Waardse Alliantie - Kennis in het groot

Het verhaal van de Waardse Alliantie
No guts,
no story

Voorwoord
04 05
De Waardse Alliantie verdient navolging
In handen heeft u een uitgave over de Waardse Alliantie.
Een project dat voor mij een hoogtepunt was in de toch
al rijk geschakeerde geschiedenis van de Betuweroute.
Het was een verrijking om op een andere wijze dan
gebruikelijk samen te werken. ‘Ondernemers’ hebben de
handen ineengeslagen om het in de bouw zo bekende en
traditionele rollenpatroon te doorbreken en om samen
iets goeds neer te zetten. En dat is gelukt. Daardoor is het
voor mij plezierig terugdenken aan de alliantie.
We maakten deze uitgave omdat deze manier van
werken een positieve ervaring was voor opdrachtgever
én opdrachtnemer. En dat willen we graag uitdragen. De
Waardse Alliantie verdient namelijk navolging. Tenminste,
dat vinden de mensen die bij dit project betrokken waren.
Het leverde immers niet alleen een aardig financieel
resultaat op, maar het werken in de alliantie was prettig;
de sfeer en collegialiteit waren opperbest. En ook de
uitdaging die deze contractvorm met zich meebracht,
stimuleerde mensen; mensen werden ‘gepakt’ door het
alliantievirus.
De Waardse Alliantie leverde zo een verhaal op dat verteld
mag worden. Dat deden de medewerkers al in hun
eigen omgeving. Ik merkte dat ze hun enthousiasme over
deze werkvorm uitdroegen. Maar wat goed werkt, moet
je niet alleen binnen je eigen kring vertellen, maar ook
daarbuiten. Vandaar dat in deze uitgave veel mensen
aan het woord komen. Het verhaal van de alliantie wordt
verlevendigd met de ervaringen van de mensen die het
hebben meegemaakt en het succes hebben bepaald.
Daarom zijn er ook diverse interviews opgenomen in de
uitgave. Zo geeft het een echt en menselijk beeld van het
werken binnen de alliantie. Ik wens u veel leesplezier.
Patrick Buck,
Directeur realisatie Betuweroute en
voorzitter Raad van Bestuur Waardse Alliantie

Inhoudsopgave 10
Begrippenlijst
14 Inleiding / Moed schept mogelijkheden
16 Aanloop / Vaart maken en mobiliseren
24 Sprong / Samen afzetten met de blik op succes
32 Landing / Leren van ervaringen
Interviews Waardse Alliantie
26 Leden van de Raad van Bestuur, Groot en Buck
“We moeten dit niet uitvechten, maar oplossen”
28 Contractvoorbereider Zoon
“Het moet klikken; zonder chemie werkt het niet”
36 Tweede alliantiemanager Van der Veeken
“Je hebt het juiste team nodig; een team dat ervoor gaat”
37 Projectvoorlichter Vermeulen
“Mensen van de aannemer waren mijn voelsprieten”
39 Projectcoördinator HBSC Tiedemann
“Meer verdienen met minder werk”
40 Reviewer van de ontwerpen Poldervaart
“We stuurden strak op kwaliteit”
42 Omgevingsmanager Waardse Alliantie Baas
“Omgevingsmanagement hoort niet onder een glazen stolp”
58 Literatuurlijst
Colofon

Begrippenlijst Aannemerscombinatie
10
11
HBSC samenwerkingverband bestaande uit de
bouworganisaties Heijmans, Boskalis BV,
Strukton Groep NV en CFE Nederland.
Alliantie een samenwerkingsvorm waarbij opdrachtgever en
-nemer op open en transparante wijze een project
realiseren en gezamenlijk de risicoʼs dragen,
waardoor er een gedeeld belang ontstaat.
Alliantiefonds het door ProRail en HBSC ingestelde fonds dat de
werkzaamheden van het alliantieapparaat en de kosten
die voortkwamen uit meerwerk van de aannemer
financierde. Ook gerealiseerde besparingen werden
in het alliantiefonds gestopt. Aan het einde
van het werk verdelen ProRail en HBSC het saldo van
het fonds.
D&C-contract de Design & Construct-contractvorm waarbij de
aannemer ontwerpt en bouwt.
EAT engineering, administratie en toezicht.
PoBr projectorganisatie Betuweroute.
projectorganisatie Betuweroute bedrijfsonderdeel van ProRail B.V., specifiek in
het leven geroepen voor de aanleg van de Betuweroute.
ProRail de door de overheid ingestelde railinframanager,
verantwoordelijk voor een betrouwbaar en veilig
spoorwegnet met voldoende capaciteit.

Inleiding
Moed schept
mogelijkheden
14
15
Moed maakt veel mogelijk. Dat blijkt uit de uitgave die u nu in handen heeft. De aannemerscombinatie HBSC en
opdrachtgever PoBr geloofden dat samenwerking kon zorgen voor optimalisatie. Vandaar dat ze samen de sprong
waagden. Dat ging niet zonder slag of stoot, zoals u in deze uitgave zult lezen. Bovendien waren er tegenvallers en
had de Waardse Alliantie, net als veel andere projecten, niet direct de wind in de zeilen. Na het nodige voorbereiden,
rekenen en vooral veel praten, zetten de partijen de stap. Hoe paradoxaal het ook klinkt: de beslissing viel in een
vergadering waarbij de stemmen staakten. Patrick Buck, Directeur realisatie Betuweroute, hakte toen de knoop door
en gebruikte op dat moment de slogan: ‘No guts, no glory’. Vrij vertaald: geen moed, geen overwinning.
Bij de Waardse Alliantie bestond die overwinning uit het zien van mogelijkheden om samen optimalisaties te
bereiken, risico’s te pareren en daarbij een gedeeld belang creëren, zodat voor beide betrokkenen een win-win-
situatie ontstaat.
Aanloop, sprong, landing
Deze uitgave beschrijft hoe de Waardse Alliantie tot stand kwam. Ze is opgebouwd uit de onderdelen ‘aanloop’,
‘sprong’ en ‘landing’. In aanloop leest u hoe de voorbereidingen van de samenwerkingsvorm verliepen.
Sprong beschrijft het moment dat de partijen de stap zetten en er geen weg terug meer bestond. Landing tot slot,
toont welke lessen partijen uit de innovatieve samenwerking hebben getrokken. Het biedt aandachtspunten voor
toekomstige allianties.
Behoefte
Dat deze uitgave voorziet in een behoefte bleek tijdens een door de Betonvereniging georganiseerde rondetafel-
conferentie over de HSL-Zuid en de Betuweroute. Diverse partijen gaven aan dat de lessen van de Waardse Alliantie
interessant zijn om te horen. En dat ze bovendien ook op andere contractvormen van toepassing zijn. Daarbij is het
succes van de alliantie pas kort, en daardoor nog niet breed bekend. Gebrek aan kennis kan een belemmering zijn
voor het starten van een dergelijke samenwerking. Dat merkten we overigens ook tijdens de worstelingen die de
PoBr zelf had in de aanloop naar de alliantievorm. Misschien dat we een deel van de schroom om een alliantie aan
te gaan weg kunnen nemen. Onbekend maakt immers onbemind, en dat is nu juist wat we met deze uitgave willen
voorkomen.
Story
In het algemene verhaal over de alliantie zijn ervaringen van diverse betrokken personen te lezen. Het gaat om
mensen die een belangrijke rol speelden bij de totstandkoming en voortgang van de alliantie. Zij geven in het
verhaal hun mening over zaken. We kozen voor de eerste en laatste alliantiemanager, het hoofd contractzaken en
de projectdirecteur HBSC. Zij belichten allen vanuit hun eigen, unieke kant de ontwikkelingen in de alliantie. Van
start tot borging en van contractuele zaken tot aannemerszijde; alle facetten komen in hun verhalen naar voren.
Daarnaast leest u in deze uitgave interviews met uiteenlopende personen van de diverse partijen die bij de alliantie
zijn betrokken. Deze verhalen laten zien hoe deze mensen vanuit hun specifieke rol, de alliantie hebben ervaren.
Zo komen we van ‘no guts, no glory’ tot ‘no guts, no story’. Want door de moed van alle partijen ontstond een verhaal
om dóór te vertellen. En uit die verhalen blijkt één ding heel duidelijk: allianties kunnen vaker plaatsvinden. De markt
is er rijp voor; in Nederland zijn er projecten die zich er zeker voor lenen en het levert voordeel op. Financieel, maar
ook in werkplezier. Vandaar dat deze uitgave tevens een pleidooi is voor het vaker uitvoeren van een alliantie.

Liever samenwerken dan elkaar
bevechten
Leo Rebel werkte als projectdirecteur bij Heijmans
en is thans met de VUT. Tijdens de alliantie was hij
verantwoordelijk voor de uitvoeringscombinatie
HBSC. Voor deze partij was de Waardse Alliantie
gedelegeerd opdrachtgever.
“De mensen aan aannemerszijde merkten daardoor
ook dat het niet alleen een kwestie was van geld
verdienen, maar vooral ook van prettiger werken.
Uiteindelijk werken mensen liever samen aan een
doel, dan dat ze elkaar bevechten.”
Zaken zijn terug te vinden
16
Patricia Brackel is op dit moment hoofd van de
afdeling Contractzaken bij de projectorganisatie
Betuweroute. Tijdens de Waardse Alliantie werkte
zij daar binnen de alliantie als hoofd contractzaken,
was vervolgens lid van het AMT en is tot eind 2006
alliantiemanager. Als derde manager op rij is ze
verantwoordelijk voor het sluiten van de boeken en
het overdragen van het project aan de opdrachtgever
ProRail.
“Het is belangrijk dat zaken zijn terug te vinden.
Wanneer we over vier jaar een vraag krijgen waarom
we zaken op een bepaalde manier hebben aangepakt,
kunnen we die vraag beantwoorden.
Dat is transparantie.”
17
Realiteitszin bij het
optimaliseren
René Buvelot is sectormanager contractzaken
bij ProRail. Voorheen was hij hoofd van de
afdeling Contractzaken van de projectorganisatie
Betuweroute en zeer nauw betrokken bij de aanloop.
In die rol bracht hij mede het bouwonderdeel
naar de markt en was hij initiatiefnemer voor de
alliantieaanpak.
“Het optimaliseren vroeg ook om realiteitszin.
Waar optimaliseren het credo is, komen immers ook
minder relevante ideeën voorbij. Dan is het zaak de
optimalisatiedrang te beheersen.”
Geen ontbindingsclausule
Cees Brandsen werkt momenteel als hoofd van het
technisch commercieel bureau bij Van Hattum en
Blankevoort. In die rol werkt hij aan precontractuele
trajecten. Brandsen was namens de projectorganisatie
Betuweroute de eerste alliantiemanager
van de Waardse Alliantie. Hij deed daarvoor ervaring
op bij een project in Denemarken waar hij als
contractmanager bij de bouw van een tunnel was
betrokken.
“Onze overeenkomst kende geen ontbindingsclausule.
Het unieke was dat de overeenkomst alleen
de mogelijkheid bood zaken met elkaar op te lossen.
Dus dat hebben we gedaan.”

