 2012 in
de persoon van Pieter Bouw, Rein Willems en Willem van Tilburg
intensieve bemoeienis met de uitvoering van het Plan van Aanpak; in
de loop der tijd komt de kwaliteitscommissie vijfmaal bijeen; vanaf
mei 2012 neemt Frans Leijnse de plaats in van Pieter Bouw;
31. De in december 2011 gestarte mediation tussen 4 specialisten
slaagt; maar de spanningen rond een longarts (Postmus), een
longchirurg (Rick Paul) en enkele andere sleutelfunctionarissen in
Divisie I en Divisie IV blijven bestaan; het blijven voortbestaan van
deze spanningen wordt gemeld in de kwaliteitscommissie (januari/
februari 2012);
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 7

32. Incident rond SEH-Eyeworks; RvB beluit tot vervroegde TV
uitzending; RvB optreden in Nieuwsuur, daags daarna gevolgd
door publiekelijk uitgesproken excuses en stopzetten uitzendingen
(februari 2012);
33. Brief waarin 11 chirurgen hun vertrouwen in de verdere
samenwerking met longchirurg Rick Paul opzeggen (maart 2012);
34. Afscheid Pieter Bouw; Cees Veerman voorzitter RvT (april 2012);
35. Nieuwe voorzitter Divisie IV benoemd (mei 2012);
36. Pre-mediation tussen chirurgen en longchirurg Rick Paul lijkt
kansloos te zijn, maar wordt toch gestart (mei 2012);
37. Eindrapport plan van aanpak naar aanleiding van IGZ rapport van
november 2011 gereed; IGZ toont zich tevreden met alle behaalde
resultaten (juni 2011);
38. Pre-mediation tussen chirurgen en Rick Paul mislukt (juni 2012);
39. Naar aanleiding van een incident op de OK meldt Rick Paul zich ziek
(juni 2012);
40. Longarts Postmus meldt, zonder overleg met de longchirurgen,
naar aanleiding van de ziekmelding van Paul, bezettingsproblemen
bij longchirurgie aan de IGZ; nadat hij de melding heeft gedaan,
informeert hij de RvB, de betrokken divisievoorzitters en
afdelingshoofden (3 juli 2012);
41. Rein Willems treedt voortijdig af als lid RvT; de RvT bestaat vanaf dat
moment uit 5 leden (augustus 2012);
42. Argos uitzending, met daarin uitvoerige citaten uit het vertrouwelijke
pre-mediation verslag en de brief van de 11 chirurgen (18 augustus
2012);
43. VUmc onder verscherpt toezicht IGZ (21 augustus 2012);
44. Elmer Mulder en Wouter van Ewijk stellen hun bestuursfuncties ter
beschikking (24 augustus 2012);
45. Aantreden interim bestuurders Fred Plukker en Frans Corstens (28
augustus 2012);
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 8

Hoofdstuk 3
Beschouwing
Gevoed door de gememoreerde feiten, de ervaringen tijdens het
onderzoek en eigen inzichten tracht de commissie te begrijpen wat er
aan de hand is in het VUmc. Hoe heeft het zover kunnen komen dat de
inspectie het ziekenhuis onder verscherpt toezicht plaatste en 2 van de 3
bestuurders besloten vroegtijdig te vertrekken?
Met fierheid en ambitie
Abraham Kuyper spreekt, als één van de oprichters van de Vrije
Universiteit, in oktober 1898 over wetenschap in een van zijn Stonelezingen
in de Verenigde Staten. Hij verdedigt daar de vrije wetenschap
als tegenhanger van de wetenschap, waarin de mens als een onderdeel
wordt gezien van de evolutie in plaats van de schepping: “En daarentegen
nu waakt met koninklijke fierheid het geloofsbewustzijn en de
verontwaardiging in ons eigen hart op”.
Deze fierheid en verontwaardiging van Kuyper kunnen ook nu nog
worden teruggezien in de ontwikkeling van de VU-Vereniging (en
daarvoor tot voor 1-1-2012 de Vereniging VU-Windesheim) en zeker ook
in het VUmc. Vanuit de origine van de vereniging is er een grote ambitie
om te exploreren en op te bouwen. Dit typische eigen gedachtegoed
leidt tot sterke groeiambities om een rol van betekenis te kunnen blijven
spelen en daarmee de continuïteit te waarborgen in een tijd van verdere
secularisatie. Beoogde fusies en grote inspanningen daartoe met de
HBO-Instelling Windesheim in Zwolle en de GGZ-instelling Buitenamstel/
Geestgronden (het latere GGZ inGeest) lijken daar het zichtbare bewijs
van. In het VUmc leidt dit tot de ambitie om tot de kwaliteitstop van
Nederland te behoren, zowel in de wetenschap als in topreferente
zorg. Het VUmc slaagt daar over de jaren in, vanuit de positie van een
“underdog” in de wereld van de academische ziekenhuizen in Nederland.
Dit grote commitment met de ambities van het VUmc wordt door de
commissie alom aangetroffen; tot aan de huidige interne crisis overweegt
terecht de trots over het bereikte.
Het commitment met de organisatie is groot en de organisatie groeit
in alle opzichten. Het heeft er alle schijn van dat dit beeld van groei
en succes niet verstoord mag worden. De commissie is daarbij op een
ogenschijnlijke discrepantie gestoten. Enerzijds gaan vermijden en
toedekken bij de cultuur horen. Vrijwel alle gesprekspartners uit de
organisatie benoemen dit cultuuraspect van de organisatie: het VUmc
is een vermijdende en toedekkende organisatie. Met andere woorden:
men is overheersend geneigd elkaar te onthouden van wat men denkt
als dat niet overeenkomt met de groei, de ambitie en het succes van
de organisatie. Anderzijds blijken uit de gebeurtenissen heftige interne
reacties en beleven meerderen het VUmc als een organisatie waar snel
intern wordt geprocedeerd. Het is blijkbaar een bepaalde “mentale
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 9

