Management en cost accounting

Colin Drury
Management en cost accounting
vijfde editie
i

ii
Eerste Nederlandstalige druk (Engelstalige third edition): 1995
herdrukken: 1996, 1998, 2001 (januari), 2001 (april), 2002
Tweede Nederlandstalige druk (Engelstalige fifth edition): 2003
Oorspronkelijke uitgave: Management & Cost Accounting – fifth edition, Thomson
Learning.
Copyright © 2000 Colin Drury.
Copyright Nederlandse vertaling © 2003 Academic Service
Uitgeven door: Academic Service, Schoonhoven
Full-servicebureau: Concorde, Amstelveen
Omslagontwerp: Studio Kader, Stolwijk
Druk- en bindwerk: Wilco bv, Amersfoort
ISBN 90 395 2130 1
NUR 163
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door
middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke
andere wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder
voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Hoewel dit boek met zeer veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch
uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten
en/of onvolkomenheden in dit boek.

Inhoud
Deel 1 Inleiding tot management en cost accounting
2 Een inleiding tot termen en concepten 1
Vragen 1
Deel 2 Kostencalculatie voor voorraadwaardering en
winstbepaling
3 Kostentoerekening 11
Appendix 3.1: Verbijzondering van de kosten van serviceafdelingen bij wederzijdse
dienstverlening 11
Vragen 19
4 Administratieve boekingsposten voor kostencalculatie bij
stuksproductie 43
Vragen 43
5 Kostencalculatie bij massaproductie 61
Appendix 5.1: Verliezen tijdens proces en gedeeltelijk voltooide eenheden 61
Vragen 67
6 Verbijzondering van gemeenschappelijke kosten en kosten van
bijproducten 87
Vragen 87
7 Inkomsteneffecten van alternatieve kostentoerekeningssystemen 107
Appendix 7.1: Afleiding van winstfunctie voor integrale-kostencalculatie 107
Vragen 108
Deel 3 Informatie voor de besluitvorming
8 De invloed van de bedrijfsdrukte op kosten en resultaten 117
Appendix 8.1: De analyse van de relatie van de bedrijfsdrukte, kosten en winst toegepast
op een integrale-kostprijsberekening 117
Vragen 120
9 Kosten- en opbrengsteninformatie ten behoeve van
besluitvorming 147
Appendix 9.1: Theory of contstraints en throughput accounting 147
Vragen 151
10 Activity-based costing 185
Vragen 185
iii

iv
VERKORTE INHOUD
11 Verkoopprijsbeslissingen en winstgevendheidsanalyse 201
Vragen 201
12 Besluitvorming onder risico en onzekerheid 221
Appendix 12.1: Relatie tussen kosten, bedrijfsdrukte en winst onder onzekerheid 221
Vragen 226
13 Investeringsbeslissingen (1) 249
Vragen 249
14 Investeringsbeslissingen (2) 267
Vragen 267
4 Deel Informatie voor planning, control en
prestatiemeting
15 Het budgetteringsproces 293
Vragen 297
16 Management-controlsystemen 313
Vragen 313
17 Contingentietheorie en organisatorische en sociale aspecten van
management accounting 343
Vragen 343
18 Standaardkosten en verschillenanalyse (1) 345
Vragen 345
19 Standaardkosten en verschillenanlyse (2): overige aspecten 375
Vragen 375
20 Financiële prestatiemaatstaven in divisies 403
Appendix 20.1: Afstemming van korte- en langetermijnmaatstaven voor residual income
EVA(TM) 403
Vragen 409
21 Transferprijzen in concerns 431
Appendix 21.1: Economische analyse van transferprijsbepaling 431
Vragen 437
5 Deel Kostenbeheer en strategische management
accounting
22 Kostenbeheer 457
Vragen 457
23 Strategische management accounting 469
Vragen 469

Deel 6 Toepassing van kwantitatieve methoden op
management accounting
24 Kostenraming en kostengedrag 479
Appendix 24.1: Betrouwbaarheidstests 479
Vragen 487
25 Kwantitatieve modellen voor planning en beheer van
voorraden 501
Vragen 501
26 Toepassing van lineaire programmering op management
accounting 521
Appendix 26.1: Toepassing van lineaire programmering op
investeringsbegrotingen 521
Vragen 524
Uitwerkingen van de zelftoetsen 547
Casestudy’s 599
v

Vragen
2
Een inleiding tot termen en
concepten
2.1 Gemiddeld
Stel dat de feitelijke productie lager is dan de geplande productie. Welke van de
volgende kosten zijn dan waarschijnlijk lager dan oorspronkelijk begroot?
a Totale variabele kosten
b Totale vaste kosten
c Variabele kosten per product
d Vaste kosten per product
2.2 Gemiddeld
De volgende gegevens hebben betrekking op twee productieniveaus van een
afdeling:
Machine-uren 17.000 18.500
Overhead € 246.500 € 251.750
De variabele overheadkosten per uur zijn € 3,50. De totale vaste overheadkosten
zijn:
a € 5.250 c € 187.000
b € 59.500 d € 246.500
1

2
DEEL 1: INLEIDING TOT MANAGEMENT EN COST ACCOUNTING
2.3 Gemiddeld
Primaire kosten zijn:
a alle kosten die gemaakt worden bij de fabricage van een product;
b de totale directe kosten;
c de materiaalkosten van een product;
d de bedrijfskosten van een afdeling.
2.4 Gemiddeld
Directe kosten zijn kosten die:
a ontstaan als direct gevolg van een beslissing;
b economisch kunnen worden gerelateerd aan het item waarvan de kosten
worden bepaald;
c niet economisch kunnen worden gerelateerd aan het item waarvan de kosten
worden bepaald;
d onmiddellijk beheersbaar zijn;
e onder de verantwoordelijkheid van de raad van bestuur vallen.
2.5 Gemiddeld
Welke van de onderstaande opties wordt beschouwd als indirect werk?
a medewerkers aan lopende band in een bedrijf dat televisies maakt;
b een magazijnmedewerker in een fabrieksmagazijn;
c stukadoors van een bouwbedrijf;
d een assistent-accountant bij een accountantskantoor.
2.6 Gemiddeld
Van vaste kosten kan doorgaans worden gezegd dat ze:
a constant zijn per geproduceerde eenheid;
b in totaal constant zijn wanneer het productievolume verandert;
c niet door het management kunnen worden beheerst;
d niet worden beïnvloed door inflatie.
2.7 Gemiddeld
Schrijf een rapport voor de directeur van uw bedrijf en leg daarin uit hoe de kosten
worden toegerekend op basis van hun gedrag. Wijs daarbij vooral op de effecten
op totale kosten en kosten per eenheid. Uw rapport moet
i verklaren waarom het nodig is kosten te classificeren op basis van hun gedrag
en
ii worden verduidelijkt met grafieken.
2.8 Gemiddeld
Beschrijf drie verschillende methoden om kosten toe te rekenen en beschrijf het nut
van elke methode.
2.9 Gemiddeld
Bij de kostengroepering wordt onderscheid gemaakt tussen:
i periodekosten
ii productkosten
iii variabele kosten
iv opportunity-kosten

Gevraagd:
Definieer deze kosten en geef er voorbeelden van.
2.10 Gemiddeld
a Beschrijf de rol van de cost accountant in een productiebedrijf
b Leg uit waarom u het wel of niet eens bent met de volgende stellingen:
i ‘Alle directe kosten zijn variabel’.
ii ‘Variabele kosten zijn beheersbaar, vaste kosten zijn dat niet’.
iii ‘Vanuit het verleden vastliggende kosten zijn irrelevant bij het verschaffen
van informatie voor de besluitvorming’.
2.11 Gemiddeld
‘Kosten kunnen op verschillende manieren worden ingedeeld, op basis van de aard
van de kosten en op basis van de informatiebehoefte van het management.’
Bespreek deze stelling en geef voorbeelden van indelingen die voor de verschillende
doeleinden nodig zijn.
2.12 Gemiddeld
Er wordt vaak gezegd dat een management accountingsysteem inzicht in verschillende
soorten kosten moet kunnen bieden voor verschillende toepassingen.
Beschrijf de belangrijkste toepassingen waarvoor kosteninformatie in een
bedrijfsorganisatie vereist is en bespreek de alternatieve manieren om kosten te
bepalen.
2.13 Gemiddeld
Opportunity-kosten en vanuit het verleden vastliggende kosten zijn termen die vaak
voorkomen.
Gevraagd:
i Geef een nauwkeurige definitie van deze termen;
ii Beschrijf voor elke term situaties waarin het concept kan worden toegepast:
iii Bespreek kort het belang van elk van deze concepten.
2.14 Gemiddeld
Maak onderscheid tussen en geef een voorbeeld van:
i ‘vermijdbare’ en ‘onvermijdbare’ kosten;
ii ‘kostencentra’ en ‘eenheden van kostprijsberekening’.
2.15 Gevorderd
‘De verschillende toepassingen van routinematig geregistreerde kostengegevens
leiden tot een fundamenteel gevaar: informatie die voor het ene doel is voorbereid,
kan in een andere context enorm misleidend zijn’ (uit Management Accounting: A
Conceptual Approach, door L.R. Amey en D.A. Egginton).
Gevraagd:
Beschrijf in hoeverre deze stelling waar is en leg uit waarom.
2 EEN INLEIDING TOT TERMEN EN CONCEPTEN
2.16 Gevorderd
i Kosten kunnen op verschillende manieren worden ingedeeld, bijvoorbeeld op
basis van gedrag, functie, soort onkosten, beheersbaarheid en relevantie.
3

4
DEEL 1: INLEIDING TOT MANAGEMENT EN COST ACCOUNTING
ii Management accounting moet ALLE processen op het gebied van planning,
control en besluitvorming binnen een organisatie ondersteunen.
Bespreek de manieren waarop de relaties tussen deze twee stellingen relevant zijn
voor het ontwerp van een effectief management accountingsysteem.
2.17 Gemiddeld: Classificatie van kosten
Geef voor de relevante kostengegevens in de items 1 tot en met 7 aan welke van de
volgende classificaties het meest van toepassing is.
a vanuit het verleden vastliggende kosten
b incrementele kosten
c variabele kosten
d vaste kosten
e semi-variabele kosten
f semi-vaste kosten
g beheersbare kosten
h niet-beheersbare kosten
i opportunity-kosten
1 Een bedrijf overweegt een oude machine te verkopen. De machine heeft een
boekwaarde van € 20.000. Bij het komen tot een besluit om de machine te
verkopen, vallen de € 20.000 onder ...
2 Als alternatief voor de oude machine kan het bedrijf ook een nieuwe machine
huren. De kosten bedragen in dat geval € 3.000 per jaar. Bij de analyse van het
kosten-volume-gedrag wordt de huur beschouwd als ...
3 Voor het draaiend houden van de machines van het bedrijf zijn er twee
mogelijke handelwijzen. De ene is het betalen van een basissalaris plus een
klein bedrag per geproduceerde eenheid aan de operators van de machine. In
dat geval worden de totaalkosten van de operators beschouwd als ...
4 Het bedrijf kan er ook voor kiezen de operators een vast salaris te betalen. Het
zou dan bij een laag volume één machine gebruiken, wanneer de zaken
aantrekken twee machines inzetten en in piekperioden drie machines
gebruiken. Dat betekent dat de totale operatorkosten ... zijn.
5 De onder 1 genoemde machine kan worden verkocht voor € 8.000. Als het
bedrijf besluit de machine te houden en te gebruiken, zijn de € 8.000 ...
6 Als het bedrijf de machine nog langer wil gebruiken, moet deze worden
gerepareerd. Bij het besluit de machine aan te houden, wordt de € 8.000
beschouwd als...
7 Voor het gebruik van de machine wordt de chef van elke afdeling jaarlijks
€ 3.000 in rekening gebracht. Bij de evaluatie van de chef wordt dit bedrag
beschouwd als ...
2.18 Gemiddeld: Classificatie van kosten
Een bedrijf maakt en verkoopt kleding. Ken de juiste van de volgende classificaties
aan de onderstaande kosten (genummerd 1 – 20) toe. (Bij elke kostenpost hoort
slechts één classificatie.)
i directe materiaalkosten
ii directe loonkosten
iii directe kosten
iv indirecte algemene fabricagekosten
v kosten voor onderzoek en ontwikkeling
vi verkoop- en distributiekosten

vii administratiekosten
viii financieringskosten
2 EEN INLEIDING TOT TERMEN EN CONCEPTEN
1 Smeermiddel voor naaimachines.
2 Floppydisks voor de algemene kantoorcomputer
3 Onderhoudscontract voor het kopieerapparaat voor algemeen gebruik
4 Telefoonhuur plus telefoontikken
5 Rente over bank-debetstand
6 Factuur van Buma/Stemra voor in de gehele fabriek afgespeelde muziek
7 Marktonderzoek voorafgaand aan een nieuwe productlancering
8 Salarissen van beveiligingsmedewerkers van de fabriek
9 Vrachtkosten voor aanschaf grondstoffen
10 Te betalen royalty’s over aantal geproduceerde eenheden XY
11 Wegvergunningen voor bestelwagens
12 Aan klanten verzonden pakketten
13 Kosten voor reclamespots op tv
14 Honorarium voor accountantscontrole
15 Salaris hoofdadministrateur
16 Salarissen van werknemers op de knipafdeling
17 Kosten voor het aanbrengen van reclameslogans op bestelauto’s
18 Salarissen van magazijnmedewerkers in het materialenmagazijn
19 Salarissen van heftruckchauffeurs voor transport van grondstoffen
20 Ontwikkeling van een nieuw product in het laboratorium
2.19 Gemiddeld
a ‘Beheersbare kosten zijn lastig omdat managers het doorgaans moeilijk vinden
de resultaten van het gebruik daarvan binnen het bedrijf te onderscheiden en
te meten, vergeleken met variabele en andere vaste kosten.’
Bespreek deze stelling en geef in uw antwoord aan wat het verschil is tussen
beheersbare kosten, variabele kosten en vaste kosten. Geef van elk van deze
genoemde kosten twee voorbeelden.
b Een farmaceutisch bedrijf heeft een onderzoeksproject opgezet dat tot de
ontwikkeling van een nieuw product moet leiden. De uitgaven voor dit
specifieke onderzoek bedragen tot nu toe € 500.000, maar de verwachting is dat
er nog eens € 200.000 moet worden uitgegeven voordat het product op de
markt kan worden gebracht. De mogelijke winst over de geschatte levensduur
van het product heeft een actuele nettowaarde van € 350.000.
U moet het management adviseren over de vraag of het project voortgezet of
afgeblazen moet worden. Zorg voor een financiële onderbouwing van uw
conclusie en geeft aan tot wat voor soort kosten de € 500.000 behoren.
c Opportunity-kosten en fictieve kosten worden niet erkend door financialaccountingsystemen,
maar moeten door het management bij veel beslissingen
wel in ogenschouw worden genomen.
Geef kort aan wat er bedoeld wordt met opportunity-kosten en fictieve kosten;
geef van elk twee voorbeelden om de door u beschreven betekenis te
illustreren.
5

6
DEEL 1: INLEIDING TOT MANAGEMENT EN COST ACCOUNTING
2.20 Gemiddeld: Kostengedrag
Gegevens (€)
Kostprijs auto 5.500
Inruilprijs na 2 jaar of 60.000 km is naar verwachting 1.500
Onderhoud – halfjaarlijkse beurt 60
Nieuwe onderdelen, per 1000 km 20
Vergunning, per jaar 80
Verzekering, per jaar 150
Nieuwe banden na 25.000 km, vier à € 37,50 per stuk
Benzine, per liter 1.90
Gemiddeld verbruik is 1 op 25
a Gebruik de bovenstaande gegevens en:
i maak een schema voor het management en met daarin voor 5000, 10.000,
15.000 en 30.000 km/jaar de:
1 totale variabele kosten
2 totale vaste kosten
3 totale kosten
4 variabele kosten per kilometer
5 vaste kosten per kilometer
6 totale kosten per kilometer
Als u bij het classificeren van de kosten van mening bent dat sommige
kosten zowel voor vaste als voor variabele kosten kunnen doorgaan, geef
dan bij uw antwoord duidelijk aan op welke veronderstellingen u uw
antwoord baseert.
ii maak op millimeterpapier een overzicht van de informatie die u in
antwoord i geeft voor de kosten vermeld onder 1, 2, 3 en 6.
iii gebruik de grafiek van ii als uitgangspunt en bepaal ruwweg de totale
kosten die van toepassing zijn bij 18.000 en 25.000 km en de totaalkosten per
kilometer voor deze twee kilometrages.
b ‘Hoe meer kilometers je aflegt, des te goedkoper het wordt.’ Geef beknopt
commentaar op deze stelling.
2.21 Gemiddeld: Kostenanalyse op basis van gedrag voor besluitvorming
De ziekenhuisgroep Groningen-Drenthe gebruikt twee soorten specialistische
röntgenapparaten, XR1 en XR50. De begroting voor de komende periode is als
volgt:
Apparaat XR1 XR50
Bedrijfsuren 1100 2000
(€) (€)
Variabele bedrijfskosten (exclusief platen) 27.500 64.000
Vaste kosten 20.000 97.500
Een hersenscan wordt normaal gesproken gemaakt met apparaattype XR1:
hiervoor zijn speciale röntgenplaten nodig à € 40 per stuk, en 4 uren machinetijd.

2 EEN INLEIDING TOT TERMEN EN CONCEPTEN
Door de aard van het proces levert 10% van de scans wazige en dus nutteloze
resultaten op.
Gevraagd:
a Bereken de kosten van een bevredigende hersenscan op machinetype XR1.
b Hersenscans kunnen eveneens met apparaattype XR50 worden gemaakt en
dan is er slechts 1,8 uur per scan nodig, met een lager mislukkingspercentage
van 6%. De kosten van de röntgenplaten bedragen dan echter € 55 per scan.
Gevraagd:
Geef advies over welk type moet worden gebruikt, ervan uitgaande dat beide
apparaten voldoende capaciteit hebben.
2.22 Gemiddeld: Kostprijsberekening
Gebruik de onderstaande informatie en:
a stel een standaardkostenspecificatie voor één eenheid op en geef daarbij de
subtotalen aan voor:
i primaire kosten
ii variabele productiekosten
iii totale productiekosten
iv totale kosten
b bereken de verkoopprijs per eenheid, uitgaande van een winst van 15% van de
verkoopprijs.
Gebruik daartoe de volgende gegevens:
Geplande productie per jaar 9800 eenheden
Standaarddetails voor één eenheid:
Direct materiaal 40 vierkante meter à € 5,30 per vierkante meter
Directe lonen:
Lijmafdeling 48 uren à € 2,50 per uur
Aflakafdeling 30 uren à € 1,90 per uur
Begrote kosten en uren per jaar:
Variabele algemene productiekosten (€) (uren)
Lijmafdeling 375.000 500.000
Aflakafdeling 150.000 300.000
Vaste algemene kosten:
Productie 392.000
Verkoop en distributie 196.000
Administratie 98.000
2.23 Gemiddeld: Vanuit het verleden vastliggende kosten en opportunitykosten
voor besluitvorming
Mevrouw Mulder is een leaseovereenkomst voor een winkel aangegaan met een
aanbetaling van € 5.000. De huur onder de lease bedraagt € 5.000 per jaar. Als de
leaseovereenkomst wordt opgezegd, is de eerste aanbetaling van € 5.000 verbeurd.
Mevr. Mulder wil de winkel gebruiken voor de verkoop van kleding en heeft de
kosten voor de komende twaalf maanden als volgt begroot:
7

8
DEEL 1: INLEIDING TOT MANAGEMENT EN COST ACCOUNTING
(€) (€)
Verkoop 115.000
Minus BTW 15.000
Verkoop minus BTW 100.000
Kosten van verkochte producten 50.000
Lonen en daaraan gerelateerde kosten 12.000
Huur, inclusief aanbetaling 10.000
Verwarming, licht en verzekering 13.000
Accountantscontrole, juridische en algemene kosten 2.000
87.000
Nettowinst voor belasting 13.000
In deze gegevens zijn de kosten van mevr. Mulder nog niet meegerekend, maar ze
gaat ervan uit dat ze de helft van haar tijd aan het bedrijf zal besteden. Ze weet nog
niet of ze haar plannen zal doorzetten, omdat ze de winkel ook kan onderverhuren
aan een vriend tegen een huur van € 550 per maand, als ze de winkel zelf niet
gebruikt.
Gevraagd:
a i Geef voor de beschreven situatie aan wat de vanuit het verleden vastliggende
kosten zijn en wat de opportunity-kosten zijn en licht uw
antwoord toe.
ii Geef aan welke beslissing mevrouw Mulder op basis van de beschikbare
informatie moet nemen. Ondersteun uw conclusie met een financieel
overzicht.
b Verklaar de betekenis en het gebruik van ‘fictieve’ (of ‘toegerekende’ kosten
en geeft twee voorbeelden ter ondersteuning.
2.24 Gemiddeld: Relevante kosten en kostengedrag
a Beschrijf het verschil tussen opportunity-kosten en differentiële kostprijs en
geef van elk een rekenkundig voorbeeld op basis van eigen gegevens.
b Pieter reist vijf dagen per week met de trein naar zijn werk. In plaats van elke
dag een los kaartje te kopen, is het volgens hem goedkoper een voordeelkaart
te kopen. Deze kost € 188 en is 13 weken geldig.
Debbie, een kennis, die ook elke dag dezelfde reis maakt, stelt voor dat ze gaan
carpoolen in de auto van Pieter. Ze biedt aan hem € 120 per kwartaal te betalen
als autokostenvergoeding. Pieter gebruikt de auto verder alleen maar in het
weekend en drie avonden per week om in zijn woonplaats naar cursus te gaan.
De rest van de tijd staat de auto gewoon binnen.
Pieter schat dat hij de volgende onkosten gaat maken als hij voortaan met de
auto naar zijn werk gaat:
Afschrijving (in verhouding tot jaarkosten) 200
Brandstof en olie 128
Banden en overige kosten 52
Bereken of Pieter het aanbod van Debbie moet accepteren en stel een financieel
overzicht op ter onderbouwing van uw conclusie.
(€)

c Een bedrijf met een boekjaar van 1 september tot en met 31 augustus heeft een
verkoopbegroting opgesteld met de volgende kostenstructuur:
% van de verkoop
Direct materiaal 32
Directe lonen 18
Algemene fabricagekosten: variabel 6
vast 24
Administratie- en verkoopkosten: variabel 3
vast 7
Winst 10
2 EEN INLEIDING TOT TERMEN EN CONCEPTEN
Na tien weken bleek echter dat de verkoopbegroting te optimistisch was en de
verwachting is nu dat ten gevolge van een daling van de verkoophoeveelheid,
de verkoop voor het hele jaar in totaal € 2.560.000 zal zijn; dat is slechts 80%
van het eerder begrote bedrag.
Stel een overzicht op voor het management met daarin de aangepaste verkoopen
kostenstructuur, in euro’s en percentages, in de vorm van een marginale
kostprijsberekening.
9

3
Kostentoerekening
Appendix 3.1: Verbijzondering van de kosten van
serviceafdelingen bij wederzijdse
dienstverlening
Serviceafdelingen verlenen diensten aan andere serviceafdelingen en aan productieafdelingen.
Zo levert de afdeling personeelszaken diensten aan andere serviceafdelingen,
zoals de afdeling energievoorziening, de onderhoudsafdeling en het
magazijn. De afdeling energievoorziening levert op haar beurt weer gas en elektra
aan andere dienstverlenende afdelingen, waaronder de afdeling personeelszaken,
enzovoort. Wanneer dergelijke interacties ontstaan, kan de allocatie van de
productieoverhead gecompliceerd worden. De moeilijkheden ontstaan omdat de
serviceafdelingen hun kosten eerst doorbelasten naar andere afdelingen, maar
omdat die ook weer diensten terug verlenen, komt een deel van die kosten ook
weer bij de oorspronkelijke afdelingen terug. Wanneer deze wederzijdse verbijzondering
eenmaal begonnen is, is het verbijzonderen en opnieuw toerekenen van
deze kosten een tijdrovend proces dat lange tijd kan doorgaan voordat er een
oplossing wordt gevonden. De problematiek wordt geïllustreerd in voorbeeld
3A.1. We gebruiken dit voorbeeld om vier verschillende methoden voor de
(wederzijdse) verbijzondering van de kosten van serviceafdelingen toe te lichten:
11

12
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
1 herhaalde methode;
2 wederzijdse methode;
3 stapsgewijze methode;
4 directe methode.
Voorbeeld 3A.1
Een onderneming heeft drie productieafdelingen en twee serviceafdelingen. Een
overzicht van de overheadkosten van deze afdelingen geeft het volgende beeld:
(€)
Productieafdeling X 48.000
Y42.000
Z 30.000
Serviceafdeling 1 14.040
2 18.000
152.040
De kosten van de serviceafdelingen worden als volgt verdeeld:
Productieafdelingen Serviceafdelingen
X Y Z 1 2
Serviceafdeling 1 20% 40% 30% –– 10%
Serviceafdeling 2 40% 20% 20% 20% ––
3.1.1 Herhaalde methode
Als men de herhaalde methode kiest, worden de kosten van de serviceafdelingen
net zolang (wederkerig) verbijzonderd tot de door te belasten bedragen bijna nihil
zijn. Aan regel 2 van overzicht 3A.1 kunt u zien dat de overhead van
serviceafdeling 1 wordt verbijzonderd op grond van de aangegeven percentages.
Het gevolg daarvan is dat een deel van de overhead van serviceafdeling 1 terecht
komt op het bordje van serviceafdeling 2. Op regel 3 ziet u dat de overheadkosten
van serviceafdeling 2 worden verbijzonderd, wat tot gevolg heeft dat afdeling 1
weer wat kosten krijgt toegerekend. De kosten van afdeling 1 moeten vervolgens
weer verbijzonderd worden, wat inhoudt dat afdeling 2 weer kosten krijgt
toegerekend. Dit proces gaat zo door tot aan regel 7, waar de door te berekenen
bedragen intussen zo klein zijn geworden dat een verdere gedetailleerde doorbelasting
niet langer nodig is. Het gevolg daarvan is, dat de totale overhead
aangegeven op regel 8 voor een bedrag van slechts € 152.040 aan de productieafdelingen
wordt toegerekend.

Overzicht 3A.1 Herhaalde methode
Productieafdelingen Serviceafdelingen
Regel X Y Z 1 2 Totaal
1 Eerstbelaste
kosten 48.000 42.000 30.000 14.040 18.000 152.040
2 Verbijzondering
van serviceafdeling 1 2.808 (20%) 5.616 (40%) 4.212 (30%)(14.040) 1.404 (10%)
19.404
3 Verbijzondering
van serviceafdeling 2 7.762 (40%) 3.881 (20%) 3.880 (20%)3.881 (20%)(19.404)
4 Verbijzondering
van serviceafdeling 1 776 (20%) 1.552 (40%) 1.165 (30%)(3.881) 388 (10%)
5 Verbijzondering
van serviceafdeling 2 154 (40%)78 (20%)78 (20%) 78 (20%)(388)
6 Verbijzondering
van serviceafdeling 1 16 (20%)31 (40%)23 (30%) (78) 8 (10%)
7 Verbijzondering
van serviceafdeling 2 4 (40%)2 (20%)2 (20%) –– (8)
8 Totale overhead 59.520 53.160 39.360 –– –– 152.040
3.1.2 Wederzijdse methode
Wanneer de wederzijdse methode wordt toegepast, wordt een aantal algebraïsche
vergelijkingen opgesteld. Stel:
x = totale overhead van serviceafdeling 1
y = totale overhead van serviceafdeling 2
De totale overhead die verbijzonderd wordt naar de serviceafdelingen 1 en 2 kan
als volgt worden uitgedrukt:
x = 14.040 + 0,2y
y = 18.000 + 0,1x
Herschrijving van de bovenstaande vergelijking levert het volgende op:
x – 0,2y = 14.040 (1)
–0,1x + y = 18.000 (2)
3 KOSTENTOEREKENING
We kunnen nu vergelijking (1) met 5 en vergelijking (2) met 1 vermenigvuldigen
en dat levert het volgende op:
13

14
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
5x – y = 70.200
–0,1x + y = 18.000
Wanneer we deze vergelijkingen bij elkaar optellen, krijgen we:
4,9x = 88.200
Dus xb= 18.000 (= 88.200/4,9)
Wanneer we deze waarde nemen voor x in vergelijking (1) krijgen we:
18.000 – 0,2y = 14.040
Dus –0,2y = –3.960
Dus y = 19.800
We verdelen nu de waarden van x en y over de productieafdelingen op basis van
de overeengekomen percentages.
Regel X Y Z Totaal
1Eerstbelaste kosten 48.000 42.000 30.000 120.000
2 Verbijzondering van
serviceafdeling 13.600 (20%) 7.200 (40%) 5.400 (30%) 16.200
3 Verbijzondering van
serviceafdeling 2 7.920 (40%) 3.960 (20%) 3.960 (20%) 15.840
4 59.520 53.160 39.360 152.040
Uit regel 2 kunt u opmaken dat de waarde van X (serviceafdeling 1) van € 18.000 is
verdeeld conform de aangegeven percentages. Op overeenkomstige wijze is op
regel 3 de waarde van Y (serviceafdeling 2) van € 19.800 verdeeld conform de
aangegeven percentages. Als gevolg daarvan zijn de totalen op regel 4 gelijk aan
de totalen van regel 8 van de herhaalde methode (overzicht 3A.1).
3.1.3 Specified order of closing
Bij de specified order of closing-methode worden de overheadkosten van de
serviceafdelingen toegerekend aan de productieafdelingen, waarbij een vaste
volgorde wordt aangehouden. De serviceafdeling die de meest omvangrijke
diensten verleent aan de andere serviceafdelingen, komt als eerste aan de beurt; de
serviceafdeling die de op een na omvangrijkste diensten verleent aan de andere
serviceafdelingen, komt als tweede aan de beurt, enzovoort. Er wordt niet
terugverbijzonderd naar serviceafdelingen die al hun kosten al aan de andere
afdelingen hebben toegerekend. We passen deze methode nu toe met behulp van
de informatie van voorbeeld 3A.1. De resultaten ervan zijn weergegeven in
overzicht 3A.2.

Overzicht 3A.2 Specified order of closing
Productieafdelingen Serviceafdelingen
Regel X Y Z 1 2 Totaal
1 Eerstbelaste kosten 48.000 42.000 30.000 14.040 18.000 152.040
2 Allocatie van de kosten
van serviceafdeling 2 7.200 (40%) 3.600 (20%) 3.600 (20%)3.600 (20%)(18.000)
3 Allocatie van de kosten
van serviceafdeling 2 3.920 (2/9) 7.840 (4/9) 5.880 (3/9) (17.640) ––
4 59.120 53.440 39.480 –– –– 152.040
De kosten van de serviceafdeling 2 worden als eerste verbijzonderd (regel 2),
omdat 20% van de activiteiten betrekking heeft op afdeling 1, terwijl afdeling 1
maar 10% van haar activiteiten besteedt aan afdeling 2. Op regel 3 verbijzonderen
we de kosten van serviceafdeling 1, maar er wordt niet terug verbijzonderd naar
serviceafdeling 2. Daarom 20% van de 90%, ofwel 2/9 van de kosten van
serviceafdeling 1 wordt toegerekend aan afdeling X.
U kunt zien dat de totalen, verzameld op regel 4, niet overeenstemmen met de
totalen die we vonden bij toepassing van de herhaalde methode en de wederzijdse
methode. Dit heeft te maken met het feit dat de specified order of closing-methode
accuraatheid inlevert omwille van administratieve eenvoud. Als de uitkomsten
van deze methode in de richting komen van alternatieve (meer accurate)
methoden, dan is er veel voor deze methode te zeggen.
3.1.4 Directe methode
3 KOSTENTOEREKENING
De directe methode negeert de wederzijdse verbijzondering van kosten van
serviceafdelingen. De kosten van serviceafdelingen worden alleen toegerekend
aan productieafdelingen. Dit betekent dat de verbijzonderde verhoudingen zijn
veranderd aangezien 10% van de kosten van serviceafdeling 1 niet zijn
toegerekend aan serviceafdeling 2. Daardoor wordt 20% van het totaal van 90%, of
2/9 van de kosten van serviceafdeling 1, toegerekend aan afdeling X, wordt 4/9
toegerekend aan afdeling Y en 3/9 aan afdeling Z. Op dezelfde manier zijn de
verbijzonderde verhoudingen voor serviceafdeling 2 veranderd, en wordt 4/8 (40%
van 80%) van de kosten van serviceafdeling 2 toegerekend aan afdeling X, 2/8 aan
afdeling Y en 2/8 aan afdeling Z. De enige rechtvaardiging voor het gebruik van
deze methode is de eenvoud ervan. Deze methode wordt aanbevolen wanneer de
wederzijdse verbijzondering van kosten van serviceafdelingen niet zo belangrijk
is.
15

16
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
3.1.5 Wiskundige modellen gebruiken
In de praktijk zijn de problemen bij het verbijzonderen van de kosten van serviceafdelingen
veel complexer dan uit het hier gekozen eenvoudige voorbeeld blijkt.
Zo is het waarschijnlijk dat er meer dan twee serviceafdelingen bestaan. Het is
echter mogelijk de allocatieproblematiek op te lossen met behulp van computers
en wiskundige modellen. Zo kan met behulp van computerfaciliteiten matrixalgebra
worden gebruikt in een situatie waarin veel serviceafdelingen bestaan.
Voor een bespreking van de toepassing van de matrixmethode bij het wederzijds
verbijzonderen van de kosten van serviceafdelingen verwijzen we naar Kaplan en
Atkinson (1998). Zie ook Elphick (1983) voor een beschrijving van de benadering
die is gekozen door de ICI-groep.
Appendix 3.2: Andere allocatiebases in traditionele
systemen
In het hoofdstuk is opgemerkt dat de traditionele kostencalculatiesystemen vaak
tweedefase-allocatiebases gebruiken – namelijk directe arbeidsuren en machineuren.
Aan de hand van voorbeeld 3.1 is de toepassing van deze allocatiebases
geïllustreerd. Traditionele systemen gaan er in het algemeen van uit dat
overheadkosten gerelateerd zijn aan de productie, en wel gemeten in directe
arbeidsuren of machine-uren voor een bepaalde productieomvang. Voor
producten waarvoor veel directe arbeids- of machine-uren nodig zijn, wordt
verondersteld dat zij een groter deel van de overhead opslokken. Naast directe
arbeids- en machine-uren worden de volgende allocatiebases soms gebruikt door
traditionele kostencalculatiesystemen:
1 direct wages percentage-methode – percentage van de directe lonen;
2 units of output-methode – aantal eenheden;
3 direct materials percentage-methode – percentage van de directe materialen;
4 prime cost percentage-methode – percentage van de primaire kosten.
We behandelen elk van deze methoden aan de hand van de informatie die gegeven
is in voorbeeld 3A.2.
Voorbeeld 3A.2
De gebudgetteerde overhead voor een afdeling in de volgende periode bedraagt
€ 200.000. Daarnaast is over de komende periode het volgende bekend:
Geschatte directe lonen € 250.000
Geschatte directe materialen € 100.000
Geschatte productie 10.000 eenheden

3.2.1 Percentage van de directe lonen
Bij de direct wages percentage-methode, die werkt met een percentage van de
directe lonen, worden de overheadtarieven als volgt bepaald:
verwachte overhead van afdeling × 100
verwachte directe lonen
Met de informatie in voorbeeld 3A.2 komt dat neer op:
€ 200.000 × 100 = 80% van directe lonen
€ 250.000
Als we veronderstellen dat de directe loonkosten voor een product € 20 bedragen,
komen daarbij € 16 (80% × € 20) aan overheadkosten.
Deze methode is alleen geschikt als de uurtarieven in een afdeling identiek
zijn. In een dergelijke situatie zullen de uitkomsten identiek zijn aan de methode
waarbij de overheadtarieven worden bepaald met behulp van de directe
arbeidsuren. Laten we echter een situatie bekijken waarin de uurtarieven niet
identiek zijn. De producten X en Y vragen ieder een bewerkingstijd van 20 uur in
dezelfde productieafdeling, maar voor product X is geschoolde arbeid nodig en
product Y ongeschoolde arbeid, zodat de directe loonkosten respectievelijk € 200
en € 100 bedragen. Als we de methode toepassen waarbij een opslag van 80% op de
directe loonkosten wordt gelegd, zouden we aan product X € 160 en aan product Y
€ 80 overheadkosten moeten toerekenen. Als de bewerkingstijd van beide
producten in dezelfde afdeling gelijk is, kan deze methode dan door de beugel?
Het antwoord lijkt in de negatieve richting te gaan en de methode waarbij wordt
gewerkt met een opslag op de directe loonkosten, kan dan ook slechts worden
toegepast in een situatie waarin identieke uurlonen worden betaald aan de
medewerkers in een productieafdeling.
3.2.2 Aantal eenheden
Als de units of output-methode wordt toegepast, wordt het overheadtarief als
volgt bepaald:
verwachte overhead van afdeling
verwachte productie
3 KOSTENTOEREKENING
Op grond van de informatie in voorbeeld 3A.2 kunnen we een overheadtarief
berekenen van € 20 per productie-eenheid. Deze methode is slechts te gebruiken
als alle in de afdeling geproduceerde eenheden identiek zijn. Met andere woorden,
het kan het best worden toegepast in een onderneming met homogene massaproductie.
De methode kan absoluut niet worden gebruikt bij stuksproductie,
waarbij immers de afzonderlijke opdrachten elk hun eigen tijdsbesteding vergen
in de respectievelijke productieafdelingen. Stel dat in voorbeeld 3A.2 het ene
product 100 uur vergt en het andere product 2 uur, dan zouden ze beide € 20 aan
overheadkosten krijgen toegerekend. Een dergelijke verbijzondering is niet echt
logisch.
17

18
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
3.2.3 Directe materialen
Als de direct materials percentage-methode wordt toegepast, wordt het overheadtarief
als volgt bepaald:
verwachte overhead van afdeling
verwachte directe materiaalkosten
Op grond van de informatie in voorbeeld 3A.2 leidt dat tot de volgende
berekening:
€ 200.000
= 200% van directe materialen
€ 100.000
Als we veronderstellen dat voor een bepaald product de directe materiaalkosten
€ 50 bedragen, dient aan dit product € 100 overheadkosten te worden toegerekend.
Als deze methode wordt toegepast, is er een zwakke relatie tussen de overhead
die wordt toegerekend aan een bepaald product, en de bewerkingstijd die wordt
besteed aan een bepaald product in de verschillende afdelingen. Dientengevolge
kan een dergelijke methode niet vaak worden toegepast, tenzij de overhead in een
bepaalde afdeling een sterkere relatie heeft met de directe materiaalkosten dan met
de tijdsbesteding. Deze methode is vooral geschikt voor het toerekenen van allerlei
logistieke kosten. In deze benadering wordt een kostencentrum gecreëerd
waarnaar alle logistieke kosten worden verbijzonderd en vervolgens naar de
producten, op grond van een tarief voor logistieke kosten (meestal op basis van de
methode waarbij de directe materiaalkosten als opslagbasis dienen). Ondernemingen
die werken met een dergelijk tarief voor logistieke kosten, verbijzonderen
de resterende productieoverhead vaak met behulp van een of meer van de eerder
in dit hoofdstuk omschreven allocatiebases.
3.2.4 Primaire kosten
Met behulp van de prime cost percentage-methode wordt het overheadtarief als
volgt bepaald:
verwachte overhead van afdeling
verwachte primaire kosten
× 100
Met behulp van de informatie uit voorbeeld 3A.2 kunt u opmaken dat de
verwachte primaire kosten € 350.000 bedragen, die bestaan uit € 250.000 directe
loonkosten plus directe materiaalkosten van € 100.000. De berekening van het
overheadtarief verloopt als volgt:
€ 200.000
× 100 = 57,14%
€ 350.000
Een product dat € 100 aan primaire kosten veroorzaakt in een afdeling, krijgt
€ 57,14 aan productieoverhead toegerekend.
Aangezien de primaire kosten bestaan uit de directe materiaalkosten en de
directe loonkosten, gaan de hiervoor genoemde bezwaren ten aanzien van beide
afzonderlijk behandelde methoden ook op voor de methode waarbij overhead-

kosten worden verbijzonderd op basis van de primaire kosten. Als gevolg daarvan
wordt deze methode in principe niet aanbevolen.
Vragen
3.1 Gemiddeld
Een bedrijf hanteert een vooraf bepaald overheadtarief op basis van machine-uren.
De begrote indirecte fabricagekosten voor een jaar waren € 720.000, maar de
werkelijke indirecte fabricagekosten waren € 738.000. Gedurende het jaar heeft het
bedrijf € 714.00 aan indirecte fabricagekosten toegerekend aan 119.000 werkelijke
machine-uren.
Wat is het door het bedrijf begrote aantal machine-uren voor het jaar?
a 116.098
b 119.000
c 120.000
d 123.000
3.2 Gemiddeld
Een bedrijf absorbeert overhead op machine-uren die zijn begroot op 11.250 met
een overhead van € 258.750. De werkelijke resultaten waren 10.980 uur met een
overhead van € 254.692. Voor de overhead was sprake van:
a te weinig toegerekende kosten met € 2.252
b te veel toegerekende kosten met € 4.058
c te weinig toegerekende kosten met € 4.058
d te veel toegerekende kosten met € 2.252
3.3 Gemiddeld
Gebruik de volgende gegevens om de vragen i en ii te beantwoorden:
Begrote arbeidsuren 8.500
Begrote overhead € 148.750
Werkelijke arbeidsuren 7.928
Werkelijke overhead € 146.200
3 KOSTENTOEREKENING
i Wat is het overheadtarief per arbeidsuur?
a € 17,50 per uur
b € 17,20 per uur
c € 18,44 per uur
d € 18,76 per uur
ii Hoeveel bedragen de te weinig of te veel toegerekende overheadkosten?
a € 2.250 te weinig toegerekende kosten
b € 2.529 te veel toegerekende kosten
c € 2.250 te veel toegerekende kosten
d € 7.460 te weinig toegerekende kosten
3.4 Gemiddeld
Een onderneming maakt speciale assemblagetrajecten voor orders van klanten en
gebruikt een systeem voor kostencalculatie bij stuksproductie. Dit zijn de gegevens
voor een periode:
19

20
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Order Order Order
nr. AA10 nr. BB15 nr. CC20
(€) (€) (€)
Beginvoorraad GIB 26.800 42.790 ––
Materiaal toegevoegd in periode 17.275 –– 18.500
Arbeid voor periode 14.500 3.500 24.600
De gebudgetteerde overhead voor de periode was € 126.000.
i Welke overhead moet worden toegevoegd aan order nummer CC20 voor de
periode?
a € 24.600
b € 65.157
c € 72.761
d € 126.000
ii Ordernr. BB15 is in de periode voltooid en de onderneming wil 33 1 / 3% winst op
de omzet behalen. Wat is de verkoopprijs van order nummer BB115?
a € 69.435
b € 75.521
c € 84.963
d € 138.870
iii Wat was ongeveer de waarde van de eindvoorraad goederen in bewerking aan
het eind van de periode?
a € 58.575
b € 101.675
c € 147.965
d € 217.323
3.5 Gemiddeld
Een bedrijf absorbeert overheadkosten op machine-uren. In een periode waren er
17.285 werkelijke machine-uren, de werkelijke overhead was € 496.500 en er was
sprake van te weinig toegerekende kosten voor € 12.520.
Hoeveel bedroegen de begrote overheadkosten?
a € 483.980
b € 496.500
c € 509.020
d Er is niet voldoende informatie om de overhead te berekenen.
3.6 Gemiddeld
a Let uit waarom vooraf bepaalde overheadtarieven de voorkeur verdienen
boven overheadtarieven die berekend zijn op basis van werkelijke informatie
na het einde van een verslagperiode.
b De productieoverheadtarieven van de fabrieken X en Y worden berekend met
gelijksoortige methoden. Het tarief dat fabriek X gebruikt, is echter lager dan
dat van fabriek Y. Beide fabrieken produceren hetzelfde type product. U wordt
gevraagd uiteen te zetten of dit een teken is dat fabriek X efficiënter is dan
fabriek Y.
3.7 Gemiddeld
Bespreek kritisch het doel van het berekenen van productieoverheadtarieven.

3.8 Gemiddeld
a Specificeer en bespreek de factoren waarmee rekening moet worden gehouden
bij de keuze tussen één uniform overheadtarief voor alle productieoverhead
en een afzonderlijk tarief voor elk kostencentrum en elke productie- of serviceafdeling.
b Beschrijf drie methoden voor het bepalen van vaste overheadtarieven en geef
aan onder welke omstandigheden elke methode beter is dan de andere
methoden.
3.9 Gemiddeld: Overheadanalyse, berekening van overheadtarief en
overhead toegerekend aan productie-eenheid
Een bedrijf maakt een serie producten met totale gebudgetteerde productieoverheadkosten
van € 973.560 die gemaakt zijn op drie productieafdelingen (A, B
en C) en één serviceafdeling.
Afdeling A heeft tien directe werknemers, die elk 37 uur per week werken.
Afdeling B heeft vijf machines, die elk 24 uur per week draaien.
Afdeling C produceert naar verwachting 148.000 eenheden eindproduct in de
budgetperiode.
Het bedrijf is in de budgetperiode 48 weken actief.
De gebudgetteerde overheadkosten die direct gemaakt zijn door elke afdeling zijn:
Productieafdeling A € 261.745
Productieafdeling B € 226.120
Productieafdeling C € 93.890
Serviceafdeling € 53.305
Het saldo van de begrote overhead wordt als volgt aan de afdelingen toegerekend:
Productieafdeling A 40%
Productieafdeling B 35%
Productieafdeling C 20%
Serviceafdeling 5%
3 KOSTENTOEREKENING
De overhead van de serviceafdeling wordt evenredig toegerekend aan elke
productieafdeling.
Gevraagd:
a Bereken een geschikt, vooraf bepaald overheadtarief voor elke productieafdeling.
b Bereken de productieoverheadkosten per eenheid gereed product in een batch
van 100 eenheden waarvoor 9 directe arbeidsuren in afdeling A en 3 machineuren
in afdeling B nodig zijn.
3.10 Gemiddeld: Analyse van toegerekende overhead en berekening van
overheadtarieven
PTS B.V. gebruikt drie productieafdelingen om zijn product te maken. Voor het
jaar tot en met 31 december worden de volgende fabricagekosten verwacht:
21

22
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Directe lonen Productie 234.980
Assemblage 345.900
Afwerking 134.525
Indirecte lonen en salarissen Productie 120.354
Assemblage 238.970
Afwerking 89.700
(€)
Huur fabriek 12.685.500
Zakelijke belastingen 3.450.900
Verwarming en licht 985.350
Energie voor machines 2.890.600
Afschrijving 600.000
Bijdrage voor kantine 256.000
Overige informatie:
(€)
Productie Assemblage Afwerking
Aantal werknemers 50 60 18
Bezet vloeroppervlak (m 2 ) 1.800 1.400 800
PK’s van machines 13.000 500 6.500
Waarde van machines (€) 250.000 30.000 120.000
Aantal arbeidsuren 100.000 140.000 35.000
Aantal machine-uren 200.000 36.000 90.000
U wordt gevraagd:
a het overzicht van toegerekende overhead van het bedrijf op te stellen voor het
jaar dat eindigt op 31 december;
b geschikte overheadtarieven te berekenen (tot 2 cijfers achter de komma) voor
elke afdeling.
3.11 Gemiddeld: Overheadanalyse, berekening van overheadtarieven en
productkosten
Een vriendin die weet dat u studeert voor de CIMA-kwalificatie en directeur is van
een klein bedrijf, vraagt u om advies over het opstellen van prijsopgaven in
antwoord op de verzoeken die het bedrijf hierover ontvangt. Het bedrijf maakt
plaatmetalen kanalen voor afzuigings- en airconditioninginstallaties. Ze denkt dat
ze de laatste tijd orders is kwijtgeraakt door het gebruik van een systeem van
kostencalculatie voor stuksproductie dat zeven jaar geleden na advies van haar
auditors is geïntroduceerd. U wordt gevraagd dit systeem te beoordelen.
U ontdekt dat er een uniform percentage van 125% wordt toegevoegd aan de
primaire kosten om een verkoopprijs te bepalen. Het toegevoegde percentage moet
alle overheadkosten dekken voor de drie productieafdelingen (P, Q en R), alle
verkoop-, distributie- en administratiekosten en de winst.
U komt er ook achter dat de verkoop-, distributie- en administratiekosten
ongeveer gelijk zijn aan 20% van de totale productiekosten en dat om de gewenste
rate on capital employed te behalen een marge van 20% van de verkoopwaarde
noodzakelijk is.

Uw advies is een analyse van overheadkosten-items uit te voeren, met als
doelstelling een directe-arbeidsurentarief van dekking van de overhead te bepalen
voor elk van de drie afdelingen. (U overweegt activity-based costing maar besluit
dat dit op dit moment nog te geavanceerd is en te moeilijk te introduceren.)
Het bedrijf heeft 50 directe arbeiders en 5 indirecte productiemedewerkers.
Uit de boeken, records en metingen verkrijgt u de volgende informatie,
waarmee u een overheadanalysespreadsheet kunt maken en overheadtarieven per
direct arbeidsuur kunt bepalen voor de overhead van afdelingen:
Kosten Jaarlijks Basis voor toerekening wanneer
bedrag allocatie niet gegeven is
(€)
Reparatie en onderhoud 62.000 Technische beoordeling:
P € 42.000, Q € 10.000, R € 10.000
Afschrijving 40.000 Kosten van fabriek en machines
Hulpstoffen 9.000 Directe arbeidsuren
Aan loon gerelateerde kosten 87.000 12,5% van directe loonkosten
Indirecte arbeid 90.000 Directe arbeidsuren
Kantine/toilet/rookruimte 30.000 Aantal directe arbeiders
Zakelijke belastingen en
verzekeringen 26.000 Vloeroppervlak
Overige informatie:
3 KOSTENTOEREKENING
Afdeling P Afdeling Q Afdeling R
Geschatte directe arbeidsuren 50.000 30.000 20.000
Directe loonkosten € 386.000 € 210.000 € 100.000
Aantal directe arbeiders 25 15 10
Vloeroppervlak (m 2 ) 5.000 4.000 1.000
Fabriek en machines, tegen kostprijs € 170.000 € 140.000 € 90.000
Gevraagd:
a Bereken de overheadtarieven voor elke afdeling, op basis van directe arbeidsuren.
b Stel een voorbeeldprijsopgave op voor order 976 en gebruik daarvoor de
geleverde informatie, uw antwoord op vraag a en de volgende extra informatie:
Geschatte directe materiaalkosten € 800
Geschatte directe arbeidsuren 30 in afdeling P
10 in afdeling Q
5 in afdeling Q
c Bereken de prijsopgave voor order 976 volgens het systeem van de auditors en
bespreek of de vermoedens van uw vriendin over het verliezen van orders juist
kunnen zijn.
3.12 Gemiddeld: Overheadanalyse en berekening van productkosten
Een meubelmaker maakt kwaliteitsmeubels op bestelling. Het bedrijf heeft drie
productieafdelingen en twee serviceafdelingen. De begrote overheadkosten voor
het komende jaar zijn als volgt:
23

24
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Totaal (€)
Huur en belasting 12.800
Verzekering machines 6.000
Telefoonkosten 3.200
Afschrijving 18.000
Salarissen productiesupervisors 24.000
Verwarming en verlichting 6.400
70.400
De drie productieafdelingen (A, B en C) en de twee serviceafdelingen (X en Y) zijn
ondergebracht op het nieuwe bedrijfsterrein, waarvoor de volgende informatie
aanwezig is:
Afdelingen
A B C X Y
Bezet vloeroppervlak (m 2 ) 3.000 1.800 600 600 400
Machinewaarde (€) 24.000 10.000 8.000 4.000 2.000
Directe arbeidsuren begroot 3.200 1.800 1.000
Arbeidstarieven per uur (€) 3,80 3,50 3,40 3,00 3,00
Toegerekende overhead:
Specifiek aan elke afdeling (€) 2.800 1.700 1.200 800 600
Toegerekende kosten van serviceafdeling X 50% 25% 25%
Toegerekende kosten van serviceafdeling Y 20% 30% 50%
Gevraagd:
a Stel een overzicht op van de overheadkosten die voor elke afdeling begroot zijn
en laat zien welke basis van verbijzondering u hebt gebruikt. Bereken ook
geschikte overheadtarieven.
b Er moeten twee meubels worden gemaakt voor klanten. De directe kosten zijn
als volgt:
Order 123 Order 124
Direct materiaal € 154 € 108
Directe arbeid 20 uur afd. A 16 uur afd. A
12 uur afd. B 10 uur afd. B
10 uur afd. C 14 uur afd. C
Bereken de totale kosten van elke order.
c Het bedrijf doet aan klanten een prijsopgave die staat voor een vereiste winst
van 25% boven op de verkoopprijs. Bereken de afgegeven verkoopprijs voor
elke order.
d De materiaalkosten zijn een belangrijk deel van de totale kosten in een
bepaalde productieonderneming. Beschrijf een materiaalbeheersingssysteem
dat kan worden gebruikt om de kosten effectief te beheersen, en besteed
daarbij in het bijzonder aandacht aan het aspect van voorraadbeheersing.

3 KOSTENTOEREKENING
3.13 Gemiddeld: Overheadanalyse en berekening van overheadtarieven
Dunstan B.V. maakt tenten en slaapzakken in drie verschillende productieafdelingen.
Het belangrijkste fabricageproces bestaat uit het snijden van patronen uit
het materiaal op de snijafdeling en het naaien van het materiaal op de tenten- of
slaapzakkenafdeling. Voor het jaar tot en met 31 juli zijn de uitgaven van kostencentra
en andere relevante informatie als volgt:
Totaal Snij- Tenten Slaap- Grond- Kan- Onderafdeling
zakken stoffen- tine houd
voorraad
(€) (€) (€) (€) (€) (€)
Indirecte lonen 147.200 6.400 19.500 20.100 41.200 15.000 45.000
Hulpmaterialen 54.600 5.300 4.100 2.300 –– 18.700 24.200
Afschrijving 84.200 31.200 17.500 24.600 2.500 3.400 5.000
Elektriciteit 31.700
Verwarming en licht 13.800
Huur en belastingen 14.400
Verzekering gebouw 13.500
Vloeroppervlak (m 2 ) 30.000 8.000 10.000 7.000 1.500 2.500 1.000
Geschat energieverbruik
(%) 100 17 38 32 3 8 2
Directe arbeid
(uren) 112.000 7.000 48.000 57.000 –– –– ––
Machinegebruik
(uren) 87.000 2.000 40.000 45.000 –– –– ––
Waarde van uitgifte
grondstoffen (%) 100 62,5 12,5 12,5 –– –– 12,5
Gevraagd:
a Stel in kolomvorm een overzicht op waarin u de overheadtarieven berekent
voor elk machine-uur en direct arbeidsuur voor elk van de drie productieafdelingen.
Gebruik de verbijzonderings- en dekkingsbasis die u het geschiktst
acht; geef duidelijk in het overzicht aan welke u gebruikt.
b ‘Het gebruik van vooraf bepaalde overheadtarieven gebaseerd op budgetten
verdient de voorkeur boven het gebruik van overheadtarieven die berekend
zijn op basis van historische gegevens die beschikbaar zijn wanneer een
verslagperiode afgelopen is.’
Bespreek dit statement in het kader van het financiële management van een
onderneming.
3.14 Gemiddeld: Berekening van overheadtarieven en productkosten
DC B.V. is een industrieel bedrijf dat een systeem van kostencalculatie voor
stuksproductie gebruikt om kosten toe te rekenen aan afzonderlijke producten en
services die het levert aan zijn klanten. Het is begonnen met het opstellen van het
budget van vaste productieoverheadkosten voor 2001 en heeft de volgende kosten
onderscheiden:
25

26
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
× € 1.000
Productie 600
Assemblage 250
Afwerking 150
Magazijn 100
Onderhoud 1.180
Het magazijn en de onderhoudsafdeling zijn productieserviceafdelingen. Een
analyse van de services die zij leveren, geeft aan dat hun kosten als volgt moeten
worden verbijzonderd:
Productie Assemblage Afwerking Magazijn Onderhoud
Magazijn 40% 30% 20% –– 10%
Onderhoud 55% 20% 20% 5% ––
Dit is het aantal machine- en arbeidsuren dat voor 2001 begroot is:
Productie Assemblage Afwerking
Machine-uren 50.000 4.000 5.000
Arbeidsuren 10.000 30.000 20.000
Gevraagd:
a Bereken voor 2001 geschikte overheadtarieven voor elke productieafdeling.
b Stel een prijsopgave op voor order nummer XX34, die begin 2001 van start
moet gaan, en ga uit van deze gegevens:
Direct materiaal € 2.400
Directe arbeid € 1.500
Machine-uren Arbeidsuren
Productieafdeling 45 10
Assemblageafdeling 5 15
Afwerkingsafdeling 4 12
De winst is 20% van de verkoopprijs.
c Ga ervan uit dat in 2001 de werkelijke vaste overheadkosten van de
assemblageafdeling € 300.000 zijn, dat het werkelijke aantal machine-uren
4.200 was en het werkelijke aantal arbeidsuren 30.700.
Stel voor de assemblageafdeling de controlerekening voor vaste productieoverhead
op en geef daarin duidelijk wat de oorzaken van te veel of te weinig
toegerekende kosten zijn.
d Leg uit hoe activity-based costing zou kunnen worden gebruikt in organisaties
als DC B.V.
3.15 Gemiddeld: Ordercalculatie
Een drukkerij is gevraagd een prijsopgave te maken voor de productie van 100.000
catalogi, elk 64 pagina’s dik (32 vellen papier), voor een potentiële klant.
Het productieproces bestaat uit vier bewerkingen: fotografie, set-up, drukken
en binden.

Voor elke pagina van de catalogus is een aparte fotosessie nodig. Elke sessie
kost € 150.
Set-up houdt in dat voor elke pagina een plaat wordt gemaakt. Voor elke plaat
zijn 4 arbeidsuren à € 7 per uur en € 35 aan materiaal nodig. De overhead wordt
geabsorbeerd op basis van arbeidsuren tegen een uurtarief € 9,50.
Bij het drukken zijn de papierkosten € 12 per 1.000 vellen. Het materiaalverlies
wordt geschat op 2% van de input. Ander materiaal voor het drukken kost € 7 per
500 catalogi. Er worden 1.000 catalogi per machine-uur gedrukt. De bij het drukken
gemaakte loon- en overheadkosten worden geabsorbeerd met € 63 per machineuur.
De bindkosten worden verbijzonderd op basis van een tarief per machine-uur.
Het tarief is € 43 per uur en er worden 2.500 catalogi gebonden per machine-uur.
De winstmarge moet 10% van de verkoopprijs zijn.
U wordt gevraagd:
a het totaalbedrag voor de catalogusorder in de prijsopgave te bepalen;
b de extra kosten voor de order te berekenen als voor set-up de behaalde
efficiencycoëfficiënt voor arbeid 90% is van de schatting.
3.16 Gemiddeld: Berekening van drie verschillende overheadtarieven en een
cost-plus verkoopprijs
Een bedrijf heeft het volgende begroot voor het komende jaar:
Direct materiaal 800.000
Directe arbeid 200.000
Directe kosten 40.000
Productieoverhead 600.000
Administratieve overhead 328.000
Begrote activiteitenniveaus zijn:
Begrote productie-eenheden 600.000
Machine-uren 50.000
Arbeidsuren 40.000
(€)
3 KOSTENTOEREKENING
Het bedrijf heeft onlangs veel uitgegeven aan geavanceerde machines en het aantal
werknemers verkleind. Daarom overweegt het de basis voor de dekking van
overheadkosten, nu een percentage van de directe arbeidskosten, te veranderen en
machine-uren of arbeidsuren als basis te nemen. De administratieve overhead
moet worden geabsorbeerd als percentage van de fabricagekosten.
Gevraagd:
a Stel vooraf bepaalde overheadtarieven op productieoverhead gebaseerd op de
drie verschillende hiervoor genoemde bases voor dekking van overhead.
b Noem de redenen voor het berekenen van een vooraf bepaald overheadtarief.
c Kies het overheadtarief dat de organisatie volgens u moet gebruiken en leg uit
waarom.
d Het bedrijf is gevraagd een prijsopgave te maken voor order AX, waarvoor het
volgende nodig is:
27

28
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Direct materiaal € 3.788
Directe arbeid € 1.100
Directe kosten € 422
Machine-uren 120
Arbeidsuren 220
Bereken de prijs van deze order aan de hand van het overheadtarief dat u in
vraag c hebt gekozen en het gegeven dat de winstmarge 10% van de prijs is.
e Het bedrijf betaalde de directe arbeiders op uurbasis maar overweegt nu over
te schakelen naar een prestatieloonsysteem.
Schrijf aan de accountant van het bedrijf een memo waarin u de algemene
kenmerken en voordelen van een succesvol prestatieloonsysteem uiteenzet.
3.17 Gemiddeld: Diverse overheadtarieven en te weinig/te veel
toegerekende overhead
De volgende gegevens voor een periode hebben betrekking op een productieafdeling:
Begroot (€) Werkelijk (€)
Directe materiaalkosten 100.000 150.000
Directe arbeidskosten 250.000 275.000
Productieoverhead 250.000 350.000
Directe arbeidsuren 50.000 uur 55.000 uur
Order ZX is een van de orders waar aan gewerkt is gedurende de periode. De
kosten van direct materiaal waren € 7.000 en die voor directe arbeid (800 uur)
waren € 4.000.
Gevraagd:
a Bereken het vooraf bepaalde productieoverheadtarief voor de periode gebaseerd
op:
i een percentage van directe materiaalkosten;
ii directe arbeidsuren.
b Bereken de productieoverheadkosten die moeten worden toegerekend aan
order ZX op basis van de tarieven die u voor vraag a hebt berekend.
c Ga ervan uit dat het directe-arbeidsurentarief wordt gebruikt. Bereken de te
weinig of te veel toegerekende productieoverhead voor de periode en geef aan
wat de juiste behandeling hiervan is in de jaarrekening.
d Ga in het kort in op de relatieve voordelen van de twee methoden voor dekking
van overhead die in vraag a genoemd zijn.
3.18 Gemiddeld: Berekening van overheadtarieven en te weinig/te veel
toegerekende van overhead
BEC B.V. hanteert een absorption-costingsysteem. Het budget voor het jaar dat
eindigt op 31 december laat zien dat de verwachte productieoverheadkosten als
volgt zijn:

Vast (€) Variabel (€)
Productieafdeling 600.000 480.000
Afwerkingsafdeling 360.000 400.000
Het bedrijf denkt gedurende het jaar 200.000 eenheden van zijn product te maken.
Hiervoor zijn naar schatting 80.000 machine-uren op de productieafdeling en
120.000 arbeidsuren op de afwerkingsafdeling nodig.
De kosten en activiteiten zijn naar verwachting gelijkmatig over het jaar
verdeeld en het budget is gebruikt als basis voor het berekenen van de overheadtarieven.
In maart bleek uit het maandelijkse winstoverzicht dat:
i de werkelijk gewerkte uren in elke afdeling waren:
Productie 6.000 uur
Afwerking 9.600 uur
ii de werkelijke overheadkosten waren:
Vast (€) Variabel (€)
Productie 48.500 36.000
Afwerking 33.600 33.500
iii de werkelijke productie 15.000 eenheden was.
3 KOSTENTOEREKENING
Gevraagd:
a Bereken geschikte vooraf bepaalde overheadtarieven voor het jaar tot en met
31 december.
b i Bereken voor maart de te weinig/te veel toegerekende overhead voor elke
afdeling van het bedrijf.
ii Bespreek de problemen van het gebruik van vooraf bepaalde overheadtarieven
gebaseerd op de willekeurige verbijzondering van overheadkosten
en betrek daarbij vergelijkingen van werkelijke en beoogde
prestaties.
c Noem de redenen waarom absorption costing door bedrijven wordt toegepast.
3.19 Gemiddeld: Analyse van te weinig/te veel toegerekende overhead en
een bespreking van uniforme overheadtarieven versus afdelingsoverheadtarieven
a Een van de fabrieken van de XYZ Group absorbeert de vaste productieoverhead
in de productkosten aan de hand van een vooraf bepaald machineuurtarief.
In jaar 1 was het aantal begrote machine-uren 132.500 en het overheadtarief
voor vaste productieoverhead € 18,20 per machine-uur. De geabsorbeerde en
gemaakte overhead was respectievelijk € 2.442.440 en € 2.317.461.
In jaar 2 werd het aantal machine-uren begroot op het werkelijke aantal
machine-uren in jaar 1 plus 5%. De begrote en werkelijke vaste productieoverheadkosten
waren respectievelijk € 2.620.926 en € 2.695.721 en het
werkelijke aantal machine-uren was 139.260.
29

30
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Analyseer zo gedetailleerd mogelijk de te weinig/te veel toegerekende vaste
productieoverhead in jaar 1 en 2 en de verandering in het overheadtarief van
jaar 1 op jaar 2.
b Vergelijk het gebruik van
i uniforme overheadtarieven in tegenstelling tot afdelingsoverheadtarieven;
ii vooraf bepaalde overheadtarieven in tegenstelling tot tarieven die
berekend zijn op basis van de werkelijke activiteiten en uitgaven.
3.20 Gemiddeld: Diverse overheadtarieven
AC B.V. is een klein bedrijf dat verschillende orders uitvoert voor zijn klanten.
Gebudgetteerde winst-en-verliesrekening voor het jaar t/m 31 december
(€) (€)
Omzet 750.000
Kosten:
Direct materiaal 100.000
Directe lonen 50.000
Primaire kosten 150.000
Vaste productieoverhead 300.000
Productiekosten 450.000
Verkoop-, distributie- en administratiekosten 160.000
610.000
Winst € 140.000
Begrote gegevens:
Arbeidsuren voor het jaar 25.000
Machine-uren voor het jaar 15.000
Aantal orders voor het jaar 300
De productieafdeling heeft schattingen gedaan van de primaire kosten en de
vereiste uren om order A57 te voltooien.
Direct materiaal 250
Directe lonen 200
Primaire kosten € 450
Benodigde arbeidsuren 80
Benodigde machine-uren 50
Gevraagd:
a Bereken met verschillende methoden zes overheadtarieven.
b Becommentarieer in het kort de geschiktheid van elke methode uit vraag a.
c Bereken schattingen van de kosten van order A57 met elk van de in vraag a
berekende overheadtarieven.
3.21 Gemiddeld: Berekening van te weinig/te veel toegerekende overhead
Een bedrijf produceert diverse producten die de twee productieafdelingen voor
vullen en verpakken in zijn fabriek doorlopen. Er zijn twee serviceafdelingen,
onderhoud en kantine, in de fabriek.
(€)

Voor de twee productieafdelingen zijn vooraf bepaalde overheadtarieven,
gebaseerd op directe arbeidsuren, vastgesteld. De begrote uitgaven voor deze
afdelingen voor de zojuist geëindigde periode, inclusief de verbijzondering van de
overhead van de serviceafdelingen, was € 110.040 voor vullen en € 53.300 voor
verpakken. Het aantal begrote directe arbeidsuren was 13.100 voor vullen en
10.250 voor verpakken.
De overhead van de serviceafdelingen wordt als volgt verbijzonderd:
Onderhoud – Vullen 70%
Onderhoud – Verpakken 27%
Onderhoud – Kantine 3%
Kantine – Vullen 60%
Kantine – Verpakken 32%
Kantine – Onderhoud 8%
In de afgelopen periode waren de werkelijke overheadkosten en activiteiten als
volgt:
(€) Directe arbeidsuren
Vullen 74.260 12.820
Verpakken 38.115 10.075
Onderhoud 25.050
Kantine 24.375
Gevraagd:
a Bereken de geabsorbeerde overheads in de periode en de mate waarin er
sprake was van te weinig of te veel toegerekende kosten in elk van de twee
afdelingen.
b Noem de doelstellingen van verbijzondering en dekking van overhead en
beoordeel ze kritisch.
3.22 Gemiddeld: Berekening van vaste en variabele overheadtarieven,
normaal activiteitenniveau en te weinig/te veel toegerekende overhead
a In een van de productieafdelingen van de belangrijkste fabriek van C B.V.
wordt een machine-uurtarief gebruikt voor het absorberen van de
productieoverhead. Dit wordt vastgelegd als een vooraf bepaald tarief,
gebaseerd op normale activiteit. Het tarief dat zal worden gebruikt voor de
periode die net begint, is € 15,00 per machine-uur. De verwachte
overheadkosten bij verschillende activiteitenniveaus zijn als volgt:
Activiteitenniveau (machine-uren) €
1.500 25.650
1.650 26.325
2.000 27.900
Bereken:
i het variabele overheadtarief per machine-uur;
ii de totale begrote vaste overhead;
iii het normale activiteitenniveau van de afdeling;
3 KOSTENTOEREKENING
31

32
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
iv de mate van toerekening als het werkelijke aantal machine-uren 1.700 is en
de uitgaven overeenkomen met het budget.
b In een andere fabriek van C B.V. worden orders uitgevoerd volgens de
specificaties van de klant. Voor een bepaalde order zijn de volgende machineuren
en directe arbeidsuren in de twee productieafdelingen als volgt:
Productieafdeling Afwerkingsafdeling
Directe arbeidsuren 25 28
Machine-uren 46 8
Het basistarief voor directe arbeid in de beide afdelingen is € 4,00 per uur. 10%
van de directe arbeidsuren in de afwerkingsafdeling zijn overuren, waarvoor
125% van het basistarief wordt betaald. De overwerktoeslag wordt
toegerekend aan de productieoverhead.
Voor de order moeten 189 onderdelen worden gemaakt. Voor elk onderdeel is
1,1 kilo voorbewerkt materiaal nodig. Het verlies bij de voorbewerking is 10%
van het onbewerkte materiaal, dat € 2,35 per kilo kost.
De overheadtarieven moeten worden vastgesteld op basis van de volgende
gegevens:
Productieafdeling Afwerkingsafdeling
Productieoverhead € 35.280 € 12.480
Directe arbeidsuren 3.500 7.800
Machine-uren 11.200 2.100
Gevraagd:
i Bereken het overheadtarief voor elke afdeling en toon de juistheid van de
gebruikte absorptiemethode aan.
ii Bereken de kostprijs van de order.
3.23 Gemiddeld: Te weinig en te veel toegerekende overhead en berekening
van begrote uitgaven en activiteiten
Een groot advocatenkantoor gebruikt een systeem van kostencalculatie voor
stuksproductie om de kosten voor individuele cliënten vast te stellen. De uren die
de professionele staf werkt, worden gebruikt als basis om overheadkosten toe te
rekenen aan diensten die aan cliënten verleend zijn. Er wordt een vooraf bepaald
overheadtarief toegepast, afgeleid van budgetten die opgesteld zijn aan het begin
van elk boekjaar, dat begint op 1 april.
In het jaar tot en met 31 maart 2000 werden de overheadkosten van het kantoor
geabsorbeerd tegen een tarief van € 7,50 per uur van de professionele staf en was er
sprake van een te veel toegerekende € 742.600. Het aantal professionele werkuren
was 1.360 meer dan het budget.
Het advocatenkantoor heeft besloten het overheadtoerekeningssysteem te
verfijnen door onderscheid te maken tussen de uren van lager- en hogergeplaatste
professionele staf. Ten opzichte van lagergeplaatst personeel wordt voor
hogergeplaatst personeel een toeslag van 40% boven op het overheadtarief
gerekend.
De budgetten voor het jaar tot en met 31 maart 2001 zijn als volgt:

Uren hogergeplaatst personeel 21.600
Uren lagergeplaatst personeel 79.300
Overhead van kantoor € 784.000
Gevraagd:
a Bereken voor het jaar dat eindigt op 31 maart 2000:
i het begrote aantal werkuren van de professionele staf;
ii de begrote overheadkosten.
b Bereken voor het jaar dat eindigt op 31 maart 2001 de overheadtarieven (tot
drie cijfers achter de komma) die moeten worden toegepast op:
i het aantal uren van de hogergeplaatste professionele staf;
ii het aantal uren van de lagergeplaatste professionele staf.
c Hoe zal de verandering in de verbijzonderingsmethode voor overhead
waarschijnlijk het systeem van kostencalculatie bij stuksproductie verbeteren?
d Leg in het kort uit waarom overhead die wordt geabsorbeerd aan de hand van
vooraf bepaalde tarieven kan verschillen van de werkelijk gemaakte
overheadkosten in een periode.
3.24 Gemiddeld: Verbijzondering van overhead van serviceafdelingen en
een berekening van te weinig/te veel toegerekende overhead
Een organisatie heeft voor het komende jaar een budget opgesteld voor de
volgende productieoverhead voor de productie- en servicekostencentra:
Kostencentrum €
Productie 180.000
Assemblage 160.000
Spuiterij 130.000
Technische afdeling 84.000
Magazijn 52.000
Kantine 75.000
Het product doorloopt de kostencentra productie, assemblage en spuiterij. De
volgende gegevens gelden voor de kostencentra:
Productie Assemblage Spuiterij Techn. afd. Magazijn
Aantal werknemers 8151 39 30 24
Techn. afd – serviceuren
18.000 12.000 10.000
Magazijn (orders) 180 135 90 45
De volgende begrote gegevens hebben betrekking op de productiekostencentra:
Productie Assemblage Spuiterij
Machine-uren 9.200 8.100 6.600
Arbeidsuren 8.300 11.250 9.000
Arbeidskosten € 40.000 € 88.000 € 45.000
3 KOSTENTOEREKENING
33

34
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Gevraagd:
a Reken de productieoverheadkosten van de servicekostencentra toe aan de
productiekostencentra en bereken vooraf bepaalde overheadtarieven voor de
drie productiekostencentra op de volgende basis:
productie – machine-uren
assemblage – arbeidsuren
spuiterij – arbeidskosten
b De werkelijke resultaten voor de productiekostencentra waren:
Productie Assemblage Spuiterij
Machine-uren 10.000 8.200 6.600
Arbeidsuren 4.500 7.800 6.900
Arbeidskosten € 25.000 € 42.000 € 35.000
Werkelijke overhead € 290.000 € 167.000 € 155.000
Stel een overzicht op waarin de te weinig/te veel toegerekende kosten per
kostencentrum voor de verslagperiode zijn weergegeven.
c Leg uit waarom overhead moet worden geabsorbeerd op vooraf bepaalde
bases zoals hiervoor. Leg uit of deze bases voor absorptie geschikt zijn in het
licht van veranderende technologie en noem eventuele alternatieve bases die u
geschikt acht.
3.25 Gemiddeld: Verbijzondering van overhead van serviceafdelingen en
een berekening van productkosten
Hierna volgt een gedeelte uit het budget voor volgend jaar van een bedrijf dat drie
verschillende producten maakt in drie productieafdelingen:
Product A Product B Product C
Productie (eenheden) 4.000 3.000 6.000
Directe materiaalkosten (€ per eenheid) 7 4 9
Directe arbeid (uren per eenheid):
Snijafdeling:
Geschoolde arbeiders 3 5 2
Ongeschoolde arbeiders 6 13
Productieafdeling 0,5 0,25 0,33
Persafdeling 2 3 4
Machine-uren (uren per eenheid):
Productieafdeling 2 1,5 2,5
De geschoolde arbeiders op de snijafdeling krijgen € 4 per uur betaald en de
ongeschoolde arbeiders € 2,50 per uur. Alle arbeiders op de productie- en
persafdeling krijgen € 3 per uur betaald.

Productieafdeling Serviceafdeling
Snij- Productie- Pers- Technische Personeel
afdeling afdeling afdeling afdeling
Begrote totale overhead (€) 154.482 64.316 58.452 56.000 34.000
Serviceafdelingskosten
worden als volgt gemaakt
voor andere afdelingen:
Technische service 20% 45% 25% –– 10%
Personeelsservices 55% 10% 20% 15% ––
Het bedrijf hanteert een volledig absorption-costingsysteem.
Gevraagd:
a Bereken de totale begrote fabricagekosten van:
i één voltooide eenheid van product A;
ii één onvoltooide eenheid van product B dat is verwerkt door de snij- en de
productieafdeling maar dat nog niet is doorgegeven aan de persafdeling.
b Aan het eind van de eerste maand van het jaar waarvoor het hiervoor
genoemde budget is opgesteld, gaf de controlerekening van de productieoverhead
voor de productieafdeling een creditsaldo te zien. Leg uit wat de
mogelijke redenen zijn voor dit creditsaldo.
3.26 Gemiddeld: Verbijzondering van serviceafdelingskosten
De begrote overhead van JR Co. B.V. voor de komende periode voor de
productieafdelingen is als volgt:
(€)
1870.000
2 690.000
De begrote totale kosten voor de komende periode voor de serviceafdelingen zijn
als volgt:
(€)
G 160.000
H 82.000
De schattingen van de mate waarin gebruik wordt gemaakt van de services zijn als
volgt:
Productieafdeling Serviceafdeling
1 2 G H
G (%) 60 30 –– 10
H (%) 50 30 20 ––
Gevraagd:
Reken de serviceafdelingskosten toe aan productieafdelingen:
3 KOSTENTOEREKENING
35

36
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
i aan de hand van de stapsgewijze (‘eliminatie’)methode, te beginnen met G;
ii aan de hand van de wederzijdse methode;
iii licht de cijfers kort toe.
3.27 Gevorderd: Verbijzondering van serviceafdelingskosten en commentaar
op berekening van verbijzondering en dekking van overhead
De Isis Engineering Company hanteert een ordercalculatiesysteem en gebruikt
daarbij vooraf bepaalde overheadtarieven. Het bedrijf heeft twee servicekostencentra
en twee productiekostencentra. De overhead van productiekostencentra
worden toegerekend aan orders via directe-arbeidsurentarieven die momenteel
€ 3,10 per uur zijn in productiekostencentrum A en € 11,00 per uur in productiekostencentrum
B. In de berekeningen voor het bepalen van deze tarieven is geen
rekening gehouden met de services die de servicekostencentra aan elkaar leveren.
De bases die gebruikt worden om algemene indirecte fabricagekosten en
kosten van servicekostencentra toe te rekenen aan de productiekostencentra, zijn
als volgt:
i algemene indirecte fabricagekosten worden toegerekend op basis van het
vloeroppervlak dat elk van de productie- en servicekostencentra gebruikt;
ii de kosten van servicekostencentrum 1 worden verbijzonderd op basis van het
aantal personeelsleden in elk productiekostencentrum;
iii de kosten van servicekostencentrum 2 worden verbijzonderd op basis van het
gebruik van zijn services door elk productiekostencentrum.
De overheadtarieven van het bedrijf worden jaarlijks herzien, voor het begin van
het nieuwe boekjaar, aan de hand van een analyse van het huidige jaar en de
planningen en ramingen voor het komende jaar. De herziene tarieven voor volgend
jaar moeten worden gebaseerd op de volgende gegevens:
Algemene Servicekosten- Productiekosten
indirecte centra centra
fabricage- 1 2 A B
kosten
Begrote overhead voor volgend jaar
(vóór verbijzondering) (€) 210.000 93.800 38.600 182.800 124.800
% van vloeroppervlak fabriek –– 5 10 15 70
% van fabriekspersoneel –– 10 18 63 9
Geschat gebruik van services van servicekostencentrum
2 in het komende jaar (uren) –– 1.000 –– 4.000 25.000
Begrote directe arbeidsuren voor volgend jaar
(te gebruiken om overheadtarieven van
komend jaar te berekenen) –– –– –– 120.000 20.000
Begrote directe arbeidsuren voor het
huidige jaar (gebruikt om overheadtarieven
van dit jaar te berekenen) –– –– –– 100.000 30.000
a Bereken de overheadtarieven voor de twee productiekostencentra en negeer
daarbij de kwestie van wederzijdse verbijzondering tussen de servicekostencentra.
Gebruik de procedures van het bedrijf.
b Geef commentaar op de verschillen tussen de huidige overheadtarieven en de
tarieven die u voor vraag a hebt berekend. Noem de redenen voor deze
verschillen.

3 KOSTENTOEREKENING
c Elk servicekostencentrum levert services aan de andere. Bereken de
overheadtarieven voor volgend jaar opnieuw met het oog op het bestaan van
dergelijke wederzijdse services en ga ervan uit dat ze op dezelfde basis kunnen
worden gemeten als de kosten die zijn toegerekend aan de productiekostencentra.
d Ga uit van het volgende:
i De algemene indirecte fabricagekosten zijn vaste kosten.
ii Servicekostencentrum 1 verzorgt de inspectie en kwaliteitscontrole; de
begrote kosten (vóór verbijzondering) zijn voor 10% vast en voor 90%
variabel.
iii Servicekostencentrum 2 is de onderhoudsafdeling; de begrote kosten (vóór
verbijzondering) zijn voor 90% vast en voor 10% variabel.
iv Productiekostencentrum A is arbeidsintensief; de begrote overhead (vóór
verbijzondering) is voor 90% vast en voor 10% variabel.
v Productiekostencentrum B is in hoge mate gemechaniseerd; de begrote
overhead (vóór verbijzondering) is voor 20% vast en voor 80% variabel.
Geef in het licht van deze veronderstellingen commentaar op de berekeningen
voor kostenverbijzondering en dekking van overhead in vraag a en c en doe
voorstellen voor eventuele verbeteringen die volgens u gewenst zijn.
3.28 Gevorderd: Vergelijking van methoden voor verbijzondering van
serviceafdelingskosten
Puerile Plastics B.V. bestaat uit zes afdelingen: personeel en administratie,
onderhoud, magazijn, gieten, extrusie en afwerking. De accountant heeft voor de
12 maanden tot en met 30 september gegevens verzameld over de zes afdelingen,
die hierna zijn weergegeven.
Personeel Onder- Maga- Gieten Ex- Afwer- Totaal
en houd zijn trusie king
administratie
Werknemers (aantal) 20 4 3 25 16 10 78
Percentage van totaal aantal
onderhoudsuren dat op elke
afdeling gewerkt is 5 10 15 20 40 10 100
Ruimte die materiaal van elke
afdeling inneemt in magazijn
(% van vloeroppervlak) –– 10 –– 20 30 40 100
Output (per 1.000 standaard
equivalente eenheden) –– –– –– 187 149 336
Directe kosten (× € 1.000):
Materiaal 36 23 –– 330 170 20
Arbeid 155 25 18,72 168,75 115,2 81
Variabele overhead –– –– –– 71,25 151,8 30
Vaste overhead 15 15 17,28 449,3 371,7 67
De accountant wil de gegevens gebruiken om de verkoopprijzen van de producten
te bepalen, op basis van hun volledige kostprijs. De verkoopprijs van elk product
zal gelijk zijn aan 250% van de volledige kostprijs van het product. De markt voor
de producten wordt bediend door vijf grote bedrijven, waaronder Puerile Plastics
37

38
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
B.V., en tien kleine bedrijven. Puerile Plastics B.V. heeft een marktaandeel van
ongeveer 20%. De standaardproductiehoeveelheden kan worden omgezet in
standaard equivalente productie-eenheden voor elk van de drie productieafdelingen.
De accountant overweegt verschillende manieren om de kosten van de drie
serviceafdelingen toe te rekenen om de volledige kostprijs per standaard equivalente
productie-eenheid te verkrijgen, en zo de verkoopprijs van elk product.
Gevraagd:
a Bereken de totale kosten voor elk van de drie productieafdelingen aan de hand
van de directe methode van allocatie van de serviceafdelingskosten.
b Bereken de totale kosten van elk van de drie productieafdelingen aan de hand
van de step-downmethode (sequentiële methode) van allocatie van de serviceafdelingskosten.
Geef aan van welke veronderstellingen u uitgaat.
c Formuleer de vergelijkingen die de totale kosten van elk van de drie productieafdelingen
zullen opleveren met behulp van de wederzijdse of crossallocationmethode
van verbijzondering van kosten.
d Vergelijk de drie methoden voor verbijzondering van servicekosten met elkaar
aan de hand van de antwoorden op vraag a en b.
e Geef commentaar op de benadering die de accountant overweegt voor de
bepaling van de verkoopprijs van de producten.
3.29 Gevorderd: Verbijzondering van serviceafdelingskosten en een
bespreking van hoe volledig toegerekende kosten nuttig kunnen zijn
Megalith Manufacturing heeft twee productieafdelingen: verwerking en assemblage.
Het heeft ook drie serviceafdelingen, verwarming, onderhoud en stoom, die
diensten verlenen aan de productieafdelingen en aan elkaar. De kosten van deze
dienstverlening worden als volgt toegerekend aan de afdelingen:
Totale kosten (€) Allocatiebasis
Verwarming 90.000 Vloeroppervlak
Onderhoud 300.000 Gewerkte uren
Stoom 240.000 Verbruikte eenheden
In het afgelopen jaar zijn de volgende diensten verleend:
Aan: Verwarming Onderhoud Stoom Verwerking Assemblage
Van:
Verwarming (m 2 ) 5.000 5.000 40.000 50.000
Onderhoud (uren) 3.000 4.500 7.500 15.000
Stoom (eenheden) 192.000 48.000 480.000 240.000
Gevraagd:
a Verbijzonder aan de hand van de volgende methoden de kosten van
serviceafdelingen aan productieafdelingen:
i direct;
ii step-down;
iii wederzijds.

3 KOSTENTOEREKENING
b Wat is het voornaamste probleem dat waarschijnlijk optreedt wanneer de
informatie die verkregen is met een van de hiervoor genoemde verbijzonderingsmethoden
wordt gebruikt, wanneer een substantieel deel van de in elke
serviceafdeling gemaakte kosten vast is voor het jaar? Hoe zou u proberen dit
probleem op te lossen?
c Kostenverbijzondering is hoofdzakelijk een arbitrair proces. Let in dat kader
uit hoe totale kosten die voor een aanzienlijk deel uit verbijzonderde kosten
bestaan, nuttig kunnen zijn.
3.30 Gemiddeld: Uitleg van een productkostenberekening
Om de kosten te identificeren die in de fabriek gemaakt zijn bij de uitvoering van
specifieke orders van klanten, hanteert een bedrijf een systeem van kostencalculatie
bij stuksproductie. Dit systeem identificeert kosten direct met een order, waar
dat mogelijk en aannemelijk is. Daarnaast worden productieoverheadkosten aan
het eind van elke maand geabsorbeerd in de kosten van de orders, tegen een
werkelijk tarief per direct arbeidsuur voor elk van de twee productieafdelingen.
Een in de fabriek uitgevoerde order in de afgelopen maand was order nr. 123.
Voor deze order geldt de volgende informatie: 400 kg van materiaal Y is vanuit het
magazijn uitgegeven aan afdeling A. Er zijn in afdeling A 76 directe arbeidsuren
gewerkt tegen een basisloon van € 4,50 per uur. Van deze uren waren 6 uren
overuren, waarvoor een toeslag van 50% geldt.
Uit het magazijn is 300 kg van materiaal Z uitgegeven aan afdeling B. Afdeling
B heeft 30 kg van materiaal Z, dat niet nodig was voor de order, geretourneerd aan
het magazijn.
In afdeling B zijn 110 directe arbeidsuren gewerkt tegen een basisloon van
€ 4,00 per uur. Van deze uren waren 30 uren overuren, waarvoor een toeslag van
40% geldt. Alle overuren in deze maand op afdeling B zijn het gevolg van het
verzoek van de klant een andere order eerder te voltooien; deze order zou in eerste
instantie in de volgende maand moeten worden voltooid.
Afdeling B heeft enkele defecten ontdekt en daarom werk teruggestuurd naar
afdeling A. Het herstellen van de defecten kostte 3 arbeidsuren op afdeling A (dit
zijn extra uren, boven op de genoemde 76 directe arbeidsuren). Zulke herstelwerkzaamheden
worden beschouwd als een normaal onderdeel van het werk op
de afdeling.
Afdeling B heeft 5 kg van materiaal Z beschadigd en moest dat materiaal
weggooien. Zulke materiaalverliezen zijn niet voorzien.
Afdeling A (€) Afdeling B (€)
Uitgifte direct materiaal* 6.500 13.730
Direct materiaal geretourneerd aan magazijn 135 275
Directe arbeid, tegen basisloon** 9.090 11.200
Indirecte arbeid, tegen basisloon 2.420 2.960
Overwerktoeslag 450 120
Smeermiddelen en schoonmaakmiddelen 520 680
Onderhoud 720 510
Overig 1.200 2.150
* Voor afdeling B is dit inclusief de verloren hoeveelheid materiaal Z. Dit was het enige materiaalverlies in de
maand.
** Voor alle directe arbeid op afdeling A is het basisloon € 4,50 per uur en op afdeling B is het € 4,00 per uur. De
directe arbeid op afdeling A is inclusief 20 uur voor herstelwerkzaamheden.
39

40
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
De prijs van het materiaal wordt aan het eind van de maand bepaald op basis van
het gewogen gemiddelde. Hierna volgt relevante informatie over de bewegingen
in de materiaalvoorraad gedurende de maand voor materiaal Y en Z:
Materiaal Y Materiaal Z
Beginvoorraad 1.050 kg (waarde € 529,75) 6.970 kg (waarde € 9.946,50)
Inkoop 600 kg à € 0,50 per kg 16.000 kg à € 1,46 per kg
500 kg à € 0,50 per kg
400 kg à € 0,52 per kg
Uitgifte 1.430 kg 8.100 kg
Retour aan magazijn –– 30 kg
Gevraagd:
a Stel een lijst op van de kosten die moeten worden toegerekend aan order nr.
123. Licht elk item toe.
b Bespreek in het kort hoe informatie over de kostprijs van afzonderlijke orders
kan worden gebruikt.
3.31 Gevorderd: Productkostenberekening en kosten voor besluitvorming
Kaminsky B.V. maakt riemen en bretels. Het bedrijf bestaat uit vijf afdelingen: een
afdeling voor de productie van riemen en een voor de productie van bretels, en nog
drie serviceafdelingen (onderhoud, opslag en administratie).
Directe kosten worden voor elke afdeling geaccumuleerd. Indirecte kosten
voor de gehele fabriek (die vast zijn voor alle productieniveaus binnen de huidige
capaciteitslimieten) worden verbijzonderd naar afdelingen op basis van het
percentage vloeroppervlak dat ze innemen. Serviceafdelingskosten worden toegerekend
op basis van het geschatte gebruik, gemeten als percentage van de gewerkte
arbeidsuren in de serviceafdeling die is gebruikt door de afnemende afdeling. Elke
serviceafdeling verleent ook diensten aan ten minste één andere serviceafdeling.
Dit zijn de begrote gegevens voor het komende jaar:
1Output en verkoop (eenheden):
Productiecapaciteit 150.000 60.000
Begrote output 100.000 50.000
Begrote verkoop 100.000 50.000
Riemen Bretels Admini- Onder- Opslag Totaal
stratie houd
2 Directe variabele kosten (× € 1.000):
Materiaal 120 130 –– 20 30
Arbeid 80 70 50 80 20 300
Totaal 200 200 50 100 50 600
3 Algemene vaste indirecte kosten (× € 1.000):
1.000
4 Vloeroppervlak (%) 40 40 5 10 5 100
5 Gebruik van arbeidsuren van serviceafdeling (%):
Administratie 40 40 –– 10 10 100
Opslag 50 25 –– 25 –– 100
Onderhoud 30 30 –– –– 40 100

3 KOSTENTOEREKENING
a Bereken de totale kostprijs per eenheid voor respectievelijk riemen en bretels,
volgens het systeem dat Kaminsky B.V. hanteert.
b Er is besloten dat de verkoopprijzen van de producten moeten worden bepaald
op cost-plus-basis, als de totale kostprijs per eenheid plus 20%.
Het bedrijf heeft buiten de normale gang van zaken twee speciale orders
gekregen, die niet in de begroting opgenomen zijn. Het gaat om deze orders:
i een order voor 1.000 riemen van Camfa, een internationale hulporganisatie;
Camfa wil er € 5.000 voor betalen;
ii een contract om 50 weken lang 2.000 riemen per week te leveren aan Mixon
Spenders, een winkelketen, tegen een prijs per riem van de totale kostprijs
per eenheid plus 10%.
U wordt gevraagd uiteen te zetten met welke zaken het management van
Kaminsky B.V. rekening moet houden bij de beslissing of het elk van deze
orders accepteert. Geef het management advies op basis van de gegeven
informatie.
c ‘Genormaliseerde overheadtarieven elimineren een eventuele nadelige impact
van productie die niet in balans is met de vraag naar de producten van een
bedrijf op de lange termijn, grotendeels uit de voorraden, uit de kostprijs
verkopen en uit de brutomarge.’
Verklaar dit statement en becommentarieer het.
41

Vragen
4
Administratieve boekingsposten
voor kostencalculatie bij
stuksproductie
4.1 Gemiddeld
In een integrated cost accounting system en financiële administratie zijn aan het
eind van een periode de administratieve boekingsposten voor € 18.000 aan te
weinig toegerekende overheadkosten:
a Debet verzamelrekening orders in Credit verzamelrekening overhead
bewerking
b Debet winst-en-verliesrekening Credit verzamelrekening goederen in
bewerking
c Debet winst-en-verliesrekening Credit verzamelrekening overhead
d Debet verzamelrekening overhead Credit winst-en-verliesrekening
4.2 Gemiddeld
De winst in de financiële administratie was € 158.500, maar de kostprijsadministratie
gaf een ander cijfer te zien. De volgende voorraadwaarderingen zijn
gebruikt:
43

44
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Voorraadwaardering Kostprijsadministratie Financiële administratie
(€) (€)
Beginvoorraad 35.260 41.735
Eindvoorraad 68.490 57.336
Wat was de winst in de kostprijsadministratie?
a € 163.179
b € 140.871
c € 176.129
d € 153.821
4.3 Gemiddeld
Een bouwbedrijf heeft de volgende gegevens over een van zijn opdrachten:
Contractprijs € 2.000.000
Gewaarborgde waarde € 1.300.000
Ontvangsten € 1.200.000
Gemaakte kosten € 1.050.000
Kosten van gewaarborgd werk € 1.000.000
De winst (afgerond op duizendtallen) die toe te rekenen is aan de opdracht is:
a € 250.000
b € 277.000
c € 300.000
d € 950.000
e € 1.000.000
4.4 Gemiddeld: Prijsbepaling van magazijnvoorraad
Z B.V. had de volgende transacties voor een van zijn grondstoffen in de maand
april:
Beginvoorraad 40 eenheden à € 10
4 april Ingekocht 140 eenheden à € 11
10 Gebruikt 90 eenheden
12 Ingekocht 60 eenheden à € 12
13 Gebruikt 100 eenheden
16 Ingekocht 200 eenheden à € 10
21 Gebruikt 70 eenheden
23 Gebruikt 80 eenheden
26 Ingekocht 50 eenheden à € 12
29 Gebruikt 60 eenheden
Gevraagd:
a Stel de voorraadregistratiekaart op met de
i FIFO- en
ii LIFO-methode van voorraadwaardering.
b Wat is de kostprijs van gebruikt materiaal voor elk systeem gedurende de
maand april?
c Beschrijf de gemiddelde kostprijsmethode voor voorraadwaardering en leg uit
hoe het gebruik van deze methode invloed heeft op de kostprijs van gebruikt

4 ADMINISTRATIEVE BOEKINGSPOSTEN VOOR KOSTENCALCULATIE BIJ STUKSPRODUCTIE
materiaal en de balans van Z B.V. vergeleken met FIFO en LIFO in tijden van
consistent stijgende prijzen. (U hoeft niet de voorraadregistratiekaart voor de
hiervoor genoemde transacties op te stellen met deze methode.)
4.5 Gemiddeld: Prijsbepaling van magazijnvoorraad en opstelling van de
voorraadverzamelrekening
Een bedrijf hanteert een systeem van historische seriegewijze kostencalculatie, dat
niet geïntegreerd is met de financiële administratie. Het bedrijf gebruikt de gemiddelde
kostprijsmethode voor de prijsbepaling van de uitgifte van grondstoffen. Na
elke aankoop van materiaal wordt een gemiddelde prijs (tot drie cijfers achter de
komma) berekend.
De ontvangsten en uitgiften van materiaal X voor een week waren als volgt:
Ontvangst Uitgifte aan productie
Dag kg € Dag kg
1 1.400 1.092,00 2 1.700
4 1.630 1.268,14 5 1.250
Aan het begin van de week was de voorraad van materiaal X 3.040 kg tegen een
kostprijs van € 0,765 per kg. Van de materiaaluitgifte op dag 2 werd 60 kg op dag
3 geretourneerd aan de voorraad. Van het op dag 1 ontvangen materiaal werd 220
kg op dag 4 geretourneerd aan de leverancier. De facturen voor het in de week
ontvangen materiaal waren aan het eind van de week nog niet betaald.
Gevraagd:
a Stel een tabel op voor de voorraadbeweging gedurende de week en laat daarin
zien de veranderingen in het voorraadniveau, de waarde per kg en de totale
waarde van de voorraad.
b Registreer de transacties in deze week in de voorraadrekening van materiaal X
in het kostprijs-subgrootboek en geef daarbij voor elk geval duidelijk aan op
welke rekening de bijbehorende post moet worden geboekt.
4.6 Gemiddeld: Integrated system
NB B.V. hanteert een integrated system. Aan het begin van oktober stonden de
volgende saldi op de proefbalans:
× 1.000 × 1.000 × 1.000
Gebouwen in vrije eigendom 800
Fabrieksinstallatie en apparatuur, tegen kostprijs 480
Voorziening voor afschrijving van fabrieksinstallatie
en apparatuur 100
Voorraad:
Grondstoffen 400
Orders in bewerking 1:
direct materiaal 71
directe lonen 50
productieoverhead 125 246
45

46
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Orders in bewerking 2:
direct materiaal 127
directe lonen 70
productieoverhead 105 302
Gerede producten 60
Debiteuren 1.120
Kapitaal 2.200
Ingehouden winst 220
Crediteuren 300
Bank 464
Verkoop 1.200
Kostprijs verkopen 888
Negatief uitvalresultaat 9
Productieoverhead te weinig/te veel toegerekend 21
Administratieoverhead 120
Verkoop- en distributieoverhead 80
4.505 4.505
De transacties in oktober waren als volgt:
× € 1.000
Grondstoffen gekocht op krediet 210
Grondstoffen geretourneerd aan leveranciers 10
Grondstoffen uitgegeven aan:
Proces 1 136
Proces 2 44
Directe lonen:
Proces 1 84
Proces 2 130
Directe lonen uitbetaald 200
Productiesalarissen uitbetaald 170
Productiekosten betaald 250
Ontvangen van debiteuren 1.140
Betaald aan crediteuren 330
Administratieoverhead betaald 108
Verkoop- en distributieoverhead betaald 84
Verkoop, op krediet 1.100
Kostprijs verkopen 844
Direct materiaal Directe lonen
(× € 1.000) (× € 1.000)
Negatief uitvalresultaat in:
Proces 1 6 4
Proces 2 18 6
Overdracht van proces 1 naar proces 2 154 94
Overdracht van proces 2 naar gerede producten 558 140

4 ADMINISTRATIEVE BOEKINGSPOSTEN VOOR KOSTENCALCULATIE BIJ STUKSPRODUCTIE
Fabrieksinstallatie en apparatuur worden lineair afgeschreven tegen 20% per jaar.
De productieoverhead wordt toegerekend op basis van de kostprijs van directe
lonen.
U wordt gevraagd:
a de productieoverheadabsorptietarieven te bepalen die worden gebruikt voor
proces 1 en proces 2;
b de grootboekrekeningen op te stellen;
c de aard van negatieve uitvalresultaten uit te leggen en twee mogelijke redenen
te noemen voor het optreden van dergelijke verliezen.
4.7 Gemiddeld: Integrated system
XY B.V. is op 1 februari van start gegaan met een volledig betaald, uitgegeven
aandelenkapitaal van € 500.000, € 275.000 aan vaste activa en een banktegoed van
€ 225.000. Aan het eind van april hebben de volgende transacties plaatsgevonden:
1 De aankopen op krediet van leveranciers bedroegen € 572.500, waarvan
€ 525.000 voor grondstoffen was en € 47.500 voor items die als productieoverhead
geclassificeerd zijn.
2 De gemaakte loonkosten voor alle personeel bedroegen € 675.000, bestaande
uit € 500.000 aan uitbetaald loon en € 175.000 aan looninhoudingen voor
loonbelasting en dergelijk.
3 De volgende overheadkosten zijn per cheque betaald:
Productie 20.000
Verkoop 40.000
Administratie 25.000
4 De uitgifte van grondstoffen was € 180.000 aan afdeling A, € 192.500 aan
afdeling B en € 65.000 voor productieoverheaditems.
5 De gemaakte loonkosten zijn als volgt ontleed naar functies:
Orders in bewerking – afdeling A 300.000
Orders in bewerking – afdeling B 260.000
Productieoverhead 42.500
Verkoopoverhead 47.500
Administratieoverhead 25.000
675.000
6 De productieoverhead die in de periode toegerekend is aan afdeling A was
€ 110.000 en de aan afdeling B toegerekende productieoverhead was € 120.000.
7 De productiefaciliteiten werden wanneer ze niet in gebruik waren, beveiligd
door mensen van een bewakingsbedrijf en XY B.V. was hiervoor € 26.000
verschuldigd. Ook was het bedrijf € 39.000 verschuldigd aan een managementconsultantsbedrijf
dat advies geeft over productieprocedures. De facturen
voor deze twee diensten moeten in de administratie worden opgenomen.
€
€
47

48
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
8 De kostprijs van gerede producten was:
Afdeling A (€) Afdeling B (€)
Directe arbeid 290.000 255.000
Direct materiaal 175.000 185.000
Productieoverhead 105.000 115.000
570.000 555.000
9 De verkoop op krediet bedroeg € 870.000 de kostprijs van die verkoop was
€ 700.000.
10 De afschrijving van de productieve fabrieksinstallatie en apparatuur was
€ 15.000
12 De betalingen aan crediteuren bedroegen € 150.000.
U wordt gevraagd:
a de grootboekrekeningen te openen bij het begin van de handelsperiode;
b volgens het integrated system de transacties voor de drie maanden tot en met
30 april vast te leggen;
c de volgende overzichten (in verticaal formaat) op te stellen voor het
management:
i een winstoverzicht voor de periode;
ii de balans op 30 april.
4.8 Gemiddeld: Geïntegreerde administratie
AZ B.V. heeft afzonderlijke systemen voor kostprijsadministratie en financiële
administratie die geïntegreerd zijn via verzamelrekeningen in de twee grootboeken.
In de kostprijsadministratie was de volgende informatie voor de periode
beschikbaar:
Kostprijs van gereed product 512.050
Kostprijs verkopen 493.460
Uitgifte direct materiaal 197.750
Direct loon 85.480
Productieoverhead (volgens de financiële administratie) 208.220
Inkoop direct materiaal 216.590
In de kostprijsadministratie wordt een extra afschrijving van € 12.500 per periode
gerekend. De productieoverheads worden toegerekend tegen 250% van de lonen.
De verschillende saldi aan het begin van de periode waren:
Verzamelrekening voorraad 54.250
Verzamelrekening orders in bewerking 89.100
Verzamelrekening gereed product 42.075
€
€

4 ADMINISTRATIEVE BOEKINGSPOSTEN VOOR KOSTENCALCULATIE BIJ STUKSPRODUCTIE
Gevraagd:
a Stel de volgende verzamelrekeningen in het kostprijs-subgrootboek op,
waarbij duidelijk de dubbele posten op de rekeningen en de eindsaldi zijn
weergegeven:
verzamelrekening voorraad;
verzamelrekening orders in bewerking;
verzamelrekening gereed product;
verzamelrekening productieoverhead.
b Leg uit wat de betekenis is van het saldo op de verzamelrekening productieoverhead.
c Wanneer afzonderlijke grootboeken worden bijgehouden, kan de verschillende
behandeling van bepaalde items leiden tot verschillen tussen de winst
uit de kostprijsadministratie en die uit de financiële administratie.
Voorbeelden van zulke items zijn voorraadwaardering, gecalculeerde kosten
en non-costing items die worden gedebiteerd in de financiële administratie.
Leg in het kort uit wat deze drie voorbeelden inhouden en waarom ze kunnen
leiden tot verschillen in de winst.
4.9 Gemiddeld: Geïntegreerde kostprijsadministratie en
overeenstemmingsoverzicht
K B.V. hanteert afzonderlijke systemen voor kostprijsadministratie en financiële
administratie. Het volgende fabricage- en handelsoverzicht is opgesteld op basis
van de financiële administratie voor het kwartaal dat eindigt op 31 maart:
€ €
Grondstoffen:
Beginvoorraad 48.800
Inkoop 108.000
156.800
Eindvoorraad 52.000
Verbruikte grondstoffen 104.800
Directe lonen 40.200
Productieoverhead 60.900
Gemaakte productiekosten 205.900
Orders in bewerking:
Beginvoorraad 64.000
Eindvoorraad 58.000 6.000
Kostprijs van geproduceerde goederen 211.900
Verkoop 440.000
Gereed product:
Beginvoorraad 120.000
Kostprijs van geproduceerde goederen 211.900
331.900
Eindvoorraad 121.900
Kostprijs verkopen 210.000
230.000
Uit de kostprijsadministratie is de volgende informatie gehaald:
49

50
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Saldi op verzamelrekeningen op 1 januari €
Grondstoffenvoorraad 49.500
Orders in bewerking 60.100
Gereed product 115.400
Transacties voor het kwartaal €
Uitgifte grondstoffen 104.800
Kostprijs van geproduceerde goederen 222.500
Kostprijs verkopen 212.100
Verlies van materiaal met waterschade
(in afwachting van vergoeding door verzekering) 2.400
Er is een gecalculeerde huur van € 4.000 per maand gerekend in de kostprijsadministratie.
De productieoverhead is toegerekend tegen 185% van de directe
lonen.
Gevraagd:
a Stel de volgende verzamelrekeningen in het kostprijs-subgrootboek op:
grondstoffenvoorraad;
orders in bewerking;
gereed product;
productieoverhead.
b Stel een overzicht op dat de brutowinst volgens de kostprijsadministratie en
financiële administratie met elkaar in overeenstemming brengt;
c Bespreek de mogelijke manieren om de te weinig of te veel toegerekende
productieoverhead in de administratie op te nemen; het boekjaar van het
bedrijf loopt van 1 januari tot en met 31 december.
4.10 Gemiddeld: Opstelling van integrated system op basis van onvolledige
informatie
a Beschrijf in het kort drie belangrijke verschillen tussen:
i financiële administratie en
ii kostprijsadministratie en management accounting.
b Dit is de onvolledige kostprijsadministratie voor een periode:
Verzamelrekening voorraadregistratie (× € 1.000)
Beginsaldo 176,0
Verzamelrekening financieel grootboek r.c. 224,2
Verzamelrekening productieloon (× € 1.000)
Verzamelrekening financieel grootboek r.c. 196,0
Verzamelrekening productieoverhead (× € 1.000)
Verzamelrekening financieel grootboek r.c. 119,3
Verzamelrekening ordergrootboek (× € 1.000)
Beginsaldo 114,9

4 ADMINISTRATIEVE BOEKINGSPOSTEN VOOR KOSTENCALCULATIE BIJ STUKSPRODUCTIE
In de periode is 64.500 kg direct materiaal uitgegeven uit het magazijn tegen
een gemiddelde prijs van € 3,20 per kg. Het saldo van de materiaaluitgifte had
betrekking op indirect materiaal.
75% van het productieloon wordt als ‘direct’ geclassificeerd. Het gemiddelde
brutoloon van directe arbeiders was € 5,00 per uur. De productieoverheads
werden toegerekend tegen een vooraf bepaald tarief van € 6,50 per direct
arbeidsuur.
Gevraagd:
Voltooi de kostprijsadministratie voor de periode.
4.11 Gemiddeld: Opstelling van kostprijsadministratie op basis van
overeenstemmingsoverzicht
a De kostprijsadministrateur en de financieel accountant van C B.V. hadden
allebei de jaarrekening voor het jaar voltooid. Hierna ziet u de fabricage-,
handels- en winst-en-verliesrekening, samen met een overzicht dat de winst uit
de kostprijsadministratie en die uit de financiële administratie met elkaar in
overeenstemming brengen. U wordt gevraagd de volgende rekeningen in het
kostprijs-subgrootboek te tonen:
i grondstoffen;
ii orders in bewerking;
iii gereed product;
iv winst en verlies.
Fabricage-, handels- en winst-en-verliesrekening voor het jaar t/m 31 december
× € 1.000 × € 1.000 × € 1.000 × € 1.000
Grondstoffen Handelsrekening,
Beginvoorraad 110 kostprijs van geproduceerde
Inkoop 640 goederen 1.000
750
Af: terugzending 20
Eindvoorraad 130 600
Direct loon
Betaald 220
Te betalen 20 240
Primaire kosten 840
Productiekosten 162
Orders in bewerking
Beginvoorraad 25
Eindvoorraad 27 (2)
1.000 1.000
Gereed product: Verkoop 1.530
Beginvoorraad 82 Af: terugzending 30
Geproduceerd 1.000 1.500
1.082
Eindvoorraad 72
1.010
Brutowinst 490
1.500 1.500
Administratiekosten 200 Brutowinst 490
51

52
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Verkoopkosten 70 Ontvangen korting 10
Verleende korting 20
Obligatierente 10
Nettowinst 200
500 500
× € 1.000 × € 1.000 × € 1.000
Winst in financiële administratie
Items die niet voorkomen in kostprijsadministratie:
Verleende korting 20
Obligatierente 10
Verkoopkosten 70
Ontvangen korting (10) 90
290
Verschil in voorraadwaardering:
Beginvoorraad grondstoffen 7
Beginvoorraad gereed product 9
Eindvoorraad grondstoffen 15
31
Eindvoorraad orders in bewerking (5)
Beginvoorraad orders in bewerking (3)
Eindvoorraad gereed product (4)
(12)
Winst in kostprijsadministratie 19
309
De productieoverhead wordt toegerekend tegen 66 2 / 3% van de lonen.
De administratieoverhead wordt afgeschreven in de periode waarin deze
kosten gemaakt zijn.
b Bespreek in het kort de redenen voor het opnemen van gecalculeerde rente
over kapitaal, vastgelegd in voorraad in een cost accounting system en de
behandeling ervan bij het opstellen van een overeenstemming van winsten uit
kostprijsadministratie en financiële administratie.
4.12 Gemiddeld: Prijsbepaling van voorraad en opstelling van relevante
grootboekrekeningen
V B.V. gebruikt een geïntegreerde kostprijsadministratie en financiële administratie.
De volgende saldi stonden aan het begin van de laatste maand (maand 12)
van het boekjaar in het kostprijs-subgrootboek:
Debiteur (€) Crediteur (€)
Verzamelrekening grondstoffenvoorraad 28.944
Verzamelrekening voorraad gereed product 77.168
Verzamelrekening financieel grootboek 106.112
Er zijn geen orders in bewerking aan het eind van elke maand.
Aan het begin van maand 12 was er 21.600 kg van de enige grondstof in
voorraad. De inkoop en uitgifte in de maand waren als volgt:

Inkoop:
27e, 17.400 kg à € 1,35 per kg
29e, 19.800 kg à € 1,35 per kg
Uitgifte:
1e, 7.270 kg
8e, 8.120 kg
15e, 8.080 kg
22e, 9.115 kg
4 ADMINISTRATIEVE BOEKINGSPOSTEN VOOR KOSTENCALCULATIE BIJ STUKSPRODUCTIE
Een gemiddelde prijs per kg (tot vier cijfers achter de komma) wordt gebruikt om
de uitgifte van grondstof aan productie te waarderen. Een nieuwe gemiddelde
prijs wordt bepaald na elke materiaalinkoop en de kosten van materiaaluitgiften
worden in totaal berekend, afgerond op hele euro’s.
De in maand 12 gemaakte kosten voor arbeid en overhead waren € 35.407. De
productie van het enige product van het bedrijf bedroeg 17.150 eenheden.
De voorraad gereed product was:
Begin van maand 12 16.960 eenheden
Eind van maand 12 17.080 eenheden
De overdracht van de voorraad gereed product naar verkoop van het product
vindt plaats op basis van de FIFO-methode.
Gevraagd:
a Stel voor maand 12 de verzamelrekening voor de grondstoffenvoorraad en de
verzamelrekening voor de voorraad gereed product op. (Laat gedetailleerde
uitwerkingen zien om de samenvattende posten in de rekeningen te rechtvaardigen.)
b Leg uit wat het doel is van de verzamelrekening van het financieel grootboek.
c Stel de budgetten op voor grondstofverbruik en grondstofinkoop (in kg) voor
het komende jaar aan de hand van de volgende informatie:
Verkoopbudget, 206.000 eenheden
De eindvoorraad gereed product aan het eind van het budgetjaar moet
voldoende zijn om tegemoet te komen aan 20 dagen vraag in het volgende jaar,
wanneer de omzet naar verwachting 10% hoger is dan in het budgetjaar.
De eindvoorraad grondstoffen moet voldoende zijn om 11.700 eenheden te
produceren.
(Ga ervan uit dat de efficiëntie van de productie hetzelfde blijft en dat er 250
werkdagen in een jaar zitten.)
4.13 Gemiddeld: Arbeidskostenadministratie
a Beschrijf in het kort het doel van de ‘loonverzamelrekening’.
b Een productiebedrijf heeft ongeveer wekelijks uitbetaalde directe en indirecte
productiemedewerkers. De volgende kosten en inhoudingen gelden voor de
loonlijst voor de week tot en met 2 mei:
€ €
Brutoloon 180.460
Inhoudingen:
Sociale verzekeringspremie werknemers 14.120
Pensioenpremie werknemers 7.200
Loonbelasting 27.800
53

54
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Inhoudingen op last van de rechter 1.840
Vakbondscontributie 1.200
Particuliere gezondheidszorgbijdragen 6.000
Totale inhoudingen 58.160
Netto betaald loon 122.300
De werknemer’s sociale verzekeringsbijdrage voor de week was € 18.770.
Uit de loonanalyse is de volgende informatie gehaald:
Directe Indirecte
arbeiders (€) arbeiders (€)
Betaald voor gewone arbeidstijd 77.460 38.400
Lonen voor overwerk tegen normaal uurloon 16.800 10.200
Overwerktoeslag (behandelen als overhead) 5.600 3.400
Ploegendiensttoeslag 8.500 4.500
Investeringskosten onderhanden werk* –– 2.300*
Wettelijk ziekengeld 5.700 3.300
Stilstandstijd 4.300 -----––
118.360 62.100
* Werk uitgevoerd door onderhoudspersoneel dat een betonvloer legt voor uitbreiding van een pakhuis.
U wordt gevraagd journaalposten te laten zien om duidelijk aan te geven hoe
elk item in de administratie moet worden geboekt:
i uit de loonlijst, en
ii uit de loonverzamelrekening naar andere rekeningen, gebaseerd op de
loonanalyse.
Opmerking: U hoeft de journaalposten niet te omschrijven.
4.14 Gemiddeld: Arbeidskostenadministratie en vastlegging van
journaalposten
a Met welke kosten krijgt een bedrijf te maken als gevolg van arbeidsverloop?
b Een bedrijf heeft een fabriek waar in de afgelopen periode van vier weken 40
directe arbeiders werkten. De directe werknemers kregen een basisloon van
€ 4,00 per uur voor een 38-urige werkweek. Ze werkten in deze periode van
vier weken in totaal 6.528 uur. Om te voldoen aan de algemene productievereisten
werden er overuren gewerkt, tegen een toeslag van 35%. De
werknemersinhoudingen bedroegen 30% van het brutoloon. 188 uur van de
werktijd van de directe arbeiders is geregistreerd als stilstandtijd.
Gevraagd:
Stel journaalposten op voor de arbeidskosten van directe arbeiders voor de
periode.
4.15 Gemiddeld: Berekening als analyse van brutoloon en opstelling van
loon- en overheadverzamelrekeningen
Voor de afwerkingsafdeling van een fabriek gelden de volgende loonlijstgegevens
voor de afgelopen maand:

4 ADMINISTRATIEVE BOEKINGSPOSTEN VOOR KOSTENCALCULATIE BIJ STUKSPRODUCTIE
Directe Indirecte
arbeiders arbeiders
Totale aanwezigheidstijd (inclusief overtijd) 2.640 uur 940 uur
Productieve tijd 2.515 uur ––
Niet-productieve tijd:
Machinedefecten 85 uur ––
Wachten voor werk 40 uur ––
Overwerk 180 uur 75 uur
Uurloon € 5,00 € 4,00
Groepsbonus € 2.840 € 710
Werknemersbijdrage sociale verzekering € 1.460 € 405
Overwerk, dat wordt betaald tegen 140% van het uurloon, is doorgaans nodig om
de algemeen vereiste productie te halen. 40% van de overuren van directe en
indirecte arbeiders in de maand was echter nodig om te voldoen aan de vraag van
een bepaalde klant.
Gevraagd:
a Bereken het brutoloon dat in de maand wordt betaald aan directe en indirecte
arbeiders.
b Leg aan de hand van de hiervoor genoemde informatie de relevante posten
voor de maand vast in de loonverzamelrekening van de afwerkingsafdeling en
de productieoverheadverzamelrekening. (Geef duidelijk aan in welke
rekening de corresponderende post zou worden geboekt in het aparte cost
accounting system van het bedrijf. Laat de berekeningen zien.)
4.16 Gemiddeld: Opstelling van de loonverzamelrekening plus een evaluatie
van de impact van een stukloonsysteem
Op een van de productieafdelingen van de fabriek van A B.V. zijn 52 directe en 9
indirecte arbeiders werkzaam. Het uurloon is € 4,80 respectievelijk € 3,90.
Overwerk, dat regelmatig nodig is om de algemene vereiste productie te realiseren,
wordt betaald tegen een toeslag van 30% boven op het uurloon. Verder is voor de
afgelopen periode de volgende informatie beschikbaar:
Uren gewerkt:
Directe arbeiders:
Totale aantal uren gewerkt 25.520 uur
Overuren gewerkt 2.120 uur
Indirecte arbeiders:
Totale aantal uren gewerkt 4.430 uur
Overuren gewerkt 380 uur
Productie:
Product 1, 36.000 eenheden in 7.200 uur
Product 2, 116.000 eenheden in 11.600 uur
Product 3, 52.800 eenheden in 4.400 uur
Niet-productieve tijd 2.320 uur
Uitbetaalde lonen (na aftrek van belasting en sociale premies):
Directe arbeiders € 97.955
Indirecte arbeiders € 13.859
55

56
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Het senior management van A B.V. overweegt een stukloonsysteem in de fabriek
te introduceren. Na een arbeidsanalyse zijn de verwachte productiviteit en
voorgestelde stukloontarieven bepaald voor de directe arbeiders op de hiervoor
beschreven productieafdeling:
Productiviteit (output per uur) Stukloontarief (per eenheid)
Product 1 6 eenheden € 1,00
Product 2 12 eenheden € 0,50
Product 3 14,4 eenheden € 0,40
De niet-productieve tijd blijft naar verwachting 10% van de productieve tijd en het
uurloon daarvoor is € 3,50.
Gevraagd:
a Stel voor de periode de loonverzamelrekening van de productieafdeling op in
het integrated system van A B.V. (Negeer de werknemersbijdrage voor sociale
verzekeringen.)
b Onderzoek het effect van het voorgestelde stukloonsysteem op de directe
arbeidskosten en de overheadkosten.
4.17 Gemiddeld: Kostencalculatie bij (langlopende) contracten
Een bouwbedrijf werkt op het moment aan drie verschillende opdrachten en
informatie over deze opdrachten voor het vorige jaar en andere relevante gegevens
zijn hierna weergegeven:
Opdracht Opdracht Opdracht Overhead van
MNO PQR STU bouwserviceafdeling
(× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000)
Contractprijs 800 675 1.100
Saldi getransporteerd aan begin
van jaar:
Kostprijs van voltooid werk –– 190 370 ––
Materiaal op bouwplaats –– –– 25 ––
Netto boekwaarde van bedrijfsmiddelen
–– 35 170 12
Te betalen lonen –– 2 –– ––
Winst eerder overgedragen aan
winst/verlies r.c. –– –– 15 ––
Transacties gedurende dit jaar:
Materiaal geleverd op bouwplaats 40 99 180 ––
Betaald loon 20 47 110 8
Betalingen aan onderaannemers –– –– 35 ––
Salarissen en andere kosten 6 20 25 21
Netto boekwaarde van vaste activa:
uitgifte aan bouwplaatsen 90 15 –– ––
afkomstig van bouwplaatsen –– 8 –– ––

4 ADMINISTRATIEVE BOEKINGSPOSTEN VOOR KOSTENCALCULATIE BIJ STUKSPRODUCTIE
Saldi getransporteerd aan eind van jaar:
Materiaal op bouwplaats 8 –– –– ––
Netto boekwaarde van vaste activa
en machines 70 –– 110 5
Te betalen lonen –– 5 –– ––
Voorschotbetalingen aan onderaannemers
–– –– 15 ––
Waarde van gewaarborgd werk
aan eind van jaar 90 390 950 ––
Kostprijs van niet-gewaarborgd
werk aan eind van jaar –– –– 26 ––
De kosten van het runnen van de bouwserviceafdeling, die technisch advies levert
voor de opdrachten, worden toegerekend aan de opdrachten in verhouding tot de
gemaakte loonkosten.
De planning is dat opdracht STU binnenkort wordt overgedragen aan de
opdrachtgever. De voorman schat dat de extra kosten voor het voltooien van de
opdracht, naast de in de tabel weergegeven kosten, € 138.000 bedragen. Dit bedrag
is inclusief een voorziening voor afschrijving, bouwservices en onvoorziene
omstandigheden.
Gevraagd:
a Stel een kostenrekening op voor elk van de drie opdrachten voor het vorige jaar
en geef de kosten van het voltooide werk aan het eind van het jaar.
b i Geef adviezen over hoeveel winst of verlies moet worden gerekend voor
elke opdracht voor het vorige jaar.
ii Beargumenteer uw adviezen uit de vorige vraag.
4.18 Gemiddeld: Kostencalculatie bij (langlopende) contracten
Thornfield B.V. is een bouwondernemer. In het boekjaar tot 30 juni 2000 is het aan
drie grote opdrachten begonnen. Op 30 juni 2000 gold deze informatie:
Opdracht 1 Opdracht 2 Opdracht 3
Begindatum 1 juli 1999 1 januari 2000 1 april 2000
€ € €
Contractprijs 210.000 215.000 190.000
Uitgaven t/m 30 juni 2000:
Materiaal en werk door onderaannemers 44.000 41.000 15.000
Direct loon 80.000 74.500 12.000
Algemene kosten 3.000 1.800 700
Situatie op 30 juni 2000:
Aanwezig materiaal tegen kostprijs 3.000 3.000 1.500
Te betalen kosten 700 600 600
Waarde van gewaarborgd werk 150.000 110.000 20.000
Geschatte kosten van voltooid maar niet
gewaarborgd werk 4.000 6.000 9.000
Bedrijfsmiddelen toegewezen aan
opdrachten 16.000 12.000 8.000
57

58
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
De bedrijfsmiddelen die toegewezen zijn aan de opdrachten, zijn geïnstalleerd op
de begindatums van de opdrachten. De verwachte levensduur ervan is 4 jaar voor
opdracht 1 en 3 en 3 jaar voor opdracht 2. Ze worden lineair afgeschreven vanuit
de veronderstelling dat de restwaarde nul is.
Sinds het laatste expertiserapport is gecertificeerd voor opdracht 1, zijn er
gebreken ontdekt, waarvoor naar schatting € 10.000 nodig is om ze te herstellen.
Deze herstelwerkzaamheden zijn niet voor 30 juni 2000 gestart.
Naast uitgaven die direct toe te rekenen zijn aan opdrachten worden de toe te
rekenen centrale overheadkosten geschat op 2% van de kostprijs van directe lonen.
Thornfield B.V. rekent tweederde van de winst toe aan de waarde van
gewaarborgd werk, wanneer de opdracht voor eenderde voltooid is. Verwachte
verliezen op contracten worden direct volledig in het resultaat opgenomen.
De klanten zijn gefactureerd voor termijnbetalingen voor 80% van de waarde
van gewaarborgd werk.
Gevraagd:
a Stel voor het jaar tot en met 30 juni 2000 de kostprijsadministratie op voor elke
opdracht en bereken toerekenbare winst of verlies voor elke opdracht.
b Bereken het bedrag dat voor deze opdrachten moet worden opgenomen in de
balans van Thornfield B.V. voor 30 juni 2000.
4.19 Gemiddeld: Kostencalculatie bij (langlopende) contracten
a PZ N.V. is een wegenbouwbedrijf. Wanneer een klant het bedrijf in de arm
neemt, komt PZ N.V. met een vaste prijs en wijst een ordernummer toe aan de
opdracht. Dit ordernummer dient als referentienummer op materiaalaanvragen
en tijdschema’s om de kosten van de opdracht te kunnen verzamelen.
Het boekjaar van PZ N.V. eindigt op 30 april. Aan het eind van april 2000 was
voor vier orders de volgende informatie bekend:
Ordernummer 488 517 518 519
Begindatum 1-3-99 1-2-00 14-3-00 18-3-00
Geschatte datum van voltooiing 31-5-00 30-7-00 31-5-00 15-5-00
× € 1.000 × € 1.000 × € 1.000 × € 1.000
Directe arbeidskosten 105 10 5 2
Directe materiaalkosten 86 7 4 2
Verkoopprijs 450 135 18 9
Geschatte directe kosten voor voltooiing orders:
Directe arbeid 40 60 2 2
Direct materiaal 10 15 1 1
Onafhankelijke waardering van uitgevoerd
werk tot 30 april 2000 350 30 15 5
De overheadkosten worden toegerekend aan de orders tegen 40% van de
directe arbeidskosten.
Het bedrijf rekent de winst op langetermijncontracten pas toe als ze voor
minimaal 50% voltooid zijn.

4 ADMINISTRATIEVE BOEKINGSPOSTEN VOOR KOSTENCALCULATIE BIJ STUKSPRODUCTIE
Gevraagd:
i Geef aan of deze orders moeten worden geadministreerd via kostencalculatie
bij (langlopende) contracten of kostprijsberekening bij stuksproductie;
leg uit waarom.
ii Stel op basis van uw antwoord op vraag i een overzicht op dat duidelijk de
winst toont die moet worden toegerekend. Laat ook de waardering van elk
van de orders in bewerking op de balans zien voor het boekjaar dat eindigt
op 30 april 2000.
iii Geef kritisch commentaar op het beleid van het toerekenen van overheadkosten
aan orders op basis van de directe arbeidskosten.
b Leg uit wat de belangrijkste kenmerken van kostencalculatie bij massaproductie
zijn. Beschrijf welke factor(en) de keuze bepaalt (bepalen) tussen
kostencalculatie bij massaproductie en ordercalculatie in een productieonderneming.
59

5
Kostencalculatie bij
massaproductie
Appendix 5.1: Verliezen tijdens proces en gedeeltelijk
voltooide eenheden
5.1.1 Normale uitval
Eerder in dit hoofdstuk hebben we vastgesteld dat normale uitval moet
worden beschouwd als deel van de kostprijs van de goede productie. We moeten
echter weten in welk stadium van het proces het verlies optreedt, zodat we kunnen
bepalen of het hele verlies moet worden toegerekend aan voltooide productie of
een deel daarvan moet worden toegerekend aan de eindvoorraad goederen in
bewerking. Als het verlies optreedt tegen het einde van het proces, of wordt
ontdekt bij de inspectie, moeten alleen de eenheden die het inspectiepunt hebben
bereikt, worden toegerekend met de kostprijs van het verlies. Het verlies kan ook
optreden op een bepaald punt, eerder in het proces.
In het algemeen wordt ervan uitgegaan dat normale uitval optreedt in het
stadium van voltooiing wanneer de inspectie plaatsvindt. Bij deze veronderstelling
wordt het normale verlies niet toegerekend aan de eindvoorraad goederen in
bewerking, want het verlies is alleen gerelateerd aan eenheden die het inspectiepunt
hebben bereikt. Zie voorbeeld 5A.1.
61

62
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Voorbeeld 5A.1
Een afdeling zonder beginvoorraad goederen in bewerking brengt 1.000 eenheden in
het proces; 600 worden voltooid, 300 worden half voltooid en 100 eenheden gaan
verloren (wat normaal is). Verliezen worden bij voltooiing ontdekt. De materiaalkosten
zijn € 5.000 (allemaal geïntroduceerd aan het begin van het proces) en de
bewerkingskosten zijn € 3.400.
Om de waarde van het normale verlies te berekenen stellen we het normale
overzicht van kostprijzen per eenheid op, maar dan met een aparte kolom voor het
aantal verloren gegane eenheden:
Bestanddeel Totale Voltooide Normale GIB equiv. Totaal equiv. Kostprijs
van kostprijs kostprijseenheden uitval eenheden eenheden per eenheid
Materiaal 5.000 600 100 300 1.000 5,00
Bewerkingskosten
3.400 600 100 150 850 4,00
8.400 9,00
(€) (€)
Waarde van goederen in bewerking:
Materiaal (300 eenheden à € 5) 1.500
Bewerkingskosten (150 eenheden à € 4) 600 2.100
Voltooide eenheden (600 eenheden à € 9) 5.400
Normale uitval (100 eenheden à € 9) 900 6.300
8.400
Alle kosten van het normale verlies zijn toegevoegd aan de voltooide productie,
aangezien dit is opgemerkt in het stadium van voltooiing. De eindvoorraad
goederen in bewerking zal dit stadium nog niet hebben bereikt en draagt daarom
niets van het verlies. De kostprijs per voltooide eenheid na de toerekening van het
normale verlies is € 10.50 (€ 6.300/600 eenheden).
Sommige auteurs suggereren dat als de berekening van equivalente eenheden
voor normale uitval wordt genegeerd, de kostprijs van het normale verlies
automatisch wordt toebedeeld aan de goede productie. De resultaten van deze
snelle methode zijn echter niet zo nauwkeurig. De berekeningen bij deze snelle
benadering zijn als volgt:
Totale Voltooide GIB equiv. Totaal equiv. Kostprijs GIB
kostprijs eenheden eenheden eenheden per eenheid (€)
Materiaal 5.000 600 300 900 5,5555 1.666,65
Bewerkingskosten
3.400 600 150 750 4,5333 680,00
10,0888 2.346,65
Voltooide eenheden (600 × € 10,0888) 6.053,35
8.400,00

Zoals u ziet, leidt het negeren van equivalente eenheden voor het normale verlies
ertoe dat het aantal equivalente eenheden afneemt, waardoor de kostprijs per
eenheid toeneemt. De waarden van goederen in bewerking en voltooide productie
met beide benaderingen zijn als volgt:
Normale uitval ten laste Snelle methode Verschil
van goede productie (€) (€) (€)
Goederen in bewerking 2.100 2.347 +247
Voltooide eenheden 6.300 6.053 –247
Als de snelle methode wordt gebruikt, omvat de waardering van goederen in
bewerking € 247 normale uitval die niet toe te schrijven is aan deze eenheden,
omdat ze het inspectiepunt niet hebben bereikt. De € 247 moeten alleen ten laste
worden gelegd aan voltooide eenheden die het inspectiepunt bereikt hebben. Het
is daarom aan te raden de kostprijs van het normale verlies te berekenen en alleen
ten laste te leggen aan die eenheden die het inspectiepunt bereikt hebben.
Stel dat voor voorbeeld 5A.1 het verlies wordt ontdekt wanneer het proces
voor 50% voltooid is. De kostprijs per eenheid is dan als volgt:
Bestanddeel Totale Voltooide Normale GIB equiv. Totaal equiv. Kostprijs
van kostprijs kostprijseenheden uitval eenheden eenheden per eenheid
Materiaal 5.000 600 100 300 1.000 5,00
Bewerkingskosten
3.400 600 50 150 800 4,25
8.400 9,25
De 100 verloren gegane eenheden worden niet verder verwerkt wanneer het
verlies ontdekt wordt halverwege de voltooiing. Daarom worden 50 eenheden
equivalente productie (100 eenheden × 50%) ingevoerd in de kolom voor normale
uitval voor bewerkingskosten. Materialen worden aan het begin van het proces
geïntroduceerd en zijn helemaal voltooid wanneer het verlies wordt ontdekt. De
kostprijs van het normale verlies is
Materiaal (100 × € 5) 500,00
Bewerkingskosten (50 × € 4,25) 212,50
712,50
5 KOSTENCALCULATIE BIJ MASSAPRODUCTIE
Wanneer verliezen op een bepaald punt in het productieproces optreden, moet u
het normale verlies verdelen over alle eenheden die dit punt bereikt hebben. In ons
voorbeeld wordt het verlies ontdekt in het stadium van 50% voltooiing en de
goederen in bewerking hebben dit punt bereikt. Daarom moet het verlies worden
verdeeld tussen voltooide productie en goederen in bewerking. Als de verliezen
waren ontdekt in het stadium van 60% voltooiing, zou alle normale uitval worden
toegewezen aan voltooide productie. Zouden de verliezen worden ontdekt vóór
het stadium van 50% voltooiing, dan zou het normale verlies worden toegerekend
aan voltooide productie en goederen in bewerking.
(€)
63

64
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
De vraag is: hoe moeten we het normale verlies verdelen tussen voltooide
productie en goederen in bewerking? Er zijn verschillende benaderingen, maar de
meest nauwkeurige is het normale verlies toe te bedelen in de verhouding van
voltooide en niet-voltooide eenheden in bewerking. In voorbeeld 5A.1 zijn 600
eenheden voltooid en 300 gedeeltelijk voltooid. Er wordt van uitgegaan dat de
verloren gegane eenheden bij de inspectie in dezelfde verhouding zouden worden
geproduceerd (6/9 voor voltooide productie en 3/9 voor goederen in bewerking).
Het normale verlies wordt daarom als volgt verdeeld:
Voltooide eenheden (600/900 × € 712,50) 475,00
GIB (300/900 × € 712,50) 237,50
712,50
De kostprijs van voltooide productie en GIB wanneer het verlies ontdekt wordt in
het stadium van 50% voltooiing is:
(€)
(€) (€)
Voltooide eenheden (600 × € 9,25) 5.550,00
Aandeel normale uitval 475,00 6.025,00
Goederen in bewerking:
Materiaal (300 × € 5) 1.500,00
Bewerkingskosten (150 × € 4,25) 637,50
Aandeel normale uitval 237,50 2.375,00
8.400,00
Wanneer de verloren eenheden een schrootwaarde hebben, moet de verkoopopbrengst
worden afgetrokken van het normale verlies. De netto kostprijs moet
worden toegerekend aan eenheden die het inspectiepunt gepasseerd hebben.
5.1.2 Negatieve uitvalresultaten
Bij negatieve uitvalresultaten is de juiste procedure het normale overzicht van
kostprijs per eenheid op te stellen, maar dan met twee extra kolommen voor de
verloren eenheden: een voor normale uitval en een voor negatieve uitvalresultaten.
Laten we voorbeeld 5A.2 eens bekijken.
Voorbeeld 5A.2
Een afdeling zonder beginvoorraad goederen in bewerking brengt 1.000 eenheden in
het proces: 600 zijn voltooid, 250 zijn voor 20% voltooid en 150 eenheden gaan
verloren, waarbij 100 eenheden normale uitval zijn en 50 eenheden negatief
uitvalresultaat. De verliezen worden ontdekt bij voltooiing. De materiaalkosten
bedragen € 8.000 (allemaal geïntroduceerd aan het begin van het proces) en de
bewerkingskosten zijn € .4000.
De kostprijsberekeningen zijn als volgt:

Bestanddeel Totale Voltooide Normale Abnormale GIB equiv. Totaal equiv. Kostprijs
van kostprijs kosten eenheden uitval uitval eenheden eenheden per eenheid
Materiaal 8.000 600 100 50 250 1.000 8
Bewerkingskosten 4.000 600 100 50 50 800 5
12.000 13
(€) (€)
Waarde van goederen in bewerking:
Materiaal (250 eenheden à € 8) 2.000
Bewerkingskosten (50 eenheden à € 5) 250 2.250
Voltooide eenheden (600 eenheden à € 13) 7.800
Plus normale uitval (100 eenheden à € 13) 1.300 9.100
Negatief uitvalresultaat (50 eenheden à € 13) 650
12.000
U kunt zien dat het normale verlies alleen aan voltooide eenheden is toegerekend.
Het negatieve uitvalresultaat is ten laste gelegd van een aparte rekening en
afgeschreven als periodieke kosten op de winst-en-verliesrekening. De posten in
de rekening Producten in Bewerking zijn als volgt:
Rekening Producten in Bewerking
Materiaal 8.000 Overdracht naar volgend proces 9.100
Bewerkingskosten 4.000 Negatief uitvalresultaat afgeschreven
op winst-en-verliesrekening 650
Eindvoorraad goederen in bewerking
getransporteerd 2.250
12.000 12.000
Er is hier iets voor te zeggen om het normale verlies van € 1.300 te verdelen tussen
de voltooide eenheden en het negatieve uitvalresultaat. Als het normale verlies een
aanzienlijke waarde is, zijn er sterke argumenten om dit te doen. Het normale
verlies is namelijk onderdeel van de kostprijs van productie. Het negatieve
uitvalresultaat moet daarom worden gewaardeerd op de kostprijs per eenheid
normale output. In het overzicht van kostprijs per eenheid voor voorbeeld 5A.2 is de
voltooide productie 600 eenheden en het negatieve uitvalresultaat 50 eenheden.
Het normale verlies van € 1.300 wordt daarom pro rata verdeeld over voltooide
productie en het negatieve uitvalresultaat. Dit zijn de berekeningen:
voltooide eenheden (600/650 × € 1.300) = 1.200
negatief uitvalresultaat (50/650 × € 1.300) = 100
5 KOSTENCALCULATIE BIJ MASSAPRODUCTIE
De herziene waarde voor voltooide productie is dan € 10.300 (€ 9.100 + € 1.200),
terwijl voor het negatieve uitvalresultaat de waarde € 750 (€ 650 + € 100) is. Voor
de meeste examenvragen is het onwaarschijnlijk dat u het normale verlies moet
verdelen over voltooide eenheden en het negatieve uitvalresultaat.
65

66
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
5.1.3 Normale en negatieve uitvalresultaten die optreden tijdens het proces
Deze paragraaf is geschikt voor een cursus voor gevorderden en kan worden
overgeslagen als u een inleidende cursus of beginnerscursus volgt. In voorbeeld
5A.1 hebben we een situatie bekeken waarin een normale uitval werd ontdekt aan
het eind van het proces. In deze paragraaf bespreken we een ingewikkelder
probleem, namelijk wanneer normale en negatieve uitvalresultaten worden
ontdekt tijdens het proces. Laten we eens kijken naar voorbeeld 5A.3.
Voorbeeld 5A.3
Een afdeling zonder beginvoorraad goederen in bewerking brengt 1.000 eenheden in
het proces: 600 zijn voltooid, 250 zijn voor 60% voltooid en 150 eenheden gaan
verloren, waarbij 100 eenheden normale uitval zijn en 50 eenheden negatief
uitvalresultaat. De verliezen worden ontdekt wanneer de productie voor 50% voltooid is.
De materiaalkosten bedragen € 8.000 (allemaal geïntroduceerd aan het begin van het
proces), de bewerkingskosten zijn € 2.900 en de kostprijs van het vorige proces is
€ 10.000.
Berekeningen voor de kostprijs per eenheid zijn als volgt:
Bestanddeel Totale Voltooide Normale Negatief uit-GIB equiv. Totaal equiv. Kostprijs
van kostprijs kostprijs eenheden uitval valresultaat eenheden eenheden per eenheid
Kosten van halffabrikaten
10.000 600 100 50 250 1000 10,000
Materiaal 8.000 600 100 50 250 1.000 8,000
Bewerkingskosten 2.900 600 50 25 150 825 3,515
20.900 21,515
Uit deze berekening komt naar voren dat materialen en de kosten van
halffabrikaten voor 100% volledig zijn wanneer het verlies wordt ontdekt.
Verspilde eenheden worden echter niet verder verwerkt wanneer het verlies wordt
ontdekt. De verloren eenheden zullen voor 50% voltooid zijn wat betreft
bewerkingskosten. De eindvoorraad goederen in bewerking is voor 60% voltooid
en is dus het punt gepasseerd waarop het verlies wordt ontdekt. Daarom moet het
normale verlies worden verdeeld over de voltooide eenheden en goederen in
bewerking. De kostprijs van het normale verlies is:
(€)
Kosten van halffabrikaten (100 eenheden à € 10) 1.000
Materiaal (100 eenheden à € 8) 800
Bewerkingskosten (50 eenheden à € 3,515) 176
1976
Het normale verlies wordt als volgt verdeeld in de verhouding van voltooide
eenheden en eenheden in bewerking:

Voltooide eenheden (600/850 × € 1.976) 1.395
Goederen in bewerking (250/850 × € 1.976) 581
1.976
De kosten worden als volgt verantwoord:
(€)
(€) (€)
Waarde van goederen in bewerking:
Kosten van halffabrikaten (250 eenheden à € 10) 2.500
Materiaal (250 eenheden à € 8) 2.000
Bewerkingskosten (150 eenheden à € 3,515) 527
Aandeel normale uitval 581 5.608
Voltooide eenheden:
600 eenheden à € 21,515 12.909
Aandeel normale uitval 1.395 14.304
Negatief uitvalresultaat:
Kosten van halffabrikaten (50 eenheden à € 10) 500
Materiaal (50 eenheden à € 8) 400
Bewerkingskosten (25 eenheden à € 3,515) 88 988
20.900
U kunt zich van de vorige paragraaf herinneren dat er iets te zeggen valt voor het
toerekenen van een deel van het normale verlies aan het negatieve uitvalresultaat.
Als deze benadering wordt toegepast, worden de kosten van het normale verlies
als volgt verdeeld:
Voltooide productie 600/900 × normale uitval
GIB 250/900 × normale uitval
Negatief uitvalresultaat 50/900 × normale uitval
Als de snelle methode wordt gebruikt, wordt het normale verlies automatisch
verdeeld tussen voltooide eenheden, goederen in bewerking en negatief
uitvalresultaat in de verhouding van equivalente eenheden (kolommen 3, 5 en 6 in
de berekeningen van de kostprijs per eenheid) voor elk bestanddeel van de
kostprijs.
Vragen
5 KOSTENCALCULATIE BIJ MASSAPRODUCTIE
5.1 Gemiddeld
AK Chemicals maakt plastic bekledingsmateriaal van hoge kwaliteit in massaproductie.
Alle materialen worden aan het begin van het proces ingebracht.
Bewerkingskosten worden gelijkmatig over het hele proces gemaakt. Als 75% van
het fabricageproces doorlopen is, vindt een kwaliteitscontrole plaats. Eenheden
van inferieure kwaliteit worden er dan uitgehaald. De volgende gegevens zijn
beschikbaar voor december:
67

68
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Materiaalkosten € 90.000
Bewerkingskosten € 70.200
Gestarte eenheden 40.000
Voltooide eenheden 36.000
Er zijn geen begin- of eindvoorraad goederen in bewerking. Uit ervaring is
gebleken dat ongeveer 7,5% van de gestarte eenheden de kwaliteitscontrole niet
doorstaat.
Wat is de kostprijs van het negatieve uitvalresultaat voor december?
a € 3.600
b € 4.050
c € 4.680
d € 10.800
5.2 Gemiddeld
Bij KL Processing B.V. is vorige week in het raffinaderijproces een positief
uitvalresultaat van 160 liter opgetreden. De verwachting is dat de normale uitval
een schrootwaarde van € 2,00 per liter heeft. Alle verliezen zijn voor 100% wat
materiaalkosten betreft en voor 75% wat bewerkingskosten betreft.
Het bedrijf past de gemiddelde-kostenmethode voor waardering toe. De
output van vorige week is gewaardeerd aan de hand van de volgende kostprijzen
per equivalente eenheid:
Materiaal € 9,40
Bewerkingskosten € 11,20
Het effect van de positief uitvalresultaat van vorige week op de winst-enverliesrekening
was:
a Debet € 2.528
b Debet € 2.828
c Credit € 2.528
d Credit € 2.848
e Credit € 3.168
5.3 Gemiddeld
De volgende gegevens hebben betrekking op het hoofdproces van W B.V., een
fabrikant van chemicaliën:
Beginvoorraad goederen in bewerking 2.000 liter, helemaal voltooid wat
betreft materiaal en voor 40% voltooid
wat betreft bewerking
Input van materiaal 24.000 liter
Normale uitval is 10% van input
Output naar proces 2 19.500 liter
Eindvoorraad goederen in bewerking 3.000 liter, helemaal voltooid wat
betreft materiaal en voor 45% voltooid
wat betreft bewerking
Het aantal equivalente eenheden dat moet worden opgenomen in de berekening
van de kostprijs per equivalente eenheid op basis van de FIFO-methode is:

Materiaal Bewerking
a 19.400 18.950
b 20.500 20.050
c 21.600 21.150
d 23.600 20.750
e 23.600 21.950
5 KOSTENCALCULATIE BIJ MASSAPRODUCTIE
5.4 Gemiddeld
Proces B had geen beginvoorraad. 13.500 eenheden grondstof zijn overgedragen
aan het proces met € 4,50 per eenheid. Extra materiaal à € 1,25 per eenheid is tijdens
het proces toegevoegd. Arbeids- en overheadkosten bedroegen € 6,25 per voltooide
eenheid en € 2,50 per niet-voltooide eenheid.
Er zijn 11.750 voltooide eenheden overgedragen vanuit het proces. Wat is dan
de eindvoorraad in proces B?
a € 77.625,00
b € 14.437,50
c € 141.000,00
d € 21.000,00
5.5 Gemiddeld
Een chemisch proces heeft een normaal afvalpercentage van 10% van de input. In
een bepaalde periode was de input van materiaal 2.500 kg en het negatieve
uitvalresultaat 75 kg.
Hoe groot was de goede productie?
a 2.175 kg
b 2.250 kg
c 2.325 kg
d 2.475 kg
5.6 Gemiddeld
KL Processing past in zijn mengproces de FIFO-methode toe voor de
beginvoorraad goederen in bewerking. De volgende gegevens hebben betrekking
op april:
Beginvoorraad goederen in bewerking 1.000 liter t.w.v. € 1.500
Input 24.000 liter t.w.v. € 15.000
Bewerkingskosten € 10.000
Output 24.000 liter
Eindvoorraad goederen in bewerking 3.500 liter
De verwachting is dat de verliezen in processen 10% van de periodieke input
bedragen. Ze zijn volledig wat de kosten van materiaalinput betreft, maar worden
ontdekt na 60% bewerking. Verliezen hebben een schrootwaarde van € 0,20 per
liter.
De beginvoorraad goederen in bewerking was voor 100% voltooid wat
inputmaterialen betreft en voor 70% voltooid wat bewerking betreft. De
eindvoorraad goederen in bewerking is voltooid wat inputmaterialen betreft en
voor 80% voltooid wat bewerking betreft.
69

70
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
a Het aantal equivalentie-eenheden voor materiaal was
i 26.300 liter
ii 26.600 liter
iii 27.000 liter
iv 28.000 liter
v 29.000 liter
b Het aantal equivalentie-eenheden voor bewerking was
i 26.400 liter
ii 26.600 liter
iii 26.800 liter
iv 27.000 liter
v 27.400 liter
5.7 Gemiddeld
a Beschrijf de onderscheidende kenmerken van productiesystemen waar
i technieken van kostencalculatie bij stuksproductie worden gebruikt, en
ii technieken van kostencalculatie bij massaproductie worden gebruikt.
b Kostencalculatie bij stuksproductie leidt tot nauwkeuriger productkosten dan
kostencalculatie bij massaproductie. Bespreek dit statement kritisch door de
informatievereisten, procedures en problemen voor elke kostencalculatiemethode
met elkaar te vergelijken.
5.8 Gemiddeld: Rekeningen Producten in Bewerking opstellen als alle
output volledig voltooid is
Een product wordt gemaakt in drie processen: A, B en C. In proces C wordt ook een
bijproduct gemaakt, dat wordt overgedragen aan proces D, waar het wordt
voltooid. Voor de eerste week van oktober gelden deze gegevens:
Proces A Proces B Proces C Proces D
Normale uitval van input (%) 5 10 5 10
Schrootwaarde (€ per eenheid) 1,50 2,00 4,00 2,00
Geschatte verkoopwaarde van bijproduct
(€ per eenheid) –– –– 8,00 ––
Output (eenheden) 5.760 5.100 4.370 ––
Output van bijproduct (eenheden) –– –– 510 450
(€) (€) (€) (€)
Directe materialen (6.000 eenheden) 12.000 –– –– ––
Directe materialen toegevoegd tijdens
proces 5.000 9.000 4.000 220
Directe lonen 4.000 6.000 2.000 200
Directe kosten 800 1.680 2.260 151
De begrote productieoverhead voor de week is € 30.500. De begrote directe lonen
voor de week zijn € 12.200.
U dient het volgende op te stellen:
a rekeningen voor proces A, B, C en D.
b rekening voor negatieve uitvalresultaten en een rekening voor positieve
uitvalresultaten.

5.9 Gemiddeld: Discussievraag over methoden voor het toerekenen van
gemeenschappelijke kosten en het opstellen van rekeningen Producten in
Bewerking als alle output volledig voltooid is
a ‘Hoewel cost accounting bedoeld is om productkosten te bepalen, hangt de
totale berekende kostprijs van het product, wanneer gemeenschappelijke producten
en gemeenschappelijke kosten worden gemaakt, af van de geselecteerde
methode voor de verbijzondering van gemeenschappelijke kosten.
Hierdoor wordt het moeilijk voor het management beslissingen te nemen over
de toekomst van producten.’
U wordt gevraagd deze bewering te bespreken en twee verschillende
methoden te noemen voor het toerekenen van gemeenschappelijke kosten aan
gemeenschappelijke producten.
b Een bedrijf dat kostencalculatie bij massaproductie gebruikt, maakt één enkel
product dat twee processen doorloopt, waarbij de output van proces 1 de input
van proces 2 wordt. Normale en negatieve uitvalresultaten zijn gebrekkige
eenheden met een schrootwaarde en aan het eind van de periode wordt voor al
deze eenheden geld ontvangen.
De volgende informatie heeft betrekking op de vier weken durende
verslagperiode 7.
De grondstoffen voor proces 1 waren 3.000 eenheden met een kostprijs van € 5
per eenheid.
Er waren geen begin- of eindvoorraad goederen in bewerking, maar de beginen
eindvoorraad van gerede producten was € 20.000 respectievelijk € 23.000.
Proces 1 Proces 2
Normale uitval als percentage van input 10% 5%
Output in eenheden 2.800 2.600
Schrootwaarde per eenheid € 2 € 5
Extra componenten € 1.000 € 780
Directe lonen € 4.000 € 6.000
Directe kosten € 10.000 € 14.000
Productieoverhead als percentage van directe lonen 75% 125%
U wordt gevraagd rekeningen te presenteren voor:
Proces 1
Proces 2
Gerede producten
Normale uitval
Negatief uitvalresultaat
Positief uitvalresultaat
Winst en verlies (met betrekking tot de genoemde rekeningen)
5 KOSTENCALCULATIE BIJ MASSAPRODUCTIE
5.10 Gemiddeld: Rekeningen Producten in Bewerking opstellen als alle
output volledig voltooid is
Een chemische samenstelling wordt gemaakt door grondstoffen te verwerken in
twee processen. De output van proces A wordt doorgegeven aan proces B, waar
extra materialen worden toegevoegd. De details van de proceskosten voor
financiële periode 10 luiden als volgt:
71

72
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Proces A
Direct materiaal 2.000 kg à € 5 per kg
Directe arbeidskosten € 7.200
Fabriekstijd voor proces 140 uur à € 60 per uur
Proces B
Direct materiaal 1.400 kg à € 12 per kg
Directe arbeid € 4.200
Fabriekstijd voor proces 80 uur à € 72,50 per uur
De afdelingskosten voor periode 10 waren € 6.840 en worden geabsorbeerd in de
kosten van elk proces op basis van de directe arbeidskosten.
Proces A Proces B
Verwachte output was 80% van input 90% van input
Werkelijke output was 1.400 kg 2.620 kg
Er zijn geen voorraad gerede producten aan het begin van de periode en goederen
in bewerking aan het begin of einde van de periode.
Het normale verlies bestaat uit vervuild materiaal dat als schroot wordt
verkocht; uit proces A voor € 0,50 per kg en uit proces B voor € 1,825 per kg, beide
tegen contante betaling.
U wordt gevraagd rekeningen op te stellen voor:
i Proces A
ii Proces B
iii Normale uitval
iv Negatief uitvalresultaat/positief uitvalresultaat
v Gerede producten
vi Winst en verlies (uittreksel)
5.11 Gemiddeld: Equivalente productie en geen verliezen
Voor het productieproces van een onderneming in een bepaalde periode geldt het
volgende. Er was geen beginvoorraad goederen in bewerking. Tijdens de periode
kwamen er 8.250 eenheden met een waarde van € 453.750 van halffabrikaten,
arbeids- en overheadkosten bedroegen € 350.060 en het toegevoegde materiaal
kostte € 24.750. Aan het eind van de periode was de eindvoorraad goederen in
bewerking gelijk aan 1.600 eenheden, die voor 100% voltooid waren wat betreft
materialen en voor 60% voltooid wat betreft arbeids- en overheadkosten. De balans
van eenheden werd overgedragen aan gerede producten.
Gevraagd:
a Bereken het aantal geproduceerde equivalente eenheden.
b Bereken de kostprijs per equivalente eenheid.
c Stel de rekening Producten in Bewerking op.
d Maak onderscheid tussen gemeenschappelijke producten en bijproducten en
leg in het kort het verschil uit tussen de accountingaanpak bij beide.

5 KOSTENCALCULATIE BIJ MASSAPRODUCTIE
5.12 Gemiddeld: Equivalente productie zonder verliezen
Een reinigingsmiddel wordt gemaakt van drie ingrediënten. Op 1 december waren
er geen goederen in bewerking. Gedurende de maand december werden de
ingrediënten in de volgende hoeveelheden in het proces geïntroduceerd:
a 2.000 kg à € 0,80 per kg
b 3.000 kg à € 0,50 per kg
c 6.000 kg à € 0,40 per kg
Verder gingen er 941 arbeidsuren in het proces tegen € 4 per uur en werden
overheads toegerekend op basis van 50% van de arbeidskosten. Er waren geen
verliezen in het proces. De output was 8.600 kg.
De overige goederen in bewerking worden als volgt door de bedrijfsleider
beoordeeld:
– voltooid wat materialen betreft;
– ¼ van de items was voor 60% voltooid voor arbeid en overheads;
– ¾ was voor 25% voltooid voor arbeid en overheads.
Gevraagd:
a Een rekening Producten in Bewerking voor het reinigingsmiddel, die duidelijk
de kostprijs van de output en getransporteerde goederen in bewerking toont.
b Definieer de volgende termen, geef voorbeelden en leg uit hoe ze worden
verantwoord in kostencalculatie bij massaproductie:
i Bijproducten
ii Positief uitvalresultaat
iii Equivalente eenheden
5.13 Gemiddeld: Equivalente productie en verliezen in processen
Industrial Solvents B.V. mengt drie chemicaliën – A, B en C – in de verhouding 3:2:1
om Allklean te produceren, een speciale antistatische vloeistof. De chemicaliën
kosten respectievelijk € 8, € 6 en € 3,90 per liter.
In een periode werd in totaal 12.000 liter ingevoerd in het mengproces. Het
normale procesverlies is 5% van de input en in de periode was er een negatief
uitvalresultaat van 100 liter, terwijl de voltooide productie 9.500 liter was.
Er was geen beginvoorraad goederen in bewerking (GIB) en de eindvoorraad
GIB was voor 100% voltooid voor materialen en voor 40% voor arbeid en
overheads. Arbeid en overheads bedroegen € 41.280 in totaal voor de periode.
Materialen die tijdens productie verloren gaan, worden weggegooid.
Gevraagd:
a Bereken de hoeveelheid eindvoorraad GIB.
b Stel de rekening op voor het mengproces voor de periode, die duidelijk
hoeveelheden en waarden toont.
c Leg in het kort uit welke veranderingen nodig zijn in uw rekening als er sprake
was van een positief uitvalresultaat in een periode.
5.14 Gemiddeld: Verliezen in proces (gewogen gemiddelde)
a Noem de kenmerken van industrieën waar een systeem van kostencalculatie
bij massaproductie wordt gebruikt en geef twee voorbeelden van zulke
industrieën.
b ATM Chemicals maakt product XY via een enkel proces. U krijgt de volgende
gegevens voor november:
73

74
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Inputkosten
Materiaalkosten 25.000 kg à € 2,48 per kg
Arbeidskosten 8.000 uur à € 5,50 per uur
Overheadkosten € 63.000
U krijgt ook deze informatie:
i Het normale verlies is 4% van de input.
ii De schrootwaarde van het normale verlies is € 2,00 per kg.
iii De gerede output bedroeg 15.000 eenheden.
iv De eindvoorraad goederen in bewerking was gelijk aan 6.000 eenheden en
was volledig voltooid voor materiaal, voor tweederde voltooid voor arbeid
en voor de helft voltooid voor overheads.
v Er was geen beginvoorraad goederen in bewerking.
Gevraagd:
i Stel de rekening Producten in Bewerking op voor november, met de
waarde van de gerede eenheden en de goederen in bewerking.
ii Stel een rekening voor negatieve uitvalresultaten op.
c Leg uit wat het verschil is tussen normale en negatieve uitvalresultaten, de
kostencalculatie-aanpak ervan en hoe elk verlies kan worden beïnvloed.
5.15 Gemiddeld: Verliezen in proces (gewogen gemiddelde)
Een bedrijf heeft een dure fabrieksinstallatie om één product te maken in één
proces. Aan het begin van oktober bevonden zich nog 3.400 voltooide eenheden in
de fabriek, die klaar waren om te worden overgedragen naar de voorraad gerede
goederen. Ze werden als volgt gewaardeerd:
Direct materiaal 25.500
Directe lonen 10.200
Productieoverhead 20.400 (200% van directe lonen)
(€)
In oktober werden nog eens 37.000 eenheden in het proces geïntroduceerd en de
volgende kosten werden toegeschreven aan het proces:
(€)
Directe materialen 276.340
Directe lonen 112.000
Productieoverhead 224.000
36.000 eenheden werden overgedragen naar de voorraad gerede goederen en
32.000 eenheden bleven achter in de goederen in bewerking aan het eind van
oktober, die voltooid waren wat materiaal betreft en half voltooid wat arbeid en
productieoverhead betreft. Tijdens het proces trad een normale uitval van 1.200
eenheden op.
De gemiddelde-kostenmethode wordt gebruikt.

5 KOSTENCALCULATIE BIJ MASSAPRODUCTIE
U wordt gevraagd
a een overzicht (of overzichten) op te stellen voor de maand oktober, dat de
volgende elementen bevat:
i productiekosten per eenheid in totaal en per bestanddeel van de kostprijs;
ii de totale kostprijs van productie overgedragen naar de voorraad gerede
goederen;
iii de waardering van de eindvoorraad goederen in bewerking in totaal en per
bestanddeel van de kostprijs.
b vijf aspecten te beschrijven waarin kostencalculatie bij massaproductie
verschilt van kostencalculatie bij stuksproductie.
5.16 Gemiddeld: Verliezen in proces (gewogen gemiddelde)
Een bedrijf maakt een product dat twee processen doorloopt. U krijgt de volgende
kostprijsinformatie over de processen voor de maand november.
Proces 1 Proces 2
Aantal eenheden input 15.000 ––
Aantal eenheden gerede input uit proces 1 –– 10.000
Aantal eenheden gerede output naar proces 2 10.000 ––
Aantal eenheden gerede output van proces 2 –– 9.500
Beginvoorraad GIB
– Eenheden –– 2.000
– Waarde –– € 26.200
Input
– Materiaal € 26.740
– Arbeid € 36.150 € 40.000
– Overhead € 40.635 € 59.700
Eindvoorraad GIB – Units 4.400 1.800
Verder krijgt u deze informatie:
1 De eindvoorraad GIB in proces 1 was voor 80% voltooid voor materiaal, voor
50% voltooid voor arbeid en voor 40% voltooid voor overhead.
2 De beginvoorraad GIB in proces 2 was voor 40% voltooid voor arbeid en voor
50% voor overhead. De waarde van arbeid was € 3.200 en van overheads
€ 6.000 voor werk uitgevoerd in proces 2.
3 De eindvoorraad GIB in proces 2 was voor tweederde compleet voor arbeid en
voor 75% compleet voor overhead.
4 Er hoefde geen extra materiaal te worden toegevoegd aan de eenheden die
waren overgedragen van proces 1.
5 Normale uitval wordt begroot op 5% van de totale input in proces 1 en proces
2. De totale input is inclusief beginvoorraad GIB.
6 Normale uitval heeft geen schrootwaarde in proces 1 en kan in proces 2
worden verkocht voor de inputwaarde uit proces 1.
7 Negatieve uitvalresultaten hebben geen verkoopwaarde.
8 Volgens het beleid van het bedrijf moet de beginvoorraad GIB in een proces
worden gewaardeerd met de gemiddelde-kostenmethode.
75

76
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Gevraagd:
a Stel rekeningen op voor:
i Proces 1
ii Proces 2
iii Normale uitval
iv Negatief uitvalresultaat/positief uitvalresultaat
b Vergelijk een gemeenschappelijk product met een bijproduct.
5.17 Gemiddeld: Verliezen in proces (gewogen gemiddelde)
a Een bedrijf gebruikt een systeem van kostencalculatie bij massaproductie
waarin de volgende termen voorkomen:
bewerkingskosten
goederen in bewerking
equivalente eenheden
normale uitval
negatief uitvalresultaat
Gevraagd:
Geef een definitie van elk van deze termen.
b Leg uit hoe u normale en negatieve uitvalresultaten zou aanpakken in
kostprijsadministratie op basis van massaproductie.
c Een van de producten die het bedrijf maakt, doorloopt twee afzonderlijke
processen. In elk proces treden verliezen op, in de vorm van afgekeurd
materiaal. In proces 1 bedraagt de normale uitval 20% van de input. In proces
2 is de normale uitval 10% van de input. De verliezen doen zich voor aan het
eind van elk proces. Afgekeurd materiaal kan worden verkocht. Afgekeurd
materiaal van proces 1 kan worden verkocht voor € 1,20 per kg en afgekeurd
materiaal van proces 2 kan worden verkocht voor € 1,42 per kg.
Dit is de informatie voor een periode:
Proces 1:
Materiaalinput 9.000 kg, kostprijs € 14.964
Directe arbeid 2.450 uur à € 3,40 per uur
Productieoverhead € 2,60 per uur directe arbeid
Materiaaloutput 7.300 kg
Proces 2:
Materiaalinput 7300 kg
Directe arbeid 1.000 uur à € 3,40 per uur
Productieoverhead € 2,90 per uur directe arbeid
Materiaaloutput 4.700 kg
Aan het eind van periode 2 was 2.000 kg materiaal niet voltooid. Het was voor 50%
voltooid wat directe arbeid en productieoverhead betreft. Er was geen
beginvoorraad goederen in bewerking in beide processen en geen eindvoorraad
goederen in bewerking in proces 1.
Gevraagd:
Stel de relevante kostenrekeningen voor de periode op.

5.18 Gemiddeld: Verliezen in proces en gemiddelde-kostenmethode
ABC N.V. past een geïntegreerd kostprijsadministratiesysteem toe en heeft een
financieel jaar dat eindigt op 30 september. Het bedrijf opereert in de verwerkende
industrie en produceert één enkel product in twee opeenvolgende processen. In elk
proces wordt een normaal verlies van 10% van de input verwacht.
De volgende rekeningsaldo’s zijn op 31 augustus uit het grootboek gehaald.
Debet (€) Credit (€)
Proces 1 (materialen € 4.400; bewerkingskosten € 3.744) 8.144
Proces 2 (proces 1 € 4.431; bewerkingskosten € 5.250) 9.681
Negatief uitvalresultaat 1.400
Positief uitvalresultaat 300
Verzamelrekening Overhead 250
Verkopen 585.000
Kostprijs van verkopen 442.500
Voorraad gerede goederen 65.000
ABC N.V. gebruikt de gemiddelde-kostenmethode voor goederen in bewerking.
In september vonden de volgende transacties plaats:
Proces 1
materiaalinput 4.000 kg t.w.v. € 22.000
arbeidskosten € 12.000
overdracht aan proces 2 2.400 kg
Proces 2
overdracht van proces 1 2.400 kg
arbeidskosten € 15.000
overdracht aan voorraad gerede goederen 2.500 kg
gemaakte overheadkosten € 54.000
verkoop aan klanten € 52.000
Overheadkosten worden geabsorbeerd in de proceskosten op basis van 150% van
de arbeidskosten.
De verliezen die ontstaan in proces 1 hebben geen schrootwaarde; de verliezen
in proces 2 kunnen worden verkocht voor € 2 per kg.
Dit zijn de details voor begin- en eindvoorraad goederen in bewerking voor de
maand september:
Begin Eind
Proces 1 3.000 kg 3.400 kg
Proces 2 2.250 kg 2.600 kg
5 KOSTENCALCULATIE BIJ MASSAPRODUCTIE
77

78
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
In beide processen is de eindvoorraad goederen in bewerking voor 100% volledig
wat materiaalkosten betreft en voor 40% volledig wat bewerkingskosten betreft.
Voorraden gerede goederen op 30 september werden gewaardeerd op een
kostprijs van € 60.000.
Gevraagd:
Stel de grootboekrekeningen op voor september en de jaarlijkse winst-enverliesrekening
van ABC N.V. (Begin met bovenstaande balansen, sluit deze af en
breng het saldo op de juiste manier over naar september.)
5.19 Gemiddeld: Verliezen in proces (gewogen gemiddelde)
Chemical Processors maken Wonderchem met twee processen, mengen en
distilleren. De volgende gegevens hebben betrekking op het distillatieproces voor
een periode.
Geen beginvoorraad goederen in bewerking (GIB)
Input van mengproces 36.000 kg t.w.v.€ 166.000
Arbeid voor periode € 43.800
Overheads voor periode € 29.200
Er is 8000 kg aan eindvoorraad GIB, dat voor 100% voltooid was voor materialen
en voor 50% voltooid voor arbeid en overheads.
Het normale verlies in distillatie is 10% van de volledig voltooide productie.
Het werkelijke verlies in de periode was 3.600 kg, volledig voltooid. Het verlies
werd weggegooid.
Gevraagd:
a Bereken of er een normaal of negatief uitvalresultaat of een positief uitvalresultaat
was voor de periode.
b Stel voor de periode de rekening van het distillatieproces op, die duidelijk
gewichten en waarden weergeeft.
c Leg uit welke veranderingen nodig zouden zijn in de rekeningen als de
weggegooide producten een verkoopwaarde hadden en geef de boekingsposten.
5.20 Gemiddeld: Rekening Producten in Bewerking en met positief
uitvalresultaat en equivalente productie
De volgende informatie heeft betrekking op een productieproces voor een periode:
Materiaalkosten € 16.445
Arbeids- en overheadkosten € 28.596
In deze periode werden 10.000 productie-eenheden geproduceerd; 420 eenheden
voldeden niet aan de test en werden afgedankt. Schrooteenheden vormen normaal
gesproken 5% van de totale productieoutput. De test wordt uitgevoerd wanneer
productie-eenheden voor 60% volledig zijn in termen van arbeid en overheads.
Materialen worden ingebracht aan het begin van het proces. Alle schrooteenheden
werden in de periode verkocht voor € 0,40 per eenheid.

Gevraagd:
Stel de rekeningen Producten in Bewerking op voor de periode, inclusief die voor
schroot en negatieve uitvalresultaten/positieve uitvalresultaten.
5.21 Gemiddeld: Equivalente productie zonder verliezen (FIFO-methode)
Een bedrijf heeft een productieproces waarbij zes mensen in een team werken. Zij
krijgen een wekelijkse groepsbonus op basis van de werkelijke output van het team
vergeleken met de verwachte output.
In de 37-urige werkweek is de verwachte output van het proces 4.000
equivalente producteenheden. Het basisloon is € 5,00 per uur en de bonus voor de
groep, die gelijk wordt verdeeld, is € 0,80 per eenheid boven de verwachte output.
In de week die net voorbij is, is de standaardwerkweek gedraaid voor het
proces. Voor de week geldt de volgende extra informatie:
Beginvoorraad goederen in bewerking (1.000 eenheden)
Materiaal € 540 (100% voltooid)
Arbeid en overheads € 355 (50% voltooid)
Gedurende de week:
Gebruikt materiaal € 2.255
Gemaakte overheadkosten € 1.748
Voltooide productie 3.800 eenheden
Eindvoorraad goederen in bewerking (1.300 eenheden):
Materiaal (100% voltooid)
Arbeid en overheads (75% voltooid)
Er zijn geen verliezen.
De FIFO-methode wordt gebruikt om kosten toe te rekenen.
5 KOSTENCALCULATIE BIJ MASSAPRODUCTIE
Gevraagd:
a Stel de rekening Producten in Bewerking op voor de afgelopen week.
b Leg uit wat het doel is van de volgende documenten die worden gebruikt bij
de controle en administratie van de materialen die gebruikt zijn in het proces
dat in deel a beschreven is:
i opdracht tot inkoop
ii aanvraag voor materialen uit magazijn
5.22 Gemiddeld: Rekeningen Producten in Bewerking opstellen als output
volledig voltooid is en bespreking van FIFO- en gemiddelde-kostenmethode
voor waardering van GIB
a Z B.V. maakt conservenblikken voor de voedingsindustrie. Het blik wordt aan
het begin van het proces in plaatvorm ingebracht. De normale uitval, in de
vorm van restafval, bedraagt 2% van de input. Dit restafval kan worden
verkocht voor € 0,26 per kg. Elke metaalplaat weegt 2 kg en levert naar
verwachting 80 blikken op. Verder wordt naar verwachting 1% van de blikken
afgekeurd. Deze afgekeurde blikken kunnen ook voor € 0,26 per kg worden
verkocht.
De productie en de gemaakte kosten in de afgelopen maand waren als volgt:
79

80
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Productie 3.100.760 blikken
Gemaakte kosten:
Directe materialen 39.300 metaalplaten à € 2,50 per plaat
Directe arbeid en overhead € 33.087
Er waren geen begin- of eindvoorraad goederen in bewerking.
Gevraagd:
Stel de rekeningen Producten in Bewerking op voor de productie van blikken
in de afgelopen maand.
b Een andere activiteit van Z B.V. is de continue verwerking van grondstoffen
met het resultaat dat er, aan het eind van een periode, gedeeltelijk voltooide
producteenheden zijn.
Gevraagd:
Doe het volgende in verband met de hiervoor genoemde algemene situatie:
i Leg het concept van equivalente eenheden uit.
ii Beschrijf de FIFO- en de gemiddelde-kostenmethode voor goederen in
bewerking en vergelijk ze met elkaar.
5.23 Gemiddeld: FIFO-methode en verliezen in proces
Voor de fabricage van een van de producten van A B.V. zijn drie afzonderlijke
processen nodig. In het laatste proces gold het volgende voor de kosten, productie
en voorraad voor de maand die net achter de rug is:
1 Overdrachten van proces 2: 180.000 eenheden met een kostprijs van € 394.200.
2 Kosten van proces 3: materialen € 110.520, bewerkingskosten € 76.506.
3 Goederen in bewerking aan het begin van de maand: 20.000 eenheden met een
kostprijs van € 55.160 (op basis van de FIFO-methode). De eenheden waren
voor 70% voltooid voor materialen en voor 40% voor bewerkingskosten.
4 Goederen in bewerking aan het eind van de maand: 18.000 eenheden die voor
90% voltooid waren voor materialen en voor 70% voor bewerkingskosten.
5 De productie wordt geïnspecteerd wanneer deze voltooid is. Normaal
gesproken worden er geen verliezen verwacht, maar in deze maand zijn 60
eenheden afgekeurd en voor € 1,50 per eenheid verkocht.
Gevraagd:
a Stel de rekening op voor proces 3 voor de afgelopen maand.
b Leg uit hoe en waarom uw berekeningen anders zouden worden als de 60
verloren eenheden als normale uitval zouden worden behandeld.
c Leg uit hoe uw berekeningen anders zouden worden als u de gemiddeldekostenmethode
in plaats van de FIFO-methode zou gebruiken.
5.24 Gemiddeld: Verliezen in proces (FIFO- en gemiddelde-kostenmethode)
Een bedrijf maakt één product. De volgende informatie over input, output en
goederen in bewerking heeft betrekking op de meest recent voltooide periode:
Beginvoorraad goederen in bewerking 21.700
Materiaalinput 105.600
Voltooide output 92.400
Eindvoorraad goederen in bewerking 28.200
kg

De begin- en eindvoorraad goederen in bewerking zijn voor respectievelijk 60% en
50% voltooid wat bewerkingskosten betreft. Verliezen treden op aan het begin van
het proces en hebben een schrootwaarde van € 0,45 per kg.
De beginvoorraad goederen in bewerking was inclusief grondstofkosten van
€ 56.420 en bewerkingskosten van € 30.597. Gemaakte kosten tijdens de periode
waren:
Materiaalinput € 276.672
Bewerkingskosten € 226.195
5 KOSTENCALCULATIE BIJ MASSAPRODUCTIE
Gevraagd:
a Bereken de kostprijs per productie-eenheid (€ per kg tot vier decimalen) met:
i de gemiddelde-kostenmethode voor waardering en de veronderstelling
dat alle verliezen normaal zijn;
ii de FIFO-methode voor waardering en de veronderstelling dat de normale
uitval 5% van de materiaalinput uitmaken.
b Stel de rekening Producten in Bewerking op voor situatie a.ii. hiervoor.
c Leg het verschil uit tussen:
i gemeenschappelijke producten en
ii bijproducten, en vergelijk de aanpak ervan in rekeningen Producten in
Bewerking.
5.25 Gemiddeld: FIFO-methode en verliezen in proces
Een bedrijf heeft diverse productieprocessen voor het mengen van ingrediënten
om bulkdiervoeders te maken. Een van die producten wordt gemengd in twee
aparte procesbewerkingen. De volgende informatie betreft de kosten gemaakt in
proces 2 en de output daarvan gedurende de afgelopen periode.
Gemaakte kosten (€)
Overdrachten van proces 1 187.704
Grondstofkosten 47.972
Bewerkingskosten 63.176
Beginvoorraad goederen in bewerking 3.009
Productie: Eenheden
Beginvoorraad goederen in bewerking (100% voltooid,
behalve bewerkingskosten van proces 2, die voor 50% voltooid waren) 1.200
Overdrachten van proces 1 112.000
Voltooide output 105.400
Eindvoorraad goederen in bewerking (100% voltooid,
behalve bewerkingskosten van proces 2, die voor 75% voltooid waren) 1.600
Het verwachte normale verlies van materialen (inclusief producten overgedragen
uit proces 1), dat optreedt in de eerste fasen van proces 2 (nadat alle materialen zijn
toegevoegd), is 5% van de input. De bewerkingskosten van proces 2 worden
allemaal toebedeeld aan eenheden van goede productie. Afvalmateriaal heeft geen
verkoopwaarde.
81

82
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Gevraagd:
a Stel de rekening op voor proces 2 voor deze periode en pas hiervoor de FIFOprincipes
toe.
b Leg uit hoe en waarom uw berekeningen anders zouden zijn als het verlies
optrad aan het einde van het proces.
5.26 Gevorderd: FIFO-methode en verliezen in proces
a U wordt gevraagd de alternatieve methoden voor het verantwoorden van
normale, negatieve en positieve uitval uit te leggen en te bespreken.
b Weston Harvey B.V. assembleert en voltooit afdekfolie van ingekochte componenten
die aan het begin van het assemblageproces worden gebruikt. De
andere assemblagekosten worden gelijkmatig door het proces heen gemaakt.
Wanneer het assemblageproces doorlopen is, wordt het voltooiingsproces
ondernomen. Overhead wordt geabsorbeerd in de assemblage, maar niet in de
voltooiing, tegen 100% van de directe assemblagekosten.
Het is normaal dat afdekfolie verspild wordt tijdens assemblage en voltooiing.
De kwaliteitscontrole wordt toegepast aan het eind van het voltooiingsproces
om te bepalen of er eenheden verloren gegaan zijn.
De verspilling wordt als normaal beschouwd als deze niet meer dan 1/18 is van
de voltooide goede productie-eenheden. Normale verspilling wordt behandeld
als productkosten en opgenomen in de kostprijs van goede productie.
Verspilling groter dan deze limiet wordt als abnormaal beschouwd en
afgeschreven als een verlies voor de periode waarin het optreedt.
De waarde van de afdekfolie is afhankelijk van het gewicht en de grootte.
Ondanks drastische veiligheidsmaatregelen is het niet ongewoon dat eenheden
verloren gaan, waarschijnlijk door diefstal. De kosten van verloren
eenheden worden afgeschreven als een verlies voor de periode waarin het
optreedt. De kosten worden gemeten als de kosten van ingekochte componenten
plus het assemblageproces, maar er worden geen voltooiingskosten
berekend.
Weston Harvey gebruikt een FIFO-systeem voor kostprijsberekening.
De volgende gegevens vatten de bedrijfsactiviteiten in november samen:
Beginvoorraad goederen in bewerking
Ingekochte componenten € 60.000
Directe assemblagekosten tot 31 oktober € 25.000
Aantal eenheden (gemiddeld half geassembleerd) 50.000
Directe kosten gemaakt in november
Ingekochte componenten ontvangen € 120.000
Directe assemblagekosten € 40.000
Directe voltooiingskosten € 30.000
Productiegegevens voor november Afdekfolie
Componenten ontvangen in assemblage 112.000
Goede eenheden voltooid 90.000
Verspilde eenheden 10.000
Verloren eenheden 2.000

5 KOSTENCALCULATIE BIJ MASSAPRODUCTIE
Geen van de beginvoorraden goederen in bewerking had in dat stadium het
voltooiingsproces bereikt. Hetzelfde geldt voor de eindvoorraad goederen in
bewerking aan het eind van de maand. De eenheden in de eindvoorraad
goederen in bewerking waren gemiddeld voor 1/3 gereed wat assemblage
betreft; geen ervan had het voltooiingsproces bereikt.
Gevraagd:
i Bereken het aantal eenheden in de eindvoorraad goederen in bewerking.
ii Bereken het aantal equivalente eenheden verwerkt in november en maak daarbij
onderscheid tussen ingekochte componenten, assemblage en voltooiing.
iii Bereken het aantal equivalente eenheden verwerkt in november, onderverdeeld
in de hoeveelheden voor goede geproduceerde eenheden, verspilling,
verloren eenheden en eindvoorraad goederen in bewerking.
5.27 Gevorderd: Voorraadwaardering volgens FIFO-methode,
standaardkostprijsberekening en cost-plus pricing
Campex B.V. gebruikt een proces voor het verven en waterproof maken van textiel
waarvan later tenten en andere outdoorproducten worden gemaakt of die worden
verkocht aan andere fabrikanten. Elke rol textiel ondergaat hetzelfde proces,
waarin verfstoffen en waterproofmakende stoffen worden toegevoegd op specifieke
momenten in het proces. De directe arbeidskosten worden gelijkmatig in het
hele proces gemaakt.
Controle van het textiel op verspilling kan alleen aan het eind van het proces,
wanneer kan worden bepaald of er verlies is opgetreden. Tot 10% van goede
output is acceptabel als normaal verlies. Een negatief uitvalresultaat wordt
behandeld als een periodiek verlies. Verspild textiel kan worden hergebruikt en
wordt opgespaard tot er een batch van 500 rollen opnieuw kan worden verwerkt.
De kosten van herbewerking komen ten laste van procesoverheads en voor
opnieuw verwerkte goederen zijn doorgaans niet alle bewerkingskosten nodig. De
goederen in bewerking worden gewaardeerd aan de hand van de FIFO-methode.
Aan het begin van de maand juni bestonden de goederen in bewerking op de
afdeling voor verven en waterproof maken uit 1.000 rollen met een waarde van
€ 12.000 aan direct materiaal en € 4.620 aan directe arbeid. Aan de goederen in
bewerking zijn alle directe materialen toegevoegd, maar ze waren maar voor 60%
gereed wat de directe arbeid betrof. Gedurende de maand werden 5650 rollen
nieuw gestart en 500 rollen werden opnieuw verwerkt. Voor de opnieuw
verwerkte rollen is 60% aan directe materialen en 50% aan directe arbeid nodig om
ze aan de standaard te laten voldoen. Aan het eind van de maand bleken 550 rollen
verspild te zijn. De goederen in bewerking aan het eind van de maand bestonden
uit 800 rollen, waarvan 80% voltooid was voor directe materialen en 40% voor
directe arbeid. Alle andere rollen werden naar wens voltooid en overgebracht naar
magazijnen, in afwachting van verdere verwerking. De kosten voor juni waren
voor directe materialen € 72.085 en voor directe arbeid € 11.718. De toegerekende
afdelingsoverhead was € 3,5 voor elke € 1 directe arbeid, terwijl de werkelijke
uitgaven voor overheadkosten € 34.110 bedroegen voor de maand (exclusief de
herverwerkingskosten).
Gevraagd:
a Stel een overzicht op van de verwerkte, werkelijke equivalente eenheden voor
elk bestanddeel van de kostprijs voor juni, de kosten per rol voor het directe
materiaal, de directe arbeid en de toegepaste overheads.
83

84
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
b Stel een overzicht op van de verdeling van de productiekosten over de
verschillende kostenposten voor de maand juni, inclusief de waarde van de
eindvoorraad goederen in bewerking aan de hand van de FIFO-methode.
c Bespreek het nut van het omzetten van het hiervoor gebruikte systeem naar een
systeem gebaseerd op standaardkosten.
d Bespreek het gebruik van de werkelijke kosten die u hiervoor onder a en b hebt
berekend voor de prijsstelling van producten.
e Bespreek kort de gevolgen van het gebruik van vervangingskosten in een
systeem van kostencalculatie bij massaproductie, inclusief waardering van de
eindvoorraad goederen in bewerking voor de maand.
5.28 Gevorderd: Vergelijking van FIFO- en gemiddelde-kostenmethode als
voorraadwaarderingsmethode
Op 1 oktober opende Bland B.V. een fabriek voor het maken van verniers (hulpschaalverdelingen).
De gegevens voor de activiteiten in de eerste twee maanden
zijn als volgt:
Oktober November
(eenheden) (eenheden)
In de maand gestarte eenheden 3.900 2.700
Voltooide eenheden 2.400 2.400
Eindvoorraad goederen in bewerking 1.500 1.800
(€) (€)
Variabele kosten:
Materiaal 58.500 48.600
Arbeid 36.000 21.000
Vaste kosten 63.000 63.000
Verkoopopbrengst 112.800 120.000
Op 31 oktober waren de eenheden in de eindvoorraad goederen in bewerking voor
100% voltooid voor materialen en voor 80% voltooid voor arbeid. Op 30 november
waren de eenheden in de eindvoorraad goederen in bewerking voor 100% voltooid
voor materialen en voor 50% voltooid voor arbeid.
Het beleid van het bedrijf voor waardering van arbeid wordt opnieuw
bekeken. De raad van bestuur heeft besloten dat twee alternatieve winst-enverliesrekeningen
moeten worden opgesteld voor oktober en november. Een
overzicht dient goederen in bewerking te waarderen op basis van gemiddelde
kosten en het andere past de FIFO-methode toe. Vaste kosten worden geabsorbeerd
in verhouding tot de werkelijke arbeidskosten in beide gevallen.
Voor oktober was het resultaat van beide methoden een waardering van de
eindvoorraad goederen in bewerking van € 55.500 en een winst van € 10.800. Toen
de overzichten voor november werden voorgelegd aan de raad, werden de
volgende suggesties gedaan:
1 ‘We zouden geen punt maken de waarderingsmethode als we gebruik zouden
van standaardkosten.’
2 ‘Waardering tegen standaardkosten kan misleidend zijn voor een activiteit die
te maken heeft met sterk wisselende kosten; alle gegevens moeten voor
managementdoeleinden gebaseerd zijn op de huidige kosten.’