Aanloop
Vaart maken en
mobiliseren
20
21
Het echte aftasten en overleggen begon nadat de aanbesteding voor
het tracédeel Sliedrecht-Gorinchem was afgerond. Zowel opdrachtgever
ProRail als aannemerscombinatie HBSC (Heijmans, Boskalis, Strukton
en CFE) voelde voor een optimalisatie van de Design & Construct-
overeenkomst – vanwege de mogelijkheden tot het delen van risicoʼs
en het realiseren van voordelen. Toch kostte het energie om alle
mogelijkheden helder en alle partijen op één lijn te krijgen. De
omgeving en tijdgeest maakten het namelijk niet makkelijk om een
innovatief contract voor te bereiden.
Discussie
Sinds ongeveer 1995 is het in Nederland gebruikelijk om
aannemers niet alleen te laten bouwen, maar ook zelf te laten
ontwerpen. Bij de aanbesteding van een design- en construct-
contract (D&C) speelt een competitie-element mee. Degene die
het goedkoopste plan maakt, mag het werk uitvoeren. Gevolg
van een D&C-contract is dat de gunning vroeg in het traject
plaatsvindt. De opdrachtgever heeft de omgeving nog niet
totaal gestroomlijnd en de aannemer doet zijn aanbieding op
basis van een beknopte uitwerking van het ontwerp.
Dit zorgt niet altijd voor optimaal werk, meent ook Leo Rebel,
projectdirecteur HBSC. “De aannemer probeert een laag
inschrijvingsbedrag neer te zetten en stuurt van oudsher op
een zesje als de opdracht gegund wordt. De opdrachtgever
gaat daarentegen voor een negen in de realisatie als het project
eenmaal is aanbesteed. Dat heeft natuurlijk alles te maken met
kosten.”
De werkwijze met een D&C-contract levert voor zowel opdracht-
gever als opdrachtnemer risico´s op, waardoor het contract
kan leiden tot veel discussie en vertraging. Bovendien zorgt
tijdgebrek of slechte samenwerking in het vervolgtraject er vaak
voor dat nauwelijks optimalisaties bereikt worden. Dit terwijl het
vooraf soms wel mogelijk lijkt.
Maximale weerstand
Maximale weerstand, zo kan de periode waarin de alliantie
tot stand kwam wel geschetst worden. Telkens terugkerend
onbegrip over de Betuweroute, krakers die zich aan huizen
vastketenden en een beveiligd hoofdkantoor. Tel daarbij op:
de risico’s bij het omleggen van kabels en leidingen,
de slechte bodemgesteldheid, de benodigde bouwvergun-
ningen, mogelijke vertragingen door ontwerptoetsen door
de opdrachtgever en angst voor beschadiging van bestaande
wegen door de aannemer. “Kortom, er lag nogal wat ruimte
voor verbetering”, meent René Buvelot. “De alliantie vormde zich
binnen een project dat nogal wat obstakels kende. Over de hele
lengte, beide kanten van het tracé meegerekend, kregen we te
maken met 320 kilometer buren. En die waren niet allemaal even
blij met de Betuweroute. Sterker nog, sommigen waren helemaal
niet blij en hebben ons uiteindelijk veelvuldig tot voor de Raad
van State gebracht.”
Het mag duidelijk zijn dat een aannemer en opdrachtgever die
elkaar zouden tegenwerken, het werk niet zouden bespoedigen.
Extra problemen konden bovendien de planning onder druk
zetten, iets waar ProRail al helemaal niet op zat te wachten.
Voordelen
Partijen kiezen voor een andere werkvorm, omdat het voordeel
oplevert. Dit was bij de Waardse Alliantie duidelijk aanwezig,
zowel voor de opdrachtgever als voor de opdrachtnemer.
Elkaar vinden in een nieuwe werkvorm ging echter niet
vanzelf. Al bij het uitschrijven van het D&C-contract gaf ProRail
aan te willen investeren in een alliantie. Hieraan gaven de
aannemerscombinaties in eerste instantie niet echt gehoor.
Na het ondertekenen van het D&C-contract in september 1999
gaf ProRail in oktober van dat jaar opnieuw aan het de moeite
waard te vinden om zich te verdiepen in het alliantiemodel.
Buvelot: “De aannemer vond het echter moeilijk om de stap te
zetten. We hebben heel stevige gesprekken moeten voeren.”
Overigens kostte het overtuigen van mensen binnen ProRail ook
de nodige energie, vertelt hij. “De financiële projectbeheersing
wees op de procedures en risico’s, en ook op andere plekken in

de organisatie zat weerstand. Je moet mensen het gevoel geven
dat het slim is om met een alliantie te werken. Het kostte flink
wat tijd om dat bij iedereen tussen de oren te krijgen.”
Traditionele werkwijze
Opdrachtgever
ProRail
Ingenieursbureau
Contracten
Directievoering
Design&Construct-contract
Ingenieursbureau
De Waardse Alliantie
Alliantie van
Opdrachtgever
en Aannemer
Alliantiecontract
Opdrachtgever
ProRail
Aannemer
Contract (en wijze van directievoering)
Onderaannemingscontract
Uitvoeringscontract
&
directievoering
Ingenieursbureau
Aannemer
(Uitvoerend) Aannemer
(Alliantieondersteunend)
contract met
ingenieursbureau
Onderhandelen
22
Een uitgebreide onderhandelingsperiode van bijna een halfjaar
was nodig om de mogelijke besparingen en optimalisaties die
de alliantievorm bood in beeld te krijgen. Buvelot meent dat
het bij de voorbereidingen van het contract belangrijk was om
in de huid van de andere partij te kruipen. “Juist door op de
stoel van de ander te gaan zitten, kom je erachter wat die partij
wil. Om vervolgens te ontdekken hoe je elkaar met zo weinig
mogelijk inspanning kunt helpen. Als je alleen vanuit je eigen
situatie praat, creëer je geen win-win situatie. Hoe zitten alle
belangen in elkaar en hoe kan ik het proces zó organiseren dat
die belangen de nodige aandacht krijgen? Dat is de vraag die
je moet beantwoorden. Uiteindelijk hadden we een gedeeld
belang om de kosten zo laag mogelijk te houden. En toen we
eenmaal hadden onderzocht hoeveel het kon opleveren, was het
voor beide partijen duidelijk dat ze dit niet konden laten lopen.”
Alliantie
Het kostte in de aanloop de nodige energie, maar daarna was
het eerste Nederlandse alliantiecontract voor de bouw van
een spoorproject een feit. ProRail en HBSC richtten hiervoor
de Waardse Alliantie op, vernoemd naar de Alblasserwaard,
waarin het tracé moest worden gerealiseerd. Het gesloten
D&C-contract werd omgezet naar een aannemingscontract en
een alliantieovereenkomst. Eerste alliantiemanager Brandsen:
“Bedenk wel dat in diezelfde tijd D&C-contracten als de Botlek-
en Sophiaspoortunnel niet altijd even vlot liepen. Vandaar dat er
behoefte was aan verbeteringen en een realistische verhouding
tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.”
Een alliantie
Tot de taken van de alliantie behoorden het uitvoeren van de
ontwerpwerkzaamheden, de afstemming met de omgeving,
het bewaken van het alliantiefonds, het toezicht houden op
de uitvoerende aannemer en het controleren van het werk.
HBSC was als uitvoerend aannemer verantwoordelijk voor de
werkvoorbereiding en de uitvoering van het werk volgens de
door de alliantie te verstrekken documenten.
Cees Brandsen moest regelmatig uitleggen wat een alliantie
precies inhoudt. “Iedere keer hoorde ik mezelf weer zeggen: de
wil tot samenwerken, er samen uitkomen, alle partijen betrekken
bij een probleem. En dat alles met het doel er geld mee te
23
verdienen. Dat we het zo vaak uitlegden, maakte het onderdeel
van ons denken en handelen.”
De alliantie verschilt vooral van andere contractvormen doordat
de samenwerkingsvorm geen traditionele opdrachtgever-
opdrachtnemerverhouding kent. Daarbij bleek al snel dat de
uitdaging lag in elkaar te leren vertrouwen en vraagstukken
en oplossingen met elkaar te delen; zaken die onmisbaar zijn
voor een werkende alliantie. Brandsen: “Daarbij kende onze
overeenkomst geen ontbindingsclausule. Het unieke was dat
de overeenkomst alleen de mogelijkheid bood het met elkaar
op te lossen.”
Gedeeld belang
De andere werkverhouding binnen een alliantie vroeg van de
mensen op de werkvloer een cultuuromslag, meent Rebel. “Ze
moesten leren dat ze zelf ook oplossingen moesten aandragen.
Dus niet bij alles wat afwijkt van het originele bestek naar de
opdrachtgever lopen en zeggen: ‘Probleem, ik heb het werk maar
stilgelegd’.”
De manier waarop de verantwoordelijkheden en besparingen
of opbrengsten binnen een alliantie worden gedeeld, leggen
partijen vooraf duidelijk vast. Communicatie en transparant
werken zijn cruciaal. Bij de Waardse Alliantie sprak men een fifty-
fifty opbrengstverdeling af. De verdeling kan, afhankelijk van de
risico’s en investeringen, ook anders liggen.
Sleutelfiguur
Het Alliantie Management Team (AMT) vormde de dagelijkse
leiding van de alliantie. Het team werd benoemd door het
alliantiebestuur en moest zich houden aan diens beslissingen
en instructies. Rebel: “We hadden het geluk dat bij de Waardse
Alliantie mensen in het AMT zaten die honderd procent
geloofden in de samenwerking. Dat hadden we nodig.”
De alliantiemanager werkte als sleutelfiguur. Hij of zij moest de
medewerkers motiveren en inspireren, en daarbij voortdurend
de alliantiegedachte uitdragen. De Raad van Bestuur werd
als hoogste bestuursorgaan eindverantwoordelijk voor de
resultaten. De drieledige Raad van Deskundigen zou de zaken
voorgelegd krijgen waarover het bestuur geen unaniem besluit
kon nemen.
Principe werking Alliantie
Eigen
kosten
PoBR
Prijs
D&C, HBSC
D&C
contract
Gezamenlijk
Alliantiefonds
Prijs
uitvoeringscontract
Start
Alliantie
Te verdelen
financieel
resultaat
Gezamenlijk
Alliantiefonds
Prijs
uitvoeringscontract
HBSC
Einde
Alliantie
Resterende
eigen
kosten
PoBR
Het principe van de financiële werking van
de alliantie behoeft enige toelichting.
Opdrachtgever en aannemer vormen een alliantie
en stoppen elk de bij hun gereserveerde bedragen
voor engineerings- en apparaatskosten,
respectievelijk onvoorzien en risico's in een
gezamenlijk te beheren fonds.
Uit dit fonds worden de bedragen geput voor het
alliantieapparaat en de optredende risico's.
Dit fonds wordt aan de andere kant aangevuld met
de besparingen die optreden door de optimalisaties,
zoals de alliantie die weet te bereiken.
De verwachting is dat er door de samenwerking een
financieel resultaat valt te verdelen.

Gelijke vertegenwoordiging
Het alliantiecontract vroeg een gelijke vertegenwoordiging van
ProRail en HBSC in de Raad van Bestuur, de hele Waardse Alliantie
en in het Alliantie Management Team (AMT). De organisatie werd
zó opgezet dat deze zoveel mogelijk aansloot bij de organisatie
van de uitvoerend aannemer HBSC. Dit moest de communicatie
bevorderen en de mensen zelf verantwoordelijk maken voor
hun taak. Daarbij werd de ontwerpafdeling opgesplitst naar de
disciplines beton, grond & wegen en spoor; een indeling die de
aannemer hanteerde. Werkvoorbereiding en technisch toezicht
werden verdeeld naar de verschillende deeltracés en objecten.
Om het wij-gevoel te stimuleren werkte het alliantieteam vanaf
het begin vanuit één uitvalsbasis in Sliedrecht. Ontwerpers,
planners en begroters zaten zo bij elkaar in de buurt. Ook de
uitvoerend aannemer bevond zich dichtbij en dacht en werkte
volop mee.
Organisatie Alliantie
ProRail - PoBr HBSC
Alliantiefonds
Raad van Bestuur
Waardse Alliantie
Alliantie
Uitvoerend
aannemer HBSC
Voor een goede uitvoering van het werk beschikte de alliantie
over een alliantiefonds. De omvang hiervan was vooraf in
overleg vastgesteld en werd door de PoBr en HBSC gevuld uit de
beschikbare/geraamde bedragen bij elk der partijen voor EAT,
werkvoorbereiding en onvoorzien/risico’s. Het fonds financierde
de eigen werkzaamheden van het alliantieapparaat en de kosten
die voortkwamen uit meerwerk van de aannemer. Gerealiseerde
besparingen werden gekort op het uitvoeringsbudget en
overgeheveld naar het alliantiefonds. Aan het einde van het
werk verdelen ProRail en HBSC het saldo van het alliantiefonds.
Deze werkwijze geeft een sterke prikkel tot kostenbeheersing.
Meer verdienen door minder te doen, is de insteek. Want ook
24
de uitvoerend aannemer had geen belang bij meerwerk. HBSC
droeg de helft van de meerwerkkosten immers zelf.
Risicoanalyse
Bij een project dat veel risico’s kent, is het verstandig de risico’s in
kaart te brengen, zodat hierop kan worden gestuurd. Binnen de
alliantie kreeg risicomanagement dan ook veel aandacht. Daarbij
lette men op:
– Omgevingsrisico’s, zoals kabels, leidingen, vergunningen en
grondverwerving.
– Technische risico’s, zoals kunstwerken, zetting van de grond
en onderhoud.
– Organisatorische risico’s die ontstonden door de
samenwerkingsvorm.
Door een uitgebreide en stevige risico-inventarisatie en
-analyse aan het begin van het traject wist de alliantie waar de
gevaren zaten. Vanuit deze analyses zijn de beheersmaatregelen
geconcretiseerd in een plan van aanpak. Dit is vervolgens
geïmplementeerd in de organisatie. Daarbij ging veel aandacht
naar het feit dat alle medewerkers zich bewust werden van de
risico’s en de praktische toepassing van de beheersmaatregelen.
Doordat alle betrokkenen tijdig inzagen dat de risico’s de gehele
alliantie raakten, werd direct naar oplossingen gezocht.
De Waardse Alliantie is gesloten voor 22 kilometer
Betuweroutespoor tussen Sliedrecht en Gorinchem.
Deze bestaat uit:
18 kilometer aarden baan
45 kilometer spoorwerk
1.000.000 m 3 grondverzet
4.000.000 m 3 opgespoten zand
5 grote kunstwerken, o.a. een tunnel onder de rivier de Giessen
15 kruisende kunstwerken, zoals viaducten en onderdoorgangen
De interviews