conditie” waarin in overgrote meerderheid de toedekkende lijn ten
behoeve van het succes gevolgd wordt, maar sommigen krachtig, ook
via de rechter en de (social) media het eigen gelijk nastreven. Het Bestuur
voelde dat als balanceren binnen een beperkte bandbreedte.
Groeiende complexiteit in het toezicht, groeiende afstand
De RvT start bij de VUmc vorming in 2001. Vanaf 2004 werd de
samenstelling van de RvT sterk beïnvloed door de instroom van
toezichthouders vanuit de beoogde fusiepartners Windesheim en GGZ
inGeest. Er vindt ook eigen werving en selectie van toezichthouders
plaats met behulp van een recruitmentbureau. De RvT groeit geleidelijk
van 7 naar 10 leden in 2010 in een wisselende samenstelling (zie bijlage).
Dit verklaarbare samenstellingsproces vanuit de groeiambities kwam naar
de mening van de commissie de kwaliteit van het toezicht niet ten goede.
In de periode vanaf 2004 tot 2012 wordt in een geleidelijke opbouw
uiteindelijk toegezien op de VU, VUmc, Windesheim, GGZ inGeest en
de VU-Vereniging. In vergaderingen wordt in de loop van de tijd veel
aandacht gegeven aan het beheersbaar maken van de toezichtstaak.
Dat is begrijpelijk gegeven de ontstane omvang en complexiteit van het
toezicht. De uitvoerbaarheid van het toezicht was zeer problematisch
geworden. Eind 2011 worden dan de benodigde grote stappen gezet
naar een nieuwe structuur van het toezicht wanneer de Vereniging VU
en Windesheim worden afgesplitst. De basis daarvan wordt gelegd in het
rapport van 1 juni 2011 “Duurzaam verbonden”. Daarin is opgenomen
dat één zetel in de RvT VU-VUmc gereserveerd dient te worden voor een
toezichthouder met medisch-specialistische achtergrond.
De samenstelling van de RvT vernieuwt zich vanaf 1 januari 2012
drastisch ten opzichte van de RvT in 2011; door het vertrek van 4 leden
en de komst van 2 nieuwe leden. Als eind april 2012 voorzitter Pieter
Bouw en later dat jaar per 1 augustus 2012 VUmc - portefeuillehouder
Rein Willems vertrekken, ontstaan er twee vacatures. De RvT bestaat
thans uit 5 leden die toezicht houden op de VU, het VUmc en GGZ
inGeest. Statutair zijn 7 leden van de RvT mogelijk.
De veelheid aan onderwerpen en de wisselingen in samenstelling
leidden er toe dat de RvT als geheel op betrekkelijk grote afstand blijft
van de werkorganisaties. De RvT komt als collectief niet regelmatig
in contact met de werkorganisatie. Er bestaat geen regulier overleg
met bijvoorbeeld de divisievoorzitters of afdelingshoofden. Wel is er
regelmatig informeel contact tussen sommige leden van de RvT en
medewerkers uit de organisatie, maar dit lijkt vooral het gevolg van
bestaande persoonlijke relaties.
Ook de zesmaandrapportage van het VUmc in de RvT laat alleen
geaggregeerde gegevens zien en geeft geen resultaten per afdeling of
divisie. In de vergadering van de RvT komen de organisatieonderdelen
dus niet gestructureerd over het voetlicht. Deze rapportage komt slechts
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 10

