Cases binnenwerk 22 - Communicatiedesk

Het dorp in de stad, het verhaal
van de Hanzehogeschool
Groningen
Janke van der Zaag 2
1. Inleiding
Het verhaal van de Hanzehogeschool Groningen is ontstaan uit de
noodzaak om continuïteit te waarborgen in een extreem veranderende
omgeving. Organisatorische, sociale, maatschappelijke, politieke en
demografische veranderingen creëren de behoefte aan een houdbaar,
gemeenschappelijk verhaal binnen een organisatie waarbij de losstaande
trefwoorden van de gemeenschappelijke vertrekpunten aan elkaar
worden gepraat tot een verhaal dat intern en extern (h)erkend wordt
(Van Riel, 2004).
Het is een normerend verhaal, dit verhaal over de geschiedenis van de
Hanzehogeschool Groningen. Het is een ‘story’, een weergave van de
betekenis die de verteller toekent aan gebeurtenissen. Volgens Gabriel
(Gabriel, 2001) is het verhaal een verhaal van iets en iemand dat zich
kenmerkt door ‘de waardering van de werkelijkheid’. De verteller geeft
aan wat hij/zij goed vindt, wat hij/zij waardeert. Het verhaal is gebaseerd
op gebeurtenissen maar in tegenstelling tot een discussie of
rapportage worden de gebeurtenissen of ‘events’ niet behandeld als
informatie maar als ervaring.
En dus wordt in dit verhaal de werkelijkheid geduid, krijgt het een
frame mee waarmee betekenis wordt gegeven aan de werkelijkheid
(Van Ruler, 2004 naar Fairhurst e.a.).
Het verhaal is ontstaan vanuit het marktgericht denken van de jaren
negentig, door observatie van de nieuwe generatie binnenkomende
studenten en gevoed met literatuur over de tijdgeest, het nieuwe type
student.

Het verhaal van het dorp in de stad is van binnenuit begonnen bij het
dorp, de opleiding, en heeft zich door de functies die het heeft,
uitgebreid over de stad. Hierdoor heeft het uiteindelijk ook een duidelijk
leitmotiv: het motiveren van mensen bij veranderingstrajecten.
Zichtbaar in het verhaal wordt de tegenstelling tussen het instrumentele
denken, het bedenken van structuren die een organisatie tot een
geheel moeten maken enerzijds en het procesmatige anderzijds:
kwaliteit en duurzaamheid van het intermenselijk functioneren in
organisaties (Hetebrij, 2000).
2. Hoe is de Hanzehogeschool in haar huidige vorm
ontstaan?
De Hanzehogeschool Groningen bestaat in haar huidige organisatievorm
sinds 1 april 1993. In de naam van de Hanzehogeschool ligt de
verwantschap met het ondernemen en handel drijven. In vroegere tijden
stond het hanzeverbond voor samenwerking en internationale contacten.
Niet alleen in Nederland maar ook daarbuiten bijvoorbeeld in
Duitsland en Scandinavië. Nederland kende een groot aantal
Hanzesteden, waaronder Groningen. Het begrip ‘Hanze’ in de naam
Hanzehogeschool duidt op de wortels in het verleden. Maar ook op de
verbondenheid met de stad Groningen. Het logo reflecteert de historie.
De gekantelde gotische letter H in een oranje tint is overal terug te
vinden: binnen de Hanzehogeschool en op al haar uitingen. Bij de
Hanzehogeschool Groningen werken nu 1.800 personeelsleden voor
18.000 studenten.
‘In juni (1992), tijdens het bezoek van minister Ritzen aan het
Groninger hoger onderwijs hebben wij hem in een gesprek meegedeeld
dat een fusie met de Hanzehogeschool voor ons volstrekt
onbespreekbaar was’, aldus de voorzitter van de medezeggen-

schapsraad van de Rijkshogeschool Groningen. ‘Dat had onder meer
als reden het negatieve imago van de Rijkshogeschool bij de toenmalige
Hanzehogeschool: alsof de Rijkshogeschool bestond uit een
stel verspillers. Maar het lag heel anders, mensen op verantwoordelijke
posities disfunctioneerden. Eén ervan was inmiddels vertrokken,
er was een interimmanager aan het werk getogen. Wat wij toen
wilden, was investeren in het op poten zetten van de
Rijkshogeschool, niet in een fusie. In december 1992 zijn we door
de interim-manager op de hoogte gesteld van het overleg met leden
van het bestuur en het college van bestuur van de
Hanzehogeschool. Feitelijk gingen de besprekingen nog niet over
een fusie, maar de interimmanager kreeg de indruk dat die minder
ver weg was dan daarvoor.’
Minister Ritzen heeft tijdens een bezoek aan de Rijkshogeschool en de
Hanzehogeschool, twee van de drie hogescholen in Groningen, in juni 1992
beloofd de eerstkomende vijf jaar het onderwerp fusie met rust te laten.
De reden om met elkaar in gesprek te gaan in oktober 1992 is dan ook
een heel andere: ze willen elkaar spreken over de opleiding
Overheidscommunicatie, een gezamenlijk project, en over huisvesting op
het complex waar de Hanzehogeschool zit en de Rijkshogeschool gaat
bouwen.
Na oktober 1992 volgt een aantal informatieve gesprekken. ‘We liggen
elkaar wel’, aldus de voorzitters van de beide hogescholen in Groningen
na deze gesprekken. De minister waardeert de toenaderingspogingen zeer.
Fusie
Het is januari 1993 en de Hanzehogeschool Groningen en de
Rijkshogeschool Groningen staan op het punt om het samen verder te
proberen. De Rijkshogeschool is groot en divers, met opleidingen variërend
van baggertechnologie tot verpleegkunde en van overheidscommunicatie,
pabo, sportacademie tot een studie harp aan het conservatorium.
De Rijkshogeschool heeft net een woelige periode achter de
rug met aan het hoofd een interimvoorzitter die hard heeft moeten
saneren.

