WILCO JISKOOT - Mathijs Smit

wilco jiskoot
24 FEM businEss 14 juni 2008

de zaken
bankier
wilco jiskoot nam begin deze maand
afscheid van aBn amro. Jarenlang was hij het gezicht
van de bank bij beursgangen, fusies en overnames.
een portret van en een exclusief interview met de
zakenbankier en dealmaker, die uitgroeide tot
de onderkoning van het nederlandse bedrijfsleven.
FEM businEss 14 juni 2007
25

wilco jiskoot
in
trofeeën die worden uitgereikt bij transacties op de kapitaalmarkt.
de week na zijn vertrek bij ABN Amro
ontvangt Wilco Jiskoot (58) nog steeds
in zijn kantoor op de 22-ste verdieping
bij de bank aan de Amsterdamse Zuidas.
Aan de muur hangen zijn voetbalshirts
en schilderijen van Corneille, Appel en
Lucebert, in de kast staat zijn indrukwekkende
verzameling tombstones, de
Het kantoor is nog niet ontruimd omdat Jiskoot nog minimaal tot
eind dit jaar adviseur blijft van Royal Bank of Scotland, een van de
drie banken die ABN Amro vorig jaar overnamen. ,,Ik denk daar zo’n
drie dagen per week mee bezig te zijn. Ik heb al mijn eigen kantoor
aan de overkant, maar daar heb ik nog nauwelijks gebruik van gemaakt.”
Jiskoot wijst naar de Ito-toren waar hij is ingetrokken bij
AAC, het net verzelfstandigde participatiebedrijf van ABN Amro.
Op 1 juni stapte Jiskoot op bij de bank, waar hij 32 jaar werkte.
Daarmee komt een einde aan een periode, waarin de zakenbankier de
scepter zwaaide als de onderkoning van het Nederlandse bedrijfsleven.
Sinds eind jaren tachtig fungeert hij als de belangrijkste Nederlandse
schakel tussen bedrijven die op zoek zijn naar bancair advies
en kapitaal, en beleggers die dat kapitaal leveren.
Bij vrijwel elke belangrijke deal door een Nederlands bedrijf was
Jiskoot afgelopen twintig jaar betrokken. De
privatisering van DSM en de beursgang van
Daf in 1989, de privatisering van post- en telecombedrijf
KPN in 1994, de beursgang van
World Online in 2000, de redding van supermarktconcern
Ahold in 2003 en de verkoop
van Grolsch in 2007, het zijn enkele hoogtepunten
waarop Jiskoot zijn stempel drukte.
Hoe kon Jiskoot uitgroeien tot de meest
invloedrijke zakenbankier van Nederland? En
wat gaat hij doen in de toekomst? FEM Business
sprak met een twintigtal vrienden, familieleden,
(ex-)collega’s en concurrenten. En met Jiskoot zelf. In een
openhartig, exclusief gesprek blikt hij terug op zijn carrière en vertelt
hoe hij de aanloop naar de opsplitsing van ABN Amro beleefde. Daarbij
toont hij zich een kritisch medespeler en verbloemt hij de emoties
bij dat proces niet. Ook onthult hij dat ABN Amro op het punt heeft
gestaan om zowel de Amerikaanse effectenbank Bear Stearns als de
Turkse Garantibank over te nemen.
Bankiersfamilie
Wilco Gustaaf Jiskoot wordt in 1950 geboren in Baarn, in
een van de belangrijkste bankiersfamilies van Nederland.
Zijn overgrootvader Jan Lodewijk Pierson was begin twintigste
eeuw een van de grondleggers van Pierson& Co, dat later opgaat
in de zakenbank Pierson Helding & Pierson. Wilco’s vader Allard
werkte sinds 1948 bij Pierson, werd er partner en in 1975 directievoorzitter.
Na zijn pensionering in 1981 vervulde hij een reeks commissariaten
en was vanaf 1988 tot het einde van zijn leven de eerste
voorzitter van de Stichting Toezicht Effectenverkeer.
“Ik groeide op met bankieren”, vertelt Jiskoot, terwijl hij routineus
de eerste Marlboro-sigaret ontdoet van zijn filter en opsteekt. “Klanten
van mijn vader bespraken bij ons thuis in Baarn de deals. Ik zat
daar als jongen natuurlijk niet bij, maar kon wel de sfeer opsnuiven.