De interviews 26
27
De interviews
De leden van Raad van Bestuur
“We moeten dit niet uitvechten, maar
op lossen”
“Bij het eerste gesprek over de alliantie ver-
schenen we als aan nemerscombinatie met drie
juris ten. Klein probleem: in de over legruimte
was maar plaats voor vier tot vijf mensen.
Bovendien straalde het weinig vertrouwen uit
in de innovatieve samen werking. Het dringende
ver zoek was dan ook om onze juristen naar
huis te sturen. En dat heb ben we gedaan. Het
werkte kosten besparend en het overleg verliep
constructief”, vertelt Groot.
Ber Groot (linkerfoto), directeur van CFE
Nederland – één van de partners in de
aannemerscombinatie HBSC – en Patrick Buck,
Directeur realisatie Betuweroute, zitten
beiden in de Raad van Bestuur van de Waardse
Alliantie. Samen met Jaap Balkenende (ProRail)
en Martin Heijmans (Heijmans). Maandelijks
overlegden zij met de alliantiemanager over
de voort gang. Bovendien spraken ze zich uit
over dilemmaʼs waar het manage mentteam niet
uit kwam; eventueel konden ze daarbij een
beroep doen op de Raad van Deskundigen.
Ondanks het vertrek van de juristen kostte het bijna een jaar
aan voorbereidingen en overleg voor de alliantie ontstond.
Groot: “Ondanks een groot aantal onzekerheden lieten ook
de laatste twijfelaars zich uiteindelijk over de streep trekken.”
Het vertrouwen in elkaar is ontstaan door dingen samen te
ondernemen. En dan hebben de heren het niet over etentjes,
want die zijn er nooit van gekomen. Het gaat over de ‘hei-
sessies’ en een gezamenlijk sportevenement. Buck: “We hebben
er veel energie in gestoken om van alle mensen een team te
maken.”
Weinig kwesties
De Raad van Bestuur kwam maandelijks in ver gadering bijeen
in het bijzijn van de alliantie manager. Buck: “Hij legde ons
de maand rapportage met ontwikkelingen voor. Met name
de kritische succesfactoren en de voortgang van het werk
kwamen aan de orde.” Erg moeilijk maakte het AMT het de
bestuurders echter niet. Buck: “Door de openheid en het
probleem oplossend vermogen van het AMT zijn relatief weinig
principiële kwesties aan ons voorgelegd. Welke zaken wij
moesten oplossen? Een paar keer zijn onderweg discussies
gevoerd over kostentoedelingen van wijzigingen. Maar waar
dat precies over ging, weet ik niet eens meer. De samenwerking
binnen de alliantie liep zo goed dat ik soms niet eens doorhad
welke mensen van de aannemer kwamen en welke van de
opdracht gever. Iedereen was oplossings gericht.”
Die eensgezindheid was ook in de Raad van Bestuur terug te
vinden. Buck realiseerde zich dat hij met een aannemer aan
tafel zat. “Maar ik was mij er ook van bewust dat wij als bestuur
van een alliantie unanimiteit en consensus moesten bereiken.”
Groot: “Natuurlijk weet je altijd dat je met een opdrachtgever
aan tafel zit, daar kun je niet omheen. Maar in de discussies in
de raad heeft dat geen rol gespeeld.”
Op de Raad van Deskundigen heeft het bestuur geen beroep
hoeven doen, zodat deze het niet druk had. “Volgens het
contract moesten ze elk halfjaar bijeenkomen. En dat gebeurde
ook. Ze kwamen, lunchten en gingen weer naar huis; het werk
bespraken ze soms niet eens.”
Kastanjes
In één van de evaluaties van de alliantie valt te lezen dat de
deelnemers elkaar best wat vaker ‘de tent hadden mogen
uitvechten’. Een con statering waar Buck en Groot zich niet
in kunnen vinden. Buck: “Tenminste als ik spreek over het
functioneren van de Raad van Bestuur. Wij hadden gewoon
geen onderwerpen waarover we konden vechten; het AMT
heeft alle kastanjes voor ons uit het vuur gehaald.”
Groot: “Wellicht is het een opmerking van een medewerker op
de werkvloer. Die verbaasde zich er misschien over dat er zo
oplossingsgericht werd gewerkt, terwijl men gewend is om
het ten principale niet met elkaar eens te zijn.”
Buck: “Je hoeft disputen of conflicten niet uit de weg te gaan.
Maar in een alliantie moet de grondhouding zijn: ‘Wij moeten
dit oplossen’, in plaats van: ‘We gaan dit uitvechten’. Sinds ik in
een alliantie heb gewerkt, kijk ik ook anders tegen de afwik-
keling van conflicten aan. Dat heeft met je grondhouding te
maken. Je weet nu dat het anders kan. Dan denk je in andere
situaties wel eens: waarom kan dat hier nou niet?” Groot:
“Voor mij geldt sowieso het samen werkingsmodel, binnen een
alliantie, maar ook binnen andere contracten. Je moet bereid
zijn consensus te bereiken; alleen dan komen alle partijen
verder.”
Toekomst
Beide heren staan open voor nieuwe allianties. Buck: “Als in
de toekomst een project aan de minimale criteria voldoet,
overweeg ik het zeker. Ik heb gemerkt dat het wel degelijk
mogelijk is om op open en transparante wijze samen te werken
met een aannemer. De ervaringen zijn zo positief dat ik het
avontuur geheid een tweede of derde keer aanga.” Groot: “Wij
hebben het al diverse keren voorgesteld bij projecten. Helaas
is dat tot nu toe afgewezen.” Een project moet zich volgens
Buck ook wel lenen voor de innovatieve vorm. “Het moet een
behoorlijke omvang hebben, er moeten risico’s aan verbonden
zijn en er moet iets te optimaliseren zijn. Als ik een recht-toe-
recht-aan project heb, begin ik er niet aan, dan valt er niets te
optimaliseren.”
Vertrouwen
Om het vertrouwen te behouden en de ‘alliantie trein’ te
laten rollen, moesten de betrokken partijen soms moeilijke
beslissingen nemen. De vorm vraagt immers een bepaald
type mensen. Groot: “Ik heb binnen onze aannemers com-
bi na tie een keer maatregelen moeten nemen omdat iemand
niet thuishoorde binnen de alliantie. Hij ging naar een ander
project. Binnen de organi satie was dat een belangrijke man,
maar je moet zo’n stap durven zetten. Als iemand niet bereid is
tot overleg en optimalisatie, er niet in gelooft, dan is het risico
te groot. Je moet je mensen zorg vuldig kiezen.”
Buck: “Ik heb ook zo’n ervaring. Een projectleider van onze kant
zag de alliantie niet zitten. Hij geloofde er niet in en zei me dat
ik de ver keerde keuze had gemaakt. Hem heb ik gezegd:
‘Met jou ga ik dit avontuur niet aan.’ Ik heb hem ver vangen
door een ander, omdat hij er alles aan zou hebben gedaan om
te bewijzen waarom hij gelijk had.”
Beslissingen durven nemen en naar oplossingen zoeken als het
misgaat of dreigt te gaan, dat was nodig binnen de alliantie.
Het zorgde voor eens gezindheid en dat werkte door in de
Raad van Bestuur. Buck: “We zijn overal samen uitgekomen; ik
heb het contract er ook nooit meer bij hoeven pakken.” Groot:
“Ik ook niet, het zal ergens in de kluis liggen, maar ik zou niet
weten waar. En zo hoort het ook te gaan.”

De interviews
De contractvoorbereider
“Het moet klikken; zonder chemie
werkt het niet”
“Het contract voor de Waardse Alliantie werd
gesloten in een moeilijke omgeving, niet
alleen technisch en qua bodemstructuur, maar
ook bestuurlijk. Dat zorgde voor een bak vol
vooraf lastig in te schatten risicoʼs. Alle
ingre diënten voor een jarenlang vecht contract
waren daardoor aanwezig. Zoiets zou beide
partijen veel energie en geld hebben gekost.
We zijn als partijen met elkaar gaan praten,
omdat er voor ons gevoel een betere situatie
uit kon komen. Een werkvorm waarbij beide
partijen hun energie en creativi teit stoppen
in oplossingen en niet in het elkaar vliegen
afvangen.”
Aad Zoon is hoofd contractzaken bij de
Betuweroute en was mede betrokken bij de
contract voor bereiding van de Waardse
Alliantie. Als lid van het alliantie-
begeleidingsteam (ABT) binnen PoBr speelde
hij een rol bij de contractbeheersing.
Tijdens de onderhandelingen over het Design & Construct-
contract heeft zowel de aannemer als de opdrachtgever
de risico’s en potenties uitgediept. Zeker kijkend naar de
mogelijkheden voor optimalisaties ontstond bij beide partijen
het gevoel: ‘Er zit meer in dan alleen een Design & Construct’.
De keuze voor de alliantie vroeg volgens Zoon een bepaalde
houding. “Je gaat toch een soort huwelijk aan. En je stapt niet
met iedereen in het bootje. Het moet klikken; zonder chemie
wordt het niets.”
Denkkader
Binnen de grond-, weg- en waterbouw beston den bij aanvang
van de alliantie geen geslaagde voorbeelden. “Vandaar dat we
onder leiding van René Buvelot, het toenmalig hoofd contract-
zaken, in Engeland zijn gaan kijken. Daar werkte Shell aan
het project ‘Shearwater’. In de petrochemie-industrie komen
allianties vaker voor. Tijdens het drie dagen durende bezoek
spraken we met het Engelse contractteam over de voor- en
nadelen van innovatieve samen werkingsvormen. We konden in
alle openheid onze inzichten spiegelen. We hebben alle infor-
matie samen met onze inzichten op een rijtje gezet en daaruit
gedestilleerd wat bruikbaar was in onze situatie. Dit versterkte
het gevoel dat de alliantievorm een zinvolle en haalbare optie
voor ons kon zijn. We hadden immers te maken met bijzonder
veel risico’s, een omgeving die veel aandacht vroeg en de
slapste ondergrond van de hele Betuweroute.”
Spelregels
Het oorspronkelijke D&C-contract met de aan nemer is eigenlijk
geknipt in een alliantie contract en een aannemingscontract.
Het alliantiecontract is een set aan spelregels die de taken en
verantwoordelijkheden binnen de alliantie regelt en de taken
van de alliantie ten aanzien van het aannemingscontract.
Het aannemingscontract is de opdracht richting aannemer
voor de feitelijke uitvoering van het werk. De alliantie, bestaan-
de uit PoBr en aannemerscombinatie, was opdrachtgever voor
de uitvoerend aannemer. “We hebben bewust voor een los
aannemingscontract gekozen. Natuurlijk hadden we die risico’s
ook binnen de alliantie kunnen leggen, maar dat leek ons niet
logisch. Onze organisatie heeft uiteraard minder inzicht in hoe
een aannemer zijn mensen en middelen het beste kan inzetten;
dat moet je aan de aannemer overlaten. Zo beperkten we onze
inbreng en risico’s tot de zaken waar we zelf verstand van
hadden.”
28
29
Huishoudboekje
Nadat de beslissing tot de alliantievorm was gevallen, kostte
het ruim een halfjaar onder handelen voordat de gezamenlijke
businesscase klaar was. “We moesten de cijfers op een rijtje
zetten, van elkaar weten hoe het huishoud boekje er globaal
uitzag. Natuurlijk is dat voor een deel pokeren. Iedere partij legt
het grootste deel van zijn kaarten op tafel, maar men houdt
er altijd wel wat achter de hand. Hoewel een goede pokeraar
geen alliantie moet sluiten, want de samenwerking heeft juist
met vertrouwen te maken. En je merkt al snel genoeg of de
ander bereid is tot openheid.” Dat bij de aannemer een aantal
mensen zaten die creatief wilden mee denken en open waren,
zorgde ervoor dat het alliantiecontract concreet van de grond
kwam.
Een goede voorbereiding is volgens Zoon de helft van het
werk. Het in kaart hebben van de risico’s en mogelijkheden
biedt ruimte.
“Een contract moet vervolgens een helder en transparant
document zijn, zodanig dat het alle partijen duidelijkheid geeft
en je niet enkele jaren vechtend over straat rolt. Transparantie
is onmisbaar.”
Wij-/zij-gevoel
In een regulier contract hebben opdrachtgever en opdracht-
nemer een duidelijk afgebakende functie. “Vervolgens
proberen de partijen daar binnen het maximale voor zichzelf
te bereiken. Vandaar dat het wij-/zij-gevoel vaak heel sterk is.
Daarbij speelt wantrouwen altijd een rol. Dat kan op zichzelf
gezond en nuttig zijn, zolang het speelveld heel overzichtelijk
is en beperkt qua risicoscope. Vaak loopt het spaak als de
complexiteit toeneemt en de risico’s dominanter naar voren
treden. Maar bij een alliantie zijn opdrachtgever en aannemer
gezamenlijk ontwerpend en besluitvormend. Je maakt samen
keuzes en kunt samen fouten maken, alleen kun je niet langer
de fout op het bordje van de ander leggen. Je zit er zelf immers
net zo diep in. Je moet dus samenwerken met partijen die
je anders zou controleren. Dan gaan partijen hun energie
heel anders gebruiken. In plaats van kijken of de ander zijn
verplichtingen wel goed nakomt, wordt gezamenlijk invulling
gegeven aan die verplichtingen en ontstaat er ruimte voor
optimalisaties. Dit vraagt een ander rolpatroon, zodat je kunt
stellen dat een alliantie alleen werkt als het klikt, want zonder
onderlinge chemie kom je er niet.”
De interviews