De welvarende Hanzehogeschool heeft vrijwel alleen economisch
getinte opleidingen met nog veel relatief jonge docenten, vooral voortkomend
uit het Hoger Economisch Administratief Onderwijs. Door een
grote vraag naar deze opleidingen heeft de Hanzehogeschool een goede
uitgangspositie.
De beide collegevoorzitters weten dat Den Haag vindt dat er een brede
hogeschool in het Noorden moet komen. Ze weten dat er ook voordelen
zijn: je bent door het brede aanbod van opleidingen financieel minder
kwetsbaar bij conjunctuurwisselingen en met de docentenpopulatie heb
je meer mogelijkheden.
Bovendien doen we ook al veel samen, aldus de voorzitters.
Bekendmaking
Tijdens de nieuwjaarsbijeenkomst begin 1993 maakt de voorzitter van
het college van bestuur van de Hanzehogeschool het grote nieuws
bekend: er zijn plannen tot een nauwere samenwerking tussen de
Rijkshogeschool en de Hanzehogeschool.
‘Laten we niet onduidelijk zijn: dit is gewoon een fusie’, zo sprak de
collegevoorzitter tijdens de Nieuwjaarsbijeenkomst van de
Hanzehogeschool. En: ‘de fusie is groter maar lijkt op wat we eerder hebben
meegemaakt. De samensmelting ging toen heel geleidelijk.’
De reacties op de voorgenomen fusie variëren van ‘Het is een behoorlijke
vergroting en het wordt erg massaal’ en ‘ Ik heb er niet veel vertrouwen
in. De organisatie is daar veel chaotischer. Komt er een extra
bestuurslaag tussen? Heeft het personele gevolgen? Wat zijn de positieve
gevolgen? Het zal communicatieproblemen geven’ tot ‘Ik ben er wel
gelukkig mee, anders waren we misschien gedwongen; er kleven gevaren
aan een monosectorale school’.
1 april 1993 is het dan zover. De Hanzehogeschool en Rijkshogeschool
worden één en de naam wordt: Hanzehogeschool, Hogeschool van
Groningen.
Organisatieverandering
Tijdens de fusie is afgesproken: er is geen haast. Maar in werkelijkheid
is er sprake van een toenemende drang tot samengaan vanuit de orga-

nisaties zelf. Er is een behoefte aan modellen, een duidelijke structuur
waarbij uiteindelijk twee modellen onderwerp van gesprek vormen: het
afdelingenmodel en het faculteitenmodel. De keuze voor een faculteitenmodel
waarbij de opleidingen centraal blijven, lijkt een logische;
anders vorm je te veel directielagen. Het adagium van de nieuwe hogeschool
blijft ‘decentraal, tenzij’ en ‘centraal wat moet, decentraal wat
kan’. Er blijven elementen die vanuit centraal niveau aangestuurd
moeten worden, ook actief, bijvoorbeeld integrale kwaliteitszorg. Het is
duidelijk dat het college van bestuur daar verantwoordelijk voor is, aldus
de directeur Onderwijs.
Het is het startschot voor de eerste Hanzebrede notitie over kwaliteit
en cultuur(verandering). Alle interne organisatieonderdelen moeten nog
beter gaan inzien dat eenieder niet alleen voor zichzelf bezig is maar ook
voor anderen. Hoe kunnen we met zijn allen werken aan de beste kwaliteit?
Continue kwaliteitszorg moet geïnternaliseerd worden, want: de
wereld verandert, studenten veranderen, ik verander, wat kan ik volgend
jaar beter doen? Het kan altijd beter, dat zou de overtuiging moeten zijn.
De notitie vormt tevens het begin van een organisatieverandering die
drie jaar duurt en veel overhoop haalt.
De organisatieverandering valt namelijk samen met een aantal landelijke
thema’s in het hoger onderwijs: herstructurering van opleidingen in
het landelijke register CROHO, een nieuwe CAO met mogelijkheden tot
functiedifferentiatie van docenten, een nieuwe financieringsstructuur
voor het huisvestingsbeleid, de nieuwe Wet op het hoger en wetenschappelijk
onderwijs en noodzakelijke bezuinigingen.
Macht en communicatie
Als het meeste stof van de fusie is neergedaald kan de balans worden
opgemaakt: van alle sectordirecteuren, functionele directeuren, stafhoofden
en collegeleden is 67% in meer of mindere mate geschonden uit
de strijd gekomen, dus ziek, overgeplaatst, van functie veranderd, eerder
gestopt of vertrokken. Is dit het einde van de nieuwe
Hanzehogeschool?
Nee, want wat blijkt? De tijdgeest heeft al een begin gemaakt met de
ontwikkeling van een onverwacht, nieuw draagvlak. Tegen de stroom in