3 ‘Het zou eenvoudiger en informatiever zijn om voor managementdoeleinden
een waarderingsmethode op basis van directe kosten toe te passen.’
4 ‘Alles wat het management nodig heeft is een cashflowrapport; de waardering
van goederen in bewerking kan wachten tot de jaarrekening aan het eind van
het boekjaar.’
Gevraagd:
a Stel de winst-en-verliesrekeningen op voor november volgens de twee
alternatieve methoden die door de raad van bestuur zijn bepaald.
b Leg aan de hand van berekeningen het verschil uit tussen de resultaten van elk
overzicht dat u hebt opgesteld.
c Beoordeel de sterke en zwakke kanten van de suggesties van de bestuursleden
en beperk uw beoordeling tot zaken die betrekking hebben op de effecten van
de waardering van goederen in bewerking op de meting van prestaties.
5.29 Gemiddeld: Kostenbeheersing
PC Manufacturing Company hanteert een systeem van kostencalculatie bij
massaproductie. De volgende informatie heeft betrekking op proces A voor de
maand maart:
Beginvoorraad goederen in bewerking bestaande uit 1.000 eenheden die voor 40%
voltooid zijn, met € 17.400 voor directe materialen en € 10.000 voor bewerkingskosten.
Voltooide productie voor maart was 8.200 eenheden, met € 162.600 aan materialen
toegevoegd voor de hele maand en € 173.920 aan bewerkingskosten in de maand.
De eindvoorraad goederen in bewerking bestond uit 800 eenheden die voor 20%
voltooid waren.
Er zijn geen verliezen tijdens het proces. Alle materialen worden geïntroduceerd
aan het begin van het proces en bewerkingskosten worden gelijkmatig in het
proces gemaakt. Proces A is het initiële proces; de productie wordt vervolgens
overgedragen naar proces B.
Gevraagd:
a Stel een schema op van equivalente productie en kostprijs per eenheid en de
rekening Producten in Bewerking voor maart.
b Het bedrijf hanteert een standaardkostensysteem met de volgende standaardkosten
per voltooide eenheid:
Directe materialen € 20
Bewerkingskosten € 23
5 KOSTENCALCULATIE BIJ MASSAPRODUCTIE
Stel een prestatierapport op voor maart dat de totale verschillen toont voor
alleen de huidige prestaties.
85

Vragen
6
Verbijzondering van
gemeenschappelijke kosten en
kosten van bijproducten
6.1 Gemiddeld
Een bedrijf voert een bewerking uit voor drie gemeenschappelijke producten– K, P
en Z. De kosten van deze bewerking bedroegen in september € 117.000. Gedurende
deze maand was de productie als volgt:
K 2.000 liter
P 4.500 liter
Z 3.250 liter
P wordt verder bewerkt tegen een prijs van € 9,00 per liter. Het feitelijke verlies van
de tweede bewerking was 10% van de invoer, wat normaal is. De producten K en
Z worden zonder verdere bewerking verkocht.
De uiteindelijke verkoopprijs van de producten is:
K € 20,00 per liter
P € 25,00 per liter
Z € 18,00 per liter
87

88
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
De gemeenschappelijke kosten worden aan de producten toegerekend op basis van
het productievolume.
De winst die aan product P werd toegerekend was:
a € 6.750
b € 12.150
c € 13.500
d € 16.200
e € 18.000
6.2 Gemiddeld
a Leg kort uit wat in de context van kostprijsberekening op basis van
massaproductie wordt bedoeld met de term ‘gemeenschappelijke producten’.
b Bespreek of, en zo ja, hoe gemeenschappelijke bewerkingskosten over gemeenschappelijke
producten kunnen worden verdeeld. (Ervan uitgaand dat er na
het split-off point geen verdere bewerking nodig is.)
c Leg kort uit wat wordt bedoeld met ‘equivalente eenheden’ bij kostprijsberekening
op basis van massaproductie.
6.3 Gemiddeld
a Bespreek de problemen die gemeenschappelijke producten en bijproducten
voor de management accountant vormen, met name bij diens pogingen nuttige
rapporten op te stellen over de winstgevendheid van producten. Geef aan hoe
gemeenschappelijke en bijproducten doorgaans in de administratie worden
verwerkt en in hoeverre deze administratie effectief is bij het verhelpen van de
problemen die u eerder hebt genoemd. Uit uw antwoord moeten duidelijk de
verschillen blijken tussen gemeenschappelijke en bijproducten. Geef van beide
soorten producten een voorbeeld.
b Een gemeenschappelijke bewerking leidt tot meerdere gemeenschappelijke
producten. Nadat de gemeenschappelijke bewerking is voltooid, zijn voor alle
producten aanvullende, specifieke, en direct toe te kennen kosten nodig om het
product ‘af te werken’ en in een verkoopbare toestand te maken. Specificeer de
omstandigheden waarin het verstandig is:
i de gemeenschappelijke bewerking uit te voeren en
ii elk van de producten die het resultaat zijn van de gemeenschappelijke
bewerking af te werken.
Licht uw antwoord toe aan de hand van een rekenvoorbeeld.
6.4 Gemiddeld
Leg uit hoe de toerekening van de kosten die zijn gemaakt tot aan het split-off point
van twee of meer gemeenschappelijke producten informatie kan opleveren die
onacceptabel is voor (i) voorraadwaardering en (ii) besluitvorming. Gebruik
waarden naar keuze om uw antwoord toe te lichten.
6.5 Gemiddeld: Opstellen van bewerkingsaccounts en toerekening van
gemeenschappelijke kosten
Een bedrijf maakt twee soorten industriële afdichtingen. Het materiaal wordt op
twee opeenvolgende manieren bewerkt. De resultaten van de toepassing van deze
twee bewerkingen in de vorige maand zijn als volgt:

Bewerking 1
Gemaakte kosten (€):
Materiaal 7.000 kg à € 0,50 per kilo 3.500
Arbeid en overhead 4.340
Productie (kg):
Verder naar bewerking 26.430
Defecte productie 570
Bewerking 2
6 VERBIJZONDERING VAN GEMEENSCHAPPELIJKE KOSTEN EN KOSTEN VAN BIJPRODUCTEN
Gemaakte kosten (€):
Arbeid en overhead 12.129
Productie (kg):
Afdichting type E 2.000
Afdichting type F 4.000
Bijproduct 430
Het is normaal dat 10% van de totale productie van bewerking 1 defect is. Al het
defecte materiaal wordt verkocht als schroot à € 0,40 per kilo. Bij bewerking 2
wordt geen verlies verwacht.
Aan het begin en eind van de maand was er geen sprake van onderhanden
werk en er was geen beginvoorraad aan afdichtingen.
De verkoop van de maandproductie van bewerking 2 bedroeg:
Afdichting type E 1.100 kilo
Afdichting type F 3.200 kilo
Bijproduct 430 kilo
De resterende productie van bewerking 2 was aan het eind van de maand op
voorraad.
De verkoopprijs van de producten bedraagt: afdichting type E € 7 per kilo en
afdichting type F € 2,50 per kilo. Voor geen van de twee hoofdproducten werden
na de tweede bewerking extra kosten gemaakt. Het bijproduct wordt verkocht à
€ 1,80 per kilo, nadat het in een volgende bewerking is gesteriliseerd à € 0,30 per
kilo. De bedrijfskosten van bewerking 2 worden verminderd met het nettoinkomen
dat wordt ontvangen door de verkoop van het bijproduct.
Gevraagd:
a Bereken voor de voorgaande maand de kosten van de productie die van
bewerking 1 naar bewerking 2 is doorgegaan, en de nettokosten of besparing
ten gevolge van eventuele abnormale verliezen of winst in bewerking 1.
b Bereken de waarde van de eindvoorraad van elk type afdichting en de
gemaakte winst per type gedurende de voorgaande maand met behulp van de
volgende manieren om kosten aan gemeenschappelijke producten toe te
rekenen:
i op basis van het gewicht van de productie,
ii op basis van de marktwaarde van de productie.
c Bepaal of het zin heeft om bewerkingskosten aan gemeenschappelijke producten
toe te rekenen. Licht uw antwoord kort toe aan de hand van voorbeelden
uit uw antwoord op vraag b.
89

90
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
6.6 Gemiddeld: Rekenschap afleggen van gemeenschappelijke en
bijproducten en bewerkingsaccounts opstellen
a Geef aan wat het verschil is tussen het berekenen van kosten van gemeenschappelijke
producten en van bijproducten.
b Een bedrijf past een productieproces toe voor de gemeenschappelijke
producten A en B en het bijproduct C.
De productiekosten voor een periode bedragen in totaal € 272.926. Deze zijn
ontstaan bij de productie van:
Product A 16.000 kilo (verkoopprijs € 6,10/kilo)
Product B 53.200 kilo (verkoopprijs € 7,50/kilo)
Product C 2.770 kilo (verkoopprijs € 0,80/kilo)
Gevraagd:
Bereken de kosten per kilo (tot drie plaatsen achter de komma) van de
producten A en B in de periode; gebruik marktwaarden om de gemeenschappelijke
kosten toe te rekenen.
c In een ander proces binnen het bedrijf wordt product X gemaakt met behulp
van de grondstoffen P en T, die in een verhouding van 1:2 worden gemengd.
De aanschafkosten voor het materiaal zijn:
P € 5,00 per kilo
T € 1,60 per kilo
Tijdens het proces wordt een normaal gewichtsverlies van 5% verwacht. In de
zojuist afgesloten periode werd 9.130 kilo van product X gemaakt op basis van
9.660 kilo grondstof. De conversiekosten bedroegen in deze periode € 23.796.
Aan het begin en eind van de periode was geen sprake van onderhanden werk.
Gevraagd:
Stel de bewerkingsaccount voor product X op.
6.7 Gemiddeld: Gemeenschappelijke productaccount opstellen en besluit
over verdere bewerking
PQR NV produceert twee gemeenschappelijke producten – P en Q – samen met een
bijproduct R. Er is maar één enkele hoofdbewerking (bewerking 1) nodig. Product
P wordt op het split-off point voor € 5 per kilo verkocht, terwijl product Q voor € 7
per kilo wordt verkocht nadat het verder is bewerkt tot product Q2. Bijproduct R
wordt zonder verdere bewerking verkocht voor € 1,75 per kilo.
Bewerking 1 wordt nauwkeurig gecontroleerd door een team van scheikundigen,
die de productie per 1.000 kilo grondstof als volgt hebben gepland:
Product P 500 kilo
Product Q 350 kilo
Product R 100 kilo
Giftig afval 50 kilo
Het giftige afval wordt afgevoerd tegen € 1,50 per kilo en ontstaat aan het eind van
de bewerking.
Bewerking 2, die wordt toegepast voor de verdere bewerking van product Q
naar product Q2, kent de volgende kostenstructuur:

Vaste kosten € 6.000 per week
Variabele kosten € 1,50 per bewerkte kilo
De volgende feitelijke gegevens hebben betrekking op de eerste week van
boekingsperiode 10:
Bewerking 1
6 VERBIJZONDERING VAN GEMEENSCHAPPELIJKE KOSTEN EN KOSTEN VAN BIJPRODUCTEN
Onderhanden werk (begin) Geen
Invoer aan materiaal
10.000 kilo à € 15.000
Directe arbeidskosten € 10.000
Variabele algemene kosten € 4.000
Vaste algemene kosten € 6.000
Productie:
Product P 4.800 kilo
Product Q 3.600 kilo
Product R 1.000 kilo
Giftig afval 600 kilo
Onderhanden werk (eind) Geen
Bewerking 2
Onderhanden werk (begin) Geen
Toevoer van product Q 3.600 kilo
Productie van product Q23.300 kilo
Onderhanden werk (eind) 300 kilo, 50% geconverteerd
De conversiekosten werden gemaakt conform de geplande kostenstructuur.
Gevraagd:
a Stel de hoofdbewerkingsaccount op voor de eerste week van periode 10 met
behulp van de methode die uitgaat van de verkoopwaarde om de kosten van
vóór het split-off point aan de gemeenschappelijke producten toe te rekenen.
b Stel de accounts m.b.t. het giftige afval en de account voor bewerking 2 op voor
de eerste week van periode 10.
c Geef commentaar op de methode die door PQR NV wordt gebruikt om de
kosten van voor het split-off point aan de gemeenschappelijke producten toe te
rekenen.
d Geef advies aan de directie van PQR NV om – uitsluitend om financiële
redenen – wel of niet door te gaan met het omzetten van product Q in product
Q2:
i als product Q op het split-off point kan worden verkocht voor € 4,30 per
kilo en;
ii als 60% van de wekelijkse vaste kosten van bewerking 2 kan worden
vermeden door product Q niet verder te bewerken.
6.8 Gemiddeld: Stroomschema en berekening van kosten per eenheid voor
gemeenschappelijke producten
Een distilleerderij, die continu draait, verwerkt 1.000 ton grondstof per dag. De
grondstof kost € 4 per ton en de bedrijfskosten van de fabriek zijn € 2.600 per dag.
De ingevoerde grondstof levert de volgende productie op:
91

92
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
(%)
Distillaat X 40
Distillaat Y 30
Distillaat Z 20
Bijproduct B 10
Na het eerste distillatieproces ondergaat distillaat X een warmteproces dat € 1.500
per dag kost. Distillaat X verandert in product X dat moet worden gemengd
voordat het kan worden verkocht.
Distillaat Y ondergaat een tweede distillatieproces dat € 3.300 per dag kost en
75% van product Y oplevert en 25% van product X1.
Distillaat Z kent een tweede distillatieproces dat € 2.400 per dag kost en 60%
van product Z oplevert en 40% van product X2. De drie stromen van de producten
X, X1 en X2 worden gemengd voor een bedrag van € 1.555 per dag om zo het
verkoopbare eindproduct XXX te vormen.
Geen van de processen leidt tot materiaalverlies.
Het bijproduct B wordt verkocht voor € 3 per ton. Deze opbrengst wordt
toegeschreven aan het proces waarvan het bijproduct is afgeleid. De gemeenschappelijke
kosten worden toegerekend op basis van fysieke maatstaven.
Gevraagd:
a Teken een stroomschema, stromend van links naar rechts, en geef daarin voor
één productiedag de materiaalstroom en de opbouw van de bedrijfskosten
voor elk product aan.
b Maak een overzicht voor de directie en geef daarin voor elk van de producten
XXX, Y en Z, de productie voor één dag, de totale kosten en de kostprijs per
eenheid per ton aan.
c Stel een andere manier voor om de inkomsten uit bijproduct B te verwerken,
dan in deze vraag is toegepast (berekening niet nodig).
6.9 Gemiddeld: Bewerkingsaccounts opstellen voor gemeenschappelijke
producten en bijproducten
XYZ NV, een verffabrikant, hanteert een kostprijsadministratiesysteem. De
volgende gegevens hebben betrekking op bewerking 2 voor de maand oktober:
Onderhanden werk (begin) 5.000 liter volledig compleet wat betreft overdracht
van bewerking 1 en 40% compleet wat betreft
arbeid en overhead, getaxeerd op € 60.000
Overdracht van bewerking 1 65.000 liter getaxeerd op € 578.000
Directe arbeidskosten € 101.400
Variabele algemene kosten € 80.000
Vaste algemene kosten € 40.000
Normaal verlies 5% van het overgedragen volume van bewerking 1,
schrootwaarde € 2,00 per liter
Feitelijke productie 30.000 liter verf X (een gemeenschappelijk product)
25.000 liter verf Y (een gemeenschappelijk product)
7.000 liter bijproduct Z
Onderhanden werk (einde) 6.000 liter volledig compleet wat betreft overdracht
van bewerking 1 en 60% compleet wat betreft
arbeid en overhead.

De uiteindelijke verkoopprijs van de producten X, Y en Z bedraagt:
Verf X € 15,00 per liter
Verf Y € 18,00 per liter
Product Z € 4,00 per liter
6 VERBIJZONDERING VAN GEMEENSCHAPPELIJKE KOSTEN EN KOSTEN VAN BIJPRODUCTEN
Er zijn geen verdere bewerkingskosten voor verf X of het bijproduct, maar verf Y
moet verder worden bewerkt voor € 1,50 per liter.
Voor alle drie producten gelden verpakkingskosten van € 0,50 per liter.
Gevraagd:
a Stel de account voor bewerking 2 voor de maand oktober op. Wijs daarbij de
gemeenschappelijke kosten op de juiste wijze aan de gemeenschappelijke
producten toe, op basis van de waarde van de producten op het split-off point.
b Maak een overzicht van abnormaal verlies/winst en geef daarbij duidelijk aan
welk bedrag moet worden overgebracht naar de winst-en-verliesrekening.
c Beschrijf een andere manier om de gemeenschappelijke kosten aan de gemeenschappelijke
producten toe te rekenen en leg uit waarom deze toerekening
nodig is. Licht tevens toe wat het nut van de toerekening is bij het vaststellen
van de winstgevendheid van het product.
6.10 Gemiddeld: Gemeenschappelijke kosten toerekenen en beslissing over
verdere bewerking
BK Chemie produceert drie gemeenschappelijke producten in één gemeenschappelijk
proces, maar elk product kan na het split-off point afzonderlijk verder
worden bewerkt. De volgende geschatte gegevens hebben betrekking op de maand
juni:
Product BProduct K Product C
Verkoopprijs op split-off point (per liter) € 6 € 8 € 9
Verkoopprijs na verdere bewerking (per liter) € 10 € 20 € 30
Kosten na split-off point € 20.000 € 10.000 € 22.500
Productie in liters 3.500 2.500 2.000
De gemeenschappelijke kosten voor het split-off point worden geschat op € 40.000.
In de huidige praktijk worden deze kosten op basis van het aantal geproduceerde
liters aan de drie producten toegerekend.
Gevraagd:
i Maak een overzicht van de geschatte winst of het geschatte verlies voor elk
product en voor het totaal voor de maand juni als alle drie producten verder
worden bewerkt en
ii Geef advies over hoe de winst kan worden gemaximaliseerd als één of meer
producten op het split-off point worden verkocht. Uw advies moet worden
ondersteund door een winstberekening.
6.11 Gemiddeld: Gemeenschappelijke kosten toerekenen en beslissing over
verdere bewerking
QR NV past een scheikundig proces toe dat van één grondstof met de toevoeging
van water tot vier verschillende producten Q, R, S en T leidt. De begrotingsinformatie
voor het komende financiële jaar is als volgt:
93

94
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
(€ 000)
Kosten grondstoffen 268
Eerste bewerkingskosten 464
Product Productie Verkoop Aanvullende
in liters (€ 1.000) bewerkingskosten (€ 000)
Q 400.000 768 160
R 90.000 232 128
S 5.000 32––
T 9.000 240 8
Het beleid van het bedrijf is om de kosten voor het split-off point toe te rekenen op
basis van een methode die uitgaat van de nettoverkoopwaarde.
Op dit moment is men van plan product S zonder verdere bewerking te
verkopen en de overige drie producten na het split-off point verder te bewerken.
Er ligt echter ook een voorstel om alle vier producten zonder verdere bewerking
op het split-off point te verkopen. In dat geval zouden de mogelijke verkoopprijzen
als volgt zijn:
Per liter (€)
Q 1,28
R 1,60
S 6,40
T 20,00
Gevraagd:
a Maak een begroting van de winst en geef daarin voor elk product en voor het
totaal de winst of het verlies aan als men het huidige plan volgt.
b Geef voor elk product en voor het totaal de winst of het verlies aan, als men het
alternatieve voorstel volgt.
c Geef een advies over welk beleid moet worden gevoerd en waarom, ervan
uitgaand dat er geen winstgevender alternatief gebruik voor de fabriek is.
6.12 Gemiddeld: Gemeenschappelijke kosten toerekenen en beslissing over
verdere bewerking
Een bedrijf maakt op basis van een invoer van grondstoffen in bewerking 1 vier
producten. Na deze bewerking wordt product A verder bewerkt in bewerking 2,
product B in bewerking 3, product C in bewerking 4 en product D in bewerking 5.
Het normale verlies in bewerking 1 is 10% van de invoer; in de overige
bewerkingen worden geen verliezen verwacht. De schrootwaarde in bewerking 1
is € 0,50 per liter. De kosten die zich bij bewerking 1 voordoen, worden aan elk
product toegerekend op basis van het productievolume van elk product. De
productieoverhead wordt berekend als percentage van de directe lonen.
Gegevens over de maand oktober:

Bewerking
1 2 3 4 5 Totaal
(€ 000) (€ 000) (€ 000) (€ 000) (€ 000) (€ 000)
Direct materiaal à
€ 1,25 per liter 100 100
Directe lonen 48 128 4 16 88
Productieoverhead 66
Product
A B C D
Productie (liter) 22.000 20.000 10.000 18.000
Verkoopprijs (€) 4,00 3,00 2,00 5,00
Geschatte verkoopwaarde
na bewerking 1 (€) 2,50 2,80 1,20 3,00
Gevraagd:
a Bereken de winst of het verlies voor elk product voor deze maand, ervan
uitgaand dat de volledige productie wordt verkocht tegen de normale
verkoopprijs.
b Stel een alternatieve productiestrategie voor die de winst per maand zou
optimaliseren, en evalueer deze. Er mag niet van uit worden gegaan dat de
productie van bewerking 1 kan worden gewijzigd.
c Waar moet de directie aandacht aan besteden, als zij het onder b genoemde
potentiële voordeel wil realiseren?
6.13 Gemiddeld: Kosten per eenheid berekenen en beslissing over verdere
bewerking
Een chemiebedrijf voert de productie in twee bewerkingen uit. De materialen
doorlopen eerst bewerking I, waar een verbinding wordt gemaakt. Aan het begin
van de bewerking vindt een gewichtsverlies plaats. De volgende gegevens, die als
representatief kunnen worden beschouwd, hebben betrekking op de afgelopen
maand:
Hoeveelheden (kilo):
Materiaalinvoer 200.000
Onderhanden werk (begin) (half verwerkt) 40.000
Voltooid werk 160.000
Onderhanden werk (eind) (tweederde verwerkt) 30.000
Kosten (€):
6 VERBIJZONDERING VAN GEMEENSCHAPPELIJKE KOSTEN EN KOSTEN VAN BIJPRODUCTEN
Materiaalinvoer 75.000
Bewerkingskosten 96.000
Onderhanden werk (begin):
Materiaal 20.000
Bewerkingskosten 12.000
Elke willekeurige hoeveelheid van de verbinding kan worden verkocht voor € 1,60
per kilo. Maar de verbinding kan ook worden doorgesluisd naar bewerking II. Na
95

96
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
verdere bewerking en verpakking wordt het verkocht als Starcomp voor € 2,00 per
kilo. Bij bewerking II wordt extra materiaal toegevoegd, zodat elke kilo gebruikte
verbinding 2 kilo Starcomp oplevert.
Van de 160.000 kilo die per maand in bewerking I wordt voltooid, wordt 40.000
kilo als verbinding verkocht en wordt 120.000 kilo doorgesluisd naar bewerking II
om als Starcomp te worden verkocht. Bewerking II kan zo nodig 160.000 kilo
verbinding per maand verwerken. De maandelijkse kosten van bewerking II (naast
de kosten van de verbinding) zijn:
120.000 kilo 160.000 kilo
toegevoerde verbinding toegevoerde verbinding
Materiaal (€) 120.000 160.000
Bewerkingskosten (€) 120.000 140.000
Gevraagd:
a Bereken met behulp van de gemiddelde methode de kosten per kilo verbinding
in bewerking I en de waarde van zowel het voltooide werk als het onderhanden
werk (einde) voor de afgelopen maand.
b Toon aan dat het de moeite loont 120.000 kilo verbinding verder te bewerken.
c Bereken de minimum acceptabele verkoopprijs per kilo, als er een koper zou
kunnen worden gevonden voor de extra productie van Starcomp die met de
resterende verbinding zou kunnen worden geproduceerd.
6.14 Gemiddeld: Rentabiliteitsanalyse en beslissing over verdere bewerking
C NV past een bewerking toe die in drie gemeenschappelijke producten resulteert.
In de zojuist afgesloten periode bedroegen de totale productiekosten € 509.640.
Gedurende deze periode was de productie als volgt:
Product W 276.000 kilo
Product X 334.000 kilo
Product Y 134.000 kilo
Van geen van de drie producten was er een beginvoorraad. De producten W en X
worden in deze staat verkocht. Product Y wordt verder bewerkt. De verkoop van
de producten W en X over deze periode was als volgt:
Product W 255.000 kilo à € 0,945 per kilo
Product X 312.000 kilo à € 0,890 per kilo
128.000 kilo van product Y werd in deze periode verder bewerkt. De balans van de
periodeproductie van de drie producten W, X en Y bleef aan het eind van de
periode op voorraad. De waarde van de eindvoorraad aan individuele producten
wordt berekend door de kosten toe te rekenen conform het gewicht van de
productie. De overige kosten in deze periode voor de verdere bewerking van
product Y, dat omgezet wordt in product Z, bedroegen:
Directe loonkosten € 10.850
Productieoverhead € 7.070

6 VERBIJZONDERING VAN GEMEENSCHAPPELIJKE KOSTEN EN KOSTEN VAN BIJPRODUCTEN
Van de 128.000 kilo product Y werd 96.000 kilo product Z gemaakt. Een bijproduct
BP wordt tevens gemaakt, dat kan worden verkocht voor € 0,12 per kilo. In deze
periode werd 8.000 kilo bijproduct gemaakt en verkocht.
De verkoop van product Z bedroeg tijdens deze periode 94.000 kilo, met een
totaalopbrengst van € 100.110. De beginvoorraad van product Z was 8.000 kilo,
geschat op € 8.640. De FIFO-methode wordt gebruikt voor de prijsstelling bij de
interne overdracht van product Z naar kosten verkoop.
Verkoop- en administratiekosten worden berekend over alle hoofdproducten,
indien verkocht, à 10% van de opbrengst.
Gevraagd:
a Maak een winst-en-verliesrekening voor deze periode, en geef daarbij voor elk
van de drie hoofdproducten afzonderlijk de rentabiliteit aan.
b C NV heeft nu een aanbod gekregen van een ander bedrijf om de totale
productie aan product Y (d.w.z. voor de verdere bewerking) te kopen à € 0,62
per kilo. Bereken de uitvoerbaarheid van dit alternatief.
c Bespreek kort de methoden voor en principes van de methoden om gemeenschappelijke
kosten toe te rekenen.
6.15 Gevorderd: Berekenen van gemeenschappelijke productkosten en de
evaluatie van een incrementele order
Reitsma BV produceert drie chemische producten, J1X, J2Y en B1Z. De grondstoffen
worden in één fabriek tot twee tussenproducten, J1 en J2, verwerkt, in vaste
hoeveelheden. Er is geen markt voor deze twee tussenproducten. J1 wordt verder
bewerkt via bewerking X en levert zo product J1X. Product J2 wordt door een
afzonderlijke bewerking Y omgezet naar product J2Y. Bewerking Y produceert
zowel J2Y als het afvalmateriaal B1, dat geen marktwaarde heeft. Reitsma BV kan
B1 na een aanvullende bewerking Z omzetten in een verkoopbaar bijproduct B1Z.
Het bedrijf kan zo veel B1Z verkopen als het kan maken, tegen een prijs van € 1,50
per kilo.
Bij normale productie- en verkoopniveaus wordt er elke maand 600.000 kilo
gemeenschappelijk toevoermateriaal verwerkt. Op dit toevoerniveau wordt er
respectievelijk 440.000 kilo en 110.000 kilo geproduceerd van de tussenproducten
J1 en J2. Na de afzonderlijke bewerkingen ontstaan er vaste hoeveelheden J1X, J2Y
en B1Z, tegen de hierna weergegeven huidige marktprijzen (alle verliezen zijn
normale verliezen):
Product Hoeveelheid in kilo’s Marktprijs per kilo
J1X 400.000 € 2,425
J2Y 100.000 € 4,50
B1Z 10.000 € 1,50
Bij deze normale volumes zijn de materiaal- en bewerkingskosten als volgt:
97

98
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Gemeenschappelijke Afzonderlijke bewerking
fabrieksfaciliteiten X Y Z
(€ 000) (€ 000) (€ 000) (€ 000)
Direct materiaal 320 110 15 1,0
Directe lonen 150 225 90 5,5
Variabele algemene kosten 30 50 25 0,5
Vaste algemene kosten 50 25 5 3,0
Totaal 550 410 135 10,0
De verkoop- en administratiekosten zijn volledig vast en kunnen niet naar een van
deze drie producten worden herleid.
Gevraagd:
a Teken een schema waaruit blijkt hoe deze producten de bewerkingen doorlopen,
voorzie het schema van bijschriften en geef aan van welke hoeveelheden
er sprake is bij een normale werking.
b Bereken de kosten per eenheid van de eindproducten J1X en J2Y en de totale
productiewinst voor deze maand, toegerekend aan elk product, ervan uitgaand
dat alle gemeenschappelijke kosten zijn toegerekend op basis van:
i fysieke eenheden
ii netto verkoopopbrengst
en geef kort commentaar op beide methoden.
NB Alle verliezen zijn normale verliezen.
c Een nieuwe klant heeft Reitsma benaderd; hij wil 10.000 kilo J2Y kopen à € 4,00
per kilo. Dit komt als extra bij het huidige, eerdergenoemde bedrijfsniveau.
Geef de directie advies over hoe ze op deze vraag moeten reageren, door:
i een financieel overzicht van het aanbod op te stellen.
ii eventuele vooronderstellingen en vragen toe te lichten.
6.16 Gevorderd: Toerekenen van gemeenschappelijke kosten en
besluitvorming
Hartog NV produceert twee gemeenschappelijke producten, Boddie en Soull. Een
derde product, Threekeys, wordt gemaakt als bijproduct van een van de bewerkingen
voor het maken van Soull. Alle producten worden verkocht in eenliterflessen.
Het is nu januari 2001 en u bent kostprijsadministrateur voor Hartog NV. U
hebt de opdracht gekregen de gemeenschappelijke kosten van het bedrijf over 2000
toe te rekenen aan Boddie en Soull, maar niet aan het bijproduct Threekeys.
In het jaar 2000 werd 2.000.000 liter grondstof, Necktar, à € 3.000.000 verwerkt
in afdeling Alfa; daarbij was geen sprake van verspilling. De bewerkingskosten
bedroegen € 1.657.000.
50% van de productie van afdeling Alfa was onvoltooide Boddie, waarvoor
geen externe markt bestond. Dit ging verder naar afdeling Bta, waar het verder
werd bewerkt. Deze bewerking kostte € 8.100.000. Normale verspilling door
verdamping bedroeg 16% van de toevoer van onvoltooide Boddie. De resterende
goede productie van voltooide Boddie werd verkocht à € 10 per liter op de externe
markt.
De overige 50% van de productie van de gemeenschappelijke bewerking in
afdeling Alfa was in de vorm van bewerkte Necktar. Dit werd volledig doorgesluisd
naar afdeling Gamma, aangezien er geen externe markt voor bewerkte

6 VERBIJZONDERING VAN GEMEENSCHAPPELIJKE KOSTEN EN KOSTEN VAN BIJPRODUCTEN
Necktar bestond. Op afdeling Gamma werd dit zonder verlies verder bewerkt.
Deze bewerking kostte € 30.900.000.
72% van de productie van afdeling Gamma was in de vorm van het onvoltooide
Soull, waarvoor geen externe markt was. Dit werd doorgesluisd naar
afdeling Delta, waar het een bewerking onderging tegen een aanvullende
€ 719.000. Daarbij ontstond een normale verspilling van 16 2/3 van de toevoer naar
de bewerking. Het verspilde materiaal werd zonder kosten als afvalwater
afgevoerd. Het resterende, voltooide Soull werd op de externe markt verkocht voor
€ 60 per liter.
De resterende 28% van de toevoer naar afdeling Gamma was in de vorm van
het voltooide Threekeys, het bijproduct. Dit werd op de externe markt verkocht
voor € 8 per liter. Maar omdat Threekeys een gevaarlijke stof is, was hiervoor
speciaal transport nodig. Dit kostte € 70.000.
Gevraagd:
a Bereken de desbetreffende gemeenschappelijke kosten voor Boddie en Soull op
basis van de relatieve verkoopwaarde. Gebruik de netto-opbrengstwaarde van
Threekeys daarbij als aanvulling op de verkoopwaarde van Soull.
b Maak een overzicht van de winst of het verlies van elk van de drie producten
en de totale winst of het totale verlies over 2000, op basis van bovenstaande
informatie en uitgaande van de toerekening van gemeenschappelijke kosten
zoals aangegeven onder a.
c Beargumenteer of Hartog NV de productie van alle drie producten in 2001
moet voortzetten, ervan uitgaande dat de relatie tussen toevoer/productie,
prijzen en verkoopvolumes niet veranderen.
6.17 Gevorderd: Voorraadwaardering en besluitvorming
Milo NV heeft een aantal chemiebedrijven in Nederland. Een van deze bedrijven
ontvangt een jaarlijkse aanvoer van 400.000 liter grondstof A, die wordt omgezet
in twee vloeibare producten B en C.
De standaardopbrengst van één liter materiaal A is 0,65 liter B en 0,3 liter C.
Product B wordt verder bewerkt, zonder volumeverlies en vervolgens verkocht als
product D. Product C werd tot nu toe zonder verdere bewerking verkocht. In het
op 31 juli 2000 afgesloten jaar bedroegen de kosten van materiaal A € 20 per liter.
De verkoopprijs van product C was € 5 per liter en de transportkosten van de
fabriek naar de klant bedroegen € 74.000.
Er wordt onderhandeld met Take-up NV, dat de totale productie aan product
C zou kopen voor de jaren die worden afgesloten op 31 juli 2001 en 2002, mits dit
product via verdere bewerking werd omgezet in product E. Het is onwaarschijnlijk
dat het contract na 31 juli 2002 wordt verlengd, omdat er dan nieuwe kosten voor
speciaal transport ontstaan à € 120.000 en speciale vaten à € 80.000 moeten worden
aangeschaft. De vaten worden geplaatst in een deel van de bestaande fabriek dat
op dit moment niet wordt gebruikt en dat naar verwachting de komende drie jaar
niet voor iets anders nodig is. Zowel het transport als de vaten hebben aan het eind
van het contract geen restwaarde. Het bedrijf gebruikt lineaire afschrijving.
De geraamde gegevens voor 2001 en 2002 zijn als volgt:
99

100
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Vloeistof A Vloeistof D Vloeistof E
Verwerkte hoeveelheid (liters) 400.000
Bewerkingskosten (€):
Kosten van vloeistof A per liter 20
Lonen tot split-off 400.000 per jaar
Algemene kosten tot split-off 250.000 per jaar
Verdere bewerking
Materiaal per liter 3,50 3,30
Loon per liter 2,50 1,70
Algemene kosten 52.000 per jaar 37.000 per jaar
Verkoopkosten (€):
Totale uitgaven –– 125.000 per jaar ––
Verkoopprijs per liter (€) 40,00 15,50
Totale fabrieksadministratiekosten bedragen € 95.000 per jaar
Gevraagd:
a Geef aan of Milo NV het contract wel of niet moet aangaan en in 2001 en 2002
vloeistof E moet gaan produceren.
b Stel een pro forma resultatenrekening op die kan worden gebruikt om de
prestatie van de individuele, verkochte producten te bepalen, ervan uitgaand
dat alle bewerkte vloeistoffen zijn verkocht, in het financiële jaar tot 31 juli
2001,
i ervan uitgaand dat de vloeistoffen D en C zijn verkocht,
ii ervan uitgaand dat de vloeistoffen D en E zijn verkocht.
Geef redenen voor de gekozen opzet en geef een toelichting op de
toerekening van de kosten voor het split-off point.
c Ga ervan uit dat 10.000 liter vloeistof C op 31 juli 2000 niet verkocht is en
gebruik de FIFO-methode voor de voorraadwaardering. Wat is in dat geval de
waardering van:
i de voorraad vloeistof C en
ii 10.000 liter vloeistof E na conversie van vloeistof C.
d Bereken een voorraadwaardering op vervangingswaarde van 10.000 liter
vloeistof E op voorraad op 31 juli 2001, ervan uitgaand dat de kosten van
materiaal A vanaf die datum met 25% stijgen; en lever commentaar op de
wenselijkheid om in de maandelijkse managementberekeningen vervangingswaarden
te gebruiken voor de voorraadwaardering.
Let op: de belasting hoeft niet meegerekend te worden.
6.18 Gevorderd: Berekenen van kosten per eenheid en besluitvorming
Een chemiebedrijf heeft een contract om jaarlijks 3.600 ton product A te leveren
tegen € 24 per ton, en 4.000 ton product B tegen € 14,50 per ton. De basiscomponenten
voor deze producten worden verkregen via een gemeenschappelijk distillatieproces.
Uit deze gemeenschappelijke distillatie wordt een residu geproduceerd
dat na bewerking 380 ton bijproduct Z oplevert. Bijproduct Z wordt lokaal
verkocht tegen € 5 per ton en de netto-inkomsten worden toegeschreven aan het
gemeenschappelijke distillatieproces.
De begroting voor het jaar dat wordt afgesloten op 30 juni 2001 bevat de
volgende gegevens:

6 VERBIJZONDERING VAN GEMEENSCHAPPELIJKE KOSTEN EN KOSTEN VAN BIJPRODUCTEN
Gemeenschap- Scheidbare kosten
pelijk proces Product A Product BBijproduct Z
Variabele kosten per ton
toevoer (€) 5 11 2 1
Vaste kosten per jaar (€) 5.000 4.000 8.000 500
Verdampingsverlies tijdens
proces (% van toevoer) 6 10 20 5
Nadat de begroting was opgesteld, werd er vastgesteld dat de gemeenschappelijke
distilleerderij dit jaar gedurende vijf weken moet worden gereviseerd. Dit leidt tot
€ 17.000 aan reparatiekosten en over het hele jaar 10% minder productie. Om aan
de contractafspraken te voldoen kunnen de producten worden geïmporteerd tegen
€ 25 per ton voor product A en € 15 per ton voor product B.
Uit experimenten is gebleken dat de werkzaamheden binnen de gemeenschappelijke
distilleerderij gedurende het jaar kunnen worden gewijzigd zodat hetzij:
i de distillaatproductie voor product A zou toenemen met 200 ton, met een
overeenkomstige vermindering van product B. Door deze wijziging zouden de
variabele kosten voor de gemeenschappelijke distillatie voor het hele proces
toenemen met 2%. Of
ii het residu voor bijproduct Z zou kunnen worden gemengd met distillaat voor
de producten A en B evenredig aan de huidige productie van deze producten.
Door de daaropvolgende bewerking voor de producten A en B te intensiveren
zou een acceptabele kwaliteit kunnen worden bereikt. De geïntensiveerde
bewerking zou tot een stijging van 5% in de scheidbare vaste kosten voor
product A en B leiden. Bovendien zou het verlies door verdamping voor het
hele proces tot respectievelijk 11% en 21% stijgen.
Gevraagd:
a bereken op basis van de oorspronkelijke begroting:
i de kosten per eenheid voor de producten A en B en
ii de totaalwinst voor het jaar.
b bereken de wijziging in de kosten per eenheid voor de producten A en B op
basis van de verminderde productie.
c bereken de winst voor het jaar als de verminderde productie wordt gecompenseerd
door producten te importeren.
d adviseer de directie of een van de alternatieve distillatiemethoden de onder c
berekende rentabiliteit zou verbeteren, en geef aan of u de toepassing van een
van beide methoden zou aanraden.
6.19 Gevorderd: Rentabiliteitsanalyse inclusief de toerekening van
gemeenschappelijke kosten en identificatie van relevante kosten/inkomsten
voor een prijs/productie-besluit
Een bedrijf maakt twee gemeenschappelijke producten in één enkel proces. Het ene
wordt verkocht als kunstmest, het andere is een synthetische brandstof die aan
externe klanten wordt verkocht, maar die ook kan worden gebruikt voor de
verwarming van de kassen waarin het bedrijf gedurende het hele jaar groente en
fruit teelt als aanvullende marktactiviteit. Informatie over de afgelopen 12
maanden is als volgt:
i Er werd 1.600.000 kilo kunstmest geproduceerd en vervolgens verkocht voor
€ 3,00 per kilo. De gemeenschappelijke kosten werden toegerekend aan de
101

102
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
kunstmest en de synthetische brandstof op basis van fysieke eenheden
(gewicht). De kunstmest heeft na de toerekening een bijdrage aan het verkooppercentage
van 40%. Er zijn geen directe kosten voor de verkoop of productie
van de kunstmest.
ii De synthetische brandstof vertegenwoordigt 20% van het totale productiegewicht
van het productieproces. Een groothandelaar kocht 160.000 kilo à
€ 1,40 per kilo onder een langetermijncontract dat bepaalt dat de beschikbaarheid
voor hem niet onder de 100.000 kilo per jaar daalt. Er is geen externe
markt voor de brandstof. Vaste administratie-, verkoop- en distributiekosten
ontstonden vooral als resultaat van de verkoop van brandstof aan de
groothandelaar en bedroegen in totaal € 40.000. Het deel van de brandstofproductie
dat aan de groothandelaar werd verkocht, leidde tot extra variabele
kosten voor verpakking à € 1,20 per kilo.
iii De resterende synthetische brandstof werd gebruikt om de kassen van het
bedrijf te verwarmen. De kassen produceerden 5 kilo fruit en groente per kilo
brandstof. Fruit en groente werden verkocht voor een gemiddelde prijs van
€ 0,50 per kilo. De totale directe kosten voor de productie van fruit en groente
bedroegen € 520.000. Tot de directe kosten behoorden vaste arbeidskosten à
€ 100.000, die kunnen worden vermeden als de productie van fruit en groente
wordt stopgezet. De overige kosten zijn variabel ten opzichte van de
geproduceerde hoeveelheid.
Bij de productie van fruit en groente worden fictieve brandstofkosten in
rekening gebracht à € 1,40 per kilo brandstof. Deze fictieve kosten komen nog
bij de hiervoor genoemde directe kosten.
iv De overige vaste bedrijfskosten werden als volgt aan de producten
toegerekend:
(€)
Kunstmest 720.000
Synthetische brandstof 18.000
Fruit en groente 90.000
De bovengenoemde gegevens werden gebruikt om een winst-en-verliesanalyse
op te stellen voor de periode van 12 maanden voor elk van deze drie
toepassingsgebieden, namelijk
1 kunstmest
2synthetische brandstof (inclusief externe verkoop en gebruik in de kassen à
€ 1,40 per kilo)
3 fruit en groente (inclusief de inhouding van eventuele fictieve kosten).
Gevraagd:
a Stel een overzicht op en geef daarin voor elk van drie hiervoor genoemde
toepassingsgebieden de winst of het verlies aan.
b Bereken de vermindering in procenten in de vaste kosten van € 40.000 die
nodig zou zijn voordat de verkoop van synthetische brandstof over de
afgelopen 12 maanden tot een netto voordeel voor het bedrijf zou worden.
c Bereken het netto voordeel of -verlies dat de verkoop van fruit en groente in de
afgelopen 12 maanden veroorzaakte.

6 VERBIJZONDERING VAN GEMEENSCHAPPELIJKE KOSTEN EN KOSTEN VAN BIJPRODUCTEN
d Geef de directie advies over de prijsstrategie voor fruit en groente voor het
komende jaar als de fruit- en groenteproductie en -verkoop volgens het
volgende prijs/vraag-patroon zou kunnen worden uitgebreid.
Verkoop (000 kilo’s) 1.200 1.300 1.400 1.500 1.600
Gemiddelde verkoopprijs/kilo (€) 0,50 0,495 0,485 0,475 0,465
Alle overige kosten, prijzen en hoeveelheden blijven het komende jaar onveranderd.
De groothandelaar blijft alle beschikbare synthetische brandstof die niet
in de kassen wordt gebruikt kopen.
6.20 Gevorderd: Berekenen van kosten per eenheid, break-evenpunt en
aanbevolen verkoopprijs
Een chemiebedrijf maakt onder andere twee geconcentreerde vloeibare meststoffen
– type P voor bloemen en type Q voor groente. In 2001 wordt de totale
verkoop naar verwachting beperkt door de verwachte verkoop van type Q die
beperkt is tot 570.000 liter voor dat jaar. Op dat niveau wordt de fabriekscapaciteit
met 20% onderbenut.
De meststoffen worden als volgt gemeenschappelijk geproduceerd:
Mixen: De grondstoffen A en B worden in gelijke hoeveelheden gemixt en
gefilterd. Na het filteren is er een verkoopbaar residu, X, dat 5% van
het toegevoerde materiaal beslaat.
Distillatie: De gemixte materialen worden verwarmd; 10% gaat verloren door
verdamping van. De resterende vloeistof resulteert via distillatie in
drie gelijke delen; extract P, extract Q en bijproduct Y.
Mengen Twee delen van grondstof C worden gemengd met één deel van
extract P en vormen zo meststof type P. Eén deel van grondstof D
wordt gemengd met één deel van extract Q en vormt zo meststof type
Q.
Meststof type P wordt in drieliterblikken gedaan en deze worden van een label
voorzien. Meststof type Q wordt in zesliterblikken gedaan die al voorbedrukt zijn.
Beide meststoffen zijn dan klaar voor de verkoop.
De kosten zijn als volgt:
Grondstof Kosten per 100 liter (€)
A 2 5
B 12
C 2 0
D 55
Blikken Kosten per stuk (€)
3 liter 0,32
6 liter 0,50
Labels Kosten per 1.000 (€)
Voor drieliterblikken 3,33
103

104
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Productiekosten:
Per 100 liter verwerkte toevoer
Directe Variabele Vaste algemene
loonkosten (€) algemene kosten (€) kosten per jaar (€)
Mixen 2,75 1,00 6.000
Distilleren 3,00 2,00 20.000
Mengen 5,00 2,00 33.250
Residu X en bijproduct Y worden beide aan lokale bedrijven verkocht tegen
respectievelijk € 0,03 en € 0,04 per liter. De kopers halen de producten in bulk en
met eigen vervoer op. De verkoopopbrengsten worden toegeschreven aan het
proces waardoor het materiaal ontstaat.
De productkosten worden volledig toegerekend aan de twee hoofdproducten
op basis van de productie van elk proces.
Gedeeltelijk verwerkt materiaal wordt nooit op voorraad gehouden.
De meststoffen worden verkocht via vertegenwoordigers, op basis van de
catalogusprijs minus 25%. Van de netto verkoopprijs bedragen de verkoop- en
administratiekosten 13 1/3% en de winst 20%. Van de verkoop- en distributiekosten
is 70% variabel en de rest vast.
Gevraagd:
a Bereken afzonderlijk voor de meststoffen type P en type Q voor het jaar 2001:
i de totale productiekosten
ii de productiekosten per liter
iii de catalogusprijs per liter
iv de winst voor het jaar.
b Bereken de break-evenprijs per liter om 50.000 liter meststof type Q extra te
produceren en te leveren voor de export, waarbij de variabele verkoop- en
distributiekosten € 2.000 zouden bedragen.
c Geef aan welke prijs het bedrijf volgens u per liter moet offreren voor deze
exportactiviteiten. Licht uw antwoord kort toe.
6.21 Gevorderd: Berekenen van kosten per eenheid, break-evenpunt en
aanbevolen verkoopprijs
Een chemiebedrijf produceert onder andere twee industriële reinigingsmiddelen,
A en B. Deze producten worden gemeenschappelijk gefabriceerd. In 2001 is de
totale verkoop naar verwachting beperkt, doordat de binnenlandse verkoopmogelijkheden
voor vloeistof B blijven steken op 54.000 liter per jaar. Op dit niveau
wordt de fabriekscapaciteit met 25% onderbenut.
Gebruik de onderstaande informatie en:
a Teken een stroomdiagram van de werkzaamheden.
b Bereken afzonderlijk voor de vloeistoffen A en B voor het jaar:
i de totale productiekosten
ii de productiekosten per liter
iii de catalogusprijs per liter
iv de winst voor het jaar.
c Bereken de break-evenprijs per liter om 3.000 liter vloeistof B extra te maken
voor de export, waarbij de verkoop-, distributie- en administratiekosten
€ 1.260 bedragen.

d Geef aan welke prijs het bedrijf volgens u per liter in rekening moet brengen
voor de export, en licht uw antwoord kort toe.
U beschikt hiertoe over de volgende gegevens:
1 Beschrijving van de processen
Proces 1: De grondstoffen L en M worden gemixt en gefilterd. Het verlies door
verdamping bedraagt 10%.
Proces 2: Het mengsel van proces 1 wordt gekookt; hierdoor daalt het volume
met 20%. De resterende vloeistof wordt gedistilleerd tot 50% extract
A, 25% extract B en 25% bijproduct.
Proces 3: Twee delen van extract A worden gemengd met één deel grondstof N,
en één deel van extract B wordt gemengd met één deel grondstof N,
om respectievelijk de vloeistoffen A en B te vormen.
Proces 4: Vloeistof A wordt in gelabelde eenliterflessen gedaan en vloeistof B
wordt in voorbedrukte zeslitervaten gedaan. Daarna zijn beide
vloeistoffen klaar voor verkoop. Bij dit proces ontstaat 1% verspilling
wat betreft labels.
2 Kosten
Kosten per liter (€)
Grondstof L 0,20
Grondstof M 0,50
Grondstof N 2,00
Kosten (€)
Verpakking: eenliterflessen 0,27 per stuk
zeslitervaten 5,80 per stuk
Fleslabels, per duizend 2,20
Directe loonkosten Per liter verwerkte toevoer (€)
Proces 1 0,11
Proces 20,15
Proces 3 0,20
Proces 4 0,30
Algemene fabricagekosten:
6 VERBIJZONDERING VAN GEMEENSCHAPPELIJKE KOSTEN EN KOSTEN VAN BIJPRODUCTEN
Proces Vast per jaar (€) Variabel, per liter verwerkte toevoer (€)
1 6.000 0,04
2 20.250 0,20
3 19.500 0,10
4 14.250 0,10
Bijproduct C wordt in bulk opgehaald door een plaatselijk bedrijf, dat € 0,50 per
liter betaalt. De inkomsten worden toegeschreven aan proces 2.
De proceskosten worden volledig toegerekend aan de twee hoofdproducten op
basis van de productie van elk proces.
Gedeeltelijk verwerkt materiaal wordt nooit op voorraad gehouden.
105

106
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Vloeistof A wordt verkocht via vertegenwoordigers, op basis van de catalogusprijs
minus 20%. Vloeistof B wordt verkocht tegen catalogusprijs minus 33 1/3%.
Van de netto verkoopprijs bedragen de verkoop- en distributiekosten 12%, de
winst 8% en de administratiekosten 5%.
De belasting hoeft niet meegerekend te worden.

Appendix 7.1: Afleiding van winstfunctie voor integralekostencalculatie
Het volumeverschil (dat wil zeggen de te weinig of te veel toegerekende vaste
productieoverhead) is het verschil tussen het eenheidsbedrijfsdrukteniveau (eb)
dat wordt gebruikt om de integrale kosten van de vaste productieoverhead af te
leiden en het feitelijke productieniveau (ge), vermenigvuldigd met de vaste
productieoverheadkosten (vpok). Dat betekent dat we het volumeverschil (VV)
kunnen formuleren als:
zodat:
7
Inkomsteneffecten van alternatieve
kostentoerekeningssystemen
VV = (1 – ge/eb)vpok
Totale kosten (TK) = (vpke × ve) + (vpok/eb)ve + (vnpke × ve + vnpk + (1 – ge/eb)vpok
TK = (vke + vpok/eb)ve + vpok + vnpk – vpok/eb)ge
TK = (vke + vpok/eb)ve – (vpok/eb)ge + tvk
Bedrijfswinst = (vpe – vke – vpok/eb)ve + (vpok/eb)ge – tvk
107

108
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
waarbij
vpke = variabele productiekosten per eenheid
vnpke = variabele non-productiekosten per eenheid
vnpk = vaste non-productiekosten
vpe = verkoopprijs per eenheid
vke = variabele kosten per eenheid
vpok = vaste productieoverheadkosten voor de periode
eb = eenheidsbedrijfsdrukteniveau om het vaste overheadbedrag te
berekenen
ve = verkochte eenheden
ge = geproduceerde eenheden
tvk = totale vaste kosten voor de periode (d.w.z. vaste productiekosten en
andere vaste kosten)
Vragen
7.1 Gemiddeld
Z NV produceert één product. De begrote verkoopprijs en variabele kosten zijn
daarbij als volgt:
Verkoopprijs 15,00
Variabele kosten per eenheid:
Directe materiaalkosten 3,50
Directe loonkosten 4,00
Variabele overhead 2,00
De begrote vaste overheadkosten zijn € 60.000 per jaar, berekend tegen een
constant tarief per maand. De begrote productie is 30.000 eenheden per jaar.
In een maand waarin de feitelijke productie 2.400 eenheden bedroeg en de
verkoop 180 eenheden hoger lag, bedroeg de via integrale-kostencalculatie berekende
winst
a € 6.660
b € 7.570
c € 7.770
d € 8.200
e € 8.400
7.2 Gemiddeld
Een bedrijf produceerde 17.500 eenheden tegen totaalkosten van € 16 per stuk.
Driekwart van de kosten was variabel en een kwart was vast. Er werden 15.000
eenheden verkocht tegen € 25 per stuk. Er was geen beginvoorraad.
Wat is het verschil tussen de met integrale-kostencalculatie berekende winst
en de met marginale-kostencalculatie berekende winst?
a De met integrale-kostencalculatie berekende winst is € 22.500 minder.
b De met integrale-kostencalculatie berekende winst is € 10.000 meer.
c De met integrale-kostencalculatie berekende winst is € 135.000 meer.
d De met integrale-kostencalculatie berekende winst is € 10.000 minder.
(€)

7 INKOMSTENEFFECTEN VAN ALTERNATIEVE KOSTENTOEREKENINGSSYSTEMEN
7.3 Gemiddeld
De beginvoorraden en aankopen van een bedrijf bedroegen 12.400 kilo. De met
marginale-kostencalculatie berekende winst bedroeg € 76.456 en de met integralekostencalculatie
berekende winst bedroeg € 61.056.
Wat waren de vaste integrale overheadkosten per kilogram (zo nauwkeurig
mogelijk)?
a € 1,60
b € 5,50
c € 6,17
d € 6,36
7.4 Gemiddeld
Exe NV maakt één enkel product waarvan de totaalkosten per eenheid zijn begroot
op € 45. Dit is inclusief vaste kosten à € 8 per eenheid, op basis van een volume van
10.000 eenheden per periode. In een periode bedroeg het verkoopvolume 9.000
eenheden en was het productievolume 11.500 eenheden. De feitelijke winst voor
deze periode, berekend met integrale-kostencalculatie, bedroeg € 42.000.
Als de winst zou worden berekend via de marginale-kostencalculatie zou deze
voor deze periode
a € 10.000 bedragen
b € 22.000 bedragen
c € 50.000 bedragen
d € 62.000 bedragen
e niet kunnen worden berekend zonder meer informatie.
7.5 Gemiddeld
In een periode bedraagt de beginvoorraad 12.600 eenheden en de eindvoorraad
14.100 eenheden. De via marginale-kostencalculatie berekende winst bedraagt
€ 50.400 en de via integrale-kostencalculatie berekende winst bedraagt € 60.150. De
vaste integrale overheadkosten per eenheid zijn (zo nauwkeurig mogelijk)
a € 4,00
b € 4,27
c € 4,77
d € 6,50
7.6 Gemiddeld
Bij het berekenen van de kostprijs van een product kunnen de kosten die aan elke
productie-eenheid worden toegerekend worden berekend via
i integrale-kostencalculatie of
ii marginale- (of directe- of variabele-) kostencalculatie.
Op vergelijkbare wijze kunnen bij de afdelingskosten of winstrapporten de vaste
kosten van de overhead of serviceafdelingen worden toegerekend aan productieafdelingen
als een integraal onderdeel van de kosten van de productieafdeling of
anders op de een of andere manier afzonderlijk worden berekend.
Gevraagd:
Geef een beschrijving van de integrale-kostencalculatie en van de marginale- (of
directe- of variabele-) kostencalculatie en geef van elke methode de sterke en
zwakke punten aan.
109

110
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
7.7 Gemiddeld
Bespreek de argumenten voor en tegen het meenemen van vaste overheadkosten
bij de voorraadwaardering voor de interne winstmeting.
7.8 Gemiddeld: opstellen van variabele en integrale kostenoverzichten
Solo NV maakt en verkoopt één product. De volgende gegevens hebben betrekking
op de perioden 1 tot en met 4.
(€)
Variabele kosten per eenheid 30
Verkoopprijs per eenheid 55
Vaste kosten per periode 6.000
De normale activiteit is 500 eenheden en de productie en de verkoop over de vier
perioden zijn als volgt:
Eenheden Eenheden Eenheden Eenheden
periode 1 periode 2 periode 3 periode 4
Verkoop 500 400 550 450
Productie 500 500 450 500
Er was geen beginvoorraad aan het begin van periode 1.
Gevraagd:
a Stel exploitatierekeningen op voor elk van de perioden 1 tot en met 4, op basis
van marginale-kostencalculatieprincipes.
b Stel exploitatierekeningen op voor elk van de perioden 1 tot en met 4, op basis
van integrale-kostencalculatieprincipes.
c Geef kort commentaar op de voor elke periode verkregen resultaten en op de
totaalresultaten voor beide systemen.
7.9 Gemiddeld: Opstellen van winstberekening via variabele en integralekostencalculatie
en een uitleg van de verschillen in de berekende winst
De volgende gegevens zijn gebaseerd op de begroting en standaardkosten van
ABC NV, een bedrijf dat één product maakt en verkoopt.
€ per eenheid
Verkoopprijs 45,00
Directe materiaalkosten 10,00
Directe loonkosten 4,00
Variabele overheadkosten 2,50
De vaste productieoverheadkosten zijn begroot op € 400.000 per jaar. Het normale
productieniveau wordt geschat op 320.000 per jaar.
De begrote verkoop- en distributiekosten zijn als volgt:
Variabele € 1,50 per verkochte eenheid
Vaste € 80.000 per jaar

De begrote administratiekosten zijn € 120.000 per jaar.
Voor de eerste zes maanden van het jaar zijn de verwachte verkoop en
productie als volgt:
Januari-maart April-juni
Verkoop (eenheden) 60.000 90.000
Productie (eenheden) 70.000 100.000
Er is geen voorraad op 1 januari.
7 INKOMSTENEFFECTEN VAN ALTERNATIEVE KOSTENTOEREKENINGSSYSTEMEN
Gevraagd:
a Stel voor beide kwartalen een winstberekening in kolommen op en gebruik
i marginale-kostencalculatie en
ii integrale-kostencalculatie.
b Stem de voor het kwartaal januari - maart berekende winst af op a.
c Stel de productieoverheadcontrolerekening op voor het kwartaal tot 31 maart,
uitgaande van integrale-kostencalculatieprincipes. Ga ervan uit dat de
gemaakte productieoverheadkosten € 102.400 bedroegen en dat de feitelijke
productie 74.000 eenheden was.
d Geef kort aan wat de voordelen zijn van het gebruik van marginale-kostencalculatie
als basis voor managementverslaggeving en licht uw antwoord kort
toe.
7.10 Gemiddeld: Opstellen van variabele en integrale-kostencalculatie en
CVP-analyse
a PQ NV maakt en verkoopt één enkel product X en heeft de volgende cijfers
begroot voor een periode van één jaar:
Verkoop, in eenheden 160.000
(€) (€)
Verkoop 6.400.000
Productiekosten:
Variabel 2.560.000
Vast 800.000
Verkoop-, distributie- en administratiekosten:
Variabel 1.280.000
Vast 1.200.000
Totale kosten 5.840.000
Nettowinst 560.000
Er wordt van uitgegaan dat de vaste kosten regelmatig over het jaar zijn
verspreid. Aan het begin van het jaar bestond geen voorraad van voltooide
producten. In het eerste kwartaal van het jaar werden 55.000 eenheden geproduceerd
en 40.000 eenheden verkocht.
U moet nu de winstberekening maken voor het eerste kwartaal met behulp van
i marginale-kostencalculatie en
ii integrale-kostencalculatie.
111

112
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
b Er bestaat verschil tussen de winst die berekend is via marginale-kostencalculatie
en de winst die berekend is via integrale-kostencalculatie. Bespreek
bovenstaande bewering en geef aan hoe de berekende nettowinst verandert
i wanneer de verkoop en productie in balans zijn op het standaard- (of
verwachte) volume,
ii wanneer de verkoop groter is dan de productie,
iii wanneer de productie groter is dan de verkoop.
Gebruik de cijfers uit antwoord a om uw berekening te ondersteunen en
verwijs eveneens naar SSAP 9.
c WF NV maakt en verkoopt kunststof tuinmeubels. Deze items worden
verkocht in sets bestaande uit één tafel en vier stoelen à € 80 per set. De
variabele kosten per set zijn € 20 voor de productie en € 10 voor variabele
verkoop, distributie en administratie.
De directe loonkosten worden beschouwd als vaste kosten en de totale vaste
kosten voor productie, inclusief afschrijving van de kunststofpers bedragen
€ 800.000 per jaar. De begrote winst voor het komende jaar is € 400.000.
Sterkere concurrentie heeft ertoe geleid dat het management van WF NV
marktadviseurs in de arm heeft genomen. De adviseurs hebben de volgende
drie strategieën aanbevolen:
Verkoopprijs per set Verwachte verkoopverlagen
met % toename (sets) %
Strategie 1 5 10
Strategie 2 7,5 20
Strategie 3 10 25
Het is uw taak de effecten op de winst te beoordelen van elk van deze strategieën
en aan te bevelen of een van deze strategieën moet worden aangenomen
en zo ja, welke.
7.11 Gemiddeld: Opstellen van variabele en integrale kostenberekeningen
als afstemming van de winst
De volgende begrote winstberekening is opgesteld via integrale-kostencalculatie:
Januari-juni Juli-december
(€ 000) (€ 000) (€ 000) (€ 000)
Verkoop 540 360
Beginvoorraad 100 160
Productiekosten:
Directe materiaalkosten 108 36
Directe loonkosten 162 54
Overhead 90 30
460 280
Eindvoorraad 160 80
300 200
Brutowinst 240 160
Productieoverhead:
(Te veel)/te weinig toegerekende kosten (12) 12
Kosten verkoop 50 50

7 INKOMSTENEFFECTEN VAN ALTERNATIEVE KOSTENTOEREKENINGSSYSTEMEN
Distributiekosten 45 40
Administratiekosten 80 80
163 182
Nettowinst/(-verlies) 77 (22)
Verkoopeenheden 15.000 10.000
Productie-eenheden 18.000 6.000
De directie maakt zich grote zorgen over het enorme verschil in de winst over de
afgelopen twee perioden. Als management accountant hebt u de gegevens geanalyseerd
waarop deze berekening is gebaseerd, met de volgende resultaten:
1 De productieoverheadkosten bevatten zowel een vast als een variabel element.
Het variabele element lijkt af te hangen van het aantal geproduceerde
eenheden. Het vaste element is naar verwachting gelijkmatig over het jaar
verspreid.
2 De kosten verkoop zijn vast.
3 De distributiekosten bevatten zowel vaste als variabele elementen. Het
variabele element lijkt af te hangen van het aantal verkochte eenheden. Het
vaste element is naar verwachting gelijkmatig over het jaar verspreid.
4 De administratiekosten zijn vast.
Gevraagd:
a Geef de bovengenoemde begrote winstberekening weer, volgens marginalekostencalculatie.
b Stem elk van de genoemde halfjaarlijkse winst-/verlieswaarden af, conform
marginale en integrale-kostencalculatie.
c Stem de halfjaarlijkse winst voor de periode januari - juni volgens de integralekostencalculatie
af met het halfjaarlijkse verlies voor de periode juli - december
volgens de integrale-kostencalculatie.
d Bereken het aantal eenheden dat jaarlijks benodigd is om kostendekkend te
werken.
e Leg kort de voordelen uit van het gebruik van marginale-kostencalculatie als
basis om managers informatie te verschaffen met het oog op besluitvorming.
7.12 Gemiddeld: Opstellen van variabele en integrale kostenberekeningen
en opmerkingen ter ondersteuning van een variabele-kostencalculatiesysteem
Een fabrikant van glazen flessen heeft erg te lijden onder de concurrentie van
plastic flessen en draait momenteel op 65 en 70 procent van de maximumcapaciteit.
Het bedrijf stelt momenteel de winstberekening op basis van integralekostencalculatie
op, maar met het oog op de hoge vaste kosten in de glasindustrie
en het substantiële verschil tussen verkoop en productie in sommige maanden, is
er kritiek geleverd op de accountant omdat deze van maand tot maand sterk
verschillende winstbedragen berekent. Als reactie op deze kritiek stelt hij voor om
voortaan de winst te berekenen op basis van marginale-kostencalculatie. Hij geeft
daarvoor de volgende redenen:
1 Bij marginale-kostencalculatie worden de vaste kosten volledig afzonderlijk
beschouwd, zodat de productiekosten nauwkeuriger in de gaten kunnen
worden gehouden.
2 Bij een marginale-kostencalculatie is de tussentijdse winstberekening niet
langer vervormd, wat anders wel het geval is door seizoensfluctuaties in het
verkoopvolume, terwijl de productie redelijk constant is.
113

114
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
3 Een marginale-kostencalculatie leidt tot kosteninformatie die nuttiger is bij de
besluitvorming over welk verkoopbeleid moet worden gekozen om de winst
te maximaliseren.
De volgende gegevens zijn gebaseerd op de accounting-documenten: standaardkosten
per gros (een gros is 144 flessen en is de kosteneenheid die in deze
bedrijfstak wordt gebruikt):
Directe materiaalkosten 8,00
Directe loonkosten 7,20
Variabele productieoverhead 3,36
Totale variabele productiekosten 18,56
Vaste productieoverhead 7,52*
Totale standaardkosten productie 26,08
* De vaste productieoverheadkosten zijn gebaseerd op de volgende berekeningen:
De totale jaarlijkse vaste productieoverhead was begroot op € 7.584.000 of
€ 632.000 per maand. Het productievolume was gesteld op 1.008.000 gros flessen of
70% van de maximumcapaciteit.
Er is een klein verschil tussen de begrote vaste productieoverhead bij de
verschillende bedrijfsdruktes:
Bedrijfsdrukte Bedrag per maand
(percentage van maximumcapaciteit) (€ 000)
(€)
50-75 632
76-90 648
91-100 656
U kunt ervan uitgaan dat de feitelijk gemaakte productieoverhead gelijk was aan
de begrote productieoverhead.
Aanvullende informatie:
September Oktober
Gros – verkocht 87.000 101.000
Gros – geproduceerd 115.000 78.000
Verkoopprijs, per gros € 32 € 32
Vaste verkoopkosten € 120.000 € 120.000
Vaste administratieve kosten € 80.000 € 80.000
Op 1 september waren er geen voltooide producten op voorraad.
Gevraagd:
a Stel afzonderlijke winstberekeningen op voor de maanden september en
oktober en gebruik daarbij
i integrale-kostencalculatie en
ii marginale-kostencalculatie.

7 INKOMSTENEFFECTEN VAN ALTERNATIEVE KOSTENTOEREKENINGSSYSTEMEN
b Lever kort commentaar op de drie redenen die de accountant ter ondersteuning
van zijn voorstel geeft.
7.13 Gemiddeld: Te weinig/te veel toegerekende vaste overhead en opstellen
en afstemmen van winstberekeningen via integrale en variabelekostencalculatie
a Bespreek de argumenten voor het gebruik van een integrale-kostencalculatiesysteem
en van een marginale-kostencalculatiesysteem.
b De volgende informatie is beschikbaar voor een bedrijf dat één enkel product
produceert en verkoopt:
(€ 000)
Begrote kosten (bij normale bedrijfsdrukte)
Directe materiaal- en loonkosten 264
Variabele productieoverhead 48
Vaste productieoverhead 144
Variabele verkoop- en administratieoverhead 24
Vaste verkoop- en administratieoverhead 96
De integrale overheadkosten zijn gebaseerd op een normale bedrijfsdrukte van
240.000 eenheden per periode. Gedurende de zojuist afgesloten periode werden er
260.000 eenheden geproduceerd en werden er 230.000 verkocht à € 3 per eenheid.
Aan het begin van de periode was er een voorraad van 40.000 eenheden. Deze
werden gewaardeerd volgens de eerdergenoemde begrote kosten. De feitelijk
gemaakte kosten waren zoals begroot.
Gevraagd:
i Bereken de vaste productieoverhead die gedurende deze periode werd gedekt
en de mate van toerekening. Bereken beide waarden conform de integralekostencalculatie.
ii Bereken de winst voor de periode, zowel via de integrale-kostencalculatie als
via de marginale-kostencalculatie.
iii Stem de onder ii berekende winstcijfers af.
iv Geef aan in welke situaties de winstcijfers volgens beide berekeningen (integraal
en marginaal) gelijk zouden zijn.
7.14 Gemiddeld: Equivalente productie en opstellen van winstberekeningen
via integrale- en variabele-kostencalculatie
Er werd een nieuwe dochteronderneming van een groep bedrijven opgericht voor
de productie en verkoop van product X. Gedurende het eerste jaar werden er
90.000 eenheden verkocht à € 20 per eenheid. Aan het eind van het jaar bedroeg de
eindvoorraad 8.000 eenheden afgewerkte goederen en 4.000 eenheden onderhanden
werk. Het onderhanden werk was compleet wat betreft materiaal, maar
slechts half compleet wat betreft arbeid en overhead. U moet ervan uitgaan dat er
geen beginvoorraad was. Op de rekening onderhanden werk waren in de loop van
het jaar de volgende kosten in rekening gebracht:
115

116
DEEL 2: KOSTENCALCULATIE VOOR VOORRAADWAARDERING EN WINSTBEPALING
Directe materiaalkosten 714.000
Directe loonkosten 400.000
Variabele overhead 100.000
Vaste overhead 350.000
De verkoop- en administratie voor het jaar bedroegen:
(€)
Variabele kosten Vaste kosten (€)
per verkochte eenheid (€)
Verkoop 1,50 200.000
Administratie 0,10 50.000
De accountant van de dochteronderneming had een winstberekening gemaakt op
basis van integrale-kostencalculatie. Deze toonde een winst van € 11.000.
De financieel beheerder van de groep stelde echter een winstberekening op
basis van marginale-kostencalculatie op en kwam daarbij tot een verlies. De
directeur die verantwoordelijk is voor de desbetreffende dochteronderneming
krijgt beide winstberekeningen onder ogen en weet niet goed wat hij ermee aan
moet.
Gevraagd:
a Maak een overzicht van de equivalente geproduceerde eenheden en de
productiekosten van één eenheid product X per kostenelement en in totaal.
b Stel een winstberekening op volgens de integrale-kostencalculatie die overeenkomt
met de berekening van de bedrijfsaccountant.
c Stel een winstberekening op volgens de marginale-kostencalculatie.
d Leg de directeur de verschillen tussen de beide berekeningen van b en c op zo’n
manier uit dat hij geen vragen meer heeft en geef aan waarom beide berekeningen
acceptabel kunnen zijn.

8
De invloed van de bedrijfsdrukte
op kosten en resultaten
Appendix 8.1: De analyse van de relatie van de
bedrijfsdrukte, kosten en winst toegepast
op een integrale-kostprijsberekening
In onze bespreking van de analyse van de relatie van de bedrijfsdrukte en de
kosten/resultaten veronderstelden we dat winsten werden berekend met een
systeem van variabele-kostenberekening, ofwel de bijzondere situatie waar de
afzet gelijk is aan de productie, zodat de winsten van een integrale-kostenberekening
gelijk zijn aan de winsten van een variabele-kostenberekening. In deze
appendix ziet u hoe de analyse kan worden aangepast voor situaties waar de
winsten worden berekend op basis van integrale-kostenberekening en waarin de
afzet niet gelijk is aan de productie.
Wanneer de analyse wordt gebruikt in een besluitvormingsproces, moet ze zijn
gebaseerd op de principes van de variabele-kostenberekening, aangezien veranderingen
in de inventaris de onderliggende economische realiteit niet beïnvloeden.
De uitkomsten van besluiten waarvoor een analyse is gemaakt, worden doorgaans
echter niet afzonderlijk gerapporteerd; de verwachte en werkelijke uitkomsten die
voortvloeien uit de besluiten worden in plaats daarvan met andere activiteiten
samengevoegd en opgenomen in de maandelijkse budgetterings- en winstprestatierapportages.
De meeste organisaties baseren hun maandelijkse prestatierapporten
op een integrale-kostprijsberekening. Dit kan leiden tot situaties waar
117

118
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
de gerapporteerde winst in de maandelijkse rapportage verschilt van de winst die
werd voorspeld op basis van de analyse. Om vast te stellen hoe de gevolgen van
besluiten binnen het systeem van maandelijkse rapportages worden gerapporteerd,
vereist het management een analyse die stoelt op de principes van integralekostprijsberekening.
Dit maakt onze analyse complexer omdat winst een functie is van zowel afzet
als productie, terwijl bij variabele-kostenberekening winst een functie is van
slechts één variabele (de afzet). Om de analyse op integrale-kostprijsberekening toe
te passen moet de break-evenlijn bestaan uit een reeks paren van afzet en productie
en moeten we veronderstellen dat een van de variabelen een bekende of constante
waarde heeft.
We gebruiken de volgende termen om een model te ontwikkelen voor
integrale-kostprijsberekening:
uvmc = variabele productiekosten per eenheid
uvnmc = variabele niet-productiekosten per eenheid
fnmc = vaste niet-productiekosten
usp = verkoopprijs per eenheid
uvc = variabele kosten per eenheid
fmohc = vaste productieoverheadkosten gedurende de periode
ud = eenheidsdeler om het vaste overheadtarief te berekenen
us = verkochte eenheden
up = geproduceerde eenheden
tfc = totale vaste kosten gedurende de periode (dat wil zeggen alle vaste
overheadkosten voor productie en niet-productie)
We beginnen met het ontwikkelen van de winstfunctie voor een integraalkostprijsberekeningsmodel.
Daarbij hanteren we dezelfde aanpak als in appendix
7.1. U herinnert zich dat de variatie in volume (dat wil zeggen te weinig of te veel
toegerekende vaste productieoverheadkosten) het verschil is tussen het niveau van
de eenheidsdeler (ud), gebruikt om het integrale tarief van de vaste productieoverheadkosten
af te leiden, en het werkelijke productieniveau (up) vermenigvuldigd
met het vaste productieoverheadtarief. Hieruit volgt dat we de variatie in
volume (VV) als volgt kunnen uitdrukken:
zodat:
VV = (1 – up/ud)fmohc
totale kosten (TC) = (uvmc × us) + (fmohc/ud)us + (uvnmc × us)
+ fnmc + (1 – up/ud)fmohc
TC = (uvc + fmoch/ud)us + fmohc + fnmc – (fmohc/ud)up
TC = uvc + fmohc/ud)us – (fmohc/ud)up + tfc
ondernemerswinst = (usp – uvc – fmohc/ud)us + (fmohc/ud)up – tfc
Wanneer we de winst gelijkstellen aan nul en veronderstellen dat de productie (up)
een bekende of constante waarde heeft, luidt de winstfunctie:
0 = (usp – uvc – fmohc/ud)us + (fmohc/ud)up – tfc
tfc – (fmohc/ud)up = (usp – uvc – fmohc/ud)us

Hieruit volgt dat de break-evenafzet (us) is:
BEP(us) = (tfc – (fmohc/ud)up)/(usp – uvc – fmohc/ud)
Om de toepassing van de formule BEP(us) te demonstreren gebruiken we overzicht
7.1 uit het vorige hoofdstuk. Dit overzicht wordt herhaald in de vorm van
voorbeeld 8A.1. Neem nu voorbeeld 8A.1 erbij.
De berekening van het break-evenpunt voor integrale-kostprijsberekening ziet
er als volgt uit:
BEP(us) periode 1 – 4 = (€ 400.000 – (€ 300.000/150.000)150.000)/(€ 10 – € 6 –
€ 300.000/150.000) = 50.000 eenheden
BEP(us) periode 5 = (€ 400.000 – (€ 300.000/150.000)170.000/(€ 10 – € 6 –
€ 300.000/150.000) = 30.000 eenheden
BEP(us) periode 6 = (€ 400.000 – (€ 300.000/150.000)140.000)/(€ 10 – € 6 –
€ 300.000/150.000) = 60.000 eenheden
Merk op dat het break-evenpunt in periode 1–4 niet verandert omdat de productie
op een constant niveau van 150.000 eenheden blijft, maar wel verandert in de
perioden 5 en 6 als gevolg van veranderingen in de productie. Ervan uitgaand dat
de winst van de integrale-kostprijsberekening naast afzetvolume een functie van
de productievolume is, verandert de break-evenafzet met het productievolume.
Vergelijk het break-evenpunt van de afzet bij variabele-kostenberekening met
het break-evenpunt bij integrale-kostprijsberekening. Het eerste is 100.000
eenheden (€ 400.000 vaste kosten/€ 2 bijdrage per eenheid) voor alle perioden
omdat voor elke periode dezelfde hoeveelheid vaste kosten worden opgevoerd,
terwijl bij het systeem van de integrale-kostprijsberekening het productievolume
aanzienlijk hoger ligt dan de afzet. Als gevolg hiervan wordt een groot deel van de
vaste overheadkosten verplaatst naar toekomstige perioden. Hierdoor verschilt het
break-evenpunt bij integrale-kostprijsberekening aanzienlijk van het breakevenpunt
bij variabele-kostprijsberekening.
De bovenstaande analyse kan worden gecontroleerd door winstuiteenzettingen
voor de integrale-kostprijsberekening te maken volgens dezelfde benadering
als in voorbeeld 7.3 in het vorige hoofdstuk. Wilt u de berekeningen voor
het break-evenpunt controleren met behulp van de break-evenafzet voor elke
periode, dan moet u niet vergeten de begin- en eindinventaris op te nemen die
resulteert uit de break-evenafzet.
Voorbeeld 8A.1
Voor de Samuelson Company is over de perioden 1–6 de volgende informatie
beschikbaar:
Verkoopprijs per eenheid 10
Variabele kosten per eenheid 6
Vaste kosten per periode 300.000
8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
(€)
119

120
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Het bedrijf maakt slechts één product. De gebudgetteerde activiteiten zullen naar
verwachting gemiddeld 150.000 eenheden per periode bedragen en de productie en
afzet voor elke periode zijn als volgt:
Periode
1 2 3 4 5 6
Verkochte eenheden (× 1.000) 150 120 180 150 140 160
Geproduceerde eenheden (× 1.000) 150 150 150 150 170 140
Er bestond geen beginvoorraad aan het begin van periode 1 en de werkelijke
productieoverheadkosten bedroegen € 300.000 per periode. We veronderstellen ook
dat de niet-productieoverheadkosten € 100.000 per periode bedragen.
Dezelfde principes die we in de analyse voor variabele-kostenberekening
gebruiken om de productieniveaus te berekenen om een bepaald winstniveau te
bereiken, zijn ook hier geldig. Wanneer we een winstdoel toevoegen aan de totale
vaste kosten in de formule BEP(us), en veronderstellen dat de productie op het
niveau van 170.000 eenheden blijft, kunnen we de afzet berekenen die nodig is om
de doelwinst van € 220.000 te behalen. De berekening luidt als volgt:
BEP(us)= (€ 400.000 + € 220.000 – (€ 300.000/150.000)170.000)/
(€ 10 – € 6 – € 300.000/150.000) = 140.000 eenheden
De hier berekende afzet van 140.000 eenheden is gebaseerd op een veronderstelde
productie van 170.000 eenheden. Wanneer u kijkt naar de gegevens in voorbeeld
8A.1, ziet u dat de productie en afzet gelijk zijn aan de cijfers van periode 5. Bekijk
nu voorbeeld 7.3 in hoofdstuk 7; hier ziet u dat een productie van 170.000 eenheden
en een afzet van 140.000 eenheden inderdaad resulteren in een winst van € 220.000.
De bovenstaande analyse kan ook worden omgedraaid zodat de afzet een bekende
constante waarde heeft en het break-evenproductiepunt kan worden berekend.
Wanneer we de ondernemerswinst gelijkstellen aan nul en ervan uitgaan dat de
afzet (us) bekend is, kunnen we het break-evenpunt voor het productieniveau als
volgt berekenen:
BEP(up) = (tfc – usp – uvc – fmohc/un)us)/(fmohc/un)
Omdat de invloed van wijzigingen in de afzet doorgaans belangrijker is voor het
management, zullen we hier nu niet de toepassing van de voorgaande formule
BEP(up) vermelden.
Vragen
8.1 Gemiddeld
Een bedrijf fabriceert en verkoopt twee producten, X en Y. De verwachte cijfers
voor een gegeven jaar zijn:

Product X Product Y
Afzet (eenheden) 80.000 20.000
Verkoopprijs € 12 € 8
Variabele kosten (per eenheid) € 8 € 3
De jaarlijkse vaste kosten worden geschat op € 273.000
Wat is het break-evenpunt in de verkoopopbrengsten met het huidige assortiment?
a € 570.000
b € 606.667
c € 679.467
d € 728.000
8.2 Gemiddeld
H B.V. fabriceert en verkoopt twee producten, J en K. De jaarlijkse verkoopratio
van deze producten is als volgt: J:1, K:3. De geschatte totale jaarlijkse
verkoopopbrengst bedraagt € 420.000. Product J draagt 40% aan de afzetratio bij,
terwijl product K 50% bijdraagt. De geschatte jaarlijkse vaste kosten bedragen
€ 120.000.
De gebudgetteerde break-evenomzet (op € 1.000 naar beneden afgerond):
a € 196.000
b € 200.000
c € 253.000
d € 255.000
e kan niet worden bepaald aan de hand van de gegeven informatie
8.3 Gemiddeld
De volgende informatie heeft betrekking op product R:
8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
Activiteitenniveau (eenheden) 1.000 (€/eenheid) 2.000 (€/eenheid)
Direct materiaal 4,00 4,00
Directe arbeid 3,00 3,00
Productieoverhead 3,50 2,50
Verkoopoverhead 1,00 0,50
11,50 10,00
De totale vaste kosten en variabele kosten per eenheid bedragen:
Totale vaste kosten (€) Variabele kosten per eenheid (€)
a 2.000 1,50
b 2.000 7,00
c 2.000 8,50
d 3.000 7,00
e 3.000 8,50
121

122
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
8.4 Gemiddeld
Z N.V. verkoopt momenteel de producten Aye, Bee en Cee in gelijke hoeveelheden
en tegen dezelfde verkoopprijs per eenheid. De bijdrage aan de afzetratio voor
product Aye is 40%, voor Bee 50% en het totaal is 48%. Ervan uitgaand dat de vaste
kosten onaangetast blijven door de mix en momenteel 20% van de afzet bedragen,
heeft het wijzigen van het assortiment naar:
Aye 40%
Bee 25%
Cee 35%
tot gevolg dat de totale bijdrage/totale afzetratio verandert in:
a 27,4%
b 45,3%
c 47,4%
d 48,4%
e 68,4%
8.5 Gemiddeld
E N.V. hanteert een marginale-kostensysteem. Voor het komende jaar zijn de
variabele kosten begroot op 60% van de verkoopwaarde en de vaste kosten op 10%
van de verkoopwaarde.
Als E N.V. de verkoopprijzen verhoogt met 10%, terwijl de vaste kosten,
variabele kosten per eenheid en afzet onveranderd blijven, zou het gevolg voor de
bijdrage van E N.V. zijn:
a een daling van 2%
b een stijging van 5%
c een stijging van 10%
d een stijging van 25%
e een stijging van 66 2/3%
8.6 Gemiddeld
De jaarlijkse vaste kosten van A B.V. bedragen € 60.000. Het bedrijf maakt maar
één product, dat het voor een prijs van € 20 per eenheid op de markt brengt. De
bijdrage van het product aan de afzetratio is 40%.
Voor A B.V. bedraagt het break-evenpunt in aantal eenheden:
a 1.200
b 1.800
c 3.000
d 5.000
e 7.500
8.7 Gemiddeld
De volgende gegevens hebben betrekking op de overheadkosten van een
schoonmaakbedrijf op twee activiteitenniveaus:
Vierkante meters schoongemaakt 12.750 15.100
Overheadkosten € 73.950 € 83.585

Wat zijn de verwachte overheadkosten als 16.200 vierkante meters moeten worden
schoongemaakt?
a € 88.095
b € 89.674
c € 93.960
d € 98.095
8.8 Gemiddeld
Z N.V. maakt een product dat ze op de markt brengt voor € 16 per eenheid. De
vaste kosten bedragen € 76.800 per maand en het product levert een bijdrage van
40% aan de afzetratio.
In een periode waarin de werkelijke afzet € 224.000 bedroeg, was de veiligheidsmarge
voor Z N.V in eenheden:
a 2.000
b 6.000
c 8.000
d 12.000
e 14.000
8.9 Gemiddeld
Bekijk de volgende grafiek van een typische analyse van de relatie tussen
bedrijfsdrukte en winstgevendheid.
Gevraagd:
a Verklaar aan een collega (die geen accountant is) de wijziging in resultaten,
van verlies op punt a naar winst op punt b, aan de hand van de grafiek.
b Geef de onderliggende veronderstellingen die aan dit type analyse ten
grondslag liggen en verklaar of dergelijke analyses nuttig zijn voor het
management van een organisatie.
€
(a) Volume
(b)
8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
Totale opbrengsten
Totale kosten
Variabele kosten
8.10 Gemiddeld
De volgende grafieken tonen de relatie tussen bedrijfsdrukte en winstgevendheid
zoals ze gebruikelijk worden gepresenteerd in 1) management accounting en 2)
economische theorie. In beide grafieken is TR totale kosten, TC totale kosten en P
123

124
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
de winst. U moet deze verschillende weergaven van de relaties vergelijken en
daarbij verschilpunten en overeenkomsten opsommen, verklaren en becommentariëren.
TR TR
€+ €+
TC
0
Volume
€– €–
(1) Management-accounting
P
0
8.11 Gemiddeld
‘Een break-evengrafiek moet worden gelezen met in het achterhoofd de beperkingen
van de veronderstellingen die eraan ten grondslag liggen ...’ (Uit Cost
Accounting: A Managerial Emphasis, door C.T. Horngren.)
Gevraagd:
a Verklaar in hoeverre de bovenstaande uitspraak geldig is en beschrijf en
motiveer kort de redenen van de vijf belangrijkste onderliggende veronderstellingen
van break-evenanalyses.
b Geef voor drie van de onderliggende veronderstellingen uit antwoord a een
voorbeeld van omstandigheden waarin die veronderstelling wordt geschonden.
Geef de aard van de schending aan en de mate waarin de breakevengrafiek
kan worden aangepast om deze schending mogelijk te maken.
8.12 Geavanceerd
De benadering van de accountant van de analyse van de relatie tussen bedrijfsdrukte
en winstgevendheid wordt wel eens bekritiseerd, omdat het geen rekening
zou houden met:
a situaties waarin het verschil tussen productie en afzet erg groot is;
b situaties waarin de verkoopopbrengst en de totale-kostenfunctie duidelijk niet
lineair zijn;
c wijzigingen in het assortiment;
d risico en onzekerheid.
Verklaar de bezwaren tegen het conventionele model van de accountant en hoe
deze minpunten zijn tegen te gaan of te verbeteren.
8.13 Gemiddeld: Break-even, bijdrage- en winst-volumegrafiek
a Met behulp van de volgende informatie moet u het volgende construeren:
i een break-evengrafiek, met daarin aangegeven het break-evenpunt en de
veiligheidsmarge;
ii een grafiek die het bijdrageniveau en het winstniveau aangeeft;
iii een winst-volumegrafiek.
TC
Volume
P
(2) Economische theorie

Afzet 6000 eenheden à € 12 per eenheid = € 72.000
Variabele kosten 6000 eenheden à € 7 per eenheid = € 42.000
Vaste kosten = € 20.000
b Verklaar het doel van elk van de drie grafieken in a.
c Vat de beperkingen van de break-evenanalyse samen.
d Wat zijn de voordelen van een grafische weergave van financiële informatie
voor leidinggevenden?
8.14 Gemiddeld: Onderverdeling vaste en variabele kosten en constructie
van een break-evengrafiek
Een bouwbedrijf maakt een standaardeenheid met een verkoopprijs van € 30.000.
De kosten van het bedrijf zijn duidelijk onder te verdelen in vaste en variabele
kosten.
De begrote gegevens voor de komende zes maanden omvatten onder andere:
Verkopen (in eenheden)Winst (€)
Januari 18 70.000
Februari 20 100.000
Maart 30 250.000
April 22 130.000
Mei 24 160.000
Juni 16 40.000
8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
Men vertelt u dat de vaste kosten voor deze zes maanden evenredig zijn verdeeld
over de gehele periode met als doel de maandelijkse winstverwachtingen te halen.
Gevraagd:
a Maak een grafiek van de totale verkopen, kosten en productie voor deze zes
maanden waaruit is af te lezen:
i wat het break-evenpunt in eenheden en opbrengsten is;
ii wat de totale vaste kosten zijn;
iii wat het verloop van de variabele-kostenlijn is;
iv wat de veiligheidsmarge voor de totale gebudgetteerde verkopen is.
b Het bedrijf maakt zich zorgen over het lage aantal verkopen. De directeur
Verkoop stelt dat wanneer de verkoopprijs van de eenheid zou worden
verlaagd met € 5.000, het bedrijf 10% meer eenheden zou kunnen verkopen.
Alle overige kosten zouden hetzelfde blijven.
Bepaal of het bedrijf de verkoopprijs zou moeten verlagen om de verkoop te
stimuleren en de winst te maximaliseren. Geef duidelijk aan welke mechanismen
aan het werk zijn.
c Evalueer de veronderstelling dat kosten duidelijk herkenbaar zijn als vaste of
variabele kosten voor een productiehoeveelheid realistisch is. Geef
voorbeelden van eventuele alternatieve classificaties.
8.15 Gemiddeld: Onderverdeling vaste en variabele kosten en constructie
van een break-evengrafiek
Z N.V. heeft een winkel die direct aan het publiek levert. De winstverwachtingen
voor augustus en september luiden als volgt:
125

126
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Augustus September
Verkopen 80.000 90.000
Kosten verkopen 50.000 55.000
Brutowinst 30.000 35.000
Min:
Verkoop en distributie 8.000 9.000
Administratie 15.000 15.000
Nettowinst 7.000 11.000
Gevraagd:
a Gebruik de high-low-puntentechniek om het gedrag te bepalen van:
i kosten verkopen;
ii verkoop- en distributiekosten;
iii administratiekosten.
b Maak met behulp van grafiekpapier een break-evengrafiek voor de bijdrage
en stel de maandelijkse break-evenwaarde en het bijdragegebied vast.
c Bereken de jaarlijkse winst van Z N.V., uitgaand van een veiligheidsmarge die
gelijk is aan 30% van de break-evenwaarde.
d Z N.V. overweegt de opening van nog een winkel met hetzelfde assortiment. Z
N.V. is van plan dezelfde winstmarges te hanteren voor beide winkels en heeft
begroot dat de specifieke vaste kosten van de tweede winkel € 100.000 per jaar
zullen bedragen.
Z N.V. verwacht ook dat 10% van de jaarlijkse verkopen van de eerste winkel
zou overgaan naar de tweede winkel als deze zou openen.
Bereken de jaarlijkse waarde van de afzet die de nieuwe winkel moet
genereren om op jaarbasis dezelfde winst te behalen als eerder door de eerste
winkel werd behaald.
e Beschrijf in het kort de vereisten voor de kostenadministratie van dit type
organisaties.
8.16 Gemiddeld: Winst-volumegrafiek en wijzigingen in het assortiment
Een bedrijf produceert en verkoopt twee producten met de volgende kosten:
Product X Product Y
Variabele kosten
(per € van verkoop) € 0,45 € 0,6
Vaste kosten € 1.212.000 € 1.212.000
Het aandeel van beide producten in de totale verkoopopbrengsten is als volgt:
Product X 70%
Product Y 30%
Gevraagd:
a Bereken de break-evenverkoopopbrengst per periode op basis van de verkooppercentages.
b Maak een winst-volumegrafiek van de situatie voor verkoopopbrengsten tot
€ 4.000.000. Geef in dezelfde grafiek aan wat het gevolg is van een wijziging in

8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
verkooppercentages naar: product X 50% en product Y 50%. Geef in de grafiek
duidelijk aan wat het break-evenpunt voor elke situatie is.
c Van de vaste kosten komt € 455.000 voor rekening van product X. Bereken de
verkoopopbrengsten die nodig zijn voor product X om deze vaste kosten terug
te verdienen en een nettobijdrage te verkrijgen van € 700.000 voor algemene
vaste kosten en de winst.
8.17 Gemiddeld: Winst-volumegrafiek voor meerdere producten
JK N.V. heeft een budget opgesteld voor de komende twaalf maanden, waarin het
bedrijf de intentie heeft vier producten te gaan maken en verkopen. Hierna ziet u
de bijzonderheden:
Product Verkoop in Verkoopprijs Variabele kosten
eenheden (× 1.000)per eenheid (€)per eenheid (€)
J 10 20 14,00
K 10 40 8,00
L 50 4 4,20
M 20 10 7,00
De gebudgetteerde vaste kosten per jaar bedragen € 240.000 en de totale ingezette
activa zijn € 570.000 waard.
Gevraagd:
a de totale bijdrage voor elk product afzonderlijk en voor de producten gezamenlijk;
b de gegevens van uw antwoord op a in de vorm van een ‘bijdrage-aanverkopen’-grafiek
(soms ook wel winst-volumegrafiek genoemd);
c leg uw grafiek uit aan het management, becommentarieer de weergegeven
resultaten en duid het break-evenpunt aan;
d leg kort uit op welke drie manieren de algehele bijdrage aan de afzetratio zou
kunnen worden verbeterd.
8.18 Gemiddeld: Break-evengrafiek met een toename in vaste kosten
a Verklaar en bespreek kort vijf veronderstellingen die ten grondslag liggen aan
de analyse van de relatie tussen bedrijfsdrukte en winstgevendheid.
b Een lokale overheidsinstelling beheert 30 weken per jaar een vakantiehuis dat
wordt verhuurd aan bezoekende groepjes kinderen die onder de zorg vallen
van andere instellingen. De kinderen worden tijdens de vakantie door hun
eigen weesmoeders begeleid. Wekelijks worden tussen de zes en vijftien gasten
ontvangen tegen een tarief van € 100 per persoon. Er wordt bij de tarieven geen
onderscheid gemaakt tussen kinderen en volwassenen.
De wekelijkse kosten voor de gastinstelling zijn:
(€ per gast)
Eten 25
Elektriciteit voor verwarming en koken 3
Huishoudelijke kosten (was, schoonmaak) 5
Gebruik minibus 10
127

128
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Seizoenswerkers voeren de nodige taken in het vakantiehuis uit. De kosten
daarvoor over de periode van 30 weken bedragen € 11.000. Hiervoor kan
voldoende personeel worden ingehuurd voor zes tot tien gasten per week, maar
als er elf of meer gasten komen, moet extra personeel worden ingehuurd. De kosten
hiervoor bedragen € 200 per week voor de gehele periode van 30 weken.
De huur, inclusief belasting voor het eigendom, is € 4.000 per jaar en de tuin
van het huis wordt onderhouden door de groenvoorziening van de gemeente die
daarvoor een nominaal tarief van € 1.000 per jaar in rekening brengt.
Gevraagd:
i Plaats de juiste cijfers in een tabel en wel zodanig dat de break-evenpunten
duidelijk af te lezen zijn en becommentarieer uw cijfers.
ii Teken een grafiek om uw antwoord hiervoor te illustreren.
8.19 Gemiddeld: Break-evengrafiek met een toename in vaste kosten en
opname van verwachte waarden
Een fabrikant overweegt een nieuw product dat zou kunnen worden
geproduceerd in twee kwaliteiten: Standaard of Deluxe. De volgende schattingen
zijn gemaakt:
Standard (€)Deluxe (€)
Arbeidskosten per eenheid 2,00 2,50
Materiaalkosten per eenheid 1,50 2,00
Verpakkingskosten per eenheid 1,00 2,00
Voorgestelde verkoopprijs per eenheid 7,00 10,00
Gebudgetteerde vaste kosten per periode:
0–99.999 eenheden 200.000 250.000
100.000 en meer 350.000 400.000
Volgens marktonderzoek is de vraag bij de voorgestelde verkoopprijzen als volgt:
Standaard
Hoeveelheid Kansen
172.000 0,1
160.000 0,7
148.000 0,2
Deluxe
Hoeveelheid Kansen
195.500 0,3
156.500 0,5
109.500 0,2
Aan u wordt gevraagd:
a een aparte break-evengrafiek te maken voor beide producten, met daarin
aangegeven de break-evenpunten;
b commentaar te leveren op de in de grafieken aangegeven positie en uit te
leggen welk nut ze hebben voor het management;

c voor beide producten te berekenen wat de verwachte afzet, verwachte winst en
veiligheidsmarge zijn;
d met behulp van een juiste risicostandaard het management te adviseren welke
producten ze zouden moeten produceren.
8.20 Gemiddeld: Verdeling van kosten in vaste en variabele elementen en
berekening van break-evenpunt
a ‘De analyse van de verdeling van totale kosten in hun gedragselementen is
essentieel voor effectieve kosten- en management accounting.’
Gevraagd:
Becommentarieer de bovenstaande stelling en motiveer uw antwoord aan de
hand van voorbeelden van kostengedragspatronen.
b De totale kosten behorend bij verschillende productieniveaus voor een
procesbewerking in een fabriek zijn als volgt vastgesteld:
Productie (eenheden)Totale kosten (€)
11.501 102.476
12.000 104.730
12.500 106.263
13.000 108.021
13.500 110.727
14.000 113.201
8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
Gevraagd:
Verdeel met behulp van de high-low-methode de kosten van de procesbewerking
in vaste en variabele componenten.
c Bereken, en becommentarieer, het break-evenproductieniveau van de procesbewerking
in b op basis van de vaste en variabele kosten en een veronderstelde
verkoopprijs van € 10,60 per eenheid.
8.21 Gemiddeld: Niet-grafische analyse van de relatie tussen bedrijfsdrukte
en winstgevendheid
Een detailhandelaar met een winkelketen plant een promotiecampagne voor een
toekomstige periode. De volgende informatie heeft betrekking op een product
waarvoor een vierweekse promotiecampagne wordt overwogen:
Normale wekelijkse 2.400 eenheden à € 2,80 per eenheid.
verkopen (buiten de campagne)
Normale bijdragemarge 45% van normale verkoopprijs.
Promotionele korting 20% (normale verkoopprijs verlaagd met 20%
gedurende de campagne)
Verwachte vermenigvuldiger 2,5 (wekelijkse afzet tijdens de campagne is 2,5
van de afzet tijdens de promotie- × 2.400 = 6.000 eenheden)
campagne
Additionele vaste kosten om de campagne te voeren (onveranderd door het aantal
campagneverkopen) worden geschat op € 5.400. Naar verwachting blijft de
variabele kostprijs per eenheid op hetzelfde niveau als normaal.
129

130
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Gevraagd:
a Bereken de verwachte incrementele winst/(verlies) van de promotiecampagne.
b Bereken de vermenigvuldiger voor de verkoopeenheden die tijdens de campagne
vereist is om quitte te draaien vergeleken met een situatie buiten de
promotiecampagne.
c Beschrijf andere factoren die in overweging moeten worden genomen voor het
nemen van een besluit over de promotiecampagne.
8.22 Gemiddeld: Niet-grafische analyse van relatie tussen bedrijfsdrukte en
winstgevendheid en berekening van de veiligheidsmarge
Z B.V. fabriceert en verkoopt drie producten met de volgende verkoopprijzen en
variabele kosten:
Product A Product B Product C
(€/eenheid)(€/eenheid)(€/eenheid)
Verkoopprijs 3,00 2,45 4,00
Variabele kosten 1,20 1,67 2,60
Het bedrijf overweegt uitgaven voor reclame en promotie van product A. Men
hoopt dat dergelijke uitgaven, samen met een verlaging van de verkoopprijs van
het product, de verkoop ervan doen toenemen. Het huidige jaarlijkse verkoopvolume
van de drie producten is:
Product A 460.000 eenheden
Product B 1.000.000 eenheden
Product C 380.000 eenheden
Wanneer € 60.000 per jaar wordt geïnvesteerd in reclame en promotie, zijn de
verkopen van product A tegen verlaagde verkoopprijzen naar verwachting:
590.000 eenheden à € 2,75 per eenheid
650.000 eenheden à € 2,55 per eenheid
De jaarlijkse vaste kosten bedragen op dit moment € 1.710.000 per jaar.
Gevraagd:
a Bereken de huidige break-evenverkoopopbrengsten van het bedrijf.
b Adviseer het management van Z B.V. over de uitgaven voor reclame en een
prijsverlaging voor product A.
c Bereken de vereiste afzet voor product A bij een verkoopprijs van € 2,75 per
eenheid, teneinde de uitgaven voor de campagne te rechtvaardigen.
d Verklaar de term ‘veiligheidsmarge’, met name in relatie tot de omstandigheden
van Z B.V.
8.23 Gemiddeld: Niet-grafische analyse van de relatie tussen bedrijfsdrukte
en winstgevendheid en de aanname van een speciale bestelling
Video Technology N.V. werd in 1987 opgericht voor het in elkaar zetten van
videorecorders. De concurrentie op de markt is verhevigd en het bedrijf verwacht
het komende jaar met moeite een acceptabele winst te kunnen behalen. U bent nu

8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
aangesteld als accountingtechnicus van het bedrijf en hebt een exemplaar van het
conceptbudget voor het komende financiële jaar gekregen.
Conceptbudget voor 12 maanden tot en met 30 november 2001
(€ mln)(€ mln)
Inkomen 960,0
Kosten verkopen:
Variabele assemblageonderdelen 374,4
Variabele arbeid 192,0
Overheadkosten fabriek
variabel 172,8
vast 43,0 (782,2)
177,8
Brutowinst
Overheadkosten verkoop
provisie 38,4
vast 108,0
Overheadkosten administratie
vast 20,0 (166,4)
Nettowinst 11,4
De volgende informatie is beschikbaar gesteld door Edward Davies, de financial
controller van het bedrijf:
1 De geplande verkopen in het conceptbudget van het jaar tot en met 30
november 2001 liggen naar verwachting 25% onder de 3,2 miljoen
videorecorders die in het jaar tot en met 30 november 2000 werden verkocht.
2 Het bedrijf beheert een just-in-time-voorraadbeheersysteem, wat betekent dat
het helemaal geen voorraden houdt.
3 Wanneer meer dan 3 miljoen videorecorders worden gemaakt en verkocht,
dalen de materiaalkosten per eenheid met € 4.
4 De verkoopprovisie is gebaseerd op het aantal verkochte eenheden en niet op
de omzet.
5 In het conceptbudget wordt ervan uitgegaan dat de fabriek slechts op
tweederde van haar maximale capaciteit zal werken.
6 Een afzet boven de maximale capaciteit is niet mogelijk.
Edward Davies vertelt u dat het bestuur ontevreden is met de winstverwachting
in het conceptbudget en dat Anne Williams, de verkoopdirecteur,
drie voorstellen heeft ingediend om te proberen de situatie te verbeteren:
1 Voorstel A oppert het voeren van een agressieve marketingcampagne:
i Dit zou eenmalige additionele vaste kosten van € 14 miljoen betekenen
voor reclamedoeleinden.
ii De provisie-uitkering zou worden gewijzigd naar € 18 per verkochte
eenheid.
iii De afzet zou naar verwachting stijgen met 10% boven het niveau in het
conceptbudget, zonder bijstelling van de verkoopprijs van de eenheden.
2 Voorstel B oppert een verlaging van de verkoopprijs van de eenheden met
5%:
i Naar verwachting brengt dit de afzet terug op het niveau van het jaar
tot en met 30 november 2000.
131

132
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
3 Voorstel C oppert een verlaging van de verkoopprijs van de eenheden met
10%:
i Vaste verkoopoverheadkosten zouden ook worden verminderd met
€ 45 miljoen.
ii De verkoopdirecteur gelooft dat wanneer voorstel C wordt goedgekeurd,
de afzet 3,8 miljoen eenheden zal bedragen.
Opdracht 1
a Bereken voor elk van de drie voorstellen:
i de winstwijziging in vergelijking met het conceptbudget;
ii het break-evenpunt in eenheden en omzet.
b Doe een aanbeveling ten aanzien van het aannemen van een of geen van de
drie voorstellen op financiële gronden.
c Noem drie niet-financiële zaken die moeten worden overwogen alvorens een
eindbeslissing te nemen.
Edward Davies vertelt u nu dat het bedrijf een nieuwe exportorder overweegt met
een voorgestelde verkoopprijs van € 3 miljoen. Hij verschaft u de volgende
informatie:
1 De order vereist twee materialen:
i Materiaal A wordt veelvuldig gebruikt door het bedrijf. De in voorraad
zijnde hoeveelheid kost oorspronkelijk € 0,85 miljoen, maar de standaardkosten
van de voorraad bedragen € 0,9 miljoen. De hoeveelheid in voorraad
is voldoende voor de order. De huidige marktprijs van materiaal A die in
de order wordt gebruikt is € 0,8 miljoen.
ii Materiaal B wordt niet meer gebruikt door het bedrijf en het bedrijf heeft
het, behalve voor de order, niet nodig. De in voorraad zijnde hoeveelheid
kost oorspronkelijk € 0,2 miljoen, hoewel de huidige aankoopprijs € 0,3
miljoen is. Op dit moment heeft het bedrijf slechts de helft van de voor de
order benodigde hoeveelheid van materiaal B in voorraad. Als materiaal B
niet voor de order wordt gebruikt, kan het worden verkocht voor € 0,1
miljoen.
2 De directe-arbeidskosten voor de order bedragen € 1,0 miljoen. Dit is inclusief
inactieve tijd als gevolg van onvoldoende orders om al het personeel constant
aan het werk te houden. Het beleid van het bedrijf staat geen gedwongen
ontslagen toe en het bedrijf spreidt de kosten van inactiviteit over alle orders
uit.
3 De variabele fabrieksoverheadkosten bedragen naar verwachting € 0,9
miljoen.
4 De vaste fabrieksoverheadkosten worden toebedeeld aan de order met een
percentage van 50% variabele fabrieksoverheadkosten.
5 Er wordt geen verkoopprovisie uitbetaald.
Opdracht 2
Maak een memo voor Edward Davies waarin u uiteenzet:
a of de order moet worden aangenomen tegen de voorgestelde verkoopprijs;
b welke techniek(en) u hebt gebruikt om tot uw conclusie te komen.
8.24 Gemiddeld
XYZ B.V. produceert twee producten en voor 2001 is het volgende budget van
toepassing:

8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
Product X (€)Product Y (€)
Verkoopprijs 6 12
Variabele kosten 2 4
Bijdragemarge 4 8
Toebedeelde vaste kosten 100.000 200.000
Verkochte eenheden 70.000 30.000
U wordt gevraagd het break-evenpunt voor elk product en het hele bedrijf te
berekenen en uw bevindingen van commentaar te voorzien.
8.25 Gemiddeld: Berekening van break-evenpunten op basis van
verschillende veronderstelde assortimentssamenstellingen
PE B.V. produceert en verkoopt twee producten, P en E. De budgetten voor de
komende zes maanden geven de volgende informatie:
Product P Product E
per eenheid per eenheid
Verkoopprijs 10,00 12,00
Variabele kosten: productie en verkopen 5,00 10,00
Algemene vaste kosten: productie en verkopen voor zes maanden € 561.600
a U wordt gevraagd met het oog op de komende zes maanden:
i aan te geven wat het break-evenpunt in euro’s is en het aantal producten
dat dit cijfer vertegenwoordigt als de twee producten worden verkocht in
een ratio 4P tegen 3E;
ii aan te geven wat het break-evenpunt in euro’s is en het aantal producten
dat dit cijfer vertegenwoordigt als de verkoopsamenstelling verandert in
4P tegen 4E (negeer fracties van producten);
iii de verkoopmanager te adviseren over de vraag welke productsamenstelling
beter is, die uit a.i of die uit a.ii, en waarom dat zo is;
iv de verkoopmanager te adviseren over de vraag welke van de twee
producten extra aandacht moet krijgen en de reden(en) van uw
aanbeveling – ga ervan uit dat elk aantal dat kan worden geproduceerd ook
kan worden verkocht, dat beide producten een geautomatiseerd proces
doorlopen en dat er slechts 32.000 machine-uren beschikbaar zijn, waarbij
product P 0.40 uur per eenheid nodig heeft en product E 0.10 uur per
eenheid.
b U moet het nut van een conventionele break-evengrafiek en een bijdragebreak-evengrafiek
vergelijken en tegen elkaar afzetten.
8.26 Gemiddeld: Berekening van break-evenpunten op basis van
verschillende veronderstelde assortimentssamenstellingen en een beslissing
een product af te stoten
M B.V. fabriceert drie producten die de volgende opbrengsten en kosten genereren
(€ per eenheid).
133

134
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Product 1 Product 2 Product 3
Verkoopprijs 2,92 1,35 2,83
Variabele kosten 1,61 0,72 0,96
Vaste kosten:
Productspecifiek 0,49 0,35 0,62
Algemeen 0,46 0,46 0,46
De vaste kostprijs per eenheid is gebaseerd op de volgende jaarlijkse verkoop- en
productievolumes (duizend eenheden):
Product 1 2 3
98,2 42,1 111,9
Gevraagd:
a Bereken:
i het break-evenpunt in afzet (op 100 euro naar beneden afgerond) van M
B.V. op basis van de huidige assortimentssamenstelling;
ii het aantal eenheden van product 2 (op 100 euro naar beneden afgerond) op
het in i vastgestelde break-evenpunt.
b Becommentarieer de levensvatbaarheid van product 2.
8.27 Gemiddeld: Berekening van verkopen per afzonderlijk product om een
doelbijdrage te behalen
Een bedrijf fabriceert en verkoopt drie producten die op dit moment de volgende
jaarlijkse handelsprestaties leveren:
Product
(× 1.000)A B C
Verkopen 1.794 3.740 2.950
Productiekosten verkopen 1.242 2.860 1.888
Bruto winst 552 880 1.062
Niet-productie overheadkosten 460 770 767
Nettowinst 92 110 295
Afzet eenheden (× 1.000) 1.150 2.200 2360
Voor elk product zijn de geproduceerde en verkochte eenheden over de periode
hetzelfde.
De vaste productieoverheadkosten zijn € 0,30 per eenheid van elk product. Onder
niet-productieoverheadkosten vallen onder andere bepaalde kosten die
activiteitafhankelijk zijn met een percentage van 10% van de verkoopwaarde. De
overige niet-productieoverheadkosten zijn vaste kosten.
Gevraagd:
a Bereid een verklaring in marginale-kostenopmaak voor met daarin aangegeven
de afzet, kosten en winstbijdrage van elk product uitgedrukt in zowel
€ per eenheid (tot drie decimalen) als in een percentage van de afzet (tot een
decimaal).

8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
b Bereken, op basis van de huidige assortimentssamenstelling, de vereiste afzet
voor elk product (op € 1.000 naar beneden afgerond) om een totale bijdrage van
€ 3,75 miljoen per jaar te genereren.
8.28 Gemiddeld: Besluitvorming en een niet-grafische analyse van de relatie
tussen bedrijfsdrukte en winstgevendheid
York N.V. is drie jaar geleden opgericht door een groep wetenschappelijk onderzoekers
om een nieuw medicijn op de markt te brengen. De technologie voor de
fabricage van het medicijn is zowel complex als duur. Daarom heeft het bedrijf te
maken met hoge vaste kosten.
Vooral dr. Harper, de directeur van het bedrijf, maakt zich hier zorgen over.
Ze heeft een vergadering belegd met alle leden van het management om de
winstgevendheid van het bedrijf te bespreken. Dr. Harper toonde aan hoe de
gemiddelde kostprijs per eenheid daalde naarmate de productie steeg en legde uit
dat dit het gevolg is van de zware vaste-kostenbasis van het bedrijf. ‘Het is
duidelijk dat wanneer we dichter bij het productieplafond van 70.000 pakketten
werken, de gemiddelde kosten per pakket zullen dalen’, aldus dr. Harper.
‘Wanneer we zo dicht mogelijk aan die limiet produceren en verkopen, moet dat
goed zijn voor de winstgevendheid van het bedrijf.’ De gegevens die ze gebruikte
ziet u hier:
Productievolume (pakketten) 40.000 50.000 60.000 70.000
Gemiddelde kostprijs per eenheid a € 430 € 388 € 360 € 340
Huidige afzet en productievolume 65.000 pakketten
Verkoopprijs per pakket € 420
a Gedefinieerd als de totale vaste en variabele kosten, gedeeld door het productievolume.
U behoort tot het management accountingteam van York N.V. en kort na de
bijeenkomst wordt u uitgenodigd voor een gesprek met Ben Cooper, de marketingdirecteur
van het bedrijf. Hij wil weten hoe de winstgevendheid verandert met de
productie.
Opdracht 1
Ben Cooper vraagt u te berekenen:
a wat de vaste kosten van York N.V. zijn;
b wat de winst van het bedrijf is bij de huidige afzet van 65.000 pakketten;
c wat het break-evenpunt in eenheden is;
d wat de veiligheidsmarge is, uitgedrukt als een percentage.
Ben Cooper vertelt u nu over een bespreking die hij onlangs heeft gehad met dr.
Harper. Dr. Harper benadrukte nog eens de noodzaak om de maximale capaciteit
van 70.000 pakketten dicht mogelijk te benaderen. Ben Cooper heeft de
mogelijkheid een exportorder binnen te halen voor nog eens 5.000 pakketten, maar
omdat de concurrentie hevig is, zou de verkoopprijs slechts € 330 zijn. Dr. Harper
stelde voor deze order af te wijzen omdat deze onder de kostprijs zit en daardoor
de winstgevendheid van het bedrijf vermindert. Ze zou echter bereid zijn, voor
deze keer, de pakketten te verkopen op een kostenbasis van € 340 per stuk, mits de
order zou worden opgehoogd tot 15.000 pakketten.
135

136
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Opdracht 2
Schrijf een memo aan Ben Cooper. In het memo moet u:
a de wijziging in de winst van het aannemen van de order voor 5.000 pakketten
à € 330 berekenen;
b de wijziging in de winst van het aannemen van een order voor 15.000
pakketten à € 340 berekenen;
c kort verklaren en rechtvaardigen of een van de voorstellen, en zo ja, welk, moet
worden geaccepteerd;
d twee niet-financiële factoren aangeven waarmee rekening moet worden
gehouden voor een eindbeslissing wordt genomen.
8.29 Gemiddeld: Berekening van break-evenpunten en beperking van de
besluitvormingsfactor
U bent in dienst genomen als accountant-technicus door Smith, Williams & Jones,
een kleine firma van accountants en registered auditors. Een van uw cliënten is
Winter N.V., een groot warenhuis. Judith Howarth, hoofd Aankopen van Winter
N.V., heeft veel kennis opgedaan over beddengoed en woningtextiel en overweegt
haar eigen bedrijf te kopen.
Ze heeft u onlangs geschreven met het verzoek een bijeenkomst te houden om
de mogelijke aankoop van Brita Beds B.V. te bespreken. Brita Beds heeft een winkel
in Mytown, een kleine stad op 100 kilometer afstand van Judiths werk. Bij de brief
was ook de laatste winst-en-verliesrekening van Brita Beds ingesloten. Deze ziet u
hier:
Brita Beds B.V.
Winst-en-verliesrekening tot en met 31 mei
Afzet (eenheden)(€)
Model A 1620 336.960
Model B 2160 758.160
Model C 1620 1.010.880
Omzet 2.106.000
Uitgaven (€)
Kosten bedden 1.620.000
Provisie 210.600
Transport 216.000
Rente en verzekering 8.450
Licht, verwarming en stroom 10.000
Loon verkopers 40.000
Loon manager 40.000 2.145.050
Verlies over het jaar 39.050
De volgende informatie zat ook bijgesloten in de brief:
1 Brita Beds verkoopt drie typen bedden, model A, B en C.
2 De verkoopprijs wordt bepaald door 30% aan de kosten van de bedden toe te
voegen.
3 De verkopers ontvangen een provisie van 10% van de verkoopprijs voor elk
bed dat zij verkopen.
4 De bedden worden in consignaties van 10 bedden geleverd à € 400 euro per
levering. Deze onkosten zijn in de winst-en-verliesrekening terug te vinden
onder de post Transport.

8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
5 Alle overige uitgaven zijn jaarlijkse bedragen.
6 De mix van verkochte modellen blijft waarschijnlijk constant, ongeacht de
algehele afzet.
Opdracht 1
Ter voorbereiding van uw bespreking met Judith Howarth, wordt u gevraagd te
berekenen:
a hoeveel bedden Brita Beds minimaal moet verkopen om geen verlies te lijden;
b hoeveel omzet Brita beds minimaal moet halen om geen verlies te lijden.
Bij de bespreking krijgt u van Judith Howarth nog de volgende informatie:
1 De aankoopprijs van de zaak is € 300.000.
2 Judith heeft € 300.000 gespaard met een jaarlijkse rente van 5%. Dit kan ze
gebruiken om Brita Beds over te nemen.
3 Haar huidige salaris is € 36.550.
Judith stelt voor, om de kosten te verminderen, de taak van manager over te nemen
van de huidige manager, die eerdaags toch met pensioen gaat. Ze wil er echter niet
qua inkomen op achteruitgaan. Judith vertelt u dat ze ook enig marktonderzoek
heeft gedaan. De resultaten van dit onderzoek zijn als volgt:
1 Het aantal huishoudens in Mytown is momenteel 44.880.
2 Brita Beds B.V. is de enige winkel in Mytown die bedden verkoopt.
3 Volgens een recent onderzoek koopt 10% van de huishoudens elke 9 jaar een
ander bed, 60% elke 10 jaar en 30% elke 11 jaar.
4 Dat onderzoek vermeldde ook dat elk huishouden gemiddeld 2,1 bedden
heeft.
Opdracht 2
Schrijf een brief aan Judith Howarth. In uw brief moet u:
a de benodigde winst aangeven om het verlies aan salaris en rente te compenseren;
b aangeven hoeveel bedden moeten worden verkocht om die winst te behalen;
c het verwachte aantal bedden dat Brita Beds maximaal zou verkopen in een jaar
berekenen;
d uw antwoorden in a en b gebruiken om te onderschrijven of Judith Howarth
wel of niet het bedrijf moet kopen en manager moet worden;
e twee mogelijke redenen geven waarom uw schatting van de maximale
jaarlijkse afzet achteraf onjuist kan blijken.
Na ontvangst van uw brief besluit Judith Howarth dat ze liever hoofd Aankopen
voor Winter N.V. blijft dan dat ze Brita Beds B.V. overneemt. Kort daarna belt ze u.
Judith vertelt dat Winter N.V. zijn panden herinricht en dat ze zich zorgen maakt
over het juiste verkoopbeleid voor de beddenafdeling van Winter tijdens de
herinrichting. Ze heeft dan wel een verklaring van winstgevendheid voor de
eenheden, maar deze is opgesteld voor de start van de herinrichting en er werd in
verondersteld dat er meer dan 800 vierkante meter aan opslagruimte beschikbaar
was voor de beddenafdeling. Opslagruimte is onmisbaar, omdat klanten
onmiddellijke levering eisen en niet willen wachten tot er een nieuwe voorraad
binnen is.
De volgende dag stuurt Judith Howarth u een brief met een kopie van de
originele verklaring van winstgevendheid. Die ziet u hier:
137

138
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Model Maandelijkse vraag A B C
(bedden)35 45 20
(€) (€) (€)
Verkoopprijs per eenheid 240,00 448,00 672,00
Kostprijs per bed 130,00 310,00 550,00
Inkomend transport 20,00 20,00 20,00
Personeelskosten 21,60 40,32 60,48
Vaste overheadkosten afdeling 20,00 20,00 20,00
Algemene vaste overheadkosten 25,20 25,20 25,20
Winst per eenheid 23,20 32,48 (3,68)
Vereiste opslagruimte per bed (m 2 ) 3 4 5
In haar brief vraagt ze uw hulp bij het opstellen van een marketingplan waarmee
de winstgevendheid van de beddenafdeling van Winter maximaal blijft tijdens de
herinrichting. Om u te helpen heeft ze u de volgende aanvullende informatie
gegeven:
1 De huidige beschikbare opslagruimte is 300 vierkante meter.
2 De personeelskosten staan voor de salarissen van de verkopers in de
beddenafdeling. Hun totale kosten van € 3.780 per maand worden over
eenheden verdeeld op basis van de geplande omzet.
3 De vaste overheadkosten van de afdeling van € 2.000 per maand zijn
rechtstreeks toe te schrijven aan de afdeling en zijn verdeeld over het aantal
bedden dat men verwacht te verkopen.
4 De algemene vaste overheadkosten van € 2550 zijn ook verdeeld over het
aantal bedden dat men verwacht te verkopen. De directeuren van Winter N.V.
denken dat dit een eerlijke verdeling is van de centrale vaste overheadkosten
van het warenhuis.
5 De kosten van inkomend transport en de kosten van de bedden zijn afhankelijk
van het aantal gekochte bedden.
Opdracht 3
a Maak een schema van maandelijkse verkopen in eenheden waarmee de winstgevendheid
van de beddenafdeling van Winter N.V. wordt geoptimaliseerd.
b Bereken de winst die maandelijks wordt behaald als uw aanbeveling wordt
geïmplementeerd.
8.30 Gemiddeld: Winstberekeningen aan de hand van marginale- en
integrale-kostprijsberekening en berekening van het break-evenpunt voor een
gegeven assortimentssamenstelling
Een bedrijf heeft twee producten met de volgende kostprijs per eenheid voor een
periode:
Product A Product B
(€/eenheid)(€/eenheid)
Direct materiaal 1,20 2,03
Directe arbeid 1,40 1,50
Variabele productieoverheadkosten 0,70 0,80
Vaste productieoverheadkosten 1,10 1,10
Variabele overige overheadkosten 0,15 0,20
Vaste overige overheadkosten 0,50 0,50

8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
Productie en afzet van de twee producten voor de periode waren:
Product A Product B
(× 1.000 eenheden)(× 1.000 eenheden)
Productie 250 100
Afzet 225 110
De productie lag op een normaal niveau. De kostprijs per eenheid in de
beginvoorraad was hetzelfde als die voor de hiervoor vermelde periode.
Gevraagd:
a Geef aan of, en waarom, een integrale- of een marginale-kostprijsberekening
een hogere bedrijfswinst oplevert voor de periode, en bereken het verschil in
winst, afhankelijk van de gebruikte methode.
b Bereken de break-evenverkoopopbrengst voor de periode (op € 1.000 naar
beneden afgerond) op basis van de voorgaande verkoopsamenstelling. De
verkoopprijzen van de producten A en B waren € 5,70 en € 6,90 per eenheid,
respectievelijk.
8.31 Gemiddeld: Analyse van winstwijziging voorkomend uit wijzigingen in
volume en productiemethoden plus vereiste verkoopopbrengsten om een
gewenst winstresultaat te boeken
Een bedrijf heeft de volgende samengevatte prestaties over twee boekhoudkundige
perioden:
Periode 1 (€ 000)(Periode 2 (€ 000)
Afzet 902,0 1108,1
Variabele kosten 360,8 398,9
Bijdrage 541,2 709,2
Vaste kosten 490,5 549,0
Nettowinst 50,7 160,2
In periode 2 waren de verkoopprijzen 5% hoger dan in periode 1 en de
kosteninflatie (die zowel invloed heeft op de variabele als de vaste kosten) bedroeg
ook 5%.
Aan het begin van periode 2 werden de productiemethoden gereorganiseerd. Dit
was de enige andere factor (naast inflatie en volume) die de kosten tussen de twee
perioden beïnvloedde.
Gevraagd:
a Bereken het toenamepercentage in afzet tussen periode 1 en periode 2.
b Bereken de toename in nettowinst tussen periode 1 en periode 2 als gevolg van:
i volume;
ii reorganisatie van productiemethoden. (Gebruik bij de berekeningen de
prijzen van jaar 1.)
c Bereken de verkopen (op € 1.000 naar beneden afgerond) die in periode 2
nodig waren om dezelfde nettowinst te behalen als in periode 1.
d Noem, en verklaar, de formule voor de berekening van de break-evenverkoopopbrengst
voor een periode (getallen zijn niet nodig).
139

140
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
8.32 Gemiddeld: Besluitvorming en een niet-grafische analyse van de relatie
tussen bedrijfsdrukte en winstgevendheid
Fosterjohn Press B.V. overweegt de introductie van een nieuw maandelijks tijdschrift
met een verkoopprijs van € 1 per exemplaar. De verwachte verkopen van
het tijdschrift liggen rond de 500.000 exemplaren per maand, maar het is mogelijk
dat de werkelijke verkopen aanzienlijk kunnen afwijken van deze schatting.
Men overweegt twee verschillende productiemethoden voor het tijdschrift,
geen van beide zou een additionele investering vereisen. De verwachte productiekosten
voor beide methoden, en de additionele marketing- en distributiekosten
voor de verkoop van het nieuwe tijdschrift, staan hierna samengevat:
Methode A Methode B
Variabele kosten € 0,55 per exemplaar € 0,50 per exemplaar
Specifieke vaste kosten € 80.000 per maand € 120.000 per maand
Semi-variabele kosten:
De volgende schattingen zijn gemaakt:
350.000 exemplaren € 55.000 per maand € 47.500 per maand
450.000 exemplaren € 65.000 per maand € 52.500 per maand
650.000 exemplaren € 85.000 per maand € 62.500 per maand
Er mag worden verondersteld dat het vaste-kostendeel van de semi-variabele
kosten constant blijft gedurende het activiteitenbereik.
Het bedrijf verkoopt momenteel een tijdschrift met soortgelijke onderwerpen
als in de nieuwe publicatie. Daarom verwacht men dat de verkopen van dit
bestaande tijdschrift negatief beïnvloed zullen worden. Naar verwachting zal voor
elk tiende exemplaar dat van het nieuwe tijdschrift wordt verkocht, de verkoop
van het bestaande tijdschrift met een exemplaar dalen.
Het verkoop- en kostenoverzicht van het bestaande tijdschrift ziet u hier:
Verkoop 220.000 exemplaren per maand
Verkoopprijs € 0,85 per exemplaar
Variabele kosten € 0,35 per exemplaar
Specifieke vaste kosten € 80.000 per maand
Gevraagd:
a Bereken voor elk van de productiemethoden de nettotoename in bedrijfswinsten
die de introductie van het nieuwe tijdschrift zal genereren bij de
volgende activiteitenniveaus:
500.000 exemplaren per maand
400.000 exemplaren per maand
600.000 exemplaren per maand
b Bereken voor elk van de productiemethoden met welke hoeveelheid de afzet
van het nieuwe tijdschrift kan dalen van de verwachte 500.000 exemplaren per
maand voordat het bedrijf geen additionele winst meer haalt uit de introductie
van het nieuwe tijdschrift.
c Noem kort welke conclusies uit uw berekeningen kunnen worden getrokken.

8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
8.33 Gemiddeld: Besluitvorming en een niet-grafische analyse van de relatie
tussen bedrijfsdrukte en winstgevendheid
Meneer Belle heeft onlangs een verbeterde videocassette ontworpen en hieronder
ziet u een samenvatting van een rapport van een firma van management-consultants
over het verkooppotentieel en de productiekosten van de nieuwe cassette.
Verkooppotentieel: De afzet is moeilijk te voorspellen en prijsafhankelijk, maar
het is redelijkerwijs aanneembaar dat bij een verkoopprijs van € 10 per cassette, de
afzet tussen de 7.500 en 10.000 eenheden per maand zou liggen. Zou de verkoopprijs
echter worden verlaagd tot € 9 per cassette, dan zou de afzet tussen de 12.000
en 18.000 eenheden per maand liggen.
Productiekosten: Wanneer de productie gehandhaafd blijft tot maximaal
10.000 eenheden per maand, zouden de variabele productiekosten ongeveer € 8,25
per cassette bedragen en de vaste kosten € 12.125 per maand. Wanneer de
productie echter de 10.000 eenheden per maand zou overschrijden, zouden de
variabele kosten dalen tot € 7,75 per cassette. De vaste kosten zouden echter stijgen
tot € 16.126 per maand.
Meneer Belle is € 2.000 voor het rapport in rekening gebracht door de
management-consultants en daarnaast heeft hij € 3.000 aan ontwikkelingskosten
opgelopen voor de nieuwe cassette.
Als meneer Belle besluit de nieuwe cassette te produceren en verkopen, is het
nodig dat hij fabrieksruimte gebruikt die hij wel bezit, maar die hij heeft geleast
aan een collega voor een bedrag van € 400 per maand. Hij dient ook ontslag in bij
zijn huidige werkgever, een elektronicabedrijf, waar hij een salaris verdiende van
€ 1.000 per maand.
Gevraagd:
a Benoem in de vragen een voorbeeld van:
i opportunity-kosten;
ii vanuit het verleden vastliggende kosten.
b Maak met behulp van de berekening die u nodig acht een analyse van het
rapport van de consultants. Adviseer meneer Belle over de potentiële winstgevendheid
van de alternatieven die in het rapport zijn beschreven.
Vermeld duidelijk eventuele veronderstellingen die u nodig acht of zaken die
nader onderzoek of commentaar vereisen.
8.34 Gemiddeld: Besluitvorming en de analyse van de relatie tussen
bedrijfsdrukte en winstgevendheid
Bruno B.V. overweegt voorstellen voor ontwerpwijzigingen in een reeks textielspeelgoed.
De voorstellen luiden als volgt:
a Verwijder een deel van het decoratieve stikwerk van het speelgoed.
b Gebruik plastic ogen in plaats van glazen ogen in het speelgoed (twee ogen per
exemplaar).
c Gebruik ander vulmateriaal. Men stelt voor resten stof die overblijven van het
maken van het lijf te gebruiken in plaats van het synthetische materiaal dat
momenteel wordt gebruikt.
De wijzigingsvoorstellen zijn bekeken door het managementteam en de
volgende informatie is verzameld:
i Plastic ogen kosten € 15 per honderd stuks, terwijl de huidige glazen ogen
€ 20 per honderd stuks kosten. De plastic ogen kunnen eerder beschadigen
bij de bevestiging aan de pop. Men schat dat 10% van de bestelde
141

142
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
hoeveelheid plastic ogen af zal vallen in vergelijking met 5% van de glazen
ogen op dit moment.
ii Het synthetische vulmateriaal kost € 80 per ton. Een ton vulmateriaal is
genoeg voor 2.000 stuks textielspeelgoed.
iii Reststof dat gebruikt wordt als vulmateriaal moet eerst in kleinere stukjes
worden gesneden. Dat gaat € 0,05 per stuk speelgoed kosten. Er is
voldoende reststof beschikbaar.
iv Het verwijderen van het decoratieve stikwerk zal vermoedelijk de
aantrekkingskracht van het product verminderen, wat naar verwachting
een daling in de afzet van 10% ten opzichte van het huidige niveau
betekent. Men verwacht niet dat het veranderen van de ogen of het
vulmateriaal de afzet negatief beïnvloedt. Het verwijderen van het
stikwerk vermindert de productiekosten met € 0,60 per stuk speelgoed.
v Het huidige afzetniveau van het speelgoed is 300.000 eenheden per jaar.
Toebedeelde kosten bedragen € 450.000 per jaar. De nettowinst per stuk
speelgoed bij het huidige afzetniveau is € 3.
Gevraagd:
a Bereid met behulp van de informatie gegeven in de vragen een analyse voor
waaruit de verwachte invloed op de jaarlijkse winst blijkt in een situatie
waarin alledrie de voorstellen worden geïmplementeerd, en waarmee het
management kan controleren of elk voorstel een jaarlijkse doelwinststijging
realiseert van € 25.000. Het voorstel voor plastic oogjes en het gebruik van
reststof moet worden geëvalueerd nadat het voorstel voor het verwijderen van
het stikwerk is geëvalueerd.
b Bereken het percentage afzetvermindering als gevolg van de verwijdering van
het stikwerk waarbij alledrie de wijzigingsvoorstellen dezelfde totaalwinst
voor het speelgoed zouden halen als voor de implementatie van de wijzigingen.
c Stel een rapport op waarin extra informatie staat vermeld die moet worden
verkregen alvorens een eindbeslissing over de implementatie van de voorstellen
wordt genomen.
8.35 Gevorderd: Analyse van de relatie tussen bedrijfsdrukte en
winstgevendheid op basis van capaciteitgebruik in een vrijetijdsgelegenheid
Een lokale overheidsinstelling bezit en beheert een vrijetijdscentrum met diverse
sportfaciliteiten, woonaccommodatie, een kantine en een sportwinkel. Het
zomerseizoen duurt 20 weken, inclusief een piekperiode van 6 weken die
samenvalt met de schoolvakanties. De volgende budgetten zijn voorbereid voor
het komende zomerseizoen:
Accommodatie
60 eenpersoonskamers dagelijks verhuurd
35 tweepersoonskamers dagelijks verhuurd tegen 160% van het eenpersoonskamertarief.
Vaste kosten € 29.900
Variabele kosten € 4 per eenpersoonskamer per dag en € 6,40 per tweepersoonskamer
per dag.

Sportcentrum
Gasten betalen € 2 per dag en gewone bezoekers € 3 per dag om gebruik te maken
van de faciliteiten.
Vaste kosten bedragen € 15.500
Sportwinkel
Verwachte bijdrage € 1 per persoon per dag.
Vaste kosten € 8.250
Kantine
Verwachte bijdrage € 1,50 per persoon per dag.
Vaste kosten 12.750
Gedurende het zomerseizoen is het centrum 7 dagen per week open en worden de
volgende activiteitenniveaus verwacht:
Tweepersoonskamers het hele seizoen volgeboekt.
Eenpersoonskamers volgeboekt tijdens de piekperiode maar slechts voor 80%
bezet tijdens de rest van het seizoen.
Gemiddeld 30 gewone bezoekers per dag.
U wordt gevraagd:
a de tarieven voor eenpersoons- en tweepersoonskamers te berekenen, ervan
uitgaand dat de instelling een winst van € 10.000 wil maken op de accommodatie;
b de verwachte totale winst voor het centrum in zijn geheel voor het seizoen te
berekenen;
c de instelling te adviseren of een aanbieding van € 250.000 van een particulier
bedrijf om het centrum voor vijf jaar te beheren de moeite waard is, ervan
uitgaand dat de instelling 10% vermogenskosten gebruikt en de activiteiten
voortgaan als hiervoor beschreven.
8.36 Gevorderd: Analyse van de relatie tussen bedrijfsdrukte en
winstgevendheid en besluitvorming op basis van het aantal vakanties dat een
hotel gaat verkopen
Een hotelbudget voor het komende jaar gaat uit van de volgende kamerbezetting:
Gemiddelde (%)
januari–maart 45
april–juni 60
juli–september 90
oktober–december 55
8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
De jaaropbrengst wordt geschat op € 3 miljoen en komt voort uit drie winstcentra:
Accommodatie* 45%
Restaurant 35%
Bar 20%
Totaal 100%
*De opbrengst van accommodatie wordt verdiend met verscheidene categorieën gasten; elke categorie betaalt
een ander kamertarief.
143

144
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
De drie winstcentra hebben de volgende brutomarges:
Accommodatie Restaurant Bar
(%)(%)(%)
Opbrengst 100 100 100
Loon 20 30 15
Kosten verkopen – 40 50
Directe kosten 10 10 5
30 80 70
Brutomarge 70 20 30
De verwachte vaste kosten voor het jaar bedragen € 565.000.
Het geïnvesteerde bedrag is € 7 miljoen.
Teneinde het rendement van de investering te verbeteren zijn er twee voorstellen
gedaan:
i om speciale vakanties met twee overnachtingen voor een gereduceerd tarief
van € 25 per nacht aan te bieden. Men gaat ervan uit dat degenen die ingaan op
deze aanbieding een bedrag gelijk aan 40% van het accommodatietarief in het
restaurant zouden uitgeven, en een bedrag gelijk aan 20% daarvan in de bar.
ii om de prijzen te verhogen. Het management vertrouwt erop dat er geen daling
in de afzet zou zijn als de restaurantprijzen met 10% zouden worden verhoogd
en de barprijzen met 5%. De accommodatieprijzen zouden ook moeten worden
verhoogd.
U wordt gevraagd:
a het gebudgetteerde rendement voor belastingen te berekenen;
b te berekenen:
i hoeveel vakanties met twee overnachtingen wekelijks moeten worden
verkocht in de drie laagseizoenen om het rendement op de investering met
nog eens 4% boven het in a berekende percentage te verhogen;
ii met welk percentage de accommodatieprijzen moeten worden verhoogd
om het in b.i gewenste rendement te behalen.
c kort uit te leggen wat de voornaamste problemen zijn die men waarschijnlijk
zal tegenkomen bij elk van voorstellen en een aanbeveling te doen ten aanzien
van een van beide voorstellen, ervan uitgaand dat ze elkaar uitsluiten.
8.37 Gevorderd: Analyse van de relatie tussen bedrijfsdrukte en
winstgevendheid en besluitvorming inclusief een grafische presentatie
In het laatste kwartaal verwacht YNQ tegen het eind van het jaar 20.000 eenheden
van het voornaamste product te hebben geproduceerd en verkocht. Op dit
activiteitenniveau verwacht men dat de gemiddelde kosten per eenheid zullen zijn:
(€)
Direct materiaal 30
Directe arbeid 10
Overhead:
Vast 10
Variabel 10
60

8 DE INVLOED VAN DE BEDRIJFSDRUKTE OP KOSTEN EN RESULTATEN
Dit komt overeen met de verwachte niveaus aan het begin van het jaar. De
management accountant van YNQ bereidt op dit moment het budget voor het
komende jaar voor. Hij heeft in zijn voorlopige berekeningen de volgende
toenamen van verwachte kosten opgenomen:
Grondstoffen prijsverhoging van 20%
Directe arbeid stijging loontarief van 5%
Variabele overheadkosten stijging van 5%
Vaste overheadkosten stijging van 25%
De productiemanager gelooft dat wanneer een goedkopere kwaliteit grondstof zou
worden gebruikt, de directe materiaalkosten per eenheid voor het komende jaar
beperkt kunnen blijven tot € 31,25. Het goedkopere materiaal zou echter leiden tot
een afkeuringspercentage van 5% van de volledige productie. Bovendien zou het
nodig zijn een inspectiefase toe te voegen aan het einde van het fabricatieproces om
de onvolmaakte producten eruit te halen. De kosten van dit inspectieproces
bedragen € 40.000 per jaar (inclusief € 10.000 toewijzing van bestaande fabrieksoverheadkosten).Naar
goed gebruik wordt de verkoopprijs altijd heroverwogen
wanneer het budget wordt opgesteld. De verkoopprijs wordt normaal vastgesteld
door de kostprijs per eenheid met 50% te vermeerderen. Op basis hiervan was de
verkoopprijs van het afgelopen jaar € 90. De verkoopmanager maakt zich echter
zorgen over de gevolgen van deze regel voor het komende jaar. Hij verwacht dat
de vraag naar het product afhankelijk is van de prijs, als volgt:
Prijs € 80 € 84 € 88 € 90 € 92 € 96 € 100
Vraag (× 1.000) 25 23 21 20 19 17 15
a U moet besluiten of YNQ de gebruikelijke of goedkopere kwaliteit materiaal
moet gebruiken. Bereken ook de beste prijs, het optimale productieniveau en
de winst die dit zou opleveren. Ga kort in op de gevoeligheid van de oplossing
voor mogelijke fouten in de verwachtingen.
b Geef aan hoe men het antwoord op a kan krijgen uit een op juiste wijze
ontworpen grafiek van de relatie tussen bedrijfsdrukte en winstgevendheid. U
moet een dergelijke grafiek ontwerpen als onderdeel van uw antwoord. De
grafiek hoeft niet op schaal te worden gemaakt, mits deze de belangrijkste
kenmerken bevat van de benadering die u zou gebruiken.
8.38 Gevorderd: Analyse van de relatie tussen bedrijfsdrukte en
winstgevendheid en wijzigingen in de assortimentssamenstelling
Dingbat B.V. overweegt de huur van extra fabrieksruimte voor de productie van
twee producten, Dingeen en Dingtwee. U bent de management accountant van het
bedrijf en heeft het volgende maandelijkse budget opgesteld:
Afzet (eenheden)Dingeen Dingtwee Totaal
4.000 (€)2.000 (€)6.000 (€)
Verkoopopbrengsten 80.000 100.000 180.000
Variabele materiaal- en arbeidskosten (60.000) (62.000) (122.000)
Vaste productieoverheadkosten
(toegewezen aan directe arbeidsuren) (9.900) (18.000) (27.900)
Vaste administratieoverheadkosten
(toegewezen aan verkoopwaarden) (1.600) (2.000) (3.600)
Winst 8.500 18.000 26.500
145

146
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
De vaste overheadkosten in het budget kunnen alleen worden vermeden als geen
van beide producten worden gemaakt. De faciliteiten voor de producten zijn
onderling geheel uitwisselbaar.
Dingbat B.V. kan als alternatief voor het handmatige productieproces dat in
het budget wordt verondersteld, een geautomatiseerd proces gaan gebruiken. Dit
proces zou de variabele productiekosten met 15% verminderen en de vaste kosten
verhogen met € 12.000 per maand.
Het management van Dingbat B.V. heeft vertrouwen in de kostenvoorspellingen,
maar er bestaat aanzienlijke onzekerheid over de vraag naar de nieuwe
producten.
Het management gelooft verder dat het bedrijf zijn beleid van de gebruikelijke
verkopen à contant moet loslaten om Dingtwee te kunnen verkopen. Een krediet
van gemiddeld drie maanden zou worden verstrekt en de daaruit voortvloeiende
administratiekosten slokken als gevolg hiervan waarschijnlijk 4% van de
verkoopopbrengsten voor dit product op.
Beide producten komen op de markt tegen de prijzen die in het budget zijn
verondersteld. Dingbat B.V. heeft 2% vermogenskosten per maand. Er worden
geen voorraden aangelegd.
Gevraagd:
a Bereken de break-evenverkoopopbrengsten voor elk proces (handmatig en
geautomatiseerd) en bereken de verkoopopbrengsten waarbij Dingbat B.V.
geen verschil bemerkt tussen beide processen:
i wanneer alleen Dingeen wordt verkocht;
ii wanneer Dingeen en Dingtwee worden verkocht in de ratio 4:1, waarbij
Dingtwee op krediet wordt verkocht.
b Verklaar de gevolgen van uw resultaten ten aanzien van de financiële
levensvatbaarheid van Dingeen en Dingtwee.
c Bespreek de belangrijkste factoren die in overweging moeten worden
genomen ten aanzien van de prijsbepaling en de verkoopvoorspellingen voor
nieuwe producten.

9
Kosten- en opbrengsteninformatie
ten behoeve van besluitvorming
Appendix 9.1: Theory of contstraints en throughput
accounting
Tijdens de jaren tachtig pleitten Goldratt en Cox (1984) voor een nieuwe benadering
van productiemanagement, die ze optimized production technology (OPT)
noemden. OPT is gebaseerd op het principe dat winsten groeien door de verwerkingscapaciteit
van de fabriek te verhogen. Met de OPT-benadering stellen we vast
wat een hogere verwerkingscapaciteit in de weg staat door te onderscheiden tussen
hulpbronnen die knelpunten zijn en hulpbronnen die geen knelpunten zijn. Een
knelpunt kan een machine zijn waarvan de capaciteit de doorvoer van het hele
productieproces beperkt. Het doel is knelpunten te identificeren en te verwijderen
of, wanneer dit niet mogelijk is, ervoor te zorgen dat ze te allen tijde volledig
worden benut. Hulpbronnen die geen knelpunt vormen moeten worden ingepland
en beheerd op basis van de beperkingen binnen het systeem. Ze moeten niet
worden gebruikt om meer te produceren dan de knelpunten kunnen verwerken.
De OPT-filosofie pleit er daarom voor dat de hulpbronnen die geen knelpunt
vormen niet volledig worden benut, omdat dit alleen maar zou leiden tot een
toename van de inventaris. De inactiviteit in gebieden die geen knelpunten zijn,
wordt dus niet als nadelig beschouwd voor de efficiëntie van de organisatie. Indien
147

148
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
gebruikt, zouden deze gebieden alleen maar leiden tot een toename in inventaris
zonder een overeenkomstige toename in de verwerkingscapaciteit voor de fabriek.
Voor de OPT-benadering is het van vitaal belang alle hulpbronnen die geen
knelpunt binnen het productiesysteem vormen, in te plannen op basis van de
beperkingen van het systeem (dat wil zeggen, de knelpunten). Wanneer bijvoorbeeld
70% van de productie van een hulpbron die geen knelpunt vormt, kan
worden verwerkt door het daaropvolgende knelpunt, is de resterende 30% van de
productie die geen knelpunt vormt simpelweg bedoeld als aanwas van de
inventaris. We kunnen dus stellen dat door op het niveau van 70% te opereren, de
hulpbron die geen knelpunt vormt 100% efficiënt draait.
Goldratt en Cox (1992) beschrijven het proces van het maximaliseren van de
operationele winst wanneer we ons geconfronteerd zien met bewerkingen met
hulpbronnen die wel en geen knelpunten vormen als de theory of constraints (TOC).
Het proces omvat vijf stappen:
1 Identificeer de knelpunten van het systeem.
2 Beslis hoe de knelpunten te exploiteren.
3 Maak alles ondergeschikt aan de beslissing in stap 2.
4 Plaats de knelpunten van het systeem op een hoger plan.
5 Keer als in de voorgaande stappen een knelpunt wordt gebroken, terug naar
stap 1.
De eerste stap omvat de identificatie van het knelpunt dat de uitbreiding van de
productie in de weg staat. Wanneer het knelpunt is geïdentificeerd, richten we al
onze aandacht erop, omdat alleen het knelpunt de doorstroming van producten
kan beperken of verbeteren. Het is daarom van essentieel belang dat we zorgen dat
de knelpuntactiviteit volledig wordt benut. Er moet een besluit worden genomen
over de optimale assortimentssamenstelling die de knelpuntactiviteit moet
produceren. Stap 3 vereist dat de optimale productie van de knelpuntactiviteit het
productieschema bepaalt voor de activiteiten die geen knelpunt vormen. Met
andere woorden, de productie van activiteiten die geen knelpunt zijn, wordt
gekoppeld aan de behoefte van de knelpuntactiviteit. Het is zinloos een activiteit
die geen knelpunt is meer te laten produceren dan de knelpuntactiviteit aankan.
Dit zou slechts leiden tot een toename van de inventaris en niet tot een toename
van de afzet. De TOC is een proces van voortdurende verbeteringen met als doel
de doorvoerketen vrij te maken van alle knelpunten. Stap 4 omvat dan ook het
ondernemen van stappen om het knelpunt te verwijderen (dat wil zeggen, op een
hoger plan te stellen). Dit kan gerealiseerd door een machine die een knelpunt is, te
vervangen door een snellere machine, of de efficiëntie en capaciteit van een
knelpunt te verhogen door het productontwerp te wijzigen, zodat de verwerkingstijd
voor de activiteit vermindert. Wanneer een knelpunt opgelost en
vervangen is door een nieuw knelpunt, keren we terug naar stap 1 en herhalen we
het proces.
Goldratt en Cox pleitten voor drie belangrijke maatregelen om de ideeën van
TOC toe te passen:
1 Verwerkingscapaciteitsbijdrage, wat het percentage is waarmee het systeem
winst via afzet genereert. Dit bepalen we door directe materiaalkosten in
vermindering te brengen op de omzet.
2 Investeringen (inventaris), wat de som van inventarissen, onderzoeks- en
ontwikkelingskosten en de kosten van machines en gebouwen is.

3 Overige operationele kosten, wat alle operationele kosten omvat (anders dan
direct materiaal) die worden opgelopen om een verwerkingscapaciteitsbijdrage
te verdienen.
Het doel van TOC is de verwerkingscapaciteit te verhogen en tegelijkertijd de
inventaris en operationele kosten te verlagen. De mogelijkheden om de laatste te
verlagen zijn echter beperkt, omdat deze uitgaven op een minimumniveau moeten
blijven om productie mogelijk te maken. Met andere woorden, operationele kosten
worden verondersteld vaste kosten te zijn. Goldratt en Cox stellen dat traditioneel
management accounting geobsedeerd is door de gedachte operationele kosten te
verlagen, wat zou resulteren in een neerwaartse spiraal van bezuinigingen,
dalende productie en weer een nieuwe ronde van bezuinigingen. Zij pleiten juist
voor een oriëntatie op de verwerkingscapaciteit, waar de verwerkingscapaciteit de
belangrijkste prioriteit heeft, de inventarissen de tweede prioriteit en de
operationele kosten de laagste prioriteit hebben.
U kunt in voorbeeld 9A.1 zien dat het benodigde machinegebruik als volgt is:
Machine 1 112% (1.800/1.600 ⋅ 100)
2 178% (2.850/1.600 ⋅ 100)
3 56% (900/1.600 ⋅ 100)
Machine 2 is de knelpuntactiviteit, omdat het machineverbruik het hoogst is. Om
het optimale gebruik van de knelpuntactiviteit te bepalen berekenen we de
bijdrage per uur voor machine 2 voor elk product en plaatsen de producten op basis
van onze berekening vervolgens in volgorde van winstgevendheid. Gebruiken we
de cijfers in het huidige voorbeeld, dan zijn de resultaten als volgt:
Product X Product Y Product Z
Bijdrage per eenheid €12 €10 €6
Benodigde uren machine 2 9 3 1,5
Bijdrage per machine-uur €1,33 €3,33 €4
Rangschikking 3 2 1
De allocatie van de 1.600 uren voor de knelpuntactiviteit is:
Gebruikte Balans van
machine-uren beschikbare uren
Productie
200 eenheden Z 300 1.300
200 eenheden Y 600 700
77 eenheden X 700 –
Voorbeeld 9A.1
9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
Een onderneming produceert drie producten met behulp van drie verschillende
machines. De volgende informatie is beschikbaar voor een periode.
149

150
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Product X Y Z Totaal
Bijdrage (omzet – direct materiaal) €12 €10 €6
Benodigde machine-uren per eenheid:
Machine 1 6 21
Machine 29 3 1,5
Machine 3 3 1 0,5
Geschatte vraag 200 200 200
Benodigde machine-uren
Machine 1 1.200 400 200 1.800
Machine 2 1.800 600 450 2.850
Machine 3 600 200 100 900
De machinecapaciteit is voor elke machine beperkt tot 1.600 uren.
Wanneer we de vijf stappen uit het TOC-proces volgen, moeten we actie ondernemen
om het knelpunt te verwijderen. Laten we nu veronderstellen dat een
financiële analyse uitwijst dat de koop van een tweede ‘Type 2’-machine
gerechtvaardigd is. De machinecapaciteit stijgt nu met 1.600 uren naar 3.200 uren
en machine 2 is niet langer een knelpunt. Met andere woorden, het knelpunt is op
een hoger plan gesteld en machine 1 is nu het knelpunt. We moeten nu het
voorgaande proces herhalen om de optimale productie voor machine 1 te bepalen.
Galloway en Waldron (1988) pleiten voor een benadering die we throughput
accounting noemen, om de TOC-filosofie toe te passen. Teneinde het optimale
gebruik van de knelpuntactiviteit vast te stellen, plaatsen zij de producten in een
voorkeursvolgorde volgens een maatstaf die ze zelf hebben ontwikkeld: de
throughput accounting (TA)-ratio. Zij bepalen de TA-ratio als volgt:
TA-ratio = rendement per fabrieksuur/kosten per fabrieksuur
waar rendement per fabrieksuur = verkoopprijs – materiaalkosten/tijd op belangrijkste
hulpbron
en kosten per fabrieksuur = totale fabriekskosten/totaal beschikbare tijd op
belangrijkste hulpbron
Omzet min materiaalkosten is gelijk aan de bijdrage van de verwerkingscapaciteit.
De totale fabriekskosten worden op precies dezelfde manier bepaald als andere
operationele kosten en het rendement per fabrieksuur is identiek aan de bijdrage
per uur van de knelpuntactiviteit. Veronderstel voor voorbeeld 9A.1 dat de totale
fabriekskosten voor de periode €3.200 bedragen. De TA-ratio’s en productvolgorde
voor de knelpuntactiviteit (machine 2) zijn (als we de gegevens in voorbeeld 9A.1
aanhouden) als volgt:
Product X Product Y Product Z
1 Rendement per fabrieksuur €1,33 €3,33 €4
2 Kosten per fabrieksuur (€€3.200/1.600 uur) €2 €2 €2
3 TA-ratio (Rij 1/Rij 2) 0,665 1,665 2
4 Voorkeursvolgorde 3 2 1

De voorkeursvolgorde is identiek aan die van de bijdrage per knelpuntuur die we
eerder berekenden. Gegeven het feit dat de TA-ratio wordt berekend door de
bijdrage per knelpuntuur (beschreven als rendement per fabrieksuur) te delen
door een constant getal (kosten per fabrieksuur), blijkt de TA-ratio slechts een
herformulering te zijn van de bijdrage per knelpuntsfactor die eerder in dit
hoofdstuk werd beschreven.
Goldratt (1993) verwerpt het gebruik van throughput accounting. Hij pleit niet
voor specifieke accountingpraktijken. Hij moedigt controllers aan de TOC-ideeën
te leren en ze naar gelang de omstandigheden toe te passen op accounting. Echter,
traditionele technieken die de laatste jaren in tekstboeken over management
accounting zijn beschreven, zoals lineair programmeren (zie hoofdstuk 26) voor
het toewijzen van het optimale gebruik van knelpunthulpbronnen en het gebruik
van schaduwprijzen voor besluitvorming en verschillenanalyse (zie hoofdstuk 19),
kunnen worden beschouwd als een poging om TOC-ideeën toe te passen. Het
gebruik van TOC-ideeën is dus geen radicale innovatie op het gebied van
accounting, maar een beweging naar het wijdverspreide toepassen van variabelekostprijsberekeningsmethoden
voor de korte termijn. Dezelfde kritiek die is geuit
op variabele-kostprijsberekening kan dus ook gelden voor de toepassing van TOCideeën.
Dat wil zeggen, alle kosten anders dan directe materiaalkosten worden
vast en onvermijdelijk verondersteld. Voor een uitgebreidere bespreking van de
TOC en throughput accounting verwijzen we u naar Dugdale en Jones (1998) en
Jones en Dugdale (1998).
Vragen
9.1 Gemiddeld
Z N.V. produceert drie producten. De verkoopprijs en kostendetails van de
producten ziet u hier:
Product X (€) Product Y (€) Product Z (€)
Verkoopprijs per eenheid 75 95 95
Kosten per eenheid:
Direct materiaal (€ 5/kg) 10 5 15
Directe arbeid (€ 4/uur)16 24 20
Variabele overhead 8 12 10
Vaste overhead 24 36 30
In een periode dat direct materiaal beperkt leverbaar is, zijn de meest en minst
winstgevende toepassingen van direct materiaal:
Meest winstgevend Minst winstgevend
a X Z
b Y Z
c X Y
d Z Y
e Y X
9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
151

152
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
9.2 Gemiddeld
Uw bedrijf gebruikt materiaal X regelmatig en heeft momenteel 600 kg in
voorraad, waarvoor het twee weken geleden € 1.500 heeft betaald. Wanneer dit
zou worden verkocht als grondstof, zou het vandaag € 2,00 per kg opbrengen. U
weet dat het materiaal op de open markt voor € 3,35 te koop is, maar daar moet het
worden gekocht in hoeveelheden van 1.000 kg.
U bent gevraagd de relevante kosten van 600 kg materiaal X, te gebruiken voor
een opdracht voor een klant, te bepalen. De relevante kosten van de 600 kg zijn:
a € 1.200
b € 1.325
c € 1.825
d € 1.950
e € 3.250
9.3 Gemiddeld
Q N.V. maakt twee producten – Quone en Qutwo – uit dezelfde grondstof. De
verkoopprijs en kostendetails van deze producten zijn als volgt:
Quone (€) Qutwo (€)
Verkoopprijs 20,00 18,00
Direct materiaal (€ 2,00/kg) 6,00 5,00
Directe arbeid 4,00 3,00
Variabele overhead eenheid 2,00 1,50
12,00 9,50
Bijdrage per eenheid 8,00 8,50
De maximale vraag naar deze producten is:
Quone 500 eenheden per week
Qutwo ongelimiteerd aantal eenheden per week
Als materiaal beperkt zou worden tot 2.000 kg per week, zou de schaduwprijs
(opportunity-kosten) van dit materiaal zijn:
a nihil;
b € 2,00 per kg;
c € 2,66 per kg;
d € 3,40 per kg;
e geen van deze.
9.4 Gemiddeld
BB B.V. maakt drie componenten: S, T en U. De volgende kosten zijn vastgelegd:
Kostprijs Kostprijs Kostprijs
per eenheid per eenheid per eenheid
component S (€) component T (€) component U (€)
Variabele kosten 2,50 8,00 5,00
Vaste kosten 2,00 8,30 3,75
Totale kosten 4,50 16,30 8,75

Een ander bedrijf heeft aangeboden de componenten tegen de volgende prijzen
aan BB B.V. te leveren:
Component S Component T Component U
Prijs elk € 4 € 7 € 5,50
Moet BB B.V. overwegen een component (of componenten) te kopen, en zo ja,
welke?
a Koop alledrie de componenten in.
b Koop geen enkele component in.
c Koop S en U in.
d Koop T in.
9.5 Gemiddeld
M N.V. maakt twee producten – M1 en M2 – en de gebudgetteerde details zijn als
volgt:
M1 (€) M2 (€)
Verkoopprijs 10,00 8,00
Kosten per eenheid:
Direct materiaal 2,50 3,00
Directe arbeid 1,50 1,00
Variabele overhead 0,60 0,40
Vaste overhead 1,20 1,00
Winst per eenheid 4,20 2,60
De gebudgetteerde productie en afzet voor het jaar tot en met 31 december zijn:
Product M1 10.000 eenheden
Product M2 12.500 eenheden
9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
De vaste overhead hiervoor bestaat zowel uit algemene als specifieke vaste
overheadkosten. De algemene vaste overheadkosten zijn toegewezen op basis van
directe arbeidskosten aan eenheden van M1 en M2.
De specifieke vaste kosten bedragen € 2.500 per jaar en hebben alleen
betrekking op product M2.
a Beide producten zijn verkrijgbaar bij een externe leverancier. Als M N.V. een
van deze producten zou kopen in plaats van het zelf te maken, is de
maximumprijs die per eenheid M1 of M2 zou moeten worden betaald:
M1 (€) M2 (€)
a 4,60 4,40
b 4,60 4,60
c 5,80 4,40
d 5,8 4,60
e 5,80 5,60
153

154
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
b Als alleen product M1 wordt gemaakt, is het aantal eenheden dat moet worden
verkocht om een winst van € 50.000 per jaar te maken:
a 4.074
b 4.537
c 13.333
d 13.796
e Geen
9.6 Gemiddeld
Een bedrijf overweegt een eenjarig contract af te sluiten waarvoor vier geschoolde
werknemers nodig zijn. De vier werknemers kan een eenjarig contract worden
aangeboden voor een bedrag van € 40.000 per werknemer. De werknemers staan
dan onder supervisie van een manager die € 60.000 per jaar verdient. Naar
verwachting zal de supervisie van het contract 10% van de tijd van de manager
innemen.
In plaats van nieuwe werknemers te werven kan het bedrijf ook bestaande
werknemers die momenteel € 30.000 per jaar verdienen herscholen. De
trainingskosten zouden in totaal € 15.000 bedragen. Wanneer deze werknemers
worden gebruikt, moeten ze worden vervangen tegen totale kosten van € 100.000.
De relevante arbeidskosten van het contract zijn:
a € 100.000
b € 115.000
c € 135.000
d € 141.000
e € 166.000
9.7 Gevorderd
Ik herinner me nog wanneer ik voor het eerst hoorde over de nuttige
besluitvormingstechniek knelpuntanalyse (ook wel bekend als bijdrage per
eenheid van de sleutelfactor). Als een organisatie bereid is te geloven dat op korte
termijn alle kosten behalve direct materiaal vaste kosten zijn, is dat dan niet
hetzelfde waar throughput accounting het over heeft? Waarom hernoemen we
knelpuntanalyse niet tot throughput accounting?
Gevraagd:
a Verklaar wat een knelpunt (of ‘sleutelfactor’) is en wat voor dingen een
knelpunt in bedrijven kunnen worden. Welke van de factoren in het scenario
zou een knelpunt kunnen worden?
b Verklaar de technieken die zijn ontwikkeld om te helpen in het besluitvormingsproces
wanneer enkele of meerdere knelpunten opduiken.
c Verklaar het managementidee dat bekendstaat als throughput accounting.
Geef en rechtvaardig uw mening over de vraag of throughput accounting en
knelpuntsfactoranalyse hetzelfde zijn. Becommentarieer kort of throughput
accounting waarschijnlijk relevant zal zijn voor SEL.
9.8 Gemiddeld: Maken of kopen?
Het management van Springer N.V. denkt na over de productie- en inkoopbudgetten
van volgend jaar.
Een van de componenten die het bedrijf maakt, die voor verkoop in een ander
product wordt ingevoegd, heeft de volgende gebudgetteerde productiekosten:

9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
Direct materiaal 14
Directe arbeid (4 uur à € 3 per uur) 12
Variabele overhead (4 uur à € 2 per uur) 8
Vaste overhead (4 uur à € 5 per uur) 20
Totale kosten 54 per eenheid
Trigger N.V. heeft aangeboden de eerdergenoemde component te leveren tegen
een gegarandeerde prijs van € 50 per eenheid.
Gevraagd:
a Adviseer het management of de component van Trigger N.V. moet worden
gekocht wanneer u zich alleen op kostencriteria baseert. Laat eventuele
berekeningen en veronderstellingen zien en geef aspecten die mogelijk nader
onderzoek vereisen duidelijk aan.
b Verklaar hoe uw advies zou worden beïnvloed door elk van de volgende twee
afzonderlijke situaties:
i Als gevolg van nieuwe wetgeving moet Springer N.V. wanneer ze deze
component blijft maken, rekening houden met extra kosten van € 56.000
per jaar voor inspecties en testen. Deze kosten zijn niet opgenomen in de
gebudgetteerde productiekosten.
ii Er kan geen extra arbeid worden geworven. Wanneer de component niet
door Springer N.V. wordt gemaakt, zal de vrijkomende directe arbeid
worden gebruikt om de productie van een bestaand product te verhogen.
Dit product wordt voor € 90 verkocht en heeft de volgende gebudgetteerde
productiekosten:
Direct materiaal 10
Directe arbeid (8 uur à € 3 per uur) 24
Variabele overhead (8 uur à € 2 per uur) 16
Vaste overhead (8 uur à € 5 per uur) 40
Totale kosten 90 per eenheid
U moet alle berekeningen laten zien.
c De productiemanager van Springer N.V. heeft onlangs het volgende gezegd.
‘We moeten de component blijven maken, omdat we slechts een jaar geleden
een speciale slijpmachine hebben gekocht die uitsluitend voor deze component
wordt gebruikt. De slijpmachine kost € 100.000, kan niet worden doorverkocht
of elders worden gebruikt, en wanneer we de productie van deze component
stoppen, moeten we de boekwaarde van € 80.000 afschrijven.’
Stel een kort antwoord aan de productiemanager op waarin u op zijn uitspraak
reageert.
9.9 Gemiddeld: Bepalen van de minimale acceptabele kortetermijn
verkoopprijs
Bedrijf A verwacht na de afronding van de huidige reguliere orders 2.000 directearbeidsuren
van productiecapaciteit (in gewone tijd) voor de komende twee
maanden beschikbaar te hebben. Het overweegt twee opties waarmee het de extra
(€)
(€)
155

156
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
capaciteit kan gebruiken. Wanneer de beschikbare uren niet worden gebruikt, zal
het bedrijf geen directe-arbeidskosten oplopen.
De eerste optie omvat de vroege productie van een toekomstige order. Dit zou
ervoor zorgen dat de op dit moment verwachte noodzaak voor overwerktijd over
een paar maanden afneemt. De premie voor overuren is 30% van het basistarief van
€ 4 per uur, en wordt als directe-arbeidskosten aan productie toegerekend.
Overhead wordt à € 6 per direct-arbeidsuur toegerekend. Van de overheadkosten
is 40% afhankelijk van de gewerkte uren.
De andere optie betreft een eenmalige opdracht waarvoor bedrijf A gevraagd
is offerte uit te brengen. Voor de opdracht, die gedurende de komende twee
maanden moet worden afgerond, zijn de volgende hulpbronnen nodig:
1 Grondstoffen
i 960 kg van materiaal X, dat huidige gewogen gemiddelde kosten in
voorraad heeft van € 3,02 per kg en vervangingskosten van € 3,10 per kg.
Materiaal X wordt constant gebruikt door bedrijf A.
ii 570 kg van materiaal Y, dat in voorraad is tegen € 5,26 per kg. De huidige
vervangingskosten bedragen € 5,85 per kg. Indien gebruikt, zou materiaal
Y niet worden vervangen. Er is geen andere toepassing voor, behalve het
wegdoen voor € 2,30 per kg.
iii Overig materiaal, dat € 3.360 kost.
2 Directe arbeid: 2.200 uren
Gevraagd:
a Stel vast wat de minimale prijs is waarvoor bedrijf A zich kan inschrijven voor
de eenmalige opdracht, zodat de winst van bedrijf A toeneemt in vergelijking
met het alternatieve gebruik van de extra capaciteit. (U hoeft geen rekening te
houden met interestkosten/-baten gekoppeld aan de verschillende timing van
kasstromen van de verschillende opties.)
b Verklaar en geef voorbeelden van de volgende termen:
i vanuit het verleden vastliggende kosten;
ii opportunity-kosten;
iii incrementele kosten.
9.10 Gemiddeld: Acceptatie van een contract
JB B.V. is een kleine specialistische fabrikant van elektronische componenten. Veel
van zijn productie wordt gebruikt door makers van vliegtuigen voor civiele en
militaire doeleinden. Een van de weinige vliegtuigbouwers heeft JB B.V. een
contract aangeboden voor de levering, gedurende de komende twaalf maanden,
van 400 identieke componenten.
De gegevens met betrekking tot de productie van elke component zijn als volgt:
i Benodigd materiaal:
3 kg materiaal M1 – zie opmerking 1
2 kg materiaal P2 – zie opmerking 2
1 Onderdeel nr. 678 – zie opmerking 3
Opmerking 1. Materiaal M1 wordt constant gebruikt door het bedrijf. Op dit
moment is 1.000 kg in voorraad tegen een boekwaarde van € 4,70 per kg, maar
men weet al dat de toekomstige inkoopprijs € 5,50 per kg zal zijn.
Opmerking 2. 1.200 kg van materiaal P2 is in voorraad. De oorspronkelijke
kosten van dit materiaal bedroeg € 4,30 per kg, maar omdat het materiaal de

9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
afgelopen twee jaar niet nodig is gebleken, is het afgeschreven voor een
restwaarde van € 1,50 per kg. De enige alternatieve toepassing is als substituut
voor materiaal P4 (nu in gebruik), maar dit vraagt verdere verwerkingskosten
van € 1,60 per kg. De huidige kosten van materiaal P4 zijn € 3,60 per kg.
Opmerking 3. Naar schatting kan onderdeel nr. 678 voor € 50 worden gekocht.
ii Benodigde arbeid: elke component vereist 5 uur geschoolde arbeid en 5 uur
halfgeschoolde arbeid. Een werknemer die de benodigde scholing heeft is
beschikbaar en krijgt momenteel € 5 per uur betaald. Voor het werk dat deze
werknemer doet zou echter een vervanger moeten worden gezocht voor een
tarief van € 4. Het huidige tarief voor halfgeschoolde arbeid is € 3 per uur en
een additionele werknemer kan voor dit werk worden aangesteld.
iii Overhead: JB B.V. rekent overhead toe tegen een machine-uurtarief, op dit
moment € 20 per uur, waarvan € 7 voor variabele overhead is en € 13 voor
vaste overhead. Naar schatting zullen de vaste kosten, wanneer dit contract
wordt aangenomen, gedurende de looptijd van het contract stijgen met € 3.200.
Extra machinecapaciteit is beschikbaar en elke component zou 4 machine-uren
vergen.
Voor elke component is een prijs van € 145 voorgesteld door de vliegtuigbouwer.
U wordt gevraagd:
a aan te geven of het contract moet worden geaccepteerd en uw conclusie te
onderbouwen met passende cijfers voor een presentatie voor het management;
b kort commentaar te leveren op drie factoren waarmee het management
rekening zou moeten houden en welke de beslissing kan beïnvloeden.
9.11 Gemiddeld: Kiezen tussen twee elkaar uitsluitende contracten
Een bedrijf in civil engineering, met hoofdkantoor 22 kilometer buiten Londen,
accepteert werk door heel het Verenigd Koninkrijk heen.
Het bedrijf zag zijn inschrijving voor een opdracht in het noordoosten van
Engeland geaccepteerd tegen een prijs van € 288.000. Het werk begint volgens
planning in maart. Het bedrijf is echter ook gevraagd een contract uit te voeren aan
de zuidkust van Engeland. De geboden prijs voor dit contract is € 352.000. Het is
niet mogelijk beide contracten tegelijkertijd uit te voeren door knelpunten op
personeelsgebied en beschikbare fabrieken. Dankzij een ontsnappingsclausule kan
het bedrijf zich terugtrekken van het contract in het noordoosten, mits dit wordt
doorgegeven voor het eind van november en een overeengekomen boete van
€ 28.000 wordt betaald.
De volgende schattingen zijn gemaakt door de bouwmeester van het bedrijf:
Kostenschattingen Noordoosten Zuidkust
(€) (€)
Materiaal:
In voorraad tegen oorspronkelijke kosten, materiaal X 21.600
In voorraad tegen oorspronkelijke kosten, materiaal Y 24.800
Geplaatste orders tegen oorspronkelijke kosten, materiaal X 30.400
Nog niet besteld – huidige kosten, materiaal X 60.000
Nog niet besteld – huidige kosten, materiaal Z 71.2000
Arbeid – lokaal ingehuurd 86.000 110.000
Locatiebeheer 34.000 34.000
Accommodatie- en reiskosten voor personeel locatiebeheer 6.800 5.600
157

158
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Fabriek op locatie – afschrijving 9.600 12.800
Interest op vermogen, 8% 5.120 6.400
Totale lokale contractkosten 253.520 264.800
Hoofdkantoorkosten toegerekend tegen een percentage
van 5% van totale contractkosten 12.676 13.240
266.196 278.040
Contractprijs 288.000 352.000
Geschatte winst 21.804 73.960
Opmerkingen:
1 X, Y en Z zijn drie bouwmaterialen. Materiaal X wordt niet vaak gebruikt en
zou weinig opbrengen indien doorverkocht; het zou echter kunnen worden
gebruikt voor andere contracten, maar alleen als substituut voor een ander
materiaal dat op dit moment 10% minder waard is dan de oorspronkelijke
kosten van X.
2 Omdat de bouwindustrie nog niet is hersteld van de recente recessie, gelooft
het bedrijf dat handenarbeid, zowel geschoold als ongeschoold, op basis van
een toeleveringscontract lokaal kan worden ingehuurd om in de behoefte van
beide contracten te voorzien.
3 De fabriek die nodig zou zijn voor de opdracht aan de zuidkust is al enige jaren
eigendom van het bedrijf en de jaarlijkse afschrijving is € 12.800 in gelijke
bedragen. Als de opdracht in het noordoosten wordt uitgevoerd, is minder
fabrieksruimte nodig, maar het overschot wordt voor de looptijd van het
contract verhuurd voor € 6.000.
4 Het bedrijfsbeleid is dat alle contracten worden belast met 8% nominale
interest op het geschatte werkkapitaal dat in de contracten wordt geïmpliceerd.
Termijnbetalingen zouden van de contractant worden ontvangen.
5 Salarissen en algemene operationele kosten van het kleine hoofdkantoor
bedragen € 108.000 per jaar. Er worden doorgaans tien contracten tegelijkertijd
overzien.
6 Beide contracten hebben een verwachte looptijd van maart tot en met februari,
wat toevalligerwijs ook het financiële jaar van het bedrijf is.
7 Locatiebeheer wordt als vaste kosten gezien.
U wordt als controller van het bedrijf gevraagd:
a vergelijkende overzichten te presenteren om het netto voordeel voor het
bedrijf aan te tonen dat volgt uit het uitvoeren van het meest voordelige van de
contracten;
b de redenering achter de opname in (of uitsluiting van) uw vergelijkende
financiële overzichten van elk van de in de kostenschattingen gegeven items
en de bijbehorende opmerkingen te verklaren.
9.12 Gemiddeld: Het maken van een kostenschatting, inclusief het
identificeren van relevante kosten
U bent de controller van een uitgevers- en drukkersbedrijf dat is gevraagd een
offerte uit te brengen voor het drukken van het programma voor een plaatselijke
jaarmarkt. Het werk zou worden uitgevoerd naast de gebruikelijke werkzaamheden
van het bedrijf. Door bestaande verplichtingen is enig weekendwerk vereist
om het drukken af te ronden. Een stagiair heeft de volgende kostenschattingen
gemaakt op basis van de hulpbronnen zoals die waren gespecificeerd door de
productiemanager:

9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
Direct materiaal 5.000
papier (boekwaarde) 5.000
inkt (inkoopprijs) 2.400
Directe arbeid:
geschoold 250 uur à € 4,00 1.000
ongeschoold 1.000 uur à € 3,50 350
Variabele overheadkosten, 350 uur à € 4,00 1.400
Afschrijving drukpers, 200 uur à € 2,50 500
Vaste productiekosten, 350 uur à € 6,00 2.100
Geschatte afdelingskosten 400
13.150
U weet dat het binnenhalen van deze opdracht het bedrijf aanzienlijke publiciteit
kan opleveren en de aangeboden prijs moet erg scherp zijn.
De volgende informatie is relevant voor de bovenstaande kostenschatting:
1 Het papier dat gaat worden gebruikt is in voorraad en heeft een waarde van
€ 5.000. Het heeft een ongebruikelijke kleur en is al enige tijd niet gebruikt. De
vervangingsprijs van het papier is € 8.000, terwijl de restwaarde van het papier
in voorraad € 2.500 is. De productiemanager voorziet geen alternatief gebruik
voor het papier als het niet voor het programma zou worden gebruikt.
2 De inkten zijn niet in voorraad. Zij zouden moeten worden ingekocht in grote
hoeveelheden voor een prijs van € 3.000. Van de ingekochte inkt zou 80%
worden gebruikt voor het drukken van het programma. Voor het restant wordt
geen andere toepassing voorzien.
3 Geschoolde directe arbeid is schaars, en om de programma’s te kunnen
drukken moet 50% van de benodigde werkzaamheden in het weekend plaatsvinden,
waarvoor een opslag van 25% boven op het normale uurtarief wordt
betaald. Het normale uurtarief is € 4,00 per uur.
4 Ongeschoolde arbeid wordt momenteel niet gebruikt, en op dit moment wordt
200 uur per week geregistreerd als inactieve tijd. Wanneer het drukwerk in het
weekend zou plaatsvinden, zijn daar 25 ongeschoolde uren voor nodig. De
werknemers in kwestie zouden twee uur vrije tijd krijgen (waarvoor ze zouden
worden betaald) voor elk gewerkt uur.
5 Variabele overheadkosten zijn de kosten van het beheren van de drukpers en
de bindmachines.
6 Wanneer niet gebruikt door het bedrijf, wordt de drukpers verhuurd aan
externe bedrijven voor een tarief van € 6,00 per uur. Er is een onbeperkte vraag
naar deze faciliteit.
7 De vaste productiekosten zijn kosten die ontstaan door productie en die aan
productie worden toegerekend met behulp van een uurtarief op basis van
gebudgetteerde activiteit.
8 De kosten van de schattingsafdeling representeren de tijd die is besteed aan
besprekingen met de jaarmarktcommissie over het drukken van het
programma.
Gevraagd:
a Maak een herziene kostenschatting met behulp van de opportunity-kostenbenadering
en geef duidelijk de minimumprijs aan die het bedrijf moet
(€)
159

160
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
accepteren voor de order. Geef redenen voor elke hulpbronwaardering in uw
kostenschatting.
b Verklaar waarom de bijdragetheorie wordt gebruikt als basis voor het
verschaffen van informatie die relevant is voor besluitvorming.
c Verklaar de relevantie van opportunity-kosten in besluitvorming.
9.13 Gemiddeld: Berekening van minimale verkoopprijs
U hebt een verzoek ontvangen van EXE N.V. om een offerte te maken voor de
productie van een speciaal stuk apparatuur. Dit zou een eenmalige order zijn,
boven op de normale gebudgetteerde productie. De volgende kostenschatting is al
gemaakt:
Opmerking (€)
Direct materiaal:
Staal 10m 2 à € 5,00 per m 2 1 50
Koperen montagestukken 2 20
Directe arbeid:
Geschoold 25 uur à € 8,00 per uur 3 200
Halfgeschoold 10 uur à € 5,00 per uur 4 50
Overhead 35 uur à € 10,00 per uur 5 350
Schattingstijd 6 100
770
Administratieve overhead à 20% van productiekosten 7 154
924
Winst à 25% van totale kosten 8 231
Verkoopprijs 1.155
Opmerkingen:
1 Het staal wordt regelmatig gebruikt en heeft een huidige verkoopwaarde van
€ 5,00 per vierkante meter. Er is momenteel 100 m 2 in voorraad. Het staal is
gemakkelijk verkrijgbaar tegen een prijs van € 5,50 per vierkante meter.
2 De koperen montagestukken moeten speciaal voor deze opdracht worden
gekocht: een leverancier heeft een prijsopgave gedaan van € 20 voor de
benodigde montagestukken.
3 De geschoolde arbeid is op dit moment in dienst van uw bedrijf en krijgt een
tarief betaald van € 8,00 per uur. Wanneer deze opdracht zou worden
uitgevoerd, zou het nodig zijn om 25 uur over te werken. Dat zou worden
betaald op basisuurtarief plus 50%, of door de productie van een ander
product, dat een bijdrage oplevert van € 13,00 per uur, te verminderen.
4 De halfgeschoolde arbeid heeft voldoende betaalde inactieve tijd om dit werk
uit te voeren.
5 Het percentage voor overheadtoerekening omvat stroomkosten die
rechtstreeks verband houden met het machinegebruik. Wanneer deze
opdracht wordt uitgevoerd, schat men de benodigde machinetijd op 10 uur.
De stroomkosten van de machines zijn per uur € 0,75. Er zijn geen andere
overheadkosten die specifiek zijn toe te rekenen aan deze opdracht.
6 De kosten van de schattingstijd zijn de kosten die zijn toegerekend aan de vier
uren die de engineers nodig hadden om de tekeningen te analyseren en de
hiervoor gegeven kostenschatting te bepalen.

9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
7 Het beleid van het bedrijf is om 20% op de productiekosten toe te voegen om
rekening te houden met administratiekosten die aan de geaccepteerde
opdrachten zijn gekoppeld.
8 Dit is de standaardwinst die door uw bedrijf wordt toegevoegd als onderdeel
van zijn verkoopprijsbeleid.
Gevraagd:
a Maak op basis van relevante kosten de laagste kostenschatting die kan worden
gebruikt voor een offerte. Verklaar kort uw redenen voor het gebruik van alle
waarden in uw schatting.
b Er bestaat een kans op herhalingsorders van EXE N.V., die een deel van de
normale productiecapaciteit zou bezetten. Welke factoren moeten worden
overwogen voordat een offerte voor deze order wordt uitgebracht?
c Wanneer een organisatie ontdekt dat het een enkele productiehulpbron heeft,
die beperkt beschikbaar is, maar door meer dan een product wordt gebruikt,
bepalen we het optimale productieplan door de producten in voorkeursvolgorde
te plaatsen volgens hun bijdrage per eenheid van de schaarse
hulpbron.
Verzoen deze benadering, met behulp van een eigen numeriek voorbeeld, met
de opportunity-kostenbenadering die in a werd gebruikt.
9.14 Gemiddeld: Effect van een stopzettingsbeslissing en analyse van de
invloed van bedrijfsdrukte op de winst
a De gebudgetteerde informatie van A N.V. voor de volgende periode is,
geanalyseerd per product, als volgt:
Product I Product II Product III
Afzet eenheden (× 1.000) 225 376 190
Verkoopprijs (€ per eenheid) 11,00 10,50 8,00
Variabele kosten (€ per eenheid) 5,80 6,00 5,20
Toerekenbare vaste kosten (× € 1.000) 275 337 296
Algemene vaste kosten, die aan producten zijn toegerekend als een percentage
van de omzet, zijn begroot op € 1.668.000.
Gevraagd:
i Bereken de gebudgetteerde winst van A N.V. en van elk van zijn
producten.
ii Bereken de gebudgetteerde winst van A N.V. opnieuw, op basis van de
veronderstelling dat product III wordt stopgezet, zonder dat dit gevolgen
heeft voor de twee andere producten. Vermeld en rechtvaardig overige
gedane veronderstellingen.
iii Men overweegt extra reclame-uitgaven, naast wat in het budget voor
product I is opgenomen. Bereken de minimale extra afzet van product I die
nodig is om de additionele reclame-uitgaven van € 80.000 te dekken.
Veronderstel dat alle bestaande vaste kosten hetzelfde blijven.
iv Bereken de toename in afzetvolume van product II die nodig is om de
gevolgen voor de winst van een verlaging van de verkoopprijs van 10% van
161

162
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
het product te compenseren. Vermeld duidelijk van welke veronderstellingen
u uitgaat.
b Bespreek de factoren die kostengedrag beïnvloeden als reactie op wijzigingen
in de activiteit.
9.15 Gemiddeld: Een segment laten vallen
Een bedrijf maakt en verkoopt een breed scala van producten. De producten
worden gemaakt op diverse locaties en verkocht in een aantal geheel gescheiden
markten. De activiteiten van het bedrijf zijn verdeeld over vijf divisies, die aan
elkaar kunnen leveren en op de open markt kunnen verkopen.
De volgende financiële informatie is beschikbaar met betrekking tot het bedrijf
voor het jaar dat zojuist is afgerond:
(× € 1.000)
Omzet 8.600
Productiekosten afzet 5.332
Brutowinst 3.268
Overige kosten 2.352
Nettowinst 736
Het bedrijf heeft een aanbod ontvangen voor divisie 5, die slecht presteert.
De brutowinst van de omzet die divisie 5 in het jaar had verdiend, bedroeg de
helft van wat het bedrijf in zijn geheel had verdiend. De omzet van divisie 5
bedroeg 10% van de totale bedrijfsomzet. Van de productiekosten die divisie 5
opliep, bedroegen de vaste kosten € 316.000. Andere kosten (dat wil zeggen, anders
dan productiekosten) die de divisie opliep, bedroegen in totaal € 156.000. Deze
kunnen allemaal worden beschouwd als vast.
Deze kosten omvatten een toebedeling van € 38.000 van algemene bedrijfskosten
die niet zouden worden aangetast door de beslissing met betrekking tot de
mogelijke verkoop van divisie 5.
In het komende jaar zullen de kosten van divisie 5, indien de divisie niet wordt
verkocht, naar verwachting stijgen met 5% en zullen de variabele kosten op
hetzelfde percentage van de omzet blijven. De afzet zou naar verwachting met 10%
stijgen.
Het bedrijf verwacht dat als de divisie wordt verkocht, een deel van de omzet
van andere divisies verloren zal gaan. Deze zouden een bijdrage aan de winsten
leveren van € 20.000 in het komende jaar. Als de divisie zou worden verkocht, zou
het ontvangen bedrag zodanig kunnen worden geïnvesteerd dat het een
rendement van € 75.000 jaar zou opleveren in het komende jaar.
Gevraagd:
a Bereken of het in het belang van het bedrijf zou zijn om, op basis van de
verwachte situatie in het komende jaar, divisie 5 te verkopen.
b Bespreek andere factoren waarvan u denkt dat ze in de beslissing moeten
worden meegewogen.
c Bereken de procentuele toename van de omzet die divisie 5 in het komende jaar
nodig heeft (vergeleken met het huidige jaar) zodat de financiële
levensvatbaarheid van de twee alternatieven hetzelfde is. (Veronderstel dat
alle overige factoren in de hiervoor beschreven situatie voor het komende jaar
blijven zoals is voorspeld.)

9.16 Gemiddeld: Beslissing over het doorgaan van de introductie van een
nieuw product
Een bedrijf werkt momenteel op slechts 60% van zijn volledige praktische
capaciteit, op elk van zijn beide productieafdelingen. Dit is het gevolg van een
daling van het marktaandeel. Het bedrijf wil een nieuw product introduceren,
waarmee het hoopt een deel van de verloren omzet goed te maken.
De geschatte directe kosten van het nieuwe product, product X, worden
vastgesteld met de volgende informatie:
Direct materiaal:
Voor elke 100 eenheden van het product is netto 30 kilo van materiaal A nodig.
Men houdt rekening met een verlies van 10% van het ingebrachte materiaal.
Materiaal A kost € 5,40 per kilo zonder korting. Er wordt een korting van 5%
gegeven op alle inkopen als de maandelijks gekochte hoeveelheid meer dan 25.000
kilo bedraagt. Overig materiaal kost naar verwachting € 1,34 per eenheid van
product X.
Directe arbeid (per honderd eenheden):
Afdeling 1 40 uur à € 4,00 per uur
Afdeling 2 15 uur à € 4,50 per uur
Voor beide productieafdelingen zijn afzonderlijke toerekeningspercentages
voorgesteld. De overheadkosten van afdeling 1 worden toegerekend tegen 130%
van het directe loon, wat is gebaseerd op de verwachte overheadkosten en het
capaciteitsgebruik wanneer product P wordt geïntroduceerd. Het percentage in
afdeling 2 wordt vastgesteld als percentage per direct arbeidsuur, en is ook
gebaseerd op het verwachte capaciteitsgebruik. De volgende jaarlijkse cijfers van
afdeling 2 zijn gebaseerd op volledige praktische capaciteit:
Overhead € 5.424.000
Directe arbeidsuren 2.200.000
De variabele overheadkosten in afdeling 1 worden geschat op 40% van het directe
loon en zijn in afdeling 2 € 1.980.000 (bij volledige praktische capaciteit).
De niet-productieoverheadkosten worden als volgt geschat (per eenheid van
product X):
Variabel € 0,70
Vast € 1,95
9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
De verkoopprijs voor product X zal naar verwachting € 9,95 per eenheid zijn, met
een jaarlijkse afzet van 2.400.000 eenheden.
Gevraagd:
a Bepaal de verwachten kosten per eenheid van product X.
b Becommentarieer de levensvatbaarheid van product X.
c Marktonderzoek wijst uit dat een alternatieve verkoopprijs voor product X
€ 9,45 per eenheid zou kunnen zijn, waarbij de jaarlijkse afzet naar verwachting
2.900.000 zou bedragen. Bepaal de optimale verkoopprijs en geef een korte
toelichting.
163

164
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
9.17 Gemiddeld: Bijdragebenadering en een uitbestedingsbeslissing
AZ Transport Group N.V. bestaat uit drie divisies: AZ Bussen, AZ Taxi’s en
Onderhoud.
AZ Bussen heeft een wagenpark van acht voertuigen op vier verschillende
routes in Ceetown. Elk voertuig heeft een capaciteit van 30 passagiers. Er zijn twee
voertuigen aan elke route toegewezen, en elk voertuig rijdt vijf keer hetzelfde
traject per dag, zes dagen per week, 52 weken per jaar.
AZ Bussen overweegt zijn plannen voor het jaar tot en met 31 december.
Gegevens met betrekking tot elk traject ziet u hier:
Traject W Traject X Traject Y Traject Z
Trajectafstand (km) 42 36 44 38
Gemiddeld aantal passagiers:
Volwassenen 15 10 25 20
Kinderen 10 8 5 10
Trajecttarieven:
Volwassenen € 3,00 € 6,00 € 4,50 € 2,20
Kinderen € 1,50 € 3,00 € 2,25 € 1,10
De volgende kostenschattingen zijn gemaakt:
Brandstof en reparatie per kilometer € 0,1875
Chauffeursloon per voertuig per werkdag € 120
Vaste voertuigkosten per jaar € 2.000
Algemene voertuigkosten per jaar € 300.000
Gevraagd:
a Maak een overzicht waaruit de geplande bijdrage van elk traject blijkt en de
totale bijdrage en winst van de divisie AZ Bussen voor het jaar dat eindigt op
31 december.
b i Bereken het effect op de bijdrage van traject W van het verhogen van het
volwassenentarief naar € 3,75, wanneer dit het aantal volwassen passagiers
dat van dit traject gebruikmaakt verlaagt met 20%, en ervan uitgaand dat
de verhouding volwassenen/kinderen hetzelfde blijft. (Veronderstel dat
het kindertarief niet wijzigt.)
ii Doe een aanbeveling ten aanzien van de vraag of AZ Bussen het
volwassenentarief op traject W moet wijzigen.
c De divisie Onderhoud bestaat uit twee monteurs die elk een jaarsalaris van
€ 15.808 betaald krijgen, en een transportsupervisor die een jaarsalaris van
€ 24.000 betaald krijgt.
De werkzaamheden van de divisie Onderhoud bestaan uit het repareren en
onderhouden van de bussen van de divisie AZ Bussen en de taxi’s van de
divisie AZ Taxi’s. In totaal zijn er acht bussen en zes taxi’s die onderhoud
vereisen. Elk voertuig vereist routineonderhoud na 4.000 kilometer: elke twee
maanden wordt de veiligheid van elk voertuig uitvoerig getest. De divisie
Onderhoud is ook verantwoordelijk voor het verhelpen van defecten, hoewel
de hoeveelheid regulier onderhoudswerk slechts 10% van de werkzaamheden
van de divisie beslaat.
De taxivloot legt jaarlijks een afstand van 128.000 kilometer af.