Sprong
Samen afzetten
met de blik op
succes
30
31
Een beknopt contract met een duidelijke doelstelling: wat er ook
gebeurt, we moeten er samen uitkomen. Dat is het alliantiecontract.
Vanaf 1 januari 2000 zetten de deelnemers alles op alles om een succes
te realiseren. De overeenkomst kende geen ontbindingsclausule; vanaf
de start was er geen weg meer terug. Terwijl de omgeving de alliantie
zeer scherp in de gaten hield, waagden de samenwerkingspartners
de sprong. Met als doelstellingen: kostenbesparing door integrale
risicobeheersing, het voorkomen van dubbel werk en het realiseren van
daadwerkelijke optimalisaties.
‘Wat nou als het mis was gegaan?’ vroeg men Brandsen wel
eens. “En dan zei ik: ‘Ik weet het antwoord niet en het heeft me
ook nooit beziggehouden’. Maar tegelijkertijd zijn we daarin
misschien te opportunistisch geweest. Natuurlijk wilden we
scoren en we hebben gescoord. Maar als het minder goed
was gegaan, had de wereld om ons heen klaargestaan om ons
neer te sabelen. En juist dan moet je je eigenlijk zorgen dat
zaken door blijven lopen. Ik denk echter dat we in dat geval
weinig hulp hadden gekregen.” De alliantieleden waagden dus
daadwerkelijk een sprong.
Van verdelen naar delen
Binnen de alliantie kozen de partijen er niet voor de risico´s
te verdelen: ze deelden de risico’s. Het lijkt een klein verschil,
maar het werken binnen een alliantie zorgt voor een heel
andere werkwijze. De aannemer had meer toegang tot
sturingsinformatie. Daardoor kreeg deze meer overzicht en een
betere beheersing van de planning. De technische optimalisaties
leidden tot een hoger winstrendement. Daarbij profiteerde
de opdrachtnemer mee van besparingen en optimalisaties.
Bovendien kon hij door brede en vroegtijdige betrokkenheid
het bouwproces optimaliseren. Eventuele knelpunten konden
meteen worden besproken. Op basis van gelijkwaardigheid.
Werkplezier
Het werken in alliantievorm zorgde voor een duidelijker besef
van de problemen en de mogelijke consequenties.
De opdrachtgever vond daarbij een partner in de beheersing
van de omgevings- en projectrisico’s. Hij bereikte daardoor
een hoge mate van flexibiliteit en mogelijk efficiencywinst.
Bovendien kon hij zich bezighouden met het contract in plaats
van met het controleren van de aannemer. Rebel: “De mensen
aan aannemerszijde merkten daardoor ook dat het niet alleen
een kwestie was van geld verdienen, maar vooral ook van
prettiger werken. Uiteindelijk werken mensen liever samen
aan een doel, dan dat ze elkaar bevechten. De optimalisaties
die binnen handbereik lagen, leverden bovendien voor beide
partijen financieel voordeel. “
Verantwoordelijkheden
Het alliantiecontract beschrijft de verantwoordelijkheden van
de alliantieorganisatie. Deze is verantwoordelijk en aansprakelijk
voor het integrale ontwerp, de uitvoeringsmethoden, het bud-
get, de planning, het omgevingsmanagement en het realiseren
van de voorwaarden, zoals het verleggen van de kabels en lei-
dingen, het verkrijgen van vergunningen en geven van

voorlichting. Bovendien werkte de alliantieorganisatie als
gedelegeerd opdrachtgever. Met toezichthouders werkte zij aan
de voortgang en kwaliteit van het door de aannemer geleverde
werk.
Buvelot meent daarbij dat niet alle handelingen in dikke
keurslijven moeten worden gestopt. “Dat doodt de creativiteit.
Ik denk dat we veel meer ruimte moeten laten om met mensen
met ondernemende ideeën dit soort trajecten aan te gaan.
Natuurlijk is de Waardse Alliantie voor een deel een gelukstreffer
geweest. Maar ik ben ervan overtuigd dat, als we mensen met
ideeën en de wil tot samenwerken hun gang laten gaan, we
in de toekomst meer van dit soort projecten krijgen. Met alle
voordelen en besparingen van dien.”
Knip
Niet alle taken en verantwoordelijkheden vielen binnen het
alliantiecontract. De aannemerswerkzaamheden werden bewust
buiten dat contract gehouden. De principiële uitvoeringsrisico’s
bleven zo bij de aannemer liggen. Een logische keuze, omdat
de opdrachtgever ook zijn eigen risico’s had, zoals de politieke
risico’s, de grondverwerving en het tijdig verleggen van kabels
en leidingen.
Door de knip tussen het alliantie en het aannemerscontract
ontstonden twee gescheiden organisaties: een
alliantieorganisatie en een Uitvoerend Aannemer (UA). De UA
werkte in opdracht van de alliantieorganisatie. De verrekening
van de uitvoerende aannemer vond plaats op basis van vooraf
vastgestelde prijzen per deelobject. Hiervoor stelden HBSC en
ProRail vooraf een totale verrekeningswijze vast op basis van de
D&C-aanbieding, het zogenaamde raamwerk voor de wijzigings-
en verschillennotities.
Transparant
De alliantie wilde transparant communiceren en verslagleggen.
Brandsen: “Vonden we iets een probleem, dan benoemden we
dat ook. Dat werkt verhelderend. Bovendien kreeg elk probleem
een naam. Niet: ‘Het projectmanagement moet een brief sturen’,
maar: ‘Piet moet een brief sturen’. Als je zaken vaag houdt, kun
je ze niet aanpakken en hoeft niemand verantwoording af te
leggen. Dat werkt niet. Je moet problemen bij de naam noemen,
alleen dan kun je ze aanpakken.”
De transparantie zorgde ervoor dat er heel wat op papier
kwam te staan. Aannemer, opdrachtgever, accountant, auditor,
onderaannemers, politiek – altijd was er wel iemand die iets
over de alliantie wilde weten. Brackel, derde alliantiemanager:
“Transparantie is dan ook een kernwoord binnen de alliantie. In
het contract zijn alle wijzigingen op het contract die financiële
of andere consequenties hadden, volledig vastgelegd in
wijzigingsbeoordelingen. Daardoor is voor het hele nageslacht
te lezen welke beslissingen we om welke redenen hebben
genomen.”
Objecten
Het gehele traject werd opgedeeld in objecten, in totaal
64 stuks. Een object kon een kunstwerk zijn, maar ook twee
kilometer baan. Dat maakte de zaak inzichtelijk; zaken
konden als deelproject worden afgerond. Verschillennotities
brachten vervolgens in beeld waar het object afweek van
het oorspronkelijk ontwerp en wat daarvan de financiële
consequenties waren. Voor elk object werd een detailbegroting
gemaakt. Daarin legde men het oorspronkelijke en definitieve
ontwerp vast, samen met de aanleiding tot eventuele
wijzigingen. Ook de correspondentie rondom het object en de
financiële consequenties van veranderingen zijn in de notitie
terug te vinden. Brackel geeft aan dat het op orde hebben van
de financiën een speerpunt was. “Het is belangrijk dat zaken
zijn terug te vinden. Of het nu nodig is voor controles van de
Belastingdienst, audits of omdat iemand zaken wil terugzoeken.
Wanneer we over vier jaar een vraag krijgen waarom we zaken
op een bepaalde manier hebben aangepakt, kunnen we die
vraag beantwoorden. Dat is transparantie.”
Daardoor hadden alle betrokken partijen optimaal inzicht in de
kosten. Wanneer zaken erg duur uitpakten, was dit aanleiding
om samen naar goedkopere mogelijkheden te zoeken. In enkele
gevallen leidde dit tot optimalisaties.
Optimalisaties
In totaal zijn binnen de alliantie zo’n 60 optimalisaties uit-
gevoerd. Een aantal daarvan werd bedacht tijdens een brain-
stormsessie met ongeveer 50 deelnemers, waar bijna 200 ideeën
over tafel vlogen. Het combineren van de inzichten van beide
partijen zorgde ervoor dat dit goed liep. Buvelot: “Daardoor was
iedereen ervan overtuigd dat we wel gek zouden zijn als we dit
niet op zouden pakken. Sommige optimalisaties ontstonden
door het voortschrijdend inzicht tijdens de loop van het traject.
Daarbij ging het vaak om goed kijken naar de functionele
eisen. Niet de mooiste oplossing, maar de oplossing die bood
wat werkelijk nodig was had de voorkeur. De aannemer zei
32
33
bijvoorbeeld: “als je ander graszaad neemt, kan dat al een half
miljoen schelen. Dat wisten wij als opdrachtgever helemaal niet.”
Ook is veel energie gestoken in het analyseren en interpreteren
van de geotechnische parameters. Daardoor is een minder
omvangrijk baanlichaam van zand gebouwd, dat op twee
plekken een voorziene damwand overbodig maakte.
Buvelot: “Het optimaliseren vroeg ook om realiteitszin. Waar
optimaliseren het credo is, komen immers ook minder relevante
ideeën voorbij. Dan is het zaak de optimalisatiedrang te
beheersen.”
Omgevingsmanagement
De Waardse Alliantie zette ook in op omgevingsmanagement.
Een voorbeeld van de kracht hiervan is te zien in het project
waar de Betuweroute de A27 kruist. Brandweer, welstand en de
gemeente Gorinchem keurden het oorspronkelijke ontwerp af.
Daarbij had elk van de partijen een uitgebreid wensenpakket.
Omgevingsmanager Reijer Baas: “Traditioneel dreig je dan aan
alle kanten financiële overschrijdingen te krijgen. We wilden
vertragingen in de aanleg en hogere bouwkosten voorkomen.
Met betrokkenen vanuit de groep vergunningen, ontwerpers en
met de uitvoerend aannemer zijn we om de tafel gaan zitten.”
De afdeling ontwerp van de Waardse Alliantie werkte vervolgens
enkele onconventionele ideeën uit die uiteindelijk leidden tot
een trogligger in een wokkelvorm. “Waar we vooraf dachten: ‘Dat
gaat nooit lukken’, lukte het dus wel. Samen met de uitvoerend
aannemer konden we voor dit ontwerp een efficiënte fasering
kiezen. Een duidelijk voorbeeld waar we door interactie tussen
ontwerp, uitvoering en vergunningverlening een optimale
oplossing konden kiezen. Daarbij was de uitvoering korter dan
oorspronkelijk geraamd. En dat woog op tegen de extra kosten
die het ontwerp met zich meebracht.”
Kritisch
De alliantie was kritisch voor zichzelf. Verstandig en ook
logisch, want niet alleen viel er veel te winnen, gezien de
maatschappelijke gevoelens over de Betuweroute was er ook
veel te verliezen. Brandsen: “We ondernamen daarom activiteiten
die gericht waren op samenwerking. Daarbij schuwden we de
discussie niet. Op een gegeven moment hadden we het over het
begrip winnaar. Een individuele winnaar bestaat niet binnen een
alliantie. Je hebt een groepswinnaar of alleen maar verliezers.
Als je je dat realiseert, ga je op een andere manier samenwerken.
Want als je elkaar niet helpt, win je niet. Het leidde tot
ideeën die problemen uit de weg hielpen en de planning
bespoedigden. Opvallend was daarbij de sterke motivatie van
de betrokken mensen. 12 november 2003 was heilig voor elke
alliantiemedewerker. Vanaf het begin stond vast dat de alliantie
die dag het tracé zou opleveren. En dat gebeurde ook; met
positief resultaat op de verschillende kritische succesfactoren:
geld, omgeving, tijd, kwaliteit en veiligheid. Uiteindelijk zijn de
streefwaarden voor alle kritische succesfactoren behaald.