“We Waren
Broekies, maar
de Bedragen
Waren re-
26 FEM businEss 14 juni 2008
Elke dag belde er iemand van de bank om te vertellen hoe de Amerikaanse
beurzen waren gesloten. Als mijn vader niet thuis was - en
dat gebeurde vaak - moest ik alles noteren.”
Zijn ouders vernoemen Jiskoot naar een broer van zijn vader, die
vlak voor de bevrijding door de Duitsers is gefusilleerd. Op jonge
leeftijd maken Jiskoot en zijn twee zussen de pijnlijke scheiding van
hun ouders mee. Zijn moeder hertrouwt en krijgt nog een dochter. Uit
het tweede huwelijk van zijn vader worden nog een dochter en een
zoon geboren. “Wilco is een echt familiemens”, aldus zijn halfzus
Liesbeth. “Ook is hij zeer loyaal tegenover vrienden. Als iemand in de
narigheid zit, is hij altijd bereid te helpen, financieel of anders. Dat
kan omdat hij het natuurlijk iets breder heeft dan anderen.”
Tijdens zijn school- en studietijd is Jiskoot veel te vinden op het
hockeyveld. Met de Larensche speelt hij op topniveau. “Wilco was
niet snel, maar bezat een tomeloze inzet, doorzettingsvermogen en
techniek”, zegt een goede jeugdvriend, die niet met naam wil worden
genoemd. Zijn liefde voor sport raakt Jiskoot nooit kwijt. Vrijwel
iedereen die je over hem spreekt, memoreert zijn verbluffende kennis
van sportfeiten. “Wilco is gek op quizen”, zegt ex-nieuwslezer Debby
Petter, wier dochter Sterre samenwoont met Jiskoots zoon Friso. “Onlangs
hadden we een gezellig etentje, waarbij Wilco en mijn man
[Youp van ‘t Hek, red.] elkaar de hele avond bestookten met sportvragen.”
Ook bezoekt hij graag wedstrijden. “In maart zijn Wilco en Youp
nog met hun zoons naar de derby Inter-AC Mi-
lan in Italië geweest.”
Jiskoot verklaart zijn vechtlust “deels uit
het feit dat ik ook sportfreak ben. Ik zie grote
parallellen tussen sport en het zakenleven. Bij
sport win je alleen als je met een over-mijnlijk
mentaliteit in het veld staat. In het zakenleven
is het niet anders. Zoveel transacties
dreigen op een moment mis te gaan. Dan denk
ik: dàt laten we niet gebeuren.”
Collega’s en concurrenten herkennen deze
mentaliteit. “Hij is ongelooflijk creatief in het
verzinnen van oplossingen”, aldus Piero Overmars, die jarenlang als
Jiskoots rechterhand bij de zakenbank werkte. “Wilco krijgt bijna
altijd zijn zin”, aldus voormalig ABN Amro-bestuurder Rijnhard van
Tets. “Hij geeft nooit op. Als hij bij een klant werd weggestuurd,
kwam hij door de achterdeur weer binnen met een alternatief.”
Jan Zegering Hadders, voormalig zakenbankier van ING, heeft
Jiskoot in actie gezien als hockeycoach. “Toen mijn zoon met de
Gooische eindelijk een keer won van het Larense team dat hij leidde,
stond zijn elftal met jongens van 14 huilend aan de kant. Iedereen
weet dat zijn enige devies is winnen, winnen, winnen.” Zegering
Hadders beschrijft zijn voormalige opponent als een meester in het
creëren van druk om zaken zijn kant op te krijgen. “Hij schroomt
daarbij niet om zowel bij klanten als collega’s druk te zetten. Ik heb
de indruk dat hij wel eens akkoord geeft aan klanten zonder daarvoor
een fiat van de bank te hebben en bij bepaalde klanten heeft gedreigd
te stoppen met een krediet als hij een deal niet kreeg.” Dat laatste
ontkent Jiskoot overigens met klem. Het eerste niet.
Eind jaren zestig gaat Jiskoot economie studeren in Rotterdam.