eenmaal per jaar aan de orde in de oktobervergadering waarna bijsturing
in het lopende jaar nauwelijks meer mogelijk is.
De inzet van de individuele leden van de RvT is groot. Van circa een halve
dag per week tot soms wel 2 dagen per week. Voor de verschillende
instellingen werd vanuit de RvT gewerkt met portefeuillehouders. Ook
vóór de incidenten die vanaf maart 2011 naar buiten kwamen, heeft de
portefeuillehouder VUmc maandelijks contact met de voorzitter van de
RvB. De voorzitter van de RvT heeft in de periode van 2001 tot maart
2012 veelvuldig contact met de voorzitter van de RvB. Beiden kennen
elkaar de gehele bestuursperiode van elf jaar. Binnen deze relatie worden
veel problemen besproken en opgelost.
Door deze werkwijze en taakverdeling ontstaat er een gelaagdheid in de
informatievoorziening binnen de RvT. Er wordt – mede gezien de veelheid
aan onderwerpen – door de andere leden van de RvT in belangrijke
mate gesteund op de voorzitter en de portefeuillehouder die veel tijd
steken in hun taken. In de RvT is de discussie rond VUmc vervolgens
in eerste instantie beperkt zoals bleek bij de problematiek rond de
longgeneeskunde. Die discussie lijkt ook niet nodig want het loopt
allemaal goed: wetenschappelijk, financieel en qua medische activiteiten
en productie.
De positieve lijn van het VUmc en de langdurige samenwerking van
de beide voorzitters leidt tot vertrouwen over en weer, opkomende
onrust wordt niet als symptomatisch gesignaleerd. Door het succes,
het gegroeide vertrouwen en de toenemende complexiteit worden de
problemen oppervlakkiger en niet meer in samenhang tot het geheel
benaderd. Het vertrouwen in bijvoorbeeld het instrument van mediation
bij diep zittende tegenstellingen is daarvan een illustratie.
Verlies van directe contacten
Intussen is in de loop van de jaren de bestuurssamenstelling sterk
veranderd, evenals de organisatiestructuur. In de loop van 2011
verzwakte de RvB door de vermindering van vier naar drie leden en meer
nog door het verdwijnen van somatisch specialistische kennis in de RvB.
Na het vertrek van Jean Savelkoul uit de RvB had geen van de RvB leden
nog de persoonlijke ervaring met die delen van het bedrijf waar later de
problemen opvlamden: de interactie tussen disciplines op en rond de
intensive care. Een jaar voordat de laatste somatisch medisch specialist
uit de RvB vertrok, was de voorzitter van de Raad voorzitter van de
koepel van UMC’s, de NFU, geworden. Dat vergde veel van zijn tijd.
Deze sterke beperking van de beschikbare bestuurlijke aandacht leidt in
combinatie met de ingevoerde divisiestructuur tot een grote (formele)
afstand tot de afdelingshoofden. De gebrekkige “zichtbaarheid” van de
RvB wordt aan de orde gesteld, ook door de RvT.
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 11

De werking van de divisiestructuur wordt een verdere katalysator van
bestaande spanningen. Deze spanningen slepen al enige jaren rond
Heelkunde, Longziekten, de IC en wisselend een enkele andere afdeling,
maar ook rechtstreeks tussen sleutelfiguren en de RvB. In maart/
april 2011, wanneer een incident op de postoperatieve intensive care
aan de IGZ wordt gemeld, wordt deze katalyserende werking evident.
In de spanningen tussen een longchirurg en het hoofd IC over het al
dan niet juist professioneel handelen en/of de al dan niet vermeende
onjuistheid van een melding bij de IGZ, is het feit dat juist het hoofd IC
als divisievoorzitter ook een hiërarchische relatie heeft tot de betrokken
chirurg, een complicerende factor. Deze complexiteit van de structuur
en de consequenties daarvan waren bekend bij de RvB en RvT. Maar het
leidde pas in december 2011 tot ingrijpen, toen de divisievoorzitter werd
vervangen.
Naar aanleiding van het incident van maart 2011 wijst al in juni 2011
een externe commissie op de problematische interne samenwerking rond
de IC; de IGZ en een interne commissie komen in november 2011 tot
vergelijkbare inzichten. Maar in de organisatie en tussen de RvB en de
RvT gaat het vooral om de vraag of het incident van maart 2011 nu wel
of geen calamiteit betrof en of de melding op onheuse gronden vanuit
één van de “kampen” is gedaan.
De commissie pretendeert geenszins het complete inzicht te hebben
gekregen in alle achtergronden bij de achtereenvolgende conflicten
die in en tussen onderdelen van Divisie I en Divisie IV speelden. Wel
is helder geworden dat verschillen van mening niet tot oplossingen,
maar tot blokvorming en verbittering hebben geleid. Dit leidde tot
allerlei “schermutselingen” die geen halt werden toegeroepen c.q. niet
konden worden gestopt. De contacten waren ernstig verstoord. In een
dergelijk spanningsveld worden reacties en informatie vaak niet meer
op hun merites beoordeeld, maar aangehoord door het filter van de
vooringenomenheid. Daardoor wordt niet meer gehoord wat gehoord
zou moeten worden en wordt niet meer gedaan wat gedaan zou moeten
worden.
De commissie beschouwt de IGZ melding in maart 2011 als het
spreekwoordelijke “lont in het kruitvat”. Het kruitvat van interne
spanningen en tegenstellingen was vóór die tijd geleidelijk ontstaan
en de zwaarte niet onderkend. Derhalve waren ook effectieve
bijstuurmaatregelen niet tijdig getroffen. Op bestuurlijk niveau is
gevoeligheid voor dergelijke zwakke signalen die onheil voorspellen een
kritieke factor om tot handelen te komen.
Ook intern ‘verscherpt toezicht’
In de zomer van 2011 raakt ook de RvT in de ban van het conflict,
wanneer één van de toezichthouders via een externe route vanuit één
hoek vertrouwelijke informatie krijgt. Deze informatie bereikt wel de RvB,
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 12