Doel: Een positief eindsaldo
van het alliantiefonds.
Realisatie: De partners verdubbelden
bijna het verwachte
en gehoopte
alliantieresultaat. De
risicopot is zo goed
als leeg, maar het
positieve saldo is met
name te danken aan
de optimalisaties die
zijn uitgevoerd. Door
samenwerking is er
dus geldelijk veel te
winnen. Van de gebruikelijk
+10%
door meerwerk, naar
-10% door minderwerk.
Alliantiefonds Omgeving Tijd Kwaliteit Veiligheid
Zorg voor de omgeving,
klachten
en schadegevallen
beperken en waar
nodig oplossen.
De Waardse Alliantie
deed er veel aan om
het contact met
de omgeving goed
te houden. Wanneer
klachten binnenkwamen”,
reageerden
partijen adequaat.
Daarvoor was intern
een protocol
opgesteld. Bij schades
volgde binnen een
week een terugrapportage
en afhandeling
vond plaats
binnen drie maanden.
Door ‘stakeholders’,
zoals gemeenten en
waterschappen, is het
met één mond naar
buiten treden als
positief ervaren.
(Eind)Score van de kritische succesfactoren (KSF)
Alliantiefonds
Omgeving
Tijd
Kwaliteit
Veiligheid
De in de planning
gestelde data halen.
De opleverdatum van
de alliantie stond vanaf
het begin vast en werd
ook gehaald. Dat kon
omdat gedurende
het hele traject strak
op de planning was
gestuurd. Soms vroeg
dat om creativiteit
en fl exibiliteit, omdat
zaken anders liepen
dan verwacht. En
soms werd geld
uitgegeven aan versnellingsmaatregelen,
zodat geen vertraging
ontstond. 12 november
2003 kon de alliantie
dan ook het complete
project opleveren.
Kwaliteitsbeheersing
door samen te sturen
op de kwaliteit van
het werk.
De alliantie stuurde
hierop door transparant
te werken
en alle afwijkende
zaken vast te leggen
in verschillennotities.
Daarbij vonden interne
audits plaats. Ook de
afwikkeling van het
traject tot 2008
kent een serieuze
administratie. Zo
blijft alle informatie
bewaard, waardoor
de opgedane ervaring
en kennis toegankelijk
zijn voor de garantie-
en nazorgfase en ook
voor derden.
34
Voorkomen en beperken
van ongevallen met
lichamelijk letsel en
dodelijke ongevallen.
Een onderwerp dat alle
betrokkenen enorm
belangrijk vonden. Het
ging hierbij niet alleen
om veiligheid op de
werkterreinen, maar
ook om de veiligheid
voor de omgeving.
Zo moest rekening
worden gehouden met
onder meer schoolgaande
kinderen,
fi etsers en voetgangers.
Vandaar dat
op alle terreinen werd
ingezet op veiligheid:
van kleding tot de
benadering van het
werkterrein. Hoewel de
statistieken leren dat
bijvoorbeeld tijdens
de bouw van een
project met de omvang
van de Waardse
Alliantie een dode en
enkele zwaargewonden
zouden
vallen, gebeurde dat
hier gelukkig niet.
100% Streefpercentage
200%
De interviews

De interviews 36
37
De interviews
De tweede alliantiemanager
“Je hebt het juiste team nodig,
een team dat ervoor gaat”
“Dat ík alliantiemanager werd, daaruit sprak
een groot ver trouwen. Ik zat immers als
vertegen woordiger van de aan nemerscom binatie
in de Waardse Alliantie. ProRail heeft een
duidelijk gebaar gemaakt door mij manager te
maken. “We hebben vertrouwen in de mensen
binnen de alliantie en kijken niet meer naar
welke bloedgroep ze hebben”, sprak uit die
keuze.”
Kees van der Veeken is directeur bij Martens
en Van Oort, een aannemer die gespecialiseerd
is in grondverzet. Van der Veeken werkte
bij Boskalis, waar hij net een Design &
Construct-contract had aanbesteed toen hij
werd gevraagd als AMT-lid en plaats vervangend
alliantiemanager. Na een jaar op die plek
vroeg men hem Cees Brandsen op te volgen.
Deze rol vervulde hij van begin 2002 tot en
met 2003.
Vanaf het moment dat hij ‘ja’ zei tegen het AMT was Van der
Veeken verantwoordelijk voor alle ontwerpzaken, de financiële
afhandeling en de planning. Na een jaar kreeg hij als
alliantie manager de algehele verantwoordelijkheid voor het
welslagen van de alliantie. “Dat was een pittige klus, we hadden
immers veel problemen met zaken als grondonteigeningen en
kabels en leidingen die verlegd moesten worden.”
Hij wil toekomstige alliantiepartners dan ook de tip meegeven
een goede risico-inventarisatie te houden. “Verder was het
belangrijk dat de aanbiedingsbegroting onderdeel van het
con tract was. Over prijzen ontstond daardoor geen discussie.”
Open mind
Binnen een alliantie zijn mensen nodig met een open mind,
meent Van der Veeken. “Mensen die de discussie willen en
durven aangaan. Ik heb geleerd dat mensen met kennis van
zaken goed met elkaar kunnen werken, ongeacht van welke
partij ze komen. Die zijn sterk genoeg om te overleggen en
kritisch naar zichzelf te kijken.” Binnen het alliantiecontract
werden ontwerpen waar maanden aan was gewerkt soms
onderuit gehaald door de wilde ideeën van een middagje
brainstormen. “Dan moet je behoorlijk stevig in je schoenen
staan wil je zeggen: ‘Goh, dat is een goed idee’. Om daar ver-
volgens met evenveel enthousiasme mee aan de slag te gaan.
Mensen die dat durfden, hadden we nodig binnen de al liantie.
Daardoor konden we het redelijk weten schappelijke technisch
ontwerp goed matchen met de praktische wensen van de
aannemer.”
Heilig
Al in 1998 wist iedereen die aan de 22 kilometer tracé mee-
werkte: 12 november 2003 is de oplever datum. “Die datum was
heilig voor ons. Daar hebben we consequent naartoe gewerkt.
Zelfs toen om ons heen mensen zeiden: ‘Waarom houd je zo
vast aan die planning, er vertraagt zoveel?’. We hebben echter
soms extra geld uitgegeven, bijvoorbeeld om een vertraging
bij de A27 in te lopen. We hebben daar bewust maatregelen
genomen om die planning maar te halen. Dat was voor ons ook
één van de kritische succesfactoren: we halen de planning.
En ik ben er nog steeds van overtuigd dat de kosten gigan tisch
uit de hand waren gelopen als we dat niet hadden gedaan.
Niet alleen de alliantie kosten, maar ook de aannemerskosten
zouden dan toch naar ons toe zijn gekomen. Ja, ik merk het zelf
ook, ik praat nog steeds vanuit de allian tie vorm, maar dat is een
absolute voorwaarde.”
Luisteren
Verfrissend noemt Van der Veeken de openheid die er binnen
het project heerste. Vanaf de locatie in Sliedrecht werkte
iedereen samen als Waardse Alliantie. “En dan bedoel ik ook
echt samenwerken. Ik moet eerlijk bekennen dat ik soms niet
eens doorhad of iemand oor spron ke lijk van de opdrachtgever,
de aannemer of een adviesbureau kwam. De mensen gingen
voor de alliantie. Wanneer mensen afscheid namen, gaven ze
ook aan prettig gewerkt te hebben. Binnen de alliantie is echt
naar ideeën geluisterd en dat waardeert men. Waar ontwerpers
bij andere projecten op afstand zitten, zaten in Sliedrecht alle
mensen bij elkaar. Had je een goed idee? Dan bracht je dat in.
Misschien be spaart het immers geld of wordt anderzijds een
risico beperkt of de planning makkelijker gehaald. Dat samen
werken aan een optimaal resultaat heeft iedereen als zeer
positief ervaren.”
Probeer ’t samen
Tijdens het interview krijgt Van der Veeken een telefoontje
binnen, dat hij “echt even moet aan nemen”. Het is de uitslag
van een aanbesteding waaraan zijn bedrijf deelneemt; een
deel van de A2 bij Den Bosch. Een project waar volgens hem
een alliantievorm absoluut op zijn plaats zou zijn. “Toch is daar
niet voor gekozen. Het concept is voor partijen ook moeilijk
te bevatten. Het is makkelijker om achterover te leunen tot
het project klaar is dan om er daadwerkelijk aan te gaan
meewerken.” Van der Veeken antwoordt resoluut op de vraag
of hij zelf interesse heeft in een nieuwe alliantie. “Absoluut.
In de traditionele werksfeer heerst veel wantrouwen en verdoet
men energie met elkaar aftasten. In een alliantie werkt men
oplossingsgericht, dat levert geld op en een heel positieve
werksfeer.
Natuurlijk zijn er genoeg projecten waarbinnen een alliantie
de oplossing zou zijn, zoals de Noord/Zuidlijn in Amsterdam.
Eigenlijk is het geschikt voor alle projecten waarvan zaken
moeilijk beheersbaar zijn. Als je het zelf niet kunt beheersen
en de ander kan het ook niet, probeer het dan samen. Je moet
het juiste team hebben, een team dat ervoor gaat. Als de wil
om samen te werken er is, kun je heel veel problemen aan. Ik
ben ervan overtuigd dat dat maatschappelijk veel geld zou
besparen, echt véél geld.”
De projectvoorlichter
“Mensen van de aannemer waren mijn
voelsprieten”
“De gedachte “We hebben de omgeving nodig”
leefde bijzonder sterk binnen de Waardse
Alliantie. Allereerst om het werk goed te
kunnen doen en daarnaast om alle vergunningen
te krijgen. Het tracé was ook duidelijk een
omgevingsproject. We maakten de fietsroutes
dicht bij de bebouwde omgeving. In Gorinchem
werkten we zelfs dicht bij een wijk waarin
veel onderwijsinstellingen waren gevestigd.
Daardoor zat de om geving ons ook echt op de
huid.”
Erik Vermeulen werkt als zelf standig
voorlichter op project basis voor diverse
bureaus. Tijdens de Waardse Alliantie
zorgde hij als projectvoorlichter voor de
informatieoverdracht aan en afstemming met de
omgeving. Een omgeving die niet altijd even
makkelijk was, maar uiteindelijk in
ruim vier jaar niet voor onover komelijke
problemen zorgde.
De omgeving bestond bij de Waardse Alliantie uit omwonen-
den, bedrijven en belang hebben den. Deze partijen hadden zich
op diverse plek ken goed georganiseerd, zoals in ‘Schelluinen
Spoorloos’. Dat maakte de omgeving tot een professionele en

De interviews 38
39
De interviews
kritische gesprekspartner. “En ze wisten ons te vinden als er iets
verkeerd ging”, zegt Vermeulen.
Kennisoverdracht
De communicatie met de omgeving bestond in het begin
vooral uit kennisoverdracht. “We gaven informatie over
de bouw en de eindsituatie na de bouw. Vanuit de diverse
bouwketen langs het tracé, maar ook in gemeentehuizen en
voor lichtingscentra in de gemeentes. Tijdens de informatie-
markten kwamen mensen vanuit diverse disciplines binnen de
alliantie hun uitleg geven over thema’s waar zij in thuis waren.
Dat werkte érg goed.”
Natuurlijk ging het er door de jaren heen ook vaak heftig aan
toe. Maar hoewel er spannende en emotionele momenten
zijn geweest, meent Vermeulen dat het nooit echt vervelend
is geworden. “Natuurlijk, de perenboom die een vader in de
achtertuin heeft geplant, dat kun je niet vergoeden. Toch is
de grondverwerving over het algemeen goed verlopen. De
grootste weer stand ondervonden we tijdens de bouw, door
de verkeerssituaties die tijdelijk ontstonden. Als die tijdelijke
situaties niet veilig genoeg leken, gaf dat felle reacties. Dan
kreeg ik van een actie groep wel eens de wind van voren.”
Bedankbrief
Op het moment van discussie luisterde de voor lichter vooral
goed. En hij gaf uitleg waarom voor bepaalde oplossingen
werd gekozen. Om ver volgens de pijnpunten die de om-
geving naar voren bracht uit te dragen binnen de Alliantie.
“Regelmatig werd ik uitgenodigd bij de actie groep Spoorloos.
Door de feedback uit de zaal wist ik goed waar ik in de com-
municatie aan dacht aan moest besteden. En welke signalen
ik terug moest koppelen naar de aannemer. Dat konden heel
concrete opmerkingen zijn zoals: ‘Let erop dat de dumpers
rustig aan doen’, of: ‘Houd de werktijden in de gaten’. Door dat
soort signalen serieus te nemen kon je in goede harmonie met
je omgeving het werk doen.”
Om de omgeving tegemoet te komen hebben voorlichters
en aannemer regelmatig een stapje meer gezet. Zo zetten
ze bij een in- en uitrit van een bouwlocatie een tijd lang een
verkeersbegeleider neer. Deze kon de school gaande jeugd
’s ochtends en ’s middags veilig langs de locatie loodsen.
Het heien in de buurt van de scholen viel ongelukkig
genoeg precies in de examenperiodes. “Dat konden we goed
afstemmen, waardoor het lukte buiten de school tijden om te
heien. Dat waardeerde de school bijzonder, zodat we na afloop
zelfs bloemen en een bedankbrief kregen.”
Onbegrip
Als eerste aanspreekpunt kreeg Vermeulen het een en ander
over zich heen. “Bij Schelluinen Spoorloos gebruikten ze liefst
het woord ‘pispaal’ als functieomschrijving van mijn werk. En
soms lijkt het daar misschien op. Maar als mensen eerst de
hakken flink in het zand zetten en je komt toch tot een goede
oplossing, dan zijn dat voor mij de mooiste momenten.”
Dat gebeurde bijvoorbeeld bij de fietsbrug over de snelweg
A15. Hier zou een nieuwe brug komen, voordat de oude
gesloopt werd. Een harde en ook redelijke afspraak. Door
onvoor ziene omstandigheden was het echter toch nodig de
oude brug te slopen voordat de nieuwe was gerealiseerd. “Dat
stuitte op veel onbegrip, de dorpsvereniging ging niet akkoord.
We belegden een avond om de situatie te bespreken. Natuurlijk
komen op zo’n avond veel ergernissen naar voren. Daar heb ik
naar geluis terd en soms kon ik het onbegrip ook wegnemen.
Uiteindelijk bleek een tijdelijke omlegging bespreekbaar,
zolang de situatie maar veilig was. Als duidelijk is dat je daartoe
bereid bent en dat je meedenkt over oplossingen, klaart de
lucht een stuk op.”
Voelspriet
Gevraagd om de voorlichting binnen de Waardse Alliantie te
vergelijken met andere contract vormen, noemt Vermeulen de
samenwerking met de aannemer. Die was intensief en goed.
“Feitelijk werkte de aannemer voor mij ook als voelspriet”,
vertelt Vermeulen. Hij meent dat hij het daardoor makkelijker
heeft gehad dan andere collega’s langs de Betuweroute. “Je kon
direct reageren, hoefde zelden achteraf zaken te herstellen.”
Hij vertaalde de zaken die de aannemer signaleerde naar de
organisatie en naar de consequenties voor werk en gedrag.
Binnen de alliantie stond de voorlichting echt met één been
buiten. “We hadden volop con tacten met veld en omgeving.
Het is positief als de aannemer met je meedenkt en met je mee-
gaat om met die omgeving te spreken. Je moet je realiseren dat
je als projectvoorlichter niet de enige bent die als smeerolie
werkt. Als het goed is zijn de mensen binnen het veld dat ook.
Dat is binnen de Waardse Alliantie zeker het geval geweest.”
De projectcoördinator HBSC
“Meer verdienen met minder werk”
“Tijdens de uitvoering van het werk zat ik
aan de kant van de aannemer. De aannemers-
combinatie legde een aanbiedingsontwerp en
-begroting neer bij de opdracht gever. Die
begroting hadden we tot de laatste regel
gedetail leerd; alle eenheidsprijzen werden
genoemd. Zo voorkwamen we discussie. Alleen
over nieuwe zaken die niet in het aanbiedings -
ontwerp stonden, moesten we over eenstemming
bereiken. Dat was vaak een kwestie van goed
onder handelen, zodat we op een rede lijke
prijs uitkwamen.”
Maarten Tiedemann is project leider bij
Heijmans en momenteel betrokken bij de bouw
van een rioolwaterzuivering in Eindhoven.
Tijdens de Waardse Alliantie was hij
projectcoördinator bij aan nemerscombinatie
HBSC. Van 2000 tot 2004 coördineerde hij de
disciplines beton, grond & wegen en spoor.
Het laatste jaar maakte Tiedemann deel uit
van het Alliantie Management Team (AMT).
De alliantie vroeg om een andere werkwijze, merkte
Tiedemann. “Je maakt niet zoals bij Design & Construct-
contracten 22 kilometer spoorlijn voor een vast bedrag. De
risico’s en de opbrengsten door optimalisaties werden gedeeld.
Vandaar dat steeds duidelijk in beeld moest komen waar
de uiteindelijke oplossing afweek van het oorspronkelijke
ontwerp. We hebben behoorlijk wat extra calculatoren in dienst
gehad, omdat er flink gerekend moest worden.”
Verschillen
De verschillennotities maakten duidelijk waar bij elk onderdeel
was afgeweken van het aanbiedingsontwerp. Die notities zijn
voor elk onderdeel apart gemaakt. “In de linkerkolom stond
het aanbiedingsontwerp met de aanbiedingsbegroting. In de
tweede kolom stond hoe het definitieve ontwerp is geworden
met de bijbehorende prijs. In de laatste kolom stonden de
daaruit volgende prijsverschillen en werd aangegeven waar
deze door veroorzaakt werden. Optimalisaties, besparingen
of juist hogere kosten werden zo duidelijk gemaakt.” Met
de verschillennotities kon de aannemer met de alliantie per
deelproject de prijsverschillen kwantificeren en toewijzen aan
een partij.
Aan aannemerszijde merkte men dat over verbeteringen
altijd viel te spreken. “Wanneer de uitvoerder dacht ‘Dat kan
handiger’, dan viel daar altijd over te praten. Natuurlijk was
daarvoor eerst een mentaliteitsomslag nodig. Meerwerk is
doorgaans hetgeen waaraan de aannemers geld kunnen
verdienen. Terwijl het er nu om ging om minder te maken en
hetzelfde resultaat te bereiken. Door minder te doen meer
verdienen, dat was even wennen.”
Regeltjes
De omslag in denken was de grootste uitdaging binnen
de aannemerscombinatie. “Meer ver dienen door minder te
werken, dat was een omslag in denken. Zowel opdrachtgever
als opdrachtnemer is gewend zich in traditionele contracten
achter allerlei regeltjes te verschuilen. Men zet dan vaak de
hakken in het zand. Bij een alliantie moet je dat zien te voor-
komen, want als je niet goed met elkaar praat, gaat het fout.
Alleen door goed te overleggen kun je met oplossingen
komen die voor beide partijen een verbetering zijn.” Om
te zorgen dat die gespreksbereidheid er was, keek de aan-
nemerscombinatie kritisch naar de bemensing van het
project. En een beetje zelfreflectie zo af en toe kan volgens
Tiedemann ook geen kwaad. “Je moet je soms realiseren dat
een open, communicatieve houding beter werkt als je je doel
wilt bereiken. Bijvoorbeeld als een risico optreedt, waarop je
snel moet reageren. Dan is het dus niet zoals bij traditionele