Als lid van het Rotterdamsch Studenten Corps bouwt hij verder aan
zijn netwerk en sociale vaardigheden. “Ik kreeg al heel snel door dat
ik redelijk goed met mensen kon omgaan.” Een studiejaar offert hij
grotendeels op als bestuurslid van studentensociëteit Hermes. “Dat

was een hele verantwoordelijkheid”, herinnert toenmalig president
Jan van Dissel zich. “Het was het eerste jaar dat het bestuur commercieel
op pad moest om meer geld voor de financiering van de
sociëteit te genereren.” Volgens Van Dissel was het bekend dat Jiskoot
uit een bankiersgeslacht kwam. “Hij had de hoogste maandtoelage
van ons allemaal, maar hij ging er absoluut niet prat op.” Overigens
blijkt het bestuur van Jiskoots jaar nog twee andere topbankiers te
hebben voortgebracht: de latere oprichter van Triodos Bank Paul
Mackay en ex-Goldman Sachs-partner Mark Winkelman.
Zijn medebestuurders herinneren zich Jiskoot als iemand die veel
pret kon maken en hield van een stevige borrel. “In zijn bestelling
was hij altijd consequent”, lacht Van Dissel. “Doe maar een driedubbele
rum-cola, en laat de cola maar zitten.” Een gelegenheidsoptreden
van de band Johnnie & His Imbeciles tijdens het eerstejaarsbal in 1970
levert Jiskoot de bijnaam Willy the Weeper op. “Als hij zong, leek het
alsof hij huilde.” Jiskoot: “Het was een beetje de flower powertijd.
Daarna moest ik nog in dienst. Toen ik begon te werken, vond ik dat
het wel tijd was om serieus aan de slag te gaan.” Ook in zijn privéleven.
Halverwege de jaren zeventig trouwt hij met Antoinette Hooykaas,
die hij tijdens zijn studie had ontmoet. Samen krijgen zij twee
zoons, Friso en Michiel.
Jonge Bankier, volwassen risico’s
in 1976 begint Jiskoot bij Amro, de bank die een jaar eerder
Pierson, Heldring en Pierson had overgenomen. Jiskoot benadrukt
dat de overname van de bank van zijn vader geen reden
was om juist bij Amro aan de slag te gaan. Pierson bleef zelfstandig
opereren. “Ik had na mijn studie geen vooropgezette plannen, maar
wilde in elk geval niet bij mijn vader gaan werken.”
Jiskoot herinnert zich de eerste jaren nog goed. “Ik kwam terecht
in het kantorennetwerk, maar dat vond ik niets. Daarna zat ik op de
afdeling concernrelaties, die de banden met de grote klanten onderhield.
Op een gegeven moment werd ik gevraagd om drie maanden
bij te springen bij een financiering in Argentinië. Dat was een miljardenproject,
waarbij alles mis ging dat mis kon gaan. Ik was er uiteindelijk
3,5 jaar mee bezig. Leerzaam, want zo zie je hoe de dingen bij
een bank gaan. En hoe ze soms niet gaan.”
Als jonge bankier had Jiskoot regelmatig contact met zijn voormalige
medestudent Willem Bosch, die tot 1987 bij de Nederlandse
vestiging van Bank of America werkte en daarna voor de zakenbank
van Credit Suisse. In die tijd was het Nederlandse bedrijfsleven voor
zijn financiering grotendeels afhankelijk van het zogenoemde klaverblad;
de grote handelsbanken ABN en Amro en de zakenbanken Pierson
en Mees & Hope. “Wij werden gezien als buitenlandse indringers”,
aldus Bosch. “Bij kredieten werkten we soms nauw samen met
de Nederlandse banken, maar bij uitgiften van aandelen en obligaties
werden we uit alle macht geweerd. Jiskoot was in die tijd een van de
weinigen, die ons niet buiten trachtte te houden. Hij dacht internationaler
dan de meeste van zijn collega’s.”
Van die instelling had Jiskoot later profijt. “Hij begreep dat als hij
ons in Nederland ruimte zou geven, Amro die ruimte van ons in het
buitenland zou krijgen.” Bosch denkt onder meer met plezier terug
aan de samenwerking bij de financiering van de bouw door Ballast
Nedam van vliegvelden in Saoedië-Arabië. “Dat stond bekend als het
4.2 project, omdat er 4,2 miljard gulden mee was gemoeid. We waren
broekies, maar het ging om reusachtige bedragen. Wilco had een neus
voor spectaculaire deals, en ging daarbij risico’s niet uit de weg.”
FEM businEss 14 juni 2008
Wilco Jiskoot in 1990
Terwijl hij een nieuwe Marlboro onthoofdt en opsteekt, zegt Jiskoot
weinig slapenloze nachten van zulke risico’s te hebben gehad.
“Ik kan dingen gemakkelijk van me afzetten. Ik heb nooit gedacht,
god, als dit verkeerd gaat, gaat de hele bank onderuit.”