9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
De verwachte materiaalkosten voor elke onderhouds- en veiligheidsbeurt zijn
respectievelijk € 100 en € 75, en de directeuren van AZ Transport Group N.V.
maken zich zorgen over de efficiëntie en kosten van de onderhoudsdivisie. Het
bedrijf heeft de lokale garage gevraagd zich in te schrijven voor het
onderhoudscontract voor de vloot; hun prijsopgave bedroeg € 90.000 per jaar,
inclusief onderdelen en arbeid.
Als het onderhoudscontract wordt gegund aan de lokale garage, zal de divisie
Onderhoud worden gesloten, en krijgen de twee monteurs gedwongen
ontslag, met een afvloeiingspremie van 6 maandsalarissen voor elk van de
monteurs. De transportsupervisor blijft in dienst voor hetzelfde salaris en
wordt ergens anders in het bedrijf ingezet, in plaats van dat een nieuwe
werknemer wordt geworven voor een jaarsalaris van € 20.000.
Gevraagd:
i Bereken de kosten van de bestaande onderhoudsfunctie.
ii Adviseer de directeuren van AZ Transport Group N.V. ten aanzien van de
vraag of ze het onderhoudscontract op financiële gronden moeten gunnen
aan de lokale garage.
iii Noem duidelijk de overige factoren die in overweging moeten worden
genomen voor een dergelijke beslissing wordt genomen, en becommentarieer
eventuele andere oplossingen die u geschikt acht.
9.18 Gemiddeld: Knelpuntsfactoranalyse
Triproduct N.V. maakt en verkoopt drie typen elektronische beveiligingssystemen,
waarvoor de volgende informatie beschikbaar is.
Standaardkosten en verkoopprijs per eenheid
Product Dagscan (€) Nachtscan (€) Omniscan (€)
Materiaal 70 110 155
Productiearbeid 40 55 70
Installatiearbeid 24 32 44
Variabele overheadkosten 16 20 28
Verkoopprijs 250 320 460
De vaste kosten voor de periode bedragen € 450.000 en de installatiearbeid, wat
hooggeschoolde arbeid is, is in een periode slechts 25.000 uur beschikbaar en kost
€ 8 per uur.
Zowel productie- als installatiearbeid zijn variabele kosten.
De maximale vraag naar de producten is:
Dagscan Nachtscan Omniscan
2.000 eenheden 3.000 eenheden 1.800 eenheden
Gevraagd:
a Bereken het eventuele tekort in installatiearbeidsuren.
b Bepaal het beste productieplan, ervan uitgaand dat Triproduct N.V. de winst
wil maximaliseren.
c Bereken de maximale winst die behaald kan worden met het plan in b.
165

166
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
d Na een onderzoek naar de beschikbaarheid van installatiearbeid te hebben
uitgevoerd, denkt het bedrijf dat door € 12 per uur te bieden extra
installatiearbeid beschikbaar komt en dus het tekort aan arbeid kan worden
weggenomen.
Gevraagd:
Adviseer op basis van de hiervoor verkregen resultaten of het bedrijf dit
voorstel moet implementeren.
9.19 Gemiddeld: Sleutelfactoren beperken
PDR N.V. produceert vier producten met behulp van dezelfde machines. De
volgende gegevens hebben betrekking op de producten:
Product A Product B Product C Product D
€ per eenheid € per eenheid € per eenheid € per eenheid
Verkoopprijs 28 30 45 42
Direct materiaal 5 6 8 6
Directe arbeid 4 4 8 8
Variabele overhead 3 3 6 6
Vaste overhead* 8 8 16 16
Winst 8 9 7 6
Arbeidsuren 1 1 2 2
Machine-uren 4 3 4 5
Eenheden Eenheden Eenheden Eenheden
Maximale vraag
per week 200 180 250 100
*Verdeeld op basis van 1.000 gebudgetteerde arbeidsuren per week.
Maximaal 2.000 machine-uren zijn wekelijks beschikbaar.
Gevraagd:
a Stel het productieplan vast waarmee de wekelijkse winst van PDR N.V. wordt
gemaximaliseerd en maak een winstverwachting waarin u de winst aangeeft
die uw plan zal opleveren.
b De marketingdirecteur van PDR N.V. maakt zich zorgen over het onvermogen
van het bedrijf om aan de vraag van zijn klanten te voldoen.
Om dit te verhelpen worden twee alternatieve strategieën overwogen:
i Het verhogen van het aantal werkuren via overwerk. Dergelijk overwerk
zou een toeslag van 50% boven op de normale arbeidstarieven betekenen,
en er zou rekening moeten worden gehouden met een proportionele
stijging van variabele overheadkosten.
ii De inkoop van product B van een buitenlandse leverancier voor de prijs
van € 19 per eenheid, inclusief verzendkosten. Dit zou opnieuw moeten
worden verpakt – kosten € 1 – alvorens het kan worden doorverkocht.
Gevraagd:
Evalueer de twee alternatieve strategieën en maak als controller een rapport
voor de marketingdirecteur, waarin u uw redenen geeft (kwantitatief en
kwalitatief) ten aanzien van de vraag of een alternatief, en zo ja welk alternatief,
moet worden uitgevoerd.

9.20 Gemiddeld: Sleutel-/knelpuntsfactor en besluitvorming
BVX B.V. maakt drie tuinmeubelproducten, namelijk stoelen, banken en tafels. De
gebudgetteerde kosten en benodigde hulpbronnen van deze items ziet u hieronder:
Stoel (€) Bank (€) Tafel (€)
Houtkosten 5,00 15,00 10,00
Directe arbeidskosten 4,00 10,00 8,00
Variabele overheadkosten 3,00 7,50 6,00
Vaste overheadkosten 4,50 11,25 9,00
16,50 43,75 33,00
Gebudgetteerde volumes per jaar 4.000 2.000 1.500
Deze volumes worden gelijk verondersteld met de vraag op de markt naar deze
producten.
De vaste overheadkosten worden aan de drie producten toegerekend op basis
van directe arbeidsuren. Het arbeidstarief is € 4 per uur. De houtkosten bedragen
€ 2 per vierkante meter. De producten zijn gemaakt van speciaal hout.
In een memo adviseert de inkoopmanager u dat als gevolg van problemen met
de leverancier, men ervan uit moet gaan dat dit speciale hout beperkt leverbaar is
tot maximaal 20.000 vierkante meter per jaar.
De verkoopmanager heeft al een order geaccepteerd voor 500 stoelen, 100
banken en 150 tafels. Bij het ingebreke blijven zou een financiële boete van € 2.000
moeten worden betaald. Deze hoeveelheden zijn opgenomen in de geschatte
marktvraag.
De verkoopprijzen van de drie producten zijn:
Stoel € 20,00
Bank € 50,00
Tabel € 40,00
9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
Gevraagd:
a Stel het optimale productieplan vast en geef aan wat de nettowinst is die dit
per jaar oplevert.
b Bereken en verklaar de maximale prijzen die per vierkante meter moeten
worden betaald om extra voorraden van het hout te verkrijgen.
c Het managementteam heeft de controller verweten dat hij te veel vakjargon
gebruikt. Maak een overzicht waarin u de volgende termen uitlegt op een
manier die begrijpelijk zou zijn voor een willekeurig team van managers. De
controller zal dit overzicht gebruiken voor zijn volgende briefing van het
management. De termen die u moet verklaren zijn de volgende:
i variabele kosten;
ii relevante kosten;
iii vermijdbare kosten;
iv incrementele kosten;
v opportunity-kosten.
9.21 Gemiddeld: Allocatie van schaarse capaciteit
EX B.V. is een gevestigde leverancier van precisieonderdelen voor een grote
vliegtuigfabrikant. Het bedrijf heeft de keuze gekregen de komende periode
onderdeel A of onderdeel B te maken, maar niet beide.
167

168
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Beide materialen gebruiken hetzelfde metaal, een titaniumlegering, waarvan
slechts 13.000 kilo beschikbaar is, à € 12,50 per kilo. De onderdelen worden
gemaakt door ze elk door twee volautomatische computergestuurde machinegroepen
– S en T – te sturen, waarvan de capaciteiten beperkt zijn. De maximale
verkoopprijs is vastgesteld en de volgende gegevens zijn beschikbaar voor de
periode:
Bijzonderheden onderdelen
Onderdeel A Onderdeel B
Maximaal opgevraagde eenheden 7.000 9.000
Maximale verkoopprijs € 145 € 115
Legeringverbruik 1,6 kilo 1,6 kilo
Machinetijden:
Groep S 0,6 uur 0,25 uur
Groep T 0,5 uur 0,55 uur
Bijzonderheden machines
Groep S Groep T
Beschikbare uren 4.000 4.500
Variabele overhead per machine-uur € 80 € 100
U wordt gevraagd:
a te berekenen welk onderdeel gedurende de komende periode moet worden
gemaakt om de bijdrage te maximaliseren;
b de bijdrage te berekenen die EX B.V. zal verdienen en te berekenen of het
bedrijf aan de maximaal opgevraagde eenheden kan voldoen.
Als alternatief voor de maximale verkoopprijzen heeft de vliegtuigfabrikant de
volgende alternatieve regeling aangeboden:
Maximale verkoopprijs min 10% plus € 60 per uur voor elk ongebruikte machineuur.
c U wordt gevraagd te beslissen of u uw aanbeveling in a zult veranderen en zo
ja, om de nieuwe bijdrage te berekenen.
9.22 Gemiddeld: Allocatie van schaarse capaciteit en maken-of-kopenbeslissing
waar schaarse capaciteit bestaat
PQR B.V. is een productiebedrijf dat onderdelen en afgewerkte producten
vervaardigt.
Het bedrijf is in hoge mate gemechaniseerd. Voor elk van de onderdelen en
afgewerkte producten zijn een of meer machines in zijn machineafdeling nodig. De
volgende kosten en opbrengsten (waar van toepassing) hebben betrekking op een
enkel onderdeel of een eenheid van het afgewerkte product:

Onderdelen Afgewerkte producten
A B C D
(€) (€) (€) (€)
Verkoopprijs 127 161
Direct materiaal 8 29 33 38
Direct loon 10 30 20 25
Variabele overhead:
Boren 6 3 9 12
Slijpen 8 16 4 12
Vaste overhead:
Boren 12 6 18 24
Slijpen 10 20 5 15
Totale kosten 54 104 89 126
Opmerkingen:
1 Het arbeidsuurtarief is € 5 per uur.
2 Overheadtoerekeningstarieven per machine-uur zijn als volgt:
Variabel (€) Vast (€)
Boren (per uur) 3 6
Slijpen (per uur) 4 5
3 De onderdelen A en B worden niet gebruikt in de afgewerkte producten C en
D. Ze worden gebruikt in de overige producten van het bedrijf, waarvoor geen
boor- of slijpmachines worden gebruikt. Het bedrijf maakt verder geen
onderdelen.
4 Het aantal beschikbare machinebooruren is beperkt tot 1.650 per week. Er zijn
2.500 machineslijpuren beschikbaar per week. Deze aantallen zijn gebruikt om
de hiervoor vermelde toerekeningstarieven te berekenen.
5 De maximale vraag in eenheden per week voor elk van de afgewerkte
producten wordt door de marketingdirecteur geschat op:
Product C 250 eenheden
Product D 500 eenheden
6 De interne vraag naar de onderdelen A en B voor elke week is als volgt:
Onderdeel A 50 eenheden
Onderdeel B 100 eenheden
9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
7 Er is geen externe markt voor de onderdelen A en B.
8 PQR B.V. heeft een contract met een belangrijke klant voor de levering van 50
eenheden van elk van zijn afgewerkte producten per week. Deze hoeveelheden
zijn opgenomen in de maximaal gevraagde eenheden die in opmerking
5 zijn vermeld.
Gevraagd:
a Bereken het aantal eenheden van elk afgewerkt product dat PQR B.V. moet
produceren om zijn winst te maximaliseren, en de winst die dit per week
oplevert.
169

170
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
b i De productiemanager heeft ontdekt dat hij onbeperkte hoeveelheden kan
verkrijgen van onderdelen die identiek zijn aan de onderdelen A en B, voor
een prijs van respectievelijk € 50 en € 96 per eenheid.
Geef aan of door deze informatie het productieplan van het bedrijf verandert
wanneer het bedrijf wenst zijn winsten per week te maximaliseren.
Maak, indien van toepassing, een herzien productieplan en geef het
nettovoordeel per week aan die de wijziging van het productieplan
veroorzaakt.
ii De oplossing van de problemen die meer dan één knelpuntsfactor kennen,
vereist het gebruik van lineair programmeren.
Leg uit waarom deze techniek in dergelijke omstandigheden moet worden
gebruikt en beschrijf de stappen die nodig zijn om een dergelijk probleem
op te lossen wanneer de grafische lineaire programmeertechniek wordt
gebruikt.
9.23 Gemiddeld: Knelpunts-/sleutelfactoren en een beslissing ten aanzien
van de vraag of het rendabel is de productie via overwerk uit te breiden
B B.V. produceert een reeks producten die aan een beperkt aantal groothandels
worden verkocht. Vier van deze producten worden in een bepaalde afdeling met
gewone machines gemaakt. Voor de productie van deze producten zijn geen
andere faciliteiten beschikbaar.
Door een grotere toename van de vraag dan verwacht, raken de enkele
diensten snel ontoereikend. Overwerk en op langere termijn uitbreiding van de
faciliteiten worden nodig geacht.
De verkoopprijzen en productkosten, gebaseerd op enkele ploegendiensten die
de praktische capaciteit volledig benutten, zijn als volgt:
Product (€/eenheid)
W X Y Z
Verkoopprijs 3,650 3,900 2,250 2,950
Productkosten:
Direct materiaal 0,805 0,996 0,450 0,647
Directe arbeid 0,604 0,651 0,405 0,509
Variabele productieoverhead 0,240 0,247 0,201 0,217
Vaste productieoverhead 0,855 0,950 0,475 0,760
Variabele verkoop- en administratieoverhead 0,216 0,216 0,216 0,216
Vaste verkoop en administratieoverhead 0,365 0,390 0,225 0,295
Vaste productieoverheadkosten worden toebedeeld op basis van machine-uren
die, naar praktische capaciteit, 2,250 per periode bedragen. De totale vaste productieoverhead
per periode is € 427.500. De vaste verkoop- en administratieoverhead,
totaal € 190.000 per periode, wordt over de producten verdeeld tegen een
percentage van 10% van de omzet.
De verwachte afzet voor de volgende periode (in duizend eenheden) bedraagt:
Product W 190
Product X 125
Product Y 144
Product Z 142

9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
Overwerk kan eventuele productietekortkomingen in normale tijd goedmaken.
Directe arbeid zou worden beloond met een premie van 50% boven op het normale
tarief. Naar verwachting blijven overige variabele kosten per geproduceerde
eenheid ongewijzigd. De vaste kosten zouden per periode met € 24.570 toenemen.
Gevraagd:
a Geef aan wat de hoeveelheid is die van elk product moet worden geproduceerd
om de winst te maximaliseren wanneer in de volgende periode geen
overwerk plaatsvindt.
b Bereken de verwachte winst in de volgende periode wanneer overwerk nodig
is om aan de vraag te kunnen voldoen.
c Noem de factoren die de beslissing ten aanzien van de overwerkvraag in een
dergelijke situatie beïnvloeden.
9.24 Gemiddeld: Prijs-/productie- en sleutelfactorbeslissingen
U werkt als stagiair(e) voor een klein management-consultancybureau dat om
advies is gevraagd door het bedrijf Rane B.V., dat een product maakt en verkoopt.
Rane benut momenteel zijn maximale capaciteit en produceert en verkoopt
jaarlijks 25.000 eenheden van zijn product. De kosten- en verkoopprijsstructuur
voor dit activiteitenniveau is als volgt:
Bij een productie van 25.000 eenheden
(€ per eenheid) (€ per eenheid)
Productiekosten:
Direct materiaal 14
Directe arbeid 13
Variabele productieoverhead 4
Vaste productieoverhead 8
Totale productiekosten 39
Verkoop- en distributieoverhead:
Verkoopprovisie – 10% van verkoopwaarde 6
Vast 3
9
Administratieoverhead:
Vast 2
Totale kosten 50
Opslag – 20% 10
Verkoopprijs 60
Onlangs is een nieuwe directeur aangesteld in het bedrijf en hij heeft uw
organisatie advies gevraagd over het verkoopprijsbeleid van zijn bedrijf. De
verkoopprijs van € 60 is afgeleid van een ‘kostprijs-plus’-methode. De prijs werd
bevredigend geacht, omdat de resulterende vraag het bedrijf de mogelijkheid bood
op volledige capaciteit te draaien.
U bent gevraagd de gevolgen van een stijging van de verkoopprijs voor de
kosten en winst te onderzoeken. De marketingafdeling heeft u de volgende
schattingen gegeven van het afzetvolume dat kan worden bereikt bij drie
verschillende verkoopprijzen:
171

172
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Verkoopprijs per eenheid € 70 € 80 € 90
Jaarlijks afzetvolume (eenheden) 20.000 16.000 11.000
U hebt enige tijd nagedacht over de gevolgen van veranderingen in het productievolume
voor het kostengedrag. U hebt nu de volgende informatie verzameld:
Direct materiaal: Het verlies van kwantumkortingen betekent dat de directe
materiaalkosten per eenheid voor alle eenheden die in het jaar worden geproduceerd,
stijgen met 15% wanneer de activiteit daalt tot onder 15.000 eenheden per
jaar.
Directe arbeid: Besparingen op bonusuitkeringen zullen de arbeidskosten voor alle
eenheden verlagen met 10% wanneer de activiteit daalt tot onder 20.000 eenheden
per jaar.
Verkoopprovisie: Deze blijft op een percentage van 10% van de verkoopprijs.
Vaste productieoverhead: Wanneer het jaarlijkse productievolume minder dan
20.000 eenheden bedraagt, kan jaarlijks een besparing worden geboekt op
huurkosten voor machines van € 10.000. Dit is de enige wijziging in totale uitgaven
voor vaste productieoverhead.
Vaste verkoopoverhead: Wanneer het jaarlijkse afzetvolume zou dalen tot onder de
24.000 eenheden, zou een vermindering van de parttime verkopers resulteren in
een jaarlijkse besparing van € 5.000. Dit is de enige wijziging in de totale uitgaven
voor vaste verkoop- en distributieoverhead.
Variabele productieoverhead: Er zouden geen wijzigingen zijn in de kostprijs per
eenheid voor variabele productieoverhead.
Administratieoverhead: De totale uitgaven voor administratieoverhead zou onveranderd
blijven binnen dit activiteitenbereik.
Voorraden: Het product van Rane is erg beperkt houdbaar, er worden daarom geen
voorraden gehouden.
Opdracht1
a Bereken de jaarlijkse winst die wordt behaald met de huidige verkoopprijs van
€ 60 per eenheid.
b Maak een schema om de jaarlijkse winst te tonen die kan worden behaald met
elk van de drie alternatieve verkoopprijzen.
Opdracht 2
Maak een kort memorandum voor uw chef, Chris Jones. Het memorandum moet
de volgende punten bevatten:
a Uw aanbeveling voor de verkoopprijs die moet worden gerekend om de
jaarlijkse winst van Rane B.V. te maximaliseren.
b Twee niet-financiële factoren die het management van Rane B.V. moet overwegen
alvorens te besluiten onder het volledige capaciteitsniveau te gaan
opereren.

9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
Een andere klant van uw consultancy, Shortage B.V., ondervindt problemen bij het
verkrijgen van voorraden van een belangrijk onderdeel. Het onderdeel wordt in
alle vier de producten gebruikt. Er is een arbeidsconflict in de fabriek van de
leverancier, waardoor de beschikbaarheid van het onderdeel beperkt is.
De voorraad wordt de komende periode beperkt tot 22.400 onderdelen en het
bedrijf wil ervoor zorgen dat de beschikbare onderdelen optimaal worden benut.
Dit is het enige onderdeel dat in elk van de vier producten wordt gebruikt. Er is
geen alternatief en geen andere leverancier.
De onderdelen kosten € 2 per stuk en worden in verschillende hoeveelheden
gebruikt in elk van de vier producten.
De vaste kosten van Shortage B.V. zijn € 8.000 per periode. Er worden geen
gerede goederen of onderhanden werk in voorraad gehouden.
De volgende informatie is beschikbaar over de producten:
Maximale vraag Product A Product B Product C Product D
per periode 4.000 eenh. 2.500 eenh. 3.600 eenh. 2.750 eenh.
(€ per eenheid) (€ per eenheid) (€ per eenheid)(€ per eenheid)
Verkoopprijs 14 12 16 17
Onderdeelkosten 4 2 6 8
Overige variabele kosten 7 9 6 4
Opdracht 3
a Maak een aanbevolen productieschema voor de komende periode om de winst
van Shortage B.V. te maximaliseren.
b Bereken de winst die de komende periode wordt behaald wanneer uw
aanbevolen productieschema wordt gevolgd.
9.25 Gemiddeld: Knelpuntsfactor optimale productie en gebruik van
gelijktijdige systemen waar meer dan één schaarse factor bestaat
Een bedrijf produceert twee producten (X en Y) in een van zijn fabrieken. De
productiecapaciteit is beperkt tot 85.000 machine-uren per periode. Er is geen
beperking voor de directe arbeidsuren. De volgende informatie is gegeven met
betrekking tot de twee producten:
Product X Product Y
Geschatte vraag (1.000 eenheden) 315 135
Verkoopprijs (per eenheid) € 11,20 € 15,70
Variabele kosten (per eenheid) € 6,30 € 8,70
Vaste kosten (per eenheid) € 4,00 € 7,00
Machine-uren (per 1000 eenheden) 160 280
Directe arbeidsuren (per 1000 eenheden) 120 140
De vaste kosten zijn verdeeld over de kostprijs per eenheid tegen een percentage
per machine-uur op basis van de volledige capaciteit.
Gevraagd:
a Bereken de productiehoeveelheden van producten X en Y die per periode
nodig zijn om de winst in de hiervoor beschreven situatie te maximaliseren.
173

174
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
b Maak een marginale-kostenoverzicht om de totale bijdrage van elk product,
evenals de nettowinst per periode, te kunnen bepalen op basis van de verkoop
van de in a berekende hoeveelheden.
c Bereken de productiehoeveelheden van producten X en Y waarmee zowel de
machinecapaciteit als de directe arbeidsuren volledig benut zouden zijn,
terwijl de beschikbare directe arbeidsuren zijn beperkt tot 55.000 per periode.
(De limiet van 85.000 machine-uren blijft gehandhaafd.)
9.26 Gevorderd: Identificatie van knelpunten en allocatie van schaarse
capaciteit waar diverse productieknelpunten bestaan
Timbcom B.V. heeft twee volledig geautomatiseerde machinegroepen X en Y, die
hout verwerken om decoratieve lampenstandaarden te maken. Er zijn knelpunten
in de productiecapaciteit en Timbcon B.V. heeft besloten slechts een van de twee
lampenstandaardmodellen, Klassiek of Modern, te maken in het jaar tot en met 31
maart. De volgende informatie is beschikbaar voor het jaar tot en met 31 maart:
Klassiek Modern
i Maximale afzetpotentieel (eenheden) 7.400 10.000
ii Gegevens lampenstandaard per eenheid:
Verkoopprijs € 45 € 40
Machinetijd:
groep X (uren) 0,25 0,15
groep Y (uren) 0,20 0,225
iii Machinegroepen X en Y hebben een maximale operationele tijd van
respectievelijk 1.700 en 1.920 uren. De productie van lampenstandaarden is de
enige beschikbare toepassing voor de productiecapaciteit.
iv De maximaal beschikbare hoeveelheid hout is 17.000 meter. Hout kan worden
gekocht à € 2,50 per meter.
v De variabele machineoverhead voor machinegroepen X en Y wordt geschat op
€ 25 en € 30 per machine-uur, respectievelijk.
vi Alle eenheden worden verkocht in het jaar waarin ze worden geproduceerd.
Gevraagd:
a Gebruik de voorgaande informatie om te bepalen welk van de twee modellen,
Klassiek of Modern, moet worden gemaakt en verkocht in het jaar tot en met
31 maart om de winst te maximaliseren. Geef in uw antwoord aan hoeveel
eenheden moeten worden geproduceerd en verkocht en wat de verwachte
bijdrage is.
b Timbcon B.V. overweegt additionele afzetgebieden die een bijdrage van € 20
en € 30 per machine-uur zouden opleveren voor machinegroepen X en Y,
respectievelijk. Dergelijke additionele afzetgebieden zouden alleen worden
aangeboord om eventuele overschoturen te benutten, die niet voor de
productie van lampenstandaarden worden gebruikt.
Bereken welke lampenstandaard nu moet worden geproduceerd om de totale
bijdrage in het jaar tot en met 31 maart te maximaliseren en geef aan wat die
bijdrage moet zijn.
c Uit een lineair programmeringsmodel waarin de gegevens uit a en b van deze
vraag zijn opgenomen, blijkt dat wanneer Timbcon B.V. bereid is beide typen
lampenstandaarden te produceren en verkopen, en eventuele extra capaciteit

9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
te gebruiken voor de extra afzetgebieden die in b zijn beschreven, de
samenstelling die de winst maximaliseert bestaat uit de productie en verkoop
van 4.250 eenheden van elk type in het jaar tot en met 31 maart.
Maak een budgetanalyse waaruit blijkt hoeveel machine-uren en meters hout
voor elk type lampenstandaard, en in totaal, nodig zijn voor de bovenstaande
productie/verkoopsamenstelling. Hoeveel is de gebudgetteerde bijdrage voor
elk type lampenstandaard en de totale gebudgetteerde bijdrage voor Timbcon
B.V. in het jaar tot en met 31 maart?
d Stel voor hoe Timbcon B.V. de capaciteitsknelpunten die de beschikbare
kansen voor het jaar tot en met 31 maart beperken, kan omzeilen, en geef het
type kosten aan die het bedrijf kan oplopen bij het omzeilen van elk knelpunt.
9.27 Gevorderd: Allocatie van schaarse hulpbronnen
Een verwerkingsbedrijf, EF, heeft het erg druk. Het heeft zijn productie en afzet
van 12.900 kg in het eerste kwartaal verhoogd tot 17.300 kg in kwartaal 2 maar
hoewel de vraag nog steeds toeneemt, kan het zijn productie met niet meer dan 5%
verhogen met zijn huidige arbeidspool, die nu de maximale omvang heeft.
Hierna ziet u de gegevens voor de vier producten gedurende het tweede
kwartaal:
Product P Product Q Product R Product S
Productie (kg) 4.560 6.960 3.480 2.300
Verkoopprijs (€ per kg) 16,20 11,64 9,92 13,68
Kosten (€ per kg):
Directe arbeid (à € 6 per uur)1,96 1,30 0,99 1,70
Direct materiaal 6,52 4,90 4,10 5,42
Directe verpakking 0,84 0,74 0,56 0,70
Vaste overhead (toegerekend op
basis van directe arbeidskosten) 3,92 2,60 1,98 3,40
Totaal 13,24 9,54 7,63 11,22
Het bedrijf XY heeft aangeboden 2.000 kg van product Q te leveren voor een prijs
van 90% van de verkoopprijs van EF. Het bedrijf kan dan extra hoeveelheden
product P daarvoor in de plaats produceren tot aan de totale capaciteit van de
fabriek. Veronderstel dat de markt de extra productie aankan en de kwaliteit en
levering van XY acceptabel zijn.
U wordt gevraagd met ondersteunende berekeningen aan te geven:
a of EF het aanbod van bedrijf XY moet accepteren;
b wat de meest winstgevende combinatie zou zijn van het uitbesteden van 2.000
kg van een product tegen 90% van zijn verkoopprijs en het produceren van
extra hoeveelheden van een ander product tot aan de totale capaciteit van de
fabriek.
9.28 Gevorderd: Sleutelfactor en maken-of-kopen-beslissing
Een bouwbedrijf heeft een contract voor de aanleg van ondergrondse pijpleidingen
afgesloten. Het contract vereist dat 2.500 meter 10-inch-pijpen en 2.000 meter 18inch-pijpen
per week wordt gelegd.
het knelpunt is de beschikbaarheid van speciale apparatuur. Het bedrijf bezit
15 graafmachines (type A) en 13 til-en-voegmachines (type B). De gebruikelijke
175

176
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
werktijd is 40 uur per week maar overwerk tot 50% is voor de werknemers
acceptabel.
De benodigde tijd voor het afwerken van een meter pijp is:
Pijpomvang Minuten per meter
Machine A Machine B
10 inch 6 12
18 inch 18 12
De operationele kosten van de machines zijn:
Machine A (€) Machine B (€)
Vaste kosten, elk per week 450 160
Arbeid, per ploeg, per uur:
tot 40 uur per week 10 12
meer dan 40 uur per week 15 18
De kosten van materiaal en voorraden per meter bedragen:
10 inch € 10
18 inch € 5
Een onderaannemer heeft aangeboden elke hoeveelheid van de 10-inch-pijp te
leggen voor € 18 per meter, en de 18-inch-pijp voor € 12 per meter.
U wordt gevraagd:
a de meest economische manier te berekenen waarop het contract kan worden
uitgevoerd;
b de wekelijkse kosten van uw oplossing in a aan te geven;
c commentaar te leveren op de factoren die het management in overweging moet
nemen bij het nemen van een beslissing om de minimale-kostenbenadering te
volgen.
9.29 Gevorderd: Allocatie van land voor vier verschillende groenten op basis
van sleutelfactorprincipes
Een Zuid-Amerikaan heeft 960 hectare land waarop hij pompoen, kool, sla en
bonen verbouwt. In totaal 680 hectare is geschikt voor alle vier de groenten; de
overige 280 hectare is alleen geschikt voor kool en sla. Er is werk in overvloed voor
alle soorten landbouw.
De markt vereist dat alle vier typen groenten met een minimum van 10.000
dozen in een groep worden geproduceerd. De boer heeft besloten dat het gebied
dat aan gewassen is toegewezen in hele hectares moet worden uitgedrukt, en niet
in fracties van hectares. De enige andere beperking is dat niet meer dan 227.500
dozen van een gewas mogen worden geproduceerd. De gegevens met betrekking
tot de productie, marktprijzen en kosten zijn als volgt:

9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
Pompoen Kool Sla Bonen
Jaarlijkse opbrengst
(dozen per hectare) 350 100 70 180
Kosten (peso’s) (peso’s) (peso’s) (peso’s)
Direct:
Materiaal per hectare 476 216 192 312
Arbeid:
Verbouwen, per hectare 896 608 372 528
Oogsten en verpakken, per doos 3,60 3,28 4,40 5,20
Transport, per doos 5,20 5,20 4,00 9,60
Marktprijs, per doos 15,38 15,87 18,38 22,27
Vaste overheadkosten per jaar: (peso’s)
Verbouwen 122.000
Oogsten 74.000
Transport 74.000
Algemene administratie 100.000
Nominale huur 74.000
Het is mogelijk de hele boerderij voor alle groenten levensvatbaar te maken als
drainagewerk wordt uitgevoerd. Dit zou investeringen vereisen en zou de
volgende gevolgen hebben voor de directe-oogstkosten van een paar groenten:
Vermogenskosten Wijziging van normale
oogstkosten
Pompoen Bonen
(peso’s) (peso’s per doos)
Eerste kavel van 10 hectare 19.000 totaal +1,2 –1,2
Volgende kavel van 10 hectare 17.500 totaal +1,3 –1,3
Volgende kavel van 10 hectare 15.000 totaal +1,4 –1,4
Resterend land (per hectare) 1.850 +1,5 –1,5
De boer is alleen bereid een dergelijke investering te doen als hij een rendement
van 15% DCF kan krijgen voor een periode van vier jaar.
U wordt gevraagd:
a de boer, binnen de gegeven beperkingen, te adviseren over:
i het gebied dat hij voor elk gewas moet cultiveren om de hoogst mogelijke
totale winst te halen;
ii het bedrag van zijn totale winst;
iii het aantal hectares dat de moeite van het draineren waard is, en voor welk
doel ze moeten worden gebruikt.
b kort commentaar te leveren op vier van de financiële risico’s van het uitvoeren
van de drainagewerkzaamheden.
Opmerking: Toon alle relevante berekeningen waarmee u tot uw antwoord bent
gekomen. U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing en inflatie.
177

178
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
9.30 Gevorderd: Optimaal productieprogramma, schaduwprijzen en
relevante kosten voor verkoopprijsbeslissingen
Rosehip heeft capaciteit over in twee van zijn productieafdelingen, namelijk
afdeling 4 en afdeling 5. De werkweek bestaat uit vijf dagen van 40 uur, maar er is
slechts voldoende werk voor drie dagen, zodat twee dagen per week (16 uur) in
beide afdelingen beschikbaar kunnen zijn. De afgelopen maanden heeft Rosehip
deze tijd verkocht aan een andere fabrikant, maar men maakt zich zorgen over de
winstgevendheid hiervan.
De controller heeft een tabel gemaakt waarin de operationele kosten per uur in
beide afdelingen zijn gegeven. Een overzicht van de cijfers ziet u hieronder:
Afdeling 4 (€) Afdeling 5 (€)
Stroomkosten 40 60
Arbeidskosten 40 20
Overheadkosten 40 40
120 120
De werknemers krijgen op tijdsbasis betaald en de wekelijkse loonkosten blijven
hetzelfde, of de capaciteit van de fabriek nu volledig wordt benut of niet. De overheadcijfers
zijn overgenomen van de huidige percentages voor overheadtoerekening
van het bedrijf. Deze percentages zijn bedoeld om alle gebudgetteerde
overhead te verbijzonderen (vast en variabel) wanneer de afdelingen op 90% van
hun volledige capaciteit werken (ga uit van een jaar met 50 weken). De in het
budget toegerekende vaste overheadkosten zijn € 36.000 per jaar voor afdeling 4
en € 50.000 per jaar voor afdeling 5.
Als uitstapje voor de korte termijn verkoopt het bedrijf productietijd aan een
andere fabrikant tegen € 70 per uur voor tijd voor een van beide afdelingen. De
klant wil deze regeling erg graag voortzetten en elke extra tijd die Rosehip
beschikbaar heeft kopen, maar Rosehip overweegt de introductie van een nieuw
product op kleine schaal om de extra capaciteit te vullen.
Elke eenheid van het nieuwe product zou 45 minuten in afdeling 4 en 20
minuten in afdeling 5 vereisen. De variabele kosten van het benodigde materiaal
zijn € 10 per eenheid. Men verwacht dat:
• bij een verkoopprijs van € 100 de vraag 1.500 eenheden per jaar zal zijn;
• bij een verkoopprijs van € 110 de vraag 1.000 eenheden per jaar zal zijn;
• bij een verkoopprijs van € 120 de vraag 500 eenheden per jaar zal zijn.
a U wordt gevraagd het beste wekelijkse programma te berekenen voor de extra
tijd in de twee productieafdelingen, de beste verkoopprijs te bepalen voor het
nieuwe product en de wekelijkse winst die dit programma en deze prijs
zouden opbrengen te kwantificeren.
b Veronderstel dat het nieuwe product met succes wordt geïntroduceerd, maar
dat de vraag naar de bestaande hoofdproducten is toegenomen, zodat alle
beschikbare tijd nu door de hoofdproductgroepen van Rosehip kan worden
gevuld. Via lineair programmeren is een optimaal productieplan voor de
hoofdproducten verkregen en de optimale LP-tableau geeft een schaduwprijs
aan van € 76 per uur in afdeling 4 en € 27 per uur in afdeling 5. Hierbij is geen
rekening gehouden met het nieuwe product. Bespreek de levensvatbaarheid
van het nieuwe product onder de gewijzigde omstandigheden.
c Becommentarieer de relatie tussen schaduwprijzen en opportunity-kosten.

9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
9.31 Gevorderd: Beslissing met betrekking tot de timing van de conversie
van een productieproces
Een bedrijf extraheert als onderdeel van het productieproces uitlaatgassen uit
verwerkingsovens. Het extractieproces wordt geïmplementeerd door machines die
€ 100.000 kostten toen ze vijf jaar geleden werden gekocht. De machinerie wordt
afgeschreven met 10% per jaar. De extractie van uitlaatgassen verhoogt de
productie met 10.000 eenheden per jaar. Deze productie kan worden verkocht
tegen € 8 per eenheid en heeft variabele kosten van € 3 per eenheid. De extractiemachinerie
heeft rechtstreeks toerekenbare vaste operationele kosten van
€ 16.000 per jaar.
Het bedrijf overweegt de uitlaatgassen te gebruiken voor de verwarming van
ruimtes. De bestaande verwarming wordt verkregen door geleide hete lucht die
wordt verwarmd door apparatuur met jaarlijkse lopende kosten van € 10.000. Deze
apparatuur kan nu worden verkocht voor € 20.000, maar de ontmantelingskosten
zouden € 3.000 bedragen. Als het bedrijf de apparatuur nog een jaar behoudt, kan
de apparatuur voor € 18.000 worden verkocht, met € 3.500 aan ontmantelingskosten.
De conversie van het gebruiken van de uitlaatgassen voor ruimteverwarming
zou het volgende omvatten:
i De verwijdering van de bestaande extractiemachine. Dit kan nu worden
geïmplementeerd voor € 5.000 aan ontmantelingskosten en een verkoopwaarde
van de machines van € 40.000. De machines kunnen ook over een jaar
worden verkocht voor € 30.000 en met € 55.000 aan ontmantelingskosten.
ii De huur van alternatieve gasextractieapparatuur voor € 4.000 per jaar met
jaarlijkse vaste lopende kosten van € 12.000.
iii De conversie leidt tot een vermindering van de productieverbetering die de
uitlaatgasextractie verschaft. De vermindering bedraagt 30% en geldt voor een
jaar, tot het nieuwe systeem draait.
iv Het bedrijf heeft een elektrische motor in voorraad die het binnen een jaar kan
verkopen aan bedrijf X voor een bedrag van € 3.500. De motor kan worden
gemonteerd aan de voorgestelde gehuurde gasextractieapparatuur om het
effect van het productieverlies tijdens de aanloopperiode te verminderen. Deze
aanpak zou de verkoopwaarde van de motor in een jaar met € 2.000
verminderen en de kosten voor montage en ontmanteling zouden € 2.500 zijn.
Het verlies van productieverbetering zou het komende jaar (jaar 1) dalen van
30% naar 10%. Dit zou niet relevant zijn in jaar 2, waarin een daling van de
vraag naar het product wordt verwacht. De elektrische motor kostte
oorspronkelijk € 5.000. De huidige nieuwprijs zou € 8.000 zijn. Hij werd voor
een ander proces aangeschaft, maar dit proces is inmiddels stopgezet. De
motor kan ook gedurende een jaar in een koelproces worden gebruikt, maar
moet dan wel worden aangepast voor € 1.000. Dit bespaart het bedrijf wel
€ 3.000 per jaar aan huurkosten voor een koelmachine. Door deze aanpassing
zou de motor over een jaar moeten worden afgestoten tegen € 250.
U hoeft geen rekening te houden met de tijdswaarde van geld.
Gevraagd:
a Maak een analyse waaruit alle beschikbare opties voor het gebruik van de
elektrische motor blijken, evenals de financiële implicaties van elke optie. Geef
op financiële gronden aan welke optie moet worden gekozen.
179

180
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
b Maak een analyse van de incrementele opportunity-kostenbasis om op
financiële gronden te kunnen beslissen of de conversie onmiddellijk moet
plaatsvinden of nog een jaar moet worden uitgesteld.
9.32 Gevorderd: Relevante kosten voor een verkoopprijsbeslissing
Johnson handelt als kaarsenmaker in de Savoy Marina. Zijn winst in het jaar tot en
met 30 juni bedroeg € 12.000. Johnson sluit ook incidenteel contracten af om
pleziermotorjachten te bouwen en denkt na over een prijs voor een bod op het
contract om de Blue Blood te bouwen voor B.W. Dun, af te leveren in een jaar. Hij
heeft geen lopende contracten en de komende paar maanden geen uitzicht op
contracten.
Johnson verwacht dat wanneer hij het contract aanneemt, dit eenderde van zijn
tijd zou innemen. Om dit te vergemakkelijken zou hij G. Harrison, een nietgediplomeerde
man uit de praktijk, aannemen om zijn boekhouding en overig
papierwerk af te handelen, tegen een prijs van € 2.000.
Hij zou voor het contract ook een supervisor moeten inhuren voor € 11.000 en
twee vakmensen voor elk € 8.800; deze kosten zijn inclusief de normale verdeling
van Johnson van de vaste overheadkosten tegen een percentage van 10% van de
arbeidskosten.
Tijdens perioden van slecht weer in de winter kan een van de twee werknemers
voor het equivalent van maximaal drie maanden fulltime werken worden
aangenomen voor onderhouds- en verfwerk in de kaarsenmakerij. Johnson heeft al
twee veelomvattende offertes voor dit onderhouds- en verfwerk, een voor € 2.500
en een voor € 3.500;, het werk zou onmiddellijk beginnen.
De apparatuur die voor het Blue Blood-contract zou worden gebruikt, is negen
jaar geleden voor € 21.000 gekocht. Afschrijving gebeurt in gelijke bedragen,
uitgaand van een levensduur van tien jaar en een restwaarde van € 1.000. De
huidige vervangingskosten van gelijkwaardige nieuwe machines is € 60.000, en
naar verwachting over een jaar € 66.000. Johnson heeft onlangs een aanbod van
€ 6.000 voor de apparatuur ontvangen, en hij denkt dat hij over een jaar
gemakkelijk € 3.000 ervoor kan krijgen. De fabriek is voor Johnson alleen van nut
voor contractwerk.
Om de Blue Blood te bouwen heeft Johnson zes soorten materiaal nodig:
Aantal eenheden Prijs per eenheid (€)
Materiaal- In Nodig voor Aankoopprijs Huidige Huidige doorcode
voorraad contract voorraaditems aankoopprijs verkoopprijs
A 100 1.000 1,10 3,00 2,00
B 1.100 1.000 2,00 0,90 1,00
C –– 100 –– 6,00 ––
D 100 200 4,00 3,00 2,00
E 50.000 5.000 0,18 0,20 0,25
F 1.000 3.000 0,90 2,00 1,00
Materiaal B en E worden regelmatig verkocht in de kaarsenmakersindustrie.
Materiaal A kan aan een lokale beeldhouwer worden verkocht, indien het niet zou
worden gebruikt voor het contract. Materiaal A en E kan voor andere doeleinden
worden gebruikt, zoals onderhoud. Voor D en F heeft Johnson geen toepassing; de
voorraden zijn overbodig.

9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
De Blue Blood zou worden gebouwd op een werf die Johnson nog vier jaar
huurt tegen een vast jaarlijks huurtarief van € 5.000. De bouw zou de helft van de
werf innemen. De werf wordt alleen gebruikt voor contractwerk.
Johnson gaat ervan uit dat de directe kosten van het contract, naast de hiervoor
vermelde kosten, € 6.500 zouden bedragen.
Johnson is onlangs een eenjarige aanstelling aangeboden als manager van een
scheepswerf op het eiland Wight, voor een salaris van € 15.000. Als hij het aanbod
accepteert, kan hij het contract voor de bouw van de Blue Blood, of enig ander
contract, niet aannemen. Hij zou een manager moeten aannemen om de kaarsenmakerij
te beheren. De jaarlijkse kosten (inclusief borgtochtverzekering) hiervoor
bedragen € 10.000, en zou leiden tot additionele persoonlijke levensonderhoudskosten
van € 2.000.
U wordt gevraagd:
a de prijs te berekenen waartegen Johnson het contract moet aannemen om
break-even te draaien. Baseer uw antwoord uitsluitend op de gegeven informatie.
b eventuele overige overwegingen uiteen te zetten waarmee u denkt dat Johnson
rekening moet houden bij het bepalen van de prijs waarvoor hij zich voor het
contract zou inschrijven.
U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing.
9.33 Gevorderd: Beslissing over de vraag of een afdeling moet sluiten
Shortflower B.V. publiceert, drukt en distribueert een reeks catalogi en instructiehandleidingen.
Het management heeft nu besloten het drukken en distribueren
stop te zetten en zich alleen nog maar te concentreren op het publiceren. Longplant
B.V. zal de catalogi en instructiehandleidingen met ingang van 30 juni of 30
november voor Shortflower B.V. drukken en distribueren. Longplant B.V.
ontvangt € 65.000 per maand voor een contract dat ingaat op 30 juni of 30
november.
De resultaten van Shortflower B.V. zijn in een doorsnee maand als volgt:
Publicatie Drukken Distributie
(€ 000) (€ 000) (€ 000)
Salarissen en lonen 28 18 4
Materiaal en voorraad 5,5 31 1,1
Bezettingskosten 7 8,5 1,2
Afschrijving 0,8 4,2 0,7
Andere informatie die met betrekking tot de mogelijke voorstellen is verzameld:
i Twee specialisten van de drukafdeling blijven in dienst voor hun huidige
salaris van elk € 1.500 per maand om een verbindingsfunctie met Longplant
B.V. te vervullen. Nog een personeelslid wordt tijdens de omzettingen die naar
verwachting in juli plaatsvinden, naar de publicatieafdeling overgeplaatst om
een vacature te vervullen. Dit personeelslid behoudt zijn huidige salaris van
€ 1.400 per maand, wat € 100 meer is dan het personeelslid voor wie hij in de
plaats komt. Na het sluiten van het contract is al het overige druk- en
distributiepersoneel overbodig. Zij ontvangen een afvloeiingspremie van
gemiddeld twee maanden.
181

182
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
ii De drukafdeling heeft een voorraad materiaal (al betaald) van € 18.000. Deze
wordt verkocht aan Longplant B.V. voor € 10.000 wanneer het contract op 30
juni wordt gesloten. Anders wordt het materiaal in juli voor drukdoeleinden
gebruikt. De distributieafdeling heeft een contract voor de afname van pallets
voor € 500 per maand in juli en augustus. Een annuleringsclausule staat toe dat
de levering van pallets kan worden afgekocht voor een eenmalig bedrag van
€ 300. Annulering van de levering voor alleen augustus zou € 100 kosten.
Longplant B.V. heeft aangeboden de pallets bij afname over te kopen tegen een
prijs van € 380 voor elke beschikbare maandvoorraad. De kosten van de pallets
zijn opgenomen in de weergegeven kosten voor distributiemateriaal en
voorraden in het overzicht van de doorsnee maand.
iii Bedrijfsuitgaven op toebedeelde bezettingskosten voor drukken en distributie
zullen met 15% per maand afnemen als de druk- en distributieafdelingen
worden gesloten. Op dit moment zijn 30% van de bezettingskosten van de
drukafdeling en 25% van de bezettingskosten van de distibutieafdeling
rechtstreeks toerekenbare kosten die na het afsluiten van het contract te
vermijden zijn. De overige kosten zijn toebedeelde kosten.
iv Sluiting van de druk- en distributieafdeling maakt het mogelijk een deel van
het gebouw voor een maandelijks bedrag van € 2.500 onder te verhuren.
v De nettoboekwaarde van de drukkerij en bijbehorende machines voor 30 juni
is geschat op € 48.000. Naar verwachting worden deze op 30 juni verkocht met
een verlies van € 21.000. Bij verkoop op 30 november zal de verwachte koper er
€ 25.000 voor betalen.
vi De nettoboekwaarde van distributievoertuigen wordt voor 30 juni geschat op
€ 80.000. Ze zouden op 30 juni aan de oorspronkelijke leverancier worden
verkocht voor € 48.000. De oorspronkelijke leverancier zou de voertuigen op
30 november kopen voor € 44.000.
Gevraagd:
Maak met behulp van de voorgaande informatie een samenvatting om aan te tonen
of Shortflower B.V. op financiële gronden de druk- en distributieafdelingen moet
sluiten op 30 juni of op 30 november. Onderbouw uw samenvatting met aantekeningen
en berekeningen. U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing.
9.34 Gevorderd: Beslissing om reparatieservice uit te besteden of zelf
onderhoud uit te voeren
Een bedrijf dat een reeks duurzame consumentenapparaten produceert en
verkoopt, laat zijn after-sales-service uitvoeren door een lokale onderaannemer.
Het bedrijf overweegt nu een deel of al het werk zelf te gaan doen, en heeft een
gebied waarbinnen ze met de nieuwe werkwijze experimenteert.
Sommige apparaten zijn zo groot en omvangrijk dat de reparatie/service alleen
bij de klanten thuis kan worden uitgevoerd. Andere zijn klein en kunnen door
onderaannemers worden meegenomen naar hun lokale reparatiewerkplaats, om
ze daar te repareren en vervolgens terug te brengen naar de klant. Als het bedrijf
zelf de after-sales-service gaat doen, stelt het voor dat klanten deze kleine items ter
reparatie naar een lokaal servicecentrum van het bedrijf brengen, dat zou worden
ingericht en georganiseerd voor het omgaan met bezoekers.
Er is een prijslijst voor klanten voor de uitgevoerde werkzaamheden en
gebruikt materiaal. Het grootste deel van de after-sales-service wordt onder een
jaarlijks onderhoudscontract uitgevoerd dat het bedrijf bij aanschaf van het

9 KOSTEN- EN OPBRENGSTENINFORMATIE TEN BEHOEVE VAN BESLUITVORMING
product met klanten afsluit; dit dekt de werkzaamheden voor al het servicewerk,
maar de klanten moeten het gebruikte materiaal betalen.
Benodigde arbeid of benodigd materiaal in de eerste zes maanden wordt
volgens de garantie op het product gratis voor de klant verzorgd. Onderaannemers
gunt het bedrijf een vast bedrag van 3,5% van de verkoopprijs van elk apparaat om deze
kosten te dekken. Deze gegunde bedragen komen overeen met de kosten die de
afgelopen jaren voor dit werk zijn opgelopen. De prijsstructuur is als volgt:
Voor materiaal:
Prijs voor onderaannemer Ondernemingskosten plus 10%
Prijs voor klant Prijs onderaannemer plus 25%
Voor arbeid: Prijs voor onderaannemer:
Onder onderhoudscontract uitgevoerd 90% van prijslijst
werk
Ad hoc werkzaamheden 85% van prijslijst
(dat wil zeggen, niet onder onderhoudscontract
uitgevoerd werk)
Gegevens uit het verleden tonen aan dat 60% van de werkzaamheden bij de klant
thuis moet worden uitgevoerd, terwijl de rest van de werkzaamheden waar nodig
kan worden uitgevoerd.
De jaarlijkse inkomsten die het bedrijf momenteel ontvangt van onderaannemers
voor het gebied waarin het experiment wordt uitgevoerd, zijn als volgt:
Arbeid –onder onderhoudscontract 30.000
–ad hoc 12.000
Materiaal –onder onderhoudscontract 18.000
–ad hoc 6.000
66.000
Het bedrijf verwacht dat de omvang van de after-sales-servicewerkzaamheden
voor de duur van het experiment hetzelfde blijven als vorig jaar.
Het bedrijf overweegt de volgende opties:
1 Het opzetten van een lokaal servicepunt waar alleen kleine apparaten kunnen
worden gerepareerd. Werkzaamheden bij de klanten thuis zouden worden
uitbesteed.
2 Het opzetten van een lokaal servicepunt dat alleen dienst zou doen als basis
voor zijn eigen werknemers, die alleen apparaten bij klanten thuis zouden
repareren. Het repareren van kleine apparaten zou worden uitbesteed.
3 Het opzetten van een lokale combinatie van een servicepunt plus werkbasis.
Er wordt geen werk uitbesteed.
De verwachte jaarlijkse vaste kosten die het bedrijf oploopt wanneer het
servicewerk gaat uitvoeren, zijn als volgt:
(€)
183

184
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Optie 1 Optie 2 Optie 3
(× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000)
Gebouwkosten (huur, tarieven, licht) 40 15 45
Managementkosten 20 15 30
Kosten magazijnpersoneel 10 10 15
Transportkosten (gehuurde bestelbussen/auto’s) 8 65 70
Reparatie-/servicepersoneel 70 180 225
U wordt gevraagd:
a vanuit een financieel oogpunt aan te bevelen welke van de drie opties het
bedrijf moet aannemen;
b met betrekking tot de gegeven informatie om tot de aanbeveling in a te komen,
kritisch commentaar te leveren op de niet-financiële aspecten die een gunstig
of ongunstig effect op de klant hebben.

Vragen
10
Activity-based costing
10.1 Gemiddeld
De traditionele methoden voor kostencalculatie, kostenverdeling en kostentoerekening
over producten worden door sommige auteurs in twijfel getrokken. Zij
beweren dat veel informatie die aan het management wordt verstrekt misleidend
is wanneer deze methoden voor het omgaan met vaste overheadkosten worden
gebruikt om de productkosten te bepalen.
U wordt gevraagd te verklaren wat bedoeld wordt met kostenallocatie,
kostenverdeling en toerekening, en om kort de alternatieve benadering om de totale
productkosten vast te stellen – activity-based costing – te beschrijven.
10.2 Gemiddeld
‘De opvatting dat conventionele kostencalculaties het beeld van het management
op de bedrijfsvoering verdraaien, als gevolg van niet-representatieve overheadallocaties
en onjuiste kostprijsberekening voor producten, is nu redelijk algemeen
aanvaard.
Dit komt doordat de traditionele benadering overheadkosten toerekent
uitsluitend op basis van directe arbeidsuren die de producten en orders in beslag
nemen. Naarmate directe arbeid als deel van de totale productiekosten blijft dalen,
185

186
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
leidt dit tot een steeds meer verdraaid beeld en een verkeerde weergave van de
invloed van bepaalde producten op de totale overheadkosten.’
(Uit een artikel in The Financial Times)
U wordt gevraagd de voorgaande uitspraken te bespreken en aan te duiden
wat voor benaderingen controllers toepassen om dergelijke kritiek te overwinnen.
10.3 Gemiddeld
‘Het toerekenen van directe kosten en de verdeling van overheadkosten over
producten/services middels een ABC-benadering resulteert in een beter begrip van
de werkelijke kosten van de uiteindelijke productie.’
(Bron: een recente CIMA-publicatie over kostprijsberekening in een serviceomgeving.)
U wordt gevraagd de voorgaande uitspraak te verklaren en te becommentariëren.
10.4 Gevorderd
De algemene concepten die het gebruik van Activity Based Costing (ABC) en
Activity Based Budgeting (ABB) rechtvaardigen, zijn goed gedocumenteerd, en het
aantal toepassingen van deze technieken stijgt. Er zijn blijkbaar echter nog
significante problemen bij de overstap van bestaande systemen.
Gevraagd:
a Verklaar welke kenmerken van een organisatie, bijvoorbeeld structuur,
productbereik of omgeving, het gebruik van op activiteiten gebaseerde technieken
in het bijzonder nuttig maken.
b Verklaar de problemen die ertoe kunnen leiden dat een organisatie op activiteiten
gebaseerde technieken niet of niet meer gebruikt.
c Sommige indelingen van cost drivers verschaffen hiërarchische modellen:
i unit-level activiteiten;
ii batch-activiteiten;
iii product-sustaining activiteiten;
iv facility-sustaining activiteiten.
Andere analyses richten zich op ‘waardetoevoegende’ activiteiten en ‘geen
waardetoevoegende’ activiteiten.
Gevraagd:
Verklaar wat wordt bedoeld met ‘geen waardetoevoegende’ activiteiten en
bespreek het nut van deze analysevorm.
10.5 Gevorderd
Grote dienstverlenende organisaties, zoals banken en ziekenhuizen, stonden
bekend om het feit dat ze een standaard-kostprijsberekeningssysteem hadden, en,
in vergelijking met grote productieorganisaties, relatief primitieve budgetteringsen
beheersystemen. Maar dit is aan het veranderen en veel grote serviceorganisaties
herzien nu hun toepassing van management accountingtechnieken.
Gevraagd:
a Verklaar welke kenmerken van grootschalige serviceorganisaties de
toepassing van activity-based benaderingen voor het analyseren van kosteninformatie
bevorderen.
b Verklaar welke kenmerken van serviceorganisaties problemen kunnen
opleveren voor het toepassen van activity-based costing.

c Verklaar de toepassingen voor activity-based kosteninformatie in de serviceindustrie.
d Veel grote serviceorganisaties waren ooit in handen van de staat, maar zijn
geprivatiseerd. Voorbeelden zijn elektriciteits- en telecombedrijven. Ze zijn
vaak gebonden aan regels. Soortgelijke systemen van regelgeving, opgesteld
door onafhankelijke autoriteiten, bestaan in veel landen voor prijzen. Ze zijn
ontworpen om dienst te doen als surrogaat voor marktconcurrentie in
bedrijfstakken waar het moeilijk is een onvervalste competitieve markt te
verzekeren.
Verklaar waarom aspecten van kosteninformatie en systemen in serviceorganisaties
in het bijzonder interessant zouden zijn voor een regelgevende
autoriteit.
10.6 Gemiddeld: Vergelijking traditionele kostprijsberekening en ABC
Na een CIMA-cursus over activity-based costing (ABC) te hebben bijgewoond,
besluit u bij wijze van experiment de principes van ABC toe te passen op de vier
producten die uw bedrijf momenteel maakt en verkoopt. Bijzonderheden van de
vier producten en relevante informatie voor een periode staan hierna vermeld:
Product A B CD
Productie in eenheden 120 100 80 120
Kosten per eenheid: (€) (€) (€) (€)
Direct materiaal 40 50 30 60
Directe arbeid 28 21 14 21
Machine-uren (per eenheid) 4 3 2 3
De vier producten zijn gelijksoortig en worden normaal gesproken geproduceerd
in series van 20 eenheden en verkocht in batches van 10 eenheden.
De productieoverhead wordt op dit moment toegerekend op basis van een
machine-uurtarief. De totale productieoverheadkosten voor de periode zijn als
volgt vastgesteld:
Kosten machineafdeling (huur, bedrijfstarieven,
afschrijving en supervisie) 10.430
Setupkosten 5.250
Voorraadontvangsten 3.600
Inspectie/kwaliteitscontrole 2.100
Materiaalbehandeling en verzending 4.620
U hebt vastgesteld dat de te gebruiken cost drivers voor de overheadkosten de
volgende zijn:
Kosten Cost driver
Setupkosten Aantal productieseries
Voorraadontvangsten Ontstane vorderingen
Inspectie/kwaliteitscontrole Aantal productieseries
Materiaalbehandeling en verzending Uitgevoerde orders
10 ACTIVITY-BASED COSTING
(€)
187

188
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Het aantal ontstane vorderingen op de voorraden was 20 voor elk product en het
aantal uitgevoerde orders 42; elke order bestaat uit een batch van 10 producten. U
wordt gevraagd:
a de totale kosten voor elk product te berekenen als alle overheadkosten op een
machine-uurbasis worden toegerekend;
b de totale kosten voor elk product te berekenen met behulp van activity-based
costing;
c de productkosten per eenheid met behulp van uw cijfers uit a en b te berekenen,
de verschillen aan te tonen en kort commentaar te leveren op conclusies
die u kunt trekken die implicaties kunnen hebben voor verkoopprijsbeslissingen
en winst.
10.7 Gemiddeld: Berekening ABC-productkosten en een bespreking van het
nut van ABC
Trimake B.V. maakt drie hoofdproducten en gebruikt voor elk product zo ongeveer
dezelfde productiemethoden en machines. Op dit moment gebruikt men een
conventioneel systeem voor kostprijsberekening, maar men overweegt wel de
invoering van een ABC-systeem. Bijzonderheden van de drie producten voor een
doorsnee periode zijn:
Uren per eenheid Materiaal Volumes
Arbeidsuren Machine-uren per eenheid € Eenheden
Product X ½ 1½ 20 750
Product Y 1½ 1 12 1.250
Product Z 1 3 25 7.000
Directe arbeid kost € 6 per uur en productieoverhead wordt op machine-uurbasis
toegerekend. Het tarief voor de periode bedraagt € 28 per machine-uur.
a U wordt gevraagd de kosten per eenheid voor elk product te berekenen met
behulp van conventionele methoden.
Een nadere analyse toont aan dat de totale productieoverheadkosten als volgt
kunnen worden ingedeeld:
(%)
Kosten gerelateerd aan setups 35
Kosten gerelateerd aan machinerie 20
Kosten gerelateerd aan materiaalbehandeling 15
Kosten gerelateerd aan inspectie 30
Totale productieoverheadkosten 100%
De volgende activiteitenvolumes zijn gekoppeld aan de productgroep voor de
periode als geheel. Totale activiteiten voor de periode:

Aantal Aantal materiaal- Aantal
setups verplaatsingen inspecties
Product X 75 12 150
Product Y 115 21 180
Product Z 480 87 670
670 120 1.000
U wordt gevraagd:
b de kosten per eenheid voor elk product te berekenen met behulp van de ABCprincipes;
c de verschillen tussen de kosten in de antwoorden a en b te becommentariëren.
10.8 Gemiddeld: Conventionele kostencalculatie en ABCwinstverwachtingen
opstellen
De volgende gebudgetteerde informatie over de komende periode heeft betrekking
op Brunti N.V.:
Producten
XYI YZT ABW
(000) (000) (000)
Verkoop en productie (eenheden) 50 40 30
(€) (€) (€)
Verkoopprijs (per eenheid) 45 95 73
Primaire kosten (per eenheid) 32 84 65
Uren Uren Uren
Machineafdeling (machine-uren per eenheid) 2 5 4
Montageafdeling (directe arbeidsuren per eenheid) 7 3 2
Overheadkosten toegewezen en verdeeld aan productieafdelingen (inclusief
kosten servicekostencentrum) werden in productkosten als volgt terugverdiend:
Machineafdeling à € 1,20 per uur
Montageafdeling à 0,825 per direct arbeidsuur
U stelt vast dat de voorgaande overheadkosten na nadere analyse in de volgende
kostengroepen te verdelen zijn:
Kostengroep × € 1.000 Cost driver Hoeveelheid voor de periode
Machineservices 357 Machine-uren 420.000
Montageservices 318 Directe arbeidsuren 530.000
Setupkosten 26 Setups 520
Orderverwerking 156 Orders van klanten 32.000
Aankopen 84 Orders van leveranciers 11.200
941
U hebt ook de volgende schattingen gekregen voor de periode:
10 ACTIVITY-BASED COSTING
189

190
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Producten
XYI YZT ABW
Aantal setups 120 200 200
Orders klanten 8.000 8.000 16.000
Orders leveranciers 3.000 4.000 4.200
Gevraagd:
a Maak en presenteer winstverwachtingen met behulp van:
i conventionele integrale kostprijsberekening;
ii activity-based costing.
b Becommentarieer het feit dat activity-based costing wordt overwogen om een
meer waarheidsgetrouwe waardering van de productkosten per eenheid te
presenteren.
10.9 Gevorderd: Berekening van ABC en traditionele productkosten plus een
bespreking van ABC
Repak B.V. is een opslag- en distributiebedrijf dat producten ontvangt van klanten,
de producten opslaat en vervolgens herverpakt voor distributie. Er zijn drie
klanten voor wie het bedrijf de service verleent: John B.V., George B.V. en Paul B.V.
De producten van de drie klanten zijn van gelijke aard maar verschillen onderling
qua breekbaarheid. Voor het jaar tot en met 30 juni is standaard budgetinformatie
verzameld. Deze informatie ziet u in de volgende tabel:
Verwerkte producten
(kubieke meters)
John B.V. 30.000
George B.V. 45.000
Paul B.V. 25.000
Kosten (× € 1.000)
Verpakkingsmateriaal (zie opm. 1) 1.950
Arbeid – normaal 350
– overwerk 30
Bezettingsgraad 500
Administratie en management 60
Opmerking 1: Verpakkingsmateriaal wordt in een verhouding 1:2:3 gebruikt voor
de herverpakking van elke kubieke meter product voor John B.V., George B.V. en
Paul B.V. Deze verhouding is gekoppeld aan de relatieve breekbaarheid van de
goederen.
Er is extra informatie verkregen om de kostprijs per eenheid voor elk van de
drie klanten te kunnen opstellen met behulp van een ABC-benadering. De extra
informatie voor het jaar tot en met 30 juni is als volgt geschat:
i Vastgesteld is dat arbeids- en overheadkosten als volgt zijn toe te rekenen aan
drie werkcentra: ontvangst en inspectie, opslag en verpakking:

10 ACTIVITY-BASED COSTING
Verhoudingen kostenallocatie
Ontvangst en Opslag Verpakking
inspectie (%) (%) (%)
Arbeid – normaal 15 10 75
– overwerk 50 15 35
Bezettingsgraad 20 60 20
Administratie en management 40 10 50
ii Onderzoek heeft uitgewezen dat de breekbaarheid van de verschillende
goederen de ontvangst- en inspectietijd voor de producten van elke klant
beïnvloedt. De benodigde opslag is afhankelijk van de gemiddelde omvang
van de doorsnee inkomende producteenheden van elke klant. De herverpakking
voor distributie is afhankelijk van de door elke klant benodigde
complexiteit van verpakking. De relevante benodigdheden per kubieke meter
product voor elke klant zijn als volgt geëvalueerd:
John B.V. George B.V. Paul B.V.
Ontvangst en inspectie (minuten) 5 9 15
Opslag (m 2 ) 0,3 0,3 0,3
Verpakken (minuten) 36 45 60
Gevraagd:
a Bereken de gebudgetteerde gemiddelde kosten per kubieke meter verpakt
product voor elke klant voor elk van de volgende omstandigheden:
i waar alleen standaard budgetinformatie wordt gebruikt;
ii waar de extra informatie het mogelijk maakt een ABC-benadering toe te
passen.
b Becommentarieer de activiteiten en cost drivers die zijn aangeduid als relevant
voor de implementatie van ABC door Repak B.V. en bespreek manieren
waarop ABC de kostprijsberekening van producten en kostenbeheersing kan
verbeteren binnen Repak B.V. Verwijs waar nodig naar uw antwoord in a.
10.10 Gevorderd: Vergelijking van ABC en traditionele kostprijsberekeningen
voor producten
a In de context van ABC stelden Bromwich en Bhimani in Management
Accounting – Evolution not Revolution: Kostenveroorzakers proberen kosten te
koppelen aan productiebereik in plaats van aan productieschaal, en genereren
zo minder willekeurige productkosten voor het besluitvormingsproces. U
wordt gevraagd de termen activity-based costing en cost drivers te verklaren.
b XYZ N.V. produceert vier producten, A, B, C en D, in dezelfde fabriek en met
dezelfde processen. Voor een productieperiode geldt de volgende informatie:
Product Volume Materiaalkosten Directe arbeid Machinetijd Arbeidskosten
per eenheid per eenheid per eenheid per eenheid
A 500 € 5 ½ uur ¼ uur € 3
B 5.000 € 5 ½ uur ¼ uur € 3
C 600 € 16 2 uur 1 uur € 12
D 7.000 € 17 1½ uur 1½ uur € 9
191

192
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
De totale productieoverhead die is vastgelegd door het kostencalculatiesysteem,
wordt als volgt geanalyseerd:
Fabrieksoverhead toepasbaar op machinegeoriënteerde activiteit is € 37.42
Setupkosten zijn € 4.355
Kosten van het bestellen van materiaal zijn € 1.920
Behandelkosten –€ 7.589
Administratie voor reserveonderdelen –€ 8.600
Deze overheadkosten worden door producten toegerekend tegen een machineuurtarief
van € 4,80 per uur, wat de volgende overheadkosten per product
oplevert:
A = € 1,20 B = € 1,20 C = € 4,80 D = € 7,20
Onderzoek naar de productieoverhead tijdens de periode levert echter de volgende
totalen op:
Product Aantal Aantal Aantal materiaal Aantal
setups materiaalorders behandelingen reserveonderdelen
A 1 1 2 2
B 6 4 10 5
C 2 1 3 1
D 8 4 12 4
U wordt gevraagd:
i de overheadkosten per product te berekenen met behulp van ABC, waarbij u
overheadkosten door middel van cost drivers traceert naar productie-eenheden.
ii kort commentaar te leveren op de verschillen die zijn ontdekt tussen door het
huidige systeem getraceerde overheadkosten en de door ABC getraceerde
overheadkosten.
10.11 Gevorderd: Vergelijking van traditionele productkostencalculatie en
ABC
Duo N.V. produceert twee producten A en B. Beide hebben twee onderdelen die
zijn gespecificeerd als opeenvolgende componenten: product A (onderdelen 1 en
2) en product B (onderdelen 3 en 4). Twee productieafdelingen (machines en
montage) worden ondersteund door vijf serviceactiviteiten (materiaalaanschaf,
materiaalbehandeling, onderhoud, kwaliteitscontrole en setup). Product A is een
uniform product dat elk jaar in twaalfmaandelijkse productieseries in hoge
volumes wordt geproduceerd. Product B wordt gemaakt in aangepaste batches in
lage volumes en vereist elke maand 25 afzonderlijke productieseries. De volgende
aanvullende informatie is beschikbaar:

Product A Product B
Productiedetails:
Componenten Onderdelen 1, 2 Onderdelen 3, 4
Jaarlijks geproduceerd volume 300.000 eenheden 300.000 eenheden
Jaarlijkse directe arbeidsuren:
Machineafdeling 500.000 uren 600.000 uren
Montageafdeling 150.000 uren 200.000 uren
Analyse overheadkostena
(× € 1.000)
Materiaalbehandeling 1.500
Materiaalaanschaf 2.000
Setup 1.500
Onderhoud 2.500
Kwaliteitscontrole 3.000
Machines (stroom, afschrijving, enz.)b 2.500
Montage (machine, afschrijving, stroom, enz.)b 2.000
15.000
10 ACTIVITY-BASED COSTING
a Verondersteld mag worden dat deze redelijk homogene op activiteiten
gebaseerde pools vertegenwoordigen.
b Verondersteld wordt dat deze kosten (afschrijving, stroom, enzovoort) primair
worden veroorzaakt door productievolume en dat directe arbeidsuren een
gepaste surrogaatmaatstaf hiervoor zijn.
Analyse cost drivers
Jaarlijke cost driver
Volume per component
Cost driver Onderdeel 1 Onderdeel 2 Onderdeel 3 Onderdeel 4
Materiaalverplaatsingen 180 160 1.000 1.200
Aantal orders 200 300 2.000 4.000
Aantal setups 12 12 300 300
Onderhoudsuren 7.000 5.000 10.000 8.000
Aantal inspecties 360 360 2.400 1.000
Directe arbeidsuren 150.000 350.000 200.000 400.000
Directe arbeidsuren 50.000 100.000 60.000 140.000
U wordt gevraagd de kostprijs per eenheid van de producten A en B te berekenen
met behulp van i) een traditioneel volumegebaseerd kostprijsberekeningssysteem
en ii) een ABC-systeem.
(Naar Innes J. en Mitchell, F., Activity Based Costing: A Review with Case Studies,
Chartered Institute of Management Accountants, 1990.)
10.12 Gevorderd: Winstgevendheidsanalyse met behulp van ABC als
traditionele kostenallocatiebasis
ABC N.V., een operationele groep winkeliers, stelt zijn budget voor het komende
jaar op. Hierin worden de opbrengsten en kosten van elk van de winkels A, B en C
voorspeld. Daarnaast worden alle centrale kosten van opslag en hoofdkantoor over
193

194
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
de drie winkels verdeeld om de totale kosten en nettowinst van elke winkel te
bepalen.
In voorgaande jaren werden de centrale kosten geheel verdeeld op basis van
de totale verkoopwaarde van elke winkel. Maar omdat een paar winkelmanagers
hun ongenoegen hebben geuit, evalueert men nu alternatieve methoden.
De voorspelde resultaten voor herverdeling van centrale kosten zijn als volgt:
A B C
(× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000)
Verkoop 5.000 4.000 3.000
Kosten verkoop 2.800 2.300 1.900
Bruto marge 2.200 1.700 1.100
Lokale operationele kosten
Variabel 660 730 310
Vast 700 600 500
Operationele winst 840 370 290
De centrale kosten die worden verdeeld zijn:
(× € 1.000)
Opslagkosten:
Afschrijving 100
Opslag 80
Verwerken en verzenden 120
Aflevering 300
Hoofdkantoor:
Salarissen 200
Reclame 80
Gebouwkosten 120
Totaal 1.000
De controller heeft besprekingen gevoerd met het personeel op alle locaties om
preciezere cost drivers van een aantal van de centrale kosten te kunnen aanwijzen.
Tot dusverre is het volgende geconstateerd:
A B C
Aantal verzendingen 550 450 520
Totale leveringsafstand (× 1.000 km) 70 50 90
Bezette opslagruimte 40 30 30
i Een analyse van de tijdsindeling van het senior management wees uit dat 10%
van de tijd opgaat aan opslagkwesties, de resterende tijd werd gelijkelijk
verdeeld over de drie winkels.
ii Men was het erover eens dat de enige basis waarop reclamekosten te verdelen
zijn de verkoopopbrengst was.
iii Gebouwkosten waren voornamelijk bezettingskosten van het senior management.

Deze analyse is uitgevoerd tegen een achtergrond van ontwikkelingen in het
bedrijf, zoals geautomatiseerde opslag en grotere integratie met leveranciers.
Gevraagd:
a Als controller moet u een rapport voor het management van de groep maken
waarin:
i de gebudgetteerde nettowinst van elk bedrijf is berekend op basis van de
oorspronkelijke verkoopwaardeallocatie en waarin de termen cost driver,
volume en complexiteit met betrekking tot kostenallocatie worden
verklaard, waarbij u commentaar levert op de mogelijke implicaties van het
geuite ongenoegen.
ii de gebudgetteerde nettowinst van elk bedrijf is berekend met behulp van
de aanvullende informatie, wordt besproken in hoeverre een verbetering is
bereikt waar het informatie van de kosten en winstgevendheid van het
beheren van de winkels betreft. Becommentarieer de resultaten.
b Verklaar kort hoe regressieanalyse en determinatiecoëfficiënt (r2) kunnen
worden gebruikt om de verdelingsmethode van leveringskilometers in a te
bevestigen.
10.13 Gevorderd: Berekening kostprijs per eenheid op basis van traditionele
en ABC-systemen
Excel N.V. maakt en verkoopt twee producten, VG4U en VG2. Beide producten
gaan bij de productie door twee opeenvolgende processen: maken en verpakken.
De grondstof wordt aan de start van het maakproces ingebracht. De volgende
geschatte informatie is beschikbaar voor de periode tot en met 31 maart:
i Maken (× € 1.000) Verpakken (× € 1.000)
Conversiekosten:
Variabel 350 280
Vast 210 140
Van de vaste kosten is 40% productspecifiek en 60% vaste bedrijfskosten. Vaste
kosten veranderen niet gedurende een breed activiteitenbereik.
ii Productinformatie: VG4U VG2
Productietijd per eenheid:
Maken (minuten) 5,25 2,25
Verpakken (minuten) 6 4
Productie/afzet (eenheden) 5.000 3.000
Verkoopprijs per eenheid (€) 150 180
Direct-materiaalkosten per eenheid (€) 30 30
10 ACTIVITY-BASED COSTING
iii Conversiekosten worden op basis van geschatte tijd aan producten
toegerekend.
Gevraagd:
a U moet met behulp van de voorgaande informatie:
i de kostprijs per eenheid van elk product berekenen, geanalyseerd zoals u
relevant acht.
195

196
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
ii commentaar leveren op de stelling van het management dat de productie
en verkoop van een van de producten moeten worden stopgezet in de
periode tot en met 31 maart.
b Voor de periode tot en met 31 maart is de volgende extra informatie beschikbaar:
i Het maakproces bestaat uit twee opeenvolgende activiteiten, gieten en
afwerken. De variabele conversiekosten van gieten zijn afhankelijk van de
benodigde temperatuur van de gietoven. De variabele conversiekosten van
verpakken zijn afhankelijk van de benodigde tijd voor elk product. Het
benodigde verpakkingsmateriaal (dat deel uitmaakt van de variabele
verpakkingskosten) is afhankelijk van de voorgeschreven complexiteit van
de verpakking van elk product.
ii De verhoudingen van productspecifieke conversiekosten (variabel en vast)
zijn als volgt vastgesteld:
Maakproces: gieten (60%); afwerken (40%)
Verpakkingsproces: conversie (70%); verpakkingsmateriaal (30%)
iii Een onderzoek naar de gevolgen van cost drivers heeft uitgewezen dat de
verhoudingen waarin de totale productspecifieke conversiekosten toe te
rekenen zijn aan VG4U en VG2, als volgt zijn:
VG4U VG2
Temperatuur (gieten) 2 1
Materiaalconsistentie (afwerken) 2 5
Tijd (verpakken) 3 2
Verpakken (complexiteit) 1 3
iv Vaste bedrijfskosten worden aan producten toegerekend op basis van de
geschatte cijfers van een algemeen gemiddeld percentage per producteenheid.
Gevraagd:
Bereken de gewijzigde kostprijs per eenheid van elk product wanneer ABC
wordt gebruikt en de vaste bedrijfskosten zoals hiervoor beschreven worden
toegerekend.
c Becommentarieer de relevantie van de gewijzigde kostprijs per eenheid voor
de evaluatie van de mening van het management dat een van de producten in
de periode tot en met 31 maart moet worden stopgezet.
d Het management wenst een nettowinstmarge van 15% op de afzet te behalen
in de periode tot en met 31 maart teneinde het gewenste maximale rendement
op investeringen te halen.
Gevraagd:
Verklaar hoe target costing kan worden gebruikt om het vereiste rendement te
behalen en stel specifieke onderzoeksgebieden voor.
10.14 Gevorderd: ABC-productkostenberekening en een bespreking met
betrekking tot ABC, JIT en TQM
In de afgelopen 20 jaar is het productieproces van KL steeds verder geautomatiseerd
met computergestuurde robots die de plaats van werknemers innamen. KL
maakt op dit moment meer dan 100 producten, zeer uiteenlopend qua complexiteit

van ontwerp. Een enkel, fabrieksbreed, integraal overheadtarief, gebaseerd op
arbeidsuren, wordt gebruikt om overheadkosten toe te rekenen.
In het eerste kwartaal zagen de productieoverheadkosten voor KL er als volgt
uit:
(× € 1.000)
Operationele kosten machines 125
Onderhoudskosten machines 25
Loon technici 85
Loon magazijnmedewerkers 35
Loon expeditiemedewerkers 40
310
10 ACTIVITY-BASED COSTING
Tijdens het kwartaal gaf KL RAPIER Management Consultants opdracht zijn
kostencalculatiesystemen te herzien. Het rapport van RAPIER bevat de volgende
verklaring:
‘Voor KL heeft integrale kostentoerekening op afzonderlijke producten op basis
van integrale arbeidsuren geen betekenis. Overheadkosten moeten via een systeem
van activity-based costing (ABC) aan producten worden toegerekend. We
beschouwen de volgende activiteiten als belangrijkste activiteiten:
1 ontvangst consignatiezending van leveranciers;
2 setup machines voor productieseries;
3 kwaliteitscontroles;
4 verzending van goederenorders aan klanten.
Ons onderzoek wees uit dat de overheadkosten van KL op korte termijn 40% vast
en 60% variabel zijn. De variabele overhead is voor de helft afhankelijk van de
directe arbeidsuren en voor de helft van het aantal kwaliteitscontroles. Dit model
is alleen van toepassing op kleine wijzigingen in het productieniveau gedurende
een periode van twee jaar of minder.’
De operationele machinekosten en onderhoudskosten zijn als volgt verdeeld:
magazijn (15%), productie (70%) en goederenverzending (15%).
De lonen van technici zijn als volgt verdeeld:
onderhoud (30%), setup voor productieseries (40%) en kwaliteitscontroles (30%).
Tijdens het kwartaal:
• is in totaal 2.000 directe arbeidsuren gewerkt (betaald à € 12 per uur);
• zijn 980 consignatiezendingen ontvangen van leveranciers;
• zijn 1.020 setups voor productieseries uitgevoerd;
• zijn 640 kwaliteitscontroles uitgevoerd;
• 420 goederenorders verzonden aan klanten.
Deel 1
De productie van KL tijdens het kwartaal omvatte de onderdelen r, s en t. De
volgende informatie is beschikbaar:
197

198
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Onderdeel r Onderdeel s Onderdeel t
Directe arbeidsuren gewerkt 25 480 50
Direct-materiaalkosten € 1.200 € 2.900 € 1.800
Ontvangen consignatiezendingen 42 24 28
Productieseries 16 18 12
Kwaliteitscontroles 10 8 18
Verzonden goederenorders 22 85 46
Geproduceerde hoeveelheid 560 12.800 2.400
In april 2001 vroeg een potentiële klant KL een offerte uit te brengen voor de
levering van een nieuw onderdeel (z) volgens een gegeven specificatie. Gedurende
een periode van twee jaar moeten elk kwartaal 1.000 eenheden z worden geleverd.
Ze krijgen daarvoor op de laatste dag van elk kwartaal in gelijke termijnen betaald.
De opdracht vereist € 40.000 aan initiële ontwerpkosten, en de productie vereist 80
directe arbeidsuren, € 2.000 aan materiaal, 20 consignatiezendingen, 15 productieseries,
30 kwaliteitscontroles en 4 goederenverzendingen per kwartaal.
De verkoopdirecteur stelt:
‘Nu we een modern ABC-systeem hebben, kunnen we met zekerheid een
verkoopprijs aanbieden. De kwartaalkosten die we rekenen moeten de
verwachte ABC-productiekosten van de eenheden bedragen, plus de
ontwerpkosten van z afgeschreven in gelijke bedragen gedurende de twee
opdrachtjaren – waarop we een winstopslag van 25% toevoegen. We kunnen
onze verwachting baseren op de kosten die we in het eerste kwartaal maakten.’
Gevraagd:
a Bereken de kostprijs per eenheid van de onderdelen r, s en t met behulp van het
bestaande kostencalculatiesysteem (integraal toerekeningstarief per fabrieksarbeidsuur).
b Verklaar hoe een ABC-systeem zou zijn ontwikkeld met behulp van de
gegeven informatie. Bereken de kostprijs per eenheid van de onderdelen r, s en
t met behulp van dit ABC-systeem.
c Bereken het te offreren kwartaalbedrag voor levering van onderdeel z volgens
de uitspraken van de verkoopdirecteur. Adviseer het management van KL
over de voordelen van deze verkoopprijs, en neem daarbij de factoren in
beschouwing die u relevant acht.
Opmerking: De vermogenskosten van KL bedragen 3% per kwartaal.
Deel 2
‘Men beweert vaak dat ABC betere informatie verschaft dan traditionele
management accountingtechnieken. Men beweert soms ook dat ABC betere
informatie verschaft voor de besluitvorming. U moet deze beweringen echter niet
klakkeloos accepteren. ABC geeft dan misschien wel een andere indruk van
productkosten, maar dat wil niet zeggen dat het een betere indruk is. Het kan
verstandiger zijn het gebruik van traditionele technieken te verbeteren alvorens
over te stappen op ABC.’
Commentaar van controller van KL op het rapport van RAPIER.

10 ACTIVITY-BASED COSTING
Gevraagd:
a Verklaar de achterliggende concepten van kostengedrag die ten grondslag
liggen aan ABC. Verklaar waarom ABC beter is afgestemd op de moderne
productieomgeving dan traditionele technieken. Verklaar waarom KL wel of
niet een meer betekenisvolle indruk van productkosten kan verkrijgen met
behulp van ABC.
b Verklaar hoe de traditionele kostencalculatiesystemen die KL gebruikt
verbeterd kunnen worden om meer betekenisvolle productkosten te verschaffen.
c Evalueer kritisch de bewering dat ABC betere informatie verschaft voor
besluitvorming dan traditionele technieken voor kostprijsberekening voor
producten.
Deel 3
‘De lean enterprise (slanke onderneming) [gekenmerkt door just-in-time (JIT), total
quality management (TQM) en ondersteunende leverancierrelaties] wordt alom
beschouwd als beste productiebenadering. Sommigen zijn echter van mening dat
ABC de groei van de lean enterprise belemmert, doordat het de kosten van kleine
batches zichtbaar maakt.’
Commentaar van een academische controller
Gevraagd:
a Verklaar de rol die JIT, TQM en ondersteunende leverancierrelaties in modern
productiemanagement spelen. Hoe kan het aannemen van dergelijke praktijken
de prestaties van KL verbeteren?
b Verklaar wat de schrijver van de voorgaande bewering bedoelt met kosten van
kleine batches. Evalueer kritisch de wijze waarop het bestaande kostencalculatiesysteem
(integraal toerekeningstarief) met deze kosten omgaat.
Verklaar de voordelen die KL wint dankzij volledige kennis en begrip van
deze kosten.
c Verklaar en bespreek in hoeverre academisch onderzoek in het vakgebied
management accounting de praktijk van management accounting kan
beïnvloeden.
199

Vragen
11
Verkoopprijsbeslissingen en
winstgevendheidsanalyse
11.1 Gevorderd
Bespreek in hoeverre kostengegevens nuttig zijn voor het bepalen van prijsbeleid.
Verklaar de voor- en nadelen van het presenteren van kostengegevens voor
mogelijk gebruik in het bepalen van een prijsbeleid met behulp van een integrale
in plaats van een directe kostprijsberekening.
11.2 Gevorderd
Tijdens een van zijn maandelijkse besprekingen heeft het bestuur van Giant Steps
N.V. zijn verkoopprijs- en productiebeleid besproken. Giant Steps N.V. is een
onderneming die meerdere producten voert en opereert in diverse onderscheidende,
maar gerelateerde competitieve markten. De onderneming stelt zich ten
doel haar winsten te maximaliseren.
U wordt gevraagd kritisch en beknopt commentaar te leveren op vier van de
zes volgende statements die in een verslag van de bespreking zijn opgenomen:
a De winst wordt gemaximaliseerd door de hoogst mogelijke prijs te berekenen.
b Het prijsbeleid van de productmanager moet erop gericht zijn een prijs te
bepalen die de vraag maximaliseert, door ervoor te zorgen dat de bijdrage per
eenheid is gemaximaliseerd.
201

202
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
c Toerekening van overheadkosten en gemeenschappelijke kosten geven het
management de mogelijkheid prestaties tussen producten, projecten of divisies
te vergelijken.
d Toerekening van de overheadkosten en gemeenschappelijke kosten is een
manier voor controllers om macht en invloed af te pakken van marketing- en
productiemensen.
e Onze controllers moeten consequent zijn met onze gepubliceerde externe
accounts, dus we moeten SSAP 9 voor overheadtoerekening volgen.
f Uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling zouden een vanuit het verleden
vastliggende kostenpost zijn, en ongeacht wat de uiteindelijke beslissing over
de productie en de prijs zou zijn, de terugverdientijd van die uitgaven liggen
vast.
11.3 Gevorderd
‘Wanneer de controller informatie verstrekt aan de productmanager, moet hij
beseffen dat besluitvorming in principe een proces is van kiezen tussen tegengestelde
alternatieven, elk met zijn eigen combinatie van inkomen en kosten; en dat
relevant toe te passen concepten toekomstige incrementele kosten en opbrengsten
en opportunity-kosten zijn, en niet volledige kosten die uit het verleden vastliggende
kosten omvat.’ (Sizer)
Beschrijvende onderzoeken van verkoopprijsbeslissingen die in de praktijk
worden genomen, hebben echter gesuggereerd dat toerekening van overhead en
gemeenschappelijke kosten in de productkosten per eenheid een wijdverspreid
gebruik is in verband met de verstrekking van informatie voor dit type beslissing.
Bovendien zijn deze kosten in essentie uit het verleden vastliggende kosten.
U wordt gevraagd:
a de redenatie die ten grondslag ligt aan de hiervoor vermelde uitspraak te
verklaren;
b mogelijke redenen te geven voor het feit dat toerekening van overhead en
gemeenschappelijke kosten desondanks in de praktijk wordt gebruikt in
verband met informatie voor verkoopprijsbeslissingen;
c uw eigen gedachten over de evenwichtigheid van deze argumenten uiteen te
zetten.
11.4 Gevorderd
Een bedrijf dat duurzaam bedrijfskapitaal levert aan de bouwindustrie is deel van
een grote groep uiteenlopende bedrijven. Het bepaalt zijn inschrijvingsprijzen
door een standaardwinstopslag als percentage van de primaire kosten toe te
voegen.
Hoewel het bedrijf op volledige capaciteit draait, beschouwt de algemeen
directeur van de groep het jaarlijkse rendement op geïnvesteerd vermogen als
onvoldoende.
U wordt als controller van de directeur gevraagd hem de volgende informatie
te verstrekken:
a waarom de benadering van het rendement op primaire kosten voor inschrijvingen
waarschijnlijk een onvoldoende rendement op geïnvesteerd vermogen
weergeeft;
b de stappen die nodig zijn voor het berekenen van het inschrijvingspercentage
van een rendement op geïnvesteerd vermogen voor een bepaald contract;

11 VERKOOPPRIJSBESLISSINGEN EN WINSTGEVENDHEIDSANALYSE
c drie problemen die mogelijk de kop kunnen opsteken in het tegemoetkomen
aan een vooraf bepaalde winsttarget op basis van rendement op geïnvesteerd
vermogen.
11.5 Gevorderd
Men zegt wel dat ondernemingen geen winstgevende producten hebben, maar
alleen winstgevende klanten. Veel ondernemingen hebben het concept van
klantwinstgevendheidsanalyse benadrukt om hun winst en rendement voor de
aandeelhouders te verhogen. Veel van de theorie van de klantwinstgevendheidsanalyse
is gebaseerd op de veronderstelling dat de belangrijkste strategische
drijfveer voor veel ondernemingen is de ontwikkeling en verkoop van nieuwe
producten aan bestaande klanten aan te moedigen.
Gevraagd:
a Leg kort het concept van de klantwinstgevendheidsanalyse uit.
b Evalueer op kritische wijze de klantwinstgevendheidsanalyse als middel om
de winst per aandeel en rendement voor aandeelhouders te verhogen.
11.6 Gevorderd: Bespreking van verkoopprijsstrategieën
Een fabrikant van hoogwaardige directiewagens heeft een nieuw model ontwikkeld.
Zowel technisch als qua stijl is het in vergelijking met het aanbod van de
concurrentie zeer geavanceerd.
Het bedrijf heeft een gevestigde reputatie door zijn hoge kwaliteit; het
servicenetwerk in zijn grootste markten is uitstekend. De staat van dienst van het
bedrijf op het gebied van tijdige levering is in voorgaande jaren echter niet zo goed
geweest, hoewel dit aanzienlijk is verbeterd.
De afgelopen jaren heeft het bedrijf elk jaar variaties/verbeteringen in zijn
belangrijkste modellen geïntroduceerd. Toen het zo’n zes jaar geleden een belangrijke
nieuwe wagen introduceerde, was de aanbevolen winkelprijs zo laag in
vergelijking met de uitstekende specificaties van de wagen, dat al snel een enorme
vraag ontstond en binnen zes maanden was een wachttijd van twee jaar voor de
wagen ontstaan. Binnen drie maanden werd een tweedehands model bij een
veiling voor bijna 50% boven de catalogusprijs verkocht, en zelfs na een jaar werd
nog een substantieel bedrag boven de catalogusprijs betaald.
Het bedrijf denkt dat, in verhouding tot de concurrentie, het voorgestelde
nieuwe model net zo aantrekkelijk zal zijn als zijn voorganger zes jaar eerder. De
kostenbeheersing is erg goed zodat accurate kostengegevens voor het nieuwe
model beschikbaar zijn. Voor het vorige model stelde het bedrijf het gewenste
jaarlijkse productieniveau op lange termijn vast en berekende op basis daarvan zijn
prijzen. In het eerste jaar bedroeg de productie 30% van dat totaal.
Het bedrijf verwacht dat voor het huidige model de relatie tussen de productie
in het eerste jaar en de jaarlijkse productie op lange termijn ook ongeveer 30% zal
bedragen, hoewel men verwacht dat de absolute niveaus in beide gevallen hoger
zullen zijn dan eerder het geval was.
Het hoogste managementteam, waarvan u lid bent, is gevraagd advies te geven
over de verkoopbeslissing voor het nieuwe model.
U wordt gevraagd:
a de belangrijkste methoden die er zijn om de verkoopprijsbeslissing in deze
situatie te bepalen; en in enig detail de relatieve voordelen en nadelen van elke
benadering voor het bedrijf in de context van het nieuwe model te beschrijven;
203

204
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
b een benadering aan te bevelen en uw keuze met reden te omkleden;
c kort uiteen te zetten op welke manieren uw antwoorden op a en b anders
zouden zijn als u een verkoopprijsbeslissing had moeten nemen voor een
nieuw model familieauto met enige ongebruikelijke kenmerken die het bedrijf
had willen introduceren, in plaats van voor de hoogkwalitatieve directiewagen.
11.7 Gemiddeld: Berekening van minimumverkoopprijs en optimale prijs
uit prijs/vraag-relaties
In een poging belangrijke klanten in de voertuigenindustrie voor zich te winnen
en zijn marktaandeel te vergroten, heeft BIL Motor Components N.V. besloten de
targetklanten een lagere prijs dan zijn normale prijs te rekenen voor onderdeel
TD463. De bijzonderheden aangaande de standaardkosten van onderdeel TD463
zijn als volgt:
Onderdeel TD463
Batchomvang 200 eenheden
Machine- Machine- Machine- Assemblage
groep 1 groep 7 groep 29 (€)
(€) (€) (€)
Materiaal (per eenheid) 26,00 17,00 – 3,00
Arbeid (per eenheid) 2,00 1,60 0,75 1,20
Variabele overhead (per eenheid) 0,65 0,72 0,80 0,36
Vaste overhead (per eenheid) 3,00 2,50 1,50 0,84
31,65 21,82 3,05 5,40
Instelkosten per batch van 200
eenheden € 10,00 € 6,00 € 4,00 –
Gevraagd:
a Bereken de laagste verkoopprijs waarvoor een batch van 200 eenheden kan
worden aangeboden, en evalueer kritisch de toepassing van een dergelijk
beslissingsbeleid voor verkoopprijzen.
b Het bedrijf overweegt ook de introductie van een nieuw product, onderdeel
TDX489, en heeft u de volgende informatie gegeven:
Standaardkosten per doos (€)
Variabele kosten 6,20
Vaste kosten 1,60
7,80
Marktonderzoek voorspelt de volgende vraag:
Verkoopprijs (€) 13 12 11 10 9
Vraag (dozen) 5.000 6.000 7.200 11.200 13.400
Het bedrijf heeft slechts voldoende productiecapaciteit voor 7.000 dozen. Het
is echter mogelijk product TDX489 van een onderaannemer te kopen voor
€ 7,75 per doos voor orders tot 5.000 dozen en € 7 voor orders boven de 5.000
dozen.

11 VERKOOPPRIJSBESLISSINGEN EN WINSTGEVENDHEIDSANALYSE
Gevraagd:
Maak en presenteer een berekening van de prijs die moet worden gekozen om
de grootste winst te realiseren.
c Verklaar kort de manieren waarop het management daar waar productiecapaciteit
het ‘knelpunt’ is, de productiecapaciteit kan verhogen zonder meer
fabrieken en machines te kopen.
11.8 Gemiddeld: Berekening van kost-plus-verkoopprijs en evaluatie van
verkoopprijsbeslissingen
Een bedrijf maakt twee producten EXE en WYE in afdelingen die uitsluitend
daarop zijn toegerust. Er zijn ook drie serviceafdelingen, opslagplaatsen,
onderhoud en administratie. Omdat de producten snel vergaan, worden geen
voorraden gehouden.
De directe kosten van de producten, die variabel zijn in de context van de hele
industrie, kunnen aan de afdelingen worden toegerekend. De stapsgewijze
toebedeling van de kosten van de serviceafdeling aan de productieafdelingen
geschiedt op basis van schattingen van het gebruik van de geleverde service. Deze
kosten worden uitgedrukt als percentages en worden verondersteld betrouwbaar
te zijn voor het huidige capaciteitsbereik. De algemene overheadkosten van de
fabriek staan vast op € 3,6 miljoen en zijn toebedeeld op basis van bezette
vloerruimte. Het bedrijf stelt de productiekosten vast op basis van gebudgetteerd
volume en hoogt deze kosten met 25% op om zodoende de targetverkoopprijzen te
bepalen.
Gegevens uit de budgetten voor het komende jaar ziet u hier:
Jaarlijks volume (eenheden)
EXE WYE
Maximale capaciteit 200.000 100.000
Budget 150.000 70.000
EXE WYE Opslag Onderhoud Administratie
Kosten (€m)
Materiaal 1,8 0,7 0,1 0,1
Overige variabele kosten 0,8 0,5 0,1 0,2 0,2
Departementaal gebruik (%)
Onderhoud 50 25 25
Administratie 40 30 20 10
Opslag60 40
Vloerruimte (m 2 )
640 480 240 80 160
Gevraagd:
De uitwerkingen mogen als € 000 worden uitgedrukt met prijzen per eenheid op
de cent afgerond.
a Bereken de gebudgetteerde verkoopprijs van een eenheid EXE en WYE op
basis van de gebruikelijke ophoging.
b Bespreek hoe het bedrijf kan reageren op elk van de volgende onafhankelijke
gebeurtenissen, die additionele zakelijke mogelijkheden representeren:
205

206
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
i een vraag van een overzeese klant voor 3.000 eenheden WYE waar een prijs
van € 35 is geboden;
ii een vraag voor 50.000 eenheden van WYE, geheel af te leveren op
regelmatige intervallen gedurende het komende jaar tegen een prijs die
equivalent is aan de volledige kosten plus 10%.
Ondersteun in beide gevallen uw bespreking met berekeningen en
becommentarieer eventueel de veronderstellingen of zaken waarover u
nadere informatie zou zoeken.
c Verklaar de implicaties van het voorbereiden van de volledige productkosten
op basis van de maximale capaciteit in plaats van het jaarlijkse budgetvolume.
11.9 Gevorderd: Kostprijs-plus- en relevante kosteninformatie voor
verkoopprijsbeslissingen
Josun N.V. maakt voedingsmiddelen op basis van graanproducten, waaronder
diverse ontbijtproducten onder particuliere merklabels. In maart is het bedrijf
benaderd door Cohin N.V., een grote nationale supermarktketen, om zich in te
schrijven voor de fabricage en levering van knapperige cornflakes gemaakt van
haverkorrels, noten, rozijnen, enzovoort. De inschrijving vereist dat Josun prijzen
offreert voor een pak van 1,5 kg bij drie verschillende wekelijkse volumes: 50.000,
60.000 en 70.000. Josun had tot op heden capaciteit over en zou maximaal 80.000
pakken cornflakes per week kunnen maken.
De controller van Josun is gevraagd een kostprijsberekening te maken voor de
Cohin-inschrijving. Het bedrijf bepaalt zijn inschrijfprijzen op basis van de
volledige kosten plus 15% van de kosten als winstopslag. De volledige kosten
bestaan uit vijf elementen: € 0,30 aan grondstoffen per pak; operationele lonen van
€ 0,12 per pak; productieoverheadkosten begroot op 200% van operationele lonen;
administratie en overige bedrijfsmatige overheadkosten tegen 100% van
operationele lonen; en verpakkings- en transportkosten van € 0,10 per pak. De
verkoopmanager heeft voorgesteld als stimulans voor Cohin de winstopslag op de
prijzen van 60.000 en 70.000 respectievelijk met 0,5% en 1% tot 14,5% en 14% te
verlagen. De overheadkosten van productie en administratie zullen naar
verwachting vast blijven staan op € 12.500 per week, tenzij de productie daalt tot
50.000 of minder eenheden per week; in dat geval kan een besparing van € 1.000
per week worden gedaan. Zonder contract worden alle overheadkosten bespaard,
met uitzondering van € 600 per week. Als de inschrijving wordt geaccepteerd,
bepaalt de afzet die Cohin realiseert het geproduceerde en verkochte volume.
Een week voor de presentatie van inschrijving voor de onderhandelingen,
ontvangt Josun de vraag van Stamford N.V., een rivaliserende supermarktketen,
wekelijks 60.000 pakken van een soortgelijk type cornflakes van een iets betere
kwaliteit te produceren, tegen een prijs van € 1,20 per pak van 1,5 kg. De kwaliteit
en samenstelling van de cornflake-ingrediënten wordt door Stamford opgelegd.
Dit product vult een opening in de eigen reeks ontbijtproducten van Stamford. De
geschatte variabele kosten voor dit contract zouden zijn: € 0,40 aan grondstoffen
per pak, operationele arbeid € 0,15 per pak en verpakkings- en transportkosten
€ 0,12 per pak. Van de wekelijkse capaciteit van 80.000 pakken zou niets kunnen
worden gebruikt voor een ander product als een van deze contracten werd
afgesloten.
U wordt gevraagd:
a de drie verkoopprijzen per pak voor de Cohin-inschrijving te berekenen met
de normale prijsbepalingmethode van Cohin;

11 VERKOOPPRIJSBESLISSINGEN EN WINSTGEVENDHEIDSANALYSE
b Josun te adviseren over de relatieve voordelen van de twee contracten,
onderbouwd met financiële redenen;
c de voordelen te bespreken van een verkoopprijs op basis van volledige kosten
als methode om de verkoopprijzen te bepalen;
d Josun aanbevelingen te doen ten aanzien van de methode die het kan
gebruiken om de toekomstige verkoopprijs te bepalen;
e de verwachte waarde te berekenen van elke inschrijving met behulp van de
volgende informatie en aan te bevelen welke potentiële klant de grootste
afzetinspanning moet krijgen. Men schat dat er een kans van 70% is dat
Stamford het contract voor de wekelijkse productie van 60.000 pakken
ondertekent, terwijl er 20% kans is dat Cohin de inschrijving niet accepteert.
Men schat ook dat de kansen dat Cohin wekelijkse afzetvolumes haalt van
50.000, 60.000 of 70.000 respectievelijk 0,3, 0,5 en 0,2 zijn. De twee onderhandelprocessen
vinden geheel onafhankelijk van elkaar plaats.
f Geef, met redenen omkleed, voor beide contracten een minimumprijs en een
aanbevolen prijs die Josun kan vragen voor de extra hoeveelheid die kan
worden geproduceerd onder elk contract, en bepaal welk contract het
volledige gebruik van de wekelijkse capaciteit van 80.000 pakken van Josun
zou benutten.
11.10 Gevorderd: Knelpuntsfactor brontoewijzing en vergelijking van
marginale opbrengsten om de optimale productie en prijs te bepalen
a Een fabrikant heeft drie producten, A, B, en C. De huidige afzet, kosten en
verkoopprijs en vereiste productietijd ziet u hieronder:
Product A Product B Product C
Jaarlijkse afzet (eenheden) 6.000 6.000 750
Verkoopprijs (€) 20,00 31,00 39,00
Kostprijs per eenheid (€) 18,00 24,00 39,00
Benodigde productietijd per eenheid (uren) 1 1 2
Het bedrijf benut zijn volledige capaciteit (13.500 productie-uren per jaar).
Vaste productieoverheadkosten worden opgenomen in de kostprijs per
eenheid met een toeslag van 200% van de variabele kosten. Deze procedure
verbijzondert de vaste productiekosten helemaal. Ervan uitgaande dat:
i de productietijd van de ene productgroep kan worden overgeschakeld
naar een andere;
ii de vraag bij de huidige verkoopprijs als volgt is:
Product A Product B Product C
11.000 8.000 2.000
iii en de verkoopprijzen niet worden gewijzigd.
U wordt gevraagd het beste productieprogramma voor de volgende
productieperiode te berekenen en aan te geven hoeveel nettowinst dit zou
moeten opleveren. Bepaal bovendien de schaduwprijs van een productieuur.
b Een herziening van de verkoopprijs is aanstaande en men schat dat voor elk
product een stijging van de verkoopprijs leidt tot een daling in de vraag in een
207

208
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
verhouding van 2.000 eenheden per stijging van € 1, en evenzo dat een daling
van € 1 de vraag doet stijgen met 2.000 eenheden. Met name de volgende prijs/
vraag-relaties zouden van toepassing zijn:
Product A Product B Product C
Verkoop- Geschatte Verkoop Geschatte Verkoop Geschatte
prijs (€) vraag prijs (€) vraag prijs (€) vraag
24,50 2.000 34,00 2.000 39,00 2.000
23,50 4.000 33,00 4.000 38,00 4.000
22,50 6.000 32,00 6.000 37,00 6.000
21,50 8.000 31,00 8.000 36,00 8.000
20,50 10.000 30,00 10.000 35,00 10.000
19,50 12.000 29,00 12.000 34,00 12.000
18,50 14.000 28,00 14.000 33,00 14.000
U wordt gevraagd met deze informatie de beste verkoopprijzen, een herzien
best productieplan en de nettowinst die dit plan moet opleveren, te berekenen.
11.11 Gevorderd: Keuze van optimale verkoopprijs op basis van vraag- en
kostenschema’s
Sniwe N.V. heeft de intentie met ingang van 1 augustus 2002 een souvenir voor de
Olympische Spelen van 2004 op de Britse markt te introduceren. Het product heeft
de variabele kosten van € 16 per eenheid.
De beschikbare productiecapaciteit voor het product is voldoende voor 2.000
eenheden per jaar. Sniwe N.V. heeft een beleidsbeslissing genomen om gedurende
het jaar tot 31 juli 2003 de maximale productiecapaciteit te benutten.
De vraag naar het product van het jaar tot 31 juli 2003 is naar verwachting als
volgt prijsafhankelijk:
Verkoopprijs Jaarlijkse afzet
per eenheid (€) (eenheden)
20 2.000
30 1.600
40 1.200
50 1.100
60 1.000
70 700
80 400
Men verwacht dat in het jaar tot 31 juli 2004 de verkrijgbaarheid van soortgelijke
producten van de concurrentie zal leiden tot een marktprijs van € 40 per eenheid
voor het product gedurende dat jaar.
Sniwe heeft de intentie gedurende het jaar tot 31 juli 2004 het productieniveau
af te stemmen op de vraag, waarbij de voorraad, voorzover mogelijk, geheel wordt
opgemaakt. Dit beleid dient als voorzorgsmaatregel tegen een plotselinge
ineenstorting van de markt voor het product tegen 31 juli 2004.
Gevraagd:
(U hoeft geen rekening te houden met belasting en de tijdswaarde van geld.)

11 VERKOOPPRIJSBESLISSINGEN EN WINSTGEVENDHEIDSANALYSE
a Bepaal de introductieprijs op 1 augustus 2002 die de netto-opbrengst
gedurende de tweejarige periode tot 31 juli 2004 zal maximaliseren, waar het
vraagpotentieel voor het jaar tot 31 juli 2004 is geschat op i) 3.600 en ii) 1.000
eenheden.
b Geef aan welke van de introductiestrategieën in a.i en ii zal leiden tot onverkochte
voorraad op 31 juli 2004.
Adviseer het management over de minimumprijs waarbij dergelijke onverkochte
voorraad verkocht moet kunnen worden om de initiële introductieprijsstrategie,
die de netto-opbrengsten gedurende de levensduur van het
project zullen maximaliseren, te wijzigen.
c Becommentarieer overige factoren die de initiële introductieprijsstrategie,
waar de vraag in het jaar tot 31 juli 2004 is geschat op 1.000 eenheden, zouden
kunnen beïnvloeden.
11.12 Gevorderd: Invloed van een wijziging van de verkoopprijs op winsten
op basis van een gegeven vraagelasticiteit
U bent de controller van een middelgrote onderneming. U wordt gevraagd
budgettaire informatie te verschaffen en het bestuur te adviseren voor een
bespreking waarin de verkoopprijs van een belangrijk product voor de komende
periode gaat worden bepaald.
De volgende informatie is beschikbaar:
Afzet Vorige periode (€ 000) Huidige periode (€ 000)
(100.000 eenheden à € 13 per stuk) 1.300 (106.000 eenheden à € 13 per stuk 1.378
Kosten 1.000 1.077,4
Winst 300 300,6
U ziet dat tussen de vorige en de huidige periode de algemene kosteninflatie 4%
was. De voorspelling is dat de kosten in de komende periode met nog eens 6%
stijgen. In het kader van het beleid heeft de onderneming de verkoopprijs in de
huidige periode niet verhoogd, hoewel de concurrentie haar prijzen met 4% heeft
verhoogd. Een onderzoeksopdracht aan economische consultants heeft opgeleverd
dat de vraag naar het product elastisch is met een geschatte prijselasticiteit van de
vraag van 1,5.
Dit betekent dat de afzet met 1,5 keer het percentage van de werkelijke
prijsstijging zou dalen.
Het bestuur overweegt diverse opties en u wordt gevraagd:
a de gebudgetteerde positie te tonen als de onderneming vasthoudt aan de
verkoopprijs van € 13 voor de komende periode (wanneer men verwacht dat
de concurrentie hun prijzen met 6% zullen verhogen);
b de gebudgetteerde positie te tonen als de onderneming zijn prijzen ook met 6%
verhoogt;
c een kort rapport voor het bestuur te schrijven, met gepaste cijfers, waarin u een
aanbeveling doet ten aanzien van de vraag of de onderneming de verkoopprijs
van € 13 moet handhaven of moet verhogen met 6%;
d aan te geven van welke veronderstellingen u voor uw antwoorden bent
uitgegaan.
209

210
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
11.13 Gevorderd: Berekening van elasticiteit van de vraag, optimale
productie en verkoopprijs
XYZ is de enige fabrikant van een product X. De variabele productiekosten van X
zijn € 1,50 op elk productieniveau. De afgelopen maanden is X verkocht voor een
prijs per eenheid van ongeveer € 6,25. De prijs is diverse keren aangepast (omhoog
en omlaag) in een poging een verkoopprijs te vinden die de winst maximaliseert.
De commercieel directeur van XYZ (een zojuist afgestudeerd econoom) heeft
onlangs opdracht gegeven voor een onderzoek door marketing-consultants ‘om de
vraagstructuur naar X te onderzoeken en in het bijzonder de elasticiteit van de
vraag naar X geproduceerd door XYZ te berekenen’. (Opmerking: de vraagelasticiteit
van een product is het percentage waarmee de vraag verandert, gedeeld door
de proportionele prijswijziging die er de oorzaak van is.)
De consultants hebben gerapporteerd dat er bij een prijs per eenheid van € 10
geen vraag naar X is, maar dat de vraag met 40 X’en stijgt voor elke cent (€ 0,01) die
de eenheidprijs onder de € 10 ligt. Ze hebben ook gerapporteerd dat wanneer de
vraag rond de helft van zijn theoretische maximum ligt, de elasticiteit van de vraag
ongeveer 1 is.
Nadat de commercieel directeur het rapport in ontvangst heeft genomen, geeft
hij het volgende commentaar:
Recent opgedane ervaringen in het aanpassen van de verkoopprijs per eenheid
X suggereren dat het product een vrij elastische vraagstructuur heeft. Kleine
wijzigingen in de verkoopprijs zorgen voor een veel grotere proportionele
toename van de vraag. Ik heb moeite te accepteren dat de elasticiteit van de
vraag naar X 1 is.
Aan u wordt gevraagd:
a een memorandum aan de commercieel directeur te schrijven waarin u het
rapport van de consultants verzoent met zijn eigen observaties ten aanzien van
de vraagelasticiteit van X;
b de verkoopprijs te berekenen die de winst voor X maximaliseert (op de cent
nauwkeurig) en de vraagelasticiteit van X bij die verkoopprijs te berekenen.
11.14 Gevorderd: Berekening van verkoopprijs op basis van kostprijs-pluswinstopslag
en minimale kortetermijnprijs, plus een bespreking van
kostprijs-plus en relevante kostprijsberekening
Wright is timmerman. Zijn bedrijf heeft de komende zes maanden capaciteit over
en hij heeft twee projecten in overweging genomen.
Project A
Wright heeft zich ingeschreven voor een contract voor uitbreiding van een school.
Normaal prijst hij een contract door 100% aan de directe kosten toe te voegen, om
de overheadkosten te dekken en winst te maken. Hij berekent de directe kosten als
werkelijke materiaalkosten gewaardeerd op first-in-first-out-basis, plus de
geschatte lonen van directe arbeid. Voor dit contract heeft hij meer gedetailleerde
informatie verzorgd.
Er zullen vier typen materiaal nodig zijn:

11 VERKOOPPRIJSBESLISSINGEN EN WINSTGEVENDHEIDSANALYSE
Hoeveelheid (eenheden) Prijs per eenheid
Materiaal Nodig Al in Aankoop Huidige Huidige
voor voorraad prijs van aankoop- doorcontract
eenheden in prijs verkoopvoorraad
(€) (€) prijs (€)
Z 1100 100 7,00 10,00 8,00
Y 150 200 40,00 44,00 38,00
X 600 300 35,00 33,00 25,00
W 200 400 20,00 21,00 10,00
Z en Y worden regelmatig gebruikt. X en W worden momenteel niet gebruikt; X
heeft geen duidelijk nut in het bedrijf, maar W kan worden gebruikt voor andere
projecten in plaats van materiaal dat momenteel € 16 per eenheid kost.
Het contract heeft een looptijd van zes maanden en vereist twee vakmensen,
van wie het jaarlijkse basisloon voor elk € 16.000 bedraagt. Om het contract op tijd
af te ronden is het nodig hun elk een bonus van € 700 te geven. Zonder het contract
zouden ze hun normale tarieven behouden en werk doen dat anders door tijdelijk
personeel zou worden gedaan dat voor de contractperiode in dienst zou komen
voor een totale kostenpost van € 11.800.
Ook moeten er drie mensen specifiek voor het contract worden ingehuurd, die
elk € 4.000 kosten.
Het contract vereist twee typen apparatuur: voor algemene doeleinden, reeds
in het bezit van Wright, die behouden blijft tot het eind van het contract, en
specialistische apparatuur die tweedehands moet worden gekocht en die aan het
eind van het contract wordt verkocht.
De algemene apparatuur kostte twee jaar geleden € 21.000 en wordt in gelijke
bedragen afgeschreven over een levensduur van zeven jaar (met een veronderstelde
restwaarde van nul). Soortgelijke nieuwe apparatuur kan op dit moment
voor € 49.000 worden gekocht. De tweedehandsprijzen voor vergelijkbare apparatuur
en die voor de relevantie specialistische apparatuur zijn als volgt:
Algemene apparatuur Specialistische apparatuur
Aankoop- Doorverkoop- Aankoop- Doorverkoopprijs
prijs (€) prijs (€) prijs (€)
Huidig 20.000 17.200 9.000 7.400
Na 6 maanden:
indien gebruikt 15.000 12.600 7.000 5.800
indien ongebruikt 19.000 16.400 8.000 6.500
Voor het contract is het gebruik van een afgesloten terrein nodig waarop Wright
een lease van vier jaar heeft tegen een vaste huur van € 2.000 per jaar. Als Wright
het contract niet krijgt, blijft het terrein waarschijnlijk leeg. Het contract leidt ook
tot administratieve kosten, die worden geschat op € 5.000.
Project B
Als Wright het contract niet krijgt, koopt hij een bouwterrein voor € 20.000 en gaat
hij een huis bouwen. De bouwkosten zijn weersafhankelijk:
211

212
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Weersomstandigheden A B C
Kans 0,4 0,4 0,2
Bouwkosten (exclusief grond) € 60.000 € 80.000 € 95.000
Op soortgelijke wijze zal de prijs die hij voor het huis krijgt afhankelijk zijn van de
markt:
Marktomstandigheden D E
Kans 0,7 0,3
Verkoopprijs (netto van verkoopkosten) € 100.000 € 120.000
Wright heeft de bronnen niet om beide projecten uit te voeren.
Met de kosten van zijn supervisietijd hoeft u geen rekening te houden.
Gevraagd:
a Bereken zonder rekening te houden met de mogelijkheid om project B uit te
voeren:
i bij welke prijs Wright zich voor het contract zou inschrijven als hij zijn
normale prijsbepalingsmethode zou hanteren;
ii bij welke inschrijvingsprijs u denkt dat Wright noch winst, noch verlies zou
hebben door het contract te accepteren.
b Leg uit, met onderbouwende berekeningen, hoe de beschikbaarheid van
project B de inschrijving van Wright voor het contract van de schooluitbreiding
beïnvloedt.
c Bespreek de voor- en nadelen van de gebruikte prijsbepalingsmethoden en
noem omstandigheden waarin ze van toepassing kunnen zijn.
11.15 Gevorderd: Aanbeveling voor de keuze van marksegment en
verkoopprijs
AB N.V. is een gevestigd bedrijf dat hoogwaardige, technisch geavanceerde,
elektronische apparatuur produceert. In een poging te diversifiëren heeft het
bedrijf kansen gevonden in de hifi-industrie. Na enig marktonderzoek heeft het
bedrijf besloten een nieuw product op de markt te brengen dat een aantal van de
meest geavanceerde technieken samenbrengt in een erg onderscheidend ontwerp.
Het sterke punt van AB N.V. is dat het deze technieken economisch kan
toepassen voor middelgrote hoeveelheden en een product kan bieden met excellent
ontwerp en geavanceerde technologie.
Het nieuwe product ziet zich geconfronteerd met drie concurrerende categorieën:
Categorie Technologie Ontwerp Verkochte Aantal Bereik
hoeveelheden modellen verkoopprijs
per jaar winkels (€)
1 Goed Standaard 22.000 4 600–1.050
2 Goed Goed 6.000 5 1.450–1.900
3 Geavanceerd Goed 75 2 2.500–3.000

Het product wordt gedistribueerd via speciaalzaken die hebben gegarandeerd
geen korting te geven op prijzen. Hun provisie bedraagt 25% van de winkelprijs.
AB N.V. heeft ook de rechten verworven om het product te verkopen onder de
naam van een prestigieuze hifi-fabrikant, die zelf dit type product niet aanbiedt.
Hiervoor betaalt het royalty’s van 5% van de winkelprijs.
AB N.V. stelt dat zijn directe kosten per product € 670 bedragen (exclusief de
royalty’s en de winkeliersprovisie). De jaarlijkse vaste kosten met betrekking tot
het project zijn als volgt begroot:
(€)
Productie 250.000
Onderzoek en ontwikkeling 50.000
Marketing 200.000
Financiën en administratie 50.000
11 VERKOOPPRIJSBESLISSINGEN EN WINSTGEVENDHEIDSANALYSE
U wordt gevraagd met behulp van de gegeven informatie en veronderstellingen
die u redelijk acht,
a een bereik van winkelprijzen (voor de consument) voor te stellen waaruit AB
N.V. de uiteindelijke prijs voor zijn product moet kiezen. Leg kort uit waarom
u dat prijzenbereik hebt voorgesteld.
b één prijs uit het bereik uit a te selecteren die u AB N.V. zou aanbevelen te
kiezen. Leg met berekeningen uit waarom u die prijs hebt aanbevolen.
Vermeld van welke veronderstellingen u bent uitgegaan.
Opmerking: De voorgestelde prijzen moeten naar beneden worden afgerond op
€ 100. U hoeft geen rekening te houden met BTW, belastingheffing en inflatie.
11.16 Gevorderd: Berekening van kostprijs per eenheid en optimale
verkoopprijs
French N.V. staat op het punt twee producten, X en Y, in een eenvoudig productieproces
te fabriceren. Het beleid van French is de nieuwe fabriek in het eerste jaar
de maximale productiecapaciteit te laten uitvoeren. De geschatte kosten en
productie voor het eerste jaar zijn als volgt:
Productiebronnen per eenheid Variabele kosten per eenheid
Product Arbeids- Machine- Directe Direct Vaste Maximale
uren uren arbeid materiaal productieoverhead productie
(€) (€) direct toerekenbaar (€ 000)
aan product (€ 000)
X 1 4 5 6 120 40
Y 8 2 28 16 280 10
Er zijn ook algemene vaste productieoverheadkosten in de fabricage van beide
producten. Deze kunnen echter niet direct aan een van beide worden toegerekend.
Deze kosten worden voor het eerste jaar geschat op € 720.000. Men denkt dat de
kostenstructuur voor het eerste jaar ook zal gelden voor het tweede jaar.
Beide producten zijn nieuw en French is een van de eerste ondernemingen die
ze produceert. Daarom kan in het eerste jaar de verkoopprijs door French worden
bepaald. Men veronderstelt dat de markt voor X en Y gesetteld is en French zich
213

214
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
grotendeels moet conformeren naar de competitieve marktprijzen die zullen
ontstaan. De verkoopmanager heeft het marktpotentieel voor het eerste jaar
onderzocht en heeft de afzetvolumes voor diverse verkoopprijsbereiken geschat.
Het overzicht ziet er als volgt uit:
Product X Product Y
Bereik verkoopprijzen Afzet Bereik verkoopprijzen Afzet
per eenheid (€) (000) per eenheid (€) (000)
Tot 24,00 36 tot 96,00 11
24,01 – 30 32 96,01 – 108 10
30,01 – 36,00 18 108,01 – 120 9
36,01 – 42,00* 8 120,01 – 132 8
132,01 – 144 7
144,01 – 156* 5
*Maximumprijs
De directeur van French wil de totale productiekosten van X en Y weten, omdat, zo
stelt hij: ‘Tot we de productiekosten per eenheid kennen, kunnen we niet de
verkoopprijs voor het eerste jaar bepalen. De prijs moet er altijd voor zorgen dat de
totale kosten zijn gedekt en er een element van winst is. Daarom denk ik dat de prijs
de totale kosten plus 20% moet bedragen. Het vaststellen van de kosten is vrij
eenvoudig omdat de meeste kosten duidelijk zijn toe te rekenen aan X of Y. De
algemene overheadkosten van de fabriek zullen waarschijnlijk aan de producten
worden toebedeeld met behulp van een of andere meting van het verbruik van
fabrieksbronnen, zoals machine-uren of arbeidsuren. De keuze tussen arbeids- en
machine-uren is het enige probleem bij het bepalen van de kosten van elk product,
maar dat probleem is niet zo groot; het probleem van de verkoopprijs dus ook niet.’
Gevraagd:
a Maak overzichten waarin de gevolgen te zien zijn van de kostentoerekeningsen
verkoopprijsmethoden waarover de directeur sprak voor
i kostprijs per eenheid;
ii eindvoorraadwaarden;
iii bekende winst voor het eerste jaar.
b Licht de resultaten in a kort toe en adviseer de directeur over de geldigheid van
het gebruik van kostencijfers per geproduceerde eenheid voor de verkoopprijsbeslissing.
c Stel passende overzichten op voor het management van French N.V., die direct
bruikbaar zijn bij de bepaling van de optimale verkoopprijzen van X en Y voor
het eerste jaar. De overzichten moeten het management helpen in elk van de
volgende, afzonderlijke gevallen:
i de vraag in jaar II ligt onder de productiecapaciteit;
ii de vraag in jaar II ligt aanzienlijk boven de productiecapaciteit.
In beide gevallen is de verwachte competitieve verkoopprijs per eenheid op de
markt voor jaar II:
X – € 30 per eenheid
Y – € 130 per eenheid

11.17 Gevorderd: Berekening van optimaal productieniveau vanuit de
benadering van de knelpuntsfactor, en berekening van de optimale
verkoopprijs met behulp van differentieel calculeren
AB N.V. maakt twee producten, Alfa en Bta. Het bedrijf heeft vorig jaar een winst
van € 500.00 gemaakt en stelt voor in het komende jaar een identieke strategie te
volgen. In tabel 1 ziet u de relevante gegevens van het afgelopen jaar samengevat:
Tabel 1: Reële cijfers van het afgelopen jaar
11 VERKOOPPRIJSBESLISSINGEN EN WINSTGEVENDHEIDSANALYSE
Product Alfa Product Beta
Werkelijke productie en afzet (eenheden) 20.000 40.000
Totale kosten per eenheid € 20 € 40
Verkoopprijzen per eenheid (25% op kosten) € 25 € 50
Machinetijd per eenheid (uren) 2 1
Potentiële vraag bij bovenstaande verkoopprijs
(eenheden) 30.000 50.000
De vaste kosten over het jaar bedroegen € 480.000, opgeslokt door machine-uren
die volledig werden benut voor de bereikte productie.
Onlangs is een nieuwe directeur aangesteld. Hij is sceptisch over het voorgestelde
plan. Tevens denkt hij dat additionele machinecapaciteit dient te worden
geïnstalleerd om knelpunten in de productie weg te nemen. Hij vraagt zich of een
flexibeler prijsbeleid moet worden gevoerd.
Tabel 2 geeft een overzicht van de veranderingen van kosten voor de extra
capaciteit en gegevens over de prijs/vraag, verzorgd door de marketingafdeling.
De tabel is van toepassing op de in de komende periode verwachte omstandigheden.
Tabel 2: Kosten
De extra machinecapaciteit zou de vaste kosten in totaal met 10% doen stijgen.
Variabele kosten en machine-uren per eenheid zouden niet veranderen.
Product Alfa Product Bta
Gegevens prijs/vraag
Prijsbereik (per eenheid) € 20 – 30 € 45 – 55
Verwachte vraag (000 eenheden) 45 – 15 70 – 30
U wordt gevraagd:
a het plan om de winsten te maximaliseren voor het komende jaar te berekenen
op basis van de gegevens en verkoopprijzen in tabel 1;
b commentaar te leveren op het systeem waarmee de verkoopprijs wordt beslist
voor het bestaande plan gebruikt in tabel 1;
c de beste verkoopprijzen en beste productie te berekenen op basis van de
gegevens in tabel 2;
d de methoden te becommentariëren die u in deel c hebt gebruikt om de optimale
prijzen en productieniveaus te vinden.
215

216
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
11.18 Gevorderd: Berekening van optimale verkoopprijzen met behulp van
differentieel calculeren
Alvis Taylor heeft begroot dat de productie en afzet van zijn enige product, flonal,
voor het komende jaar 100.000 eenheden zal zijn. Op dit activiteitenniveau begroot
hij zijn variabele kostprijs per eenheid op € 50 en de vaste kostprijs per eenheid op
€ 25. Zijn verkoopmanager schat dat de vraag naar flonal met 1.000 eenheden zou
stijgen voor elke euro daling in de verkoopprijs (en vice versa), en dat tegen een
verkoopprijs per eenheid van € 200 de vraag nul zou zijn.
Zojuist hebben leveranciers laten weten dat twee prijzen worden verhoogd. De
eerste is voor materiaal (opgenomen in variabele kosten van Alvis Taylor) en de
tweede is voor brandstof (opgenomen in de vaste kosten). Het gevolg van deze
prijsstijging is een toename van variabele kosten en vaste kosten van 20%, boven
op de begrote cijfers.
Alvis Taylor heeft zich ten doel gesteld de winsten van zijn bedrijf te
maximaliseren.
U wordt gevraagd voor het bedrijf van Alvis Taylor:
a voor de kostenstijging te berekenen:
i de gebudgetteerde bijdrage en winst op gebudgetteerd afzetniveau van
100.000 eenheden;
ii het afzetniveau waarop de winst maximaal is, en het bedrag van die
gemaximaliseerde winst;
b aan te tonen of, en zo ja met hoeveel Alvis Taylor zijn verkoopprijs moet
aanpassen in verband met de prijsstijgingen van respectievelijk:
i brandstofkosten;
ii materiaalkosten;
c aan te tonen of en in hoeverre het voor Alvis Taylor de moeite waard is na de
kostenstijgingen € 1.000.000 uit te geven aan een televisiecampagne als dit met
zekerheid tot gevolg zou hebben dat voor het komende jaar (maar niet daarna)
de vraag met 1.000 eenheden daalt voor elke euro waarmee de verkoopprijs
stijgt (en vice versa). Echter de vraag zakt niet verder weg vanaf een
verkoopprijs van € 210 per eenheid.
d commentaar te leveren op de resultaten die u in a–c hebt verkregen en op de
veronderstellingen die aan uw resultaten ten grondslag liggen.
11.19 Gevorderd: Berekening van verkoopprijs op basis van kostprijs-pluswinstmarge
en optimale verkoopprijs en hun invloed op de winsten
Exejet Engineering B.V. fabriceert een reeks producten voor de luchtvaartindustrie,
waaronder het Keroklene-brandstoffilter voor gebruik in particuliere jets.
Een Keroklene-brandstoffilter bestaat uit een pompeenheid met een filterelement.
De pompeenheid heeft een levensduur van vijf jaar, waarna het hele brandstoffilter
moet worden verwijderd. Het filterelement moet aan het eind van elk jaar worden
vervangen.
De totale markt voor dit type brandstoffilter is stabiel op een niveau van 2.000
eenheden per jaar. Exejet deelt de markt met diverse concurrenten die soortgelijke
eenheden leveren. Klanten moeten echter hun vervangende filterelementen kopen
van de leverancier van de oorspronkelijke apparatuur; de elementen zijn niet
onderling verwisselbaar. De leverancier met het grootste marktaandeel heeft
zojuist zijn prijzen bepaald voor 2002; de volledige brandstoffilters gaan € 390
kosten en de vervangende filterelementen € 80 per stuk.
De pompeenheden worden volgens de specificaties van Exejet door een onderaannemer
gemaakt voor een afleverprijs van € 305 per stuk; de filterelementen

maakt Exejet zelf. De gebudgetteerde kosten van de fabricage van 1.250 filterelementen
in 2002 zijn als volgt ingeschat:
(€)
Directe arbeid: 1875 uur 18.750
Materiaal 43.750
Variabele overhead 12.500
Vaste overhead 5.000
Totaal 80.000
11 VERKOOPPRIJSBESLISSINGEN EN WINSTGEVENDHEIDSANALYSE
De complete Keroklene-brandstoffilters worden verkocht als pompeenheid en
filterelement samen verpakt, dus er zijn geen assemblagekosten. De vaste kosten
voor het verpakken en verkopen van complete eenheden en vervangingselementen
worden voor 2002 begroot op € 7.000, en worden terugverdiend op basis van de
directe arbeidsuren in de fabricage van filterelementen.
De afzet van het brandstoffilter is in 2001 naar verwachting 250 complete
eenheden, een aantal dat al enige jaren stabiel is en dat elk jaar een vraag naar 1.000
vervangende filters genereert. Het management vertrouwt erop dat hetzelfde
volume in 2002 gehandhaafd blijft, mits het traditionele prijsbeleid van volledige
kosten plus 5% naar boven afgerond op de hele euro hetzelfde blijft. Ze geloven
ook dat een grotere winstmarge hun product in een nadelige positie manoeuvreert
in een toch al beperkte markt. De nieuwe controller denkt echter dat de marge van
5% te laag is en niet noodzakelijkerwijs correct is voor de complete eenheden en de
vervangende elementen. Hij heeft daarom het prijsbeleid besproken met de
verkoopmanager van Exejet.
Naar de stellige mening van de verkoopmanager kan Exejet, gegeven de
prijzen van de marktleider van 2002, 40% van de totale markt voor complete
eenheden in handen krijgen als ze worden verkocht voor € 280. Exejet verliest
volgens hem echter 5 eenheden afzet voor elke € 1 die het boven € 280 in rekening
zou brengen. Hij gelooft ook dat de afzet van complete filtereenheden niet wordt
aangetast door de prijs van vervangende filterelementen, mits deze niet meer dan
20% boven de prijs van de marktleider ligt. Zou dat wel het geval zijn, dan zou dat
leiden tot zware afzetverliezen voor complete eenheden.
Gevraagd:
a Bereken de verkoopprijs voor complete eenheden en vervangende elementen
die zou resulteren uit het traditionele prijsbeleid.
b Bepaal, ervan uitgaand dat de visie van de verkoopmanager over de gevolgen
van prijswijzigingen juist is, de optimale verkoopprijs van complete eenheden
en vervangende elementen.
c Bereken de winstwijziging die het gevolg zou zijn van het toepassen van de
nieuwe in b berekende verkoopprijzen vergeleken met de oorspronkelijke in a
berekende prijzen. Doe dit voor elk jaar in de periode 2002–2004.
d Zet uiteen welke problemen u voorziet voor Exejet bij de implementatie van de
in b berekende prijzen en stel voor hoe deze overwonnen kunnen worden.
e Bespreek de redenen die ten grondslag liggen aan het feit dat veel ondernemingen
hun verkoopprijzen op basis van de kostprijs plus winstmarge vaststellen
en evalueer de toepasselijkheid van een dergelijke werkwijze.
217

218
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
11.20 Gevorderd: Berekening van optimale hoeveelheid en prijzen voor
gekoppelde producten met behulp van differentieel calculeren, plus een
bespreking van toegerekende kosten
Nuts N.V. produceert alfa en bèta in twee fasen. Het scheidingsproces produceert
ruwe alfa en bèta van een grondstof die per ton € 170 euro kost. De kosten van het
scheidingsproces zijn € 100 per ton grondstof. Elke ton grondstof genereert 0,4 ton
ruwe alfa en 0,6 ton ruwe bèta. Geen van beide producten kan in zijn ruwe staat
worden verkocht.
Het zuiveringsproces kost € 125 per ton voor alfa en € 50 per ton voor bèta; er
gaat bij dit proces geen gewicht verloren. De vraagfuncties voor verwerkte alfa en
bèta zijn onafhankelijk van elkaar, en de overeenkomstige prijsvergelijkingen zien
er als volgt uit:
P A = 1250 – 100Q A
32
P = 666 B 2 / 3 – 1.00QB 18
waar:
P = prijs per ton verwerkte alfa
A
P = prijs per ton verwerkte bèta
B
Q = hoeveelheid verwerkte alfa
Q = hoeveelheid verwerkte bèta
B
Het bedrijf overweegt een deel van de productie van ruwe alfa of ruwe bèta als
afvalproduct te behandelen. Het afvalproduct zou gratis worden opgehaald door
een grootschalige varkenshouderij.
Gevraagd:
a Stel dat alle productie van het scheidingsproces is verwerkt en verkocht:
i bereken dan de optimale hoeveelheid grondstof om te verwerken en de
hoeveelheden en prijzen van de verwerkte producten;
ii bepaal welk hoofdproduct de moeite waard is om te verwerken en welk
bijproduct als potentieel afvalproduct moet gelden, maar bepaal nog niet
hoeveel bijproduct zou worden verwerkt.
b Bereken:
i de optimale hoeveelheid van het hoofdproduct dat de moeite van het
produceren waard is, ongeacht de waarde van het bijproduct;
ii de hoeveelheid van het resulterende bijproduct dat de moeite van het
verwerken waard is.
c Evalueer de principiële methoden en problemen van toerekening van
toegerekende kosten voor voorraadwaardering en verwijs daarbij waar
mogelijk naar Nuts N.V.
11.21 Gevorderd: Berekening van optimale verkoopprijs met behulp van
differentieel calculeren
Cassidy Computers N.V. verkoopt een van zijn producten, een insteekkaart voor
personal computers, in het Verenigd Koninkrijk en Ruritanië. De relatie tussen
prijs en vraag verschilt op de twee markten en kan als volgt worden weergegeven:

Thuismarkt Prijs (in €) = 68 – 8Q1
Exportmarkt Prijs (in $) = 110 – 10Q2
11 VERKOOPPRIJSBESLISSINGEN EN WINSTGEVENDHEIDSANALYSE
waar Q1 de gevraagde hoeveelheid (in duizendtallen) op de thuismarkt is en Q2
de gevraagde hoeveelheid (in duizendtallen) op de exportmarkt. De huidige
wisselkoers is 2 Ruritaanse dollars tegen 1 euro.
De variabele kosten van de productie van de kaarten zijn afhankelijk van
schaalvoordelen, en kunnen als volgt worden weergegeven:
variabele kostprijs per eenheid (in €) = 19 – Q (waar Q = Q1 + Q2).
Gevraagd:
a Bereken de optimale verkoopprijs en totale bijdrage die het product oplevert
als het wordt verkocht op:
i alleen de thuismarkt;
ii alleen de exportmarkt;
iii beide markten.
b Bereken de optimale verkoopprijzen en totale contributie die het product
oplevert als het op beide markten kan worden verkocht, maar onderhevig is
aan een beperking van de Ruritaanse regering dat de onderneming niet meer
kaarten in Ruritanië mag verkopen dan ze op de thuismarkt verkoopt. Hoe
gevoelig zijn de vraagprijzen en totale bijdrage op elke markt voor wijzigingen
in de wisselkoersen binnen het bereik van $1 = € 0,25 tot en met $1 = € 1,00?
c Hoe beïnvloedt de vluchtigheid van vreemde wisselkoersen de manier waarop
exportprijzen in de praktijk worden vastgesteld?
219

12
Besluitvorming onder risico en
onzekerheid
Appendix 12.1: Relatie tussen kosten, bedrijfsdrukte en
winst onder onzekerheid
In hoofdstuk 8 merkten we op dat de analyse van de relatie tussen
bedrijfsdrukte, kosten en winst gebukt gaat onder het feit dat geen rekening wordt
gehouden met risico en onzekerheid. Een manier om rekening te houden met
onzekerheid in de analyse is de toepassing van de normale verdeling. Bekijk
allereerst voorbeeld 12A.1.
Voorbeeld 12A.1
De verkoopprijs van een product voor de komende periode is vastgesteld op € 100 en
de variabele kosten worden begroot op € 60 per eenheid. De gebudgetteerde vaste
kosten voor de komende periode zijn € 36.000. De geschatte afzet voor de komende
periode bedraagt 1.000 eenheden en er wordt verondersteld dat de vraag normaal
verdeeld is met een standaardafwijking van 90 eenheden. De verkoopprijs, de
variabele kosten en de totale kosten worden verondersteld zeker te zijn.
De normale kansverdeling voor de afzet ziet u in figuur 12A.1. De kans dat de
werkelijke afzet groter is dan 1.060 eenheden wordt weergegeven door het
221

222
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
donkere oppervlak rechts van de 1.060 eenheden. De kans dat de afzet kleiner zal
zijn dan 940 eenheden is weergegeven door het donkere oppervlak links van de 940
eenheden. Aangezien de kansverdeling van de afzet normaal verdeeld is met een
gemiddelde van 1.000 en een standaardafwijking van 90 eenheden, en de
verkoopprijs, de variabele kosten en de vaste kosten verondersteld worden zeker
te zijn, zal de kansverdeling van de winsten ook normaal verdeeld zijn met een
gemiddelde waarde van € 4000 en een standaardafwijking van € 3.600. De
berekening is als volgt: 1
verwachte winst = verwachte afzet (1000 eenheden)
× bijdrage per eenheid (€ 40)
– vaste kosten (€ 36.000).
standaardafwijking = standaardafwijking van de afzet (90 eenheden)
× bijdrage per eenheid van € 40.
Met behulp van de grondslagen van de kansrekening kunnen we voor deze
normaal verdeelde winst (uit voorbeeld 12A.1) de volgende vragen beantwoorden:
1 Hoe groot is de kans dat de onderneming verlies maakt of een winst realiseert
groter dan nul?
2 Hoe groot is de kans dat er een winst van meer dan € 7.600 wordt gerealiseerd?
3 Hoe groot is de kans op een verlies groter dan € 1.400?
Kans
van
voorkomen
25,14%
–0,67 θ Gemiddelde +0,67 θ
Geobserveerde waarden
940
eenheden
24,86% 24,86%
1000
eenheden
1060
eenheden
FIGUUR 12A.1 Normale verdeling van de afzet in voorbeeld 12A.1
25,14%

Deze vragen kunnen worden beantwoord aan de hand van een berekening van het
aantal standaardafwijkingen dat de verschillende genoemde mogelijkheden
verwijderd liggen van het gemiddelde:
verwijderd aantal standaardafwijkingen
=
van het gemiddelde
12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
X – gemiddelde
standaardafwijking
waarbij X de uitkomst is, waar onze interesse naar uitgaat. Bij een winst van nul
ziet de berekening er als volgt uit:
verwijderd aantal standaardafwijkingen
=
van het gemiddelde
0 – 4.000 = –1,11
3.600
Deze berekening geeft aan dat een resultaat van nul –1,11 standaardafwijkingen
verwijderd is van het gemiddelde. Om de waarschijnlijkheid te bepalen dat de
winst 0 of minder is, kijken we naar de tabel van de normale verdeling die in
appendix C (aan het einde van het boek) is opgenomen. We zien in deze tabel dat
de kans 0,1335 is dat een waarneming minder dan –1,11 standaardafwijkingen
verwijderd is van het gemiddelde in deze normale verdeling (figuur 12A.2a).
Het donkere oppervlak geeft aan dat 13,35% van de waarnemingen zich links
van de –1,11 standaardafwijkingen zal bevinden. De kans dat er verlies wordt
geleden is derhalve 13,35% (of 0,1335). Het overige oppervlak geeft aan dat de
waarschijnlijkheid van een waarneming aan de rechterzijde van –1,11 standaardafwijkingen
van het gemiddelde, 86,65% bedraagt (of 0,8665). Het totale oppervlak
onder de normale verdeling is gelijk aan 1.
De kans dat de winst meer dan € 7.600 bedraagt, vinden we bij waarnemingen die
precies één standaardafwijking van het gemiddelde is verwijderd. Dit berekenen
we als volgt:
7.600 – 4.000
= +1,0 standaardafwijking
3.600
Uit de tabel van de normale verdeling in appendix C kunt u aflezen dat de
waarschijnlijkheid van een waarneming die +1 standaardafwijking is verwijderd
van het gemiddelde 0,1587 is, wat wordt weergegeven met het donkere oppervlak
in figuur 12A.2b. De waarschijnlijkheid dat er een winst wordt behaald die groter
is dan € 7.600, is daarom 15,87%.
Ten slotte moeten we de kans dat een verlies groter dan € 1.400 ontstaat, zoeken
in het gebied van –1,5 maal de standaardafwijking vanaf het gemiddelde, wat als
volgt valt te berekenen:
–1.400 – 4.000
= –1,5 standaardafwijking
3.600
Dit wordt weergegeven middels het donkere oppervlak in figuur 12A.2c. De kans
op een verlies groter dan € 1.400 is 0,0668.
De vraag is nu hoe we deze informatie kunnen gebruiken. De manager weet dat de
verwachte break-even-afzet 900 eenheden bedraagt (€ 36.000 vaste kosten gedeeld
door de bijdrage per eenheid van € 40), en dat de verwachte afzet 1.000 eenheden
223

224
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Kans
van
voorkomen
Kans
van
voorkomen
Kans
van
voorkomen
6,68%
13,35%
86,65%
–2θ –1,11θ Gemiddelde +1θ +2θ
Geobserveerde waarden
15,87%
–2θ –1θ Gemiddelde +1θ +2θ
Geobserveerde waarden
–2θ –1,5θ –1,1θ Gemiddelde +1θ +2θ
Geobserveerde waarden
FIGUUR 12A.2 Kansverdelingen voor verschillende winstniveaus
(a)
(b)
(c)

edraagt, waarmee de winst uitkomt op € 4.000. Daarnaast kunnen we aan de hand
van de normale verdeling de volgende informatie verschaffen:
1 De kans op verlies is 0,1335 en de kans op winst is 0,8665.
2 De kans op een winst die minimaal gelijk is aan € 7.6000 is 0,1587.
3 De kans op een verlies groter dan € 1.400 is 0,0668.
Als de manager dit product vergelijkt met andere producten, kan deze benadering
hem in staat stellen de risico’s voor elk product vast te stellen, evenals de relatieve
break-evenpunten en verwachte winsten te vergelijken. De analyse kan worden
aangepast, waarbij ook de vaste kosten, de variabele kosten en de verkoopprijs als
onzekere variabelen kunnen worden beschouwd. Het effect van het beschouwen
van andere variabelen als onzeker, is een stijging van de standaardafwijking,
omdat de variabiliteit van de variabele kosten, de vaste kosten en de verkoopprijs
bijdraagt aan de variabiliteit van de winst. Een beschrijving van de analyse van de
relatie tussen bedrijfsdrukte, kosten en winst waarbij meer dan een variabele
onzeker is, treft u aan in Jaedicke en Robichek (1964).
12.1.1 Veronderstelde normale verdeling
12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
Van vitaal belang voor onze bespreking van de hier geschetste problematiek is de
veronderstelling dat de mogelijke uitkomsten normaal verdeeld zijn. Het is mogelijk
een schatting op te stellen die normaal verdeelde uitkomsten bevat. Laten we
eens het voorbeeld bekijken van een geschatte afzet van een product. De
marketing-afdeling wordt gevraagd een schatting op te stellen uitgaande van een
kans van 50% dat de werkelijke afzet boven of onder de schatting uitkomt. Laten
we voorts veronderstellen dat de verwachte afzet wordt geschat op 1.000
eenheden. Vervolgens vragen we een schatting van de hoeveelheden aan beide
zijden van het gemiddelde van 1.000, waarbinnen de werkelijke afzet in 50% van
de gevallen zal vallen. Laten we veronderstellen dat de schatting op 60 eenheden
uitkomt. Met andere woorden, we verwachten dat de afzet zich in 50% van de
gevallen zal bevinden tussen de 940 en 1.060 eenheden. Uit de tabel van de normale
verdeling in appendix C weten we dat de helft van het gebied onder de normale
verdeling ligt binnen ±0,67 standaardafwijking van het gemiddelde (dus 1.000
eenheden ±60 eenheden bevinden zich binnen 0,67 standaardafwijkingen van het
gemiddelde). Dus 0,67 standaardafwijking is gelijk aan 60 eenheden en als 2/3
standaardafwijking gelijk is aan 60 eenheden, is de standaardafwijking gelijk aan
90 eenheden.
Met andere woorden, we hebben de schatting zo opgesteld dat zij voldoet aan
de vereisten van een normale verdeling. Het proces kan worden toegelicht aan de
hand van figuur 12A.1.
De normale kansverdeling in appendix C geeft aan dat het gebied aan de
rechterzijde van +0,67 standaardafwijkingen van het gemiddelde, 25,14% van de
waarnemingen bevat. Op overeenkomstige wijze kan worden vastgesteld dat het
gebied aan de rechterzijde van -0,67 standaardafwijking, ook 25,14% van de
waarnemingen omvat. Het gebied tussen het gemiddelde en ±0,67 standaardafwijking
bevat 49,72%, dus ongeveer 50% van de waarnemingen. Met andere
woorden, in een normale verdeling is de kans dat een waarneming zich tussen
±0,67 standaardafwijking van het gemiddelde bevindt, ongeveer 0,5.
225

226
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Door zich ervan te verzekeren dat schattingen op een zodanige wijze worden
bepaald dat ze een normale verdeling vormen, kunnen we de kansen van elke
mogelijke uitkomst schatten. Men moet zich echter realiseren dat de resulterende
kansen even betrouwbaar zijn als de kwaliteit van de schattingen. Zoals elke
projectie van toekomstige uitkomsten kunnen ook deze voorspellingen onjuistheden
bevatten.
Vragen
12.1 Gevorderd: Projectstatements opstellen voor verschillende afzetniveaus
en berekening van verwachte winst
Seeprint B.V. onderhandelt met een belangrijke klant over een – voorlopig eenjarig
– contract voor de levering van een gespecialiseerde gedrukte kleurencatalogus
tegen een vaste contractprijs van € 16 per catalogus. Voor Seeprint is de normale
jaarlijkse productiecapaciteit voor dergelijke catalogi 50.000.
Vorig jaar behaalde Seeprint B.V. maandelijks een winst van € 11.000 van een
aantal kleine klanten die gespecialiseerde kleurencatalogi nodig hadden. Als het
contract niet doorgaat, kunnen deze klanten mogelijk volgend jaar dezelfde winst
opleveren, maar als het wel doorgaat, zal er geen winst zijn van dergelijke klanten.
De geschatte kosten voor de productie van gespecialiseerde kleurencatalogi
ziet u hieronder.
Deze kosten worden als zeker beschouwd, met uitzondering van de prijs voor
direct materiaal.
Kostengegevens:
(€)
Variabele kosten per catalogus
Direct materiaal 4,50
Directe lonen 3,00
Directe onkosten 1,30
Productieniveaus (capaciteitsgebruik)
Semi-variabele kosten 80% 100% 120%
(€) (€) (€)
Indirect materiaal 46.800 47.000 74.400
Indirecte lonen 51.200 55.000 72.000
Indirecte onkosten 6.000 8.000 9.600
Geschatte vaste kosten per jaar:
Afschrijving specialistische apparatuur € 8.000
Salarissen supervisors en managers € 20.000
Overige vaste kosten toegewezen aan productie van kleurencatalogus € 32.000
Gevraagd:
a Maak een tabel van de kosten en winsten per eenheid en in zijn totaliteit.
Veronderstel de volgende contractorders in het jaar: i 40.000, ii 50.000 en iii

12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
60.0000 catalogi, tegen € 4,50 directe materiaalkosten per catalogus. Voorzie
uw tabel van commentaar.
b Bereken de verwachte winst voor het jaar als we de volgende kansverdeling
veronderstellen voor de totale bestelling:
0,4 voor 40.000 catalogi
0,5 voor 50.000 catalogi
0,1 voor 60.000 catalogi
en dat de kansverdeling voor de directe materiaalkosten als volgt is:
0,5 voor € 4,50 per catalogus
0,3 voor € 5,00 per catalogus
0,2 voor € 5,50 per catalogus
c Bespreek de gevolgen van het al dan niet afsluiten van het contract met de
belangrijke klant.
12.2 Gevorderd: Berekening van verwachte waarde en presentatie van een
kansverdeling
De Dunburgh Bus Company behaalde over het jaar tot en met 31 mei 2000 de
volgende resultaten:
i de gemiddelde variabele kosten waren € 0,75 per kilometer;
ii de totale vaste kosten bedroegen € 1.750.000;
iii de ritprijsstructuur was als volgt:
Volwassenen
0 tot 3 kilometer € 0,20
4 tot 5 kilometer € 0,30
+5 kilometer € 0,50
Kinderen (elke afstand) € 0,15
Senioren (elke afstand) € 0,10
iv Het totale aantal betaalde passagiersritten bedroeg 24.000.000, wat een
capaciteitsgebruik van 60% inhoudt. De samenstelling van de ritten was 60%
volwassenen, 20% kinderen en 20% senioren. De ritten van volwassenen
kunnen als volgt worden ingedeeld: 0–3 kilometer: 50%; 4–5 kilometer: 30%;
+5 kilometer: 20%.
v Er werden twintig trajecten gereden met vier bussen per traject, waarbij elke
bus gedurende 330 dagen per jaar 150 kilometer per dag aflegde. De overige
dagen werden in beslag genomen door onderhoudswerk aan de bussen.
vi De jaaropbrengst van reclame aan de binnen- en buitenkant van de bussen
bedroeg € 250.000. Dit is een vast bedrag van contracten die gelden voor elk
jaar tot en met 31 mei 2002.
Men verwacht dat alle kosten tijdens het jaar tot en met 31 mei 2001 met 10%
stijgen als gevolg van inflatie en dat de ritprijzen tijdens het jaar met 5% stijgen.
Hoewel de tariefstijging al is goedgekeurd en niet meer teruggedraaid kan
worden, is het mogelijk dat het inflatiepercentage afwijkt van de verwachte
10%.
Gevraagd:
a Stel een verklaring op met de berekening van nettowinst of -verlies voor het
jaar tot en met 31 mei 2000.
b Bereken het gemiddelde capaciteitsgebruikpercentage waarbij het bedrijf voor
het jaar tot en met 31 mei 2001 break-even draait als de ritprijzen met 5%
stijgen, de kosteninflatie de verwachte 10% bedraagt en de passagierssamen-
227

228
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
stelling en operationele activiteiten van de bussen hetzelfde blijven als in het
jaar tot en met 31 mei 2000.
c Veronderstel nu dat het management vraagtekens zet bij het capaciteitsgebruik
en het kosteninflatiepercentage over het jaar tot en met 31 mei 2001.
De overige factoren blijven zoals verwacht. De herziene schattingen voor
capaciteitsgebruik en inflatie zijn als volgt:
Capaciteitsgebruik Kans Inflatie Kans
70% 0,1 8% 0,3
60% 0,5 10% 0,6
50% 0,4 12% 0,1
(Percentages voor capaciteitsgebruik en inflatie zijn onafhankelijk van elkaar.)
i Bereken de verwachte waarde van nettowinst of -verlies voor het jaar tot en
met 31 mei 2001 en geef het mogelijke winst- of verliesbereik.
ii Maak een tabel van de mogelijke winsten en verliezen en hun kansverdeling,
zoals berekend in i voor het jaar tot en met 31 mei 2001. Doe dit zo
dat de geïmpliceerde risico’s en kansen in het oog springen en becommentarieer
in het kort de cijfers.
d Bespreek de factoren die niet zijn opgenomen in het model uit c, maar die wel
invloed uitoefenen op het nut van het model voor het management ten aanzien
van de winstvoorspellingen.
12.3 Gevorderd: Analyse van de relatie tussen winstgevendheid en
bedrijfsdrukte en onzekerheid
a De controller van Laburnum B.V. stelt documenten op voor een vergadering
van de budgetcommissie. Op dit moment bedragen de variabele kosten 40%
van de verkoopprijs en zijn de totale vaste kosten € 40.000 per jaar.
Het bedrijf gebruikt een historisch kostenbeheersysteem. Men maakt zich
zorgen dat het kostenniveau het komende jaar zal stijgen. De voorzitter van de
budgetcommissie heeft zijn interesse getoond voor een benadering die de
kansen berekent voor de winsten van historische kosten. De controller probeert
de documenten zo op te stellen dat ze het nuttigst zijn voor de commissieleden.
Hij heeft van zijn collega’s de volgende schattingen gekregen:
Gemiddeld inflatiepercentage Kans
voor komende jaar
Pessimistisch 10% 0,3
Meest waarschijnlijk 5% 0,6
Optimistisch 1% 0,1
1,0
Vraag bij huidige verkoopprijs Kans
Pessimistisch € 50.000 0,3
Meest waarschijnlijk € 75.000 0,6
Optimistisch € 100.000 0,1
1,0

De vraagcijfers zijn gegeven als afzetwaarde bij de huidige verkoopprijzen,
maar er is rekening mee gehouden dat het bedrijf zijn verkoopprijzen aan het
inflatiepercentage kan aanpassen zonder dat dit in reële termen invloed heeft
op de vraag.
Enkele vaste kosten zijn contractueel vastgelegd en sommige zijn toebedeelde
kosten uit het verleden; van de totale vaste kosten blijft naar schatting 85%
constant, ongeacht het inflatiepercentage.
Men vraagt u deze gegevens te analyseren op een manier die het management
zal helpen bij het budgetvraagstuk. Hoewel u moet veronderstellen dat de
directeuren alleen geïnteresseerd zijn in de invloed van inflatie op historische
kostenwinsten, moet u de geldigheid van de benadering die de controller
voorstaat becommentariëren.
Als onderdeel van uw analyse moet u het volgende berekenen:
i de kans om minimaal break-even te draaien, en
ii de kans om een winst van minimaal € 20.000 te behalen.
b Men kan beargumenteren dat het gebruik van geschatte resultaatkansen (als
hiervoor) te onrealistisch is, omdat het de vraag- en kostenvariabelen beperkt
tot relatief weinig waarden. Beschrijf kort een alternatieve simulatiebenadering
die dit bezwaar opheft.
12.4 Gevorderd: Verkoopprijsbeslissing en de berekening van verwachte
winst en veiligheidsmarge
E B.V. maakt een heggenschaar die al enige jaren voor € 16 per eenheid wordt
verkocht. De verkoopprijs wordt heroverwogen en de volgende informatie is
beschikbaar over de kosten en de waarschijnlijke vraag.
De standaard variabele kostprijs van de fabricage is € 10 per eenheid en een
analyse van de kostenverschillen van de laatste 20 maanden geeft het volgende
patroon weer. De productiemanager verwacht dat het zich in de toekomst voortzet:
Ongunstige verschillen van +10% van standaard variabele kosten, voorkomend in
tien van de maanden.
Nulverschillen, voorkomend in zes van de maanden.
Gunstige verschillen van -5% van standaard variabele kosten, voorkomend in
vier van de maanden.
Maandelijkse gegevens
Vaste kosten bedragen € 4 per eenheid op een gemiddeld afzetniveau van 20.000
eenheden. Men verwacht dat deze kosten in de toekomst zullen stijgen. De
volgende schattingen zijn gemaakt voor de totale vaste kosten:
Optimistische schatting (kans 0,3) 82.000
Meest waarschijnlijke schatting (kans 0,5) 85.000
Pessimistische schatting (kans 0,2) 90.000
12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
De schattingen voor de vraag bij twee nieuwe verkoopprijzen die worden
overwogen, zijn als volgt:
(€)
229

230
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Bij een verkoopprijs/eenheid van is de vraag: € 17 € 18
Optimistische schatting (kans 0,2) 21.000 eenheden 19.000 eenheden
Meest waarschijnlijke schatting (kans 0,5) 19.000 eenheden 17.500 eenheden
Pessimistische schatting (kans 0,3) 16.500 eenheden 15.500 eenheden
Alle schattingen en kansen zijn onafhankelijk.
U wordt gevraagd:
a op basis van alleen de hiervoor gegeven informatie het management te adviseren
of het de verkoopprijs moet wijzigen en, zo ja, welke prijs u zou aanbevelen;
b de verwachte winst te berekenen bij de prijs die u aanbeveelt, en de veiligheidsmarge
te bepalen, uitgedrukt in een percentage van de verwachte afzet;
c de analysemethode te bekritiseren die u hebt moeten gebruiken om om te gaan
met de kansen die in de vraag zijn gegeven;
d kort te beschrijven hoe met behulp van de computer de analyse kan worden
verbeterd.
12.5 Gevorderd: Beslissing over machinehuur op basis van onzekere vraag
en berekening van maximale te betalen prijs voor perfecte informatie
Siteraze B.V. is een bedrijf dat bouwterreinen opruimt en klaarmaakt. Hier ziet u
informatie over de activiteiten van het bedrijf:
i Het beleid van het bedrijf is alle fabrieken en machines die nodig zijn voor de
uitvoering van de verkregen orders te huren, in plaats van deze zelf aan te
schaffen.
ii Siteraze B.V. gaat een geavanceerde huurovereenkomst aan voor het komende
jaar op een van drie niveaus – hoog, gemiddeld of laag – die overeenkomen
met de benodigdheden voor een hoog, gemiddeld of laag aantal verkregen
orders.
iii Het aantal verkregen orders is ten tijde van de afsluiting van het contract nog
niet bekend. Het management heeft een schatting gemaakt van de kansen dat
het aantal orders op een hoog, laag of gemiddeld niveau liggen.
iv Wanneer het contract op een lager niveau wordt afgesloten dan nodig is voor
het werkelijke aantal verkregen orders, moet een percentage worden betaald
om te kunnen beschikken over extra fabrieksruimte en machines.
v Wanneer het contract op een hoger niveau wordt afgesloten dan nodig is voor
het werkelijke aantal verkregen orders, wordt het teveel aan uitgaven niet
terugbetaald.
Een overzicht van de informatie met betrekking tot de vorige punten ziet u hier:
Huurkosten fabriek en machines
Order Omzet Kans Huur Conversieniveau
(× € 1.000) vooruit premie
(× € 1.000) (× € 1.000)
Hoog 15.000 0,25 2.300
Gemiddeld 8.500 0,45 1.500
Laag 4.000 0,30 1.000
Laag naar gemiddeld 850
Gemiddeld naar hoog 1.300
Laag naar hoog 2.150

Variabele kosten (als percentage van de omzet) 70%
Gevraagd: Gebruik de hiervoor gegeven informatie voor het volgende:
a Stel een overzicht samen waaruit de voorspelde nettomarge blijkt die Siteraze
B.V. het komende jaar voor elke mogelijke uitkomst verdient.
b Adviseer Siteraze op basis van de gemaximaliseerde verwachte waarde of het
contract voor de huur van fabrieken en machines moet worden afgesloten voor
een hoog, gemiddeld of laag niveau.
c Verklaar hoe de risicopreferenties van de managementleden die verantwoordelijk
zijn voor de keuze van het contract, de beslissing in b hiervoor kunnen
wijzigen.
d Siteraze B.V. overweegt een consultant in te huren voor een marktonderzoek
om vooraf met zekerheid de vraag te kunnen beantwoorden hoeveel orders
zullen worden verkregen. Bepaal op basis van de verwachte waarde het
maximale bedrag dat Siteraze over moet hebben voor het inschakelen van de
consultant.
12.6 Gevorderd: Productiebeslissing op basis van verwachte waarden
Een kaartverkoper heeft een overeenkomst met een concertzaal waar 60 avonden
per jaar popconcerten worden gegeven. Hij ontvangt de volgende kortingen per
concert:
Voor aankoop van: ontvangt hij een korting van:
200 kaartjes 20%
300 kaartjes 25%
400 kaartjes 30%
500 kaartjes of meer 40%
12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
De kaartjes moeten per honderd stuks worden gekocht. De gemiddelde prijs per
kaartje is € 3.
Hij moet elk jaar vooraf besluiten hoeveel kaartjes hij wil kopen. Kaartjes die
de middag van het concert nog niet zijn verkocht, moet hij terugbrengen naar de
kassa.
Zijn verkoopcijfers over de afgelopen jaren tonen aan dat hij voor een concert
met zeer populaire artiesten kan rekenen op een kaartverkoop van 500 stuks, voor
een concert met minder bekende artiesten 350 stuks, en voor onbekende artiesten
200 stuks.
De cijfers tonen ook aan dat 10% van de kaartjes die hij terugbrengt, aan de
kassa wordt verkocht.
De administratiekosten die hij maakt bij de kaartverkoop zijn voor elk concert
hetzelfde.
Er zijn twee scenario’s mogelijk wanneer we zijn verkoopcijfers bekijken,
namelijk:
Scenario 1: dat hij, gemiddeld genomen, concerten met minder bekende
artiesten kan verwachten.
Scenario 2: dat de frequentie van de concerten als volgt zal zijn:
231

232
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
(%)
met populaire artiesten 45
met minder bekende artiesten 30
met onbekende artiesten 25
100
U wordt gevraagd het volgende te berekenen:
A Voor scenario 1 en 2 afzonderlijk:
a de verwachte vraag naar kaartjes per concert;
b i de hoeveelheid kaartjes die hij per concert moet kopen om hem over een
lange periode de grootste winst te geven;
ii de winst per concert die deze hoeveelheid aangekochte kaartjes hem
oplevert;
B Alleen voor scenario 2: het maximale bedrag dat de kaartverkoper per jaar
moet betalen aan een popconcertspecialist voor 100% correcte voorspellingen
over het waarschijnlijke succes van elk concert.
12.7 Gevorderd: Hotelaccommodatie huren op basis van onzekere vraag
Crabbe, de eigenaar van het Ocean Hotel, maakt zich zorgen over de financiën van
het hotel en heeft u om advies gevraagd. Hij geeft u de volgende informatie:
We hebben kamers voor 80 gasten. Wanneer het hotel open is, hebben we, ongeacht
de drukte, de volgende maandelijkse kosten:
Loon en uitkeringen 12.500
Algemene overhead (huur, elektriciteit, enz.) 8.000
Afschrijving 2.200
Interest op hypotheek en banklening 1.800
Aflossing op hypotheek en banklening 2.500
Privé-onkosten 1.000
28.000
Bij normale activiteiten rekenen we gemiddeld € 20 per nacht per gast. Elke
overnachting brengt variabele kosten van € 4 met zich mee voor wassen en
schoonmaken. De gasten geven ook geld uit in het restaurant, wat ons gemiddeld
nog eens € 5 per overnachting oplevert na tegemoetkoming van de variabele
kosten.
Ik heb op twee punten advies nodig; het eerste punt is de maand september en
het andere punt betreft de winter.
1 De normale activiteiten in september zijn afhankelijk van de weersomstandigheden,
en de bezettingskans voor normale activiteiten is:
Voor september
Weersomstandigheden A B C
Kans 0,3 0,4 0,3
Bezetting 1.440 1.680 1.920
(€)

12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
Airtravel Tours heeft geïnformeerd naar de mogelijkheden van een block
booking in september tegen korting. Ik ben van plan een korting van 40% op
ons normale overnachtingstarief aan te bieden. De toeristen van Airtravel
leveren ons in het restaurant maar € 3 per overnachting op na aftrek van
variabele kosten. Airtravel kan gebruikmaken van al onze capaciteit, maar ik
moet beslissen hoeveel overnachtingen ik aanbied. Als ik het contract afsluit,
betekent dit dat ik er vooraf mee instem om in september elke nacht hetzelfde
aantal Airtravel-toeristen te laten overnachten. Als ze mijn prijs niet
accepteren, zou ik bereid zijn maximaal een korting van 60% te geven.
2 In de wintermaanden gaan de zaken meestal zo slecht dat we drie maanden
sluiten. We houden alleen noodzakelijk personeel in dienst, wat € 1.500 per
maand kost. De algemene overheadkosten dalen van € 8.000 naar € 2.000. Ik
probeer te bedenken hoe ik deze winter open kan blijven, maar dan loop ik
tegen de volledige maandelijkse kosten aan.
Als we alle drie de maanden open blijven, schat ik onze gewone activiteiten
tegen verlaagde prijzen, samen met inkomsten van conferenties, als volgt in:
Gemiddeld aantal Prijs per Netto-opbrengst
gasten per nacht overnachting restaurant per
(€) overnachting minus
variabele kosten (€)
Gewone winterhandel 12 14 5
Conferenties, enz. 30 13 4
Daarnaast overweeg ik taalcursussen aan te bieden. We kunnen niet meer
gasten opnemen, en ik schat de totale vraag voor de drie maanden als volgt in:
Marktomstandigheden X Y Z
Kans 0,3 0,4 0,3
Bezetting (totaalaantal overnachtingen) 2.160 4.320 6.480
Als we de cursussen aanbieden, moeten we ze drie maanden laten lopen,
ongeacht de belangstelling. De prijs per overnachting zou dan € 24 zijn, en de
opbrengst van het restaurant minus de variabele kosten zou slechts € 1
bedragen per overnachting.
We zouden ongeveer € 5.000 per maand aan leraren uitgeven, en de cursussen
zouden vooraf geadverteerd moeten worden voor een bedrag van € 1.500.
Ga uit van maanden met 30 dagen gedurende de hele periode.
Gevraagd:
a Bereken het aantal overnachtingen dat Crabbe in het contract met Airtravel
Tours moet opnemen tegen de korting van 40%.
b Bepaal de minimumprijs per overnachting waarbij het voor Crabbe de moeite
waard zou zijn met Airtravel in zee te gaan, en het maximale aantal
overnachtingen dat Crabbe tegen deze prijs in het contract zou moeten
opnemen.
c Bepaal welke winteroptie Crabbe moet volgen en noem bedenkingen die u
hebt ten aanzien van uw keuze.
233

234
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
d Verklaar kort de criteria waarmee u de kosten hebt bepaald om de opties in a
en c vast te stellen.
12.8 Gevorderd: Verkoopprijsbeslissingen onder onzekere omstandigheden
a Allegro Finishes B.V. staat op het punt een verbeterde versie van zijn belangrijkste
product op de markt te brengen: een schaakcomputer in zakformaat. De
afzet van het huidige model (à € 65 per eenheid) bedraagt 50.000 per jaar, maar
men is van plan dit model van de markt te halen. Het bedrijf heroverweegt nu
zijn productieplannen en prijsbeleid.
De standaard variabele kosten van het nieuwe model bedragen € 50, wat
hetzelfde is als voor het oude model. Maar het bedrijf wil de verkoopprijs
verhogen om de onderzoeks- en ontwikkelingsuitgaven terug te verdienen.
Deze kosten worden geschat op € 750.000 en het plan is deze kosten over een
periode van 3 jaar af te schrijven. Daarnaast zijn jaarlijks ongeveer € 800.000
aan vaste overheadkosten aan deze productlijn toebedeeld.
De verkoopdirecteur heeft de maximale jaarlijkse afzet geschat die bij drie
alternatieve verkoopprijzen zou worden verkregen:
Verkoopprijs Geschatte maximale
(€) jaarlijkse afzet
(fysieke eenheden)
70 75.000
80 60.000
90 40.000
U wordt gevraagd van de relatie tussen winstgevendheid en bedrijfsdrukte
een grafiek te maken die het management helpt een verkoopprijs en productieniveau
te bepalen. Bepaal de beste verkoopprijs en het beste productieniveau.
Vermeld kort eventuele bedenkingen die u hebt bij deze benadering.
b Veronderstel nu dat de verkoopdirecteur, uitgaande van de gegevens uit deel
a, een meer verfijnde benadering van het probleem overweegt. Hij heeft voor
elke verkoopprijs een schatting gemaakt van een optimistisch, pessimistisch en
meest waarschijnlijk afzetniveau en aan elk van deze schattingen een kans
gekoppeld. Voor de prijs van € 90 zijn de schattingen:
Jaarlijkse vraag Kans op vraag
Pessimistisch 20.000 0,2
Meest waarschijnlijk 35.000 0,7
Optimistisch 40.000 0,1
1,0
Aan de kostenkant is duidelijk dat de standaard variabele kostprijs per
eenheid van € 50 een ideaal is dat in de praktijk zelden wordt bereikt. Een
analyse van de laatste 20 maanden toont het volgende patroon van verschillen
in variabele kosten (per geproduceerde eenheid):
een ongunstig verschil van ongeveer € 10 is vier keer voorgekomen,
een ongunstig verschil van ongeveer € 5 is veertien keer voorgekomen
en een verschil van ongeveer 0 is twee keer voorgekomen.

12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
Er is geen reden om aan te nemen dat het patroon voor het verbeterde model
hier significant van afwijkt of dat deze verschillen afhankelijk zijn van de
werkelijke vraag.
Bereken de verwachte jaarlijkse winst bij een verkoopprijs van € 90.
c Een overzicht van het resultaat van een analyse van de gegevens van de twee
overige verkoopprijzen (€ 70 en € 80) ziet er als volgt uit:
€ 70 € 80
Kans op verlies van € 500.000 of meer 0,02 0
Kans op verlies van € 300.000 of meer 0,07 0,05
Kans op verlies van € 100.000 of meer 0,61 0,08
Kans op break-even of slechter 0,61 0,10
Kans op break-even of beter 0,39 0,91
Kans op winst van € 100.00 of meer 0,33 0,52
Kans op winst van € 300.00 of meer 0,03 0,04
Kans op winst van € 500.00 of meer 0 0,01
Verwachte waarde van winst (verlies) 55.750 68.500
U wordt gevraagd uw berekeningen in deel b te vergelijken met de bovenstaande
cijfers, en om een kort memo aan de verkoopdirecteur te schrijven
waarin u uw advies uiteenzet en commentaar levert op het gebruik van
subjectieve discrete kansverdelingen bij dit type problemen.
d Veronderstel dat er een 10% stijging is in vaste overheadkosten die aan deze
productlijn zijn toebedeeld, en besloten wordt om de onderzoeks- en
ontwikkelkosten in één jaar af te schrijven, in plaats van over drie jaar. Geef
aan welke gevolgen dit zou hebben voor uw analyse van het probleem.
12.9 Gevorderd: Vergelijking van verwachte waarde van lage en hoge
prijsalternatieven
De afdeling onderzoek en ontwikkeling van Shale White heeft voor twee nieuwe
producten specificaties gemaakt die door de productiemanager van het bedrijf
dienen te worden beoordeeld. De manager heeft gedetailleerde kostenoverzichten,
die hieronder zijn samengevat:
Product 1 Product 2
(€) (€)
Directe kosten:
Materiaal 64 38
Arbeid (€ 3 per uur) 18 6
8 2 44
Fabrieksoverhead (€ 3 per machine-uur) 18 6
Totaal geschatte kostprijs per eenheid 100 50
De verkoopafdeling heeft schattingen gemaakt van de kans van diverse vraagniveaus
voor twee mogelijke verkoopprijzen voor elk product:
235

236
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Product 1 Product 2
Lage prijs-alternatief
Verkoopprijs € 120 € 60
Geschatte vraag:
Pessimistisch – kans 0,2 1.000 3.000
Meest waarschijnlijk – kans 0,5 2.000 4.000
Optimistisch – kans 0,3 3.000 5.000
Hoge prijs-alternatief
Verkoopprijs € 130 € 70
Geschatte vraag:
Pessimistisch – kans 0,2 500 1.500
Meest waarschijnlijk – kans 0,5 1.000 2.500
Optimistisch – kans 0,3 1.500 3.500
Het is mogelijk het lage-prijsalternatief voor product 1 en het hoge-prijsalternatief
voor product 2 te kiezen, of andersom (de schattingen van beide producten zijn
onafhankelijk).
De fabriek heeft gedurende het jaar 60.000 machine-uren beschikbaar. Al enige
jaren draait de machine op 90% van de capaciteit voor het maken van een
gestandaardiseerd product. Dit product is erg winstgevend en het is slechts de
beschikbaarheid van 6.000 uren van een extra machine die het noodzakelijk maakt
een extra productlijn te zoeken om beide machines volledig te benutten. Het
werkelijke niveau van de vraag zal ten tijde van de productie bekend zijn.
Een statistisch onderzoek naar het gedrag van de fabrieksoverhead over het
afgelopen jaar heeft uitgewezen dat het kan worden beschouwd als een lineaire
functie van gewerkte fabrieksmachinetijd. De maandelijkse vaste kosten worden
geschat op € 10.000. De variabele kosten worden geschat op € 1 per machine-uur
met een correlatiecoëfficiënt van 0,8.
U wordt gevraagd:
a aan te geven wat het beste gebruik is voor de 6.000 machine-uren, commentaar
te leveren op de rationele alternatieve verkoopprijzen die voor dit plan bestaan
en de verwachte stijging van de jaarlijkse winst die voor elk alternatief zou
ontstaan, te berekenen;
b de relevantie van regressieanalyse voor problemen van dit type te bespreken.
12.10 Gevorderd: Verkoopprijs- en koopcontractbeslissingen op basis van
onzekere vraag en berekening van te betalen maximumprijs voor perfecte
informatie
Z B.V. overweegt diverse opties ten aanzien van verkoopprijzen en de aanschaf van
materiaal voor een nieuw product dat het bedrijf ontwikkelt. Schattingen van de
vraag en kosten zijn als volgt:
Bij verkoopprijs per eenheid van € 15 per eenheid € 20 per eenheid
Afzet Afzet
Verwachtingen Kans (× 1.000 eenheden) (× 1.000 eenheden)
Optimistisch 0,3 36 28
Meest waarschijnlijk 0,5 2823
Pessimistisch 0,2 1813

Variabele fabricagekosten per
eenheid (exclusief materiaal) € 3 € 3
Advertentie- en verkoopkosten € 25.000 € 96.000
Algemene vaste kosten € 40.000 € 40.000
Elke eenheid vereist 3 kg materiaal en als gevolg van een tekort aan opslagcapaciteit
moet ongebruikt materiaal voor € 1 per kg worden verkocht. De enige
leveranciers van het materiaal bieden drie koopopties aan. Zij eisen direct een
besluit:
i elke hoeveelheid voor € 3 per kg, of
ii een prijs van € 2,75 per kg met een minimale afname van 50.000, of
ii een prijs van € 2.50 per kg met een minimale afname van 70.000.
U wordt gevraagd, ervan uitgaande dat het bedrijf risico-indifferent is:
a berekeningen te maken die aantonen welke verkoopprijs- en koopbeslissingen
het bedrijf moet maken, waarbij u de beslissingen die u aanbeveelt duidelijk
aangeeft;
b de maximumprijs te berekenen die u zou betalen voor perfecte informatie over
de vraag of de vraag optimistisch, meest waarschijnlijk of pessimistisch zal
zijn.
12.11 Gevorderd: Verkoopprijsbeslissing op basis van reactie van concurrent
Op de markt voor een van zijn producten hebben MD en zijn twee grootste
concurrenten (CN en KL) gezamenlijk een marktaandeel van 95%.
De kwaliteit van de producten van MD wordt door klanten beschouwd als iets
beter dan die van zijn concurrenten. MD heeft daardoor bij vergelijkbare prijzen
een voordeel.
Echter, het afgelopen jaar, toen MD zijn prijs verhoogde tot € 1,2 per liter, hield
de concurrentie zijn prijzen op € 1,0 per liter. De afzet van MD daalde hoewel de
totale markt in omvang groeide.
MD overweegt nu of het de prijs het komende jaar moet verlagen of niet. De
verwachtingen ten aanzien van het waarschijnlijke volume bij diverse
verkoopprijzen van zichzelf en de concurrentie zijn als volgt:
Prijs per liter
MD CN KL Verwachte afzet van MD
(€) (€) (€) miljoen liters
1,2 1,2 1,2 2,7
1,2 1,2 1,1 2,3
1,2 1,2 1,0 2,2
1,2 1,1 1,1 2,4
1,2 1,1 1,0 2,2
1,2 1,1 1,0 2,1
1,1 1,1 1,1 2,8
1,1 1,0 1,0 2,4
1,1 1,0 1,0 2,3
1,0 1,0 1,0 2,9
12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
237

238
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
De ervaring leert dat CN de neiging heeft te reageren op het prijsniveau van MD
en dat KL weer de neiging heeft te reageren op het prijsniveau van CN. MD
verwacht daardoor de volgende kansen:
Als MD een literprijs is er een dat CN een
hanteert van kans van literprijs vraagt van
(€) (€)
1,2 0,2 1,2
0,4 1,1
0,4 1,0
1,0
1,1 0,3 1,1
0,7 1,0
1,0
1,0 1,0 1,0
Als CN een literprijs is er een dat KL een
hanteert van kans van literprijs vraagt van
(€) (€)
1,2 0,1 1,2
0,6 1,1
0,3 1,0
1,0
1,1 0,3 1,1
0,7 1,0
1,0
1,0 1,0 1,0
De kosten per liter product zijn als volgt:
Direct loon € 0,24
Direct materiaal € 0,12
Afdelingskosten:
Indirect loon, onderhoud en leveringen 16 2/3% van direct loon
Supervisie en afschrijving € 540.000 per jaar
Algemene onkosten (toebedeeld) 16 2/3% van primaire kosten
Verkoop- en administratiekosten (toebedeeld) 50% van fabricagekosten
U wordt gevraagd, op basis van de voorgaande gegevens, aan te geven of het voor
MD voordeliger zou zijn de literprijs voor het komende jaar op € 1,2, € 1,1 of € 1,0
te bepalen. Onderbouw uw antwoord met relevante berekeningen.
12.12 Gevorderd: Verkoopprijsbeslissing op basis van verwachte waarden
en waarde van aanvullende informatie
Warren N.V. gaat een nieuw product maken waarvoor enige verouderde
materialen en verwachte extra capaciteit worden gebruikt. De onderneming is een
waagstuk en heeft een korte looptijd. Het nieuwe product wordt in kwartaal I
geadverteerd en de productie en verkoop zullen plaatsvinden in kwartaal II. Er
wordt verder geen productie of verkoop verwacht.

Het afzetvolume is onzeker, maar zal tot op zekere hoogte een functie van de
afzetprijs zijn. Het mogelijke afzetvolume en de reclamekosten voor elke potentiële
verkoopprijs zijn als volgt:
Verkoopprijs Verkoopprijs Verkoopprijs
€ 20 per eenheid € 25 per eenheid € 40 per eenheid
Afzetvolume Kans Afzetvolume Kans Afzetvolume Kans
eenheden eenheden eenheden
(× 1.000) (× 1.000) (× 1.000)
4 0,1 2 0,1 0 0,2
6 0,4 5 0,2 3 0,5
80,5 6 0,5 15 0,1
Reclamekosten € 20.000 € 50.000 € 100.000
De gebruikte grondstoffen in de productie van elke eenheid van het product zijn:
Productiearbeid: stadium 1 2 uur
stadium 2 1 uur
Materiaal: X 1 eenheid
Y 2 eenheden
De normale kosten per arbeidsuur zijn:
stadium 1 € 2
stadium 2 € 3
Echter, voordat de gevolgen van de onderneming in overweging worden genomen,
is er een verwachte stilstand van 4.000 uren voor elk arbeidsstadium in
kwartaal II. Deze tijd wordt tegen het normale loon betaald.
Materiaal X is in voorraad tegen een boekwaarde van € 8 per eenheid, maar
wordt veel gebruikt binnen de onderneming en wanneer enige hoeveelheid ervan
voor deze onderneming zou worden gebruikt, zou vervanging nodig zijn. De
vervangingskosten bedragen € 9 per eenheid.
Materiaal Y is verouderde voorraad. Er zijn 16.000 eenheden in voorraad tegen
een boekwaarde van € 3,50 per eenheid, en de kosten voor het afstoten van
ongebruikte voorraad bedragen voor Warren € 2 per eenheid. Extra hoeveelheden
van Y kunnen worden gekocht voor € 4 per eenheid.
De dekking van overheadkosten is als volgt:
Variabele overhead € 2 per direct gewerkt arbeidsuur
Vaste overhead € 3 per direct gewerkt arbeidsuur
12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
Totale vaste overheadkosten veranderen niet als gevolg van de huidige onderneming.
Dankzij feedback van de reclamecampagne zal de exacte vraag aan het einde
van kwartaal I kunnen worden vastgesteld en de productie zal in kwartaal II
worden afgesteld op het vraagniveau. Het is echter noodzakelijk de verkoopprijs
nu vast te stellen, zodat die informatie in de reclamecampagne kan worden
opgenomen.
239

240
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Gevraagd:
a Bereken de verwachte geldwaarde van de onderneming bij elke verkoopprijs
en adviseer op basis hiervan welke stappen Warren moet ondernemen.
b Leg kort uit waarom het management van Warren op rationele gronden de
verkoopprijs die leidt tot de hoogst verwachte geldwaarde zou kunnen
verwerpen om toch te kiezen voor een van de overige verkoopprijzen.
c Het is mogelijk – alleen bij een verkoopprijs van € 40 per eenheid – vast te
stellen op welk van de vier niveaus de vraag zal uitkomen. Als er aanwijzingen
zijn dat de vraag laag zal zijn, kan de reclamecampagne worden geannuleerd
(voor € 10.000), maar het zou dan niet mogelijk zijn de onderneming tegen een
andere verkoopprijs voort te zetten. De kosten voor het verkrijgen van deze
accurate informatie bedragen € 5.000.
Geef aan of het de moeite waard is deze informatie te verkrijgen en of dit
gevolgen zou hebben voor het in a gegeven advies.
12.13 Gevorderd: Verwachte waarde, maximin- en spijtcriterium
Stow Health Centre is gespecialiseerd in sportadvies, medisch advies en
dieetadvies aan cliënten. De service wordt op verblijfsbasis verzorgd en cliënten
kunnen blijven zolang ze nodig achten.
De gebudgetteerde schattingen voor het jaar tot en met 30 juni zijn als volgt:
i De maximumcapaciteit van het centrum is 50 cliënten gedurende 350 dagen
per jaar.
ii Cliënten worden gefactureerd op basis van een dagtarief. De gebudgetteerde
bezettingsgraad is afhankelijk van de hoogte van het cliënttarief per dag en
wordt als volgt geschat bij verschillende percentages van maximumcapaciteit:
Klanttarief per dag Bezettingsgraad Bezetting als percentage
van maximumcapaciteit
€ 180 Hoog 90%
€ 200 Meest waarschijnlijk 75%
€ 220 Laag 60%
iii De variabele kosten worden ook geschat op een van drie niveaus per cliëntdag.
Het hoge, meest waarschijnlijke en lage niveau per cliëntdag is respectievelijk
€ 95, € 85 en € 70.
Het bereik van kostenniveaus geeft alleen het mogelijke gevolg weer van de
aankoopprijzen van goederen en services.
Gevraagd:
a Maak een overzicht waaruit de gebudgetteerde bijdrage blijkt die het gezondheidscentrum
verdient bij elk van de negen mogelijke uitkomsten voor het jaar
tot en met 30 juni.
b Bepaal de cliënttarieven voor het komende jaar tot en met 30 juni die resulteren
uit het gebruik van elk van de volgende beslissingsregels: i) maximax; ii)
maximin; iii) minimax-spijt.
Uw antwoord moet de werking van elke regel uitleggen. Gebruik de informatie
van uw antwoord op a waar nodig en geef eventueel additionele
berekeningen.