De interviews 40
41
De interviews
werken een kwestie van eerst een brief sturen en vragen om
een bevestiging. Je gaat aan de slag en vertrouwt erop dat het
uiteindelijk financieel netjes wordt afgehandeld. Als dat twee
of drie keer goed is gedaan, handel je een stuk makkelijker op
die manier dan de eerste keer.”
Beslissingsbevoegdheid
Om een alliantie soepel te laten verlopen is het dan ook nood-
zakelijk dat mensen op sleutel posities bevoegdheden hebben.
Betrokkenen van aannemers- en opdrachtgeverszijde moeten
beslissingen mogen en durven nemen. “Wanneer er niet snel
gehandeld kan worden, en zaken uitgebreid moeten worden
teruggekoppeld in uitgebreide procedures, werkt het niet.
Die beslissingsbevoegdheid was in onze samen werking goed
verdeeld. En die verantwoordelijk heid is ook goed gedragen.
Dat blijkt wel uit het feit dat nagenoeg geen beslissingen
zijn over gelaten aan de Raad van Bestuur. De Raad van
Deskundigen is niet eens in beeld geweest.”
Gevolgschade
Overigens meent Tiedemann dat de alliantie naast het reali-
seren van optimalisaties ook het beperken van de gevolg-
schade mogelijk maakt. “Voordat een bepaald risico optreedt,
zijn daarvoor vaak verschillende factoren nodig. Iemand rijdt te
hard, een ander let niet op en pas dan vindt het ongeluk plaats.
Zo werkt het bij bouwprojecten ook. Wanneer de aannemer
een claim bij de opdrachtgever neerlegt is de discussie over
de schuldvraag daardoor vaak niet zwart-wit. Bij een alliantie
voorkom je die hele discussie.” Door het delen van risico’s
ontstaat er een gezamenlijk financieel belang. “Iedereen is
bereid de gevolgschade zo veel mogelijk te beperken. ‘Niet
zoeken naar zwarte pieten, maar naar oplossingen’ was een
veel gehoorde kreet binnen de alliantie.”
Scherpe lijnen
Na zijn rol als coördinator voor de aannemers combinatie nam
Tiedemann zitting in het AMT. Dat zorgde ervoor dat hij soms
scherp moest zijn op de pet die hij droeg. “Dit vroeg om een zui-
vere kijk. Nergens is vastgelegd hoe je daarmee om moet gaan.
Gelukkig ben ik nooit in situaties beland die het me moeilijk
maakten. Binnen een alliantie verwacht men een bepaalde
objecti viteit en dat is veel mensen goed gelukt. Ik had daarin
nog een relatief makkelijke positie omdat ik soms alleen een
paraafje moest zetten op con tractuele of prijstechnische
beoordelingen. De personen die de onderbouwingen inhou-
delijk moesten controleren, die moesten hun lijnen erg scherp
houden. Ik heb bewondering voor de mensen die dat zo
integer en secuur hebben gedaan.”
De reviewer van de ontwerpen
“We stuurden strak op kwaliteit”
“Binnen de alliantie koos men voor een extra
stuk kwaliteits borging. Als reviewers beoor-
deel den we of de ontwerpen voldeden aan de
bestelling van de opdracht gever. We lieten ons
daarbij niet beïnvloeden door de druk die op
het ontwerpproces stond. Maar zaken die vijf
keer heen en weer gingen, dat kwam niet voor.
Op de ontwerpafdeling zaten dan ook door de
wol geverfde mensen die hun vak verstonden.”
Carolus Poldervaart werkt momenteel als
contractmanager voor de gemeente Amsterdam
aan twee contracten van de Noord/Zuidlijn.
Tijdens de Waardse Alliantie vervulde hij
verschillende rollen. Zo reviewde hij de
ontwerpen en werkte hij als projectleider
op een deelproject. Sinds 2002 is Poldervaart
lid van het AMT.
In een traditioneel Design & Construct-contract stuurt de
aannemer ontwerpen ter beoordeling naar de opdrachtgever.
Die beoordelende op dracht gever zat bij de Waardse Alliantie
feite lijk in het ontwerpteam. “In traditionele contrac ten kan het
behoorlijk de spuigaten uitlopen.
Je hoort wel eens van projecten waar het ont werp meer dan
tien keer heen en weer gaat. Dat is natuurlijk bizar en het mag
eigenlijk niet gebeuren.”
Energiebesparing
Het ontwerpteam hanteerde het second reader-principe.
Wat de ene constructeur bedacht, keek een andere na. Dat
maakte Poldervaart en zijn collega-reviewers feitelijk tot derde
lezer. “Soms stuurde ik zaken terug omdat ze verkeerd geïn -
terpreteerd waren of omdat er nog fouten in zaten. Maar door
de strenge controles was het niet nodig dat ProRail zaken ook
nog eens zou goedkeuren. Dat bespaart veel energie.
En uiteindelijk was de Waardse Alliantie de opdrachtgever.”
Poldervaart kreeg bovendien alle optimalisaties onder ogen;
het realiseren hiervan was immers één van de doelstellingen in
de alliantie. “Die optimalisaties kwamen vooral bij het ontwerp-
team vandaan.”
Boze tongen
Net als sommige anderen droeg Poldervaart op een bepaald
moment twee petten binnen de alliantie. Hij was namelijk ook
projectleider voor een deeltracé van het alliantietraject.
“Als project leider had ik er belang bij dat een ontwerp zo snel
mogelijk klaar was. Als reviewer moest ik het soms tegen-
houden omdat het nog niet helemaal goed was. Kwaliteit ging
echter altijd boven snelheid.”
Het vormen van een alliantie heeft volgens Poldervaart dan
ook geen consequenties voor de technische structuur en
kwaliteit van het tracé. “Hoewel boze tongen beweren dat
een alliantie van nature de neiging zal hebben om te kort
door de bocht te gaan. Daar ben ik het niet mee eens. Iets
wat door iedereen binnen de alliantie, en ook door mij, hoog
is gehouden is dat de kwaliteit bovenaan staat. Ook als dat
voor extra inspanningen of moeilijkheden zorgt. Alles moest
volgens het bestek worden gebouwd. En lag het niet vast in
het bestek, dan maakten we er zelf een bestekswijziging voor
die door ProRail moest worden goedgekeurd. Daarvan hebben
we er ongeveer 120 gemaakt. We hebben strak gestuurd op
kwaliteit.”
Anders dan gepland
Een grote optimalisatie binnen het tracé was de verticale
aanpassing van het alignement, de lijn waarin de route door
het landschap loopt. “Een bestaand viaduct behoefde daardoor
niet langer opgevijzeld te worden en onderdoorgangen
konden door het toepassen van steilere hel lingen korter
en dus goedkoper gerealiseerd worden. In de fase van het
voorontwerp gold nog als regel dat hellingen nergens steiler
mochten zijn dan 1 : 100, maar het bestek bood mogelijkheden
tot 1 : 67. We moesten echter wel binnen de eisen van het
tracébesluit blijven. Gelukkig zat daar voldoende ruimte in om
met wijzigingen in het alignement dit soort zaken te realiseren.
Ook hebben we ervoor gekozen om de overgang van aarde
naar betonnen baan minder lang te maken dan in het oor-
spronkelijke bestek stond. Dat is echter niet zomaar gebeurd;
daar hebben we veel onderzoek naar gedaan. Pas toen bleek
dat het echt kon, hebben we daarvoor gekozen.”
Schade beperken
De selectie van de juiste mensen krijgt vaak de credits voor
het succes dat de alliantie heeft behaald. Poldervaart meent
dat ook het verdiende geld een belangrijke oorzaak voor de
optimis tische stemming is geweest. “Wanneer op een project
meer geld wordt verdiend, gaan mensen daarnaar handelen.
Je kunt je afvragen of de sfeer ook zo goed was geweest als we
verlies hadden gedraaid. Was de alliantie in de min geëindigd,
dan hadden we waarschijnlijk sip gekeken.”
Toch meent hij niet dat een alliantie die verlies draait een
mislukking is. “Je weet nooit hoeveel verlies de aannemer
had gedraaid als er geen alliantie was geweest. Of hoeveel
meerwerk de opdrachtgever aan rekeningen had moeten
betalen. Een alliantie kan niet alleen de winst optimaliseren,
ze kan ook de schade beperken. Alleen weet je achteraf nooit
hoe een project was uitgepakt wanneer je geen alliantie was
aangegaan.”