Die rust dankt Jiskoot mede aan zijn mentoren. “Een investment
banker moet vaak on the spot beslissingen nemen. Daarom moet je
soms eens kunnen praten met mensen die vaker met dat bijltje hebben
gehakt.” Naast zijn vader noemt hij Amro-bestuurders Fop Hoogendijk
en Dick Meys als zijn vormende krachten. “Met Meys belde ik
elke avond om half elf om nog even de zaken te bespreken en de
laatste grappen van de dag te vertellen. Hoogendijk durfde extreme
dingen, die buiten de routine vielen. Het waren allebei mannen die
bereid waren om soms tegen de stroom in te roeien.”
In 1986 dirigeerde Hoogendijk Jiskoot naar het aandelenbedrijf,
waarin hij tot grote hoogte zou stijgen. “Bizar, want ik wist daar
vrijwel niets van. Omdat de Nederlandsche Bank net veel beperkingen
in de kapitaalmarkt ophief, konden wij in die tijd aardig pionieren.”
Twee jaar later kreeg hij de leiding over de aandelendivisie.
gouden Jaren negentig
de vroege jaren negentig zijn gedenkwaardig voor Jiskoot. In
1990 fuseert ‘zijn’ Amro met ABN. “Ik hield dat niet voor
mogelijk. Maar achteraf bleken de banken elkaar goed aan te
vullen.” De fusie speelt de zakenbankier in de kaart. Dankzij de omvang
van de bank kon hij meer risico nemen en grotere deals aangaan.
“Wilco was zich bewust van het belang van een grote balans”,
analyseert concurent Bosch. “Hij kon die inzetten om transacties te
krijgen. Daarmee had hij soms een voorsprong op de pure investment
banks. Neem de reddingsactie van Ahold in 2003. Daarbij piepten JP
Morgan en Goldman Sachs dat het niet kon. Uiteindelijk kwamen ze
met hangende pootjes terug om mee te mogen doen. Wilco kan daar
nog steeds van nagenieten.” Kort na de fusie overlijdt Jiskoots vader,
op 73-jarige leeftijd.
In die periode breidt ABN Amro zijn zakenbank sterk uit, door
overnames van effectenhuizen in Engeland, Scandinavië en Azië.
“Wij zagen in de VS dat investment banking veel sneller groeide dan
het gewone bankieren. Ik behoorde zeker tot de initiatiefnemers van
die overnames, hoewel ik niet in de raad van bestuur zat”, meent
Jiskoot. Dat bevestigt toenmalig bestuurder Rijnhard van Tets. “Wilco
sprak bij alle deals met de mensen in de markt. Hij was degene die
over de contacten beschikte.”
De marktmacht in Nederland en de versterking van de internationale
effectentak legden Jiskoot geen windeieren. Daarnaast profiteerde
hij sinds eind jaren tachtig van het privatiseringsbeleid van de
overheid. Bij de beursgangen van de staatsbedrijven DSM en KPN kon
Jiskoot dankzij de dominantie van ABN Amro op de Nederlandse
markt een hoofdrol spelen. Door grote buitenlandse partijen te laten
meedelen, kon de bank later ook weer aanschuiven bij de deals van
die banken in het buitenland.
De privatisering van KPN in 1994 leverde méér op dan een vette
provisie. Bij de ‘beursgang van de eeuw’ trad de Britse zakenbank
Rothschild op als adviseur van de overheid, ABN Amro als lead manager.
“Destijds moesten Tony Alt van Rothschild en ik eindeloze
weekenden wachten op besluiten van de overheid”, aldus Jiskoot. “Na
een paar glazen wijn op kantoor bedachten we dat het leuk zou zijn
om samen te werken.” Zo ontstond de succesvolle joint venture,
waarbij ABN Amro profiteerde van Rothschilds ingangen bij overhe-
foto credit
27

wilco jiskoot
EEn zakEnbankcarrièrE in foto’s
(vlnr/vbno):
1. tijdens de laatste presentatie van de jaarcijfers
door bestuursvoorzitter Jan kalff in 2000.
2. Vlak na de benoeming in de raad van bestuur
van abn amro, december 1998. Met de klok mee:
Wilco Jiskoot, rijnhard van tets, Jan kalff, Michael
Drabbe, tom de swaan, Dolf van den brink,
rijkman Groenink en Jan Maarten de Jong.
3. bij “beursgang van de eeuw” van kPn, in 1994.