12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
c De kansen op het voorkomen van variabele-kostenniveaus op hoog, meest
waarschijnlijk en laag niveau in de vraagstelling worden geschat op
respectievelijk 0,1, 0,6 en 0,3.
Stel met behulp van de beschikbare informatie vast welk cliënttarief wordt
gekozen wanneer maximalisatie van de verwachte waarde van de bijdrage als
de beslissingsbasis dient.
d De berekeningen in a–c hebben betrekking op bijdrageniveaus die kunnen
optreden op basis van het bestaande budget.
Stow Health Centre heeft ook vaste kosten van € 1.200.000 begroot voor het
komende jaar tot en met 30 juni.
Bespreek de manieren waarop Stow Health Centre wijzigingen kan
doorvoeren, anders dan via het cliënttarief, die vraag, kostenniveau en winst
zouden kunnen beïnvloeden.
Uw antwoord moet commentaar op het bestaande budget bevatten en
voorbeelden geven voor elk van de vier extra prestatiemaatstaven voor de
wijzigingen die u bespreekt.
12.14 Gevorderd: Verwachte waarden, maximintechniek en waarde van
perfecte informatie
Recyc N.V. is een onderneming die aluminium wint uit fabrieksafval. De volgende
informatie is beschikbaar over de activiteiten van de onderneming:
i Recyc N.V. plaatst elk jaar vooraf een order voor het chemische product X. Dit
gebruikt Recyc voor het onttrekken van de aluminium. Voor het komende jaar
sluit het bedrijf een contract voor product X af op een van de niveaus hoog,
gemiddeld of laag, die overeenkomen met de benodigde hoeveelheden voor
het verwerken van een hoog, gemiddeld of lage hoeveelheid beschikbare afval.
ii De beschikbare hoeveelheid afval is tijdens het afsluiten van het contract nog
niet bekend. Het management heeft een reeks kansen geschat ten aanzien van
de waarschijnlijkheid dat de hoeveelheid afval op een hoog, gemiddeld of laag
niveau ligt.
iii Wanneer het contract wordt afgesloten voor een lagere hoeveelheid product X
dan nodig is voor de werkelijke hoeveelheid ontvangen afval, geeft de
leverancier een korting van de oorspronkelijke vraagprijs voor de totale
werkelijk benodigde hoeveelheid van chemisch product X.
iv Wanneer het contract wordt afgesloten voor een hogere hoeveelheid product
X dan nodig is voor de werkelijke hoeveelheid ontvangen afval, moet bovenop
de oorspronkelijke vraagprijs een toeslag worden betaald voor de totale
werkelijk benodigde hoeveelheid van chemisch product X.
Een overzicht van de informatie met betrekking tot de vorige punten ziet er als
volgt uit:
241

242
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Chemisch product X per kg
Verwerkingsniveau Beschikbaar Kans Order Conversie- Conversieafval
vooraf korting premie
(× 1.000 kg) (€) (€) (€)
Hoog 50.000 0,30 1,00
Gemiddeld 38.000 0,50 1,20
Laag 30.000 0,20 1,40
Product X: orderconversie
Laag naar gemiddeld 0,10
Gemiddeld naar hoog 0,10
Laag naar hoog 0,15
Gemiddeld naar laag 0,25
Hoog naar gemiddeld 0,25
Hoog naar laag 0,60
Aluminium wordt verkocht voor € 0,65 per kg. De variabele kosten (exclusief
kosten voor chemisch product X) bedragen 70% van de verkoopopbrengst.
De uit het afval onttrokken aluminium bedraagt 15% van de afvalinvoer.
Chemisch product X wordt in een verhouding van 1 kg per 100 kg afval aan het
proces toegevoegd.
Gevraagd:
a Maak een overzicht waaruit de gebudgetteerde bijdrage blijkt die Recyc N.V.
het komende jaar verdient voor elk van de negen mogelijke uitkomsten.
b Adviseer Recyc N.V. of op basis van het maximaliseren van de verwachte
waarde de order voor chemisch product X voor een hoog, gemiddeld of laag
niveau moet worden afgesloten.
c Bepaal de bijdrage voor het komende jaar die overeenkomt met i) maximax- en
ii) maximinbeslissingstechnieken, en becommentarieer de risicopreferentie
van het management die door elke techniek wordt aangeduid.
d Recyc N.V. overweegt een consultant in de arm te nemen die voordat het
contract voor chemisch product X wordt afgesloten, met zekerheid kan zeggen
welke hoeveelheid afval beschikbaar zal zijn voor verwerking.
Bepaal op basis van de verwachte waarde het maximale bedrag dat Recyc N.V.
aan de consultant moet willen betalen voor deze informatie.
e Verklaar en becommentarieer de stappen voor de evaluatie van het kopen van
imperfecte informatie van de consultant met betrekking tot de hoeveelheid
afval die beschikbaar zal zijn voor verwerking.
12.15 Gevorderd: Beslissingsboom, verwachte waarde en maximintheorie
a De Alternative Sustenance Company overweegt de introductie van een nieuw
franchised product, Wholefood Waffles. De bestaande ovens die nu worden
gebruikt voor het maken van de huidige reeks ‘Half-Baked’ producten, zouden
kunnen worden gebruikt voor het bakken van de Wholefood Waffles. Nieuwe
mixapparatuur zou echter wel nodig zijn. Deze apparatuur is niet te koop,
maar wel te huur van de franchiser in drie verschillende specificaties, namelijk
in batches van 200, 300 en 600 eenheden. De jaarlijkse kosten voor het huren
van de machines zouden respectievelijk € 5.000, € 15.000 en € 21.500 bedragen.
Het ‘Half-Baked’ product dat uit het assortiment zou worden verwijderd,
levert op dit moment een bijdrage op van € 90.000 per jaar. Men is zeker dat dit

ook het geval zou blijven als het in het assortiment behouden bleef. De
marketingmanager van het bedrijf denkt dat bij een marktprijs voor de
Wholefood Waffles van € 0,40 per eenheid, het waarschijnlijk is dat de afzet
van dit product 600.000 of 1.000.000 per jaar bedraagt. De productiemanager
van het bedrijf schat de variabele kosten per eenheid voor het maken van de
Wholefood Waffles en de kansen van die kosten als volgt in:
Batchgrootte: 200 eenheden 300 eenheden 600 eenheden 600 eenheden
Kosten/eenheid Kans als Kans als Kans als Kans als
(eurocent) jaarlijkse jaarlijkse jaarlijkse jaarlijkseafzet
afzet 600.000 afzet 600.000 afzet 600.000 1.000.000
of 1.000.000 of 1.000.000 eenheden is eenheden is
eenheden is eenheden is
€ 0,20 0,1 0,2 0,3 0,5
€ 0,25 0,1 0,5 0,1 0,2
€ 0,30 0,8 0,3 0,6 0,3
U wordt gevraagd:
i een beslissingsboom te tekenen waarin u het probleem waarmee het bedrijf
worstelt, uiteenzet;
ii in elk van de drie volgende onafhankelijke situaties aan te geven of het
bedrijf een mixmachine moet huren, en zo ja welk formaat,:
1 om te voldoen aan een maximincriterium (of minimaxcriterium),
2 om de verwachte waarde van de bijdrage per jaar te maximaliseren,
3 om de kans op het verdienen van een jaarlijkse bijdrage van minder dan
€ 100.000 te minimaliseren.
b U wordt gevraagd kort de sterke en zwakke punten van de in deel a gebruikte
analysemethoden uiteen te zetten.
12.16 Gevorderd: Huur van machine op basis van onzekere vraag en de
waarde van perfecte informatie
Ruddle Co. B.V. heeft de installatie van complexe machines voor de productie van
een nieuw product – product Zed – ingepland voor april a.s., wanneer tevens de
productie zal starten. De leverancier van de machines heeft echter zojuist
aangekondigd dat de levering van de machines met zes maanden is vertraagd. Dit
betekent dat Ruddle de productie met die machines moet uitstellen tot oktober.
‘De eerste zes productiemaanden’, stelt de commercieel manager van Ruddle,
‘zijn met name belangrijk omdat we al contracten hebben afgesloten met diverse
nationale supermarktgroepen voor de levering van welke hoeveelheid van Zed ze
gedurende die periode ook nodig hebben, voor een prijs van € 40 per eenheid. Hun
vraag is in deze fase nog onzeker, maar zou zeker ruim binnen de capaciteit van de
machines vallen. De beste schattingen van de totale vraag voor de eerste periode
zijn:
Verwachte vraag – eerste zes maanden
Hoeveelheid (× 1.000 eenheden) Kans
10 0,5
14 0,3
16 0,2
12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
243

244
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
‘Wat de vraag ook is, we gaan eraan voldoen, zelfs al betekent dit dat we het eerste
half jaar met verlies draaien. Ik stel daarom voor dat we de mogelijkheid
overwegen apparatuur te huren waarmee we de tijdelijke productie kunnen
uitvoeren.’ Dit zijn de bijzonderheden van de enige machines die beschikbaar zijn
voor huur:
Machine A Machine B Machine C
Productieve capaciteit per periode van
zes maanden (eenheden) 10.000 12.000 16.000
Variabele productiekosten voor elke
geproduceerde eenheid € 6,5 € 6 € 5
Totaal overige vaste kosten voor zes
maanden € 320.000 € 350.000 € 400.000
Naast de hiervoor vermelde kosten zijn er nog variabele materiaalkosten van € 5
per eenheid. Voor de aankoop van meer dan 10.000 eenheden wordt een korting
van 20% per eenheid gegeven, maar alleen voor de hoeveelheid vanaf 10.000
eenheden.
Als de productiecapaciteit lager is dan de vraag, kan Ruddle de productie van
maximaal 6.000 eenheden uitbesteden, maar moet dan wel grondstoffen daarvoor
leveren. De kosten van de uitbesteding zijn:
tot 4.000 uitbestede eenheden: € 30 per eenheid
alle boven de 4.000 uitbestede eenheden: € 35 per eenheid
De commercieel manager stelt verder: ‘Als gevolg van de tijd die voorafgaat
aan het opzetten van de productie, moeten we een besluit nemen over welke
machine we gaan huren voordat de precieze vraag bekend is. De vraag zal echter
bekend zijn voor we het productieschema klaarmaken, zodat elke maand een gelijk
aantal eenheden kan worden geproduceerd. We produceren uiteraard niet meer
dan nodig is om aan de vraag te voldoen.’
‘We moeten beslissen welke machine we huren. Misschien heeft het zin de
hulp in te roepen van een marktonderzoeksbureau. Ze hebben de reputatie erg
accuraat te zijn en mogelijk kunnen ze ons vertellen of de vraag 10.000, 14.000 of
16.000 eenheden zal bedragen.’
Gevraagd:
a Geef voor elk van de drie machines die kunnen worden gehuurd de mogelijke
financiële uitkomsten en adviseer, met behulp van verwachte waarden,
Ruddle over welke stappen het bedrijf het beste kan nemen.
b i Bereken het maximale bedrag waarvoor het de moeite waard zou zijn om
de marktonderzoekers in dienst te nemen teneinde de vraag vast te stellen.
(U moet veronderstellen dat de marktonderzoekers een absoluut accurate
voorspelling geven en dat de vraag precies gelijk zal zijn aan een van de
drie gegeven vraagcijfers.)
ii Becommentarieer het standpunt dat aangezien perfecte informatie nooit
verkrijgbaar is, de berekening van de verwachte waarde van perfecte
informatie niet de moeite waard is. Leg kort uit welk nut een dergelijke
berekening kan hebben.
U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing en de tijdswaarde van geld.

12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
12.17 Gevorderd: Berekening van verwachte waarde van perfecte en
imperfecte informatie
Butterfield B.V. produceert een enkel merk hondenvoer met de naam Lots O’
Grissle (LOG). De omzet ligt bij de huidige verkoopprijs al een aantal jaren
constant op een niveau van € 20 miljoen. Dit niveau zal de komende jaren
waarschijnlijk niet veranderen (behalve zoals hierna beschreven), maar ligt ver
beneden de capaciteit van de fabriek. De algemeen directeur, dhr. Rover,
overweegt hoe hij de groei van de omzet en winsten van het bedrijf kan stimuleren.
Na alle mogelijk bedenkbare alternatieven die hij zelf heeft bedacht of die hem zijn
voorgesteld te hebben verworpen, overweegt hij nu een voorstel om een nieuw
luxe hondenvoerproduct te introduceren. Het zou Before Eight Mince (BEM) heten,
en het zou een aanbevolen winkelprijs van € 0,50 per blik hebben. Het zou geen
nieuwe investering vereisen en er zouden geen additionele kosten aan vastzitten.
Dhr. Rover heeft besloten dat hij deze nieuwe ontwikkeling alleen onderneemt
als hij ervan uit kan gaan dat het minimaal een break-evenresultaat zou halen in
het eerste productiejaar.
a Dhr. Rover schat dat BEM een kans van 75% heeft om zich een plaats op de
markt te verwerven. Volgens zijn gunstigste schatting zal het product in dat
geval € 3,2 mln opbrengen tegen winkelprijzen, wat een bijdrage oplevert van
€ 1 miljoen na aftrek van de variabele kosten voor fabricage en distributie. Als
het product daarentegen niet aanslaat, zal de verkoop slechts € 800.000 tegen
winkelprijzen zijn, en om diverse redenen zou dat een negatieve bijdrage van
€ 400.000 in dat jaar opleveren.
U wordt gevraagd op basis van deze voorlopige schattingen aan te tonen of,
het BEM-project de verdere aandacht van dhr. Rover verdient.
b Dhr. Rover heeft een informeel gesprek over het nieuwe project met de
verkoopdirecteur, dhr. Khoo Chee Khoo, die suggereert dat de afzet van het
nieuwe product ten koste gaat van de afzet van LOG. Uitgedrukt in
verkoopwaarden schat hij de waarschijnlijkheid hiervan als volgt:
Er is 50% kans dat de afzet van LOG met de helft van de afzet van BEM daalt.
Er is 25% kans dat de afzet van LOG met een kwart van de afzet van BEM daalt.
Er is 25% kans dat de afzet van LOG met driekwart van de afzet van BEM daalt.
De bijdragebenaderingsratio van LOG is 25% op alle relevante afzet- en
productieniveaus. U wordt gevraagd aan te tonen of op basis van deze nadere
schattingen het BEM-project de verdere aandacht van dhr. Rover verdient.
c Dhr. Rover vraagt zich ook af of hij voordat hij verdere stappen onderneemt,
een marktonderzoek moet laten uitvoeren. Hij benadert Delphi Associates, een
firma van consultants gespecialiseerd in marktonderzoek, die hij erg
respecteert. Hij heeft eerder zaken met ze gedaan en ondervonden dat ze altijd
gelijk hebben met hun voorspellingen, en gelooft dat hun advies hem zo
ongeveer de meest perfecte informatie verschaft die maar mogelijk is. Hij
besluit Delphi te vragen hem alleen te adviseren over de vraag of BEM een
plaats op de markt kan verwerven in de zin die hem voor ogen staat; hij
onderschrijft de mening van dhr. Khoo Chee Khoo over de gevolgen van BEM
voor de afzet van LOG. Als Delphi hem adviseert dat het product niet wordt
geaccepteerd, zal hij geen verdere stappen ondernemen. Delphi heeft hem
verteld dat ze voor deze opdracht € 100.000 in rekening brengen.
U wordt gevraagd aan te tonen of dhr. Rover Delphi Associates de opdracht
moet geven om het voorgestelde marktonderzoek uit te voeren.
245

246
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
d Uit voorlopige besprekingen met Delphi blijkt dat de voorspelling van Delphi
niet geheel betrouwbaar zal zijn. Zij geloven dat als ze aantonen dat BEM een
plaats op de markt verwerft, er slechts 90% kans is dat ze gelijk hebben; en als
ze aantonen dat het product geen plaats op de markt verwerft, is er slechts 70%
kans dat ze gelijk hebben. Dit houdt in dat er 75% kans is dat Delphi succes
aangeeft, in overeenstemming met de schatting van dhr. Rover.
U wordt gevraagd aan te tonen wat het maximale bedrag is dat dhr. Rover
bereid moet zijn te betalen aan Delphi voor de uitvoering van het marktonderzoek,
gegeven de nieuwe schattingen van de betrouwbaarheid van hun
advies.
e U wordt gevraagd kort de sterke en zwakke punten van uw analysemethoden
in a–d uiteen te zetten.
12.18 Gevorderd: Verwachte netto contante waarde en beslissing om een
project na een jaar stop te zetten
Een bedrijf overweegt een project uit te voeren waarvoor een investering van
€ 300.000 nodig is. De kasstromen die het project tijdens zijn tweejarige levensduur
genereert en de kansen ziet u in de volgende tabel:
Kasstromen voor project Jaar 1
Kasstroom (€) Kans
100.000 0,25
200.000 0,50
300.000 0,25
1,00
Jaar 2
Als de kasstroom is er een kans van: dat de kasstroom
in Jaar 1 is: in Jaar 2 zal zijn:
(€) (€)
100.000 0,25 Nul
0,50 100.000
0,25 200.000
1,00
200.000 0,25 100.000
0,50 200.000
0,25 300.000
1,00
300.000 0,25 200.000
0,50 300.000
0,25 350.000
1,00
Opmerking: Veronderstel dat alle kasstromen aan het eind van het jaar worden
ontvangen.
Het bedrijf heeft de keuze dit project uit te voeren op een van twee locaties (A
of B), waarvan de kosten identiek zijn en in het bovenstaande overzicht zijn

12 BESLUITVORMING ONDER RISICO EN ONZEKERHEID
opgenomen. Voor de technologie van het project zelf heeft de locatie geen invloed
op de uitkomst.
Als het bedrijf locatie B kiest, heeft het de mogelijkheid het project aan het eind
van het eerste jaar stop te zetten en de locatie voor € 150.000 te verkopen aan een
geïnteresseerde koper. Voor locatie A bestaat deze mogelijkheid niet.
Het investeringscriterium dat het bedrijf voor dit type project hanteert, is een
gedisconteerde kasstroom (DCF) van 10%. Het beleid zal zijn het project op locatie
B aan het eind van jaar 1 stop te zetten en de locatie te verkopen als de verwachte
toekomstige kasstromen voor jaar 2 onder de restwaarde liggen.
U wordt gevraagd:
a de netto contante waarde van het project op locatie A te berekenen;
b i op basis van de gegeven informatie uit te leggen onder welke specifieke
omstandigheden het bedrijf het project op locatie B zou stopzetten;
ii de netto contante waarde van het project op locatie B te berekenen, waarbij
u rekening moet houden met de mogelijkheid het project stop te zetten.
c de financiële gevolgen te berekenen van de mogelijkheid het project op locatie
B stop te zetten, waarbij u aangeeft of het positief of negatief is.
U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing of inflatie.
247

Vragen
13
Investeringsbeslissingen (1)
13.1 Gevorderd
Recente onderzoeken suggereren dat er grote verschillen bestaan tussen de huidige
theoretische evaluatiemethoden voor investeringsbeslissingen en de
methoden die ondernemingen in de praktijk gebruiken voor de evaluatie van
investeringsbeslissingen op lange termijn.
U wordt gevraagd:
a theoretische argumenten te presenteren voor de keuze van de netto-contantewaarde-methode
als beste methode voor de evaluatie van een investeringsbeslissing;
b uit te leggen waarom in de praktijk andere evaluatiemethoden vaker door
besluitvormers worden toegepast dan de netto-contante-waarde-methode.
13.2 Gemiddeld: Berekening van de interne rentabiliteit (IR)
Van een machine met een aanschafprijs van € 14.000 wordt verwacht dat deze de
handmatige arbeid, met een kostenpost van € 4.000 per jaar, overbodig zal maken.
De machine heeft een levensduur van vijf jaar en heeft aan het einde van die vijf
jaar geen restwaarde.
249

250
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
U wordt gevraagd te berekenen:
a wat het discounted cash flow (DCF)-rendement is;
b wat de jaarlijkse besparing is die nodig is om een DCF-rendement van 12% te
behalen;
c wat de netto contante waarde is als de vermogenskosten 10% bedragen.
13.3 Gemiddeld: Terugverdientijd, boekhoudkundige rentabiliteit en nettocontante-waarde-berekeningen
plus een bespreking van kwalitatieve factoren
De volgende informatie heeft betrekking op drie mogelijke investeringsprojecten.
Als gevolg van vermogensrantsoenering kan slechts één project worden
uitgevoerd.
Project
A B C
Initiële investering € 200.000 € 230.000 € 180.000
Verwachte levensduur 5 jaar 5 jaar 4 jaar
Verwachte restwaarde € 10.000 € 15.000 € 8.000
Verwachte ingaande kasstromen (€) (€) (€)
Einde jaar 1 80.000 100.000 55.000
2 70.000 70.000 65.000
3 65.000 50.000 95.000
4 60.000 50.000 100.000
5 55.000 50.000
Het bedrijf verwacht dat de vermogenskosten 18% bedragen.
Gevraagd
Bereken:
a Bereken de terugverdientijd van elk project.
b Bereken de boekhoudkundige rentabiliteit van elk project.
c Bereken de netto contante waarde van elk project.
d Welk project moet worden uitgevoerd? Beargumenteer uw keuze.
e Verklaar de factoren die het management naast de financiële factoren in
overweging moet nemen alvorens een beslissing te nemen.
13.4 Bespreking van alternatieve evaluatiemethoden voor investeringsprojecten
en berekening van de terugverdientijd en netto contante waarde van
twee elkaar uitsluitende projecten
a Verklaar waarom de netto-contante-waarde-methode als evaluatietechniek
technisch superieur wordt bevonden boven de terugverdientijdmethode en
boekhoudkundige-rentabiliteitsmethode, ondanks de stelling dat de laatste
twee eenvoudiger te interpreteren zijn door het management. Benadruk de
sterke punten van de netto-contante-waarde-methode en de zwakke punten
van de twee andere methoden.
b Uw bedrijf heeft de mogelijkheid te investeren in twee projecten, T en R. Maar
u heeft slechts de beschikking over voldoende middelen voor een project.
U krijgt de volgende winstprognose:

Project T (€) R (€)
Initiële kosten 70.000 60.000
Winst: Jaar 1 15.000 20.000
Jaar 2 18.000 25.000
Jaar 3 20.000 (50.000)
Jaar 4 32.000 10.000
Jaar 5 18.000 3.000
Jaar 6 2.000
U krijgt de volgende informatie:
1 Alle kasstromen vinden plaats aan het einde van het jaar, met uitzondering
van de initiële investeringsuitgave, die plaatsvindt aan het begin van het
project.
2 De machines voor project T worden aan het eind van jaar 5 met een
restwaarde van € 10.000 afgeschreven.
3 De machines voor project R worden aan het eind van jaar 5 met een
restwaarde van nul afgeschreven en vervangen door nieuwe machines die
€ 75.000 gaan kosten.
4 De kosten van deze additionele machines zijn al in mindering gebracht op
de winstverwachting voor R in jaar 3. De nieuwe machines gaan naar
verwachting drie jaar mee en hebben een restwaarde van nul.
5 Het beleid van het bedrijf is de activa in gelijke bedragen af te schrijven.
6 Het bedrijf gebruikt een disconteringsfactor van 14%.
Gevraagd:
i Bepaal of de machines aan het eind van jaar 3 vervangen moeten worden
als het bedrijf zou investeren in project R.
ii Bereken, rekening houdend met uw beslissing in i hiervoor, het volgende
voor project T en R:
a terugverdienperiode;
b netto contante waarde; adviseer in welk project het bedrijf moet
investeren en motiveer uw keuze.
c Verklaar wat de disconteringsfactor van 14% inhoudt en noem twee
mogelijke manieren waarop die factor kan zijn bepaald.
13.5 Gemiddeld
Een investeringsproject heeft de volgende verwachte kasstromen gedurende zijn
levensduur van drie jaar:
(€)
Jaar 0 (142.700)
Jaar 1 151.000
Jaar 2 262.000
Jaar 3 373.000
13 INVESTERINGSBESLISSINGEN (1)
Gevraagd:
i Bereken de netto contante waarde van het project bij disconteringsfactor 0%,
10% en 20%, respectievelijk.
251

252
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
ii Teken een grafiek van de netto contante waarden van het project zoals
berekend in i, en geef naar beneden afgerond op een geheel getal zo precies
mogelijk aan wat het percentage van de interne rentabiliteit van het project is.
13.6 Gemiddeld: Berekening van netto contante waarde en
boekhoudkundige rentabiliteit van elkaar uitsluitende projecten
Uw bedrijf overweegt te investeren in de aanschaf van een eigen transportvloot.
Op dit moment verzorgt een externe organisatie het transport. De levensduur van
de transportvloot zou vijf jaar zijn, waarna de voertuigen zijn afgeschreven.
De kosten voor de huur van de externe organisatie zijn voor dit jaar € 250.000.
Men verwacht dat deze kosten gedurende de levensduur van het project met 10%
per jaar zullen stijgen. De initiële investering voor de transportvloot zou € 750.000
bedragen en de verwachte kosten voor de daaropvolgende vijf jaar zijn:
Chauffeurskosten Reparaties & onderhoud Overige kosten
(€) (€) (€)
Jaar 1 33.000 8.000 130.000
Jaar 2 35.000 13.000 135.000
Jaar 3 36.000 15.000 140.000
Jaar 4 38.000 16.000 136.000
Jaar 5 40.000 18.000 142.000
Onder overige kosten valt onder andere de afschrijving. Verwacht wordt dat aan
het eind van jaar 5 de vloot kan worden verkocht voor € 150.000. Men heeft
besloten de vloot in gelijke bedragen af te schrijven.
Uw bedrijf stelt voor, teneinde de benodigde middelen voor het project te
verkrijgen, een langetermijnlening af te sluiten tegen 12% rente per jaar.
Men vertelt u dat er nog een ander project is waarin zou kunnen worden
geïnvesteerd. De verwachte resultaten van dat project zijn:
Terugverdientijd = 3 jaar
Boekhoudkundige rentabiliteit = 30%
Netto contante waarde = € 140.000
Maar omdat de middelen beperkt zijn, kan slechts in één project worden geïnvesteerd.
Opmerking: De transportvloot zou aan het begin van het project worden
aangeschaft en alle overige kosten zijn de gemaakte kosten aan het eind van een
bepaald jaar.
Gevraagd:
a Maak een tabel met daarin de nettokasbesparingen die het bedrijf gedurende
de levensduur van het transportvlootproject maakt.
b Bereken het volgende voor het transportvlootproject:
i terugverdientijd;
ii boekhoudkundige rentabiliteit;
iii netto contante waarde.
c Schrijf een kort rapport aan de investeringsmanager in uw bedrijf en geef
daarin kort aan of de middelen beter in de transportvloot of in het andere
project kunnen worden geïnvesteerd. Motiveer duidelijk uw keuze.

13.7 Gemiddeld: Berekening netto contante waarde en terugverdientijd
U bent assistent-controller van een bedrijf en werkt momenteel aan de evaluatie
van een project voor de aanschaf van een nieuwe machine. De machine kost
€ 55.000 en heeft een economische levensduur van drie jaar. U hebt de kasstromen
en hun gevolgen voor de belasting al geschat, en de resultaten van uw schatting
zijn als volgt samen te vatten:
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3
Ingaande kasstroom na belasting € 18.000 € 29.000 € 31.000
Uw bedrijf gaat uit van 8% vermogenskosten na belastingheffingen bij de evaluatie
van alle projecten van dit type.
Opdracht 1
a Bereken de netto contante waarde van het aanschafvoorstel. Negeer inflatie en
veronderstel dat alle kasstromen aan het eind van het jaar plaatsvinden.
b Bereken de terugverdientijd van de investering.
Opdracht 2
De marketingdirecteur heeft u gevraagd contact met haar op te nemen zodra uw
evaluatie gereed is. Ze heeft u gevraagd uit te leggen hoe u tot uw berekeningen
bent gekomen en welke gevolgen belastingheffingen voor het voorstel hebben.
Maak een memorandum voor de marketingdirecteur en beantwoord daarin
haar vragen. Uw memorandum moet de volgende punten bevatten:
a uw aanbeveling ten aanzien van het voorstel;
b een uitleg van de betekenis van de netto contante waarde en de terugverdienperiode;
c een uitleg van de gevolgen van belastingheffing op de kasstromen die voortvloeien
uit investeringsuitgaven.
13.8 Gemiddeld: Contante waarde van de aanschaf of huur van machines
Het Portsmere Hospital heeft zijn eigen wasserij. Vorig jaar heeft de wasserij
120.000 kilo aan wasgoed verwerkt en naar verwachting groeit die hoeveelheid dit
jaar naar 132.000 kilo. Deze groei zet naar verwachting de komende zeven jaar met
dezelfde groeipercentages door. Om deze reden moet het ziekenhuis onmiddellijk
zijn bestaande wasserijmachines vervangen. Op dit moment overweegt het
ziekenhuis twee opties, de aankoop van machine A of de huur van machine B.
Hieronder ziet u informatie over beide opties:
Machine A – aankoop
Jaarlijkse capaciteit (kilo’s) € 180.000
Materiaalkosten per kilogram € 2,00
Arbeidskosten per kilogram € 3,00
Vaste kosten per jaar € 20.000
Levensduur machine 3 jaar
Vermogenskoste n€ 60.000
Afschrijving per jaar € 20.000
13 INVESTERINGSBESLISSINGEN (1)
253

254
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Machine B – huur
Jaarlijkse capaciteit (kilo’s) € 170.000
Materiaalkosten per kilogram € 1,80
Arbeidskosten per kilogram € 3,40
Vaste kosten per jaar € 18.000
Huur per jaar € 18.000
Huurovereenkomst 3 jaar
Afschrijving per jaar nihil
Overige informatie:
1 Het ziekenhuis kan een beroep doen op een externe wasserij in geval van een
defect of enige andere reden die ervoor zorgt dat de was niet intern kan
worden verzorgd. De kosten daarvoor bedragen € 10 per kilogram wasgoed.
2 Machine A zou bij aankoop onmiddellijk moeten worden betaald. Alle overige
kasstromen vinden aan het eind van het jaar plaats.
3 Machine A heeft op geen enkel tijdstip restwaarde.
4 De huidige wasmachines kunnen voor € 10.000 contant worden verkocht.
5 De vaste kosten zijn directe kosten voor het operationeel houden van de
wasserij.
6 Het ziekenhuis hanteert voor dit soort projecten een disconteringsfactor van
15%.
Opdracht 1
U bent accountant-technicus in dienst van het ziekenhuis en u wordt gevraagd een
kort rapport te schrijven voor de algemeen directeur. In uw rapport moet u:
a de twee opties evalueren met behulp van de discounted-cash-flow-technieken;
b de beste optie aanbevelen en één mogelijk niet-financieel voordeel noemen;
c uw behandeling van de € 10.000 contante waarde voor de huidige machines
rechtvaardigen;
d verklaren wat de term discounted cashflow inhoudt.
Opmerking: U hoeft geen rekening te houden met inflatie.
13.9 Gemiddeld: Berekening van het break-evenpunt met contantewaardeberekeningen
CD is een luchtvaartmaatschappij die transportservices verzorgt voor touroperators
en bedrijven. De vermogenskosten van CD bedragen 10%.
CD overweegt de aankoop van drie nieuwe vliegtuigen die elk € 2.000.000
kosten. Elk vliegtuig heeft een economische levensduur van vijf jaar, vereist een
revisie (kosten: € 600.000) aan het eind van het derde jaar, heeft operationele kosten
van € 100.000 per jaar en heeft aan het eind van zijn economische levensduur geen
restwaarde.
Een vliegtuig dat wordt gekocht en ten volle wordt benut vliegt 2.400 uren per
jaar en genereert een verwachte bijdrage van € 1.600.000 per jaar.
Als mogelijk alternatief voor de aanschaf van een vliegtuig is er een te huren
via een tussenpersoon. De voorwaarden voor de huur zijn een vaste huurprijs van
€ 250.000 per jaar (jaarlijks vooruitbetaald) en een variabele toeslag van € 361 per
vlieguur (per jaar berekend en achteraf te betalen). Als een vliegtuig wordt
gehuurd, bespaart dat CD de operationele kosten en revisiekosten. CD maakt
echter bij zowel aanschaf als huur dezelfde variabele operationele kosten.

13 INVESTERINGSBESLISSINGEN (1)
Gevraagd:
a Adviseer CD ten aanzien van de gemiddelde vlieguren die jaarlijks minimaal
vereist zijn om:
• het inhuren van een vliegtuig een levensvatbaar voorstel te maken;
• de aanschaf van een vliegtuig een levensvatbaar voorstel te maken;
en adviseer CD over het gemiddeld aantal vlieguren dat jaarlijks nodig is om
het huren en kopen van een vliegtuig in gelijke mate levensvatbaar te maken.
b Adviseer CD ten aanzien van de vraag hoeveel vliegtuigen het moet verkrijgen
(via koop of huur) op basis van een verwacht vereist aantal vlieguren van 5.750
per jaar voor een periode van vijf jaar.
Onderbouw uw advies met een volledige financiële analyse.
Opmerking: U hoeft geen rekening te houden met belastingheffingen en inflatie.
13.10 Gemiddeld: Berekening van de netto contante waarde van twee
projecten
In de fabricage van het assortiment van een onderneming leveren de productieprocessen
twee typen afvalstoffen op.
Type A is het resultaat van de oorspronkelijke processen van de onderneming.
Deze afvalstof wordt verkocht à € 2 per ton, maar dit bedrag gaat de boeken in als
diverse inkomsten en wordt niet in mindering gebracht bij de berekening van de
productkosten.
Type B is het resultaat van nieuwere processen in de productieactiviteiten van
de onderneming. Het is een gevaarlijke stof en de onderneming huurt speciaal
iemand in om de behandeling in de fabriek te organiseren. Deze persoon kost de
onderneming € 9.000 per jaar. Bovendien vereist de stof opslag in speciale
containers, waarvan de doorverkoopwaarde op € 18.000 wordt geschat. Op dit
moment betaalt de onderneming een onderaannemer € 14 per ton om de afvalstof
op te halen en te vernietigen.
Het management maakt zich zorgen over beide afvalstoffen en heeft na veel
onderzoeken de volgende voorstellen bedacht:
Afvalstof type A
Dit kan verder worden verwerkt door de installatie van een fabriek en machines
die € 20.000 kosten, en het maken van extra directe kosten van € 2,50 per ton en
extra vaste kosten van € 10.000 per jaar.
Hiervoor is extra ruimte nodig. Die extra ruimte zou van de gratis parkeerruimte
voor de werknemers van de onderneming kunnen worden genomen. De
gespreide huurkosten van die ruimte zijn € 2.500 per jaar en jaarlijks zou een
compensatie van € 500 moeten worden betaald aan de werknemers die hun
parkeerfaciliteiten kwijtraken.
De verkoopprijs van de verwerkte stof zou € 12,50 per ton zijn en de jaarlijks
beschikbare hoeveelheid zou 2.000 ton bedragen.
Afvalstof type B
Met behulp van nieuwe technologie kan deze stof verder worden verwerkt tot een
niet-gevaarlijk product. Hiervoor moet een nieuwe fabriek worden geïnstalleerd
die € 120.000 kost. De fabriek kan worden gebouwd in de bestaande fabrieksruimte
waarvan de gespreide huurkosten € 12.500 per jaar bedragen.
Inbegrepen in de fabriekskosten is een pijpleiding die de speciale behandeling
van de gevaarlijke stof overbodig maakt. De extra directe kosten zouden € 13,50
255

256
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
per ton bedragen en jaarlijks zou de onderneming € 20.000 aan extra vaste kosten
oplopen.
Voor het nieuwe product bestaat slechts een beperkte markt, maar de
onderneming heeft de mogelijkheid een verkoopcontract voor twee jaar af te
sluiten met een optie op verlenging met nog twee jaar. De verkoopprijs zou € 11
per ton bedragen en de jaarlijkse productie voor de komende jaren wordt geschat
op 4.000 ton.
Het bestuur wil voor het type-A-project over een periode van vier jaar een
DCF-rendement van 8% behalen. Voor het type-B-project wil het bestuur over een
periode van zes jaar een DCF-rendement van 15% halen.
U wordt gevraagd:
a een aanbeveling te doen voor de investering in een van beide of beide
projecten. Onderbouw uw aanbeveling met cijfers en commentaar. Veronderstel
dat er geen vermogensrantsoenering bestaat.
b voor het type-B-project kort uit te leggen welke grote bedenkingen (buiten de
kosten en investeringsuitgave) u hebt tegen het project, los van het feit of u de
uitvoer van dit project hebt aanbevolen in a hiervoor.
U hoeft geen rekening te houden met inflatie en belastingheffing.
13.11 Gevorderd: Vergelijking van netto contante waarde en interne
rentabiliteit
Gebruik van de opbrengst van de discounted cash flow (interne rentabiliteit) voor
de evaluatie van investeringskansen heeft als nadeel dat geen aandacht wordt
geschonken aan de hoogte van de investering. Zo kan een rendement van 20% op
een investering van € 1.000 de voorkeur krijgen boven een rendement van 15% op
een investering van € 10.000.
Becommentarieer dit statement en ga vooral in op het probleem van het
toekennen van prioriteiten (in voorkeursvolgorde plaatsen) van investeringsvoorstellen.
Voor uw antwoorden moet u gebruikmaken van de volgende informatie:
Project A kasstroom Project B kasstroom
(€) (€)
Jaar 0 (investering) 1.000 10.000
Jaar 1 kasstromen 240 2.300
Jaar 2 kasstromen 288 2.640
Jaar 3 kasstromen 346 3.040
Jaar 4 kasstromen 414 3.500
Jaar 5 kasstromen 498 4.020
Vermogenskosten 10% 10%
U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing.
13.12 Gevorderd: Boekhoudkundige rentabiliteit
Shevin N.V. wil dat elk van zijn divisies, inclusief Armcliff B.V., jaarlijks een investeringsrendement
behaalt van minstens 10%. In dit geval wordt met investering
vast kapitaal en investering in aandelen bedoeld. Dit rendementspercentage wordt
ook toegepast als maatstaf voor nieuwe investeringsprojecten. Divisies hebben

eperkte leenmogelijkheden en alle investeringsprojecten worden centraal gefinancierd.
Hier ziet u een extract van de boekhouding van de divisie Armcliff:
Winst-en-verliesrekening tot en met 31 december
(€m)
Omzet 120
Kosten verkopen (100)
Ondernemerswinst 20
Ingezette activa per 31 december 1994
(€m) (€m)
Vast (netto) 75
Huidige activa (incl. aandelen t.w.v. € 25m) 45
Huidige passiva (32) 13
Netto geïnvesteerd kapitaal 88
De productietechnici van Armcliff willen in een nieuwe, computergestuurde drukpers
investeren. De kosten van de apparatuur bedragen € 14 miljoen. Naar
verwachting is de restwaarde na vier jaar € 2 miljoen, waarna de apparatuur wordt
geleverd aan een klant in Zuid-Amerika.
De nieuwe machine kan de kwaliteit van het huidige product verbeteren en
ook het productievolume verhogen. Het marketingteam van het bedrijf is ervan
overtuigd dat extra volume kan worden afgezet door de kredietperiode te
verlengen. De verwachte additionele verkopen zijn:
Jaar 1 2.000.000 eenheden
Jaar 2 1.800.000 eenheden
Jaar 3 1.600.000 eenheden
Jaar 4 1.600.000 eenheden
13 INVESTERINGSBESLISSINGEN (1)
Naar verwachting zal de afzet langzaamaan afnemen door toenemende druk van
de concurrentie. Vanwege de concurrentie moet de verkoopprijs van € 5 per
eenheid in het eerste jaar elk jaar met € 0,5 worden verlaagd. Men verwacht dat de
operationele kosten van € 1 per eenheid constant blijven en de verdeling van
overheadkosten (die alle onaangetast blijven door het nieuwe project) is door de
centrale financiële directie bepaald op € 0,75 per eenheid.
De hogere productieniveaus vereisen een extra investering in aandelen voor
€ 0,5 miljoen. Dit productieniveau zou gehandhaafd blijven tot de laatste
operationele fasen van het project. Klanten betalen hun factuur na gemiddeld 90
dagen.
Gevraagd:
a Bepaal met behulp van de gemiddeld-rendement-op-geïnvesteerd-vermogenmethode,
gedefinieerd als de gemiddelde winst per gemiddeld geïnvesteerd
vermogen, of de voorgestelde investering voor Armcliff aantrekkelijk is. U
hoeft geen rekening te houden met debiteuren en crediteuren.
(Let op: U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing.)
257

258
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
b i Noem drie problemen die zich kunnen voordoen als gevolg van de toepassing
van de boekhoudkundige-rentabiliteitsmethode voor de evaluatie
van de nieuwe investering.
ii Waarom blijven bedrijven de boekhoudkundigegemiddelde-rentabiliteitsmethode
gebruiken ondanks de problemen die ermee samenhangen?
13.13 Gevorderd: Berekening van netto contante waarde en vaststelling van
incrementele kasstromen
LKL N.V. is fabrikant van sportuitrustingen en heeft plannen voor een nieuwe
productielijn, project VZ. Dit project heeft een levensduur van het begin van jaar
20X1 tot het eind van 20X4. Na 20X4 zou het nieuwe product niet meer worden
gemaakt.
U bent onlangs toegevoegd aan het financiële team van het bedrijf en heeft de
volgende informatie met betrekking tot het project:
Investeringsuitgave
Een haalbaarheidsstudie die € 45.000 heeft gekost is het afgelopen jaar afgerond en
betaald. Het resultaat van deze studie was de aanbeveling dat het bedrijf voor een
bedrag van € 1.640.000 een nieuwe fabriek en nieuwe machines moest aanschaffen,
te betalen aan de start van het project. De machines en fabriek zouden tegen 20%
van de kosten per jaar worden afgeschreven en tijdens jaar 20X5 worden verkocht
voor € 242.000, te ontvangen aan het eind van 20X5.
Als gevolg van het voorgestelde project werd ook voorgesteld een oude
machine aan de start van het project contant te verkopen tegen haar boekwaarde
van € 16.000. De machine zou volgens de planning aan het eind van 20X2 voor de
boekwaarde van € 12.000 worden verkocht.
Overige gegevens met betrekking tot de nieuwe productlijn:
20X1 20X2 20X3 20X4
(× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000)
Afzet 1.000 1.300 1.500 1.800
Debiteuren (aan het eind van het jaar) 84 115 140 160
Verloren bijdrage op bestaande producten 30 40 40 36
Aankopen 400 500 580 620
Crediteuren (aan het eind van het jaar) 80 100 110 120
Betalingen aan onderaannemers, 60 90 80 80
inclusief vooruitbetalingen 5 10 8 8
Netto verschuldigde belasting 96 142 174 275
Vaste overheadkosten en advertentiekosten
Met nieuwe lijn 1.330 1.100 990 900
Zonder nieuwe lijn 1.200 1.000 900 800
Opmerkingen
• De afrekening met debiteuren en crediteuren aan het eind van het jaar vindt in
het volgende jaar plaats.

13 INVESTERINGSBESLISSINGEN (1)
• Bij de volgende verschuldigde belastingbetaling is rekening gehouden met de
invloed van investeringsaftrek. Er is een jaar vertraging bij de betaling van
belastingen.
• De vermogenskosten van het bedrijf blijven constant op 10% per jaar.
• Men kan veronderstellen dat de operationele kasstromen aan het eind van het
jaar plaatsvinden.
• Naast de gegevens en informatie die hier staan vermeld, zijn er na 20X4 geen
andere financiële implicaties waarmee u rekening hoeft te houden.
Arbeidskosten
Als het project van start gaat, zouden drie werknemers die op dit moment op een
andere afdeling werken en elk € 12.000 verdienen, moeten worden overgeplaatst
om te werken aan de nieuwe productlijn. Een andere werknemer, die op dit
moment € 20.000 verdient, zou gepromoveerd worden om aan de nieuwe lijn te
werken voor een salaris van € 30.000 per jaar. De gevolgen van de overplaatsingen
van werknemers van andere afdelingen op het project, zijn opgenomen in de post
verloren bijdragen.
Als rechtstreeks gevolg van de introductie van de nieuwe productlijn moeten
vier werknemers op een andere afdeling, die op dit moment elk € 10.000 verdienen,
gedwongen worden ontslagen aan het eind van 20X1. Zij ontvangen aan het eind
van 20X2 elk een afvloeiingspremie van € 15.500.
Met de vakbond is afgesproken dat de lonen en salarissen vanaf 20X2 elk jaar
met 5% worden verhoogd.
Materiaalkosten
Materiaal XNT, dat al in voorraad is en waarvoor het bedrijf geen andere
toepassing heeft, kostte het bedrijf vorig jaar € 6.400. Het kan worden gebruikt bij
de fabricage van het nieuwe product. Wordt het niet gebruikt, dan zou het bedrijf
het moeten wegdoen, wat het bedrijf € 2.000 in 20X1 zou kosten.
Materiaal XPZ is ook in voorraad en wordt voor de nieuwe lijn gebruikt. Het
kostte het bedrijf enige jaren geleden € 11.000. Het bedrijf heeft er geen andere
toepassing voor, maar kan het in 20X1 op de open markt verkopen voor € 3.000.
Gevraagd:
a Maak en presenteer een kasstroombudget voor project VZ voor de periode
20X1 en 20X5 en bereken de netto contante waarde van het project.
b Schrijf een kort rapport voor het bestuur waarin u:
i uitlegt waarom u bepaalde cijfers uit a uit uw kasstroombudget hebt gelaten;
ii hen adviseert over de vraag of het project moet worden uitgevoerd en
overige factoren aangeeft die ook in overweging moeten worden genomen.
13.14 Gevorderd: Vergelijking van netto contante waarde en interne
rentabiliteit en de relatie tussen winst en netto contante waarde
Khan B.V. is importeur van trendgevoelige producten. De directeuren overwegen
de introductie van een nieuw product met een erg korte levensduur. Er zijn twee
alternatieve methoden beschikbaar om het nieuwe product te promoten. Enige
bijzonderheden ten aanzien van de methoden:
Alternatief 1 kent hoge initiële advertentiekosten en gebruik van een groot
aantal tussenpersonen. De directeuren verwachten dat een onmiddellijke uitgaande
kasstroom van € 100.000 nodig zal zijn (de advertentiekosten), die na een
259

260
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
jaar een netto ingaande kasstroom oplevert van € 255.000. Provisie voor de
tussenpersonen, oplopend tot € 157.500, zou aan het eind van de twee jaar moet
worden betaald.
Alternatief 2 kent lagere advertentiekosten (€ 50.000, onmiddellijk te betalen)
en geen inschakeling van tussenpersonen. Dit zou een netto ingaande kasstroom
opleveren van nul na een jaar en € 42.000 aan het eind van de daaropvolgende twee
jaar.
Meneer Court, een van de directeuren van Khan B.V., stelt: ‘Ik geef over het
algemeen de voorkeur aan de terugverdienmethoden bij het maken van een keuze
tussen twee investeringsalternatieven als deze. Ik maak me echter zorgen over de
vraag of de advertentiekosten in het tweede alternatief onze verwachte winst
volgend jaar niet verminderen met een bedrag dat niet wordt gecompenseerd door
de nettoverkoopopbrengsten van het product in dat jaar. Om deze reden denk ik
dat we het tweede alternatief niet eens moeten overwegen.’
De vermogenskosten van Kahn B.V. bedragen 20% per jaar. De directeuren
verwachten de komende drie jaar weinig extra fondsen tot hun beschikking te
hebben.
U wordt gevraagd:
a voor de twee promotiemethoden van het nieuwe product de netto contante
waarden te berekenen en een schatting van de interne rentabiliteit te maken;
b de directeuren van Khan B.V. te adviseren welke van de promotiemethoden ze
moeten gebruiken, de redenen voor uw advies te verklaren en eventuele extra
informatie te noteren die u nuttig acht voor de besluitvorming.
c de visie van meneer Court te becommentariëren.
U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing.
13.15 Gevorderd: Berekening van netto contante waarde en interne
rentabiliteit, bespreking van de inconsistentie van voorkeursvolgorde en
berekening van de vermogenskosten waarbij de voorkeursvolgorde verandert
Een onderneming denkt na over welke van twee elkaar uitsluitende projecten zijn
moet uitvoeren. De financieel directeur denkt dat de keuze moet uitgaan naar het
project met de hoogste netto contante waarde, terwijl de algemeen directeur denkt
aan het project met de hoogste interne rentabiliteit, met name omdat beide
projecten dezelfde initiële investeringsuitgave en levensduur hebben. De onderneming
verwacht 10% vermogenskosten. De nettokasstromen van de projecten na
belastingheffing zijn als volgt:
Project X Project Y
(× € 1.000) (× € 1.000)
Jaar 0 –200 –200
Jaar 1 35 218
Jaar 2 80 10
Jaar 3 90 10
Jaar 4 75 4
Jaar 5 20 3
U wordt gevraagd:
a de netto contante waarde en interne rentabiliteit van elk project te berekenen;

13 INVESTERINGSBESLISSINGEN (1)
b aan te bevelen welk project u zou ondernemen en uw aanbeveling te onderbouwen;
c de inconsistentie in voorkeursvolgorde van de twee projecten te verklaren in
het oog van de opmerkingen van de directeuren;
d de vermogenskosten te bepalen waarbij u uw aanbeveling in b zou terugdraaien.
13.16 Gevorderd: Berekening van netto contante waarde en extra kasstromen
die resulteren in een netto contante waarde van nul
Woningbouwvereniging Losrock overweegt een renovatieprogramma voor een
van haar woonwijken. Dit zou de onderhouds- en verwarmingskosten verlagen en
een huurverhoging mogelijk maken.
De relevante gegevens zijn:
1 Aantal huizen: 300.
2 Jaarlijkse onderhoudskosten per huis: € 300. Na afronding van de renovatie
van elk huis dalen deze kosten met 25%.
3 Jaarlijkse verwarmingskosten per huis: € 500. Na afronding van de renovatie
van elk huis dalen deze kosten met 30%.
4 Jaarlijkse huuropbrengst per huis: € 2.100. Na afronding van de renovatie van
elk huis stijgen deze opbrengsten met 15%.
5 Twee aannemers, A en B, hebben elk een offerte ingediend waarin ze
voorstellen de renovatiewerkzaamheden voor € 2.000 per huis uit te voeren.
6 De afrondingsschema’s van beide aannemers zijn als volgt:
Aantal gerenoveerde huizen
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3
Aannemer A 90 90 120
Aannemer B 150 90 60
7 Aannemer A vereist bij de start van de werkzaamheden € 100.000 en de balans
van de contractprijs in verhouding tot het aantal huizen dat in elk van de drie
jaren wordt afgerond. Aannemer B vereist bij de start van de werkzaamheden
€ 300.000 en de balans van de contractprijs in verhouding met het aantal
huizen dat in elk van de drie jaren wordt afgerond.
8 Een periode van acht jaar vanaf de start van de werkzaamheden geldt als
tijdshorizon voor de evaluatie van de levensvatbaarheid van het renovatieprogramma.
Veronderstel dat alle gebeurtenissen en kasstromen aan het eind van het jaar
plaatsvinden. Besparingen en huurverhogingen gaan in het jaar volgend op de
renovatie in. U hoeft geen rekening te houden met inflatie.
Gevraagd:
a Stel financiële overzichten op en adviseer aan de hand daarvan of het management
de offerte van aannemer A of aannemer B moet accepteren onder de
volgende omstandigheden:
i bij het negeren van de discontering van kasstromen;
ii wanneer de vermogenskosten zijn vastgesteld op 14% en de disconteringsfactoren
in appendix 1 beschikbaar zijn.
261

262
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
b Bereken alleen voor aannemer A de maximale renovatieprijs per huis waartegen
het werk op financiële gronden acceptabel zou zijn voor de woningbouwvereniging.
Doe dat met behulp van de discounted cash flows als
beslissingsbasis, waarbij de initiële betaling € 100.000 blijft en de balans wordt
betaald in verhouding tot de afgeronde huizen in elk van de drie jaren.
c Geef aanvullende informatie over de onderhouds- en verwarmingskosten die
van invloed kan zijn op de aanvaardbaarheid van de huidige offertes per huis,
waarbij de discounted cash flows als beslissingsbasis dienen.
13.17 Gevorderd: Evaluatie van een investeringsvoorstel voor CIMproductieapparatuur
en bespreking van netto contante waarde en
boekhoudkundige rentabiliteit
Abert, de productiemanager van Blom N.V, een fabrikant van precisie-instrumenten,
heeft onlangs een grote internationale beurs over Computer Integrated
Manufacturing (CIM) bezocht. Hij kent nu de verbeterde productkwaliteit en
winstgevendheid van bedrijven die zijn overgestapt op deze nieuwe technologie.
Vooral de Japanse concurrenten schijnen de CIM-apparatuur op grote schaal toe te
passen. Abert maakt zich zoveel zorgen om de toekomst van zijn bedrijf dat hij een
rapport laat maken door Saint-Foix N.V., een leverancier van CIM-apparatuur,
over de toepassing van CIM voor al zijn productieprocessen.
Het rapport voorspelt dat investering in een CIM-systeem voor Blom N.V. de
volgende kosten en baten oplevert:
1 Implementatiekosten CIM
i Vermogenskosten voor de apparatuur bedragen € 40 miljoen. De apparatuur
heeft een verwachte levensduur van 10 jaar, waarna de restwaarde
€ 10 miljoen zal bedragen.
ii Het juiste gebruik van de apparatuur vereist een stevige herscholing van
de huidige werknemers. Als gevolg van de noodzakelijke wijzigingen in
het productieproces, en de tijd die de herscholing in beslag neemt, krijgt
Blom N.V. te maken met een verminderde productie (en afzet) in de eerste
twee jaar van de implementatie. De verminderde productie (en afzet) kost
het bedrijf € 10 miljoen per jaar.
iii De jaarlijkse kosten van het schrijven van software en het onderhouden van
de computerapparatuur bedragen € 4 miljoen.
2 Voordelen van de implementatie van CIM
i De ingebruikname van CIM zal de kwaliteit van de producten van Blom
N.V. doen verbeteren. Dit leidt tot minder herbewerkingen van producten
en een vermindering van garantiekosten. De jaarlijkse kostenbesparingen
worden geschat op € 12 miljoen.
ii De CIM-apparatuur neemt minder ruimte in beslag dan de huidige
machines. Als gevolg hiervan zal een van de huidige fabrieken overbodig
raken. Naar verwachting kan de fabriek worden verhuurd voor een jaarlijks
huurbedrag van € 2 miljoen.
iii Een betere planning en werkstroom resulteert in een onmiddellijke
vermindering in het huidige arbeidskapitaal van € 13 miljoen naar € 8
miljoen.
De directeuren van Blom N.V. eisen op dit moment dat alle investeringen een
positieve netto contante waarde genereren tegen 15% vermogenskosten en een

oekhoudkundige rentabiliteit hebben van minstens 15% in het eerste jaar. U mag
veronderstellen dat alle kasstromen aan het eind van het jaar plaatsvinden, met
uitzondering van de kasstromen die betrekking hebben op de kosten voor de
apparatuur en herscholing en de reductie in arbeidskapitaal. Het is de bedoeling
van Blom N.V. om de herscholingskosten voor boekhoudkundige doeleinden tot
kapitaal te herleiden.
Gevraagd:
a Stel aan de hand van de huidige investeringscriteria vast of Blom N.V. moet
investeren in de CIM-technologie.
b Bespreek de mogelijke redenen waarom Blom N.V. op dit moment eist dat zijn
langetermijninvesteringen tegemoetkomen aan zowel de criteria van de netto
contante waarde als de criteria voor de boekhoudkundige rentabiliteit.
c Bespreek de additionele factoren die Blom N.V. moet overwegen bij een besluit
over de overstap naar CIM-technologie.
13.18 Gevorderd: Berekening minimum verkoopprijs van een machine op
basis van contante waarde van toekomstige kasstromen
FG N.V. heeft twee machines die op contractbasis worden gebruikt voor een grote
klant, LC B.V. Beide machines kunnen hetzelfde product maken en hebben een
capaciteit van 40.000 eenheden per jaar. Maar elk heeft andere kenmerken die
resulteren in de volgende totale jaarlijkse kosten op verschillende productieniveaus,
die moeten bestaan uit groepen van 10.000 eenheden.
Jaarlijks productieniveau Jaarlijkse totale kosten
(eenheden) Machine X Machine Y
(× € 1000) (× € 1000)
13 INVESTERINGSBESLISSINGEN (1)
Nihil 52* 65*
10.000 105 108
20.000 132 122
30.000 148 131
40.000 174 204
*Dit bedrag is inclusief:
Direct materiaal bruikbaar in overige sectoren van de
Directe arbeid en directe onkosten } onderneming als de machine wordt
afgestoten
Afschrijving € 8.000 per jaar
Gespreide productieoverheadkosten € 12.000 per jaar
De contractprijs bedraagt voor LC B.V. € 6 per eenheid. De vermogenskosten van
het bedrijf bedragen 13%. FG B.V. verwacht dat de verkopen over vijf jaar zullen
eindigen en dat de hoeveelheden die LC B.V. eist ongeveer 75% van de huidige
totale capaciteit zullen bedragen. FG B.V. is gevraagd een van de machines te
verkopen aan een overzeese organisatie en moet nu besluiten of dat te doen en zo
ja, tegen welke prijs. Als het een of beide machines houdt, zal elk van de machines
over vijf jaar een verwachte restwaarde van € 20.000 hebben. Verkoopt FG. B.V. een
van de machines, dan hoeft het bedrijf geen compensatie te betalen aan LC B.V.
voor een tekort aan leveringen.
263

264
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
U wordt gevraagd:
a een tabel te maken, van 10.000 tot 80.000 eenheden, om aan te tonen welke
machine of combinatie van machines op elk niveau moet worden gebruikt om
de minimumkosten voor FG B.V. op te leveren;
b FG B.V. aan te bevelen:
i welk niveau van totale eenheden verkopen de grootste winst oplevert;
ii welke machine het aan de overzeese organisatie moet aanbieden en de
minimumprijs waarvoor het die machine moet aanbieden (op € 1.000 naar
boven afronden);
Laat zien welke berekeningen aan uw aanbeveling ten grondslag liggen.
c ervan uitgaand dat de prijs bij b.ii hiervoor acceptabel is, kort de drie
belangrijkste factoren te verklaren waarmee FG B.V. rekening moet houden bij
het maken van de evaluatiebeslissing.
U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing.
13.19 Gevorderd: Vervangingsbeslissing en het conflict tussen
besluitvorming en prestatie-evaluatiemodellen
Paragon Products N.V. heeft een fabriek die een uitgebreid assortiment van plastic
huishoudartikelen maakt. Een van deze artikelen is een plastic borstel die is
gemaakt van een speciale grondstof die alleen voor dit doel wordt gebruikt. De
borstel wordt gevormd op een speciaal voor dat doel gebouwde machine die in
januari 1997 werd geïnstalleerd voor € 210.000 met een verwachte economische
levensduur van zeven jaar. Men veronderstelde destijds een restwaarde van nul
aan het eind van zijn levensduur. De machine werd afgeschreven in gelijke
bedragen, de afschrijfmethode die het bedrijf voor al zijn machines gebruikt.
Onlangs is een verbeterde versie van deze machine op de markt gekomen
tegen een kostprijs van € 130.000. Voor de bediening van de machine zijn twee
werknemers nodig, in plaats van de vijf werknemers die nodig zijn voor de huidige
machine. De machine gebruikt ook een ruwere kwaliteit grondstof die € 70 per ton
(1.000 kg) kost, vergeleken met de € 75 voor het huidige materiaal. Bovendien
verbruikt de machine slechts 60% van de stroom die de huidige machine verbruikt.
De verwachte levensduur van de machine is echter slechts drie jaar en de
verwachte restwaarde € 10.000.
De fabrieksmanager overweegt de huidige machine onmiddellijk te vervangen
met de nieuwe, omdat de leveranciers hem € 40.000 hebben geboden voor de
huidige machine, wat aanzienlijk meer is dan hij ervoor op de tweedehandsmarkt
kan krijgen. Voorwaarde is wel dat de machine voor januari van het nieuwe jaar
moet zijn geïnstalleerd. Dit zou echter betekenen dat de fabriek met een voorraad
oude grondstoffen, genoeg voor 40.000 borstels, zou blijven zitten. Een voorraad
die niet kan worden gebruikt en die bij doorverkoop slechts € 25 per ton zou
opleveren.
De borstelafdeling wordt gezien als winstcentrum. De huidige productiehoeveelheid
bedraagt 200.000 borstels per jaar die tegen een groothandelprijs van
€ 1 per stuk worden verkocht. De productie van elke borstel kost 2 kg aan
grondstoffen, 1 kWh aan elektriciteit à € 0,05 en per borstel € 0,25 aan directearbeidskosten.
De overheadkosten bedragen € 60.000 per jaar en omvatten € 10.000
supervisiekosten. Deze kosten zijn afhankelijk van het aantal werknemers. De
werknemers die niet meer nodig zijn voor de bediening van de nieuwe machine,
kunnen elders in de fabriek worden ingezet. Ze behouden hun huidige salaris,

hoewel ze eenvoudiger werk doen waarvoor het bedrijf normaal 80% van dit
salaris zou betalen.
Gevraagd:
a Evalueer het voorstel om de huidige machine te vervangen door het nieuwe
model. U hoeft in uw analyse geen rekening te houden met de tijdswaarde van
geld.
b Stel de winst-en-verliesrekeningen op van de borstelafdeling voor 2001, 2002
en 2003. Geef aan hoe de beslissing van de fabrieksmanager door deze cijfers
beïnvloed kan zijn.
c Verklaar wat de gevolgen voor uw analyse zouden zijn als de nieuwe machine
een langere levensduur zou hebben en wanneer rekening zou worden
gehouden met de tijdswaarde van geld.
Let op: U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing.
13.20 Gevorderd: Berekening van target sales die vereist zijn om de
doelstellingen van het bestuur van een theater te halen
Een theater met een overschot aan accommodatie stelt voor zijn cateringfaciliteiten
uit te breiden met lichte maaltijden voor vaste klanten.
Het bestuur is bereid extra fondsen beschikbaar te maken om de investeringskosten
te dekken. Het bestuur eist dat deze over een periode van vijf jaar tegen een
rentepercentage van 14% worden terugbetaald.
De investeringskosten worden geschat op € 60.000 voor apparatuur met een
levensduur van vijf jaar en een restwaarde van nul. Lopende kosten van personeel
en dergelijke bedragen in het eerste jaar € 20.000 en stijgen elk daaropvolgend jaar
met € 2.000. Het bestuur stelt voor € 5.000 per jaar in rekening te brengen voor
elektriciteit, verwarming en andere perceelkosten, en wenst jaarlijks een nominaal
bedrag van € 2.500 te ontvangen om onvoorziene kosten te dekken. Op de dekking
van deze kosten na heeft het bestuur geen winstdoeleinden op het oog voor de
uitbreiding van de faciliteiten, omdat het denkt dat hierdoor meer zitplaatsen
worden verkocht. Men stelt voor de kosten terug te verdienen door de prijzen voor
het eten twee keer zo hoog te maken als de directe kosten.
Men verwacht het volledige afzetniveau pas in het derde jaar te halen. De
percentages van dat niveau die men in jaar 1 en 2 verwacht te halen zijn respectievelijk
35% en 65%.
U wordt gevraagd:
a de afzet te berekenen die in elk van de vijf jaar nodig is om de doelstellingen
van het bestuur te verwezenlijken;
b om kort vijf aspecten van de voorstellen te becommentariëren die volgens u
nader onderzoek verdienen.
U hoeft geen rekening te houden met inflatie en belastingheffing.
13 INVESTERINGSBESLISSINGEN (1)
13.21 Gevorderd: Berekening van een contractprijs met maandelijkse
discontering en samengestelde interest
Franzl is boekhouder en werkt voor een divisie van een groot constructiebedrijf.
Hij is verantwoordelijk voor het onderhandelen over contractprijzen en de daaruit
voortvloeiende inzameling van gelden van de betalingstermijnen van klanten. Het
beleid van het bedrijf is dat het contracten afsluit voor minstens 10% boven de
265

266
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
directe productiekosten van een contract. Er is echter geen bedrijfsbeleid ten
aanzien van de snelheid waarmee klanten betalen. Franzl probeert de klanten er
meestal van te voertuigen achteraf in zesmaandelijkse betalingstermijnen te betalen.
Franzl probeert nu de minimaal acceptabele prijs voor contract K491 vast te
stellen. De looptijd van dit contract is 24 maanden. Hij schat dat de volgende
productiekosten zich zullen voordoen:
(€)
Grondstoffen 168.000
Arbeid 120.000
Afschrijving fabriek 18.400
Huur apparatuur 30.000
336.400
Op basis van deze kosten gaat Franzl ervan uit dat de minimale contractprijs
€ 370.000 moet zijn. De kosten van grondstoffen en arbeid zullen gelijkelijk over de
looptijd van het contract voorkomen en maandelijks achteraf worden betaald. De
afschrijving van de fabriek is berekend als het verschil tussen de kosten van de
nieuwe fabriek (€ 32.400) die voor het contract wordt gekocht en de verkoopwaarde
(€ 14.000) aan het einde van het contract. De speciale apparatuur wordt in
het eerste jaar van het contract gehuurd en de huur wordt vooraf in twee
zesmaandelijkse aflostermijnen betaald. Het contract wordt gefinancierd met
middelen van het hoofdkantoor, waarover een interest van 1% wordt berekend of
in rekening gebracht, afhankelijk van de omstandigheid dat de constructiedivisie
een netto lener of netto geldschieter is.
Gevraagd:
a Bereken de netto contante waarde van contract K491, ervan uitgaand dat de
minimumprijs en normale betalingstermijnen van Franzl worden geaccepteerd.
b Bereken, ervan uitgaand dat de klant bereid is de betalingstermijnen vooraf te
betalen in plaats van achteraf, de nieuwe contractprijs en verhoging die Franzl
kan accepteren om de netto contante waarde van het contract ongewijzigd te
laten.
c Stel twee overzichten op om aan te tonen dat de eventuele kasoverschotten die
in a en b worden gegenereerd identiek zijn. De overzichten hoeven slechts de
totaal ontvangen en betaalde contanten te tonen voor elke inkomsten- en
uitgavencategorie.
d Bespreek de factoren die de inschrijvingsprijs voor een langetermijncontract
beïnvloeden.
Let op: U hoeft geen rekening te houden met belastingheffingen.

14
Investeringsbeslissingen (2)
Vragen
14.1 Gevorderd
U bent aangesteld als chief-controller van een gevestigde onderneming. Uw
hoofdtaak is de kwaliteit van de informatie die aan het management wordt
gegeven voor de besluitvorming, te verbeteren. U begint met het systeem voor het
verschaffen van informatie voor investeringsbeslissingen onder de loep te nemen.
U ziet dat de netto-contante-waardemethoden worden gebruikt, maar dan wel op
een mechanische manier waaruit geen inzicht in de geproduceerde cijfers blijkt.
Het meest recente voorbeeld van een investeringsevaluatie gaf een positieve netto
contante waarde van € 35.000 aan voor een project met een levensduur van vijf jaar,
gedisconteerd tegen 14%. Men vertelt u dat dit de rente is van de banklening om de
investering te financieren. U ontdekt dat bij de evaluatie geen rekening is
gehouden met de gevolgen van inflatie en dat geen enkele risicoanalysemethode is
gebruikt.
Gevraagd:
a Verklaar de betekenis van de positieve netto contante waarde van € 35.000.
b Geef commentaar op de juistheid van de gebruikte disconteringsfactor.
c Geef aan of u het eens bent met de omgang met inflatie en, zo niet, verklaar hoe
u zou omgaan met inflatie in investeringsevaluaties.
267

268
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
d Verklaar wat wordt bedoeld met risicoanalyse en beschrijf de methoden
waarmee dit in investeringsevaluaties kan worden toegepast en de voordelen
(als die er zijn) die dit oplevert.
14.2 Gevorderd
Leg in de context van investeringsbudgettering uit:
a wat de bekenis van bèta is;
b wat de functie van bèta in het capital asset pricing model is;
c wat men kan doen om het probleem te omzeilen dat bèta voor een voorgesteld
investeringsproject niet noodzakelijkerwijs hetzelfde is als bèta voor de
onderneming in haar geheel.
d wat de belangrijkste beperkingen zijn van het gebruik van het capital pricing
model voor de doeleinden van c hierboven.
14.3 Gevorderd
Beschrijf en bespreek de belangrijke fasen die een onderneming moet volgen bij de
ontwikkeling en implementatie van een nieuw investeringsprogramma.
Beperk uw bespreking niet tot de aard en het gebruik van evaluatietechnieken
in de beoordeling van investeringen.
14.4 Gemiddeld: Berekening van netto contante waarde en verschuldigde
belasting
Sound Equipment B.V. werd vijf jaar geleden opgericht om onderdelen voor hifiapparatuur
te maken. De meeste klanten zijn particulieren die hun eigen systeem
willen samenstellen. Onlangs heeft het bedrijf het voornemen kenbaar gemaakt uit
te breiden en is het bedrijf benaderd door JBZ N.V., een multinational op het gebied
van de productie van consumentenelektronica. JBZ heeft Sound Equipment B.V.
een contract aangeboden om een versterker te bouwen voor zijn laatste
consumentenproduct. Als Sound Equipment het contract accepteert, zal het bedrijf
zijn omzet met 20% zien stijgen.
Het aanbod van JBZ behelst een contract voor een vaste prijs gedurende drie
jaar, hoewel Sound Equipment de optie heeft opvolgende contracten aan te vragen.
Het contract eist dat Sound Equipment een specialistische machine koopt voor een
bedrag van € 150.000. Hoewel de machine een levensduur van 10 jaar heeft, zou
deze gedurende de initiële contractduur van drie jaar worden afgeschreven, omdat
de machine alleen kan worden gebruikt bij de productie van de versterker voor
JBZ.
De productiemanager van Sound Equipment heeft al een financiële evaluatie
van het voorstel opgesteld. Met € 150.000 vermogenskosten en een totale winst van
€ 60.300 heeft de productiemanager berekend dat het rendement op de investering
40,2% bedraagt. Aangezien dit groter is dan de vermogenskosten van 18%, stelt de
productiemanager aan het bestuur voor het contract te accepteren. De financiële
evaluatie van de productiemanager ziet u hier:

14 INVESTERINGSBESLISSINGEN (2)
Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Totaal
(€) (€) (€)
Omzet 180.000 180.000 180.000 540.000
Materiaal 60.000 60.000 60.000 180.000
Arbeid 40.000 40.000 40.000 120.000
Afschrijving 50.000 50.000 50.000 150.000
Winst voor belasting 30.000 30.000 30.000 90.000
Vennootschapsbelasting (à 33%) 9.900 9.900 9.900 29.700
Winst na belasting 20.100 20.100 20.100 60.300
U bent in dienst van Sound Equipment als assistent-controller en u brengt verslag
uit aan John Green, de financieel directeur, die u vraagt een volledige financiële
evaluatie van het voorgestelde contract te maken. Hij denkt dat de presentatie van
de productiemanager niet juist is. Hij geeft u de volgende aanvullende informatie:
• Sound Equipment betaalt 33% vennootschapsbelasting;
• de machine komt in aanmerking voor een investeringsaftrek van 25%;
• de machine heeft naast het gebruik voor de productie van de versterker geen
ander nut;
• wanneer het contract afloopt, kan resterende investeringsaftrek worden
geclaimd als belastingteruggave;
• de vermogenskosten van het bedrijf bedragen 18%;
• naar verwachting zullen de materiaal- en arbeidskosten in zowel jaar 2 als 3
met 5% stijgen.
John Green herinnert u eraan dat Sound Equipment geen voorraden houdt en dat
de geproduceerde goederen rechtstreeks aan JBZ worden geleverd, die volgens de
voorwaarden in het contract onmiddellijk betaalt voor de levering. Hij herinnert u
er ook aan dat leveranciers bij ontvangst van goederen onmiddellijk worden
betaald en dat ook de werknemers onmiddellijk worden betaald.
Schrijf een rapport voor de financieel directeur. In uw rapport moet u:
a de netto-contante-waardemethode gebruiken om vast te stellen of het driejarig
contract de moeite waard is;
b uw benadering van belastingen in uw evaluatie verklaren;
c één andere factor noemen die moet worden overwogen voor een uiteindelijke
beslissing wordt genomen.
Opmerkingen:
Voor deze taak mag u het volgende veronderstellen:
• de machine zou aan het begin van het boekhoudkundige jaar worden gekocht;
• de vennootschapsbelasting wordt steeds een jaar later betaald;
• alle kasstromen, met uitzondering van de aankoop van de machine, vinden aan
het eind van elk jaar plaats;
• Sound Equipment heeft geen andere activa die in aanmerking komen voor
investeringsaftrek.
269

270
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
14.5 Gemiddeld: Berekening van netto contante waarde en belasting
Gegevens
Tilsley B.V. produceert onderdelen van motorvoertuigen. Het bedrijf overweegt de
introductie van een nieuw product. De productiemanager, Helen Foster, heeft al
de volgende schattingen voor dit voorstel op papier gezet:
Jaar
1 2 3 4
(€ 1.000)(€ 1.000)(€ 1.000)(€ 1.000)
Afzet 8.750 12.250 13.300 14.350
Direct materiaal 1.340 1.8752.250 2.625
Directe arbeid 2.675 3.750 4.500 5.250
Directe overhead 185 250 250 250
Afschrijving 2.500 2.500 2.500 2.500
Interest 1.012 1.012 1.012 1.012
Winst voor belasting 1.038 2.863 2.788 2.713
Vennootschapsbelasting (à 30%) 311 859 836 814
Winst na belasting 727 2.004 1.952 1.899
Helen Foster heeft het bestuur verteld dat het project niet de moeite waard is,
omdat de cumulatieve winst na belastingheffing over de periode van vier jaar
minder bedraagt dan de vermogenskosten van het project.
Als assistent-controller van het bedrijf bent u door de hoofdcontroller, Philip
Knowles, gevraagd een volledige financiële evaluatie van het voorstel te maken,
omdat hij het oneens is met de analyse van Helen Foster. Hij geeft u de volgende
informatie:
• De initiële investering en werkkapitaal doen zich in het begin van het eerste
jaar voor. Alle overige ontvangsten en betalingen vinden aan het einde van elk
jaar plaats.
• De apparatuur kost € 10 miljoen.
• Het additionele werkkapitaal wordt aan het eind van de vierjarige periode
volledig contant terugverdiend.
• De apparatuur komt in aanmerking voor een investeringsaftrek van 25% per
jaar.
• Aan het einde van het project resterende investeringsaftrek kan worden
geclaimd als belastingteruggave.
• Aan het eind van de vierjarige periode wordt de apparatuur weggedaan, met
een verwachte restwaarde van nul.
• Het extra vereiste werkkapitaal komt niet in aanmerking voor investeringsaftrek,
noch is het een toegestane kostenpost bij de berekening van de
belastbare winst.
• Tilsley betaalt vennootschapsbelasting à 30% over de belastbare winst.
• De belasting is steeds een jaar later te betalen.
• De vermogenskosten van het bedrijf zijn 17%.
Opdracht
Schrijf een rapport voor Philip Knowles. Uw rapport moet:
a het project met behulp van de netto-contante-waardemethode evalueren;

adviseren of het project de moeite waard is;
c verklaren hoe u met belastingen bent omgegaan in uw evaluatie;
d drie redenen geven waarom uw analyse verschilt van de analyse van
productiemanager Helen Foster.
Opmerking: U hoeft geen rekening te houden met risico en inflatie.
14.6 Gevorderd: Relevante kasstromen en belastingheffing plus berekening
van de gewogen gemiddelde vermogenskosten
Ceely N.V. evalueert een project met een hoge risicograad in een nieuwe industrietak.
Het bedrijf heeft momenteel een tekort aan controllers en heeft een nietgekwalificeerde
trainee gevraagd een financiële conceptevaluatie van het project
te maken. Dit concept ziet u hier:
(€ 1.000)
Jaar 1 0 1 2 3 4 5 6
Uitgaande kasstromen
Langetermijnkapitaal:
Grond en gebouwen 500 600
Fabriek en machines 700 1.700
Werkkapitaal (cumulatieve
vereiste) 230 570 680 700 720 740 740
Omzet 2.950 3.820 5.200 5.400 5.600 5.800
Directe kosten:
Materiaal 487 630 858 891 924 957
Arbeid 8051.043 1.420 1.474 1.539 1.583
Verkoop en distributie 207 267 364 378 392 406
1.499 1.940 2.642 2.743 2.8452.946
Overheadkosten 370 480 630 642 655 660
Interest 214 610 610 610 610 610
Afschrijving 240 700 700 700 700 460
Totale kosten 2.323 3.730 4.582 4.695 4.810 4.676
Nettowinst voor belastingen 627 90 618 705790 1.124
Belasting à 40% 251 36 247 282 316 450
Nettowinst na belastingen 376 54 371 423 474 674
Netto kasstromen (1.200) (1.924) 54 371 423 474 674
Kasstromen gedisconteerd
à 30% per jaar (1.200) (1.480) 32 169 148 124 140
1 Jaar 0 is het heden, jaar 1 is een jaar in de toekomst, enzovoort.
14 INVESTERINGSBESLISSINGEN (2)
De netto contante waarde is –€ 2.067.000.
Conclusie: het project is niet financieel levensvatbaar en dient niet te worden
uitgevoerd.
Opmerkingen:
De kasstromen zijn gedisconteerd tegen een hoge rentevoet vanwege de hoge
risicograad van het project.
271

272
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Veronderstel dat u door Ceely N.V. bent aangesteld als financial consultant. U
heeft de volgende informatie:
i Het bedrijf heeft voor investeringen een planningshorizon van zes jaar. De
waarde van de investering aan het eind van jaar zes wordt geschat op vijf keer
de operationele kasstromen van het zesde jaar na belastingheffing.
ii Het project zou worden gefinancierd door twee obligaties van 15%, waarvan
er één vrijwel onmiddellijk wordt uitgegeven en één over een jaar. De obligaties
hebben een looptijd van 10 jaar.
iii 50% van de overheadkosten zou direct verband houden met de uitvoer van dit
project.
iv De vennootschapsbelasting is 40%, steeds een jaar achteraf te betalen.
v De fiscale afschrijving vindt plaats in gelijke bedragen tegen 20% van de
volledige vervangingsprijzen van afschrijfbare vaste activa per jaar. Hun
verwachte totale waarde aan het eind van jaar 6 is € 1,1 miljoen.
vi Het bedrijf staat genoteerd op de markt voor niet-genoteerde effecten. De
aandelenprijs is € 2,73 en de bètacoëfficiënt van het eigen vermogen is 1,1.
vii De opbrengsten van schatkistpapieren bedragen 12% per jaar, en de
gemiddelde totale opbrengst van ondernemingen die de Financial Times-
Actuaries All Share Index vormen is 20% per jaar.
viii Men verwacht niet dat de rentevoet significant zal veranderen.
ix De bètawaarde van het eigen vermogen van een bedrijf waarvan de
belangrijkste activiteit de fabricage van een soortgelijk product is als
voorgesteld in het nieuwe project van Ceely, is 1,5. Beide bedrijven hebben een
verhouding van 60% eigen vermogen tegen 40% vreemd vermogen (naar
marktwaarden). Bij de verhouding van eigen en vreemd vermogen van Ceely
zijn de nieuwe obligaties inbegrepen.
Gevraagd:
a Pas waar nodig de conceptevaluatie aan, teneinde een herziene schatting van
de netto contante waarde van het project te krijgen. Geef aan of het project
moet worden geaccepteerd en bespreek kort eventuele bedenkingen die u hebt
over de accuratesse van uw herziene evaluatie. Geef duidelijk aan van welke
veronderstellingen u bent uitgegaan.
b U krijgt later te horen dat in het concept van de kasstroomschattingen geen
rekening is gehouden met de gevolgen van prijswijzigingen. Bespreek of
nadere aanpassingen van uw analyse benodigd kunnen zijn op basis van deze
nieuwe informatie.
14.7 Gevorderd: Berekening van interne rentabiliteit en incrementele
opbrengst, inclusief de vaststelling van relevante kasstromen
LF B.V. wil een nieuw product gaan produceren. Het bedrijf evalueert twee elkaar
uitsluitende machines, de Reclo en de Bunger. Elke machine heeft een verwachte
levensduur van vier jaar en kan jaarlijks maximaal 150.000 eenheden produceren.
De geschatte kosten voor de twee machines zijn onder andere:

Reclo Bunger
(× € 1.000)(× € 1.000)
Aankoopprijs 17590
Restwaarde 10 9
Incrementeel werkkapitaal 40 40
Onderhoud 40 (20 in jaar 1) 40
Supervisor 20
Toebedeelde centrale overhead 35
Arbeidskosten (per eenheid) € 1,30
Materiaalkosten (per eenheid) € 0,80
14 INVESTERINGSBESLISSINGEN (2)
Voor productie van de Reclo is 120 vierkante meter bedrijfsruimte nodig. LF B.V.
betaalt € 35 per vierkante meter voor de huur van een fabriek met voldoende extra
ruimte voor het nieuwe project. Er is geen alternatieve toepassing voor deze extra
ruimte. Er is € 5.000 uitgegeven aan een onderzoek naar de haalbaarheid van de
Reclo.
De marketingafdeling rekent een bedrag van € 75.000 per jaar voor de
promotie van het product, die zal worden ingepast in bestaande plannen voor
catalogi en reclamecampagnes. De marketingafdeling trekt speciaal voor het
nieuwe product twee nieuwe vertegenwoordigers aan, waarvoor € 22.500 per jaar
is begroot. Er zijn geen andere incrementele marketingkosten.
De verwachte verkoopprijs in jaar 1 is € 3,50 per eenheid, met een geschatte
jaarlijkse productie en afzet van 130.000 eenheden voor de hele vierjarige periode.
De prijzen en kosten zullen naar verwachting met 5% per jaar stijgen na het eerste
jaar. Het werkkapitaal zal jaarlijks met dit percentage worden opgehoogd vanaf
jaar 1.
Belastingheffing bedraagt 25% per jaar, steeds een jaar achteraf te betalen, en
een investeringsaftrek van 25% per jaar is beschikbaar op basis van degressieve
afschrijving.
De controller van het bedrijf heeft de belastbare operationele kasstromen
(verkopen min relevante arbeidskosten, materiaalkosten, enzovoort, maar voor
toepassing van investeringsaftrek) van de tweede machine, de Bunger, al geschat.
Deze bedragen:
Bunger (× € 1.000)
Jaar 1 2 3 4
Belastbare operationele kasstromen 50 53 55 59
a Bereken de verwachte interne rentabiliteit voor beide machines. Geef duidelijk
aan van welke veronderstellingen u uitgaat.
b Evalueer met behulp van de incrementele-opbrengstmethode welke machine
moet worden gekozen.
c Leg kort uit waarom de interne rentabiliteit wordt beschouwd als relatief
slechte evaluatiemethode voor investeringen.
14.8 Gevorderd: Vermogensrantsoenering voor één periode
Banden B.V. is een snelgroeiende onderneming die haar activiteiten wil uitbreiden.
Er zijn zes investeringsprojecten geselecteerd, maar de onderneming heeft slechts
de beschikking over € 620.000. De projecten zijn niet deelbaar en kunnen niet
worden vooruitgeschoven naar een toekomstige periode. Het is onwaarschijnlijk
273

274
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
dat soortgelijke investeringskansen zich zullen voordoen nadat het project is
afgerond.
Verwachte netto ingaande kasstromen (inclusief overschotwaarde)
Project Jaar 1 2 3 4 5 Initiële investeringsuitgaaf
(€) (€) (€) (€) (€) (€)
A 70.000 70.000 70.000 70.000 70.000 246.000
B 75.000 87.000 64.000 180.000
C 48.000 48.000 63.000 73.000 175.000
D 62.000 62.000 62.000 62.000 180.000
E 40.000 50.000 60.000 70.000 40.000 180.000
F 35.000 82.000 82.000 150.000
De projecten A en E sluiten elkaar uit. Alle projecten hebben een soortgelijke
risicograad voor de bestaande investeringen van de onderneming.
Eventuele restantmiddelen kunnen op de geldmarkt worden geïnvesteerd en
leveren een rendement van 9% per jaar op. U kunt veronderstellen dat de
geldmarkt een efficiënte markt is.
De vermogenskosten van Banden bedragen 12% per jaar.
Gevraagd:
a Bereken:
i de verwachte netto contante waarde;
ii de verwachte winstgevendheidsindex voor elk van de zes projecten en
rangschik de projecten volgens beide evaluatiemethoden. Leg kort uit
waarom de volgorden verschillen.
b Geef een beredeneerd advies aan Banden B.V. ten aanzien van de vraag welk
project ze zouden moeten uitvoeren.
c Een directeur van de onderneming heeft gesuggereerd dat gebruik van de
normale vermogenskosten van de onderneming misschien niet gepast is
wanneer vermogensrantsoenering van kracht is. Leg uit of u het met de
directeur eens bent.
d De directeur suggereerde ook gebruik te maken van lineaire programmering
om de keuze tussen projecten te vergemakkelijken. Bespreek de voor- en
nadelen van deze mathematische programmeringsmethode voor Banden B.V.
14.9 Gevorderd: Berekening van netto contante waarde voor de vervanging
van een machine en bespreking van de tegenstrijdigheid van interne
rentabiliteit en netto contante waarde
Eckard N.V. is een grote, volledig door eigen vermogen gefinancierde, in divisies
onderverdeelde textielonderneming waarvan de aandelen staan genoteerd op de
Londense aandelenbeurs. De huidige vermogenskosten bedragen 15%. De jaarlijkse
prestaties van haar vier divisies worden beoordeeld door hun rendement op
geïnvesteerd vermogen (ROI), dat wil zeggen de nettowinst na belastingheffing,
gedeeld door het afsluitingsniveau van geïnvesteerd kapitaal. Naar verwachting
zal het algehele rendement op geïnvesteerd vermogen voor de onderneming over
het jaar tot en met 31 december 2000 18% bedragen, waarbij de afdeling badstoffen
het hoogste rendement heeft met 25%. De divisie badstoffen heeft een jonge,
ambitieuze algemeen directeur die dit rendement de komende twee jaar graag wil

14 INVESTERINGSBESLISSINGEN (2)
behouden, waarna hij verwacht een prestigieuze baan binnen Eckard N.V. of
elders te kunnen krijgen. Hij heeft onlangs een voorstel van de financieel directeur
van zijn divisie om een oude machine te vervangen door een modernere,
afgewezen op grond van het feit dat de oude een geschatte economische
levensduur van vier jaar heeft en gedurende die periode behouden moet blijven.
De financieel directeur heeft het bestuur van Eckard gevraagd de beslissing van de
algemeen directeur terug te draaien.
De volgende schattingen zijn door de financieel directeur gemaakt voor de
nieuwe machine:
Investeringskosten: € 256.000, te betalen op 2 januari 2001.
Verwachte levensduur: vier jaar tot en met 31 december 2004.
Verwachte kasstroombesparingen: € 60.000 in 2001, toenemend met 10% in elk van de
volgende drie jaren. U kunt veronderstellen dat deze kasstromen aan het eind van
het jaar waarin ze voorkomen plaatsvinden.
Belastingpositie: Naar verwachting betaalt de onderneming gedurende de komende
vier jaar 35% vennootschapsbelasting. U kunt veronderstellen dat de
vennootschapsbelasting 12 maanden na de boekhoudkundige afsluiting van het
jaar op 31 december 2001 moet worden betaald. Men gaat ervan uit dat geen
rekening hoeft te worden gehouden met latente belastingverplichtingen.
Te vervangen oude machine: De oude machine zou op 2 januari 2001 worden
verkocht met een boekhoudkundige netto boekwaarde van € 50.000 en een fiscale
investeringsaftrek van nul. De verkoopopbrengst zou € 40.000 zijn, wat leidt tot
fiscaal belaste boekwinst. Als de machine nog eens vier jaar behouden blijft, zou de
restwaarde nul zijn.
Relevant boekhoudkundig beleid: Het bedrijf gaat uit van afschrijving in gelijke
bedragen, waarbij de afschrijving van een volledig jaar zowel in het aankoopjaar
als het jaar van afstoten wordt belast. Het bedrag geïnvesteerd vermogen van de
divisie omvat alle activa, met uitzondering van contant geld.
Gevraagd:
a Bereken de netto contante waarde voor Eckard N.V. van de voorgestelde
vervanging van de oude machine.
b Bereken alleen voor de jaren 2001 en 2002 de gevolgen van de beslissing om de
oude machine van de divisie badstoffen te vervangen voor het rendement op
geïnvesteerd vermogen.
c Maak een rapport voor het bestuur waarin u een aanbeveling doet over de
aanschaf van de nieuwe machine. Uw rapport moet een bespreking bevatten
van de gevolgen die systemen van prestatiemaatstaven kunnen hebben voor
investeringsbeslissingen.
14.10 Gevorderd: Timing van vervangingsbeslissing
XYZ N.V. gebruikt tien jaar oude spuitgietmachines van een type dat niet langer
verkrijgbaar is. Men stelt voor dat ze door vier nieuwe modellen met dezelfde
totale capaciteit te vervangen.
De oude machines hebben nog een levensduur van drie jaar en hebben daarna
geen restwaarde meer. De huidige overschotwaarde van de machines bedraagt
gemiddeld € 5.000 per machine. De jaarlijkse operationele kosten bedragen
€ 10.000 per machine.
Elke nieuwe machine, elk met een levensduur van zeven jaar, kost € 52.000 en
heeft aan het eind van haar levensduur een restwaarde van € 4.000.
275

276
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
De zes operators die na vervanging van de oude machines niet meer nodig zouden
zijn, kunnen elders binnen het bedrijf worden ingezet, wat het bedrijf additionele
externe werving scheelt.
Er is een mogelijkheid dat de installatie van de nieuwe machines aanpassingen
van het fabrieksgebouw met zich meebrengt, de kosten hiervan bedragen € 60.000.
Een geschikte disconteringsfactor voor de evaluatie van alle kasstromen die
relevant zijn voor deze beslissing is 12%.
Gevraagd:
Bepaal of de oude machines nu of over drie jaar moeten worden vervangen. Negeer
de mogelijkheid dat het fabrieksgebouw moet worden aangepast.
Geef aan hoe de kosten voor de aanpassing van het fabrieksgebouw in de
analyse moet worden opgenomen.
Geef aan van welke veronderstellingen u uitgaat en welke nadelen inherent
zijn aan uw analyse. U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing.
14.11 Gevorderd: Optimale vervangingsperiode van een wagenpark
vaststellen
Eltern N.V. is een onderneming zonder beursnotitie met een omzet van € 6 miljoen.
De onderneming beheert een kleine taxivloot. De managers van de onderneming
willen schatten met welke regelmaat ze de taxi’s moeten vervangen. De vloot kost
totaal € 55.000 en de onderneming heeft zojuist een nieuw wagenpark aangekocht.
De operationele kosten en onderhoudskosten stijgen naarmate de taxi’s
verouderen. Schattingen van deze kosten en de waarschijnlijke doorverkoopwaarde
van het wagenpark aan het eind van de verschillende jaren ziet u hierna
weergegeven.
Jaar 1 2 3 4 5
(€) (€) (€) (€) (€)
Operationele kosten 23.000 24.500 26.000 28.000 44.000
Onderhoudskosten 6.800 9.200 13.000 17.000 28.000
Doorverkoopwaarde 35.000 24.000 12.000 2.000 200
De vermogenskosten van de onderneming zijn 13% per jaar.
Gevraagd:
a Evalueer met welke regelmaat de onderneming haar wagenpark moet vervangen.
Veronderstel dat alle kasstromen aan het eind van het jaar plaatsvinden
en dat het bedragen zijn na belastingheffing (waar relevant). U hoeft
geen rekening te houden met inflatie.
b Bespreek kort de belangrijkste problemen van dit type evaluatie.
14.12 Gevorderd: Evaluatie van projecten met ongelijke looptijden
A2Z N.V. ondersteunt het concept van terotechnology of kostprijsberekening op
basis van levenscyclus voor investeringsbeslissingen. De financiële kant van deze
filosofie is inmiddels bekend en de uitgangspunten worden nu toegepast op elk
terrein van de besluitvorming.
Het bedrijf staat op het punt een aantal machines te vervangen en de
productiemanager twijfelt tussen machine Exe, een duurdere machine met een
levensduur van 12 jaar, en de machine Wye, met een verwachte levensduur van 6

jaar. Wordt de machine Wye gekozen, dan moet deze aan het eind van het zesde
jaar waarschijnlijk worden vervangen door een andere Wye. Het patroon van de
onderhouds- en lopende kosten van beide machines verschilt. De relevante
gegevens luiden als volgt uit:
Exe Wye
(€) (€)
Aankoopprijs 19.000 13.000
Inruilwaarde 3.000 3.000
Jaarlijkse reparatiekosten 2.000 2.600
Revisiekosten 4.000 2.000
(jaar 8) (jaar 4)
Geschatte financieringskosten gespreid
over levensduur van machine 10% p.j. 10% p.j.
U wordt gevraagd:
a aan te bevelen, met cijfermatige onderbouwing, welke machine men dient te
kopen, en aan te geven van welke veronderstellingen u uitgaat;
b een gepaste methode te beschrijven om de vervangingsvoorstellen met ongelijke
looptijd te vergelijken;
c de kostprijsberekening op basis van levenscyclus te beschrijven en de voordelen
aan te geven die het gebruik van deze methode oplevert. Ondersteun uw
antwoord met voorbeelden van wijzigingen in de praktijk die het gevolg
kunnen zijn van toepassing van deze filosofie.
14.13 Gevorderd: Relevante kasstromen en belastingheffing plus ongelijke
levensduur
Pavgrange N.V. overweegt uitbreiding van haar activiteiten. De controller van de
onderneming heeft pro forma winst-en-verliesrekeningen gemaakt voor de
komende drie jaar, waarbij hij ervan uit is gegaan dat:
a het bedrijf geen investeringen doet;
b het bedrijf investeert in project 1;
c het bedrijf investeert in project 2.
Beide projecten hebben een verwachte levensduur van drie jaar, en de projecten
sluiten elkaar uit.
De pro forma rekeningen zien er als volgt uit:
a Geen nieuwe investering
Jaar 1 2 3
(× € 1000)(× € 1.000)(× € 1.000)
Verkopen 6.500 6.950 7.460
Operationele kosten 4.300 4.650 5.070
Afschrijving 960 720 540
Interest 780 800 800
Winst voor belasting 460 780 1.050
Belasting 161 273 367
Winst na belasting 299 507 683
Dividend 200 200 230
Behouden winst 99 307 453
14 INVESTERINGSBESLISSINGEN (2)
277

278
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
b Investering in Project I
Jaar 1 2 3
(× € 1000)(× € 1.000)(× € 1.000)
Verkopen 7.340 8.790 9.636
Operationele kosten 4.869 5.620 6.385
Afschrijving 1.460 1.095821
Interest 1.000 1.030 1.030
Winst voor belasting 11 1.0451.400
Belasting 4 366 490
Winst na belasting 7 679 910
Dividend 200 200 230
Ingehouden winst (193) 479 680
c Investering in Project II
Jaar 1 2 3
(× € 1000)(× € 1.000)(× € 1.000)
Verkopen 8.430 9.826 11.314
Operationele kosten 5.680 6.470 7.320
Afschrijving 1.8351.376 1.032
Interest 1.165 1.205 1.205
Winst voor belasting (250) 775 1.847
Belasting 0 184 646
Winst na belasting (250) 591 1.201
Dividend 200 200 230
Ingehouden winst (450) 391 971
De initiële uitgaaf voor Project 1 is € 2 miljoen en voor Project 2 € 3,5 miljoen.
De aftrekbare afschrijving bedraagt 25% op basis van een degressieve
afschrijvingsmethode. Het bedrijf verwacht geen vaste activa te kopen of af te
stoten over de komende drie jaren, tenzij nodig voor een van de projecten. Een
investering in project 1 of 2 zou aan het begin van het volgende financiële jaar van
het bedrijf ingaan.
De verwachte overschotwaarde voor de investeringen bedraagt aan het eind
van de drie jaar € 750.000 voor project 1 en € 1.500.000 voor project 2.
De vennootschapsbelasting bedraagt 35% en is steeds een jaar achteraf te
betalen.
Pavgrange zou beide investeringen financieren met een lening met een
looptijd van drie jaar tegen een bruto-interest van 11% per jaar. De gewogen
gemiddelde vermogenskosten worden geschat op 8% per jaar.
Gevraagd:
a Adviseer de onderneming of ze een van de projecten, en zo ja welk project,
moet uitvoeren. Geef de redenen voor uw keuze en ondersteun uw keuze met
berekeningen.
b Welke informatie zou verder nuttig kunnen zijn voor de controller van de
onderneming voor de evaluatie van de investeringen?

c Stel dat project 1 een doorlooptijd van vier jaar had gehad in plaats van drie
jaar, en dat de nieuwe nettokasstromen van het project (na belastingen en
rekening houdend met restwaarde) voor jaar 4 en 5 respectievelijk € 77.000 en
(€ 188.000) zouden zijn. Zou u uw advies aan Pavgrange dan veranderen?
d Leg uit waarom de terugverdienperiode en de interne rentabiliteit mogelijk
kunnen leiden tot een onjuiste beslissing bij het evalueren van elkaar
uitsluitende investeringen.
14.14 Gevorderd: Aanpassingen voor inflatie en gevoeligheidsanalyse
a Burley N.V., fabrikant van bouwproducten, levert voornamelijk aan de
groothandel. Door een economische recessie heeft het bedrijf last van een
dalende vraag. Als gevolg daarvan heeft het capaciteit over. Het bedrijf ziet nu
kans om designerkeramiektegels te maken voor de particuliere markt. Er is al
€ 0,5 miljoen betaald aan ontwikkelingskosten, marktonderzoek en een
haalbaarheidsstudie.
De aanvankelijke analyse gaf aan dat het mogelijk is gedurende een periode
van vijf jaar 150.000 dozen per jaar te verkopen tegen € 20 per doos.
Schattingen van de operationele kosten, grotendeels gebaseerd op ervaring,
zijn als volgt:
Kosten per doos tegels (€) (huidige prijzen):
Materiaalkosten 8,00
Directe arbeid 2,00
Variabele overheadkosten 1,50
Vaste overheadkosten (toebedeeld) 1,50
Distributie 2,00
14 INVESTERINGSBESLISSINGEN (2)
Productie kan plaatsvinden in bestaande faciliteiten, hoewel de initiële
herinrichtingskosten en startkosten € 2 miljoen zouden bedragen, na alle
relevante belastingverminderingen. Het rendement van het project zou belast
zijn met 33%.
De aandeelhouders van Burley verwachten een nominaal rendement van 14%
per jaar na belastingheffing, waarbij rekening wordt gehouden met een
algemeen verwacht inflatiepercentage van 5,5% per jaar. U kunt
veronderstellen dat alle operationele kasstromen aan het eind van elk jaar
plaatsvinden.
Gevraagd:
Beoordeel de financiële wenselijkheid van de onderneming in reële termen, en
bepaal de netto contante waarde en interne rentabiliteit (op hele procenten
afgerond) die het project oplevert.
Opmerking: Veronderstel geen vertraging bij het betalen van belastingen.
b Leg kort het doel van gevoeligheidsanalyse uit met betrekking tot de
projectevaluatie en geef daarbij aan wat de nadelen van deze procedure zijn.
c Bepaal de waarden van
i prijs
ii volume
waarbij de netto contante waarde nul wordt.
Bespreek uw resultaten en stel vast welke weg het management moet volgen.
279

280
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
14.15 Gevorderd: Kasstromen aanpassen aan inflatie en vaststellen van
relevante kasstromen
Ramelton is een groot, geheel uit eigen vermogen gefinancierd, constructiebedrijf
waarvan het financiële jaar eindigt op 31 december.
De doelstelling van het bedrijf is de welvaart van de aandeelhouders te maximaliseren.
Het bedrijf genereert voldoende belastbare winsten om alle investeringsaftrekken
zo vroeg mogelijk af te lossen.
Op dit moment moet een van de divisiemanagers een bepaald contract
nakomen. Dat kan hij op twee manieren doen.
De eerste manier (voorstel 1) is dat hij een fabriek en machines koopt, terwijl
de tweede manier (voorstel 2) is dat hij een machine gebruikt die al in het bezit is
van het bedrijf.
De operationele netto ingaande kasstromen aan het eind van het jaar in
nominale termen (ofwel: geld) en voor vennootschapsbelasting zijn als volgt:
2001 2002 2003
(€) (€) (€)
Voorstel 1 40.000 55.000 70.000
Voorstel 2 70.000 70.000 ––
Voorstel 1
Bij het eerste voorstel moet het bedrijf op 31 december 2000 een investering van
€ 62.500 doen voor de aankoop van een fabriek en machinerie.
De arbeidskrachten die bij dit voorstel nodig zijn, moeten lokaal worden
geworven. Bij de schattingen van de hierboven gegeven nominale netto ingaande
kasstromen is rekening gehouden met gebudgetteerde lonen.
De fabriek en machines gaan mee tot 31 december 2003. De verwachte
nominale kasopbrengsten op die datum zijn € 5.000.
Voorstel 2
Het tweede voorstel dekt een tweejarige periode vanaf 31 december 2000. Het
vereist dat het bedrijf de machine gebruikt die een aantal jaar geleden voor
€ 150.000 werd gekocht, toen investeringsaftrekken van 100% in het eerste jaar
beschikbaar waren, en die nu dus al geheel fiscaal is afgeschreven. Het bedrijf heeft
op dit moment geen toepassing voor de machine en haar netto realiseerbare waarde
op 31 december 2000 bedraagt € 50.000.
Als de machine ongebruikt blijft, zijn er echter geen incrementele kosten aan
verbonden, en zou ze 1 januari 2002 in nominale geldtermen voor naar schatting
€ 60.000 worden verkocht. Indien gebruikt bij het tweede voorstel, zou de
verwachte restwaarde van de machine aan het eind van de tweejarige periode nul
zijn.
De bij voorstel 2 benodigde arbeidskrachten zouden elders binnen het bedrijf
worden geworven, en in nominale kasstroomtermen zou hun aan het eind van 2001
en 2002 respectievelijk € 20.000 en € 21.600 betaald zijn. Het personeel dat echter in
andere divisies moet worden aangenomen om de personeelsleden te vervangen die
voor het nieuwe project worden ingezet, kost in overeenkomstige termen van
nominale kasstromen € 22.000 voor 2001 en € 23.760 voor 2002.
De nominale netto ingaande kasstromen van € 70.000 aan het eind van 2001 en
2002, die zijn gekoppeld aan het tweede voorstel, gelden na aftrek van
vergoedingen voor de arbeidskrachten die momenteel op het schema zijn gebruikt.

Vereisten werkkapitaal
De geschatte vereisten voor het werkkapitaal aan het begin van elk jaar worden in
nominale geldtermen geschat op 10% van de operationele netto ingaande kasstromen
waarnaar in de vorige tabel werd verwezen.
De werkkapitaalmiddelen worden vrijgegeven wanneer een voorstel is
voltooid.
Er zijn geen belastingeffecten gekoppeld aan de wijzigingen in werkkapitaal.
Overige informatie
De verwachte jaarlijkse inflatiepercentages voor de komende vier kalenderjaren
zijn als volgt:
2001 2002 2003 2004
10% 8% 6% 5%
De reële vermogenskosten van het bedrijf worden geschat op 10% per jaar en
blijven naar verwachting voor de voorzienbare toekomst op dat percentage.
De vennootschapsbelasting gedurende de planningsperiode bedraagt naar
verwachting 50%, te betalen twaalf maanden na afloop van het boekhoudkundige
jaar waarover het wordt gerekend.
De jaarlijkse investeringsaftrek voor fabriek en machines is 20%, af te schrijven
volgens de degressieve afschrijvingsmethode. Een volledige investeringsaftrek
wordt gegeven in het jaar van aankoop, maar niets in het jaar van afstoten.
Eventuele fiscaal belaste boekwinst of belastingteruggave wordt berekend voor
afzonderlijke categorieën activa (dat wil zeggen, ze maken geen deel uit van de
algemene pool voor belastingdoeleinden).
Gevraagd:
a Bereken de netto contante waarde op 31 december 2000 voor elk van de twee
elkaar uitsluitende projecten; en
b geef kort aan welke bedenkingen u wellicht hebt bij het baseren van een
investeringsbeslissing op deze cijfers.
Opmerking: Bereken tot op de euro nauwkeurig.
Toon al uw berekeningen duidelijk.
Herhaling van een project is niet mogelijk.
14 INVESTERINGSBESLISSINGEN (2)
14.16 Gevorderd: Kasstromen aanpassen voor inflatie en berekening van
netto contante waarde en rentabiliteit van geïnvesteerd vermogen
De algemeen directeur van een genationaliseerd postbedrijf van een klein land,
Zetland, wil een nieuwe service aanbieden. Deze service houdt in dat brieven en
pakketten die voor 10 uur ’s morgens worden gepost, binnen een bereik van 150
kilometer nog dezelfde dag worden bezorgd. Voor het verzorgen van deze service
zijn 100 nieuwe bestelbussen nodig à € 8.000 per stuk en 20 vrachtwagens à € 18.000
per stuk. Er zouden 180 nieuwe werknemers nodig zijn, met een gemiddeld
jaarsalaris van € 13.000, en vijf managers, met een gemiddeld jaarsalaris van
€ 20.000, zouden worden overgeplaatst vanuit hun huidige functies, zonder te
worden vervangen.
Er zijn twee posttarieven voorgesteld. In het eerste jaar kosten brieven € 0,525
en pakketten € 5,25. Een marktonderzoek, dat € 50.000 heeft gekost, heeft
281

282
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
uitgewezen dat de vraag in het eerste jaar gemiddeld 15.000 brieven en 500
pakketten per werkdag zal bedragen, en 20.000 brieven en 750 pakketten per dag
in de periode daarna. De werkweek bestaat uit vijf dagen. De jaarlijkse lopende
kosten en onderhoudskosten voor nieuwe bestelbussen en vrachtwagens wordt
voor het eerste jaar geschat op € 2.000 per bestelbus en € 4.000 per vrachtwagen.
Deze kosten stijgen 20% per jaar (gevolgen van inflatie niet meegerekend). De
voertuigen worden over een periode van vijf jaar in gelijke bedragen afgeschreven.
De afschrijving is fiscaal aftrekbaar en de voertuigen hebben een verwaarloosbare
restwaarde aan het eind van het vijfde jaar. Reclamekosten bedragen in het eerste
jaar € 500.000 en het tweede jaar € 250.000. Daarna zal geen reclame meer worden
gemaakt. Voor de nieuwe service wordt gebruikgemaakt van de huidige
bedrijfsruimte, maar dit levert het bedrijf jaarlijks een additionele kostenpost van
€ 150.000 op.
Alle bovenstaande kostengegevens zijn schattingen. Er is geen rekening
gehouden met inflatie. De loon- en salariskosten en overige kosten zullen naar
verwachting stijgen, omdat de inflatie waarschijnlijk ongeveer 5% per jaar zal
bedragen gedurende de vijfjarige planningshorizon van het postbedrijf. De
overheid van Zedland staat niet toe dat de prijsstijgingen van staatsbedrijven hoger
zijn dan het inflatiepercentage.
Staatsbedrijven worden geacht minstens een jaarlijks rendement van 5% na
belastingheffing te behalen per gemiddelde investering en om – gemiddeld –
minimaal een netto contante waarde van nul op hun investeringen te behalen.
De nieuwe service zou voor de helft worden gefinancierd met intern
gegenereerde middelen en voor de helft met leningen op de kapitaalmarkt tegen
een rentevoet van 12% per jaar. De opportunity-kosten van de service zijn geschat
op 14% per jaar. Vennootschapsbelasting in Zedland bedraagt 30% voor jaarlijkse
winsten tot € 500.000 en 40% voor het bedrag daarboven. De belasting is steeds een
jaar achteraf te betalen. U kunt veronderstellen dat alle transacties contant en aan
het eind van het jaar plaatsvinden, met uitzondering van de initiële
investeringsuitgaaf die vrijwel onmiddellijk plaatsvindt.
Gevraagd:
a U moet, als onafhankelijk consultant, een rapport opstellen waarin u advies
uitbrengt over de vraag of de nieuwe service moet worden geïntroduceerd.
Neem in uw rapport een bespreking op van overige factoren waarmee
mogelijk rekening dient te worden gehouden alvorens een uiteindelijke
beslissing wordt genomen over de introductie van de nieuwe postservice.
Geef duidelijk aan van welke veronderstellingen u uitgaat.
b Een Monte Carlo-simulatie is opgeworpen als mogelijke methode om de netto
contante waarde van een project te schatten. Beoordeel kort de voor- en
nadelen van deze techniek voor het evalueren van investeringen.
14.17 Gevorderd: Berekening van gedisconteerde terugverdientijd en netto
contante waarde, rekening houdend met inflatie, belastingheffing en
financieringskosten
Het bestuur van Portand B.V. overweegt twee elkaar uitsluitende investeringen die
beide een verwachte levensduur van vijf jaar hebben. De onderneming ontbeert de
fysieke capaciteit om beide investeringen te ondernemen. De eerste investering is
relatief kapitaalintensief, terwijl de tweede relatief arbeidsintensief is.
De verwachte winsten van de twee investeringen zijn:

Investering 1 (vereist 4 nieuwe werknemers)
(× € 1.000)
Jaar 0 1 2 3 4 5
Initiële kosten (500)
Verwachte verkopen 400 450 500 550 600
Productiekosten 260 300 350 450 500
Financiële toeslagen 21 21 21 21 21
Afschrijving 1 125 94 70 53 40
Winst voor belastingen (6) 3559 26 39
Gemiddelde winst na belasting € 30.600
Investering 2 (vereist 9 nieuwe werknemers)
14 INVESTERINGSBESLISSINGEN (2)
(× € 1.000)
Jaar 0 1 2 3 4 5
Initiële kosten (175)
Verwachte verkopen 500 60 640 640 700
Productiekosten 460 520 550 590 630
Afschrijving 1 44 33 25 18 14
Winst voor belastingen (4) 47 6532 56
Gemiddelde winst na belasting € 39.200
1 Afschrijving is een aftrekbare kostenpost tegen 25% per jaar op basis van de
degressieve afschrijvingsmethode. Beide investeringen houden een vergelijkbaar
risico in voor de bestaande activiteiten van de onderneming.
Extra informatie
i Belastingheffing en afschrijvingen zijn steeds een jaar achteraf te betalen/
ontvangen. Belastingheffing bedraagt 25% per jaar.
ii Investering 2 zou worden gefinancierd uit interne middelen, waarvan de
directeur stelt dat ze geen kosten inhouden voor de onderneming. Investering
1 zou worden gefinancierd uit interne middelen, plus een lening van € 150.000
tegen een vaste rentevoet van 14%.
iii De gegevens bevatten geen aanpassingen voor prijswijzigingen. Het bestuur
houdt hier geen rekening mee omdat zowel de afzet- als productiekosten na
het eerste jaar met 9% per jaar zouden stijgen.
iv De reële totale vermogenskosten bedragen 7% per jaar en het verwachte
inflatiepercentage voor de voorzienbare toekomst is 8% per jaar.
v U kunt veronderstellen dat alle kasstromen aan het eind van het jaar
plaatsvinden, tenzij anders vermeld.
vi De onderneming ontvangt op dit moment 10% per jaar aan interest van
€ 350.0000 kortetermijndepositogelden.
vii Verwacht wordt dat beide investeringen een verwaarloosbare restwaarde
hebben aan het eind van hun looptijd.
Directeur A geeft de voorkeur aan investering 2, omdat die een hogere gemiddelde
winst oplevert.
283

284
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Directeur B geeft de voorkeur aan investering 1, omdat ze op basis van de
kasstromen denkt dat dit een snellere gedisconteerde terugverdientijd heeft.
Directeur C stelt dat de onderneming € 35.000 per jaar kan verdienen met haar
investeringen op de kapitaalmarkt en dat wanneer de risicofactor in aanmerking
wordt genomen, het weinig zin heeft in een van beide projecten te investeren.
Gevraagd:
a Bespreek de geldigheid van de argumenten van elk van de directeuren –
directeur A, B en C – met betrekking tot de beslissing of investering 1,
investering 2 of geen van beide moet worden gekozen.
b Ga na of directeur B gelijk heeft als ze zegt dat investering 1 de snelste
gedisconteerde terugverdienperiode heeft.
Evalueer of, en zo ja welke, een van de investeringen moet worden gekozen.
Laat alle berekeningen zien. Er volgt geen puntenaftrek voor afronding om
praktische redenen. Noem duidelijk van welke veronderstellingen u uitgaat.
c Bespreek kort welke niet-financiële factoren de investeringskeuze kunnen
beïnvloeden.
14.18 Gevorderd: Berekening van de interne rentabiliteit met de
interpolatiemethode en een bespreking van de bèta van activa
Amble N.V. evalueert de fabricage van een nieuw consumentenproduct. Het
product kan snel worden geïntroduceerd en heeft een verwachte levensduur van
vier jaar, waarna het wordt vervangen door een efficiënter model. De verwachte
kosten voor het product zijn als volgt:
Directe kosten (per eenheid)
Arbeid:
3,5 geschoolde arbeidsuren à € 5 per uur
4 ongeschoolde arbeidsuren à € 3 per uur
Materiaal:
6 kilo van materiaal Z à € 1,46 per kilo
Drie eenheden van onderdeel P à € 4,80 per eenheid
Eén eenheid van onderdeel Q à € 6,40
Overige variabele kosten: € 2,10 per eenheid
Indirecte kosten
Toebedeling van managementsalarissen € 105.000 per jaar
Aftrekbare afschrijving van machinerie € 213.000 per jaar
Verkoopkosten (exclusief salarissen) € 166.000 per jaar
Toebedeling van kosten hoofdkantoor € 50.000 per jaar
Huur van gebouwen € 100.000 per jaar
Interestkosten € 104.000 per jaar
Overige overheadkosten € 70.000 per jaar (inclusief toebedeling van
gebouwentarieven € 20.000; dit is een lokale belastingheffing op onroerende
goederen).
Als het nieuwe product wordt geïntroduceerd, zal de productie ervan
plaatsvinden in een bestaande fabriek. Het product zal geen gevolgen hebben voor
de te betalen tarieven. De fabriek kan worden verhuurd aan een andere
onderneming voor € 120.000 per jaar (exclusief tarieven) als het product niet wordt
geïntroduceerd.

14 INVESTERINGSBESLISSINGEN (2)
Er zijn nieuwe machines nodig tegen kosten van € 864.000. De machines
worden in gelijke bedragen afgeschreven over een periode van vier jaar en hebben
dan een verwachte overschotwaarde van € 12.000. De financiële middelen voor de
machines komen uit een vierjarige banklening tegen een vaste interestvoet van 12%
per jaar. Met extra eisen voor het werkkapitaal hoeft geen rekening te worden
gehouden.
Het product vereist twee extra managers die worden geworven tegen de
jaarlijkse brutokosten van € 25.000 per stuk, en een manager die op dit moment
€ 20.000 kost, wordt uit een andere fabriek overgeplaatst. Hij zal worden
vervangen door een plaatsvervangend manager die € 17.000 per jaar kost. Van
materiaal Z is al 70.000 kilo in voorraad, die niet nodig is voor andere
productiedoeleinden. De realiseerbare waarde van het materiaal bedraagt € 99.000
De kostprijs per eenheid van het product zal in het eerste jaar € 10 zijn, en de
verwachte vraag voor jaar 1–4 is 12.000, 17.500, 18.000 en 18.500, respectievelijk.
Het verwachte inflatiepercentage is ongeveer 5% per jaar en de prijzen zullen
overeenkomstig de inflatie stijgen. Loon- en salariskosten stijgen naar verwachting
met 7% per jaar, en alle overige kosten (inclusief huur) met 5% per jaar. Naar
verwachting zijn er in het eerste productiejaar geen prijs- of kostenstijgingen.
De vennootschapsbelasting bedraagt 35%, te betalen in het jaar dat de winst
plaatsvindt. Veronderstel dat alle verkopen en kosten op contante basis en aan het
eind van het jaar plaatsvinden, met uitzondering van de initiële aanschaf van de
machinerie, wat onmiddellijk zou plaatsvinden. Aan het eind van geen enkel jaar
wordt voorraad overgehouden.
Gevraagd:
a Bereken de verwachte interne rentabiliteit voor de fabricage van het nieuwe
product.
b Wat wordt bedoeld met de bèta van de activa? Bespreek of u de introductie van
het nieuwe product zou aanbevelen als u te horen zou krijgen dat de bèta van
de activa 1,2 is, het marktrendement 15% bedraagt en de risicovrije rentevoet
8% is.
c Amble maakt zich zorgen dat de overheid de vennootschapsbelasting laat
stijgen.
Laat zien met welk percentage de vennootschapsbelasting moet stijgen voor
het project niet meer financieel levensvatbaar zou zijn. U kunt voor deel c een
disconteringsfactor vaan 17% per jaar veronderstellen.
14.19 Gevorderd: Berekening netto contante waarde, keuze van
disconteringsfactor en gevoeligheidsanalyse
De directeur van Tigwood B.V. denkt dat er een markt bestaat voor ‘microboeken’.
Hij heeft voorgesteld dat het bedrijf 100 bestsellers op microfiche zet die kunnen
worden gelezen met behulp van een speciaal leesapparaat dat op de televisie moet
worden aangesloten. Een microfiche met daarop een heel boek is via een
fotografiebedrijf verkrijgbaar tegen 40% van de gemiddelde productiekosten van
paperback-bestsellers.
De gemiddelde kosten van de productie van paperbacks wordt geschat op
€ 1,50, en de gemiddelde verkoopprijs van paperbacks is € 3,95 per stuk. Aan de
uitgevers van de paperbacks zou 20% van de gemiddelde verkoopprijs als
copyrighttarief moeten worden betaald, plus een initieel vast bedrag waarover de
onderhandelingen nog in volle gang zijn, maar dat naar verwachting rond de € 1,5
miljoen ligt. Er is geen aftrek beschikbaar voor deze eenmalige uitgave. Met de
285

286
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
uitgevers zou een overeenkomst voor zes jaar worden gesloten. De additionele
variabele kosten voor personeel, verwerking en marketing bedragen € 0,20 per
microfiche. De vaste kosten zijn verwaarloosbaar.
Tigwood B.V. heeft € 100.000 uitgegeven aan marktonderzoek, en daaruit
kwam naar voren dat de verwachte afzet 1.500.000 eenheden per jaar bedraagt,
tegen een initiële kostprijs per eenheid van € 2.
Het produceren en op de markt brengen van de microfichelezer zou een ander
bedrijf voor zijn rekening nemen.
Tigwood zou de onderneming financieren met een banklening tegen een rente
van 16% per jaar.
De nominale en reële kosten van eigen vermogen worden geschat op respectievelijk
23% per jaar en 12,6% per jaar. De nominale gewogen gemiddelde vermogenskosten
en reële gewogen gemiddelde vermogenskosten zijn respectievelijk
18% per jaar en 8% per jaar. De risicovrije interestvoet is 11% per jaar en het
marktrendement is 17% per jaar.
De vennootschapsbelasting bedraagt 35%, te betalen in het jaar waarin de
winst plaatsvindt. U kunt veronderstellen dat alle kasstromen aan het eind van het
jaar plaatsvinden, tenzij anders vermeld.
Gevraagd:
a Bereken de verwachte netto contante waarde van het microboekproject.
b Verklaar de redenen van uw gekozen disconteringsfactor in uw antwoord op
vraag a. Bespreek of deze factor de geschiktste factor is om te gebruiken in de
analyse van het voorgestelde project.
c i Schat met behulp van gevoeligheidsanalyse met welk percentage elk van
de volgende zaken moet veranderen voor het project niet langer als
levensvatbaar zou worden beschouwd:
– initiële investeringsuitgaaf;
– jaarlijkse bijdrage;
– lengte van de overeenkomst;
– disconteringsfactor.
ii Wat zijn de beperkingen van deze gevoeligheidsanalyse?
d Welke informatie zou het bedrijf verder nog kunnen helpen beslissen of het
microboekproject doorgang moet vinden?
14.20 Gevorderd: Gevoeligheidsanalyse en alternatieve methoden om
rekening te houden met risico
Parsifal B.V. is een particulier bedrijf waarvan alle normale aandelen in het bezit
zijn van de directeuren. De voorzitter is onlangs overtuigd door de argumenten
van een vertegenwoordiger in computers, die hem heeft verteld dat Parsifal een
volledig operationeel computersysteem kan laten installeren voor € 161.500. Dit
nieuwe systeem verschaft alle nodige gegevens die op dit moment nog door een
lokale automatiseringsservice worden verzorgd. Deze lokale service kost jaarlijks
€ 64.000. Volgens de vertegenwoordiger bedragen de jaarlijkse onderhoudskosten
slechts € 2.000 en de apparatuur kan, indien goed onderhouden, eindeloos
meegaan.
De voorzitter heeft de controller gevraagd te evalueren of de aankoop van het
computersysteem de moeite waard is. De controller heeft gesproken met een
vriend die voor een firma van management-consultants werkt. Zij heeft hem
verteld dat wanneer Parsifal het computersysteem koopt, het bedrijf waarschijnlijk
twee extra personeelsleden moet aannemen – kosten: {±S} 15.000 per jaar – en dat

de kosten van kantoorbenodigdheden en overige gerelateerde kosten zouden
toenemen met ongeveer € 4.000 per jaar. Ze schat ook dat de economische
levensduur van het systeem tussen de 6 en 10 jaar ligt, afhankelijk van de
technologische ontwikkelingen en wijzigingen in de bedrijfsvoering van Parsifal.
Het systeem zou aan het eind van zijn economische levensduur geen restwaarde
hebben.
De controller heeft een netto-contante-waardeberekening gemaakt door te
veronderstellen dat alle jaarlijkse kosten en besparingen in reële termen zijn
uitgedrukt en dat het bedrijf reële vermogenskosten van 5% per jaar had. Hij kiest
deze aanpak omdat hij het verwachte inflatiepercentage van de kasstromen of de
vermogenskosten van Parsifal N.V. niet kent. Alle kasstromen, met uitzondering
van de initiële kosten van het systeem, vinden plaats aan het eind van het jaar
waarop ze betrekking hebben.
U wordt gevraagd:
a met behulp van de veronderstellingen van de controller van het bedrijf de
levensduur te schatten van het systeem die een netto contante waarde van nul
produceert.
b de interne reële rentabiliteit te schatten die voortvloeit uit de aanschaf van het
computersysteem, ervan uitgaand dat het systeem meegaat voor de volgende
tijdsduur:
i 6 jaar, en
ii onbepaalde tijd.
c de waarde te schatten van de jaarlijkse lopende kosten (onderhoud, extra
personeel, kantoorbenodigdheden en overige gerelateerde kosten) die een
netto contante waarde van nul produceren, ervan uitgaand dat het systeem 10
jaar meegaat.
d te bespreken hoe de controller van het bedrijf de informatie uit vraag a, b en c
moet opnemen in zijn aanbeveling aan de directeuren van Parsifal B.V. ten
aanzien van de vraag of ze het voorgestelde computersysteem moeten kopen.
e te bespreken hoe de controller van het bedrijf de kwaliteit van zijn advies kan
verbeteren.
U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing.
14.21 Gevorderd: Berekening van verwachte netto contante waarde en
belastingheffing op kasstromen
Blackwater N.V., een fabrikant van specialistische chemicaliën, is de afgelopen
jaren diverse keren door de autoriteiten beboet voor het doen van lozingen van
giftige stoffen in de rivier. Zowel de milieubewegingen als de aandeelhouders van
Blackwater eisen dat het bedrijf orde op zaken stelt.
Het bedrijf schat dat de totale boetes die het de komende vier jaar kan krijgen,
kunnen worden samengevat door de volgende kansverdeling (alle cijfers zijn
uitgedrukt in contante waarden):
Hoogte boete Kans
€ 0,5 mln 0,3
€ 1,4 mln 0,5
€ 2,0 mln 0,2
14 INVESTERINGSBESLISSINGEN (2)
287

288
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Filta & Strayne B.V. (FS), een bedrijf van milieudeskundige consultants, heeft
geadviseerd nieuwe apparatuur ter waarde van € 1 mln te installeren om illegale
lozingen te voorkomen. In tegenstelling tot boetes zijn de kosten van de apparatuur
aftrekbaar van de belasting via een 25% investeringsuitgaaf (degressieve
afschrijving).
De vennootschapsbelasting bedraagt 33%, steeds een jaar later te betalen. De
apparatuur heeft geen doorverkoopwaarde aan het eind van de verwachte
levensduur van vier jaar, maar kan volledig functioneel zijn voor de start van het
komende financiële jaar.
De Europese Unie stelt een subsidie ter hoogte van 25% van de bruto-uitgaaf
beschikbaar, maar de betaling geschiedt met een jaar vertraging. Onmiddellijk na
de ontvangst van de subsidie van de EU, betaalt Blackwater 20% van de subsidie
aan FS als provisie. Aan deze transacties kleven geen belastingtechnische gevolgen
voor Blackwater.
Een nadeel van de nieuwe apparatuur is dat gedurende de operationele
levensduur de productiekosten hoger worden met € 30 per ton. De huidige
productie is 10.000 ton per jaar, maar zal naar verwachting met 5% per jaar stijgen.
U kunt veronderstellen dat overige productiekosten en productprijzen de
komende vier jaar constant blijven. Er wordt geen verandering in het werkkapitaal
voorzien.
Blackwater past een disconteringsfactor toe van 12% na belastingen voor dit
type investeringsprojecten. Alle in- en uitgaande kasstromen vinden aan het eind
van het jaar plaats.
Gevraagd:
a Bereken de verwachte netto contante waarde van de investering, uitgaande
van een operationele periode van vier jaar. Voorzie uw resultaten van een kort
commentaar.
b Schrijf een memorandum aan het management van Blackwater over de
wensbaarheid van het project, rekening houdend met zowel de financiële als
niet-financiële criteria.
14.22 Gevorderd: Berekening van verwachte netto contante waarde plus
bespreking van de vraag of verwachte waarden een juist middel zijn om risico
te evalueren
Galuppi N.V. overweegt of ze een hooggespecialiseerde oude fabriek voor de
productie van aandrijvingen zal afstoten of renoveren. De fabriek heeft voor
slechts drie jaar afzetmogelijkheden. Het afstoten van de fabriek levert
onmiddellijk € 25.000 op, terwijl renovatie een onmiddellijke uitgaaf van € 375.000
vereist. Elk aandrijving wordt verkocht voor € 50 en levert, indien geheel
gefabriceerd door Galuppi N.V., een bijdrage van € 10 bij de huidige verkoopprijs.
Men voorspelt dat alle interne bedrijfskosten en verkoopprijzen aan de start van
elk jaar met 5% zullen stijgen. Renovatie van de fabriek zal voor het eerste, tweede
en derde jaar respectievelijk € 10.000, € 12.500 en € 15.000 aan vaste kosten met zich
meebrengen.
Schattingen van de vraag naar het product zijn afhankelijk van diverse
economische voorwaarden. Drie ervan zijn als volgt vastgesteld:

Economische Kans van Vraag in eerste jaar
voorwaarde voorkomen (eenheden)
A 0,2510.000
B 0,4515.000
C 0,3 20.000
De vraag in daaropvolgende jaren zal naar verwachting met 20% per jaar stijgen,
ongeacht het initiële niveau van de vraag.
De fabriek kan maximaal 20.000 aandrijvingen per jaar produceren, maar
Galuppi N.V. kan er meer leveren door een contract af te sluiten om gedeeltelijk
voltooide aandrijvingen te kopen van een buitenlandse leverancier tegen een vaste
prijs van € 20 per eenheid. Om een gedeeltelijk voltooid mechanisme om te bouwen
naar een voltooid product zijn extra werkzaamheden nodig. De kosten daarvan
zijn tegen de huidige prijzen € 25 per eenheid. Om verschillende redenen is de
leverancier alleen bereid te onderhandelen over batches van 2.000 eenheden.
Alle contracten voor de aankoop van gedeeltelijk voltooide eenheden moeten
een jaar vooruit worden getekend, en de betaling door Galuppi N.V. vindt plaats
aan het begin van het jaar waarin ze worden gebruikt.
De vermogenskosten van Galuppi N.V. bedragen 15% per jaar, en u kunt
veronderstellen dat alle kasstromen aan het eind van het jaar plaatsvinden, tenzij
anders vermeld.
Gevraagd:
a Stel vast of renovatie van de fabriek de moeite waard is.
b Bespreek of de verwachte-waardemethode de juiste wijze is om de diverse
risico’s die inherent zijn aan de renovatiebeslissing van Galuppi N.V. te
evalueren.
14.23 Gevorderd: Verwachte netto contante waarde en waarde van
additionele informatie
De directeuren van Astros N.V. overwegen de aankoop en exploitatie van een
buiten gebruik zijnde tinmijn. De mijn is te koop voor € 50.000. Na bestudering van
de geschiedenis van de mijn blijkt dat de totale hoeveelheid pure tin die kan
worden gewonnen afhangt van het type gesteente in het gebied. Er bestaan slechts
de volgende drie mogelijkheden:
Steensoort Totale tinopbrengst Kans
A 240 ton 0,4
B 120 ton 0,4
C 72 ton 0,2
14 INVESTERINGSBESLISSINGEN (2)
Als Astros de mijn koopt, is het eerste jaar nodig voor het operationeel maken van
de mijn en smeltfabrieken. De kosten hiervan zijn € 95.000, te betalen aan het eind
van het jaar. De productie start aan het begin van het tweede jaar, waarbij de
productie van puur tin 2 ton per maand is, ongeacht de steensoorten. De productie
blijft op dit peil tot de mijn is uitgeput. Gedurende het eerste productiejaar
verwachten de directeuren dat de doorverkoopwaarde van het tin € 9.900 per ton
zal zijn en overige productiekosten € 187.000 bedragen. Deze opbrengsten en
kosten stijgen naar verwachting met 10% per jaar in de daaropvolgende jaren. We
289

290
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
kunnen aannemen dat deze kasstromen plaatsvinden aan het eind van het jaar
waarin ze voorkomen.
Aan het begin van het eerste productiejaar moet ook speciale mijnbouwapparatuur
worden gekocht voor een bedrag van € 48.000. Deze apparatuur zal na
het stilvallen van de productie onmiddellijk worden verkocht voor een bedrag dat
naar verwachting gelijk is aan de aankoopprijs, minus € 200 voor elke ton tin die de
apparatuur gedurende haar levensduur heeft geproduceerd. Overige opbrengsten
van de verkoop van de mijn aan het eind van de productie zullen naar verwachting
precies gelijk zijn aan de sluitingskosten.
Astros N.V. heeft van de huidige eigenaren toestemming een geologisch
onderzoek in het gebied uit te voeren. Het onderzoek zou € 10.000 kosten en zou
zeker de steensoorten in het gebied in kaart brengen. Aan de hand daarvan is vast
te stellen hoeveel tin de mijn kan produceren.
Astros N.V. heeft kapitale vermogenskosten van 21% per jaar voor dit type
project.
U wordt gevraagd:
a de verwachte netto contante waarde van het kopen van de mijn te berekenen,
ervan uitgaand dat het geologisch onderzoek niet plaatsvindt.
b de directeuren van Astros N.V. te adviseren of ze wel of geen opdracht moeten
geven voor het geologisch onderzoek.
U hoeft geen rekening te houden met belastingheffing
14.24 Gevorderd: Berekening van netto contante waarde van onvolledige
gegevens inzake belastingheffing, financieringskosten, en vaststelling van
relevante kasstromen en vermogenskosten
Een niet-gekwalificeerde collega is onlangs overgeplaatst naar een ander kantoor
terwijl zijn werk nog maar half af was. Zijn aantekeningen over een investeringsproject
zijn nu in uw bezit (zie het overzicht).
Aantekeningen:
i De financiering van de investering heeft een vaste rentevoet van 12%, waarvan
€ 540.000 onmiddellijk wordt opgenomen, en € 1.560.000 aan het eind van jaar
1 wordt opgenomen.
ii Het werkkapitaal van € 480.000 wordt in jaar 5 volledig geretourneerd.
iii Hooggeschoolde arbeiders zouden van andere taken moeten worden
afgehaald, wat gedurende twee jaar een verlies oplevert van € 80.000 per jaar
van bijdrage na belastingen. Deze arbeiders kunnen niet worden vervangen in
de andere taken.
iv De warenhuisruimte kan indien niet gebruikt voor deze investering, voor
€ 60.000 per jaar worden verhuurd aan een ander bedrijf.
v Het project resulteert in een daling van de bestaande export van een ander
product, waardoor de bijdrage voor belasting per jaar daalt met € 110.000.
vi Een manager, met in jaar 1 een aanvangssalaris van € 25.000 per jaar (met een
verhoging van 5% per jaar) wordt vanuit een andere divisie overgeplaatst. Als
hij niet zou zijn overgeplaatst, had hij gedwongen ontslag gekregen tegen de
onmiddellijke kosten van € 40.000 na belasting. Het salaris van de manager
komt boven op de salarissen in het concept.
vii De gegevens bevatten de geschatte effecten van inflatie op kosten en prijzen
waar dat relevant is.

AXT-project (concept)
14 INVESTERINGSBESLISSINGEN (2)
(× € 1.000)
Jaar 0 1 2 3 4
Afzet 4.500 5.300 6.000
Uitstromen
Materiaal 200 850 1.200 1.320
Loon 180 960 1.200 1.360
Salarissen 50 110 130 150
Overhead hoofdkantoor 8590 95100
Overige vaste kosten 20 400 420 440
Marktonderzoek 110
Huur warenhuis 40 40 40 40
Opportunity-kosten:
Arbeid 80 80
Warenhuisruimte 60 60 60 60
Export 110 110 110 110
Interest 70 286 286 286
Fiscale afschrijving 135 391 293 220
Winst voor belasting (110) (1.130) 1.123 1.466 1.914
Belasting (36) (340) 371 484 632
Overige uitstromen
Grond 300
Gebouw 240 510
Machines 650 (80)
Totaal werkkapitaal 400 440 460 480
Nettostromen (614) (2.250) 312 522 882
viii Als gevolg van het project zullen de kasstromen van het hoofdkantoor voor
overhead in jaar 1 toenemen met € 40.000, en in de daaropvolgende jaren met
€ 5.000 per jaar.
ix Het belastingpercentage is 33%, steeds een jaar achteraf te betalen. Het bedrijf
heeft andere winstgevende projecten.
x De fiscale afschrijving bedraagt 2,5% per jaar in gelijke bedragen voor
gebouwen en 25% per jaar in afnemende bedragen voor machinerie.
xi De grond en de gebouwen zullen naar verwachting 5% per jaar in waarde
stijgen.
xii De vermogenskosten van het bedrijf zijn 16%.
xiii De bèta van het vreemde vermogen van het bedrijf is 1,3.
De bèta van de activa van het bedrijf 1,1.
De gemiddelde bèta van het vreemde vermogen van bedrijven in dezelfde
sector als het nieuwe AXT-project is 1,5. De gemiddelde bèta van de activa van
bedrijven in dezelfde sector als het nieuwe AXT-project is 1,2.
Het marktrendement bedraagt 15% per jaar en de risicovrije rentevoet is 6%
per jaar.
xiv Verhouding geleend kapitaal – aandelenkapitaal van het bedrijf:
Boekwaarde 60% eigen vermogen, 40% vreemd vermogen
Marktwaarde 76% eigen vermogen, 24% vreemd vermogen
xv Het marktonderzoek is vorige maand gehouden.
xvi Het bedrijf hanteert voor de evaluatie van deze investering een tijdshorizon
van drie jaar.
291

292
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
Gevraagd:
a Voltooi de evaluatie van het AXT-project met behulp van het concept en
overige relevantie informatie. Het concept bevat geen rekenfouten, maar kan
elementaire fouten bevatten die resulteren in onjuiste gegevens. Vermeld
duidelijk alle veronderstellingen die u maakt.
b Bespreek mogelijke beperkingen van de netto contante waarde als
beslissingscriterium voor een investering.

Vragen
15
Het budgetteringsproces
15.1 Gemiddeld
a Vat de doelstellingen van budgettaire planning- en controlsystemen samen.
b Leg uit welke organisatie nodig is om een masterbudget op te stellen.
15.2 Gemiddeld
Het opstellen van budgetten is een langdurig proces dat zorgvuldig moet worden
uitgevoerd, wil het uiteindelijke masterbudget nuttig zijn voor management
control in een organisatie.
U wordt gevraagd:
a de fasen voor het opstellen van budgetten te noemen en kort uit te leggen,
waarbij u de afzonderlijke rollen van managers en het budgetcomité bespreekt;
b uit te leggen hoe het gebruik van spreadsheets de efficiency van het
budgetteringsproces kan verbeteren.
293

294
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
15.3 Gevorderd
Wat is zero-based budgettering en hoe verschilt deze vorm van budgettering van
andere vormen? Bespreek de toepasbaarheid van zero-based budgettering in op
winst gerichte organisaties.
15.4 Gevorderd
U bent de management accountant van een groep bedrijven. Uw directeur heeft u
gevraagd de mogelijkheden te onderzoeken voor het experimenteel introduceren
van een zero-based budgetteringssysteem in een van de bedrijven in plaats van het
bestaande orthodoxe systeem. U wordt gevraagd notities te maken voor een paper
dat wordt voorgelegd aan de raad van bestuur en dat uitlegt:
a hoe zero-based budgettering zou werken in het betreffende bedrijf;
b welke voordelen het kan bieden ten opzichte van het bestaande systeem;
c welke problemen zich kunnen voordoen bij de introductie van zero-based
budgettering;
d naar welke kenmerken u zou kijken bij de selectie van het bedrijf om zo veel
mogelijk profijt te trekken uit het experiment.
15.5 Gevorderd
De algemeen directeur van uw bedrijf heeft recentelijk een verwijzing naar zerobased
budgettering gezien en wil meer informatie over deze techniek.
U wordt gevraagd een rapport voor hem op te stellen waarin u uitlegt:
a wat zero-based budgettering is en op welke gebieden dit het beste kan worden
toegepast;
b wat de voordelen van deze techniek zijn ten opzichte van traditionele
budgetteringssystemen;
c hoe de organisatie een dergelijke techniek zou kunnen introduceren.
15.6 Gevorderd
Schrijf een kort verslag over zero-based budgettering en behandel daarin de
volgende onderwerpen:
a wat zero-based budgettering betekent;
b hoe zero-based budgettering werkt;
c welke problemen kunnen optreden bij de introductie van zero-based
budgettering;
d welke speciale voordelen te verwachten zijn van zero-based budgettering
vergeleken met traditionelere budgetteringsmethoden, voor een organisatie
die actief is tijdens een economische recessie.
15.7 Gevorderd
a ‘... ondernemingsplanning en budgettering vullen elkaar aan, in plaats van dat
het laatste volgt op het eerste.’
Vergelijk de doelstellingen en hoofdkenmerken van ‘ondernemingsplanning’en
‘budgetterings’-systemen.
b De doelstellingen van zero-based budgettering zijn recentelijk als volgt
beschreven: ‘Zero-based budgettering is een algemeen managementinstrument
dat een systematische manier kan bieden om alle activiteiten en
programma’s te evalueren; een middel om een werkstructuur in te stellen om
prioriteiten en prestatiemaatstaven te herkennen voor huidige en toekomstige
plannen; in wezen een methodologie voor het voortdurend opnieuw toewijzen
van middelen aan de programma’s met de hoogste prioriteit en om expliciet

15 HET BUDGETTERINGSPROCES
alternatieve afwegingen te identificeren tussen groei op lange termijn, huidige
bedrijfsactiviteiten en winstbehoefte.
Leg uit hoe een systeem van zero-based budgettering werkt en beoordeel het
succes ervan bij het behalen van de hiervoor genoemde doelstellingen.
15.8 Gevorderd
Een budgettair planning- en controlsysteem kan veel individuele budgetten
bevatten die geïntegreerd zijn tot een ‘masterbudget’.
U wordt gevraagd de stappen die normaliter moeten worden genomen om
masterbudgetten op te stellen in een fabriek samen te vatten en deze kort te
beargumenteren; noem hierbij ook de belangrijkste budgetten die volgens u
doorgaans moeten worden opgesteld.
15.9 Gevorderd
De directeur van uw bedrijf is van mening dat het bestaande budgetsysteem te
duur is en onbevredigende resultaten oplevert door:
• lange voorbereidingsperiode;
• zakelijke beslissingen die het gehele jaar door worden genomen;
• onvoorspelbare veranderingen in het algemene inflatiepercentage;
• plotselinge veranderingen in de beschikbaarheid en prijs van grondstoffen.
Hij heeft gelezen over continue budgetten en vraagt zich af of deze wellicht
nuttiger zijn voor zijn besluitvorming.
U als management accountant wordt gevraagd een paper te schrijven voor
hem met daarin de volgende onderwerpen:
a een korte uitleg van continue budgetten;
b hoe een continu budgetteringssysteem werkt;
c drie significante voordelen van een continu budgetteringssysteem;
d drie problemen die waarschijnlijk optreden bij het gebruik van een continu
budgetteringssysteem;
15.10 Gevorderd
Een bedrijf dat tot nu toe zijn budgetten heeft opgesteld op basis van een enkel
targetniveau van prestatie overweegt over te stappen op een van de volgende
methoden:
i een budget met drie niveaus;
ii een beslissingsboomanalyse die leidt tot een berekening van kansen van
verschillende budgetniveaus;
iii een simulatie van kansen van verschillende budgetniveaus (waarschijnlijk
computergebaseerd).
U wordt gevraagd:
a kort de methode van het opstellen van budgetten voor i, ii en iii te beschrijven;
b kort in te gaan op de voordelen van:
methode i boven de bestaande methode;
methode ii boven methode i;
methode iii boven methode ii.
15.11 Gevorderd
In de publieke sector zijn diverse pogingen gedaan om een stabielere langetermijnplanning
te verkrijgen in tegenstelling tot de traditionele jaarlijkse
budgetteringsaanpak op korte termijn, met zijn nadruk op ‘flexibiliteit’.
295

296
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
U wordt gevraagd:
a uit te leggen wat de tekortkomingen zijn van de traditionele benadering van
planning die geleid hebben tot de pogingen om PPBS (programming,
budgeting) te introduceren;
b een illustratie te geven van hoe een PPBS-plan zou kunnen worden opgesteld
voor één sector van openbare overheidsactiviteiten;
c de problemen te bespreken die de introductie van PPBS in de praktijk hebben
bemoeilijkt.
15.12 Gevorderd
Leg uit wat de specifieke rollen van planning, motivatie en evaluatie zijn in een
systeem van budgettaire controle.
15.13 Gevorderd
Traditionele budgetteringssystemen zijn incrementeel van aard en zijn vaak
gericht op kostencentra. Activity-based budgettering koppelt strategische planning
aan algemene prestatiemeting gericht op voortdurende verbetering.
a Leg uit wat de zwakheden zijn van een incrementeel budgetteringssysteem.
b Beschrijf de belangrijkste kenmerken van een activity-based budgetteringssysteem
en ga in op de vermeende voordelen van het gebruik ervan.
15.14 Gevorderd
Budgettering is op verschillende gronden bekritiseerd:
• het is een omslachtig proces dat behoorlijk wat tijd van het management in
beslag neemt;
• het concentreert zich overmatig op financiële control op korte termijn;
• het heeft ongewenste effecten op de motivatie van managers;
• het benadrukt de formele organisatiestructuur.
Gevraagd:
a Leg uit waar deze kritiek op gebaseerd is.
b Leg uit welke veranderingen kunnen worden doorgevoerd in reactie op deze
kritiek om het budgetteringsproces te verbeteren.
15.15 Gemiddeld: Functionele budgetten opstellen
X N.V. fabriceert product X met behulp van drie verschillende grondstoffen. Voor
het product geldt het volgende:
Verkoopprijs per eenheid € 250
Grondstof A 3 kg grondstofprijs € 3,50 per kg
Grondstof B 2 kg grondstofprijs € 5,00 per kg
Grondstof C 4 kg grondstofprijs € 4,50 per kg
Directe arbeid 8 uur arbeidstarief € 8,00 per uur
Het bedrijf is bezig met de budgetten voor volgend jaar en heeft de volgende
schattingen gedaan voor de vraag naar product X in juli tot oktober:
juli augustus september oktober
400 eenheden 300 eenheden 600 eenheden 450 eenheden

Het is het beleid van het bedrijf om aan het eind van de maand een voorraad gerede
goederen te hebben die gelijk is aan 50% van de vraag in de volgende maand en de
verwachting is dat de voorraad aan het begin van de budgetperiode aan dit beleid
voldoet.
Aan het eind van het productieproces worden de producten getest: het is
gebruikelijk dat 10% van de geteste producten gebreken vertoont. Het is niet
mogelijk deze slechte eenheden te herstellen.
Op 1 juli zijn de voorraden grondstoffen naar verwachting als volgt:
Grondstof A 1.000 kg
Grondstof B 400 kg
Grondstof C 600 kg
De voorraden worden met 20% verhoogd in juli en blijven dan voor de nabije
toekomst op het nieuwe niveau.
Arbeid wordt betaald op uurbasis, op basis van aanwezigheid. Naast de
eenheid directe arbeidsuren die hiervoor getoond is, wordt 20% van de tijd dat men
aanwezig is besteed aan taken die de productieactiviteit ondersteunen.
Gevraagd:
a Stel de volgende budgetten op voor het kwartaal van juli tot en met september
inclusief:
i verkoopbudget in hoeveelheid en geld;
ii productiebudget in eenheden;
iii grondstofverbruikbudget in kg;
iv grondstofinkoopbudget in kg en geld;
v arbeidsbudget in uren en geld.
b Verklaar de term ‘principal budget factor’ en waarom de identificatie ervan
een belangrijk onderdeel is voor het opstellen van een budget.
c Leg aan de hand van gegevens uit a duidelijk uit hoe u een spreadsheet zou
opstellen om een arbeidsbudget voor augustus te maken. Neem in uw
antwoord een voorbeeld op van een cel-lay-outdiagram met formules die de
basis voor de spreadsheet illustreren.
15.16 Gemiddeld: Functionele budgetten opstellen
D B.V. stelt zijn jaarlijkse budgetten op voor het jaar tot 31 december 2001. Het
fabriceert en verkoopt één product, met een verkoopprijs van € 150. De
marketingdirecteur is van mening dat de prijs verhoogd kan worden tot € 160 per
1 juli 2001 en dat bij die prijs de afzet voor ieder kwartaal van 2001 als volgt zal
zijn:
Afzet
Kwartaal 1 40.000
Kwartaal 2 50.000
Kwartaal 3 30.000
Kwartaal 4 45.000
15 HET BUDGETTERINGSPROCES
De verwachte omzet voor elk kwartaal van 2002 is 40.000 eenheden.
Voor elke eenheid van het gerede product dat wordt gemaakt zijn vier
eenheden van component R en drie eenheden van component T nodig, samen met
297

298
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
een omhulsel S. Deze items worden van een extern bedrijf gekocht. De huidige
prijzen zijn:
Component R € 8,00 per stuk
Component T € 5,00 per stuk
Omhulsel S € 30,00 per stuk
De verwachting is dat de prijzen van de componenten vanaf 1 april 2001 met 10%
zullen stijgen; voor het omhulsel wordt geen prijsstijging verwacht.
De assemblage van de onderdelen tot het gerede product kost 6 arbeidsuren:
arbeid kost momenteel € 5,00 per uur. Er wordt een loonkostenverhoging van 4%
verwacht per 1 oktober 2001.
De variabele overheadkosten zijn naar verwachting € 10 per eenheid voor het
hele jaar 2001; de vaste productieoverheadkosten zijn naar verwachting € 240.000
voor het jaar en worden toegerekend per eenheid. De voorraden op 31 december
zijn naar verwachting als volgt:
Gerede eenheden 9.000 eenheden
Component R 3.000 eenheden
Component T 5.500 eenheden
Omhulsel S 500 eenheden
De eindvoorraden aan het einde van elk kwartaal zijn als volgt:
Gerede eenheden 10% van de omzet in het volgende kwartaal
Component R 20% van de productievereisten van het volgende kwartaal
Component T 15% van de productievereisten van het volgende kwartaal
Omhulsel S 10% van de productievereisten van het volgende kwartaal
Gevraagd:
a Stel de volgende budgetten op voor D B.V. voor het jaar dat eindigt op 31
december 2001 en geef daarbij waarden voor ieder kwartaal en voor het jaar in
totaal:
i verkoopbudget (in € en eenheden);
ii productiebudget (in eenheden);
iii materiaalgebruikbudget (in eenheden);
iv productiekostenbudget (in €).
b De omzet wordt vaak beschouwd als ‘principal budget factor’ van een
organisatie.
Gevraagd:
Leg uit wat de betekenis is van ‘principal budget factor’ en, ervan uitgaand dat
deze de omzet is, leg uit hoe de omzet kan worden geraamd; verwijs daarbij
naar het gebruik van statistische technieken en het gebruik van
microcomputers.
15.17 Gemiddeld: De omzet berekenen om targetwinst te behalen en
functionele budgetten opstellen
Er is doorlopend vraag naar drie subassemblages – A, B en C – die worden
gefabriceerd en verkocht door MW B.V. De omzetverhoudingen zijn A 1, B 2 en C
4 en de verkoopprijzen zijn A € 215, B € 250 en C € 300.

Elke subassemblage bestaat uit een koperframe waarop dezelfde componenten
geplaatst zijn maar in verschillende hoeveelheden:
Subassemblage Frame Component D Component E Component F
A 1 5 1 4
B 1 1 7 5
C 1 3 5 1
Inkoopkosten,
per eenheid € 20 € 8 € 5 € 3
De productietijd in arbeid voor elke subassemblage is:
Subassemblage Geschoolde uren Ongeschoolde uren
A 2 2
B 1,5 2
C 1,5 3
De geschoolde arbeid kost € 6 per uur en ongeschoolde arbeid € 4,50 per uur. De
geschoolde arbeid is te vinden op een machineafdeling en de ongeschoolde arbeid
op een assemblageafdeling. Er is een vijfdaagse werkweek van 37,5 uur en iedere
accountingperiode is voor vier weken.
De variabele overhead per subassemblage is € 5 voor A, € 4 voor B en € 3,50
voor C. Aan het eind van dit jaar zijn de voorraden naar verwachting zoals hierna
weergegeven. Omdat de rente is gestegen en het bedrijf een bankschuld gebruikt
voor het bedrijfskapitaal, is het plan alle gerede subassemblages en ingekochte
voorraden tijdens periode 1 van het komende jaar met 10% te verminderen.
De voorraden aan het eind van dit jaar zijn naar verwachting als volgt:
Subassemblage Koperframes 1.000
A 300 Component D 4.000
B 700 Component E 10.000
C 1.600 Component F 4.000
Voorraden goederen in bewerking moeten worden genegeerd.
De overhead voor het komende jaar wordt als volgt begroot:
Productie € 728.000
Verkoop en distributie € 364.000
Administratie € 338.000
Deze kosten, allemaal vast, worden naar verwachting gelijkmatig over het hele jaar
gemaakt en worden als periodieke kosten behandeld.
De gebudgetteerde omzet in periode 1 is een dertiende van de verwachte totale
omzet voor het gehele volgende jaar. De verwachte jaarlijkse omzet is de omzet die
nodig is om de winsttarget voor belastingen van € 6,5 miljoen te behalen.
U wordt gevraagd:
a budgetten op te stellen voor periode 1 van het komende jaar voor:
i omzet, in hoeveelheden en geld;
15 HET BUDGETTERINGSPROCES
299

300
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
ii productie, in hoeveelheden;
iii materiaalgebruik, in hoeveelheden;
iv materiaalinkoop, in hoeveelheden en geld;
v arbeidskrachtenbudget, dus het aantal mensen dat nodig is op de
machineafdeling en op de assemblageafdeling.
b de factoren te bespreken waarmee rekening moet worden gehouden als de
ingekochte voorraden zouden worden beperkt tot wat nodig is voor één week
– dit is voorgesteld door de inkoopmanager maar de productiemanager is
ertegen.
15.18 Gemiddeld: Functionele budgetten opstellen
Gegevens
Wilmslow B.V. maakt twee producten, de Alpha en de Bèta. Beide producten
gebruiken dezelfde materialen en arbeid, maar in verschillende hoeveelheden. Het
bedrijf verdeelt het jaar in vier kwartalen, elk van twaalf weken. Elke week bestaat
uit vijf dagen en elke werkdag uit zeven uur.
U bent werkzaam als management accountant bij Wilmslow B.V. en u hebt een
budget opgesteld voor kwartaal 3, de twaalf weken tot en met 17 september. De
basisgegevens voor dit budget zijn als volgt:
Oorspronkelijke budgetgegevens: kwartaal 3
12 weken tot en met 17 september
Product Alpha Bèta
Geschatte vraag 1.800 eenheden 2.100 eenheden
Materiaal per eenheid 8 kg 12 kg
Arbeid per eenheid 3 uur 6 uur
Sinds het budget is opgesteld, hebben er drie ontwikkelingen plaatsgevonden:
1 Het bedrijf is lineaire regressie en seizoensvariaties gaan gebruiken om de
vraag te voorspellen. Hierdoor is de geschatte vraag voor kwartaal 3
veranderd in 2.000 Alphas en 2.400 Bètas.
2 Als gevolg van de aangepaste omzetraming hebt u preciezere schattingen
gemaakt van de omzet en de eindvoorraad.
• De omzet van zowel de Alpha als de Bèta in kwartaal 4 (de twaalf weken
tot en met 10 december) zal 20% hoger zijn dan in het aangepaste budget
voor kwartaal 3 als gevolg van seizoensvariaties.
• De eindvoorraad gerede Alphas aan het eind van kwartaal 3 moet gelijk
zijn aan 5 dagen omzet voor kwartaal 4.
• De eindvoorraad gerede Bètas aan het eind van kwartaal 3 moet gelijk zijn
aan 10 dagen omzet voor kwartaal 4.
• De productie in kwartaal 4 van zowel Alpha als Bèta wordt 20% meer dan
in het aangepaste budget voor kwartaal 3. De eindvoorraad materialen aan
het eind van kwartaal 3 moet voldoende zijn voor 20 dagen productie in
kwartaal 4.
3 Er is nieuwe apparatuur geïnstalleerd. Het personeel is niet bekend met de
apparatuur. Hierdoor zal de efficiency van het personeel in kwartaal 3 maar
80% zijn van de efficiency waarvan uitgegaan is in het oorspronkelijke budget.
Andere gegevens uit het oorspronkelijke budget zijn niet veranderd:

15 HET BUDGETTERINGSPROCES
• 50 productiewerknemers werken 35 uur per week tegen € 210 per week per
persoon;
• de beloning voor overuren is € 9 per uur;
• de materiaalkosten zijn € 10 per kg;
• de beginvoorraden aan het begin van kwartaal 3 zijn als volgt:
- gerede Alphas 500 eenheden
- gerede Bètas 600 eenheden
- materiaal 12.000 kg
• er is nooit sprake van goederen in bewerking.
Opdracht 1
De productiemanager van Wilmslow B.V. wil de productie plannen voor kwartaal
3 (de twaalf weken tot en met 17 september) en vraagt u de aangepaste informatie
te gebruiken om het volgende op te stellen:
a het herziene productiebudget voor Alphas en Bètas;
b het materiaalinkoopbudget in kilogrammen;
c een overzicht van de kosten van de materiaalinkopen;
d het arbeidsbudget in uren;
e een overzicht van de kosten van arbeid.
Gegevens
Margaret Brown is financieel directeur van Wilmslow B.V. Ze is er niet van
overtuigd dat het gebruik van lineaire regressie, zelfs bij aanpassing voor seizoensvariaties,
de beste manier is om de afzet voor Wilmslow B.V. te voorspellen.
De kwaliteit van de omzetraming is een punt op de agenda voor de volgende
bijeenkomst van de raad van bestuur en ze vraagt u om advies.
Opdracht 2
Schrijf een kort memo aan Margaret Brown. Uw memo moet:
a twee beperkingen noemen van het gebruik van lineaire regressie als
ramingstechniek:
b twee andere manieren om de omzet te ramen voorstellen.
15.19 Gemiddeld: Functionele budgetten, liquiditeitsbegroting en
masterbudget opstellen
De gebudgetteerde gegevens voor de balans van Kwan Tong Umbago B.V. zijn als
volgt:
1 maart Kosten Afschrijving Netto
tot nu toe
Vaste activa
Grond en gebouwen 500.000 –– 500.000
Machines en apparatuur 124.000 84.500 39.500
Motorvoertuigen 42.000 16.400 25.600
666.000 100.900 565.100
301

302
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Bedrijfskapitaal:
Vlottende activa
Voorraad grondstoffen (100 eenheden) 4.320
Voorraad gerede producten (110 eenheden) a 10.450
Debiteuren (januari € 7.680, februari € 10.400) 18.080
Kas en bank 6.790
39.640
Af: vlottende passiva
Crediteuren (grondstoffen) 3.900 35.740
600.840
Vertegenwoordigd door:
Gewoon aandelenkapitaal (volledig betaalde) aandelen van € 1 500.000
Agio op aandelen 60.000
Winst-en-verliesrekening 40.840
600.840
a De voorraad gerede producten is gewaardeerd tegen marginale kosten.
De schattingen voor de volgende viermaandelijkse periode zijn als volgt:
maart april mei juni
Omzet (eenheden) 80 84 96 94
Productie (eenheden) 70 75 90 90
Inkoop van grondstoffen (eenheden) 80 80 85 85
Lonen en variabele overheads à € 65
per eenheid € 4.550 € 4.875 € 5.850 € 5.850
Vaste overheads € 1.200 € 1.200 € 1.200 € 1.200
Het bedrijf is van plan elke eenheid te verkopen voor € 219 en heeft becijferd dat
het € 45 per eenheid moet betalen voor grondstoffen. Eén eenheid grondstoffen is
nodig voor elke eenheid gereed product.
Alle verkopen en inkopen van grondstoffen zijn op krediet. Debiteuren krijgen
twee maanden krediet en leveranciers van grondstoffen worden na één maand
krediet betaald. De lonen, variabele overheads en vaste overheads worden betaald
in de maand waarin deze kosten gemaakt worden.
Geld uit een door land en gebouwen gedekte lening van € 120.000 tegen een
rente van 7,5% wordt ontvangen op 1 mei. Machines ter waarde van € 112.000
worden in mei ontvangen en in juni betaald.
De rente op de lening moet per halfjaar worden betaald, met ingang van
september. In juni wordt een interimdividend tot 31 maart ter waarde van € 12.500
uitbetaald.
De afschrijving voor de vier maanden, inclusief de nieuwe machines, is:
Machines en apparatuur € 15.733
Motorvoertuigen € 3.500
Het bedrijf past de FIFO-methode voor voorraadwaardering toe. Negeer
belastingen.

Gevraagd:
a Bereken en presenteer het grondstoffenbudget en het gerede-productenbudget
in termen van eenheden, voor elke maand van maart tot en met juni.
b Bereken het corresponderende verkoopbudget, productiekostenbudget en de
gebudgetteerde eindwaarden voor debiteuren, crediteuren en voorraden in
geld.
c Stel een liquiditeitsbegroting op voor elk van de vier maanden afzonderlijk.
d Stel een masterbudget op, dat wil zeggen een begrote handels- en winst-enverliesrekening,
voor de vier maanden tot en met 30 juni en een gebudgetteerde
balans voor 30 juni.
e Geef het bedrijf advies over mogelijke manieren waarop het beheer van de
financiële middelen kan verbeteren.
15.20 Gemiddeld: Budgetten opstellen en methoden voor het ramen van de
omzet becommentariëren
U bent onlangs aangesteld als management accountant bij Alderley B.V., een klein
bedrijf dat twee producten maakt, de Elgar en de Holst. Beide producten gebruiken
dezelfde typen materiaal en arbeid, maar in verschillende hoeveelheden. In het
verleden had het bedrijf weinig controle over het bedrijfskapitaal. Daarom hebt u
de directeuren aangeraden een budgettair controlsysteem te introduceren. Dit
voorstel is nu goedgekeurd.
Omdat productie en verkoop van Alderley B.V. gelijkmatig over het jaar
verspreid zijn, is overeengekomen dat het jaarbudget wordt opgedeeld in vier
perioden van elk 13 weken, te beginnen met de 13 weken tot en met 4 april. Om u
te helpen hebben de verkoop- en productiemanagers u de volgende informatie
gegeven:
1 Marketing- en productiegegevens
Elgar Holst
Begrote omzet voor 13 weken (eenheden) 845 1.235
Materiaalinhoud per eenheid (kg) 7 8
Arbeid per eenheid (standaarduren) 8 5
15 HET BUDGETTERINGSPROCES
2 Productiearbeid
De 24 productiewerknemers werken een 37-urige, vijfdaagse werkweek en
verdienen € 8 per uur. Voor overuren betaalt Alderley een premie van 25%.
Vanwege technische problemen, die in de komende 13 weken zullen voortduren,
kunnen de werknemers maar 95% van de standaardefficiency leveren.
3 Inkoop- en beginvoorraad
De productiemanager denkt dat de grondstoffen € 12 per kg zullen kosten
gedurende de hele budgetperiode. Hij is ook van plan de omvang van de voorraad
te herzien. Hij schat dat de voorraden aan het begin van de budgetperiode als volgt
zijn:
303

304
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Grondstoffen Elgar Holst
2.328 kg 163 eenheden 361 eenheden
4 Eindvoorraden
Aan het eind van de periode van 13 weken zullen de eindvoorraden volgens de
planning veranderen. Ervan uitgaande dat de productie en afzet gelijk zijn aan die
in de eerste periode, geldt het volgende:
• de voorraad grondstoffen moet voldoende zijn voor 13 dagen productie;
• de eindvoorraad van de Elgar moet gelijk zijn aan 6 dagen afzet;
• de eindvoorraad van de Holst moet gelijk zijn aan 14 dagen afzet.
Opdracht 1
Geef de volgende informatie voor de periode van 13 weken tot en met 4 april in de
vorm van een rekening:
a het productiebudget in eenheden voor de Elgar en de Holst;
b het inkoopbudget voor Alderley B.V. in eenheden;
c de kosten van aankopen voor de periode;
d het productiearbeidsbudget voor Alderley B.V. in uren;
e de kosten van productiearbeid voor de periode.
Opmerking:
Ga uit van een vijfdaagse werkweek voor zowel omzet als productie.
De directeur van Alderley B.V., Alan Dunn, is ook onlangs aangesteld. Hij wil
graag het bedrijf verder ontwikkelen en heeft al zijn goedkeuring gegeven voor de
ontwikkeling van twee nieuwe producten. Deze zullen over anderhalf jaar op de
markt worden gebracht. Terwijl hij met u praat over het budget, merkt hij op dat
de kwaliteit van de raming van de omzet moet verbeteren wil het bedrijf snel
kunnen groeien. Momenteel wordt de omzet in het budget becijferd door in eerste
instantie de omzet van vorig jaar met 5% te verhogen en dit cijfer vervolgens aan te
passen na gesprekken met de marketingdirecteur. Dunn is van mening dat deze
aanpak steeds minder adequaat wordt en dat een systematischer aanpak gewenst
is.
Een paar dagen later stuurt Dunn u een memo. Daarin noemt hij drie mogelijke
strategieën voor het verhogen van de omzet:
• meer verkopen aan bestaande klanten;
• nieuwe markten aanboren;
• nieuwe producten ontwikkelen.
Hij vraagt uw hulp bij het ramen van de omzet bij deze strategieën.
Opdracht 2
Schrijf een kort memo aan Alan Dunn waarin de volgende onderwerpen aan bod
komen:
a Noem vier manieren om de toekomstige omzet te ramen.
b Laat zien hoe elk van deze manieren kan worden toegepast op een van de door
Dunn genoemde strategieën en beargumenteer uw keuze.
c Noem twee redenen waarom ramingsmethoden wellicht niet accuraat zijn.
15.21 Gemiddeld: Liquiditeitsbegrotingen opstellen
De volgende gegevens en schattingen zijn beschikbaar voor ABC B.V. voor juni,
juli en augustus.

juni (€) juli (€) augustus (€)
Omzet 45.000 50.000 60.000
Lonen 12.000 13.000 14.500
Overheads 8.500 9.500 9.000
De volgende informatie is beschikbaar over directe materialen:
juni (€) juli (€) augustus (€) september (€)
Beginvoorraad 5.000 3.500 6.000 4.000
Materiaalverbruik 8.000 9.000 10.000
Opmerkingen:
1 10% van de omzet wordt contant betaald, de balans wordt de volgende maand
ontvangen. Het bedrag dat in juni ontvangen is voor de omzet van mei is
€ 29.500.
2 De lonen worden uitbetaald in de maand waarvoor ze gelden.
3 De overheads zijn inclusief € 1.500 per maand voor afschrijvingen. Overheads
worden betaald in de volgende maand. In juni moet € 6.500 worden betaald
voor de overheads van mei.
4 De kosten van de inkoop van directe materialen worden in dezelfde maand
betaald.
5 Het beginkassaldo in juni is € 11.750.
6 In juli moet € 25.000 aan belastingen worden betaald.
Gevraagd:
a Bereken de hoeveelheid ingekocht direct materiaal in elk van de maanden juni,
juli en augustus.
b Stel de liquiditeitsbegrotingen op voor juni, juli en augustus.
c Beschrijf in het kort de voordelen van het opstellen van liquiditeitsbegrotingen.
15.22 Gemiddeld: Liquiditeitsbegrotingen opstellen en voorraad-,
debiteuren- en crediteurenbalansen berekenen
In de nabije toekomst gaat een bedrijf een fabriek kopen voor € 315.000. Voor deze
prijs krijgt het goodwill (€ 150.000), apparatuur en uitrusting (€ 120.000) en een
voorraad grondstoffen en gerede producten (€ 45.000). Er wordt voor € 15.000 een
bestelbus gekocht zodra de fabriek gekocht is. De bestelbus wordt betaald in de
tweede maand van productie.
De volgende ramingen zijn gemaakt voor de fabriek na aankoop:
i De verkoop (vóór kortingen) van het enige product, tegen een prijsverhoging
van 60% boven op de productiekosten, zal als volgt zijn:
Maand 1 2 3 4 5 6
(€) 96 96 92 96 100 104
15 HET BUDGETTERINGSPROCES
25% van de verkoop wordt contant betaald; de rest is op krediet en wordt in de
volgende maand betaald. Bepaalde klanten die op krediet kopen krijgen een
korting van 10%; zij vertegenwoordigen 25% van de brutoverkoop.
305

306
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
ii De productiekosten zijn € 5,00 per eenheid. Deze kosten bestaan uit:
grondstoffen € 2,50
directe arbeid € 1,50
vaste overhead € 1,00
iii De productie wordt zo geregeld dat de eindvoorraad aan het eind van de
maand voldoende is om tegemoet te komen aan de vraag in de volgende
maand. De voorraad gerede producten die aanwezig was bij aankoop wordt
getaxeerd op € 30.000. Deze waarde is gebaseerd op de raming van de
productiekosten per eenheid (zie ii).
iv De enige grondstof wordt zo ingekocht dat de voorraad aan het eind van de
maand voldoende is voor de helft van de productie in de volgende maand. De
grondstofvoorraad die aanwezig was bij aankoop (€ 15.000) wordt
gewaardeerd op basis van de kostprijs per eenheid zoals die is geraamd in ii.
De grondstoffen worden gekocht op één maand krediet.
v De kosten van directe arbeid worden voldaan op het moment dat zij worden
gemaakt tijdens de productie.
vi Het vaste productieoverheadtarief van € 1,00 per eenheid is gebaseerd op een
raming van de productie van 150.000 eenheden in het eerste jaar. Dit tarief is
inclusief afschrijving van apparatuur en uitrusting op lineaire basis over de
komende vijf jaar.
vii Verkoop- en administratieoverheads zijn allemaal vast en zullen € 208.000
bedragen in het eerste jaar. Deze overheads omvatten de afschrijving van de
bestelbus tegen 30% per jaar op basis van een degressieve afschrijvingsmethode.
Alle vaste overheads zullen op regelmatige basis worden gemaakt,
met uitzondering van huur en tarieven. In maand 1 moet hiervoor € 25.000
vooruit worden betaald voor het hele jaar.
Gevraagd:
a Stel een maandelijkse liquiditeitsbegroting op. Neem hierin op de aankoop van
de fabriek en de eerste vier maanden na de aankoop dat de fabriek in bedrijf is.
b Bereken de voorraad-, debiteuren- en crediteurenbalansen aan het eind van de
periode van vier maanden. Licht de liquiditeitssituatie in het kort toe.
15.23 Gemiddeld: Liquiditeitsbegrotingen opstellen
Een ontslagen manager die € 80.000 ter compensatie ontvangen heeft, besluit een
bedrijf te beginnen op 4 januari en een product te fabriceren waarvan hij weet dat
er een markt voor is. Hij is van plan enkele van zijn vorige werknemers in dienst te
nemen die ook ontslagen zijn, maar zij zullen niet allemaal op 4 januari beginnen.
Er is een geschikte huurlocatie gevonden en er zijn tweedehands machines gekocht
voor € 60.000 uit de € 80.000. De geschatte levensduur van de machines is vijf jaar
vanaf januari en ze hebben geen restwaarde.
Andere gegevens
1 De productie start op 4 januari en 25% van de omzet van de volgende maand
wordt geproduceerd in januari. Iedere maand daarna bestaat de productie uit
75% van de omzet van de huidige maand en 25% van de omzet van de
volgende maand.
2 De geschatte omzet is:

eenheden €
januari geen geen
februari 3.200 80.000
maart 3.600 90.000
april 4.000 100.000
mei 4.000 100.000
3 De variabele productiekosten per eenheid zijn:
(€)
Directe materialen 7
Directe lonen 6
Variabele overheads 2
15
15 HET BUDGETTERINGSPROCES
4 Er is een voorraad grondstoffen ingekocht voor € 10.000 (afkomstig uit de
€ 80.000 van de manager) om met de productie te kunnen starten en het plan is
elke maand 50% van de materialen te kopen die nodig zijn voor de productie
in de volgende maand. De betaling wordt 30 dagen na aankoop gedaan.
5 De arbeiders hebben erin toegestemd dat hun maandloon op hun bankrekening
wordt overgemaakt op de zevende werkdag van elke volgende maand.
6 Variabele productieoverhead: 60% moet worden betaald in de maand die volgt
op de maand waarin de kosten gemaakt zijn en 40% moet één maand later
worden betaald.
7 De vaste overheads bedragen € 4.000 per maand. Een kwart hiervan wordt
betaald in de maand waarin de kosten zijn gemaakt, de helft in de volgende
maand en de rest vertegenwoordigt de afschrijving van de tweedehands
machines.
8 Ontvangsten: er wordt een 5% korting voor contante betaling gegeven
wanneer in de dezelfde maand wordt betaald en 20% van de maandomzet
komt hiervoor in aanmerking. 50% van de maandomzet wordt ontvangen in
de volgende maand, 20% in de derde maand en 8% in de vierde maand. De
balans van 2% representeert verwachte dubieuze vorderingen.
U wordt gevraagd:
a een liquiditeitsbegroting op te stellen voor elk van de eerste vier maanden,
waarbij u ervan uitgaat dat een bankschuld mogelijk is;
b in het kort de voordelen te beschrijven van het gebruik van een bepaald type
softwarepakket voor het opstellen van een liquiditeitsbegroting.
15.24 Gemiddeld: Liquiditeitsbegrotingen opstellen
Een bedrijf gaat over twee weken beginnen met een grootschalige modernisering
van zijn fabriek. Tijdens de modernisering, die naar verwachting vier weken zal
duren, kan het enige product van het bedrijf niet worden geproduceerd.
De volgende extra informatie is beschikbaar:
i Omzet/debiteuren: De vraag naar het product à € 100 per eenheid zal naar
verwachting nog één week 800 eenheden per week blijven, de omzet van de
laatste vier weken. Daarna zal de vraag waarschijnlijk drie weken lang
307

308
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
afnemen naar 700 eenheden per week en daarna stijgen naar 900 eenheden per
week, een niveau waarop de vraag meerdere weken zal blijven.
Alle verkopen zijn op krediet, waarvan 50% de week na die van de verkoop
wordt ontvangen en 50% nog een week later.
ii Productie/voorraad gerede producten: De productie zal 1.200 eenheden per week
bedragen voor de komende twee weken. De voorraad gerede producten is
2.800 eenheden aan het begin van week 1.
iii Voorraad grondstoffen: De voorraad grondstoffen is € 36.000 aan het begin van
week 1. Aan het eind van week 1 zal dit toegenomen zijn tot € 40.000 en aan het
eind van week 2 afgenomen tot € 10.000.
iv Kosten:
€ per eenheid
Variabel:
Grondstof 35
Directe arbeid 20
Overhead 10
Vast:
Overhead 25
Vaste overheads zijn toegerekend aan eenheden op basis van het normale
outputniveau van 800 eenheden per week en omvatten de afschrijving van
€ 4.000 per week.
Naast de hiervoor genoemde kostprijzen per eenheid worden in week 1 en 2
€ 5.000 aan kosten gemaakt voor overurenpremies. Tijdens de modernisering
worden variabele kosten vermeden, behalve de kosten voor directe arbeid, die
op hetzelfde niveau zijn als bij de productie van 800 eenheden per week. De
uitgaven voor vaste overheads worden verlaagd met €4.000 per week.
v Betalingen: Crediteuren voor grondstoffen, die € 27.000 bedragen aan het begin
van week 1, worden betaald in de week na de aankoop. Alle andere betalingen
worden gedaan in de week waarin de verplichting wordt aangegaan.
vi Liquiditeit: Het bedrijf heeft een bankschuld van € 39.000 aan het begin van
week 1 en een schuldlimiet van € 50.000.
Het bedrijf wil graag de liquiditeitssituatie tijdens de modernisering vaststellen,
exclusief de financiering van de modernisering zelf.
Gevraagd:
a Stel een wekelijkse liquiditeitsbegroting op voor de zes weken tot de geplande
voltooiing van de modernisering.
b Bespreek in het kort welke zaken omtrent de liquiditeitssituatie naar uw
mening de aandacht van het management verdienen.
15.25 Gemiddeld: Liquiditeitsbegrotingen opstellen
Het management van Beck N.V. heeft te horen gekregen dat de vakbond die de
productiewerkers van een van zijn fabrieken vertegenwoordigt, van plan is een
staking uit te roepen. De fabriek produceert een standaardproduct. De accountant
is gevraagd het management te adviseren over het effect van de staking op de
cashflow.
De volgende gegevens zijn beschikbaar gesteld:

Week 1 Week 2 Week 3
Begrote omzet 400 eenheden 500 eenheden 400 eenheden
Begrote productie 600 eenheden 400 eenheden Geen
De staking begint aan het begin van week 3 en zal ten minste vier weken duren. De
omzet tijdens de staking blijft 400 eenheden per week, totdat de voorraad gerede
producten op is. De productie stopt aan het eind van week 2. De huidige voorraad
gerede producten is 600 eenheden. Er is geen voorraad goederen in bewerking.
De verkoopprijs van het product is € 60 en de begrote fabricagekosten zijn als
volgt:
Directe materialen 15
Directe lonen 7
Variabele overheads 8
Vaste overheads 18
Totaal 48
€
15 HET BUDGETTERINGSPROCES
De directe lonen worden als variabele kosten beschouwd. Het bedrijf werkt met
een volledig absorption-costingsysteem en het tarief voor dekking van vaste
overheads is gebaseerd op een begrote vaste overhead van € 9.000 per week. In de
totale vaste overheads zijn ook € 700 per week voor de afschrijving van apparatuur
opgenomen. Tijdens de staking worden geen kosten gemaakt voor directe lonen en
variabele overheads en het geld dat wordt uitgegeven aan vaste overheads zal met
€ 1.500 per week worden verlaagd.
De huidige voorraad grondstoffen is € 7.500 waard. Deze voorraad moet aan
het eind van week 1 toegenomen zijn tot € 11.000 en zal op dit niveau blijven
gedurende de staking. Alle directe materialen worden een week na ontvangst betaald.
De directe lonen worden één week achteraf betaald. Alle relevante overheads worden
meteen betaald. Alle verkopen zijn op krediet, 70% van de omzetwaarde wordt
contant betaald door de debiteuren aan het eind van de eerste week na de verkoop
en de rest aan het eind van de tweede week.
Het huidige bedrag verschuldigd aan toeleveranciers is € 8.000 en de te betalen
directe lonen bedragen € 3.200. Deze worden in week 1 betaald. De debiteuren zijn
momenteel nog € 31.200 verschuldigd, waarvan € 24.000 wordt ontvangen in week
1 en de rest in week 2. Het kassaldo (giraal en chartaal) is € 1.000.
Gevraagd:
a i Stel een liquiditeitsbegroting op voor de weken 1 tot en met 6, met het
kassaldo aan het eind van iedere week, samen met een geschikte analyse
van de ontvangsten en betalingen in iedere week.
ii Bespreek welke zaken omtrent de liquiditeitssituatie naar uw mening de
aandacht van het management verdienen.
b Leg uit waarom het gerapporteerde winstcijfer voor een periode doorgaans
niet de hoeveelheid kasmiddelen representeert die in die periode is
gegenereerd.
309

310
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
15.26 Gevorderd: Een liquiditeitsbegroting opstellen en een beslissing
nemen over het sluiten van een afdeling en inhuren van een onderaannemer
De Rosrock Housing Association heeft twee soorten huurwoningen in de regio
Rosburgh (A en B).
De volgende informatie is beschikbaar:
i De woningbouwvereniging heeft zelf schilders in dienst die het schilderwerk
voor de huurwoningen doen. De geschatte kosten voor elk huis waarvoor het
werk zal worden uitgevoerd in 2001 zijn als volgt:
Schilderwerk:
a Directe materiaalkosten 75
b Directe arbeidskosten 270
c In 2001 worden de overheadkosten toegerekend op basis van tegen 20%
van de directe materiaalkosten plus 100% van de directe arbeidskosten.
Slechts 30% van aan materiaal gerelateerde overhead en 33,33% van aan
arbeid gerelateerde overhead is variabel, de rest is vaste overhead en het
overheadtarief wordt bepaald aan de hand van het begrote aantal huizen
dat elk jaar moet worden geschilderd.
d Vaste overhead kan worden onderverdeeld in:
1 items die vermijdbaar zijn na beëindiging van de service 30%
2 afschrijving van apparatuur en bedrijfsterrein 20%
3 toerekening van kosten van hoofdkantoor 50%
e Directe materiaalkosten en directe arbeidskosten zijn volledig variabel.
ii Het totale aantal huizen van elk type en het percentage dat elk jaar moet
worden geschilderd, is als volgt:
€
Woningtype Woningtype
A B
Totale aantal huizen 500 600
Percentage huizen dat onderhoud vereist elk jaar 30% 20%
iii Waar dat relevant is, is de verwachting dat alle toekomstige kosten elk jaar met
een vast percentage van het niveau van het vorige jaar stijgen als gevolg van
veranderingen in prijzen en loontarieven:
Directe materiaalkosten 5%
Directe arbeidskosten 7%
Overheadkosten 6%
iv De verwachte balansen op 31 december 2000 en ander cashflowtiminginformatie
luiden als volgt:
a Crediteuren voor materialen: € 2.100. Aankopen op krediet maken 90% van
de aankopen uit, de rest wordt contant betaald. De aankopen op krediet die
aan het eind van een jaar uitstaan, zijn naar schatting 10% van de
materialen die per jaar op krediet worden gekocht. Er zijn geen materialen
op voorraad op 31 december 2000.

Te betalen arbeidskosten: € 2.800. De arbeidskosten die aan het eind van
een jaar uitstaan, zijn naar schatting 4% van de totale inkomsten voor het
jaar.
c Crediteuren voor variabele overheads: € 600. Variabele overheads worden
voor 60% betaald in de maand waarin de kosten gemaakt worden en voor
40% in de volgende maand. Variabele overheads nemen gelijkmatig elke
maand toe gedurende het hele jaar.
d Vaste overheads worden in twaalf gelijke hoeveelheden betaald zonder
uitgestelde betalingen of vooruitbetalingen.
Gevraagd:
a Stel een liquiditeitsbegroting op voor de bestaande schilderfunctie voor de
periode van 1 januari 2001 tot en met 31 december 2003 waarin de cashflows te
zien zijn voor elk jaar afzonderlijk. (De berekeningen moeten worden afgerond
op hele euro’s.)
b Een extern bedrijf heeft aangeboden al het schilderwerk voor de periode 2001–
2003 over te nemen voor een vast bedrag van € 135.000 per jaar.
i Bereken of het aanbod moet worden geaccepteerd op financiële gronden
met behulp van de hiervoor gegeven informatie.
ii Bespreek andere factoren waarmee het management van Rosrock Housing
Association rekening moet houden bij de overweging van dit aanbod.
15.27 Gemiddeld: Directe-arbeidskostenbudget en arbeidskostenaccounting
Een bedrijf dat consumentengoederen produceert, is het directe-arbeidskostenbudget
aan het opstellen voor een van zijn fabrieken. In de fabriek worden drie
producten gemaakt. Elk product doorloopt twee fasen: vullen en verpakken.
Er worden efficiencystandaarden opgesteld voor directe arbeid. De
standaarden zijn gebaseerd op het aantal eenheden dat naar verwachting wordt
geproduceerd per uur directe arbeid. De huidige standaarden zijn:
Product 1 Product 2 Product 3
(eenheden/uur) (eenheden/uur) (eenheden/uur)
Vullen 125 300 250
Verpakken 95 100 95
De begrote omzet van de drie producten is:
Product 1 850.000 eenheden
Product 2 1.500.000 eenheden
Product 3 510.000 eenheden
De productie is elke maand hetzelfde en zal voldoende zijn voor deze voorraden
gerede producten aan het eind van het budgetjaar:
Product 1 200.000 eenheden
Product 2 255.000 eenheden
Product 3 70.000 eenheden
De voorraden aan het begin van het budgetjaar zijn naar verwachting:
15 HET BUDGETTERINGSPROCES
311

312
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Product 1 100.000 eenheden
Product 2 210.000 eenheden
Product 3 105.000 eenheden
Na het vulstadium wordt naar verwachting 5% van de output van product 1 en 3
afgekeurd en vernietigd. De kosten hiervan worden als normaal verlies behandeld.
Er wordt één uurloon voor directe arbeid vastgesteld voor de gehele fabriek.
De totale loonkosten van directe arbeidskrachten worden opgenomen in de prijs
van directe arbeid. De uren van directe arbeidskrachten worden in de begroting
als volgt opgesplitst:
% van totale tijd
Directe arbeid 80
Vakantiedagen (exclusief officiële feestdagen) 7
Ziekte 3
Tijd dat arbeider geen nuttige arbeid verricht 4
Schoonmaken 3
Opleiden 3
100%
Alle directe arbeidskrachten zijn fulltime in dienst voor een 35-urige, vijfdaagse
werkweek. Overuren worden begroot op een gemiddelde van 3 uur per
werknemer per week. Overuren worden betaald tegen een premie van 25% boven
op het uurloon van € 4. Er zijn 250 mogelijk werkdagen gedurende het jaar. U dient
ervan uit te gaan dat werknemers worden betaald voor precies 52 weken per jaar.
U wordt gevraagd het volgende te berekenen:
a Het aantal fulltime directe werknemers dat nodig is gedurende het budgetjaar.
b De prijs van directe arbeid (€ per uur, tot twee cijfers achter de komma).
c De directe arbeidskosten voor elk product (centen per eenheid, tot twee cijfers
achter de komma).

Vragen
16
Management-controlsystemen
16.1 Gemiddeld
a Beschrijf de essentiële elementen van een effectief kostenbeheersingssysteem.
b Noem mogelijke problemen die zich kunnen voordoen bij de introductie van
een kostenbeheersingssysteem in een organisatie.
16.2 Gemiddeld
U hebt gesolliciteerd naar de functie van assistent-accountant in een bedrijf dat
verschillende producten maakt. Het heeft een omzet van € 12 miljoen per jaar en
ongeveer 300 werknemers in dienst. Als onderdeel van het selectieproces wordt u
gevraagd in een half uur een rapport op te stellen, bestemd voor de directeur, over
het onderwerp kostenbeheersing.
U wordt gevraagd het rapport te schrijven en daarin uit te leggen wat
kostenbeheersing is, wat het doel ervan is en welke technieken volgens u nuttig
zouden zijn in dit bedrijf.
16.3 Gemiddeld
Noem de belangrijkste kenmerken van een responsibility-accountingsysteem.
313

314
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
16.4 Gemiddeld
Leg uit wat de hierna genoemde termen betekenen, bespreek wat de impact ervan
is op de liquiditeitsbegroting en winstplanning en noem voor elk begrip manieren
om nadelige effecten ervan terug te dringen.
a Speling in budget.
b Incrementele budgetten.
a Vaste budgetten.
16.5 Gevorderd
a Bespreek het gebruik van de volgende zaken als hulpmiddel voor planning en
als hulpmiddel voor control:
i continue budgetten
ii flexibele budgetten
iii planning en operationele verschillen.
b Bespreek in welke mate het optreden van speling in het budget kan worden
beïnvloed door het gebruik van elk van de onder a genoemde technieken.
16.6 Gevorderd
Binnen de context van budgetbeheersing kunnen sommige kosten niet in een
flexibel budget worden opgenomen. Hieronder vallen kosten die vaak ‘discretionair’
(of ‘geprogrammeerd’) worden genoemd.
U wordt gevraagd uit te leggen:
a wat de aard is van discretionaire (of geprogrammeerde) kosten en twee
voorbeelden te geven;
b hoe deze kosten anders worden behandeld dan andere typen kosten in het
proces van het opstellen en gebruiken van budgetten voor control.
16.7 Gevorderd
Een lokale overheidsinstantie heeft bepaalde exploitatieafdelingen (zoals bouw,
transport, drukkerij, catering). Deze leveren diensten aan functionele afdelingen
(bijvoorbeeld onderwijs, recreatievoorzieningen, wegenbouw, brandweer).
Momenteel worden de totale kosten van elke dienstenafdeling op eenvoudige
proportionele basis toegerekend aan afnemende afdelingen.
Als hulpmiddel voor kostenbeheersing heeft de instantie besloten de
afnemende afdelingen voor deze diensten te belasten op basis van de kostprijs of
de marktprijs, afhankelijk van wie de laagste prijs vraagt.
U wordt gevraagd:
a aan te geven wat de voordelen zijn van deze beslissing;
b de problemen te noemen die volgens u te verwachten zijn bij het in praktijk
brengen van dit besluit;
c uit te leggen hoe deze problemen kunnen worden opgelost.
16.8 Gevorderd
Een belangrijk kenmerk van de economie is het grote aandeel van de
dienstverlenende industrie in de werkgelegenheid en de ontwikkeling van grote
dienstverlenende organisaties, zoals banken, verzekeringsmaatschappijen en
hotelketens.