is het verhaal van het dorp in de stad ontstaan dat haar weg weet te vinden
en door velen wordt omarmd. Communicatie blijkt het sleutelwoord
te zijn voor een nieuw en alomvattend begin van iets moois.
3. Nieuwe inzichten: de verhaallijn van het dorp in de
stad
Ondanks de fusieperikelen voelen docenten en het middenmanagement,
de afdelingsdirecties zich verantwoordelijk voor de binnen hun
onderdeel vallende opleidingen. Ze hebben voldoende ideeën over wat
hun (potentiële) studenten als aantrekkelijk, herkenbaar en uitnodigend
zien. Door ervaring met vorige groepen studenten herkennen ze op basis
van observatie een aantal kenmerken van de nieuwe student. De observaties
worden ondersteund door trendbevestigende artikelen in
Intermediair, een weekblad voor hoger economisch personeel. Ook de
uitspraken van de socioloog Bert Barends ondersteunen de nieuwe
trends onder jongeren. Uitleg, het blad voor het management van het
onderwijs, uitgegeven door het ministerie van OCW gaat ook in op de
trends en ontwikkelingen, de jongerenmarkt. Het valt op dat studenten
graag veel samen doen. Ze zijn snel aan elkaar gehecht, ze reageren
emotioneel op elkaar en vormen een hecht team. Docenten en management
vertalen de zich vrij plotseling en heftig aandienende trend naar
hun eigen opleiding. De opleidingen kunnen daarbij handig gebruikmaken
van een recent vastgesteld organisatieprincipe van de hogeschool
waarbij de opleiding de centrale eenheid is. Alle opleidingen hebben een
herkenbaar beroepsprofiel en bijpassend werkveld waardoor een eigen
opleidingssfeer te creëren is.
De gesignaleerde trend onder jongeren, gecombineerd met het organisatieprincipe
en beroepsprofiel leidt binnen enkele maanden met hulp
van de stafafdeling Communicatie tot een aantal kenmerkende, vooral
organisatiecultuurbepalende lijnen van waaruit het verhaal ontstaat:
• Het tijdperk van de individualisering is voorbij, het is een terug naar
ons dorp, als onderdeel van de gemeenschap kun je individu zijn. Ik
blijft belangrijk maar het is een meer dan ik-gevoel, een behoefte aan
gemeenschappelijkheid. Mensen zoeken naar nieuwe verbanden om

het met elkaar aan te kunnen.
• Een individu is geen individuele beslisser.
• Er is behoefte aan een nieuw soort dorp; dit wordt ook bewerkstelligd
door de komst van internet; ook een soort dorp maar dan wereldwijd
(denk aan de huidige community).
• Een systeem van regels, afspraken, normen en waarden is van belang.
• Jongeren en allochtonen beschikken over gemeenschappelijke informatie
die ze via snel werkende informatiekanalen verkrijgen (denk
hierbij aan de tamtam bij houseparty’s).
• Mensen groeien naar een vrijheid met structuur daarin.
Basisboodschap
De organisatiecultuurlijnen zijn richtinggevend verwoord voor organisatie,
management en (marketing)communicatie in een aantal statements:
join the club; neem je ouders en vrienden mee; kom proeven,
kom in ons dorp; voelt het goed?; we zorgen er samen voor dat het lukt;
als je dit en dat leuk vindt, dan moet dit wel iets voor je zijn.
Je richt je op het individu als onderdeel van een kleine gemeenschap.
Je houdt daarbij rekening met de context, de omgeving van mensen
rondom het individu. Want in die omgeving legt het individu min of
meer rekenschap af voor een beslissing.
In de boodschap leg je accenten op service, traditie, gevoel en sfeer. Je
stimuleert een gevoel van trots zijn op je omgeving en je maakt samen
de beloftes waar. De dorpsreclame gaat voor de stadsreclame!
Ook de docenten en medewerkers van het dorp worden gevoed met
de dorp-in-de-stad-gedachte door dorpsbladen en stadskranten en intranet.
Het reeds bestaande credo ‘decentraal tenzij’ krijgt nu daadwerkelijk
handen en voeten. De stad richt zich op gemeenschappelijke faciliteiten,
rechten, plichten en ongekende mogelijkheden. Het dorp
daarentegen richt zich op de gemeenschap, het individu met wensen,
eigenaardigheden, inhoud, kwaliteit en onderlinge, blijvende relaties.
4. Theorie, aannames, uitwerking
Een organisatie is bezig om duidelijk te maken hoe de organisatie met
haar mensen, waarden, geschiedenis en toekomst zorg draagt voor al

haar doelgroepen. ‘Het leidt ertoe dat grote organisaties een eenvoudige,
liefst pittoreske herkomst maximaal uitnutten in communicatie-uitingen’
(Rijnja, 2003).
Van Riel (Van Riel, 1992 en 2003) heeft in vijf stappen van de sustainable
corporate story neergezet voor de totstandkoming van het verhaal.
In de corporate communication van de Hanzehogeschool zijn ze achteraf
te herleiden tot:
1. Het positioneren; uitgewerkt in paragraaf 4.1.
2. De werkelijke en gewenste organisatie-identiteit vaststellen; uitgewerkt
in paragraaf 4.2.
3. Reputatieanalyse en trends in publieke opinie; uitgewerkt in paragraaf
4.3.
4. Creëren en bevestigen van de story; uitgewerkt in paragraaf 5.
5. Implementatie van de uiteindelijke versie; uitgewerkt in paragraaf 6.
De volgende paragrafen geven een toelichting op de vijf stappen van
Van Riel, toegepast op de totstandkoming, de implementatie en de eerste
effecten van het verhaal van de Hanzehogeschool vanaf 1992 tot
1998 (tot en met par. 5) en de stand van zaken, herijking vanaf 2002 tot
2004.
In paragraaf 4.1 komt het positioneren van de nieuwe
Hanzehogeschool aan de orde. Aan de hand van de missie en de huisstijl
wordt de positionering van de Hanzehogeschool als stad met vele dorpen
zichtbaar gemaakt. De missie is een positioneringsstrategie waarbij
de persoonlijkheid van de organisatie voor de relevante doelgroep centraal
staat: de stad is vergelijkbaar met de internationale opleidingsmogelijkheden
en faciliteiten; het dorp is de plaats waar docenten en studenten
zich thuis voelen en waar de student zich kan ontplooien tot
beginnend beroepsbeoefenaar. De huisstijl staat symbool voor de stad en
haar dorpen.
Paragraaf 4.2 gaat in op de zoektocht van de docenten en het
management naar een nieuwe identiteit in relatie tot het – door hen zelf
– gecreëerde verhaal. Paragraaf 4.3 verschaft inzicht in de wijze waarop
de Hanzehogeschool in de eerste periode na de fusie met zichzelf bezig
is en minder met de buitenwereld. Een analyse van de identiteit en het