4. Met het bestuur van de rotterdamse studentensociëteit
Hermes 1969-1970. Van links naar
rechts: Wilco Jiskoot (commissaris inventaris),
frank van oosterhout (commissaris acquisitie),
frank Verhulst (secretaris), Jan van Dissel (president),
Paul Mackay (vice-president), bon de
Jonge van Ellemeet (penningmeester) en Mark
Winkelman (consumabel).
5. Vader allard Jiskoot (1918-1991) bij zijn benoeming
tot voorzitter van de stichting toezicht
Effectenverkeer in 1988.
6. overgrootvader Jan Lodewijk Pierson (1854-
1944), grondlegger van Pierson & co.
7. “broekies waren we, maar het ging om reusachtige
bedragen.” Wilco Jiskoot in 1990.
8. Jiskoot op bezoek bij de Wit-russische president
alexander Loekasjenko in 2007, na de
advisering over een gasleidingnetwerk.
9. beursgang van internetaanbieder World online
in maart 2000, met Eric tolsma, nina brink
en beurstopman George Möller.
foto’s 2,6,7 collectie abn amro Historisch
archief.
28 FEM businEss 14 juni 2008
foto credit

FEM businEss 14 juni 2008
29

wilco jiskoot
den en de Britten van de plaatsingskracht van de Nederlandse bank.
“Het was bij uitstek een Jiskoot-deal”, becommentarieert Jan Kalff,
destijds bestuursvoorzitter van ABN Amro. “Het hele contract paste
op enkele A4tjes en we hebben er nooit gedoe over gehad. Zijn karakter,
vrij van het haantjesgedrag dat veel investment bankers kenmerkt,
was de voorwaarde voor het slagen van die joint venture.”
De samenwerking met Rothschild leverde internationale transacties
en aanzien op. “Tony en ik wilden snel iets groots doen”, vertelt
Jiskoot. Dat werd de beursgang van het Australische telecombedrijf
Telsta in 1997. “Ik wedde voor tweeduizend pond dat we die deal
zouden binnenslepen. Uiteindelijk voelde hij zich daar ongemakkelijk
over en wilde de weddenschap afblazen. Ik heb de inzet toen juist
verdubbeld.” Jiskoot kon de deal krijgen op voorwaarde dat hij en Alt
elke maand zelf in Australië zouden zijn. Ook toen liet hij zien dat hij
druk kan zetten. “Omdat Tony reizen haat, heb ik toen meteen de
handtekening gezet. Bij het ontbijt vertelde ik hem: ‘ik heb goed en
slecht nieuws. ‘We hebben de deal, maar jij hebt de weddenschap
verloren én je moet elke maand naar Sydney vliegen.’ Hij heeft me
die vierduizend pond keurig gegeven.”
dealmaker in het Bestuur
in 1997 wordt Jiskoot benoemd in de raad van bestuur. “Daarover
was hij zeer geroerd”, weet Credit Suisse-bankier Bosch. Toch
was de benoeming bijna aan zijn neus
voorbij gegaan. “Wij hebben er zeer lang over
geaarzeld”, verklapt toenmalig bestuurder Van
Tets. “Wilco was een prima dealman, maar een
aantal mensen vond dat je als bestuurder niets
aan hem had. Zijn hart gaat uit naar deals. Hij
is notoir moeilijk vast te pinnen op afspraken.
Als hij iets moest doen en er een klant tussendoor
kwam, ging hij altijd naar die klant.”
Volgens Van Tets kon ABN Amro echter
simpelweg niet om Jiskoot heen. “Hij had zoveel
gedaan voor de bank en bezat een groot
aanzien bij klanten. Maar ik heb altijd meer het bestuur van de investment
bank gedaan, en Wilco de transacties. Dat is zo gebleven.”
Veruit het merendeel van Jiskoots ex-collega’s, onder wie Kalff, beschouwen
hem veel meer als dealmaker dan als bankbestuurder.
Dat het element van dealmaker in de beeldvorming de overhand
heeft, steekt Jiskoot wel. Het is een van de eerste dingen die hij tracht
te nuanceren. “Ik word vaak vereenzelvigd met transacties. Ik ben
echter niet meer dan vijftig procent van mijn tijd met deals bezig
geweest. Minstens zoveel energie heb ik gestopt in dingen die daar
niets mee te maken hebben, zoals strategie en het fungeren als praatpaal
en coach voor de mensen in de bank.”