U wordt gevraagd uit te leggen:
a hoe en waarom control van een grote dienstverlenende organisatie verschilt
van control van een grote industriële organisatie;
b wat de problemen zijn die zich voordoen bij het terugvoeren van kosten op
producten in de dienstverlenende industrie en hoe informatie over kosten die
wordt verkregen, kan worden gebruikt;
c hoe control van kwaliteit in de dienstverlenende industrie verschilt van die in
industriële organisaties en drie geschikte maatstaven te noemen voor kwaliteit
in een grote concurrerende dienstverlenende organisatie. Geef in het kort aan
hoe de metingen kunnen worden gedaan. (Voorbeelden van dergelijke organisaties
zijn banken, verzekeringsmaatschappijen en grote professionele bedrijven,
maar u kunt ook een organisatie uit een andere industrie kiezen; geef aan wat u hebt
gekozen.)
16.9 Gevorderd
Een van de grote praktische moeilijkheden bij de toepassing van een financieel
rapportage- en controlsysteem op basis van flexibele budgettering op een
dienstverlenende afdeling of overheadafdeling is het identificeren en meten van
een geschikte eenheid van activiteit waarmee het budget flexibel kan worden
aangepast.
Gevraagd:
a Beschrijf de gewenste kenmerken van een dergelijke maatstaf binnen de
context van een geldige toepassing van flexibele budgettering op een
dienstencentrum of op een kostencentrum waar standaardkostprijscalculatie
niet van toepassing is.
b Leg uit wat de moeilijkheden zijn bij het verkrijgen van een dergelijke
maatstaf.
c Noem drie geschikte maatstaven voor activiteit. Geef daarbij aan onder welke
omstandigheden elk hiervan geschikt zou zijn en onder welke
omstandigheden elk hiervan misleidend of ongeschikt zou zijn.
16.10 Gevorderd
16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
a Budgetbeheersingssystemen zijn vergeleken met een verwarmingssysteem
met thermostaatregeling.
i In welke opzichten is deze analogie niet juist?
ii Met welke in a.i. genoemde zaken moet rekening worden gehouden
wanneer een structuur wordt opgesteld voor een effectief budgetbeheersingssysteem?
b Beschrijf de voorwaarden waaraan voldaan moet zijn, wil een budgetverschillenanalyse
van waarde zijn voor een organisatie.
16.11 Gevorderd
Een veelvoorkomende benadering van de organisatiecontroltheorie is het model
van een cybernetisch systeem. Dit wordt vaak geïllustreerd aan de hand van een
diagram van een thermostaat.
315

316
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
U wordt gevraagd:
a de beperkingen uit te leggen van het eenvoudige terugkoppelingssysteem dat
dit model illustreert, als uitleg van de werking van organisatiecontrolsystemen;
Opmerking: U hoeft geen diagram te tekenen.
b uit te leggen
i wat de voorwaarden zijn voor control in een organisatie, die vaak worden
afgeleid van deze benadering van de controltheorie;
ii wat de moeilijkheden zijn van het toepassen van control in een nonprofitorganisatie.
16.12 Gevorderd
‘Studieboeken over accounting beschrijven managementinformatie en financiële
controlsystemen alsof zij net zo werken als machinebesturingen. Veel accountants
lijken ervan uit te gaan dat zij op deze manier werken. Het probleem is dat
bedrijfsactiviteiten niet als machines functioneren. Tenzij een financieel controlsysteem
zeer goed is ontworpen en wordt beheerd, kan het gemakkelijk het
functioneren van een bedrijfsonderdeel verstoren.’
Een commentaar op het ontwerp en gebruik van financiële controlsystemen
Gevraagd:
Neem bij de beantwoording van de vragen het voorgaande commentaar in acht.
a • Beschrijf de concepten van het ontwerp van managementinformatiesystemen
en leg uit wat de rol van zulke systemen is in de financiële control
van bedrijfsactiviteiten.
• Wat is de rol van prestatie-evaluatie in een managementinformatiesysteem.
• Vergelijk output- en inputcontrols met elkaar binnen de context van een
managementinformatiesysteem.
b Leg uit:
• op welke manier managementinformatiesystemen het functioneren van
bedrijfsonderdelen kunnen verstoren;
• welke actie kan worden ondernomen door de management accountant om
een dergelijke verstoring te voorkomen.
c Leg uit hoe het gebruik van pc’s, spreadsheets en databases bijdraagt aan de
efficiency van managementinformatiesystemen.
16.13 Gevorderd
a Geef binnen de context van budgettering een definitie voor vier van de
volgende termen:
aspiratieniveau;
speling in budget;
terugkoppeling;
zero-base budgettering;
responsibility accounting.
b Bespreek de motivatie-effecten van het efficiencyniveau waarvan wordt
uitgegaan bij de opstelling van een budget.
16.14 Gevorderd
Geef binnen de context van budgettering een beschrijving van vier van de volgende
termen:

terugkoppelingssysteem;
voorwaartskoppelingssysteem;
speling in budget;
aspiratieniveau;
controlgrenzen;
ruis.
16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
16.15 Gevorderd
U wordt gevraagd, binnen de context van budgetbeheersing,
a uit te leggen wat de rollen zijn van planning, motivatie en evaluatie;
b te beschrijven hoe deze rollen met elkaar in conflict kunnen zijn;
c drie voorbeelden te geven van manieren waarop de management accountant
het onder b beschreven conflict kan oplossen.
16.16 Gevorderd
a Leg uit hoe de houding en het gedrag van managers in een bedrijf een grotere
bedreiging kunnen vormen voor het succes van het budgetbeheersingssysteem
dan kleine technische gebreken in het systeem.
b Leg in het kort uit wat de management accountant kan doen om de verstorende
effecten van een dergelijke houding en dergelijk gedrag te minimaliseren.
16.17 Gevorderd
Met welke gedragsaspecten moeten de mensen die standaardkostprijscalculatieen
budgetbeheersingssystemen ontwerpen en toepassen rekening houden?
16.18 Gevorderd
Eén doel van management accounting is het gedrag van managers te beïnvloeden
zodat hun acties maximale baten opleveren voor de organisatie. U wordt gevraagd
binnen de context van deze doelstelling het volgende te bespreken:
a hoe budgetten gedragsconflicten kunnen veroorzaken;
b hoe deze gedragsconflicten kunnen worden opgelost;
c het belang van de terugkoppeling van informatie;
d de bedoeling van doelovereenstemming.
16.19 Gevorderd
In zijn onderzoek ‘The Impact of Budgets on People’ uit 1952 tekende C. Argyris
het volgende commentaar op van een financieel controller over de participatie bij
het opstellen van budgetten in zijn bedrijf:
‘We halen de supervisors van de betreffende onderdelen voor het budget erbij.
We vragen ze om rechtuit hun mening te geven, maar de meesten zitten daar alleen
maar en knikken zo nu en dan. We weten dat ze niet zeggen wat ze echt vinden. Ik
denk dat budgetten hen schrik aanjagen.’
Noem redenen waarom managers niet volledig willen deelnemen aan het
opstellen van budgetten en noem ook ongewenste bijwerkingen die kunnen
optreden als het senior management budgetten oplegt.
16.20 Gevorderd
Accountants gaan uit van verschillende veronderstellingen wanneer ze budgetinformatie
opstellen of interpreteren.
317

318
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Leg voor elk van de volgende veronderstellingen uit waarom accountants daar
wellicht van uitgaan wanneer ze een budgetteringssysteem ontwerpen. Bespreek
voor elk geval argumenten die naar uw mening legitieme twijfels oproepen over
de geldigheid van de veronderstelling.
a De begrote prestaties moeten redelijk goed haalbaar zijn, maar niet te ruim.
b Participatie door managers in het budgetopstellingsproces leidt tot betere
prestaties.
c Management by exception is het meest effectieve systeem van routineuze
rapportage.
d In de budgetrapporten van een manager moeten alle zaken die hij niet volledig
kan beheersen, niet worden opgenomen.
e Budgetoverzichten moeten alleen zaken bevatten die gemakkelijk en nauwkeurig
in monetaire termen kunnen worden gemeten.
16.21 Gevorderd
Het efficiencyniveau waarvan uitgegaan is bij het opstellen van standaarden, heeft
belangrijke implicaties voor de motivatie.
Bespreek dit.
16.22 Gevorderd
In een bespreking van het opstellingsproces van standaarden voor gebruik in
budgetbeheersings- en/of standaardkostprijscalculatiesystemen, is het volgende
geschreven: ‘Het niveau van standaarden lijkt een rol te spelen in de motivatie voor
het realiseren van de standaarden ...’
Gevraagd:
a Leg in het kort uit wat de motivatie betreffende en bestuurlijke rapportagedoelstellingen
zijn van zowel budgetbeheersing als standaardkostprijscalculatie.
Beschrijf de mate waarin deze twee doelstellingen conflicterende
eisen stellen aan de prestatiestandaard die in dergelijke systemen wordt
toegepast.
b Beschrijf drie efficiencyniveaus die kunnen worden opgenomen in de standaarden
die in budgetbeheersings- en/of standaardkostprijscalculatiestystemen
worden gebruikt. Noem de belangrijkste voordelen en nadelen van
elk van de drie beschreven niveaus.
c Bespreek de voor- en nadelen van het betrekken van werknemers bij het
opstellen van standaarden.
16.23 Gevorderd
a Bespreek de factoren die ervoor zorgen dat managers budgetschattingen
indienen van omzet en kosten die niet de beste schattingen of verwachtingen
representeren van wat daadwerkelijk zal plaatsvinden.
b Welke procedures zou u, als budgetaccountant, aanbevelen om de kans op
zulke bevooroordeelde schattingen te minimaliseren?
16.24 Gevorderd
‘Budgettering wordt te vaak bekeken vanuit een puur mechanisch oogpunt. De
menselijke factoren zijn belangrijker dan de accountingtechnieken. Het succes van
een budgetsysteem is afhankelijk van de acceptatie ervan door de mensen binnen
het bedrijf die te maken krijgen met de budgetten.’

Bespreek de geldigheid van dit statement vanuit het oogpunt van zowel de
planning- als de controlaspecten van budgettering. Geef minstens één voorbeeld
uit de praktijk om uw conclusies te onderbouwen.
16.25 Gevorderd
‘De belangrijkste reden voor de introductie van budgetbeheersings- en
standaardkostprijscalculatiesystemen is invloed uit te oefenen op het menselijk
gedrag en de managers te motiveren de doelen van hun organisatie te bereiken. De
literatuur over accounting biedt echter veel voorbeelden van accountingcontrolsystemen
die onvoldoende aandacht hebben voor het beïnvloeden van
gedrag om organisatiedoelstellingen te realiseren.’
a Bespreek vier situaties waarin accounting-controlsystemen wellicht niet
stimuleren tot wenselijk gedrag.
b Bespreek in het kort de verbeteringen die u zou voorstellen om ervoor te
zorgen dat sommige van de disfunctionele gedragseffecten van accountingcontrolsystemen
worden vermeden.
16.26 Gevorderd
‘De uiteindelijke impact van een accountingsysteem op het gedrag van managers
en werknemers is niet alleen afhankelijk van het ontwerp en de technische
kenmerken, maar ook van de manier waarop de resulterende informatie wordt
gebruikt ...’ (A. Hopwood, Accounting and Human Behaviour).
Bespreek dit statement in relatie tot budgettering en standaardkostprijscalculatie.
16.27 Gevorderd
‘Motivatie is de doorslaggevende factor die het management moet beïnvloeden bij
de formulering en het gebruik van prestatiemaatstaven en bij het ontwerp van
management-controlsystemen.’
Bespreek dit statement in relatie tot het ontwerp en de implementatie van
budgetbeheersingssystemen.
16.28 Gevorderd
a Bespreek de argumenten met betrekking tot gedrag voor en tegen het
betrekken van managers die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van
het budget bij het opstellingsproces van het jaarlijks budget.
b Leg uit hoe de methoden waarmee jaarlijkse budgetten worden geformuleerd,
de gedragseffecten die waarschijnlijk de efficiency en effectiviteit van het
budget beperken, kunnen helpen vermijden.
16.29 Gevorderd
Het typische budgetbeheersingssysteem in de praktijk bevordert geen doelovereenstemming,
bevat speling in het budget, negeert de aspiratieniveaus van deelnemers
en probeert bedrijfsactiviteiten te beheersen door terugkoppeling, terwijl voorwaartskoppeling
effectiever zou zijn; samengevat heeft het typische budgetbeheersingssysteem
zeer waarschijnlijk disfunctionele effecten.
U wordt gevraagd:
a in het kort uit te leggen wat de cursieve termen betekenen;
16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
319

320
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
b te beschrijven hoe de belangrijkste disfunctionele effecten van budgettering
kunnen worden voorkomen.
16.30 Gevorderd
a Er is veel literatuur over de gedragsaspecten van budgettering die ingaat op
de neiging van managers om speling in het budget te creëren.
Bespreek drie manieren waarop managers kunnen proberen speling in het
budget te krijgen en leg uit hoe senior managers deze pogingen om het
budgetsysteem te verstoren, kunnen ontdekken.
b Het gedrag van managers kan heel anders zijn dan onder a.
Leg uit onder welke omstandigheden managers gemotiveerd kunnen zijn voor
zichzelf zeer hoge, mogelijk onhaalbare budgetten op te stellen.
c Opgave a en b zijn voorbeelden van verschillend gedrag van managers in
ongelijke situaties. Er zijn theorieën die proberen de gevolgen van ongelijke
situaties voor het ontwerp van management accountingsystemen te verklaren.
Een daarvan is de contingencytheorie.
U wordt gevraagd uit te leggen
• wat de contingencytheorie van management accounting is;
• wat de effecten zijn van een onzekere omgeving op de keuze van
bestuurlijke controlsystemen en op informatiesystemen voor bestuurlijke
control.
16.31 Gevorderd
Een artikel in Management Accounting concludeerde dat er altijd sprake is van
budgetmanipulatie in een organisatie.
Gevraagd:
a Schrijf als management accountant een rapport voor de financieel directeur,
waarin u uitlegt welke stappen u en het senior management bij de goedkeuring
van budgetten kunnen nemen om speling in het budget tot een minimum te
beperken.
b De financieel directeur heeft uw rapport uit a gelezen, het probleem besproken
met de algemeen directeur en voorgesteld actie te ondernemen om de speling
in het budget te verminderen.
De algemeen directeur heeft zijn twijfels geuit; volgens hem kan het
wegnemen van alle budgetmanipulatie aanzienlijke problemen veroorzaken.
Gevraagd:
Bespreek de argumenten voor het accepteren van enige mate van speling in het
budget. Wat zijn de voordelen hiervan voor de manager en de organisatie?
Beargumenteer of het herzienings- en goedkeuringsproces voor het budget
managers moet toestaan enige speling in het budget in te bouwen.
16.32 Gemiddeld: Flexibele budgetten en de motiverende rol van budgetten
Club Atlantic is een vakantiecomplex dat het gehele jaar geopend is. Bij de prijs die
gasten betalen zijn de accommodatie en alle maaltijden inbegrepen. Omdat er in
de toeristische sector echter zo veel concurrentie is, kan Club Atlantic alleen winst
maken door strikte financiële control van alle activiteiten.
Het restaurant is een van de onderdelen waar de kosten voortdurend in de
gaten moeten worden gehouden. Susan Green is de manager van het restaurant.
Aan het begin van elk jaar krijgt ze een jaarbudget dat vervolgens in maanden

16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
wordt opgesplitst. Elke maand krijgt ze een overzicht waarin de werkelijke kosten
worden vergeleken met het jaarlijkse budget en verschillen eruit worden gelicht.
Het overzicht voor de maand oktober wordt hierna weergegeven, samen met een
lijst veronderstellingen:
Prestatieoverzicht Club Atlantic Restaurant
Oktober
Werkelijk Budget Verschil (nadelig)/
voordelig
Aantal gastendagen 11.160 9.600 (1.560)
€ € €
Etenswaren 20.500 20.160 (340)
Schoonmaakmiddelen 2.232 1.920 (312)
Verwarming, licht en elektriciteit 2.050 2.400 350
Lonen personeel 8.400 7.200 (1.200)
Huur, verzekeringen en afschrijving 1.860 1.800 (60)
35.042 33.480 (1.562)
Veronderstellingen:
a Het budget is berekend op basis van een 30-daagse kalendermaand, waarbij
de kosten van huur, verzekeringen en afschrijving een omslag zijn van de vaste
jaarlijkse kosten.
b Voor de begrote lonen voor het personeel is aangenomen dat:
i er één personeelslid is op elke veertig gasten die in het complex verblijven;
ii de kostprijs per dag van een personeelslid € 30 is.
c Alle andere begrote kosten zijn variabele kosten gebaseerd op het aantal
gastendagen.
Opdracht 1
Stel aan de hand van de voorgaande gegevens een herzien prestatieoverzicht op
met flexibele budgettering. Uw overzicht moet zowel het herziene budget als de
herziene verschillen bevatten. Club Atlantic gebruikt de bestaande budgetten en
prestatieoverzichten om de managers te motiveren en voor financiële control. Als
managers met hun uitgaven binnen het budget blijven, krijgen ze een bonus boven
op een salaris. Een collega van Susan is Brian Hilton. Brian is verantwoordelijk
voor het zwembad en de golfbaan, die beide hoge vaste kosten hebben. Elke maand
lukt het hem binnen het budget te blijven en daarvoor krijgt hij regelmatig een
bonus. In het huidige rapportagesysteem krijgt Susan Green maar zelden een
bonus.
Tijdens een recente vergadering met de directeuren van Club Atlantic heeft zij
haar bezorgdheid geuit dat het overzicht geen goede weerspiegeling is van haar
resultaten als manager. U bent in dienst van Hall and Co., de auditors van de club,
en de directeuren van Club Atlantic hebben u gevraagd of Susans bezorgdheid
gegrond is.
Tijdens de vergadering met de directeuren van Club Atlantic werden u deze
vragen gesteld:
a Motiveren budgetten managers om doelstellingen te realiseren?
b Leidt het motiveren van managers tot betere prestaties?
c Motiveert de huidige rapportagemethode Susan Green en Brian Hilton om
efficiënter te zijn?
321

322
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Opdracht 2
Schrijf een korte brief aan de directeuren van Club Atlantic waarin u hun vragen
beantwoordt en uw antwoorden beargumenteert.
Opmerking:
Maak gebruik van de informatie in deze opdracht en uw conclusies uit opdracht 1.
16.33 Gemiddeld: Kritiek op en herziening van een prestatierapport
a Het volgende rapport is opgesteld voor één product voor de maand maart. Het
is gestuurd naar de betreffende productmanager als onderdeel van de
monitoringprocedures van PDC B.V.
Maandelijks verschillenrapport – 1 maart
Werkelijk Budget Verschil %
Productievolume (eenheden) 9.905 10.000 95 N 0,95 N
Afzet (eenheden) 9.500 10.000 500 N 5,00 N
Omzet (€) 27.700 30.000 2.300 N 7,67 N
Direct materiaal (kg) 9.800 10.000 200 V 2,00 V
Direct materiaal (€) 9.600 10.000 400 V 4.00 V
Directe arbeid (uren) 2.500 2.400 100 N 4,17 N
Directe arbeid (€) 8.500 8.400 100 N 1,19 N
Bijdrage (€) 9.600 11.600 2.000 N 17,24 N
De productmanager heeft geklaagd dat het rapport het principe van flexibele
budgetten negeert en niet eerlijk is.
Gevraagd:
Stel voor het managementteam een rapport op dat kritiek levert op het maandelijks
verschillenrapport. Neem als bijlage de lay-out op van een herzien maandelijks
verschillenrapport dat veel nuttiger zal zijn voor de productmanager. Neem hierin
de rij- en kolomkoppen op, maar bereken de inhoud van het rapport niet.
b Leg uit wat de verschillen zijn tussen budgetbeheersing en standaardkostprijscalculatie/verschillenanalyse.
Onder welke omstandigheden zou het
voordelig zijn voor een organisatie om beide systemen toe te passen?
16.34 Gemiddeld: Flexibele budgetten opstellen op basis van een analyse van
kosten in het verleden en een inflatiecorrectie
TJ B.V. bevindt zich in een sector die zich aan het herstellen is van een recente
recessie. De directeuren van het bedrijf hopen volgend jaar op 85% van de
capaciteit te draaien, hoewel de huidige capaciteit nog maar 65% is. Dit betekent
een output van 10.000 eenheden van het enige product dat het bedrijf maakt en
verkoopt. Er zijn 100 werknemers op de productieafdeling voor 200.000 uur in het
huidige jaar.
De flexibel aangepaste budgetten voor dit jaar zijn als volgt:

Capaciteit 55% (€) 65% (€) 75% (€)
Direct materiaal 846.200 1.000.000 1.153.800
Directe lonen 1.480.850 1.750.000 2.019.150
Productieoverhead 596.170 650.000 703.830
Verkoop- en distributieoverhead 192.310 200.000 207.690
Administratieoverhead 120.000 120.000 120.000
Totale kosten 3.235.530 3.720.000 4.204.470
De winst in een jaar wordt begroot op 16 2 / 3% van de omzet.
De volgende kostprijsverhogingen worden verwacht voor volgend jaar:
Verhoging (%)
Direct materiaal 6
Directe lonen 3
Variabele productieoverhead 7
Variabele verkoop- en distributieoverhead 7
Vaste productieoverhead 10
Vaste verkoop- en distributieoverhead 7,5
Administratieoverhead 10
16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
U wordt gevraagd:
a voor volgend jaar een flexibel budget op te stellen met de veronderstelling dat
het bedrijf op 85% van de capaciteit draait; uw overzicht dient zowel de
bijdrage als de winst te tonen;
b in het kort de drie problemen te bespreken die het gevolg kunnen zijn van het
gewijzigde capaciteitsniveau;
c te zeggen wie waarschijnlijk een plaats krijgt in een budgetcomité van TJ B.V.
en het doel van een dergelijk comité uit te leggen.
16.35 Gemiddeld: Flexibele budgetten opstellen en verschillen verklaren
U hebt het volgende bedrijfsresultatenoverzicht gekregen, dat een poging is de
werkelijke prestaties voor het afgelopen kwartaal te vergelijken met het budget:
Budget Werkelijk Verschil
Aantal verkochte eenheden (× 1.000) 640 720 80
× € 1.000 × € 1.000 × € 1.000
Omzet 1.024 1.071 47
Kostprijs van omzet Materiaal 168 144
Arbeid 240 288
Overheads 32 36
440 468 (28)
Vaste arbeidskosten 100 94 6
Verkoop- en distributiekosten:Vast 72 83 (11)
Variabel 144 153 (9)
Administratiekosten:Vast 184 176 8
Variabel 48 54 (6)
548 560 (12)
Nettowinst 36 43 7
323

324
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Gevraagd:
a Stel met flexibele budgettering het bedrijfsresultatenoverzicht opnieuw op om
een realistischer indicatie te geven van de verschillen en bespreek in het kort
de mogelijke redenen (behalve inflatie) waarom ze zich hebben voorgedaan.
b Let uit waarom het oorspronkelijke overzicht niet erg nuttig was voor het
management.
c Bespreek de problemen omtrent het voorspellen van cijfers die moeten worden
gebruikt in flexibele budgettering.
ACCA Paper 8 Managerial Finance
16.36 Gemiddeld: Een prestatierapport voor een flexibel budget opstellen
De Viking Smelting Company heeft twee jaar geleden een divisie opgezet, de
terugwinningsdivisie geheten, die zilver extraheert uit afvalmateriaal van
juweliers. Het afvalmateriaal wordt verhit in een oven, waardoor er zilver kan
worden teruggewonnen. Het zilver wordt dan verder verwerkt tot eindproducten
door drie andere divisies van het bedrijf.
Elke maand wordt er voor de terugwinningsdivisie een prestatierapport
opgesteld dat vervolgens wordt besproken door het managementteam. Sharon
Houghton, de recent aangestelde financieel controller van de terugwinningsdivisie,
heeft onlangs haar eerste rapport opgesteld voor de vier weken tot en met
31 mei. Het ziet er als volgt uit:
Prestatierapport terugwinningsdivisie
4 weken tot en met 31 mei
Werkelijk Budget Verschil Opmerkingen
Productie (ton) 200 250 50 (V) a
€ € €
Lonen en kosten sociale zekerheid 46.133 45.586 547 (N) Overschrijding
Brandstof 15.500 18.750 3.250 (V)
Verbruiksgoederen 2.100 2.500 400 (V)
Elektriciteit 1.590 1.750 160 (V)
Afdelingsoverheads 21.000 20.000 1.000 (N) Overschrijding
Onderhoud 6.900 5.950 950 (N) Overschrijding
Centrale diensten 7.300 6.850 450 (N) Overschrijding
Totaal
a (N) = nadelig, (V) = voordelig
100.523 101.386 863 (V)
Bij het opstellen van het budget is het volgende aangenomen voor mei:
• de terugwinningsdivisie heeft vier teams van zes productiemedewerkers in
dienst;
• elke werknemer heeft een 42-urige werkweek en verdient € 7,50 per uur in de
vier weken van mei;
• sociale zekerheid en andere arbeidskosten worden geschat op 40% van het
loon;
• er wordt een bonus uitbetaald, verdeeld over de productiemedewerkers, als de
productie groter is dan 150 ton. Deze bonus varieert afhankelijk van de
behaalde output:
1 als de output tussen 150 en 199 ton is, is de bonus € 3 per ton;
2 als de output tussen 200 en 249 ton is, is de bonus € 8 per ton;

16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
3 als de output groter is dan 249 ton, is de bonus € 13 per ton;
• de brandstofkosten zijn € 75 per ton;
• de verbruiksgoederen kosten € 10 per ton;
• voor elektriciteit gelden vaste kosten van € 500 per vier weken plus € 5 per ton
voor elke ton productie;
• de overheads die direct toe te schrijven zijn aan de divisie zijn € 20.000;
• onderhoud van de fabriek wordt toebedeeld aan divisies op basis van de
kapitaalwaarde van elke divisie;
• de kosten van de centrale diensten van Viking worden evenredig gedeeld door
alle vier divisies.
U bent de waarnemend financieel controller van de terugwinningsdivisie. Na haar
eerste maandelijkse vergadering met het bestuur van de terugwinningsdivisie
maakt Sharon Houghton een afspraak met u. Ze is bezorgd over een aantal
kwesties, waaronder het feit dat het huidige rapport niet duidelijk die kosten en
verschillen aangeeft die de directe verantwoordelijkheid zijn van de terugwinningsdivisie.
Opdracht 1
Sharon Houghton vraagt u een flexibel budgetrapport op te stellen voor de
terugwinningsdivisie voor mei, en wel in een vorm die past bij responsibility
accounting.
Wanneer ze uw herziene rapport ontvangt, vertelt Sharon welke andere
vragen naar voren kwamen tijdens de managementvergadering, toen het
oorspronkelijke rapport werd gepresenteerd. Ze zijn hierna samengevat:
i Waarom zijn de budgetcijfers gebaseerd op twee jaar oude gegevens uit het
voorstel voor de oprichting van de terugwinningsdivisie?
ii Moeten de budgetgegevens gebaseerd zijn op wat we van plan waren te doen
of op wat we daadwerkelijk hebben gedaan?
iii Is het waar dat hoe minder we produceren, hoe voordeliger onze verschillen
zijn?
iv Waarom is er zo veel onderhoud in een nieuwe divisie met moderne
apparatuur en waarom worden wij belast met de werkelijke kosten van de
onderhoudsafdeling, zelfs wanneer die het budget overschrijdt?
v Kan het commentaar, als toelichting op de verschillen, worden verbeterd?
vi Moeten alle verschillen worden bekeken?
vii Helpt het opnemen van de kosten van centrale diensten in het prestatierapport
voor de divisie bij het beheersten van deze kosten en het motiveren van de
divisiemanagers?
Opdracht 2
Stel een memo op voor het management van de terugwinningsdivisie. Uw memo
dient:
a hun vragen te beantwoorden en uw commentaar te rechtvaardigen;
b het belangrijkste doel van uw herziene prestatierapport uit opdracht 1 toe te
lichten en twee voordelen ervan ten opzichte van het oorspronkelijke rapport
te noemen.
325

326
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
16.37 Gemiddeld: Omzetprognose, seizoensverschillen wegnemen, flexibele
budgetten en een budget opstellen
U werkt als assistent van de management accountant voor Henry B.V., een
middelgroot industrieel bedrijf. Een van zijn producten, product P, is erg succesvol
geweest de laatste jaren en de afzet ervan neemt gestaag toe. De afzet voor de vier
kwartalen van afgelopen jaar was als volgt:
Kwartaal 1 Kwartaal 2 Kwartaal 3 Kwartaal 4
Werkelijke afzet (eenheden) 420.000 450.000 475.000 475.000
Een nieuwe assistent op de marketingafdeling heeft u gevraagd haar de
terminologie uit te leggen die wordt gebruikt om omzetprognoses te doen en
omzettrends te analyseren. Ze zegt: ‘Het grootste probleem is dat ik niet snap
waarom mijn baas zo enthousiast is over de groei van de afzet van product P.
Volgens mij neemt het groeipercentage af en is er in kwartaal 4 helemaal geen
sprake van groei. Mij is verteld dat ik moet kijken naar de voor seizoensinvloeden
gecorrigeerde omzetgegevens, maar ik weet niet wat dat inhoudt.’
U hebt geconcludeerd dat de omzet van product P onderhevig is aan de volgende
seizoensverschillen:
Kwartaal 1 Kwartaal 2 Kwartaal 3 Kwartaal 4
Seizoensverschillen (eenheden) +25.000 +15.000 0 –40.000
Opdracht 1
a Bereken aan de hand van de seizoensverschillen de voor seizoensinvloeden
gecorrigeerde afzet (de trendcijfers) voor elk kwartaal van het afgelopen jaar.
b Ga ervan uit dat de trend en seizoensverschillen doorzetten en voorspel de
afzet voor elk kwartaal van het volgende jaar.
Opdracht 2
Schrijf een memo aan de marketingassistent waarin u uitlegt:
a wat bedoeld wordt met seizoensverschillen en voor seizoensinvloeden gecorrigeerde
gegevens;
b hoe deze nuttig kunnen zijn voor het analyseren van een tijdreeks en het
opstellen van prognoses.
Gebruik de omzetcijfers van product P om de uitleg te illustreren.
Opdracht 3
Stel aan de hand van de aanvullende gegevens hierna een tweede memo aan de
marketingassistent op, waarin u het volgende uitlegt:
a waarom vaste budgetten nuttig zijn voor planning maar flexibele budgetten
nuttiger kunnen zijn voor het management om controle uit te oefenen over
distributiekosten;
b twee mogelijke activiteitenindicatoren die kunnen worden gebruikt als basis
voor het flexibel aanpassen van het budget voor distributiekosten;
c hoe toegestane kosten volgens een flexibel budget wordt berekend en gebruikt
voor control. Gebruik uw eigen voorbeelden en cijfers waar dat kan om uw
verhaal te illustreren.

Aanvullende gegevens:
De marketingassistent heeft u nu gevraagd om meer hulp om de planning- en
controlsystemen van het bedrijf te leren begrijpen. Ze heeft gepraat met de
distributiemanager, die geprobeerd heeft uit te leggen hoe flexibele budgetten
worden gebruikt om de distributiekosten binnen Henry B.V. te beheersen. Ze
merkt het volgende op: ‘Ik dacht dat het doel van budgetten is een target te bieden
voor de planning van onze activiteiten en de monitoring van onze kosten. Hoe
kunnen we onze kosten plannen en beheersen als we gewoon de budgetten
veranderen wanneer de activiteitenniveaus veranderen?’
Product Q is een ander product dat Henry B.V. fabriceert en verkoopt. Tijdens
het opstellingsproces van de budgetplannen hebt u de volgende informatie
gekregen.
1 De voorspelde afzet van product Q voor het jaar is 18.135 eenheden.
2 De eindvoorraad gerede eenheden van product Q aan het eind van volgend
jaar zal met 15% zijn toegenomen ten opzichte van de beginvoorraad van 1.200
eenheden.
3 Alle eenheden ondergaan een kwaliteitscontrole. Volgens de budgetplannen
wordt 1% van alle gecontroleerde eenheden afgekeurd en geschrapt aan het
eind van het proces. Alle eindvoorraden hebben deze kwaliteitscontrole
ondergaan.
4 Voor elke eenheid van product Q, inclusief de eenheden die na de kwaliteitscontrole
worden geschrapt, worden vijf directe arbeidsuren gewerkt. Van het
totale aantal uit te betalen uren wordt 7,5% begroot als stilstandstijd.
5 Het standaarduurloon voor directe werknemers is € 6 per uur.
6 Materiaal M wordt gebruikt voor product Q. Eén gerede eenheid van product
Q bevat 9 kg M, maar er is een verspilling van 10% van de input van materiaal
M door verdamping en verlies tijdens het proces.
7 Aan het eind van volgend jaar is de voorraad van materiaal M toegenomen met
12% van het beginniveau van 8.000 kg. Gedurende het jaar wordt een verlies
van 1.000 kg verwacht vanwege verslechtering van het materiaal in voorraad.
Opdracht 4
Stel de volgende budgetten op voor het komende jaar:
a productiebudget voor product Q, in eenheden;
b directe-arbeidskostenbudget voor product Q, in uren en in €;
c materiaalgebruikbudget voor materiaal M, in kg;
d materiaalinkopenbudget voor materiaal M, in kg.
16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
Opdracht 5
De leverancier van materiaal M is gewaarschuwd dat de beschikbare voorraden
kleiner zullen zijn dan de hoeveelheid die is aangegeven in uw budget voor
opdracht 4, opgave d hiervoor. Leg uit wat de gevolgen zijn van dit tekort en noem
vier mogelijke acties die moeten worden ondernomen om het probleem op te lossen.
Geef voor elke suggestie aan welke problemen zich kunnen voordoen.
16.38 Gemiddeld: Flexibele budgetten opstellen
Gegevens
Rivermede B.V. maakt één product, Fasta genaamd. Vorig jaar heeft Steven Jones,
de directeur, een cursus gevolgd over budgetbeheersing. Het resultaat was dat hij
327

328
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
erin heeft toegestemd de manier waarop het bedrijf budgetten opstelt te wijzigen.
In plaats van targets voor managers op te leggen heeft hij participatie door senior
managers in het opstellingsproces gestimuleerd.
Er is een budget opgesteld, maar Mike Fisher, de verkoopmanager, vond dat
de begrote afzet te hoog was. Volgens hem zou een te hoge begrote afzet zijn
verkooppersoneel demotiveren, omdat ze niet in staat zouden zijn die afzet te
realiseren. Steven Jones stemde erin toe de herziene afzet die Mike Fisher voorstelt
te gebruiken.
Zowel het oorspronkelijke als het herziene budget is hierna weergegeven,
samen met de werkelijke resultaten voor het jaar dat eindigde op 31 mei.
Rivermede B.V. – begrote en werkelijke kosten voor het jaar dat eindigde op
31 mei
Productie en verkoop Oorspronkelijk Herzien Werkelijke Verschil met
(eenheden) budget budget resultaten herzien budget
24.000 20.000 22.000 2.000
€ € € €
Variabele kosten
Materiaal 216.000 180.000 206.800 26.800 (N)
Arbeid 288.000 240.000 255.200 15.200 (N)
Semi-variabele kosten
Verwarming, licht en
elektriciteit 31.000 27.000 33.400 6.400 (N)
Vaste kosten
Huur, belasting en
afschrijving 40.000 40.000 38.000 2.000 (V)
575.000 487.000 533.400 46.400 (N)
Veronderstellingen voor de twee budgetten:
1 Geen verandering in inputprijzen.
2 Geen verandering in hoeveelheid variabele inputs per Fasta.
Als management accountant bij Rivermede B.V. is een van uw taken te controleren
dat facturen juist gecodeerd zijn. Wanneer u de werkelijke facturen voor verwarming,
licht en elektriciteit controleert voor het jaar tot 31 mei, ontdekt u dat één
factuur van € 7.520 onjuist gecodeerd is. De factuur had moeten worden gecodeerd
op materialen.
Opdracht 1
a Gebruik de informatie in het oorspronkelijke en het herziene budget om de
volgende kosten te bepalen:
• de variabele kosten van materiaal en arbeid per Fasta;
• de vaste kosten en variabele kostprijs per eenheid in verwarming, licht en
elektriciteit.
b Stel een flexibel budget op, inclusief verschillen, voor Rivermede B.V. nadat u
de onjuiste codering van de factuur hebt gecorrigeerd.
Gegevens
Nadat hij uw flexibel budget heeft gekregen, concludeert Steven Jones dat het
totale nadelige verschil veel minder is dan de € 46.400 in het oorspronkelijke

overzicht. Hij wijst u er ook op dat de werkelijke afzet groter is dan in het herziene
budget. Hij is van mening dat deze resultaten aantonen dat een participatieve
benadering van budgettering beter is voor het bedrijf en wil dit in de volgende
bestuursvergadering bespreken. Eerst vraagt hij u om commentaar.
Opdracht 2
Schrijf een memo aan Steven Jones met daarin deze informatie:
a Leg in het kort uit waarom de verschillen bij flexibele budgettering anders zijn
dan die in het oorspronkelijke overzicht in de gegevens voor opdracht 1.
b Noem twee redenen, anders dan de introductie van participatieve budgettering,
waarom een voordelig kostenverschil kan zijn ontstaan.
c Noem twee redenen waarom de werkelijke afzet vergeleken met de afzet in het
herziene budget wellicht geen maatstaf is voor verbeterde motivatie na de
introductie van participatieve budgettering.
16.39 Gemiddeld: Prognoses van de vraag en flexibele budgetten opstellen
Gegevens
Happy Holidays B.V. verkoopt vakanties naar Xanadu via advertenties in kranten.
Elke week van het vakantieseizoen worden toeristen naar Xanadu gevlogen voor
een tiendaagse rondreis. In 2000 is Happy Holidays de regressieformule van de
laagste kwadraten gaan gebruiken om de vraag naar vakanties te voorspellen.
U werkt bij Happy Holidays als boekhouder op de financieel-administratieve
afdeling. Een collega heeft onlangs de regressieformule van de laagste kwadraten
gebruikt in een spreadsheet om de vraag naar vakanties per jaar te berekenen. De
formule was:
y = 640 + 40x
16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
waarbij y de jaarlijkse vraag is en x het jaar. De gegevens begonnen met het aantal
verkochte vakanties in 1993, dat in de formule jaar 1 werd. In elk volgende jaar
neemt de waarde van x toe met 1, dus was 1998 bijvoorbeeld jaar 6. Om de
wekelijkse vraag te berekenen wordt het resultaat gedeeld door 25, het aantal
weken dat Happy Holidays in Xanadu actief is.
Opdracht 1
a Gebruik de regressieformule van de laagste kwadranten van uw collega om de
wekelijkse vraag naar vakanties in Xanadu voor 2001 te berekenen.
b Schrijf ter voorbereiding op een budgetvergadering met de financieel
controller een korte notitie. Noem hierin drie zwakke punten van de
regressieformule van de laagste kwadranten bij het voorspellen van de
wekelijkse vraag naar vakanties in Xanadu.
Gegevens
Het budget en de werkelijke kosten voor vakanties naar Xanadu voor de 10 dagen
tot en met 27 november 2000 luiden als volgt:
329

330
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Happy Holidays B.V. Kostenoverzicht 10 dagen tot en met 27 november 2000
Vast
Budget (€) Werkelijk (€) Verschillen (€)
Stoelen in vliegtuig 18.000 18.600 600 N
Huur bus 5.000 4.700 300 V
Hotelkamers 14.000 14.200 200 N
Maaltijden 4.800 4.600 200 V
Reisbegeleider 1.800 1.700 100 V
Reclame 2.000 1.800 200 V
Totale kosten 45.600 45.600 0
N = nadelig, V = voordelig
De financieel controller geeft u de volgende extra informatie:
Kosten en bezetting
• elke vakantie duurt 10 dagen;
• maaltijden en hotelkamers zijn elke dag inbegrepen;
• de luchtvaartmaatschappij vraagt € 450 per retourvlucht per passagier voor
elke vakantie, maar de maatschappij verkoopt stoelen alleen tegen deze
gereduceerde prijs als Happy Holidays stoelen koopt in groepen van 20;
• de kosten van het huren van een bus, van de reisbegeleider en reclame zijn
vaste kosten;
• de kosten van de maaltijden zijn begroot op € 12 per toerist per dag;
• de kosten van een eenpersoonskamer zijn begroot op € 60 per dag;
• de kosten van een tweepersoonskamer zijn begroot op € 70 per dag;
• er waren 38 deelnemers aan de reis, waarvoor 17 tweepersoonskamers en 4
eenpersoonskamers nodig waren.
Omzet
• de prijs van een vakantie is € 250 meer voor een eenpersoonskamer.
Opdracht 2
Schrijf een memo aan de financieel controller, met daarin de volgende informatie:
a Stel een herzien kostenoverzicht op aan de hand van de informatie over kosten
en bezetting en maak daarbij gebruik van flexibele budgettering; noem
eventuele verschillen.
b Beargumenteer welk van de twee kostenoverzichten nuttiger is voor kostenbeheersing
door het management.
c Noem drie factoren waarmee rekening dient te worden gehouden bij de
beslissing over het wel of niet onderzoeken van afzonderlijke verschillen.
16.40 Gemiddeld: Prestatierapporten van verantwoordelijkheidscentra
Gegevens
Jim Smith is onlangs aangesteld als rector van de Mayfield School in Midshire. De
leerlingen zijn 11 tot 18 jaar oud. Jarenlang is de Midshire County Council
verantwoordelijk geweest voor het opstellen van het schoolbudget. Sinds juni is
deze verantwoordelijkheid echter overgedragen aan de rector van Mayfield
School.

U bent sinds kort parttime werkzaam als accountant van de school, maar u hebt
alleen ervaring opgedaan in commerciële organisaties. Jim Smith hoopt dat u die
ervaring kunt gebruiken om de financiële-rapportageprocedures van de school te
verbeteren.
Het laatste budgetoverzicht van de Midshire County Council wordt hierna
weergegeven. Het heeft betrekking op de laatste tien maanden tot eind mei en alle
cijfers staan voor kasuitgaven die gedaan zijn.
Midshire County Council Mayfield School
Overzicht van uitgaven t.o.v. budget: 10 maanden tot eind mei
16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
Uitgaven Budget Binnen Totale
tot nu toe tot nu toe budget/ budget
overschrijding voor jaar
Leraren – fulltime 1.680.250 1.682.500 2.250 Cr 2.019.000
Leraren – parttime 35.238 34.600 638 41.520
Andere werknemerskosten 5.792 15.000 9.208 Cr 18.000
Administratief personeel 69.137 68.450 687 82.140
Conciërge en schoonmakers 49.267 57.205 7.938 Cr 68.646
Lesmateriaal (boeken, etc.) 120.673 100.000 20.673 120.000
Reparaties en onderhoud 458 0 458 0
Licht en verwarming 59.720 66.720 7.000 80.064
Belastingen 23.826 19.855 3.971 23.826
Vaste activa: meubilair en
apparatuur 84.721 100.000 15.279 Cr 120.000
Briefpapier, postzegels en telefoon 1.945 0 1.945 0
Diversen 9.450 6.750 2.700 8.100
Totaal 2.140.477 2.151.080 10.603 Cr 2.581.296
Opdracht 1
Schrijf een memo aan Jim Smith met daarin deze informatie:
a Noem vier zwakke punten van het bestaande overzicht als managementrapport.
b Maak een schets van een verbeterd overzicht met daarin herziene kolomkoppen
en een duidelijker classificatie van kosten die Jim Smith zal helpen zijn
school effectiever te besturen (cijfers zijn niet nodig).
c Noem twee voordelen van uw voorstel voor het overzicht ten opzichte van het
bestaande overzicht.
Gegevens
Het inkomen van Mayfield School is gebaseerd op het aantal leerlingen. Van Jim
Smith krijgt u een overzicht van de leerlingaantallen.
331

332
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Mayfield School: Aantal leerlingen op 31 mei
Schooljaar Leeftijd Huidige aantal
leerlingen
1 11-12 300
2 12-13 350
3 13-14 325
4 14-15 360
5 15-16 380
6 16-17 240
7 17-18 220
Totale aantal leerlingen 2.175
Jim geeft u ook de volgende informatie over de leerlingen:
• leerlingen gaan eind juli over naar het volgende schooljaar;
• na jaar 5 mogen leerlingen de school verlaten. Hierdoor gaat maar 80% van de
huidige leerlingen in jaar 5 over naar jaar 6;
• maar 95% van de huidige leerlingen in jaar 6 gaat door naar jaar 7;
• de huidige leerlingen in jaar 7 verlaten school om verder te studeren of te gaan
werken;
• de jaarlijkse inkomsten per leerling zijn € 1.200 per jaar in de jaren 1-5 en
€ 1.500 per jaar in de jaren 6 en 7.
De nieuwe leerlingen in jaar 1 komen uit het laatste jaar van vier lagere scholen.
Niet alle leerlingen kiezen echter voor Mayfield School. Jim heeft dit onderzocht
en nauwkeurige schattingen gemaakt van het aantal leerlingen van het laatste jaar
van de vier scholen dat naar Mayfield gaat.
Het aantal leerlingen in het laatste jaar van elk van de vier lagere scholen is
hierna weergegeven, samen met Jims schatting van het deel daarvan dat voor
Mayfield School zal kiezen.
Lagere school Aantal in laatste Deel dat kiest
jaar op 31 mei voor Mayfield
Ranmoor 60 0,9
Hallamshire 120 0,8
Broomhill 140 0,9
Endcliffe 80 0,5
Opdracht 2
a Maak een prognose van het aantal leerlingen en de inkomsten van Mayfield
School voor het volgende jaar van augustus tot een met juli.
b Stel dat de uitgaven volgend jaar 5% hoger zijn dat de voor dit jaar begrote
uitgaven en bereken het begrote overschot of tekort van de school voor
volgend jaar.
16.41 Gevorderd: Ontwerp van een management-controlsysteem
Maxcafe B.V. verkocht zijn eigen merk koffie in het hele Verenigd Koninkrijk. Het
verkoopbeleid, de inkoop en de door het bedrijf te volgen richting werden bepaald

op het hoofdkantoor in Londen. Het bedrijf had drie koffiebranderijen in Glasgow,
Hull en Bristol. Elke fabriek was verantwoordelijk voor winst en verlies en de
manager kreeg een bonus op basis van een percentage van de brutomarge. Voor
elke fabriek werden maandelijkse operationele overzichten opgesteld door het
hoofdkantoor en het volgende overzicht is een maandrapport voor de fabriek in
Glasgow:
Operationeel overzicht fabriek Glasgow april
16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
Netto-omzet 1.489.240
Af: kostprijs van omzet
Speciale koffiesoorten – tegen contractkosten 747.320
Roosteren en malen:
Arbeid 76.440
Brandstof 49.560
Fabricagekosten 67.240
193.240
Verpakkingen:
Container 169.240
Karton 18.280
Arbeid 24.520
Fabricagekosten 50.880 262.920
Totale fabricagekosten 1.203.480
Brutomarge op omzet 285.760
Elke maand kreeg de fabrieksdirecteur een productieschema voor de betreffende
maand en een voorlopig schema voor de volgende maand. Het hoofdkantoor
zorgde voor het verkrijgen en betalen van krediet. De inkoopafdeling op het
hoofdkantoor zorgde ook voor speciale koffie voor de branderijen. De doelstelling
van de inkoopindeling was te garanderen dat er veertig speciale soorten koffie
waren voor de branderijen.
Op basis van geschatte verkoopbudgetten werden aankoopverplichtingen
aangegaan voor levering binnen 3 tot 15 maanden vanaf de datum waarop
aankoopopdrachten werden gegeven. Hoewel het mogelijk was te kopen van
lokale makelaars voor directe levering, waren zulke aankopen duurder dan
aankopen voor levering in het land van oorsprong. Daarom werden deze locoaankopen
tot een minimum beperkt. Een zeer belangrijke factor was de markt-
‘knowhow’ van de inkoopafdeling, die moet beoordelen of de markttrend stijgend
of dalend was en op basis daarvan verplichtingen moet aangaan.
Het resultaat was dat de inkoopafdeling koffiebonen inkocht voor levering op
termijn op speciale datums. Op het moment van levering was het mogelijk dat de
verkoop van de koffie van het bedrijf niet overeenkwam met de verwachting ten
tijde dat de aankoopverplichting werd aangegaan. Het verschil tussen werkelijke
levering en de huidige vereisten werd aangepakt door locoverkoop van een
overschot aan speciale koffiebonen of loco-aankoop wanneer de werkelijke vraag
naar de koffie groter was dan de verwachte omzet.
Bij de boekhouding voor de aankopen van koffiebonen werd een aparte record
bijgehouden voor elke koopopdracht. Deze record werd belast met de kosten van
ingekochte koffiebonen en de kosten van import en transport, met het resultaat dat
voor elke aankoop een nettokostprijs per zak werd berekend. Het beleid was elke
€
333

334
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
opdracht apart te behandelen. Wanneer speciale koffie werd geleverd aan een
fabriek, werden de kosten toegerekend aan de opdrachten die bij de betreffende
levering hoorden, zonder een element van winst of verlies. Wanneer speciale
soorten koffiebonen werden verkocht aan buitenstaanders, werd de kostprijs van
de omzet op dezelfde manier berekend op basis van de specifieke opdrachten,
zodat het verschil tussen de omzet en de kostprijs resulteerde in winst of verlies op
deze transacties.
De laatste paar jaar zijn de fabrieksdirecteuren niet zo tevreden meer over de
methode van het berekenen van brutomarges die onderhevig zijn aan bonussen.
Dit heeft uiteindelijk geleid tot een verzoek van de algemeen directeur aan de
accountant om de hele methode voor de rapportage van de resultaten van de
fabrieksactiviteiten en de aankoopactiviteiten onder de loep te nemen.
Gevraagd:
a Leg aan de algemeen directeur uit wat de mogelijke zwakke punten zijn van
het huidige controlsysteem.
b Let uit welke veranderingen volgens u nodig zijn in het huidige rapportageen
controlsysteem.
16.42 Gevorderd: Aanbevelingen voor verbeteringen van een
prestatierapport en een beoordeling van het management-controlsysteem
Uw bedrijf is in de arm genomen door de directeur van Inzone N.V., dat een
winkelketen heeft. Elke winkel heeft afdelingen waar meubels, tafelgerei en
keukengerei worden verkocht. Afdelingsmanagers moeten verantwoording
afleggen bij een winkelmanager, die weer verantwoording moet afleggen bij het
hoofdkantoor.
Alle te verkopen producten worden centraal besteld en de verkoopprijzen
worden bepaald door het hoofdkantoor. De winkelmanagers bestellen (met hulp
van de afdelingsmanagers) voorraden bij het hoofdkantoor. De winkels moeten
rente betalen op basis van de voorraadniveaus aan het eind van de maand. Het
hoofdkantoor stelt al het vaste personeel aan en bepaalt de salarissen. De
winkelmanagers kunnen tijdelijke krachten inhuren of ontslaan en zijn
verantwoordelijk voor de exploitatiekosten van de winkel.
In de inleiding van de management accountinginstructies van Inzone N.V.
staat het volgende:
‘Budgettering begint drie maanden voor het budgetjaar, met projecties van de
productverkoop die ontwikkeld zijn door inkopers van het hoofdkantoor in
overleg met de afdelingsmanagers van elke winkel. Vervolgens worden
kostenbegrotingen, aangepast aan verwachte inflatie, opgesteld door het
hoofdkantoor voor elke winkel. Het boekjaar van Inzone N.V. is opgedeeld in
13 vierwekelijkse controlperioden en de begrote omzet en uitgaven worden
toegerekend aan perioden, waarbij rekening wordt gehouden met
seizoensfactoren. De budgetten worden voltooid één maand voordat het jaar
begint op 1 januari.’
‘Alle kosten van het hoofdkantoor worden toegerekend aan de winkels om de
duidelijkste indicatie van de ‘bottom line’-winst van elke winkel te krijgen.
Deze kosten bestaan voornamelijk uit inkoopkosten, die aan de winkels
worden toegerekend op basis van hun oppervlakte (m 2 ).’
‘Een week na elke controlperiode liggen de winkelrapporten met een
vergelijking van de werkelijke resultaten met de budgetten op de bureaus van

16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
het hoofdkantoor en het winkelmanagement. Belangrijke verschillen in de
prestaties worden dan onderzocht en de gewenste maatregelen worden
genomen.’
Mevr. Lewis is manager van een winkel van Inzone N.V. Ze komt in aanmerking
voor een bonus van 5% van het bedrag waarmee de ‘bottom line’-winst van haar
winkel het jaarbudget overschrijdt. Mevr. Lewis maakt dit jaar echter geen kans op
een bonus, omdat door wegwerkzaamheden in de buurt van de winkel de verkoop
tegenvalt. Haar winkelrapport voor de vier weken tot en met 21 juni is als volgt:
Werkelijk (€) Budget (€)
Omzet 98.850 110.000
Kosten:
Kosten van goederen (inclusief voorraadverliezen) 63.100 70.200
Salarissen 5.300 5.500
Huur 11.000 11.000
Afschrijving van winkelinrichting 500 500
Distributiekosten 4.220 4.500
Andere exploitatiekosten 1.970 2.000
Rentelasten over voorraden 3.410 3.500
Aandeel in kosten hoofdkantoor 2.050 2.000
Winst 7.300 10.800
98.850 110.000
Voorraden aan einde periode 341.000 350.000
Nettoboekwaarde van winkelinrichting 58.000 58.000
Gevraagd:
a Doe aanbevelingen voor de verbetering van Inzone N.V.’s winkelrapport en
licht elke aanbeveling kort toe.
b Stel een rapport op voor de directeur van Inzone N.V. waarin u de delegatie
van verantwoordelijkheid binnen het bedrijf beoordeelt. Noem hierbij de
belangrijkste sterke en zwakke punten van het management-controlsysteem
van Inzone N.V. en doe aanbevelingen voor veranderingen die volgens u
nodig zijn.
16.43 Gevorderd: Commentaar op een bestaand prestatiemetings- en
bonussysteem en aanbevelingen voor verbetering
U bent de management accountant van een groot concern dat uit divisies bestaat.
In de raad van bestuur is uitvoerig gediscussieerd over het huidige systeem van
het belonen van algemeen divisiemanagers met aanzienlijke bonussen op basis van
de vergelijking van de winst van de divisie met het budget.
Het systeem is eenvoudig: de divisiewinst wordt vergeleken met het budget
voor het jaar. Als het budget niet is gerealiseerd, wordt er geen bonus uitbetaald.
Wordt het budget wel gerealiseerd, dan wordt een bonus van 20% van het salaris
verdiend. Als het dubbele van de begrote winst wordt behaald, is de bonus 100%
van het salaris. Dat is de maximale bonus. Tussenliggende resultaten worden naar
rato berekend.
De financieel directeur is gevraagd een aantal rapporten op te stellen over de
betreffende kwesties en hij heeft u gevraagd enkele hiervan op te stellen.
335

336
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Hij heeft besloten de resultaten van divisie X te gebruiken als voorbeeld voor de
verschillende discussies. Hierna volgt een samenvatting van de beschikbare
gegevens.
Divisie X: Samenvatting van management accountinggegevens
Strategisch Budget Laatste schatplan
2001 2001 ting 2001
Opgesteld Opgesteld Opgesteld
aug. 2000 okt. 2000 apr. 2001
Verkoop van eenheden door divisie X 35.000 36.000 35.800
Omzet 28.000 28.800 28.100
Marginale kosten 14.350 15.300 14.900
Vaste fabriekskosten 6.500 6.800 7.200
Productontwikkeling 2.000 2.000 1.400
Marketing 3.500 3.200 2.600
Divisiewinst 1.650 1.500 2.000
Divisie X maakt en verkoopt duurzame consumentengoederen (merkartikelen) op
markten met vrije concurrentie. Hoge uitgaven voor productontwikkeling en
reclame zijn nodig, aangezien het handhaven van het marktaandeel afhankelijk is
van de ontwikkeling van goed gepromote nieuwe modellen.
Er zijn betrouwbare cijfers over de omvang van de markt per jaar beschikbaar.
Op basis van de marktomvang voor 2000, toen de groei sterker was dan verwacht,
besloot de staf van concern en divisies in mei 2001 tot een herziene marktprognose
van 165.000 eenheden voor 2001. Dit is een aanzienlijke verhoging van de schatting
van 150.000 eenheden in mei 2000 en deze nieuwe schatting wordt sindsdien
gebruikt.
De algemeen divisiemanager is van mening dat actie op dit moment, bijna
halverwege het jaar, dit jaar waarschijnlijk geen significante resultaten zal
opleveren. Had hij echter vorig jaar, ten tijde van het opstellen van het budget,
geweten dat de markt sneller groeide, dan had hij de nodige maatregelen kunnen
nemen om het marktaandeel uit het strategisch plan te behouden. Dit zouden de
maatregelen geweest zijn:
• de prijzen met € 10 per eenheid verlagen ten opzichte van de prijs die
momenteel wordt gevraagd en gebruikt in de laatste schatting voor 2001;
• de marketinguitgaven verhogen met € 300.000 vergeleken met het strategisch
plan.
De directeur van het concern zei over dezelfde gegevens dat de algemeen
divisiemanager zowel het marktaandeel uit het strategisch plan als de verkoopprijzen
had kunnen handhaven door een alternatieve benadering te kiezen. De
benadering die de algemeen divisiemanger volgens hem had moeten volgen, is
deze:
• de uitgaven voor productontwikkeling en marketing handhaven op 20% van
de omzet over de jaren;
• de productiekosten beheersen in plaats van zich druk te maken voor jaarlijkse
bonussen.

U wordt gevraagd:
a de resultaten van divisie X te analyseren en becommentariëren, waarbij u
vergelijkingen maakt met het budget, het plan en met nieuwe beschikbare
gegevens. Presenteer de resultaten in een zodanige vorm dat het bestuur de
problemen gemakkelijk kan begrijpen.
b commentaar te geven op de voordelen en problemen van het bestaande
bonussysteem voor de algemeen divisiemanager en de manier waarop het
huidige bonussysteem wellicht de algemeen divisiemanager motiveert.
c specifieke voorstellen te doen, met berekeningen waar dat nodig is, voor een
alternatief bonussysteem dat overeenkomt met uw analyse in a.
Een directeur die geen lid is van de raad van bestuur, heeft gezegd dat hij begrijpt
dat de beloning van leden van de raad van bestuur gekoppeld is aan de resultaten
van het concern. Hij is er niet van overtuigd dat dit ook moet gelden voor
divisiemanagers en zeker niet voor ondergeschikte senior managers in divisies en
het hoofdkantoor.
d Leg uit waarom het gewenst is bonussystemen algemeen in de hele organisatie
door te voeren.
16.44 Gevorderd: Budgetgebruik en prestatierapportage
Een nieuwe privé-kliniek met 100 bedden is op 2 januari geopend voor patiënten.
Echter veel hoger personeel, waaronder de supervisor van de wasserrij, was al
eerder aan het werk. De verwachting was dat de eerste drie maanden een
gewenningsperiode zouden zijn. De voorzieningen zouden pas in het tweede
kwartaal en daarna met volledige capaciteit worden gebruikt.
In mei kreeg de supervisor van de wasserrij haar eerste kwartaalprestatierapport
van de ziekenhuisadministrateur, samen met een toelichtend memo.
Kopieën van beide documenten zijn hierna weergegeven.
De supervisor had het oorspronkelijke budget niet gezien en was er ook niet
van op de hoogte gesteld dat er elk kwartaal een prestatierapport zou worden
opgesteld. Ze wist dat ze verantwoordelijk was voor haar afdeling en had er alles
aan gedaan deze zo efficiënt mogelijk te laten functioneren. Haar was verteld dat
het aantal opgenomen patiënten langzaam zou toenemen en dat ze maar drie man
personeel nodig had, maar ze moest in het eerste kwartaal een vierde persoon
aannemen vanwege het extra werk. Deze extra kracht was voorzien voor mei, niet
voor eind februari.
Rockingham Private Patients Hospital B.V.
MEMO
Aan: Alle afdelingshoofden/supervisors
Van: Ziekenhuisadministrateur
16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
Bijgevoegd is het kwartaalprestatierapport voor uw afdeling. Het ziekenhuis
hanteert een responsibility-accountingsysteem en daarom krijgt u elk kwartaal
een dergelijk rapport. Responsibility accounting houdt in dat u ervoor verantwoordelijk
bent dat de exploitatiekosten van uw afdeling binnen het budget
blijven. Elk rapport vergelijkt de werkelijke exploitatiekosten voor uw
afdeling in het kwartaal met ons budget voor dezelfde periode. Het verschil
tussen de werkelijke kosten en de prognose wordt aangegeven, zodat u de
belangrijke verschillen met het budget weet en corrigerende maatregelen kunt
nemen om weer binnen het budget te komen. Verschillen groter dan 5% van
337

338
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
het budget moeten worden onderzocht. In een verklarend memo aan mij
gericht dienen de redenen voor de verschillen en de voorgestelde corrigerende
maatregelen te worden toegelicht.
Prestatierapport – wasserette
3 maanden tot en met 31 maart
Werkelijk Budget Verschil% verschil
(nadelig)/
voordelig
Patiëntdagen 8.000 6.500 (1.500) (23)
Gewicht van verwerkte was (kg) 101.170 81.250 (19.920) (24,5)
€ € €
Afdelingskosten
Lonen 4.125 3.450 (675) (19,5)
Salaris supervisor 1.490 1.495 5 ––
Wasmateriaal 920 770 (150) (19,5)
Verwarming en elektriciteit 560 510 (50) (10)
Afschrijving apparatuur 250 250 –– ––
Toegerekende administratiekosten 2.460 2.000 (460) (23)
Onderhoud apparatuur 10 45 35 78
9.815 8.520 (1.295) (15)
Opmerking: We moeten een gesprek hebben over de overschrijding van
toegestane uitgaven van de afdeling.
Gevraagd:
a Bespreek in detail de diverse mogelijke effecten van de manier waarop haar
budget is opgesteld, op het gedrag van de supervisor van de wasserette, en de
vorm en inhoud van het prestatierapport, waarbij u uitgaat van gepubliceerde
conclusies van onderzoek op dit gebied.
b Herschrijf het prestatierapport en het bijbehorende memo, zodat deze naar uw
mening effectievere managementinstrumenten worden, en beargumenteer uw
wijzigingen.
16.45 Gevorderd: Impact van het samenvoegen van budgetramingen en
budgetvertekening
Devonshire Dairies N.V. verkoopt zuivelproducten in het hele land via een direct
verkoopapparaat dat in vier geografische regio’s verdeeld is. In december ontving
de verkoopdirecteur verkoopbudgetten voor het volgende jaar van zijn vier
regiomanagers. Hij maakte zich zorgen omdat het erop leek dat zij zeer verschillende
standaarden voor het behalen van het budget hanteerden. Het leek hem ook
onwaarschijnlijk dat het nationale budget (de som van de vier regionale budgetten)
kon worden gerealiseerd. Daarom had hij zijn eigen ramingen gemaakt van de
verkoopopbrengsten die hij voor elke divisie verwachtte.

Regio Verkoopopbrengst in Raming van
ingediende budgetten verkoopdirecteur
(mln. €) (mln. €)
Noord 5,7 5,0
Zuid 10,9 10,0
Oost 7,9 8,0
West 7,5 7,0
Totaal 32,0 30,0
16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
De verkoopdirecteur was zich ervan bewust dat zijn ramingen onderhevig zijn aan
enige onzekerheid vanwege willekeurige gebeurtenissen. Hij was van mening dat
dit goed in een model kon worden gevat door ervan uit te gaan dat zij het
gemiddelde representeerden van normale distributies met een standaarddeviatie
van € 1 miljoen voor elke regio. Hij meende ook dat de werkelijke verkopen in elke
regio statistisch onafhankelijk van elkaar waren. Hij wilde echter niet de bij hem
ingediende budgetten verbeteren. Want hij zag wat de voordelen voor de motivatie
waren als hij elke regionale verkoopmanager zich liet richten op een target die deze
zelf gesteld had en waarbij deze zich betrokken voelde.
Gevraagd:
a Bereken voor elke regio de kans dat deze ten minste het door de regiomanager
ingediende budget realiseert en ga er daarbij van uit dat het model van de
verkoopdirecteur correct is. Bereken ook de kans dat het totaal van de
ingediende budgetten op zijn minst wordt bereikt en licht uw resultaten toe.
b Bespreek de redenen waarom managers budgetten kunnen indienen die
verschillen van de ramingen van hun supervisor. Wat raadt u de
verkoopdirecteur in dit geval aan te doen?
c Het bedrijf overweegt een systeem van aan prestaties gekoppelde beloningen
waarbij managers die hun jaarlijkse verkoopbudget realiseren, worden
beloond met een jaarlijkse bonus die gelijk is aan één maand salaris. Bespreek
de impact die een dergelijk systeem kan hebben op de werking van het
budgetteringssysteem en noem manieren waarop het voorgestelde bonussysteem
kan worden verbeterd om nadelige effecten tot een minimum te
beperken.
16.46 Gevorderd: Aspiratieniveaus
Individuele prestatiemeting is waarschijnlijk gerelateerd aan het aspiratieniveau
van het individu en de timing en het niveau van de gestelde target.
Bespreek dit statement binnen de context van tabel 1 en tabel 2. De tabellen
bieden illustraties, uitgedrukt in termen van output, van de resultaten van twee
aparte onderzoeken die targets, aspiratieniveaus en resultaat aan elkaar koppelen.
339

340
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Tabel 1
Werkelijk resultaat (eenheden)
Target Target Aspiratieniveau Aspiratieniveau Gemiddelde
(eenheden) van individu van individu
voordat target nadat target
bekend is bekend is
Impliciet niet genoemd 53 57 55
Expliciet: laag 35 45 44 44,5
Expliciet: gemiddeld 50 54 54 54
Expliciet: hoog 70 40 60 50
Tabel 2
Target Aspiratieniveau Werkelijk
(eenheden) van individu wanneer resultaat
target bekend is (eenheden)
70 80 80
90 90 90
110 100 100
130 120 112
150 110 90
180 nul 80
16.47 Gevorderd: Voor- en nadelen van participatie en commentaar op een
nieuw prestatiemetings- en evaluatiesysteem
Incorporated Finance N.V. is een financieringsmaatschappij met honderd filialen
in steden in het Verenigd Koninkrijk. Ze bieden diverse huurkoop- en
leningsfaciliteiten aan particuliere klanten, zowel rechtstreeks als via plannen die
zij voor grote detailhandelaars uitvoeren. De belangrijkste taak van de filialen is
leningen te verkopen en ervoor te zorgen dat aflossingen worden geïnd; het
hoofdkantoor is verantwoordelijk voor het benodigde kapitaal, dat het tegen rente
aan filialen beschikbaar stelt.
Elk jaar wordt de filiaalmanagers gevraagd een raming te geven van de
volgende items voor het komende jaar, als begin van het budgetteringsproces:
Waarde van nieuwe leningen (per categorie, bijvoorbeeld direct, detailhandel,
auto)
Margepercentage (rentepercentage van leningen minus kosten van kapitaal
geleverd door hoofdkantoor)
Brutomarge (waarde van nieuwe leningen × margepercentage)
Exploitatiekosten van filiaal
Nettomarge (brutomarge minus exploitatiekosten)
De belangrijkste kosten van een filiaal zijn de kosten van verkooppersoneel en
administratief personeel en die van huur en onderhoud van de kantoren, maar ook
de kosten van slechte schulden op uitstaande leningen.

16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
Deze ramingen worden doorgegeven aan het hoofdkantoor per gebied en
regiomanagers en worden samen met andere informatie, zoals over de algemene
economische situatie, gebruikt om een budget op te stellen voor het gehele bedrijf.
Dit wordt vervolgens door het hoofdkantoor opgesplitst in regionale cijfers;
regiomanagers stellen dan de rayonbudgetten op en rayonmanagers stellen ten
slotte de filiaalbudgetten op. Een veelgehoorde klacht van filiaalmanagers echter
is dat de budgetten vaak weinig overeenkomsten vertonen met de ramingen die zij
hebben ingediend.
Voor de vijf hiervoor genoemde items worden budgettargets geformuleerd, en
managers ontvangen een bonus op basis van het gemiddelde percentage voor het
werkelijke resultaat voor alle vijf targets, evenredig gewogen.
Gevraagd:
a Bespreek de voor- en nadelen van de participatie van managers in het opstellen
van budgetten en leg uit hoe Incorporated Finance N.V. zijn budgetteringssysteem
zou moeten uitvoeren.
b De directeur overweegt het prestatie-evaluatie- en bonussysteem te veranderen,
zodat filiaalmanagers alleen een target voor de nettomarge krijgen.
Schrijf voor hem een rapport waarin u de voor- en nadelen van een dergelijke
verandering uiteenzet.
341

Vragen
17
Contingentietheorie en
organisatorische en sociale
aspecten van management
accounting
17.1 Gevorderd
a De contingentietheorie is regelmatig gebruikt om verschillen in het
functioneren van organisaties te verklaren. De theorie is op een aantal gronden
bekritiseerd, waaronder de vraag of er voldoende aandacht is besteed aan
mensen en cultuur.
Gevraagd:
Verklaar en bespreek vanuit een management-controlperspectief de kritiek dat
de contingentietheorie onvoldoende aandacht besteedt aan de mensen in
organisaties en aan de organisatiecultuur.
b In sommige organisaties is het gebruikelijk bestaand personeel te promoveren,
waardoor ze zelden buitenstaanders aantrekken voor hoge posities. Het
personeelsverloop is erg klein. Andere organisaties ondergaan geregeld
managementveranderingen en structurele veranderingen en werven vaak
senior managers van buiten de organisatie.
343

344
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Gevraagd:
Leg de verschillen uit tussen controlsystemen en benaderingen van
management control die te verwachten zijn bij deze alternatieve werkwijzen.
17.2 Gevorderd
Conventionele benaderingen van de studie van het organisatorische proces
benadrukken economische realiteit, orde en geplande actie als de basis van
besluitvorming door managers. Geef een overzicht van de belangrijkste
beperkingen die inherent zijn aan een dergelijk gezichtspunt, benadrukt door
onderzoeken, en bespreek de implicaties van uw analyse voor de management
accountant.
17.3 Gevorderd
Er wordt gesteld dat de verdere introductie van technische management
accounting controls in de publieke sector en non-profitsector gedoemd is te
mislukken. Evalueer de mogelijke gronden voor een dergelijk argument.
17.4 Gevorderd
Beschrijf de contingentietheorie voor management accounting en bespreek de
relatie tussen verschillende contingentiefactoren en kenmerken van het
management accountingsysteem.
17.5 Gevorderd
Beschrijf de verschillende soorten controls die in organisaties kunnen worden
gebruikt en behandel de factoren die de keuze van specifieke typen controls
beïnvloeden.
17.6 Gevorderd
Bespreek de verschillende ‘rollen’ of ‘doelen’ waarvoor management accountinginformatie
wordt gebruikt in organisaties.
17.7 Gevorderd
Management accountinginformatie wordt zelden gebruikt op de manieren die in
studieboeken worden beschreven. Leg uit waarom dit zo is.
17.8 Gevorderd
Er is geen universeel best management accounting-controlsysteem dat op alle
organisaties toepasbaar is. Leg uit waarom dit zo is.

Vragen
18
Standaardkosten en
verschillenanalyse (1)
18.1 Gemiddeld
Tijdens een bepaalde periode zijn er 17.500 standaarduren geproduceerd tegen een
standaardtarief van € 6,50 per uur. De efficiency-verschillen im de arbeidskosten
zijn € 7.800 positief.
Hoeveel standaarduren zijn er nodig voor de productie?
a 1.200
b 16.300
c 17.500
d 18.700
18.2 Gemiddeld
T N.V. hanteert een systeem van standaardkostencalculatie, een voorraadrekening
voor materiaal die wordt beheerd tegen standaardkosten. De volgende
bijzonderheden zijn afkomstig van de standaardkosteninformatie over direct
materiaal:
8 kilo à € 0,80 per kilo
Gebudgetteerde productie in april was 850 eenheden
345

346
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
De volgende bijzonderheden zijn van toepassing op werkelijk ingekocht materiaal.
Ze zijn toegerekend aan de productieafdeling in april, toen de werkelijke productie
870 eenheden was:
Ingekocht materiaal 8.200 kilo ter waarde van € 6.888
Materiaal toegerekend aan de productieafdeling 7.150 kilo
Welke van de volgende waarden geeft de prijsverschillen en efficiency-verschillen
op materiaal juist manier weer?
Prijs Efficiency
a € 286(N) € 152(N)
b € 286(N) € 280(N)
c € 286(N) € 294(N)
d € 328(N) € 152(N)
e € 328(N) € 280(N)
18.3 Gemiddeld
PQ B.V. hanteert een systeem van standaardkostencalculatie voor zijn enige
product. De standaardkosteninformatie is als volgt:
Direct materiaal (4 kilo à € 2 per kilo) € 8,00
Directe arbeid (4 uren à € 4 per uur) € 16,00
Variabele overhead (4 uren à € 3 per uur) €12,00
Vaste overhead (4 uren à € 5 per uur) € 20,00
De vaste overhead wordt berekend op basis van werkuren. Vaste overhead is
gebudgetteerd op € 12.000 per jaar, tegen een vast tarief gedurende het jaar.
De productie in periode 3 wordt gebudgetteerd tegen 10% van de totale
productie voor het jaar. De werkelijke productie in periode 3 was 500 eenheden, de
werkelijke vaste overhead is € 9.800 en de werkelijke aantal gewerkte uren 1.970.
Het bestedingsverschil op de vaste overhead voor periode 3 was:
a € 2.200(V)
b € 200(V)
c € 50(V)
d € 200(N)
e € 2.200(N)
18.4 Gemiddeld
QR B.V. gebruikt een standaard-integrale-kostencalculatie. De volgende gegevens
zijn afkomstig uit het budget van april:
Vaste productieoverhead € 48.000
Productie (eenheden) 4.800
In april waren aan de vaste productieoverhead € 8.000 te weinig kosten
toegerekend en was het bestedingsverschil op de vaste productieoverhead € 2.000
negatief.
Het werkelijke aantal eenheden voor de productie was:

a 3.800
b 4.000
c 4.200
d 5.400
e 5.800
18.5 Gemiddeld
F B.V. heeft de volgende gebudgetteerde en werkelijke gegevens:
Gebudgetteerde vaste overhead € 100.000
Gebudgetteerde productie (eenheden) 20.000
Werkelijke vaste overhead € 110.000
Werkelijke productie (eenheden) 19.500
Het bezettingsverschil op de vaste overhead:
a is € 500 negatief;
b is € 2.500 negatief;
c is € 10.000 negatief;
d is € 17.500 negatief;
e kan niet worden berekend op basis van deze gegevens.
18.6 Gemiddeld
J B.V. hanteert een systeem van standaardkostencalculatie. De volgende
bijzonderheden zijn afkomstig uit de standaardkosteninformatie en het budget:
Gebudgetteerde afzet 5.000 eenheden
Gebudgetteerde verkoopprijs € 10,00 per eenheid
Standaard variabele kosten € 5,60 per eenheid
Standaard totale kosten € 7,50 per eenheid
18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
Als het bedrijf een standaardsysteem van marginale kostprijsberekening gebruikt
en de werkelijke omzet 4.500 eenheden bij een verkoopprijs van € 12,00 was, dan is
het volumeverschil op de omzet:
a € 1.250 negatief
b € 2.200 negatief
c € 2.250 negatief
d € 3.200 negatief
e € 5.000 negatief
18.7 Gemiddeld
In een bepaalde periode is 11.280 kilo materiaal gebruikt bij totale standaardkosten
van € 46.248. Het efficiencyverschil op materiaal was € 492 negatief.
Wat was het standaard toegestane gewicht voor materiaal in deze periode?
a 11.520 kilo
b 11.280 kilo
c 11.394 kilo
d 11.160 kilo
18.8 Gemiddeld
S N.V. heeft de volgende gegevens over de vaste overheadkosten voor oktober:
347

348
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Gebudgetteerde kosten € 100.000
Werkelijke kosten € 101.400
Gebudgetteerde productie 10.000 standaarduren
Werkelijke productie 9.000 standaarduren
Werkelijke efficiency 96%
De waarden van te veel/te weinig toegerekende kosten die worden veroorzaakt
door bezettings- en bestedingseffecten zijn:
Bezetting Besteding
a € 7.650 onder € 1.400 onder
b € 7.650 onder € 7.650 onder
c € 10.000 onder € 1.400 onder
d € 10.000 onder € 7.650 onder
e € 10.000 onder € 11.400 onder
18.9 Gemiddeld
De volgende informatie heeft betrekking op R N.V. voor oktober:
7.800 kilo materiaal R ingekocht, totale kosten € 16.380
Voorraad materiaal R toegenomen met 440 kilo
Voorraad materiaal R wordt gewaardeerd tegen de standaardinkoopprijs
Prijsverschil op materiaal was € 1.170 negatief
De standaardprijs per kilo voor materiaal R is:
a € 1,95
b € 2,10
c € 2,23
d € 2,25
e € 2,38
18.10 Gemiddeld
P B.V. heeft de volgende gegevens met betrekking tot de gebudgetteerde omzet
voor oktober:
Gebudgetteerde omzet € 100.000
Gebudgetteerde verkoopprijs per eenheid € 8,00
Gebudgetteerde bijdrage per eenheid € 4,00
Gebudgetteerde winst per eenheid € 2,50
In oktober was de werkelijke omzet 11.000 eenheden voor een verkoopopbrengst
van € 99.000.
P B.V. hanteert een integrale-kostencalculatie.
De verschillen op de omzet voor oktober zijn:

Prijs Bezetting
a € 11.000(V) € 3.750(N)
b € 11.000(V) € 6.000(N)
c € 11.000(N) € 6.000(N)
d € 12.500(V) € 12.000(N)
e € 12.500(N) € 12.000(N)
18.11 Gemiddeld
De volgende bijzonderheden zijn afkomstig uit de standaardkosteninformatie van
X N.V.:
Product X
Directe arbeid 4 uren à € 5,40 per uur
In oktober was de gebudgetteerde productie 5.000 eenheden van product X en de
werkelijke productie was 4.650 eenheden van product X. Het werkelijke aantal
gewerkte uren was 19.100 en de werkelijke directe arbeidskosten waren € 98.350.
De verschillen op de arbeidskosten waren:
Prijs Efficiency
a € 9.650(V) € 4.860(V)
b € 9.650(V) € 2.700(N)
c € 4.790(V) € 2.575(N)
d € 4.790(V) € 4.860(V)
e € 4.790(V) € 2.700(N)
18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
18.12 Gemiddeld
In een bepaalde periode zijn er 5.792 eenheden gemaakt met een standaardarbeidsvoorziening
van 6,5 uren per eenheid tegen € 5 per uur. Werkelijke lonen
waren € 6 per uur en er was een negatief efficiency-verschil van € 36.000.
Hoeveel arbeidsuren zijn er werkelijk geproduceerd?
a 30.448
b 31.648
c 43.648
d 44.848
18.13 Gemiddeld: Flexibele budgetten en berekening van verschillen in
arbeidskosten en materiaal
a JB N.V. heeft een standaardsysteem van marginale kostprijsberekening.
Informatie met betrekking tot product J, dat wordt gemaakt op een van de
afdelingen van het bedrijf, wordt hieronder gegeven:
349

350
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Product J Standaardmargekosten per eenheid product (€)
Direct materiaal
6 kilo à € 4 per kilo 24
Directe arbeid
1 uur à € 7 per uur 7
Variabele productieoverhead * 3
34
* Variabele productieoverhead varieert per eenheid nodig voor de productie
Gebudgetteerde vaste productieoverhead per maand € 100.000
Gebudgetteerde productie voor product J 20.000 eenheden per maand
Werkelijke productie en kosten voor maand 6 zijn als volgt:
Geproduceerde eenheden J 18.500
(€)
Ingekocht en gebruikt direct materiaal (113.500 kilo) 442.650
Directe arbeid (17 800 uren) 129.940
Werkelijke variabele productieoverhead 58.800
Werkelijke vaste productieoverhead 104.000
735.390
Gevraagd:
i maak een kolomoverzicht met, per kostenelement:
i het oorspronkelijke budget;
ii het flexibele budget;
iii de werkelijke kosten;
iv de totale verschillen.
ii splits de verschillen voor direct materiaal en directe arbeid in uw antwoord
op, zodat a.i-iv hierboven iets informatiever wordt voor het management.
b Leg uit wat een ‘rolling forecast’ (voortschrijdende prognose) is en geef aan
wanneer u deze gebruikt.
18.14 Gemiddeld: Berekening van verschillen in de arbeidskosten en
materiaal voor een hotel
U werkt als assistent controller voor een grote hotelketen, Stately Hotels N.V. De
nieuwe manager van een van de grootste hotels in de keten, het Regent Hotel,
experimenteert wat met het gebruik van een systeem van standaardkostencalculatie
om de kosten met betrekking tot het klaarmaken en schoonmaken van de
hotelkamers te plannen en te beheersen.
Twee soorten kosten die betrekking hebben op deze activiteit zijn de
schoonmaak van hotelkamers en de voorraad zeeppakketten.
Schoonmaak
Parttime personeel maakt de hotelkamers schoon en zorgt ervoor dat ze klaar zijn
voor gasten. De werknemers worden betaald voor het aantal uren dat ze hebben
gedraaid. Dit verschilt per dag, afhankelijk van het aantal kamers dat moet worden
klaargemaakt.
De werknemers krijgen standaardloon per uur voor een normale werkdag en
een hoger loon in het weekend. Het standaardkostenbeheerssysteem is gebaseerd
op een gemiddelde van deze twee prijzen, € 3,60 per uur.

De standaardtijd die is toegestaan voor het schoonmaken en klaarmaken van een
hotelkamer is 15 minuten.
Zeeppakket
In elke kamer wordt elke nacht een nieuw zeeppakket neergelegd. Het pakket
bevat zeep, badschuim, douchegel, handlotion, enzovoort. De meeste gasten
gebruiken deze pakketten of nemen ze mee naar huis, maar veel gasten doen dit
niet. Het standaardverbruik van pakketten (nodig voor planning en beheersing) is
één pakket per kamer per nacht.
De pakketten worden ingekocht bij verschillende leveranciers en de
standaardprijs is € 1,20 per pakket. De voorraad pakketten wordt in de
verslaggeving gewaardeerd tegen de standaardprijs.
Werkelijke resultaten van mei
In mei zijn 8.400 kamers schoongemaakt en klaargemaakt. De volgende gegevens
hebben betrekking op de schoonmaak en de pakketten.
Schoonmaak betaald voor:
Weekdag 1.850 uren à € 3 per uur
Weekend 700 uren à € 4,50 per uur
2.250
Ingekochte en gebruikte zeeppakketten:
6.530 pakketten à € 1.20
920 pakketten à € 1.30
1.130 pakketten à € 1,40
8.580
18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
Opdracht
a Bereken met de hierboven genoemde gegevens de volgende verschillen op de
kosten voor mei:
i de prijs van een zeeppakket;
ii het verbruik van een zeeppakket;
iii de arbeidskosten voor de schoonmaak;
iv het verbruik of de efficiency van de schoonmaak.
b Noem een mogelijke oorzaak van elk van de verschillen die u hebt berekend
en geef aan welke acties het management moet ondernemen.
18.15 Gemiddeld: Berekening van de verschillen in arbeidskosten en
materiaal en aansluitingsoverzichten
Malton B.V. hanteert een standaardsysteem van marginale kostprijsberekening. U
bent net aangenomen als controleur bij de Eastern Division van Malton en u bent
verantwoordelijk voor het opstellen van de maandelijkse kostenrapporten van
deze Division. In het rapport met de standaardkosten worden verschillen gebruikt
om een aansluiting te vinden tussen de werkelijke margekosten van de productie
en de standaardkosten.
De manager van de Eastern Division is Richard Hill. De Division maakt maar
één product, Beta. De gebudgetteerde productie van Beta voor mei was 8.000
eenheden, hoewel de werkelijke productie 9.500 eenheden was.
351

352
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Om het rapport met de standaardkosten voor mei op te stellen hebt u iemand van
het personeel om gegevens over de standaard- en de werkelijke kosten voor mei
gevraagd. De informatie wordt hieronder weergegeven:
Standaardkosten per eenheidWerkelijke gegevens van mei
Hoeveelheid Stukprijs Kosten Hoeveelheid Totale
(€) per Beta (€) kosten (€)
Materiaal 8 liter 20 160 Materiaal 78.000 liter 1.599.000
Arbeid 4 uren 6 24 Arbeid 39.000 uren 249.000
184 1.848.000
Opdracht 1
a Bereken het volgende:
i prijsverschil in materiaal;
ii efficiency-verschil in materiaal;
iii prijsverschil in de arbeidskosten;
iv efficiency-verschil in de arbeidskosten.
b Stel een standaardkostenoverzicht op waarin de werkelijke margekosten voor
productie een aansluiting vinden met de standaardmargekosten voor de
productie.
Nadat Richard Hill uw overzicht met de standaardkosten heeft ontvangen,
ontmoet u hem om de verschillen en de gevolgen te bespreken. Richard stelt u
echter een aantal vragen. Hij brengt de volgende punten naar voren:
• Een index voor materiaalprijzen was voor mei op 247,2 gesteld, maar op 240,0
toen de standaard voor de materiaalprijs werd ingesteld.
• Het budget van de Eastern Division bestaat uit een normale capaciteit van
8.000 eenheden per maand, maar in mei moesten er 1.500 Beta’s meer worden
gefabriceerd om aan een speciale bestelling te voldoen die op korte termijn was
aangenomen door de verkoopdirecteur van Malton.
• Vanwege deze korte termijn kon de gewone leverancier van de grondstof niet
aan de extra eis voldoen en daarom moest er extra materiaal worden verkregen
via een andere leverancier tegen een prijs van € 22 per liter.
• Dit extra materiaal voldeed niet aan de gebruikelijke specificaties, waardoor
20% van de speciale aankoop werd geschrapt voordat dit aan de
productieafdeling werd toegerekend.
• Het personeel kon deze speciale bestelling alleen op tijd leveren door over te
werken voor de 1.500 Beta’s tegen een bonus van 50%.
Opdracht 2
a Bereken de hoeveelheden binnen het prijsverschil in materiaal, het efficiencyverschil
in materiaal en het prijsverschil in de arbeidskosten die door deze
speciale bestelling zijn ontstaan.
b i Maak een schatting van de aangepaste standaardprijs voor materiaal op
basis van de wijziging in de prijsindex voor materiaal.
ii Voor de 8.000 eenheden normale productie gebruikt u uw antwoord in b.i
om in te schatten hoeveel van het prijsverschil, berekend in opdracht 1,
wordt veroorzaakt door de algemene wijziging in prijzen.
c Stel met de antwoorden in a en b van deze opdracht een aangepast
standaardkostenoverzicht op. Het aangepaste overzicht moet de verschillen

van opdracht 1 opsplitsen in elementen die Richard Hill kan beheersen en
elementen die worden veroorzaakt door externe factoren.
d Schrijf een kort memo aan Richard Hill om uw afhandeling van de elementen
waarvan u denkt dat ze buiten zijn bereik liggen te rechtvaardigen en geef aan
welke maatregelen er moeten worden genomen door het bedrijf.
18.16 Gemiddeld: Aansluiting tussen werkelijke en gebudgetteerde winst
(inclusief verschillen in overhead)
Een lokaal restaurant heeft de winstmarge van zijn menukaart onderzocht. In het
begin van het jaar was de verkoopprijs gebaseerd op de volgende voorspelde
kosten:
Voorgerecht Soep van de dag
100 gram champignons à € 3,00 per kilo 0,30
Room en andere ingrediënten 0,20
Hoofdgerecht Rosbief
Rosbief 0,10 kilo à € 15,00 per kilo 1,50
Aardappels 0,2 kilo à € 0,25 per kilo 0,05
Groenten 0,3 kilo à € 0,90 per kilo 0,27
Andere ingrediënten en garnering 0,23
Nagerecht Frisse tropische fruitsalade
Vers fruit 0,15 kilo à € 3,00 per kilo 0,45
De verkoopprijs was € 7,50, wat zorgde voor een totale winst van 60%.
In oktober werden er 860 in plaats van de gebudgetteerde 750 menu’s verkocht.
Deze toename werd bereikt door de verkoopprijs te verlagen naar € 7,00. In
dezelfde periode liet een analyse van de directe kosten het volgende zien:
(€)
90 kilo champignons 300
room en andere ingrediënten 160
70 kilo rosbief 1.148
180 kilo aardappelen 40
270 kilo groenten 250
andere ingrediënten en garnering 200
140 kilo vers fruit 450
18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
In het begin en aan het einde van de maand waren er geen ingrediënten op
voorraad.
Gevraagd:
a Bereken de gebudgetteerde winst voor oktober.
b Bereken de werkelijke winst voor oktober.
c Stel een overzicht op met een aansluiting tussen uw antwoorden in a en b
hierboven en geef de verschillen zo gedetailleerd mogelijk weer.
d Stel een rapport op, gericht aan de manager van het restaurant, waarin de twee
belangrijkste verschillen worden aangegeven en waarin u de mogelijke
oorzaak van deze verschillen bespreekt.
(€)
353

354
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
18.17 Gemiddeld: Aansluiting tussen standaard- en werkelijke kosten voor
een variabele-kostensysteem
Gegevens
U bent assistant controller bij het hoofdkantoor van het concern Hampstead N.V.
Hampstead heeft recentelijk Finchley B.V. overgenomen, een klein bedrijf dat een
gespecialiseerd product maakt met de naam Alpha. Alle bedrijven in de groep
maken gebruik van een systeem van marginale kostprijsberekening en vanaf 1
augustus moet Finchley B.V. dit systeem ook gebruiken in zijn managementrapporten.
U moet onder andere toezicht houden op de implementatie van dit
systeem bij Finchley B.V.
John Wade, de directeur van Finchley, weet niet wat de wijziging voor hem als
manager betekent. Hij vindt het bestaande standaard-integrale-kostencalculatie
toereikend. Hij laat u als voorbeeld een overzicht zien van zijn interne verslagen
voor de drie maanden tot en met mei. Deze worden hieronder weergegeven.
Overzicht van gebudgetteerde en werkelijke kosten van het product Alpha
over een periode van drie maanden tot en met mei
Productie van Werkelijk Gebudgetteerd Verschil
Alpha (eenheden) 10.000 12.000
Input (€) Input (€) (€)
Materiaal 32.000 meter 377.600 36.000 meter 432.000 54.000
Arbeid 70.000 uur 422.800 72.000 uur 450.000 27.200
Vaste overhead gedekt 330.000 396.000 66.000
Vaste overhead niet-gedekt 75.000 0 (75.000)
1.205.400 1.278.000 72.600
John Wade is er niet van overtuigd dat het systeem van marginale kostprijsberekening
hem helpt als manager van Finchley. ‘Het huidige systeem vertelt me
alles dat ik wil weten,’ heeft hij gezegd. ‘Zoals u kunt zien, zitten we € 72.600 onder
het budget. Dit is echt geweldig, omdat we productie hebben verloren ten gevolge
van een ernstige stilstand van machines.’
Om John Wade de voordelen van uw systeem te laten inzien stemt u in met een
overzicht voor de drie maanden tot en met mei. In dit overzicht vinden de
standaardkosten voor de productie een aansluiting met de werkelijke kosten voor
de productie.
Opdracht 1
a Gebruik de gebudgetteerde gegevens om het volgende te bepalen:
i de standaardmargekosten per Alpha;
ii de standaardkosten van de werkelijke productie van Alpha voor de drie
maanden tot en met mei.
b Bereken de volgende verschillen:
i prijsverschil in materiaal;
ii efficiency-verschil in materiaal;
iii prijsverschil in de arbeidskosten;
iv efficiency-verschil in de arbeidskosten;
v bestedingsverschil in vaste overhead.

18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
c Schrijf een korte memo aan John Wade. Deze memo moet het volgende
bevatten:
i een overzicht met een aansluiting tussen de werkelijke kosten voor de
productie en de standaardkosten voor de productie;
ii twee redenen waarom uw verschillen mogelijk afwijken van de verschillen
in zijn oorspronkelijke overzicht van interne berichtgeving hoewel
dezelfde gegevens zijn gebruikt;
iii een korte beschrijving van nog één reden waarom u aansluitingsoverzicht
betere informatie voor het management levert.
Gegevens
John Wade vertelt u na ontvangst van de memo dat:
• de stilstand van machines ervoor heeft gezorgd dat het personeel voor 12.000
uren moesten worden uitbetaald terwijl er geen productie was geleverd;
• een index van materiaalprijzen op 466,70 stond toen het budget werd gepland,
maar op 420,03 toen het materiaal werd ingekocht.
Opdracht 2
Stel met deze nieuwe informatie een aangepast overzicht op waarin de
standaardkosten voor de productie een aansluiting vinden met de werkelijke
kosten voor de productie. Uw overzicht moet een opsplitsing bevatten van:
• beide verschillen in arbeidskosten in de delen die het gevolg zijn van de
stilstand van machines en de delen die het gevolg zijn van normale productie;
• het prijsverschil in materiaal in het deel dat het gevolg is van de wijziging in
de index en het deel dat het gevolg is van andere factoren.
Gegevens
Barnet B.V.is een ander klein bedrijf dat Hampstead N.V. bezit. Barnet hanteert een
systeem van ordercalculatie en maakt gespecialiseerde, dure ziekenhuisapparatuur.
Bestaande systeem
Op dit moment worden werknemers toegewezen aan afzonderlijke orders en het
materiaal wordt uit winkels gehaald als het nodig is. De standaard- en werkelijke
kosten van arbeid en materiaal worden voor elke order opgeslagen. Deze kosten
worden bij elkaar opgeteld om de margekosten voor de productie te bepalen. Vaste
productiekosten – inclusief voorraadkosten en inspectie van leveringen en
voltooide apparatuur – worden er vervolgens bij opgeteld om de standaard- en
werkelijke kosten voor de productie te bepalen. Kosten voor extra werk worden in
de materiaal- en arbeidskosten voor elke order opgenomen.
Voorgesteld systeem
Carol Johnson, de algemeen directeur van Barnet, is onlangs op een seminar
geweest over moderne fabricagemethoden. Nu overweegt ze Just-in-Time
voorraadleveringen en Total Quality Management. Barnet biedt leveranciers een
langetermijncontract tegen een vaste prijs, maar leveranciers moeten dan wel de
kwaliteit van hun materiaal garanderen.
Bovendien stelt ze voor dat het personeel wordt georganiseerd als één team
met flexibele activiteiten. Dit betekent dat werknemers elkaar waar nodig helpen;
werknemers zijn niet langer toegewezen aan een bepaalde order. Als een order
vertraging heeft opgelopen, werkt het personeel over zonder extra betaling, zodat
355

356
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
de order op tijd kan worden afgerond. In ruil hiervoor krijgen werknemers een vast
loon per week en vrije dagen als de productie minder is ter compensatie van
eventuele overuren.
Kwaliteitskosten
Carol wil met u graag de gevolgen van haar voorstellen bespreken op het
bestaande systeem. Ze wil vooral de kwaliteitskosten bewaken. Dit wordt
gedefinieerd als het totaal van alle kosten die optreden als gebreken worden
voorkomen plus de kosten die nodig zijn om de gebreken te verhelpen. Het is één
enkel cijfer dat alle expliciete kwaliteitskosten meet – dat wil zeggen, de kosten die
zijn verzameld in het berichtgevingssysteem.
Opdracht 3
Als voorbereiding op de bijeenkomst maakt u korte memo’s. Deze memo’s moeten
het volgende bevatten:
a vier algemene rubrieken (of classificaties) die samen de kwaliteitskosten
vormen;
b één voorbeeld van kosten die in elke categorie kunnen voorkomen;
c ervan uitgaande dat de voorstellen van Carol Johnson worden geaccepteerd,
geef aan, onderbouwd met argumenten, of:
i een standaardsysteem van marginale kostprijsberekening wel of niet nuttig
is voor de managers;
ii het wel of niet nuttig is kosten te verzamelen voor elke afzonderlijke order;
d noem één kostenbesparing in de voorstellen van Carol Johnson die niet zou zijn
opgenomen in het bestaande kostensysteem.
18.18 Gemiddeld: Verschillenanalyse en aansluiting tussen gebudgetteerde
en werkelijke winst
Perseus Co. B.V., een middelgroot bedrijf, maakt slechts één product in zijn
overzeese fabriek. Voor beheersing is er onlangs een systeem van standaardkostencalculatie
geïntroduceerd dat nu operationeel is.
De standaarden voor mei zijn als volgt:
Productie en omzet 16.000 eenheden
Verkoopprijs (per eenheid) € 140
Materiaal
Materiaal 007 6 kilo per eenheid à € 12,25 per kilo
Materiaal XL90 3 kilo per eenheid à € 3,20 per kilo
Arbeid 4,5 uren per eenheid à € 8,40 per uur
Overhead (vast) à € 86.400 wordt niet verbijzonderd naar de productiekosten.
De werkelijke gegevens voor mei zijn als volgt:
15.400 eenheden geproduceerd, die voor € 138,25 per stuk werden verkocht
Materiaal:
98.560 kilo materiaal 007 gebruikt met totale kosten van € 1.256.640
42.350 kilo materiaal XL90 gebruikt met totale kosten van € 132.797
Arbeid:
€ 8,65 per uur werkelijk betaald aan het personeel Het totaal aan uitbetaalde lonen
was € 612.766
Overhead (vast) € 96.840

18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
Gevraagd:
a Stel een winstoverzicht op met standaardkosten en een winstoverzicht op basis
van werkelijke cijfers voor mei.
b Stel een overzicht op van de verschillen die zorgen voor een aansluiting tussen
het werkelijke en het standaardwinst- of standaardverliescijfer.
c Leg kort uit wat de mogelijke redenen zijn van relaties tussen verschillen in
materiaal en arbeidskosten.
18.19 Gemiddeld: Berekening van de verschillen in arbeidskosten, materiaal
en overhead en aansluiting tussen gebudgetteerde en werkelijke winst
U bent controller bij T N.V. De volgende gegevens voor april zijn beschikbaar:
Werkelijke Gebudgetteerde
winst winst
Afzet 4.900 eenheden 5.000 eenheden
Verkoopprijs per eenheid € 11,00 € 10,00
Productiebezetting 5.400 eenheden 5.000 eenheden
Direct materiaal
kilo 10.600 10.000
prijs per kilo € 0,60 € 0,50
Directe arbeid
uren per eenheid 0,55 0,50
prijs per uur € 3,80 € 4,00
Vaste overhead:
Productie € 10.300 € 10.000
Administratie € 3.100 € 3.000
T N.V. hanteert een systeem van standaard-integrale-kostencalculatie.
Er was aan het begin en het einde van de maand geen onderhanden werk.
Gevraagd:
a Stel een overzicht op met een aansluiting tussen de gebudgetteerde winst en
de werkelijke winst voor april en geef afzonderlijke verschillen zo gedetailleerd
mogelijk weer (afhankelijk van de hierboven genoemde gegevens).
b Leg in het kort uit wat de mogelijke oorzaken zijn van:
i het efficiency-verschil in materiaal;
ii het prijsverschil in de arbeidskosten;
iii het winstverschil in afzet.
18.20 Gemiddeld: Berekening van verschillen in de vaste overhead
Een industrieel bedrijf heeft u van de volgende gegevens voorzien, die betrekking
hebben op component RYX voor de periode die net is afgesloten:
Gebudgetteerd Werkelijk
Aantal arbeidsuren 8.400 7.980
Productie-eenheden 1.200 1.100
Overheadkosten (vast) € 22.260 € 25.536
357

358
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
De overheadkosten worden verbijzonderd tegen een tarief per standaardarbeidsuur.
Gevraagd:
a i Bereken het verschil op de vaste productieoverhead en de volgende
subverschillen:
besteding
efficiency
capaciteit
ii Geef een kort overzicht van deze vier verschillen.
b Bespreek kort de mogelijke oorzaken waarom negatieve bestedingsverschillen,
efficiency-verschillen en capaciteitsverschillen in de vaste productieoverhead
voorkomen.
c Bespreek kort twee voorbeelden van relaties tussen de efficiency-verschillen
in productieoverhead en de verschillen in materiaal en arbeidskosten.
18.21 Gemiddeld: Verschillen in de arbeidskosten en de vaste overhead en
analyse van export loontarief
Gegevens
De Eastern Division van Countryside Communications N.V. stelt één product
samen, Beta. De Eastern Division heeft een aannemingscontract tegen een vaste
prijs met de leverancier van het materiaal dat voor Beta wordt gebruikt. Het
contract geeft ook aan dat het materiaal geen gebreken mag vertonen. Vanwege
deze clausules in het contract heeft de Eastern Division geen verschillen in
materiaal als er verslag wordt gedaan van eventuele verschillen tussen de
standaard- en de werkelijke productie.
U hebt recentelijk een baan als assistant controller geaccepteerd bij de Eastern
Division. Een van uw taken is eens in de vier weken verslag uit te brengen over de
verschillen in productiekosten. Vaste overhead wordt verbijzonderd op basis van
standaardarbeidsuren. Een collega heeft u de volgende informatie gegeven:
Standaardkosten en gebudgetteerde productie – over een vierwekelijkse
periode tot 27 november
Hoeveelheid Stukprijs Standaardkosten
per Beta
Materiaal 30 meter € 12,00 € 360,00
Arbeid 10 uren € 5,25 € 52,50
Vaste overheadkosten 10 uren € 15,75 € 157,50
Standaardkosten per Beta € 570,00
Gebudgetteerde productie 1.200 Beta’s € 570,00 € 684.000
Werkelijke productie – over een vierwekelijkse periode tot 27 november
Hoeveelheid Totale kosten
Werkelijke materiaalkosten 31.200 meter € 374.400
Werkelijke arbeidskosten 11.440 uren € 59.488

18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
Werkelijke vaste overheadkosten € 207.000
Werkelijke kosten van werkelijke productie € 640.888
Werkelijke productie 1.040 Beta’s
Opdracht 1
a Bereken de volgende verschillen:
i prijsverschil in arbeidskosten;
ii efficiency-verschil in arbeidskosten;
iii bestedingsverschil in vaste overhead;
iv bezettingsverschil in vaste overhead;
v capaciteitsverschil in vaste overhead;
vi efficiency-verschil in vaste overhead.
b Stel een overzicht op met een aansluiting tussen de standaardkosten van de
werkelijke productie en de werkelijke kosten van de werkelijke productie.
Gegevens
Toen het budget van de Eastern Division werd gepland voor deze vierwekelijkse
periode, stond een nationale index van arbeidskosten op 102,00. De Eastern
Division heeft in het budget een toename van 5% in de arbeidskosten toegestaan.
Voor deze periode stond de index op 104,04.
Door al deze gegevens weet Ann Green, de bedrijfsleider van de Eastern
Division, niet precies meer wat het prijsverschil in arbeidskosten dat in opdracht 1
is berekend, inhoudt.
Opdracht 2
Schrijf een memo aan Ann Green. Uw memo moet het volgende bevatten:
a de oorspronkelijke arbeidskosten voor de toename van 5%;
b berekening van de aangepaste standaardprijs per uur op basis van de index
van 104,04;
c opsplitsing van het prijsverschil in arbeidskosten berekend in opdracht 1 (a) in
het deel dat wordt veroorzaakt door de wijziging in de index en het deel dat
het gevolg is van andere factoren;
d korte beschrijving van de mogelijke oorzaak van deze opsplitsing van het
prijsverschil in arbeidskosten;
e twee oorzaken waarom de index van arbeidskosten niet geldig zou zijn om een
deel van het prijsverschil in arbeidskosten uit te leggen;
f korte uitleg van de betekenis van de volgende verschillen die zijn berekend in
opdracht 1. Geef voor elk verschil één oorzaak waardoor het is ontstaan:
i bestedingsverschil in vaste overhead;
ii capaciteitsverschil in vaste overhead;
iii efficiency-verschil in vaste overhead.
18.22 Gemiddeld: Bespreking en berekening van verschillen in overhead
a Leg zo gedetailleerd mogelijk uit hoe de verschillen tussen de werkelijke en de
standaardproductieoverhead kunnen worden geanalyseerd, waar het
verbijzonderen van overhead is gebaseerd op afzonderlijke directe-arbeidskosten
per uur voor variabele en vaste overhead.
b Bereken de verschillen in vaste productieoverhead zo gedetailleerd mogelijk,
in de volgende situatie:
359

360
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Gebudgetteerd Werkelijk
Vaste overhead (€) 246.000 259.000
Directe arbeid (uren) 123.000 141.000
Productie (eenheden) 615.000 (zie hieronder)
Het bedrijf hanteert een kostprijsadministratie op basis van massaproductie. Aan
het begin van de periode waren er 42.000 halffabrikaten op voorraad. Halverwege
de periode waren er 68.000 eenheden voltooid en aan het einde van de periode
waren er nog 50.000 halffabrikaten op voorraad.
18.23 Gemiddeld: Berekening van verschillen in arbeidskosten, materiaal en
overhead
Het samenvattende productiebudget van een fabriek met één enkel product voor
een periode van vier weken is als volgt:
Hoeveelheid productie 240.000 eenheden
Productiekosten:
Materiaal 336.000 kilo à € 4,10 per kilo
Directe arbeid 216.000 uren à € 4.50 per uur
Variabele overhead € 475.200
Vaste overhead € 1.521.600
Variabele overhead wordt verbijzonderd tegen een vooraf ingesteld tarief per uur
voor directe arbeid. Vaste overhead wordt verbijzonderd tegen een vooraf
ingesteld tarief per eenheid productie.
Tijdens deze periode was de werkelijke productie 220.000 eenheden, waarbij
de volgende kosten zijn ontstaan:
Materiaal 313.060 kilo met een totaal van € 1.245.980
Directe arbeid 194.920 uren met een totaal van € 886.886
Variabele overhead € 433.700
Vaste overhead € 1.501.240
Gevraagd:
a Bereken de verschillen in de kosten voor deze periode.
b Geef voor elk geval oorzaken waarom er een efficiency-verschil in directe
arbeid, een efficiency-verschil in variabele overhead en een bezettingsverschil
in vaste overhead is ontstaan.
18.24 Gemiddeld: Berekening van verschillen in variabele overhead
De volgende bijzonderheden zijn afkomstig uit de standaardkosteninformatie voor
product X:
Variabele overhead
4 machine-uren à € 8,00 per uur 32,00
2 arbeidsuren à € 4,00 per uur 8,00
Vaste overhead 20,00
(€/eenheid)

In oktober zijn er 5.450 eenheden van het product gemaakt in vergelijking met een
gebudgetteerd productiedoel van 5.500 eenheden. De werkelijke overheadkosten
waren:
Variabele overhead voor machines € 176.000
Variabele overhead voor arbeid € 42.000
Vaste overhead € 109.000
18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
Het werkelijke aantal machine-uren was 22.000 en het werkelijke aantal arbeidsuren
was 10.800.
Gevraagd:
a Bereken de verschillen in overheadkosten zo gedetailleerd mogelijk op basis
van de geleverde gegevens.
b Leg de betekenis uit van de verschillen in variabele overhead die u hebt
berekend en noem mogelijke oorzaken.
c Leg de voordelen uit van het gebruik van centra met verschillende activiteiten
voor het verbijzonderen van variabele overhead.
18.25 Gemiddeld: Verschillenanalyse en aansluiting tussen standaardkosten
en werkelijke kosten
SK B.V. maakt en verkoopt één enkel product, Jay, voor welke de standaardkosten
als volgt zijn:
€ per eenheid
Direct materiaal 4 kilo à € 12,00 per kilo 48,00
Directe arbeid 5 uren à € 7,00 per uur 35,00
Variabele productieoverhead 5 uren à € 2,00 per uur 10,00
Vaste productieoverhead 5 uren à € 10,00 per uur 50,00
143,00
De variabele productieoverhead is afhankelijk van de gewerkte uren.
Overhead wordt verbijzonderd naar productie op basis van standaarduren van
productie en de normale bezetting van productie voor de periode die net is
afgesloten was 20.000 eenheden (100.000 standaardurenproductie).
Voor de periode die wordt bekeken zijn de volgende gegevens beschikbaar:
Productie van Jay 18.000 eenheden (€)
Gebruikt direct materiaal – 76.000 kilo bij kosten van 836.000
Directe arbeidskosten – voor 84.000 gewerkte uren 604.800
Werkelijke variabele productieoverhead 172.000
Werkelijke vaste productieoverhead 1.030.000
Gevraagd:
a Bereken, per kostenelement, de standaardkosten voor de productie in deze
periode.
b Bereken de relevante verschillen om aansluiting te vinden tussen de
standaardkosten en de werkelijke kosten. (NB: Subverschillen van capaciteit
en bezettings-efficiency (productie) op vaste overhead worden niet gevraagd.)
361

362
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
c Leg kort aan het management uit wat het nut is van overzichten zoals die in
uw antwoord in b hierboven.
18.26 Gemiddeld: Prijs- en efficiency-verschillen in materiaal en berekening
van prijs en efficiency van materiaal, terugrekenend vanuit de verschillen
AB B.V. maakt verschillende producten. Een van de producten, product M, vereist
materiaal X en Y. Standaardkosten voor materiaal voor één eenheid M in periode 1
omvat het volgende:
Materiaal X 9 kilo à € 1,20 per kilo
De totale inkoop van materiaal X in periode 1, voor gebruik in alle producten, was
142.000 kilo, een totaal van € 171.820. 16.270 kilo werd gebruikt in de periode
waarin 1.790 eenheden M werden gemaakt.
In periode 2 is de standaardprijs van materiaal X toegenomen met 6%, terwijl
het standaardverbruik van het materiaal in product M ongewijzigd bleef. 147.400
kilo materiaal X werd ingekocht in periode 2 bij een positief prijsverschil van
€ 1.031,80. Een positief efficiency-verschil van 0,5% in de standaard ontstond voor
materiaal X in de fabricage van product M in deze periode.
Gevraagd:
a Bereken:
i het totale prijsverschil in het ingekochte materiaal X in periode 1;
ii het efficiency-verschil in materiaal X dat is ontstaan tijdens de
productiefase van product M in deze periode;
iii de werkelijke kosteninflatie van materiaal X van periode 1 tot periode 2
(bereken dit als percentage tot één cijfer achter de komma);
iv de procentuele wijziging in de werkelijke efficiency van materiaal X per
eenheid M van periode 1 tot periode 2 (bereken dit tot één cijfer achter de
komma);
b Beschrijf en vergelijk de verschillende typen standaarden die kunnen worden
gedefinieerd voor efficiency van grondstof en efficiency van arbeid.
18.27 Gemiddeld: Berekening van geplande aantal uren arbeid,
terugrekenend vanuit de verschillen
Het volgende overzicht van winstaansluiting is opgesteld door de controleur van
ABC B.V. voor maart:
Gebudgetteerde winst 30.000
Winstverschil in omzet 5.250 (N)
Verschil in verkoopprijs 6.375 (V)
31.125
Verschillen in kosten (N) (V)
Materiaal:
prijs € 1.985
efficiency € 400
Arbeid:
prijs € 9.800
efficiency € 4.000
(€)

Variabele overhead:
besteding € 1.000
efficiency
Vaste overhead:
€ 1.500
besteding € 500
bezetting 24.500
31.985 11.700
Werkelijke winst
20 285(N)
10.840
De standaardkosteninformatie voor het enige product van het bedrijf is als volgt:
Materiaal 5 liter à € 0,20 1,00
Arbeid 4 uren à € 4,00 16,00
Variabele overhead 4 uren à € 1,50 6,00
Vaste overhead 4 uren à € 3,50 14,00
37,00
Standaardwinst 3,00
Standaardverkoopprijs 40,00
18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
U hebt ook de beschikking over de volgende informatie:
1 Er zijn geen wijzigingen opgetreden in de voorraad voltooide goederen deze
maand.
2 Gebudgetteerde productie en omzet voor maart waren gelijk.
3 Voorraad materiaal, die is gewaardeerd tegen de standaardprijs, is afgenomen
met 800 liter deze maand.
4 De werkelijke arbeidskosten waren € 0,28 lager dan het standaardtarief per
uur.
Gevraagd:
a Bereken het volgende:
i de werkelijke productie/omzet;
ii het werkelijke aantal gewerkte uren;
iii de werkelijke hoeveelheid ingekocht materiaal;
iv de werkelijke variabele overhead;
v de werkelijke vaste overhead.
b ABC B.V. gebruikt een systeem van standaardkostencalculatie, terwijl andere
organisaties een systeem van budgetbeheersing gebruiken. Leg uit waarom in
niet-industriële omgevingen.een budgetbeheersingssysteem vaak de voorkeur
geniet boven het systeem van standaardkostencalculatie
18.28 Gemiddeld: Berekening van werkelijke hoeveelheden, terugrekenend
vanuit de verschillen
Het volgende overzicht van winstaansluiting somt de prestaties van een van de
producten van SEW voor maart op.
(€)
363

364
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Gebudgetteerde winst 4.250
Verschil in omzet 850(N)
Standaardwinst op werkelijke verkoop 3.400
Verschil in verkoopprijs 4.000(N)
(600)
Verschillen in kosten (N) (V)
Prijsverschil in direct materiaal € 1.000
Efficiency-verschil in direct materiaal € 150
Directe arbeidskosten € 200
Efficiency-verschil in directe arbeid € 150
Bestedingsverschil in variabele overhead € 600
Efficiency-verschil in variabele overhead € 75
Efficiency-verschil in vaste overhead € 2.500
Bezettingsverschil in vaste overhead € 150
Werkelijke winst € 1.175 € 3.650 € 2.475(V)
1.875
Het budget voor dezelfde periode bevatte de volgende gegevens:
Omzet 1.500 eenheden
Verkoopopbrengst € 20.000
Productiebezetting 1.500 eenheden
Ingekocht direct materiaal 750 kilo
Gebruikt direct materiaal 750 kilo
Directe materiaalkosten € 4.500
Directe arbeidsuren 1.125
Directe arbeidskosten € 4.500
Variabele overheadkosten € 2.250
Vaste overheadkosten € 4.500
Extra informatie:
• Voorraad grondstof en voltooide goederen worden gewaardeerd tegen de
standaardkosten.
• In deze maand was het werkelijke voor de productie vereiste aantal eenheden
1.550.
• De werkelijke verkoopopbrengst was € 12.000.
• Het totaal aan ingekocht direct materiaal was 1.000 kilo.
Gevraagd:
a Bereken:
i de werkelijke omzet;
ii de werkelijke hoeveelheid gebruikt materiaal;
iii de werkelijke directe materiaalkosten;
iv de werkelijke directe arbeidsuren;
v de werkelijke directe arbeidskosten;
vi de werkelijke variabele overheadkosten;
vii de werkelijke vaste overheadkosten.
(€)

Noem de mogelijke oorzaken van het efficiency-verschil in direct materiaal,
het prijsverschil in directe arbeidskosten en het verschil in omzet.
18.29 Gemiddeld: Berekening van gepland aantal uren, terugrekenend vanuit
de verschillen
De volgende gegevens zijn verzameld voor april door een bedrijf dat een systeem
van standaard-integrale-kostencalculatie hanteert:
Werkelijke productie van product EM 600 eenheden
Werkelijke kosten (€)
Direct materiaal E 660 meter 6.270
Direct materiaal M 200 meter 650
Directe lonen 3.200 uren 23.200
Variabele productieoverhead (afhankelijk
van het aantal gewerkte uren) 6.720
Vaste productieoverhead 27.000
Verschillen (€)
Prijsverschil in direct materiaal:
Materiaal E 330(V)
Materiaal M 50(N)
Efficiency-verschil in direct materiaal:
Materiaal E 600(N)
Materiaal M nul
Directe arbeidskosten 800(N)
Efficiency-verschil in directe arbeid 1.400(N)
Variabele productieoverhead:
bestedingsverschil 320(N)
efficiency-verschil 400(N)
Vaste productieoverhead:
bestedingsverschil 500(V)
bezettingsverschil 2.500(V)
18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
De begin- en eindcijfers voor onderhanden werk waren hetzelfde en kunnen dus
worden genegeerd.
Gevraagd:
a Stel een overzicht op voor april met de totale standaardkosten voor product
EM.
b Stel een overzicht op met standaardkosten voor een eenheid EM.
c Bereken het aantal eenheden EM dat is gebudgetteerd voor april.
d Geef aan hoe de standaarden voor materiaal- en arbeidskosten voor product
EM worden bepaald.
18.30 Gemiddeld: Berekening van verschillen in arbeidskosten en werkelijke
hoeveelheid materiaal, terugrekenend vanuit de verschillen
Een bedrijf maakt twee componenten in een van zijn fabrieken. Materiaal A is een
van de vele materialen dat wordt gebruikt in de fabricage van beide componenten.
De standaard directe arbeidsuren per eenheid productie en de gebudgetteerde
productiehoeveelheden voor een periode van 13 weken zijn:
365

366
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Standaard directe Gebudgetteerde
arbeidsuren productiehoeveelheden
Component X 0,40 uren 36.000 eenheden
Component Y 0,56 uren 22.000 eenheden
Het standaardloon voor alle directe werknemers was € 5,00 per uur. In deze
periode zijn er 53 werknemers aangenomen, die een standaardweek van 40 uur
draaiden.
De volgende werkelijke informatie voor deze periode is beschikbaar:
Productie:
Component X 35.000 eenheden
Component Y 25.000 eenheden
Uitbetaalde directe lonen € 138.500
Ingekocht materiaal A 47.000 kilo voor een totaal
bedrag van € 85.110
Prijsverschil op materiaal A € 430(V)
Efficiency van materiaal A (component X) 33.426 kilo
Efficiency-verschil in materiaal A (component X) € 320,32(N)
Gevraagd:
a Bereken de verschillen in de directe arbeidskosten voor deze periode.
b Bereken de standaardinkoopprijs van materiaal A voor deze periode en de
standaard-efficiency van materiaal A per eenheid productie van component X.
c Beschrijf de stappen, en de gegevens, die nodig zijn om te bepalen hoeveel
materiaal A er moet worden ingekocht in een bepaalde periode.
18.31 Gemiddeld: Vergelijking van verschillen in integrale-kostencalculatie
en marginale-kostprijsberekening
U hebt de volgende gegevens gekregen van S N.V. voor september:
Methode van interne verslaggeving: Integraal Marginaal
Verschillen: (€) (€)
Verkoopprijs 1.900(N) 1.900(N)
Omzet 4.500(N) 7.500(N)
Besteding op vaste overhead 2.500(V) 2.500(V)
Bezetting op vaste overhead 1.800(N) n/a (not available)
In september waren de productie en de omzet als volgt:
Omzet Productie
Budget 10.000 10.000
Werkelijk 9.500 9.700
Gevraagd:
a Bereken:
i de standaardbijdrage per eenheid;
ii de standaardwinst per eenheid;
iii de werkelijke totale vaste overheadkosten.

Leg met de bovenstaande informatie uit waarom de verschillen afhankelijk
zijn van het gebruikte systeem van kostencalculatie.
c Leg het nut van het bezettingsverschil in vaste overhead uit en waarom het
belangrijk is voor het management.
d Tarieven voor de dekking van vaste overhead worden vaak berekend met één
maatstaf van activiteit. Er wordt gesuggereerd dat vaste overheadkosten
moeten worden toegerekend aan kostencentra met verschillende activiteiten
(activity-based costing: kostprijsberekening op basis van activiteiten).
Leg dit concept uit en geef aan hoe dit nuttige informatie kan zijn voor
managers.
(Uw antwoorden moeten verwijzen naar het instellen van cijfers voor
kostenveroorzakers en verdere beheersing van overhead.)
18.32 Gemiddeld: Berekening van productieratio’s
NAB B.V. heeft de volgende cijfers bekendgemaakt met betrekking tot de
productie voor de week tot 21 mei:
Gebudgetteerde productie Werkelijke productie
(in eenheden)(in eenheden) (in eenheden)
Product A 400 400
Product B 400 300
Product C 100 140
Standaardproductietijden:
Standaarduren per eenheid
Product A 5,0
Product B 2,5
Product C 1,0
Er worden in deze week 2.800 uren aan productie besteed.
18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
Gevraagd:
a i Bereken de bezettingsratio en de efficiency-ratio voor de week tot 21 mei.
ii Leg het belang uit van de twee ratio’s die u hebt berekend en geef aan welke
verschillen aan elke ratio zijn gerelateerd.
b Leg de drie maatstaven van capaciteit uit die in de volgende tekst worden
genoemd:
Tijdens de recente recessie werd er meer aandacht besteed aan ‘praktische capaciteit’
en ‘gebudgetteerde capaciteit’, omdat weinig industriële bedrijven konden
anticiperen op weer werken bij ‘volledige capaciteit’.
18.33 Gevorderd: Opstelling van een bedrijfscontroleoverzicht en de
berekening van verschillen in arbeidskosten, materiaal en overhead
Het volgende overzicht is bestemd voor de algemeen manager van Afdeling X.
367

368
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Oktober Oorspronkelijk Werkelijk Verschil
budget (€) resultaat (€) (€)
Omzet 600.000 550.000 (50.000)
Direct materiaal 150.000 130.000 20.000
Directe arbeid 200.000 189.000 11.000
Productieoverhead:
variabel met directe arbeid 50.000 46.000 4.000
vast 25.000 29.000 (4.000)
Variabele verkoopoverhead 75.000 72.000 3.000
Vaste verkoopoverhead 50.000 46.000 4.000
Totale kosten 550.000 512.000 38.000
Winst 50.000 38.000 (12.000)
Directe arbeidsuren 50.000 47.500
Verkochte en geproduceerde eenheden 5.000 4.500
Opmerking: Er zijn geen begin- en eindvoorraden.
De algemeen manager zegt dat een dergelijk overzicht hem niet veel relevante
informatie biedt. Hij was in de veronderstelling dat de winst voor deze maand het
budget niet zou overschrijden en was verbaasd over het grote negatieve
winstverschil.
Gevraagd:
a Stel het bovenstaande overzicht opnieuw op, zodat het relevanter is voor de
algemeen manager.
b Bereken alle verschillen in omzet, materiaal, arbeidskosten en overhead en
vind aansluiting met het overzicht van a.
c Schrijf een kort rapport over de principes waarop het nieuwe overzicht is
gebaseerd en welke informatie het verschaft.
18.34 Gevorderd: Opstelling van een bedrijfscontroleoverzicht en de
berekening van verschillen in arbeidskosten, materiaal en overhead
a Een fabriek wil 8.000 eenheden P produceren en verkopen in de volgende vierwekelijkse
periode.
De standaardeenheden en totale kosten zijn als volgt:
Kosten per eenheid (€) Totale kosten (€)
Direct materiaal
1.111 eenheden à € 5,40/eenheid 6,00 48.000
Directe arbeid
0,6 uur à € 5,00/uur 3,00 24.000
Variabele overhead
0,6 uur à € 0,50/uur 0,30 2.400
Vaste overhead 5,95 47.600
De verkoopprijs van het product is € 16,50/eenheid.
De volgende gegevens hebben betrekking op de werkelijke resultaten van deze
periode:

Werkelijke orders voor de periode 8.200 eenheden
Werkelijke omzet 7.500 eenheden
Werkelijke productie 7.500 eenheden
Eenheden direct materiaal, ingekocht en geplaatst
bij productie 7.750 eenheden
Directe materiaalprijs per eenheid € 5,60
Directe arbeidsuren 4.700
Directe arbeidskosten per uur € 5,25
Het totale bestedingsverschil op de overhead was € 49.000. Hiervan was de
variabele overhead € 2.150.
Gevraagd:
i Schrijf een bedrijfscontroleoverzicht met een analyse van het budget:
werkelijke vergelijkingen voor de vierwekelijkse periode.
ii Orden de resultaten, zodat het management de betekenis beter kan
begrijpen en interpreteren, waarbij u de basis uitlegt van de presentatie die
u hebt gekozen.
b Sommige mensen denken dat de sleutel voor een eerlijke test van managementprestaties
wordt geleverd door het concept van beheersbaarheid, dat wil
zeggen, maatstaven moeten worden gebaseerd op factoren die management
kan beheersen. Het aangeven van beheersbaarheid kan echter complexe
vragen oproepen.
U wordt gevraagd de problemen bij de interne verslaggeving te bespreken die
ontstaan wanneer de prestaties aan management worden toegekend in een
manier waarop men beheersbaarheid herkent.
18.35 Gevorderd: Berekening van verschillen en aansluiting tussen
gebudgetteerde en werkelijke winst
Bamfram N.V. is een als goed bekendstaande fabrikant van een speciaal product,
de Wallop. Dit product heeft de volgende specificaties:
Componenten Standaardhoeveelheid Standaardprijs (€)
WALS 15 60
LOPS 8 75
18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
De standaard directe arbeidsuren om een Wallop te produceren tegen een
standaardloon van € 10,50 per uur is vastgesteld op 60 uur per Wallop.
De jaarlijkse gebudgetteerde vaste overhead wordt verdeeld in kalendermaanden.
In elke maand wordt evenveel geproduceerd. De overhead is € 504.000
voor de gebudgetteerde productie van 2.400 Wallops per jaar.
Dhr. Jones, een medewerker van de afdeling marketing, is nu directeur van
Bamfram N.V. en moet straks verslag uitbrengen bij de raad van beheer. Hij vraagt
u om advies met betrekking tot de volgende bedrijfsinformatie voor mei:
369

370
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
(€) (€)
Omzet 504.000
Kosten verkopen:
Direct materiaal 281.520
Directe arbeid 112.320
393.840
Vaste productieoverhead 42.600
436.440
Brutowinst 67.560
Administratiekosten 11.150
Kosten verkopen en distribueren 17.290
Nettowinst 39.120
De verkoopdirecteur vertelt dhr. Jones dat, ondanks negatieve handelsvoorwaarden,
zijn personeel erin is geslaagd 180 Wallops te verkopen tegen de
verwachte standaardverkoopprijs.
De productiemanager en de manager van de verkoopafdeling zijn verheugd
over het feit dat de prijzen voor componenten de rest van het jaar stabiel zijn
gebleven en zij geven de volgende informatie:
Voorraden voor mei zijn:
1 mei 31 mei
Component WALS 600 750
Component LOPS 920 450
Het werkelijke aantal gewerkte directe arbeidsuren in mei was 11.700, veel minder
dan de productiemanager had gebudgetteerd. Bovendien heeft de manager van de
verkoopafdeling gezegd dat WALS € 171.000 heeft gekost tegen een prijs van € 57
per eenheid in mei en dat er 1000 LOPS zijn gekocht voor € 81.000.
Dhr. Jones, die de raad van beheer graag een plezier wil doen, vraagt u, als de
nieuwe controleur, de juiste overzichten op te stellen om de volgende informatie,
die aan de raad wordt gepresenteerd, toe te lichten:
a De standaardkosten per eenheid Wallop.
b i De prijs- en efficiency-verschillen in direct materiaal voor elke component
die in mei is gebruikt, ervan uitgaande dat de prijzen in deze hele periode
stabiel zijn gebleven.
ii De efficiency- en prijsverschillen in de directe arbeidskosten voor mei.
iii De bestedings- en bezettingsverschillen in de vaste productieoverhead.
Opmerking: In mei is het aantal voltooide goederen op voorraad niet gewijzigd.
c Een gedetailleerd overzicht met de aansluiting tussen de standaardbrutowinst
en de werkelijke brutowinst voor mei.
d Schrijf een kort rapport voor dhr. Jones dat hij aan de raad van beheer kan
presenteren over het nut of anders het overzicht dat u in uw antwoord in c hebt
opgesteld.
18.36 Gevorderd: Aansluiting tussen de gebudgetteerde en de werkelijke
winst
Britten Co. B.V. fabriceert verschillende producten die nagenoeg gelijk in
samenstelling zijn. Productie wordt uitgevoerd door de verschillende grondstoffen

18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
aan een aantal gestandaardiseerde handelingen te onderwerpen. Elke belangrijke
reeks handelingen wordt uitgevoerd op een andere afdeling. Alle producten
worden onderworpen aan hetzelfde beginproces dat wordt uitgevoerd op afdeling
A, B en C, de volgorde en de mate van verdere processen zijn dan afhankelijk van
het soort eindproduct dat moet worden vervaardigd.
Er is besloten dat een systeem van standaardkostencalculatie goed kan worden
gebruikt in Britten en een testschema moet zes maanden worden gebruikt, in eerste
instantie alleen gebaseerd op afdeling B, de tweede afdeling in de eerste gewone
reeks handelingen. Als het testschema nuttige resultaten oplevert, wordt er een
controleur aangesteld en wordt het systeem als geslaagd in het hele bedrijf
geïntroduceerd.
De standaardkosten per eenheid product van afdeling B is:
(€) (€)
Directe arbeid (14 uur à € 2 per uur) 28
Direct materiaal:
productie van afdeling A 27
verkregen door en rechtstreeks doorgegeven aan Afdeling B
Materiaal X (4 kilo à € 5 per kilo) 20 47
Variabele overhead (à € 1 per direct gewerkt arbeidsuur) 14
Vaste productieoverhead:
rechtstreeks afkomstig van afdeling B (opmerking 1), fabricageoverhead
(per eenheid) 3
toegewezen aan afdeling B, algemene fabrieksoverhead (per eenheid) 8 11
Standaardkosten per eenheid € 100
In de eerste maand van de test (maand 7 van het financiële boekjaar) had afdeling
B geen onderhanden werk aan het begin en het einde van de maand. De werkelijke
kosten toegewezen aan afdeling B in de eerste maand waren:
(€) (€)
Directe arbeid (6.500 uur) 14.000
Direct materiaal
productie van afdeling A (1.400 kilo) (opmerking 2) 21.000
materiaal X (1.900 kilo) 11.500 32.500
Variabele overhead 8.000
Vaste overhead:
direct gemaakte fabricatieoverhead 1.600
toegewezen aan afdeling B (opmerking 3) 2.900 4.500
59.000
Opmerking 1: Gebaseerd op normale maandelijkse productie van 400 eenheden.
Opmerking 2: Werkelijke productiekosten van afdeling A.
Opmerking 3: Gebaseerd op het werkelijke bestedingsverschil in gezamenlijke
fabricageoverhead en toegewezen aan afdelingen in overeenstemming met gewerkte
arbeidsuren.
De productiemanager vindt dat de werkelijke kosten van € 59.000 voor de
productie van 500 eenheden een behoorlijke inefficiëntie laten zien voor afdeling
371

372
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
B. Hij zegt: ‘Het is maar goed dat ik het testsysteem in afdeling B heb laten
uitvoeren, omdat ik ervan uitging dat ze inefficiënt en nonchalant waren – deze
extra € 9.000 laten zien dat ik gelijk heb.’
Gevraagd:
a Stel een kort overzicht op dat duidelijk de oorzaken van de slechte prestaties
van afdeling B laat zien en de mate waarin de prestaties zijn toe te kennen aan
afdeling B. Het overzicht moet, waar toepasbaar en relevant, gebruikmaken
van verschillenanalyse.
b Leg uit hoe het testsysteem op dit moment wordt uitgevoerd en geef aan hoe
de uitvoering kan worden verbeterd tijdens de testperiode.
18.37 Gevorderd: Berekening van verschillen en de aansluiting tussen
gebudgetteerde en werkelijke winst van een taxibedrijf
Tardy Taxis exploiteert een aantal taxi’s in een stadje. Tijdens de planning voor
november werd uitgegaan van betalende passagiers voor 40.000 kilometers tegen
een standaardprijs van € 1 per kilometer. Gebeurtenissen uit het verleden laten
echter zien dat het totale aantal gereden kilometers uitkomt op 250% van de
betaalde kilometers. In het begin van de maand zijn er tien chauffeurs in dienst en
dit aantal is voldoende voor de volgende maand.
De volgende schattingen zijn beschikbaar:
Kosten voor indienstneming van een chauffeur € 1.000 per maand
Benzinekosten € 0,08 per gereden mijl
Variabele overheadkosten € 0,05 per gereden mijl
Vaste overheadkosten € 9.000 per maand
In november werd de opbrengst van € 36.100 veroorzaakt door het vervoeren van
passagiers over 38.000 kilometer. Het totale werkelijke aantal kilometers was
105.000 kilometer. Andere kosten waren:
Kosten voor indienstneming van een chauffeur € 9.600
Benzinekosten € 8.820
Variabele overheadkosten € 5.040
Vaste overheadkosten € 9.300
De besparing op de kosten van chauffeurs was te wijten aan het vertrek van een
van de chauffeurs deze maand; ze werd pas vervangen in december.
Gevraagd:
a Stel een overzicht op van de gebudgetteerde en werkelijke winst en dito verlies
voor november en geef aan wat het totale winstverschil was.
b Stel een aantal gedetailleerde verschillen op met behulp van een flexibele
budgetbenadering om het totale winstverschil zo doelmatig mogelijk uit te
leggen. Presenteer uw analyse in een rapport aan de eigenaar van Tardy Taxis,
inclusief oorzaken van de verschillen.
c Maak een overzicht van andere verschillen die uw uitleg zouden kunnen
ondersteunen en geef aan welke extra informatie u nodig hebt voor deze
verschillen.

18.38 Gevorderd: Vergelijking van een systeem van variabelekostencalculatie
en een systeem van standaardkostencalculatie
Chimera B.V. maakt klokken, onder vele andere producten. Deze producten
ondergaan verschillende productieprocessen.
Het eerste proces is het modelleren en de standaardkosten hiervoor zijn:
Standaardkosten per eenheid (€)
Direct materiaal X 7 kilo à € 7,00 per kilo 49,00
Directe arbeid 5 uur à € 5 per uur 25,00
Overhead (vast en variabel) 5 uur à € 6,60 per uur 33,00
107,00
De allocatieprijs van de overhead is gebaseerd op directe arbeidsuren en bestaat
uit een voorziening voor zowel vaste als variabele overheadkosten. Met behulp
van regressie-analyse is het vaste gedeelte van de overheadkosten vastgesteld op
€ 9.000 per week en het variabele gedeelte op € 0,60 per direct arbeidsuur. Het
rapport maakt geen onderscheid tussen werkelijke vaste en variabele overheadkosten.
Deze afdeling heeft zijn eigen terrein en alle overheadkosten van de afdeling
zijn de verantwoordelijkheid van het afdelingshoofd.
In week 27 heeft de afdeling 294 klokken gemaakt en de werkelijke kosten
waren:
Direct materiaal X (2.030 kilo gebruikt) € 14.125
Directe arbeid (1.520 uur gewerkt) € 7.854
Bestedingsverschil in overhead € 10.200
De gewerkte 1.520 uur van directe arbeid bestond uit 40 uur overwerk, dat wordt
uitbetaald tegen 50% van het normale loontarief.
Gevraagd:
a Stel een rapport op voor het afdelingshoofd over de resultaten van deze
afdeling voor week 27 en geef de gegevens weer op een voor u nuttige manier.
b Bespreek het afhandelen van overheadkosten in uw rapport en beschrijf een
andere manier. Vergelijk deze met de manier die u in uw rapport hebt
opgenomen.
c Beschrijf de toegepaste benaderingen voor het vaststellen van standaarden
voor directe kosten en bespreek de belangrijkste pluspunten en minpunten.
18.39 Gevorderd: Berekening van omzetverschillen op basis van variabele en
integrale kosten en aansluiting tussen werkelijke en gebudgetteerde marges
Claylock B.V. maakt en verkoopt één product. Het bedrijf hanteert een systeem van
standaardkostencalculatie en de volgende informatie is beschikbaar voor periode
5:
i Standaardkosten per eenheid product: (€)
Direct materiaal (8 kilo à € 5,40 per kilo) 43,20
Directe arbeid (2,5 uur à € 4,50 per uur) 11,25
Vaste productieoverhead 17,00
ii De standaardverkoopprijs per eenheid is € 90.
18 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (1)
373

374
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
iii Totale gewerkte directe arbeidsuren zijn 12.000 uren. De productiviteit van de
arbeid was 90% van de standaard.
iv 42.000 kilo direct materiaal werd ingekocht à € 5,60 per kilo. Uitgiften van
winkels naar productie was totaal 36.000 kilo deze periode.
v De voorraad voltooide goederen is gestegen van nul tot 300 eenheden deze
periode. Er werd van uitgegaan dat alle eenheden nodig voor de productie in
deze periode verkocht zouden worden.
vi De voorraden grondstof en voltooide goederen worden gewaardeerd tegen de
standaardkosten.
vii Samenvattend bedrijfsoverzicht voor periode 5:
Gebudgetteerde verkoopopbrengst 450.000
Bezettingsverschil op omzet 88.200(N)
Standaardverkoopopbrengst 361.800
Min: Kosten verkopen 287.229
Standaardproductieresultaat 74.571
(V) (N)
Verschillenanalyse:(€) (€)
Verkoopprijs 30.150
Directe materiaalkosten 16.176
Bezettingsverschil in vaste overhead 11.560
Bestedingsverschil in vaste overhead 1.500
31.650 27.736 3.914(V)
Werkelijk productieresultaat 78.485
Gevraagd:
a Bepaal de waarden van het bezettingsverschil in omzet als het op andere
manieren wordt uitgedrukt in termen als: standaardopbrengst, standaardproductieresultaat
en standaardbijdrage. Bespreek welke waardering, als deze
wordt gecombineerd met het prijsverschil in omzet, een maatstaf levert om te
bepalen of de omzetverschillen hebben geresulteerd in een nettoliquiditeitsvoordeel
voor het bedrijf.
b Splits het verschil in directe materiaalkosten op in relevante subverschillen en
bespreek de methode waartegen materiaalverbruik wordt gewaardeerd door
Claylock B.V.
c Splits het bezettingsverschil in vaste overhead op in twee subverschillen en
bespreek de relevantie van elk subverschil voor aanhangers van integralekostencalculatie.
d Stel een bedrijfsoverzicht op voor periode 5 die het overzicht in de{ vraag
verbetert en wijzigt in een standaardsysteem van marginale-kostprijsberekening.
Leg uit waarom er eventueel verschillen kunnen ontstaan in het
werkelijke productieresultaat in vergelijking met de productie in het huidige
systeem. Bespreek ook eventuele wijzigingen in de verschillen die in het
verbeterde overzicht worden genoemd.
(€)

Vragen
19
Standaardkosten en
verschillenanalyse (2):
overige aspecten
19.1 Gevorderd
a Bij hightechbedrijven die alleen kleine hoeveelheden produceren zijn de
accountants soms van mening dat ze geen gebruik kunnen maken van de
standaardkostencalculatie. De keuze voor hightech gaat doorgaans gepaard
met een verschuiving van processen waarbij de arbeid centraal staat, naar
kapitaalintensieve processen.
Geef uw oordeel over het gebruik van standaardkostencalculatie in de
hiervoor beschreven omstandigheden.
b Om ervoor te zorgen dat de medewerkers gemotiveerd zijn om de doelen van
een bedrijf te realiseren, kan overwogen worden begrotingscentra te maken op
het laagst gedefinieerde managementniveau.
Bespreek de voor- en nadelen van het maken van begrotingscentra op dat
niveau.
19.2 Gevorderd
Bij de verschillenanalyse worden individuele kostenverschillen opgesplitst in
componenten. Het voordeel dat van de verschillenanalyse kan uitgaan hangt af
van de interpretatie en het onderzoek van de componentverschillen. Een bedrijf
375

376
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
heeft onlangs onderzoek gedaan naar hoe het gebruikmaakt van de verschillenanalyse.
Gevraagd:
Gebruik eenvoudige rekenvoorbeelden en verklaar voor elk van de volgende
oefeningen rond de verschillenanalyse:
• de logica, het doel en de beperking en
• hoe de managementaccountant te werk moet gaan bij zijn onderzoek naar de
gerapporteerde componentverschillen.
a De opsplitsing van volumeverschil op vaste overhead in capaciteitsgebruik en
efficiencycomponenten.
b De opsplitsing van verschillen in materiaalgebruik in de componenten
materiaalmix en materiaalopbrengst.
c De opsplitsing van verschillen bij directe arbeid in planningscomponenten en
operationele componenten.
19.3 Gevorderd
De laatste jaren beweren auteurs dat standaardkostencalculatie en verschillenanalyse
niet moeten worden gebruikt voor kostenbeheersing en prestatiebeoordeling
in de huidige productieomgeving. Worden ze wel gebruikt, zo stellen
de auteurs, dan vormen ze waarschijnlijk aanleiding tot gedrag dat strijdig is met
de strategische productiedoelstellingen die bedrijven moeten realiseren om te
overleven in de huidige, internationele zakenwereld waar de concurrentie groter
is dan ooit tevoren.
Gevraagd:
a Licht de argumenten toe, waarnaar in de vorige alinea wordt verwezen, met
betrekking tot de relevantie van standaardkostencalculatie en verschillenanalyse.
b Leg uit welke argumenten voor de relevantie van standaardkostencalculatie
en verschillenanalyse in de moderne productieomgeving pleiten.
c Welke methoden zouden managementaccountants kunnen gebruiken om de
kosten te beheersen en de efficiency te beoordelen, als alternatief voor of
aanvulling op de standaardkostencalculatie en verschillenanalyse?
19.4 Gevorderd
In de nieuwe industriële omgeving worden vraagtekens gezet bij het nut van
standaardkostencalculatie en wordt er naar nieuwe benaderingen gezocht.
Een door de Japanners geïntroduceerde benadering vervangt standaardkosten
door target-kosten.
Gevraagd:
a Beschrijf de problemen die gepaard gaan met de standaardkostencalculatie in
de nieuwe industriële omgeving;
b Leg uit wat wordt verstaan onder target-kosten en hoe deze worden ontwikkeld
en gebruikt;
c Zet de standaardkosten af tegen de target-kosten.

19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
19.5 Gevorderd
a Het onderzoek van verschillen is een fundamenteel element bij een effectieve
controle op de begroting en standaardkostensystemen. De systemen die
worden gebruikt voor het vaststellen van de verschillen zijn wellicht goed
gedefinieerd en zeer gedetailleerd, maar desondanks zijn de procedures die
worden toegepast om te bepalen of verschillen wel of niet moeten worden
onderzocht, wellicht niet geformaliseerd.
Onderzoek deze situatie kritisch en bespreek mogelijk effectieve benaderingen
om verschillen te onderzoeken.
b Leg uit wat de belangrijkste motiverende factoren zijn die managers
beïnvloeden bij hun acties om verschillen uit de begroting te elimineren.
19.6 Gevorderd
Beslissingen om verschillen wel of niet te onderzoeken worden in studieboeken
normaal gesproken uitgelegd aan de hand van eenvoudige modellen, die ervan
uitgaan dat er een flinke hoeveelheid informatie beschikbaar is. Een voorbeeld van
een dergelijke benadering is:
De managers schatten de kans dat een verschil wordt veroorzaakt door een
beheersbare – en dus corrigeerbare – oorzaak in op 25%. Ze schatten dat het
onderzoeken van het verschil € 1.400 zal kosten en dat het verhelpen van de
oorzaak € 400 zal kosten. Het onderzoek wordt als 100% betrouwbaar
beschouwd, in die zin dat verwacht wordt dat áls er een corrigeerbare oorzaak
van het verschil bestaat, deze ook zal worden gevonden.
De managers schatten dat het verlies – ten gevolge van het niet onderzoeken
en dus ook niet ontdekken van een corrigeerbare oorzaak van het verschil –
75% van het verschil zal bedragen. Het verlies ten gevolge van het niet
ontdekken van een corrigeerbaar verschil van € 4.000 zou bijvoorbeeld € 3.000
bedragen.
Gevraagd:
a Bereken de minimumhoogte van het verschil dat nader onderzoek zou
rechtvaardigen.
Naast de hiervoor beschreven methode bestaan er ook andere methoden om te
bepalen of verschillen moeten worden onderzocht. Daarvoor worden criteria
gebruikt met betrekking tot de absolute grootte van het verschil en criteria die
gebaseerd zijn op het percentage van de standaard.
Gevraagd:
b i Leg uit waarom voor deze benaderingen wordt gekozen in plaats van voor
de benadering beschreven onder a.
ii Lever commentaar op de geschiktheid van deze alternatieve benaderingen.
19.7 Gevorderd
a Specificeer en verklaar welke factoren een rol spelen bij het besluit wel of niet
onderzoek te doen naar een verschil dat routinematig gerapporteerd is als deel
van een standaardkostensysteem.
b Beschrijf hoe verzamelde productieverschillen aan het eind van een accountingperiode
moeten worden behandeld.
377

378
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
19.8 Gevorderd
a Geef aan met welke factoren een managementaccountant rekening moet
houden bij het besluit om wel of niet onderzoek te doen naar verschillen die
aan het licht zijn gekomen bij standaardkosten- en begrotingscontrolesystemen.
b Geef kort aan wat de managementaccountant kan doen om de kans te
vergroten dat dit onderzoek naar de verschillen positieve resultaten zal
opleveren.
19.9 Gevorderd
Gevraagd:
a Leg uit welke problemen rond het beheersen van werkzaamheden een productiebedrijf
naar verwachting kan tegenkomen bij het gebruik van een
standaardkostensysteem in tijden van snelle inflatie.
b Bespreek drie methoden waarmee het bedrijf kan proberen de door u onder a
genoemde problemen te verhelpen en geef van elke methode aan wat de
nadelen ervan zijn.
19.10 Gemiddeld: Journaalposten voor een standaardkostensysteem
Een bedrijf gebruikt materiaal Z voor verschillende productieprocessen. Op
1 november is er 9.000 kilo materiaal op voorraad. Dit materiaal kostte bij aankoop
€ 9.630. De gegevens voor materiaal Z waren voor de maand november als volgt:
Ontvangst
4 november, 10.000 kilo à € 10.530
23 november, 8.000 kilo à € 8.480
Uitgaven
2 november, 2.000 kilo naar bewerking 1
7 november, 4.500 kilo naar bewerking 2
20 november, 4.000 kilo naar bewerking 1
27 november, 6.000 kilo naar bewerking 3
Het bedrijf gebruikt een standaardkostensysteem. De standaardkosten van
materiaal Z bedroegen tijdens de maand november € 1,04 per kilo.
Bewerking 1 richt zich uitsluitend op de productie van product X. De
productie-informatie voor november is als volgt:
Onderhanden werk (begin), 6.000 eenheden
– compleet wat betreft materiaal; 50% compleet voor directe arbeid en overhead.
Voltooide eenheden, 9.970.
Onderhanden werk (eind), 8.000 eenheden
– compleet wat betreft materiaal; 75% compleet voor directe arbeid en overhead.
De standaardkosten per eenheid product X zijn als volgt:
Materiaal Z, 0,5 kilo à € 1,04 per kilo
Directe arbeid, 0,1 uur à € 4,80 per uur
Overhead, aan directe arbeidsuren à € 5,00 per uur.
Kosten (anders dan materiaal Z) gemaakt bij bewerking 1 in november waren:
Directe arbeid, 1.340 uren à € 4,80 per uur
Overhead, € 6.680.

Gevraagd:
a Stel het voorraadboek en de verschillenrekening voor de materiaalprijs voor
materiaal Z voor de maand november op, ervan uitgaande dat:
i het materiaalprijsverschil wordt vastgesteld bij aanschaf van het materiaal.
ii het materiaalprijsverschil wordt vastgesteld op het moment dat het
materiaal naar de productieafdeling gaat (uitgaand van gewogen
gemiddelde prijsbepaling).
b Geef aan naar welke van deze methoden a.i of a.ii uw voorkeur uitgaat. Geef
kort aan waarom.
c Stel de rekening op voor bewerking 1 voor de maand november. (Ervan
uitgaand dat materiaal Z tegen standaardprijs aan de bewerking wordt
toegerekend.)
19.11 Gemiddeld: Berekenen van arbeids-, materiaal- en overheadverschillen,
plus geschikte journaalposten
JC NV produceert en verkoopt slechts één product, te weten product J. De
standaardkosten per eenheid voor product J zijn als volgt:
(€)
Direct materiaal X – 10 kilo à € 20 200
Direct materiaal Y – 5 liter à € 6 30
Directe lonen – 5 uren à € 6 30
Vaste productieoverhead 50
Totale standaardkosten 310
Standaard brutowinst 90
Standaard verkoopprijs 400
19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
De vaste productieoverhead is gebaseerd op een verwachte jaarproductie van
10.800 eenheden die in een geregelde stroom gedurende het jaar worden geproduceerd;
ga ervan uit dat elke kalendermaand gelijk is. De vaste productieoverhead
bestaat uit directe arbeidsuren.
Gedurende april, de eerste maand van het financiële jaar, waren de feitelijke
resultaten voor een feitelijke productie van 800 eenheden als volgt:
Verkopen op rekening: 320.000
800 eenheden à € 400
Direct materiaal:
X 7.800 kilo 159.900
Y 4.300 liter 23.650
Direct loon: 4.200 uren 24.150
Vaste productieoverhead 47.000
254.700
Brutowinst 65.300
Het materiaalprijsverschil wordt bepaald op het moment van ontvangst en het
voorraadbeheer van grondstoffen wordt tegen standaardprijs gehandhaafd. De
aankopen die op rekening werden gedaan bestonden gedurende de maand april
uit:
(€)
379

380
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
X 9.000 kilo à € 20,50 per kilo van K NV
Y 5.000 liter à € 5,50 per liter van C BV
Er was geen beginvoorraad.
De getransporteerde lonen, verschuldigd over maart, bedroegen € 6.000.
De in april uitbetaalde lonen bedroegen (netto) € 20.150.
Inhoudingen op de lonen voor loonbelasting en sociale verzekeringen
bedroegen € 5.000 en de nog te betalen lonen voor april bedroegen € 5.000.
De vaste productieoverhead van € 47.000 bestond uit € 33.000 aan crediteuren,
van wie er geen werd betaald in april, en een afschrijving van € 14.000.
Het bedrijf gebruikt een geïntegreerd accountingsysteem.
Gevraagd:
a i Bereken de prijs- en gebruiksverschillen voor elk materiaal.
ii Bereken de verschillen bij directe arbeid en de efficiencyverschillen.
iii Bereken de vaste productieoverheadkosten en de efficiency- en
volumeverschillen.
b Geef een overzicht van alle journaalposten in rekeningen in T-model voor de
maand april – de rekening onderhanden werk moet tegen standaardkosten
worden gehandhaafd en elke balans op de afzonderlijke verschillenrekeningen
moet worden getransporteerd naar een winst-en-verliesrekening
die u eveneens moet opstellen.
c Geef de reden voor het verschil tussen de feitelijke brutowinst die in de vraag
wordt gegeven en de winst die uw winst-en-verliesrekening aangeeft.
19.12 Gemiddeld: Berekening van verschillen en journaalposten voor een
interlocking standaardkostensysteem
B BV maakt in een van zijn fabrieken één enkel product. Informatie over de zojuist
afgesloten maand is als volgt:
i Standaardkosten per honderd eenheden:
(€)
Grondstoffen: 15 kilo à € 7 per kilo 105
Directe arbeid: 10 uren à € 6 per uur 60
Variabele productieoverhead:
10 uren à € 5 per uur € 50
215
ii Er werden 226.000 eenheden gemaakt en doorgesluisd naar de voorraad
voltooide producten.
iii Gedurende de maand werd 34.900 kilo grondstof gekocht à € 245.900.
iv De directe lonen bedroegen € 138.545 voor 22.900 uren werk.
v De variabele productieoverhead bedroeg € 113.800.
vi De vaste productieoverhead bedroeg € 196.800.
vii De voorraad aan het begin en eind van de maand was:

Beginvoorraad Eindvoorraad
Grondstof 16.200 kilo 16.800 kilo
Onderhanden werk – 4.000 eenheden
(compleet wat betreft grondstof, maar
slechts voor 50% compleet wat betreft
directe arbeid en overhead)
Voltooide producten 278.000 286.000
Grondstoffen, onderhanden werk en de voorraad voltooide producten worden
tegen standaardprijzen bijgehouden. U moet ervan uitgaan dat er zich in de zojuist
afgesloten maand geen voorraadverschillen en verliezen hebben voorgedaan.
Gevraagd:
a Stel de kostprijs-subgrootboeken op met betrekking tot de bovenstaande
informatie in het accountingsysteem van B BV. In het kostprijs-subgrootboek
wordt gebruikgemaakt van marginale kostencalculatieprincipes.
b Leg uit wat de verschillende standaarden zijn die als benchmark kunnen
worden gebruikt voor de prestatiemeting en zet ze tegen elkaar af.
19.13 Gemiddeld: Journaalposten voor een standaardkostensysteem
Fischer BV maakt verschillende schaaksets en gebruikt een standaardkostensysteem.
Informatie met betrekking tot het ontwerp ‘Spassky’ voor de maand maart
is als volgt:
1 Standaardkosten per 100 sets
(€)
Grondstoffen:
Gips, 20 kilo à € 8 per kilo 160
Verf, 0,5 liter à 30 per liter 15
Directe lonen, 2,5 uren à € 10 per uur 25
Vaste productieoverhead
400% directe lonen 100
300
19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
2 Standaardverkoopprijs per set: € 3,80
3 Grondstoffen, onderhanden werk en voorraad voltooide producten worden
tegen standaardkosten bijgehouden.
4 De voorraadniveaus aan het begin en eind van maart waren als volgt:
1 maart 31 maart
Gips 2.800 kilo 2.780 kilo
Verf 140 liter 170 liter
Voltooide sets 900 sets 1.100 sets
Op geen van beide data was er sprake van onderhanden werk.
5 De begrote productie en verkoop over de maand bedroeg 30.000 sets. De
feitelijke verkoop, volledig tegen standaardverkoopprijs, en de feitelijke
productie bedroegen respectievelijk 28.400 en 28.600 sets.
381

382
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
6 De aangekochte grondstoffen in deze maand bestonden uit 5.400 kilo gips à
€ 43.200 en 173 liter verf à € 5.800.
7 De directe lonen waren 730 uren tegen een gemiddeld uurtarief van € 11.
8 De vaste productieoverhead bedroeg € 34.120.
Gevraagd:
Stel voor de maand maart de volgende zaken op:
a de kostprijs-subgrootboeken voor grondstoffen, onderhanden werk en
voltooide producten;
b i begroot handelsoverzicht,
ii handelsoverzicht van standaardkosten,
iii financieel handelsoverzicht en
iv een afstemming van deze overzichten waarin u alle relevante verschillen
aangeeft.
19.14 Gemiddeld: Journaalposten voor een standaard kostprijsadministratie
op basis van massaproductie
Een bedrijf produceert een plastic basismateriaal met behulp van een bepaald
productieproces. Het bedrijf opereert in een industrie waarin de marktprijs
fluctueert en het bedrijf past de productieniveaus per periode aan, in een poging
de objectieve winst te maximaliseren. De fabriek maakt gebruik van een
standaardkostencalculatie en de volgende informatie is beschikbaar.
Proces 2 ontvangt toevoer van proces 1 en transporteert de productie na
bewerking naar de afdeling voltooide producten. Voor een bepaalde periode
bestond de beginhoeveelheid onderhanden werk voor proces 2 uit 600 vaten die de
volgende waarde hadden:
Waarde (€) Percentage voltooid
Toegevoerd materiaal (van proces 1) 3.000 100
Proces 2 nieuw materiaal 6.000 50
Proces 2 werk 1.800 30
Proces 2 overhead 2.700 30
13.500
Gedurende deze periode werden 3.700 vaten ontvangen van proces 1 en aan het
einde van de periode kende de eindhoeveelheid onderhanden werk de volgende
voltooiingsfasen:
Percentage voltooid
Toegevoerd materiaal 100
Proces 2 nieuw materiaal 50
Proces 2 werk 40
Proces 2 overhead 40
De volgende standaard variabele kosten zijn vastgesteld voor proces 2:

Standaard variabele kosten
per vat (€)
Toegevoerd materiaal (standaardkosten proces 1) 5
Proces 2 materiaal 20
Werk 10
Overhead 15
50
Gedurende de periode bedroegen de feitelijke kosten voor proces 2
(€)
Materiaal 79.500
Werk 39.150
Overhead 60.200
178.850
Daarnaast beschikt u over de informatie dat de volgende theoretische functies zijn
afgeleid:
Totale kosten (€) = 100.000 + 20Q + 0,005Q 2
Prijs per vat (€) = 76 – 0,002Q
waarbij Q voor het aantal vaten staat.
19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
Gevraagd:
a Bepaal het theoretische productieniveau dat de winst zal maximaliseren.
b Stel de rekening op voor proces 2, ervan uitgaande dat het berekende productieniveau
wordt bereikt.
c Stel de rekeningen voor proces 2 op voor wat betreft materiaal, werk en
overhead. Geef in elke rekening duidelijk de verschillen aan.
19.15 Gevorderd: Materiaalmix en opbrengstverschillen
Acca-cham Co NV produceert één enkel product, product W, en geeft u de
volgende informatie die betrekking heeft op de zojuist afgesloten periode:
Standaardkosten per partij product W
Materialen: Kilo’s Prijs per Totaal
kilo (€) (€)
F 15 4 60
G 12 3 36
H 8 6 48
35 144
Af: Standaardverlies 3
Standaardopbrengst 32
Arbeid: Uren Uurloon (€)
Afdeling P 4 10 40
Afdeling Q 2 6 12
196
383

384
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
De begrote verkoop voor de periode is 4.096 kilo à € 16 per kilo. Er was geen
begrote begin- of eindvoorraad van product W.
De feitelijk ingezette materialen en arbeid voor 120 partijen bedroegen:
Materialen: Kilo’s Prijs per Totaal
kilo (€) (€)
F 1.680 4,25 7.140
G 1.650 2,80 4.620
H 870 6,40 5,568
4.200
Af: Feitelijk verlies 552
Feitelijke opbrengst 3648
Arbeid: Uren Uurloon (€)
Afdeling P 600 10,60 6.360
Afdeling Q 270 5,60 1.512
25.200
De volledige productie W werd in deze periode verkocht à € 16,75 per kilo.
Gevraagd:
a Bereken de volgende materiaalverschillen:
– prijs
– gebruik
– mix
– opbrengst
b Maak een analyse van de materiaalmix- en prijsverschillen voor elk van de
gebruikte materialen.
c Bereken de volgende verschillen op de arbeidskosten:
– kosten
– efficiency
– tarieven
voor alle productieafdelingen afzonderlijk.
d Bereken de verkoopverschillen.
e Lever commentaar op de door u berekende resultaten om uit te leggen wat er
met het opbrengstverschil is gebeurd.
19.16 Gevorderd: Verschillen in arbeidsmix en opbrengst
Een groot productiebedrijf met een uiteenlopend assortiment producten is bezig
met de ontwikkeling van het gebruik van standaardkostencalculatie op de
verschillende afdelingen. Een integraal standaardkostensysteem is al geïmplementeerd
op afdeling A, inclusief het gebruik van mix- en opbrengstverschillen op
materiaal, en de aandacht gaat nu uit naar afdeling B waar arbeid het belangrijkste
probleem vormt.
Afdeling B maakt uiterst gecompliceerde werkstations voor materiaalbehandeling,
automatische besturing en robotica. Voor de productie is een heel
team verantwoordelijk en het team dat voor werkstation nr. 26 is gespecificeerd
bestaat uit:
2 chefs die € 8 per uur verdienen
10 monteurs die € 6 per uur verdienen

6 elektriciens die € 6 per uur verdienen
2 elektronici die € 7 per uur verdienen
4 arbeiders die € 4 per uur verdienen
19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
De productie wordt gemeten in standaarduren en voor elke 100 klokuren worden
90 standaarduren verwacht. Gedurende een periode werden de volgende
gegevens geregistreerd:
Feitelijke uren Feitelijk loon (€)
Chefs 170 1.394
Monteurs 820 4.920
Elektriciens 420 2.562
Elektronici 230 1.725
Arbeiders 280 1.120
Totaal 1.920 11.721
Er werd 1.650 standaarduren gewerkt.
De directeur van afdeling B wil graag zo veel mogelijk informatie uit het
standaardkostensysteem krijgen. Hij ziet niet in waarom de normale efficiencyverschillen
lonen niet in subverschillen zouden kunnen worden onderverdeeld om
de afzonderlijke effecten van een niet-standaard teamsamenstelling en
teamproductiviteit aan te tonen – op een vergelijkbare wijze als de efficiencyverschillen
materialen die kunnen worden onderverdeeld in mix- en opbrengstverschillen.
Gevraagd:
a Bereken de prijsverschillen lonen.
b Bereken
i het verschil teamsamenstelling
ii het verschil teamproductiviteit en
iii de efficiencyverschillen lonen
c lever commentaar op de betekenis van de onder b berekende verschillen en de
nadelen ervan.
19.17 Gevorderd: Mixverschillen en afstemming als feitelijke en begrote winst
Een bedrijf runt een aantal kapperszaken die als franchise worden beheerd. De
franchise-verlener biedt ondersteuning met behulp van een pc-pakket dat zich
richt op winstbegroting en besturingsinformatie.
De onderstaande informatie is overgenomen uit de begroting voor november
van een franchise-nemer, en is geanalyseerd naar mannelijke en vrouwelijke klanten.
Met het oog op de begrotingsprognose worden er gemiddelde opbrengsten
gebruikt. Aan het eind van de maand worden deze met behulp van een verschillenanalyse
vergeleken met de feitelijk gerealiseerde maandelijkse opbrengsten. De
verkoopprijs, verkoophoeveelheid, verkoopmix en kostenverschillen worden
routinematig geregistreerd om de begroting te vergelijken met de feitelijke
resultaten.
Het personeel wordt betaald op basis van commissie als stimulans om nieuwe
klanten te winnen en klanten te binden. Het prijsverschil lonen is gebaseerd op de
betaalde commissie; eventuele basissalarissen maken deel uit van de maandelijkse
vaste kosten.
385

386
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Begroting
Mannelijk Vrouwelijk
Klanten 4.000 1.000
(€) (€)
Gemiddelde opbrengsten (per klant) 7,5 18,0
Gemiddelde commissie (per klant) 3,0 10,0
Totale maandelijkse vaste kosten € 20.000
Feitelijke resultaten
Mannelijk Vrouwelijk
Klanten 2.000 2.000
(€) (€)
Gemiddelde opbrengsten (per klant) 8,0 20,0
Gemiddelde commissie (per klant) 3,5 11,0
Totale maandelijkse vaste kosten € 24.000
Gevraagd:
a Stem de begrote en feitelijke winst voor november af door de juiste prijs-,
hoeveelheid-, mix- en kostenverschillen te berekenen en presenteer de informatie
daarbij in de juiste vorm. Ga uit van een bijdragestijl, met mixverschillen
gebaseerd op eenheden (dat wil zeggen klanten).
b Schrijf een kort memo aan de manager van het bedrijf met uw commentaar op
het resultaat van a.
c Lever commentaar op de beperkingen die gepaard gaan met het opstellen van
verkoopverschillen als in a.
19.18 Gevorderd: Mixverschillen en afstemming feitelijke en begrote winst
De begrote resultatenrekening voor een van de producten van Derwen NV voor de
maand mei ziet er als volgt uit:
Begrote resultatenrekening – mei
(€) (€) (€)
Omzet:
10.000 eenheden à € 5 50.000
Productiekosten:
Begrote productie
10.000 eenheden
Directe materialen:
Materiaal
A (5.000 kilo à € 0,30) 1.500
B (5.000 kilo à € 0,70) 3.500
5.000
Directe arbeid:
Geschoold 13.500
(4.500 uren à € 3,00)
Semi-geschoold 6.500
(2.600 uren à € 2,50)
20.000

Overheadkosten:
Vast 10.000
Variabel 5.000
(10.000 eenheden à € 0,50)
40.000
Bij: beginvoorraad
(1.000 eenheden à € 4) 4.000
44.000
Af: eindvoorraad 4.000
(1.000 eenheden à € 4)
Kosten verkochte producten 40.000
Begrote winst 10.000
In de maand mei waren de productie en verkoop hoger dan begroot en werden de
volgende resultaten geboekt:
Resultatenrekening – mei
19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
(€) (€) (€)
Omzet:
7.000 eenheden à € 5 35.000
4.000 eenheden à € 4,75 19.000
54.000
Productiekosten:
Feitelijke productie
12.000 eenheden
Directe materialen:
Materiaal
A (8.000 kilo à € 0,20) 1.600
B (5.000 kilo à € 0,80) 4.000
5.600
Directe arbeid:
Geschoold 17.700
(6.000 uren à € 2,95)
Semi-geschoold 8.190
(3.150 uren à € 2,60)
25.890
Overheadkosten:
Vast 9.010
Variabel 7.500
(12.000 eenheden à € 0,625)
48.000
Bij: beginvoorraad
(1.000 eenheden à € 4) 4.000
52.000
Af: eindvoorraad 8.000
(2.000 eenheden à € 4)
Kosten verkochte producten 44.000
‘Feitelijke’ winst 10.000
387

388
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
In deze verklaring wordt de voorraad gewaardeerd tegen de standaardkosten van
€ 4 per eenheid.
Er is algemene tevredenheid omdat het begrote winstniveau is bereikt, maar
toch is u gevraagd een standaardkostenoverzicht te maken en de verschillen te
analyseren tussen de begrote en de feitelijke prestatie. Neem in uw analyse berekeningen
op van verschillen in het verkoopvolume en verschillen in verkoopprijs en
de volgende kostenverschillen: prijs van direct materiaal, mix, opbrengst en
gebruik; verschillen in directe arbeidskosten, mix, productiviteit en efficiency; en
verschillen overheadkosten en volume.
Lever commentaar op de verschillen en bespreek hoe nuttig ze in uw ogen zijn.
19.19 Gevorderd: Verschillen berekenen
a Mingus BV maakt een bepaald product X. Het herziet de kostenstandaarden
jaarlijks in september voor het jaar dat begint op 1 december.
Bij een normaal jaarlijks productieniveau van 40.000 producten bedroegen de
standaardkosten, inclusief overhead, voor het jaar tot 30 november 2001:
Kosten Standaard Per eenheid Totaal
(€) (€ 000)
Direct materiaal 5 kilo à € 10 per kilo 50 2.000
Directe arbeid 2 uren à € 5 per uur 10 400
Variabele overhead € 1 per kilo direct materiaal 5 200
Vaste overhead € 5 per uur directe arbeid 10 400
75 3.000
De feitelijke kosten die dat jaar werden gemaakt voor een feitelijke productie
van 50.000 producten waren:
Kosten Totale uitgaven (€ 000) Overige details
Directe materialen 2.880 320.000 kilo à € 9 per kilo
Directe arbeid 540 90.000 uren à € 6 per uur
Variabele overhead 280
Vaste overhead 380
4.080
Ten gevolge van een industrieel geschil in 2000 waren er geen materiaalvoorraad,
onderhanden werk of voltooide producten op 1 december 2000. Op
30 november 2001 was er een voorraad van 10.000 voltooide producten, maar
geen onderhanden werk en geen voorraad grondstoffen.
U wordt gevraagd voor alle gevallen de balans te berekenen die resteert in
de voorraadrekening voltooide producten als de volgende kostencalculatiesystemen
worden gebruikt:
i feitelijke integrale kostenmethode;
ii standaard integrale kostenmethode met afgeschreven verschillen;
iii standaard integrale kostenmethode met verschillen omgeslagen tussen
kosten verkoop en voorraad;
iv feitelijke directe kostenmethode;
v standaard directe kostenmethode met afgeschreven verschillen;

19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
vi standaard directe kostenmethode met verschillen omgeslagen tussen
kosten verkoop en voorraad.
b Lever kort en in algemene termen commentaar op de belangrijkste effecten van
het toepassen van de verschillende kostenmethoden op de voorraadwaardering;
verwijs daarbij zo nodig naar uw berekeningen onder a.
c Overheadkostendekking kan in combinatie met diverse andere zaken worden
gebruikt. Bespreek het gebruik van overheadkostendekking voor hetzij
i prijsbepaling, hetzij
ii kostenbeheersing.
19.20 Gevorderd: Verschillen in verkoopmix en hoeveelheid en planningsen
exploitatieverschillen
Milbao BV maakt en verkoopt drie soorten elektronische spelletjes waarvoor de
volgende begrotings/standaardinformatie en feitelijke informatie beschikbaar is
voor een periode van vier weken:
Model Begrote Standaardeenheidsgegevens Feitelijke
verkoop Verkoop- Variabele verkoop
(eenheden) prijs kosten (eenheden)
(€) (€)
Voortreffelijk 30.000 100 40 36.000
Uitstekend 50.000 80 25 42.000
Goed 20.000 70 22 18.000
De begrote vaste kosten bedragen € 2.500.000 voor de periode van vier weken. De
begrote vaste kosten moeten waar nodig worden veranderd in producteenheden
tegen een totaal begrote gemiddelde eenheid van kostprijsberekening.
Gevraagd:
a Bereken het verschil in verkoophoeveelheid voor elk model en in totaal voor
de periode van vier weken waarbij i) omzet, ii) bijdrage en iii) nettowinst wordt
gebruikt als waarderingsmethode.
b Bespreek de relatieve voordelen van de verschillende waarderingsmethoden
voor het waarderen van het onder a berekende verschil.
c Bereken de totale verschillen in verkoophoeveelheid en verkoopmix voor
Milbao BV voor de periode van vier weken en gebruik daarbij de bijdrage als
waarderingsmethode. (U hoeft geen individuele modelverschillen te berekenen.)
d Bespreek waarom de individuele modelverschillen voor verkoopmix en verkoophoeveelheid
misleidende informatie aan het management zouden
kunnen verstrekken. (U hoeft geen berekeningen te geven.)
e De volgende aanvullende informatie is beschikbaar voor de periode van vier
weken:
1 De feitelijke verkoopprijs en variabele kosten van Milbao BV zijn respectievelijk
10% en 15% lager dan de oorspronkelijke begroting/standaard.
2 De algemene marktprijzen zijn 6% lager dan de oorspronkelijke standaard.
De gedeeltelijke daling van de verkoopprijs is te wijten aan het
kortetermijnbeleid van Milbao BV.
389

390
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
3 3% van de variabele kostenreductie van de oorspronkelijke begroting/
standaard is het gevolg van een overschatting van toegekende salarissen,
de rest (d.w.z. 2%) is het gevolg van kortetermijnexploitatieverbeteringen.
i Stel – alleen voor model ‘Voortreffelijk’– een overzicht voor een periode van
vier weken op, dat de oorspronkelijke begrote bijdrage afstemt met de
feitelijke bijdrage, en houd daarbij rekening met plannings- en
exploitatieverschillen.
ii Geef commentaar op het nut voor het management van een analyse van
planningsverschillen en exploitatieverschillen in een terug- en in een
voorwaartskoppelingssysteem.
19.21 Gevorderd: Plannings- en exploitatieverschillen plus mix- en
opbrengstverschillen
County Preserves maakt verschillende soorten jam, marmelade en confiture. Alle
producten worden op een vergelijkbare manier gemaakt: het fruit wordt op lage
temperatuur gekookt in een vacuümproces. Vervolgens wordt er glucosesiroop
met toegevoegd citroenzuur en pectine aan toegevoegd zodat het beter stijf wordt.
De marges zijn krap en het bedrijf gebruikt een standaardkostensysteem voor
elke partij jam. De standaardkosten voor een partij frambozenjam zijn:
Fruitextract 400 kilo à € 0,16 per kilo
Glucosesiroop 700 kilo à € 0,10 per kilo
Pectine 99 kilo à € 0,332 per kilo
Citroenzuur 1 kilo à € 2,00 per kilo
Arbeid 18 uren à € 3,25 per uur
Het standaardverwerkingsverlies bedraagt 3%.
Het was een slechte zomer voor de frambozenoogst; late vorst en koele, bewolkte
weersomstandigheden tijdens de rijpingsperiode resulteerden in het hele land in
een lage opbrengst. Daardoor bedroegen normale prijzen in de handel € 0,19 per
kilo fruitextract, hoewel een goed inkoopbeleid tot enige besparingen kon leiden.
Door de invloed van de wisselkoersen op de import van suiker is de prijs van siroop
met 20% gestegen. De feitelijke resultaten voor de partij jam waren:
Fruitextract 428 kilo à € 0,18 per kilo
Glucosesiroop 742 kilo à € 0,12 per kilo
Pectine 125 kilo à € 0,328 per kilo
Citroenzuur 1 kilo à € 0,95 per kilo
Arbeid 20 uren à € 3 per uur
De feitelijke productie bedroeg 1.164 kilo frambozenjam.
Gevraagd:
a Bereken de verschillen in de planning van ingrediënten die als onbeheersbaar
worden beschouwd.
b Bereken de exploitatieverschillen m.b.t. ingrediënten die beheersbaar worden
beschouwd.
c Lever commentaar op de voor- en nadelen van de verschillenanalyse met
behulp van plannings- en exploitatieverschillen.
d Bereken de mix- en opbrengstverschillen.
e Bereken het totale verschil voor de partij.

19.22 Gevorderd: Gedetailleerde verschillenanalyse (inclusief verschillen uit
afwijkingen tussen originele en herziene standaardkosten) plus een uitleg van
de betekenis van exploitatierekeningverschillen.
Tungach BV maakt en verkoopt één enkel product. De vraag naar het product is
groter dan de verwachte productiecapaciteit van Tungach BV. Het hebben van een
voorraad van voltooide producten wordt zo veel mogelijk vermeden, omdat de
aard van het product dusdanig is dat het snel bederft waardoor de voorraad
onverkoopbaar wordt.
Er wordt gebruikgemaakt van een standaard marginale kostprijsberekening.
Bij de feedbackrapportage worden plannings- en exploitatieverschillen meegenomen.
De managementaccountant heeft de volgende exploitatierekening opgesteld
voor periode 9:
Tungach BV exploitatierekening – periode 9
(€) (€)
Oorspronkelijk begrote bijdrage 36.000
Revisieverschillen:
Materiaalgebruik 9.600 (N)
Materiaalprijs 3.600 (V)
Loontarief 1.600 (V) 4.400 (N)
Herziene begrote bijdrage 31.600
Verschil verkoophoeveelheid:
Oorzakelijke factor
Extra capaciteit 4.740 (V)
Productiviteitsdaling 987,5 (N)
Stilstandstijd 592,5 (N)
Voorraadstijging 2.370 (N) 790 (V)
Herziene standaardbijdrage voor
gerealiseerde verkoop 32.390
Overige verschillen:
Materiaalverbruik 900 (V)
Materiaalprijs 3.120 (N)
Arbeidsefficiency 1.075 (N)
Stilstandstijd werk 645 (N)
Loontarief 2.760 (N)
6.700 (N)
Feitelijke bijdrage 25.690
(V) = voordelig
(N) = nadelig
19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
Daarnaast zijn de volgende gegevens bekend:
i De oorspronkelijke standaardbijdrage per producteenheid zoals vastgesteld
over periode 1 was:
391

392
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
(€) (€)
Verkoopprijs 30
Af:
Direct materiaal 1,5 kilo à € 8 12
Directe arbeid 2 uren à € 4,50 9 21
9
ii Een permanente verandering in de productspecificatie werd geïmplementeerd
met ingang van periode 7. Ten gevolge van deze verandering zou er naar
schatting 20% meer materiaal per producteenheid nodig zijn. De huidige
efficiënte prijs van het materiaal bedraagt € 7,50 per kilo.
iii Het feitelijke directe materiaal dat gedurende periode 9 is gebruikt, is 7.800
kilo à € 7,90 per kilo. Eventuele restverschillen zijn te wijten aan operationele
problemen.
iv Het oorspronkelijke standaardtarief voor loon schatte de invloed van de
vakbond tijdens de onderhandelingen te hoog in, en was € 0,20 hoger dan het
uiteindelijk overeengekomen tarief. Tungach BV nam een exploitatiebeslissing
voor de korte termijn en besloot de medewerkers € 4,60 per uur te betalen
gedurende de perioden 7 tot en met 9, in een poging het verlies aan efficiency
te minimaliseren, dat waarschijnlijk het gevolg zou zijn van de verandering in
de productspecificatie. Het management slaagde erin de productiecapaciteit
gedurende periode 9 te vergroten en er werd in totaal voor 9.200 arbeidsuren
betaald. Dit was inclusief 150 uren stilstandtijd.
v Begrote productie- en verkoophoeveelheid (periode 9) 4.000 eenheden
Feitelijke verkoophoeveelheid (periode 9) 4.100 eenheden
Feitelijke productiehoeveelheid (periode 9) 4.400 eenheden
vi De voorraad voltooide producten werd gewaardeerd tegen actuele, efficiënte
standaardkosten.
Gevraagd:
a Stel een gedetailleerd overzicht op en geef aan hoe de materiaal- en arbeidsverschillen
in de exploitatierekening zijn berekend.
b Stel een gedetailleerd overzicht op en geef aan hoe het verschil verkoophoeveelheid
is berekend voor elke oorzakelijke factor die in de
exploitatierekening wordt genoemd.
c Stel een rapport op voor het management van Tungach BV en leg daarin de
betekenis en relevantie uit van de cijfers die in de exploitatierekening voor
periode 9 worden genoemd. Het rapport moet specifieke opmerkingen
bevatten voor twee oorzakelijke factoren voor het verschil verkoophoeveelheid
en twee van de ‘overige verschillen’. De opmerkingen moeten
redenen voor elk verschil bevatten. Tevens moet per verschil worden
aangegeven welk directielid daarvoor het best kan worden aangesproken.
Geef daarnaast mogelijke verbeterplannen.
19.23 Gevorderd: Afstemming van begrote en feitelijke winst, inclusief
exploitatie- en planningsverschillen, plus een interpretatie van het
afstemmingsoverzicht
Casement BV maakt ramen met twee soorten kozijnen: kunststof en meranti.
Producten waarvoor beide soorten materiaal worden gebruikt, worden in aparte

19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
vestigingen gemaakt, onder leiding van afzonderlijke bedrijfsleiders. De gegevens
voor de drie maanden, afgesloten op 30 november zijn als volgt:
Kunststof Meranti Totaal
Verkoopeenheden Begroot Feitelijk Begroot Feitelijk Begroot Feitelijk
3.000 2.500 1.000 1.250 4.000 3.750
(€ 000) (€ 000) (€ 000) (€ 000) (€ 000) (€ 000)
Omzet 660 520 340 460 1.000 980
Materiaal (147) (120) (131) (160) (278) (280)
Arbeid (108) (105) (84) (85) (192) (190)
Vaste productieoverhead (162) (166) (79) (83) (241) (249)
Verkoopprovisie (33) (26) (17) (23) (50) (49)
Overige verkoop- en
administratiekosten (33) (26) (17) (23) (50) (49)
Nettowinst (128) (133)
111 79
Casement BV verkoopt aan een scala van gebruikers, zodat de kozijnformaten en
modellen enorm verschillen. Daarom is een vierkante meter venster als standaardeenheid
voor prijs en kosten gekozen.
De verkoopbegroting is gebaseerd op de verwachting dat het aandeel van het
bedrijf op de regionale markt 12% zou zijn. Het kwartaalrapport van de Window
Federation toont aan dat de verkoop op de regionale markt over de drie maanden
afgesloten op 30 november, 25.000 eenheden bedroeg. De directeur van Casement
BV maakt zich zorgen dat de verkoop en winst lager uitkomen dan begroot. Ze wil
daarom een complete analyse van de verkoopverschillen en bovendien een analyse
van de kostenverschillen.
De arbeidskosten zijn inclusief de salarissen van de medewerkers in de
werkplaats die een vast salaris verdienen voor een 40-urige werkweek. Er wordt
niet overgewerkt. De bedrijfsleiders krijgen een vast maandsalaris dat is ondergebracht
in de productieoverhead, plus een jaarlijkse prestatiebonus (niet in de
bovenstaande gegevens opgenomen), die aan het eind van elk jaar wordt
vastgesteld door de raad van bestuur. Vertegenwoordigers ontvangen een
maandelijks voorschot, plus 5% provisie op alle verkopen.
De directe van Casement BV wil graag de prestaties verbeteren en herziet
daarom de beloningsstructuur van het bedrijf. Een mogelijke optie is dat het bedrijf
een winstgerelateerd beloningssysteem implementeert. Dit systeem zou alle
bestaande regelingen vervangen en zou elke medewerker een basisbeloning geven
die gelijk is aan 90% van zijn of haar salaris over het voorgaande jaar. Daarnaast
zou elke medewerker een aandeel in de bedrijfswinst krijgen; op basis van de
bedrijfsprestaties over het afgelopen jaar, zou deze beloning circa 17% van de
basisbeloning van elke medewerker bedragen.
Gevraagd:
a Stel een verschillenoverzicht op voor de directeur, over de resultaten van het
kwartaal afgesloten op 30 november. Geef daarin de verschillen in marktaandeel
en marktvolume, en de verschillen verkoopmix en basiskosten weer,
voor zover af te leiden uit de beschikbare informatie.
b Interpreteer de onder a berekende resultaten om ze aan de directeur uit te
leggen.
393

394
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
c Onderzoek welke zaken (exclusief belasting) de directie van Casement BV in
overweging moet nemen met betrekking tot de beloningsstructuur van het
bedrijf. Besteed daarbij met name aandacht aan een winstgerelateerd
beloningssysteem.
19.24 Gevorderd: Werkplannings- en exploitatieverschillen
Een standaardkosten- en budgetbeheersingssysteem dat het management een
reeks plannings- en exploitatieverschillen verschaft voor elke boekingsperiode van
vier weken, zou voor een beter terugkoppelingssysteem moeten zorgen, dat
vervolgens kan worden gebruikt voor een beter voorwaartskoppelingssysteem.
a Leg uit wat bedoeld wordt met plannings- en exploitatieverschillen,
terugkoppelingssysteem en voorwaartskoppelingssysteem.
b Bespreek manieren – en verwijs daarbij naar verschillen directe lonen –
waarop een analyse van de plannings- en exploitatieverschillen het
management kan voorzien van
i aanvullende terugkoppelingsinformatie
ii aanvullende voorwaartskoppelingsinformatie.
Gebruik de volgende informatie over de kosten directe arbeid om uw
antwoord te illustreren:
Originele standaard per producteenheid: 0,4 uren
Origineel loontarief per uur: € 4
Begrote productie per maand: 1.000 eenheden
Feitelijke resultaten over januari:
Productie: 1.000 eenheden; directe arbeidsuren: 420 uren à € 4,5 per uur..
Aan het eind van januari is vastgesteld dat de oorspronkelijk begrote
standaardtijd per eenheid 10% te laag was ingeschat. Bovendien hebben
onderhandelingen met de vakbond geresulteerd in een loontarief van € 4,25
met ingang van 1 januari.
19.25 Gevorderd: Plannings- en exploitatieverschillen
Een jaar geleden deed Kenp BV zijn intrede op de markt voor de productie en
verkoop van een revolutionair isolatiemateriaal. De begrote productie- en
verkoopvolumes waren 1.000 eenheden. De oorspronkelijk begrote verkoopprijs en
standaardkosten voor dit nieuwe product waren:
(€) (€)
Standaardverkoopprijs (per eenheid) 100
Standaardkosten (per eenheid)
Grondstof (Aye 10 kilo à € 5) 50
Arbeid (6 uren à € 4) 24 74
Standaardbijdrage (per eenheid) 26
De feitelijke resultaten waren:
(€ 000) (€ 000)
Verkoop (1.000 eenheden) 158
Productiekosten (1.000 eenheden)
Grondstof (Aye 10.800 kilo) 97,2
Arbeid (5.800 uren) 34,8 132
Feitelijke bijdrage 26

19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
‘We hebben het hele jaar geprobeerd zo efficiënt mogelijk te werken, gezien de
heersende omstandigheden’, aldus de directeur. ‘Hoewel de prestatie in zijn geheel
conform de begroting was, was er bij alle afzonderlijke onderdelen sprake van
grote verschillen, uitgezonderd wat betreft volume. Deze verschillen waren
hoofdzakelijk het gevolg van het enorme succes van het nieuwe isolatiemateriaal,
waardoor de vraag naar het product zelf, maar ook naar alle benodigde
productiemiddelen, enorm steeg. Dit leidde in alle opzichten tot prijsstijgingen.’
‘Er werd verkocht tegen wat werd gezien als de hoogst haalbare prijs, maar
later bleek dat onze concurrenten het product verkochten tegen € 165 per eenheid
en dat wij die prijs hadden kunnen evenaren. De arbeidskosten stegen enorm door
de toegenomen vraag naar de specialistische vaardigheden die nodig zijn om het
product te maken en het algemene markttarief was € 6,25 per uur – hoewel Kenp
waar mogelijk altijd onder het algemene markttarief bleef.’
‘We hebben gekozen voor grondstof Aye omdat deze goedkoper leek dan het
alternatieve materiaal Bee, dat eveneens gebruikt had kunnen worden. De
verwachte kosten op het moment dat de begroting werd opgesteld, waren (per
kilo): Aye, € 5 en Bee, € 6). De marktprijzen bij efficiënte aankoop van het materiaal
over het gehele jaar bedroegen echter Aye: € 8,50 per kilo en Bee € 7,00 per kilo. We
hadden dus beter Bee kunnen gebruiken, maar omdat de productieplannen waren
gebaseerd op Aye, hebben we Aye gebruikt.’
‘We zullen geen verschillenanalyse laten opstellen over de resultaten van het
eerste jaar, aangezien de meeste afwijkingen van de begroting werden veroorzaakt
door het geweldige succes van het nieuwe product en dit niet volledig had kunnen
worden voorzien of gepland. De uiteindelijke bijdrage was in elk geval gelijk aan
de oorspronkelijk begrote, zodat de werkzaamheden volledig efficiënt moeten zijn
geweest.’
Gevraagd:
a Bereken de traditionele verschillen voor het eerste jaar.
b Maak een verschillenanalyse voor het eerste jaar, die in de specifieke situatie
van Kenp BV van nut zal zijn. De analyse moet aangeven in welke mate de
verschillen het gevolg waren van de bedrijfsefficiency of van de planning.
c Gebruik ter illustratie een vergelijking van de grondstofverschillen berekend
in a en b, en beschrijf kort twee belangrijke voordelen en twee belangrijke
nadelen van de benadering die wordt toegepast in b, vergeleken met de
traditionele benadering.
19.26 Gevorderd: Plannings- en exploitatieverschillen
POV BV gebruikt een standaardkostencalculatiesysteem om de productie van zijn
enige product te beheren en registreren.
Een uittreksel van de oorspronkelijke standaardkostprijskaart van het product
bevat de volgende informatie:
(€) (€)
Verkoopprijs per eenheid 200
af: 4 kilo materiaal à € 20 per kilo 80
6 uren werk à € 7 per uur 42 122
Bijdrage per eenheid 78
395

396
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Voor periode 3 werd begroot dat er 2.500 eenheden zouden worden geproduceerd
en verkocht, maar de feitelijke productie en verkoop bedroegen 2.850 eenheden.
De volgende informatie was eveneens beschikbaar:
i Aan het begin van periode 3 was het normale materiaal niet langer
verkrijgbaar en moest er een alternatief worden gebruikt. Helaas was daardoor
0,5 kilo per eenheid meer nodig, en was de veronderstelling dat het materiaal
moeilijker te verwerken was. De prijs van het alternatief bedroeg naar
verwachting € 16,50 per kilo. Het feitelijke gebruik was 12.450 kilo à € 18 per
kilo.
ii Tegen de verwachting in was het weer in die periode beter, met als resultaat
dat een slechtweerbonus van € 0,50 per uur – die in de oorspronkelijke
standaard was meegerekend – niet betaald hoefde te worden. In verband met
de verwachte verwerkingsproblemen bij het alternatieve materiaal stemde het
management erin toe de arbeiders alleen over periode 3 € 8 per uur te betalen.
Gedurende die periode werd voor 18.800 uren betaald.
POV BV heeft enige tijd gebruikgemaakt van conventionele verschillen en overweegt
nu ook plannings- en exploitatieverschillen te onderzoeken.
Gevraagd:
a Stel een overzicht op waarin u de begrote bijdrage voor de periode afstemt met
de feitelijke bijdrage; gebruik daarbij conventionele materiaal- en arbeidsverschillen.
b Stel een vergelijkbaar afstemmingsoverzicht op met behulp van plannings- en
exploitatieverschillen.
c Leg uit wat de verschillen in overzicht b betekenen.
19.27 Gevorderd: Relevante kostenbenadering van de verschillenanalyse
Blauw BV produceert één enkel product, waarvan de volgende gegevens bekend
zijn:
(€) (€)
Standaarden per eenheid:
Standaardverkoopprijs 268
Af: standaardkosten:
Materiaal (16 eenheden à € 4) 64
Arbeid (4 uren à € 3) 12
* Overhead (4 uren à € 24) 96 172
Standaardwinst 96
* De totale overheadkosten worden toegerekend op basis van begrote directe
arbeidsuren. De volgende informatie heeft betrekking op de activiteiten over de
afgelopen maand:
Begroot Feitelijk
Productie en verkoop 600 eenheden 500 eenheden
Directe arbeid 2.400 uren à € 3 2.300 uren à € 3
Vaste overhead € 19.200 € 20.000
Variabele € 38.400 € 40.400
Materialen 9.600 eenheden 9.600 eenheden
à € 4 per eenheid à € 4 per eenheid

19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
De feitelijke verkoopprijs was gelijk aan de begrote verkoopprijs en er was
gedurende de periode geen begin- of eindvoorraad.
a Bereken de verschillen en stem de begrote en feitelijke winst voor elk van de
volgende methoden af:
i De traditionele methode.
ii De opportunity-kostenmethode, ervan uitgaande dat materiaal de beperkende
factor is en dat het materiaal beperkt is tot 9.600 eenheden voor de
periode.
iii De opportunity-kostenmethode, ervan uitgaande dat arbeidsuren de
beperkende factor zijn en dat de arbeidsuren beperkt zijn tot 2.400 uren
voor de periode.
iv De opportunity-kostenmethode, ervan uitgaande dat er geen schaarste aan
input is.
b Geef kort uitleg van en commentaar op eventuele verschillen tussen uw
antwoorden op de vragen i tot en met iv.
19.28 Gevorderd: Variabele kostenafstemming van begrote en feitelijke
bijdrage en een bespreking van de rol van het standaardkostensysteem in een
moderne productieomgeving
XYZ BV maakt één enkel product en gebruikt standaard de marginalekostencalculatie.
De standaardkostengegevens voor het product zijn:
Standaardkostengegevens per eenheid (€)
Verkoopprijs 175
Directe materialen (8 kilo à € 2) 16
Directe arbeid (4 uren à € 5) 20
Variabele overhead (4 uren à € 15) 60
= marginale kosten 96
Het gemiddelde productievolume per periode is 500 eenheden, maar in periode 6
werden er slechts 450 eenheden gemaakt en verkocht. Aan het eind van de periode
werd het volgende verschillenoverzicht opgesteld.
Resultaten voor periode 6
Begroot Feitelijk Verschillen
(500 eenheden) (450 eenheden)
(€) (€) (€)
Verkoop 87.500 83.250 4.250 (N)
Af: marginale kosten
Directe materialen 8.000 (3.690 kilo gebruikt) 7.650 350 (V)
Directe arbeid 10.000 (1.840 uren gewerkt) 8.100 1.900 (V)
Variabele overhead 30.000 28.350 1.650 (V)
= marginale kosten 4.8000 44.100
Bijdrage 39.500 39.150 350 (N)
Af: vaste kosten 25.000 24.650 350 (V)
= winst 14.500 14.500
De algemeen directeur was verbaasd dat uit dit rapport bleek dat alle kostenverschillen
voordelig waren, aangezien hij had begrepen dat er enkele productie-
397

398
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
problemen waren geweest. Bovendien had de verkoopmanager hem gezegd dat hij
gedurende deze periode enkele uitstekende transacties had weten te doen, wat in
strijd leek te zijn met dit overzicht.
Gevraagd:
a Stem de begrote bijdrage af op de feitelijke bijdrage, stel deze bij voor vaste
kosten en geef aan wat de feitelijke winst is.
b Leg kort uit waarom uw herziene presentatie verschilt van het oorspronkelijke
overzicht.
c De algemeen directeur vertelt dat hij in een artikel heeft gelezen dat standaardkostencalculatie
steeds minder wordt toegepast in moderne fabrieken. Hij
vraagt zich af waarom dat is en of zijn bedrijf wellicht ook met deze methode
moet stoppen.
Stel een antwoord op voor de algemeen directeur en leg uit waar het artikel
over gaat. Geef daarnaast aan of u vindt dat het bedrijf het gebruik van de
standaardkostencalculatie wel of niet moet voortzetten.
19.29 Gevorderd: Traditionele en op activiteiten gebaseerde verschillenanalyse
Frolin Chemie BV produceert FDN. De standaardingrediënten van 1 kilo FDN zijn:
0,65 kilo ingrediënt F à € 4,00 per kilo
0,30 kilo ingrediënt Dà € 6,00 per kilo
0,20 kilo ingrediënt N à € 2,50 per kilo
1,15 kilo
Voor de maand april bedroeg de begrote productie 4.000 kilo. De productie van
FDN is volledig geautomatiseerd en de productiekosten die aan de productie van
FDN worden toegeschreven bestaan alleen uit directe materiaal- en
overheadkosten. De FDN-productiewerkzaamheden zijn op een just-in-time-basis
en er is dus geen voorraad ingrediënten of FDN.
De overhead voor de productie van FDN voor de maand april was als volgt
begroot:
Activiteit Totaalbedrag
Ontvangst van leveranties van leveranciers
(standaardleverhoeveelheid is 460 kilo € 4.000
Verzending van goederen aan klanten
(standaardverzendhoeveelheid is 100 kilo) € 8.000
€ 12.000
In april werd 4.200 kilo FDN geproduceerd. De kostengegevens waren als volgt:
• Gebruikte materialen
2.840 kilo F, 1.210 kilo D en 860 kilo N
Totale kosten € 20.380
• Feitelijke overheadkosten
Er werden 12 leveranties door leveranciers gedaan (kosten € 4.800), en er
werden 38 verzendingen gedaan (kosten € 7.800).