imago van de nieuwe Hanzehogeschool is nog niet aan de orde.
Paragraaf 5 geeft voorbeelden van het verhaal in relatie tot positionering
en identiteit. Paragraaf 6 gaat in op de huidige situatie, de doorontwikkeling
van de huisstijl tot merk en het verder positioneren van de
Hanzehogeschool als school waar je je als student thuis voelt en onbegrensde
mogelijkheden hebt.
4.1 Positioneren: Corporate identity en de
persoonlijkheid van de organisatie
De missie
De persoonlijkheid van een organisatie kan worden onderscheiden in
drie aandachtsgebieden (Van Riel, 1990): de missie, de organisatiestructuur
en -cultuur. De missie is van strategische aard. De missie van
de Hanzehogeschool bestaat sinds 1992 en is de leidraad voor de positionering
van de Hanzehogeschool vlak voor, tijdens en na de fusie met
de Rijkshogeschool. De missie stelt het opleiden van studenten centraal
en is anno 2004 nog niet veranderd:
‘De Hanzehogeschool Groningen leidt studenten op in inspirerende
werkplaatsen tot verantwoordelijke, ondernemende professionals en
bereidt ze voor op beroepsuitoefening in internationaal perspectief.’
De missie geeft het bestaansrecht van de Hanzehogeschool weer: het
opleiden van studenten tot professionals in de beroepsbeoefening. De
toegevoegde bijvoeglijke naamwoorden geven iets extra’s mee: verantwoordelijk,
ondernemend en in internationaal perspectief. Het vertelt
expliciet iets over de goede kwaliteit van het onderwijs en de docenten.
Het geeft ook een waarde mee: het is van belang verantwoordelijk en
ondernemend te zijn. Deze twee woorden leggen tevens een verbinding
met het woord Hanze, het woord afkomstig van de Hanzesteden, de handeldrijvende
steden waartoe Groningen ook behoort. Het zijn de linken
met het logo, het merk Hanzehogeschool. De inspirerende werkplaatsen
geven direct weer hoe belangrijk het primaire onderwijsproces is. De
werkplaatsen zorgen voor vernieuwing, creativiteit, ondernemingsgeest,

variatie en zijn praktijkgericht. ‘Professionals’ legt een link met kwaliteit.
Tot slot is een van de speerpunten het internationale karakter van de
opleidingen van de Hanzehogeschool. Specifiek: er zijn uitwisselingsprogramma’s
met buitenlandse hogescholen en universiteiten, er is een
eigen internationale economische opleiding en er zijn mogelijkheden
voor buitenlandse stages en projecten.
4.2 Positioneren: corporate identity en symboliek
De huisstijl
In de jaren negentig zijn bij de Hanzehogeschool de eerstejaars weer
sociale dieren zoals in de jaren zestig en zeventig, maar wel met een
eigen individuele inbreng, eigen wensen en desalniettemin met een
groot hart. Het verhaal van het dorp in de stad wordt gezien als de werkelijkheid.
Er gaat een mythologische kracht vanuit (Van Ruler, 2004)
met behulp van een stijlmiddel, een metafoor: dorp in de stad. De metafoor
geeft eenieder houvast, creativiteit en doorzettingsvermogen, zo
blijkt later (zie effecten).
Zoals het verhaal van de Hanzehogeschool specifiek ontstaat ten
behoeve van de werving van de studenten in de jaren negentig, zo verwoordt
Rijnja het motief voor het ontstaan van verhalen: ‘Steeds minder
steun ondervinden de campagnebenaderingen waarin feiten de boventoon
voeren. Percepties, emoties en beleving komen nadrukkelijk in
beeld. Het gaat niet om de feiten maar om de betekenis. En verhalen
helpen bij zingeving’ (Rijnja, 2003).
De huisstijl van de Hanzehogeschool wordt verder ontwikkeld naar
aanleiding van het verhaal en de behoefte aan een campagne die erop
aansluit.
De symboliek van de organisatie houdt zich in feite bezig met de beelden,
die datgene, wat er gebeurt op het niveau van de handelingen en
de communicatie moet bekrachtigen en ondersteunen (Van Riel, 1992).
Een onderdeel van het corporate identity-beleid is het te voeren merkenbeleid.
Bij de Hanzehogeschool volgt de communicatie de structuur
en volgt de structuur de strategie. Het verhaal is het verbindende element
tussen missie en organisatie.