De interviews 42
43
De interviews
De omgevingsmanager Waardse Alliantie
“Omgevingsmanagement hoort niet
onder een glazen stolp”
“Hindernissen wegnemen en accep tatie en
draagvlak creëren, dat is in een notendop de
taak van een omgevingsmanager. Daarbij zit een
omgevingsmanager niet met een verrekijker naar
buiten te kijken, hij of zij staat juist
midden in het werk. Met een team van zoʼn
vijftien mensen boog ik me over de
inhoudelijke afstem ming en com municatie met de
omgeving, conve nanten en object overeen kom s ten
met lokale over heden, grond verwerving,
ver gun ningen, het ver leggen van kabels en
lei dingen, en bouwschade- en
klachtenafhandeling.”
Reijer Baas, consultant bij AT Osborne,
werkte elf jaar aan de Betuweroute, waarvan
de laatste twee jaar binnen de Waardse
Alliantie. Inmiddels is hij projectmanager van
het project Rijnboog in Arnhem (een publiek-
private samenwerking). Als omgevingsmanager
was hij verant woordelijk voor de inbed ding
van de Waardse Alliantie in haar om geving.
Daarnaast was hij lid van het Alliantie
Management Team.
Met name de eerste twee jaar van de Waardse Alliantie was
de inbedding in de omgeving van groot belang. “Zorgen dat
de gronden op tijd beschikbaar waren voor de uitvoering, dat
vergunningen op tijd kwamen, dat de kabels en leidingen
op tijd waren verlegd. Dat was cruciaal. Op sommige plekken
kozen we voor duurdere oplossingen omdat daardoor het
proces zonder vertraging verder kon. We keken steeds naar de
optimale manier van werken. Het is goed gelukt het proces en
de invloeden vanuit de omgeving zo te stroomlijnen dat we
konden starten en vervolgens de gang erin hielden.”
Pionieren
Het was Baas’ taak te zorgen dat alle verschil lende disciplines
die zich op de buitenwereld richten goed aansloten op de rest
van de organisatie. “Als lid van het AMT vertegen woor digde ik
de werkzaamheden die we op het omgevingsvlak uitvoerden
en de beslissingen die we namen. Binnen het AMT waren onze
beslissingen gebaseerd op een integrale afweging van alle
aspecten van het project.”
Tijdens een presentatie vergeleek Baas de Waardse Alliantie
eens met het Gallische dorpje van Asterix en Obelix. “We
pionierden en werkten anders dan de rest van de Betuweroute.
We voerden ook ons eigen logo, hadden onze eigen cultuur. In
de publiek-private samen werking konden we gezamenlijk de
pot met geld die ons was toevertrouwd op pragmatische en
efficiënte wijze beheren. Door integratie van ervaring en kennis
vanuit de opdrachtgever en de uitvoering.”
Geïntegreerd
Omgevingsmanagement moet een geïntegreerd onderdeel
van het project zijn. Het moet inter actie hebben met de
werkvoorbereiding, de ontwerpers en de uitvoerders, meent
Baas. “Bij sommige projecten is omgevingsmanagement
tegen het project aangeplakt. Men stuurt het project en denkt
omgevingsmanagement er even bij te doen. Zo werkt het dus
niet. Omgevingsmanagement is namelijk geen afdeling onder
een glazen stolp.”
Het is daarbij niet alleen zaak het project goed te laten
aansluiten op de omgeving buiten. Baas ziet de opdrachtgever
ook als omgeving. “Het gaat niet alleen om kabel- en leiding-
eigenaren. De opdrachtgever PoBr is ook omgeving; deze partij
moet ook tevreden zijn met de opdracht die wij uitvoeren.
En kijk je op een hoger niveau, dan moet het project daarbij
door de politiek worden gedragen. De omgeving beslaat alle
factoren die er invloed op hebben of je het project op een
positieve wijze kunt opleveren. Omgevingsmanagement heeft
dus te maken met de hele buitenwereld van het project.”
Uitgebreid wensenpakket
Een voorbeeld van de kracht van omgevings management
is te zien in het project waar de Betuweroute de A27 kruist.
Brandweer, welstand en de gemeente Gorinchem keurden het
oor spronkelijke ontwerp af. Daarbij had elk van de partijen
een uitgebreid wensenpakket. “Traditioneel dreig je dan aan
alle kanten financiële overschrijdingen te krijgen. We wilden
vertragingen in de aanleg en hogere bouw kosten voorkomen.
Met betrokkenen vanuit de groep vergunningen, ontwerpers
en met de uitvoerende aannemer zijn we om de tafel gaan
zitten.” De afdeling ontwerp van de Waardse Alliantie werkte
vervolgens enkele onconventionele ideeën uit die uiteindelijk
leidden tot een trogligger in een wokkelvorm. “Waar we vooraf
dachten: ‘Dat gaat nooit lukken’, lukte het dus wel. Samen met
de uitvoerend aan nemer konden we voor dit ontwerp een effi-
ciënte fasering kiezen. Een duidelijk voorbeeld waar we door
interactie tussen ontwerp, uit voering en vergunningverlening
een optimale oplossing konden kiezen. Daarbij was de
uitvoering korter dan oorspronkelijk geraamd. En dat woog op
tegen de extra kosten die het ontwerp met zich meebracht.”
Sinterklaas
‘Die omgevingsmensen zitten bij de afdeling van Sinterklaas’,
kreeg Baas wel eens te horen. Met de buitenwereld moesten
regelmatig afspraken gemaakt worden, waarbij een tegemoet-
koming gewenst was. “Als zaken niet volgens afspraak lopen
wil je het proces toch doorgang laten vinden. Zeker als de
consequenties van een stag nerend proces groter zijn dan
de tegemoet koming die je doet. Bovendien moet je langer
door met alle partijen. Dan lijkt het voor anderen misschien
of je cadeautjes aan het weggeven bent. Maar het gaat om de
meerwaarde die dat ‘overall’ oplevert.”
Een voorbeeld van het voorgaande waren de extra bouwwegen
die in Gorinchem parallel aan het toekomstig spoor werden
aangelegd. Gorinchem was namelijk strikt in het feit dat het op
geen enkele openbare weg transport wilde zien. “Hoewel het
standpunt van Gorinchem juridisch aan te vechten was, zou dat
ons werk proces maanden vertragen. Vandaar dat we kozen
voor die bouwwegen. Die moesten natuurlijk worden
aangelegd en opgeruimd en dat kost niet niks. Maar
maandenlange ver tragingen kosten meer. Overigens gaan we
bij zo’n beslissing niet over één nacht ijs; er gaan uitgebreide
afwegingen aan vooraf, op basis waarvan we binnen het AMT
beslissen of we het wel of niet doen. En in dit geval deden we
het wel. We hebben geleerd dat het managen van
de omgeving integraal deel moet uitmaken van de sturing
van het totale project. De Waardse Alliantie toont aan dat we
hiermee op tijd en met beheersing van middelen adequaat
konden inspelen op bedreigingen vanuit de projectomgeving.”

Landing
Leren van
ervaringen
44
45
Vaak leer je van eigen of andermans fouten. Binnen de Waardse
Alliantie zijn ze nauwelijks gemaakt. Toch zijn er leerpunten.
Onderzoekers keken in drie evaluaties naar de zaken die het succes
van de alliantie hadden bewerkstelligd. Daarnaast maken de interviews
in deze uitgave duidelijk welke aandachtspunten belangrijk zijn bij
het slagen van deze innovatieve samenwerkingsvorm. Hieronder de aan-
bevelingen op een rij.
Rendementsverbetering bij de aannemer en substantiële
besparingen voor de opdrachtgever – met die doelen ging
de alliantie van start. En die doelstellingen werden behaald.
Bovendien bleek dat werken in allianties meer voordelen
met zich meebrengt. Het draagvlak voor beslissingen binnen
de alliantie zorgde voor draagvlak onder de deelnemende
partijen. Beide waren immers even sterk vertegenwoordigd
in de samenwerking en hadden een even groot belang. De
samenwerking zorgde ook voor betere beheersing van de
risico’s en het sneller opmerken en realiseren van optimalisaties.
Een ander voordeel was dat het contact met de omgeving,
waaronder de overheden, kabel- en leidingbeheerders,
omwonenden en hoogheemraadschappen, beter verliep dan
voorheen.
Evaluaties
De afgelopen jaren zijn drie evaluaties uitgevoerd.
Dingeman Korf, een medewerker van de alliantie, wijdde zijn
doctoraalscriptie aan de alliantie. Dit in het kader van zijn
studie Bedrijfskunde aan de Nijenrode Universiteit. ProRail
en HBSC verstrekte P3BI een onderzoeksopdracht. Andersson
Elffers Felix nam de alliantie onder de loep in opdracht van de
alliantie zelf. De drie onderzoeken geven een breed beeld van
de bevindingen. Ze spreken zich daarbij allen positief uit over de
samenwerkingsvorm. Zo stelt Dingeman Korf in zijn onderzoek
dat de Waardse Alliantie een succes genoemd kan worden. P3BI
meent dat de doelstellingen van de alliantie boven verwachting
zijn behaald. Andersson Elffers Felix meent dat de Waardse
Alliantie een succes is en dat dit succes vraagt om een vervolg.
Twee opvallende citaten van de onderzoekers illustreren de
opmerkingen: “In de Waardse Alliantie zijn opdrachtgever en
opdrachtnemer ontsnapt aan het systeem waarin partijen in de
bouw elkaar gevangen houden” en “De Waardse Alliantie heeft
aangetoond dat publiekprivate samenwerkingsvormen zeer
succesvol kunnen zijn”.
Uitblijven
Ondanks de positieve ervaringen binnen de Waardse Alliantie
heeft de alliantievorm nog nauwelijks navolging gekregen.
Brandsen: “Vaak is men enthousiast als de mogelijkheid van een
alliantie wordt geopperd. Vervolgens grijpt men toch terug naar
de veilige verdeel-en-heerssystemen. De hele affaire rondom
de bouwfraude heeft het vertrouwen en de wil om innovatieve
samenwerkingsvormen te starten natuurlijk ook geen goed
gedaan. En dat is jammer. Vooral als ik kijk naar die club van
meer dan 100 mensen die een zeer positieve ervaring hebben
met de alliantievorm.”
Waarom goed voorbeeld nog weinig doet volgen, valt niet met
zekerheid te zeggen. Rondvragen levert wel enkele antwoorden
op. Zo zou het ontbreken aan instrumenten om in concurrentie
een alliantie aan te besteden. En inderdaad: bij de Waardse
Alliantie ging de aanbesteding op basis van een D&C-contract;
pas daarna werd voor een alliantie gekozen.
Ruimte voor experiment
Een andere veel gehoorde opmerking is dat binnen zo’n project
als de Betuweroute wel ruimte was voor een ‘experiment’. Dat
klopt. Bewust is gekozen om bij één van de contracten in dit

project het avontuur aan te gaan om het eens geheel anders te
doen. Ook zouden partijen kunnen vrezen voor de inspanning
en tijd die nodig zijn om een alliantie te smeden. Uiteraard
kostte het de partijen bij de Waardse Alliantie veel energie om
zaken op te lossen en om tot elkaar te komen, maar die energie
vertaalde zich ook terug in tijdwinst en opbrengsten. Het feit
dat je met de ‘tegenpartij’ om de tafel gaat zitten, zou sommige
mensen af kunnen schrikken. Hoe het tegendeel binnen de
Waardse Alliantie is ervaren, leest u terug in deze uitgave.
Overheidsgeld
Daarnaast zou er terughoudendheid kunnen bestaan om
te experimenteren met projecten die met overheidsgeld
worden gesubsidieerd. De bedenkers van de alliantie hadden
niet de intentie om riskant met geld om te springen, maar
om onder vooraf bepaalde voorwaarden verantwoord een
vernieuwende vorm van samenwerking uit te proberen. Een
doelstelling die de overheid ook propageert. De alliantieoptie
ontbreekt ook vaak in het door tradities en ervaringen
bepaalde ‘denkraam’ van mensen en organisaties binnen de
bouwwereld. Doordat de optie om een alliantie te vormen niet
in de contracteringsstrategieën en -plannen staat, valt deze
mogelijkheid voor de opdrachtgeversorganisatie al in een vroeg
stadium af of wordt zelfs niet overwogen. Buvelot meent dat
de uitvoering voor de alliantie bij beide partijen ligt, maar dat
het initiatief van de opdrachtgever moet uitgaan. “Natuurlijk kan
een opdrachtnemer zeggen dat hij een alliantie wil, maar
de opdrachtgever moet de eerste stap zetten.”
Vertrouwen
De alliantie biedt grotere flexibiliteit als wijzigingen nodig
waren en grotere weerbaarheid als er tegenslag optrad. Door
adequaat handelen kon men kostenbesparingen berekenen
en inspelen op onvoorziene situaties. De alliantie bood de
medewerkers daardoor een stimulerende en uitdagende
werkomgeving. Overigens moet die medewerker wel stevig in
zijn schoenen staan, omdat de innovatieve werkwijze tradities
doorbreekt. Vakkennis, zelfstandigheid en zelfvertrouwen
zijn dan ook onmisbaar voor een goede alliantiemedewerker.
Vertrouwen hebben en daarmee kunnen omgaan zijn essentieel.
En bovenal moet voor succes het alliantiebelang voor iedereen
daadwerkelijk bovenaan staan.
46
47