19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
De begrotingscommissie van Frolin Chemie BV kwam kort geleden bijeen om het
opstellen van het financiële controlerapport voor april te bespreken. Daarbij
werden de volgende opmerkingen geplaatst:
Hoofdboekhouder: ‘De overheadkosten variëren niet direct met de productie en
zijn daarom per definitie “vast”. Ze moeten dan ook dusdanig worden
geanalyseerd en geregistreerd’.
Bedrijfsadministrateur:‘De overheadkosten variëren niet met de productie,
maar zijn zeker geen vaste kosten. Ze moeten worden geanalyseerd en
geregistreerd op basis van activiteiten’.
Gevraagd:
Ga uit van dit gesprek en
a stel een verschillenanalyse op voor de productiekosten voor FDN over april.
Splits het prijsverschil materialen op in prijs, mix en opbrengst; split het
overheadverschil op in uitgaven, capaciteit en efficiency en gebruik het
verbruik van ingrediënt F als verdeelsleutel voor de overhead.
b Stel een verschillenanalyse op voor de overheadkosten voor de productie van
FDN over de maand april, op basis van activiteiten.
c Leg uit hoe u, binnen een op activiteiten gebaseerd kostensysteem, de
activiteiten en kostenveroorzakers zou identificeren en selecteren die het
meest ter zake zijn.
19.30 Gevorderd: Prestatierapporten voor verkoop- en productmanagers
Maai BV maakt twee modellen grasmaaiers, de Quicut en de Powacut. Het bedrijf
heeft een verkoopdirecteur en direct onder haar twee productmanagers die elk
verantwoordelijk zijn voor de winstgevendheid van een van beide modellen. Het
boekjaar van het bedrijf is afgesloten op 31 maart. De begrote en feitelijke
resultaten voor de twee modellen voor het zojuist afgesloten boekjaar zijn als volgt:
Quicut Powacut Totaal
Begroot Feitelijk Begroot Feitelijk Begroot Feitelijk
Verkoopvolume
(000 eenheden) 240 280 120 110 360 390
(€000) (€000) (€000) (€000) (€000) (€000)
Verkoopopbrengst 28.800 32.200 24.000 24.200 52.800 56.400
Kosten:
Variabel 9.600 11.480 7.200 6.820 16.800 18.300
Controleerbare vaste
productiekosten 8.200 7.600 6.800 6.800 15.000 14.400
Periodekosten:
Productie 5.700 6.000
Administratie en verkoop 4.300 4.500
41.800 43.200
Nettowinst excl. BTW € 11.000 € 13.200
De accountant had aan het begin van het jaar enkele aangepaste flexibele
budgetten opgesteld, voor het geval het feitelijke volume anders zou zijn dan
begroot. De variabele kosten waren onveranderd, maar de begrote vaste kosten –
399

400
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
uitgaande van een constante verkoopmix – voor de verschillende productiehoeveelheden
waren als volgt:
Productiehoeveelheid 300–360 361–420
(000 eenheden) (€ 000) (€ 000)
Controleerbare vaste productiekosten 15.000 16.000
Periodekosten:
Productie 5.700 6.000
Administratie en verkoop 4.300 4.500
€ 25.000 € 26.500
De verkoopdirecteur heeft zojuist informatie gekregen van de beroepsvereniging
dat de verkoop van industriële grasmaaiers voor het op 31 maart afgesloten
boekjaar 1,3 miljoen eenheden bedroeg, tegen een verwachte verkoop van één
miljoen.
Gevraagd:
a Maak een overzicht van de verschillen die van belang zijn voor de verkoopdirecteur
en een overzicht van meer gedetailleerde verschillen voor de twee
productmanagers die als winstcentra worden beschouwd.
b Bespreek de resultaten die u onder a in kaart hebt gebracht en geef aan welke
verschillen plannningsverschillen zijn en welke verschillen exploitatieverschillen
zijn.
19.31 Gevorderd: Onderzoeken van verschillen
a Beschrijf en lever kort commentaar op de basis en de beperkingen van de
controlekaartbenadering voor beslissingen over het onderzoeken van verschillen.
b De volgende analyse is beschikbaar voor de maand april van afdeling A:
(€)
Standaard direct materiaal 72.000
Verschil materiaalverbruik 4.500 (N)
Verschil materiaalmix 2.500 (N)
De volgende schattingen zijn eveneens gemaakt voor afdeling A:
Geschatte kosten van het onderzoek naar het totale materiaalverschil 1.000
Geschatte kosten van het corrigeren van het totale verschil indien
onderzocht en onbeheersbaar gebleken 2.000
Geschatte kosten van het laten voortbestaan van onbeheersbare
materiaalverschillen 10.000
Maximale waarschijnlijkheid van een bepaald totaalverschil:
Waarschijnlijkheid: 0,99 0,98 0,96 0,93 0,89 0,85 0,8 0,75
Totaalverschil € 000 1 2 3 4 5 6 7 8
(€)

19 STANDAARDKOSTEN EN VERSCHILLENANALYSE (2): OVERIGE ASPECTEN
Bepaal met behulp van een terugverdientabel of het verschil moet worden
onderzocht.
c U hebt twijfels over de geschatte waarschijnlijkheid onder b. Bereken bij welke
waarschijnlijkheid het u niet uitmaakt of het verschil wel of niet wordt
onderzocht.
d Bespreek het gebruik van wiskundige modellen voor de beslissing een verschil
te onderzoeken.
19.32 Gevorderd: Onderzoeken van verschillen
a Secure Locke gebruikt een standaardkostencalculatiesysteem, dat onder
andere wordt gebruikt als basis voor het berekenen van bepaalde
managementbonussen.
In september was de productie van 100.000 sleutels zoals begroot. De standaardhoeveelheid
materiaal die voor een sleutel wordt gebruikt is één
eenheid; de standaardprijs is € 0,05 per eenheid. In september werden er
105.000 eenheden materiaal gebruikt tegen een feitelijke aankoopprijs van € 45
per duizend eenheden (dit was eveneens de vervangingswaarde).
De materiaalinkoper krijgt een bonus van 10% van ieder gunstig prijsverschil
in materiaal. De productiemanager krijgt een bonus van 10% van ieder gunstig
hoeveelheidsverschil in materiaal.
Gevraagd:
i Bereken de prijsverschillen materiaal voor september.
ii Neem alle relevante boekhoudposten in de vorm van een journaal op.
iii Evalueer het bonussysteem, gezien vanuit de inkoper, de productiemanager
en het bedrijf.
b In oktober was er een negatief hoeveelheidsverschil materiaal van € 500. Er
moet worden besloten of het productieproces moet worden onderzocht om te
bepalen of dit onbeheersbaar is.
Op basis van eerdere ervaringen worden de kosten van een onderzoek geschat
op € 50. De kosten van het corrigeren van het proces als dit onbeheersbaar
blijkt, worden geschat op € 100. De waarschijnlijkheid dat het proces
onbeheersbaar is, wordt geschat p 0,50.
Gevraagd:
i Bereken de minimum contante waarde van de verwachte besparingen die
in de komende maanden zouden moeten worden gedaan om een
onderzoek te rechtvaardigen.
ii Geef aan waarom de maandelijkse besparingen ten gevolge van een
systematisch onderzoek naar alle waarschijnlijkheid niet zo groot zullen
zijn als het negatieve materiaalverschil van € 500 dat in de maand oktober
werd geregistreerd.
iii Bereken, als de verwachte contante waarde van de kostenbesparingen eerst
€ 600 en vervolgens € 250 zou zijn, respectievelijk de waarschijnlijkheidsniveaus
dat het proces onbeheersbaar zou zijn, waarop het de directie
niet zou uitmaken of er wel of niet een onderzoek zou worden uitgevoerd.
19.33 Gevorderd: Onderzoeken van verschillen
Een bedrijf dat een standaardkostensysteem hanteert, heeft op basis van
ervaringen uit het verleden de volgende informatie verzameld met betrekking tot
verschillen in de maandelijkse bestuurlijke financiële verslaggeving:
401

402
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Percentage van totaalaantal verschillen
1 De verschillen vallen in twee categorieën:
Categorie 1: verschillen die het niet waard zijn onderzocht te worden 64
Categorie 2: verschillen die het waard zijn onderzocht te worden 36
100
2 Bij categorie 2 hebben corrigerende maatregelen 70% van de verschillen
verholpen.
3 De onderzoekskosten bedragen gemiddeld € 350 en de kosten om de
verschillen te corrigeren zijn gemiddeld € 550.
4 De gemiddelde grootte van een niet-gecorrigeerd verschil is € 525 per maand
en het beleid van het bedrijf is de contante waarde van dergelijke kosten te
berekenen als 2% per maand voor een periode van vijf maanden.
Gevraagd:
a Stel twee beslissingsbomen op, die de positie aangeven als een onderzoek:
i wordt uitgevoerd;
ii niet wordt uitgevoerd.
b Breng een advies uit – ondersteund met berekeningen – of het bedrijf wel of
niet routinematig verschillen moet onderzoeken.
c Bespreek kort twee verschillende situaties die kunnen leiden tot de verschillen
in categorie 1 en twee voor categorie 2.
d Noem één verschil in de gebruikte informatie dat volgens u gunstig voor het
bedrijf zou kunnen zijn als u de kwaliteit van de onder b aanbevolen
besluitvormingsregel zou willen verbeteren. Leg kort uit waarom u dit
voorstel doet.

20
Financiële prestatiemaatstaven
in divisies
Appendix 20.1: Afstemming van korte- en
langetermijnmaatstaven voor residual
income EVA (TM)
In deze appendix worden verschillende afschrijvingsmodellen beschreven die
er mogelijkerwijs toe kunnen bijdragen dat de korte- en langetermijnmaatstaven
voor het residual income niet met elkaar in conflict komen.
20.1.1 Waardering van activa tegen netto contante waarde van toekomstige
cashflows
Het is niet eenvoudig een kortetermijnprestatiemaatstaf te ontwikkelen die niet
strijdig is met beslissingen gebaseerd op de netto-contante-waardemethode. Een
mogelijke benadering is de activa te waarderen op basis van de contante waarde
van de toekomstige kasstromen. Dit wordt weergegeven in overzicht 20A.1 en
heeft betrekking op de informatie voor project X in overzicht 20.3.
403

404
afschrijving op
basis van
annuïteiten
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Overzicht 20A.1 Waardering van activa tegen de netto
contante waarde van toekomstige kasstromen (× 1.000) a
× € 1.000
Waarde van activum aan begin (€) (250 × 0,909) + (370 × 0,826) + (540 × 0,751) = 938
Waarde aan eind van jaar 1 (€) (370 × 0,909) + (540 × 0,826) = 782
Waarde aan eind van jaar 2 (€)(540 × 0,909) = 491
Waarde aan eind van jaar 3 (€) = 0
Jaar 1 (× € 1.000) Jaar 2 (× € 1.000) Jaar 3 (× € 1.000)
Ingaande kasstroom 250 370 540
Afschrijving 156 b 291 491
Winst voor aftrek van vermogenskosten 94 79 49
Vermogenskosten (à 10%) 94 c 79 49
EVA (TM) –– –– ––
a De waarden zijn afgerond op het volgende duizendtal.
b Waarde aan het begin (€ 938) minus waarde aan het einde van jaar 1 (€ 782).
c Berekend over de boekwaarde aan het begin van het jaar (10% van € 938).
U kunt daaruit opmaken dat het activum wordt gewaardeerd tegen € 938.000 op
het moment van aanschaf. Aangezien het is ingekocht voor € 861.000, wordt
onmiddellijk een winst gerealiseerd van € 77.000. Dit is identiek aan de netto
contante waarde die is berekend in overzicht 20.3. Vervolgens is EVA (TM) in de
komende drie jaren nul. Deze benadering gaat ervan uit dat de onderneming op
het moment van de acquisitie een voordeel behaalt van € 77.000. Aangezien het
bepalen van de waarde van een activum op basis van de netto contante waarde van
de kasstromen in de praktijk vrij moeilijk is en het direct opwaarderen van het
activum tot boven de aanschafprijs ongebruikelijk is, zal deze benadering
waarschijnlijk niet acceptabel zijn voor managers en accountants.
20.1.2 Afschrijving op basis van annuïteiten
Als de ingaande kasstromen constant zijn en de afschrijving op basis van annuïteiten
geschiedt, zal EVA (TM) op korte termijn ook constant zijn. Bovendien zal de totale
contante waarde van EVA (TM) gelijk zijn aan de berekende netto contante waarde.
Met andere woorden, beslissingen die zijn genomen op basis van een kortetermijnmaatstaf
zijn in overeenstemming met de langetermijnmaatstaf van de netto
contante waarde. We zullen de methode van afschrijving op basis van annuïteiten
nu met behulp van een voorbeeld verduidelijken. Bekijk daarvoor voorbeeld 20A.1
Voorbeeld 20A.1
Een divisie heeft de mogelijkheid een nieuwe machine te kopen voor € 100.000. De
machine levert gedurende vijf jaar een jaarlijkse besparing in de uitgaven op van
€ 29.000. De vermogenskosten bedragen 10%.

De netto contante waarde van de machine bedraagt € 9.939 en wordt als volgt
berekend:
Initiële investeringsuitgaaf 100.000
Contante waarde van besparingen (29.000 × 3,791) 109.939
Netto contante waarde 9.939
EVA (TM) voor jaar 1 met gebruikmaking van de lineaire afschrijvingsmethode is:
€
€ €
Jaarlijkse ingaande kasstroom 29.000
Af: afschrijving 20.000
Af: Rente op geïnvesteerd vermogen (10% van € 100.000) 10.000 30.000
EVA (TM) (1.000)
Het gevaar bestaat dat het project wordt afgewezen op basis van de uitkomsten van
EVA (TM) in het eerste jaar als de lineaire afschrijvingsmethode wordt gebruikt.
Als we gebruikmaken van de afschrijvingsmethode op basis van annuïteiten,
is de jaarlijkse afschrijving gelijk aan de waarde van een annuïteit die nodig is om
de € 100.000, die tegen 10% per jaar gedurende vijf jaar is geleend, terug te betalen
(met rente).
Als u dit opzoekt in appendix D achter in dit boek, ziet u dat de annuïteit voor
vijf jaar à 10% 0,2638 voor elke € 1 bedraagt. Dit kunt u vaststellen door de vijfjaarrij
en de 10%-kolom met elkaar te verbinden. Een terugbetaling van € 26.380 per
jaar is noodzakelijk om de € 100.000 die voor een periode van vijf jaar is geleend,
terug te betalen. Het aflossingsschema is weergegeven in overzicht 20A.2.
Overzicht 20A.2 Aflossingsschema
20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
Jaar Jaarlijkse 10% rente over Aflossing Uitstaande
betaling uitstaande schuld van schuld schuld
(1) (2) (3) = (1) – (2) (4) = (4) – (3)
€ € € €
0 100.000
1 26.380 10.000 16.380 83.620
2 26.380 8.362 18.018 65.602
3 26.380 6.560 19.820 45.782
4 26.380 4.578 21.802 23.980
5 26.380 2.398 23.982 (2)
De € 100.000 wordt terugbetaald met rente en kolom (3) waarin de aflossing van de
schuld is berekend, geeft de jaarlijkse afschrijving weer. De berekening van
EVA (TM) die gebruikmaakt van de afschrijving zoals hierboven berekend, is
weergegeven in overzicht 20A.3.
405

406
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Overzicht 20A.3 Berekening van EVA (TM)
Jaar Boekwaarde Ingaande Afschrijving Rente op EVA (TM)
aan begin van jaar kasstroom geïnvesteerd
vermogen (10%)
(1) (2) (3) (4) (2) – [(3) + (4)] (5)
€ € € € €
1 100.000 29.000 16.380 10.000 2.620
2 83.620 29.000 18.018 8.362 2.620
3 65.602 29.000 19.820 6.560 2.620
4 45.782 29.000 21.802 4.578 2.620
5 23.980 29.000 23.982 2.398 2.620
De jaarlijkse ingaande kasstroom is constant en ook EVA (TM) is constant en bedraagt
€ 2.620 per jaar gedurende vijf jaar. De contante waarde van € 2.620, die jaarlijks
gedurende vijf jaar wordt ontvangen, is gelijk aan de berekende netto contante
waarde van € 9.939. De kortetermijnmaatstaf moet daarom leiden tot beslissingen
die in overeenstemming zijn met de beslissingen op basis van de netto-contantewaardecalculaties,
indien althans de ingaande kasstromen constant zijn en de
annuïteitenmethode voor afschrijvingen wordt gehanteerd. Ook geldt dat de
manager de machine zal aankopen, zelfs als hij zich richt op de gevolgen van deze
investering op zijn prestaties in het eerste jaar na de aankoop. Als er lineair wordt
afgeschreven, kan de manager echter geneigd zijn van de investering af te zien,
omdat de waarde van EVA (TM) in het eerste jaar negatief is.
20.1.3 Ongelijke kasstromen
Jammer genoeg levert de annuïteitenmethode voor afschrijvingen alleen als de
jaarlijkse kasstromen gelijk zijn, een kortetermijnmaatstaf op die leidt tot beslissingen
die in overeenstemming zijn met de uitkomsten van de netto-contantewaardemethode.
Voorbeeld 20.A1 is aangepast zodat de totale nettokasstromen
weliswaar nog steeds € 145.000 bedragen, maar door de jaren heen fluctueren. Alle
overige gegevens blijven onveranderd. Het herziene probleem wordt weergegeven
in voorbeeld 20A.2.
Voorbeeld 20A.2
Een divisie heeft de mogelijkheid een nieuwe machine te kopen voor € 100.000. De
verwachte besparingen op de uitgaven als gevolg van deze nieuwe machine
bedragen in totaal € 145.000 gedurende de gehele levensduur. De verwachte
besparingen worden op de volgende tijdstippen gerealiseerd:

Jaar 1 20.000
Jaar 2 25.000
Jaar 3 50.000
Jaar 4 40.000
Jaar 5 10.000
€
20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
De vermogenskosten bedragen 10% en de netto contante waarde komt uit op € 9.938.
EVA (TM) voor dit voorbeeld, berekend met behulp van de annuïteitenafschrijving
die we gebruikten in overzicht 20A.2, wordt weergegeven is overzicht 20A.4.
Overzicht 20A.4 EVA (TM) bij ongelijke kasstromen
Jaar Boekwaarde Ingaande Afschrijving Rente op EVA (TM)
aan begin van jaar kasstroom geïnvesteerd
vermogen
€ € € € €
1 100.000 20.000 16.380 10.000 (6.380)
2 83.620 25.000 18.018 8.362 (1.380)
3 65.602 50.000 19.820 6.560 23.620
4 45.782 40.000 21.802 4.578 13.620
5 23.980 10.000 23.982 2.398 (16.380)
De contante waarde van EVA (TM) in overzicht 20A.4 is € 9.938, wat gelijk is aan de
berekende netto contante waarde. Het gevaar bestaat echter dat de manager de
investering afwijst omdat het project in de eerste twee jaren een negatief residual
income oplevert. Dit impliceert dat de maatstaf die uitgaat van EVA (TM) op korte
termijn, strijdig kan zijn met de uitkomsten van de netto contante waarde wanneer wordt
afgeschreven op basis van annuïteiten en de jaarlijkse kasstromen niet aan elkaar gelijk
zijn.
Tomkins (1975) toont aan dat het mogelijk is een afschrijvingsschema op te
stellen dat negatieve uitkomsten van EVA (TM) op korte termijn voorkomt en
managers motiveert projecten te accepteren die een positieve netto contante
waarde opleveren. Hij stelt voor om, in plaats van de annuïteitenmethode voor
afschrijvingen toe te passen, de afschrijvingen te berekenen door de rente over de
boekwaarde af te trekken van de verwachte ingaande kasstroom in het betreffende
jaar, in plaats van dit bedrag af te trekken van de annuïteit die nodig is om de
lening terug te betalen. Deze methode is weergegeven in overzicht 20A.5
407

408
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Overzicht 20A.5 Afschrijvingsmethode gebaseerd op het
aftrekken van de rente van de kasstroom
Jaar Ingaande Geïnvesteerd Rente Afschrijving EVA (TM)
kasstroom vermogen (10%)
(boekwaarde)
(1) (2) (3) (4) = (1) – (3) (5) = (1) – [(3) + (4)]
€ € € € €
0 100.000
1 20.000 90.000 10.000 10.000 0
2 25.000 74.000 9.000 16.000 0
3 50.000 31.400 7.400 42.600 0
4 40.000 0 3.140 31.400 5.460
5 10.000 0 0 0 10.000
Uit het overzicht kunt u opmaken dat de rente wordt berekend op basis van de
boekwaarde aan het begin van het jaar. Zo is de toegerekende rente over jaar 2 voor
een bedrag van € 9.000 bepaald door 10% van de boekwaarde aan het begin van
jaar 2 (€ 90.000) te nemen. (Dit wordt weergegeven door de boekwaarde aan het
einde van jaar 1.) De afschrijving wordt dan bepaald door de rentekosten in
mindering te brengen op de ingaande kasstroom. In jaar 4 blijft de afschrijving
beperkt tot het bedrag van de boekwaarde, te weten € 31.400. Het effect van het
berekenen van de afschrijvingskosten op basis van een aftrek van rentekosten van
de ingaande kasstromen, is dat EVA (TM) nul is tot het moment dat het activum
volledig is afgeschreven. Kasstromen die daarna binnenkomen, leiden tot een
positieve EVA (TM) . De contante waarde van EVA (TM) in jaar 4 en 5 bedraagt € 9.931,
vergeleken met de netto-contante-waardeberekening van € 9.938.
Als een divisiemanager wordt beoordeeld op basis van EVA (TM) berekend op
de manier die in overzicht 20A.5 is aangegeven, zal hij beseffen dat er op korte
termijn geen invloed op EVA (TM) ontstaat door de investering en dat hij daarvan de
vruchten gaat plukken in de jaren 4 en 5. De manager zal worden gemotiveerd om
het project te accepteren. Het is echter nog maar de vraag of een wijd verbreide
toepassing van een dergelijke methode realiseerbaar is, omdat de afschrijvingskosten
een soort sluitpost vormen die niet in overeenstemming is met enige
afschrijvingsmethode zoals we die traditioneel kennen. Ook geeft de berekening
aan dat EVA (TM) niet positief uitkomt tot het moment dat de initiële investeringsuitgaaf
vermeerderd met rentekosten is goedgemaakt. Tomkins zegt dat het
dan ook beter is zijn berekeningsmethode aan te duiden als vermogensoverschot
en niet als residual income.
20.1.4 Vergelijking tussen budget en werkelijkheid
Bij het bepalen van de prestatie-evaluatie dient de werkelijke EVA (TM) te worden
vergeleken met een vooraf bepaalde standaard zoals de gebudgetteerde EVA (TM) . Als
we echter de methode zoals beschreven in overzicht 20A.5 volgen, zullen zowel de

gebudgetteerde als werkelijke EVA (TM) in de eerste jaren van het project per
definitie uitkomen op nul. Dientengevolge heeft het weinig zin om een dergelijke
vergelijking tussen de gebudgetteerde en werkelijke EVA (TM) te maken. Tomkins
stelt voor dat de relevante prestatiemaatstaf in dit geval moet bestaan uit een
vergelijking tussen het gebudgetteerd en het werkelijk geïnvesteerd vermogen aan
het eind van elk jaar. Enig verschil dat ontstaat, kan alleen worden veroorzaakt
doordat de werkelijke kasstromen afwijken van de gebudgetteerde kasstromen,
omdat zowel de toegerekende rente- als afschrijvingskosten afhankelijk zijn van de
werkelijke kasstromen 3 . Tomkins komt daarom tot de conclusie dat het berekenen
van het residual income (en daarom EVA (TM) ) en de vergelijking tussen het
gebudgetteerde en werkelijke geïnvesteerde vermogen een omslachtige manier is
om te bereiken wat simpelweg kan worden bereikt door de werkelijke kasstromen
te vergelijken met de gebudgetteerde kasstromen (zoals die zijn bepaald bij de
investeringsselectie).
Het ziet ernaar uit dat we een keuze moeten maken tussen een accountingmethode
die, uitgaande van kosten en opbrengsten, relatief vaak leidt tot het
nemen van de juiste beslissingen, of een vergelijking van de gebudgetteerde en
werkelijke kasstromen. Geeft men de voorkeur aan de eerste benadering, dan zal
EVA (TM) de geschiktste methode zijn om de prestaties van divisiemanagers te
meten.
Vragen
20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
20.1 Gevorderd
a ‘Vanwege de mogelijkheid van doelovereenstemming kan een optimaal plan
alleen worden behaald als divisiebudgetten worden opgesteld door een
centrale planningafdeling, maar dit betekent dat de onafhankelijkheid van
divisies een pseudo-onafhankelijkheid is.’
Bespreek de problemen omtrent het opstellen van divisiebudgetten in het licht
van dit citaat.
b Het hoofdkantoor vraagt een divisie regelmatig prestatierapporten in te
dienen.
Beschrijf, bespreek en vergelijk drie maatstaven van operationele prestaties
van een divisie die in dergelijke rapporten kunnen worden genoemd.
20.2 Gevorderd
Een grote organisatie, met een goed ontwikkeld kostencentrumsysteem, overweegt
overal waar het kan in de organisatie winst- en/of investeringscentra te
introduceren. Als management accountant zult u technisch advies en hulp bieden
voor het voorstel.
Gevraagd:
a Beschrijf de belangrijkste kenmerken en doelstellingen van kostencentra en
investeringscentra.
b Leg uit wat de voorwaarden zijn voor de succesvolle introductie van zulke
centra.
c Beschrijf de belangrijkste gevolgen voor gedrag en control als zulke centra
worden geïntroduceerd.
409

410
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
d Vergelijk twee prestatiebeoordelingsmaatstaven die kunnen worden gebruikt
als investeringscentra worden geïntroduceerd.
20.3 Gevorderd
Vanuit accountingperspectief kan een organisatie-eenheid van een accountingentiteit
een kostencentrum of een winstcentrum of een investeringscentrum
zijn. Leg uit wat deze categorieën inhouden, beschrijf de sterke en zwakke punten
van elk type centrum en geef aan onder welke omstandigheden elk centrum het
geschiktst is als het doel is efficiënte planning- en controlprocedures te
ontwikkelen.
20.4 Gevorderd
Een gevestigd, zeer gecentraliseerd bedrijf is zodanig gegroeid dat de algemeen
directeur, ondanks een goed ondersteunend team, het moeilijk vindt de vele
belangrijke beslissingen in het bedrijf bij te houden. Er wordt daarom overwogen
het bedrijf te verdelen in winstcentra. Dit zouden dan productdivisies zijn, geleid
door een divisiemanager, die verantwoordelijk zou zijn voor alle activiteiten van
de divisie die betrekking hebben op haar producten.
U wordt gevraagd de volgende zaken uit te leggen (samengevat):
a de typen besluitvormingsterreinen die moeten worden overgedragen aan de
nieuwe divisiemanagers als een dergelijke reorganisatie haar doelstellingen
wil realiseren;
b de typen besluitvormingsterreinen die redelijkerwijs kunnen worden
behouden op het hoofdkantoor;
c de management accountingproblemen die te verwachten zijn bij de introductie
van divisies die effectief als winstcentrum worden bestuurd.
20.5 Gevorderd
Een divisiestructuur is een algemene organisatiestructuur. Er zijn echter verschillende
opvattingen over wat de beste maatstaf is voor de prestaties van divisies.
Bespreek dit onderwerp en beschrijf en vergelijk de belangrijkste prestatiemaatstaven
die genoemd zijn.
20.6 Gevorderd
Bespreek kritisch de methoden voor het evalueren van de prestaties van managers
van bedrijven met divisies. Met welke factoren moet rekening worden gehouden
bij het ontwerp van controlsystemen voor het evalueren van de winstgevendheid
van een divisie?
20.7 Gevorderd
‘Bij de control van de activiteiten van divisies in een grote onderneming ontstaan
vaak conflicten tussen de doelstellingen van de organisatie als geheel en de
aspiraties van de afzonderlijke divisies.’
Welke vorm kunnen deze conflicten aannemen en hoe denkt u dat de
financieringsfunctie helpt bij de oplossing van dergelijke conflicten?
20.8 Gevorderd
Een onlangs gevormd concern van bedrijven is van plan één percentage voor het
rendement van geïnvesteerd vermogen te gebruiken als index van de prestaties
van zijn productiebedrijven, die aanzienlijk in omvang en type activiteiten van

20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
elkaar verschillen. Het concern wil echter dat de evaluaties die het aan de hand van
dit percentage uitvoert, de prestaties ook werkelijk goed meten.
Gevraagd:
a Noem vier overwegingen die het concern bij de berekening van het rendement
moet maken, wil het zijn doel bereiken; geef voor elke overweging een
voorbeeld van het type probleem dat zich kan voordoen.
b Noem drie typen omstandigheden waarin één percentage voor het rendement
van geïnvesteerd vermogen geen adequate prestatiemaatstaf is en leg voor elk
hiervan uit wat moet worden gedaan om de interpretatie van de resultaten van
dit ene percentage aan te vullen.
20.9 Gevorderd
Residual income en return on investment zijn veelgebruikte prestatiemaatstaven.
Ze worden echter regelmatig bekritiseerd omdat ze te veel nadruk zouden leggen
op het behalen van resultaten op korte termijn en mogelijk de prestaties op lange
termijn nadelig beïnvloeden.
Gevraagd:
a Leg uit wat het hiervoor genoemde conflict tussen prestaties op de korte en de
lange termijn inhoudt.
b Bespreek suggesties die gedaan zijn om dit conflict op te lossen.
20.10 Gevorderd
a Leg uit wat de betekenis is van elk van de hierna genoemde maatstaven die
kunnen worden gebruikt voor de meting van divisieprestaties en de
besluitvorming voor investeringen. Bespreek de voordelen en problemen van
het gebruik van elk hiervan.
i Rendement van geïnvesteerd vermogen
ii Residual income
iii Verdisconteerde toekomstige winst
b Bespreek de redenen waarom de in a genoemde maatstaven kunnen leiden tot
strijdige investeringsbeslissingen wanneer ze op dezelfde gegevens worden
toegepast. Gebruik de volgende cijfers om de mogelijke strijdige reacties te
illustreren:
• extra investering van € 60.000 voor een levensduur van 6 jaar met een
restwaarde van nul;
• gemiddelde nettowinst per jaar: €9.000 (na afschrijving);
• vermogenskosten: 14%;
• bestaand geïnvesteerd vermogen: € 300.000 met rendement van geïnvesteerd
vermogen van 20%.
(U hoeft bij de antwoorden geen rekening te houden met belastingen.)
20.11 Gevorderd
Divisiestructuren zijn normaal in grote ondernemingen en komen zelfs voor
wanneer gecentraliseerde structuren mogelijk zijn.
Gevraagd:
a Bespreek de argumenten voor divisiestructuren in grote ondernemingen.
b Leg uit wat de kosten en mogelijke inefficiënties zijn van een divisiestructuur.
411

412
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
c Leg uit hoe het overstappen op een divisiestructuur de rol van het
topmanagement en hun bestuur over ondergeschikten verandert.
20.12 Gevorderd: Boekhoudkundige, motivationele en ethische kwesties die
het gevolg zijn van acties van divisies
In een groot concern krijgen divisiemanagers een bonus die een groot deel van hun
jaarinkomen kan uitmaken. De bonus wordt betaald wanneer de begrote winst van
de divisie voor het boekjaar wordt bereikt of overschreden.
Elke maand zijn er vergaderingen van de divisiebesturen, die worden
bijgewoond door het senior management van de divisie en leden van het
management van het concern.
Met de hulp van het naderende boekjaar is er in alle divisiebestuursvergaderingen
gediscussieerd over de winstprognose voor het jaar en over de
vraag of de begrote winst zou worden behaald. In drie bestuursvergaderingen,
voor divisies die er niet in slaagden de begrote winst te behalen, zijn de volgende
acties van de divisies besproken. In elk geval zouden de betreffende hoeveelheden
essentieel geweest zijn om te bepalen of de divisie haar budget zou realiseren:
• Divisie A had de uitgaven voor training drastisch verlaagd en de gebruikelijke
schilderbeurt van de gebouwen uitgesteld.
• Divisie B had opnieuw onderhandeld over een contract voor consultancydiensten.
De divisie was bezig Total Quality Management (TQM)-systemen te
installeren en had in eerste instantie toegestemd voortgangsbetalingen te doen
aan de consultants en had deze betalingen ook begroot. De nieuwe afspraak is
dat het consultancybureau de divisie pas factureert voor de totale kosten
wanneer het werk af is in het volgende boekjaar.
• Divisie C had enkele grote klanten overgehaald een vroege aflevering van
producten die voor het volgende boekjaar waren besteld, te accepteren in het
huidige boekjaar. Hierdoor zou de voorraad aan het eind van het jaar vrijwel
nul zijn.
Gevraagd:
Bespreek de kwesties betreffende financiële boekhouding, budgettering, ethiek en
motivatie die het gevolg zijn van deze acties van de divisies.
Leg uit of actie van het management van het concern noodzakelijk is.
20.13 Gevorderd: Een systeem voor meting van de prestaties van divisies in
een ziekenhuis
a Leg in het kort uit hoe de meting van divisieprestaties verschilt wanneer men
bepaalt in hoeverre strategische targets en in hoeverre operationele targets
behaald zijn.
b J is een ziekenhuis dat een groot scala aan gezondheidszorgdiensten biedt. De
overheid heeft een interne markt met vrije concurrentie voor de gezondheidszorg
gecreëerd door de functie van de levering van diensten te scheiden
van de aankoop van diensten. De overheid financiert lokale gezondheidszorgorganisaties
om de behoefte aan gezondheidszorg te inventariseren en
diensten te kopen van andere organisaties die die diensten daadwerkelijk
leveren. Deze dienstverlenende instanties zijn voornamelijk ziekenhuizen.
J is een dienstverlenende instantie en heeft contracten met enkele inkooporganisaties.
De organisaties die zorg inkopen zijn vrij in de keuze van
dienstverlenende organisatie.

20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
Eerder was J georganiseerd en werd J bestuurd op basis van functionele
verantwoordelijkheid. Dit betekende dat elke specialistische patiëntfunctie,
zoals medische diensten, verpleging en apotheek, werd geleid door een
manager die operationele en financiële verantwoordelijkheid droeg voor de
activiteiten van die functie in het hele ziekenhuis. J hanteert nu een systeem
van control gebaseerd op overgedragen financiële aansprakelijkheid. Er zijn
divisies opgericht die verschillende functies omvatten en die verantwoordelijk
zijn voor bepaalde categorieën patiëntenzorg, zoals algemene medische of
algemene chirurgische diensten. Elke divisie wordt bestuurd door een senior
medisch functionaris.
Het bestuur van J erkent dat het op een markt met vrije concurrentie opereert.
Het is van mening dat het nodig is een beoordelingssysteem voor divisies te
introduceren. Dit meet prestaties aan de hand van strategische en operationele
targets en gebruikt daarbij zowel financiële als niet-financiële criteria. Het
bestuur wil een systeem ontwikkelen dat de motivatie van divisiemanagers
verbetert. Dit zal ze stimuleren verantwoordelijkheid te accepteren voor het
behalen van zowel strategische als operationele targets. Het bestuur wil met
name contractueel werk bevorderen en meer diensten leveren aan organisaties
die zorg inkopen, zowel binnen als buiten de regio. Het doel van het bestuur is
dat een cultuurverandering in het management van de organisatie het gevolg
zal zijn van de implementatie van een dergelijk systeem.
Gevraagd:
Bespreek de zaken waarmee het bestuur van J rekening moet houden bij het
opzetten van een prestatiemetingssysteem voor divisiemanagers om ervoor te
zorgen dat de strategische targets worden gerealiseerd.
20.14 Gevorderd: Impact van diverse transacties op ROCE en een bespreking
of ROCE leidt tot doelovereenstemming
G B.V., een van de dochterondernemingen van GAP Group N.V., komt met de
volgende gegevens over de begrote prestaties voor het jaar tot 31 december:
× € 1.000
Winst 330
Vaste activa:
Oorspronkelijke kosten 1.500
Geaccumuleerde afschrijvingen (op 31 december) 720
Netto vlottende activa (gemiddelde over het jaar) 375
Bovendien overweegt het bedrijf de volgende afzonderlijke niet-routinetransacties
uit te voeren:
a Het zou de klanten kortingen willen aanbieden voor contante betaling, wat
€ 8.000 per jaar zou kosten.
Hierdoor zou het debiteurenniveau gemiddeld met € 30.000 per jaar afnemen.
Dit bedrag zou worden gebruikt om het dividend aan GAP Group N.V. te
verhogen dat aan het eind van het jaar moet worden uitbetaald.
b G B.V. zou de gemiddelde voorraad met € 40.000 willen verhogen gedurende
het jaar en het aan het eind van het jaar aan GAP Group N.V. uit te betalen
dividend met datzelfde bedrag willen verlagen.
413

414
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Dit zou een verhoogde bijdrage van € 15.000 per jaar moeten opleveren als
gevolg van een grotere omzet.
c Aan het begin van het jaar zou het bedrijf voor € 35.000 een vast activum willen
verkopen dat bij aanschaf € 300.000 heeft gekost en dat voor viervijfde van de
verwachte levensduur is afgeschreven.
Als het activum niet wordt verkocht, is de verwachting dat het een bijdrage
aan de winst van € 45.000 gedurende het jaar oplevert.
d Aan het begin van het jaar zou G B.V. voor € 180.000 een fabrieksinstallatie
willen kopen die de exploitatiekosten met € 52.500 per jaar zou terugdringen.
Deze installatie heeft een levensduur van vijf jaar, waarna deze geen
verkoopwaarde meer heeft.
Het is de taak van de accountant van GAP Group N.V. het managementcomité van
het concern te adviseren over de vraag of deze niet-routinetransacties door moeten
gaan. Het investeringscriterium van het concern is 15% DCF (discounted cash flow
– waardeberekening op basis van contante waarde van verwachte kasstroom) en
waar geen tijdsperiode is gespecificeerd, wordt uitgegaan van vier jaar.
Bij de vergelijkende meting van de prestaties van de dochterbedrijven maakt
GAP Group N.V. gebruik van return on capital employed (ROCE), die berekend is
op basis van het volgende:
Winst: Vaste activa worden lineair afgeschreven. Winst of
verlies op de verkoop van activa wordt respectievelijk
opgeteld bij of afgetrokken van de bedrijfswinst in het
jaar van verkoop.
Geïnvesteerd vermogen:
Vaste activa: Gewaardeerd tegen de oorspronkelijke kostprijs minus
geaccumuleerde afschrijvingen aan het eind van het
jaar.
Netto vlottende activa Tegen de gemiddelde waarde over het jaar.
U wordt gevraagd:
a als directeur van G B.V. te adviseren over de vraag of elk van de vier nietroutinetransacties
(a tot en met d) afzonderlijk door moeten gaan;
b als accountant van GAP Group N.V.
i aan te geven of u verwacht dat er doelovereenstemming zal bestaan tussen
G B.V. en GAP Group N.V. met betrekking tot elk van de vier nietroutinetransacties
afzonderlijk;
ii aan te geven of u een voorstel zou ondersteunen om het bestaande DCFinvesteringscriterium
te vervangen door een investeringscriterium op basis
van de ROCE van de GAP Group.
Opmerking: Beargumenteer uw antwoorden en gebruik daarbij zo nodig
berekeningen. U hoeft geen rekening te houden met belastingen.
20.15 Gevorderd: Impact van diverse transacties op prestatiemaatstaven voor
divisies
XYZ N.V. heeft een in divisisies verdeelde organisatiestructuur. De prestaties van
elke divisie worden beoordeeld op basis van de return on capital employed (ROCE)
die zij genereert.
Voor dit doel wordt de ROCE van een divisie berekend door de ‘handelswinst’
voor het jaar te delen door de ‘boekwaarde van nettoactiva’ die zij hanteert aan het

20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
eind van het jaar. Handelswinst is de behaalde winst waarin buitengewone baten
en lasten niet zijn meegerekend. De boekwaarde van nettoactiva is exclusief
liquide middelen, banksaldo of bankschuld, omdat XYZ N.V. een gewone
bankrekening gebruikt (beheerd door het hoofdkantoor) voor alle divisies.
Aan het begin van elk jaar krijgt elke divisie een target-ROCE. Als de target
wordt gehaald of overschreden, krijgen de divisiemanagers aan het eind van het
jaar een grote bonus op hun salaris.
In 2000 kreeg divisie A een target-ROCE van 15%. Op 15 december 2000 krijgt
de divisiemanager een prognose dat de handelswinst voor 2000 € 120.000 zal zijn
en de netto aangewende activa aan het eind van 2000 € 820.000 zullen zijn. Dit
levert een ROCE van 14,6% op, wat iets minder is dan de target van A.
De divisiemanager stuurt onmiddellijk een memo rond aan zijn collegamanagers
met de vraag voorstellen te doen om het probleem op te lossen. Aan het
eind van de dag heeft hij de volgende voorstellen ontvangen van die managers (die
allemaal hun bonus aan zich voorbij zien gaan als de ROCE-target niet wordt
gehaald):
i Van de bedrijfsleider: investeer € 100.000 in nieuwe apparatuur; dit leidt tot een
kostenbesparing van € 18.000 per jaar gedurende de komende vijftien jaar.
ii Van de accountant: stel de aflossing van een handelsschuld van €42.000 aan een
toeleverancier op 16 december 2000 uit tot 1 januari 2001. Dit leidt tot een
standaardboete van € 1.000 die meteen moet worden voldaan.
iii Van de verkoopmanager: maak en betaal € 1.500 aan extra productiekosten om
de voltooiing van een opdracht naar voren te schuiven van de oorspronkelijk
geplande datum 3 januari 2001 naar 29 december 2000. Hierdoor kan de klant
worden gefactureerd in december, waardoor de winst over 2000 met € 6.000
toeneemt, maar de betalingstermijn van de klant, die vervalt op 1 februari
2001, verandert niet.
iv Van het hoofd Interne audit: sluit een regionale fabriek die een bepaald product
maakt, waardoor directe verkoop voor € 120.000 van een fabriek met een
boekwaarde van € 90.000 mogelijk is. Dit zou leiden tot € 50.000 aan
onmiddellijke afvloeiingspremies en een vermindering van de winst met
€ 12.600 per jaar gedurende de komende vijftien jaar.
a Beoordeel elk van deze vier voorstellen met betrekking tot:
• hun effect op de divisieprestaties in 2000 en 2001 zoals die worden gemeten
met de bestaande criteria van XYZ N.V.;
• hun intrinsieke commerciële verdiensten;
• ethische kwesties die u relevant vindt.
U hoeft geen rekening te houden met belastingen en inflatie.
b Bespreek welke actie de financieel directeur van XYZ N.V. moet ondernemen
wanneer de situatie van divisie A en deze vier voorstellen onder zijn aandacht
worden gebracht.
20.16 Gevorderd: Berekening van netto contante waarde en return on
investment, beantwoording van de vraag of doelovereenstemming bestaat en
een bespreking over het oplossen van het conflict tussen besluitvormings- en
prestatie-evaluatiemodellen
J N.V. is georganiseerd in divisies. Voor exploitatiedoeleinden wordt elke divisie
beschouwd als een investeringscentrum, waar divisiemanagers in grote mate
zelfstandig investeringsprojecten kunnen selecteren. Divisiemanagers worden
beloond via een beloningspakket dat gekoppeld is aan de prestatiemaatstaf van
415

416
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
return on investment (ROI). De berekening van ROI is gebaseerd op de
nettoboekwaarde van activa aan het begin van het jaar. Hoewel er een hoge mate
van autonomie is bij de selectie van investeringen, moet de divisiemanager
toestemming krijgen van het management van het concern op het hoofdkantoor om
de benodigde financiën te krijgen.
Divisie X onderzoekt momenteel drie verschillende investeringsvoorstellen.
Als ze acceptabel lijken, wil de divisie aan elk voorstel een prioriteitsniveau
toekennen, voor het geval er niet voldoende financiële middelen zijn voor alle drie.
De financiële staf van het concern schat de vermogenskosten van het bedrijf op
15%.
Dit zijn de details van de drie voorstellen:
Project A Project B Project C
(× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000)
Oorspronkelijke uitgaven voor vaste activa 60 60 60
Netto ingaande kasstroom in jaar 1 21 25 10
Netto ingaande kasstroom in jaar 2 21 20 20
Netto ingaande kasstroom in jaar 3 21 20 30
Netto ingaande kasstroom in jaar 4 21 15 40
U hoeft geen rekening te houden met belastingen en inflatie.
Activa worden lineair afgeschreven gedurende de levensduur, die vier jaar is.
Gevraagd:
a Beoordeel de drie investeringsvoorstellen vanuit het oogpunt van de divisie en
dat van het bedrijf.
b Verklaar het verschil tussen deze twee opvattingen en laat zien met welke
technieken deze opvattingen op één lijn kunnen worden gebracht.
20.17 Gevorderd: Voordelen en problemen van drie voorstellen voor
prestatiemaatstaven voor divisies
Sliced Bread N.V. is een uit divisies bestaand bedrijf. Twee van de divisies zijn
Grain en Bakery. De bedrijfsactiviteiten van Grain omvatten graanschuren, molens
en handel op de graanmarkt; Bakery exploiteert een aantal bakkerijen.
De volgende gegevens hebben betrekking op het jaar dat eindigde op 30
november.
Grain Bakery
(× € 1.000) (× € 1.000)
Omzet 44.000 25.900
Winst op verkoop van fabrieksinstallatie –– 900
44.000 26.800
Directe arbeid 8.700 7.950
Directe materialen 25.600 10.200
Afschrijving 700 1.100
Divisieoverheads 5.300 4.550
Kosten hoofdkantoor (toegerekend) 440 268
40.740 24.068

20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
Grain Bakery
(× € 1.000) (× € 1.000)
Vaste activa (tegen kostprijs minus geaccumuleerde
afschrijvingen) 7.000 9.000
Voorraden 6.350 1.800
Handelsdebiteuren 4.000 2.100
Banktegoed 1.500 ––
Bankschuld –– 750
Handelscrediteuren 3.000 2.150
De managers van de divisies krijgen de bevoegdheid tot € 20.000 uit te geven aan
te activeren posten zolang de totale uitgaven binnen de begroting blijven die voor
kleine projecten is opgenomen in het jaarbudget. Grotere projecten, en de verkoop
van activa met een hogere boekwaarde dan € 20.000, moeten ook worden
voorgelegd aan het centrale management. Alle dagelijkse bedrijfsactiviteiten
worden gedelegeerd naar de managers van de divisies, wier prestaties worden
gevolgd met behulp van budgetten en rapporten.
De basis voor de beoordeling van de prestaties van divisiemanagers wordt
momenteel opnieuw bekeken. Divisies worden voor de beoordeling van prestaties
van divisiemanagers nu behandeld als investeringscentra, maar er is onenigheid
over welke maatstaf beter is: return on capital employed of residual income. Een
alternatieve suggestie is dat de prestaties van divisiemanagers moeten worden
beoordeeld op basis van de beheersbare winst; deze maatstaf zou afschrijving en
winst of verlies op verkoop van activa negeren en investeringen in vaste activa als
verantwoordelijkheid van het centrale management beschouwen.
De vermogenskosten van Sliced Bread N.V. zijn 15% per jaar.
Gevraagd:
a Bereken voor beide divisies de drie maatstaven (return on capital employed,
residual income en beheersbare winst) die Sliced Bread N.V. overweegt en
noem de eventuele veronderstellingen over of bezwaren tegen de gegevens die
u in de berekening hebt gebruikt.
b Schets de voordelen en problemen van de drie overwogen benaderingen voor
de beoordeling van de prestaties van divisiemanagers en geef in het kort aan
hoe het centrale management in elk van de drie gevallen het vereiste
prestatieniveau kan bepalen.
c Bespreek kort of andere maatstaven nodig zijn voor de effectieve beoordeling
van de prestaties van divisiemanagers.
20.18 Gevorderd: Conflict tussen netto contante waarde en prestatiemeting
Linamix is de chemische divisie van een grote industriële onderneming. George
Elton, de algemeen directeur van de divisie, staat op het punt een nieuwe
fabrieksinstallatie te kopen voor de productie van een nieuw product. Hij kan
kiezen tussen de Aromatic- en de Zoman-installatie, die allebei dezelfde capaciteit
hebben en een verwachte levensduur van vier jaar. De vermogenskosten en
verwachte nettocashflow verschillen echter, zoals hierna te zien is:
417

418
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Aromatic (€) Zoman (€)
Oorspronkelijk geïnvesteerd vermogen 6.400.000 5.200.000
Nettocashflow (voor belasting)
2001 2.400.000 2.600.000
2002 2.400.000 2.200.000
2003 2.400.000 1.500.000
2004 2.400.000 1.000.000
Netto contante waarde (à 16% per jaar) 315.634 189.615
In deze berekeningen is ervan uitgegaan dat de fabrieksinstallatie aan het eind van
december 2000 geïnstalleerd en betaald is en dat de nettocashflows vrijvallen tot
het eind van het jaar. Beide installaties hebben waarschijnlijk geen restwaarde
meer na buitengebruikstelling.
Net als alle andere divisiemanagers in de onderneming wordt van Elton
verwacht dat hij voor zijn divisie een return on investment (voor belasting) behaalt
dat hoger is dan 16% per jaar, wat hij momenteel net haalt. Bij een lager rendement
dan 16% komt hij niet in aanmerking voor een prestatiebonus en is het mogelijk dat
zijn pensioen lager wordt wanneer hij begin 2003 met pensioen gaat. Bij de
berekening van het rendement van divisies worden de divisieactiva gewaardeerd
op de nettoboekwaarden aan het begin van het jaar. Afschrijvingen zijn lineair.
Gevraagd:
a Leg uit waarom noch return on investment noch residual income Elton zal
motiveren te investeren in het proces met de hogere netto contante waarde en
doe dit aan de hand van berekeningen. In hoeverre kan het gebruik van
alternatieve accountingtechnieken helpen bij het oplossen van het conflict
tussen het gebruik van op accounting gebaseerde prestatiemaatstaven en
beoordeling van investeringen volgens discounted cash flow-technieken?
b Managers gebruiken vaak cashflows na belasting om investeringsmogelijkheden
te evalueren, maar evalueren de prestaties van divisies en
management vaak op basis van winst voor belasting. Leg uit waarom, bespreek
de mogelijke problemen die kunnen optreden en doe suggesties om deze
problemen op te lossen.
c Geef aan welke stappen kunnen worden genomen om disfunctioneel gedrag
dat wordt gemotiveerd door op accounting gebaseerde prestatietargets te
voorkomen.
20.19 Gevorderd: Bespreking van residual income en return on investment en
de problemen met het gebruik van deze maatstaven om een speculatieve
nieuwe divisie te evalueren die actief is op het gebied van geavanceerde
technologie
Indico B.V. is een gevestigd bedrijf dat jarenlang actief geweest is op een gezonde
maar statische markt, waar het de grootste leverancier was. De laatste drie jaar is
het bedrijf gediversifieerd naar drie nieuwe productgebieden die niet aan elkaar
en de oorspronkelijke activiteiten gerelateerd zijn.
Indico B.V. heeft de exploitatie van zijn vier activiteiten in divisies
georganiseerd, met vier divisiemanagers die volledig verantwoordelijk zijn voor
alle aspecten van de bedrijfsvoering, behalve de financiën. Alle financiële
middelen worden centraal geleverd en routine-accounting en middelenbeheer,
waaronder facturering, incasso van schuldvorderingen en betaling van

20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
rekeningen, worden afgehandeld door het hoofdkantoor. De exploitatiekosten van
het hoofdkantoor bedroegen in 2001 € 1 miljoen. Het totaal benodigd kapitaal
halverwege 2000 was € 50 miljoen, waarvan € 20 miljoen vreemd vermogen was,
gefinancierd tegen een gemiddeld jaarlijks rentepercentage van 10%. De activa van
het hoofdkantoor bestaan uit 50% vaste activa en 50% bedrijfskapitaal. Tot nu toe
heeft het bedrijf de uitbreidingen gefinancierd zonder extra eigen vermogen bijeen
te brengen. Het zal dit echter wel moeten doen als het verder wil uitbreiden. Het
bedrijf heeft becijferd dat de kosten van nieuw eigen vermogen 20% per jaar
zouden zijn. Er zijn in 2000 geen nieuwe investeringen gedaan in afwachting van
een rapport over de prestaties van elke divisie.
De resultaten van de divisies het jaar 2000 zijn als volgt:
Divisie
A B C D
(mln. €) (mln. €) (mln. €) (mln. €)
Omzet 110,0 31,0 18,0 13,0
Handelswinst 2,0 1,2 1,2 0,5
Winst op vreemde valuta (1) 2,0 –– –– ––
Winst na valuta-omrekening 4,0 1,1 1,2 0,5
Buitengewone resultaten (2) –– –– (1,8) ––
Winst/(verlies) na uitzonderlijke kosten 4,0 1,1 (0,6) 0,5
Rentelasten van concern (3) (1,1) (0,3) (0,2) (0,1)
Nettowinst/(-verlies) van divisie 2,9 0,8 (0,8) 0,4
Afschrijving 3,0 1,0 2,0 0,4
Nettoactiva (aan eind van jaar) 23,5 9,5 4,0 1,8
1 De winst op vreemde valuta betreft het verschil tussen de oorspronkelijke
waarde in euro’s van een internationaal contract en de uiteindelijke ontvangsten
in euro’s.
2 De uitzonderlijke kosten zijn gemaakt bij de sluiting van een fabriek in januari
2000.
3 De rentelasten van het concern zijn puur calculatorische kosten afkomstig van
het hoofdkantoor, gebaseerd op een percentage van de omzet.
Gevraagd:
a Bereken de return on investment en het residual income voor elke divisie;
negeer daarbij de kosten van het hoofdkantoor en geef aan van welke
veronderstellingen u uitgaat. Leg uit hoe deze informatie nuttig is bij de
evaluatie van divisieprestaties en noem de belangrijkste vergelijkingsstandaarden
die u zou gebruiken.
b Leg uit wat u zou doen met de kosten van het hoofdkantoor bij de meting van
divisieprestaties binnen Indico B.V.
c Bespreek de problemen die zich voordoen bij het gebruik van return on
investment en residual income om een speculatieve nieuwe divisie te
evalueren die actief is op het gebied van geavanceerde technologie. Geef aan
hoe u deze maatstaven zou kunnen verbeteren om betere vergelijkingen tussen
divisies te kunnen maken.
419

420
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
20.20 Gevorderd: Geschikte prestatiemaatstaven voor verschillende
doeleinden
De directeuren en de zeven divisiemanagers van Kant B.V. hebben een lang
weekend doorgebracht op het platteland om te discussiëren over de doelstellingen
van het bedrijf. De conclusie was dat Kant meerdere doelstellingen heeft en dat de
prestaties van senior managers voor al die doelstellingen moeten worden
beoordeeld.
De doelstellingen zijn:
i een redelijk financieel rendement voor de aandeelhouders te behalen;
ii een groot marktaandeel te behouden;
iii de productiviteit jaarlijks te vergroten;
iv een up-to-date productassortiment van hoge kwaliteit en bewezen
betrouwbaarheid te bieden;
v bekend te staan als verantwoordelijke werkgevers;
vi sociale verantwoordelijkheden te onderkennen;
vii zelfstandig te groeien en overleven.
De financieel directeur is gevraagd een follow-up paper te schrijven, waarin hij
enkele van de implicaties van deze ideeën uiteenzet. Hij heeft u, als zijn persoonlijk
assistent, gevraagd commentaar te geven op bepaalde kwesties.
Gevraagd:
a Leg uit welke prestatiemaatstaven geschikt zijn voor elk van de genoemde
doelstellingen waarvan u denkt dat daarvoor maatstaven kunnen worden
opgesteld.
b Leg uit of volgens u een van de doelstellingen algemeen genoeg is om alle
andere te omvatten.
20.21 Gevorderd: Prestatierapportage en een bespreking van de belangrijkste
metingsvraagstukken voor een bedrijf met divisiestructuur
Een elektriciteitsbedrijf dat onlangs een naamloze vennootschap geworden is, na
de privatisering van elektriciteitsbedrijven en steenkoolindustrie, bezit de
volgende activa:
• een elektriciteitscentrale die wordt gestookt op kolen of olie;
• drie kolenmijnen, zo’n 15 tot 30 km van de centrale vandaan, verbonden aan
een voorverwerkingsfabriek voor kolen;
• een voorverwerkingsfabriek die de kolen uit de drie mijnen schoonmaakt
zodat deze geschikt zijn voor gebruik in de elektriciteitscentrale. Als
bijproduct wordt een hoeveelheid kolen van hoge kwaliteit geproduceerd, die
kan worden verkocht op de industriële markt. De fabriek heeft een directe
spoorlijn naar de centrale.
De opgewekte elektriciteit wordt gedistribueerd via elektriciteitsleidingen van een
ander bedrijf, dat verplicht is de distributie onder vastgestelde voorwaarden te
verzorgen. De concurrentie op de markt voor elektriciteit is zeer groot en de vraag
varieert zowel per moment van de dag (op de korte termijn) als per seizoen (op de
middellange termijn).
Het elektriciteitsbedrijf is bezig een management accountingsysteem te
ontwikkelen dat zal worden gebruikt om informatie te verkrijgen waarmee de
elektriciteitsprijzen voor de klant kunnen worden vastgesteld en managers in het

20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
bedrijf verantwoordelijk kunnen worden gesteld voor hun prestaties. In eerste
instantie zijn er vijf grote bedrijfsonderdelen, met elk een verantwoordelijke
manager, namelijk de elektriciteitscentrale, de drie kolenmijnen en de
voorverwerkingsfabriek voor kolen.
Gevraagd:
a Schets, met behulp van pro forma rapporten (d.w.z. zonder cijfers) waar nodig,
de accountingoverzichten die u zou aanbevelen als basis voor de evaluatie van
de prestaties van elke manager afzonderlijk.
b Bespreek de belangrijkste metingsvraagstukken die moeten worden opgelost
bij het ontwerpen van een dergelijk responsibility-accountingsysteem.
c Let uit hoe de benodigde informatie voor het vaststellen van prijzen kan
verschillen van die voor de evaluatie van prestaties.
20.22 Gevorderd: Discussie over de waardebepaling van activa op basis van
de historische of actuele kostprijs voor de evaluatie van prestaties
Een concern heeft tot nu toe historische kostprijscalculatie gebruikt bij de evaluatie
van de prestaties van de investeringscentra.
Enkele van deze investeringscentra (klasse A) hebben hun vaste activa vrij
regelmatig vervangen, maar de meerderheid (klasse B) heeft de laatste 25 jaar met
regelmatige tussenpozen fabrieksinstallaties gekocht als onderdeel van de vaste
activa. In die tijd zijn de productietechnologieën nauwelijks veranderd, maar naar
verwachting zullen deze in de nabije toekomst veel sneller veranderen.
Het concern wil nu zijn investeringscentra evalueren op basis van de actuele
kostprijs.
U wordt gevraagd notities te maken voor een paper voor het bestuurscollege,
waarin u de volgende vragen beantwoordt:
a Welke gevolgen voor de prestatie-evaluatie heeft het verschil tussen
investeringscentra van klasse A en klasse B, dat waarschijnlijk het resultaat is
van de overstap naar de actuele kostprijs als basis, met betrekking tot
i hun afschrijvingskosten,
ii hun relatieve positie gemeten aan de hand van hun return on capital
employed?
b Welke stappen zijn nodig om de fabrieksinstallatie te herwaarderen?
20.23 Gevorderd: Berekeningen van residual income met behulp van de
lineaire methode of de annuïteitenmethode van afschrijving
a Meldo Division is een onderdeel van een verticaal geïntegreerd concern waar
alle divisies extern verkopen en goederen overdragen aan andere divisies in
het concern. De managementprestaties van Meldo Division worden gemeten
aan de hand van de beheersbare winst voor belasting als het
prestatiemetingscriterium.
i Laat zien welke kosten- en opbrengstenelementen in de berekening van de
beheersbare divisiewinst voor belasting moeten worden opgenomen.
ii Leg uit op welke manieren de mate van zelfstandigheid van Meldo Divisie
de absolute waarde van de gerapporteerde beheersbare winst kan
beïnvloeden.
b De managementprestaties van Kitbul Division worden gemeten aan de hand
van het beheersbare residual income als het prestatiemetingscriterium.
421

422
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Leg uit waarom het mogelijk is dat het management van Kitbul Division een
andere beslissing neemt over een extra investeringsmogelijkheid wanneer het
residual income wordt gemeten met:
i lineaire afschrijving of
ii de annuïteitenmethode van afschrijving op basis van het
vermogenskostentarief van de divisie.
Gebruik de volgende informatie over de investering om uw antwoord te
onderbouwen:
Investering van € 900.000 met een levensduur van drie jaar en geen
restwaarde.
Netto ingaande cashflow is elk jaar € 380.000.
Vermogenskosten zijn 10%. De ingecalculeerde rente wordt berekend op basis
van de nettoboekwaarde van de investering aan het begin van het jaar.
Contante waarde van een annuïteit van € 1 voor drie jaar tegen 10% rente is
€ 2,487.
20.24 Gevorderd: Berekening en vergelijking van return on investment en
residual income met behulp van lineaire afschrijving en annuïteitenmethode
van afschrijving
De divisie CP van R N.V. had een nettowinst voor belasting begroot van € 3 miljoen
per jaar voor de nabije toekomst, gebaseerd op een netto benodigd kapitaal van € 10
miljoen.
De beoogde vervanging van activa in deze periode is naar verwachting
ongeveer gelijk aan de jaarlijkse afschrijving elk jaar. Deze cijfers stemmen goed
overeen met het vereiste rendementspercentage van de organisatie van 20% voor
belasting.
Het management van CP overweegt een aanzienlijke uitbreiding van de
productiecapaciteit om aan de verwachte vraag van een nieuwe klant te kunnen
voldoen. De klant is bereid een contract voor vijf jaar aan te gaan, wat CP een
jaarlijkse omzet van € 2 miljoen oplevert.
Om deze opdracht aan te kunnen is naar verwachting in totaal € 2 miljoen aan
extra kapitaaluitgaven nodig, € 1,5 miljoen aan nieuwe vaste activa plus € 0,5
miljoen aan werkkapitaal. De verwachte levensduur van de fabrieksinstallatie is
vijf jaar.
De exploitatiekosten voor de opdracht zijn naar schatting € 1,35 miljoen per
jaar, exclusief afschrijving.
Dit wordt beschouwd als een onderneming met weinig risico, omdat het
contract stabiel is voor vijf jaar en de productieprocessen goed begrepen zijn in CP.
Gevraagd:
a Bereken de impact van de acceptatie van de opdracht op de return on capital
employed (ROCE) en het residual income van de CP-divisie en geef aan of de
opdracht aantrekkelijk is voor het management van CP.
b Herhaal vraag a met de annuïteitenmethode voor afschrijving voor de nieuw
aangeschafte fabrieksinstallatie.
c Leg uit wat de basis is voor de berekeningen in de overzichten die u hebt
gemaakt en bespreek de geschiktheid van elke methode voor het sturen van het
divisiemanagement in de richting van algemene doelstellingen.

20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
20.25 Gevorderd: Berekening en vergelijking van return on investment en
residual income met behulp van lineaire afschrijving en annuïteitenmethode
van afschrijving
De Alpha-divisie van een detailhandelsconcern heeft nog vijf jaar een
pachtovereenkomst voor de winkels waar zij doe-het-zelfmeubels verkoopt. Het
management overweegt een investering van € 600.000 voor een opknapbeurt van
het interieur van de winkels om de verkoop te stimuleren door een effectievere
verkoopomgeving te creëren.
De volgende informatie is beschikbaar:
i De verwachte gestegen verkoopopbrengst na de opknapbeurten is € 500.000
per jaar. De gemiddelde bijdrage: het omzetpercentage is waarschijnlijk 40%.
ii De vermogenskosten zijn 16% en de divisie heeft een target return on capital
employed van 20%, en gebruikt de nettoboekwaarde van de investering aan
het begin van het jaar in de berekening.
iii Aan het eind van de periode van vijf jaar heeft de opknapbeurt van de winkels
geen restwaarde.
Gevraagd:
a Stel twee samenvattende overzichten op voor het voorstel voor de jaren 1 tot en
met 5, die het residual income en de return on capital employed tonen voor elk
jaar. Maak in overzicht 1 gebruik van lineaire afschrijving en in overzicht 2 van
afschrijving op basis van annuïteiten tegen 16%.
b Het verloop binnen het management van de Alpha-divisie is groot. De
investeringsbeslissingen en meting van de managementprestaties van de
divisie zijn momenteel gebaseerd op de cijfers voor het eerste jaar van een
voorstel.
i Geef commentaar op het gebruik van de cijfers uit overzicht 1 en 2 van
opgave a als maatstaven voor besluitvorming en managementprestaties.
ii Bereken de netto contante waarde van het voorstel voor de opknapbeurt
van de winkels en becommentarieer de verenigbaarheid ervan met residual
income als besluitvormingsmaatstaf voor de acceptatie of afkeuring van het
voorstel.
c Een alternatieve prognose van de toename van de verkoopopbrengst per jaar
in het voorstel voor verbetering van de winkels, is als volgt:
Jaar: 1 2 3 4 5
Gestegen verkoopopbrengst (× € 1.000) 700 500 500 300 200
Alle andere factoren blijven gelijk.
i Bereken de waarden in jaar 1 voor het residual income en de return on
capital employed wanneer 1) lineaire afschrijving en 2) afschrijving op
basis van annuïteiten tegen 16% worden gebruikt in de berekeningen.
ii Bereken de netto contante waarde van het voorstel.
iii Bespreek de evaluatie door het management van het aangepaste voorstel in
vergelijking met het oorspronkelijke voorstel met behulp van de
maatstaven die in de opgaven a, b en c berekend zijn.
423

424
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
20.26 Gevorderd: Meting van prestaties van divisies met behulp van
verschillende methoden van waardebepaling van activa plus niet-financiële
maatstaven
a Wanneer een gecentraliseerde organisatie besluit een groot deel van haar
planning- en controlfuncties te decentraliseren naar een reeks onafhankelijke
in divisisies verdeelde bedrijfsonderdelen, is het nodig dat de aard en stroom
van accountinginformatie en andere informatie opnieuw worden
gedefinieerd.
U wordt gevraagd:
i aan te geven wat de belangrijkste problemen zijn waar het centraal
management en het divisiemanagement mee te maken krijgen bij de
uitvoering van hun planning- en controlfuncties, problemen die
voortvloeien uit de veranderingen in de informatiestroom die het gevolg
zijn van de decentralisatie;
ii uit te leggen wat het doel is van prestatiemaatstaven binnen de context van
de bij vraag i genoemde problemen.
b De nieuwe directeur van het ABC Hotels-concern is van plan onderzoek te
doen naar de financiële prestaties in elke regio van het land waarin het concern
actief is. In eerste instantie moet een proefonderzoek worden uitgevoerd in de
Midshire-regio.
Hij ontdekt dat de beschikbare accountinginformatie gebaseerd is op
historische kostprijzen, waarbij de managementprestaties in elk hotel worden
gemeten als een return on investment (ROI). Het is echter de gewoonte geweest
dat de financieel directeur van het concern eist dat verzoeken om extra fondsen
voor investeringen worden geëvalueerd met behulp van het discounted cash
flow (DCF)-criterium.
De directeur heeft u, als financieel adviseur van het concern, gevraagd na te
gaan of de bestaande informatie een adequate basis is voor de evaluatie van de
investeringen en de divisieprestaties van het concern. Als onderdeel van het
onderzoek hebt u de volgende informatie verkregen, aan de hand van de
bestaande accountinginformatie en uw eigen schattingen, voor het jaar dat
eindigde op juni 2000:
Midshire-regio
Hotel X Hotel Y Hotel Z
Waarde van investering: (mln. €) (mln. €) (mln. €)
Historische kostprijs 2,0 2,3 3,5
Actuele kostprijs 4,5 3,5 4,6
Opbrengstwaarde bij afstoting 7,2 3,8 4,5
Bedrijfsinkomsten 0,8 0,4 0,5
Jaar waarin hotel geopend is 1987 1995 1997
De ‘investering’ bestaat uit land, gebouwen en hotelinrichting.
De historische kostprijswaardering is na aftrek van geaccumuleerde
afschrijving.
De actuele kostprijswaardering is de actuele kostprijs van het vervangen van
de gebouwen en faciliteiten naar hun huidige standaard tegen actuele prijzen.
Deze omvat een indexering van de kostprijs van land voor de algemene
verhoging van prijzen.

U komt ook te weten dat het concern hotelmanagers onlangs heeft gevraagd
voorstellen te doen voor de verbetering en modernisering van hun faciliteiten.
Er moest een minimum-DCF-rendementspercentage van 12% worden gebruikt
om elk voorstel te evalueren, een percentage dat volgens de makelaars van het
bedrijf een bevredigend rendement zou zijn.
Dit zijn de details van de hotels in Midshire:
Hotel X Hotel Y Hotel Z
(× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000)
Investeringskosten 500 730 800
Jaarlijkse bedrijfsinkomsten (in kas) 67 90 155
U wordt gevraagd advies te geven over:
i de huidige en verwachte toekomstige financiële positie van de hotels in
Midshire;
ii extra informatie die wellicht moet worden gebruikt om de algemene
rendementspercentagemaatstaven in de evaluatie van het management
van de hotels aan te vullen.
20.27 Gevorderd: Economic value added-benadering van de meting van
prestaties van divisies
De meest recent gepubliceerde resultaten voor V N.V. zijn hierna weergegeven:
Gepubliceerd (mln. €)
Winst voor belasting voor jaar tot en met 31 december 13,6
Samenvatting van geconsolideerde balans op 31 december
Vaste activa 35,9
Vlottende activa 137,2
Af: Vlottende passiva (95,7)
Netto vlottende activa 41,5
Totale activa minus vlottende passiva 77,4
Leningen (15,0)
Uitgestelde belastingvoorzieningen (7,6)
Nettoactiva 54,8
Kapitaal en reserves 54,8
Een analist die werkt voor een effectenmakelaar, heeft deze gepubliceerde
resultaten aangepast zoals hierna wordt getoond, en zijn conclusie was: ‘het
management van V N.V. vernietigt waarde’.
Aanpassingen winst voor belasting door analist:
mln. €
Winst voor belasting 13,6
Aanpassingen
Bij: Betaalde interest (netto) 1,6
R & D (onderzoek & ontwikkeling) 2,1
Reclame 2,3
Afschrijving van goodwill 1,3
Af: Betaalde belasting (4,8)
Aangepaste winst 16,1
20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
425

426
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Aanpassingen van geconsolideerde balans op 31 december door analist:
mln. €
Kapitaal en reserves 54,8
Aanpassingen
Bij:Leningen 15,0
Uitgestelde belastingvoorzieningen 7,6
R & D 17,4 Uitgaven over laatste 7 jaar
Reclame 10,5 Uitgaven over laatste 5 jaar
Goodwill 40,7 Afgeschreven tegen reserves op
aanwinsten in eerdere jaren
Aangepast benodigd kapitaal 146,0
Vereist rendement 17,5 12% vermogenskosten
Aangepaste winst 16,1
Vernietigde waarde 1,4
De voorzitter van V N.V. heeft een exemplaar van het rapport van de analist in
handen gekregen.
Gevraagd:
a Leg als management accountant van V N.V. in een rapport aan de voorzitter
uit wat de grondbeginselen zijn van de benadering die de analist toegepast
heeft. Geef commentaar op de behandeling van de specifieke aanpassingen
van R & D, Reclame, Interest en Leningen en Goodwill.
b Nadat hij uw rapport heeft gelezen, wil de voorzitter weten welke divisies
‘waarde vernietigen’, terwijl de huidige interne overzichten bevredigende
returns on investment (ROI) te zien geven. Het volgende samenvattende
overzicht is beschikbaar:
Prestaties van divisie voor jaar tot en met 31 december
Divisie A Divisie B Divisie C Hoofd- Totaal
(Detailhandel) (Productie) (Diensten) kantoor
(mln. €) (mln. €) (mln. €) (mln. €) (mln. €)
Omzet 81,7 63,2 231,8 –– 376,7
Winst voor interest en
belasting 5,7 5,6 5,8 (1,9) 15,2
Totale activa minus vlottende
passiva 27,1 23,9 23,2 3,2 77,4
ROI 21,0% 23,4% 25,0%
Sommige aanpassingen van de analist hebben betrekking op specifieke divisies:
• Reclame geldt volledig voor divisie A (Detailhandel).
• R & D geldt volledig voor divisie B (Productie).
• Goodwill-afschrijvingen gelden voor:
Divisie B (Productie) € 10,3 mln.
Divisie C (Diensten) € 30,4 mln.
• De uitgestelde belasting geldt voor:
Divisie B (Productie) € 1,4 mln.
Divisie C (Diensten) € 6,2 mln.

• Leningen en interest, per divisieaccount, bedragen:
20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
Divisie A Divisie B Divisie C Hoofd- Totaal
(Detailhandel) (Productie) (Diensten) kantoor
(mln. €) (mln. €) (mln. €) (mln. €) (mln. €)
Leningen –– 6,6 6,9 1,5 15,0
Betaalde/(ontvangen) interest (0,4) 0,7 0,9 0,4 1,6
Gevraagd:
Leg in een rapport aan de voorzitter uit waar ‘waarde wordt vernietigd’. Neem in
het rapport het volgende op:
• een overzicht van prestaties van divisies;
• uitleg over eventuele aanpassingen die u doet;
• een overzicht en uitleg van de gemaakte veronderstellingen;
• commentaar op de beperkingen van uw uitkomsten.
c Het gebruik van ROI is vaak bekritiseerd vanwege de nadruk op winst op de
korte termijn, maar veel bedrijven blijven deze maatstaf gebruiken. Leg uit wat
de rol is van ROI in het beheren van de bedrijfsprestaties en hoe de potentiële
problemen van de kortetermijnblik kunnen worden opgelost.
20.28 Gevorderd: Impact van transacties op prestatiemaatstaven voor divisies
en diverse kwesties omtrent het meten van de prestaties van divisies
Scenario
Frantisek Precision Engineering N.V. (FPE) is een bedrijf dat gereedschap en
machines maakt voor diverse toepassingen. FPE heeft twaalf divisies, die elk
verantwoordelijk zijn voor een bepaalde productgroep. In het verleden zijn de
prestaties van divisies beoordeeld op basis van het residual income (RI). RI wordt
berekend door financieringskosten (tegen de basisrentevoet van de bank + 2%)
over de nettoactiva (exclusief liquide middelen) aan het eind van het jaar toe te
rekenen aan elke divisie.
Rapier Management Consultants is onlangs in de arm genomen om de
management accountingsystemen van FPE te beoordelen. Over het prestatieevaluatiesysteem
heeft Rapier het volgende gezegd:
RI is een eenzijdige en imperfecte prestatie-indicator. U hebt een uitgebreider
systeem nodig dat de missie, strategie en technologie van elke divisie
afzonderlijk weerspiegelt. Bovendien moeten directeuren elk een prestatiebonus
krijgen die gekoppeld is aan een indicator die betrekking heeft op hun
eigen persoonlijke effectiviteit.
De directie van FPE heeft de aanbeveling van Rapier voorlopig aangenomen en
heeft een proef uitgevoerd in de duikapparatuurdivisie. Deze divisie maakt
apparatuur voor amateur- en beroepsduikers. Veiligheid is een kritieke factor in
deze sector. Klanten accepteren niet zo maar nieuwe producten, ontwerpen en
technologieën, en daarom blijven veel nieuwe mogelijkheden onbenut.
Aan het begin van 2000 heeft Rapier een prestatie-evaluatiesysteem ontworpen
voor de duikapparatuurdivisie:
427

428
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Factor Berekend
Return on capitalBedrijfswinst voor het jaar gedeeld door boekwaarde
employed (ROCE) van netto-activa (exclusief liquide middelen) aan het
eind van het jaar.
Omzettijd kasgeld Omlooptijd debiteuren plus omlooptijd voorraden
minus omlooptijd crediteuren, berekend met behulp
van de eindbalans.
Strategie Aantal nieuwe producten en belangrijke
ontwerpkenmerken (innovaties) succesvol op markt
gebracht.
Onder de voorwaarden van het nieuwe prestatie-evaluatiesysteem is de basis voor
de bonussen voor afzonderlijke divisiemanagers als volgt:
ROCE hoger dan 10% Algemeen directeur, productiemanager, verkoopmanagers
Conversieperiode korter Accountant, office manager
dan 40 dagen
Meer dan vier innovaties Algemeen directeur, ontwerpmanager
De accountingafdeling van de duikapparatuurdivisie bestaat momenteel uit vier
werknemers. De divisie heeft geen eigen bankrekeningen. Alle belangrijke
accountingsystemen worden verzorgd door het hoofdkantoor van FPE. Het
accountingpersoneel van de divisie haalt informatie uit het algemene accountingsysteem
om wekelijkse budgetbeheersingsrapporten op te stellen, die worden
voorgelegd aan het hoofdkantoor. In reactie op die rapporten komen regelmatig
accountants van het hoofdkantoor langs om gerapporteerde kostenverschillen te
onderzoeken.
Deel 1
In november 2000 voorspelt de accountant van de divisie de volgende
divisieresultaten:
2000 Eind 2000
Omzet € 6.900.000 Voorraad € 530.000
Inkoop € 2.920.000 Debiteuren € 1.035.000
Bedrijfswinst € 450.000 Crediteuren € 320.000
Aantal innovaties 4 Nettoactiva € 4.800.000
De accountant verwacht verder dat in afwezigheid van een beleidswijziging of
nieuwe investeringen de corresponderende cijfers voor 2001 en eind 2001 ongeveer
hetzelfde zullen zijn als die voor 2000. Nadat de algemeen directeur deze prognose
ontvangen heeft, roept hij zijn managers bijeen om te vergaderen over de strategie
voor de rest van 2000 en voor 2001. Er worden verschillende voorstellen gedaan,
waaronder deze:
Van de office manager:
Ik stel voor dat we onmiddellijk € 160.000 aan voorraad tegen kostprijs afstoten en
een crediteurenbetaling van € 180.000 voor 16 december 2000 uitstellen tot 2

20 FINANCIËLE PRESTATIEMAATSTAVEN IN DIVISIES
januari 2001. De eerste maatregel zal de winst doen afnemen met € 16.500 per jaar
met ingang van 2001. De tweede maatregel zal een onmiddellijke boete van € 2.000
opleveren.
Van de productiemanager:
Mijn advies is dat we € 400.000 investeren in nieuwe apparatuur, nu meteen of
begin 2001. Hierdoor zal de bedrijfswinst toenemen met € 25.000 per jaar en dat
acht jaar lang, en de apparatuur zal een restwaarde hebben van € 40.000 aan het
eind van de levensduur.
Van de ontwerpmanager
Mijn voorstel is dat we een nieuwe elektronische digitale dieptemeter op de markt
brengen. Hiervoor is een investering van € 100.000 in nieuwe apparatuur nodig,
nu meteen of begin 2001, die een levensduur heeft van ten minste tien jaar. De
verkoop moet plaatsvinden tegen een ‘kopen of ruilen’-krediet van zes maanden
om de weerstand op de markt te overwinnen. Ik verwacht dat de nieuwe
dieptemeter € 20.000 extra bedrijfswinst per jaar zal genereren en dat inkoop,
omzet, voorraad en crediteuren allemaal in verhouding zullen stijgen.
Gevraagd:
a Leg uit wat de impact is van elk voorstel op de gerapporteerde prestaties van
de divisie in 2000 en 2001, en betrek daarbij de nieuwe prestatieevaluatiecriteria
die in het scenario genoemd zijn.
Geef voor elk voorstel aan of het acceptabel is voor alle leden van het
divisiemanagement.
b Geef uw mening (ondersteund door financiële evaluatie) over de inherente
voordelen van elk voorstel en noem daarbij de factoren die u relevant acht.
Opmerking: Waar dat relevant is, kunt u ervan uitgaan dat de afschrijving lineair is
en dat DCF-evaluatie wordt uitgevoerd met een disconteringsvoet van 8% en een
tijdspanne van 10 jaar.
Deel 2
Een groot deel van de management accountingpraktijk (inclusief evaluatie van
divisieprestaties) kan worden uitgevoerd met verschillende niveaus van complexiteit.
Er zijn de laatste jaren veel nieuwe technieken ontwikkeld. Het complexiteitsniveau
dat wordt toegepast is deels afhankelijk van de verbeeldingskracht
en kennis van de management accountant, en deels van de beschikbaarheid
van managementinformatietechnologie.
Gevraagd:
a Geef in het licht van dit statement uw mening over de voor- en nadelen voor
FPE van het gebruik van een consultantsbedrijf dat advies geeft over het
ontwerp van management accountingsystemen. Leg uit wat uw opvatting is
over de goede punten van het hiervoor geciteerde statement.
b Leg uit wat het hoofddoel is van een divisiestructuur en wat de belangrijkste
kenmerken zijn van de management accountingsystemen die worden gebruikt
ter ondersteuning van een divisiestructuur.
c Bespreek de veranderingen die wellicht nodig zijn in het management
accountingsysteem voor de divisie als deze een onafhankelijk bedrijf zou
worden.
429

430
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Deel 3
Er is niets mis met de factoren op zich die worden gebruikt in het nieuwe prestatieevaluatiesysteem
voor de duikapparatuurdivisie. Het probleem is waar deze
factoren voor worden gebruikt, in het bijzonder het gebruik ervan als basis voor
beloning van het management. Ten eerste is bijna elke factor zeer gevoelig voor
manipulatie; ten tweede kunnen ze de besluitvorming in het bedrijf ernstig
verstoren.
Gevraagd met het oog op dit statement:
a Leg uit wat de sterke en zwakke punten zijn van residual income en return on
capital employed als indicators voor de prestaties van divisies vanuit het
oogpunt van FPE.
b Beoordeel kritisch het statement van Rapier (genoemd in het scenario). Leg uit
wat de problemen zijn wanneer het salaris van het management gekoppeld is
aan de prestaties en welke maatregelen management accountants kunnen
nemen om deze problemen het hoofd te bieden.
c Leg uit wat een JIT-filosofie is, in het kader van een voorstel om just-in-time
(JIT)-methoden toe te passen in de duikapparatuurdivisie. Schrijf een rapport
voor het management van FPE over de vraag of de productiemanager van de
duikapparatuurdivisie wel of niet een bonus moet krijgen die gekoppeld is aan
de omzettijd van het kasgeld in plaats van aan de ROCE (zie scenario), in het
kader van het voorstel om JIT-methoden toe te passen in deze divisie.

21
Transferprijzen in concerns
Appendix 21.1 Economische analyse van
transferprijsbepaling
Het is moeilijk om de economische analyse van transferprijsbepaling verbaal
te behandelen zonder enig verlies aan accuratesse. Om deze moeilijkheid te
overbruggen hebben we een aantal theoretische modellen voor de bepaling van
transferprijzen die in verschillende situaties bruikbaar zijn in deze paragraaf in
grafische vorm weergegeven 3 . Ze zijn gebaseerd op uitgangspunten die in eerste
instantie zijn geformuleerd door Hirshleifer (1956) en Gould (1964). Om de zaken
niet onnodig te compliceren veronderstellen we dat de onderneming slechts uit
twee divisies bestaat: een leverende divisie en een afnemende divisie. De
theoretisch juiste transferprijs die ervoor zorgt dat divisies – bij het bepalen van het
voor hen zelf optimale productie- en afzetniveau – tegelijk handelen in het belang
van de onderneming als geheel, wordt hieronder uitgewerkt.
21.1.1 Volkomen concurrentie op externe markt voor halffabrikaat
In onze voorgaande bespreking in de hoofdtekst van dit hoofdstuk hebben we
vastgesteld dat als er volkomen concurrentie heerst op de markt voor het
431

432
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Opbrengsten/kosten per eenheid
B
P
A
O
C D
Q 1
Produktie
Q 2
E
MK S
Marktprijs van
het halffabrikaat
(MO S = P)
NMO =MO R – MK R
FIGUUR 21A.1 Volkomen concurrentie op de markt voor het halffabrikaat
halffabrikaat, de juiste transferprijs gelijk is aan de externe marktprijs voor dat
halffabrikaat. Deze situatie is weergegeven in figuur 21A.1.
De externe marktprijs voor het halffabrikaat is gelijk aan OP en omdat
verondersteld wordt dat er sprake is van volkomen concurrentie op de externe
markt voor het halffabrikaat, geldt dat de marginale opbrengst van het
halffabrikaat (MO S ) constant is en deze wordt weergegeven door de horizontale
lijn PE. De lijn NMO heeft betrekking op de netto marginale opbrengst van de
afnemende divisie en bestaat uit de marginale opbrengst van de afnemende divisie
(MO R ) minus de marginale conversiekosten (MK R ), maar houdt geen rekening met
de transferprijzen die moeten worden betaald door de afnemende divisie.
De transferprijs zal identiek zijn aan de marktprijs die geldt op de markt voor
het halffabrikaat, waar volkomen concurrentie heerst, en die is dus gelijk aan OP.
Bij deze transferprijs zal de afnemende divisie OQ 1 hoeveelheden (het punt waar
de netto marginale opbrengst gelijk is aan de transferprijs) van het halffabrikaat
willen verwerken tot eindproduct en het zal haar niet uitmaken of deze
halffabrikaten intern worden geleverd of dat ze die op de externe markt moet
inkopen. Ook voor de leverende divisie maakt het niets uit of ze haar
halffabrikaten intern levert of op de externe markt verkoopt. De leverende divisie
wil echter wel een totale hoeveelheid OQ 2 verkopen en ze zal een extra hoeveelheid
Q 1 Q 2 extern verkopen als ze de hoeveelheid OQ 1 intern levert. (De totale
hoeveelheid OQ 2 bevindt zich op het punt waar de marginale kosten van de
leverende divisie (MK S ) gelijk zijn aan haar marginale opbrengsten (MO S )). Uit de
grafiek kunt u opmaken dat de netto marginale opbrengst voor de onderneming
als geheel gelijk is aan BCDE en de meest winstgevende productie vinden we daar
waar de marginale kosten van de onderneming deze lijn snijden in het punt D.
Hiervoor is een productie nodig gelijk aan OQ 2 en dit is gelijk aan de hoeveelheid
die wordt geproduceerd door de afnemende divisie.
Een transferprijs van OP, die gelijk is aan de marktprijs van het halffabrikaat,
betekent dat de divisies uiteindelijk de voor de onderneming optimale
productieniveaus zullen realiseren, zodat ze vrij zijn te beslissen of ze al dan niet
zaken met elkaar willen doen.

21.1.2 Volkomen concurrentie op markt voor halffabrikaat waarbij rekening
moet worden gehouden met verkoopkosten
Gould (1977) bekijkt de situatie waarin een onderneming transport- en
verkoopkosten moet maken, zodat er verschil ontstaat tussen de netto-ontvangsten
die voortvloeien uit de verkoop van het halffabrikaat op de externe markt, en de
verkoopprijs op de externe markt. Bovendien kan als het halffabrikaat intern wordt
geleverd een deel van de verkoopkosten bespaard worden. Onder deze
omstandigheden kan het voorkomen dat het optimale productiebeleid niet wordt
gerealiseerd, als aan divisies wordt toegestaan elkaars verzoeken tot interne
verhandeling te negeren. Figuur 21.A2 bevat informatie die identiek is aan figuur
21.A1, met uitzondering van het feit dat de marktprijs wordt weergegeven door
twee horizontale lijnen voor de inkoopprijs en de verkoopprijs. Figuur 21A.2(a)
geeft de situatie weer waarin de lijnen NMO en MKS, die de netto marginale
opbrengst, respectievelijk marginale kosten weergeven, elkaar snijden beneden het
punt van de nettoverkoopprijs van het halffabrikaat.
Uit deze figuur kunt u opmaken dat het voor de onderneming goedkoper is
het halffabrikaat zelf te maken, zolang de marginale kosten van de leverende
divisie (MKS) lager liggen dan de inkoopprijs van het halffabrikaat op de externe
markt. Na het punt B is het goedkoper om het halffabrikaat op de externe markt te
kopen. De marginale kosten voor de onderneming als geheel worden weergegeven
door de lijn FBC.
p B
p S
F
Opbrengsten/kosten
per eenheid
O
A A
MKS FIGUUR 21A.2 Volkomen concurrentie op de markt voor het halffabrikaat
Zolang de onderneming een hogere marginale opbrengst kan realiseren door het
halffabrikaat om te zetten in het eindproduct, moet ze het doen. Deze situatie doet
zich voor zolang de lijn NMO, die de netto marginale opbrengst weergeeft, boven
de nettoverkoopprijs van het halffabrikaat ligt. Dit wordt weergegeven door het
lijnstuk AD van de NMO-lijn, wat een productie van OQ 1 eenheden van het
MK S
21 TRANSFERPRIJZEN IN CONCERNS
(a) (b) (c)
Inkoopprijs
B C
pB B C
D
Inkoopprijs
pB B
Inkoop-
P
Verkooprijs
F prijs
Verkooprijs
D
E
Verkooprijs
pS E
F pS C D
G
NMO E
NMO
NMO
Q1 Q2 O Q1 Q2 O
Q
A
433
MK S
Produktie

434
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
eindproduct betekent voor verkoop op de externe markt. Extra productie van
halffabrikaten boven OQ 1 kan winstgevend worden verkocht op de externe markt.
In dit geval zullen er Q 1 Q 2 eenheden van het halffabrikaat worden verkocht op de
externe markt tegen een prijs van OPS. Het gevolg hiervan is dat de onderneming
als geheel een netto-marginale-opbrengstenlijn heeft die wordt weergegeven door
ADE, en aangezien deze lijn de marginale-kostenfunctie van het halffabrikaat
(FBC) direct boven Q 2 snijdt, is het optimale productieniveau voor de onderneming
als geheel gelijk aan OQ 2 .
Bij het optimale productieniveau van OQ 2 zal men OQ 1 eenheden van de
leverende divisie doorschuiven naar de afnemende divisie, die ze zal afwerken tot
eindproducten om ze vervolgens op de externe markt te verkopen. Daarnaast
zullen er Q 1 Q 2 eenheden op de externe markt voor het halffabrikaat worden
verkocht. Een transferprijs van OPS (waar de netto-marginale-opbrengstenlijn
ADE de marginale-kostenlijn FBC snijdt) zorgt voor een optimaal beslissingspatroon
van de divisies, onder de voorwaarde dat de leverende divisie de opdracht
heeft alle door de afnemende divisie gevraagde halffabrikaten te leveren tegen een
transferprijs van OPS. De reden voor deze aanvullende voorwaarde is dat de
leverende divisie weliswaar op een juiste wijze het productieniveau OQ 2 zal
bepalen (waarbij de marginale-kostenlijn de marginale-opbrengstenlijn snijdt en
de transferprijs van PSDE wordt vastgesteld), maar het maakt voor haar niets uit of
ze de halffabrikaten extern of intern verkoopt. De afnemende divisie wil echter
haar totale benodigde hoeveelheid halffabrikaten OQ 1 intern inkopen. Dit is ook in
het belang van de onderneming als geheel en de winst van de leverende divisie
wordt niet beïnvloed door de verkoop van OQ 1 eenheden aan de afnemende divisie
tegen een prijs van OPS. Omdat de leverende divisie onverschillig staat tegenover
externe of interne levering, dient een additionele instructie te worden gegeven om
ervoor te zorgen dat wordt gehandeld in het belang van de onderneming als
geheel.
In figuur 21A.2(b) snijden de NMO- en de MKS-lijnen elkaar boven de
inkoopprijs van het halffabrikaat. De procedure voor het bepalen van de optimale
productiehoeveelheid blijft ongewijzigd. De netto-marginale-opbrengstenlijn voor
de onderneming als geheel wordt weergegeven door ACEF en de marginale kosten
van het leveren van het product worden beschreven door GBD. Deze twee lijnen
snijden elkaar in punt C, waarmee de optimale productie voor de onderneming als
geheel uitkomt op OQ 2 . De optimale transferprijs kunt u aflezen op de verticale as
op het punt waar deze twee lijnen elkaar snijden. De juiste transferprijs is derhalve
gelijk aan OPB. Bij een dergelijke prijs zal de afnemende divisie ook bereid zijn de,
voor de onderneming als geheel, optimale productie van OQ 2 te produceren (dit is
het punt waar haar netto-marginale-opbrengstenlijn ACE haar marginalekostenlijn
snijdt die wordt weergegeven door de transferprijslijn PBCD), maar ze
staat onverschillig tegenover de inkoop van halffabrikaten van de leverende
divisie of via de externe markt. De leverende divisie wil OQ 1 eenheden produceren
en die aan de afnemende divisie leveren tegen een transferprijs van OPB en dit is
ook in het belang van de onderneming als geheel, omdat de marginale
productiekosten lager liggen dan de externe inkoopprijs. Omdat de afnemende
divisie indifferent staat tegenover interne of externe inkoop van halffabrikaten,
dient de divisie te worden verplicht de door de leverende divisie aangeboden
hoeveelheid halffabrikaten af te nemen tegen een transferprijs van OPB. Deze
hoeveelheid zal gelijk zijn aan OQ 1 en de afnemende divisie zal de extra
halffabrikaten die ze nodig heeft (Q 1 Q 2 ) op de externe markt inkopen.

In figuur 21A.2(c) snijden de NMO- en MKS-lijnen elkaar tussen de
inkoopprijs en de verkoopprijs van het halffabrikaat die geldt op de externe markt.
Hier snijden de netto marginale opbrengst en de marginale productiekosten elkaar
in het punt F, waarmee de optimale productie voor de onderneming als geheel
uitkomt op OQ. De transferprijs wordt bepaald door het punt op de verticale as
waar deze twee lijnen elkaar snijden. De juiste transferprijs is derhalve OP. Bij deze
prijs hoeven geen additionele instructies te worden gegeven aan de leverende of
afnemende divisies over de wijze waarop men met elkaar zaken moet doen,
aangezien beide divisies automatisch intern met elkaar zaken willen doen en er
geen externe in- of verkopen zullen plaatsvinden.
Opbrengsten/kosten per eenheid
A
B
P
E
F
MK S + MK R
O Q
Produktie
FIGUUR 21A.3 Geen externe markt voor het halffabrikaat
C
D
MK R
Prijs van het
eindprodukt =
GO R = MO R
21.1.3 Geen externe markt voor het halffabrikaat en volkomen concurrentie
op de markt voor het eindproduct
MK S
NMO = MO R – MK R
21 TRANSFERPRIJZEN IN CONCERNS
Deze situatie wordt weergegeven in figuur 21A.3. De marginale kosten van de
leverende en de afnemende divisies worden weergegeven door MKS en MKR. De
marginale kosten voor de onderneming als geheel bedragen MKS + MKR. Ook de
marginale-opbrengstfunctie voor het eindproduct wordt weergegeven, aangeduid
met MOR. Aangezien wordt verondersteld dat op de markt voor het eindproduct
sprake is van volkomen concurrentie, verloopt de lijn die de marginale opbrengst
aangeeft horizontaal en is die gelijk aan de gemiddelde opbrengst. De netto
marginale opbrengst voor de afnemende divisie wordt weergegeven door de lijn
NMO en vastgesteld door de marginale kosten van de afnemende divisie (met
uitzondering van de aan de leverende divisie betaalde transferprijs) af te trekken
van de marginale opbrengsten van de afnemende divisie.
Het optimale productieniveau voor de onderneming als geheel ligt daar waar
de marginale opbrengst van de onderneming, weergegeven door de horizontale
lijn MRR, de marginale-kostenlijn voor de onderneming als geheel snijdt
(weergegeven door MKS + MKR). Dit geeft een optimale productie van OQ en de
435

436
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
daarbij behorende maximale winst is het gebied ACE. De transferprijs waarbij de
leverende divisie een hoeveelheid halffabrikaten ter grootte van OQ wil verkopen
aan de afnemende divisie en deze laatste ook bereid is die af te nemen, bepalen we
door te zoeken naar het punt op de verticale as waar de lijnen MKS en NMO elkaar
snijden. De juiste transferprijs is daarom OP (de marginale kosten van de leverende
divisie bij het optimale productieniveau). De leverende divisie zal de horizontale
lijn die de transferprijs weergeeft, beschouwen als haar marginale-opbrengstenlijn
en de voorkeur geven aan de productie van OQ eenheden, die ze aan de afnemende
divisie wil leveren. De afnemende divisie is bereid halffabrikaten te kopen en tot
eindproduct te verwerken in een hoeveelheid waarbij de transferprijs gelijk is aan
de netto marginale opbrengst. Dit is ook de hoeveelheid OQ. Beide divisies streven
dus naar hetzelfde productieniveau en de som van hun divisiewinsten zal gelijk
zijn aan de totale maximale ondernemingswinst. De winst van de leverende divisie
wordt weergegeven door gebied FDP en de winst van de afnemende divisie wordt
weergegeven door het gebied BDP, die samen gelijk zijn aan het gebied BDF; Het
gebied BDF is op haar beurt weer gelijk aan het gebied ACE dat de totale
ondernemingswinst weergeeft.
Opbrengsten/kosten per eenheid
A
B
P E
PT F
O
E
GO S
MO S
C
D
Q1 Q2 Q3 Produktie
MO S + NMO
NMO
FIGUUR 21A.4 Onvolkomen concurrentie op de markt voor het halffabrikaat
21.1.4 Onvolkomen concurrentie op de markt voor het halffabrikaat
Als er sprake is van onvolkomen concurrentie op een markt, zal de hoeveelheid
extern verkochte halffabrikaten invloed uitoefenen op de marktprijs en de
marginale opbrengst van de verkoop van het halffabrikaat (MOS) daalt als de
productie en afzet stijgen (Figuur 21A.4). De gegevens over marginale kosten en
opbrengsten voor de onderneming als geheel worden weergegeven door de lijnen
MKS en MOS + NMO. De laatste weerspiegelt de marginale opbrengst van de
leverende divisie plus de netto marginale opbrengst van de afnemende divisie. De
optimale productie voor de onderneming als geheel vinden we daarom daar waar
de lijnen MKS en MOS + NMO elkaar snijden; dat is op het niveau OQ 3 .
MK S

De optimale transferprijs die zowel de leverende als de afnemende divisie
stimuleert om op dit productieniveau te opereren, wordt weergegeven door het
punt op de verticale as waar de lijnen MKS en MOS + NMO elkaar snijden. De
juiste transferprijs is derhalve OPT (dit is gelijk aan de marginale kosten van de
leverende divisie bij het optimale productieniveau). Bij deze transferprijs zal de
afnemende divisie de horizontale lijn PTD beschouwen als de marginale kosten
van de geleverde halffabrikaten en een hoeveelheid ter grootte van OQ 2 van de
leverende divisie willen ontvangen. Op dit niveau snijdt de NMO-lijn de
horizontale lijn PTD. De leverende divisie wordt geconfronteerd met een
marginale opbrengst-functie weergegeven door BE. (Na punt E geeft ze er de
voorkeur aan te leveren tegen de transferprijs PT omdat die hoger ligt dan de
marginale-opbrengstlijn onder E.) Dit betekent dat de leverende divisie er de
voorkeur aan geeft OQ 1 eenheden van het halffabrikaat op de markt te verkopen
tegen een prijs van OPE (de verkoopprijs waarbij de marginale opbrengstlijn gelijk
of boven punt E ligt). Daarnaast zal de leverende divisie Q 1 Q 3 hoeveelheden tegen
een transferprijs van OPT willen verkopen aan de afnemende divisie. Daarmee
komt de totale productie voor de leverende divisie uit op OQ 3 (de optimale
productie voor de onderneming als geheel), hetgeen de productiehoeveelheid
weerspiegelt waarbij de marginale kosten MKS gelijk zijn aan de marginale
opbrengst BED. Dit komt overeen met de vraag naar halffabrikaten door de
afnemende divisie ter grootte van OQ 2 , omdat OQ 1 gelijk is aan Q 2 Q 3 . Dus OQ 2 is
gelijk aan Q 1 Q 3 .
Vragen
21 TRANSFERPRIJZEN IN CONCERNS
21.1 Gevorderd
De productiebaas van een bedrijf weet niet goed hoe hij de efficiency van
procesmanagers moet meten. De productieafdeling telt zes processen en alle
producten ondergaan een combinatie van deze processen. Eén belangrijk aspect
van het onderzoek is de maatstaf voor productiewaarden waarvoor het gebruik
van transferprijzen is vereist.
De productiebaas heeft u gevraagd de voor- en nadelen van elk van de
volgende transferprijssystemen te berekenen met betrekking tot kostprijsberekening
voor massaproduct:
a integrale kosten;
b marginale kosten;
c kostprijs plus winstopslag;
d standaardkosten.
21.2 Gevorderd
Er is verondersteld dat integrale kosten geen goede basis zijn voor het bepalen van
transferprijzen. Bespreek de bezwaren die tegen deze basis zouden kunnen
worden opgeworpen.
21.3 Gevorderd
a Bespreek de belangrijkste bezwaren tegen een transferprijssysteem.
b Bespreek de voor- en nadelen van:
i transferprijzen op basis van marktprijzen;
ii transferprijzen op basis van kostprijs.
437

438
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Noem de belangrijkste varianten die elk heeft.
c Bespreek de relevantie van lineair programmeren ten opzichte van het bepalen
van transferprijzen.
21.4 Gevorderd
a Transfers tussen processen in een fabricagebedrijf kunnen worden gedaan
tegen i) kostenwaardering of ii) omzetwaardering ten tijde van de transfer.
Bespreek hoe elk van de bovengenoemde methoden compatibel kan zijn met
het uitvoeren van een berichtgevingssysteem in verantwoordelijkheidscentra.
b Schaduwprijzen (netto opportunity-kosten of duale prijzen) kunnen worden
gebruikt om transferprijzen te bepalen tussen divisies in een concern, waar de
halffabrikaten die worden doorgeschoven een kleine voorraad hebben.
Leg uit waarom de berekende transferprijzen de voorkeur hebben bij de
manager van de divisie die de halffabrikaten levert en niet bij de manager van
de divisie die de halffabrikaten ontvangt.
21.5 Gevorderd
Exel Division maakt deel uit van de Super Group. Het produceert een eenvoudige
stof die vervolgens in andere divisies binnen het concern wordt bewerkt. De stof
wordt ook geproduceerd in andere divisies binnen de Super Group en een beperkte
hoeveelheid kan extern worden ingekocht. De stof wordt op dit moment
doorberekend door Exel Division tegen de totale werkelijke kosten plus 20%
winstopslag.
a Leg uit waarom de huidige transferprijzenmethode van Exel Division
hoogstwaarschijnlijk niet leidt tot:
i maximalisatie van de winst voor het bedrijf als geheel;
ii effectieve metingen van de prestaties van de divisie.
b Leg uit welke procedure leidt tot een beleid van transferprijzen en gebruik
voor de eenvoudig stof om de winst voor het bedrijf als geheel te
maximaliseren als de voorraad eenvoudige stof niet aan de eisen van de
divisies kan voldoen die het bewerken zodat het extern kan worden verkocht,
c Laat zien hoe de procedure onder b conflicteert met andere doelstellingen van
transferprijzen en leg uit hoe dit conflict kan worden opgelost.
21.6 Gevorderd: Bespreking van transferprijzen als er een externe markt is
voor het halffabrikaat
Fabri Division maakt deel uit van de Multo Group. Fabri Division produceert één
product waarvoor een externe markt bestaat die 70% van de productiecapaciteit
gebruikt. Gini Division, die ook deel uitmaakt van de Multo Group, heeft
eenheden van het product nodig dat Fabri Division beschikbaar stelt en bewerkt
en verkoopt deze aan een externe klant. De eisen van Gini Division maken 50% van
de productiecapaciteit van Fabri Division uit. Gini Division heeft een mogelijke
leveringsbron buiten de Multo Group. Het is nog niet bekend of deze bron wil
leveren op basis van i) alleen alle eisen van Gini Division leveren of ii) elk onderdeel
van de eisen van Gini Division leveren als daarom wordt gevraagd.
a Bespreek de transferprijs die Fabri Division moet aanbieden om zijn product
naar Gini Division door te schuiven, zodat de winst voor het bedrijf als geheel
wordt gemaximaliseerd.
U mag uw antwoord ondersteunen met berekeningen.

21 TRANSFERPRIJZEN IN CONCERNS
b Leg uit hoe i) de toegestane mate van autonomie per divisie en ii) de
prestatiemaatstaf per divisie die wordt gebruikt door de Multo Group het
transferprijzenbeleid van Fabri Division beïnvloeden.
21.7 Gevorderd
a Spiro Division maakt deel uit van een verticaal geïntegreerde groep van
divisies in een land. Alle divisies verkopen extern en schuiven bovendien
goederen door naar andere divisies in de groep. De prestaties van Spiro
Division worden gemeten door winst voor belastingen als prestatiemaatstaf te
gebruiken.
i Stel een overzicht op met de kosten en opbrengsten die moeten worden
meegenomen in de berekening van winst voor belastingen per divisie.
ii De mate van autonomie die is toegestaan aan divisies kan de absolute
waarde van de gerapporteerde winst beïnvloeden.
Bespreek het overzicht met betrekking tot Spiro Division.
b Bespreek de prijs die divisies moeten aanbieden om goederen door te schuiven,
zodat er maatregelen worden genomen om de winst voor het bedrijf als geheel
te maximaliseren.
21.8 Gevorderd
a De transferprijzenmethode die wordt gebruikt voor het doorschuiven van een
halffabrikaat tussen twee divisies is vastgesteld op standaardkosten plus 30%
winstopslag. De transferprijs kan worden gewijzigd na beschouwing van de
planning en operationele verschillenanalyse bij de leverende divisie.
Bespreek of deze transferprijzenmethode acceptabel is voor de leverende en
afnemende divisie.
b Divisie A heeft een externe markt voor product X die gebruikmaakt van de
volledige productiecapaciteit.
Leg de omstandigheden uit waarin divisie A product X aan divisie B van
hetzelfde concern kan doorschuiven tegen een prijs die minder is dan de
bestaande marktprijs.
c Een halffabrikaat dat wordt bewerkt in divisie L, M en N van een concern is
beschikbaar in beperkte hoeveelheden van andere divisies binnen het concern
en van een externe bron. De totale hoeveelheid beschikbaar halffabrikaat
voldoet niet aan de vraag.
Leg uit welke procedure naar een beleid van transferprijzen en gebruik moet
leiden, zodat de winst voor het hele bedrijf wordt gemaximaliseerd.
21.9 Gevorderd
P N.V. is een conglomeraat met fabricagedivisies dat in verschillende landen op
verschillende continenten handel drijft. De handel vindt plaats tussen verschillende
divisies in verschillende landen, met halffabrikaten die tussen deze divisies
worden uitgewisseld. Als er een transfer plaatsvindt tussen divisies die in
verschillende landen handelen, is het beleid van de raad van P N.V. om centraal de
juiste transferprijs te bepalen zonder de divisiemanagers te raadplegen. De raad
van P N.V. rechtvaardigt dit beleid door te zeggen dat zijn doel is de winst na
belastingen van het conglomeraat te maximaliseren en dat de positie van het bedrijf
op de wereldmarkt alleen vanuit het hoofdkantoor effectief in de gaten kan worden
gehouden.
439

440
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Gevraagd:
a Licht de mogelijke redenatie toe achter het beleid van P N.V. om de
transferprijzen van goederen die tussen divisies worden uitgewisseld in
verschillende landen centraal te bepalen en noem een aantal bezwaren.
b Bespreek de ethische gevolgen van het beleid van P N.V. om transferprijzen op
te leggen aan de overzeese divisies, zodat de winst na belastingen kan worden
gemaximaliseerd.
21.10 Gevorderd: Berekening van de effecten van een transferprijssysteem
op de winst van divisies en het bedrijf als geheel
Divisie A van een groot concern fabriceert een gestandaardiseerd product. Een
deel van de productie wordt extern verkocht, terwijl de rest wordt doorgeschoven
naar divisie B, waar het een onderdeel is van het product van deze divisie. De
kosten per eenheid product van divisie A zijn als volgt:
Direct materiaal 4,00
Directe arbeid 2,00
Directe kosten 2,00
Variabele fabricage-overhead 2,00
Vaste fabricage-overhead 4,00
Kosten van verkoop en verpakking – variabel 1,00
15,00
Per jaar worden er extern 10.000 eenheden van het product verkocht tegen een
standaardprijs van € 30.
Naast de externe verkoop worden er 5.000 eenheden per jaar naar divisie B
doorgeschoven tegen een interne transferprijs van € 29 per eenheid. Deze
transferprijs wordt bereikt door de variabele kosten voor verkoop en verpakking
af te trekken van de externe prijs, omdat deze kosten niet voor interne transfers
gelden.
Divisie B gebruikt de goederen voor een geavanceerder product. De kosten per
eenheid product zijn als volgt:
(€)
(€ )
Doorgeschoven item (van divisie A) 29,00
Direct materiaal en componenten 23,00
Directe arbeid 3,00
Variabele overhead 12,00
Vaste overhead 12,00
Kosten voor verkoop en verpakking – variabel 1,00
80,00
De manager van divisie B is het niet eens met de gebruikte basis voor de
transferprijs. Hij zegt dat de transfers gedaan moeten worden tegen variabele
kosten plus een overeengekomen (minimale) opslag, omdat hij beweert dat zijn
divisie productie afneemt die divisie A onmogelijk voor de prijs van € 30 kan
verkopen.

Gedeeltelijk vanwege deze andere mening is er recentelijk een onderzoek
uitgevoerd over de relatie tussen verkoopprijs en vraag voor elke divisie door de
verkoopdirecteur van het bedrijf. Het resulterende rapport bevat de volgende
tabel:
Vraag bij verschillende verkoopprijzen:
Divisie A
Verkoopprijs € 20,00 € 30,00 € 40,00
Vraag 15.000 10.000 5.000
Divisie B
Verkoopprijs € 80,00 € 90,00 € 100,00
Vraag 7.200 5.000 2.800
21 TRANSFERPRIJZEN IN CONCERNS
De manager van Divisie B beweert dat dit onderzoek zijn mening ondersteunt. Hij
zegt dat een transferprijs van € 12 divisie A een redelijke bijdrage geeft voor de
vaste overhead, terwijl divisie B een redelijke winst kan boeken. Hij gelooft
bovendien dat dit leidt tot een toename in productiviteit en een verbetering in de
winst voor het hele bedrijf.
Gevraagd:
a Bereken het effect dat het transferprijssysteem heeft gehad op de winst van het
bedrijf.
b Bepaal het effect op de winst als het voorstel van de manager van divisie B
wordt overgenomen (een transferprijs van € 12).
21.11 Gevorderd: Een conflict over transferprijzen oplossen
Alton-divisie (A) en Birmingham-divisie (B) zijn twee fabricage-afdelingen van
Conglom N.V. Beide divisies maken een gestandaardiseerd product. A maakt
product I en B maakt J. Elke eenheid J vereist één eenheid I. De vereiste
productiekosten van I worden normaal gesproken ingekocht van divisie A, maar
soms wordt een externe bron ingeschakeld.
De volgende tabel geeft details over de verkoopprijs en kosten voor elk
product:
Product I (€) Product J (€ )
Vastgestelde verkoopprijs 30,00 50,00
Variabele kosten
Direct materiaal 8,00 5,00
Transfers van A 30,00
Directe arbeid 5,00 3,00
Variabele overhead 2,00 2,00
15,00 40,00
Vaste kosten per divisie (per jaar) € 500.000 € 225.000
Externe vraag per jaar met huidige verkoopprijzen
(eenheden) 100.000 25.000
Capaciteit van fabrieken (eenheden) 130.000 30.000
Investeringen in divisies € 6.625.000 € 1.250.000
441

442
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
De rentabiliteit van divisie B ligt ver beneden de standaard die is ingesteld door
het hoofdkantoor. De manager wijt dit aan de hoge transferprijs van product I.
Divisie A levert divisie B eenheden I tegen de externe leveringsprijs van € 30. De
manager van divisie A beweert dat dit juist is, omdat deze prijs ‘door de
marktwerking wordt bepaald’. De manager van B blijft volhouden dat transfers
binnen het concern tegen een lagere prijs moeten worden aangeboden, gebaseerd
op de kosten van de producerende divisie plus een ‘redelijke’ opslag.
De raad van Conglom N.V. is bezorgd over de lage rentabiliteit van B en men
heeft de manager van deze divisie gevraagd voorstellen in te dienen om de situatie
te verbeteren. De raad heeft een rapport ontvangen van de manager van B waarin
hij de raad vraagt om in te grijpen en de transferprijs die voor product I wordt
gevraagd te verlagen. De manager van B vraagt ook of de raad in overweging wil
nemen een filiaal te openen in een gehuurd pand in een stad dichtbij, zodat de
markt voor product J per jaar met 5.000 eenheden kan worden verhoogd tegen de
bestaande prijs. Hij schat dat de vestigingskosten van het filiaal € 50.000 per jaar
zijn.
U moet een rapport schrijven waarin u de raad adviseert over het antwoord
dat het moet geven op de plannen en voorstellen van de manager van B. Neem in
uw rapport een berekening op van de rentabiliteit van het kapitaal dat door elke
divisie wordt gebruikt en de wijzigingen hierin die moeten volgen op een
implementatie van de voorstellen die u adviseert.
21.12 Gevorderd: Besluitvorming omtrent produceren, kopen en handelen
binnen het bedrijf
De bedrijven RP, RR, RS en RT maken deel uit van een concern. RP wil een
elektronisch beheerssysteem voor zijn fabriek implementeren en moet, volgens het
beleid binnen het concern, interne en externe noteringen verzamelen.
Extern zijn de volgende noteringen ontvangen:
Bedrijf A noteerde € 33.200
Bedrijf B noteerde € 35.000, maar zou een speciale eenheid kopen van RS voor
€ 13.000. Om deze eenheid te maken moet RS echter onderdelen kopen van RR
tegen een prijs van € 7.500.
De interne notering was afkomstig van RS, wiens prijs € 48.000 was. Hiervoor moet
RS onderdelen kopen van RR tegen een prijs van € 8.000 en eenheden van RT tegen
een prijs van € 11.000.
Extra gegevens zijn als volgt:
1 RR is erg druk met werk buiten het concern en heeft huidige marktprijzen
genoteerd voor al zijn producten.
2 De kosten van RS voor het contract met RP, inclusief aankopen van RR en RT,
zijn totaal € 42.000. Voor het contract met bedrijf B verwacht het een winst van
25% boven op de kosten van zijn eigen werk.
3 De prijzen van RT leveren 20% van de winstmarge op de totale kosten.
4 De variabele kosten van de bedrijven binnen het concern voor wat betreft het
werk onder beschouwing zijn:
RR 20% van de verkoopprijs
RS 70% van de eigen kosten (exclusief aankopen van andere bedrijven binnen
het concern)
RT 65% van de eigen kosten (exclusief aankopen van andere bedrijven)

Gevraagd:
a Geef, met de juiste berekeningen, aan of het contract bij RS of bij bedrijf A of
bedrijf B moet worden geplaatst.
b Noem kort twee veronderstellingen die u hebt gemaakt om tot uw aanbevelingen
te komen.
21.13 Gevorderd: Verbijzondering van de winst naar verschillende afdelingen
AB B.V., dat machines inkoopt en verkoopt, heeft drie afdelingen:
Nieuwe machines (manager, Newman)
Tweedehands machines (manager, Handley)
Reparatiewerkplaatsen (manager, Walker)
Bij het verkopen van nieuwe machines wordt aan Newman vaak gevraagd om een
oude machine te accepteren als inruil. In zulke gevallen wordt de oude machine
verwerkt door Handley.
De werkplaatsen werken zowel voor externe klanten als voor de overige twee
afdelingen. Walker berekent zijn externe klanten materiaal tegen inkoopsprijs en
arbeidstijd à € 8 per uur. Deze € 8 is als volgt op te splitsen:
Per uur (€)
21 TRANSFERPRIJZEN IN CONCERNS
Vaste kosten 2,00 (10.000 gebudgetteerde uren per jaar)
Variabele kosten 4,50
Winst 1,50
8,00
AB B.V. wil overgaan op winstcentra voor berekeningen, zodat de drie managers
beloont kunnen worden naar hun behaalde resultaat. Het wil de situatie bekijken
in het kader van de volgende transactie:
Newman heeft aan PQ B.V. een nieuwe machine verkocht tegen een
catalogusprijs van € 16.000. De kosten hiervan voor AB B.V. waren € 12.000.
Om de verkoop door te laten gaan moest Newman PQ B.V. € 5.000 toestaan
voor zijn oude machine als terugname.
De oude machine van PQ B.V. moest worden gerepareerd voordat het kon
worden verkocht en Newman en Handley dachten beiden dat deze reparatie in
materiaal € 50 zou kosten en qua arbeidstijd 100 uur in de werkplaats. Deze
schatting bleek juist te zijn toen de werkplaatsen aan het werk begonnen.
Toen de machine van PQ B.V. werd teruggenomen, kon Handley een
gelijksoortige machine kopen van andere handelaren voor € 3.700 zonder
reparaties. Nadat de machine was gerepareerd, heeft hij deze verkocht aan ST B.V.
voor € 4.200.
Gevraagd:
a Laat zien hoe u de winstbijdrage voor elk van de drie afdelingen zou
berekenen in de voorgaande transactie.
b Bereken de winstbijdrage opnieuw voor elke afdeling als zich de volgende
gewijzigde omstandigheden voordoen:
i Toen de werkplaatsen de machine repareerden, kwamen ze erachter dat ze
nog 50 uur extra nodig hadden vanwege een fout die niet eerder was
opgemerkt.
443

444
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
ii Voordat hij een besluit nam over het bedrag dat hij PQ B.V. voor hun oude
machine wilde geven, vraagt Newman Walker een schatting van de
reparatiekosten te maken. De schatting is € 50 in materiaal en 100 uur
arbeid in de werkplaatsen. Toen de werkplaatsen begonnen met de
reparatie, hadden ze 50% langer nodig dan gebudgetteerd.
c Vertel in het kort hoe u deze omstandigheden afhandelt in het kader van
berekening op basis van winstcentra:
i De fabrikant van nieuwe machines laat AB B.V. € 200 betalen per machine.
AB B.V voert alle garantiereparaties uit. Na een jaar blijkt dat de totale
reparatiekosten onder garantie de hoeveelheid overschrijdt die de
leverancier heeft toegestaan.
ii Hoewel 4.000 uur in de werkplaats wordt gereserveerd voor de andere
twee afdelingen, wordt hun last dit jaar 20% zwaarder (bij
standaardefficiency). De belasting van externe klanten blijft zoals
gebudgetteerd.
21.14 Gevorderd: Transferprijzen op basis van marktprijzen
Een concern bestaat uit twee bedrijven: K B.V., die net boven een capaciteit van
50% werkt, en L B.V., die de volledige capaciteit draait (7.000 productie-uren).
L B.V. produceert twee producten, X en Y. Dezelfde personeelsbezetting wordt
gebruikt voor elk product. Het volgende jaar bevat de gebudgetteerde capaciteit
een verbintenis om 3.000 kilo Y te verkopen, de rest van de capaciteit wordt
gebruikt voor X.
De directe kosten van deze twee producten waren:
X (€ per kilo) Y (€ per kilo)
Direct materiaal 18,00 14,00
Directe lonen 15,00 10,00
(1 productie-uur) (2/3 productie-uur)
De overhead van het bedrijf is € 126.000 per jaar voor X en Y in verhouding tot de
directe lonen. Bij een volledige capaciteit is € 70.000 van deze overhead variabel. L
B.V. prijst zijn producten met een opslag van 60% op de totale kosten.
Voor het komende jaar wil K B.V. van L B.V. 2.000 kilo product X, die het zelf
wil aanpassen en verkopen als product Z, voor € 100 per kilo. De directe kosten van
aanpassing zijn € 15 per kilo. De totale vaste kosten van K B.V. zullen niet wijzigen,
maar variabele overhead is € 2 per kilo.
Gevraagd:
a Geef aan tegen welke transferprijzen 2.000 kilo product X aan K B.V moet
worden verkocht.
b Geef aan met welke andere punten rekening moet worden gehouden bij
aanbevelingen voor transferprijzen in de bovengenoemde omstandigheden.
21.15 Gevorderd: Berekening van drie verschillende transferprijzen en de
mate waarin elke prijs de overeenstemming van doelstellingen stimuleert
English Allied Traders N.V. heeft een groot aantal fabricage-activiteiten, voornamelijk
in Engeland. Het bedrijf werkt met divisies, waarbij elke divisie verantwoordelijk
is voor zijn eigen fabricage, verkoop en marketing en beheer van

werkkapitaal. De algemeen directeur per divisie moet als doel 20% opbrengst uit
verkopen halen.
Er is onenigheid ontstaan tussen twee divisies die op aangrenzende terreinen
werken. De Office Products Division (OPD) kan een printer maken met een nieuwe
lineaire motor, die recentelijk is ontwikkeld door de Electric Motor Division
(EMD). Er is op dit moment geen andere leverancier voor een gelijksoortige motor
voor de vereiste hoeveelheid van 30.000 eenheden per jaar, hoeveel een
buitenlandse fabrikant heeft aangeboden dit jaar 10.000 eenheden te leveren tegen
een prijs van € 9 per eenheid. De huidige verkoopprijs van EMD voor de motor is
€ 12. Hoeveel de productielijn van EMD voor deze motor op dit moment slechts
50% van de capaciteit draait, is de omzet veelbelovend en EMD verwacht 100.000
eenheden te verkopen in 2001 en zijn maximale productie van 120.000 eenheden in
2002.
EMD heeft aangeboden aan de eisen van OPD voor 2001 tegemoet te komen en
te leveren tegen een transferprijs die gelijk is aan de normale verkoopprijs, minus
de variabele kosten voor verkoop en distributie die niet bestaan voor deze interne
bestelling. OPD reageerde door een andere transferprijs aan te bieden van de
standaard variabele fabricagekosten, plus een winstmarge van 20%. De twee
divisies konden het niet eens worden, daarom heeft de bedrijfsleider van het
concern een derde transferprijs voorgesteld die gelijk is aan de standaard volledige
fabricagekosten, plus 15%. Geen van de divisies vindt dit echter een redelijke prijs.
Het budget van EMD voor 2001 voor de productie en de verkoop van motors,
gebaseerd op de standaardkosten voor de voorspelde verkoop van 100.000
eenheden, maar zonder de mogelijke verkoop aan OPD, is als volgt:
(€)
Opbrengst uit verkopen
(100.000 eenheden à € 12,00) 1.200
Directe fabricagekosten
Ingekocht materiaal 360
Arbeid 230
Verpakking 40
Indirecte fabricagekosten
Variabele overhead 10
Lijnproductiemanagers 30
Afschrijving
Apparaten 150
Ontwikkelingskosten 60
Totale fabricagekosten 880
Kosten voor verkoop en distributie
Lonen van verkooppersoneel 50
Vervoer 20
Algemene overhead 50
Totale kosten 1.000
Winst 200
21 TRANSFERPRIJZEN IN CONCERNS
Opmerkingen:
1 De kosten van het verkooppersoneel en het personeel voor de indirecte
productie nemen niet toe tot de huidige productiecapaciteit.
445

446
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
2 Algemene overhead bevat allocaties van administratieve kosten per divisie en
bedrijfskosten van € 20.000 speciaal aan dit product gerelateerd.
3 Afschrijving van alle activa wordt berekend op basis van een lineaire
afschrijvingsmethode met een levensduur van 5 jaar en geen restwaarde.
4 Vervoer wordt geleverd door een externe aannemer.
Gevraagd:
a Bereken elk van de drie voorgestelde transferprijzen en bespreek hoe elk van
deze de bereidheid van de algemeen directeur van EMD kan beïnvloeden om
mee te gaan in handel tussen de divisies.
b Noem een andere methode om transferprijzen te bepalen die u geschikt acht
voor deze situatie en leg uit waarom het een verbetering is ten opzichte van de
andere voorstellen.
21.16 Gevorderd: Berekening van winst per divisie via transferprijzen op
basis van marktprijzen en een bespreking van deze transferprijzen als er een
imperfecte markt is
L B.V. en M B.V. zijn dochtermaatschappijen van dezelfde groep bedrijven.
L B.V. produceert een merkproduct dat wordt verkocht in cilinders tegen een
prijs van € 20 per cilinder.
De directe productiekosten per cilinder zijn:
Grondstof van M B.V. tegen een transferprijs van € 9 voor 25 liter. Andere externe
producten en services tegen € 3.
De vaste kosten van L B.V. zijn € 40.000 per maand. Deze kosten bestaan uit
procesarbeid waarvan de kosten niet zullen wijzigen totdat de productie van L B.V.
twee keer zo groot is.
Een marktonderzoek heeft aangetoond dat de markt van L B.V. 80% in
bezetting kan toenemen als het zijn prijzen verlaagt met 20%.
M B.V. maakt een vrij eenvoudig product dat kan worden bewerkt tot
verschillende eindproducten. Het verkoopt éénderde van zijn productie aan L B.V.
en de rest aan externe klanten.
De productiecapaciteit van M B.V. is 1.000 kiloliter per maand, maar de
concurrentie is sterk en het budget laat niet toe dat er meer dan 750 kiloliter per
maand wordt verkocht in dit kalenderjaar.
De variabele kosten zijn € 200 per kiloliter en de vaste kosten zijn € 60.000 per
maand.
Het huidige beleid van het concern is om waar mogelijk marktprijzen te
gebruiken als transferprijs tussen zijn dochtermaatschappijen. Dit is de basis van
de transferprijs tussen M B.V. en L B.V.
Gevraagd:
a Bereken de winst per maand voor L B.V. en M B.V. als de omzet van L B.V.:
i hetzelfde blijft;
ii toeneemt op basis van het marktonderzoek, onderworpen aan een
prijsverlaging van 20%.
b i Leg uit waarom het gebruik van een marktprijs als transferprijs problemen
veroorzaakt onder de omstandigheden die in a.i hiervoor zijn aangegeven.
ii Leg kort uit als hoofd controller van het concern welke factoren u in
overweging wilt nemen om tot een voorstel te komen en deze problemen
op te lossen.
c Stel nieuwe transferprijzen voor en onderbouw deze met berekeningen.

21 TRANSFERPRIJZEN IN CONCERNS
21.17 Gevorderd: Bepaal een optimale transferprijs als er een imperfecte
markt voor het halffabrikaat is
a Memphis N.V. is een concern dat verschillende activiteiten ontplooit. Een van
de divisies, Division A, maakt een halffabrikaat, Alpha, dat op een externe
markt kan worden verkocht tegen een prijs P s . Het kan ook aan Division B
worden verkocht, die het kan gebruiken om het product Beta te maken. De
externe markt waarop Divsion A handelt, is op alle gebieden perfect, alleen de
kopende divisie moet transportkosten betalen, die in inkoopprijs P b liggen
ingesloten als het Alpha koopt op de open markt. Het voltooide product van
Division B, Beta, kan alleen worden verkocht in een andere perfecte externe
markt. Bovendien stijgen de marginale kosten per divisie lineair ten opzichte
van de productie en de doelstelling van Memphis N.V. is om de totale winst te
maximaliseren.
Leg uit hoe de optimale transferprijs van Alpha tot stand moet komen in deze
omstandigheden en noem regels die moeten worden vastgelegd door het
management van Memphis N.V. om ervoor te zorgen dat deze doelstelling van
maximale winst wordt gehaald.
b Division A en B zijn zoals boven beschreven, alleen i) is Division A een
monopolist met een aflopende vraagcurve en ii) kan de divisie Alpha extern
verkopen tegen een prijs die hoger ligt dan de prijs die het intern berekent voor
Division B. Relevante informatie over beide divisies ziet u hieronder.
Productie van Totale kosten Opbrengsten door Netto-opbrengsten
Alpha van Alpha Alpha extern van Beta (€)
(eenheden) (€) te verkopen (€)
60 112 315 47
70 140 350 45
80 170 380 43
90 203 405 40
100 238 425 36
110 275 440 33
120 315 450 30
130 359 455 25
Bereken de optimale transferprijs voor Alpha en het optimale niveau van
bedrijfsdrukte voor elke divisie.
21.18 Gevorderd: Optimale productie en transferprijs als de markt voor het
halffabrikaat imperfect is
Engcorp en Flotilla zijn divisies van Griffin N.V., een multinational, in Engeland.
Beide divisies ontplooien verschillende activiteiten. U bent controller bij Griffin
N.V. en het hoofd financiële zaken heeft u gevraagd een probleem met de
transferprijzen te onderzoeken.
Engcorp maakt een motor, de Z80, die het aan externe klanten verkoopt tegen
€ 1.350 per eenheid. Flotilla wil Z80-motoren kopen om voor de productie van zijn
eigen dory’s te gebruiken; elke dory heeft één motor nodig. Engcorp wil alleen
verkopen als Flotilla € 1.350 per eenheid betaalt. De manager heeft gezegd:
‘We hebben een goede markt voor deze motor ontwikkeld en € 1.350 is de
huidige marktprijs. Wij hoeven geen korting te geven omdat Flotilla geen winst
kan maken wegens inefficiency.’
447

448
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Flotilla heeft motoren ontdekt die geschikt zijn voor zijn doel tegen € 1.300 per
eenheid van een andere fabrikant. Flotilla wil motoren van deze bron te kopen.
Met informatie van de divisies bent u tot de volgende schema’s voor productie
en opbrengsten gekomen die van toepassing zijn op het capaciteitsbereik van de
twee divisies:
Gegevens van Engcorp voor Z80-motoren Gegevens van Flotilla voor dory’s
Aantal Totale Totale Totale Totale
eenheden fabricage- opbrengsten productie- opbrengsten
per kosten uit externe kosten zonder uit verkoop
jaar (€) verkoop kosten voor (€)
(€) de motor (€)
100 115 204 570 703
200 185 362 1.120 1.375
300 261 486 1.670 2.036
400 344 598 2.220 2.676
500 435 703 2.770 3.305
600 535 803 3.320 3.923
700 645 898 3.870 4.350
800 766 988 4.420 5.126
Gevraagd:
a Bereken, en negeer de mogelijkheid dat Flotilla motoren koopt van een andere
fabrikant, tot de eerste 100 eenheden:
i de hoeveelheid Z80-productie die de winst van Griffin N.V. maximaliseert;
ii de consequente hoeveelheid Z80-eenheden die wordt verkocht aan externe
klanten en de hoeveelheid die wordt verkocht aan Flotilla.
b Licht de problemen die zijn ontstaan bij de transferprijzen tussen Engcorp en
Flotilla toe en bespreek de voor- en nadelen van de maatregelen die moeten
worden genomen.
c Bespreek welke overwegingen het belangrijkste zijn bij het vaststellen van
transferprijzen voor een internationale groep die zijn winst wil maximaliseren.
21.19 Gevorderd: Berekening van optimale verkoopprijzen met differentiaalen
integraalrekening en het effect van een imperfecte marktprijs als
transferprijs
AB B.V. heeft twee divisies – A en B. Division A maakt een product, de aye, en
Division B maakt een product, de bee. Elke bee gebruikt één aye als component. A
is de enige fabrikant van de aye en levert zowel aan B als aan externe klanten.
Gegevens van de handelingen van A en B voor de komende periode zijn als
volgt:
Division A Division B
Vaste kosten € 7.500.000 € 18.000.000
Variabele kosten per eenheid € 280 € 590 *
Capaciteit – eenheden 30.000 18.000
* Opmerking: Exclusief transferkosten

21 TRANSFERPRIJZEN IN CONCERNS
Marktonderzoek heeft aangetoond dat de vraag voor de producten van AB B.V.
van externe klanten als volgt is in de komende periode:
• aye: tegen een prijs van € 1.000 per eenheid worden er geen ayes gevraagd,
maar de vraag stijgt met 25 ayes per € die de prijs per eenheid wordt verlaagd
onder € 1.000.
• bee: tegen een prijs van € 4.000 per eenheid worden er geen bees gevraagd,
maar de vraag stijgt met 10 bees per € dat de prijs per eenheid wordt verlaagd
onder € 4.000.
Gevraagd:
a Bereken de verkoopprijs per eenheid van bee (nauwkeurig tot de eerste €) die
de winst van AB B.V. maximaliseert in de komende periode.
b Bereken de verkoopprijs per eenheid van bee (nauwkeurig tot de eerste €) die
zal ontstaan als de managers van A en B beide verkoopprijzen vaststellen die
de winst per divisie moeten maximaliseren uit opbrengsten van externe
klanten en de transferprijs van ayes van A naar B is vastgesteld op de
‘marktprijs’.
c Leg uit waarom uw antwoorden op a en b verschillen en stel wijzigingen voor
in het transferprijssysteem om ervoor te zorgen dat AB B.V. zijn klanten de
optimale prijzen vraagt.
21.20 Gevorderd: Demonstratie van hoe een slecht ontworpen
transferprijssysteem de besluitvorming kan wijzigen met betrekking tot het
gebruik van een differentiaal- en integraalrekening
AB B.V. bestaat uit twee divisies. Division A produceert de aye – een component
die wordt verkocht aan externe klanten en doorgeschoven naar Division B.
Division B produceert de bee – elke eenheid hiervan gebruikt één aye als
component. De managers van deze divisies krijgen een stimulerende bonus die is
gekoppeld aan de winst per divisie.
Vraag voor de twee producten van externe klanten voor het volgende jaar is
waarschijnlijk als volgt:
Product aye 2.000 eenheden gevraagd tegen een verkoopprijs van € 40 per
eenheid
Product bee 1.000 eenheden gevraagd tegen een verkoopprijs van € 100 per
eenheid
Product aye 40 eenheden wijziging in vraag met elke € 1 wijziging in
verkoopprijs per eenheid
Product bee 10 eenheden wijziging in vraag met elke € 1 wijziging in
verkoopprijs per eenheid
De marginale kosten van 1 eenheid aye is € 20 en van 1 eenheid bee (exclusief de
aye) is € 25 – in beide gevallen, op alle productieniveaus.
Het hoofd van de afdeling accounting van AB B.V. zegt het volgende:
‘Het vaststellen van verkoopprijzen is een kwestie van wiskunde. Als je de
kosten- en opbrengstenstructuur van een bedrijf begrijpt, kun je snel de unieke
verkoopprijs van elk product vinden die de winst maximaliseert.’
449

450
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
Gevraagd:
a Bereken de verkoopprijs per eenheid en productie die Division A en Division
B moeten overnemen voor het volgende jaar om de winst van AB B.V. te
maximaliseren.
b Bereken de verkoopprijs per eenheid en productie die Division A en Division
B waarschijnlijk moeten overnemen voor het volgende jaar als de manager van
A eenheden aye moet doorschuiven naar B tegen de ‘marktprijs’ en zonder
beperkingen.
De managers van de divisies gebruiken altijd verkoopprijzen per eenheid en
productieniveaus die de winst van hun eigen divisie verhogen.
c Evalueer de opmerkingen van het hoofd van de afdeling accounting kritisch.
21.21 Gevorderd: Berekening van optimale verkoopprijzen met differentiaalen
integraalrekening als het effect van het gebruik van de imperfecte
marktprijs als de transferprijs
HKI N.V. heeft een Engineering Division en een Motorcycle Division. De
Engineering Division produceert motoren die het aan externe klanten verkoopt en
doorschuift naar de Motorcycle Division. De Motorcycle Division produceert een
krachtige motorfiets met als naam ‘Beast’ die in het ontwerp een HKI-motor heeft.
De managers van deze divisies hebben de volledige controle over het
commerciële beleid van hun divisies en krijgen elk 1% van de winst die door hun
divisies wordt geboekt als stimulerende bonus.
Gegevens van de productie van de Engineering Division voor het volgende
jaar zijn waarschijnlijk als volgt:
Vaste kosten per jaar € 3.000.000
Variabele kosten per motor € 350
Gegevens van de productie van de Motorcycle Division voor het volgende jaar zijn
waarschijnlijk als volgt:
Vaste kosten per jaar € 50.000
Variabele kosten per Beast € 700 *
* Opmerking: dit is zonder transferkosten
Beide divisies hebben een overcapaciteit.
Marktonderzoek heeft aangetoond dat de vraag van externe klanten naar de
producten van HKI N.V. als volgt is:
• 9.000 eenheden worden verkocht tegen een verkoopprijs per eenheid van
€ 700; de omzet verandert gemiddeld 10 eenheden voor elke € 1 wijziging in
de verkoopprijs per motor;
• 1.000 Beasts worden verkocht tegen een verkoopprijs per eenheid van € 2.200;
de omzet wijzigt gemiddeld 125 Beasts voor elke € 100 wijziging in de
verkoopprijs per Beast.
Het is goed gebruik dat de Engineering Division motoren doorschuift naar de
Motorcycle Division tegen een marktprijs.
Gevraagd:
a Bereken de verkoopprijs per eenheid Beast (nauwkeurig tot op de eurocent) die
moet worden vastgesteld om de winst van HKI N.V. te maximaliseren.

Bereken de verkoopprijs van de Beast (nauwkeurig tot op de eurocent) die
waarschijnlijk ontstaat als de manager van de Engineering Division een
marktprijs vaststelt voor de motor die wordt berekend om de winst te
maximaliseren door verkoop van motoren aan externe klanten. U kunt ervan
uitgaan dat beide managers zich bewust zijn van de bovenstaande informatie.
Licht uw redenering toe en laat uw klad zien.
c Leg uit waarom u het eens of oneens bent met de volgende uitspraak van het
hoofd financiële zaken van HKI N.V.:
‘Het prijsbeleid is een moeilijk gebied dat veel ruimte biedt aan disfunctioneel
gedrag. Beslissingen over verkoopprijzen moeten buiten het gezag van de
managers per divisie liggen en de verantwoordelijkheid worden van een
hoofdkwartier.’
21.22 Gevorderd: Berekening van optimale transferprijzen en winst met een
differentiaal- en integraalrekening
Megacorp N.V. is een concern. Twee van de divisies zijn Chem en Drink. Beide
divisies ontplooien verschillende activiteiten. Een van de producten, Fizz, wordt
gemaakt door Chem voor Drink. Chem heeft geen externe klanten voor het
product.
Het centrale management van Megacorp N.V. delegeert alle beslissingen over
prijzen naar de managers van de divisies en het prijzen van Fizz blijft een heet
hangijzer. Er is voorgesteld dat Chem een transferprijzenschema moet opstellen
voor de levering van Fizz, gebaseerd op de productiekosten van Chem zelf, en dat
alle transfers worden gedaan op basis van de marginale kosten van Chem. Drink
bestelt dan de hoeveelheid dit het elke maand nodig heeft.
Chem schat dat de totale kosten per maand, TK c , voor het produceren van Fizz
als volgt is:
TK c = € 10.000 + € 5,50H c + € 0,002H 2
c
waarin H c de hoeveelheid Fizz is die wordt geproduceerd.
Drink heeft kosten als het Fizz produceert. De totale kosten per maand (TK d ) in
het gebruik van Fizz, exclusief de transferprijs, zijn:
TK d = € 15.000 + € 11H d + € 0,001H 2
d
waarin H d de hoeveelheid is van het product, waarvan elke eenheid een eenheid
Fizz bevat.
Drink schat dat de vraagfunctie voor zijn product met Fizz als volgt luidt:
P d = € 45 – € 0,0008H d
waarin P d de prijs per eenheid is van het product met Fizz.
Geen van de divisies heeft Fizz op voorraad.
21 TRANSFERPRIJZEN IN CONCERNS
Gevraagd:
a i Bereken de hoeveelheid Fizz-productie die de winst voor Megacorp N.V.
maximaliseert.
ii Bereken de transferprijs voor deze productie als de marginale kosten van
Chem worden overgenomen voor deze prijs en laat de winst voor elke
divisie zien.
451

452
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
b i Bereken de hoeveelheid Fizz die Drink overneemt (tegen de marginale
kosten van Chem) als het zijn eigen winst zou willen maximaliseren.
ii Bereken de transferprijs voor deze hoeveelheid en laat de winst voor elke
divisie zien.
c Bestudeer de gevolgen voor Megacorp N.V. van de problemen met
transferprijzen in de vragen a en b.
d Beschrijf in het kort de andere methoden voor transferprijsbepaling en
bespreek de beperkingen.
21.23 Gevorderd: Krappe capaciteit en het gebruik van schaduwprijzen
Black en Brown zijn twee divisies in een groep bedrijven die beide de halffabrikaten
Alpha en Beta nodig hebben. Deze zijn beschikbaar via divisie A en B.
Black en Brown bewerken de halffabrikaten tot de producten Blackall en Brownall.
De marktvraag voor Blackalls en Brownalls overschrijdt de mogelijke productie
aanzienlijk, vanwege de beperkte beschikbaarheid van de halffabrikaten Alpha en
Beta.
Er bestaat geen externe markt voor Alpha en Beta en er is geen markt voor
halffabrikaten voor Black en Brown. Andere gegevens zijn als volgt:
Divisie Black
Blackalls Verkoopprijs per eenheid € 45
Proceskosten per eenheid € 12
Halffabrikaten per eenheid:
Alpha 3 eenheden
Beta 2 eenheden
Divisie Brown
Brownalls Verkoopprijs per eenheid € 54
Proceskosten per eenheid € 14
Halffabrikaten per eenheid:
Alpha 2 eenheden
Beta 4 eenheden
Divisie A
Alpha Variabele kosten per eenheid € 6
Maximale productiecapaciteit 1.200 eenheden
Divisie B
Beta Variabele kosten per eenheid € 4
Maximale productiecapaciteit 1.600 eenheden
De oplossing voor een lineair programmeringsmodel van de situatie laat zien dat
de toegerekende kraptewaarde (schaduwprijs) van Alpha en Beta respectievelijk
€ 0,50 en € 2,75 per eenheid is en dat de halffabrikaten worden doorgeschoven,
zodat 200 eenheden Blackalls en 300 eenheden Brownalls worden geproduceerd en
verkocht.
Gevraagd:
a Bereken de bijdrage die wordt geboekt door het concern als het omzetpatroon
dat wordt aangegeven door het lineaire programmeringsmodel wordt
uitgevoerd.

21 TRANSFERPRIJZEN IN CONCERNS
b Als de transferprijzen worden vastgesteld op basis van variabele kosten plus
schaduwprijzen, laat gedetailleerde berekeningen zien voor:
i de bijdrage per eenheid halffabrikaat die wordt geboekt door divisie A en B;
ii de bijdrage per eenheid eindproduct die wordt geboekt door divisie Black en
Brown.
c Bespreek de resultaten in b en de mogelijke houding van de divisiemanagers
tegenover de voorgestelde transferprijzen en het beleid van productgebruik.
d In het volgende jaar is de capaciteit van zowel A als B verdubbeld en de
volgende wijzigingen hebben plaatsgevonden:
1 Alpha: Dit product heeft nog steeds geen externe markt, maar divisie A heeft
een grote vraag naar andere producten die de capaciteit kunnen gebruiken en
een bijdrage kunnen verdienen van 5% extra kosten. Variabele kosten per
eenheid voor de andere producten zijn hetzelfde als voor Alpha en zulke
producten gebruiken de capaciteit met hetzelfde tempo als Alpha.
2 Beta: Er is nu een markt voor dit halffabrikaat en Beta kan worden gekocht en
verkocht in onbeperkt hoeveelheden tegen € 7,50 per eenheid. Externe verkoop
van Beta zorgt voor extra transportkosten van € 0,50 per eenheid die niet
ontstaan in transfers tussen divisies.
De marktvraag voor Blackalls en Brownalls overschrijdt nog steeds de
beschikbare productie van Alpha en Beta.
i Bereken de transferprijzen waartegen Alpha en Beta moeten worden
aangeboden aan Black en Brown zodat het transferbeleid zorgt voor
maximalisatie van de winst voor het bedrijf als geheel.
ii Bepaal het productie- en omzetpatroon voor Alpha, Beta, Blackalls en
Brownalls dat nu de bijdrage voor het bedrijf als geheel maximaliseert en
bereken de bijdrage voor het bedrijf als geheel die zo wordt bereikt.
Divisies nemen beslissingen op basis van de beschikbare financiële
gegevens.
21.24 Gevorderd: Verschillende aspecten van prestatie-evaluatie voor divisies
en transferprijzen met de algebraïsche bewerking van getallen om
waarschijnlijke resultaten te bepalen
Scenario
Chambers N.V. maakt motoronderdelen en een voertuig met de naam Rambler. Het
bedrijf is opgesplitst in drie divisies – Engines, Transmissions en Assembly. De
Rambler wordt gemaakt in de divisie Assembly. Elke Rambler bevat een motor die
wordt gemaakt in de divisie Engines en een transmissiesysteem dat wordt gemaakt
in de divisie Transmission.
Elke divisie is zowel een winst- als een investeringscentrum, waar de prestaties
van de divisiemanagers wordt beoordeeld op de rentabiliteit van het gebruikte
kapitaal (RGK). Naast salaris krijgt elke manager elk jaar een bonus gekoppeld aan
de RGK in dit jaar. Chambers N.V. wordt gefinancierd door verschillende
middelen en de gemiddelde vermogenskosten zijn 7% per jaar.
Relevante gegevens over de drie divisies in het komende jaar zijn als volgt:
Divisie Engines
• De variabele kosten van de motorproductie is € 600 per eenheid.
• Vraag per jaar van externe klanten naar motoren is afhankelijk van de prijs:
5.000 eenheden tegen een prijs van € 1.000 per eenheid en een wijziging met 5
eenheden per elke € 1 wijziging in prijs per eenheid.
453

454
DEEL 4: INFORMATIE VOOR PLANNING, CONTROL EN PRESTATIEMETING
• Vaste kosten zijn € 5.000.000 per jaar en het gebruikte kapitaal is € 5.200.000.
Divisie Transmissions
• De variabele kosten van de transmissieproductie is € 350 per eenheid.
• Vraag per jaar van externe klanten naar transmissie-eenheden is afhankelijk
van de prijs: 2.500 eenheden tegen een prijs van € 1.200 per eenheid en een
wijziging met 5 eenheden per elke € 2 wijziging in prijs per eenheid.
• Vaste kosten zijn € 5.800.000 per jaar en het gebruikte kapitaal is € 10.200.000.
De divisies hebben geen capaciteitsbeperkingen.
Het beleid aangaande transferprijzen van Chambers N.V. is dat goederen die
worden uitgewisseld tussen divisies een prijs moeten hebben die externe klanten
ook voor de respectievelijke eenheden moeten betalen. Bij het vaststellen van
verkoopprijzen voor externe klanten moeten de divisies Engines en Transmissions
het effect van transfers naar de divisie Assmbly negeren. De manager van de
divisie Assembly behandelt transferprijzen voor ontvangen eenheden als variabele
kosten.
Een investering in nieuwe machines (met een levensduur van 5 jaar en een
restwaarde van nul) wordt in overweging genomen door de manager van de
divisie Transmissions. De machines kosten € 850.000 en reduceren de variabele
kosten per transmissie-eenheid met € 30.
Deel 1
Gevraagd:
a Bereken voor elke divisie de productie, productprijs, winst en RGK die zullen
ontstaan op basis van het gegeven transferprijssysteem en ervan uitgaande dat
elke divisiemanager de RGK van zijn/haar divisie wil maximaliseren.
Negeer de investering in nieuwe machines.
b Bepaal en beschrijf het optimale productieniveau en de optimale verkoopprijs
voor elke divisie vanuit het oogpunt van Chambers N.V. als geheel.
Maak een overzicht met de resulterende winst en RGK van elke divisie, ervan
uitgaande dat het huidige beleid wordt gebruikt.
Negeer de investering in nieuwe machines.
c Schrijf een financiële analyse om het effect van de investering in nieuwe
machines op de winst en RGK van de drie divisies te laten zien, op basis van
het huidige transferprijssysteem en de huidige prestatie-evaluatie. Geef aan of
de manager van de divisie Transmissions wel of niet de voorgestelde nieuwe
investering overneemt.
d Geef aan of de voorgestelde nieuwe investering voordelig is voor Chambers
N.V. als geheel, ervan uitgaande dat de beslissingen over de productie,
enzovoort, nog steeds worden bepaald door het bestaande transferprijssysteem
en de bestaande prestatie-evaluatie.
Ondersteun uw antwoord met een disconteringsanalyse.
Opmerking:
De volgende informatie bestaat uit gegevens om een methodologie te illustreren
die kan worden gebruikt om de vraag op te lossen:
• De vraagfunctie voor verkopen door de divisie Engines aan externe klanten
kan worden voorgesteld als de volgende vergelijking, waarin y de
verkoopprijs per eenheid is en x de vraag:

21 TRANSFERPRIJZEN IN CONCERNS
y = 2000 – x
5
• De bijbehorende functie voor marginale kosten kan worden voorgesteld als:
y = 2000 – x
2,5
Deel 2
Het concept van een concern is om divisiemanagers in dezelfde risico/
beloningspositie te plaatsen als onafhankelijke ondernemers. In theorie betekent
dit dat divisiemanagers ervoor moeten zorgen dat het vermogen van de
aandeelhouders van het bedrijf wordt vergroot. Dit werkt wel of niet in de praktijk,
maar één ding is zeker, divisies zorgen voor veel werkgelegenheid voor gecharterde
controllers.
Gevraagd:
a Leg uit hoe de prestatie-evaluatie per divisie en transferprijssystemen bij
Chambers N.V. kunnen bijdragen aan de maximalisatie van het vermogen van
aandeelhouders.
b Licht de beperkingen van RGK toe als een prestatie-indicator per divisie en stel
andere maatstaven voor die wellicht effectiever zijn.
c Leg uit waarom en hoe het concept achter divisies kan worden uitgebreid naar
veel overheids- en openbare instellingen.
d Leg uit waarom divisies voor werkgelegenheid zorgen voor controllers en stel
maatregelen voor die kunnen worden genomen om dergelijk werk kosteneffectief
te maken.
Deel 3
Een doelmatig transferprijssysteem in een concern moet aan een aantal basiscriteria
voldoen. Het probleem is dat niemand nog een transferprijssysteem heeft
uitgevonden dat perfect is.
Gevraagd:
a Leg uit aan welke criteria een doelmatig transferprijssysteem moet voldoen.
b Geef aan hoe ver het systeem van Chambers N.V. aan de criteria in antwoord
a voldoen. Geef Chambers N.V. advies over hoe het zijn transferprijssysteem
zou kunnen wijzigen om het doelmatiger te maken.
c Licht de kenmerken van transferprijssystemen toe op basis van:
i marginale kosten;
ii substitutiekosten;
iii kostprijs plus winstopslag.
Geef aan in hoeverre elk van deze systemen aan de criteria voldoet die u hebt
genoemd in antwoord a.
455

Vragen
22
Kostenbeheer
22.1 Gevorderd
a Overwerkpremies en ploegtoeslagen kunnen worden herleid tot specifieke
series, opdrachten of producten, en moeten als directe arbeidskosten worden
gezien in plaats van als indirecte arbeidskosten.
Bespreek de bovenstaande stelling.
b Uw directeur hoort in een vergadering van de branchegroep praten over justin-time-productie
(JIT) en wil dat het management overweegt JIT op uw
afdeling in te voeren. Deze afdeling produceert typemachines en toetsenborden
voor computersystemen.
U moet de management accountant assisteren en een bespreking op papier
voorbereiden voor circulatie onder de directeuren en het hogere management,
waarin just-in-time-productie wordt beschreven, met de vermoedelijke
voordelen die de introductie van het systeem zal hebben, en het effect dat de
invoering vermoedelijk zal hebben op het kostenberekeningssysteem.
22.2 Gevorderd
De invoering van budgettering in een productieomgeving op wereldniveau kan
worden beïnvloed door het effect van
i het principe van totale kwaliteit
457

458
DEEL 5: KOSTENBEHEER EN STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
ii een just-in-time-filosofie en
iii een gerichtheid op activiteiten.
Beschrijf in het kort wat de principes onder elk van de punten i tot en met iii
inhouden en beschrijf op welke manieren elk van deze methoden kan leiden tot
wijzigingen in de manier waarop budgetten worden opgesteld, vergeleken met een
traditioneel incrementeel budgetteringssysteem.
22.3 Gevorderd
Van nieuwe technieken wordt vaak beweerd dat ze bijdragen tot een verlaging van
de kosten, maar wanneer kostenverlaging nodig is, is het niet duidelijk of de
voorkeur moet worden gegeven aan deze nieuwe methoden of aan de klassieke
methoden. Hier volgen drie voorbeelden:
nieuwe techniek vergeleken met klassieke methode
a benchmarking bedrijfsvergelijking
b budgettering op activiteiten zero-base budgettering
c target costing continue kostenverlaging
Voer voor twee van de drie nieuwe technieken die hierboven worden genoemd, de
volgende opdrachten uit:
• Leg de doelstellingen van de techniek uit.
• Leg de werking uit.
• Geef aan wat het verschil is met de bijbehorende klassieke methode.
• Leg uit hoe deze techniek bijdraagt tot een kostenverlagingsprogramma.
22.4 Gevorderd
a Met life cycle costing worden meestal de kosten bedoeld die de gebruiker van
belangrijke kapitaalgoederen heeft gemaakt in de volledige nuttige levenscyclus
van een product. Leg uit hoe deze kosten worden vastgesteld en
berekend en welke problemen zich bij de berekening van deze kosten
voordoen.
b In de strategie- en marketingliteratuur is er continu discussie over de
productlevenscyclus.
Leg voor elk van de vier hieronder genoemde fasen van de
productlevenscyclus uit welk productkosten-calculatiesysteem het beste is
voor de besluitvorming en het de kostenbeheersing, en waarom.
• opstarten
• groei
• volwassenheid
• oogst
Leg in uw antwoorden kort uit wat mogelijke alternatieve
organisatiestructuren zijn in elke fase van de levenscyclus.
22.5 Gevorderd
Kaplan (‘Relevance Regained’, Management accounting, september 1988) is van
mening dat de ‘historische tradities van kostenberekening (..) irrelevant,
misleidend en onjuist’ zijn. Hij noemt verschillenanalyse, kostprijsberekening van
producten en operationele sturing als voorbeelden van terreinen waar de
informatie die door management accountants wordt aangeboden op basis van de

traditionele methoden, niet aan de huidige behoeften van het management in het
bedrijfsleven zal voldoen.
Gevraagd:
a Geef aan wat u de belangrijkste vereisten vindt voor de effectieve operationele
sturing en kostprijsberekening van producten in het moderne bedrijfsleven.
b Geef aan welke ‘traditionele kostenberekeningsmethoden’ voor de terreinen
die worden genoemd onder a kunnen worden gezien als methoden die het
management niet de juiste informatie geven, en leg uit waarom.
c Geeft advies welke wijzigingen in de ‘traditionele kostenberekeningsmethoden’
moeten worden doorgevoerd, en hoe u de problemen zou kunnen
oplossen die u onder b hebt aangegeven.
22.6 Gevorderd
‘ABC is nog in een relatief vroege ontwikkelingsfase en de implicaties ervan
voor beheersing van processen kunnen in de uiteindelijke analyse belangrijker
zijn dan de implicaties van dit systeem voor de berekening van productkosten.
Het is een goed moment voor elke organisatie om te overwegen of ABC al dan
niet geschikt is voor de specifieke situatie in deze organisatie.’
J. Innes & F. Mitchell, Activity Based Costing, A Review with Case Studies, CIMA,
1990.
Gevraagd:
a Zet de kenmerken van organisaties die van ABC kunnen profiteren tegenover
de kenmerken van organisaties die niet van ABC kunnen profiteren.
b Leg uit op welke manieren de kosten met ABC kunnen worden beheerst, en
welke beperkingen deze methode heeft.
c Leg uit en bespreek hoe met target costing de productkosten kunnen worden
beheerst.
22.7 Gevorderd
Een bedrijf stelt voor een systeem op basis van activity-based costing (ABC) in te
voeren als basis voor een groot deel van de management accountinggegevens van
dit bedrijf.
a Beschrijf in het kort hoe ABC verschilt van een traditionele toerekeningsmethode
voor kostenberekening en leg uit waarom dit systeem is ontwikkeld.
b Bespreek de voordelen en beperkingen van deze ‘methode die is gebaseerd op
activiteiten’ voor de management accountinggegevens in de context van:
i De opstelling van plannen en budgetten.
ii De toetsing en beheersing van activiteiten.
iii De besluitvorming, bijvoorbeeld het besluit om producten te schrappen.
22.8 Gevorderd
22 KOSTENBEHEER
a Gevraagd:
i Leg de basisprincipes uit volgens welke value for money audits (VFM) bij
lokale overheden worden uitgevoerd.
ii Noem drie specifieke voorbeelden van analysemethoden die in de praktijk
kunnen worden gebruikt.
459

460
DEEL 5: KOSTENBEHEER EN STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
b Bespreek de problemen die worden ondervonden bij programme planning and
budgetting systems (PPBS) en de belangrijkste verschillen tussen PPBS en
VFM.
22.9 Gevorderd
‘Japanse bedrijven die vijf jaar of langer met just-in-time (JIT) hebben gewerkt,
melden een stijging van bijna 30% van de arbeidsproductiviteit, een verkleining
van de voorraad van 60%, een verlaging van percentages afgekeurde producten
van 90% en een vermindering van 15% van de benodigde fabrieksruimte. Het
invoeren van een just-in-time-systeem neemt echter veel tijd in beslag. Het kostte
Toyota meer dan twintig jaar om een JIT-systeem te ontwikkelen en er aanzienlijke
voordelen mee te behalen.’ Bron: Sumer C. Aggrawal, Harvard Business Review (9/
85)
Gevraagd:
a Leg uit hoe de voordelen die in het bovenstaande citaat aan JIT worden
toegeschreven, worden bereikt en waarom het zo lang duurt om deze voordelen
te behalen.
b Leg uit hoe managementinformatiesystemen in het algemeen (en management
accountingssystemen in het bijzonder) moeten worden ontwikkeld om JIT
gemakkelijker in te kunnen voeren en zo goed mogelijk te kunnen gebruiken.
22.10 Gevorderd
Binnen een diverse groep heeft één divisie, die verschillende, praktisch identieke
branches heeft in de dienstensector, interne benchmarking toegepast en deze
methode als erg nuttig ervaren.
De centrale directie van de groep overweegt nu benchmarking op grotere
schaal uit te voeren.
Gevraagd:
a Leg uit wat de doelen, de werking en de beperkingen zijn van interne
benchmarking, en waarom deze anders zijn bij externe benchmarking.
b Een multinationalgroep wil een interne benchmarking uitvoeren voor de
productie van identieke onderdelen die in verschillende fabrieken in verschillende
landen worden geproduceerd. In sommige fabrieken zijn investeringen
gedaan bij de installatie van de nieuwe Advanced Manufacturing
Technology (AMT) en de ondersteuning hiervan met productiebeheersingssystemen
als Just in Time (JIT) en Total Quality Management (TQM). Uit de
eerste vergelijkingen blijkt dat de standaardkosten in de fabrieken die werken
met de nieuwe technologie, niet lager zijn dan die in de fabrieken waar de
oudere technologie wordt gebruikt.
Gevraagd:
Geef mogelijke redenen waarom de standaardkosten gelijk blijven in fabrieken
met verschillende technologieën. Geef vervolgens advies over de juiste
benchmarkingmaatregelen die moeten worden genomen, waarbij u rekening
houdt met het feit dat de totale standaardkosten niet de beste maatstaf zijn voor
de prestaties.

22 KOSTENBEHEER
22.11 Gevorderd
U bent financieel controleur in een middelgroot technisch bedrijf. Dit was een
familiebedrijf en werd vele jaren door de familie geleid, maar is onlangs
aangekocht door een grote groep die van dit bedrijf de technische divisie wil
maken.
De eerste vergadering van de raad van directeuren met de onlangs benoemde
uitvoerend directeur van de divisie is niet goed verlopen. De uitvoerend directeur
maakte de volgende opmerkingen over de resultaten van de divisie:
• De omzet en de winst waren aanzienlijk lager dan het budget voor de maand
en cumulatief voor het jaar, en uit de prognose voor de rest van het jaar bleek
niet dat dit zou verbeteren.
• Het werkkapitaal was aanzienlijk hoger dan het budget.
• Zelfs als het budget werd bereikt, lag de rentabiliteit van het verbruikte
kapitaal veel lager dan de normen voor de groep.
Hij stelde een programma van Total Quality Management (TQM) voor om de
mentaliteit te veranderen en de resultaten te verbeteren.
De eerste reacties van de managers op deze opmerkingen:
• De directeur van de afdeling productie merkte op dat de mogelijkheden van
verouderde machines en faciliteiten beperkt waren en dat er alleen orders op
zeer korte termijn konden worden uitgevoerd.
• De directeur van de afdeling verkoop merkte op dat het onmogelijk was grote
hoeveelheden te produceren wanneer de leveringen en de kwaliteit
onbetrouwbaar waren en de ontwerpen niet meer van deze tijd.
• De directeur van de technische afdeling merkte op dat het weinig zin had
productverbeteringen door te voeren wanneer de fabriek geen aandacht
besteedde aan nieuwe ontwerpen en de verkoopmedewerkers geen nieuwe
ideeën wilden bespreken met nieuwe potentiële klanten.
U bent gevraagd rapporten voor te bereiden voor de volgende vergadering van de
raad van bestuur, zodat er een constructievere bespreking kan plaatsvinden.
Gevraagd:
a Leg uit wat de belangrijkste succesfactoren zijn voor de invoering van een
programma van Total Quality Management. Leg de nadruk op de factoren die
essentieel zijn voor verandering van de mentaliteit achter de genoemde
argumenten.
b Leg uit hoe u de kwaliteitskosten zou meten, en hoe de invoering van een
systeem voor het meten van kwaliteitskosten bij zou dragen aan het TQMprogramma.
22.12 Gevorderd: Theorie terugkoppelingssystemen en meting
productkwaliteit
a In de theorie over controle van systemen is een ‘terugkoppelingssysteem’ een
mechanisme dat informatie geeft, aan de hand waarvan kan worden bepaald
of correctiemaatregelen moeten worden genomen om de controle over een
systeem te herstellen.
Gevraagd:
i Geef met behulp van een grafiek aan hoe het terugkoppelingssysteem
werkt binnen de controle van een systeem, en beschrijf hoe het systeem
functioneert.
461

462
DEEL 5: KOSTENBEHEER EN STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
ii Geef het verschil aan tussen een ‘voorwaartskoppelingssysteem’ en een
‘terugkoppelingssysteem’, en geef van beide systemen twee voorbeelden
binnen het kader van management accounting.
b Het bereiken van een hoge standaard van productkwaliteit is in de moderne
productie-industrie een zeer belangrijk punt geworden.
Ter ondersteuning van programma’s die zijn gericht op het bereiken van een
acceptabele kwaliteit hebben sommige bedrijven gedetailleerde meetsystemen
voor ‘kwaliteitskosten’ ingevoerd.
Andere ondernemingen hanteren de filosofie dat de meetprocedures niet
specifiek moeten worden gericht op de meting van kwaliteitskosten:
kwaliteitskostenschema’s die ervoor zijn bedoeld om de prestaties op dit
gebied te meten, worden gezien als systemen die alleen administratieve
rompslomp met zich meebrengen. ‘Kwaliteit’ moet echter worden gezien als
het verwachte resultaat van de vereiste productspecificatie.
i Stel een classificatie van kwaliteitskosten op die nuttig is voor
rapportagedoeleinden. Geef voorbeelden van werkelijke kosten die in elke
classificatie zouden zijn vertegenwoordigd.
ii Bespreek de realiteit van de verschillen in de filosofie die in de
bovenstaande stelling wordt beschreven. Zijn deze standpunten
fundamenteel verschillend of kunnen ze met elkaar worden verzoend?
22.13 Gevorderd: Berekening van de kosten voor en na invoering van een
kwaliteitsbeheersingsprogramma
Calton B.V. produceert en verkoopt één product. De bestaande specificaties per
stuk van het product zijn als volgt:
Direct materiaal X:8 m 2 voor € 4 per m 2
Machinetijd:0,6 bedrijfsuren
Machinekosten per bruto-uur: € 40
Verkoopprijs: € 100
Calton B.V. moet orders uitvoeren voor 5.000 stuks producten per periode. Er zijn
geen voorraden van het product aan het begin en het einde van de bestudeerde
periode. Het voorraadniveau van materiaal X blijft tijdens de periode ongewijzigd.
De volgende extra informatie is van invloed op de kosten en opbrengsten:
1 5% van het materiaal van leveranciers dat binnenkomt, is uitval door de slechte
organisatie van de ontvangst en de opslag.
2 4% van materiaal X dat in het machineproces wordt ingevoerd, wordt verspild
door verwerkingsproblemen.
3 De inspectie en opslag van materiaal X kosten € 0,10 per gekochte m 2 .
4 De inspectie tijdens de productiecyclus, ijkcontroles op inspectieapparatuur,
classificatie van leveranciers en andere controles kosten € 25.000 per periode.
5 De productiehoeveelheid wordt verhoogd om rekening te houden met de
slechte kwaliteit van 12,5% van de producten in de laatste inspectiefase.
Producten van slechtere kwaliteit worden verkocht als ‘tweede kwaliteit’, met
een korting van 30% op de standaardverkoopprijs.
6 De productiehoeveelheid wordt verhoogd om rekening te houden met
retourzendingen van klanten. Deze worden gratis vervangen. Retourneringen
zijn te wijten aan specificatiefouten en vormen 5% van de producten die in
eerste instantie aan klanten worden geleverd. Voor de vervangende producten
worden leveringskosten gemaakt van € 8 per stuk. 80% van de producten die

22 KOSTENBEHEER
door klanten worden teruggestuurd, wordt gerepareerd. Dit kost 0,2 uur
machinetijd per product. Deze producten worden opnieuw verkocht als
producten van ‘derde kwaliteit’, met een korting van 50% op de
standaardverkoopprijs. De overige teruggestuurde producten worden als
uitval verkocht voor € 5 per stuk.
7 Vorderingen onder de productaansprakelijkheid en andere vorderingen door
klanten wordt geschat op 3% van de omzet uit standaardproductverkopen.
8 De stilstandtijd van machines bedraagt 20% van de brutomachine-uren die
worden gebruikt (bedrijfsuren = 80% van de bruto-uren).
9 Diverse administratie-, verkoop- en distributiekosten bedragen in totaal
€ 60.000 per periode.
10 Calton B.V. is zich bewust van het probleem van te hoge kosten en geeft
momenteel € 20.000 per periode uit aan pogingen om een aantal van deze
problemen op te lossen.
Calton B.V. is bezig met de planning van een kwaliteitsbeheersingsprogramma,
waardoor de kosten voor het voorkomen van de overtollige kosten per periode van
€ 20.000 naar € 60.000 zullen stijgen. Dit programma heeft naar verwachting het
volgende effect:
1 Een verlaging van het verlies van materiaal X bij de opslag tot 3% van het
binnenkomende materiaal.
2 Een verlaging van de verslechtering van producten bij de inspectie tot 7,5%
van het aantal geïnspecteerde producten.
3 Een verlaging van de verspilling van materiaal X bij de verwerking naar 2,5%
van het materiaal dat in het machinale proces wordt ingevoerd.
4 Een verlaging van het aantal teruggestuurde producten door klanten naar
2,5% van het aantal geleverde producten.
5 Een verkorting van de stilstandtijd van machines naar 12,5% van de gebruikte
bruto-uren.
6 Een vermindering van het aantal vorderingen voor productaansprakelijkheid
en andere vorderingen naar 1% van de omzet uit standaardproductverkopen.
7 Een verlaging van het aantal inspectie- en ijkcontroles, classificatie van
leveranciers en andere controles met 40% van de huidige waarde.
8 Een verlaging van de diverse administratie-, verkoop- en distributiekosten met
10% van de huidige waarde.
9 Een verkorting van de bedrijfstijd van machines naar 0,5 uur per product.
Gevraagd:
a Maak overzichten met de berekening van i totaal aantal producten voor
productie (pre-inspectie), ii inkopen van materiaal X (per m 2 ), iii bruto aantal
machine-uren. Vermeld in alle gevallen de cijfers voor de situatie voor en na
de invoering van het aanvullende kwaliteitsbeheersingsprogramma, voor
uitvoering van de orders voor 5.000 producten.
b Maak winst-en-verliesrekeningen voor Calton B.V. voor de periode, met de
gemaakte winst voor en na de invoering van het extra kwaliteitsbeheersingsprogramma.
c Geef commentaar op de relevantie van een kwaliteitsbeheersingsprogramma
en leg uit wat de termen interne faalkosten, externe faalkosten, taxatiekosten
en preventieve kosten betekenen. Geef van elk van deze kosten een voorbeeld,
op basis van de informatie bij deze vraag.
463

464
DEEL 5: KOSTENBEHEER EN STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
22.14 Gevorderd: Financiële evaluatie van de invoering van een
kwaliteitsbeheersingsprogramma
Bushworks B.V. maakt van synthetische platen onderdelen AX en BX voor gebruik
in de auto-industrie. Bushworks B.V. wil een kwaliteitsbeheersingsprogramma
invoeren dat € 250.000 kost. In de onderstaande informatie ziet u welke kosten door
Bushworks B.V. worden gemaakt voor en na de invoering van het
kwaliteitsbeheersingsprogramma:
1 Synthetische platen
Synthetische platen kosten € 40 per honderd stuks. Gemiddeld 2,5% van de
ontvangen synthetische platen wordt teruggestuurd naar de leverancier als uitval,
omdat de kwaliteit van deze platen in de magazijnen terugloopt. De leverancier
crediteert € 1 per honderd platen voor deze retourneringen. Daarnaast kosten de
controles bij ontvangst van de platen in de magazijnen om na te gaan of de
ontvangen platen voldoen aan de specificatie € 14.000 per jaar.
Bij de overstap naar een just-in-time-inkoopsysteem zullen er geen voorraden
synthetische platen meer nodig zijn. Dit is besproken met de leverancier, die platen
zal leveren volgens gegarandeerde ontwerpspecificaties voor € 44 per honderd
platen, zodat alle voorraadkosten kunnen worden geëlimineerd.
2 Uithardings/stansproces
De synthetisch platen worden naar een uithardings/stansproces geleid dat
variabele conversiekosten heeft van € 20 per honderd ingevoerde platen. Bij dit
proces worden subcomponenten A en B geproduceerd die dezelfde kostenstructuur
hebben. De verliezen van 10% van de platen die in het proces worden
ingevoerd door een onjuiste temperatuurregeling tijdens het proces worden
verkocht als uitval voor € 5 per honderd stuks. In het kwaliteitsprogramma wordt
het probleem met de temperatuurregeling opgelost, zodat de verliezen zullen
teruglopen naar 1% van de platen die in het proces worden ingevoerd.
3 Afwerkingsproces
Het afwerkingsproces heeft een machinebank met machines die de gewenste extra
bewerkingen op subcomponenten A en B uitvoeren en ze veranderen in
respectievelijk de definitieve componenten AX en BX. De variabele conversiekosten
voor het afwerkingsproces van AX en BX bedragen respectievelijk € 15 en
€ 25 per honderd stuks. Aan het eind van het afwerkingsproces blijkt 15% van de
onderdelen defect te zijn. Defecte onderdelen worden verkocht als uitval voor € 10
per honderd stuks. In het kwaliteitsprogramma wordt het afwerkingsproces in
twee gespecialiseerde cellen gesplitst, één voor onderdeel AX en één voor
onderdeel BX. De variabele kosten voor de gespecialiseerde cellen per honderd
verwerkte subcomponenten A en B bedragen respectievelijk € 12 en € 20. Het
aantal defecte onderdelen AX en BX zal naar verwachting dalen naar 2,5% van de
onderdelen die in beide cellen worden ingevoerd. Defecte onderdelen worden
momenteel als uitval verkocht.
4 Eindproducten
Gedurende het hele jaar wordt een voorraad eindproducten van onderdeel AX en
BX van respectievelijk 15.000 en 30.000 stuks instandgehouden met het oog op
schommelingen in de vraag van klanten en gratis vervanging van onderdelen die
door klanten worden teruggestuurd vanwege specificatiefouten. De klantretourneringen
bedragen momenteel 2,5% van de onderdelen die aan klanten worden

geleverd. De variabele kosten voor de instandhouding van de voorraad bedragen
€ 15 per duizend stuks onderdelen.
Vanwege de voorgestelde lay-out in gespecialiseerde cellen voor het afwerkingsproces
hoeven er geen voorraden meer te zijn van eindproducten, op een
beperkte voorraad na voor de gratis vervanging van de defecte onderdelen die
door klanten worden teruggestuurd. Dit voorraadniveau wordt vastgesteld op een
hoeveelheid van één maand voor gratis vervanging van onderdelen van klanten,
en wordt geschat op 500 en 1000 stuks van respectievelijk onderdeel AX en BX. De
variabele kosten voor instandhouding van de voorraad blijven € 15 per duizend
onderdelen.
5 Kwantitatieve gegevens
Het aantal synthetische platen, subcomponenten A en B en componenten AX en BX
dat nodig is voor en na de invoering van het kwaliteitscontroleprogramma, is al
berekend. Hierbij is gebruikgemaakt van de informatie in de vraag. In de volgende
tabel ziet u een overzicht van de relevante cijfers.
Bestaande situatie Gewijzigde situatie
Type A/AX Type B/BX Type A/AX Type B/BX
(stuks) (stuks) (stuks) (stuks)
Omzet 800.000 1.200.000 800.000 1.200.000
Klantretourneringen 20.000 30.000 6000 12.000
Geleverde eindproducten 820.000 1.230.000 806.000 1.212.000
Verliezen afwerkingsproces 144.706 217.059 20.667 31.077
Invoer afwerkingsproces 964.706 1.447.059 826.667 1.243.077
2.411.765 2.069.774
Verlies uitharding/stansen 267.974 20.907
Invoer uitharding/stansen 2.679.739 2.090.651
Verliezen magazijn 68.711 ––
Inkoop synthetische platen 2.748.450 2.090.651
22 KOSTENBEHEER
Gevraagd:
a Evalueer de financiële nettowinst of het financiële nettoverlies per jaar bij de
invoering van het kwaliteitsbeheersingsprogramma en maak een winst-enverliesrekening,
op basis van de informatie in de vraag en de gegevens in de
tabel.
(Alle relevante bewerkingen moeten worden uitgeschreven.)
b Leg uit wat de termen interne faalkosten, externe faalkosten, taxatiekosten en
preventieve kosten betekenen, en geef van elk een voorbeeld.
22.15 Geavanceerd: Traditionele budgetten en budgetten op basis van
activiteiten en life cycle costing
Het budget voor de afdeling productie, planning en ontwikkeling van Obba N.V.
wordt momenteel opgesteld als onderdeel van het traditionele budgettaire
plannings- en controlesysteem. De analyse van kosten per kostentype voor de
periode die op 30 november 2000 wordt afgesloten en waarin dit systeem wordt
gebruikt, is als volgt:
465

466
DEEL 5: KOSTENBEHEER EN STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
Kostentype Budgetpercentage Werkelijk percentage
Lonen 60 63
Geleverde materialen 6 5
Reiskosten 12 12
Technologiekosten 10 7
Kosten onroerend goed 12 13
De totale gebudgetteerde en werkelijke kosten voor de afdeling voor de periode
die op 30 november 2000 wordt afgesloten, bedragen respectievelijk € 1.000.000 en
€ 1.060.000.
Het bedrijf is nu van mening dat een budgetteringssysteem op basis van
activiteiten moet worden ingevoerd. Er zijn een aantal activiteiten geïdentificeerd
voor de afdeling productie, planning en ontwikkeling. Uit een onderzoek is
gebleken dat de totale budgetkosten en werkelijke kosten aan de activiteiten zijn
toe te schrijven op de volgende basis:
Budget- Werkelijk
percentage percentage
Activiteiten
1. Routering/planning – nieuwe producten 20 16
2. Routering/planning – bestaande producten 40 34
3. Routering/planning herstelwerk 5 12
4. Speciale onderzoeken – specifieke orders 10 8
5. Scholing 10 15
6. Beheer en administratie 15 15
Gevraagd:
a i Maak twee budgetoverzichten voor de afdeling productie, planning en
ontwikkeling voor de periode die op 30 november 2000 wordt afgesloten,
waarin de budgetkosten met de werkelijke kosten worden vergeleken en
waarin verschillen worden weergegeven, met
1 een traditionele analyse op kostenbasis
en
2 een analyse op basis van activiteiten.
ii Noem vier voordelen (met uitleg) van het gebruik van budgettering op
basis van activiteiten, vergeleken met traditionele budgettering en leg uw
antwoord uit op basis van het voorbeeld van de afdeling productie,
planning en ontwikkeling.
iii Vermeld hoe de gegevens in het budgetoverzicht op basis van activiteiten
dat u onder i hebt gemaakt voor de prestatiemeting op basis van activiteiten
moeten worden gebruikt, en geef aan welke extra informatie nuttig is voor
een dergelijke prestatiemeting.
b Er zijn andere activiteiten geïdentificeerd en het budget voor de drie maanden
die op 31 maart 2001 worden afgesloten, is als volgt:

22 KOSTENBEHEER
ActiviteitenBasiseenheid Aantal stuks Kosten
cost driver cost driver (× € 1.000)
Productontwerp ontwerpuren 8.000 2.000 (zie opm. 1)
Inkoop inkooporders 4.000 200
Productie machine-uren 12.000 1.500 (zie opm. 2)
Verpakking volume (m 3 ) 20.000 400
Distributie gewicht (kg) 120.000 600
Opmerking 1: Hiertoe behoren alle ontwerpkosten voor nieuwe producten die
in deze periode verschijnen.
Opmerking 2: Hiertoe behoort een geschatte waardevermindering van
€ 300.000, waarvan € 8000 betrekking heeft op een waardevermindering van 3
maanden op lineaire basis voor een nieuw product (NPD). De rest geldt voor
andere producten.
De NPD voor nieuwe producten wordt in het bovenstaande budget
opgenomen. De volgende extra informatie geldt voor de NPD:
i Geschatte totale resultaat tijdens de productlevenscyclus: 5.000 stuks
(levenscyclus van 4 jaar).
ii Vereisten productontwerp: 400 ontwerpuren.
iii Resultaat in kwartaal dat op 31 maart 2001 wordt afgesloten: 250 stuks.
iv Equivalente seriegrootte per inkooporder: 50 stuks.
v Overige gegevens per stuks product: productietijd 0,75 machine-uren:
volume 0,4 m 3 , gewicht 3 kg.
Gevraagd:
Bereken de overheadkosten per stuk voor de product-NPD op basis van
activiteiten, waarin een relevant deel van de levenscycluskosten zijn
opgenomen, op basis van de informatie die onder b hierboven wordt gegeven.
467

Vragen
23
Strategische management
accounting
23.1 Gevorderd
In de praktijk is management accounting traditioneel gericht op technieken die zijn
bedoeld als hulpmiddel voor het nemen van organisatorische beslissingen en
kostenbeheer. Omdat bij management accounting de nadruk ligt op de interne
situatie, wordt het vaak bekritiseerd, aangezien geen aandacht wordt besteed aan
de behoefte van het hogere management om een effectieve strategische planning
op te stellen. Er wordt vooral kritiek gegeven op de ontoereikende informatievoorziening
voor een analyse van de blootstelling van de organisatie aan een
veranderende omgeving en de vooruitgang van de organisatie bij het bereiken van
de bedrijfsdoelstellingen.
Gevraagd:
Leg uit hoe strategische management accounting informatie kan bieden die
voldoet aan de eisen van het hogere management voor het bereiken van
bedrijfsdoelstellingen.
23.2 Gevorderd
Het concept van algemene strategieën werd in de jaren tachtig door professor
Michael Porter ontwikkeld. Hij beweerde dat een bedrijf een van deze strategieën
469

470
DEEL 5: KOSTENBEHEER EN STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
moet kiezen om te kunnen concurreren en een blijvend concurrentievoordeel te
behalen. Porter keek niet alleen naar de oorzaak van het concurrentievoordeel,
maar wees er ook op dat er een doel voor de producten of diensten van een
organisatie moest worden vastgesteld. Hierbij moest een onderscheid worden
gemaakt tussen een breed doel, gericht op het grootste deel van de markt, of een
doel dat was gericht op een klein, maar winstgevend deel van die markt.
Gevraagd:
a Geef uw mening over de waarde van het concept van algemene strategieën van
Porter voor strategische planningsdoeleinden.
b Leg uit hoe de theoretische principes van de ervaringscurve kunnen worden
toegepast om een algemene strategie voor een bedrijf op te stellen.
23.3 Gevorderd
De invoering van producten van een hogere kwaliteit is een strategie die door veel
organisaties wordt toegepast om concurrentievoordeel te behalen. Sommige
organisaties vinden het nodig het niveau van de productkwaliteit te verbeteren om
hun concurrentiepositie te behouden of te versterken.
Gevraagd:
Bespreek hoe een management accountant een organisatie kan helpen een
concurrentievoordeel te behalen door de stijging in de toegevoegde waarde te
meten door verbetering van de productkwaliteit.
23.4 Gevorderd
De nieuwe productieomgeving wordt gekenmerkt door een grotere flexibiliteit,
een bereidheid om aan de wensen van klanten te voldoen, kleinere series, continue
verbeteringen en veel aandacht voor kwaliteit. In een dergelijke omgeving zijn de
prestatiemaatstaven van het traditionele management accounting in het beste
geval irrelevant en in het slechtste geval misleidend.
Gevraagd:
a Bespreek de bovenstaande bewering en noem verschillende voorbeelden om
deze bewering te ondersteunen of te weerleggen.
b Leg uit op welke manieren management accountants de diensten die zij bieden
aan de nieuwe omgeving kunnen aanpassen.
23.5 Gevorderd
Uit onderzoek naar prestatiemeting in de dienstensector, beschreven in
Management accounting, is gebleken dat ‘prestatie-evaluatie vaak is gericht op
gemakkelijk meetbare aspecten, zoals kosten en productiviteit, terwijl andere
dimensies die belangrijk zijn voor een succesvolle concurrentiepositie, worden
genegeerd’.
Gevraagd:
a Leg uit welke ‘andere dimensies’ volgens u belangrijke prestatiemaatstaven
zijn.
b Beschrijf welke aanpassingen nodig zijn in traditionele informatiesystemen
om deze ‘andere dimensies’ te kunnen meten.