de voorzitter en de portefeuillehouder van de RvT, maar in onvoldoende
mate de overige leden van de RvT. Binnen de RvT wordt vervolgens
steeds gebalanceerd tussen reflectie op het achterliggende probleem en
het stelling nemen wie gelijk heeft ofwel de boosdoener is. De RvT blijkt
daar maar half uit te komen; het bemoeilijkt duidelijk de keuze van de te
volgen gedragslijn.
Zodra het rapport van de IGZ in november 2011 uitkomt, wordt wel
direct op initiatief van de RvB gewerkt aan een omvattend plan van
aanpak. De RvT realiseert zich dan in toenemende mate de ernst van de
problemen. In het najaar van 2011 stuurt de RvT de RvB bij in haar visie
over de meldingen en de primair-emotionele reacties op het conceptrapport
van de IGZ. De RvT scherpt later het daar uit volgende plan van
aanpak aan. De RvT trekt daarmee de RvB deels uit de “groef” waarin zij
zit ten opzichte van het interne spanningsveld.
Bovendien gaat een delegatie van de RvT zich via een ingestelde
kwaliteitscommissie intensief met de uitvoering van het plan van aanpak
bemoeien. Hierdoor was de RvT voortdurend op de hoogte van de
blijvende spanningen tussen de verschillende specialisten: de beruchte
brief van de 11 chirurgen van 7 maart 2012 kondigde zich al in een
vroeg stadium aan. Ook was al snel duidelijk dat mediation tussen de
betreffende chirurgen en de betrokken longchirurg weinig kansrijk
was. Dit vormde echter geen aanleiding om het plan van aanpak of de
uitvoering daarvan te herzien.
Vanaf september 2011 legt de RvB meerdere malen de
vertrouwenskwestie bij de RvT op tafel. Dit vertrouwen wordt steeds
door de RvT uitgesproken, zowel in het functioneren van de RvB als in
de door de RvB gekozen aanpak. Dit vertrouwen en de staat van dienst
van met name de voorzitter van de RvB weerhield de RvT van ingrijpen
in november/december 2011. De continuïteit en de kwaliteit van het
bestuur kwamen wel scherper op de agenda van de RvT te staan. Maar
wie vertrouwen vraagt mist zelfvertrouwen. Ook dat is een “zwak” signaal
dat niet genegeerd mag worden.
Ook bij de Eyeworks-affaire volgde de RvT deze lijn. Hoewel de reputatie
van het VUmc in februari 2012 ernstig geschaad werd, werd alleen
achter de schermen intensief met de RvB overlegd. De RvT meende dat
openlijk ingrijpen in de RvB op dat moment onverstandig was. De RvT
hield het vertrouwen in de wijze waarop de RvB de Eyeworks-affaire
aanpakte. Via de kwaliteitscommissie werd dit intensief gevolgd. De RvB
beschouwde de Eyeworksaffaire als een “bedrijfsongeval” en besefte niet
dat deze affaire wederom een manifestatie vormde van de dieperliggende
samenwerkingsproblematiek in het ziekenhuis en van de ontstane
afstand van de RvB tot de basis van het ziekenhuis.
Uit de door de commissie bestudeerde stukken blijkt, dat de nieuwe
voorzitter van de RvT, die eind april 2012 aantrad, direct nieuwe
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 13

afspraken maakte met de leden van de RvB omtrent de bestuurlijke
samenstelling. Deze afspraken werden eind juni 2012 door de RvT
gedetailleerd vastgelegd.
Na het onder verscherpt toezicht stellen van het gehele VUmc in augustus
2012 bleek deze beleidslijn niet langer houdbaar en werd duidelijk dat
een deel van het VUmc bestuur zou aftreden. De RvT reageerde direct
op deze ontwikkeling, trad in nauw overleg met delegaties van de
organisatie en benoemde voortvarend een interim-bestuur.
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 14