Aandachtspunten
Een aantal
tips voor wie
een alliantie
wil starten
48
49
Begin alleen als aan de randvoorwaarden
is voldaan
Een alliantie is interessant voor contracten van een flinke om-
vang, vanaf circa 40 miljoen euro. Daarbij moeten rendements-
verbeteringen bij de aannemer en substantiële besparingen
voor de opdrachtgever in het verschiet liggen. Het project moet
in de uitvoering de nodige technische en/of omgevingsrisico’s
kennen die vernuft vereisen om ze op te lossen en het moet
mogelijkheden bieden tot optimalisaties.
Zorg voor een goede voorbereiding
Een heldere businesscase en een intensieve dialoog tussen
betrokken partijen zijn essentieel. Een goede voorbereiding is
een vereiste, zowel contractueel als voor het ontdekken van de
risico’s en het vinden van optimalisaties. Wie meer tijd en geld
in de voorbereiding steekt, kan daarmee verderop in het traject
geld besparen, (discussie)tijd winnen en problemen voorkomen.
Verdiep u in wat de andere partij
nodig heeft
Als u aan een alliantie begint, heeft u over uw eigen belangen
waarschijnlijk al volop nagedacht. Maar wat wil de met u samen-
werkende partner? Verdiep u daar ook goed in. Het kijken naar
elkaars wensen maakt het werken aan optimalisaties mogelijk.
Het bedenken van ‘win-win situaties’ vergt een andere attitude
dan het in de bouw zo gebruikelijke onderhandelen vanuit
wederzijdse opstellingen van ‘win-lose’.
Wees bereid met de inhoud bezig
te zijn
Veel opdrachtgevers zijn niet meer gewend zich met de inhoud
bezig te houden. Juist bij een alliantiecontract is dit echter
noodzakelijk. Zo is het verstandig om te zorgen dat bijvoor-
beeld kennis van kostenmanagement bij opdrachtgever en
opdrachtnemer op hetzelfde niveau ligt. Wees dus bereid om u
als opdrachtgever in de inhoud te verdiepen, als u binnen een
alliantievorm aan de slag wilt.
Buvelot: “Je ziet de tendens om steeds hoger in de bedrijfskolom
uit te besteden. We doen niets meer zelf, maar besteden steeds
meer verantwoordelijkheden uit. In de Waardse Alliantie was
dat voor ons anders we gingen ons als opdrachtgever juist meer
met die uitvoering bemoeien. We moesten speciaal mensen
aannemen die snappen hoe de uitvoering van een project in
elkaar zit.”
Vertrouwen is de basis
Alliantiepartners die met elkaar aan de slag gaan, moeten elkaar
volledig vertrouwen. Al lijken de cijfers op papier nog zo goed,
als het vertrouwen ontbreekt is het onverstandig een alliantie
te starten. Het “spelen van het spel” is er niet bij, want er wordt
een ander spel gespeeld op een nieuw speelveld met andere
spelregels.
Inventariseer de risicoʼs
Voordat u de sprong waagt, is het zaak een goede risico-inven-
tarisatie te houden. Openhartigheid en transparantie zijn in die
fase de sleutel tot succes. Spreek door wat de risico’s zijn en
waar mogelijkheden liggen voor optimalisaties. Bij de Waardse
Alliantie was de aanbiedingsbegroting van het gegunde D&C-
contract onderdeel van het alliantiecontract. Dat zorgde voor
weinig discussie over de prijsniveaus.
Rebel: “Aannemerscombinatie HBSC kreeg de taak om de
opdracht zo goed, voordelig en snel mogelijk uit te voeren.
We hadden daarbij een gezamenlijk belang omdat we als aan-
nemerscombinatie in het risico van de alliantie mee deelden.
Dat bewustzijn werkte in eerste instantie moeilijk door binnen
de aannemerscombinatie. Mensen op de werkvloer moesten
leren dat meerkosten maken niet altijd winstgevend was.”
Zorg in de alliantie voor een
managementteam als overdrachtszone
Partijen binnen een alliantie doen er goed aan onderscheid te
maken tussen de bestuurders die op abstract niveau de allian-
tiegedachte steunen en de mensen die de samenwerking in de
praktijk bedrijven. Het managementteam is daarbij zowel de
cockpit als de verkeerstoren en als zodanig de overdrachtszone
tussen het ideële bestuur en de soms weerbarstige bouwpraktijk.
Formuleer de doelen en risicoʼs,
maak ze meetbaar en stuur daarop
Juist in een alliantie is het belangrijk dat alle neuzen dezelfde
kant op staan en partijen aan hetzelfde doel werken. Het formu-
leren van een gezamenlijk doel en het meetbaar maken van de
kritische succesfactoren sterken het bewustzijn van alle

Aandachtspunten
betrokkenen. Voorwaarde is daarbij wel dat de doelen reëel
en bereikbaar zijn. Leg de lat hoog, maar ga er niet van uit dat
en passant wel een wereldrecord zal worden gesprongen.
Besteed in een vroeg stadium aandacht
aan de condities
Start op tijd met het voorwerk. Binnen de Waardse Alliantie had
de PoBr al flink wat werk verzet op het gebied van condities,
zoals grondverwerving, bestemmingsplannen, archeologie,
vergunningen en het verleggen van kabels & leidingen. Door
op tijd te beginnen met het voorwerk, kunnen de partijen zich
concentreren op de vele andere werkzaamheden die binnen de
alliantie vallen.
Zet mensen neer met de juiste kwaliteiten
en geloof in de alliantie
Als de verhalen van de mensen achter de alliantie één ding dui-
delijk maken, dan is het wel dat de mensen het succes maken.
Zorg dus niet alleen voor goede vakmensen die het werk doen,
maar ook voor mensen die het samen willen doen. Voorwaarde
daarbij is dat men in de alliantie gelooft.
Zorg dat mensen de bevoegdheden
krijgen om beslissingen te nemen
Partijen die na elk overleg eerst met de achterban moeten
overleggen, zorgen niet voor een vlot verloop van het project.
Zeker niet als deze personen op sleutelposities zitten. Mensen
die bevoegdheden willen en kunnen dragen, zijn nodig binnen
een alliantie. Alleen zo kan het project gestroomlijnd verlopen.
De verschillende afkomst van de achtereen volgende alliantie-
managers hebben aangetoond,dat mits zij uit het juiste
hout gesneden zijn, elk der partijen de verantwoordelijkheid
kan dragen.
Beheers de faalfactoren
Binnen een alliantie bestaan altijd faalfactoren die niet optreden
binnen andere contracten. Het is goed om er vooraf over na te
denken hoe deze risico’s het best te beheersen zijn. Dit beperkt
de eventuele negatieve invloed die zij kunnen hebben. Denk
daarbij aan: de negatieve invloed van de omgeving, alliantie-
medewerkers die kampen met het probleem dat ze ver-
schillende rollen hebben, een door tegenvallers opdrogend
alliantiefonds of te weinig rendement op het uitvoerende werk,
wat de verhoudingen onder druk kan zetten.
Zorg dat de informatievoorziening
naar beide alliantiepartners
gelijk is
Brackel: “Wanneer één van beide partijen een informatievoor-
sprong heeft op de ander, kost dat tijd en geeft dat nodeloze
spanningen.”
Denk ook na over een situatie die
verlies beperkt
Wanneer een alliantie verlies draait, hoeft dit niet te beteke-
nen dat de constructie faalt. Een goed werkende alliantie kan
immers ook het verlies beperken, net zoals die de winst kan
optimaliseren. Denk van tevoren goed na over hoe te handelen
als het alliantiefonds sneller uitgeput raakt dan voorzien. En
gebruik de kracht van de samenwerking om het verlies minimaal
te houden. Ook dit is immers in het belang van beide partijen.
Rebel durft zelfs te beweren dat een alliantie een succes kan
zijn als twee partijen geld verliezen. “Je beperkt dan de verliezen
door samen te werken. Misschien moet je er beiden 10 miljoen
insteken, maar was je zonder alliantie wel 30 miljoen kwijt
geweest.”
Leg kennis vast
Het is zinvol tijdens het traject een systeem te gebruiken om
kennis vast te leggen, zodat deze niet verloren gaat.
Aarzelende partijen kunnen immers leren van goede praktijk-
voorbeelden.
Rebel is bezig met zijn laatste halfjaar bij Heijmans, daarna
begint hij aan zijn pensioen. Hij meent dat het goed is dat de
kennis over de alliantie binnen de organisatie behouden blijft.
Vandaar dat hij zijn kennis over deze samenwerkingsvorm docu-
menteert en overdraagt binnen de organisatie.
50
51
Tips voor wie een alliantie wil starten
“Wanneer Heijmans in de toekomst zelfstandig of in een com-
binatie een alliantie aangaat, kunnen ze deze kennis gebruiken.
En omdat ik niet snel erg enthousiast over iets ben, denk ik dat
mijn collega’s het wel serieus nemen als ik me ergens zo hard
voor maak. En niet voor niets: ik geloof echt in het werkplezier
en financieel voordeel dat de alliantievorm oplevert.”
Beheers de optimalisatiedrang
Wanneer men eenmaal enthousiast is over het uitvoeren van
optimalisaties, bestaat het gevaar dat men gaat optimaliseren
om het optimaliseren. De verbeteringen moeten echter wel een
werkelijk doel dienen en duidelijk voordeel opleveren.
Maak een plan voor het moment dat
het project is opgeleverd
Wanneer het bouwproject is opgeleverd, betekent dat nog niet
dat de alliantie is afgerond. Denk vooraf na over hoe de juiste
mensen hun inbreng kunnen blijven leveren aan het project. Zo
waaieren zij niet allemaal uit naar andere projecten. Ook in de
contractueel overeengekomen garantieperiode en de nazorgfase
is behoud van het gedachtegoed van de alliantie leidraad voor
het handelen van de alliantiepartners.
Brackel: “Nadat de bouwfase is afgerond, moet er nog heel wat
gebeuren binnen een contract. De blik van de betrokken men-
sen en partijen is echter alweer op andere zaken gericht. Niet
iedereen vindt dat het leukste deel van het werk: de boel netjes
afronden en overdragen. Juist mensen die binnen een alliantie
werken, houden van innovatie, van zaken opstarten. Men heeft
iets met veel enthousiasme ontworpen en opgebouwd en de
deadline is gehaald. Vandaar dat je vooraf goed na moet denken
over die periode.”

Nawoord
54 55
De ijstijd is voorbij
Na het lezen van de verhalen in dit boekje bent u als
lezer er hopelijk van overtuigd dat dit alliantievoorbeeld
navolging verdient. Vanwege het prettige werken en het
financiële resultaat.
Daarbij is de tijd rijp voor innovatieve samenwerkingsvormen.
We zitten in de ontdooifase na de bouwfraude, de
ijstijd is voorbij. De Regieraad voor de Bouw is ingesteld
om weer tot normalisatie van de verhoudingen in de
bouw te komen. Dan is het aangaan van allianties een
mooie kans om ook in de praktijk inhoud te geven aan dat
vernieuwingsaspect.
Eén zwaluw maakt nog geen zomer. Daarom zijn er meer
allianties nodig om te laten zien dat deze werkwijze
voordelen biedt. Zelf zou ik er in ieder geval zo opnieuw
aan beginnen. Uiteraard wel in een contract dat zich
daarvoor leent. Binnen de Betuweroute was het alliantieexperiment
een gok. Als het niet had gewerkt, zaten
we met de gebakken peren. Vandaar dat we maar
één contract op deze manier aanbesteedden. Met de
kennis van zaken die ik nu heb, zou ik echter veel meer
contracten binnen de Betuweroute met een alliantie
hebben opgepakt. Maar dat is achteraf gepraat. Het is
zinvoller om vooruit te kijken.
Willen we meer allianties realiseren, dan moeten
opdrachtgevers en opdrachtnemers daarin stappen
zetten. Voor de opdrachtnemers betekent dat een
mentaliteitsomslag. Binnen een alliantie denk je niet
meer traditioneel in meerwerk. Aannemers moeten
juist nadenken over hoe ze met minder werk ook geld
kunnen verdienen. Voor de opdrachtgevers geldt: wees
vrijmoediger in je gedrag. Doordat je ruimte geeft het
anders te doen, komen de beste krachten in mensen
boven. Men werkt creatief en collegiaal, in plaats van
volgens strak uitgedokterde spelregels en procedures.
Neem samen die ruimte om creatief te zijn en pak je
kansen in een alliantie.
Patrick Buck,
Directeur realisatie Betuweroute en
voorzitter Raad van Bestuur Waardse Alliantie

Literatuurlijst
Colofon
58
59
Geraadpleegde literatuur
“De Waardse Alliantie: een succes? Evaluatie van de toepassing van het alliantiemodel bij de
realisatie van een complex infrastructureel werk”. D.T. Korf, januari 2003.
“Evaluatie Waardse Alliantie”, Andersson Elffers Felix, april 2003.
“Waardse Alliantie: Evaluatie Alliantie Rapportage tweede fase P3BI”, september 2003.
“Ervaringen uit de Waardse Alliantie”, Presentatie Derde ProRail Alliantiecongres,
december 2003.
Colofon
Coördinatie & redactie:
projectorganisatie Betuweroute
Tekst:
Tekstschrijvers.nl, Miranda van Ark, Barendrecht
Fotografie:
Ronald Tilleman, Rotterdam
Ontwerp:
theohorstink.com
Druk:
Hoenke, Breda
Copyright:
ProRail BV, Utrecht
Oktober 2005
De projectorganisatie Betuweroute, een onderdeel van ProRail, legt de Betuweroute aan in
opdracht van het ministerie van Verkeer & Waterstaat.
www.betuweroute.nl