23 STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
23.6 Gevorderd: Prestatie-evaluatie in een non-profitorganisatie
a De afwezigheid van de winstmaatstaf in non-profitorganisaties veroorzaakt
problemen bij de meting van de efficiency en effectiviteit van deze
organisaties.
Leg uit:
i waarom de afwezigheid van de winstmaatstaf een oorzaak is van de
genoemde problemen.
ii hoe deze problemen ook van invloed zijn op activiteiten in
bedrijfseenheden die wel een winstmotief hebben. Geef voorbeelden bij uw
antwoord.
b Van een openbare kliniek moeten de efficiency en effectiviteit worden
gemeten. Ook de ‘kwaliteit van de geboden zorg’ is opgenomen als een aspect
van de diensten van de kliniek dat moet worden gemeten. Er worden drie
kenmerken genoemd van de ‘kwaliteit van de geboden zorg’:
• het nakomen van afspraken door de kliniek;
• de mogelijkheid van patiënten om contact op te nemen met de kliniek en
zonder problemen afspraken te maken;
• de aanbieding van een uitgebreid gezondheidsbewakingsprogramma voor
patiënten.
Gevraagd:
i Doe een voorstel voor een reeks kwantitatieve metingen waarmee het
effectieve prestatieniveau van elk van de genoemde kenmerken kan
worden gemeten.
ii Geef aan hoe deze metingen in één meting voor ‘kwaliteit van de zorg’
kunnen worden samengevoegd.
23.7 Gevorderd
Thomas Sheridan schrijft in Management accounting, februari 1989, dat Japanse
bedrijven een andere benadering hebben van kostengegevens, met ‘de nadruk op
fysieke maatstaven’ en ‘het gebruik van niet-financiële indexen, in het bijzonder
op werkvloerniveau’. Hij beweert dat hun methode relevanter is voor de moderne
situatie dan traditionele kosten- en management accountingmethoden.
Gevraagd:
a Leg uit wat wordt bedoeld met ‘fysieke maatstaven’ en ‘niet-financiële
indexen’.
b Geef drie voorbeelden van niet-financiële indexen die kunnen worden
gebruikt, met een korte beschrijving van de informatie die deze indexen geven.
c Welke bestaande kosten- en management accountingmethoden vindt u
ongeschikt voor de moderne situatie?
23.8 Gevorderd
Bij de methode met de ‘balanced scorecard’ wordt getracht het management
informatie te geven voor de formulering van een strategisch beleid en het meten
van prestaties. Bij deze methode ligt de nadruk op de behoefte van de gebruiker
aan informatie waarin alle relevante prestatiegebieden op een objectieve,
onbevooroordeelde manier aan bod komen.
471

472
DEEL 5: KOSTENBEHEER EN STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
Gevraagd:
i Bespreek in algemene termen de belangrijkste soorten informatie die een
manager nodig heeft om deze methode voor het meten van prestaties in te
voeren.
ii Geef commentaar bij drie specifieke voorbeelden van prestatiemaatstaven die
in een bedrijf in de dienstensector kunnen worden gebruikt, bijvoorbeeld een
consultancybureau.
23.9 Gevorderd: Ontwerp en bespreking van belangrijke prestatieindicatoren
voor doe-het-zelfverkooppunten en regionale bedrijven
Duit N.V. heeft onlangs Ucando B.V. aangekocht. Ucando levert aan regionale
bouwbedrijven en doe-het-zelfzaken en heeft drie verkooppunten die binnen een
straal van 40 km liggen. Duit N.V. is bezig met het opzetten van verkooppunten in
het hele land. Duit N.V. heeft regionale bedrijven opgezet, elk met een eigen raad
van bestuur, die verantwoording verschuldigd zijn aan het hoofdkantoor in
Amsterdam.
Naar verwachting zal elk regionaal bedrijf uiteindelijk tussen de 10 en 20
verkooppunten onder zijn hoede hebben. Een regionaal bedrijf krijgt de controle
over de drie verkooppunten van Ucando B.V.. Elk verkooppunt krijgt een eigen
manager. Voor de drie verkooppunten van Ucando zijn zojuist nieuwe managers
benoemd.
De managers van de verkooppunten mogen zelf personeel aannemen en
ontslaan. Het hoofdkantoor overweegt een budget op basis van het aantal
personeelsleden in te voeren. Elke verkooppuntmanager is verantwoordelijk voor
zijn eigen verkoopbeleid, prijsstelling, winkelindeling, reclame, de algemene
bedrijfsvoering van het verkooppunt en de inkoop van goederen voor verkoop,
volgens de hieronder beschreven aanbevelingen. Duit N.V. hanteert het beleid dat
alle verkooppuntmanagers kapitaaluitgaven groter dan € 500 bij de regionale raad
van bestuur moeten aanvragen. De regionale raad van bestuur mag toestemming
geven voor maximaal € 100.000 per kapitaaluitgavenproject.
De verkooppunten variëren in bedrijfsgrootte, en afhankelijk daarvan wordt
het aantal verkopers per verkooppunt bepaald. Er is minimaal één verkoper per
verkooppunt, onder de directie van de verkooppuntmanager. Elke manager en
elke verkoper heeft recht op een auto van de zaak.
De verkooppunten verkopen zowel aan de detailhandel als aan het
bedrijfsleven, en zowel contant als op kredietbasis. Debiteuren en kasbeheer vallen
onder de verantwoordelijkheid van het regionale kantoor. De ontvangen contanten
worden lokaal op de bank gestort, en direct gecrediteerd naar de rekening van het
hoofdkantoor. Alle facturen voor verkoop op krediet worden gemaakt door het
verkooppunt, dat een kopie naar het regionale hoofdkantoor stuurt. Binnen elk
verkooppunt is het mogelijk de oorsprong van de verkoop te traceren, bijvoorbeeld
houtopslagplaats, houtzagerij, bouwbenodigdheden, keukenmeubilair, enzovoort.
Het hout voor de verkoop wordt op aanvraag aan een verkooppunt geleverd
uit voorraden in het regionale kantoor of direct vanuit de havens waar Duit
(Timber Importers) B.V. verdere voorraden heeft. Duit Kitchens B.V. levert
keukenmeubilair dat in de verkooppunten wordt verkocht. Duit N.V. heeft ook een
kleine fabriek die ramen, deuren en lijsten produceert die via de verkooppunten
worden verkocht. Bij het inkopen van andere producten voor de verkoop moet een
verkooppunt leveranciers gebruiken waarmee het hoofdkantoor inkoopcontracten
met korting heeft afgesloten. Alle facturen voor de inkopen en de overheadkosten
van de verkooppunten worden goedgekeurd door de desbetreffende

verkooppuntmanager, voordat ze door het regionale kantoor worden betaald. In
de bestaande verkooppunten van Duit wordt een systeem op basis van een
permanente inventaris gebruikt, waarop elk jaar een volledige fysieke controle
wordt uitgevoerd.
Hieronder ziet u de gegevens voor de werkelijke resultaten van een van de
verkooppunten van Ucando B.V. in Bilthoven voor het afgelopen jaar:
Doe-het-zelffiliaal Bilthoven
Omzet en winst-en-verliesrekening voor het jaar tot en met 31 maart
(€) (€)
Omzet (1) 1.543.000
Min verkoopkosten 1.095.530
Brutowinstmarge (29%) 447.470
Min:
Lonen (2) 87.400
Salarissen (3) 45.000
Waardevermindering:
Apparatuur (4) 9.100
Gebouwen 3.500
Voertuigen (3 auto’s)6.500
Autokosten 6.170
Huur leveringstruck 6.510
Kosten truck 3.100
Energiekosten 9.350
Telefoon/briefpapier 9.180
Reis- en amusementskosten 3.490
Provisie op verkopen 7.770
Afschrijving schulden 9.440
Reclame 25.160
Reparaties 6.000
Premies, verzekeringen 13.420
Overige uitgaven 10.580
Leveringskosten 7.400 269.070
Nettowinst € 178.400
(11,56%)
Situatie op 31 maart
(€)
Debiteuren 100.900
Voorraad 512.000
23 STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
Opmerkingen:
1 De omzet kan worden ingedeeld aan de hand van de kassacode: contant/
krediet, bedrijfsleven/detailhandel, hout, keukenmeubilair, lijsten, zware
bouwmaterialen, lichte bouwmaterialen, houtzagerij, enzovoort.
2 Het personeel is als volgt verdeeld: houtopslag (3), houtzagerij (1), verkoop (7),
algemene taken (1), administratie (3).
3 Betaald aan verkoopmedewerkers (2), assistent-manager, manager.
473

474
DEEL 5: KOSTENBEHEER EN STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
4 Apparatuur die op de verkooplocatie, in de houtzagerij, in de houtopslag
wordt gebruikt.
Gevraagd:
a Beschrijf een kostencentrum, een winstcentrum en een investeringscentrum en
bespreek de problemen en de voordelen van het gebruik van deze centra voor
management accounting.
b Doe een voorstel voor belangrijke prestatie-indicatoren die afzonderlijk of
gezamenlijk door elk lid van het managementteam voor het netwerk van
regionale verkooppunten, dus de managers op het regionale kantoor, in de
verkooppunten en afdelingen, in een verantwoordelijkheid-rapportagesysteem
voor evaluatiedoeleinden kunnen worden gebruikt.
c Geef aan waarom u de belangrijkste prestatie-indicatoren onder b hebt
gekozen, en geef indien van toepassing aan of de personen of entiteiten worden
behandeld als kostencentra, winstcentra of investeringscentra.
d Ontwerp een model voor een maandrapport zonder cijfers dat zowel door de
manager van een verkooppunt voor zijn management- en controlebehoeften
kan worden gebruikt als door de regionale raad van bestuur om het
verkooppunt te evalueren. Het rapport kan uit twee of meer gedeelten bestaan
als u dat wilt. Geef een korte uitleg waarom u voor deze indeling hebt gekozen.
Opmerking: De productiebedrijven en het importbedrijf rapporteren rechtstreeks
aan de raad van bestuur van het hoofdkantoor.
23.10 Gevorderd: Financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven
Scotia Health Consultants B.V. heeft deskundigen in dienst, die klanten advies
geven over medische zaken, voedsel en algemene gezondheid.
De budgetgegevens voor het jaar dat op 31 mei wordt afgesloten, zijn als volgt:
i Kwantitatieve gegevens zoals in de bijlage.
ii Klanten wordt een bedrag per consult in rekening gebracht volgens de
volgende tarieven: medisch € 75, voedsel € 50 en algemene gezondheid € 50.
iii Dieetvoeding wordt alleen geadviseerd en aangeboden aan klanten die een
dieet volgen, voor gemiddelde kosten voor het bedrijf van € 10 per consult.
Aan klanten wordt dergelijke dieetvoeding in rekening gebracht voor de
kosten plus 100% toeslag.
iv Voor elke klantaanvraag worden variabele kosten gemaakt van € 3, ongeacht
of er een consult plaatsvindt.
v De adviseurs krijgen elk een vast jaarsalaris, als volgt: medisch personeel
€ 40.000, diëtisten € 28.000, algemene gezondheidsdeskundigen € 25.000.
vi De diverse andere vaste kosten bedragen € 300.000.
Bij de werkelijke resultaten voor het jaar tot en met 31 mei behoort de volgende
aanvullende informatie:
i Kwantitatieve gegevens volgens de bijlage.
ii De kosten voor dieetvoeding voor het bedrijf werden met 10% per consult
verlaagd door een beperking van het aantal producten dat werd aangeboden.
iii De salariskosten voor het medische personeel werden gewijzigd door twee
fulltime adviseurs te ontslaan en in geval van nood externe specialisten in te
schakelen. In totaal 1900 consulten werden aan externe specialisten uitbesteed.
Deze specialisten kregen € 50 per consult betaald.

23 STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
iv De kosten voor algemene gezondheidsadviezen stegen met € 80.000, omdat
apparatuur moest worden gehuurd om cardiovasculaire tests op klanten te
kunnen uitvoeren.
v Er is nieuwe computersoftware geïnstalleerd om gedetailleerde dossiers aan te
leggen van alle klantaanvragen en consulten, en de consulten beter te kunnen
plannen. Deze software heeft operationele kosten (inclusief waardevermindering)
van € 50.000 per jaar.
Gevraagd:
a Maak een financieel overzicht waarin de financiële resultaten voor het jaar tot
en met 31 mei in tabelvorm worden weergegeven. Hierin moeten de volgende
zaken worden opgenomen:
i de gebudgetteerde en werkelijke brutowinstmarge voor elk type consult en
voor het bedrijf;
ii de werkelijke nettowinst van het bedrijf;
iii de gebudgetteerde en werkelijke winstmarge (€) per consult voor elk type
consult.
(De uitgaven voor elke uitgavenkop in de tabel moeten onder i en ii zijn
weergegeven als relevante uitgaven.)
b Stel manieren voor waarop elk van de hieronder vermelde prestatiemaatstaven
(1 t/m 5) kan worden gebruikt als aanvulling op de financiële
resultaten die u onder (a) hebt berekend. Vermeld voor elke prestatiemaatstaf
een relevante kwantitatieve analyse op basis van de gegevens in de bijlage:
1. Concurrentievermogen; 2. Flexibiliteit; 3. Gebruik van hulpbronnen; 4.
Kwaliteit; 5. Innovatie.
Bijlage
Statistieken voor het jaar dat op 31 mei werd afgesloten
Budget Werkelijk
Totaal aantal klantaanvragen:
nieuw consult 50.000 80.000
herhalingsconsult 30.000 20.000
Aantal klantconsulten:
nieuw consult 15.000 20.000
herhalingsconsult 12.000 10.000
Verdeling klantconsulten:
medisch 6.000 5.500 (zie opm.)
voeding 12.000 10.000
gezondheid 9.000 14.500
Aantal adviseurs in dienst:
medisch 6 4 (zie opm.)
voeding 12 12
gezondheid 9 12
Aantal klachten van klanten: 270 600
Opmerking: Klantconsulten zijn inclusief de consulten die door externe
specialisten worden uitgevoerd. Er zijn momenteel vier fulltime consultants
die de rest van de klantconsulten uitvoeren.
475

476
DEEL 5: KOSTENBEHEER EN STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
23.11 Gevorderd: Financiële en niet-financiële prestatiemaatstaven
BS B.V. levert consultancydiensten aan kleine en middelgrote ondernemingen. Er
zijn drie soorten consultants in dienst, die respectievelijk administratief advies,
dataverwerkingsadvies en marketingadvies geven. De adviseurs werken gedeeltelijk
op locatie bij de klant en gedeeltelijk bij BS B.V. Hier wordt aan de ontwikkeling
van de verschillende klantcontracten gewerkt, en dit werk kan worden
gedeclareerd. Consultants besteden een deel van de tijd aan het onderhandelen
met potentiële klanten om contracten met ze af te sluiten. BS B.V. heeft onlangs een
beleidswijziging doorgevoerd waarbij rekening wordt gehouden met een aantal
follow-upuren (voor foutcorrecties) op locatie bij de klant na voltooiing van het
contract om problemen op te lossen die zich in de eerste fasen van inbedrijfname
van het systeem hebben voorgedaan. De uren voor bedinging van contracten en de
uren voor follow-upwerkzaamheden worden niet rechtstreeks aan de klant
gefactureerd. BS B.V. geeft advies bij de invoering van nieuwe systemen en geeft
ook advies over bestaande systemen die de klant al in gebruik heeft genomen
voordat BS B.V. erbij werd betrokken. BS B.V. heeft een beleid dat het
personeelsbestand wordt gehandhaafd op 60 consultants in continue dienst.
De aanvullende gegevens voor het jaar dat op 30 april wordt afgesloten, zijn
als volgt:
i BS B.V. brengt klanten € 75 in rekening per declareerbaar consultancy-uur.
ii De salarissen van de consultants worden gebudgetteerd op een gemiddelde
per consultant van € 30.000 per jaar. Aan de werkelijke salarissen wordt een
bonus toegevoegd voor extra werkuren buiten het budget, die wordt betaald
op basis van een gebudgetteerd gemiddeld tarief per uur.
iii Overige bedrijfskosten (buiten de salarissen van de consultants) werden
gebudgetteerd op € 3.500.000. De werkelijke kosten bedroegen € 4.100.000.
iv Het werkkapitaal van BS B.V. (begin jaar) was € 6.500.000.
v In de tabel ziet u een analyse van de diverse gebudgetteerde en werkelijke
kwantitatieve gegevens.
Gevraagd:
a i Maak een analyse van het werkelijke aantal consultancy-uren voor het jaar
dat op 30 april is afgesloten, waaruit de stijging of daling blijkt vergeleken
met het aantal standaard/toegestane niet-declareerbare uren. Deze stijging
of daling moet worden geanalyseerd om aan te geven in hoeverre deze is
toe te schrijven aan een afwijking van de norm voor:
1. aantal declareerbare standaarduren; 2. consultancy-uren voor het
oplossen van problemen; 3. contractbedingingsuren; 4. overige uren die
niet in rekening kunnen worden gebracht.
ii Bereken de totale waarde van de punten 1 tot en met 4 in a hierboven in
termen van declareerbare klantinkomsten per uur.
b BS B.V. meet de bedrijfsprestaties op een aantal verschillende manieren. Geef
voor elk van de hieronder genoemde manieren commentaar bij de prestaties
van BS B.V. op basis van kwantitatieve gegevens uit de vraag en uw antwoord
bij a als voorbeeld bij uw antwoord:
i Financiële prestaties
ii Concurrentieprestaties
iii Kwaliteit van de dienst
iv Flexibiliteit
v Gebruik van hulpbronnen
vi Innovatie

23 STRATEGISCHE MANAGEMENT ACCOUNTING
Tabel: Diverse statistieken BS B.V. voor het jaar dat op 30 april is afgesloten
Budget Werkelijk
Aantal consultants:
administratie 30 23
dataverwerking 12 20
marketing 18 17
Analyse uren consultants:
uren contractbedinging 4.800 9.240
uren advies bij problemen 2.400 7.920
andere niet-declareerbare uren 12.000 22.440
algemene werkuren ontwikkeling (factureerbaar) 12.000 6.600
contracturen locatie klant 88.800 85.800
Bruto-uren 120.000 132.000
Analyse declareerbare uren:
nieuwe systemen 70% 60%
advies bestaande systemen 30% 40%
Aantal ontvangen klantaanvragen:
nieuwe systemen 450 600
advies bestaande systemen 400 360
Aantal klantcontracten waaraan is gewerkt:
nieuwe systemen 180 210
advies bestaande systemen 300 288
Aantal klachten van klanten 5 20
Contracten waarbij advies nodig was bij problemen 48 75
477

24
Kostenraming en kostengedrag
Appendix 24.1: Betrouwbaarheidstests
Er kunnen diverse betrouwbaarheidstests worden toegepast om na te gaan hoe
betrouwbaar potentiële cost drivers zijn voor de voorspelling van de afhankelijke
variabele (de totale kosten) of de bètacoëfficiënt (de variabele kosten). Er worden
drie van dergelijke tests beschreven. Het zijn:
1 de determinatiecoëfficiënt;
2 de standaardfout van de schattingswaarde;
3 de standaardfout van de coëfficiënt.
In deze bijlagen gebruiken we steeds de gegevens uit overzicht 24.1 en figuur 24.3
als voorbeeld bij de betrouwbaarheidstests.
24.1.1 De determinatiecoëfficiënt
Wanneer de regressielijn (y = € 600 + € 10x) voor de gegevens uit overzicht 24.1 die
werd berekend met de methode van de kleinste kwadraten, perfect bij de feitelijke
observaties zou passen, zouden alle geobserveerde punten in figuur 24.3 op de
regressielijn liggen. In dit diagram ziet u dat de betrouwbaarheid is gebaseerd op
479

480
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
de mate van afwijking tussen de feitelijke observaties (y a ) en de geschatte waarden
op de regressielijn (y e ). De grootte van deze afwijkingen kan worden bepaald door
het verschil tussen de geschatte en de werkelijke waarden in het kwadraat te
nemen. (De som van de afwijkingen is altijd nul, en daarom is het nodig om het
kwadraat van de afwijkingen te berekenen.) Het gemiddelde van deze afwijkingen
in het kwadraat wordt het restverschil genoemd. In statistische termen wordt
hiermee het verschil bedoeld tussen de werkelijke observaties en de regressielijn.
Dit verschil wordt aangeduid met a. De berekening van het restverschil op basis
van de informatie in overzicht 24.1 wordt weergegeven in overzicht 24.A1.
Overzicht 24.A1 Berekening van het restverschil
Uren Werkelijke Geraamde Afwijkingen (y a – y e ) Afwijkingen
x kosten (y a ) kosten (y e ) in het kwadraat
(y = 600 + 10x) (y a – y e ) 2
90 1.500 1.500 0 0
150 1.950 2.100 –150 22.500
60 900 1.200 –300 90.000
30 900 900 0 0
180 2.700 2.400 300 90.000
150 2.250 2.100 150 22.500
120 1.950 1.800 150 22.500
180 2.100 2.400 –300 90.000
90 1.350 1.500 –150 22.500
30 1.050 900 150 22.500
120 1.800 1.800 0 0
60 1.350 1.200 150 22.500
19.800 405.000
Het restverschil wordt berekend met de volgende formule:
σ2 = Σ(ya – ye )2
= 405.000 = 33.750
N 12
Als u wilt bepalen hoe betrouwbaar de gekozen cost driver is voor de
kostenraming, moet u de totale spreiding van de observaties bepalen en deze
vergelijken met de spreiding die zich voordoet wanneer de kosten op basis van
machine-uren per activiteit worden geraamd. De totale spreiding van de
kostenobservaties kan worden berekend door de machine-uren uit de
kostenvergelijking te halen en uit te rekenen wat de spreiding dan is. Elke
kostenraming zou dan zijn gebaseerd op een eenvoudige berekening van het
gemiddelde van alle feitelijke kostenobservaties. In overzicht 24.A1 zijn er 12
observaties van werkelijke kosten, die samen € 19.800 bedragen. Het gemiddelde
is € 1.650 (€19.800/12). Nu berekenen we de spreiding van de werkelijke
observaties rond het gemiddelde. Deze berekening ziet u in overzicht 24.A2. De
spreiding rond de gemiddelde waarde σ2 wordt berekend met de volgende
formule:

– y_
e )2
σ2 = Σ(ya = 3.555.000 = 296.250
N 12
De totale spreiding is € 296.250. Wanneer er uren in de regressievergelijking
worden geïntroduceerd als mogelijke methode om de verschillen in de kosten te
kunnen voorspellen, valt alles van de totale spreiding van € 296.250 te verklaren,
op € 33.750 na. In percentages betekent dit dat bij de gebruikte activiteitsbasis geen
rekening wordt gehouden met 11,39% (33.750/296.250 × 100) van de verschillen in
kosten. Met andere woorden, 88,61% van de variatie in de totale kosten kan
worden verklaard door verschillen in de activiteitsbasis (cost driver) en de overige
11,39% kan worden verklaard door volledig willekeurige variaties of willekeurige
variaties plus het gecombineerde effect dat andere (niet opgenomen) variabelen
hebben op de afhankelijke variabele (de totale kosten).
Overzicht 24.A2 Spreiding van observaties rond het
gemiddelde
Werkelijke Gemiddelde Afwijking Afwijking in het kwadraat
kosten (y ) (y a _
a ) (y– y_
a a ) (y– y_
a a )2
1.500 1.650 –150 22.500
1.950 1.650 300 90.000
900 1.650 –750 562.500
900 1.650 –750 562.500
2.700 1.650 1.050 1.102.500
2.250 1.650 600 360.000
1.950 1.650 300 90.000
2.100 1.650 450 202.500
1.350 1.650 –300 90.000
1.050 1.650 –600 360.000
1.800 1.650 150 22.500
1.350 1.650 –300 90.000
3.555.000
De term die wordt gebruikt voor de berekening van 88,61% is de determinatiecoëfficiënt,
r 2 . Deze wordt berekend op basis van de volgende formule:
r 2 = 1– Σ(y a – y e )2 /N = 1– 33.750 = 0.8861
Σ(y a – y _
a )2 /N 296.250
24 KOSTENRAMING EN KOSTENGEDRAG
De mate van verband tussen twee variabelen als kosten en activiteit wordt meestal
correlatie genoemd. De correlatiecoëfficiënt r is de vierkantswortel van de determinatiecoëfficiënt.
Wanneer het verband tussen de twee variabelen zeer groot is, is
het bijna mogelijk om de observaties op een rechte lijn uit te zetten, en zullen r en
r 2 de waarde 1 zeer dicht naderen. In deze situatie is er sprake van een hoge
correlatie tussen kosten en activiteit, zoals in figuur 24.A1.
determinatiecoëfficiënt,
r 2
481
correlatie
correlatiecoëfficiënt

482
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Kosten y
FIGUUR 24.A1 Hoge correlatie
In het andere uiterste zijn de kosten zo willekeurig verdeeld dat er weinig of geen
verband is tussen de kosten en de geselecteerde activiteitsbasis. De berekende
waarde voor r 2 ligt dicht bij de nul. In figuur 24.A2 wordt een voorbeeld gegeven
van een situatie waarin geen correlatie bestaat.
Kosten y
Activiteit x
Activiteit x
FIGUUR 24.A2 Geen correlatie

24.1.2 Standaardfout van de schattingswaarde
De determinatiecoëfficiënt geeft een idee van de betrouwbaarheid van de schatting
van de totale kosten op basis van de regressievergelijking, maar geen indicatie van
de absolute grootte van de mogelijke afwijkingen van de lijn. Deze informatie kan
worden verkregen door de standaardfout van de schattingswaarde, Se, te berekenen
met de volgende formule:
Se = √ Σ(y a – y e )2
= √ 405.000 = 201,25
N – 2 10
Van de waarde N in het voorbeeld wordt 2 afgetrokken, omdat twee variabelen (a
en b) in de regressievergelijking moesten worden geschat op basis van de
observaties in het voorbeeld. De vergelijking €(y a – y e ) 2 is afgeleid van overzicht
24.A.1.
De standaardfout moet worden berekend, omdat de lijn op basis van de
methode met de kleinste kwadraten werd berekend aan de hand van
voorbeeldgegevens. Andere voorbeelden zouden vermoedelijk leiden tot andere
schattingen. Een berekening van de kleinste kwadraten voor alle mogelijke
observaties die voor kunnen komen voor de onderhoudskosten, zou leiden tot een
berekening van de werkelijke lijn met de kleinste kwadraten. De vraag is hoe dicht
de voorbeeldschatting van de lijn met de kleinste kwadraten (y = 600 + 10x) in de
buurt komt van de werkelijke lijn met de kleinste kwadraten. Met de standaardfout
is het mogelijk een reeks waarden te bepalen voor de afhankelijke variabele y,
waarbinnen we enige mate van zekerheid hebben dat de werkelijke waarde zal
liggen. Het bereik kan worden aangepast om de mate van zekerheid te vergroten
of te verkleinen. De standaardfout van de schatting lijkt dus zeer sterk op de
standaarddeviatie bij normale kansberekening. Het is een maatstaf voor de variatie
rond de regressielijn.
Uit statistische theorieën is gebleken dat bij de analyse met de kleinste
kwadraten de punten een t-verdeling hebben rond de regressielijn, die in een
normale verdeling verandert als het aantal observaties 30 bereikt. Aangezien onze
schatting van de regressielijn was gebaseerd op twaalf observaties, gaan we ervan
uit dat de punten een t-verdeling hebben rond de regressielijn. Een belangrijk
kenmerk van deze verdeling is dat er een kans is van 0,90 dat de werkelijke kosten
binnen een standaardfout van ± 1,812 van de geraamde kosten liggen. (Later in
deze bijlage wordt dit uitgelegd.) Wanneer u weer naar overzicht 24.A1 kijkt, ziet
u dat de geraamde kosten voor 180 uur activiteit € 2.400 bedragen. Dit betekent dat
er een kans van 0,90 is dat de werkelijke kosten binnen dit bereik vallen.
€ 2.400 ± 1,812 (201,25) = € 2.035 t/m € 2.765
Wanneer een kleiner bereik gewenst is, wordt de kans dat de werkelijke kosten
binnen dit kleinere bereik vallen, kleiner dan 0,9. De t-verdeling geeft bijvoorbeeld
aan dat er een kans is van 0,80 dat de werkelijke kosten binnen een standaardfout
van 1,372 van de geraamde kosten vallen. Dit betekent dat er een kans is van 0,80
dat de werkelijke kosten in het volgende bereik vallen:
€ 2.400 ± 1,372 (201,25) = € 2.124 t/m € 2.676
24 KOSTENRAMING EN KOSTENGEDRAG
483
standaardfout van
de schattingswaarde,
Se

484
standaardfout van
de b-coëfficiënt
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Als er echter een grotere mate van zekerheid wordt gewenst, kan een kans van
meer dan 0,90 worden gebruikt, maar dan vallen de werkelijke kosten binnen een
groter bereik. Hoe dichter de observaties bij de regressielijn liggen, hoe lager de
waarde voor Se. Wanneer de observaties van kosten en productie ver van de
regressielijn liggen, valt een hoge Se te verwachten, aangezien er een veel groter
bereik nodig is om de schatting van de werkelijke kosten te beschrijven.
Deze principes kunnen goed worden toegepast op flexibele budgettering. Er
ontstaat dan een flexibel budget waarin er voor elk activiteitenniveau een reeks
mogelijke kosten worden weergegeven. In overzicht 24.A3 ziet u een flexibel
budget op basis van een kans van 0,90 voor activiteitenniveaus van 150 en 180 uur.
Overzicht 24.A3 Flexibele budgetten
Activiteit 150 uur 180 uur
Ondergrens Gemiddelde Bovengrens Ondergrens Gemiddelde Bovengrens
€ 1.735 € 2.100 € 2.465 € 2.035 € 2.400 € 2.765
Naar verwachting zullen de kosten 90% van de tijd binnen het gegeven bereik
vallen. Ook vallen de kosten naar verwachting 10% van de tijd buiten het bereik,
wanneer ze voor dezelfde hoeveelheden gelden op basis waarvan de schatting op
basis van kleinste kwadraten werd afgeleid. Daarom is er bij observaties van
werkelijke kosten die buiten het bereik vallen een grotere kans dat deze kosten niet
onder controle zijn. Dit principe is in hoofdstuk 19 besproken toen verschillen
werden onderzocht.
24.1.3 Standaardfout van de coëfficiënt
Eerder is de standaardfout van de schatting berekend om de betrouwbaarheid te
meten van schattingen van totale kosten. Het is echter ook interessant om te weten
hoe betrouwbaar de schatting van de regressiecoëfficiënt b (de variabele kosten) is.
Een analist zal namelijk eerder de nadruk leggen op de mate van variabiliteit in
plaats van op het absolutie niveau van de prognose. De formule voor de
standaardfout van de b-coëfficiënt, Sb, kan worden uitgedrukt als
Sb =
√
Se
[Σ(x – x_ ) 2 ]
Deze formule kan worden vereenvoudigd naar
Sb =
Se
√ [Σx2 – x _
Σx]

Wanneer we de standaardfout gebruiken die we eerder hebben berekend en de
gegevens waarmee we de regressievergelijking hebben berekend uit overzicht
24.1, is de berekening als volgt:
201,25
Sb =
= 201,25 = 1,134
√[163.800 – (1.260/12)1.260] √(31.500)
Nu kunnen we de t-verdeling toepassen, waarbij opnieuw blijkt dat er een kans
van 0,9 is dat de werkelijke variabele kosten binnen een standaardfout van ±1,1812
van de geraamde kosten liggen. Wanneer de regressievergelijking y = 600 + 10x
wordt toegepast, is te zien dat het voor 90% zeker is dat de werkelijke variabele
kosten binnen het bereik liggen.
€ 10 ± 1,812 × 1,134 = € 7,95 t/m € 12,05
De variabele kosten kunnen nu ook voor een ander bereik worden berekend op
basis van verschillende kansniveaus. Bij de t-verdeling aan het eind van deze
bijlage blijkt bijvoorbeeld dat de kans 0,8 is dat de werkelijke variabele kosten
binnen een standaardfout van 1,372 van het gemiddelde liggen. Daarom weten we
voor 80% zeker dat de werkelijke variabele kosten binnen het bereik liggen.
€ 10 ± 1,372 Sb
24.1.4 Gedeeltelijke tabel met t-waarden
24 KOSTENRAMING EN KOSTENGEDRAG
De relevante waarden voor de kansen van 0,80 en 0,90 die in dit hoofdstuk worden
genoemd, zijn 1,372 en 1,812. Deze waarden worden gehaald uit de relevante
kolommen voor de lijn, die 10 vrijheidsgraden heeft. De vrijheidsgraden worden
afgeleid van het aantal observaties (namelijk 12), verminderd met het aantal
variabelen in de enkelvoudige regressievergelijking dat moest worden geschat op
basis van de voorbeeldobservaties (twee voor de regressiecoëfficiënten a en b in de
vergelijking y = a + bx).
In de koppen van de tabellen met t-waarden worden meestal de kansen
vermeld van de waarden die in de uiteinden van de t-verdeling voorkomen. Deze
situatie wordt hier echter vereenvoudigd weergegeven. De normale weergave is
omgekeerd, omdat dit duidelijker is. Hier worden dus de kansen weergegeven dat
de waarde in het hoofdgedeelte van de verdeling valt, en niet in de uiteinden. De
gegevens in overzicht 24.A4 geven bijvoorbeeld de kans aan dat een observatie in
het oranje gebied van figuur 24.A3 valt.
485

486
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Verschijningskans
Overzicht 24.A4 Maximumwaarden van t voor het
betrouwbaarheidsinterval, met de bijbehorende kans
Verschijningskans (bereik 0,80 t/m 0,90)
Vrijheidsgraden 0,80 0,90 0,95 0,98 0,99
1 3,087 6,314 12,706 31,821 63,657
2 1,886 2,920 4,304 6,965 9,925
3 1,638 2,353 3,182 4,541 5,841
4 1,533 2,132 2,776 3,747 4,604
5 1,476 2,015 2,571 3,365 4,032
6 1,440 1,943 2,447 3,143 2,707
7 1,415 1,895 2,365 2,998 3,499
8 1,397 1,860 2,306 2,896 3,355
9 1,383 1,833 2,262 2,821 3,250
10 1,372 1,812 2,228 2,764 3,169
11 1,363 1,796 2,201 2,718 3,106
12 1,356 1,782 2,179 2,681 3,055
13 1,350 1,771 2,160 2,650 3,012
14 1,345 1,761 2,145 2,624 2,977
15 1,341 1,753 2,131 2,602 2,947
oneindig 1,282 1,645 1,960 2,326 2,576
Geobserveerde gemiddelde waarden
FIGUUR 24.A3 Een t-verdeling
Wanneer het blauw gearceerde gebied in elk uiteinde van de verdeling staat voor
t = 0,025, dan valt 0,05 van het gebied onder de curve in de uiteinden van de
verdeling. 0,95 van het gebied onder de curve valt dan in het oranje gebied.
Daarom worden de gegevens in overzicht 24.A4 gegeven voor 0,95 en niet voor
0,025, wat normaal het geval zou zijn.

Vragen
Bij vraag 24.12 en 24.13 werd op het examenblad de volgende formule gegeven
voor het oplossen van de vragen:
Lineaire regressieanalyse: wanneer y = a + bx,
b =
Σ(x – x_ )(y – y _
)
Σ(x – x _
en a = y = bx
of
nΣxy – ΣxΣy
) 2 nΣx 2 – (Σx) 2
24.1 Gemiddeld
De volgende gegevens zijn afkomstig uit het productiekostenbudget voor S B.V.:
Productie (stuks) 4.000 6.000
Productiekosten (€) 11.100 12.900
De toegestane budgetkosten bij een activiteitenniveau van 8.000 stuks zijn
a € 7.200
b € 14.700
c € 17.200
d € 22.200
e geen van deze waarden
24.2 Gemiddeld
De taxatieafdeling van een groot onderzoeksbedrijf wil een methode ontwikkelen
om de totale kosten in een periode te voorspellen. De volgende kosten uit het
verleden zijn genoteerd voor twee activiteitenniveaus:
Aantal taxaties (T) Totale kosten (TK) (€)
Periode 1 420 82.200
Periode 2 515 90.275
24 KOSTENRAMING EN KOSTENGEDRAG
Het model voor de totale kosten voor een periode kan als volgt worden
weergegeven:
a TK = € 46.500 + 85T
b TK = € 42.000 + 95T
c TK = € 46.500 – 85T
d TK = € 51.500 – 95T
24.3 Gevorderd
Bespreek de voorwaarden die moeten gelden wanneer lineaire regressieanalyse
moet worden toegepast bij de analyse van kostengedrag.
24.4 Gevorderd
a Bespreek kort de problemen die zich voordoen bij de opstelling van
vergelijkingen voor de raming van kosten op verschillende productieniveaus.
487

488
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
b Beschrijf vier verschillende kostenramingsmethoden en bespreek voor elke
methode de beperkingen en de omstandigheden waarin u deze methoden zou
aanbevelen.
24.5 Gevorderd
Leg uit wat de ‘leercurve’ is en bespreek de relevantie ervan bij de vaststelling van
normen.
24.6 Gevorderd
a Beschrijf welke factoren vermoedelijk van invloed zullen zijn op de nauwkeurigheid
van de analyse van kosten in vaste en variabele componenten.
b Leg uit hoe de analyse van kosten in vaste en variabele componenten kan
worden gebruikt bij de planning, beheersing en besluitvorming door de
management accountant.
24.7 Gevorderd
In de theorie van de ervaringscurve wordt beschreven dat een organisatie zijn
winstgevendheid kan verhogen door meer ervaring op te doen met de levering van
de producten en diensten aan klanten. Deze theorie komt overeen met het
standpunt dat winstgevendheid alleen een functie is van marktaandeel.
Gevraagd:
Bespreek de mate waarin de toepassing van de ervaringscurvetheorie een organisatie
kan helpen de levenscyclus van zijn producten of diensten te verlengen.
24.8Gevorderd: Vergelijking van onafhankelijke variabelen voor
kostenramingen
Abourne B.V. produceert een microcomputer voor particulieren. De management
accountant overweegt de jaarlijkse raming van de totale kosten uit te voeren met
een regressieanalyse. De volgende gegevens zijn gegenereerd voor de twaalf
maanden die op 31 december worden afgesloten:
Maand Totale kosten Productie Aantal werknemers Directe arbeidsuren
Y (€) X 1 (cijfers) X 2 (cijfers) X 3 (uren)
1 38.200 300 28 4.480
2 40.480 320 30 4.700
3 41.400 350 30 4.800
4 51.000 500 32 5.120
5 52.980 530 32 5.150
6 60.380 640 35 5.700
7 70.440 790 41 7.210
8 32.720 250 41 3.200
9 75.800 820 41 7.300
10 71.920 780 39 7.200
11 68.380 750 38 6.400
12 33.500 270 33 3.960
ΣY = 637.200 ΣY 1 = 6.300 ΣY 2 = 420 ΣY 3 = 65.220
Bovendien geldt:

ΣY 2 = 36.614,05 × 10 6
ΣY1 2 ΣY = 14.954
2
ΣY3 2 = 3,8582 × 10 6
2 = 374,423 × 10 6
ΣX 1 Y = 373,5374 × 10 6
ΣX 2 Y = 22,81284 × 10 6
ΣX 3 Y = 3692,2774 × 10 6
De management accountant wil de beste onafhankelijke variabele selecteren (X 1 ,
X 2 of X 3 ) voor toekomstige ramingen van de totale productiekosten met een
normale regressievergelijking op basis van de kleinste kwadraten. Hij overweegt
ook het gebruik van de hoog-laag-techniek en meervoudige regressievergelijkingen
als basis voor toekomstige kostenramingen.
Gevraagd:
a Geef aan welk van de drie onafhankelijke variabelen (X 1 , X 2 of X 3 ) die
hierboven zijn genoemd, waarschijnlijkst de slechtste schatting geeft van de
totale kosten (Y). Geef uw redenen, maar voer geen berekeningen uit.
b Bereken voor de twee overige onafhankelijke variabelen afzonderlijk de
waarden van de twee parameters α en ß voor elke regressielijn. Bereken de
determinatiecoëfficiënt (r 2 ) voor elke relatie.
c Geef met redenen aan welke van deze onafhankelijke variabelen moet worden
gebruikt om de totale kosten in de toekomst te ramen, op basis van de
resultaten van b hierboven.
d Stel de twee vergelijkingen op die kunnen worden gebruikt met de hoog-laagtechniek,
in plaats van de twee regressielijnen die u onder b hierboven hebt
berekend, en geef commentaar bij de gevonden verschillen tussen de twee sets
vergelijkingen.
e Geef uw kritiek op het gebruik van de hoog-laag-techniek en de gewone
regressiemethode met de kleinste kwadraten als hulp voor prognoses en
schattingen, en baseer uw bespreking op de hierboven verkregen resultaten.
Geef daarnaast opmerkingen over de voor- en nadelen van prognoses en
schattingen op basis van meervoudige regressie. Geef ook aan of de management
accountant volgens u in deze situatie moet overwegen deze methoden te
gebruiken.
Opmerking: De bovenstaande vraag kan worden beantwoord met behulp van de
volgende formule:
ß =
Σxy – nx_ y _
Σx2 – nx _ 2
α = y _
– ßx _
R 2 = αΣy + ßΣxy – ny_ 2
Σy 2 – ny _ 2
Se = √ Σy2 – αΣy – ßΣxy
n –2
24 KOSTENRAMING EN KOSTENGEDRAG
489

490
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Sß =
Se
√Σx 2 – nx 2
24.9 Gevorderd: Lineaire regressieanalyse met prijsniveaucorrecties
Savitt B.V. produceert diverse producten op de bedrijfslocatie in Ruritanië. Een
van de producten, de LT, wordt geproduceerd in een speciaal daarvoor ingerichte
fabriek, waarin geen andere productie plaatsvindt. Om technische redenen heeft
de onderneming geen voorraden van de LT’s en van de grondstoffen die voor de
productie worden gebruikt. De productiekosten van LT’s in de speciale fabriek
waren de afgelopen vier jaar als volgt:
19981999 2000 (2001)
(€) (€) (€) (schatting)(€)
Grondstoffen 70.000 100.000 130.000 132.000
Geschoolde arbeid 40.000 71.000 96.000 115.000
Ongeschoolde arbeid 132.000 173.000 235.000 230.000
Energie 25.000 33.000 47.000 44.000
Overheadkosten fabriek 168.000 206.000 246.000 265.000
Totale productiekosten 435.000 583.000 754.000 786.000
Productie (stuks) 160.000 190.000 220.000 180.000
De kosten van de grondstoffen en de geschoolde en ongeschoolde arbeid zijn de
afgelopen jaren geleidelijk gestegen met een jaarlijks percentage van 20%. De
overheadkosten van de fabriek zijn in dezelfde periode met een jaarlijks percentage
van 15% gestegen. De prijzen voor energie stegen op 1 januari 1999 met 10% en op
1 januari van elk daarop volgend jaar met 25%. Alle kosten behalve energie zullen
naar verwachting in 2002 nog 20% stijgen. Prijzen voor energie zullen naar
verwachting op 1 januari 2002 met 25% stijgen.
De directeuren van Savitt B.V. formuleren momenteel het bedrijfsproductieplan
voor 2002 en willen de productiekosten van het product LT schatten. De
financieel directeur is van mening dat ‘de volledige relevante kosten van de
productie van LT’s alleen kunnen worden vastgesteld wanneer er een redelijk
gedeelte van de overheadkosten van de fabriek aan wordt toegewezen’. In de tabel
met de kosten hierboven is een dergelijke toewijzing niet opgenomen.
Gevraagd:
a Schat op basis van lineaire regressieanalyse de relatie tussen de totale
productiekosten en het volume voor het product LT voor 2002. (Negeer de
algemene overheadkosten van het bedrijf en voer niet voor alle kostenposten
een afzonderlijke regressieanalyse uit.)
b Bespreek de voordelen en de beperkingen van lineaire regressieanalyse voor
de schatting van de relatie tussen kosten en volume.
c Geef uw mening over het standpunt van de financieel directeur.
Negeer de belasting.
24.10 Gevorderd: Regressieanalyse en betrouwbaarheidsintervallen
CB N.V. produceert een groot aantal verschillende elektronische onderdelen,
waaronder hun best verkopende artikel, de Laser Switch. Het bedrijf stelt de
budgetten voor 2001 op en weet dat het belangrijkste element in het hoofdbudget
de bijdrage is die van de Laser Switch wordt verwacht. Hieronder ziet u een

24 KOSTENRAMING EN KOSTENGEDRAG
samenvatting van de gegevens voor dit onderdeel voor de afgelopen vier jaar,
waarbij de kosten en de opbrengsten zijn aangepast aan de waarden van 2001:
1997 19981999 2000
Omzet (stuks) 150.000 180.000 200.000 230.000
(€) (€) (€) (€)
Verkoopopbrengsten 292.820 346.060 363.000 448.800
Variabele kosten 131.080 161.706 178.604 201.160
Bijdrage 161.740 184.354 184.396 247.640
Volgens schattingen zullen er in 2001 260.000 stuks van het product worden
verkocht.
Gevraagd:
a Maak als beginpunt voor de bepaling van de bijdrage in 2001 een prognose van
de trend, met behulp van lineaire regressie.
b Bereken het betrouwbaarheidsinterval van 95% voor de afzonderlijke
prognose voor 2001 wanneer de standaardfout van de prognose € 14.500
bedraagt en de bijbehorende waarde t gelijk is aan 4,303. Interpreteer de
berekende waarde.
c Beschrijf de voordelen van lineaire regressie voor prognoses en de beperkingen
van deze techniek.
24.11 Gevorderd: Berekening van de determinatiecoëfficiënt
Een management accountant analyseert gegevens over de detailhandelverkopen
voor zijn collega’s van de afdeling marketing. Het marketingpersoneel is van
mening dat de belangrijkste invloed op de verkoopresultaten de lokale reclame van
de winkels is. Het bedrijf adverteert ook op de regionale televisie. Het bedrijf heeft
meer dan 100 verkooppunten, en hieronder worden de gegevens van 10
representatieve verkooppunten weergegeven.
Nummer Maandomzet Lokale reclame Regionale reclame
verkooppunt (× € 1.000) door de winkel door het bedrijf
(× € 1.000, per maand) (× € 1.000, per maand)
y x 1 x 2
1 220 6 4
2 230 8 6
3 240 12 10
4 340 12 16
5 420 2 18
6 460 8 20
7 520 16 26
8 600 15 30
9 720 14 36
10 800 20 46
De gegevens zijn gedeeltelijk geanalyseerd en de tussenresultaten worden
hieronder weergegeven.
491

492
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Σy = 4.550
Σx1 Σx2 Σy
= 113
= 212
2 = 2.451.300
2 Σx1 2 Σx2 = 1.533
= 6.120
Σx 1 y = 58.040
Σx 2 y = 121.100
Σx 1 x 2 = 2.780
Onderzoek nauwkeurig, met behulp van determinatiecoëfficiënten, de bewering
dat het omzetniveau meer varieert bij veranderingen in de hoeveelheid plaatselijke
reclame dan bij veranderingen in de hoeveelheid regionale reclame van het bedrijf.
De determinatiecoëfficiënt voor y en x 1 kan worden berekend met de volgende
formule:
r 2 =
nΣx 1 y – Σx 1 Σy
(nΣx 2 – (Σx1 ) 1
2) × (nΣy2 – (Σy) 2)
24.12 Gevorderd: Regressieanalyse en analyse van kosten in gevallen waar
de variabele kosten per stuk niet constant zijn (zie de inleiding op de vragen)
Babel B.V. fabriceert één product. De directeuren van het bedrijf willen nieuwe
markten onderzoeken, en hebben een nauwkeurige analyse nodig van de
kostenstructuur van het bedrijf, voor prognose- en prijsbepalingsdoeleinden. Een
poging om deze analyse te maken op basis van de totale afzonderlijke kosten heeft
een ongunstige verhouding opgeleverd tussen werkelijke en geraamde kosten. U
bent een accountant die in dienst is van Babel B.V. en u bent gevraagd een
statistische methode op het probleem toe te passen.
De financieel directeur heeft u de volgende gegevens ter beschikking gesteld:
Maand Productie (× 1.000 stuks) Gemiddelde kosten per stuk (€)
januari 9 12,8
februari 14 13,0
maart 11 11,4
april 8 12,0
mei 6 13,0
juni 12 11,7
U krijgt de volgende aanvullende gegevens:
1 De kosten op basis waarvan het gemiddelde is berekend, bestaan uit de
volledige kosten van de onderneming voor de relevante maand.
2 De vaste kosten worden niet beïnvloed door seizoensfactoren, behalve de
verwarmingskosten in de winter. In januari en februari werd een aanvullend
verwarmingssysteem gebruikt. Het gebruik hiervan kost € 10.000 per maand.
U bent gevraagd de oorspronkelijke gegevens om te zetten hoe u maar wilt.
Werk naar de dichtstbijzijnde € 100 voor de totale kosten en de dichtstbijzijnde
€ 0,10 voor de kosten per stuk.

Gevraagd:
a Maak een schatting van de normale vaste en variabele productiekosten van
Babel B.V. op basis van lineaire regressie, en geef de volledige uitwerking.
b Teken een grafiek van de kosten van Babel B.V. vergeleken met de productie
om een betere analyse te krijgen van de kosten dan de geschatte
regressievergelijkingen onder onderdeel a. Schat het punt waarop de variabele
kosten veranderen en schat de lineaire kostenrelaties in het relevante bereik.
c Geef op basis van uw antwoord bij onderdeel b een analyse van de kosten van
januari tot en met juni, uitgezet in spreadsheetindeling (rijen en kolommen).
Verdeel de relevante kostencategorieën over de rijen om de geobserveerde
kosten te verklaren, en beschouw alle restbedragen als niet-verklaarde
verschillen.
d Bespreek de problemen die u tegen kunt komen bij de opstelling en toepassing
van statistische kostenraming in de praktijk.
24.13 Gevorderd: Schattingen van omzetvolume en opbrengsten op basis van
regressieanalyse en berekening van de optimale prijs op basis van
differentiële berekeningen (zie de inleiding op de vragen)
De Crispy Biscuit Company heeft een nieuw koekje ontwikkeld waarvan de
marketingtests in diverse delen van het land succesvol zijn verlopen. Daarom is
besloten te beginnen met de productie op grote schaal. Momenteel wordt een
productielijn in bedrijf genomen, in een tot nu toe ongebruikt deel van het
hoofdgebouw. De nieuwe lijn kan 50.000 pakjes nieuwe koekjes per week produceren.
De accountant van de fabriek heeft het volgende schema opgesteld voor de
verwachte productiekosten per stuk bij verschillende productieniveaus:
Productieniveau (pakjes per week)
24 KOSTENRAMING EN KOSTENGEDRAG
(10.000) (20.000) (30.000) (40.000) (50.000)
Kosten per stuk (in eurocent)
Arbeid (1) 20,0 15,0 13,3 12,5 12,0
Materialen 8.0 8,0 8,0 8,0 8,0
Machinekosten (2) 8,0 5,0 4,0 3,5 3,2
Totale directe kosten 36,0 28,0 25,3 24,0 23,2
Fabrieksoverhead (3) 9,0 7,0 6,3 6,0 5,8
Totale kosten 45,0 35,0 31,6 30,0 29,0
1 De arbeidskosten zijn de kosten van het extra personeel dat moet worden
aangenomen om de nieuwe lijn te bedienen.
2 De machinekosten zijn de bedrijfskosten, de onderhoudskosten en de
waardevermindering van de machine.
3 De fabrieksoverheadkosten zijn vast voor de gehele fabriek, maar worden voor
25% van de totale directe kosten aan kostencentra toegewezen.
Naast de vaststelling of het product acceptabel is, werd tijdens het testmarketingprogramma
ook onderzocht wat de reactie van consumenten zou zijn op de
diverse verkoopprijzen. Hieruit werd geconcludeerd dat bij verschillende prijzen
de volgende weekopbrengst kon worden behaald:
493

494
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Verkoopprijs Opbrengst voor CBC
€ 0,62 € 15.190
€ 0,68 € 14.960
€ 0,78 € 11.310
€ 0,84 € 10.500
€ 0,90 € 10.350
€ 0,98 € 4.900
De hierboven genoemde prijzen zijn de prijzen waarop het product tijdens de test
op de markt werd gebracht, maar elke prijs tussen € 0,60 en € 0,99 is mogelijk. De
fabrikant ontvangt 50% van de opbrengsten uit de detailhandel.
Gevraagd:
a Schat de variabele kosten voor de productie van het nieuwe koekje, met een
willekeurige eenvoudige methode (zoals de hoog-laag-techniek).
b Schat met behulp van lineaire regressie de relatie tussen de prijs die door CBC
wordt berekend en de verwachte vraag.
c Bereken op basis van de bovenstaande schattingen de optimale prijs en stel vast
hoe gevoelig uw oplossing is voor veranderingen van deze prijs.
d Beschrijf de praktische problemen bij de bepaling van een prijs per stuk voor
het nieuwe product.
24.14 Gevorderd: Leercurven
Maak een tabel voor productietijden met de volgende kolommen voor E. Condon
B.V.. Dit bedrijf produceert maximaal 16 stuks met een leercurve van 90%. Voor de
eerste eenheid zijn 1000 productie-uren nodig:
1 stuks geproduceerd;
2 totale productietijd (in uren);
3 gemiddelde productietijd per eenheid voor elke opeenvolgende partij (in
uren);
4 cumulatieve gemiddelde productietijd per eenheid (in uren);
5 dalingspercentage voor (4).
24.15 Gevorderd: De leercurve en de berekening van de netto contante waarde
RS N.V. produceert mixers voor huishoudelijk gebruik. Het bedrijf onderzoekt of
ze een contract voor drie jaar moeten accepteren om een nieuw model te
produceren voor verkoop via een supermarktketen. Voor het contract is geschoolde
arbeid nodig; deze kan niet worden verhoogd boven het niveau dat momenteel
beschikbaar is. RS N.V. ontvangt een vaste prijs van € 42 per mixer voor alle mixers
die in die periode van drie jaar kunnen worden geproduceerd. De volgende
schattingen zijn gemaakt:
Geïnvesteerd kapitaal: € 50.000 nu te voldoen, bij een uitvalwaarde van nul
Extra overheadkosten: € 25.000 per jaar.
Materialen: € 30 per mixer
Arbeid: € 6 per uur
De fabrieksdirecteur weet uit ervaring met soortgelijke machines dat er een
leereffect geldt voor arbeid. Hij schat dat dit leereffect volgens de onderstaande
formule zal verlopen:

y = ax –0,3
waarbij y = gemiddeld aantal arbeidsuren per product
a = arbeidsuren eerste eenheid
x = gecumuleerde productie
24 KOSTENRAMING EN KOSTENGEDRAG
Hij schat dat de eerste mixer 10 uur zal kosten om te produceren en dat er met de
vaste hoeveelheid beschikbare arbeid in het eerste jaar 5000 mixers kunnen worden
geproduceerd.
Naast de kapitaalinvestering worden alle kasstromen verondersteld te
ontstaan bij de jaarafsluiting.
Het bedrijf heeft kapitaalkosten van 15%.
Gevraagd:
a Bereken de netto contante waarde voor het voorgestelde contract.
b Geef aan met welke andere factoren rekening moet worden gehouden voordat
een definitieve beslissing wordt genomen.
24.16 Gevorderd: Schatting van kosten en incrementele uren met de leercurve
a Z N.V. ondervindt problemen bij het budgetteringsproces, omdat rekening
moet worden gehouden met het leereffect wanneer nieuwe producten worden
geïntroduceerd. Er vinden belangrijke productwijzigingen plaats en daarom
moet er personeel worden omgeschoold.
Z N.V. heeft een bestelling voor 30 stuks van een nieuw product ontvangen.
Tot nu toe zijn er 14 geproduceerd. Voor het eerste exemplaar waren 40 directe
arbeidsuren en voor de 14 stuks in totaal 240 directe arbeidsuren nodig. De
productiemanager verwacht een leercurve van 80% voor dit type werk.
Het bedrijf gebruikt standaard absorption costing. De directe kosten die
worden toegeschreven aan het centrum waarin het product wordt gemaakt, en
de directe materiaalkosten van het product zijn als volgt:
Directe materiaalkosten € 30,00 per stuk
Directe arbeidskosten € 6,00 per uur
Variabele overheadkosten € 0,50 per direct arbeidsuur
Vaste overheadkosten € 6.000 per bedrijfsperiode van vier weken
Er zijn tien vaste werknemers die een werkweek maken van vijf dagen van acht
uur. 25% van de totale beschikbare tijd bestaat uit personeelsuitvaltijd en
andere uitvaltijd.
Het bedrijf geeft meestal een levertijd op van vier weken bij bestellingen.
Gevraagd:
i bepaal of de aanname van een leereffect van 80% in dit geval redelijk is, op
basis van de standaardformule y = ax b
waarbij y = de cumulatieve gemiddelde tijd voor directe arbeid per eenheid
(productiviteit)
a = de gemiddelde arbeidstijd per stuk voor de eerste serie
x = het cumulatieve aantal geproduceerde series
b = de leerindex
ii Bereken het aantal directe arbeidsuren, dat vermoedelijk nodig is voor een
verwachte tweede order van 20 stuks.
495

496
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
iii Bepaal op basis van de kostengegevens in de vraag de geschatte
productkosten voor de eerste bestellingen, en onderzoek de problemen die
kunnen ontstaan bij de budgettering door de aanwezigheid van het
leereffect.
b Er wordt beweerd dat bij veel onderdelen van de moderne technologie het
leercurve-effect een steeds minder belangrijkere rol speelt. Er is nog wel een
‘ervaringscurve-effect’; dit neemt vermoedelijk in belang toe. De ervaringscurve
heeft echter weinig te maken met de vaststelling van kortetermijnnormen
en kostprijsberekening.
Bespreek de geldigheid van de bovenstaande bewering, vooral de bewering
dat de ervaringscurve weinig effect heeft op de kosten.
24.17 Gevorderd: Samenstelling van kosten- en opbrengstenfuncties als het
leercurve-effect optreedt
Delroads Electronics B.V. (DEL) produceert verschillende producten, waaronder
een elektronische navigatie-eenheid voor schepen. De constructie van de eenheid
is een nauwkeurige assemblagebewerking die door een team hoog opgeleide
personeelsleden moet worden uitgevoerd. De onderdelen voor de eenheid worden
van andere fabrikanten gekocht. De eenheid wordt in relatief kleine aantallen
verkocht, en elk jaar wordt een nieuw model uitgebracht.
De kosten voor de productie van het nieuwe model van de eenheid zijn:
Vaste kosten € 35.000
Variabele kosten € 20 loon per gewerkt arbeidsuur, plus € 20 materiaal per
eenheid
De productie van de eerste eenheid van het nieuwe model kost 60 arbeidsuren. Het
werk van de personeelsleden kent een leercurve-effect van 83%. De leercurveeffecten
worden alleen binnen een model bereikt.
Op basis van marktonderzoek is de prognose opgesteld dat de jaaromzet van
het nieuwe model de volgende relatie heeft met de prijs per stuk:
1 eenheid kan worden verkocht bij een prijs per stuk van € 10.000
500 eenheden kunnen worden verkocht bij een prijs per stuk van € 327,80
Gevraagd:
a Leg uit wat het leercurve-effect is, en geef redenen voor het effect in dit
specifieke geval.
b Teken op het bijgeleverde grafiekpapier een diagram (nauwkeurig op schaal),
waarin u de relatie aangeeft tussen het aantal productie-eenheden, de totale
kosten en de totale opbrengsten voor het nieuwe model. Werk voldoende
berekeningen uit om uw diagram te verklaren.
c Bepaal aan de hand van uw diagram en de ondersteunende berekeningen het
aantal stuks productie waarbij de winst maximaal is, en de prijs per stuk voor
het nieuwe model.
Opmerkingen: Gebruik bij de evaluatie van leercurve-effecten de vergelijking voor
cumulatieve gemiddelde tijd:
y = a/x 0,269 of y = ax –0,269

Gebruik voor de evaluatie van het verband tussen de productie en de opbrengst de
volgende vergelijking:
y = ax n
24.18Gevorderd: De toepassing van de leercurve voor de bepaling van
doelkasstromen
Leano N.V. onderzoekt de financiële haalbaarheid van het nieuwe product X.
Product X is een product met een korte levensduur waarvoor een markt is
geïdentificeerd bij een overeengekomen ontwerpspecificatie. Het is nog niet
duidelijk of het product 6 of 12 maanden op de markt zal worden gebracht.
De volgende geschatte informatie is beschikbaar over product X:
i De omzet zou 10.000 stuks per maand moeten bedragen in series van 100 stuks
op basis van een just-in-time-productie. Er wordt een gemiddelde verkoopprijs
van € 1.200 per serie van 100 stuks verwacht bij een levenscyclus van zes
maanden en € 1.050 per serie van 100 stuks bij een levenscyclus van 12
maanden.
ii In maand 1 tot en met 7 geldt een leercurve van 80%, waarna een stabiel
productieniveau voor de productietijd zal gelden, en de arbeidstijd per serie
zich stabiliseert op de arbeidstijd van de laatste serie in maand 7. De verkorting
van de vereiste arbeidstijd ontstaat via het natuurlijke productieproces. De
vereiste arbeidskosten voor de eerste serie in maand 1 zijn 500 uur voor € 5 per
uur.
iii De variabele overheadkosten worden geschat op € 2 per arbeidsuur.
iv De directe materiaalkosten bedragen € 500 per serie van product X voor de
eerste 200 series. Voor de volgende 200 series zullen naar verwachting 90% van
de oorspronkelijke seriekosten nodig zijn. Alle series daarna kosten 90% van
de seriekosten voor elk van de tweede 200 series.
v Voor product X worden direct toewijsbare vaste kosten gemaakt van € 15.000
per maand.
vi De oorspronkelijke investering voor het nieuwe product bedraagt € 75.000
zonder restwaarde, ongeacht de levensduur van het product.
De doelkasinstroom die nodig is voor de levensduur voor het product moet
voldoende zijn voor:
a de begininvestering plus 33 1/3% daarvan bij een levenscyclus van zes
maanden, of
b de begininvestering plus 50% daarvan bij een levenscyclus van twaalf
maanden.
Opmerking: leercurveformule:
y = ax b
waarbij y = gemiddelde kosten per serie
a = kosten eerste serie
x = totaal aantal series
b = leerfactor (= –0,3219 bij een leersnelheid van 80%)
24 KOSTENRAMING EN KOSTENGEDRAG
497

498
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Gevraagd:
a Maak gedetailleerde berekeningen om vast te stellen of voor product X de
doelkasinstroom over 6 en/of 12 maanden kan worden behaald.
b Bereken de arbeidsuren voor de eerste serie, waarbij de behaalde kasinstroom
exact gelijk is aan het doelcijfer bij een levenscyclus van zes maanden. Er is
vastgesteld dat de maximale arbeidskosten en variabele overheadkosten
waarbij het doelrendement wordt bereikt € 259.000 is. Alle andere variabelen
blijven zoals bij onderdeel a.
c Stel een rapportage voor het management op waarin:
i u uitlegt waarom het voorstel voor product X een voorbeeld is van de
situatie target costing/prijsstelling;
ii specifieke maatregelen worden voorgesteld die kunnen worden overwogen
om de rentabiliteit van het geïnvesteerde vermogen te verbeteren
wanneer er een prognose wordt gemaakt voor een productlevenscyclus van
zes maanden.
iii Beschrijf de mogelijke factoren die het rendementspercentage kunnen
verlagen en daarom moeten worden vermeden.
24.19 Gevorderd: Berekening van leersnelheid en voltooiing contracten met
de leercurve
Maxmarine N.V. bouwt boten. Eerder dit jaar heeft het bedrijf een order
geaccepteerd voor 15 gespecialiseerde boten type ‘Crest’ voor een vaste prijs van
€ 100.000 per boot. In het contract wordt rekening gehouden met vier maanden
voor bouw en aflevering van alle boten en wordt een boete van € 10.000 opgelegd
voor elke boot die te laat wordt geleverd.
De boten worden gebouwd met gekochte onderdelen en intern gefabriceerde
onderdelen, die alle direct beschikbaar zijn. Er is echter alleen een klein team
gespecialiseerde technici en de werfruimte is beperkt, dus er kan slechts één boot
tegelijk worden gebouwd. Er zijn nu vier boten voltooid en omdat Maxmarine N.V.
geen eerdere ervaring met dit specifieke type boot heeft, zijn de bouwtijden
zorgvuldig bijgehouden, namelijk als volgt:
Bootnummer Voltooiingstijd (dagen)
1 10,0
2 8, 1
3 7.4
4 7, 1
Maxmarine N.V. heeft 23 normale werkdagen per maand en de eerste vier boten
werden in de normale werktijd voltooid.
Het management maakt zich nu zorgen over de tijdige voltooiing van het
contract. De schattingen van de management accountant van de directe kosten per
boot, exclusief de arbeidskosten, zijn als volgt:
(× € 1.000)
Gekochte onderdelen 40
Geproduceerde onderdelen 15
Andere directe kosten 5
60

De directe arbeidskosten bedragen € 2.500 per dag voor de 23 normale werkdagen
in een maand. De extra kosten voor werkzaamheden in het weekend, voor het
dubbele van de normale tarieven, gelden voor maximaal 7 dagen per maand (zodat
er in een maand in totaal 30 mogelijke werkdagen zijn).
De overheadkosten worden aan het contract toegewezen voor een bedrag van
€ 3.000 per normale werkdag en er worden geen overheadkosten berekend voor
overwerk.
Gevraagd:
a Bereken op basis van de geboden informatie over de voltooiingstijd de
leersnelheid. Werk de berekening volledig uit.
b Bespreek de beperkingen van de leercurve bij dit type toepassing.
c Bereken of het beter is voor Maxmarine N.V. om door te gaan met de normale
werktijden of om boetes te voorkomen en in de weekenden te werken.
Ondersteun uw berekeningen met alle uitleg of bedenkingen die u relevant
vindt.
24.20 Gevorderd: Toepassing van de leercurve bij de bepaling van de
incrementele kosten voor verschillende productieseries
Limitation N.V. is begonnen met de productie en de verkoop van een nieuw
product in het vierde kwartaal van 2000. Ter vereenvoudiging van het
budgetteringsproces voor kwartaal 1 en 2 van 2001 hebben ze de volgende
informatie verzameld:
i Geraamde productie/verkoop (productseries):
kwartaal 4, 200030 series
kwartaal 1, 200145 series
kwartaal 2, 200145 series
ii Voor de directe arbeid wordt een leercurve-effect van 90% verwacht. De
arbeidskosten van serie 1 in kwartaal 4 van 2000 bedroegen € 600 (bij € 5 per
uur). De arbeidsproductiepercentages vanaf het begin van de productie van
het product na aanpassing met de leereffecten zijn als volgt:
Totaal aantal geproduceerde Totale gemiddelde tijd
series (in aantal series) per serie (in uren)
15 79,51
30 71,56
45 67,28
60 64,40
75 62,25
90 60,55
105 59,15
120 57,96
24 KOSTENRAMING EN KOSTENGEDRAG
De gewerkte en uitbetaalde arbeidsuren worden gecorrigeerd om de
reservecapaciteit tijdens elk kwartaal op te heffen. Alle tijd wordt betaald voor
€ 5 per uur.
iii Het directe materiaal wordt verbruikt op een snelheid van 200 stuks per
productserie voor de eerste 20 series van het vierde kwartaal van 2000. De
499

500
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
hoeveelheden materiaal die per serie worden gebruikt, zullen met 2% van het
oorspronkelijke niveau dalen voor elke 20 series die daarna worden
geproduceerd. Het leercurve-effect verhoogt de efficiency waarmee met het
materiaal wordt omgegaan. Al het materiaal wordt in 2001 voor € 1,80 per stuk
ingekocht. De levering van het totale benodigde materiaal voor een kwartaal
vindt plaats op dag één van het kwartaal. Er wordt voorraad opgeslagen in
opslagfaciliteiten die worden gehuurd voor een bedrag van € 0,30 per kwartaal
per stuk in voorraad. Het materiaalverbruik blijft tijdens het gehele kwartaal
gelijk.
iv De variabele overheadkosten worden in 2001 geschat op 150% van de directe
arbeidskosten.
v Alle geproduceerde eenheden worden in het productiekwartaal verkocht voor
€ 1.200 per serie.
Gevraagd:
a Bereken de benodigde arbeidsuren voor de tweede serie en de som van de
arbeidsuren voor de derde en de vierde serie die in kwartaal 4 van 2000
worden geproduceerd.
b Stel een afzonderlijk budget op voor kwartaal 1 en 2 van 2001, waarin de
bijdrage wordt vermeld die aan het product wordt verdiend. Schrijf alle
relevante berekeningen uit.
c De leverancier van de grondstof heeft aangeboden te leveren op een ‘just-intime’-basis
in ruil voor een prijsstijging naar € 1,90 per stuk in kwartaal 1 van
2001 en daarna € 2 per stuk.
i Bepaal op basis van de informatie voor kwartaal 1 en 2 van 2001 of het
aanbod om financiële redenen moet worden geaccepteerd.
ii Beschrijf met welke andere factoren rekening moet worden gehouden
voordat een definitieve beslissing wordt genomen.
d Limitation N.V. wil een offerte opstellen voor 12 series van het product die in
het begin van kwartaal 3 in 2001 moeten worden geproduceerd.
Leg uit hoe de leercurveformule y = ax b kan worden gebruikt voor de
berekening van de arbeidskosten van de offerte. In uw antwoord moeten elk
van de variabelen y, a, x en b worden geïdentificeerd. U hoeft geen
berekeningen uit te voeren.

Vragen
25
Kwantitatieve modellen voor
planning en beheer van voorraden
25.1 Gemiddeld
Een leverancier van huishoudelijke apparaten met meerdere verkooppunten legt
een voorraad aan van een populaire broodrooster, de Autocrisp 2000, waarvoor de
volgende gegevens beschikbaar zijn:
Gemiddelde omzet 75 per dag
Maximale omzet 95 per dag
Minimale omzet 50 per dag
Levertijd 12-18 dagen
Bijbestelhoeveelheid 1750
i Bij welk voorraadniveau moet op basis van bovenstaande gegevens een
bijbestelling worden geplaatst?
a 1.050
b 1.330
c 1.710
d 1.750
501

502
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
ii Wat is, op basis van de bovenstaande gegevens, het maximaal mogelijke
voorraadniveau?
a 1.750
b 2.860
c 13.460
d 5.210
25.2 Gemiddeld: Berekening van economische bestelgrootte en de
bestelfrequentie
Een bedrijf plant de inkoop van 90.800 stuks van een bepaald artikel in het
komende jaar. Het artikel wordt ingekocht in dozen, elk met 10 stuks van het
artikel, voor een prijs van € 200 per doos. Er wordt een veiligheidsvoorraad van 250
dozen aangehouden.
De kosten voor de opslag van het voorraadartikel voor een jaar (inclusief
verzekeringen, rente en magazijnruimtekosten) bedragen 15% van de
inkoopkosten. De kosten van het plaatsen en ontvangen van bestellingen moeten
worden geschat op basis van de verzamelde kostengegevens voor soortgelijke
bestellingen, waar kosten van € 5.910 werden gemaakt voor 30 bestellingen. Ga
ervan uit dat de bestelkosten veranderen wanneer het aantal geplaatste
bestellingen verandert. Bij de bovenstaande bestelkosten moet 2% worden
opgeteld om rekening te houden met inflatie.
Gevraagd:
Bereken de bestelgrootte waarbij de kosten van het hierboven beschreven artikel
zo laag mogelijk zijn, en bepaal de vereiste bestelfrequentie, ervan uitgaand dat het
verbruik van het artikel in de loop van het jaar gelijk blijft.
25.3 Gemiddeld
a Leg in het kort uit wat de volgende termen betekenen in de context van
materiaalbeheer:
i continue inventarisatie;
ii methode van de permanente inventaris;
iii ABC-voorraadanalyse.
b Noem de factoren die van invloed zijn op de vaststelling van de economische
bestelgrootte voor grondstoffen.
c Bereken drie normale beheerniveaus, die kunnen worden gebruikt voor
voorraadbeheersystemen, op basis van de volgende gegevens voor een
bepaalde grondstof:
Economische bestelgrootte: 12.000 kilo
Levertijd: 10 tot 14 werkdagen
Gemiddeld verbruik: 600 kilo per dag
Minimumverbruik: 400 kilo per dag
Maximumverbruik: 800 kilo per dag
25.4 Gemiddeld: Berekening van economische bestelgrootte via een tabel of
een formule
Een grote plaatselijke overheidsinstelling bestelt eens per kwartaal verschillende
soorten briefpapier.
De gegevens voor het voorraadartikel met code A32 zijn:

jaarlijks verbruikte hoeveelheid 5.000 dozen
minimale bestelgrootte 500 dozen
kosten per doos € 2
25 KWANTITATIEVE MODELLEN VOOR PLANNING EN BEHEER VAN VOORRADEN
Het verbruik van het materiaal is regelmatig en gemiddeld, en de helft van de
gekochte hoeveelheid wordt in voorraad gehouden. De kosten van de opslag zijn
25% van de voorraadwaarde. De gemiddelde kosten voor plaatsing van een
bestelling worden op € 12,50 geschat.
De belangrijkste inkoper van de instantie heeft u gevraagd de huidige situatie
te bestuderen en mogelijke manieren voor te stellen om kosten te besparen.
Gevraagd:
a Zet de kosten voor opslag en bestelling van artikel A32 uit in een tabel voor elk
bestelniveau tussen vier en twaalf per jaar.
b Leid uit de tabel het aantal bestellingen af dat per jaar moet worden geplaatst
om deze kosten zo laag mogelijk te houden.
c Stel een formule op om het bestelniveau te berekenen waarbij deze kosten
worden geminimaliseerd – geef in uw antwoord een uitleg van alle onderdelen
van de formule en de relaties tussen deze onderdelen.
d Geef met een voorbeeld aan hoe u met de formule de berekening in b hierboven
kunt controleren.
e Bereken het besparingspercentage op de jaarlijkse kosten dat kan worden
behaald door het systeem van de economische bestelgrootte te gebruiken.
25.5 Gemiddeld: Berekening van economische bestelgrootte
XYZ B.V. fabriceert een product met een constante maandelijkse vraag van 4000
stuks. Voor het product is een onderdeel nodig dat XYZ koopt van een leverancier
voor € 10 per stuk. Voor het onderdeel geldt een levertijd van drie dagen vanaf de
besteldatum tot aan de leveringsdatum. De bestelkosten bedragen € 0,60 per
bestelling en de opslagkosten 10% per jaar.
a Bereken het volgende:
i de economische bestelgrootte
ii het aantal benodigde bestellingen per jaar
iii de totale kosten voor bestelling en opslag van de onderdelen per jaar
b Als er geen veiligheidsvoorraad is en het huidige voorraadniveau uit 400
onderdelen bestaat, wanneer moet dan de volgende bestelling worden
geplaatst? (Ga uit van een jaar van 360 dagen.)
c Bespreek de problemen die de meeste ondernemingen ondervinden bij
toepassing van de formule voor economische bestelgrootte.
25.6 Gemiddeld: Berekening van economische bestelgrootte
In de meeste tekstboeken wordt vermeld dat de optimale bijbestelhoeveelheid voor
materialen het punt is waar ‘de opslagkosten gelijk zijn aan de bestelkosten’.
Wanneer u ervan uitgaat dat deze bewering acceptabel is en ook, wanneer er een
eenvoudige formule voor de optimale bijbestelhoeveelheid wordt opgesteld, dat er
van een aantal basisveronderstellingen moet worden uitgegaan, kan er een juiste
formule worden opgesteld met de volgende symbolen:
C o = kosten van plaatsing van een bestelling
C b = opslagkosten per jaar, uitgedrukt als percentage van de voorraadwaarde
D = vraag per stuk van een materiaal, per jaar
503

504
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Q = bijbestelhoeveelheid, in eenheden
Q/2 = gemiddeld voorraadniveau, in eenheden
P = prijs per eenheid
Gevraagd:
a Stel formules op met de gegeven symbolen, die het volgende weergeven:
i totale bestelkosten
ii totale opslagkosten
iii totale opslag- en bestelkosten
iv optimale bijbestelhoeveelheid
b Geef aan met welke beperkingen de gebruiker van de formule in de praktijk te
maken krijgt bij de vaststelling van een optimale bijbestelhoeveelheid zoals
uitgedrukt onder a iv hierboven.
c Bereken de optimale bijbestelhoeveelheid op basis van de volgende gegevens:
De opslagkosten bedragen 20% van de voorraadwaarde per jaar.
De kosten voor het plaatsen van een bestelling bedragen € 30 per bestelling.
De vraag naar materiaal is 2000 stuks per jaar.
De prijs van het materiaal bedraagt € 70 per stuk.
d Leg uit bij welk voorraadverbruikssysteem het bijbestellen van de economische
bestelgrootte niet nodig is.
25.7 Gemiddeld: Berekening van de economische bestelgrootte
Sandy Lands B.V. heeft een voorraadartikel waarvoor de volgende gegevens
bekend zijn:
Vaste bestelkosten per serie € 10
Verwachte stabiele omzet uit verkopen per kwartaal 3.125 stuks
Kosten van opslaan van één artikel in voorraad voor een jaar € 1
Gevraagd:
i Bereken de minimale kosten per jaar voor het bestellen en opslaan van het
artikel.
ii Bereken de optimale seriegrootte (en rond af op een geheel getal voor het
aantal eenheden) wanneer de verwachte stabiele omzet uit de verkopen per
kwartaal
eerst daalt naar 781 stuks en
vervolgens stijgt naar 6250 stuks
en geef de relatie aan tussen de mate van wijziging in de omzet en de optimale
seriegrootte.
iii Leg uit hoe de formule voor de optimale seriegrootte die in de tabel met
formules wordt vermeld, is afgeleid.
25.8Gemiddeld: Berekening van bijbestelling en maximale
voorraadniveaus
Een detailhandelsbedrijf bestudeert of de voorraadbeheersystemen wel voldoen en
heeft drie producten aangewezen voor onderzoek. De relevante details voor de
drie producten worden hieronder beschreven:

25 KWANTITATIEVE MODELLEN VOOR PLANNING EN BEHEER VAN VOORRADEN
Artikel- Econo- Voorraden (magazijn en opslag) Weekomzet (× € 1.000) Brutocode
mische (× 1.000 stuks) (€/stuk mini- nor- maxi- winstbestelgrootte
kostprijs) mum maal mum marge *
(× 1.000 stuks) (% omzet)
14/363 25 32,5 2,25 26 28 30 42
11/175 500 422,7 0,36 130 143 160 46
14/243 250 190 0,87 60 96 128 37
* Brutowinstmarge = omzet – inkoopkosten product
Uitstaande order: artikelcode 14/243 – twee werkdagen geleden is een bestelling
voor 250.000 stuks geplaatst.
Een week bestaat uit zes werkdagen.
Alle bestellingen worden door de leveranciers in het centrale magazijn van de
detailhandelaar geleverd. De levertijd is één week vanaf het moment dat een
bestelling is geplaatst. De detailhandelaar heeft ook nog een week nodig om de
voorraad van het centrale magazijn naar de winkels te transporteren. Beide
levertijden zijn betrouwbaar.
Gevraagd:
a Bereken voor elk product:
i De minimale en maximale wekelijks verkochte eenheden
ii Het bijbestelniveau voor de voorraad
iii Het maximale voorraadbeheerniveau
b Bespreek of het huidige voorraadbeheersysteem voor deze drie producten wel
voldoet.
25.9 Gemiddeld: Kwantumkortingen
Een bedrijf gebruikt 50.000 stuks materiaal per jaar om te voldoen aan een stabiele
vraag naar zijn producten. De bestelkosten bedragen € 100 per bestelling en de
opslagkosten € 0,40 per bestelling.
a Bepaal de optimale bestelgrootte.
b De leverancier biedt nu een kwantumkorting aan van € 0,02 per stuk wanneer
er in series van 10.000 stuks wordt gekocht. Moet het bedrijf van de
kwantumkorting profiteren?
25.10 Gemiddeld: Berekening van economische bestelgrootte en een
beslissing tot productie of inkoop
Een bedrijf overweegt de mogelijkheid om van een leverancier een onderdeel in te
kopen dat het bedrijf nu nog zelf fabriceert. De leverancier levert de onderdelen in
de benodigde hoeveelheden voor een prijs van € 9 per stuk. De transport- en
opslagkosten zijn te verwaarlozen.
Het bedrijf fabriceert de onderdelen op basis van één grondstof in economische
partijen van 2000 stuks voor kosten van € 2 per stuk. De gemiddelde jaarlijkse
vraag is 20.000 stuks. De jaarlijkse opslagkosten bedragen € 0,25 per stuk en het
minimale voorraadniveau wordt op 400 stuks vastgesteld. De directe
arbeidskosten voor het onderdeel bedragen € 6 per stuk, de vaste productieoverhead
wordt in rekening gebracht voor een prijs van € 3 per stuk, bij een
normale activiteit van 20.000 stuks. Het bedrijf huurt ook de machine waarop de
onderdelen worden gemaakt, voor een bedrag van € 200 per maand.
Moet het bedrijf het onderdeel zelf fabriceren?
505

506
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
25.11 Gemiddeld: Berekening van minimale inkoopkosten wanneer de
kosten per stuk niet constant zijn
Een bedrijf onderzoekt het inkoopbeleid voor een van zijn grondstoffen vanwege
een verminderde productiebehoefte. Het materiaal, dat gelijkmatig verdeeld over
het jaar wordt verbruikt, wordt in slechts één van de producten van het bedrijf
gebruikt, waarvan de productie momenteel 12.000 stuks per jaar bedraagt. Elk
eindproduct van het product bevat 0,4 kg van het materiaal. 20% van het materiaal
gaat tijdens het productieproces verloren. Het materiaal kan worden ingekocht per
500 kg, met een minimale inkooporderhoeveelheid van 1.000 kg.
De kosten van de grondstof zijn als volgt afhankelijk van de inkooporderhoeveelheid:
Bestelde hoeveelheid (kg) Kosten per kg (€)
1.000 1,00
1.500 0,98
2.000 0,965
2.500 0,95
3.000 en hoger 0,94
De kosten van de plaatsing en verwerking van een bestelling bedragen € 90,
waarvan € 40 de kosten zijn die naar verwachting op korte termijn niet zullen
worden beïnvloed door het aantal geplaatste orders. De jaarlijkse opslagkosten
voor de voorraad bedragen € 90 per gemiddelde voorraadeenheid, waarvan naar
verwachting slechts € 40 op de korte termijn door de hoeveelheid opgeslagen
voorraad zal worden beïnvloed.
De levertijd voor de grondstoffen is één maand, en er is een veiligheidsvoorraad
van 250 kg nodig.
Gevraagd:
a Leg uit wat wordt bedoeld met de term ‘variabele kosten’, ‘semi-variabele
kosten’ en ‘vaste kosten’ en gebruik voorbeelden uit de hierboven beschreven
situatie.
b Bereken de jaarlijkse kosten voor het zoeken naar een ander inkooporderbeleid
en adviseer het bedrijf wat de inkoopordergrootte voor het materiaal is waarbij
de kosten zo laag mogelijk worden gehouden.
25.12 Gevorderd: Evaluatie van een stijging van de bestelgrootte waarbij
rekening wordt gehouden met kwantumkortingen
Whirlygig N.V. produceert en verkoopt automatische afwasmachines. Een van de
onderdelen die het bedrijf elk jaar bij externe leveranciers inkoopt voor assemblage
in het eindproduct, zijn ramen. Hiervan worden er 20.000 per jaar gebruikt.
Het bedrijf overweegt in te kopen in grotere hoeveelheden om kwantumkorting
te kunnen vragen. Hierdoor zullen er minder bestellingen worden
geplaatst, maar zullen de administratiekosten en andere kosten voor het plaatsen
en ontvangen van bestellingen omhoog gaan. De details van de werkelijke en
verwachte bestel- en transportkosten vindt u in de onderstaande tabel:

25 KWANTITATIEVE MODELLEN VOOR PLANNING EN BEHEER VAN VOORRADEN
Werkelijk Voorgesteld
O = Bestelkosten per stuk € 31,25 € 120,00
P = Inkoopprijs per stuk € 6,25 € 6,00
I = (Jaarlijkse) voorraadopslagkosten
(als percentage van de inkoopprijs) 20% 20%
De reorganisatiekosten om de nieuwe inkoopregeling in te voeren worden geschat
op € 10.000, die voor belastingdoeleinden volledig als bedrijfsonkosten kunnen
worden afgeschreven in het belastingjaar voordat het systeem in gebruik wordt
genomen. Het belastingpercentage is 33%, na één jaar te voldoen.
Gevraagd:
a Bepaal de verandering in de economische bestelgrootte die het gevolg is van
het nieuwe systeem.
b Bereken de terugbetalingsperiode voor het voorstel en geef uitleg bij uw
uitkomsten.
c Bespreek kort de geschiktheid van de terugbetalingsmethode voor evaluatie
van investeringen van deze aard.
25.13 Gevorderd: Kwantumkortingen en berekening economische
bestelgrootte
Wagtail B.V. gebruikt het model van de ‘optimale seriegrootte’ (zie onder) om de
optimale grondstofniveaus te bepalen. Materiaal B wordt tijdens de bedrijfsplanningsperiode
van één jaar op een stabiele, bekende snelheid verbruikt. De kosten
van het bestellen van B variëren niet, ongeacht de bestelde hoeveelheid. De
administratiekosten voor een bestelling bedragen € 30 per bestelling. Elke bestelling
wordt gecontroleerd door een werknemer die B in de productie gebruikt en
€ 5 per uur verdient, ongeacht zijn productie. De werknemer kost € 4 per uur
wanneer hij niet bezig is met materiaalcontroles en de voorraadcontrole kost vijf
uur. De opslagkosten bedragen € 15 per stuk per jaar.
De leverancier van materiaal B heeft Wagtail onlangs aangeboden alle
bestellingen van B van 400 stuks of meer voor een kwantumkorting van € 0,24 per
stuk op de huidige prijs van € 24 te leveren.
Gevraagd:
a Bereken het optimale bestelniveau van materiaal B, als u geen rekening houdt
met de kwantumkorting.
b Onderzoek of de kwantumkorting die wordt aangeboden, door Wagtail moet
worden geaccepteerd.
c Leg uit hoe onzekerheden in materiaalverbruik en levertijd in de analyse
kunnen worden opgenomen.
Opmerking: Negeer de belastingen.
25.14 Gevorderd: Berekening van de economische bestelgrootte en een
vergelijking van de relevante inkoopkosten van verschillende leveranciers
De heer Evans is een groothandelaar die een groot aantal verschillende producten
in- en verkoopt, waaronder de Laker. De heer Evans verkoopt elk jaar 24.000 stuks
van de Laker voor een prijs per stuk van € 20. De verkoop van de Laker volgt
gewoonlijk een gelijkmatig patroon over het hele jaar, maar om zichzelf te
beschermen tegen eventuele afwijkingen houdt de heer Evans een minimale
507

508
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
voorraad van 1.000 stuks aan. Er worden nieuwe voorraden van de Laker besteld
wanneer de voorraad dit minimum bereikt en de periode tussen bestelling en
levering klein genoeg is om te worden genegeerd.
Momenteel koopt de heer Evans al zijn voorraden Lakers van May B.V.,
meestal in series van 5000 stuks. De laatste factuur van May B.V. was als volgt:
Standaardprijs: 5000 Lakers voor € 15 per stuk 75.000
Leveringskosten: transport voor € 0,50 per stuk 2.500
Vaste verzendkosten per bestelling 1.000
78.500
Daarnaast schat de heer Evans dat elke bestelling die hij plaatst, hem € 500 kost,
namelijk de administratiekosten en de kosten voor controle van de artikelen. Deze
kosten blijven gelijk, ongeacht het bestelde aantal.
De heer Evans slaat de Lakers op in een magazijn dat hij huurt met een
langdurig huurcontract voor € 5 per vierkante meter per jaar. De beschikbare
magazijnruimte is groter dan hij momenteel nodig heeft, en omdat het huurcontract
niet kan worden opgezegd, verhuurt hij de overcapaciteit met jaarcontracten
voor € 4 per vierkante meter per jaar. Elke Laker in voorraad neemt 2
vierkante meter ruimte in. De heer Evans schat dat de overige opslagkosten € 10
per Laker per jaar zullen bedragen.
De heer Evans heeft onlangs gehoord dat een andere leverancier van Lakers,
Richardson B.V., in tegenstelling tot May B.V., kortingen wil aanbieden bij grote
bestellingen. Richardson B.V. verkoopt Lakers voor de volgende prijzen:
Bestelgrootte Prijs per stuk (€)
1-2999 15,25
3000-4999 14,50
5000 en hoger 14,25
Voor de rest (leveringskosten en de tijd tussen bestelling en levering) zijn de
voorwaarden van Richardson B.V. gelijk aan die van May B.V.
Gevraagd:
a Bereken de optimale bijbestelhoeveelheid voor de Lakers en de bijbehorende
jaarwinst die dhr. Evans kan verwachten van de inkoop en verkoop ervan,
wanneer hij gewoon blijft kopen bij May B.V.
b Maak berekeningen om te laten zien of de heer Evans Lakers moet gaan kopen
bij Richardson B.V. in plaats van bij May B.V. en zo ja, in welke seriegrootte.
c Leg de beperkingen uit van de analysemethoden die u hebt gebruikt.
Negeer de belastingen
25.15 Gevorderd: Relevante kosten en berekening van optimale seriegrootte
Pink B.V. ondervindt enige problemen met twee voorraadartikelen die door het
bedrijf worden verkocht.
Het eerste van deze artikelen is product Exe dat door Pink wordt gefabriceerd.
Aan de jaarlijkse vraag naar Exe van 4000 stuks, die gelijkmatig is verdeeld over
het jaar, wordt meestal voldaan met een productie van vier keer per jaar in series
(€)

25 KWANTITATIEVE MODELLEN VOOR PLANNING EN BEHEER VAN VOORRADEN
van 1.000 stuks. Een van de ingevoerde grondstoffen voor de productie van Exe is
product Dee, dat ook door Pink wordt geproduceerd. Product Dee is het
belangrijkste product van het bedrijf en wordt het hele jaar in grote hoeveelheden
geproduceerd. De productiecapaciteit is voldoende om volledig aan de totale vraag
naar de productie van Dee te voldoen.
De standaardkosten van de producten Exe en Dee zijn:
Standaardkosten – per stuk Product
Exe (€) Dee (€)
Grondstoffen – ingekocht bij externe leveranciers 13 8
– Standaardkosten Dee 22 ––
Arbeid – ongeschoold 7 4
– geschoold 9 5
Variabele overheadkosten 5 3
Vaste overheadkosten 4 2
Standaardkosten 60 22
In de vaste overheadkosten voor Exe worden de installatiekosten per productiecyclus
opgenomen. De kosten per installatie, die worden gemaakt ongeacht de
grootte van de productiecyclus, zijn:
Kosten per installatie (€)
i Arbeidskosten – geschoolde arbeid 66
ii Machineonderdelen 70
Totaal 136
‘Machineonderdelen’ zijn de kosten van de onderdelen die nodig zijn om de
machine waarop Exe wordt geproduceerd, aan te passen. De onderdelen kunnen
slechts voor één cyclus worden gebruikt, ongeacht de lengte van de cyclus, en
worden vernietigd bij vervanging als de machine opnieuw wordt ingesteld. Voor
Dee worden er geen instelkosten gemaakt.
De kosten van de financiering van de voorraden van Exe bedragen 15% per
jaar. Elk artikel Exe in voorraad neemt 0,40 vierkante meter opslagruimte in beslag
en de artikelen kunnen niet op elkaar worden gestapeld om de kosten te verlagen.
De magazijnhuur bedraagt € 20 per jaar per vierkante meter en Pink hoeft alleen
de feitelijk gebruikte magazijnruimte te betalen. Pink werkt niet op volledige
capaciteit en de stilstandtijd wordt aan de arbeidskrachten op alle niveaus
uitbetaald behalve voor ongeschoolde arbeid. De ongeschoolde arbeidskrachten
krijgen geen vast minimumweekloon en worden alleen voor de uitgevoerde
werkzaamheden betaald.
Het tweede voorraadartikel dat problemen veroorzaakt is product Wye.
Product Wye wordt door Pink ingekocht voor de verkoop. De vraag van 10.000
stuks per jaar is gelijkmatig over het jaar verdeeld. De incrementele bestelkosten
bedragen € 100 per bestelling en de normale kosten per stuk € 20. De leveranciers
van Wye bieden nu echter kwantumkortingen aan op grote bestellingen. Hiervoor
gelden de volgende details:
509

510
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Besteld aantal Prijs per stuk (€)
Tot 999 20,00
1.000-1999 19,80
2000 en meer 19,60
De inkoopmanager vindt dat volledig van de kortingen moet worden geprofiteerd
en dat er moet worden ingekocht voor € 19,60 per stuk, in bestellingen van 2000
stuks of meer. De opslagkosten voor Wye bedragen € 8,00 per stuk per jaar. Dit
bedrag blijft ongewijzigd als de inkoopprijs van het product verandert.
Gevraagd:
a Geef aan wat de optimale seriegrootte is voor de productie van Exe. Bereken
wanneer deze anders is dan in het huidige beleid, de jaarlijkse besparingen die
Pink B.V. kan behalen door het optimale beleid na te streven. Leg kort uit wat
de cijfers in uw berekening betekenen. (U hoeft geen rekening te houden met
de tijd die het kost om een productiecyclus uit te voeren.)
b Adviseer Pink over de juiste bestelgrootte voor de inkoop van Wye.
c Beschrijf in het kort twee belangrijke beperkingen of problemen die zich
voordoen bij de praktische toepassing van het model dat u onder (a) hebt
gebruikt om de optimale seriegrootte te bepalen.
25.16 Gevorderd: Berekening van een verlaging van de opslagkosten door de
invoering van JIT-productie en -inkoop
Prodco N.V. heeft een jaaromzet van € 30.000.000 op basis van een reeks producten.
De materiaalkosten en de conversiekosten bedragen respectievelijk 30% en 25%
van de omzet.
De overige informatie over dit bedrijf is als volgt:
i De voorraden zijn momenteel op een constant niveau, namelijk:
a Grondstoffen: 10% van het materiaalelement van de jaarlijkse omzet
b Onder handen werk: 15% van het materiaalelement van de jaarlijkse omzet,
in combinatie met een proportioneel element conversiekosten. Hierbij kan
wat betreft de conversiekosten 60% van het onder handen werk worden
voltooid, en wat betreft de materiaalkosten 100% worden voltooid. De
verhouding tussen de conversiekosten en de materiaalkosten is constant
voor alle producten.
c Eindproducten: 12% van het materiaalelement van de jaaromzet, in
combinatie met een proportioneel element van de conversiekosten.
ii De opslag- en wervingskosten van materialen bestaan uit vaste kosten van
€ 100.000 per jaar plus variabele kosten van € 10 per € opgeslagen voorraad.
iii Transport- en beheerskosten van het onder handen werk bestaan uit vaste
kosten van € 140.000 per jaar plus variabele kosten van € 0,05 per
€ materiaalwaarde van het onder handen werk.
iv De opslag- en controlekosten van de eindproducten bestaan uit vaste kosten
van € 180.000 per jaar plus variabele kosten van € 0,02 per € eindproduct
(materiaalkosten + conversiekosten).
v De kosten die worden gemaakt door het effect van het opslaan van voorraad
op het benodigde werkkapitaal bedragen 20% per jaar van de waarde van de
opgeslagen voorraad.
Prodco N.V. overweegt een aantal wijzigingen die de voorraadniveaus en de
kosten naar verwachting als volgt zullen beïnvloeden:

25 KWANTITATIEVE MODELLEN VOOR PLANNING EN BEHEER VAN VOORRADEN
1 Grondstoffenvoorraad: levering van leveranciers bedingen op just-in-timebasis.
De voorraadniveaus worden naar 20% van het huidige niveau
teruggebracht. De vaste kosten voor opslag en inkoop van de voorraad worden
naar 20% van het huidige niveau teruggebracht, en de variabele kosten naar
€ 0,07 per € in voorraad.
2 Onder handen werk: de productielocatie wordt anders ingedeeld, in
‘gespecialiseerde cellen’ per type product, in plaats van het bestaande systeem
dat bestaat uit groepen identieke machines waarnaar elk producttype moet
worden getransporteerd. De hoeveelheid onder handen werk wordt naar 20%
van het huidige niveau teruggebracht, met hetzelfde voltooiingsstadium als
nu het geval is. De vaste kosten van transport en controle worden verlaagd
naar 40% van het huidige niveau en de variabele kosten naar € 0,03 per
€ materiaalwaarde van het onder handen werk.
3 Voorraad eindproducten: door de betere beheersing van de doorstroming per
producttype van de productielocatie kunnen de voorraden worden
verminderd tot 25% van het huidige niveau. De vaste kosten van opslag en
controle worden naar 40% van het huidige niveau verlaagd en de variabele
kosten naar € 0,01 per € opgeslagen eindproducten.
Gevraagd:
a Bereken de jaarlijks geschatte financiële besparingen als gevolg van de
voorgestelde veranderingen bij elk van de voorraden: grondstoffen, onder
handen werk en eindproducten.
b Geef redenen voor de verlaging van de kosten voor grondstoffen, onder
handen werk en eindproducten, die zich naar schatting zal voordoen wanneer
de voorgestelde wijzigingen worden ingevoerd.
c Bespreek extra kosten en voordelen die mogelijk het gevolg zijn van de
voorgestelde wijzigingen, waarvoor informatie moet worden verzameld
voordat de wijzigingen worden ingevoerd.
25.17 Gevorderd: Berekening van economische bestelgrootte, bespreking van
de beperkingen van de economische bestelgrootte en bespreking van JIT
De onlangs benoemde uitvoerend directeur van een divisie van Bondini N.V.
maakt zich zorgen over de lengte van de kasbeheercyclus van de divisie. Hieronder
ziet u een uittreksel van het laatste budget:
Gebudgetteerde winst-en-verliesrekening voor het jaar dat op 30 juni 2001
wordt afgesloten
(× € 1.000) (× € 1.000)
Omzet (43.200 stuks à € 55) 2.376
Startvoorraad (21.600 stuks à € 30) 648
Inkopen (43.200 stuks à € 30) 1.296
1.944
Eindvoorraad (21.600 stuks à € 30) 648 1.296
Gebudgetteerde brutowinst 1.080
511

512
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Gebudgetteerde balans op 30 juni 2001
(× € 1.000)
Vlottende activa
Voorraad 648
Handelsdebiteuren 198
Vlottende passiva
Handelscrediteuren 216
De volgende informatie is ook voor de uitvoerend directeur verzameld:
1 De omzet tot 30 juni 2000 was ongeveer gelijkmatig over de twaalf maanden
verdeeld.
2 Het bedrag voor de handelscrediteuren heeft alleen betrekking op de inkoop
van voorraden.
3 Aan de divisie wordt 15% rente per jaar toegeschreven op het gemiddelde
niveau van de netto-activa in een jaar.
4 Het bedrijf huurt voldoende ruimte in een magazijn om de benodigde
voorraad op te slaan voor jaarlijkse kosten van € 3,25 per stuk.
5 De kosten voor bestelling van voorraadartikelen zijn als volgt:
Verzekeringskosten per bestelling € 900
Transportkosten per bestelling € 750
6 De betalingsperioden voor debiteuren en crediteuren zullen niet worden
gewijzigd.
Daarnaast heeft de divisie een inkoopafdeling voor jaarlijks gebudgetteerde kosten
van € 72.000.
De directeur heeft gehoord van de economische bestelgrootte en zou graag op
basis daarvan de bestelgrootte willen berekenen. Hij schat dat het buffervoorraadniveau
gelijk moet zijn aan de verkoop van één maand om verlies van opbrengsten
door voorraadtekorten te voorkomen.
Gevraagd:
a Bereken de economische bestelgrootte voor de divisie en bereken, ervan
uitgaand dat de divisie vanaf 1 juli 2000 op basis hiervan goederen bestelt, de
kasbedragen die aan handelscrediteuren worden betaald in elk van de acht
maanden tot 28 februari 2001.
b Bepaal de lengte van de kasbeheercyclus op 30 juni 2000 en bereken de
verbetering die op 30 juni 2000 zal hebben plaatsgevonden.
c Bespreek de praktische beperkingen van bepaling van de bestelgrootte met de
methode van de economische bestelgrootte.
d Beschrijf de voor- en nadelen van de just-in-time-methode (wanneer minimale
voorraden worden aangehouden en leveranciers leveren wanneer dat nodig
is).
25.18Gevorderd: Veiligheidsvoorraden en kansberekeningstheorie
Een bedrijf heeft vastgesteld dat de economische bestelgrootte voor zijn enige
grondstof 2.000 stuks per 30 dagen bedraagt. Het bedrijf weet zeker dat er een
levertijd van vier dagen moet worden aangehouden voor bestellingen. Hieronder
ziet u de kansverdeling voor het geschatte verbruik van de grondstof per maand:

25 KWANTITATIEVE MODELLEN VOOR PLANNING EN BEHEER VAN VOORRADEN
Verbruik (stuks) 1.800 1.900 2.000 2.100 2.200 2.300 2.400 2.500
Kans 0,060,14 0,30 0,160,13 0,10 0,07 0,04
Voorraadtekorten kosten het bedrijf € 10 per stuk, en de gemiddelde maandelijkse
opslagkosten bedragen € 1 per stuk.
a Bepaal de optimale veiligheidsvoorraad.
b Wat is de kans dat de voorraad op is?
25.19 Gevorderd: Berekening economische bestelgrootte en bespreking
veiligheidsvoorraden
Een bedrijf moet een voorraad van artikel X hebben voor verkoop aan klanten.
Hoewel het artikel een relatief kleine waarde per stuk heeft, leiden de vraag
van klanten om kwaliteitscontrole en de noodzaak om een concurrerende voorraad
te hebben die regelmatig moet worden aangevuld, tot hoge aanschafkosten.
De belangrijkste gegevens over artikel X zijn als volgt:
Jaarlijkse omzetvraag (d) over 52 weken 4095 stuks
Kosten van de plaatsing en verwerking van een inkooporder
(aanschafkosten C s ) € 48,46
Kosten van de opslag per stuk per jaar (C h ) € 4,00
Normale vertraging tussen plaatsing inkooporder en ontvangst
goederen 3 weken
Gevraagd:
a Bereken:
i de economische bestelgrootte voor artikel X.
ii de frequentie waarop inkooporders worden geplaatst, op basis van die
formule.
iii de totale jaarlijkse aanschafkosten en de totale jaarlijkse opslagkosten
wanneer de economische bestelgrootte wordt gebruikt.
b Leg uit waarom het niet aan te bevelen is regelmatig een vast aantal van artikel
X in te kopen wanneer het bedrijfsbeleid wordt gevoerd om aan alle
verkoopaanvragen te voldoen vanuit de voorraad en wanneer
i het percentage verkoopaanvragen kan variëren van 250 tot 350 stuks per
periode van vier weken, of
ii de leveringsvertraging voor inkopen kan variëren van 3 tot 5 weken.
c Beschrijf in detail een volledig uitgewerkt voorraadbeheersysteem voor artikel
X (of andere artikelen die snel moeten worden geleverd), waarin ervoor is
gezorgd dat de voorraden altijd toereikend zijn, maar niet te groot. Leg uw
antwoord uit met behulp van een getekende grafiek, niet op schaal.
25.20 Gevorderd: Berekening van de economische bestelgrootte, de
veiligheidsvoorraad en de voorraadopslagkosten wanneer de vraag onzeker is
De financieel controleur van Mexet N.V. bekijkt de voorraadbeheerprocedures van
het bedrijf. De voorraad is geleidelijk gestegen naar 25% van de totale activa van
de onderneming en deze kost het bedrijf momenteel € 4,5 miljoen per jaar, bij
financieringskosten van 14% per jaar, inclusief alle bestel- en opslagkosten.
De vraag voor het belangrijkste product van het bedrijf is niet onderhavig aan
seizoensinvloeden. Voor het product zijn € 6 miljoen standaard halffabrikaten per
jaar nodig, die in gelijke hoeveelheden bij drie verschillende leveranciers worden
ingekocht, voor een prijs van € 20 per stuk. Er worden drie leveranciers gebruikt
513

514
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
om problemen te voorkomen die zouden kunnen ontstaan door industriële
geschillen met één leverancier.
De opslagkosten per stuk zijn € 2 per jaar, inclusief verzekeringskosten en
financieringskosten, en elke geplaatste bestelling kost € 100 aan vaste kosten en
€ 0,10 per stuk aan variabele kosten. Er is een levertijd van één maand tussen de
plaatsing van een bestelling en de levering van de goederen. Schommelingen in de
vraag naar de eindproducten van het bedrijf leiden tot de volgende kansverdeling
van maandelijks voorraadgebruik:
Verbruik per maand 19.400 23.000 25.000 27.000 30.000
Kans 0,10 0,22 0,360,20 0,12
De kosten per stuk bij voorraadtekorten worden geschat op € 0,4.
Gevraagd:
a Bereken de economische bestelgrootte voor de halffabrikaten.
b Bepaal welk veiligheidsvoorraadniveau moet worden aangehouden voor deze
goederen.
c Bereken de verandering in de jaarlijkse voorraadbeheerkosten wanneer de
goederen van slechts één leverancier zouden worden gekocht. Ga ervan uit dat
er geen kwantumkortingen worden gegeven.
d De financieel controleur vindt dat JIT (just in time) voorraadbeheer nuttig zou
kunnen zijn voor het bedrijf, maar de drie leveranciers willen hier alleen toe
overgaan in ruil voor een stijging van de prijs per stuk.
Leg uit wat de mogelijke voor- en nadelen zijn van JIT en beschrijf kort of
Mexet dit systeem wel of niet moet invoeren.
25.21 Gevorderd: Veiligheidsvoorraden en onzekere vraag
DB N.V. gebruikt een conventioneel voorraadbeheersysteem op basis van
bijbestelniveaus en economische bestelgrootten. De diverse beheerniveaus werden
oorspronkelijk vastgesteld op basis van schattingen, waarbij geen rekening werd
gehouden met onzekerheden. Hierdoor zijn problemen ontstaan, omdat in de
praktijk de levertijden, de vraag en andere factoren wel variëren.
Als onderdeel van een beoordeling van het systeem is een typerend voorraadartikel,
onderdeel X206, als volgt uitgebreid bestudeerd:
Gegevens voor onderdeel X206
Levertijden Kans
15 werkdagen 0,2
20 werkdagen 0,5
25 werkdagen 0,3
Vraag per werkdag Kans
5.000 stuks 0,5
7.000 stuks 0,5
Opmerking: Ga ervan uit dat de vraag geldt voor de gehele relevante levertijd.

25 KWANTITATIEVE MODELLEN VOOR PLANNING EN BEHEER VAN VOORRADEN
DB N.V. werkt 240 dagen per jaar en het kost € 0,15 per jaar om één onderdeel
X206 in voorraad te hebben. Het bijbestelniveau voor dit onderdeel is momenteel
150.000 stuks en de bijbestelkosten zijn € 1.000.
Gevraagd:
a Bereken het niveau van de buffervoorraad bij een bijbestelniveau van 150.000
stuks.
b Bereken de kans op een voorraadtekort.
c Bereken de verwachte kosten per jaar per eenheid voor voorraadtekorten.
d Bereken de kosten per eenheid voor een voorraadtekort, waarbij het de moeite
loont om het bijbestelniveau naar 175.000 stuks te verhogen.
e Bespreek de mogelijke alternatieven voor een inventarissysteem op basis van
de economische bestelgrootte en een bijbestelniveau, en de voor- en nadelen
van dergelijk systemen.
25.22 Gevorderd: Berekening van economische bestelgrootte en
veiligheidsvoorraden in een onzekere situatie
De verkoopafdeling van Josefa N.V. verkoopt Hofers. Het budget van dit bedrijf
voor het komende jaar is als volgt:
(€) (€)
Omzet (4.200 stuks à € 85) 357.000
Kosten verkochte goederen:
Openingsvoorraad (200 stuks à € 65) 13.000
Inkopen (4.200 stuks à € 750) 294.000
307.000
Eindvoorraad (200 stuks à € 70) 14.000 293.000
Brutowinst 64.000
Kosten inkoopafdeling
Variabel (7 bestellingen à € 300) 2.100
Vast 8.400
Transportkosten voor ontvangen goederen
(7 bestellingen à € 730) 5.250
Voorraadverzekeringskosten op basis van gemiddelde
voorraad (500 stuks à € 4) 2.000
Vaste magazijnkosten 43.000
60.750
Gebudgetteerde nettowinst 3.250
De leverancier van Hofers is verantwoordelijk voor het transport en factureert
Josefa N.V. hiervoor. Onlangs heeft de leverancier aangeboden de transportkosten
te verlagen van € 750 per bestelling naar € 650 per bestelling wanneer Josefa N.V.
de bestelgrootte verhoogt van de huidige 600 stuks naar minimaal 1.000 stuks.
Het management van Josefa N.V. maakt zich zorgen over het voorraadbestelbeleid
van de verkoopafdeling. Momenteel wordt een buffervoorraad van 200
stuks aangehouden en zijn de verkopen gelijkmatig over het jaar verdeeld. Josefa
N.V. heeft een contract gesloten voor de aanschaf van 4.200 Hofers en betaalt
ongeacht de bestelgrootte hiervoor in gelijke maandelijkse termijnen, verdeeld
over het jaar. De transportkosten moeten aan het begin van het jaar worden
voldaan. De kapitaalkosten van Josefa N.V. zijn 20% per jaar.
515

516
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Gevraagd:
a Bepaal de hoeveelheid Hofers die Josefa N.V. moet bestellen, uitgaand van een
buffervoorraadniveau van 200 stuks, en bereken de verhoging van de
nettowinst die daarvan het gevolg is.
b Bereken wat het buffervoorraadniveau moet zijn op basis van de volgende
gegevens:
i Josefa N.V. verandert de bestelfrequentie naar 1 bestelling (van 700 stuks)
per twee maanden
ii De kosten van een voorraadtekort bedragen € 18 per stuk
iii De verdeling van de verkoop binnen een periode van twee maanden is niet
gelijkmatig, maar het volgende tweemaandelijkse verkooppatroon kan
zich voordoen:
Verkoop per 2 maanden Kans
500 stuks 0,15
600 stuks 0,20
700 stuks 0,30
800 stuks 0,20
900 stuks 0,15
c Bespreek de problemen die kunnen ontstaan wanneer een voorraadbeheersysteem
wordt aangehouden op basis van economische bestelgrootte en
buffervoorraden.
Negeer belastingen
25.23 Gevorderd: Berekening van voorraadopslagkosten en kosten van
voorraadtekorten wanneer de vraag onzeker is, en bespreking van JIT
Rainbow B.V. is een producent die in veel van zijn producten alkahest gebruikt.
Momenteel heeft het bedrijf een alkahestfabriek op een locatie dicht bij de
hoofdfabriek van de onderneming. Een overzicht van het budget van de
alkahestfabriek voor het volgende jaar ziet u hieronder:
Productie 3.000.000 liter alkahest
Variabele productiekosten € 840.000
Vaste productiekosten € 330.000
In het budget is rekening gehouden met de kosten van het doorsluizen van
geproduceerd alkahest naar de hoofdfabriek. In de hoofdfabriek kan alkahest
worden opgeslagen voor kosten van € 20 per jaar per duizend liter, maar er
ontstaan extra kosten bij de opslag omdat alkahest verdampt op een snelheid van
5% per jaar. De productie van alkahest wordt aangepast om aan de vraag van de
hoofdfabriek te voldoen. Daarnaast wordt een veiligheidsvoorraad van 60.000 liter
aangehouden in geval zich problemen bij de levering voordoen.
De alkahestfabriek heeft een beperkte resterende levensduur en is volledig
afgeschreven. Het management van Rainbow B.V. overweegt of de fabriek
voorlopig nog behouden moet blijven of direct moet worden gesloten. Bij sluiting
wordt de apparatuur weggegooid en de locatie voor € 400.000 verkocht. De
werknemers krijgen een andere functie binnen het bedrijf en de alkahestleveranties
worden van een externe leverancier gekocht.

25 KWANTITATIEVE MODELLEN VOOR PLANNING EN BEHEER VAN VOORRADEN
Rainbow B.V. heeft ontdekt dat Alchemy N.V. aan al hun alkahestbehoeften
kan voldoen voor € 370 per duizend liter. De transportkosten van € 30 per duizend
liter moeten door Rainbow B.V. worden betaald. Er zijn administratiekosten van
€ 15.000 per jaar, naast bestelkosten van € 60 per levering. Wanneer er wordt
ingekocht bij Alchemy N.V., zal de veiligheidsvoorraad naar 100.000 liter wordt
verhoogd.
Rainbow B.V. heeft 250 werkdagen in een jaar, en de kapitaalkosten bedragen
15% per jaar. De huidige verwachtingen van de onderneming voor de vraag en de
kosten gelden voor de nabije toekomst.
Gevraagd:
a Bereken de totale jaarlijkse kosten van de optie die beschikbaar is voor
Rainbow B.V. voor de levering van alkahest en interpreteer de resultaten voor
het management.
b Bereken de verwachte jaarlijkse voorraadtekorten in liters van een
veiligheidsvoorraad van 100.000 liter en bereken de kosten voor een
voorraadtekort per liter waarbij het de moeite loont de veiligheidsvoorraad
van 100.000 liter naar 120.000 liter te verhogen, uitgaand van de volgende
veronderstellingen:
i Per levering is er een kans van 0,8 dat de levertijd vijf dagen bedraagt en
een kans van 0,2 dat de levertijd 10 dagen bedraagt.
ii Tijdens de levertijd voor een levering is er een kans van 0,5 dat Rainbow
B.V. 10.000 liter alkahest per dag verbruikt en een kans van 0,5 dat het
bedrijf 14.000 liter alkahest per dag verbruikt.
c Leg uit wat de voorwaarden zijn voor een succesvolle invoering van een justin-time-voorraadbeleid
en bespreek de relatieve kosten en voordelen van justin-time-systemen
vergeleken met systemen op basis van de economische
bestelgrootte.
25.24 Gevorderd: Veiligheidsvoorraden, onzekere vraag en
kwantumkortingen
Runswick B.V. is een bedrijf dat speelgoed inkoopt uit het buitenland voor verkoop
aan de detailhandel. Het bedrijf maakt zich zorgen over het voorraadbeheer (de
inventaris). Het wil een voorraadbeheersysteem invoeren op basis van het model
van de economische bestelgrootte.
De door het bedrijf geschatte voorraadbeheerkosten worden hieronder
weergegeven:
Percentage inkoopprijs speelgoed per jaar
Opslagkosten 3
Verzekering 1
Transport 1
Veroudering 3
Opportunity-kosten van middelen die in voorraden zijn geïnvesteerd 10
De ‘vaste’ kosten voor het plaatsen van een bestelling voor de
voorraad zijn € 311,54.
De inkoopprijs van speelgoed voor Runswick B.V. bedraagt € 4,50 per stuk. Er is
een vertraging van twee weken tussen het moment waarop nieuwe voorraad wordt
besteld van leveranciers en het moment waarop deze aankomt.
517

518
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Het speelgoed wordt door Runswick verkocht voor een prijs van € 6,30 per
stuk. De variabele kosten voor Runswick voor de verkoop van het speelgoed
bedragen € 0,30 per stuk. De vraag van de klanten van Runswick naar het
speelgoed is gemiddeld 10.000 stuks per week, maar onlangs is dit gaan variëren
van 6.000 tot 14.000 stuks per week. Op basis van recente gegevens wordt de kans
op het aantal verkochte eenheden in een periode van twee weken als volgt geschat:
Omzet (stuks) Kans
12.000 0,05
16.000 0,20
20.000 0,50
24.000 0,20
28.000 0,05
Wanneer er in een periode van twee weken onvoldoende voorraad is voor de
bestellingen van de klanten van Runswick, gaat ongeveer 25% van de orders
verloren. Ongeveer 75% van de klanten is bereid te wachten tot er nieuwe voorraad
binnenkomt.
Gevraagd:
a Bereken het optimale bestelniveau voor de voorraad voor een
planningsperiode van één jaar op basis van het model van de economische
bestelgrootte. Negeer de belasting.
b Schat het veiligheidsvoorraadniveau dat Runswick B.V. moet aanhouden.
c Wanneer Runswick B.V. van zijn leveranciers een kwantumkorting krijgt
aangeboden van 1% voor orders van 30.000 stuks of meer, is het dan gunstig
voor het bedrijf om van de kwantumkorting te profiteren? Ga er bij deze
berekening van uit dat er geen veiligheidsvoorraad wordt aangehouden.
d Schat de verwachte totale kosten per jaar voor het voorraadbeheer als de
economische bestelgrootte
i 50% hoger is
ii 50% lager is
dan het werkelijke niveau. Bespreek de gevoeligheid van totale kosten per jaar
voor wijzigingen in de economische bestelgrootte. Ga er bij deze berekening
van uit dat er geen veiligheidsvoorraad wordt gehanteerd.
e Bespreek kort hoe het effect van seizoensinvloeden op de verkoop in het model
kan worden opgenomen.
f Bespreek de praktische waarde van dit model voor het voorraadbeheer.
25.25 Gevorderd: Veiligheidsvoorraden, onzekere vraag en
kwantumkortingen
Kattalist B.V. is een distributeur van een industriële chemische stof in noordoost
Nederland. De chemische stof wordt geleverd in vaten die op een vaste
temperatuur moeten worden opgeslagen.
Het bedrijf wil de winst maximaliseren, en is met de bedrijfsvoering begonnen
op 1 oktober.
Het standpunt van de directeur operations:
De directeur operations van het bedrijf wil het voorraadbeheerbeleid verbeteren
door het model van de economische bestelgrootte toe te passen. Een vat met

chemische stof kost € 50 van een leverancier en wordt voor € 60 verkocht. De
jaarlijkse vraag wordt geschat op 10.000 vaten, en deze is volgens de directeur
operations gelijkmatig over 300 werkdagen verdeeld. De leveringskosten worden
geschat op € 25 per bestelling en de jaarlijkse variabele opslagkosten per vat op € 45
plus 10% van de aanschafkosten. Op basis van deze gegevens berekent de directeur
de economische bestelgrootte en stelt voor dat deze in de toekomst als basis moet
worden gebruikt voor inkoopbeslissingen voor de industriële chemische stof.
Het standpunt van de inkoopmanager:
In het contract van de inkoopmanager van het bedrijf staat een clausule dat hij een
bonus ontvangt (afgerond op de dichtstbijzijnde € 1) van 10% op het verschil tussen
de totale vooraadopslag- en bestelkosten en € 10.000, wanneer deze kosten lager
zijn dan € 10.0000, voordat de bonus erbij wordt opgeteld. Op basis van dezelfde
veronderstellingen als de directeur operations wijst de inkoopmanager erop dat de
directeur operations bij zijn berekeningen niet alleen geen rekening heeft
gehouden met zijn bonus, maar ook met het feit dat leveranciers kwantumkortingen
geven op inkooporders. Wanneer de bestelgrootte 200 vaten of hoger
wordt, is de prijs per vat voor de volledige partij dus feitelijk slechts € 49,90,
vergeleken met € 50 als er tussen de 100 en 199 vaten worden besteld, en € 50,10 als
er tussen de 50 en 99 vaten worden besteld.
Het standpunt van de financieel directeur:
De financieel directeur van het bedrijf accepteert dat er rekening moet worden
gehouden met kwantumkortingen en dat een bonus moet worden betaald, maar
hij vindt ook dat het standpunt van de directeur operations te simplistisch is. Hij
wijst erop dat er voor een bestelling een levertijd van 3 dagen geldt en dat de vraag
het afgelopen jaar niet steeds stabiel is geweest. Bovendien verliest het bedrijf als
er geen vaten in voorraad zijn, specifieke orders, aangezien potentiële klanten dan
naar concurrenten in de regio gaan om aan hun directe behoeften te voldoen.
De financieel directeur ondersteunt zijn argumenten met verkoopgegevens
voor het afgelopen jaar, waarin staat hoe groot de vraag is naar vaten tijdens de
levertijden:
Vraag naar vaten tijdens Aantal keren dat om dit
levertijd van 3 dagen aantal vaten werd gevraagd
1064
104 10
102 16
100 40
98 14
9614
94 2
25 KWANTITATIEVE MODELLEN VOOR PLANNING EN BEHEER VAN VOORRADEN
In deze omstandigheden besluit de directeur operations dat hij aanvullend advies
nodig heeft over de maatregelen die hij moet nemen:
Gevraagd:
a Bereken de economische bestelgrootte die oorspronkelijk door de uitvoerend
directeur van het bedrijf is vastgesteld.
519

520
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
b Bereken de optimale economische bestelgrootte, rekening houdend met de
veronderstellingen van de uitvoerend directeur en met de bonus van de
inkoopmanager en kwantumkortingen van leveranciers, maar zonder
rekening te houden met de verwachte waarde.
c Bepaal het verwachte niveau van de veiligheidsvoorraad (buffervoorraad) dat
het bedrijf moet aanhouden. Houd hierbij rekening met de veronderstellingen
van de financieel directeur en de verwachte waarde, en ga ervan uit dat in het
contract van de leverancier een voorwaarde is opgenomen dat de bestelgrootte
constant moet zijn voor alle bestellingen in een jaar. Gebruik hiervoor de cijfers
voor de economische bestelgrootte die u hebt afgeleid in antwoord b. Werk alle
berekeningen uit en geef een uitleg bij de veronderstellingen waar u van
uitgaat.
d Schrijf als externe adviseur een rapport voor de uitvoerend directeur over het
voorraadbestel- en opslagbeleid van het bedrijf, waarbij u indien nodig
verwijst naar uw antwoorden op vraag a tot en met c. Het rapport moet onder
meer naar andere factoren verwijzen waarmee hij rekening dient te houden
wanneer hij zijn definitieve beslissing neemt over het beleid voor het bestellen
en opslaan van voorraden.
Opmerking: Negeer de belastingen.

26
Toepassing van lineaire
programmering op management
accounting
Appendix 26.1: Toepassing van lineaire programmering
op investeringsbegrotingen
In hoofdstuk 14 is vermogensrantsoenering besproken. Dit was een situatie
waarin een begrotingslimiet of -beperking bestaat voor de financiële middelen die
in een specifieke periode kunnen worden geïnvesteerd. In een dergelijke situatie
moet worden gekozen voor de combinatie van investeringsvoorstellen die de
hoogste netto contante waarde opleveren, afhankelijk van de begrotingsbeperking
voor die periode. In hoofdstuk 14 werd ervan uitgegaan dat investeringsbedragen
tot slechts één periode waren beperkt, maar werd gezegd dat in de praktijk
rekening moest worden gehouden met beperkingen van meer dan één periode.
Wanneer er sprake is van een vermogensrantsoenering over meerdere perioden,
moeten we lineaire programmeringstechnieken gebruiken om de netto contante
waarde te maximaliseren. In overzicht 26.A1 wordt een voorbeeld gegeven van de
toepassing van lineaire programmering op vermogensrantsoenering wanneer er
begrotingsbeperkingen bestaan voor drie perioden. 2
521

522
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Overzicht 26.A1 Vermogensrantsoenering over meerdere
perioden
Het bedrijf Flanders wordt beperkt door een vermogensrantsoenering. De details van de
beschikbare projecten tijdens de periode waarin de vermogensrantsoenering geldt, zijn
als volgt:
Investerings-Contante waarde Contante waarde Contante waarde Netto contante
project uitgaven in uitgaven in uitgaven in waarde van invesperiode
1 (× € mln) periode 2 (× € mln) periode 3 (× € mln) tering (× € mln)
1 12 3 5 14
2 54 10 4 3 0
3 6 6 6 17
4 6 2 5 15
5 3 0 3 5 10 40
6 6 10 4 6
De contante waarde van de uitgaven voor de begrotingsbeperkingen voor de perioden 1
tot en met 3 zijn als volgt:
€ mln
Periode 1 35
Periode 2 20
Periode 320
Formuleer een lineair programmeringsmodel waarmee de netto contante waarde wordt
gemaximaliseerd.
Het lineaire programmeringsmodel kan worden geformuleerd door elk van de
projecten 1 tot en met 6 aan te geven met X j , (waarbij j = 1, ..., 6). Met X 1 wordt
investering nummer 1 bedoeld, met X 2 investering nummer 2, enzovoort. Het is de
bedoeling de netto contante waarde te maximaliseren, afhankelijk van de
begrotingsbeperkingen voor elk van de drie perioden. Het model is als volgt:
Maximaliseer 14X 1 + 30X 2 + 17X 3 + 15X 4 + 40X 5 + 6X 6
onder de nevenvoorwaarden:
12X 1 + 54X 2 + 6X 3 + 6X 4 + 30X 5 + 6X 6 + S 1 = 35 (beperking periode 1)
3X 1 + 10X 2 + 6X 3 + 2X 4 + 35X 5 + 10X 6 + S 2 = 20 (beperking periode 2)
5X 1 + 4X 2 + 6X 3 + 5X 4 + 10X 5 + 4X 6 + S 3 = 20 (beperking periode 3)
0 ≤ X j ≤ 1 (j = 1, ..., 6)
De laatste term in het model geeft aan dat X 1 een waarde tussen 0 en 1 kan
aannemen. Zo wordt ervoor gezorgd dat het project niet meer dan één keer kan
worden uitgevoerd, maar kan een project wel gedeeltelijk worden geaccepteerd.
De termen S 1 , S 2 en S 3 geven de spelingsvariabelen (niet-gebruikte financiële
middelen) voor elk van de drie perioden aan. Er wordt vanuit gegaan dat begrote
vermogensbeperkingen absoluut zijn en dat deze niet kunnen worden opgeheven door

26 TOEPASSING VAN LINEAIRE PROGRAMMERING OP MANAGEMENT ACCOUNTING
kasinkomsten die door het project worden gegenereerd. De oplossing van het probleem
wordt weergegeven in overzicht 26.A2.
Overzicht 26.A2 Optimale waarden voor
vermogensrantsoeneringsprobleem voor meerdere
perioden
X 1 = 1,0 X 2 = 0,07 X 3 = 1,0 X 4 = 1,0 X 5 = 0,235 X 6 = 0,0
S 1 = 0,408 S 2 = 0,792 S 3 = 0,0 Doelfunctie = € 57,5 miljoen
Aan deze cijfers kunt u zien dat project 1, 3 en 4 volledig kunnen worden
geaccepteerd. Zeven procent van project 2, 23,5% van project 5 en nul procent van
project 6 moeten worden geaccepteerd. Wanneer deze waarden in de vergelijkingen
voor de doelfunctie moeten worden ingevuld, wordt een netto contante
waarde van € 57,5 miljoen verkregen.
De spelingsvariabelen geven de opportunity-kosten van de begrotingsbeperkingen
voor de diverse toekomstige perioden aan. Deze variabelen geven de
geschatte contante waarde aan die kan worden verdiend als een begrotingsbeperking
met € 1 wordt versoepeld. De spelingsvariabele van € 0,408 voor periode
1 geeft bijvoorbeeld aan dat de contante waarde naar verwachting met € 0,408 zal
stijgen als de begroting voor de beschikbare financiële middelen voor investering
in periode 1 met € 1 wordt verhoogd. De spelingsvariabele van € 0,792 geeft aan
dat de contante waarde met € 0,792 zal stijgen als de begroting in periode 2 met € 1
miljoen wordt verhoogd. Wanneer de begroting in periode 1 met € 1 miljoen wordt
verhoogd, zal de contante waarde naar verwachting met € 408.000 stijgen. De
spelingsvariabelen geven ook aan hoeveel het waard is om meer dan de marktprijs
te betalen van de financiële middelen die al worden gebruikt in de berekening van
de netto contante waarde voor extra financiële middelen per periode. Een andere
toepassing van de opportunity-kosten is als hulpmiddel voor de taxatie van
investeringsprojecten die eventueel als alternatieven voor project 1-6 worden
voorgesteld. Stel bijvoorbeeld dat een nieuw project met een kasinstroom die
volledig in jaar 3 wordt ontvangen, naar verwachting een netto contante waarde
van € 4 miljoen zal opleveren bij een investering van € 5 miljoen per jaar in jaar 1 en
2. Dit project moet worden afgewezen omdat de opportunity-kosten van de
schaarse financiële middelen € 6 miljoen zullen bedragen (€ 5 miljoen × € 0,408 +
€ 5 miljoen × € 0,792), en dit is hoger dan de netto contante waarde.
Tot nu toe zijn we ervan uitgegaan dat de vermogensbeperkingen absoluut zijn
en niet kunnen worden opgeheven door de kasinkomsten die door de projecten
worden gegenereerd. Nu bekijken we de situatie waarbij er door de projecten
gegenereerde kasinkomsten beschikbaar zijn voor investering en waarbij de
kasinkomsten voor periode 2 respectievelijk € 5 miljoen, € 6 miljoen, € 7 miljoen, € 8
miljoen, € 9 miljoen en € 10 miljoen voor project 1 tot en met 6 bedragen. De
herziene beperking voor periode 2 is
3X 1 + 10X 2 + 6X 3 + 2X 4 + 35X 5 + 10X 6 + S 2
= 20 + 5X 1 + 6X 2 + 7X 3 + 8X 4 + 9X 5 + 10X 6
523

524
programmeringsmodel
op basis van
gehele getallen
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
U ziet dat de kasinkomsten aan de rechterkant van de vergelijking worden
ingevoerd, en dat hierdoor de financiële middelen die beschikbaar zijn voor
investering, worden verhoogd. Dezelfde methode moet worden toegepast voor
kasinkomsten die in periode 1 en 3 ontstaan. Er wordt van uitgegaan dat nietgebruikte
financiële middelen niet naar latere perioden kunnen worden
getransporteerd en daar kunnen worden gebruikt.
Bij de formulering van het model zijn we ervan uitgegaan dat de
investeringsprojecten konden worden opgesplitst, dus dat een gedeeltelijke
acceptatie van een investeringsvoorstel mogelijk was. Bij de optimale oplossing
waren project 2 en 5 deelprojecten. In werkelijkheid kunnen investeringsprojecten
meestal echter niet worden opgesplitst: bij acceptatie wordt het volledige bedrag
van de investering geaccepteerd en bij afkeuring wordt er niets geïnvesteerd. Dit
probleem kan worden opgelost door een programmeringsmodel op basis van gehele
getallen te maken waarbij de voorwaarde geldt dat X 1 een geheel getal is, namelijk
0 of 1. Op deze manier worden gedeeltelijke investeringen uitgesloten.
Het model kan ook zo worden aangepast dat rekening wordt gehouden met
elkaar wederzijds uitsluitende projecten. Wanneer project 1, 3 en 6 elkaar
bijvoorbeeld uitsluiten, voegen we gewoon de beperking X 1 + X 3 + X 6 ≤ 1 toe.
Wanneer deze beperking wordt gebruikt in een programmeringsmodel op basis
van gehele getallen, zal er in de definitieve oplossing slechts één van deze projecten
verschijnen. Ook kan, wanneer project 2 afhankelijk is van de acceptatie van project
1, de beperking X 2 ≤ X 1 worden ingevoerd zodat deze afhankelijkheid in een
programmeringsmodel op basis van gehele getallen in de uiteindelijke oplossing is
terug te vinden.
Het belangrijkste probleem bij de toepassing van lineaire programmering op
het investeringsbegrotingsproces is dat het is gebaseerd op de aanname dat de
investeringsmogelijkheden in de toekomst bekend zijn. In werkelijk is het
management echter alleen bekend met toekomstige investeringsmogelijkheden in
de eerste jaren. Begrotingsbeperkingen voor latere jaren worden vermoedelijk
alleen gebruikt wanneer er nieuwe investeringsvoorstellen worden ontwikkeld, en
deze zijn waarschijnlijk niet bindend. Dit probleem kan worden opgelost door het
selectieproces continu te herzien.
Vragen
26.1 Gemiddeld: Optimale productie op basis van de grafische methode
G B.V., producent van hoogwaardige tuinornamenten, stelt een productiebegroting
voor de komende periode op. Het bedrijf produceert vier soorten
tuinornamenten, waarvoor de volgende gegevens gelden:
Product Kabouter Elf Koningin Koning
(€ per stuk) (€ per stuk) (€ per stuk) (€ per stuk)
Directe materialen 25 35 22 25
Variabele overhead 17 18 15 16
Verkoopprijs 111 98 122 326

Directe arbeidsuren: Uren Uren Uren Uren
per stukper stukper stukper stuk
Type 1 8 6 –– ––
Type 2–– –– 10 10
Type 3 –– –– 5 25
De vaste overheadkosten bedragen € 15.000 per periode.
Per type arbeid wordt € 5 per uur betaald, maar vanwege de benodigde
vaardigheden kan een werknemer van het ene type niet worden ingezet voor werk
dat gewoonlijk voor een ander type wordt verricht.
Het maximale aantal uren dat per type beschikbaar is:
Type 1 8.000 uur
Type 220.000 uur
Type 3 25.000 uur
De marketingafdeling stelt vast dat de vraag voor de producten bij de huidige
verkoopprijzen als volgt zal zijn:
Kabouter onbeperkte vraag
Elf onbeperkte vraag
Koningin 1.500 stuks
Koning 1.000 stuks
26 TOEPASSING VAN LINEAIRE PROGRAMMERING OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Gevraagd:
a Bereken de productcombinatie waarbij de winst wordt gemaximaliseerd, en
bereken het bedrag van de winst.
b Bepaal of het de moeite loont om voor arbeid van type 1 150% overwerk uit te
betalen, en zo ja, bereken de extra winst per 1.000 uur overwerk.
c Leg uit welke principes u hebt gebruikt om bij onderdeel a de optimale
productcombinatie te vinden, en beschrijf eventuele beperkingen van deze
principes.
d Leg uit hoe een computer een nuttig hulpmiddel zou kunnen zijn bij het
vinden van een oplossing voor de bovenstaande problemen.
26.2 Gemiddeld: Optimale productie met de grafische methode
MNO B.V. maakt twee producten: W en B. Beide producten zijn onderdelen met
een groot aantal industriële toepassingen. Het marktaandeel van MNO B.V. voor
W is zeer klein, maar MNO is een van een zeer beperkt aantal leveranciers van B.
W is een product dat al zeer lang bestaat, maar B is een nieuw product.
De marktprijs van W is € 128 en die van B € 95. MNO B.V. heeft geen invloed
op deze prijzen.
De benodigde hulpbronnen voor de productie van één eenheid van elk van
beide producten zijn:
verwerkingsuren kg materiaal arbeidsuren
W 4 8 21,8
B 3 14,25 7,5
525

526
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Materialen kosten € 3 per kg en arbeid kost € 3,20 per uur. De andere kosten zijn
vaste kosten.
In de komende periode heeft het bedrijf de volgende hulpbronnen beschikbaar:
1.200 verwerkingsuren
4.000 kg materiaal
6.000 arbeidsuren
Voer als management accountant van MNO B.V. de volgende opdrachten uit:
a Geef de onderneming een advies voor de productcombinatie van W en B
waarbij de winst in de komende periode wordt gemaximaliseerd (ondersteun
uw advies met een volledige financiële analyse).
b Schrijf een nota voor circulatie onder de directieleden van MNO B.V. waarin
de commerciële beperkingen worden uitgelegd van het model dat u in uw
antwoord op onderdeel a hebt gebruikt.
26.3 Gevorderd: Optimale productie met de grafische methode en het effect
van een verhoging van de capaciteit
Een bedrijf maakt twee producten: X en Y. Product X heeft een bijdrage van € 124
per stuk en product Y van € 80 per stuk. Beide producten worden voor verwerking
door twee afdelingen gestuurd en de verwerkingstijden in minuten per product
zijn:
Product X Product Y
Afdeling 1 150 90
Afdeling 2100 120
Momenteel zijn er maximaal 225 uur per week beschikbaar op afdeling 1 en 200
uur op afdeling 2. Het bedrijf kan alle geproduceerde producten van X verkopen,
maar de verkoop van Y wordt door EU-quota tot een maximum van 75 stuks per
week beperkt.
Het bedrijf, dat de bijdrage graag wil maximaliseren, produceert en verkoopt
momenteel 30 stuks X en 75 stuks Y per week.
Het bedrijf overweegt diverse mogelijkheden, onder meer
i Aanpassing van het productieplan als kan worden aangetoond dat er een beter
plan bestaat dan het huidige plan.
ii Verhoging van de beschikbaarheid van uren op afdeling 1 of op afdeling 2. De
extra kosten voor de verhoging van de capaciteit bedragen € 0,05 per uur per
afdeling.
iii De overdracht van een deel van de toegestane verkoopquota voor product Y
aan een ander bedrijf. Vanwege verplichtingen zal het bedrijf altijd een
minimaal verkoopniveau van 30 stuks houden.
Gevraagd:
a Bereken het optimale productieplan op basis van de bestaande capaciteiten en
geef aan welke extra bijdrage zou worden verkregen vergeleken met het
bestaande plan.
b Adviseer de directie of ze de capaciteit moeten verhogen van afdeling 1 of
afdeling 2, en zo ja, met hoeveel uur. Geef aan wat de daaruit voortkomende

26 TOEPASSING VAN LINEAIRE PROGRAMMERING OP MANAGEMENT ACCOUNTING
stijging van de bijdrage zou zijn boven op de bijdrage die in het verbeterde
productieplan is berekend.
c Bereken de minimumprijs per eenheid waarvoor het bedrijf de rechten voor
haar quota kan verkopen, tot aan het minimumniveau, waarbij u het plan
onder a als beginpunt gebruikt.
26.4 Gevorderd: Maximalisatie van de winst en de verkoopopbrengst met de
grafische methode
Goode, Billings en Prosper N.V. maakt twee producten, Razzle en Dazzle. De
verkoopprijs per eenheid en de variabele kosten en dagelijkse vaste kosten zijn als
volgt:
Razzle (€) Dazzle (€)
Verkoopprijs per eenheid 20 30
Variabele kosten per eenheid 8 20
Bijdragemarge per eenheid 12 10
Totale vaste kosten per dag € 60
De productie van de twee producten wordt beperkt door beperkte voorraden van
drie essentiële onderdelen: Raz, Maz en Taz. Alle andere invoerfactoren zijn
onbeperkt verkrijgbaar voor gangbare prijzen. De aantallen Raz, Maz en Taz die
nodig zijn om producteenheden Razzle en Dazzle te produceren, samen met de
totale voorraden die per dag beschikbaar zijn, zijn als volgt:
Benodigd aantal kg per stuk Totaal beschikbaar (kg per dag)
Razzle Dazzle
Raz 5 12,5 75
Maz 8 10 80
Taz 20 15
William Billings, de directeur verkoop, geeft het advies dat elke combinatie van
Razzle en/of Dazzle kan worden verkocht zonder dat dit invloed heeft op de
marktprijzen. Hij heeft ook zeer sterke argumenten dat het bedrijf de
verkoopopbrengst moet maximaliseren op basis van een minimaal acceptabele
totale winst van € 44 per dag voor deze twee producten.
De financieel directeur, Silas Prosper, heeft de uitvoerend directeur, Henry
Goode, echter gezegd dat hij in een beleid gelooft van maximalisatie van de winst
op alle tijdstippen.
Gevraagd:
a Bereken:
i de winst en de totale verkoopopbrengst per dag, uitgaand van een beleid
van maximalisatie van de winst.
ii) de totale verkoopopbrengst per dag, uitgaand van een beleid van maximale
verkoopopbrengst op basis van een minimaal acceptabele winst van € 44
per dag.
b Beschrijf waarom bedrijven soms kiezen voor een doelstelling van
maximalisatie van de verkoopopbrengst op basis van een minimale winst.
527

528
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
26.5 Gevorderd: Optimale productie, schaduwprijzen en besluitvorming
met de grafische methode
De instrumentenafdeling van Max B.V. maakt twee producten: de XL en de YM.
De standaardopbrengsten en kosten per stuk voor deze producten worden
hieronder weergegeven:
XL YM
(€) (€) (€) (€)
Verkoopprijs 200 180
Variabele kosten:
Materiaal A (€ 10 per kg) (40) (40)
Directe arbeid (€ 8 per uur) (32) (16)
Beplating (€ 12 per uur) (12) (24)
Overige variabele kosten (76) (70)
(160) (150)
Vaste overheadkosten
(toegewezen voor € 7 per direct arbeidsuur) (28) (14)
Standaardwinst per eenheid 12 16
Beplating is een afzonderlijke geautomatiseerde bewerking en de kosten van € 12
per uur zijn de kosten voor beplatingsmaterialen en elektriciteit.
In een willekeurige week is de maximale beschikbaarheid van invoerfactoren
beperkt tot:
Materiaal A 120 kg
Directe arbeid 100 uur
Beplatingstijd 50 uur
Tijdens een managementvergadering werden onlangs manieren overwogen om de
winst van de instrumentenafdeling te verhogen. Er werd besloten de volgende
wijzigingen op de bestaande situatie te onderzoeken, onafhankelijk van elkaar.
1 De verkoopprijs van product YM kan worden verhoogd.
2 De beplatingstijd kan als een afzonderlijke service worden verkocht voor € 16
per uur.
3 Een nieuw product, ZN, kan worden verkocht voor € 240 per stuk. Per
producteenheid is het volgende nodig:
Materiaal A 5 kg
Directe arbeid 5 uur
Beplatingstijd 1 uur
Overige variabele kosten € 90
4 Er kan overwerk worden ingevoerd en uitbetaald voor 50% boven de normale
tarieven.
Gevraagd:
a Formuleer een lineair programma om het productiebeleid te bepalen waarmee
de winst van Max B.V. in de huidige situatie wordt gemaximaliseerd. (Negeer
de alternatieve voorstellen onder 1 tot en met 4 hierboven.) Bereken een

26 TOEPASSING VAN LINEAIRE PROGRAMMERING OP MANAGEMENT ACCOUNTING
oplossing en bepaal de optimale combinatie van producten en de winst per
week.
b Bepaal de maximale verkoopprijs van YM waarbij de combinatie van
producten die u onder a hebt berekend nog steeds optimaal blijft.
c Geef aan hoe het lineaire programma kan worden gewijzigd om rekening te
houden met de verkoop van beplatingstijd voor € 16 per uur (geef alleen een
formule, geen oplossing).
d Bereken met behulp van schaduwprijzen (dubbele waarden) of product ZN
een winstgevende toevoeging aan het productassortiment zou zijn.
e Bepaal of overwerken de moeite waard is, en zo ja, geef dan aan hoeveel uur er
moet worden overgewerkt. Negeer de mogelijkheid om het productassortiment
uit te breiden.
f Bespreek de beperkingen van lineaire programmering voor de problemen van
Max B.V.
26.6 Gevorderd: Relevante materiaalkosten, optimale productie en
schaduwprijzen met de grafische methode
De Milton Carpet Company produceert al jaren twee typen vloerbedekking, één
voor commercieel gebruik en één voor privé-gebruik. Het belangrijkste verschil
tussen de twee typen is de combinatie van wol en nylon. Het type voor commercieel
gebruik heeft 80% wol en 20% nylon, en het type voor privé-gebruik 20% wol en
80% nylon. De ontwerpen voor elk type zijn hetzelfde en elk type kan in vijf
verschillende kleuren worden geproduceerd. Er zijn variaties in de kosten van de
verven die voor de verschillende kleuren in de serie worden gebruikt, maar deze
wijken maar maximaal 5% van elkaar af, dus de accountant gebruikt voor het
kostenbeheer gemiddelde kosten voor verven.
De directie heeft zojuist besloten dat de resterende voorraden wol en nylon
worden opgebruikt en dat de komende drie maanden wordt overgeschakeld op de
productie van vloerbedekking van acryl. Het bedrijf wil de bijdrage van het
opgebruiken van de voorraden wol en nylon over die periode maximaliseren,
afhankelijk van de bedrijfsbeperkingen. De gegevens over de huidige typen
vloerbedekking vindt u hieronder. Er wordt vanuit gegaan dat er voldoende vraag
is zodat de gehele productie volgens de opgegeven prijs kan worden verkocht.
Per rol
Privé-gebruik (€) Commercieel gebruik (€)
Verkoopprijs 2.400 3.200
Productiekosten:
Materiaal – Wol 140 700
– Nylon 320 100
Directe arbeid 90 108
Variabele productiekosten 250 312
Vaste productieoverhead op basis van
200% directe arbeid 180 216
Standaardtotaalkosten 980 1.436
Productiebehoeften:
Wol (kg) 40 200
Nylon (kg) 160 50
Directe machinetijd (uren) 30 36
529

530
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
In de magazijnen bevinden zich 24.000 kg wol en 25.000 kg nylon die moeten
worden opgebruikt. Aan het einde van het kwartaal, wanneer wordt overgestapt
op de productie van de nieuwe vloerbedekking, kan de resterende wol of nylon
worden verkocht voor € 1 per kg. De productiemanager voorspelt dat de machines
in het volgende kwartaal in totaal 6.600 uur kunnen worden gebruikt.
Gevraagd:
a Formuleer het bovenstaande probleem als lineair programmeringsprobleem.
Los het probleem op en geef de productiemanager de gewenste combinatie van
rollen vloerbedekking voor commercieel gebruik en voor privé-gebruik.
Vermeld of een deel van de grondstoffen aan het einde als uitval moet worden
verkocht en wat dus de totale bijdrage voor de productie voor het kwartaal zou
zijn.
b Geef aan of het nodig is om de optimale oplossing opnieuw te berekenen
wanneer als gevolg van economische problemen de kosten voor de verfsoorten
voor de vloerbedekkingen met respectievelijk € 110 en € 40 per rol voor
vloerbedekking voor privé-gebruik en commercieel gebruik worden verhoogd.
c Beschrijf wat er fysiek en financieel gezien zou gebeuren wanneer de beschikbaarheid
van een van de volledig benutte hulpbronnen met een kleine
hoeveelheid zou worden verhoogd.
d Geef uw mening of het aan te raden is het concept van opportunity-kosten in
het begrotingsbeheerkader te introduceren, op basis van de uitkomst van de
lineaire programmeringsoplossing voor de optimale combinatie van
producten.
26.7 Gevorderd: Optimale productie en schaduwprijzen met de grafische
methode
Usine B.V. is een bedrijf dat de winst wil maximaliseren. Het produceert twee
gespecialiseerde chemische poeders, gamma en delta, op basis van drie processen:
verwarmen, raffineren en mengen. De poeders kunnen worden geproduceerd en
verkocht in oneindig deelbare hoeveelheden.
Hieronder ziet u de geschatte productie-uren per proces per kilo productie
voor elk van de twee chemische poeders in de periode van 1 juni tot en met 31
augustus:
Gamma (uur) Delta (uur)
Verwarmen 400 120
Raffineren 100 90
Mengen 100 250
In dezelfde periode worden de opbrengsten en de kosten per kilo productie
begroot als:
Gamma (uur) Delta
(€ per kilo) (€ per kilo)
Verkoopprijs 16.000 25.000
Variabele kosten 12.000 17.000
Bijdrage 4.000 8.000

26 TOEPASSING VAN LINEAIRE PROGRAMMERING OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Er wordt verwacht dat het bedrijf alles wat het produceert, voor de bovenstaande
prijzen kan verkopen, en dat bij elk productieniveau de vaste kosten voor de
periode van drie maanden in totaal € 36.000 zullen zijn.
De management accountant van het bedrijf heeft de indruk dat er in de
begrotingsperiode maar van één schaarse factor sprake zal zijn, namelijk het aantal
menguren. Dit mag in de periode van 1 juni tot en met 31 augustus niet meer zijn
dan 1.050 uur. Daarom stelt hij op basis van deze gegevens een optimaal
productieplan op.
Wanneer de fabrieksdirecteur deze cijfers ziet, wijst hij er echter op dat er in de
periode van drie maanden niet alleen sprake is van een beperking van het aantal
menguren, maar daarnaast mogen in die periode van drie maanden de verwarmings-
en raffineringsuren respectievelijk de 1.200 en 450 niet overschrijden.
Gevraagd:
a Bereken het oorspronkelijke productieplan voor de periode van 1 juni tot en
met 31 augustus, zoals opgesteld door de management accountant, ervan
uitgaand dat alleen menguren een schaarse factor zijn. Geef de begrote winst
of het begrote verlies aan, en leg uit waarom dit de optimale oplossing is.
b Bereken het optimale productieplan voor de periode van 1 juni tot en met 31
augustus, waarbij u zowel rekening houdt met de beperking op menguren als
met de extra beperkingen die door de fabriekdirecteur zijn aangegeven, en
geef de begrote winst of het begrote verlies aan.
c Leg uit wat de implicaties van uw antwoord onder b zijn voor de beslissingen
die Usine B.V. zal moeten maken voor de productie in de periode 1 juni tot en
met 31 augustus nadat met alle relevante kosten rekening is gehouden.
d Onder de beperkingen van de management accountant en de fabrieksdirecteur
bedraagt de schaduwprijs (of de dubbele prijs) van een extra uur mengtijd in
het optimale productieplan € 27,50. Bereken de schaduwprijs (of dubbele prijs)
van één extra uur raffineringstijd. Leg uit hoe dergelijke gegevens door de
directie kunnen worden gebruikt, en beschrijf hierbij de beperkingen van
dergelijke cijfers.
Opmerking: Negeer de belastingen.
Werk alle berekeningen duidelijk uit.
26.8 Gevorderd: Formulering van eerste matrix en interpretatie van laatste
matrix
Tip: Draai de tekens in de laatste matrix om.
D Electronics produceert drie modellen satellietschotels: Alfa, Bèta en Gamma.
Deze hebben een bijdrage per stuk van respectievelijk € 400, € 200 en € 100.
Het productieproces bestaat uit twee fasen en het aantal uren per schotel per
proces zijn:
Alfa Bèta Gamma
Proces 1 23 2,5
Proces 23 22
Er geldt een bovengrens voor verwerkingsuren van 1.920 per periode voor proces
1 en 2.200 per periode voor proces 2.
531

532
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
De schotel Alfa is ontworpen voor een satelliet op laag vermogen, die nu gaat
verdwijnen, en de verkoopmanager verwacht dat de omzet niet hoger zal zijn dan
200 stuks per periode. De vaste kosten zijn € 40.000 per periode.
Gevraagd:
a Formuleer deze gegevens in een lineair programmeringsmodel met de
volgende notatie:
x 1 : aantal stuks Alfa
x 2 : aantal stuks Bèta
x 3 : aantal stuks Gamma
b Formuleer de eerste simplexmatrix (maar los deze niet op) met de volgende
gegevens:
x 4 : als spelingsvariabele voor proces 1
x 5 : als spelingsvariabele voor proces 2
x 6 : als spelingsvariabele voor een willekeurige verkooplimiet
Leg uit wat een spelingsvariabele is.
c Interpreteer de laatste simplexmatrix hieronder:
x 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 Oplossing
x 2 0 1 0,83 0,33 0 –0,67 506,7
x 5 0 0 0,33 –0,67 1 –1,67 586,7
x 1 1 0 0 0 0 1 200
Z 0 0 66,67 66,67 0 266,7 181.333,8
d Onderzoek het effect op de oplossing van elk van de volgende factoren:
i Een toename van 20 uur per periode in proces 1.
ii Een toename van 10 stuks per periode in de productie van Alfa.
iii De ontvangst van een order, die moet worden vervuld, voor 10 stuks
Gamma.
26.9 Gevorderd: Optimale productie met één beperkende factor en
interpretatie van een laatste matrix
Tip: Draai de tekens in de laatste matrix om.
a Corpach B.V. produceert drie producten waarvoor de verkoopmaxima voor
het komende jaar worden geschat op:
Product 1 Product 2 Product 3
€ 57.500 € 96.000 € 125.000
De samengevatte gegevens voor de kosten per eenheid zijn als volgt:
Product 1 (€) Product 2 (€) Product 3 (€)
Directe materiaalkosten 10,00 9,00 7,00
Variabele verwerkingskosten 8,00 16,00 10,00
Vaste verwerkingskosten 2,50 5,00 4,00
€ 20,50 € 30,00 € 21,00

26 TOEPASSING VAN LINEAIRE PROGRAMMERING OP MANAGEMENT ACCOUNTING
De toewijzing van vaste verwerkingskosten is afgeleid van het productieniveau
van het afgelopen jaar en de cijfers moeten mogelijk worden herzien
als de huidige productieplannen hiervan afwijken.
De vastgestelde verkoopprijzen zijn:
Product 1 Product 2 Product 3
€ 23,00 € 32,00 € 25,00
De producten worden verwerkt op machines die zich in drie gebouwen
bevinden:
Gebouw A bevat machines van type A waarvoor naar schatting 9800
machine-uren beschikbaar zijn in het komend jaar. De vaste overheadkosten
voor dit gebouw zijn € 9800 per jaar.
Gebouw B1 bevat machines van type B waarvoor naar schatting 10.500
machine-uren beschikbaar zijn in het komend jaar.
Gebouw B2 bevat ook machines van type B en hiervoor zijn naar schatting
het komend jaar ook 10.500 machine-uren beschikbaar.
De vaste overheadkosten voor gebouw B1 en B2 zijn in totaal € 11.200 per
jaar.
De benodigde tijden voor één productie-eenheid per product per type
machine zijn als volgt:
Product 1 Product 2 Product 3
Type A machines 1 uur 2 uur 3 uur
Type B machines 1,5 uur 3 uur 1 uur
Stel het optimale productieplan vast en de winst die dit plan oplevert, waarbij
u ervan uitgaat dat Corpach B.V. zijn winst voor het volgende jaar wil
maximaliseren.
b Stel dat, voordat het plan dat u in onderdeel a hebt voorbereid, wordt
ingevoerd, Corpach B.V. te maken krijgt met een grote brand die gebouw B2
volledig verwoest. De brand zorgt er dus voor dat er minder machinetijd is van
type B, namelijk nog maar 10.500 uur per jaar, en dat de vaste geschatte
overhead voor deze machines omlaag gaat naar € 8.200. Voor alle andere
punten zijn de voorwaarden die in onderdeel a van deze vraag worden
beschreven, nog steeds geldig.
Bij de opstelling van het herziene productieplan gebruikt de accountant een
computerpakket voor lineaire programmering. Dit pakket genereert de
volgende optimale matrix:
Z X1 X2 X3 S1 S2 S3 S4 S5
0 0 0 0 0,5 1 0 0,143 –0,429 1.150
0 0 1 0 –0,5 0 0 –0,143 0,429 1.850
0 0 0 0 0 0 1 –0,429 0,286 3.800
0 0 0 1 0 0 0 0,429 –0,286 1.200
0 1 0 0 1 0 0 0 0 2.500
1 0 0 0 1,5 0 0 2,249 0,714 35.050
533

534
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Bij het bovenstaande is Z de totale bijdrage;
X1 is de begrote productie van product 1;
X2 is de begrote productie van product 2;
X3 is de begrote productie van product 3;
S1 is de niet vervulde vraag voor product 1;
S2 is de niet vervulde vraag voor product 2;
S3 is de niet vervulde vraag voor product 3;
S4 is de niet gebruikte machinetijd van type A;
S5 is de niet gebruikte machinetijd van type B;
en
De matrix wordt als volgt geïnterpreteerd:
Optimaal plan – maak 2.500 stuks van product 1;
1.850 stuks van product 2;
1.200 stuks van product 3.
Schaduwprijzen – product 1€ 1,50 per stuk.
Machinetijd type A € 2,429 per uur.
Machinetijd type B € 0,714 per uur.
c Leg uit waarom lineaire programmering niet nodig was voor de feiten onder
onderdeel a, maar wel voor die van onderdeel b.
26.10 Gevorderd: Formulering van eerste matrix en interpretatie laatste matrix
De Alphab Group heeft vijf divisies: A, B, C, D en E. De groepsdirectie wil de totale
productiecapaciteit van de groep met maximaal 30.000 uur per jaar verhogen. Een
deel van de strategie zal eruit bestaan dat de minimale stijging per divisie 5% van
de huidige capaciteit moet bedragen. De maximale financiële middelen voor het
uitbreidingsprogramma zijn € 3.000.000.
De aanvullende informatie over de verschillende divisies is als volgt:
Divisie Bestaande capaciteit Investeringskosten Gemiddelde bijdrage
(uren) per uur (€) per uur (€)
A 20.000 90 12,50
B 40.000 75 9,50
C 24.000 100 11
D 50.000 120 8
E 12.000 200 14
Er is een lineair programma van het plan opgesteld om de strategie vast te stellen
waarbij de extra bijdrage per jaar zal worden gemaximaliseerd, en om extra
gegevens te genereren voor de besluitvorming. In de bijlage bij deze vraag ziet u
een afdruk van het LP-model voor de situatie.
Gevraagd:
a Formuleer het wiskundige model waaruit de invoer voor het LP-programma
kan worden afgeleid.
b Gebruik de lineaire programmeringsoplossing uit de bijlage om antwoord te
geven op de volgende vragen:
i Geef de maximale aanvullende bijdrage aan op basis van de uitbreidingsstrategie
en de verdeling van de extra capaciteit over de divisies.
ii Leg uit wat de kosten zijn van het bedrijf voor verhoging van de capaciteit
per divisie met minimaal 5%.

26 TOEPASSING VAN LINEAIRE PROGRAMMERING OP MANAGEMENT ACCOUNTING
iii Leg uit wat het effect is op de bijdrage van de limieten voor de capaciteit en
de investeringen.
iv Leg de gevoeligheid van het plan uit voor wijzigingen in de bijdrage per
uur.
v De groepsdirectie besluit de capaciteit van 30.000 uur te versoepelen. Alle
andere parameters van het model blijven ongewijzigd. Bepaal de
verandering van strategie waardoor de verhoging van de groepsbijdrage
dan wordt gemaximaliseerd. Bereken de stijging in de bijdrage die wordt
veroorzaakt door deze verandering in strategie.
vi De groepsdirectie wil het investeringsniveau verlagen terwijl alle andere
parameters van het model (zoals in de bijlage) ongewijzigd blijven. Bepaal
en bereken de aanpassing van de strategie die nodig is bij de daling van de
bijdrage die zich zal voordoen.
c Leg uit wat de beperkingen zijn van het gebruik van lineaire programmering
voor planningdoeleinden.
Bijlage
Evaluatie investeringen per divisie
Optimale oplossing – gedetailleerd rapport
Variabele Waarde
1 DIV A 22.090,91
2 DIV B 2.000,00
3 DIV C 1.200,00
4 DIV D 2.500,00
5 DIV E 2.209,09
Beperking Type Rechterkant Speling Schaduwprijs
1 Max. uren = 1.000,00 21.090,91 0,0000
3 DIV B >= 2.000,00 0,00 –2,7955
4 DIV C >= 1.200,00 0,00 –1,6364
5 DIV D >= 2.500,00 0,00 –4,9091
6 DIV E >= 600,00 1.609,09 0,0000
7 Max. financiële
middelen

536
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Gevoeligheidsanalyse waarden rechterkant
Beperking Type Contante Toegestane Toegestane
waarde minimum maximum
1 Max. uren = 1.000,00 –oneindig 22.090.91
3 DIV B >= 2.000,00 0,00 20.560,00
4 DIV C >= 1.200,00 0,00 18.900,00
5 DIV D >= 2.500,00 0,00 8.400,00
6 DIV E >= 600,00 –oneindig 2.209,09
7 Max. financiële
middelen

26 TOEPASSING VAN LINEAIRE PROGRAMMERING OP MANAGEMENT ACCOUNTING
b Maak de eerste simplexmatrix en geef aan wat ‘spelingsvariabelen’ betekenen.
(Definieer X4, X5 en X6 als de spelingsvariabelen voor respectievelijk X1, X2
en X3.)
c Geef aan, met uitleg, welke variabele de beginvariabele en welke de eindvariabele
is in de eerste herhalingsmatrix.
d Interpreteer de laatste matrix van de simplexoplossing die hieronder wordt
gegeven:
Basis- X 1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6 Oplossing
variabele
X1 1 0 3 20 –10 0 4.000
X20 1 –1 –10 10 0 8.000
X6 0 0 –0,4 –3 1 1 600
Z 0 0 22 170 40 0 284.000
e Onderzoek met behulp van de laatste matrix hierboven:
i de effecten van een stijging voor nitraat van 100 ton per maand.
ii het effect van een minimumcontract van een belangrijke klant voor 200 ton
X3, per maand te leveren.
26.12 Gevorderd: Formulering van een eerste matrix en interpretatie van een
laatste matrix met de simplexmethode
Tip: Draai de tekens om en negeer 0 en 1.
Kaolene Co. B.V. heeft zes verschillende producten die allemaal van bewerkt
staal worden gemaakt. Elk product wordt door een combinatie van vijf productiebewerkingen
geleid: snijden, persen, boren, lassen en lakken.
Het staal wordt in de vereiste lengte gesneden, in de juiste vorm geperst, indien
nodig geboord, aan elkaar gelast als het product uit meer dan één onderdeel
bestaat, en dan door de lakmachine geleid. Elke bewerking is afzonderlijk en
onafhankelijk, behalve het snijden en het persen, wanneer er eventueel direct na
het snijden moet worden geperst. Niet op alle producten hoeven alle productiebewerkingen
te worden toegepast.
De productiepercentages van elke productiebewerking, gebaseerd op een
standaardmaatstaf per product, worden in de onderstaande matrix weergegeven,
samen met het totaal aantal werkuren dat per bewerking beschikbaar is. De
bijdrage per stuk per product wordt ook vermeld. Er wordt geschat dat voor drie
van de producten verkooplimieten gelden en deze worden hieronder ook vermeld:
Producten X 1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6
Bijdrage per stuk (€) 5,7 10,1 12,3 9,8 17,2 14,0
Productiepercentage per uur:
Snijden 650 700 370 450 300 420
Persen 450 450 –– 520 180 380
Boren –– 200 380 –– 300 ––
Lassen –– –– 380 670 400 720
Lakken 500 –– 540 480 600 450
Maximale verkoopeenheden
(per 1.000) –– –– 150 –– 20 70
Snijden Persen Boren Lassen Lakken
Beschikbare productie-uren 12.000 16.000 4.000 4.000 16.000
537

538
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
De productie en verkoop voor het jaar zijn berekend met een lineaire
programmeringsalgoritme. De laatste matrix is hierna weergegeven.
X1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X 8 X 9 X 10 X 11 X 12 X 13 X 14 Variabele Waarde
in basis- variabele in
oplossing basisoplossing
1 0 –1,6 –0,22 –0,99 0 10,8 0 –3,0 –18,5 0 0 0 0 X 1 43.287,0 stuks
0 0 –0,15 –0,02 0,12 0 –1,4 1 –0,3 0,58 0 0 0 0 X 15.747,81 uur
0 1 0,53 0 0,67 0 0 0 3,33 0 0 0 0 0 X 2 13.333,3 stuks
0 0 1,9 1,08 1,64 1 0 0 0 12 0 0 0 0 X 6 48.019,2 stuks
0 0 0,06 0,01 0 0 –1,3 0 0,37 0,63 1 0 0 0 X 11 150.806,72 uur
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 X 12 150.000,0 stuks
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 X 13 20.000,0 stuks
0 0 –1,9 –1,0 –1,6 0 0 0 0 –12 0 0 0 1 X 14 21.980,8 stuks
0 0 10,0 4 6,83 0 61,7 0 16,0 62,1 0 0 0 0 (Z i –C i ) € 1.053.617,4
Variabele X 7 tot en met X 11 zijn de spelingsvariabelen voor de productiebeperkingen,
uitgedrukt in volgorde van productie. Variabelen X 12 tot en met X 14
zijn de spelingsvariabelen voor de verkooplimieten van respectievelijk X 3 , X 5 en X 6 .
Na analyse van de bovenstaande resultaten denkt de productiemanager dat
verder mechanisch werk aan de snij- en persmachines, dat € 200 kost, de productie
per uur als volgt kan verbeteren:
X 1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6
Snijden 700 770 410 500 330 470
Persen 540 540 –– 620 220 460
In de optimale oplossing voor de nieuwe situatie worden als schaduwprijzen voor
snijden, boren en lassen respectievelijk € 59,30, € 14,20 en € 71,50 per uur
aangegeven.
Gevraagd:
a Leg uit wat de zeven omcirkelde waarden in de laatste matrix betekenen.
b Geef het bereik aan van de waarden die door de volgende variabelen of
hulpbronnen kunnen worden gewijzigd zonder dat de optimale combinatie
verandert die in de laatste matrix wordt aangeduid.
i c 4 : bijdrage van X 4
ii b 5 : beschikbare laktijd.
c Formuleer het aangepaste lineaire programmeringsprobleem waarbij u
rekening houdt met de aangepaste productiepercentages voor snijden en
persen.
d Bepaal of de wijzigingen in de percentages voor snijden en persen de winstgevendheid
zullen verhogen.
e Bespreek op basis van de bovenstaande gegevens het nut van lineaire
programmering voor managers voor het oplossen van dit type probleem.

26 TOEPASSING VAN LINEAIRE PROGRAMMERING OP MANAGEMENT ACCOUNTING
26.13 Formulering van eerste matrix en interpretatie van laatste matrix met de
simplexmethode
a Argonaut produceert drie producten: Xylo’s, Yo-yo’s en Zicons. Deze
producten worden geassembleerd met twee componenten: Agrons en Bovons,
die intern kunnen worden geproduceerd voor variabele kosten van
respectievelijk € 5 en € 8 per stuk. Het is mogelijk een beperkt aantal van deze
onderdelen in te kopen bij een externe leverancier voor een voorgestelde prijs
die per week varieert.
De productie van Agrons en Bovons heeft diverse beperkingen. Voor beide
onderdelen zijn dezelfde drie productieprocessen nodig (L, M en N), waarvan
de eerste twee beperkt beschikbaar zijn, namelijk respectievelijk 9.600 minuten
per week en 7.000 minuten per week. Het eindproces (N) is effectief onbeperkt
beschikbaar, maar om technische redenen moet er per Bovon die wordt
geproduceerd minimaal één Agron worden geproduceerd. De verwerkingstijden
zijn als volgt:
Proces L M N
Benodigde tijd voor productie (min)
1 Agron 6 5 7
1 Bovon 8 5 9
De benodigde onderdelen voor elk van de drie eindproducten zijn:
Product Xylo Yo-yo Zicon
Aantal benodigde onderdelen
Agrons 1 1 3
Bovons 21 2
De verkoopprijzen af fabriek van de eindproducten ziet u hieronder, samen
met het aantal standaarduren directe arbeid, dat nodig is voor de assemblage,
en details van de andere gemaakte assemblagekosten:
Product Xylo Yo-yo Zicon
Verkoopprijs € 70 € 60 € 150
Gebruikte directe arbeidsuren 6 7 16
Overige assemblagekosten € 4 € 5 € 15
Het standaardtarief voor directe arbeid is € 5 per uur. De fabrieksoverheadkosten
bedragen € 4.350 per week en worden verbruikt voor producten op
basis van de directe arbeidskosten die bij de assemblage van deze producten
worden gemaakt. In het huidige productieplan worden van elk van de drie
producten 100 stuks per week gemaakt.
Gevraagd:
i Geef een overzicht van de begrote winst-en-verliesrekening per week, per
product, voor de fabriek.
ii Formuleer het productieprobleem waarmee de fabrieksdirecteur te maken
krijgt als lineair programma:
539

540
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
1 als u ervan uitgaat dat Agrons en Bovons niet extern verkrijgbaar zijn;
en
2 als u ervan uitgaat dat er 200 Agrons en 300 Bovons verkrijgbaar zijn voor
prijzen van respectievelijk € 10 en € 12 per stuk.
b In een week wanneer er geen Agrons en Bovons extern verkrijgbaar zijn,
waren de optimale oplossing voor het lineaire programma en de
schaduwprijzen per beperking als volgt:
Productie van Xylo’s 50 stuks
Productie van Yo-yo’s 0 stuks, schaduwprijs € 2,75
Productie van Zicons 250 stuks
Schaduwprijs voor:
Proces L € 0,375 per minuut
Proces M € 0,450 per minuut
Proces N € 0,000 per minuut
Verkrijgbaarheid Agron € 9,50 per stuk
Verkrijgbaarheid Bovon € 13,25 per stuk
Wanneer er voldoende Bovons beschikbaar zouden zijn op de externe markt
voor een prijs van € 12 per stuk, zou uit een herziene lineaire programmeringsoplossing
blijken dat er alleen Xylo’s moeten worden geproduceerd.
Gevraagd:
Interpreteer deze productie op basis van het lineaire programma in een rapport
aan de fabrieksdirecteur. Neem berekeningen van herziene schaduwprijzen
op in uw rapport en geef aan welke maatregelen de manager moet nemen en
wat de voordelen zijn van het opheffen van de diverse beperkingen.
26.14 Gevorderd: Vermogensrantsoenering over meerdere perioden
Alexandra B.V. is een nieuw productiebedrijf. Het enige activum van het bedrijf is
€ 5 miljoen in contanten uit de uitgifte van gewone aandelen. Dit bedrag is direct
beschikbaar voor investering. Precies een jaar na nu zal een optie op de aandelen
worden genomen. Dit zal naar verwachting nog eens € 2,5 miljoen extra opbrengen
die op dat moment beschikbaar zijn voor investering. De directeuren willen geen
financiering van een andere bron en de financiële middelen voor investering voor
het volgende jaar (jaar 1) zijn dus beperkt tot de contanten die worden verkregen
uit de optie plus contanten die zijn verkregen uit investeringen die dit jaar worden
gedaan.
Er zijn zes mogelijke investeringsprojecten. Voor elk van deze projecten moet
in het begin worden geïnvesteerd om een productiefaciliteit voor een nieuw
product op te zetten. De informatie over de projecten is als volgt:

Project A B C D E F
Geschatte kasinkomsten
(inclusief kasinkomsten
van belasting) (€ mln) (€ mln) (€ mln) (€ mln) (€ mln) (€ mln)
Jaar 0 (direct) (2,0) (0,5) (2,2) (4,0) (1,4) ––
1 0,8 (3,2) 0,5 1,1 (0,8) (3,0)
2 0,9 2,3 1,2 2,0 1,5 1,0
3 0,6 1,9 1,0 1,8 1,22,0
4 0,6 1,1 0,9 1,21,0 1,3
5 0,5 –– –– –– –– 0,7
Netto contante waarde
(bij 15%) 0,36 0,34 0,31 0,34 0,39 0,56
Geen van deze projecten kan worden getransporteerd, vertraagd of herhaald. Elk
project is oneindig deelbaar.
Financiële middelen die niet worden gebruikt om deze projecten te
financieren, worden geïnvesteerd in de gewone aandelen van een concurrerend
bedrijf, en zullen naar verwachting een rendement van 15% opleveren.
Gewoonlijk is er geen tekort aan arbeid en materialen. Voor zowel project A
als E moet echter een speciaal onderdeel worden gebruikt dat het bedrijf moet
kopen van een leverancier in het verre oosten. Omdat deze levering op relatief
korte termijn moet plaatsvinden, zal de levering hiervan in jaar 1 beperkt zijn tot
5.000 stuks.
De schattingen in de tabel (hierboven) zijn gebaseerd op een verbruik van het
speciale onderdeel in jaar 1 als volgt:
Project A 3.000 stuks
Project E 4.000 stuks
26 TOEPASSING VAN LINEAIRE PROGRAMMERING OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Vanaf jaar 2 zal het bedrijf zo veel onderdelen kunnen kopen als nodig zijn.
De financieel directeur stelt voor om op basis van lineaire programmering te
besluiten welke projecten moeten worden uitgevoerd. Het bedrijf heeft toegang tot
software voor lineaire programmering met de simplexmethode, maar niemand in
het bedrijf weet hoe deze moet worden gebruikt en u moet hen adviseren.
Gevraagd:
a Stel de doelfunctie en de beweringen voor de diverse beperkingen op waarmee
het optimale investeringsschema kan worden afgeleid, en geef bij elke
bewering een korte uitleg en beschrijf van welke veronderstellingen u bent
uitgegaan. U hoeft het lineaire programmeringsprobleem niet op te lossen.
b Geef aan welke informatie (niet de feitelijke cijfers) het lineair programmeringsproces
zal opleveren voor het toewijzingsprobleem van Alexandra
B.V. en leg uit hoe deze informatie kan worden gebruikt.
26.15 Gevorderd: Vermogensrantsoenering voor één en meerdere perioden
Schobert B.V. is een detaillist met een kleine keten van verkooppunten. Het bedrijf
rondt momenteel (december 2000) haar investeringsbegroting af voor de jaren tot
en met 31 december 2001 en tot en met 31 december 2002. Er zijn al begrotingen
opgesteld voor de bestaande handelsactiviteiten en hieruit blijkt dat het bedrijf
contanten beschikbaar zal hebben van € 250.000 op 1 januari 2001 en € 150.000 op
541

542
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
1 januari 2002. Deze contanten zullen beschikbaar zijn voor de uitkering van
dividenden en/of de financiering van nieuwe projecten.
Er worden momenteel door Schobert B.V. zeven nieuwe investeringsprojecten
overwogen. Elk project is deelbaar, maar geen enkel project kan meerdere keren
worden uitgevoerd. De relevante gegevens voor elk van de investeringen voor de
perioden tot 31 december 2003 worden hieronder gegeven:
Kasinkomsten
Jaar tot 31 december
Project 2001 2002 2003 Netto contante waarde Intern
bij 10% per jaar rendements-
(× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000) percentage
A (80) (30) 50 39 36%
B (70) 20 50 35 38%
C (55) 40 20 5 20%
D (60) 30 30 15 28%
E (140) 55 14 19%
F (80) 70 3246%
G (100) 30 24 29%
De financieel directeur van Schobert B.V. voorspelt dat er geen nieuwe externe
financiële middelen beschikbaar zijn in de periode van 1 januari 2001 tot en met 31
december 2002, maar verwacht dat de situatie in 2003 zal verbeteren, wanneer het
vermogen van het bedrijf naar verwachting niet langer zal worden gerantsoeneerd.
Het doel van de directeuren van Schobert B.V. is maximalisatie van de contante
waarde van de gewone aandelen van het bedrijf, ervan uitgaand dat de waarde
van de gewone aandelen wordt bepaald volgens het dividendgroeimodel. De
vermogenskosten van het bedrijf bedragen 10% per jaar, en alle kasoverschotten
kunnen elders worden geïnvesteerd, voor een opbrengst van 8% per jaar. Er zal op
1 januari 2000 dividend worden uitgekeerd van minimaal € 100.000, en het bedrijf
voert het beleid om het dividend jaarlijks met minimaal 5% te verhogen.
Gevraagd:
a Formuleer het vermogensrantsoeneringsprobleem van het bedrijf als een
lineair programma, maar los het niet op.
b Ga ervan uit dat in de uitkomst van het lineaire programma in 2001 een
dubbele prijs in contanten wordt weergegeven van € 0,25 en in 2002 een
dubbele prijs van € 0. De kasbedragen waarvoor de dubbele prijs relevant is,
vallen in een bereik van € 120.000 tot en met € 180.000. Leg uit wat het belang
hiervan is voor de directeuren van Schobert B.V.
c Bespreek de omstandigheden waaronder het vermogen kan worden
gerantsoeneerd, en de problemen die zich dan voordoen bij vermogensbegrotingsbeslissingen.
Opmerking: Negeer de belastingen.
26.16 Vermogensrantsoenering over meerdere perioden en beperkingen van
minimale winst
De details van de projecten die beschikbaar zijn voor Glaser B.V., een volledige
dochteronderneming van een openbare naamloze vennootschap, zijn:

26 TOEPASSING VAN LINEAIRE PROGRAMMERING OP MANAGEMENT ACCOUNTING
Kasinkomsten NCW IRR Boekingswinst in jaar
op tijdstip voor tijdstip
Pro- 0 1 23 1 23
ject (€ mln) (€ mln) (€ mln) (€ mln) (€ mln) (%) (€ mln) (€ mln) (€ mln)
A (7) 1,5 2,0 2,0 1,0 10 0,6 0,6 1,4
B (6) 2,0 1,0 1,0 0,8 21 0,8 0,3 0,8
C (2) 4,0 (0,5) (2,0) (0,6) –– (0,1) (0,2) (0,3)
D (8.0) (2,0) (1,0) 3,0 17 (0,3) (0,2)
E (3,0) 1,0 0,7 25 1,5
Elk van de projecten heeft kasinkomsten die na periode 3 doorlopen. Dit is te zien
bij de berekening van de netto contante waarde en de interne rentabiliteit (IRR).
De weergegeven investering is de maximale investering die mogelijk is per project.
Deelinvesteringen in projecten zijn mogelijk en deze zouden leiden tot strikt
proportionele kasinkomsten, boekingswinsten en netto contante waarden. De
timing van het begin van een project kan niet worden veranderd, en als een project
eenmaal is gestart, moet het volledig worden uitgevoerd.
De externe financiële middelen die beschikbaar zijn voor investering, zijn:
Periode 0 maximaal € 12 mln, waarvan € 5 mln een lening is, die met rente
van 10% moet worden terugbetaald in periode 1.
Periode 1 een nieuwe vermogensinjectie van de holdingmaatschappij van
Glaser van € 7,5 mln.
Periode 2 en 3 nul
De financiële middelen die worden gegenereerd door de investeringen in de vijf
beschikbare projecten, mag Glaser ook opnieuw investeren. Geen van de financiële
middelen die door de bestaande activiteiten van Glaser worden gegenereerd, zijn
beschikbaar voor investering in project A tot en met E of voor de betaling van rente
of afbetaling van de leningen.
In periode 0 wil de holdingmaatschappij dat Glaser alle contanten die niet voor
investeringen worden gebruikt, aan de holdingmaatschappij overmaakt. In
periode 1 zal de confiscatie van overtollige contanten ophouden en kunnen
overtollige financiële middelen in deposito worden gehouden om een
concurrerend risicovrije rentepercentage van 8% per jaar te verdienen, waarvan
het bruto bedrag dan beschikbaar is voor investering. Na periode 3 is Glaser vrij
om financiële middelen te zoeken op de vermogensmarkt. De holdingmaatschappij
verplicht Glaser om een boekingswinst op projecten te genereren (waarbij
rentebetalingen of ontvangsten worden genegeerd) die altijd minimaal 10% hoger
moet zijn dan die van het vorige jaar. De bestaande projecten genereren winst van
Jaar tot heden Winst (€ m)
0 10
1 10
212
3 11
Gevraagd:
a Geef een geschikte lineaire programmeringsformule die een hulpmiddel kan
zijn om de oplossing af te leiden, of aangeeft dat het onmogelijk is om een
543

544
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
oplossing af te leiden voor het probleem van de selectie van een optimale
combinatie van projecten binnen de beperkingen die Glaser zijn opgelegd.
Glaser wil het economische welzijn van de aandeelhouders van de
holdingmaatschappij maximaliseren. Geef duidelijk aan hoe dit doel in de
programmeringsformule moet worden opgenomen.
Geef van elke variabele de betekenis aan en van elke gebruikte beperking het
doel. Formuleer alleen het probleem. U hoeft het niet op te lossen. Negeer de
belastingen.
b Leg kort de omstandigheden uit waaronder het logisch zou kunnen zijn voor
een bedrijf om een project met een negatieve netto contante waarde uit te
voeren, zoals project C.
c Beschrijf de belangrijkste verdiensten en tekortkomingen van wiskundige
programmering en wiskundige modellen voor praktische financiële planning.
26.17 Gevorderd: Vermogensrantsoenering over een en meerdere perioden
Raiders B.V. is een besloten vennootschap die volledig door gewone aandelen
wordt gefinancierd. De effectieve vermogenskosten van dit bedrijf exclusief
belastingen bedragen 10% per jaar. De directeuren van Raiders B.V. overwegen het
vermogensinvesteringsprogramma van het bedrijf voor de komende twee jaar, en
hebben hun oorspronkelijke lijst met projecten teruggebracht naar vier. De details
van de projecten zijn als volgt:
Kasinkomsten (exclusief belasting)
Direct Na één jaar Na twee jaar Na drie jaar NCW IRR
(× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000) (bij 10%) (afgerond
(× € 1.000) op 1%)
Project
A –400 +50 +300 +350 +157,0 26%
B –300 –200 +400 +400 +150,0 25%
C –300 +150 +150 +150 +73,5 23%
D 0 –300 +250 +300 +159,5 50%
Geen van de projecten kan worden vertraagd. Alle projecten zijn deelbaar.
Uitgaven kunnen met een willekeurig percentage worden verlaagd en netto
instromen gaan vervolgens in dezelfde mate omlaag. Een project kan niet meerdere
keren worden uitgevoerd. Raiders B.V. kan overtollige financiële middelen op een
bankdepositorekening storten die een rendement van 7% per jaar oplevert,
exclusief belastingen.
Gevraagd:
a Stel berekeningen op waaruit blijkt welke projecten Raiders B.V. moet
uitvoeren wanneer het kapitaal voor directe investering is beperkt tot
€ 500.000, maar naar verwachting daarna onbeperkt beschikbaar zal zijn voor
kosten van 10% per jaar.
b Stel een wiskundige programmeringsformule op om de directeuren van
Raiders B.V. te helpen bij het kiezen van investeringsprojecten wanneer het
direct beschikbare vermogen is beperkt tot € 500.000, het vermogen dat na een
jaar beschikbaar is, is beperkt tot € 300.000, en er daarna onbeperkt vermogen
beschikbaar is voor kosten van 10% per jaar.
c Geef aan wat de beperkingen zijn van de formule die u onder b hebt opgesteld.

26 TOEPASSING VAN LINEAIRE PROGRAMMERING OP MANAGEMENT ACCOUNTING
d Geef kort commentaar op het standpunt dat vermogen in de praktijk zelden
absoluut beperkt is, mits de lener bereid is daarvoor een hoge prijs te betalen,
en dat een techniek voor het selecteren van investeringsprojecten waarbij
ervan wordt uitgegaan dat vermogen absoluut beperkt is, dus geen waarde
heeft.
26.18 Gevorderd: Vermogensrantsoenering en bèta-analyse
De directeuren van Anhang N.V. overwegen hoe ze het beste in vier projecten
kunnen investeren, waarvoor u hieronder de details vindt.
Project I Project II Project III Project IV
Netto contante waarde (× € 1.000) +80 +40 +120 +110
Bètafactor van het project 1,0 1,0 0,8 1,2
Eerste betaling (× € 1.000) 50 40 90 55
De netto contante waarde van de projecten is berekend met specifieke
kortingspercentages die zijn aangepast voor het risico. De keuze van de directeur
is ingewikkeld omdat Anhang N.V. momenteel slechts € 90.000 beschikbaar heeft
voor investering in nieuwe projecten. Elk project moet op dezelfde datum beginnen
en kan niet worden uitgesteld. Wanneer één project wordt geaccepteerd, heeft dit
geen invloed op de acceptatie van andere projecten en alle projecten zijn deelbaar.
De directeuren konden het op een recente directievergadering niet eens worden
over de beste manier om de € 90.000 te investeren. Hieronder krijgt u een overzicht
van de standpunten die naar voren kwamen op de vergadering:
i Wendling vond dat, aangezien het de doelstelling was van de onderneming
om de rijkdom van de aandeelhouders te maximaliseren, project III moest
worden uitgevoerd, aangezien dit project de hoogste netto contante waarde
genereert.
ii Ramm beweerde dat investeringen moesten worden geconcentreerd op de
projecten met de laagste beginuitgaven, dus project I en II, aangezien er weinig
financiële middelen waren.
iii Ritter stelde voor dat project III moest worden geaccepteerd vanwege het lage
risico. Project III heeft de laagste bètafactor, en wanneer dat project wordt
geaccepteerd, wordt het risico van het bedrijf verlaagd (het bedrijf heeft
momenteel een bètafactor van 1,0). Ritter waarschuwde ook tegen acceptatie
van project IV, aangezien dit project het meeste risico met zich meebrengt. Hij
wees erop dat de hoge netto contante waarde deels een beloning was voor het
hogere bijbehorende risiconiveau.
iv Volgens Punto moest project III niet worden geaccepteerd, aangezien het
project, wanneer het werd afgetrokken van de vermogenskosten van de
onderneming, een netto contante waarde zou krijgen die aanzienlijk lager was.
Gevraagd:
a Schrijf een rapport voor de directeuren van Anhang N.V., waarin u ze
adviseert hoe de € 90.000 het beste kunnen worden geïnvesteerd, uitgaand van
een vermogensbeperking die slechts één jaar duurt. In uw rapport moeten de
punten aan bod komen die elk van de vier directeuren naar voren heeft
gebracht.
545

546
DEEL 6: TOEPASSING VAN KWANTITATIEVE METHODEN OP MANAGEMENT ACCOUNTING
b Leg uit waarom de criteria die u in a hierboven hebt gebruikt om de beste
vermogenstoewijzing vast te stellen, mogelijk niet geschikt zijn als de
financiële middelen een langere periode dan een jaar worden gerantsoeneerd.
c Beschrijf de procedures die beschikbaar zijn voor een bedrijf voor de selectie
van projecten wanneer het vermogen voor meer dan één periode wordt
gerantsoeneerd.