Jiskoot verklaart het beeld uit de dubbelrol die hij vervulde. “Ik
heb altijd geworsteld, soms tot mijn eigen irritatie, om dingen te
combineren. Als je niet oppast, krijg je het verwijt dat je altijd met
klanten bezig bent.” Overigens is niet iedereen het met hem oneens.
“Natuurlijk liep hij soms vijf keer uit een vergadering van de raad van
bestuur, om een telefoontje over een deal te beantwoorden”, erkent
mede-bestuurder Piero Overmars. “Maar dat betekent niet dat hij zich
niet concentreerde op de vergadering. Hij kan meerdere dingen tegelijk.”
Een andere zakenbankier, die twintig jaar voor Jiskoot werkte,
bevestigt zijn betrokkenheid met zijn werknemers. Tijdens extreem
drukke jaren voor de bank gaf Jiskoot hem de ruimte om overal in de
“politiek?
no Way! ik kan
niet tegen
stroperigheid”
30 FEM businEss 14 juni 2008
wereld specialisten te raadplegen over zijn ernstig zieke zoon. “Op
deze manier heeft hij een heel hecht team om zich heen gebouwd.”
Eind jaren negentig markeert het hoogtepunt van Jiskoot bij ABN
Amro. Het succes en de winsten bij zijn bedrijfsonderdeel leidt tot de
opmerkelijke ambitie om zich te meten met de wereldtop. Volgens de
officiële bedrijfsgeschiedenis Wereldwijd bankieren wil ABN Amro tot
de top-zeven investment banks in de wereld gaan behoren.
Voor de opvolging van Kalff als bestuursvoorzitter maakt ‘dealmaker’
Jiskoot geen kans. Maar daar liggen zijn ambities ook niet.
Rijkman Groenink neemt in 2000 het stokje over en presenteert datzelfde
jaar de nieuwe strategie. ABN Amro voegt de investment bank
samen met de kredietverlening aan grote bedrijven tot de zogenoemde
wholesale bank, die de motor van ABN Amro moet worden.
In de raad van bestuur storten Van Tets en Jiskoot zich op de
versterking van het bedrijfsonderdeel. “Het was de afspraak dat er
flink in zou worden geïnvesteerd”, aldus Van Tets. Begin 2001 koopt
ABN Amro de activiteiten van ING Barings in New York. “Maar we
keken destijds ook serieus naar de Amerikaanse effectenbank Bear
Stearns”, onthult Jiskoot. “Met Bear Stears waren wij in 2001 heel
ver”, bevestigt Van Tets. “Met de toenmalige topman James Cayne
had ik afgesproken dat we de deal voor zo’n 10 miljard dollar konden
doen. Ik wilde wel. Maar Groenink, die zelf nooit bij de investment
bank werkte, durfde het niet aan.”
In zijn kantoor rekt Jiskoot zich nog eens
aanwezig te zijn.”
uit. “Ik had destijds ook wel mijn bedenkingen.
De Amerikaanse dochter van ABN Amro opereerde
altijd al erg zelfstandig. Dat zou door de
overname van Bear Stearns nog zijn versterkt.
Bovendien is de cultuur van Amerikaanse investment
bankers heel anders. Zij werken
vooral voor zichzelf.” Van Tets meent dat Jiskoot
wel degelijk vóór de overname was. “Ook
hij was voorstander van de vergroting van ons
Amerikaanse platform. Je kunt geen serieuze
investment bank opbouwen zonder in de VS
de omslag
diezelfde tijd krijgt de vers gevormde wholesale bank een
knauw door de omslag op de financiële markten. Na het
knappen van de internetzeepbel raken de beurzen wereldwijd
in mineur. De inkomsten uit beursgangen en aandelenhandel drogen
op. In Nederland wordt deze periode gesymboliseerd door de dramatisch
verlopen beursgang van World Online in 2000, waar Jiskoot als
zakenbankier verantwoordelijk voor is. Zelf vindt hij dat de bank de
transactie niet anders had kunnen inschatten. “Er was zoveel vraag
naar die aandelen, dat wij alleen maar overtuigd konden zijn van een
gigantisch succes.”
Jiskoot kan niet voorkomen dat ABN Amro medio 2001 de strategie
wijzigt. Plotseling komt de retailbank centraal te staan. “Dat was
voor ons beiden een teleurstelling”, aldus Van Tets. “Toen Bear Stearns
niet doorging, wist ik dat het niets meer zou worden. Ik heb mijn
bestuurszetel ter beschikking gesteld. Jiskoot bleef, onder meer omdat
de deals toch wel bleven komen.”