Hoofdstuk 4
Conclusies
De RvT van VU-VUmc heeft behoefte aan reflectie op het eigen handelen.
In dat licht formuleert de onderzoekscommissie haar conclusies. De
onderzoekscommissie hanteert het volgende beoordelingskader om tot
conclusies te komen.
Beoordelingskader
Van oudsher concentreert de verantwoordelijkheid van het toezicht
zich op het zorgdragen voor de continuïteit en de kwaliteit van het
bestuur. Dat was, is en blijft de kerntaak van het toezicht. Toezicht
kan nooit bestuur vervangen, hoe goed het toezicht ook is. In dit licht
gezien komen dan onderwerpen op de toezichtagenda als de kwaliteit
en de veiligheid van de patiëntenzorg, wetenschappelijke ontwikkeling,
financiën, strategie, risicomanagement, organisatie, cultuur,
personeelsbeleid, reputatie en maatschappelijke verantwoording.
In een IGZ-rapport van november 2009 onder de titel “De vrijblijvendheid
voorbij” wordt meer specifiek voor goed toezicht het volgende belangrijk
geacht. Het toezicht:
- dient over kennis van de sector en het primair proces te beschikken
- ervoor te zorgen dat zij goede informatie tot zich neemt en ernaar
handelt
- gevoelig te zijn voor zwakke signalen
- en duidelijk en snel op te treden als het vertrouwen en de reputatie
wordt geschaad.
In de Zorgbrede Governancecode van januari 2010 wordt verder
gesteld dat de RvT verantwoordelijk is voor de kwaliteit van haar eigen
functioneren. Leden moeten op openbare wijze worden geworven. Het
Toezichtkader van de IGZ van april 2011 stelt onder andere dat de RvT
geïnformeerd dient te zijn over wat er speelt onder leidinggevenden,
professionals en patiënten.
Het ‘duurzame’ uitgangspunt om te zorgen voor de continuïteit en de
kwaliteit van het bestuur alsmede de meer recente en toegesneden
governanceopvattingen voor de zorgsector gelden uiteraard ook voor
het VUmc toezicht. Dat het VUmc een unieke organisatie is door zijn
oorsprong en filosofie, doet daar niets aan af.
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 15

Conclusies
Als de commissie de gebeurtenissen in de bestudeerde periode toetst aan
dit beoordelingskader, concludeert de commissie het volgende.
- Vanaf 2007 tot mei 2012 kan niet worden gesproken van een adequate
wijze van toezicht op het VUmc. De kwaliteit van het toezicht komt
vanaf ca. 2007 geleidelijk onder druk te staan. Dat komt door een
combinatie van factoren, zoals de deels opportunistische werkwijze
met betrekking tot de samenstelling van de RvT als gevolg van
de beoogde fusies waardoor de RvT onvoldoende grip had op de
eigen samenstelling. Hoewel de toezichtstaak veel complexer werd,
accepteerde de RvT deze gang van zaken kennelijk bewust. De RvT
bestond vanaf eind 2008 tot eind 2011 uit 9 en enkele maanden
zelfs uit 10 leden en hield toezicht op 5 instellingen. In de literatuur
is bekend dat naar mate een raad van commissarissen groter is, de
neiging van het bestuur om aan commissarissen (vertrouwelijke)
informatie te onthouden groter zal zijn. Daar kwam nog bij dat door
de invoering van de divisiestructuur (2007) het bestuur op grotere
afstand van de operatie geraakte. De RvT organiseerde in deze periode
onvoldoende een eigen informatievoorziening met de werkorganisatie
om deze afstand te overbruggen.
- De RvT is er jegens het VUmc niet in geslaagd de kwaliteit en de
continuïteit van het bestuur voldoende te waarborgen. De kwaliteit
van het bestuur werd geleidelijk uitgehold en de samenstelling van het
bestuur was inhoudelijk en qua omvang volgens de commissie niet
meer toegerust voor de complexiteit van het medisch-wetenschappelijk
bedrijf. Als het bestuur de grip kwijt raakt moet het toezicht ingrijpen.
Dat ingrijpen vond pas in augustus 2012 plaats.
- De RvT is er niet in geslaagd ernstige reputatieschade voor het VUmc te
voorkomen, mede omdat de RvT te lang vertrouwen heeft gehad in de
wijze waarop de RvB de gerezen problemen aanpakte.
- Sinds begin 2012 zorgen wijzigingen in de structuur en in het
leiderschap in de RvT geleidelijk en duidelijk voor een nieuwe aanpak
van het toezicht. Het is nu zaak daarop voort te “borduren” en daarmee
het toezicht voor het VUmc op een adequater peil te brengen.
Voor het onvoldoende functioneren van het toezicht zijn in dit rapport
veel verklarende factoren te vinden. Zoals de groeiende complexiteit
van het toezichtwerk, de onderschatting van de zwaarte van de taak,
de gekozen werkwijze waardoor essentiële informatie (te) laat bij de
voltallige RvT kwam, de toedekkende cultuur, de succesvolle wijze
waarop het VUmc op alle fronten opereerde en de zeker tot de zomer van
2011 onbetwiste status van de voorzitter van de RvB, zowel binnen het
VUmc als in de landelijke gremia.
Deze factoren moeten niet worden ontkend of genegeerd. Maar het
resultaat van het toezicht als geheel bezien was onvoldoende. Dat
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 16