De marketingcommunicatie richt zich op de relevante doelgroep: de
(aankomende) student.
Van Riel onderscheidt vier pijlers onder een succesvolle communicatieve
expressie van organisaties: onderscheidend vermogen, creativiteit,
transparantie en consistentie. Het logo van de Hanzehogeschool
Groningen heeft alle mogelijkheden in zich om te fungeren als merk, als
uiting van een gemeenschap, zichtbaar in een missie, gekoppeld aan de
organisatiestructuur, doelstellingen, taken en verantwoordelijkheden. De
huisstijl heeft creatieve, verbindende mogelijkheden. Het logo, het merk
van de Hanzehogeschool fungeert als ‘mother behind the brand’. Het
logo van de Hanzehogeschool staat voor de stad. Voor de dorpen is er
een endorsed stijl, eenheid in verscheidenheid, met een grafisch veelkleurenpalet
en gericht op de beroepsmogelijkheden
van de student.
Voor communicatiemanagement geeft
het de ultieme mogelijkheid communicatieprocessen
te organiseren. In het verhaal
komen percepties, emoties en beleving
nadrukkelijk in beeld.
De externe communicatie wordt
gesplitst in voor het dorp en voor de
stad relevante uitgangspunten voor marketingcommunicatie
en corporate communicatie.
De corporate communicatie
richt zich op het merk Hanze-hogeschool,
de stad voor iedereen. De marketingcommunicatie
houdt zich bezig
met de aanstaande student in het dorp.
De functies van het verhaal zijn hierop
gebaseerd: informeren, overtuigen,
vernieuwen, motiveren, aansluiten.
Binnen de identiteit van de organisatie,
waarin communicatie, gedrag en
symboliek worden onderscheiden, zijn
communicatie en gedrag minder een-

voudig te managen. Dat geldt niet voor de huisstijl als de symbolische
zelfrepresentatie van de organisatie. Met huisstijlmanagement wordt de
effectiviteit van de visuele representativiteit van de organisatie ook op
termijn gewaarborgd (Van den Bosch, 2000; zie ook Van den Bosch,
2003).
De huisstijlontwerper Proforma uit Rotterdam heeft in 1993 de huisstijl
van de Hanzehogeschool ontworpen. Proforma maakt in samenwerking
met de afdeling Communicatie de criteria voor een nieuwe wervingscampagne
die aansluit bij de positionering van de Hanzehogeschool
als merk. De verschillende beroepsmogelijkheden van de opleidingen en
de faciliteiten van de hogeschool moeten in de wervende mediacampagne
uitdrukkelijk een plaats krijgen. Het plaatselijke bureau La
Compagnie werkt aan de hand van een briefing van de afdeling
Communicatie de campagne uit met als titel ‘Laat je studie leven’. De
stad draagt de lead uit met een verwassen spijkerbroek met het logo op
de achterzak en de titel ‘Op zoek naar een studie die je aantrekt’. De
opleidingen dragen het merk op andere plekken. Bij verpleegkunde
wordt het merk op verbandvasthouders zichtbaar. Bij de sportacademie
zit het merk op de gespen van (sport)schoenen. Het logo is verpakt in
producten die gemaakt worden binnen de opleidingen van de faculteit

Techniek. Het verder ontwikkelen van het merk van de Hanzehogeschool,
als visuele representatie in stad en dorp, staat centraal.
4.3 De werkelijke en gewenste organisatie identiteit
Binden en boeien
De werkelijke identiteit van de gefuseerde Hanzehogeschool is een
diverse. De gefuseerde hogeschool bestaat immers uit zeer veel (63)
opleidingen die, al dan niet ondergebracht in verschillende scholen, een
eigen identiteit hebben en voor de fusie werkten aan een gewenste identiteit.
Aangezien bij de Hanzehogeschool direct na de fusie de vanzelfsprekende
hogeschoolbinding niet meer bestaat, is ze op zoek naar nieuwe
voorwaarden voor gezamenlijkheid. Het binden van mensen aan een
organisatie en het boeien van mensen binnen de organisatie is een nieuwe
uitdaging voor bestuur en management. Medewerkers ervaren een
fusie vaak als een zij/wij-verhaal. Er ontstaan spontaan nieuwe verhalen
om aan de eigen cultuur vast te houden. Hierdoor wordt het moeilijker
om te werken aan een nieuwe organisatie identiteit. Het verhaal van het
dorp in de stad wordt het nieuwe, overkoepelende verhaal dat door
vernieuwing en overtuiging de kracht geeft om voor jezelf, je opleiding
of je faculteit een eigen plek te creëren in de nieuwe organisatie. Ook in
de verticale richting geeft het verhaal uiteindelijk richting aan het implementatieproces.
De verhaallijn heeft een voorwaardescheppende dimensie;
de stad moet zorgen voor de benodigde faciliteiten en ondersteuning
(het bestuur en de directie).
Bij de Hanzehogeschool Groningen ontstaat het verhaal in het begin
van de jaren negentig bij de opleiding Overheidscommunicatie, nu
Communicatie, vanuit het middenmanagement en de stafafdeling
Communicatie. Het verhaal van het dorp komt vanuit de organisatie
naar boven en kan op het niveau van de totale nieuwe organisatie
worden ondersteund door het gezamenlijk formuleren van de missie.
Het dorp in de stad, het verhaal van de Hanzehogeschool Groningen,
heeft hierdoor verschillende dimensies en functies. Het verhaal volgt de
vastgestelde decentrale organisatiestructuur (organisatiedimensie).