Dat Jiskoot ook in deze periode zijn scherpte als dealmaker heeft
behouden, blijkt uit een anekdote van ING-bankier Zegering Hadders.
Tijdens de overigens voor ABN Amro zeer lucratieve reddingsactie

van Ahold in 2003, wist Jiskoot het exclusieve recht op vervolgdeals
voor ABN Amro, Goldman Sachs en JP Morgan te bedingen. ING en
Rabobank, die later aanschoven, werden daar aanvankelijk buiten
gehouden. “Toen dat bekend werd, brak natuurlijk de pleuris uit”,
vertelt de ING-bankier. “Door de hoogste echelons is dat, met de messen
op tafel, teruggedraaid.”
Ook in die moeilijke tijden voor klanten weet Jiskoot zijn kalmte
bewaren. Zo weet zakenbankier Jan de Ruiter van ABN Amro nog
goed hoe de top van het toen wankelende KPN kwam vragen om een
aandelenemissie van 5 miljard voor de helft te garanderen. “Toen hij
akkoord ging, dacht ik dat hij knettergek was geworden. Achteraf
bleek dat hij terecht in die deal had geloofd.”
Met het vertrek van Van Tets eind 2001 wordt Jiskoot de hoogst
verantwoordelijke voor de zakenbank. Hij moet afbouwen wat in de
jaren ervoor is opgebouwd. “Er is destijds enorm veel druk geweest
om het aandelenbedrijf te sluiten”, zegt medebestuurder Overmars.
“Hij verzette zich daar met hand en tand tegen. De aandeelhouders
mogen dolblij zijn dat hij dat heeft voorkomen. Nadat we in de kosten
hadden gesneden, is het na 2004 weer een stijgende lijn geweest.”
Jiskoot bekijkt de afbouw van de investment bank met gemengde
gevoelens. “Achteraf hebben we de strategie misschien te snel gewijzigd.
Het is geen geheim dat wij niet allemaal hetzelfde idee hadden
over wat wij moesten doen.” Diplomatiek wijst hij erop dat retailbankieren
“niet in de genen” van ABN Amro zat. “Historisch gezien
waren we vooral een internationale handelsbank. Ik heb de investment
bank altijd gezien als hét middel dat de verschillende bedrijfsonderdelen
bijeen kon brengen. Retailbankieren is meer lokale business.
Voor de discussie over het bezit van drie of vier prachtige
retailbanken die weinig met elkaar te maken hadden, ben ik altijd
bang geweest. Ik denk dat die conclusie uiteindelijk een van de drijfveren
is geweest van de TCI’s van deze wereld.” Hedgefund TCI bracht
de verkoop van ABN Amro begin 2007 in een stroomversnelling.
de laatste etappe
in de zomer van 2006 maakt Jiskoot mee hoe de top van de bank
tijdens een strategische sessie op het landgoed Duin & Kruidberg
tot de conclusie komt dat ABN Amro moet fuseren om ook in de
toekomst tot de top te blijven behoren. Ook hijzelf dacht er zo over.
“Aan de bovenkant van de markt worden de transacties groter en
groter. Om drie, vijf of tien miljard op tafel te kunnen leggen moet je
een positie hebben in de top van de bankwereld.”
Jiskoot onthult dat ABN Amro destijds niet alleen meer kritische
massa trachtte te bereiken door de overname van het Italiaanse Antonveneta,
maar dat ze eveneens dicht bij de aankoop van de Turkse
Garantibank was. “Als we ja hadden gezegd, was die overname doorgegaan.”
Garantibank kwam echter op het verkeerde moment. “Beide
overnames tegelijk was teveel. Tijdens een vergadering moest worden
besloten welke weg we zouden inslaan. Letterlijk één minuut voor
twaalf kozen we voor Antonveneta.”
De rest is geschiedenis. Om de gewenste omvang te bereiken besluit
ABN Amro zich uiteindelijk te concentreren op een fusie met
ING, Barclays of een derde bank, waarvan de identiteit niet bekend
is. “Het was een Europese bank, die op dat moment echter met andere
dingen bezig was”, aldus Jiskoot. Omdat ING afhaakt, nadat TCI
begin 2007 de zaak op scherp zet, resteert Barclays. “Ik vond Barclays
een goede keuze, maar ben van mening dat wij voor onze eigen
mensen te weinig uit die onderhandelingen hadden gesleept.”