lijft de verantwoordelijkheid van ieder lid afzonderlijk. Ook bij een
onderlinge taakverdeling, hoe logisch en verleidelijk ook, is ieder lid
verantwoordelijk voor het collectief functioneren van de RvT.
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 17

Hoofdstuk 5
Aanbevelingen
In lijn met de conclusies uit het vorige hoofdstuk komt de commissie tot
de volgende aanbevelingen.
1. Versterk per direct het toezicht
Het is niet aan de commissie om te bepalen welke consequenties de
huidige RvT of de individuele leden van de RvT aan de observaties en de
conclusies van de onderzoekscommissie willen verbinden. De publieke
verantwoording van het uitgevoerde toezicht is immers niet aan de
commissie, maar aan de RvT zelf. De commissie beperkt zich tot de
constatering dat het belang van patiënten en de continuïteit van zowel
VUmc als VU (en vooralsnog ook GGZ inGeest) voorop dient te staan. Het
zijn gerenommeerde kennisorganisaties met belangrijke publieke taken
in zorg, onderwijs en wetenschap. De maatschappij investeert daar veel
in en heeft ook recht op toezicht dat transparant volgens de bestaande
Zorgbrede Governancecode tot stand is gekomen.
Het is in dat belang dat de RvT zo snel mogelijk wordt versterkt,
deels door aanvulling, deels door vernieuwing. De verhouding tussen
aanvulling en vernieuwing is aan de RvT. De “oude” RvT heeft per
1 januari 2012 belangrijke verbeteringen doorgevoerd. Collectief
zijn de negen leden, die tot eind 2011 deel uitmaakten van de RvT,
verantwoordelijk geweest voor de gesignaleerde problemen, maar ook
voor de ingevoerde verbeteringen. De huidige RvT bestaat nog uit drie
leden aangetreden vóór 2012 en uit twee nieuwe leden aangetreden in
2012. Nieuwe leden zullen voortvarend conform de voorschriften uit de
governancecode geworven moeten worden.
De RvT dient de invulling van de vacatures zo spoedig mogelijk ter hand
te nemen om de statutaire omvang van 7 leden te halen. De huidige
situatie vergt echter een buitengewone inspanning van de RvT, die meer
tijd en energie van de RvT leden zal vragen dan zij naar verwachting
beschikbaar kunnen stellen.
Het is daarom in de ogen van de commissie raadzaam om per direct één
gedelegeerd toezichthouder te benoemen die als een soort kwartiermaker
meer tijd en ruimte krijgt dan een ‘normaal’ RvT lid en een belangrijke rol
speelt bij de vernieuwing en versterking van het toezicht. Deze “nonexecutive”
zal in aanvulling op en ter ondersteuning van het interim
bestuur ook een belangrijke rol kunnen spelen bij het samenstellen van
een vernieuwde RvB.
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 18