De organisatiestructuur is het uitgangspunt voor de communicatie
(communicatiedimensie). De interne communicatie wordt deels gedecentraliseerd
en via internet en intranet toegankelijk en vraaggericht
gemaakt (managementdimensie). In paragraaf 5 wordt zichtbaar hoe de
docenten, het management en de ondersteunende diensten invulling
geven aan de gewenste identiteit van de Hanzehogeschool. In de eerste
jaren is dit nog niet consistent maar broksgewijs.
4.4 Reputatieanalyse en trends in publieke opinie Zoals al duidelijk
is geworden uit paragraaf 2 is de nieuwe Hanzehogeschool in de
eerste jaren na de fusie vooral bezig met een aantal interne en externe
ontwikkelingen. Er is weinig oog voor hoe de buitenwereld tegen de
Hanzehogeschool aankijkt. De bestaande reputaties van de voormalige
aparte scholen vormen het uitgangspunt voor het handelen. Er worden
wel onderzoeken gedaan maar niet systematisch en niet voor de hele
Hanzehogeschool. In 1997 wordt voor het eerst een reputatieonderzoek
gedaan onder aanstaande en eerstejaars studenten. Het onderzoek
wordt uitgevoerd door vierdejaars studenten communicatie en bevestigt
de uitgangspunten van het verhaal van ‘het dorp in de stad’. De resultaten
vormen samen met het verhaal de uitgangspunten voor de wervingscampagne.
De wervingscampagne wordt onderworpen aan een
‘pre-test’ in de vorm van een aantal groepsgesprekken met verschillende
doelgroepen.
5. Effecten
Vanuit diverse hoeken worden studenten, docenten en medewerkers
geactiveerd door de dorp-in- de-stad-gedachte. Er worden concerten
gegeven door het conservatorium om de stad als geheel te kunnen
behouden. Het concert is als public affairs-instrument bedoeld om
politieke en ambtelijke relaties gunstig te stemmen (stadsbehoud).
Kookcursussen ontstaan voor interne en externe relatiegroepen. Intern
verbindt het mensen, extern wordt de Hanzehogeschool bekend bij veel
nieuwe doelgroepen. Collega’s koken als uitje samen onder de bezielende
leiding van docenten Voeding en Marketing in het geavanceerde
Smaakcentrum. De modeacademie showt de nieuwste modellen ter

gelegenheid van de start van het nieuwe jaar en de studenten verkopen
en passant heel wat stukken uit de collectie. Opleidingen laten per toerbeurt
hun kwaliteiten zien aan relatie- en doelgroepen, zowel intern als
extern. Ze leren van elkaar en laten zien dat er door de fusie nu minder
kennis en ervaring van buiten de Hanzehogeschool nodig is. Vier uitgewerkte
voorbeelden volgen ter illustratie.
5.1 Creëren en bevestigen
Huisvesting
Vanuit de verhaallijn springt de vertaling naar huisvesting het directst
in het oog. In plaats van een gang met afdelingsdirecties, vakgroepkamers
en ondersteunend personeel zijn er nu herkenbare plekken voor
studenten, docenten en leiding in één gang. De faculteit Economie van
de Hanzehogeschool is een mooi voorbeeld van de transformatie: in de
eerste versie van de nieuwbouw vóór de fusie bleek weinig oog te zijn
voor de opleidingen zelf. Grootschalige aanpak van die tijd had geleid
tot onvrede over de verdeling van de afdelingen en opleidingen over het
gebouw. Studenten raakten bovendien volledig de weg kwijt. Het gevolg
was een permanente interne verhuizing die zes jaar heeft geduurd! Het
idee van de herkenbare plek wordt nu door management, docenten en
studenten als belangrijk gezien en ook veel consequenter doorgevoerd.
‘Ik vind dat de opleiding herkenbaar moet zijn, dat geldt ook voor de
plek waar ze zitten. Ik ben voor een concentratie van docenten en ondersteunend
personeel per opleiding. Dat is ook een logisch gevolg van de
organisatie-eenheid waarbij de opleiding de centrale eenheid is’, aldus
de directeur Facilitaire Dienstverlening.
Mediacampagne
Door de dorp-in-de-stad-gedachte is de na de fusie ontwikkelde en
zeer bruikbare huisstijl toe aan een volgende stap. De huisstijl moet het
merk van de stad worden. Net als de ster van Mercedes Benz moet de
voor de Hanzehogeschool zo herkenbare H evolueren tot een merk in
hbo-land. De huisstijl heeft de uitstraling van zowel vooruitgang als

traditie en heeft veel grafische mogelijkheden. Met kleur kan er gespeeld
worden met de karakteristieke huisstijlkenmerken voor zowel dorp als
stad. Het stadse merk (de H) wordt per opleiding vertaald in aandachttrekkende
hebbedingen die een relatie leggen met de beroepen en de
beroepspraktijk.
De mediacampagne wordt geconcretiseerd naar een aantal strategische
uitgangspunten. De huisstijl speelt een belangrijke rol in de
mediacampagne die vooral tot doel heeft de student te bereiken:
De student ziet vanuit het eigen referentiekader dat de opleiding x van de
hogeschool de meest geschikte opleiding is voor hem/haar, omdat:
• het past bij de persoonlijke voorkeuren;
• de student geschikt is voor opleiding x en
• de student het bij opleiding x ook zal redden;
• de student beschikt over een aantal kwaliteiten
• die behoren bij de opleiding en die zullen leiden tot een beroepsbeoefenaar
met de beroepsmogelijkheden van opleiding x.
Met andere woorden: De opleiding staat centraal in de communicatie
naar de student en de student en zijn of haar omgeving staat centraal in het
dorp.
In de uitvoering moet dat wel leiden tot een aantal heldere besluiten:
• De mediacampagne wordt decentraal georganiseerd en de budgetten
worden verdeeld.
• Het pakket van regels wordt direct van besloten uitgangspunten en
kaders afgeleid waarbij er een differentiatie komt in de huisstijl van de
eerste orde (stadscommunicatie naar diverse doelgroepen en internationaal)
en de tweede orde (dorpscommunicatie). Het gaat hierbij niet
om rangorde maar om eventuele noodzakelijke herkenbaarheid van de
school ten opzichte van andere scholen in binnen- en/of buitenland.
• Er kan niet getornd worden aan de vastgestelde uitwerking van de
huisstijl, wel is er veel ruimte voor een eigen invulling mits er herkenbare
elementen inzitten zoals die zijn afgesproken.
• Een aantal studio’s krijgt een uitwerking van de verschillende versies
van de huisstijl zodat met een minimum aan huisstijlontwerpkosten zo