FEM businEss 14 juni 2008
Jiskoots betrokkenheid bij de onderhandelingen was in deze fase,
ondanks zijn ervaring bij fusies en overnames, beperkt. Waarom?
“Die vraag zou Groenink moeten beantwoorden”, overweegt Jiskoot.
“Hij had het idee dat hij dat zelf moest doen. Daar is wel wat discussie
over geweest. Ik had echter geen zin om aan een dood paard te
trekken.” Zijn verhouding met Groenink omschrijft Jiskoot als een
“op zich goede zakelijke relatie. We lopen elkaars deur niet plat, maar
je hoeft ook niet met vrienden in een bestuur te zitten.”
Jiskoots meest emotionele moment kwam op zondag 22 april
2007, toen het besluit werd genomen ABN Amro daadwerkelijk aan
Barclays te verkopen. “Barclays heeft dat altijd als een fusie van gelijken
gepresenteerd, maar ik geloof niet in dat concept. Vanaf dat
moment was het helder dat het gedaan was met de zelfstandigheid
van de bank, zelfs als de deal met Barclays niet zou rondkomen.”
Jiskoot herinnert zich hoe hij die zondag zijn collega’s uit het tweede
en derde echelon inlichtte. “Er werd soms heel emotioneel gereageerd.
Sommige mensen barstten in huilen uit. Aan het einde van die dag
kreeg ik het ook wel even te kwaad, ja.”
Tijdens de daarop volgende overnamestrijd, die werd gewonnen
door RBS, Santander en Fortis voerde Jiskoot de onderhandelingen
met het bankentrio. De emotie was er toen voor hem af. “Nadat ik me
realiseerde dat er geen weg meer terug was, besloot ik om er het
beste uit te halen voor de aandeelhouders en de werknemers. Door
het harde werken heb je nauwelijks tijd om emotioneel te zijn.” Jiskoot
zegt destijds nooit te hebben gedacht aan opstappen. “Pas begin
dit jaar besloot ik dat ik nog andere dingen wilde doen.”
Toekomstperspectief heeft Jiskoot genoeg. “Ik overweeg een aantal
commissariaten bij leuke bedrijven te nemen. Misschien ligt een
adviesrol mij beter, omdat je dan niet te maken hebt met allerlei regelgeving.
Ik wil in elk geval meer betrokken zijn bij de bedrijven van
mijn zoons. Daarnaast wil ik iets doen in private equity. Inmiddels
liggen er achttien voorstellen op mijn bureau, die variëren van advisering
tot zelf investeren.” Dat laatste is geen probleem, want dankzij
de hoge overnameprijs die het bankentrio betaalde, bracht Jiskoots
aandelen- en optiepakket 13,5 miljoen euro op.
Ook zegt Jiskoot mogelijk als bestuurslid of adviseur bij een culturele
of sportinstelling actief te worden. Kleinschalige initiatieven
maken een goede kans. Zo is Jiskoot sinds 2006 bestuurslid van de
stichting Metakids, die fondsen werft voor onderzoek naar stofwisselingziekten
bij kinderen. “Wij zijn met die stichting begonnen aan
de keukentafel”, aldus bestuursvoorzitter Debby Petter, de schoonmoeder
van zijn zoon. “Juist dat spreekt hem enorm aan.” Door de
verwikkelingen rondom ABN Amro had de zakenbankier tot voor kort
overigens weinig tijd om vergaderingen en evenementen bij te wonen,
merkt Petter op. “Maar hij is zeer betrokken en wil altijd op de
hoogte worden gehouden. Mogelijk krijgt hij er nu meer tijd voor.”
Jiskoot zegt al wel zeker te weten wat hij niet wil. “Politiek? No
way! Ik wil wezenlijk aan iets kunnen bijdragen. Ik kan niet tegen
stroperigheid. Ook word ik zeker geen voorzitter van een audit-commissie.”
Het voorbeeld van zijn vader, die het na zijn pensionering
even druk zei te hebben als ervoor, wil hij evenmin volgen. “Hij had
in zijn hoogtijdagen 23 commissariaten. Hij wist bij wijze van spreken
niet eens van al die bedrijven wat ze deden. Wat dat betreft ga ik
het niet doen zoals hij.”
mathijs.smit@reedbusiness.nl
jeroen.kerkhof@reedbusiness.nl
Wilco Jiskoot in 2008
foto credit
31