2. Studie naar splitsing van het toezicht
Op middellange termijn is het noodzakelijk te bezien hoe het toezicht
qua organisatie en structuur nog beter kan worden toegespitst op de
verschillende werkorganisaties die VU en VUmc zijn. De geschiedenis van
de afgelopen periode leert, dat het toezicht houden op beide organisaties
een zeer complexe en tijdrovende zaak is. Tegelijkertijd is het uiteraard
wel noodzakelijk om het eigene van de VU Vereniging en de stichting
VU-VUmc, de bijzondere identiteit en geschiedenis, te borgen. Bovendien
is de onderlinge verwevenheid van VU en VUmc in veel opzichten
redelijk groot; inhoudelijk, financieel en qua huisvesting/vastgoed. De
geschiedenis van de afgelopen jaren leert ook, dat het toezicht dichter
op de werkorganisatie georganiseerd moet worden. De verandering zoals
die in januari 2012 is ingezet, is daarvoor een eerste stap in de goede
richting, maar deze is naar de mening van de onderzoekscommissie
vermoedelijk niet voldoende. Een nader onderzoek zal in de loop van
2013 moeten uitwijzen, hoe het toezicht binnen de VU vereniging zo
vorm gegeven kan worden, dat zowel de eenheid als de verscheidenheid
van beide werkorganisaties recht worden gedaan. Bovendien kan dan
een herbezinning plaats vinden op de uitgangspunten die de Verenging
VU-Windesheim heeft geformuleerd voor de samenstelling van de RvT.
De onderzoekscommissie acht één toezichthouder met kennis van het
universitair medisch specialistische bedrijf te beperkt.
Op korte termijn ligt in ieder geval de oprichting van een aparte RvT
voor GGZ inGeest voor de hand. Binnen de versterkte, aangevulde
en vernieuwde RvT van VU-VUmc kan per direct gewerkt gaan
worden met een werkverdeling, waarbij bijvoorbeeld 2 of 3 leden
zich specifiek richten op het VUmc, dan wel de VU. De voorzitter kan
een tussenpositie innemen en als verbindende factor deel uit maken
van beide ‘kamers’. Dan moet echter wel voorkomen worden dat de
collectieve verantwoordelijkheid van de RvT in de praktijk onvoldoende
wordt ingevuld en waar gemaakt. Het is in dit licht raadzaam het
bestuurssecretariaat van de RvT, de RvB en het CvB van de VU onder één
leiding te brengen.
3. Zo snel mogelijk vernieuwen van de Raad van Bestuur
Een snelle vorming van een nieuwe RvB is een absolute must. Een interim
bestuur kan, hoe goed ook, nooit die binding met en dat draagvlak in de
werkorganisatie krijgen die nodig zijn voor het duurzaam normaliseren
van de werkverhoudingen in de organisatie. Het belang van de vormende
kant van het bestuur in zowel professioneel als mentaal opzicht mag
niet worden onderschat; zeker thans niet in het ontspoorde werkklimaat
in belangrijke delen van het VUmc. De commissie pleit daarom voor een
snelle bemensing van de RvB, waarbij versnelde procedures gevolgd
moeten kunnen worden, zonder inbreuk te doen aan de inbreng van de
geëigende gremia.
Op het niveau van het bestuur heeft een vierhoofdige RvB de voorkeur
van de commissie. In de RvB zijn tenminste 2 medisch specialisten (van
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 19

verschillende origine) nodig om het contact met de werkvloer en de
afdelingen te kunnen intensiveren. Veel van de huidige problemen in
het domein van de patiëntenzorg zijn terug te voeren op een geleidelijk
ontstane onvoldoende bestuurlijke blik op en capaciteit voor de medische
en verpleegkundige procesgang. Een vierhoofdig collegiaal model blijkt
in de praktijk een stabiele en kwalitatief goede bestuursvorm te kunnen
zijn.
De voorzitter van de RvB vervult zo nodig een eindbeslissende rol bij
lastige besluitvorming. De klinische afdelingen worden bij voorkeur
verdeeld over de bestuurders met medisch specialistische achtergrond
in een collegiaal bestuursmodel. Ook de voorzitter kan één van beide
medisch specialisten zijn. De RvB wordt gecompleteerd met een sterke
beheerfunctie.
Uiteraard verdient de topstructuur nadere uitwerking en dialoog met de
organisatie.
4. Advies met betrekking tot de werkorganisatie
Op het niveau van de organisatie valt het advies van de commissie in
twee aspecten uiteen. Ten eerste raadt de commissie een evaluatiestudie
aan van de voor- en nadelen van de huidige divisiestructuur. De
commissie kan zich niet aan de indruk onttrekken dat veel van de
huidige problemen te maken hebben met gebrekkig bestuurlijk contact
en begeleiding in samenhang met een haperende divisiestructuur.
Daarbij is de divisiestructuur niet per sé de oorzaak van de problemen.
Ook elders is met deze werkvorm ervaring opgedaan. Een minder
stringente hantering van deze vorm zal naar verwachting de bestuurlijke
betrokkenheid bij het primair proces ten goede komen.
Bij een volwaardige bestuursfunctie behoort minder gelaagdheid in de
organisatie zeker tot de mogelijkheden. Minder gelaagdheid leidt tot
directer optreden. Daar is behoefte aan. Een volwaardig bestuur zal zich
ook willen laten zien in het primaire proces zonder gehinderd te worden
door extra managementlagen, bureaucratische bepalingen en overmatige
stafvorming.
De commissie pleit er voor te bezien hoe het medisch primaat weer
meer in het centrum van de organisatiewerking kan komen. Ook in de
formele overlegstructuur hoort het medisch primaat in praktijk te worden
gebracht. Het zijn toch vooral de afdelingshoofden die moeten kunnen
werken als scharnierpunt voor een evenwichtige aandacht voor de drie
kerntaken in de academische geneeskunde en gezondheidszorg en alle
daarbij betrokken disciplines.
Daarmee geeft de commissie ook aan - en dat is het tweede deel van het
advies met betrekking tot de werkorganisatie - dat in de werkorganisatie
veel meer nodig is dan een verplatting van de organisatie of een
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 20