maximaal mogelijk gewerkt kan worden met de huisstijlvarianten van
de opleidingen.
• Advertenties worden op advies van de opleidingen ingepland met
daarbij het uitgangspunt dat ze zo min mogelijk concurrerend zijn.
Alumni
De opleidingen Facilitaire Dienstverlening, Voeding en Diëtetiek en
Voeding en Marketing werken traditiegetrouw veel met alumni. Er ontstaat
het idee om vanuit de dorp-in-de-stad-gedachte de vierdejaarsstudenten
als toekomstige alumni te binden aan de school door hen een
afscheidsschilderij voor de nieuwe eigen gang te laten maken onder de
bezielende leiding van een bekende kunstenares. Met de schilderijen
worden de gangen op een goedkope en leuke manier gezellig gemaakt.
De eerste keer is een doorslaand succes voor zowel de schilderes Maya
Wildevuur als voor de schilders. Alleen al door deze persoonlijke
bijdrage hebben de schilders een reden om naar het eerstvolgende
lustrum te komen of een gastles te verzorgen. De dag genereert bovendien
veel free publicity voor het dorp en de stad.
Hanzecocktail
De huisstijl, de stijl van het huis nodigt uit tot het maken van stadse
gerechten en drankjes. In de kleur van de huisstijl worden op gezamenlijke
bijeenkomsten (kerst, nieuwjaar, opening hogeschooljaar) hapjes en
drankjes in de huisstijlkleur bedacht door opleidingen. Verschillend
gevulde dadels met onder meer mon chou en gehakte noten en de
Hanzecocktail, een mix van rode vermout, cointreau en champagne, zien
het licht, bedacht door een docente Voedingsleer van de opleiding
Voeding en Marketing. Voor de maker is het op sommige partijtjes nog
even zoeken naar de juiste balans. De cocktail is soms aan de zware kant
(en zeker niet conform de richtlijnen goede voeding van het
Voedingscentrum!) en wekt dan veel hilariteit. De cocktail doet dan denken
aan het gereformeerde verleden van de docenten van een deel van
de hogeschool van vóór de fusie. De docenten werden grevo’s genoemd,
vernoemd naar hun gereformeerde afkomst. Maar dat is weer een heel
ander verhaal van vroeger.

5.2 Stand van zaken implementatie In het strategisch beleidsplan
van de Hanzehogeschool dat in november 2004 zal verschijnen, wordt
het accent op maatschappelijke verantwoordelijkheid, flexibilisering en
internationalisering gelegd. Het kan leiden tot een nieuwe communicatiestrategie.
Vooralsnog heeft de Hanzehogeschool het accent meer op
gemeenschappelijkheid gelegd.
De positionering van de hogeschool staat in de werving nu iets meer
voorop: een breed aanbod, in een compacte studiestad met een internationaal
karakter. Studeren over de grenzen heen. De mediacampagne die
vanaf september 2002 loopt, heet daarom Unlimited. Voor de mediacampagne
is La Compagnie opnieuw het uitvoerende bureau onder regie van
de afdeling Marketing en Communicatie.
Door de grootte van de school is
kwaliteit gecombineerd met een
breed pakket aan mogelijkheden.
De grootte versterkt echter ook
bureaucratie en anonimiteit.
In de fase waarin het hoger
onderwijs zich bevindt met bachelor-
en masteropleidingen (BAMAstructuur),
ontwikkelt de Hanzehogeschool
tien schools onder
leiding van deans. ‘De schools zijn
onderscheidend, hebben een eigen
karakter en brengen daardoor een
eigen sfeer en emotie met zich mee’,
aldus de directeur Marketing en
Communicatie, Gini Coutinho.
‘Een onderdeel waar sportleraren
worden opgeleid heeft een ander karakter dan een school waar financiën
centraal staat. We sturen op eenheid van beleid, op één kennisinstituut
met daarbinnen ruimte voor een eigen invulling, karakter, variatie. In de
interne communicatie richten we ons op communicatie via de lijn om de
boodschap duidelijk over te brengen, het verhaal te vertellen.

Van ‘decentraal tenzij’, het adagium tot nu toe, is het nu ‘centraal, tenzij’
geworden. De focus is anders, gericht op gemeenschappelijke afspraken.
Het is het afmaken van de fusie.’
Opnieuw combineert de Hanzehogeschool veranderingen in wetgeving
met een organisatieverandering en een mediacampagne. Uit diverse
publicaties (jaarverslag 2002 en Hanzeweb 2003 en 2004) en een
gesprek met de directeur Marketing en Communicatie blijkt dat. Nu is
het een vervolgstap in het ontwikkelingsproces; kernwaarden en het
kerndoel zijn met nuanceverschillen nog steeds hetzelfde en de missie
staat centraal.
Er moet nog meer dan voorheen veelkleurigheid mogelijk zijn binnen
het oranje kader. En dus wil de Hanzehogeschool Groningen de organisatie
vanaf september 2003 nog beter aan laten sluiten bij het primaire
proces (het onderwijs geven in de opleidingen).
Er zijn nu 18.000 studenten en 1.800 personeelsleden. De docenten en
studenten kennen elkaar binnen de grenzen van de school. Ze zullen zich
er thuis voelen. Het gaat om beleefde kleinschaligheid. De kleur van het
eigen instituut mag sterker worden terwijl de Hanzehogeschool
Groningen zelf ook een sterke uitstraling moet hebben.
De dean, docent en studiebegeleider vormen de heilige drie-eenheid.
Het wordt een nieuwe organisatiestructuur over de grenzen van de
faculteiten heen: kwaliteit en kleinschaligheid. Het moet leiden tot: betere
begeleiding van de student en betere aansturing en coaching van de
docent waarbij de verantwoordelijkheid voor een school met verschillende
richtingen bij de dean van de school ligt. (Informatie, afkomstig
uit het Hanzeblad van september 2003 – maart 2004.)
De Hanzehogeschool Groningen heeft jarenlang gewerkt met de campagne
zoals die in 1997 is begonnen. In 2002 en 2003 kreeg de
Hanzehogeschool te maken met een verlaagde instroom. Minder studenten
vonden de weg naar de Hanzehogeschool. Tijd om wederom
onderzoek te gaan doen naar het imago van de Hanzehogeschool bij de
doelgroepen.