verfijning van de managementstructuur. Er zal intelligent en intensief -
door het nieuwe bestuur en met hen door de gehele organisatie - gewerkt
moeten worden aan het hervinden van de trots in de eigen organisatie en
in het herstellen van de goede reputatie. De positieve krachten, die naar
de stellige indruk van de commissie ook hier de overgrote meerderheid
van de organisatie uitmaken, moeten weer het podium krijgen. De
verhoudingen moeten worden genormaliseerd, de contacten hersteld.
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 21

Deel II
Bijlagen
Geïnterviewde personen
Samenstelling RvT
Samenstelling RvB
(Concept) taakomschrijving tijdelijk
gedelegeerd toezichthouder
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 22

Samenstelling RvT
Samenstelling van de RvT
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
omvang RvT ultimo 7 7 7 9 8 8 9 9 9 10 9 5
datum aftreden 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
datum eerste
benoeming
Cees Veerman 1 januari 2012
Alexandra Schaapveld 15 november 2008
Willem van Tilburg 25 juni 2010
Frans Leijnse 1 april 2007
Jacqueline Rijsdijk 1 januari 2012
Pieter Bouw (vz. 2001 - 2012) 1 januari 2001 19 april 2012
Rein Willems 1 augustus 2006 1 september 2012
Hans Berg (InGeest) 1 januari 2008 31 december 2011
Leendert Bikker 1 augustus 2006 31 december 2011
Aad Weijsenfeld (InGeest) 1 januari 2008 31 december 2011
René Paas 1 augustus 2006 31 december 2011
Anneke de Widt-Nieuwenhuizen (Windesheim) 1 januari 2004 25 mei 2011
Elco Brinkman (vz. 1996-2001) 1 januari 1995 22 mei 2008
mevr. I.E.E. van der Dussen 2004 22 mei 2008
J.M. Bleichrodt 2001 22 mei 2008
Anton Westerlaken 2001 2006
B. Sangster 2001 2006
P.M. Volten 2001 2006
Doekle Terpstra 2003 2005
Kees Storm 2001 2003
Annemiek Roobeek 1996 2001
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 24
Roeleke Vunderink (secr.) 2007

Samenstelling RvB VU-MC (collegiaal bestuur met portefeuilleverdeling )
Samenstelling van de RvB
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3
omvang RvB ultimo
Elmer Mulder 1999
Jean Savelkoul 2000 1 sep 2011
Wim Stalman (decaan) 1 mrt 2007
Wouter van Ewijk 1 jan 2008
van der Veen (decaan) 2000 1 mrt 2007
T.J. Halma 1983 2004
F. Faber (secr) 1989 2005
Orian van der Beek (secr) 2005
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 25

(Concept) taakomschrijving
tijdelijk gedelegeerd
toezichthouder
Doelstelling van de functie
- Volwaardig en uitvoerbaar toezicht mede mogelijk maken
- Risicoreductie van de toezichtfunctie. Voorkomen mogelijke
reputatieschade
- Verbetering van de kwaliteit van besluitvorming op strategisch niveau.
Taken en bevoegdheden:
- Adviseur van de Raad van Bestuur (RvB) vanuit de toezichtrol
- Vrije toegang tot de RvB. Vrije toegang tot de organisatie in afstemming
met de RvB
- Informatievoorziening naar de Raad van Toezicht (RvT) verdiepen en
vereenvoudigen
- Gepaste escalatiemogelijkheid bieden voor medewerkers en
leidinggevenden
- Assistentie verlenen bij specifieke knelpunten in de organisatie met
behoud van de verantwoordelijkheid van de RvT.
Verantwoordelijkheden:
- Evenwichtige informatievoorziening van de RvT, inclusief het principe
van hoor en wederhoor
- De toezichtfunctie op voldoende kracht brengen. Advisering daartoe
- De alertheid op spanningen in de organisatie vergroten en tijdige
bijsturing mogelijk maken.
Aanstelling:
- Medisch specialist met bestuurlijke ervaring
- Eén dag per week gemiddeld beschikbaar
- Aanstelling voor één jaar, met mogelijkheid tot verlenging
- Bereidheid tot ‘gewoon’ RvT lidmaatschap
- Geen ambitie tot bestuursfunctie in VUmc.
EINDRAPPORT Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc - 26