De naamsbekendheid van de Hanzehogeschool is groot, blijkt uit een
onderzoek dat in 2002 gehouden is onder aanstaande studenten, eerstejaars
en tweedejaars studenten van de Hanzehogeschool. Het is een
nulmeting die tegelijkertijd met de introductie van de nieuwe mediacampagne
plaatsvindt. Minder duidelijk is wat de Hanzehogeschool in huis
heeft (Jaarverslag Hanzehogeschool 2002).
Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat de opleiding zelf bekend
is, de Hanzehogeschool ook maar dat de kennis over de mogelijkheden
van de Hanzehogeschool in relatie tot de verschillende opleidingen niet
voldoende aanwezig is. ‘De kennis is te versnipperd, de samenhang ontbreekt
nog’, aldus Gini Coutinho.
Het dorp in de stad is niet verdwenen. Integendeel: het wordt meer
dan eens versterkt en aangepast aan het huidige tijdsgewricht en aan de
huidige stand van zaken binnen de organisatie.
Als je je verdiept in Jongerenmarketing anno 2004, dan gaat nu de
aandacht uit naar de volgende zaken:
• wees authentiek, het verhaal moet in het verlengde liggen van het
product en de identiteit van de organisatie;
• staar je niet blind op subculturen;
• vul je merk in met diensten en keuzemogelijkheden;
• wees transparant en eerlijk;
• lever goede kwaliteit (uit: rapport RMO 2003).

De trend van de jaren negentig heeft zich verder ontwikkeld als het
gaat om faciliteiten voor studenten en er is nog meer dan voorheen het
accent gelegd op de verantwoordelijkheid van de organisatie en het
individu.
Vraaggericht denken en handelen in organisatie, positionering en
mediacampagne is de volgende stap in het proces van de sustainable
corporate story.
6. Tot slot
Het verhaal van de Hanzehogeschool Groningen staat symbool voor
de wijze waarop mensen binnen organisaties oog kunnen hebben voor
het proces, voor de kwaliteiten van mensen en voor ontwikkelingen die
van belang kunnen zijn voor de ontwikkelingsgerichtheid van organisaties.
Door het accent te blijven leggen op het proces, door oog te blijven
hebben voor de omgeving en voor de kwaliteit van mensen, kan de
Hanzehogeschool Groningen zich verder ontwikkelen tot een organisatie
die zich kenmerkt door flexibiliteit, kennisintensiteit, transparantie,
respect en communicatie van een hoge kwaliteit; voorwaarden voor
communicatief management conform de theorie van Hetebrij. Mensen
moeten dan wel in staat zijn oog te blijven houden voor communicatie
met de buitenwereld. Zeker wanneer het gaat om de implementatie van
de sustainable corporate story.
Literatuur
Bosch, Annette van den (2000). Huisstijlmanagement: de verankering
van de huisstijl in de organisatie. Communicatiedossier 16. Alphen aan
den Rijn: Samsom.
Bosch, Annette van den (2003). ‘Visueel representatief blijven!’ In: De
vorm van de overheid. Den Haag: Kunstcommissie Nieuwspoort en
Premsela, stichting voor Nederlandse vormgeving.
Fairhurst, Gail T. and Robert A. Sarr (1996). The Art of Framing.
Managing the Language of Laedership. San Francisco: Jossey-Bass
Publishers.
Gabriel, Yiannis (2001). Storytelling in Organizations. Facts, Fictions,
and Fantasies. New York: Oxford University Press.

Hetebrij, Martin (2000). Communicatief Management. Tussen macht en
communicatie. Alphen aan den Rijn: Samsom.
Riel, C.B.M. van (1990). ‘Corporate communication: een plaatsbepaling’.
In: C.B.M. van Riel en W.H. Nijhof (red). Handboek corporate communication,
Deventer: Van Loghum Slaterus.
Riel, C.B.M. van (1992). Identiteit en Imago. Een inleiding in de corporate
communication. Schoonhoven: Academic Service.
Riel, C.B.M. van (2003). Identiteit en Imago. Grondslagen van corporate
communication. Schoonhoven: Academic Service.
Rijnja, Guido (2003). ‘Storytelling als communicatie-instrument’. In:
Handboek interne communicatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
2 Drs. Janke van der Zaag is van 1987 tot 1998 verbonden geweest aan de Hanzehogeschool.
Achtereenvolgens als docent, adjunct-afdelingsdirecteur, secretaris van het college van bestuur
en hoofd Interne en Externe Betrekkingen. Tevens is ze vier jaar lid geweest van de medezeggenschapsraad,
waarvan drie jaar als voorzitter. Van 1998 tot 2002 is ze als programmadirecteur verantwoordelijk
voor zes opleidingen Communicatie en Overheidscommunicatie op post-hbo- en
postacademisch niveau en senior consultant bij SRM.
Thans is ze mededirecteur van PhoenixInteractivePartners BV (PIP BV),een netwerkorganisatie op
het snijvlak van management, communicatie en journalistiek.