Uitwerkingen van de zelftoetsen
Hoofdstuk 2
1 a Semi-variabel (of variabel als de directe arbeidskosten kunnen variëren
met de productie)
b Vast
c Vast
d Variabel
e Vast (advertentiekosten zijn discrete kosten. Zie hoofdstuk 16 voor een
toelichting op dit type kosten)
f Semi-variabel
g Vast
h Semi-vast
i Variabel
2 Beheersbaar c, d, f
Niet-beheersbaar a, b, e, g, h
Hoofdstuk 3
1 a i Berekening van de gebudgetteerde overheadtarieven:
Verbijzondering van overhead aan productieafdelingen
Fabricage Assemblage Kantine Onderhoud Totaal
(€) (€) (€) (€) (€)
Toegerekende overhead 27.660 19.470 16.600 26.650 90.380
Huur, belastingen, verwarming
en verlichting a 9.000 3.500 2.500 2.000 17.000
Afschrijving en verzekeringspremie
apparatuur a 12.500 6.250 2.500 3.750 25.000
49.160 29.220 21.600 32.400 132.380
Verbijzondering van kosten
serviceafdelingen
Kantine b 10.800 8.400 (21.600) 2.400 ––
Onderhoud 24.360 10.440 –– (34.800) ––
84.320 48.060 –– –– 132.380
547

548
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Berekening van overheadtarieven
Fabricage Assemblage
Product Gebudgetteerde Machine- Totaal Directe Totale
productie uren per aantal arbeidskosten directe
product machine- per product loonkosten
uren (€) (€)
X 4.200 eenheden 6 25.200 12 50.400
Y 6.900 eenheden 3 20.700 3 20.700
Z 1.700 eenheden 4 6.800 21 35.700
52.700 106.800
Gebudgetteerde overheadtarieven
Fabricage
gebudgetteerde overhead
= € 84.320 gebudgetteerde machine-uren
Assemblage
€ 52.700
= € 1,60 per machine-uur
gebudgetteerde overhead
= 48.060
gebudgetteerde directe loonkosten 106.800
= 45% van directe loonkosten
Noten
a Huur, belastingen, verwarming en verlichting worden verbijzonderd op basis van het gebruikte vloeroppervlak.
Afschrijving en verzekeringspremies voor de apparatuur worden verbijzonderd op basis van de boekwaarde.
b De kosten van de kantine worden verbijzonderd op basis van het aantal personeelsleden. De kosten van het
machineonderhoud worden verbijzonderd met behulp van de in de opgave verstrekte percentages.
ii De gebudgetteerde productieoverhead voor een eenheid van product X is:
Fabricageafdeling: 6 uur à € 1,60 per uur 9,60
Assemblageafdeling: 45% van € 12 5,40
15,00
b In het antwoord dient u aandacht te besteden aan de beperkingen van
uniforme overheadtarieven en het werken met werkelijke kosten bij het
bepalen van de overheadtarieven. Zie de paragrafen 3.5 en 3.11 voor de
beantwoording van deze vraag.
2a De berekening van de overheadtarieven verloopt als volgt:
Machine-uurtarief voor afdeling fabricage:
= € 6,15 per machine-uur (€ 602.700/98.000 uren)
Arbeidsuurtarief voor de afdeling afwerking:
= € 2,25 per arbeidsuur (€ 346.500/154.000 uren)
€

De fabricageafdeling is gemechaniseerd. Derhalve is het waarschijnlijk dat een
belangrijk deel van de overheadkosten wordt veroorzaakt door het werken
met de machines. Daarom is gekozen voor een machine-uurtarief. In de
afdeling afwerking werken personeelsleden met verschillende scholings- en
loonniveaus. Het verbijzonderen van de overhead met behulp van een
percentage over de directe loonkosten voldoet daarom niet. Gekozen moet
worden voor een opslag per arbeidsuur.
b De beslissing moet worden genomen op basis van een vergelijking van de
incrementele kosten en de inkoopprijs van de externe leverancier, als de
onderneming tenminste de beschikking heeft over vrije capaciteit. Als er geen
capaciteitsruimte is, dient de gederfde contributie op het niet-uitgevoerde
werk in beschouwing te worden genomen. De berekening van de incrementele
kosten vereist dat het variabele element uit het tarief voor de totale overhead
moet worden geëlimineerd. Die berekening verloopt als volgt:
Variabel machine-uurtarief voor de fabricage-afdeling:
= € 2,05 (€ 200.900/98.000 uur)
Variabel arbeidsuurtarief voor de afdeling afwerking:
= € 0,75 (€ 115.500/154.000 uur)
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
De berekening van de variabele kosten per eenheid van elk onderdeel komt uit
op:
A (€) B (€) C (€)
Primaire kosten 24,00 31,00 29,00
Variabele overhead:
Fabricage 8,20 6,15 4,10
Afwerking 2,25 7,50 1,50
Variabele productiekosten 34,45 44,65 34,60
Inkoopprijs € 30 € 65 € 60
Op basis van deze informatie dient onderdeel A te worden ingekocht en de
onderdelen B en C zelf gemaakt te worden. Deze beslissing is gebaseerd op de
volgende veronderstellingen:
i De variabele overhead varieert met de machine-uren (fabricageafdeling)
en met de directe arbeidsuren (afdeling afwerking).
ii De vaste overhead is ongevoelig voor elke verandering in het
activiteitenniveau.
iii Er is voldoende vrije capaciteitsruimte beschikbaar.
Een bespreking van het vraagstuk ‘zelf doen of uitbesteden’ treft u aan in
hoofdstuk 9.
c De overheadtarieven worden berekend om de kostprijs vast te stellen met het
oog op de voorraadwaardering en winstbepaling. Dergelijke kosten zijn niet
geschikt voor besluitvorming en kostenbeheersing. Een verklaring hiervoor
treft u aan in paragraaf 3.1.
549

550
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Hoofdstuk 4
1 De kostprijsadministratie van het bedrijf is niet geïntegreerd met de financiële
administratie. Voor een beschrijving van een dergelijk accountingsysteem, zie
paragraaf 4.11. De volgende administratieve boekingsposten zijn nodig:
Verzamelrekening kosten
€ €
Verkoop r.c. 410.000 1-5-00 Transport van saldo 302.000
Kapitaal in aanbouw r.c. 50.150 Voorraadregistratie r.c. – Inkoop 42.700
Transport van saldo 237.500 Verzamelrekening arbeidskosten
r.c. 124.000
Productieoverhead r.c. 152.350
GIB r.c. – Royalty 2.150
Verkoopoverhead r.c. 22.000
Winst 52.450
697.650 697.650
Controlerekening voor voorraadregistratie
€ €
1-5-00 Transport van saldo 85.400 GIB r.c. 63.400
Verzamelrekening
kosten r.c. – Inkoop 42.700 Productieoverhead r.c. 1.450
Kapitaal r.c. 7.650
31-5-X0 Transport van saldo 55.600
128.100 128.100
Verzamelrekening arbeidskosten
€ €
Verzamelrekening kosten r.c. 124.000 Kapitaal r.c. 12.500
Productie 37.750
GIB r.c. 7.550
124.000 124.000
Controlerekening voor productieoverhead
€ €
Voorraadregistratie r.c. 1.450 Kapitaal r.c. 30.000
Verzamelrekening arbeidskosten
r.c. 35.750 GIB r.c – Absorptie (salderend
bepaald) 152.000
Verzamelrekening kosten r.c. 152.350 Kostprijsberekening winst/verlies (te
weinig toegerekend) 7.750
189.550 189.550

Controlerekening voor goederen in bewerking
€ €
1-5-00 Transport van saldo 167.350 Controlerekening gereed product
r.c. (salderend bepaald) 281.300
Voorraadregistratie r.c.
- Uitgifte 63.400 13 Voorraad gerede producten
r.c. 300.000
Verzamelrekening
arbeidskosten r.c. 75.750 31-5-X0 Transport van saldo a 179.350
Toegerekende
productieoverhead 152.000
Verzamelrekening
kosten r.c. – Royalty 2.150
460.650 460.650
Controlerekening voor voorraad gereed product
€ €
1-5-00 Transport van saldo 49.250 Kostprijs verkopen r.c. b 328.000
GIB r.c. 281.300 31-5-X0 Transport van saldo 2.550
330.550 330.550
Rekening kapitaal in aanbouw
€ €
Voorraadregistratie r.c. 7.650 Verzamelrekening kosten r.c. 50.150
Verzamelrekening arbeidskosten
r.c. 12.500
Toegerekende productieoverhead
30.000
50.150 50.150
Verkooprekening
€ €
Kostprijsberekening winst/
verlies r.c. 410.000 Verzamelrekening kosten r.c. 410.000
Rekening kostprijs verkopen
€ €
Gereed product r.c. b 328.000 Winst en verlies-rekening r.c. 328.000
Verkoopoverheadrekening
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
€ €
Verzamelrekening kosten r.c. 22.000 Winst en verlies-rekening r.c. 22.000
551

552
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Kostprijsberekening winst-en-verliesrekening
€ €
Verkoopoverhead r.c. 22.000 Verkoop r.c. 410.000
Productieoverhead
(te weinig toegerekend) 7.750
Kostprijs verkopen r.c. 328.000
Winst – Verzamelrekening
kosten r.c 52.450
410.000 410.000
Noten
a Eindsaldo van goederen in bewerking = € 167.350 (beginsaldo) + € 12.000 (toename per vraag) = € 179.350.
b Overdracht van voorraad gereed product naar rekening kostprijs van verkoop: € 410.000 verkoop × (100/125) =
€ 328.000.
Hoofdstuk 5
1
Rekening proces 1
kg € kg €
Materiaal 3.000 750 Normale uitval (20%) 600 120
Arbeid 120 Overdracht aan proces 2 2.300 1.150
Fabriekstijd voor proces 240 Negatieve uitvalresultaten 100 50
Algemene overhead
(€ 120/€ 204 × € 357) 210
3.000 1.320 3.000 1.320
kostprijs per eenheid =
productiekosten min schrootwaarde van normale uitval
verwachte output
= € 1.320 – € 120 2.400 kg
= € 0,50
Rekening proces 2
kg € kg €
Kostprijs vorig proces 2.300 1.150 Normale uitval 430 129
Materiaal 2.000 800 Overdracht aan eindvoorraad
4.000 2.400
Arbeid 84
Algemene overhead
(€ 84/€ 204 × € 357) 270
Fabriekstijd voor proces 2.451
Positieve uitvalresultaten
(130 kg à € 0,60) 130 78
4.430 2.529 4.430 2.529

kostprijs per eenheid = € 2.451 – € 129 = € 0,60
3.870 kg
€
Proces 22.400
Rekening eindvoorraad
Rekening voor normale uitval (te ontvangen opbrengsten)
€ €
Normale uitval proces 1 120 Rekening voor positieve
uitvalresultaten 39
Normale uitval proces 2 129 Balans of ontvangsten 230
Rekening voor negatieve
uitvalresultaten 20
269 269
Rekening voor negatieve uitvalresultaten
€ €
Proces 1 50 Rekening voor normale uitval
(100 × € 0,20) 20
Winst-en-verliesrekening 30
50 50
Rekening voor positieve uitvalresultaten
€ €
Rekening voor normale uitval
(verlies aan inkomsten 130 × € 0,30) 39 Proces 278
Winst-en-verliesrekening 39
78 78
2a Berekening van input voor proces 1
liter €
Beginvoorraad 4.000 10.800
Ontvangen inkomsten 20.000 61.000
Af: eindvoorraad (8.000) (24.200)
Input voor proces 16.000 47.600
Output liter
Voltooide eenheden 8.000
Eindvoorraad goederen in bewerking 5.600
Normale uitval (15% van input) 2.400
16.000
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Omdat de input gelijk is aan de output, zijn er geen positieve of negatieve
uitvalresultaten.
553

554
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Berekening van kostprijs per eenheid (proces 1)
Er wordt verondersteld dat het verlies optreedt op het moment van inspectie.
Omdat de goederen in bewerking (GIB) het inspectiepunt voorbij zijn, moet het
normale verlies worden toegerekend aan zowel de voltooide eenheden als GIB.
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) =
Bestanddeel € Voltooide Normale Eind-GIB Totaal Kostprijs (5) × (7)
van kostprijs eenheden uitval voorraad equiv. per GIB
eenheden eenheid
Materiaal
Bewerkings-
47.600 8.000 2.400 5.600 16.000 € 2,975 € 16.660
kostena 21.350 8.000 1.800 4.200 14.000 € 1,525 € 6.405
68.950 € 4,50 € 23.065
a Bewerkingskosten = directe arbeid (€ 4.880) + directe kosten (€ 4.270) + overhead (250% × € 4.880).
Kostprijs van normale uitval €
Materiaal 2.400 × € 2,975 = 7.140
Bewerkingskosten 1.800 × € 1,525 = 2.745
9.885
De toebedeling van normale uitval aan voltooide eenheden en GIB is als volgt:
Voltooide eenheden (8.000/13.600 × 9.885) = 5.815
GIB (5.600/13.600 × 9.885) = 4.070
9.885
De kostprijs voltooide eenheden en GIB is als volgt:
€
€ €
Voltooide eenheden: 8.000 eenheden × € 4,50 36.000
Aandeel normale uitval 5.815 41.815
GIB: Oorspronkelijke allocatie 23.065
Aandeel normale uitval 4.070 27.135
68.950
Raadpleeg hoofdstuk 5 voor een uitleg van de voorgaande procedure.
Waar de normale uitval wordt toegerekend aan GIB en voltooide eenheden, is een
eenvoudige (maar minder nauwkeurige) benadering de snelle methode te gebruiken en de
normale uitval niet op te nemen in het overzicht van de kostprijs per eenheid. De
berekening is als volgt:

Bestanddeel van Voltooide Eindvoor- Totaal Kostprijs GIB
kostprijs (€) eenheden raad GIB equiv. per eenheid
eenheden (€)
Materiaal 47.600 8.000 5.600 13.600 3,50 19.600
Bewerkingskosten 21.350 8.000 4.200 12.200 1,75 7.350
5,25 26.950
Voltooide eenheden 8.000 × € 5,25 = € 42.000
Rekening proces 1 – mei 2000
liter € liter €
Materiaal 16.000 47.600 Overdracht aan proces 28.000 42.000
Arbeid 4.880 Normale uitval 2.400 ––
Directe kosten 4.270 Eindvoorraad getransporteerd
5.600 26.950
Toegerekende overheads 12.200
16.000 68.950 16.000 68.950
Bij proces 2 is er geen eindvoorraad GIB. Daarom is het niet nodig de output in
equivalente eenheden uit te drukken. De kostprijs per eenheid wordt als volgt
berekend:
kostprijs van productie min schrootwaarde van normale uitval € 54.000
=
a
verwachte output (90% × 8.000)
= € 7,50
a Kostprijs van productie = overgedragen in kosten van proces 1 (42.000) + arbeid (€ 6.000) + overhead (€ 6.000).
Rekening proces 2 – mei 2000
liter € liter €
Overgedragen uit proces 1 8.000 42.000 Voorraad gerede goederen b 7.500 56.250
Arbeid 6.000 Normale uitval 800
Toegerekende overheads 6.000 Eindvoorraad –– ––
Negatieve uitvalresultaten a 300 2.250
8.300 56.250 8.300 56.250
liter €
Ex proces 27.500 56.250
Rekening eindvoorraad
Rekening voor positieve uitvalresultaten
€ liter €
Winst-en-verliesrekening 2.250 Rekening proces 2 300 2.250
a Input = 8.000 liter. Normale output = 90% × 8.000 liter = 7.200 liter. Werkelijke output = 7.500 liter. Positieve
uitvalresultaten = 300 liter × € 7,50 per liter = € 2.250.
b 7.500 liter à € 7,50 per liter.
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
555

556
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
b Als het materiaal kan worden vervangen, bestaat het verlies voor het bedrijf
uit de vervangingskosten van materiaal. Als het materiaal niet kan worden
vervangen, bestaat het verlies uit de gedorven verkoopopbrengsten minus de
kosten die niet gemaakt zijn door het niet verwerken en verkopen van 100 liter.
Hoofdstuk 6
a Operationeel overzicht over de maand oktober 2000
(€) (€)
Verkoop:
Product A (80.000 × € 5) = 400.000
Product B (65.000 × € 4) = 260.000
Product C (75.000 × € 9) = 675.000 1.335.000
Operationele kosten 1.300.000
Af: eindvoorraad a 200.000
1.100.000
Winst 235.000
a Productie in de periode (in kilo’s)
A B C Totaal
Afzet 80.000 65.000 75.000
Eindvoorraad 20.000 15.000 5.000
Productie 100.000 80.000 80.000 260.000
Kosten per kilo = 260.000 kilo = € 1.300.000/26.000 = € 5 per kilo
Dus geldt:
Eindvoorraad = 40.000 kilo à € 5 per kilo
b Evaluatie van verfijnings-/bewerkingsvoorstel
A B C Totaal (€)
Incrementele opbrengst per kilo (€) 1210 11,50
Variabele kosten per kilo (€) 4 6 12
Bijdrage per kilo (€) 8 4 (0,50)
Maandelijkse productie (in kilo’s) 100.000 80.000 80.000
Maandelijkse bijdrage (€) 800.000 320.000 (40.000) 1.080.000
Maandelijkse vaste overhead
(specifiek voor B) 360.000 360.000
Bijdrage aan de algemene vaste
overhead in het geval van bewerking 800.000 (40.000) (40.000) 720.000
Algemene vaste overhead in het
geval van bewerking 700.000
Maandelijkse winst 20.000

1 Het is winstgevender om C in een onbewerkte staat te verkopen en voor B
is verder bewerken alleen zinvol als de afzet hoger uitkomt dan 90.000 kilo
(€ 360.000 aan vaste kosten : € 4 bijdrage per eenheid).
2 Als zowel B als C niet verder worden bewerkt, levert het raffinageproces
een winst op van € 100.000 per maand (€ 800.000 bijdrage van product A
minus € 700.000 vaste kosten).
3 Het break-evenpunt voor het raffinageproces voor het geval dat alleen
product A wordt bewerkt, komt uit op 87.500 kilo (€ 700.000 vaste
kosten : € 8 bijdrage per eenheid). Dientengevolge zou bij een afzetdaling
van meer dan 12,5% het raffinageproces verliesgevend worden. (Merk op
dat er in oktober 80.000 kilo van A werd verkocht).
Hoofdstuk 7
Berekening van de kostprijs
Materiaal 10
Arbeid 2
Variabele productiekosten 12
Variabele distributiekosten 1
Totale variabele kosten 13
Vaste overhead (€ 10.000 : 1.000 eenheden) 10
Totale kosten 23
De kostprijs voor de voorraadwaardering bedraagt:
Variabele kostencalculatie € 12(variabele productiekosten)
Integrale kostencalculatie € 22 (variabele productiekosten + vaste overhead)
Verondersteld wordt dat alle vaste overhead betrekking heeft op de productie. De
distributiekosten worden berekend op basis van het aantal verkochte (en niet op het
aantal geproduceerde) eenheden.
a i Variabele kostencalculatie
(€)
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
t 1 t 2 t 3
(€) (€) (€)
Beginvoorraad 1.200 1.200 1.200
Productie 12.000 12.000 12.000
13.200 13.200 13.200
Eindvoorraad 1200 1200 1200
Kostprijs verkopen 12.000 12.000 12.000
Afzet à € 25 per eenheid 25.000 25.000 25.000
Brutowinst 13.000 13.000 13.000
Distributiekosten 1.000 1.000 1.000
Vaste arbeidskosten 5.000 5.000 5.000
Vaste overheadkosten 5.000 5.000 5.000
Nettowinst € 2.000 € 2.000 € 2.000
Totale winst € 6.000
557

558
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Integrale kostencalculatie
t 1 t 2 t 3
(€) (€) (€)
Beginvoorraad 2.200 2.200 2.200
Productie 22.000 22.000 22.000
24.200 24.200 24.200
Eindvoorraad 2.200 2.200 2.200
Kostprijs verkopen 22.000 22.000 22.000
Afzet à € 25 per eenheid 25.000 25.000 25.000
Brutowinst 3.000 3.000 3.000
Distributiekosten 1.000 1.000 1.000
Nettowinst € 2000 € 2000 € 2000
Totale winst € 6.000
ii Variabele kostencalculatie
t 1 t 2 t 3
(€) (€) (€)
Beginvoorraad 1.200 7.200 4.800
Productie 18.000 9.600 8.400
19.200 16.800 13.200
Eindvoorraad 7.200 4.800 1.200
Kostprijs verkopen 12.000 12.000 12.000
Afzet à € 25 per eenheid 25.000 25.000 25.000
Brutowinst 13.000 13.000 13.000
Distributiekosten 1.000 1.000 1.000
Vaste arbeidskosten 5.000 5.000 5.000
Vaste overheadkosten 5.000 5.000 5.000
Nettowinst € 2.000 € 2.000 € 2.000
Totale winst € 6.000
Integrale kostencalculatie
t 1 t 2 t 3
(€) (€) (€)
Beginvoorraad 2.200 13.200 8.800
Productie 33.000 17.600 15.400
35.200 30.800 24.200
Te weinig/(te veel)toegerekend (5.000) 2.000 3.000
30.200 32.800 27.200
Eindvoorraad 13.200 8.800 2.200
Kostprijs verkopen 17.000 24.000 25.000
Afzet à € 25 per eenheid 25.000 25.000 25.000
Brutowinst 8.000 1.000 –
Distributiekosten 1.000 1.000 1.000
Nettowinst € 7.000 – € (1.000)
Totale winst € 6.000

iii Variabele kostencalculatie
t 1 t 2 t 3
(€) (€) (€)
Beginvoorraad 1.200 7.200 4.800
Productie 12.000 12.000 12.000
13.200 19.200 16.800
Eindvoorraad 7.200 4.800 1.200
Kostprijzen verkopen 6.000 14.400 15.600
Afzet à € 25 per eenheid 12.500 30.000 32.500
Brutowinst 6.500 15.600 16.900
Distributiekosten 500 1.200 1.300
Vaste arbeidskosten 5.000 5.000 5.000
Vaste overheadkosten 5.000 5.000 5.000
Nettowinst € (4.000) € 4.400 € 5.600
Totale winst € 6.000
Integrale kostencalculatie
t 1 t 2 t 3
(€) (€) (€)
Beginvoorraad 2.200 13.200 8.800
Productie 22.000 22.000 22.000
24.200 35.200 30.800
Eindvoorraad 13.200 8.800 2.200
Kostprijs verkopen 11.000 26.400 28.600
Afzet à € 25 per eenheid 12.500 30.000 32.500
Brutowinst 1.500 3.600 3.900
Distributiekosten 500 1.200 1.300
Nettowinst € 1.000 € 2.400 € 2.600
Totale winst € 6.000
b Voor het antwoord op deze vraag verwijzen we naar hoofdstuk 7. De winsten
voor beide systemen komen in geval i op hetzelfde bedrag uit, omdat de
productie gelijk is aan de afzet. In ii en iii geldt dat de winsten hoger zijn bij
integrale kosten, als de productie de afzet overtreft. De winst op basis van
variabele-kostencalculatie is hoger, als de productie lager ligt dan de afzet. Als
we de drie perioden als geheel nemen, is er geen verschil tussen de
beginvoorraad in t 1 vergeleken met de eindvoorraad in t 3 , dus de totale winst
is over de drie perioden gerekend aan elkaar gelijk. De gepresenteerde
winstverschillen in a.ii en a.iii komen ook terug in de veranderingen ten
aanzien van de vaste overhead die is begrepen in de voorraden.
Hoofdstuk 8
1 a
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
BEP = € 4000.000 (vaste kosten) × € 1.000.000 (verkopen) = € 952.380
€ 420.000 (bijdrage)
559

560
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
b i
(€) (€)
Herziene verkoopprijs 9,00
Minder variabele kosten:
Direct materiaal 1,00
Directe arbeid 3,50
Variabele overheadkosten 0,60
Leveringskosten 0,50
Verkoopprovisie 0,18
(2% van verkoopprijs) 5,78
bijdrage per eenheid 3,22
Aantal verkochte eenheden 140.000
Totale bijdrage (140.000 × € 3,22) € 450.800
Vaste kosten € 400.000
Winst uit voorstel (1) € 50.800
ii
Gewenste bijdrage =€ 480.000
Bijdrage per eenheid voor huidige voorstel =€ 3,22
Vereiste eenheden voor het maken van grote winst =€ 149.000
c 1 De variabele kosten van het verkopen van het postorderbedrijf is:
(€)
Direct materiaal 1,00
Directe arbeid 3,50
Variabele overheadkosten 0,60
Leveringskosten nul
Verkoopprovisie nul
Additionele verpakkingskosten 0,50
5,60
Voor een break-even-resultaat is een bijdrage van € 1,20 vereist (60.000 vaste
kosten/ 50.000 verkochte eenheden).
Daarom is de verkoopprijs voor een break-even-resultaat € 6,80 (€ 5,60 +
€ 1,20).
ii Om een winst van € 50.800 te behalen, is een bijdrage vereist van € 110.800
(€ 60.000 + 50.800). Dat betekent dat een bijdrage van € 2,22 per eenheid is
vereist. Dit betekent dat de vereiste verkoopprijs € 7,82 (€ 5.60 + € 2,22) per
eenheid is.
iii Om de doelwinst van € 80.000 te verdienen, is een bijdrage van € 140.000
vereist. Dat betekent € 2,80 per eenheid. De vereiste verkoopprijs is
derhalve € 8,40 (€ 5,60 + € 2,80).

d De bijdrage per eenheid is € 3,22 per (B)
2a i
Verkochte eenheden 160.000
Totale bijdrage € 515.200
Vaste kosten € 430.000
Winst € 85.200
P Totale verkoopopbrengst
q Totale kosten (vaste kosten + variabele kosten
r Totale variabele kosten
s Vaste kosten op het aangegeven activiteitenniveau
t Totaal verlies op het aangegeven activiteitenniveau
u Totale winst op dat activiteitenniveau
v Totale bijdrage op het aangegeven activiteitenniveau
W Totale bijdrage op een lager activiteitenniveau
X Activiteitenniveau van productieverkopen
Y Monetaire waarde van kosten- en opbrengstenfunctie van activiteitenniveau
ii Bij gebeurtenis M daalt de verkoopprijs per eenheid, maar de prijs blijft
constant. Merk op dat P een rechte lijn is, maar met een lagere curve boven
m, vergeleken met onder m.
Bij gebeurtenis n is er een toename in de vaste kosten (de stippellijn). Dit is
waarschijnlijk het gevolg van een toename van investeringen om de
productie voorbij dit punt uit te breiden. Merk ook op dat op dit punt de
variabele kosten per eenheid dalen zoals de curve van de variabelekostenlijn
aangeeft. Dit kan het gevolg zijn van de inzet van efficiëntere
productiemethoden gekoppeld aan extra investeringen in productiemiddelen.
iii Een break-even-analyse is maar beperkt bruikbaar voor ondernemingen
die meerdere producten voeren, maar de analyse kan een nuttig
hulpmiddel zijn voor het management van een kleine onderneming met
een product. Twee van de voordelen zijn:
a Een break-even-analyse dwingt het management de functionele relatie
tussen kosten, opbrengsten en activiteit te beoordelen, en geeft inzicht
hoe kosten en opbrengsten wijzigen met wijzigingen in het
activiteitenniveau.
b Een break-even-analyse dwingt het management om de vaste kosten op
verschillende activiteitenniveaus te beoordelen, evenals de verkoopprijs
die nodig is om verschillende productieniveaus te halen.
Een meer specifieke toepassing van break-even-analyses vindt u in
hoofdstuk 8. De break-even-analyse kan een nuttig hulpmiddel zijn, maar
er liggen een aantal veronderstellingen aan ten grondslag die de
bruikbaarheid beperken (zie hoofdstuk 8).
b Voorwerk
Eenheidbijdrage Gudgeon =€ 4 (40% × € 10)
Eenheidbijdrage Bludgeon =€ 3 (60% × € 5)
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
561

562
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Als x = productie- en afzetvolume van elk product, dan:
4x + 3x – 100.000 = 14.000 – 2000
geeft: 7x = 112.000
en x = 16.000
De gebudgetteerde afzet van beide producten is 16.000 eenheden.
Voorstel 1
Er wordt verondersteld dat, omdat de prijselasticiteit van de vraag een is, de
totale opbrengsten onveranderd blijft.
Gebudgetteerde opbrengst € 80.000 (16.000 eenheden × € 5)
Dus herziene vraag 12.800 eenheden
(€ 80.000/€ 6,25 verkoopprijs)
Totale herziene bijdrage € 54.400 (12.800 eenheden à (6,25 – € 2))
Huidige gebudgetteerde bijdrage € 48.000 (16.000 eenheden × € 3))
Toename in bijdrage € 6.400
Voorstel 2
Herziene variabele kosten:
Gudgeons € 6,60 (€ 6 + 10%)
Bludgeons € 2,20 (€ 2 + 10%)
Herziene gebudgetteerde winst:
Bijdrage Gudgeons 54.400 (16.000 × (€ 10 – € 6,60))
Bijdrage Bludgeons 44.800 (16.000 × (€ 5 – € 2,20))
Totale bijdrage 99.200
Besparing herziene vaste kosten 87.500
Herziene winst 11.700
Gebudgetteerde winst 12.000
(€)
Dit betekent dat de winsten met € 300 dalen.
Voorstel 3
Herziene gebudgetteerde winst:
(€)
Bijdrage Gudgeons 54.400 (als in voorstel 2)
Bijdrage Bludgeons 51.840 (12.800 eenheden × € 6,25 – € 2,20)
Totale bijdrage 106.240
Besparing vaste kosten 87.500
Herziene winst 18.740
Gebudgetteerde winst 12.000
De winsten stijgen derhalve met € 6.750 en de grootste winststijging heeft
plaats na de implementatie van dit voorstel.

Hoofdstuk 9
1a Voorlopige berekeningen
Variabele kosten zijn per hectare geoffreerd, maar de verkoopprijzen zijn per
ton geoffreerd. Daarom is het nodig om de geplande verkoopopbrengsten per
acre te berekenen. De berekening van de verkoopprijs en bijdrage per acre
verloopt als volgt:
Aard- Kool- Pasti- Wortelen
appelen rapen naak
a Opbrengst per hectare in tonnen 10 8 9 12
b Verkoopprijs per ton € 100 € 125 € 150 € 135
c Verkoopopbrengst per hectare (a × b)€ 1.000 € 1.000 € 1.350 € 1.620
d Variabele kosten per hectare € 470 € 510 € 595 € 660
e Bijdrage per hectare € 530 € 490 € 755 € 960
(a) (1)
i Winstverwachting voor het huidige jaar
Aard- Kool- Pasti- Wortelen
appelen rapen naak
a Hectare 25 20 30 25
b Bijdrage per hectare € 530 € 490 € 755 € 960
c Totale bijdrage (a × b) € 13.250 € 9.800 € 22.650 € 24.000
€ 69.700
Af: vaste kosten € 54.000
Winst € 15.700
ii Winstverwachting voor aanbevolen assortiment
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Gebied A (45 ha) Gebied B (55 ha)
Aard- Kool- Pasti- Wortelen
appelen rapen naak
a Bijdrage per hectare € 530 € 490 € 755 € 960
b Voorkeursvolgorde1 221
c Minimale afzeteisen in hectare a 5 4
d Verdeling hectares b 40 51
e Aanbevolen assortiment (hectare) 40 5 4 51
f Totale bijdrage (a × e) € 21.200 € 2.450 € 3.020 € 48.960
€ 75.630
Af: vaste kosten € 54.000
Winst € 21.630
a De minimaal vereist afzet van koolrapen is 40 ton, en dit vereist 5 hectares (40 ton/ 8 ton opbrengst per
hectare). De minimaal vereiste afzet voor pastinaak is 36 ton, en hiervoor is 4 hectare nodig (36 ton/9 ton
opbrengst per hectare).
b Verdeling van beschikbare hectares aan producten op basis van de voorkeursvolgorde van de
veronderstelling dat hectares de sleutelfactor zijn.
563

564
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
b i De productie moet zich richten op wortelen, die de hoogste bijdrage per
hectare hebben (€ 960).
ii
Bijdrage van 100 hectare wortelen (100 × € 960) 96.000
Vaste overheadkosten 54.000
Winst van wortelen 42.000
iii Break-even-punt in hectares voor wortelen =
vaste kosten (€ 54.000)
= € 56,25
bijdrage per hectare (€ 960)
Bijdrage in verkoopwaarde voor wortelen = € 91.125 (56,25 hectare à € 1.620
verkoopopbrengst per hectare).
2a Relevante kosten en relevante opbrengsten van de acceptatie van het contract
(€)
(€ 000) (€ 000)
Verkoopopbrengst (20.000 kilo à € 100) 2.000
Relevante kosten:
Arbeid a (20.000 × 6 uur × € 2) 240
Materiaal
A (20.000 × 2 eenheden × € 10 vervangingskosten) 400
B (20.000 × 1 liter × € 25 NRV) 500
Variabele overheadkosten b (20.000 × 8 uur × € 3) 480
1.620
Bij: toename vaste kosten d 228
Netto incrementele kosten 1.848
Bij:
Verlies product Y
Verlies bijdrage c (5.000 × € 38) 190
Vermeden vaste kosten d (58) 132 1.980
Overschot van relevante opbrengsten op relevante kosten 20
a Niveau 1-arbeid is geen incrementele kostenpost.
b Variabele overhead verschilt per productief arbeidsuur – er worden 8 arbeidsuren per eenheid gebruikt,
wat ervoor zorgt dat de variabele overheadkosten toenemen met € 3 per uur. Niveau 1-arbeid is geen
incrementele kostenpost, maar zorgt er wel voor dat de variabele overheadkosten toenemen.
c Verloren bijdrage
Verkoopprijs 70
Af:
Niveau 2-arbeid (4 uur × € 2) 8
Materiaal 12
Variabele overheadkosten (4 uur × € 3) 12 32
Bijdrage 38
d Veronderstelde vaste kosten stellen incrementele kosten of incrementele besparingen voor.
(€)

Om de productkosten voor de kostprijsberekening per afzonderlijke order te
berekenen, moeten we het vaste overheadtarief berekenen. De berekening is
als volgt:
Vaste overheadkosten Directe arbeidsuren
Initieel budget € 600.000 300.000
Bij: contract € 228.000 160.000 a
Af: Product Y (€ 58.000) (20.000)
€ 770.000 440.000
Integraal vast overheadtarief = € 1,75 (€ 770.000/440.000 uur)
a Het vaste overheadtarief is per productief arbeidsuur. Niveau 1-arbeidsuren representeren additionele
productieve arbeidsuren. Als het contract niet wordt geaccepteerd, zijn de niveau 1-arbeidsuren nietproductief.
De kostprijsberekening per afzonderlijke order is als volgt:
(€ 000) (€ 000)
Directe arbeid:
Niveau 1 (20.000 × 2 uur × € 4) 160
Niveau 2 (20.000 × 6 uur × € 2) 240 400
Direct materiaal:
A (20.000 × 2 eenheden) 320
B (20.000 × 1 liter × € 30) 600 920
Vaste overheadkosten
20.000 × 8 uur × € 1,75 280
Variabele overheadkosten
20.000 × 8 uur × € 3 480 760
Totale kosten 2.080
Verkoopopbrengst 2.000
Verwacht verlies 80
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
c De benadering in deel a (relevante kosten en opbrengsten) stellen de additionele
kosten en opbrengsten voor die resulteren uit het accepteren van het project,
terwijl de kostprijsberekening per order kosten voorstellen die aan de order
zijn toebedeeld in overeenstemming met het principe van uit het verleden
vastliggende kosten. De belangrijkste verschillen zijn de volgende:
1 Arbeid: Niveau 1-arbeid is geen incrementele kostenpost. Daarom is het
niet opgenomen in de relevante-kostenberekening.
2 Materiaal: Voor besluitvormingsdoeleinden zijn vervangings- en opportunity-kosten
relevante kosten. In de kostprijsberekening per order
gebruiken we boekwaarden. Voor een bespreking van dit punt verwijzen
we naar hoofdstuk 4.
3 Vaste overheadkosten: De relevante-kostenberekening bevat alleen incrementele
vaste kosten, terwijl de kostprijsberekening per order een deel van
alle vaste overheadkosten bevat.
565

566
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
4 Verlies op Y: De relevante-kostenberekening rekent dit aan het contract toe,
omdat de onderneming dit bedrag op product Y verliest wanneer het contract
wordt geaccepteerd.
Hoofdstuk 10
ai
totale overheadkosten (1.848.000)
Overheadtarief directe arbeid =
totale directe arbeidsuren (88.000)
= € 21 per direct arbeidsuur
Productiekosten
Product X Y Z
(€) (€) (€)
Directe arbeid 8 126
Direct materiaal 25 20 11
Overhead a 28 42 21
Totale kosten 61 74 38
a X = 11/3 uur × € 21
Y = 2 uur × € 21
Z = 1 uur × € 21
ii Materiaalbehandeling
Overheadtarief = ontvangen overheadkosten afdeling (€ 435.000) × 100
directe materiaalkosten (€ 1.238.000)
= 35,14% van directe materiaalkosten
overige overheadkosten (€ 1.413.000)
Overheadtarief machine-uren =
76.000 machine-uren
= € 18,50 per machine-uur
Productiekosten
Product X Y Z
(€) (€) (€)
Directe arbeid 8,00 12,00 6,00
Direct materiaal 25,00 20,00 11,00
Overhead materiaalbehandeling
8,78 7,03 3,87
(€ 25 × 35,14%) (€ 20 × 35,14%) (€ 11 × 35,14%)
Overige overheadkosten a
(op basis van machine-uren) 24,79 18,59 37,18
Totale kosten 66,57 57,62 58,05
a X =11/3 × € 18,59
Y = 1 × € 18,59
Z = 2 × € 18,59

De kosten per transactie of activiteit voor elk van de kostencentra is als volgt:
Set-upkosten
set-upkosten (€ 30.000)
Kosten per set-up =
aantal productieruns (30)
Ontvangst
= € 1.000
Kosten per ontvangen order = ontvangstkosten (€ 435.000) = € 1.611
aantal orders (270)
Verpakking
Kosten per verpakking order = verpakkingskosten (€ 250.000) = € 7.812
aantal orders (32)
Productie
Kosten per productie order = productiekosten (€ 373.000) = € 7.460
aantal productieorders (50)
De totale set-upkosten voor de periode bedroegen € 30.000 en de kosten per
transactie of activiteit voor de periode bedroegen € 1.000 per set-up. Product X
vereist 3 productieruns, en dus kunnen we € 3.000 van de set-upkosten
traceren naar de productie van product X gedurende de periode. Dus de kosten
per set-up per geproduceerde eenheid van product X is € 0,10 (€ 3.000/30.000
eenheden).
Op dezelfde wijze vereist product Z 20 set-up en dus kunnen we € 20.000
traceren naar product Z. Daardoor zijn de kosten per set-up van product Z
€ 2,50 (€ 20.000/8.000 eenheden).
Het aandeel van de kosten van een serviceafdeling die we naar elke
geproduceerde eenheid van beide producten kunnen traceren, berekenen we
dus als volgt:
kosten per transactie ×
aantal transacties per product
aantal geproduceerde eenheden
De standaardkosten per eenheid voor producten X, Y en Z met behulp van een
ABC-systeem zijn:
X Y Z
Directe arbeid € 8,00 € 12,00 € 6,00
Direct materiaal 25,00 20,00 11,00
Machineoverhead a 13,33 10,00 20,00
Set-upkosten 0,10 0,35 2,50
Ontvangsten b 0,81 2,82 44,30
Verpakking c 2,34 1,17 19,53
Productie d 3,73 3,73 23,31
Totale productiekosten 53,51 50,07 126,64
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
567

568
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Noten
a Machine-uren × overheadtarief machine (€ 760.000/76.000 uren)
b X = (€ 1.611 × 15)/30.000
Y = (€ 1.611 × 35/20.000
Z = (€ 1.611 × 220)/8.000
c X = (€ 7.812 × 9)/30.000
Y = (€ 7.812 × 3)/20.000
Z = (€ 7.812 × 20)/8.000
d X = (€ 7.460 × 15)/30.000
Y = (€ 7.460 × 10)/20.000
Z = (€ 7.460 × 25)/8.000
c Het traditionele systeem voor de kostprijsberekening van producten veronderstelt
dat producten bronnen consumeren met betrekking tot volumemaatstaven,
zoals directe arbeid, direct materiaal of machine-uren. Het ABCsysteem
erkent dat sommige overheadkosten niet aan het productievolume
zijn gerelateerd, en gebruikt kostenveroorzakers die onafhankelijk zijn van het
productievolume. Zo rekent het op activiteiten gebaseerde systeem de
volgende kostenpercentages toe aan product Z, het product met het lage
volume:
Kosten gerelateerd aan set-ups 66,67% (20 van de 30 set-ups)
Kosten gerelateerd aan levering 62,5% (20 van de leveringen)
Ontvangstkosten 81,5% (220 van de 270 ontvangen orders)
Kosten gerelateerd aan productie 50% (25 van de 50 productieorders)
Het huidige kostprijsberekening systeem, echter, rekent de kosten van de
bovenstaande activiteiten toe in overeenstemming met het productievolume,
gemeten in machine-uren. De totale machine-uren zijn:
Product X 40.000 (30.000 × 11/3)
Product Y 20.000 (20.000 × 1)
Product Z 16.000 (8.000 × 2)
76.000
Dus 21% (16.000/76.000) van de niet aan het volume gerelateerde kosten zijn
aan product Z toegerekend wanneer de machine-uren als toewijzingsbasis
dient. Dit betekent dat het traditionele systeem de kosten van het product met
het lage volume te laag berekent, terwijl bij de voorgaande benadering kan
worden aangetoond dat het product met het hoge volume (Product X) te hoge
kosten krijgt toebedeeld. Zo wordt met het huidige systeem 53% van de kosten
(40.000/76.000) getraceerd naar product X, terwijl het ABC-systeem een veel
lager deel van niet aan het volume gerelateerde kosten aan dit product
toerekent.
Hoofdstuk 11
a Nieuwe machine niet gehuurd
Marginale kosten per eenheid = materiaal (€ 2) + stukwerktarief (€ 0,50) +
royalty’s (€ 0,50) = € 3

i
Dus totale-kostenfunctie = € 50.000 vaste kosten +€ 3x
Als de verkoopprijs € 5 is, is de vraag nul. Om de vraag met € 1 te laten stijgen,
moet de prijs dalen met € 0,01/1000 eenheden of € 0,0001.
Dat betekent dat de maximaal haalbare verkoopprijs voor een productie van x
eenheden is € 5 - € 0,0001x
Dus:
P = 5 – € 0,0001x
TO = x(5 – 0,0001x)
= 5x – 0,0001x 2
MO = dTR/dx – 5 – 0,00002x
Marginale kosten = € 3
Dus de optimale productie is waar MK = MO
Dat wil zeggen 3 = 5 – 0,00002x
Dat is 0,0002x = 2
Dus x = 100.000 eenheden (optimaal productieniveau)
Verkoopprijs op optimaal niveau = 5 – 0,00001 × 100.000 = € 4
Maximale winst is TO – TK
TO = € 400.000 (100.000 × € 4)
TK = € 350.000 (100.000 × € 3) + (€ 50.000 VK)
Winst = € 50.000
Nieuwe machine gehuurd
Herziene totale-kostenfunctie = € 165.000 + 2x
Merk op dat vaste kosten toenemen met € 115.000
Optimale productie is waar MK = MO
Dat wil zeggen 2 = 5 – 0,00002x
Dat is 0,00002x = 3
Dus x = 150.000 eenheden (optimaal productieniveau)
Verkoopprijs bij optimaal productieniveau = 5 – 0,0001 × 150.000 = € 3,50
Maximale winst is TO – TC
TO = € 525.000 (150.000 × € 3,50)
TK = € 465.000 (150.000 × € 2) + € 165.000
Winst = € 60.000
De nieuwe machine moet worden gehuurd, omdat de winst dan met € 10.000
stijgt. Teneinde de maximale winst te verkrijgen, moet een prijs van € 3,50
worden gerekend, wat een vraag van 150.000 eenheden oplevert.
P = 100 – 2Q
TO = Q(100 – 2Q)
= 100Q – 2Q 2
MO = dTO/dQ = 100 – 4Q
Totale-kostenfunctie = Q 2 + 10Q + 500
MK = dTC/dQ = 2Q + 10
Het optimale productieniveau is waar MK = MO,
dat wil zeggen 2Q + 10 = 100 – 4Q
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
569

570
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Dus:
6Q = 90
Q = 15
Dus het optimale productieniveau is 15.000 eenheden.
Substitutie in de vraagfunctie:
P = 100 – 2Q
P = 100 – 2 × 15
P = € 70 per eenheid optimale verkoopprijs
Winst = TO – TK
TO = 1050 (15 eenheden × € 70)
TK = 875 (15 2 + (10 × 15) +500))
Winst = 175
Dus de maximale winst = € 175.000
ii TO = 100Q – 2Q 2
Totale opbrengsten zijn maximaal wanneer MO = 0
MO = 100 – 4Q (zie b.i))
Dus de totale opbrengst is het grootst waar 100 – 4Q = 0
Q = 25 (dat wil zeggen 25.000 eenheden)
Substitutie in de vraagfunctie:
P = 100 – 2Q
= 100 – 2 × 25
= € 50 per eenheid
Totale verkoopopbrengsten zullen zijn: € 1.250.000 (25.000 eenheden × € 50)
Verlies = TO – TK
TO = € 1.250.000
TC = € 1.375.000 (25 2 + (10 × 25) + 500))
Verlies = (€ 125.000)
Samenvatting resultaten
Productie- Verkoop- Totale Totale
niveau prijs opbrengst winst
(eenheden) (verlies)
i Maximalisatie winst 15.000 € 70 € 1.050.000 € 175.000
ii Maximalisatie afzet 25.000 € 50 € 1.125.000 (€ 125.000)
Hoofdstuk 12
a Er zijn twee mogelijke verkoopprijzen en drie mogelijke directe kosten voor
materiaal voor elke verkoopprijs. De berekeningen van eenheidbijdragen zijn
als volgt:

UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Verkoopprijs € 15 Verkoopprijs € 24
Geen Contract Contract Geen Contract Contract
koop- (40.000 (60.000 koop- (40.000 (60.000
contract kilo) kilo) contract kilo) kilo)
Verkoopprijs 15 15 15 24 24 24
Materiaalkosten (8) (7,50) (7) (8) (7,50) (7)
Overige variabele kosten (5) (5) (5) (5) (5) (5)
Eenheidbijdrage € 22,5 3 € 11 11,50 12
De realiseerbare waarde van de verkoop van het teveel aan materiaal is als volgt:
16.000 kilo Minder dan
en meer 16.000 kilo
Verkoopprijs 2,90 2,40
Af: verkoop-, lever- en verzekeringskosten 0,90 0,90
Realiseerbare waarde per kilo € 2,00 € 1,50
Uitkomsten
Afzet Totale Vaste Winst/ Winst Kans Verwachte
bijdrage kosten (verlies) waarde
verkoop
materiaal
(000) (€ 000) (€ 000) (€ 000) (€ 000) (€ 000)
Verkoopprijs van € 15 (geen contract)
20 40 50 – –10 0,1 –1
30 60 50 – 10 0,6 6
40 80 50 – 30 0,3 9
14
Verkoopprijs van € 15 (contract voor 40.000 kilo)
2 0 50 50 – – 0,1 –
30 75 50 – 25 0,6 15
40 100 50 – 50 0,3 15
30
Verkoopprijs van € 15 (contract voor 60.000 kilo)
20 60 50 –30 a –20 0,1 –2
30 90 50 – 40 0,6 24
40 120 50 – 70 0,3 21
43
Verkoopprijs van € 24 (geen contract)
8 88 160 – –720,1 –7,2
16 176 160 – 16 0,3 4,8
20 220 160 – 60 0,3 31,2
24 264 160 – 116 0,3 34,8
46,8
571

572
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Verkoopprijs van € 24 (contract voor 40.000 kilo)
8 92160 –42 b –110 0,1 –11,0
16 184 160 –18 b 6 0,3 1,8
20 230 160 – 70 0,3 21,0
24 276 160 – 116 0,3 34,8
46,6
Verkoopprijs van € 24 (contract voor 60.000 kilo)
8 96 160 –66 –130 0,1 –13
16 192160 –42 –10 0,3 –3
20 240 160 –30 50 0,3 15
24 288 160 –24 104 0,3 31,2
30,2
Noten
a Afzet van 20.000 eenheden resulteert in gebruik van 40.000 kilo. Daarom wordt 20.000 kilo van de
grondstof verkocht tegen een realiseerbare waarde van € 2 per kilo. De aanschafkosten van de grondstoffen
bedragen € 3,50 per kilo. Dat betekent dat 20.000 kilo wordt verkocht tegen een verlies van € 1,50 per kilo.
b 24.000 kilo verkocht tegen een verlies van € 1,75 per kilo.
b i De hoogste verwachte waarde van winsten vindt plaats wanneer de
verkoopprijs € 24 euro is, zonder contract voor de levering van
grondstoffen.
ii Om de gevolgen van de slechtste uitkomst te beperken moet de
verkoopprijs € 15 zijn en een contract voor de aankoop van 40.000 kg
worden afgesloten.
iii Als we de ‘wensbaarheid’-maatstaf van Central zelf toepassen, is de beste
keuze een verkoopprijs van € 15 gecombineerd met een contract van 60.000
kilo. De berekening van de wensbaarheid is als volgt:
Strategieprijs Contract Verwachte Slechtste ‘Wensbaarheid’
per eenheid monetaire uitkomst L + 3E
waarde (€ 000) (€ 000)
€ 15 geen 14 –10 32
€ 15 40.000 kg 30 0 90
€ 15 60.000 kg 43 –20 109
€ 24 geen 46,8 –72 68,4
€ 24 40.000 kg 46,6 –110 29,8
€ 24 60.000 kg 30,2 –130 –39,4
c i Overige factoren die moeten worden overwogen zijn:
a De betrouwbaarheid van toekomstige leveringen van grondstoffen kan een
onzekere factor zijn. In dit geval kan het de voorkeur genieten om met een
lager productie- en afzetvolume te opereren.
b Als er extra productiecapaciteit is, zijn de arbeidskosten mogelijk niet zo
relevant. Er is meer informatie nodig ten aanzien van de alternatieve
toepassing van arbeid wanneer een lager productievolume wordt gekozen.
ii Zie hoofdstuk 12 voor een bespreking van de verwachte-waardebenadering.
De criteria van pessimisme in b.ii richten zich op de minst
wenselijke uitkomst. De ‘wensbaarheid’-maatstaf is voor een besluitvormer

een poging om het belang van de twee relevante maatstaven te
formaliseren door een weging van de verwachte waarde en de slechtst
mogelijke uitkomst te koppelen. Het zou misschien beter zijn om de
wensbaarheidverdelingen te vergelijken in plaats van samengevatte
verdelingsmaatstaven.
Hoofdstuk 13
a Project A = 3 jaar + 350 – 314 / 112 = 3,32 jaar
Project B = 3,0 jaar
Project C = 2,00 jaar
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
b Boekhoudkundige rentabiliteit = gemiddelde winst/gemiddelde investering
Project A = 79/175 = 45%
Project B = 84/175 = 48%
Project C = 70/175 = 40%
Let op: gemiddelde winst = (som van kasstromen – investeringskosten)/
levensduur project.
c Het rapport moet het volgende bevatten:
i Netto contante waarde van elk project (project A = € 83.200 (W1), project B
= € 64.000 (W2), project C = € 79.000 (W3). Een simpele beschrijving van
netto contante waarde moet ook worden gegeven. Bijvoorbeeld: de netto
contante waarde is het bedrag over en boven de kosten van het project dat
zou kunnen worden geleend, met de verzekering dat de kasstromen van
het project de lening terugbetalen.
ii De volgende voorkeursvolgorden zijn gebaseerd op de verschillende
evaluatieprocedures:
Project Interne Terug- Boekhoud- Netto
rentabiliteit verdientijd kundige contante
rentabiliteit waarde
A 2 3 2 1
B 3 2 1 3
C 1 1 3 2
iii Een bespreking van elk van de voorgaande evaluatieprocedures.
iv Interne rentabiliteit staat bloot aan de volgende kritiek:
1 Er kunnen meerdere rendementspercentages voorkomen als een project
sterk fluctuerende kasstromen heeft.
2 Er wordt verondersteld dat de kasstromen die een project genereert
worden geherinvesteerd tegen de interne rentabiliteit, en niet tegen de
vermogenskosten.
3 Onvermogen om elkaar uitsluitende projecten te rangschikken.
4 Het kan niet omgaan met projecten van verschillende omvang. Zo is het
beter om een rendement van 35% op € 100.000 te verdienen dan 40% op
€ 10.000.
De bovenstaande punten komen in hoofdstuk 13 uitgebreid aan bod.
573

574
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
v Terugverdientijd houdt geen rekening met kasstromen buiten de
terugverdienperiode, en ook niet met de timing van kasstromen binnen de
terugverdienperiode. Zo wordt na de terugverdienperiode geen rekening
gehouden met de grote kasstromen van project A. Deze methode kan
gepast zijn voor bedrijven met liquiditeitsproblemen, die hun initiële
investering snel willen terugverdienen.
vi Boekhoudkundige rentabiliteit houdt geen rekening met de timing van
kasstromen, maar wordt beschouwd als een belangrijke maatstaf voor
degenen die geloven dat gerapporteerde winsten een significante invloed
hebben op aandelenprijzen.
vii Netto contante waarde wordt over het algemeen beschouwd als de
theoretisch correcte evaluatieprocedure. Een positieve netto contante
waarde van een investering wordt verondersteld te duiden op de stijging
van de marktwaarde van de fondsen van de aandeelhouders, maar deze
bewering is afhankelijk van de mening dat de aandeelprijs de
gedisconteerde contante waarde van de toekomstige dividendstroom is.
Gebruikt de markt een andere methode om aandelen te waarderen, dan
geeft een positieve netto contante waarde mogelijk niet de stijgende
marktwaarde van aandeelhoudersfondsen weer. Merk op dat de
kasstromen zijn gedisconteerd tegen de vermogenskosten van het bedrijf.
Het is slechts zinvol om de vermogenskosten van het bedrijf als
disconteringsfactor te gebruiken als projecten A, b en C gelijk zijn aan het
gemiddelde risico van alle bestaande projecten van het bedrijf. Is dit niet
het geval, dan moeten aan risico aangepaste disconteringsfactoren worden
gebruikt.
viiiDe projecten hebben een ongelijke levensduur. Men verondersteld dat de
apparatuur niet wordt vervangen. Wordt de apparatuur vervangen, dan is
het nodig de projecten te beschouwen over een gemeenschappelijke
tijdhorizon met behulp van de technieken die in hoofdstuk 14 zijn
beschreven voor projecten met ongelijke levensduur.
ix De aanbeveling dat de netto-contante-waarde-methode wordt gebruikt en
project A dient te worden gekozen.
d Stadler geeft de voorkeur aan project C, omdat het de hoogste
boekhoudkundige winst oplevert in jaar 3. Stadler veronderstelt dat snel
gerapporteerde winsten de aandelenprijzen beïnvloeden. Dit is in tegenspraak
met de theorie, die veronderstelt dat de aandelenprijs de gedisconteerde
contante waarde van de toekomstige dividendstroom is. Stadler veronderstel
ook dat alleen de markt toegang heeft tot gerapporteerde winsten uit het
verleden en zich niet bewust is van de toekomstige baten die uit het project
voortvloeien. De aandelenmarkt verkrijgt ook uit andere bronnen dan
gerapporteerde winsten bedrijfsinformatie over toekomstige projecten. Denk
aan persberichten, rapportages van de voorzitter en signalen van toekomstige
welvaart door toenemende dividenduitkeringen.
Mechanismen
(W1) Project A = (100 × 0,8333) + (110 × 0,6944) + (104 × 0,5787) + (112 ×
0,4823) + (138 × 0,4019) + (160 × 0,3349) + 180 × 0,2791) – € 350
(W2) Project B = (40 × 0,8333) + (100 × 0,6944) + (210 × 0,5787) + (260 × 0,4823)
+ (160 × 0,4019) – € 350
(W3) Project C = (200 × 0,8333) + (150 × 0,6944) + (240 × 0,5787) + (40 × 0,4823)
– € 350

Hoofdstuk 14
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
1a De netto-contante-waardeberekeningen kunnen we op twee manieren
aanpassen om rekening te houden met inflatie. Reële kasstromen kunnen we
disconteren tegen de reële disconteringsfactor, of we kunne aangepaste
kasstromen disconteren tegen een disconteringsfactor waarin een
inflatietoeslag is opgenomen. Alleen wanneer we verwachten dat de
kasstromen bij het algemene inflatieniveau toenemen, is het gepast om
kasstromen in termen van huidige prijzen te laten staan en te disconteren tegen
de reële vermogenskosten. De kasstromen in kwestie zijn onderhevig aan
verschillende inflatieniveaus. In het bijzonder de investeringsaftrek is
gebaseerd op de oorspronkelijke kosten en wijzigt niet in overeenstemming
met veranderende prijzen. Dus de kasstromen moeten voor inflatie worden
aangepast en gedisconteerd tegen vermogenskosten waarin een inflatietoeslag
is opgenomen. De aan de hand van inflatie aangepaste opbrengsten, kosten en
belastingverplichtingen zijn:
Jaar 1 2 3 4 5
Afzet bij 5% inflatie (W1) 3.675 5.4026.159 6.977 6.790
Materiaal bij 10% inflatie (588) (907) 91.198) (1.537) (1.449)
Arbeid bij 10% inflatie (1.177) (1.815) (2.396) (3.075) (2.899)
Overheadkosten bij 5% inflatie (52) (110) (116) (122) (128)
Investeringsaftrek (W2) (1.125) (844) (633) (475) (1.423)
Belastbare winst 733 1.726 1.816 1.768 891
Belastingheffing à 35% 256 604 636 619 312
De interestbetalingen zijn niet opgenomen omdat we daarmee rekening
houden wanneer we de kasstromen disconteren.
Mechanismen
(W1) Jaar 1 = € 3.500 (1,05), jaar 2 = € 4.900 (1,05) 2 , jaar 3 = € 5.320 (1,05) 3 , jaar 4
= € 5.740 (1,05) 4 , jaar 5 = € 5.320 (1,05) 5 .. Dezelfde benadering gebruiken we om
de voor inflatie aangepaste kasstromen voor de overgebleven items te
berekenen.
(W2) 25% investeringsaftrek op € 4.500 met een belastingteruggave in jaar 5.
De kasstroomschattingen en netto-contante-waardeberekening zijn als volgt:
Jaar 0 1 2 3 4 5 6
Instroom:
Afzet – 3.675 5.402 6.159 6.977 6.790 –
Uitstroom:
Materiaal – 588 907 1.198 1.537 1.449 –
Arbeid – 1.177 1.815 2.396 3.075 2.899 –
Overheadkosten – 52 110 116 122 128 –
Vaste activa 4.500
Werkkapitaal (W1) 300 120 131 144 156 (851) –
Belastingheffing 256 604 636 619 312
4.800 1.937 3.219 4.458 5.526 4.244 312
575

576
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Netto kasstromen (4.800) 1.738 2.183 1.701 1.451 2.546 (312)
Disconteringsfactor
à 15% 0,870 0,756 0,658 0,5720,497 0,432
Contante waarden (4.800) 1.512 1.650 1.119 830 1.265 (135)
De netto contante waarde is € 1.441.000 en daarom moeten we aanbevelen dat
dit project moet worden uitgevoerd. Merk op dat de interestkosten als in de
DCF-berekening zijn opgenomen en niet moeten worden opgenomen in de
kasstromen bij de berekening van de contante waarden.
Mechanismen
(W1) Verondersteld wordt dat het werkkapitaal aan het eind van het project
wordt vrijgegeven. Jaar 1 = 400 (1,05) – 300, jaar 2 = 500 (1,05) 2 – 420, enzovoorts.
b Wanneer we de interne rentabiliteit berekenen, krijgen we een netto contante
waarde van nul. De netto contante waarde is € 1.441.000 tegen een
disconteringsfactor van 15%. Om de interpolatiemethode te gebruiken voor de
berekening van de interne rentabiliteit, is het nodig om een negatieve netto
contante waarde te bepalen. Bij een disconteringsfactor van 30% is de netto
contante waarde:
Jaar Kasstroom Disconterings- Contante
(€ 000) factor waarde
0 (4.800) 1,0000 (4.800)
1 1.738 0,76921.337
2 2.183 0,5917 1.292
3 1.701 0,4552774
4 1.451 0,3501 508
5 2.546 0,2693 686
6 (312) 0,2071 (65)
(268)
Met behulp van de interpolatiemethoden, stellen we de interne rentabiliteit
vast:
15% + 1.441/1.441 – (–205) × 15% = 28%
c Zie hoofdstuk 14 voor een beschrijving en bespreking van de minpunten van
gevoeligheidsanalyse. Andere traditionele technieken omvatten het gebruik
van kansverdelingen om verwachte netto contante waarde te berekenen en
standaardafwijking, simulatie en zekerheidsequivalenten. Meer recente
technieken zijn onder andere portefeuilletheorie en capital asset pricing
model. Theoretici zullen stellen dat risico in de analyse moet worden
opgenomen door met behulp van het capital asset pricing model de verwachte
waarde van de kasstromen van een project te disconteren tegen een voor risico
aangepaste disconteringsfactor.
2a De berekeningen van belastingverplichtingen zijn als volgt:

Standaard (€)
Jaar 1 2 3 4
Operationele kasstromen 20.500 22.860 24.210 23.410
Investeringsaftrek 12.500 9.375 7.031 21.094 (W1)
8.000 13.485 17.179 2.316
Belastingheffing (35%) 2.800 4.720 6.013 811
Luxe (€)
Jaar 1 2 3 4 5 6
Operationele kasstromen 32.030 26.110 25.380 25.940 38.560 35.100
Investeringsaftrek 22.000 16.500 12.375 9.281 6.961 20.883 (W1)
10.030 9.60 13.005 16.659 31.599 14.217
Belastingheffing (35%) 3.511 3.363 4.5525.831 11.060 4.976
De netto-contante-waardeberekeningen zijn:
Standaard (€)
Jaar 0 1 2 3 4 5
Vaste activa (50.000)
Werkkapitaal (10.000) 10.000 (W3)
Operationele kasstromen 20.500 22.860 24.210 23.410
Belasting (W2) – – (2.800) (4.720) (6.013) (811)
(60.000) 20.500 20.060 19.490 27.397 (811)
Disconteringsfactor (12%) 0,893 0,797 0,712 0,636 0,567
Contante waarden (60.000) 18.307 15.988 13.877 17.424 (460)
Terugverdienperiode is ongeveer 3 jaar
Netto contante waarde is € 5.136
Luxe (€)
Jaar 0 1 2 3 4 5 6 7
Vaste activa (88.000)
Werkkapitaal (10.000) 10.000 (W3)
Operationele
kasstromen 32.030 26.110 25.380 25.940 38.560 35.100
Belasting (W2) (3.511) (3.363) (4.552) (5.831) (11.060) (4.976)
(98.000) 32.030 22.599 22.017 21.388 32.729 34.040 (4.976)
Disconteringsfactor
(14%) 0,877 0,769 0,675 0,592 0,519 0,456 0,400
Contante waarden(98.000) 28.090 17.379 14.861 12.662 16.986 15.522 (1.990)
De terugverdienperiode is ongeveer 4 jaar
Netto contante waarde is € 5.510
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
577

578
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Mechanismen
(W1) Belastingteruggave laatste jaar.
(W2) Verondersteld wordt dat de investeringsaftrek voor de aanschaf van de
activa is opgenomen in t1-accounts, die aan de belastingdienst worden
opgegeven, en het kasstroomeffect is merkbaar in t2.
(W3) Verondersteld wordt dat het werkkapitaal wordt gerealiseerd op het
moment nadat het project is afgerond.
Het luxe model heeft de hoogste netto contante waarde, maar de projecten
hebben een ongelijke levensduur en we moeten rekening houden met deze
factor. Een manier om dit te doen is om de kasstromen naar een equivalente
jaarlijkse kasstroom te converteren met netto contante waarde van € 5.136 voor
de standaardmachines en € 5.510 voor de luxe machines. We gebruiken de
volgende formule om de equivalente jaarlijkse kasstroom te berekenen:
Netto contante waarde/annuïteitenfactor voor N jaar à R%
Standaard = 5.136/3.605 = € 1.425
Luxe = 5.510/4.288 = € 1.285
De kasstroomeffecten gelden 5 jaar voor de standaardmachine en 7 jaar voor
de luxe machine. De annuïteitenfactoren zijn voor 5 jaar 12% en voor 7 jaar
14%. De equivalente jaarlijkse kasstroom voor de standaardmachine geeft aan
dat opeenvolgende kasstromen van deze machine gelijk is aan een
opeenvolging van kasstromen van € 1.425 per jaar. Merk op dat de
equivalente-jaarlijkse-kasstroommethode is gebaseerd op de veronderstelling
dat herinvestering gedurende een periode van 12 jaar plaatsvindt (de
gemeenschappelijke noemer van 4 jaar en 6 jaar) of oneindigheid.
Aangezien de standaardmachine de hoogste equivalente jaarlijkse kasstroom
heeft, wordt aanbevolen dat deze machine wordt gekocht.
b Mogelijke redenen voor het wijdverspreide gebruik van boekhoudkundige
rentabiliteit en terugverdientijd zijn onder andere:
1 Eenvoudig te berekenen en alom begrepen.
2 Geschikt voor kleine projecten die geen uitgebreide evaluatie vereisen.
3 Ze dienen vaak als eerste controletoets controlemiddel en als aanvulling op
een DCF-analyse
4 Rendement op geïnvesteerd vermogen is een wijdverspreid gebruikte
maatstaf waarmee buitenstaanders de prestaties van de onderneming
meten. Het is ook een populaire maatstaf voor het evalueren van prestaties
van een divisiemanager. Managers kunnen het volgens hetzelfde bekende
criterium handig vinden om afzonderlijke projecten te beoordelen.
5 Terugverdientijd kan nuttig zijn voor ondernemingen die liquiditeitsproblemen
hebben en hun investering snel willen terugverdienen.
6 Gebrek aan kennis van verfijndere technieken.

Hoofdstuk 15
a i Verkoopbudget (afzet en omzet)
Producten
A B C Totaal
Afzet 1.000 2.000 1500
Verkoopprijs € 100 € 120 € 140
Omzet € 100.000 € 250.000 € 210.000 € 550.000
ii Productiebudget
Producten
Afzet 1.000 2.000 1.500
Bij: eindvoorraad 1.100 1.650 550
2.100 3.650 2.050
Af: beginvoorraad 1.000 1.500 500
Te produceren aantal eenheden 1.100 2.150 1.550
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
iii Materiaalverbruikbudget
Productie- Materiaal
hoeveelheden M1 M2 M3
Eenheden Totaal Eenheden Totaal Eenheden Totaal
per product per product per product
A 1.100 4 4.400 2 2.200 –– ––
B 2.150 2 6.450 3 6.450 2 4.300
C 1.550 2 3.100 1 1.550 1 1.550
Gebruik in hoeveelheden 13.950 10.200 5.850
iv Materiaalinkopenbudget (hoeveelheden en waarde)
M1 M2 M3 Totaal
Materiaalverbruik 13.950 10.200 5.850
Bij: eindvoorraad 31.200 24.000 14.400
45.150 34.200 20.250
Af: beginvoorraad 26.000 20.000 12.000
Inkopen in hoeveelheden 19.150 14.200 8.250
Prijs per eenheid € 4 € 6 € 9
Inkoopwaarde € 76.600 € 85.200 € 74.250 € 236.050
b De ‘principal budget factor’ wordt ook wel knelpunt, sleutelfactor of
bottleneckfactor genoemd. In de CIMA Terminology wordt deze ‘principal
budget factor’ als volgt omschreven: ‘De factor die, op een bepaald moment of
in een bepaalde periode, beperkingen oplegt aan de activiteiten van een
onderneming. Normaliter is deze beperkende factor de afzetmogelijkheid van
producten of diensten, maar in principe kan het ook een tekort aan
productiefactoren, zoals geschoolde arbeid, grondstoffen of machinecapaciteit
zijn. Om er zeker van te kunnen zijn dat de functionele budgetten wel degelijk
579

580
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
haalbaar zijn, moet de mate van invloed die dit knelpunt uitoefent, eerst
worden beoordeeld.
Aangezien in deze opgave geen andere informatie wordt gegeven,
veronderstellen wij dat de beperkende factor hier de afzet is. Zie subparagraaf
15.6.2 voor een bespreking van het belang van de ‘principal budget factor’ in
het budgetteringsproces.
Hoofdstuk 16
1a i De activiteiten variëren van maand tot maand maar de kwartaalbudgetten
worden bepaald door de jaarlijkse kosten door 4 te delen.
ii De budgetten dienen geëvalueerd te worden over kortere tijdsperioden
(bijvoorbeeld maandelijks) en de kosten gebaseerd te worden op het
maandelijks verwachte activiteitenniveau.
iii Uit sturings- en beheersingsoogpunt dienen maandelijkse en cumulatieve
vergelijkingen te worden gemaakt tussen de werkelijke en begrote kosten.
iv De budgetverantwoordelijke participeert niet in het budgetteringsproces.
v Men gaat uit van een incrementele budgetteringsmethode, terwijl in dit
geval een zero-based benadering meer op zijn plaats zou zijn.
vi In het budget dient onderscheid te worden gemaakt tussen beheersbare en
onbeheersbare kosten.
b De informatie die uit een vergelijking tussen budget en werkelijkheid moet
voortvloeien, bestaat uit de verschillen die gedurende die maand zijn
opgetreden (alsmede cumulatief) opgesplitst in de volgende categorieën:
i beheersbare en onbeheersbare elementen;
ii prijs- en hoeveelheidsverschillen waarbij de prijsverschillen weer worden
onderscheiden in door inflatie veroorzaakte en niet door inflatie
veroorzaakte effecten.
c i Flexibele budgetten dienen op maandelijkse basis te worden opgesteld.
Mogelijke maatstaven voor de activiteiten zijn het aantal patiëntdagen of
het gewicht van de te verwerken was.
ii De manager van de wasserette moet participeren in het
budgetteringsproces.
iii De kosten moeten worden opgesplitst in beheersbare en onbeheersbare
elementen.
iv De verschillen dienen te worden gerapporteerd en opgesplitst in prijs- en
hoeveelheidsverschillen, zowel voor de desbetreffende maand als
cumulatief.
v Er dient een overzicht te worden opgenomen waarin aandacht wordt
besteed aan mogelijke oorzaken voor de verschillen.

2a Budgetoverzicht
Verschil
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Budget
Vast Variabel Totaal Werkelijk Nadelig Voordelig
(€) (€) (€) (€) (€) (€)
Overhead:
Management 30.000 –– 30.000 30.000 –– ––
Ploegendiensttoeslag –– 3.600 3.600 4.000 400
Sociale verzekeringen 6.000 7.920 13.920 15.000 1.080
Controle 20.000 9.000 29.000 28.000 1.000
Voorraden 6.000 6.480 12.480 12.700 220
Stroom –– 7.200 7.200 7.800 600
Verlichting en
verwarming 4.000 –– 4.000 4.200 200
Belastingen 9.000 –– 9.000 9.000
Reparaties 8.000 5.400 13.400 15.100 1.700
Materiaalbeheer 10.000 10.800 20.800 21.400 600
Afschrijving 15.000 –– 15.000 15.000
Administratie 12.000 –– 12.000 11.500 500
Stilstandstijd –– –– –– 1.600 1.600
120.000 50.400 170.400 175.300 6.400 1.500
{
4.900 (N)
b Sociale verzekeringen: Het lijkt erop dat de premies zijn gestegen. Als deze
veronderstelling juist is, kan het management het verschil niet beheersen.
Merk op dat de werkelijke activiteiten minder zijn dan de begrote activiteiten.
Het is daarom onwaarschijnlijk dat de totale lonen gestegen zijn vanwege een
toename van het aantal gewerkte arbeidsuren. Het is mogelijk dat de
loontarieven gestegen zijn, waardoor de betalingen voor sociale verzekeringen
hoger geworden zijn. (De premies zijn een vast percentage van de lonen.)
Controle: Het is mogelijk dat de standaardcontrole verminderd is, waardoor
kosten bespaard zijn. Als dit geen beleidsbeslissing van het management
geweest is, moet het verschil worden onderzocht. Een andere mogelijkheid is
dat een personeelslid ontslag genomen heeft. Daardoor worden de werkelijke
arbeidskosten minder dan was begroot.
Reparaties en onderhoud: Dit verschil kan te wijten zijn aan onverwachte
reparaties die niet voorzien waren ten tijde dat het budget werd opgesteld. De
kans is groot dat verschillen voor reparaties en onderhoud per maand
aanzienlijk variëren. Daarom is het verstandig de begrote en werkelijke
uitgaven over meerdere maanden met elkaar te vergelijken dan te kijken naar
telkens één maand.
Stilstandstijd: Er is in het budget geen rekening gehouden met normale
stilstandstijd. Daarom moet de stilstandstijd wel van abnormale aard zijn.
Mogelijke onbeheersbare oorzaken zijn stroomstoring of machinedefecten.
Beheersbare oorzaken zijn bottlenecks als gevolg van slechte productieplanning
of een gebrek aan materiaal.
581

582
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
c i Commentaar geven op verschillen groter dan een bepaald bedrag is
wellicht niet toereikend voor controldoeleinden. Verschillen moeten alleen
worden onderzocht als de kans groot is dat dit voordelen oplevert, namelijk
dat inefficiënties worden ontdekt en verholpen. Er is wellicht de voorkeur
aan te geven statistische testen te gebruiken om te bepalen of het verschil
buitensporig groot is.
ii Het overzicht kan worden verbeterd door de kostenposten te analyseren en
op te splitsen in beheersbare en onbeheersbare elementen. Waar mogelijk
moeten verschillen worden geanalyseerd om te bepalen of ze het gevolg
zijn van veranderingen in prijs en hoeveelheid. Het overzicht moet ook
niet-financiële maatstaven bevatten, zoals een vergelijking van werkelijk
gewerkte uren met de geproduceerde standaarduren.
Hoofdstuk 18
1 Noodzakelijke berekeningen
De standaardkostprijs en verkoopprijs worden als volgt berekend:
(€)
Direct materiaal
X (10 kg à € 1) 10
Y (5 kg à € 5) 25
Directe lonen (5 uur × € 3) 15
Vaste overhead (5 uur × 200% van € 3) 30
Standaardprijs 80
Winst (20/(100 – 20)) × € 80 20
Verkoopprijs 100
De werkelijke winst gedurende deze periode wordt als volgt berekend:
(€) (€)
Omzet (9.500 à € 110) 1.045.000
Direct materiaal
X 115.200
Y 225.600
Direct loon (46.000 × € 3,20) 147.200
Vaste overhead 290.000 778.000
Werkelijke winst 267.000
Er wordt verondersteld dat de uitdrukking ‘gebruikmakend van een vast
budget’ betrekking heeft op de gevraagde afstemming van het budget met
het oorspronkelijke vaste budget.

(€) (€)
Prijsverschil op materiaal:
(standaardprijs – werkelijke prijs) × werkelijke hoeveelheid
X: (€ 1 – € 1,20) × 96.000 19.2000(N)
Y: (€ 5 – € 4,70) × 48.000 14.400(V) 4.800(N)
Efficiencyverschil op materiaal:
(standaardhoeveelheid – werkelijke hoeveelheid) × standaardprijs
X: (9.500 × 10 = 95.000 – 96.000) × € 1 1.000(N)
Y: (9.500 × 5 = 47.500 – 48.000) × € 5 2.500(N) 3.500(N)
Het werkelijk materiaalgebruik is conform de standaardsamenstelling. Er zijn
derhalve geen mixverschillen.
Prijsverschil op arbeid:
(standaardtarief – werkelijk tarief) × werkelijke uren
(€ 3 – € 3,20) × 46.000 9.200(N)
Efficiencyverschil op arbeid:
(standaarduren – werkelijke uren) × standaardtarief
(9.500 × 5 = 47.500 – 46.000) × € 3 4.500(V) 4.700(N)
Bestedingsverschil op vaste overhead:
gebudgetteerde vaste overheads – werkelijke vaste overhead
(10.000 × € 30 = € 300.000 – € 290.000) 10.000(V)
Efficiencyverschil op vaste overhead:
(standaarduren – werkelijke uren) × tarief voor de vaste overhead
(47.500 – 46.000) × € 6 9.000(V)
Bezettingsverschil op de vaste overhead:
(werkelijke uren – gebudgetteerde uren) × tarief voor de vaste overhead
(46.000 – 50.000) × € 6 24.000(N) 15.000(N)
Prijsverschil op de omzet:
(werkelijke marge – standaardmarge) × werkelijke afzet
(€ 30 – € 20) × 9.500 95.000(V)
Hoeveelheidsverschil op de omzet:
(werkelijke afzet – gebudgetteerde afzet) × standaardmarge
(9.500 – 10.000) × € 20 10.000(N) 85.000V
Totale verschillen: 67.000(V)
Gebudgetteerde winst (10.000 eenheden à € 20) 200.000
Bij: voordelige verschillen (zie boven) 67.000
Werkelijke winst 267.000
2aStandaardkostprijs voor een eenheid van product XY
Direct materiaal (8 kilo (W2) à € 1,50 (W1) per kilo 12,00
Directe lonen (2 uur (W4) à € 4 (W3) per uur) 8,00
Variabele overhead (2 uur (W4) à € 1 (W5) per uur) 2,00
22,00
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
(€)
(€)
583

584
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Uitwerkingen
(W1) De werkelijke hoeveelheid materiaal ingekocht tegen de standaardprijs
bedraagt € 225.000 (werkelijke kosten plus positieve prijsverschillen op
materiaal). De standaardprijs bedraagt derhalve € 1,50 (€ 225.000/
150.000 kilo).
(W2) Efficiencyverschil op materiaal = 6.000 kilo (€ 9.000/€ 1,50 standaardprijs).
De standaardhoeveelheid voor de werkelijke productie komt dan
uit op 144.000 kilo (150.000 – 6.000 kilo). De standaardhoeveelheid voor
een eenheid is dan 8 kilo (144.000 kilo/18.000 eenheden).
(W3) Het werkelijk aantal gewerkte uren tegen standaardtarief bedraagt
€ 128.000 (€ 136.000 – € 8.000). Het standaarduurtarief bedraagt
derhalve € 4 (€ 128.000/32.000 uur)
(W4) Het efficiencyverschil op arbeid bedraagt 4.000 uur (€ 16.000/€ 4). Het
aantal standaarduren voor de werkelijke productie komt dan uit op
36.000 uur (32.000 + 4.000). Het aantal standaarduren per eenheid komt
dan uit op 2 uur (36.000 uur/18.000 eenheden).
(W5) Het werkelijk aantal gewerkte uren omgerekend tegen het standaard
variabele overheadtarief bedraagt € 32.000 (€ 38.000 werkelijke variabele
overheadkosten minus € 6.000 positieve bestedingsverschillen). Het
standaardtarief voor de variabele overhead bedraagt dan ook € 1
(€ 32.000/32.000 uur).
b Zie paragraaf 18.3 voor het antwoord op deze vraag.
Hoofdstuk 19
a Prijsverschil op materiaal:
(standaardprijs – werkelijke prijs) × werkelijke hoeveelheid
(€ 3 – € 4) × 22.000 = € 22.000 N
Efficiency-verschil op materiaal:
(standaardkwantiteit – werkelijke kwantiteit) × standaardprijs
(.1400 × 15 = 21.000) – 22.000) × € 3 = € 3.000 N
Prijsverschil op arbeid:
(standaardtarief – werkelijk tarief) × werkelijke uren
(€ 4 – € 5) × 6.800 = € 6.800 N
Efficiency-verschil op arbeid:
((1.400 × 5 = 7.000) – 6.800) × € 4 =€ 800 V
Bestedingsverschil op vaste overhead:
(gebudgetteerde vaste overhead – werkelijke vaste overhead)
(.1000 × € 5 = € 5.000 – € 6.000) = € 1.000 N
Efficiency vaste overhead:
(werkelijke uren – gebudgetteerde uren) × SP
(1.400 × 5 = 7.000 – 6.800) × € 1 = € 200 V
Bezetting vaste overhead:
(werkelijke uren – gebudgetteerde uren) × SP
(6.800 – 5.000) × € 1 = € 1.800 V
Efficiency-verschil op variabele overhead:
(standaarduren – werkelijke uren) × SP
(7.000 – 6.800) × € 2= € 400 V

Bestedingsverschil op variabele overhead:
(flexibel budget voor variabele overhead – werkelijke variabele overhead)
(6.800 × € 2 – € 11.000) = € 2.600 V
Prijsverschil op de omzet:
(werkelijke marge – standaardmarge) × werkelijke afzet
(€ 102 – € 80 = € 22 – € 20) × 1.200 = € 2.400 V
Hoeveelheidsverschil op de omzet:
(werkelijke omzet – gebudgetteerde omzet) × standaardmarge
(.1200 × 1.000) × € 20 = € 4.000nV
Aansluiting tussen gebudgetteerde en werkelijke winst (€)
Gebudgetteerde winst 20.000
Negatief Positief
(€) (€)
Prijsverschil op de omzet 2400
Hoeveelheidsverschil op de omzet 4.000
Prijsverschil op materiaal 22.000
Efficiency-verschil op materiaal 3.000
Prijsverschil op arbeid 6.800
Efficiency-verschil op arbeid 800
Bestedingsverschil op vaste overhead 1.000
Efficiency-verschil op vaste overhead 200
Bezettingsverschil op vaste overhead 1.800
Bestedingsverschil op variabele overhead 2.600
Efficiency-verschil op variabele overhead 400
32.800 12.200
Netto negatief verschil 20.600
Werkelijke winst/(verlies) (600)
b Grootboekrekening voorraad materialen
Crediteuren 66.000 Onderhanden werk 63.000
Efficiencyverschil materiaal 3.000
66.000 66.000
Verschillenrekening
Crediteuren 22.000 Lonen (efficiencyverschil) 800
Goederen (efficiencyverschil) 3.000 Vaste overhead
(bezettingsverschil) 2.000
Lonen (prijsverschil) 6.800 Variabele overhead
(bestedingsverschil) 2.600
Naar W&V-rekening (saldo) 27.000
32.800 32.800
W&V-rekening
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Kostprijs verkopen 96.000 Omzet 122.400
Verschillenrekening (saldo) 27.000 Verlies 600
123.000 123.000
585

586
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Grootboekrekening onderhanden werk
Materialen 63.000 Voorraad gereed product 11.200
Lonen 28.000
Vaste productieoverhead 7.000
Variabele productieoverheaad 14.000
112.000 112.000
Grootboekrekening lonen
Loonkosten 34.000 Onderhanden werk 28.000
Efficiencyverschil 800 Prijsverschil lonen 6.800
34.800 34.800
Grootboekrekening vaste productieoverhead
Crediteuren/kosten 6.000 Onderhanden werk 7.000
Bezettingsverschil 2.000 Bestedingsverschil 1.000
8.000 8.000
Grootboekrekening variabele productieoverhead
Crediteuren 11.000 Onderhanden werk 14.000
Bestedingsverschil 2.600
Efficiencyverschil 400
14.000 14.000
Voorraad gereed product
Onderhanden werk 112.000 Kostprijs verkopen 96.000
Eindvoorraad 16.000
112.000 112.000
Kostprijs verkopen
Voorraad gereed product 96.000 Naar W&V-rekening 96.000
Hoofdstuk 20
Veronderstellingen
Er wordt bij deze vraag verondersteld dat er additioneel vermogen wordt
aangetrokken om de investering die betrekking heeft op transactie A te
financieren. (Alle berekeningen × € 1.000.)
a Alpha
i
winst voor het jaar
= 18%
geïnvesteerd vermogen (1.000 + 250)

winst (225 + (35 – 20))
ii
= 17,5%
geïnvesteerd vermogen (1.250 + 120)
iii Er wordt verondersteld dat de afschrijving (50) en de bijdrage aan de winst
(30) van de apparatuur al zijn begrepen in het winstbedrag van het jaar
(€ 225). Als de winst voor deze bedragen wordt gecorrigeerd, heeft de
apparatuur een boekwaarde van € 50 en er ontstaat een gederfde
verkoopopbrengst van € 30:
iv
v
winst 225 + (50 afschr. – 30 boekverliezen bij verkoop – 30 winstbijdr.)
geïnvesteerd vermogen (1.250 – 200 + 20)
De ROCE bedraagt dan 20,1%.
winst (225 + 4)
= 18,3%
geïnvesteerd vermogen (1.250)
De bankschuld zal stijgen en de post crediteuren vermindert. Het
nettowerkkapitaal blijft derhalve onveranderd.
winst (225 – 6)
geïnvesteerd vermogen
= 17,5%
Er wordt verondersteld dat het nettowerkkapitaal onveranderd blijft
omdat de voorraad daalt met 25 en de liquide middelen stijgen met 25. De
extra bijdrage die men realiseert, wordt in deze veronderstelling uitbetaald
als dividend en leidt niet tot een verhoging van het geïnvesteerde
vermogen.
b Theta
i 225 / 525 + 250 = 29%
ii 225 + (35 – 20) / 775 + (120 – 20) = 27,4%
iii 215 (net als bij Alpha) / 775 + 20 = 27,0 %
De boekwaarde van de vaste activa ten bedrage van € 525 heeft geen
betrekking op de apparatuur, omdat de boekwaarde hiervan aan het einde
van het jaar nihil is.
iv 225 + 4 / 775 = 29,5%
v 225 – 6 / 775 = 28,2%
c i De juiste benadering is het evalueren van transactie A op basis van de nettocontante-waardemethode.
De NCW-berekening ziet er als volgt uit:
Besparing op kasstromen (35.000 × 3,8887) 136.105
Af: initiële investeringsuitgaaf 120.000
NCW 16.105
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
De juiste beslissing is de apparatuur aan te schaffen, maar een manager zou
de neiging kunnen hebben de aanschaf niet te doen gelet op de uitkomsten
van de prestatie-evaluatie van zowel de Alpha-, als de Bèta-methode. Er is
dus sprake van ontbreken van doelovereenstemming. Dit heeft te maken
met het feit dat de gemiddelde boekhoudkundige rentabiliteit van de
machine in 2000 lager zou uitkomen dan het huidige rendement. Daardoor
€
587

588
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
daalt ook de ROCE als het project wordt uitgevoerd. Op grond van de
Theta-methode stijgt de prestatie van de manager op lange termijn, omdat
het geinvesteerde vermogen daalt (door afschrijvingen) en de winst gelijk
blijft. Dus dan stijgt ook de ROCE over deze investering op lange termijn
en wellicht ook de totale prestatie van de manager.
ROCE is een zwakke methode voor het meten van de prestaties, omdat het
de nadruk legt op het rendementspercentage en niet op de omvang van de
winst. Voor een bespreking van de zwakke kanten van ROCE als
evaluatiemaatstaf en een vergelijking met de residual-incomemethode
verwijzen we u naar de paragrafen 20.8 en 20.9.
ii Transactie B heeft betrekking op een voorstel om een machine voor € 20.000
te verkopen terwijl die een kasstroom genereert van € 30.000. Dit leidt tot
een negatieve NCW. Het voorstel kan alleen worden gelegitimeerd als het
bedrag van € 20.000 kan worden geherinvesteerd in een project dat een
kasstroom genereert van meer dan € 30.000. Dit is hoogst onwaarschijnlijk.
De Theta-maatstaf vertoont een dalende ROCE, terwijl de Alpha-maatstaf
een stijgende ROCE vertoont. Het is derhalve waarschijnlijk dat een
manager die wordt beoordeeld op basis van de Theta-maatstaf, het voorstel
zal afwijzen, terwijl de manager die wordt beoordeeld op basis van de
Alpha-maatstaf, het voorstel zal accepteren. Hierdoor draagt de Thetamaatstaf
bij aan het ontstaan van doelovereenstemming, terwijl dit niet
geldt voor de Alpha-maatstaf.
Hoofdstuk 21
a De effecten op elke divisie en het bedrijf als geheel als de motor tegen elke
mogelijke verkoopprijs wordt verkocht ziet u in de volgende schema’s:
i EMD
Productieniveau Totale Variabele Totale
(eenheden) opbrengst (€) kosten (€) bijdrage (€)
1.000 16.000 6.000 10.000
2.000 32.000 12.000 20.000
3.000 48.000 18.000 30.000
4.000 64.000 24.000 40.000
6.000 96.000 36.000 60.000
8.000 128.000 48.000 80.000
ii IPD
Productieniveau Totale Variabele Totale trans- Totale
(eenheden) opbrengst (€) kosten (€) ferkosten (€) bijdrage (€)
1.000 50.000 4.000 16.000 30.000
2.000 80.000 8.000 32.000 40.000
3.000 105.000 12.000 48.000 45.000
4.000 120.000 16.000 64.000 40.000
6.000 150.000 24.000 96.000 30.000
8.000 160.000 32.000 128.000 nul

UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
iii EE N.V.
Productieniveau Totale Variabele Variabele Totale
(eenheden) opbrengst kosten kosten bijdrage
(€) (EMD) (€) (IPD) (€) (€)
1.000 50.000 6.000 4.000 40.000
2.000 80.000 12.000 8.000 60.000
3.000 105.000 18.000 12.000 75.000
4.000 120.000 24.000 16.000 80.000
6.000 150.000 36.000 24.000 90.000
8.000 160.000 48.000 32.000 80.000
De schema’s hierboven geven aan dat EMD de winst maximaliseert bij een
productie van 8.000 eenheden, terwijl IPD de winst maximaliseert bij een
productie van 3.000 eenheden. De winst voor het bedrijf als geheel wordt
gemaximaliseerd bij een productie van 6.000 eenheden.
b i Gebaseerd op de tabellen in a moet IPD een verkoopprijs van € 35 per
eenheid kiezen. Deze verkoopprijs geeft een maximale divisiebijdrage van
€ 45.000.
ii Het bedrijf als geheel moet een verkoopprijs van € 25 per eenheid kiezen.
Deze verkoopprijs geeft een maximale bedrijfsbijdrage van € 90.000.
iii Als IPD een verkoopprijs van € 25 per eenheid kiest in plaats van € 35 per
eenheid, wordt de marginale opbrengst € 45.000 groter, maar de marginale
kosten worden € 60.000 groter. IPD heeft er dus geen belang bij de prijs van
€ 35 te verlagen naar € 25 als de transferprijs van het halffabrikaat wordt
vastgesteld op € 16.
c i Waarschijnlijk zijn er winstcentra opgezet om een winststimulans te geven
aan elke divisie en om divisiemanagers in staat te stellen een grote mate van
autonomie uit te oefenen. Het handhaven van autonomie van divisies en
de winststimulans kunnen leiden tot beslissingen die niet optimaal zijn. De
kosten van deze beslissingen kunnen tot op bepaalde hoogte acceptabel zijn
als de motiverende voordelen van autonomie behouden blijven.
Binnen EE kan EMD zelf beslissen welke transferprijzen ze gebruikt. EMD
stelt de transferprijzen vast op basis van integrale kosten plus winstopslag
om een richtwinst te boeken. De resulterende transferprijs zorgt ervoor dat
IPD de productie tot 3.000 eenheden beperkt, hetgeen minder is dan het
optimale productieniveau voor het bedrijf als geheel. De kosten van deze
beslissing zijn € 15.000 (€ 90.000 – € 75.000). Een oplossing voor het
probleem is de transferprijs vast te stellen op basis van variabele kosten per
eenheid van de leverende divisie. Deze transferprijs zorgt ervoor dat IPD
het meest optimale productieniveau kiest, maar EMD heeft dan geen
winststimulans meer. De vaste kosten worden niet gedekt en er is geen
externe markt voor het halffabrikaat.
Mogelijke oplossingen om zowel motivatie als het optimum te bereiken
zijn:
1 een duaal systeem voor de bepaling van transferprijzen;
2 vergoedingen.
In de paragraaf over het oplossen van conflicten in hoofdstuk 21 worden
deze punten uitgelegd.
ii Als er geen markt voor het halffabrikaat is en de leverende divisie geen
capaciteitsbeperkingen heeft, is de correcte transferprijs de marginale
589

590
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
kosten van de leverende divisie voor die productiewaarbij de marginale
kosten gelijk zijn aan de netto marginale opbrengst van de afnemende
divisie voor het bewerken van het halffabrikaat. Als de variabele kosten per
eenheid constant zijn en de vaste kosten ongewijzigd blijven, resulteert
deze regel in een transferprijs die gelijk is aan de variabele kosten per
eenheid van de leverende divisie. Daarom wordt de transferprijs
vastgesteld op € 6 per eenheid als deze regel wordt toegepast. IPD heeft dan
het volgende schema voor de marginale kosten en de netto marginale
opbrengst:
Productieniveau Marginale Netto marginale
(eenheden) transferkosten (€) opbrengst van IPD (€)
1.000
2.000 6.000 26.000
3.000 6.000 21.000
4.000 6.000 11.000
6.000 12.000 22.000
8.000 12.000 2.000
IPD kiest een productieniveau van 6.000 eenheden en breidt de productie
niet uit, omdat NMO < marginale kosten. Dit is het optimale
productieniveau voor het bedrijf als geheel, maar de winst uit de verkoop
van de motor komt volledig toe aan IPD en EMD boekt een verlies dat gelijk
is aan de vaste kosten.
Hoofdstuk 24
1a i Hoog-laag-techniek
Machine-uren Uitgaven stookolie
(per 1000) (per € 1000)
Hoogste punt (juni 2000) 48 680
Laagste punt (januari 2000) 26 500
Verschil 22 180
Variabele kosten per machine-uur € 8,182 (€ 180/22)
Invullen voor januari 2000
(per € 1000)
Variabele kosten (26 × € 8,182) = 212,73
Vaste kosten (verschil) 287,27
Totale kosten 500,00
De vergelijking voor de totale kosten is y = 287,27 + 8,182x

ii Regressiemethode op basis van de kleinste kwadraten
Uren x Stookolie y x 2 xy
Juli 34 640 1.156 21.760
Augustus 30 620 900 18.600
September 34 620 1.156 21.080
Oktober 39 590 1.521 23.010
November 42500 1.764 21.000
December 32530 1.024 16.960
Januari 26 500 676 13.000
Februari 26 500 676 13.000
Maart 31 530 961 16.430
April 35 550 1.225 19.250
Mei 43 580 1.849 24.940
Juni 48 680 2.304 32.640
Σx = 420 Σx = 6840 Σx 2 = 15.212 Σxy = 241.670
Σy = Na + bx (1)
Σxy = Σxa + bΣx 2 (2)
Vul in op basis van de bovenstaande tabel:
6840 = 12a + 420b (1)
241.670 = 420a + 15.212b (2)
Vermenigvuldig vergelijking (1) met 35 (= 420/12):
239.400 = 420a + 14.700 (3)
Trek vergelijking (3) af van vergelijking (2):
2.270 = 512b, en b = 2.270/512 = 4,4336
Vul in vergelijking (1) in, met als uitkomst
6.840 = 12a + 420 × 4,4336, dus a = 6.840 – 1862,112/12 = 414,824
y = 414,82 + 4,43x
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
b Zie voor het antwoord op deze vraag hoofdstuk 24.
c Een resultaat voor r 2 van 0,25 betekent dat 75% van de totale afwijking van y
van het gemiddelde niet wordt veroorzaakt door variaties in x (machine-uren).
Dit betekent dat een groot gedeelte van de veranderingen in de stookoliekosten
niet het gevolg zijn van een verandering in het aantal machine-uren. De kosten
moeten afhankelijk zijn van andere factoren dan machine-uren. Er kunnen
andere activiteitsmaatstaven worden onderzocht om te testen of ze een nauw
verband hebben met de veranderingen in de kosten. Wanneer andere
maatstaven geen nauwkeurigere schatting opleveren, kan dit betekenen dat de
kosten afhankelijk zijn van verschillende variabelen. In deze situaties moeten
meervoudige regressietechnieken worden gebruikt.
591

592
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
2 a/b Zie paragraaf 24.7 voor het antwoord op deze vraag.
c Zie paragraaf 24.9 voor het antwoord op deze vraag.
d
Gecumuleerde Uren per gecumuleerde
productie productie-eenheid
1 1.000
2800
4 640
8 512
4 machines 8 machines
(€) (€)
Arbeid (640 × € 3) 1.920 Arbeid (512 × € 3) 1.536
Directe materialen 1.800 Directe materialen 1.800
Vaste kosten (€ 8.000/4) 2.000 Vaste kosten (€ 8.000/8) 1.000
5.720 4.336
Hoofdstuk 25
1 De inkoopkosten zijn niet constant per eenheid. Daarom is het niet mogelijk de
formule voor de economische bestelgrootte te gebruiken. In plaats daarvan
moet het volgende kostenschema worden opgesteld:
Evaluatie van optimale bestelgrootte
Grootte Aantal Jaarlijkse Opslag- Admini- Totale
bestelling bestellingen inkoopkosten kosten stratiekosten kosten
(WI) (€) (€) (€) (€)
2.400 1 1.728 (€ 0,72) 300 5 2.033
1.200 2 1.728 (€ 0,72) 150 10 1.888
600 4 1.824 (€ 0,76) 75 20 1.919
200 12 1.920 (€ 0,80) 25 60 2.005
100 24 1.920 (€ 0,80) 12,50 120 2.052,50
Het wordt aanbevolen twee bestellingen per jaar te plaatsen voor 1200 stuks.
(€)
Berekening van de kosten 2(1.200 × € 0,80 – 10%) = € 1.728
Optellen: opslag, gemiddeld aantal in voorraad 600 × € 0,25 = 150
Optellen: twee bestellingen geplaatst per jaar × € 5 = 10
€ 1.888
Uitwerkingen (WI) Jaarlijkse vraag van 2400 stuks × inkoopkosten per stuk

2a
b
economische bestelgrootte = √ ( 2DO ) = √ ( 2 × 4000 × 135 ) = 300
H 12
De relevante kosten zijn
opslagkosten + bestelkosten = 300 × 12 + 4.000 × 135 = 3.600
2300
herziene economische bestelgrootte = √ ( 2 × 4000 × 80 ) = 231
12
De relevante kosten zijn
opslagkosten + bestelkosten = 231 × 12 4.000 × 80
+
= 2.772
2231
De relevante kosten wanneer de oorspronkelijke economische bestelgrootte
van 300 stuks werd gebruikt, met incrementele bestelkosten van € 80, zijn
300 × 12 + 4.000 × 135 = 3.600
2300
De kosten van de prognosefout = € 95 (€ 2.867 – € 2.772)
c De jaarlijkse kosten voor inkoop, bestelling en opslag van de materialen
bestaan uit:
Speciale aanbieding voor € 86:
d
opslagkosten + bestelkosten + aanschafkosten
4.000 × 12
+ 0 = 4.000 × 86 = € 368.000
2
Normale prijs van € 90:
300 × 12 4000 × 135
+ + 4.000 × 90 = € 363.600
2300
Extra kosten van speciale aanbieding € 4.400
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Daarom wordt de aanschaf van 4.000 stuks voor € 86 niet aanbevolen.
Budget (€) Werkelijk (€) Verschil (€)
Materiaalkosten 360.000 344.000 16.000V
(4.000 × € 90) (4.000 × € 86)
Bestelkosten 1.800 0 1.800V
(D/Q × O) 17.800V
U ziet dat er in de prestatierapportage gunstige verschillen verschijnen, en dat
de doelen niet overeenkomen. Het prestatie- evaluatiesysteem conflicteert met
het besluitvormingsmodel op basis van economische bestelgrootte. Dit komt
omdat het verbruikte vermogen niet in rekening wordt gebracht bij de inkoper,
terwijl er in het model voor economische bestelgrootte wel kosten in rekening
593

594
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
worden gebracht voor het verbruikte vermogen. Wanneer er daarom in het
prestatierapport geen rekening wordt gehouden met de toeschrijving van
vermogenskosten, bestaat het gevaar dat de doelen niet met elkaar
overeenkomen. Het herziene prestatierapport, inclusief de vermogenskosten,
wordt hieronder weergegeven:
Budget (€) Werkelijk (€) Verschil (€)
Materiaalkosten 360.000 344.000 16.000V
Bestelkosten 1.800 0 1.800V
Opslagkosten 1.800 24.000 22.200N
4.400N
Hoofdstuk 26
1aMaximaliseer C = 3X + 4Y + 2Z
onder de nevenvoorwaarden:
2X + 3Y + 4Z = 9.000 (materiaalbeperking)
4X + Y + Z = 9.200 (arbeidsbeperking)
X + 5Y + Z = 8.000 (beperking machine-uren)
X = 2.100 (beperking verkoop product X)
Y = 1.400 (beperking verkoop product Y)
Z = 380 (beperking verkoop product Z)
Sm = niet-verbruikt materiaal
SL = niet-verbruikte arbeidsuren
SmH = niet-verbruikte machine-uren
Sx = niet-vervulde verkoopvraag X
Sy = niet-vervulde verkoopvraag Y
Sz = niet-vervulde verkoopvraag Z
Eerste matrix
X Y Z
S = 9.000 –2–3 –4
SL = 9.200 –4 –1 –1
SmH = 8.000 –1 –5 –1
Sx = 2.100 –1 0 0
Sy = 1.400 0 –1 0
Sz = 380 0 0 –1
C = 0 3 4 2

De optimale productie is
1920 stuks X voor een bijdrage van € 3 per stuk
(€)
5.760
1140 stuks Y voor een bijdrage van € 4 per stuk 4.560
380 stuks Z voor een bijdrage van € 2 per stuk 760
Totale bijdrage 11.080
De spelingvariabelen aan de linkerkant van de eindmatrix geven de nietverbruikte
hulpbronnen aan, die uit materialen bestaan (220 stuks), en uit een
niet-vervulde verkoopvraag van 260 stuks product Y en 180 stuks product X.
Arbeid en machine-uren verschijnen als kolommen in de eindmatrix. Dit
betekent dat deze hulpbronnen volledig worden verbruikt. De niet-vervulde
verkoopvraag voor product Z wordt ook volledig verbruikt. De opportunitykosten
van de schaarse onderdelen zijn:
Arbeid = € 11/19 per arbeidsuur
Machine-uren = € 13/19 per machine-uur
Verkoop van één extra eenheid Z = € 14/19 per verkochte eenheid
Wanneer we extra arbeidsuren kunnen krijgen, moet elk arbeidsuur als volgt
worden gebruikt:
Verhoog × met 5/19 eenheid
Verlaag Y met 1/19 eenheid
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
We keren de tekens om als er extra hulpbronnen worden verkregen. Het effect
van dit vervangingsproces voor elk van de hulpbronnen en de bijdrage is als
volgt:
Arbeids- Materialen Machine- Bijdrage
uren uren
Verhoog X met 5 / 19 –1 1 / 19 ( 5 / 19 × 4) – 10 / 19( 5 / 19 × 1) – 5 / 19( 5 / 19 × 1) + 15 / 19( 5 / 19 × 3)
Verlaag Y met 1 / 19 + 1 / 19( 1 / 19 × 1) + 3 / 19( 1 / 19 × 3) + 5 / 19( 1 / 19 × 5) – 4 / 19( 1 / 19 × 4)
Netto-effect – 1 – 7 / 19 0 11 /19
Het netto-effect komt overeen met de kolom Arbeid van de eindmatrix. Een
verhoogde omzet van X met 5/19 van een eenheid verlaagt het niet- gebruikte
verkooppotentieel van X (Sx) met 5/19, en verlaging van de verkoop van Y met
1/19 verhoogt het niet-gebruikte verkooppotentieel van Y (Sy) met 1/19.
Eenzelfde redenering kan worden toegepast op de overige kolommen in de
eindmatrix.
In de kolom Sz wordt aangeduid dat, wanneer de vraag voor product Z kan
worden verhoogd, elke extra eenheid die wordt verkocht, de bijdrage met
€ 14/19 zal verhogen. Om de benodigde hulpbronnen te verkrijgen voor de
productie van extra eenheden Z, moet de productie van X met 4/19 worden
verlaagd en die van Y met 3/19 worden verlaagd. De opportunity-kosten en de
marginale vervangingspercentages voor de schaarse hulpbronnen gelden voor
het volgende bereik:
595

596
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Arbeid 4.260 uur (9.200 – 4.940) tot en met 9.797 uur (9.200 + 597)
Machines 4.580 uur (8.000 – 3.420) tot en met 8.418 uur (8.000 + 418)
Verkoopvraag van Z0 stuks (380 – 380) tot en met 451 stuks (380 + 71)
c Zie paragraaf 26.9 voor het antwoord op deze vraag.
2a M = aantal geproduceerde en verkochte eenheden Masso.
R = aantal geproduceerde en verkochte eenheden Russo.
Het lineaire programmeringsmodel is als volgt:
Maximaliseer Z = 40M + 50R (productiebijdragen)
Onder de nevenvoorwaarden
M + 2R = 700 (machinecapaciteit)
2,5M + 2R = 1.000 (assemblagecapaciteit)
M = 400 (beperking maximale productie van Masso)
R = 400 (beperking maximale productie van Russo)
M = 0
R = 0
De beperkingen worden als volgt uitgezet in de grafiek:
Machinebeperking: lijn van (M = 700, R = 0) naar (R = 350, M = 0)
Assemblagebeperking: lijn van (M = 400, R = 0) naar (R = 500, M = 0)
Beperking productie van Masso: lijn van M = 400
Beperking productie van Russo: lijn van R = 400
Bij het optimale punt (B in de grafiek) is de combinatie van producten als volgt:
200 stuks Masso voor een bijdrage van € 40 per stuk = 8.000
250 stuks Russo voor een bijdrage van € 50 per stuk = 12.500
Totale bijdrage 20.500
Min vaste kosten (€ 7.000 + € 10.000) 17.000
Winst 3.500
De optimale productie kan nauwkeurig worden vastgesteld door het stelsel
van vergelijkingen op te lossen voor de beperkingen bij het snijpunt B:
2,5M + 2R = 1.000 (1)
M + 2R = 700 (2)
Trek vergelijking (2) af van vergelijking (1):
1,5M = 300
M = 200
Vul in vergelijking (1) in:
(€)

R (Russo)
500
400
300
200
100
0
A
D
2,5 × 200 + 2R = 1.000
R = 250
b Machinecapaciteit
Wanneer we extra machine-uren krijgen, zal de lijn M + 2R = 700 naar boven
verschuiven. Het herziene optimale punt valt dan op de lijn BD. Wanneer één
extra machine-uur wordt verkregen, gelden de beperkingen M + 2R = 700 en
2,5M + 2R nog steeds, en kan het nieuwe optimale plan worden vastgesteld
door de volgende vergelijkingen op te lossen:
M = 2R = 701 (herziene machinebeperking)
2,5M + 2R = 1000 (ongewijzigde assemblagebeperking)
De waarden voor M en R wanneer de bovenstaande vergelijkingen worden
opgelost, zijn M = 199,33 en R = 250,83.
Russo wordt dus verhoogd met 0,83 stuks en Masso verlaagd met 0,67 stuks en
de verandering in de bijdrage is als volgt:
Stijging in bijdrage van Russo (0,83 × € 50) = 41,50
Daling in bijdrage van Masso (0,67 × 40) = (26,80)
Stijging in bijdrage 14,70
B
R = 400
2.5M + 2R = 1000
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
100 200 300 400
M Masso
500 600 700
De waarde van een onafhankelijke marginale stijging in de machinecapaciteit
is dus € 14,70 per uur.
C
M = 400
M + 2R = 700
Doelfunctie lijn Z = 10.000 (willekeurig gekozen bijdragewaarde)
Haalbare gebied = OABC
(€)
597

598
UIITWERKINGEN VAN DE ZELFTOETSEN
Assemblagecapaciteit
Met een extra uur assemblagecapaciteit wordt het nieuwe optimale plan
verkregen door de volgende twee vergelijkingen op te lossen:
M + 2R = 700 (ongewijzigde machinebeperking)
2,5M + 2R = 1.001 (herziene assemblagebeperking)
De waarden voor M en R wanneer de bovenstaande vergelijkingen worden
opgelost, zijn M = 200,67 en R = 249,67.
Masso wordt dus verhoogd met 0,67 stuks en Russo verlaagd met 0,33 stuks en
de verandering in de bijdrage is als volgt:
Stijging in bijdrage van Masso (0,67 × € 40) = 26,80
Daling in bijdrage van Russo (0,33 × € 50) (16,50)
Stijging in bijdrage 10,30
De waarde van een onafhankelijke marginale stijging in assemblagecapaciteit
is dus € 10,30 per uur.
c De veronderstellingen achter de bovenstaande berekeningen zijn:
i Lineariteit over het volledige productiebereik voor kosten, opbrengsten en
hoeveelheid verbruikte hulpbronnen.
ii Deelbaarheid van producten (er wordt van uitgegaan dat producten in
fracties van eenheden kunnen worden geproduceerd).
iii Deelbaarheid van hulpbronnen (geleverde hulpbronnen zijn mogelijk
alleen in de opgegeven veelvouden verkrijgbaar).
iv De doelstellingen van de onderneming (er wordt verondersteld dat de
enige doelstelling van de onderneming de maximalisatie van de bijdrage
op korte termijn is).
v Alle beschikbare mogelijkheden voor het gebruik van de hulpbronnen zijn
in het lineaire programmeringsmodel opgenomen.
(€)

Casestudy’s
Case 1: Hardhat B.V.
Stan Brignall, Aston Business School
Case 2: Lynch Printers
Peter Clarke, University College Dublin
Case 3: High Street Reproduction Furniture B.V.
Jayne Ducker, Antony Head, Rona O’Brien (Sheffield Hallam University) en Sue
Richardson (University of Bradford Management Centre)
Case 4: Fleet B.V.
Lin Fitzgerald, University of Warwick Business School
Case 5: Airport Complex
Peter Nordgaard en Carsten Rohde, Copenhagen Business School
Case 6: Foster’s Construction B.V.
Deryl Northcott, University of Manchester
Case 7: Sheridan Carpet Company
Professor James S. Reece, University of Michigan
Case 8: Mestral
Robin Roslender, University of Stirling
Case 9: Danfoss Drives
Dan Otzen, Copenhagen Business School
Case 10: Brunswick Plastics
Professor Anthony Atkinson (University of Waterloo) en bewerkt door professor John
Shank (The Amos Tuck School of Business Administration Dartmouth College)
Op de Engelstalige website bij dit boek zijn meer cases te vinden.
599

600
CASESTUDY'S
Case 1: Hardhat B.V.
Stan Brignall, Aston Business School, Aston University
Het budgetcomité van Hardhat B.V., wiens leden afkomstig zijn van alle
belangrijke posten in het bedrijf, komt bijeen om de geprojecteerde winst-enverliesrekening
voor 2000/2001 te bespreken. De rekening bestaat uit de werkelijke
resultaten van de tien maanden tot en met januari 2001 en schattingen voor de
laatste twee maanden van het boekjaar:
Hardhat B.V.: Geprojecteerde winst-en-verliesrekening
(× € 1.000) (× € 1.000)
Omzet (100.000 eenheden) 10.000
Kostprijs verkopen 6.000
Brutowinst 4.000
Verkoopkosten 1.500
Administratieve kosten 1.000
2.500
Nettowinst voor belasting 1.500
Na enige discussie over informatie die voornamelijk geleverd is door de financieel
directeur, John Perks, besluit het comité de volgende veranderingen door te voeren
in het budget voor 2000/2001:
30% verhoging van aantal verkochte eenheden
20% verhoging van de kostprijs per eenheid van materiaal
5% verhoging van directe loonkosten per eenheid
10% verhoging van variabele indirecte kosten per eenheid
5% verhoging van indirecte vaste kosten
8% verhoging van verkoopkosten, uitsluitend als gevolg van toegenomen
verkoophoeveelheid
6% verhoging van administratieve kosten, vanwege verwachte hogere salarissen
en andere kosten en niet als gevolg van de verwachte toegenomen omzet
De toename van de omzet moet een belangrijke stap zijn in de richting van een
groter marktaandeel. Deze ambitieuze target is in de laatste herziening van het
strategisch plan van Hardhat opgenomen, op aandringen van marketing manager
Keith Boskin. Ondanks de toename van de omzet is de verwachting dat de
voorraden volgend jaar maar weinig zullen veranderen, vanwege de geplande
efficiencyvoordelen bij de toelevering en verwerking van materialen en de
expeditie van gereed product.
De verhouding waarin de productiekosten van een eenheid gereed product in
2000/2001 waren samengesteld uit materiaalkosten, directe loonkosten en
productieoverheadkosten was 3:2:1. In 2000/2001 was € 40.000 van de productieoverhead
vast. Voor 2001/2002 worden geen veranderingen in productiemethoden
of kredietbeleid verwacht.
De directeur, Steve Hartley, heeft voor 2001/2002 de targetwinst voor belasting
gesteld op € 2.000.000 en het budgetcomité discussieert nu over wat dit betekent

CASESTUDY'S
voor de verkoopprijs per eenheid, op basis van de informatie die het comité tot
dusverre heeft verzameld. De algemene opvatting is dat de winsttarget moeilijk
haalbaar is, maar dat dit blijkbaar is wat Steve en de voorzitter, Lord Haretop,
denken dat de City (het financiële district van Londen) verwacht.
Keith Boskin is bang dat deze target voor winst op de korte termijn het door
hem beoogde marktaandeel voor de lange termijn in gevaar brengt. ‘Ik ben bang
dat we om de winst (target gesteld door Steve Hartley) te behalen, onze prijs
drastisch moeten verhogen. Als we dat doen, halen we misschien die winst, maar
het ruïneert mijn plannen om de vooruitzichten van Farfetched Co. te beschadigen,
die al een tijd proberen marktaandeel van ons in te pikken via grote marketinguitgaven
– ik denk dat ze wanhopig worden omdat onze kostenstructuur en
productkwaliteit beter zijn dan die van hen! Als we nog een jaar of twee druk op ze
kunnen blijven uitoefenen, lukt het ons misschien ze uit de markt te drukken of ze
voordelig over te nemen. Dan zouden we de markt in feite voor onszelf hebben.’
Dick Whittington, Keith’s assistent, vroeg: ‘Kunnen we in plaats van de prijs te
verhogen, berekenen hoeveel eenheden tegen de oude prijs we zouden moeten
verkopen om de winsttarget te realiseren? Dan zouden we kunnen nagaan of dat
binnen de fabriekscapaciteit valt.’
Mark Catchall, de productiemanager, onderbrak hem op dit punt en zei: ‘We
kunnen maximaal 150.000 eenheden per jaar produceren met de huidige
fabrieksinstallatie, maar kunnen we die productieomvang lang volhouden? Ik
betwijfel het. We zouden wellicht moeten investeren in extra capaciteit, waardoor
de zaak er heel anders voor komt te staan. Bovendien geloof ik niet dat we 30.000
eenheden extra kunnen verkopen volgend jaar, laat staan 50.000 eenheden, vooral
niet bij een hogere prijs. Ik denk dat we op zijn best 20.000 extra eenheden verkopen
en misschien maar 10.000: wat zou dat betekenen voor onze winst, John?’ John
antwoordde dat hij dat niet wist, maar dat hij de verschillende suggesties zou
onderzoeken en in de vergadering van volgende week met cijfers zou komen.
Toen hij terugliep naar zijn kantoor, bedacht John zich dat de directeur en
voorzitter wellicht de winst op korte termijn wilden verhogen om gemakkelijker
de financiën bijeen te brengen die nodig zijn om Farfetched Co. over te nemen. In
dat geval zou het geen kwaad kunnen na te denken over de beste bron van
financiën voor een dergelijke overname.
Gevraagd
Schrijf een rapport aan de raad van bestuur van Hardhat B.V. waarin u de
financiële effecten van de verschillende voorstellen uiteenzet en aanbevelingen
doet over de prijs die Hardhat volgend jaar en op de langere termijn zou moeten
rekenen.
In uw rapport en presentatie dienen de volgende zaken aan de orde te komen:
a de verkoopprijs die nodig is om de targetwinst te realiseren, gebaseerd op de
informatie die door het budgetcomité verzameld is;
b het aantal eenheden tegen de oude prijs dat zou moeten worden verkocht om
de targetwinst te behalen; geef aan of dit haalbaar is;
c wat de winst zou zijn als de verkoopprijs uit a werd overgenomen, maar de
omzet maar met 10% of op zijn hoogst met 20% zou stijgen;
d andere factoren waarmee volgens u rekening moet worden gehouden bij
beslissingen over de te rekenen prijs voor volgend jaar, zoals een eventuele
wijziging in het risico van de door u voorgestelde kosten-volume-winststructuur;
het verband tussen korte- en langetermijnprijzen; en de interactie
tussen acquisitiebeleid, financieringsbeslissingen en prijsbeslissingen.
601

602
CASESTUDY'S
Case 2: Lynch Printers
Peter Clarke, University College Dublin
Dermot Lynch is de eigenaar en directeur van een kleine drukkerij die zijn naam
draagt. Het bedrijf voert elke order uit volgens speciale instructies van de klant en
drukt onder andere kaarten, uitnodigingen, kleine boeken en nu en dan zelfs
vakbladen. De aard van de drukkerijbranche garandeert feitelijk dat er geen
eindvoorraad gereed product aanwezig is aan het eind van een verslagperiode. Het
werk wordt gedaan op basis van orders van de klant of helemaal niet. Verkoop- en
inkoopfactoren werden bij aflevering betaald, waardoor de investering van
werkkapitaal in het bedrijf praktisch te verwaarlozen was.
Volgens de financiële resultaten voor 20X1, het boekjaar dat net voorbij is,
heeft Lynch Printers voor het eerst in zijn geschiedenis verlies geleden. Het verlies
was niet alarmerend groot, maar Lynch vroeg zich af wat er mis was gegaan en wat
hij er aan kon doen. Het leek logisch dat zijn problemen te wijten waren aan lage
prijzen of te hoge kosten, maar dit kwam Lynch vreemd voor omdat de prijs van
elke order inclusief alle kosten was plus een toereikende winstmarge. Bovendien
leken de kosten niet te zijn gestegen vergeleken met voorgaande jaren.
Lynch Printers heeft door de jaren heen een goede reputatie opgebouwd en
staat voor kwaliteit en betrouwbare levering. Lynch geloofde er zeer sterk in dat
deze twee factoren beslissend waren voor het succes van zijn bedrijf. De
prijsopgave was van secundair belang. Door de jaren heen hadden zijn klanten
altijd geëist dat het werk van hoge kwaliteit was en dat Lynch zich hield aan de
afgesproken leveringsdatums. In ruil voor garanties op deze twee punten waren ze
bereid geweest elke prijs te betalen, zij het binnen redelijke grenzen.
Lynch Printers hanteert voor het bepalen van de prijs van elke order een
systeem dat aanbevolen is door zijn branchevereniging. Wanneer de klant aangeeft
wat hij wil, stelt Lynch een geschatte kostprijs voor de order op, waarin de directe
en indirecte kosten zijn opgenomen. Bij de totale kosten wordt een vast percentage
(10%) opgeteld voor de winst en het uiteindelijke cijfer wordt als prijsopgave aan
de klant gegeven. Over de prijsopgave valt wat Lynch betreft niet te onderhandelen.
Er zijn dus geen speciale prijzen voor orders. Wat Lunch betreft is het
graag of niet. Als de klant de prijsopgave accepteert, wordt het een vaste prijs,
zodat extra gemaakte kosten voor rekening van de drukker zijn en niet worden
doorberekend aan de klant. Dit systeem wordt al een aantal jaren gebruikt en
Lynch is er trots op dat zijn ramingen zo goed uitpakken. Bovendien kwam het
zelden voor dat een klant de prijsopgave niet accepteerde. Het feit dat er geen
andere drukkerijen in de omgeving waren, betekende wel dat potentiële klanten
enigszins in het nadeel waren bij onderhandelingen met Lynch.
Het productieproces bij Lynch Printers was vrij eenvoudig. In eerste instantie
overlegde Lynch met zijn productiemanager over de haalbaarheid van een order
en over de grootte en stijlen van te gebruiken lettertypen. Wanneer overeenstemming
was bereikt en de order bevestigd was door de klant, stelde Lynch een
productieorder op, met drukinstructies, en werd het materiaal naar de zetterij
gestuurd. Er werd een drukproef gemaakt, die door de copy-editor vergeleken
werd met het oorspronkelijke materiaal. Fouten werden op de proef aangegeven,
die vervolgens naar de klant werd gestuurd voor goedkeuring. Wanneer de klant
de proef had teruggestuurd, werden de benodigde correcties doorgevoerd en

vervolgens werd de order doorgestuurd naar de drukkerij voor productie. Het
werk werd gedrukt, gebonden en verpakt voor aflevering bij de klant.
De directe kosten van het bedrijf bestonden uit de papierkosten en werkelijke
loonkosten voor elke order. Alle andere kosten werden als overhead aangemerkt.
Lynch Printers heeft momenteel zes productiemedewerkers. Ze werken maximaal
35 uur per week, 48 weken per jaar met vier weken aan vrije dagen. De gemiddelde
jaarlijkse loonkosten voor zetterij en drukkerij zijn € 18.200, inclusief werkgeversbijdragen
voor pensioen en sociale zekerheid. Vanwege de beperkte ruimte
mogen er steeds niet meer dan zes zetters aan het werk zijn. Het bedrijf heeft
onlangs flexibele werktijden geïntroduceerd, waardoor de manier van werken
enorm is verbeterd en het niet meer nodig is overuren te maken. Als een
werknemer bijvoorbeeld maandagmorgen vrij neemt, haalt hij die uren in door een
keer ’s avonds te werken, zonder dat Lynch daarvoor meer moet betalen.
Voor de prijsopgave schat Lynch het vereiste aantal arbeidsuren voor zetten
en drukken voor elke order. Hij stelt de prijs op de werkelijke kostprijs van arbeid
die moet worden uitgevoerd. Bij deze berekende loonkosten wordt een vooraf
bepaald percentage opgeteld om de productieoverheadkosten te dekken, inclusief
niet-declareerbare arbeidsuren en ook administratie- en afleveringskosten.
De andere directe kosten zijn die van papier. Het is vrij eenvoudig de
hoeveelheid papier voor een order te schatten aangezien de klant aangeeft welke
grootte hij wenst, bijvoorbeeld A4. Daarnaast wordt van tevoren met de klant
afgesproken welke kwaliteit papier moet worden gebruikt. Lynch bespreekt
dergelijke zaken persoonlijk met elke klant en geeft advies. Zij nemen meestal zijn
aanbevelingen over en zijn uiteindelijk meer dan tevreden over het eindresultaat.
Aan de geschatte papierkosten wordt een vooraf bepaald percentage toegevoegd
voor ‘hulpmaterialen’ zoals inkt en andere kleine kosten die incidenteel in het
productieproces gemaakt worden.
De vooraf bepaalde percentages voor dekking van de productieoverhead en
hulpmaterialen worden gelijkgesteld aan de werkelijke procentuele relatie tussen
corresponderende kosten die gemaakt zijn in het vorige boekjaar. In feite worden
de werkelijke kosten van vorig jaar de begrote kosten voor het volgende jaar.
Hoewel dit ertoe kan leiden dat inefficiënties in het productieproces verergeren, is
het voordeel dat de administratieve berekeningen behoorlijk vereenvoudigd
worden. Een samenvatting van de werkelijke resultaten van 20X1, die de basis
waren voor de ramingen voor 20X2, is weergegeven in overzicht 1.
Overzicht 1 Winst-en-verliesrekening voor jaar
t/m 31 december, 20X1
€ €
Omzet 226.900
Directe kosten:
Kosten van verbruikt papier 22.000
Lonen (rechtstreeks toegerekend) 90.720
Overheads:
Hulpmaterialen (niet rechtstreeks toegerekend) 4.400
Lonen (niet rechtstreeks toegerekend) 180.480
Algemene productieoverhead, administratie en aflevering 72.240 207.840
Nettowinst 19.060
CASESTUDY'S
603

604
CASESTUDY'S
Toen hij de winst over 20X1 vergeleek met het verlies over 20X2, was Lynch nog
verbaasder. Vooral omdat de kosten niet gestegen waren in die twee jaar. Hij wist
echter wel dat in 20X2 het werk in termen van declareerbare arbeidsuren was
afgenomen. In 20X1 was 90% van de arbeidsuren toegerekend aan specifieke
orders. In 20X2 echter was maar 75% van de arbeidsuren gedeclareerd. Hoewel de
productieomvang was afgenomen, was er niemand ontslagen omdat goede zetters
en drukkers schaars zijn en de productie waarschijnlijk wel weer zou toenemen.
De werkelijke algemene productieoverhead, inclusief administratie- en
afleveringskosten, bedroegen in 20X2 € 72.240. Lynch was niet verbaasd dat ze
hetzelfde waren als in het vorige jaar omdat ze voornamelijk vast van aard zijn. De
kosten van verbruikt papier in 20X2 waren € 19.000. Dit was minder dan vorig jaar,
stelde Lynch zichzelf gerust, net als de € 3.500 aan kosten voor hulpmaterialen.
Zoals altijd was het noodzakelijk betrouwbare gegevens te verkrijgen over wat
daadwerkelijk in het jaar gebeurd was om de situatie te analyseren. Als Lynch die
gegevens eenmaal had, kon hij conclusies trekken en maatregelen nemen. Zelfs in
dit voorbereidend stadium verwachtte Lynch dat zijn prijsbeleid voor 20X3 zou
moeten worden herzien.
Gevraagd
1 Welke overheadtarieven zijn in 20X2 gebruikt voor hulpmaterialen en
productieverhead. Gebruik deze tarieven en andere werkelijke gegevens om
de werkelijke omzet voor 20X2 te berekenen.
2 Hoe groot was het verlies over 20X2? Leg uit waardoor het verlies is ontstaan.
Geef kritisch commentaar op het prijsbepalingssysteem van Lynch.
3 Stel een overzicht op waarin u de werkelijke prestaties in 20X2 vergelijkt met
de begroting. Waar duiden deze verschillen op? Beargumenteer uw keuze
voor budgetcijfers.
Case 3: High Street Reproduction Furniture B.V.
Jayne Ducker, Antony Head, Rona O’Brien (Sheffield Hallam University) en Sue
Richardson (University of Bradford Management Centre)
Dit is een vertaling van een fragment uit Drucker, H. et al., A Creative Approach to
Management Accounting: Case Studies in Management Accounting and Control,
Sheffield Hallam University Press, 1998.
Inleiding
High Street Reproduction Furniture is een kleine maar behoorlijk exclusieve
producent van imitatieslaapkamermeubilair. De omzet was vorig jaar iets meer
dan € 1 miljoen en het bedrijf heeft nog steeds een stabiele winstmarge. Het is een
naamloze vennootschap, waarvan John Carpenter en zijn vrouw Eleanor de
eigenaars zijn, en bestaat al 25 jaar. John, die volledig gediplomeerd meubelmaker
is, is gelijk na school in het vak begonnen. Het heeft weinig formele opleiding op
het gebied van management gehad, maar heeft in zijn bedrijf veel praktische
ervaring opgedaan.

Geschiedenis van het bedrijf
CASESTUDY'S
Het eerste bedrijfspand was klein, koud en tochtig en bevond zich in ergens
achteraf in Sheffield. De eerste jaren had het bedrijf maar één werknemer, Fred.
Omdat het koud was in het pand, droeg John altijd een pet terwijl hij en Fred aan
het werk waren. Die gewoonte heeft hij nog steeds en de pet is inmiddels een soort
handelsmerk geworden voor John. ‘In die tijd moest ik mijn kop erbij houden en
we leefden eigenlijk van de ene opdracht naar de andere, min of meer op hoop van
zegen’, aldus John. Als gevolg hiervan zet John vaak zijn pet op wanneer hij een
groot probleem moet oplossen, zodat hij beter kan nadenken. Wanneer de
werknemers John zien rondlopen met zijn pet op, weten ze dat het menens is.
Het bedrijf groeide geleidelijk in de eerste jaren en ongeveer tien jaar geleden
kon John verhuizen naar een centrale locatie in Sheffield, waar hij nu een kleine
showroom heeft, een werkplaats, kantine en opslagruimte. Het productassortiment
is echter vrij constant gebleven en bestaat uit drie soorten slaapkamermeubels,
namelijk een kledingkast, een ladenkast en een kaptafel. Deze meubels worden
rechtstreeks aan klanten verkocht, als losse meubels of als slaapkamerameublement.
Het meubilair is handgemaakt en van zeer goede kwaliteit. Het is een
authentieke imitatie van de Baxendale-stijl die populair was aan het eind van de
negentiende eeuw. Dit vereist een hoge mate van vakbekwaamheid in de constructie-
en afwerkingsfasen van het productieproces. Hoewel John tegenwoordig
de meeste tijd besteedt aan het leiden van de zaak, houdt hij deze activiteiten goed
in de gaten en springt hij graag bij als de werknemers het erg druk hebben.
De meubels worden gemaakt van mahoniehout, dat wordt aangeleverd door
de Sheffield Timber Company, dat belegen hout van hoge kwaliteit importeert uit
Zuid-Amerika. Hoewel John ergens anders goedkoper hout zou kunnen kopen,
doet hij al jaren zaken met dit bedrijf. Hij weet daardoor dat de kwaliteit altijd goed
is. De nerf en kleur van het hout zijn uiterst belangrijk en omdat de voorpanelen
van de meubels dezelfde nerf en kleur moeten hebben voor elk meubelstuk of
ameublement, verwacht het bedrijf grote hoeveelheden houtafval.
De unieke afwerking van de meubels houdt in dat ze met de hand in de was
worden gezet. Hiervoor wordt bijenwas gebruikt dat volgens een speciaal recept
voor High Street Reproduction Furniture wordt gemaakt door Charlesworth
Specialist Waxes. Dit bedrijf maakt dit recept exclusief voor Johns bedrijf. Mahoniehout
en bijenwas zijn de twee belangrijkste materialen die worden gebruikt
voor het maken van het eindproduct.
Er zijn nu twaalf mensen fulltime werkzaam in het productieproces: tien
daarvan zijn geschoolde meubelmakers en twee werknemers zijn in leerlingmeubelmaker.
Alle ervaren meubelmakers werken al jaren bij het bedrijf en Fred is
nu de opzichter van de werkplaats. Fred heeft zo zijn vaste gewoontes, maar
volgens John doet hij zijn werk erg goed en is hij een uitstekende vakman.
Het is erg belangrijk dat de meubels netjes bij de klant worden bezorgd en John
is er trots op dat hij weinig klachten krijgt over meubels die tijdens transport
beschadigd zijn. Het bedrijf besteedt dit onderdeel van zijn activiteiten uit aan een
bedrijf in Sheffield met ene gevestigde reputatie. Dit bedrijf is altijd betrouwbaar
geweest en levert een zeer goede service aan de klanten door de meubels
zorgvuldig te vervoeren, ze bij de klant op de gewenste plek te zetten en de klant te
vragen het meubelstuk te controleren. Als de klant niet tevreden is, wordt het
meubelstuk onmiddellijk teruggebracht naar de werkplaats. Uiteraard betaalt
High Street Reproduction Furniture een toeslag voor deze service, maar deze
605

606
CASESTUDY'S
werkwijze is voordelig gebleken voor zowel het bedrijf als de klant, omdat
problemen meteen kunnen worden opgelost.
De gespecialiseerde aard van het productieproces en de gespecialiseerde
bezorging leiden tot hoge productkosten. De producten trekken echter het type
klant dat bereid is wat meer te betalen.
Afgelopen jaar heeft het bedrijf € 100.000 geïnvesteerd voor een nieuwe
inrichting van de kantoren en showroom en de uitbreiding van de werkplaats en
opslagruimte om tegemoet te komen aan de toenemende vraag naar de producten
van het bedrijf. Dit is gefinancierd met een lening die vijf jaar loopt. John denkt dat
de grotere vraag voornamelijk te danken is aan een televisiedocumentaire over
Sheffield waarin High Street Reproduction Furniture ook aan bod kwam. Het
bedrijf werd erg positief belicht als onderdeel van het nieuwe Sheffield dat zich
ontwikkeld heeft sinds de inkrimping van de staalindustrie en het programma is in
het hele land op prime-time uitgezonden. Om munt te slaan uit deze gratis
publiciteit is John ook een nationale advertentiecampagne gestart, waarbij hij de
documentaire als marketingtruc gebruikt. Door de toegenomen vraag zijn de
werknemers echter overbelast en neemt de levertijd (de tijd tussen het moment dat
de klant de meubels bestelt en de verwachte afleveringsdatum) toe.
Iris doet de administratie, al zo lang het bedrijf bestaat. Ze werkte eerst
parttime, toen haar kinderen klein waren, maar de laatste vijf jaar werkt ze
fulltime. De laatste twaalf maanden krijgt ze hulp van Cecil, een gediplomeerd
accountant. Hij komt twee dagen per maand langs om te helpen met de
kostprijscalculaties en de jaarrekening.
‘Iris heeft altijd goed werk gedaan’, aldus John, maar hij vindt dat het voor haar
alleen nu te druk wordt. Hij heeft Cecil om advies gevraagd en Cecil heeft hem
aangeraden een fulltime management accountant in dients te nemen, ook al
betekent dit dat de omvang van zijn eigen werkzaamheden voor het bedrijf
afneemt.
Twee maanden geleden
John heeft Cecils advies ter harte genomen en contact opgenomen met Sheffield
Hallam University en een vacature laten ophangen op het vacaturebord voor
studenten. Volgens hem was de baan geschikt voor iemand die net afgestudeerd is.
Hij zou een goed salaris kunnen bieden zonder de overhead van het bedrijf te
zwaar te belasten. Er hebben enkele studenten gesolliciteerd en John heeft drie
daarvan uitgenodigd voor een gesprek. Hij heeft Mary aangenomen, die aan de
slag gaat zodra ze is afgestudeerd.
Vorige week
Mary is inmiddels aan het werk bij High Street Reproduction Furniture en is al
goed ingeburgerd. John had Iris betrokken in het selectieproces en zij en Mary
lijken het goed met elkaar te kunnen vinden.
John heeft van Cecil een winst-en-verliesrekening gekregen voor de afgelopen
zes maanden, die de prestaties van de drie producten van het bedrijf samenvat (zie
overzicht 1). John was ontzet over het verlies op de kaptafels. Hij heeft voor
volgende week een vergadering gepland met Mary, Iris en Fred om de situatie te
bespreken. De vergadering kon niet eerder plaatsvinden, omdat John de rest van

de week belangrijke afspraken had. Eerst moest hij naar de bijenwasleverancier in
de Schotse Hooglanden voor een bespreking over een contract voor bijenwas voor
het komende jaar; daarnaast had hij een dringende afspraak met Sheffield Timber.
Overzicht 1 Winst-en-verliesrekening voor de afgelopen
zes maanden
Kledingkasten Kaptafels Ladenkasten Totaal
(× € 1.000) (× € 1.000) (× € 1.000)
Omzet 340 200 400 840
Direct materiaal 100 96 90 286
Directe arbeid 63 48 53 164
Variabele werkplaatsoverhead 17 16 15 48
Toegerekende vaste werkplaatsoverhead 60 70 68 198
Totale fabricagekosten 240 230 226 696
Brutowinst (brutoverlies)100 (30)74 144
Verkoop- en distributiekosten 80
Nettowinst 64
John waarschuwde Mary, Iris en Fred dat hij tijdens de vergadering ook nog over
iets anders wilde praten, namelijk een mogelijke nieuwe onderneming voor het
bedrijf. Tot zijn verbazing had het bedrijf ook bekendheid gekregen op de
Amerikaanse markt, dankzij het televisieprogramma. Eén bedrijf heeft John
benaderd met een verzoek om vijftig ladenkasten voor export naar Amerika. High
Street Reproduction Furniture heeft nog nooit bulkorders geleverd en deze klant
wil maar 70 procent van de normale verkoopprijs betalen.
John heeft de problemen kort besproken met Mary, die in haar ijver en
enthousiasme voor haar eerste baan de informatie die John nodig heeft, voor de
vergadering wil verzamelen. Ze heeft overuren gemaakt (nadat Iris naar huis
gegaan is) om de informatie in overzicht 2 te verzamelen. Ze hoopt dat John bij de
vergadering onder de indruk zal zijn van het feit dat ze goed voorbereid is, maar
ten tijde van de vergadering heeft ze alleen de globale gegevens kunnen
verkrijgen.
Overzicht 2 Informatie verzameld door Mary
Winst-en-verliesrekening:
Aantal verkochte producten in de verslagperiode:
Kledingkasten 200
Kaptafels 160
Ladenkasten 200
CASESTUDY'S
607

608
CASESTUDY'S
Verkoop- en distributiekosten zijn inclusief bezorgingskosten:
Bedrag betaald aan bezorger over de laatste zes maanden € 19.600
Gemiddelde bezorgingskosten per product € 35 per stuk
Ladenkasten:
Zes maanden geleden heeft John besloten het spiegelgedeelte voor de kaptafels te kopen
van een lokaal bedrijf voor € 200 per stuk. Mary heeft de oorspronkelijke raming van de
kosten gevonden, de raming voor als het bedrijf het spiegelgedeelte zelf zou blijven
maken. Deze raming is ter vergelijking gebruikt voor de prijs van de onderaannemer en
luidt als volgt:
Direct materiaal 120
Directe arbeid 40
Variabele overhead 20
Vaste overhead 40
Totaal 220
€
Om ervoor te zorgen dat het hout voor het spiegelgedeelte er net zo uitziet als de rest
van de kaptafel, is overeengekomen dat het aanleverende bedrijf het hout van dezelfde
toeleverancier koopt, dus van Sheffield Timber Company. De spiegelgedeelten worden
onafgewerkt bij High Street Reproduction Furniture afgeleverd en worden door de
vakmensen van het bedrijf zelf in de was gezet. De kwaliteitsbeheersing voor de
spiegelgedeelten is problematisch.
Het Amerikaanse verzoek
Mary heeft de volgende informatie verkregen:
Vrachtkosten (50 ladenkasten naar haven)3 vrachtwagens à € 300
Gemiddelde levertijd:
voor de afgelopen zes maanden 12 weken
voor de zes maanden daarvoor 8 weken
Gemiddeld aantal overuren:
vorige week 6 uur per man
voor de afgelopen zes maanden 1 uur per man per week
Voorraad mahonie 3.250 vierkante meter
Gemiddeld verbruik van mahonie per product:
Kledingkasten 10 vierkante meter
Ladenkasten (exclusief spiegel)4 vierkante meter
Spiegelgedeelte 1 vierkante meter
Ladenkast 5 vierkante meter

De vergadering
CASESTUDY'S
Het is voor iedereen (behalve Mary) duidelijk dat John zich zorgen maakt. Hij ziet
er merkwaardig uit in zijn scherp gesneden pak en zijn werkmanspet. Mary is
verbaasd maar durft niets te zeggen.
Het eerste punt op de agenda is het verlies op de kaptafels. John: ‘Ik ben
ontsteld dat we op de kaptafels een verlies lijden van € 30.000. Ik snap het niet,
want dit is nog nooit eerder gebeurd. Het ziet ernaar uit dat we met de kaptafels
moeten stoppen en ons moeten richten op de andere producten, tenzij iemand een
andere oplossing heeft.’
Iris zegt dat ze het op basis van de cijfers van Cecil met John eens is over de
kaptafels. Fred merkt op dat hij geen tijd heeft gehad zich in de cijfers te verdiepen,
omdat hij werd bedolven onder werk. Mary besluit haar gegevens op dit moment
voor zich te houden en stelt voor zich in wat cijfers te verdiepen.
Het tweede punt is de potentiële nieuwe onderneming. John deelt aan alle
aanwezigen kopieën uit van het Amerikaanse verzoek. ‘Ik heb vorige week al
aangekondigd dat we dit vandaag zouden bespreken. Hebben jullie ideeën over of
we dit moeten aannemen of niet?’
Iris en Fred hebben voor de vergadering al over dit punt gesproken. Volgens
Fred is de order absoluut onmogelijk, omdat de werkplaats al erg overbelast wordt,
en Iris is het met hem eens: ‘Hoe kunnen we ooit winst maken met maar 70 procent
van de verkoopprijs?’ Mary, wiens zelfverzekerdheid gegroeid is, onderbreekt
haar op dit punt en zegt dat het verzoek misschien wel de moeite waard is. Ze
belooft dat ze meer informatie heeft tegen het eind van de week. John besluit dat ze
op vrijdag weer bij elkaar komen, wanneer Mary meer informatie voor ze heeft en
Fred hopelijk tijd heeft gehad om beter over de kwestie na te denken.
Wanneer ze de vergadering verlaten, zegt Fred tegen Iris: ‘Er is nog iets waar
hij zich zorgen over maakt. Ik vraag me af wat dat is.’
Vraag 1
Mary heeft besloten de oorspronkelijke winst-en-verliesrekening van Cecil
opnieuw op te stellen met de extra informatie die ze verzameld heeft en aan de
hand van een marginale-kostencalculatiemethode.
Gevraagd:
a Stel voor Mary een nieuwe winst-en-verliesrekening op die duidelijk de
bijdrage van elk product toont over de laatste zes maanden en die de algemene
winst laat zien.
b Stel een winst-en-verliesrekening op die de potentiële situatie weergeeft als
John stopt met het maken van kaptafels en de vraag naar de andere producten
hetzelfde blijft als in de afgelopen zes maanden. Ga ervan uit dat de voorraad
mahoniehout onbeperkt is.
c Met welke andere aspecten dient John rekening te houden voordat hij de
beslissing neemt te stoppen met de productie van kaptafels?
d Stel een overzicht op dat laat zien welke bijdrage de kaptafels in de afgelopen
zes maanden zouden hebben geleverd als het spiegelgedeelte niet uitbesteed
was. Noem andere kwesties die Johns beslissing om de spiegelgedeelten weer
zelf te maken, zouden kunnen beïnvloeden.
609

610
CASESTUDY'S
Vraag 2
Bespreek de beslissingssituatie omtrent het Amerikaanse verzoek aan de hand van
theoretische modellen en de informatie uit de casestudy. Uw bespreking moet ook
worden ondersteund door financiële informatie waar Mary waarschijnlijk mee op
de proppen komt.
Vraag 3
Volgens Mary zou het bedrijf baat hebben bij een managementinformatiesysteem
dat John kan helpen bij het plannen en beheersen van de bedrijfsactiviteiten en bij
besluitvorming. Het is John niet helemaal duidelijk wat ze bedoelt.
Gevraagd:
a Noem de typen plannings- en beheersingsactiviteiten die waarschijnlijk plaats
zullen hebben bij High Street Reproduction Furniture.
b Beschrijf de typen informatie die nuttig kunnen zijn.
c Noem de mogelijke bronnen voor deze informatie.
Vraag 4
In de dringende vergadering van vorige week heeft de Sheffield Timber Company
John erover geïnformeerd dat de toelevering van mahoniehout uit Zuid-Amerika
in gevaar was. Er was een ernstige bosbrand geweest en een groot deel van de
voorraad die voor export klaar lag bij de Zuid-Amerikaanse exporteur, was
vernietigd. Sheffield Timber verwachtte dat de komende zes maanden geen
leveringen van het type hout dat Johns bedrijf gebruikt, mogelijk zou zijn. Daarna
zouden de leveringen weer als vanouds kunnen worden hervat.
Gevraagd:
a Stel een productieschema op waarmee de winst op de voorraad mahonie van
High Street Reproduction Furniture kan worden gemaximaliseerd en geef de
winstprognose op basis van dit schema.
Ga ervan uit dat de verwachte vraag van de normale klantenbasis 10 procent
hoger is dan in de afgelopen zes maanden en dat er nog geen beslissing
genomen is over het Amerikaanse verzoek. Veronderstel ook dat het
spiegelgedeelte van de kaptafel door High Street Reproduction Furniture zelf
moet worden gemaakt, omdat de huidige toeleverancier geen mahonie in
voorraad heeft.
b Noem andere factoren waarmee John rekening moet houden als dit
productieschema wordt uitgevoerd.
c Vergelijk de voorspelde winst uit vraag a met de winst die John wellicht in de
tweede helft van het jaar had kunnen verwachten als voor alle drie producten
aan de voorspelde vraag was voldaan, het Amerikaanse contract geweigerd
was en het spiegelgedeelte van de kaptafel door het bedrijf zelf was gemaakt.
Licht uw antwoord toe.

Case 4: Fleet B.V.
Lin Fitzgerald, University of Warwick Business School
Achtergrond
Fleet is een winkelketen die kleding en huishoudelijke artikelen verkoopt. In 1995
stevende dit bedrijf af op financieel verlies. Het leek geen strategische richting
meer te hebben. De bedrijfsformule die in jaren tachtig en vroege jaren negentig zo
succesvol was geweest, was niet meer effectief. Er werd een nieuwe algemeen
directeur aangesteld om het bedrijf weer winstgevend te maken. Hij introduceerde
een drievoudige strategie. Ten eerste verwijderde hij niveaus in de hiërarchie, ten
tweede decentraliseerde hij de organisatie en ten derde richtte hij zich op de
kernbekwaamheden of vaardigheden van het bedrijf. Deze kernbekwaamheden
waren in wezen kopen en verkopen en op basis van deze analyse werd de filosofie
van uitbesteding (outsourcing) ontwikkeld. Het argument hiervoor was dat de
kernactiviteiten van wereldklasse moeten zijn en dat de organisatie ernaar moet
streven dit te realiseren. Je hebt ook ondersteuning van wereldklasse nodig, dat wil
zeggen niet-kernactiviteiten, maar het is moeilijk, zo niet onmogelijk, die intern te
realiseren. Dit is omdat je mensen moet gebruiken die in de voorhoede ofwel de
kern van die industrie werken, en per definitie bevinden je eigen mensen zich niet
in de voorhoede omdat het geen kernactiviteit is.
De bedrijfsfilosofie en de daaruit volgende uitbesteding werden dusdanig in
deze organisatie ontwikkeld dat alles wat onder de noemer kopen en verkopen
valt, een potentiële kandidaat werd voor uitbesteding. Zo is de distributie
uitbesteed en is het aantal personeelsleden daarvoor van 250 verminderd naar drie;
voor activiteiten als kwaliteitsbeheersing, verpakken en ontwerpen geldt een
zelfde soort ontwikkeling. De beveiliging en schoonmaak worden op het ogenblik
overgedragen voor uitbesteding.
Details
CASESTUDY'S
Uitbesteding was dus de algemene filosofie van het bedrijf, maar er moest wel
aantoonbaar zijn dat als een bepaalde activiteit werd uitbesteed, dit tot
verbeteringen zou leiden. Het senior management was van mening dat de ITafdeling
redelijk goed presteerde in operationele zin, maar niet echt haar potentieel
leverde voor het bedrijf. De IT-afdeling bevindt zich ver van het bedrijf vandaan
en is moeilijk te managen. Ze was volledig gecentraliseerd en de vorige directeur
had gezegd dat de IT de kern zou zijn voor een gesmeerd functioneren van het
bedrijf. Plannen voor het opzetten van projecten met de IT-afdeling waren vrij
informeel en projecten overschreden vaak het budget.
Fleet besloot te onderzoeken of alle IT-activiteiten konden worden uitbesteed.
Het proces bestond uit het selecteren van bedrijven die volgens Fleet een dergelijk
contract aankonden. Vier van deze bedrijven werden benaderd. Uiteindelijk werd
Results B.V. gekozen omdat dit het beste de filosofie en doelstellingen van het
bedrijf begreep, met name op het gebied van ontwikkeling. Er werd nader
onderhandeld met Results B.V. De meeste details over de gewenste IT-prestaties
611

612
CASESTUDY'S
van het bedrijf waren de laatste drie jaar uitgebreid vastgelegd, met name de
belangrijkste vereisten voor hun voorraden en voor inkoop en merchandising.
Het voorstel van Results is een initieel contract voor drie jaar voor een vaste
prijs van € 250.000. De eerste reactie van de IT-afdeling op de mogelijke
uitbesteding was negatief. De IT-medewerkers uitten hun bezorgdheid over de
recente grote investering die het bedrijf had gedaan om alle computersystemen te
vervangen; vorig jaar was er net € 100 miljoen uitgegeven en ze verwachtten dat
deze apparatuur het bedrijf nog zeker drie jaar van dienst zou zijn. Uiteraard
maakten de IT-medewerkers zich zorgen over hun baan. Momenteel zijn er tien
medewerkers, die gemiddeld € 30.000 per jaar verdienen. Results heeft zich bereid
getoond acht van deze mensen aan te nemen, onder dezelfde voorwaarden als bij
Fleet. Van de andere twee medewerkers wilde eentje, Charles Smith, vervroegd
met pensioen, en de ander zou in dienst blijven bij Fleet, tegen een salaris van
€ 30.000, om te helpen bij het management van het contract. Er zou een
contractmanager moeten worden aangesteld door Fleet. Dit zou een nieuwe
aanstelling zijn, want het bedrijf had niemand met die vaardigheden in dienst. Het
geschatte salaris is € 50.000.
Extra informatie van de financieel directeur
• Als Charles twee jaar eerder met pensioen zou gaan, zou het bedrijf € 20.000
extra moeten betalen voor het pensioenplan.
• Het gebouw waarin de IT-afdeling gehuisvest is, is voor drie jaar gehuurd
tegen een jaarlijkse huur van € 10.000 per jaar voor die periode. Dit gebouw
zou kunnen worden onderverhuurd als de IT wordt uitbesteed, en zo € 4.000
opleveren in het eerste jaar, € 8.000 in het tweede jaar en € 10.000 in het laatste
jaar van het huurcontract.
• De huidige prognoses voor verbruiksgoederen in de IT-afdeling zijn € 5.000,
€ 6.000 en € 7.000 voor de komende drie jaar.
• De wederverkoopprijs van de IT-apparatuur die vorig jaar gekocht is, is
€ 30.000.
• De jaarlijkse overhead voor de IT-afdeling is € 27.000 per jaar. 60% van de
overhead varieert met het aantal IT-medewerkers; de resterende 40% is een
deel van de centrale overheadkosten.
Gevraagd
U bent aangesteld als consultant om een rapport op te stellen waarin het uitbestedingsvoorstel
wordt geanalyseerd, inclusief de financiële en niet-financiële
effecten, en aanbevelingen te doen.
Uw rapport moet de volgende aspecten bevatten:
1 een incrementele kostprijsberekeningsanalyse;
2 de effecten op gerapporteerde winsten;
3 bespreking van andere factoren die in beschouwing moeten worden genomen
voordat een besluit wordt genomen;
4 geargumenteerde aanbevelingen;
5 een resumé van de hoofdlijnen.

Case 5: Airport Complex 1
Peter Nordgaard en Carsten Rohde, Copenhagen Business School
Achtergrond
Airport Complex in eind jaren veertig opgericht in Noord-Europa. In de begintijd
diende het voornamelijk als nationaal vliegveld. In de jaren zeventig werden
vluchten naar buitenlandse bestemmingen steeds belangrijker voor het vliegveld.
Tegenwoordig functioneert het vliegveld als centrum voor een groot deel van het
Scandinavische vliegverkeer. Het feit dat het vliegveld het centrum is, betekent dat
een groot deel (ongeveer 35-40 procent) van de passagiers alleen een tussenlanding
maakt op het vliegveld om een ander vliegtuig te pakken naar een nieuwe
bestemming. Het vliegveld was staatseigendom tot midden jaren negentig, toen
het vliegveld geprivatiseerd werd. De staat heeft echter nog steeds een groot
aandeel in het vliegveld. Na de privatisering werd er uiteraard intensiever
gekeken naar de financiële prestaties, die echter gezonde winstmarges te zien
gaven. Hierdoor kon het vliegveld worden uitgebreid, waardoor het vandaag de
dag een van de middelgrote vliegvelden van Scandinavië is. De winstmarges van
het vliegveld (zie overzicht 1) zijn de laatste jaren lager geworden door een
combinatie van afnemende inkomsten als gevolg van een daling in het
binnenlandse vliegverkeer en kosten die niet in dezelfde mate zijn afgenomen.
Tegelijkertijd is de belastingvrije verkoop in 1999 afgeschaft. Dit heeft enorm
bijgedragen aan de daling van de omzet.
Overzicht 1 Ontwikkeling van belangrijkste cijfers voor
Airport Complex
(budget)
(Alle bedragen in € 1.000) 1995 1996 1997 1998 1999
Omzet 203.800 207.876 214.112 222.677 218.223
Winst voor belasting 61.140 61.751 61.751 62.492 60.118
Activa 680.000 748.000 782.000 802.400 816.000
Winstmarge 30% 30% 29% 28% 28%
Return on investment (ROI)9% 8% 8% 8% 7%
CASESTUDY'S
Investeerders hebben daarom het vliegveld aangespoord zich meer te richten op
de algemene winstgevendheid ten opzichte van het geïnvesteerde kapitaal.
Dienovereenkomstig heeft het management nu besloten dat de efficiency van het
vliegveld moet worden beoordeeld. Kenmerkend voor een vliegveld is dat bijna
1 Deze case is geschreven door Peter Nordgaard, parttime docent, en Carsten Rohde, universitair hoofddocent,
Copenhagen Business School. Airport Comples is een fictieve case en de informatie in de case is daarom
gebaseerd op de kennis van de auteurs van Europese vliegvelden. De case is vereenvoudigd voor
onderwijsdoeleinden en kan daarom niet dienen als basis voor een vergelijking met specifieke vliegvelden.
613

614
CASESTUDY'S
alle kosten capaciteitskosten zijn. Dit komt deels door significante investeringen in
gebouwen, start- en landingsbanen en technologie, maar ook door het grote
personeelsbestand dat administratie, exploitatie en onderhoud van het vliegveld
verzorgt. Het management vermoedt dat de kosten niet voldoende aangepast zijn
aan de inkomsten. Het management vindt het in het bijzonder moeilijk een beeld te
krijgen van hoe de verschillende bedrijfsonderdelen gebruikmaken van de
hulpbronnen en services van het vliegveld en zo bijdragen aan het nettoresultaat
van het vliegveld.
Bronnen van inkomsten
De inkomsten van Airport Complex zijn afkomstig van vijf verschillende bronnen:
vertrekbelastingen uit luchtverkeer, passagiersvergoedingen, licentie-inkomsten
uit het winkelcentrum op het vliegveld en diverse inkomsten uit dienstverlening
op het vliegveld. Deze bronnen van inkomsten worden hierna besproken.
Vertrekbelasting
Elke keer dat een vliegtuig vertrekt van het vliegveld, betaalt de luchtvaartmaatschappij
een vertrekbelasting. De belasting wordt berekend op basis van het
type en gewicht van het vliegtuig. De inkomsten zijn gerelateerd aan het gebruik
van de verkeersleiding door de luchtvaartmaatschappij, start- en landingsbanen,
technische apparatuur zoals baanverlichting, meteorologische apparatuur,
faciliteiten aan de gate voor het schoonmaken van het vliegtuig, verversen van de
lucht in het vliegtuig, tanken, verwijderen van ijsvorming, enzovoort. Nadat het
vliegtuig geland is, wordt het naar een gate geloodst. Als de piloot het vliegveld
niet kent, loodst vliegveldpersoneel het vliegveld naar de gate. Er zijn twee soorten
gates: gates die verbonden zijn met een van de vliegveldterminals, zodat passagiers
het vliegtuig kunnen verlaten en rechtstreeks de terminal in kunnen lopen, en
afgelegen gates, waarbij het vliegtuig ergens anders op het vliegveld wordt
geparkeerd en de passagiers met een bus naar een van de terminals worden
gebracht. Luchtvaartmaatschappijen vinden dat de eerste soort gate een veel betere
service vormt voor de passagier. Toch is er geen verschil in de prijzen van de twee
soorten gates, hoewel het management hier wel over gesproken heeft. Naast
vertrekbelasting moet er ook een transferbelasting worden betaald afhankelijk van
hoe lang het vliegtuig aan de gate blijft staan. Het eerste uur is gratis.
Passagiersvergoedingen
De vertrek- en transferbelasting worden aangevuld met een passagiersvergoeding
per passagier in het vliegtuig. Deze drie bronnen van inkomsten worden
gezamenlijk de verkeersinkomsten genoemd. Passagiersvergoedingen zijn alleen
afhankelijk van het aantal passagiers. Waar de passagiers vandaan komen of naar
toe gaan is niet van belang voor de berekening van deze vergoeding. In principe
zijn de passagiersvergoedingen gerelateerd aan het gebruik van het vliegveld en
de services door de passagiers. Hieronder vallen bijvoorbeeld gebouwen, transport
naar de terminal, service-informatie, bagagevervoer en passagiersruimten op het
vliegveld. Er was eerst een verschil in de prijzen voor passagiers op binnenlandse
vluchten en passagiers op buitenlandse vluchten, maar concurrentieregels van de
EU hebben hieraan een eind gemaakt. Er is over gediscussieerd of er andere
passagiersvergoedingen moeten gelden voor passagiers die alleen landen op het
vliegveld maar het vliegtuig niet verlaten (transitpassagiers), in tegenstelling tot

passagiers die alleen op het vliegveld landen om over te stappen op een ander
vliegtuig (transferpassagiers), aangezien deze passagiers niet gebruikmaken van
het voor passagiers bestemde gedeelte van het vliegveld. Elk jaar wordt ook het
verband tussen vertrekbelasting en passagiersvergoeding besproken, omdat er
soms sprake is van onevenwichtigheden wanneer er kleine vliegtuigen met veel
passagiers en grote vliegtuigen met weinig passagiers zijn.
Huurinkomsten
Gedeeltes van de vliegveldgebouwen worden verhuurd aan luchtvaartmaatschappijen,
reisbureaus en winkels. Deze opbrengsten vallen gezamenlijk onder de
noemer huurinkomsten. De prijzen zijn vast per vierkante meter en variëren
afhankelijk van het gebruik van de gehuurde panden en de locatie ervan op het
vliegveld. Behalve een redelijke winstmarge moeten de huurinkomsten in principe
ook slijtage, onderhoud, gebruik van algemene voorzieningen zoals toiletten, liften
en dergelijke dekken.
Services
In verband met de verhuur van gebouwen worden ook aanvullende diensten
aangeboden, zoals schoonmaken, bewaking van ruimten en winkels en toegang tot
kantines en het computernetwerk van het vliegveld. Deze inkomsten vallen
gezamenlijk onder de noemer inkomsten uit dienstverlening en zijn uiteraard
gerelateerd aan de kosten die het vliegveld voor deze services maakt. De laatste
jaren zijn deze inkomsten snel gestegen doordat het vliegveld de dienstverlening
aan klanten steeds meer heeft uitgebreid.
Licentie-inkomsten
Ten slotte genereert het vliegveld inkomsten uit licentieovereenkomsten met
winkels en reisbureaus die ruimte huren op het vliegveld. Naast de huur moeten
zij een premie betalen voor het runnen van een winkel op het vliegveld. De
licentieovereenkomsten houden in dat winkels en reisbureaus een bepaald deel
van hun omzet aan het vliegveld betalen. Deze inkomsten worden licentieinkomsten
genoemd. In ruil neemt het vliegveld de kosten op zich voor inrichting
en marketing van het winkelcentrum, zoals bewegwijzering, brochures,
campagnes en informatieloketten. Campagnes worden apart begroot, hoewel er
geen verband is tussen de begroting van campagnes en die van licentieovereenkomsten.
De opbrengsten van Airport Complex zijn weergegeven in
overzicht 2.
Overzicht 2 Opbrengsten van Airport Complex
(budget)
(Alle bedragen in € 1.000) 1995 1996 1997 1998 1999
Luchtvaartopbrengsten 73.368 78.993 83.504 89.071 93.836
Niet-luchtvaartopbrengsten 38.722 41.575 44.964 46.762 52.374
Inkomsten uit dienstverlening 4.076 8.315 8.564 11.134 17.458
Licentie-inkomsten 87.634 78.993 77.080 75.710 54.556
Totale opbrengsten 203.800 207.876 214.112 222.677 218.223
CASESTUDY'S
615

616
Beveiligingsafdeling
Beveiliging
CASESTUDY'S
Klimaatregeling
Organisatie
De organisatie van Airport Complex is een resultaat van de voortdurende ontwikkeling
van het bedrijf. Oorspronkelijk vielen alle activiteiten onder de
verkeersafdeling, omdat er geen andere bedrijfsactiviteiten waren. Toen er andere
commerciële activiteiten werden ontwikkeld en de verhuur van ruimte van start
ging, werden de zakelijke activiteiten geïsoleerd van de andere activiteiten.
Meteen hierna bleek er behoefte te zijn aan een aparte bouwafdeling, die vervolgens
werd gerealiseerd. In verband met de privatisering werden de administratieve
activiteiten verzameld in hun eigen organisatieonderdeel. Figuur 1 toont
het organisatieplan van Airport Complex.
Verkeer
Søren Hansen
Technische
afdeling
Elektriciteit
Strategische ontwikkeling
Peter Nord
Financieel management
Management
Magnus Holm
Business
Bjørn Svendsen
Administratie
Susanne Møller
Bouwafdeling
Jesper Larsen
Marketing Verhuur Licenties Accounting IT
Projecten Onderhoud
Bussen en
onderhoud
FIGUUR 1 Organisatie van Airport Complex
Boekhouding Budget
De accountingafdeling verzorgt de financiële control van het bedrijf. De afdeling
boekhouding zorgt voor de dagelijkse facturering en boekhouding van de
transacties van het bedrijf en de financiële administratie en belastingadministratie.
De budgetafdeling is verantwoordelijk voor de coördinatie van budgetten, terwijl
deelbudgetten worden opgesteld door de afzonderlijke afdelingen, die vervolgens
hun budget voorleggen aan de budgetafdeling. De budgetten worden ingevoerd
in het financiële-controlsysteem, dat er tegelijkertijd voor zorgt dat een afdeling
alleen haar eigen budgetten kan bekijken. Het totale budget moet vervolgens
worden goedgekeurd door het management en daarna door de raad van bestuur.
De exacte begroting is uiteraard erg verschillend per afdeling, afhankelijk van hun
functies en de mensen die verantwoordelijk zijn voor het budget van de afdeling.
Niettemin kunnen er enkele algemene opmerkingen over de budgetprocedure van
het vliegveld worden gemaakt. De personeelsbudgetten worden doorgaans
opgesteld op basis van een combinatie van prijs en hoeveelheid per personeelscategorie.
De resterende kosten worden voornamelijk als vast bedrag in het budget
opgenomen. Afschrijvingen worden niet toegerekend aan afzonderlijke afdelingen,
maar als een totaalbedrag geschat door de budgetafdeling. Het budget voor

verkeersinkomsten is gebaseerd op een prognose van het aantal verschillende
soorten vliegtuigen. Voor elk type vliegtuig worden het gemiddelde gewicht en het
gemiddelde aantal passagiers berekend, die vervolgens worden vermenigvuldigd
met de huidige vertrek- en passagiersvergoedingen en het aantal vliegtuigen van
dat type. De huurinkomsten worden geraamd op basis van het aantal vierkante
meters in verhouding tot de gemiddelde huur per vierkante meter. Er worden
verschillende prijzen per vierkante meter gehanteerd afhankelijk van het type
gebouw, het gebruik ervan en de locatie. De gebouwen kunnen worden verdeeld
in terminalgebouwen, kantoorgebouwen, werkplaatsen, hangars en opslagruimtes.
De inkomsten uit dienstverlening worden geschat op basis van de
verwachte omzet gemeten als een bedrag. De licentie-inkomsten ten slotte worden
geraamd als verwachte omzet per winkeltype vermenigvuldigd met het
licentiepercentage.
Overzicht van afdelingen
CASESTUDY'S
Strategische ontwikkeling
De afdeling bevindt zich in het administratieve kantoorgebouw. Deze afdeling is
drie jaar geleden opgericht met als doel het management en de raad in hun werk te
ondersteunen bij de strategische ontwikkeling van het vliegveld. Er zijn vier à vijf
mensen werkzaam; zij maken analyses van de exploitatie van het vliegveld en
voeren benchmarks uit met andere vliegvelden. De afdeling werkt doorgaans aan
drie of vier projecten tegelijk. Voorbeelden van projecten zijn:
• de winstgevendheid van toekomstige uitbreidingsprojecten;
• analyses van verkeersstatistieken en prognoses van toekomstige
verkeersontwikkelingen;
• strategieën voor de informatiestructuur binnen het vliegveld, inclusief de
toekomstige uitbreiding van het netwerk en het aantal services dat dit netwerk
levert.
Verkeersafdeling
De verkeersafdeling is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de verkeersactiviteiten
op het vliegveld. De afdeling zorgt voor de verkeersveiligheid en
coördinatie met de luchtvaartautoriteiten, die belast zijn met de daadwerkelijke
controle van het luchtruim, dat wil zeggen voor de toestemming om te landen of
op te stijgen. De verkeersafdeling is ook de afdeling met de meeste loonkosten
omdat hier een groot deel van het vliegveldpersoneel in dienst is.
Technische afdeling
De gecompliceerde technische structuur van het vliegveld, zoals verkeers- en
passagierscoördinatiesystemen, bruggen van gebouwen naar de vliegtuigen,
baanverlichting, enzovoort, wordt verzorgd door de technische afdeling. Deze
afdeling heeft drie onderafdelingen: elektriciteit, klimaatregeling en bussen en
onderhoud. De afdeling verzorgt deze functies voor de rest van het vliegveld.
Elektriciteitsafdeling
De elektriciteitsafdeling heeft 125 werknemers in dienst op jaarbasis. De afdeling
is verdeeld over vijf managers die elk verantwoordelijk zijn voor een specifiek
gedeelte van het vliegveld. De afdeling probeert echter werknemers te laten
617

618
CASESTUDY'S
rouleren zodat zij kennis opdoen van alle functies binnen de afdeling. Behalve voor
voertuigen is de afdeling verantwoordelijk voor een groot deel van de technische
apparatuur, zoals kranen en liften. De werkzaamheden op de afdeling variëren
van het installeren en repareren van controle- en markeringsapparatuur voor starten
landingsbanen tot onderhoud van de technische apparatuur van het vliegveld
en de gewonere elektrotechnische werkzaamheden in de gebouwen. Werk aan de
gebouwen wordt gecoördineerd door de bouwafdeling, met uitzondering van
werk aan de verhuurde ruimtes, dat wordt gecoördineerd door de verhuurafdeling.
De elektriciteitsafdeling is uiteraard ook betrokken bij het realiseren van
het netwerk, wat op basis van de instructies van de IT-afdeling gebeurt.
Afdeling klimaatregeling
De afdeling klimaatregeling heeft jaarlijks ongeveer 150 mensen in dienst en de
afdeling is onderverdeeld op basis van geografische gebieden van het vliegveld.
De verdeling is als volgt: onbebouwde airside gebieden, bebouwde airside
gebieden, terminals en andere landside gebouwen. Elk gebied heeft zijn eigen
afdelingshoofd. Net als de elektriciteitsafdeling heeft de afdeling klimaatregeling
de beschikking over een grote hoeveelheid technische apparatuur voor de
dagelijkse werkzaamheden. Het grootste deel van de taken van de afdeling wordt
gecoördineerd met de bouwafdeling.
Afdeling bussen en onderhoud
De afdeling bussen en onderhoud is verantwoordelijk voor het vervoeren van
passagiers naar de terminals en het onderhouden van de banen en andere
terreinen. Het onderhoud bestaat voornamelijk uit de groenvoorziening en het
ruimen van sneeuw. De onderhoudsdienst heeft 25 mensen in dienst. Bij de
busdienst werken ongeveer 50 chauffeurs die hoofdzakelijk passagiers vervoeren
van en naar het vliegtuig, maar soms ook als loods optreden voor vliegtuigen wier
piloten het vliegveld niet kennen.
Marketingafdeling
De marketingafdeling voert onderhandelingen met luchtvaartmaatschappijen die
het vliegveld al gebruiken en met luchtvaartmaatschappijen die het vliegveld in
de toekomst willen gebruiken. Dit geldt voor zowel passagiers- als vrachtvluchten.
Er zijn gemiddeld zes mensen werkzaam op deze afdeling.
Beveiligingsafdeling
Traditioneel worden vliegvelden altijd geassocieerd met grote veiligheidsrisico’s.
Daarom is beveiliging een belangrijk werkterrein. De beveiligingsafdeling is
verantwoordelijk voor het bewaken van de veiligheid op het vliegveld. De
belangrijkste taken zijn bewaking van het buitenterrein, veiligheidscontrole van
passagiers, bagagecontrole en beveiligingsdiensten voor de ruimtes van het
vliegveld en de verhuurde ruimtes. Hieronder vallen de veiligheidscontrole van
alle passagiers en de bagagecontrole. Als het vliegveld externe vakmensen
inschakelt voor activiteiten van de bouwafdeling of de technische afdeling,
worden zij voortdurend in de gaten gehouden door een beveiligingsbeambte.
Bovendien is het beveiligingspersoneel verantwoordelijk voor de bewaking van
verhuurde ruimtes.
Op jaarbasis werken er 30 mensen in de buitendienst van de beveiliging. Deze
mensen werken altijd in teams van twee. Elk team heeft een auto tot zijn
beschikking, waarmee zij snel op elke plek op het vliegveld kunnen komen. Ze

CASESTUDY'S
communiceren met de centrale beveiligingspost via het interne communicatiesysteem,
dat ook GPS-bewaking van alle voertuigen omvat. Het systeem is
onlangs volledig geïmplementeerd en wordt beheerd door de IT-afdeling. Behalve
een vergaderkamer in het terminalgebouw heeft de afdeling drie kleine gebouwen
tot haar beschikking in tegenoverliggende delen van het vliegveld. Er zijn altijd
drie teams tegelijk aan het werk en hun activiteiten worden gecoördineerd door de
centrale beveiligingsdienst, die wordt bemand door de verantwoordelijke
beveiligingsmanager en een assistent. Het aantal mensen dat dagelijks in de
binnendienst van de beveiliging werkt, is afhankelijk van het verwachte aantal
passagiers voor die dag en bij deze dienst zijn op jaarbasis ongeveer 70 mensen
werkzaam. Het vliegveld is verdeeld in een landside en een airside gebied. Het
airside gebied is alleen met een geldig ticket en na controle van handbagage en
passagier toegankelijk via het controlepunt. Het landside gebied daarentegen is
voor iedereen toegankelijk. Er zijn drie controlepunten op het vliegveld die
bemand worden op basis van het verwachte aantal passagier gedurende de dag.
Elk controlepunt wordt bemand door drie beveiligingsmedewerkers die
voortdurend via radio in contact staan met de verantwoordelijke beveiligingsmanager.
Daarnaast zijn er twee of drie beveiligingsmedewerkers die patrouilleren
op de airside van het vliegveld en in de landside terminals. Bovendien zijn
zowel de binnen- als buitendienst van de beveiliging ook verantwoordelijk voor
de bewaking van de verhuurde ruimtes. De meeste kosten in de beveiligingsafdeling
worden daarom gemaakt voor personeel en aan personeel gerelateerde
zaken, zoals uniformen en cursussen. Bovendien heeft de afdeling behoorlijk
kostbare middelen tot haar beschikking, zoals auto’s en beveiligingsapparatuur als
scanners en röntgenapparatuur.
Zakelijke afdeling
De belangrijkste activiteiten van deze afdeling zijn de verhuur van gebieden en
gebouwen en licentieovereenkomsten met winkeliers, restaurants, autoverhuurbedrijven,
enzovoort. De acht werknemers in de verhuurafdeling zorgen voor de
huurovereenkomsten en zijn verantwoordelijk voor het vinden van geschikte
ruimtes hiervoor. Uitbreidingen, renovaties en onderhoud van de verhuurde
ruimtes worden gecoördineerd met de technische afdeling en de bouwafdeling.
De twaalf werknemers in de licentieafdeling stellen overeenkomsten op over
hoe zaken wordt gedaan op het vliegveld, inclusief overeenkomsten over de aan
de omzet gerelateerde vergoedingen. De promotie van het winkelcentrum wordt
gepland en uitgevoerd door de zakelijke afdeling. De uitbreiding van het winkelcentrum
wordt gecoördineerd met de projectafdeling.
Administratieve afdeling
Deze afdeling verzorgt de dagelijkse administratie in verband met facturering,
boekhouding en kasgeld. Bovendien is de IT-afdeling, die onderdeel is van de
administratieve afdeling, verantwoordelijk voor het netwerk van het vliegveld,
dat wordt gebruikt door de afdelingen van het vliegveld maar ook door andere
gebruikers van het vliegveld. Dit netwerk wordt gebruikt voor administratie, voor
verkeersleiding en voor informatieschermen op het vliegveld. Bovendien worden
toegang tot het netwerk en ondersteuning voor deze verbinding verhuurd. De
administratieve afdeling heeft op jaarbasis 120 mensen in dienst, waarvan
ongeveer de helft op de IT-afdeling werkt.
619

620
CASESTUDY'S
Bouwafdeling
De projectafdeling is verantwoordelijk voor de voortdurende uitbreiding van het
vliegveld, dat wil zeggen de strategische planning in samenwerking met het
management en het daadwerkelijke projectmanagement. Ongeveer 20 mensen zijn
op jaarbasis werkzaam op deze afdeling. Het praktische deel is de
onderhoudsafdeling, die verantwoordelijk is voor het voortdurende onderhoud
van het vliegveld en de gebouwen. Op deze afdeling werken ongeveer 80 mensen.
Klimaatregeling en technische apparatuur vallen niet onder deze afdeling, maar
onder de technische afdeling van de verkeersafdeling.
Gevraagd
1 Becommentarieer het financieel management van Airport Complex.
2 Bespreek de problemen en kansen die zich voordoen bij de beoordeling van de
winstgevendheid van de verschillende diensten die het vliegveld biedt aan de
luchtvaartmaatschappijen en hun klanten. U wordt onder andere gevraagd te
bekijken of u het gebruik van het concept van volledige kosten, activity-based
costing of bijdragebenadering zou aanbevelen aan het bedrijf en de redenen
voor uw aanbeveling uiteen te zetten.
3 Stel een beargumenteerd voorstel op voor hoe de productiviteit van
geselecteerde afdelingen kan worden beoordeeld, inclusief een indicatie van
de financiële en niet-financiële maatstaven die kunnen worden gebruikt.
4 Bespreek de methoden die Airport Complex gebruikt voor het begroten van de
opbrengsten en kosten en doe suggesties voor verbetering. Licht uw suggesties
toe.
Case 6: Foster’s Construction B.V.
Deryl Northcott, University of Manchester
Deze casestudy is gebruikt met toestemming van Captus Press Inc. en de
Accounting Education Resource Centre van de University of Lethbridge.
Achtergrond
Foster’s Construction B.V. (FCL) is een particulier bedrijf met € 20 miljoen per jaar
aan inkomsten en 200 werknemers. Het bedrijf bestaat 24 jaar en heeft een stevige
positie op de markt. Echter, ondanks een nationale inflatie van 4 procent per jaar
over de laatste paar jaar (een inflatie die naar verwachting voortduurt), zijn door
een algemene economische terugval de nominale inkomsten van FCL ongeveer met
3 procent per jaar gedaald.
De hoofdactiviteit van het bedrijf is het bouwen van grote industriële
gebouwen. Het biedt ook onderhoudsservices, voornamelijk voor de gebouwen
die het gebouwd heeft. FCL investeert veel in bouwmachines en heeft altijd
geïnvesteerd in de nieuwste technologieën. Het bedrijf heeft zich erop gericht een
imago voor het bedrijf op te bouwen als zijnde een innovatief, technologisch
geavanceerd bouwbedrijf, en veel van de managers van FCL zijn van mening dat
dit imago in het verleden een belangrijke factor is geweest voor het binnenhalen
van grote, concurrerende contracten.

FCL moet vennootschapsbelasting betalen tegen een tarief van 35 procent, dat
twaalf maanden na het einde van het jaar betaald moet zijn, en volgt een systeem
van 25 procent afschrijving op vaste activa.
Formeel investeringssysteem van FCL
Aangezien investeringen in bouwapparatuur essentieel zijn voor de activiteiten
van FCL, heeft de organisatie door de jaren heen een gedetailleerd systeem
ontwikkeld aan de hand waarvan investeringsvoorstellen worden beoordeeld. De
samenvatting in overzicht 1 is afkomstig uit het handboek voor de investeringsprocedure
van het bedrijf en is een overzicht van het formele proces voor
besluitvorming over de investering van kapitaal binnen FCL.
Overzicht 1 Samenvatting van investeringsprocedure van
FCL
Een investering wordt gedefinieerd als ‘een grote uitgave voor de aankoop, bouw of
upgrade van vaste activa, waarvan de baten over meerdere jaren toenemen’.
1 Begin januari van elk jaar wordt het investeringsbudget bepaald. Het totaalbedrag
aan beschikbare middelen voor investeringsuitgaven wordt bepaald door de
directeuren, op basis van wat het bedrijf zich volgens hen kan veroorloven.
2 Later die maand komen de divisiemanagers bijeen om hun investeringswensen te
bespreken en het budget wordt verdeeld over de divisies. De managers moeten hun
investeringsvoorstellen presenteren onder de volgende drie koppen:
i essentiële vervanging van bestaande activa (klasse 1);
ii strategische uitbreiding (klasse 2);
iii uitgaven vanwege veiligheid en regelgeving (klasse 3).
De uiteindelijke verdeling over divisies is een gezamenlijke beslissing van de
algemeen directeur en de financieel directeur.
3 Gedurende het jaar dient men om toegang te krijgen tot financiële middelen voor
investeringen een standaardformulier CI/12 – Investeringsaanvraag – in te dienen.
Bij de aanvraag dient normaal gesproken de volgende informatie te worden
verstrekt:
i een omschrijving van de voorgestelde investering;
ii de motivatie voor de investering, dat wil zeggen wat de investering zal
betekenen voor het bedrijf;
iii financiële projecties van de kosten van de investering;
iv geprojecteerde toekomstige financiële baten van de investering;
v belangrijke indicatoren voor het succes van de investering (gebruikt voor het
beoordelen van het risico van het project en voor eropvolgende post-audit);
vi een geprojecteerde tijdschaal voor voltooiing van de investering.
CASESTUDY'S
621

622
CASESTUDY'S
In projectvoorstellen uit klasse 3 mogen echter de items iv en v worden weggelaten
en in voorstellen uit klasse 1 mogen de items ii, iv en v worden weggelaten.
4 Het CI/12-formulier wordt beoordeeld door de financieel directeur, die de volgende
opties heeft:
i het voorstel accepteren en doorgeven aan de algemeen directeur voor
goedkeuring van de financiering;
ii het voorstel teruggeven voor verdere verfijning;
iii het voorstel weigeren.
Investeringsvoorstellen worden beoordeeld naar de netto contante waarde en de
terugverdientijd van het voorgestelde project. Projecten in klasse 1 zullen echter
worden beschouwd als ‘kostenminimalisatie-oefeningen’, omdat er al
geaccepteerd is dat het nodig is de huidige bedrijfsactiviteiten voort te zetten met
de betreffende activa, en projecten in klasse 3 hoeven niet aan financiële
voorwaarden te voldoen.
5 Alle investeringsprojecten worden beoordeeld voor tien jaar; investeringseffecte na
deze tien jaar worden als onzeker beschouwd en worden genegeerd.
6 Als een voorstel is goedgekeurd, worden er financiële middelen uit het jaarbudget
voor gereserveerd. Vervolgens wordt een projectmanager aangewezen, die
verantwoordelijk is voor de implementatie van het investeringsproject en de
verslaglegging.
7 Te zijner tijd worden enkele investeringsprojecten onderworpen aan een post-audit
door de financieel directeur.
Huidige investeringsbeslissing: aankoop van een vervangende kraan
De uitvoerder heeft onlangs een verzoek ingediend voor de aankoop van een
nieuwe kraan. Deze zou een bestaande, tien jaar oude kraan moeten vervangen,
die vergaand onderhoud vereist om te voldoen aan de vereiste veiligheidsstandaarden.
De uitvoerder had in de begrotingsronde van januari aangegeven dat
het bedrijf geld zou moeten uitgeven aan het onderhoud van de kraan. In dat
stadium was hij zich niet bewust van de mogelijkheden voor vervanging. De
verwachting was dat de bestaande kraan de resterende levensduur zou volmaken
en dat de kraan over vijf jaar zou worden vervangen door een modernere kraan.
Het voorstel van de uitvoerder is om een moderne kraan (de Auto-Lift II, of AL
II) aan te schaffen. De AL II is technologisch geavanceerder en kan veel grotere
ladingen tillen. De nieuwe kraan zou € 345.000 kosten, wat aanzienlijk meer is dan
de nieuwkosten van de bestaande kraan, namelijk € 195.000.
De uitvoerder heeft overlegd met de accountant en de volgende informatie
gegeven in de investeringsaanvraag:
1 Beschrijving: aankoop van een AL II-kraan ter vervanging van een bestaande
kraan die groot onderhoud vereist.

2 Kostenprojecties: aanschafprijs = € 345.000; jaarlijkse exploitatiekosten =
€ 60.000. De restwaarde van de AL II-kraan is naar verwachting € 30.000 aan
het eind van zijn levensduur over tien jaar.
3 Geraamde tijdschaal: over één maand aan te schaffen bij Allied Importers B.V.
Te betalen op 31 maart, de laatste dag van het boekjaar van FCL voor
belastingdoeleinden.
De accountant en de uitvoerder waren overeengekomen dat meer informatie niet
nodig was, omdat het investeringsvoorstel in klasse 1 viel, ‘vervanging van
bestaande activa’.
De investeringsaanvraag is door de financieel directeur bekeken, die niet zeker
weet of zij de aanvraag moet honoreren. Daarom heeft zij de betrokkenen
bijeengeroepen voor een vergadering over de aanvraag.
De deelnemers aan de vergadering
CASESTUDY'S
De volgende mensen zijn aanwezig op de vergadering om de aanvraag voor de AL
II-kraan te bespreken:
• Sonya Carson (SC). Financieel directeur. Sonya is nieuw op deze positie en
probeert de technische aard van de bedrijfsactiviteiten beter te leren kennen.
Ze heeft economie gestudeerd en ze wordt competent geacht, zij het een beetje
overambitieus. Veel mensen die al langer in een leidinggevende positie bij het
bedrijf werken, twijfelen er echter aan dat Sonya goede beslissingen kan
nemen over investeringen in een bedrijfstak die ze nog niet goed kent. Daarom
was haar aanstelling als financieel directeur omstreden.
• Julian Done (JD). Uitvoerder. Julian werkt al 15 jaar in de bouw en heeft zich
geleidelijk opgewerkt, tot hij twee jaar geleden uitvoerder werd. De algemene
opvatting is dat hij zijn werk goed doet, maar onbuigzaam is en vaak de
confrontatie zoekt. Julian heeft geen tijd voor de bazen van het hoofdkantoor
en zijn uitgesproken manier van doen tijdens vergaderingen heeft vaak de
afkeuring van de algemeen directeur opgewekt.
• Franc Silvero (FS). Algemeen directeur van Foster’s Construction B.V. Franc is
zeven jaar geleden bij FCL gekomen toen de bouwbranche een sterke groei
doormaakte. Hij heeft veel lof ontvangen voor recordomzetten toen hij als
accountmanager bij het bedrijf kwam werken en dus is hij doorgegaan met het
invoeren van het beleid dat in het verleden zo succesvol was. Franc wordt nu
als conservatief beschouwd en vaak ontwikkelingen in de richting van nieuwe
bedrijfsactiviteiten tegenhoudt. Zijn achtergrond is de bouw en hij voelt zich
soms ongemakkelijk in zijn nieuwe managementfunctie als algemeen
directeur.
• Henry Morton (HM). Technisch manager. Henry is ingenieur en werkt al acht
jaar in de branche, waarvan drie jaar bij FCL. Henry wordt vaak gevraagd
advies te geven over de technische en operationele implicaties van
investeringen en de waarschijnlijke onderhoudskosten. Henry blijft up-to-date
over innovatie en nieuwe technologie in de bouwbranche en zijn mening
wordt zeer gerespecteerd. Henry heeft in het verleden diverse pogingen
gedaan om geavanceerde technologie te introduceren in de bouwapparatuur
van FCL, maar is daar niet in geslaagd. Hij wijt dit aan de conservatieve
aanpak van Franc Silvero.
623

624
CASESTUDY'S
De vergadering
De vergadering was lang en levendig. Er was een behoorlijke discussie en hierna
zijn de belangrijkste opmerkingen van de deelnemers weergegeven.
SC: Julian, dit is gewoonweg niet voldoende informatie. Ik moet kunnen bepalen
wat de netto contante waarde en terugverdientijd van de nieuwe kraan zijn. Als
projecten in het verleden geen positieve netto contante waarde met een rendement
van 26 procent hadden en binnen vijf jaar terugverdiend zouden zijn, werden ze
niet goedgekeurd. Weten we iets over de financiële baten van de AL II? Wat is het
voordeel als we die kraan nu kopen? Kunnen we niet gewoon de oude kraan zijn
levensduur laten volmaken en over een paar jaar verder kijken?
FS: Ja, ik denk ook dat we de details beter moeten bekijken. Julian, wat zijn de
verwachtingen als we de oude kraan houden?
JD: De oude kraan heeft een grote onderhoudsbeurt nodig om hem te laten voldoen
aan de veiligheidsnormen. Als we er nu voor € 40.000 aan onderhoud op uitvoeren,
zouden we het wel met deze kraan kunnen doen, totdat hij over vijf jaar af is.
FS: Hoeveel kost het om de oude kraan te laten draaien?
JD: De exploitatiekosten zijn ongeveer € 40.000 per jaar. Maar de kraan wordt ook
onbetrouwbaar. Ik denk dat er zo’n 50 procent kans is dat hij dit jaar kapot gaat.
Als dat gebeurt, verliezen we drie dagen aan productiviteit op een order, wat
ongeveer € 15.000 kost. En dan heb ik de reparatiekosten nog niet genoemd; die
waren de vorige keer € 10.000. En zelfs als de kraan gemaakt is, is er nog steeds een
kans van 50 procent dat hij binnen het jaar weer stuk gaat.
FS: Okee, en wat als we de AL II nemen?
JD: De exploitatiekosten zouden iets hoger zijn, omdat het een geavanceerde
machine is die regelmatig onderhoud vergt. Ik schat die kosten op € 60.000 per jaar,
afgaande op het aanbevolen onderhoudsprogramma. Maar de kans dat de kraan
kapot gaat, is tenminste erg klein. Bovendien weet ik zeker dat we met de AL II
meer contracten kunnen binnenhalen – hij is sneller en zal ertoe bijdragen de
kosten laag te houden. Neem bijvoorbeeld het Storex-contract dat we vorige maand
misgelopen zijn. Met de kostenbesparingen die mogelijk zijn met de AL II hadden
we dat contract kunnen binnenhalen, en orders zoals die zijn zo’n € 40.000 waard
in winst voor belasting. We zouden elk jaar een paar orders als deze kunnen
binnenhalen, en misschien wel meer.
FS: Hoe groot acht je de kans dat we met de AL II meer werk krijgen?
JD: Nou, er is ongeveer 60 procent kans dat elk jaar nog twee orders als de Storexorder
krijgen, en misschien 20 procent kans op het dubbele daarvan. Het is moeilijk
te zeggen, maar de klanten voelen de druk, en we moeten ons concurrentievermogen
in de gaten houden als we in het spel willen blijven.
HM: Dat is een belangrijk punt, denk ik. We moeten naar de lange termijn kijken.
Volgens mij zal de AL II-kraan in de komende twee jaar de markt overnemen en

CASESTUDY'S
tegen de tijd dat wij over vijf jaar de oude kraan vervangen, zouden we toch een
AL II kopen. De vraag is of we nu overschakelen op de nieuwe technologie of over
vijf jaar? We kunnen er echt niet van uitgaan dat het status quo voortduurt als we
niet nu de AL II kopen. Als we niet met onze tijd meegaan, zullen we minder goed
kunnen concurreren in prijs, zal het imago van het bedrijf verslechteren en zal de
winst afnemen. Als we wel nu de AL II aanschaffen, hebben we een voorsprong op
onze concurrenten. En zelfs dan zouden we die kraan niet langer dan tien jaar
moeten aanhouden – we moeten blijven upgraden om die voorsprong te behouden.
JD: Ik zie niet wat het probleem is met de bedragen die Sonya moet berekenen. Het
gaat om een vervanging van activa en ik heb jullie alle informatie gegeven die jullie
volgens het handboek nodig hebben. Bovendien heb ik iedereen in januari verteld
dat we geld moesten investeren in de kraan, dus iedereen wist dat het eraan zat te
komen.
FS: Dat is waar, maar we hebben het nu over € 345.000 in plaats van € 40.000 voor
onderhoud. Ik ben er helemaal niet zo zeker van dat we ons moeten inlaten met
experimentele technologie, het lijkt me een behoorlijk risico. Waarom kunnen we
niet gewoon de kraan onderhouden, zoals gepland? Hij kan nog vijf jaar mee en
deze kranen zijn tweedehands moeilijk te verkopen. In de boeken is hij € 10.981
waard na aftrek van cumulatieve afschrijvingen. We zouden er waarschijnlijk
maar € 20.000 voor krijgen als we hem verkochten, wat niet veel meer is dan de
schrootwaarde van € 5.000 die we er over vijf jaar voor zouden krijgen.
SC: Julian, misschien kunnen jij, Henry en ik met elkaar de cijfers berekenen,
inclusief de kosten en baten die jij vandaag genoemd hebt. Dan kan ik de bedragen
doornemen en bekijken of ze voldoen aan de investeringscriteria.
Er zijn nog een paar dingen die me dwars zitten. Het lijkt me niet goed voor elk
project hetzelfde rendement te eisen. We zouden verschillende percentages moeten
gebruiken voor verschillende typen projecten. Ik heb wat berekeningen uitgevoerd
en volgens mijn is 26 procent te hoog. Dit percentage is misschien wel goed voor
risicovolle projecten die nieuw zijn voor ons, maar hier hebben we het over een
kraan. Dat is niets bijzonders voor FCL en het lijkt mij dat een verlangd nominaal
rendement van 21 procent beter is.
Als we bovendien kijken naar investeringsanalyses uit het verleden, lijkt het
erop dat het verlangd rendement van 26 procent gebruikt is als werkelijke
discontovoet, terwijl het eigenlijk berekend is als nominaal percentage. We moeten
echt een inflatiecorrectie toepassen op de rendementen die we hanteren.
JD: Dit is allemaal jargon voor mij. Misschien is dat het probleem – we maken ons
zo druk om cijfers dat we niet meer zien dat dit zo overduidelijk een goede
investering is.
FS: We moeten zeker weten dat een investering haalbaar is, Julian. Sonya, waarom
voor je de berekeningen niet op beide manieren uit: zoals we in het verleden deden
en zoals het volgens jou zou moeten. Ik ben benieuwd wat het verschil is, hoewel er
in het verleden nooit een tekort is geweest aan projecten die het rendement van 26
procent behaalden. Ik hoop dat een percentage als 21 procent niet te laag is. Er lijkt
zo niet veel ruimte voor fouten over te blijven als onze projectramingen verkeerd
blijken te zijn.
SC: Ik zal de berekeningen maken, maar de beste manier om om te gaan met
foutmarges is het meteen goed te doen. Er bestaat nog veel onzekerheid over dit
625

626
CASESTUDY'S
project. Alles wat we tot nu toe hebben zijn schattingen – denk je dat we die cijfers
met meer zekerheid kunnen bepalen?
JD: Nee, er is gewoonweg niet meer informatie. Ik werk al jaren in deze bedrijfstak
en ik weet wat er speelt. Ik kan je wel vertellen dat we vroeg of laat een nieuwe
kraan nodig hebben om ons werk te doen en geld te verdienen voor dit bedrijf!
FS: Okee, Julian, niemand twijfelt aan jouw oordeel. Sonya, als jij nou eens doet wat
je net voorstelde en met Henry en Julian rond de tafel gaat zitten. Zij kunnen je de
technische informatie geven en dan kun je de cijfers bekijken. Ik wil ook de interne
rentabiliteit weten – ik heb nooit begrepen waarom we die niet berekenen. Ik ken
veel bedrijven die dat wel doen.
HM: Misschien zouden we het handboek voor investeringsprocedures ook moeten
aanpassen. Dan weten de technische mensen precies welke informatie de financieel
directeur nodig heeft en kunnen de aanvragen sneller worden afgewerkt.
SC: Inderdaad, dat is een goed idee. Ik weet dat we dit nog niet hebben opgelost,
maar dankjewel voor jullie bijdrage. Misschien kunnen we volgende week nog
eens bij elkaar komen om een beslissing te nemen.
Gevraagd
1 Presenteer de financiële analyses die volgens het handboek voor investeringsprocedures
nodig zijn, zoals ze tot nu toe altijd berekend zijn. Leg uit welke
veronderstellingen u doet. Zou de AL II volgens de gebruikelijke criteria van
FCL worden aangeschaft?
2 Leg aan JD uit wat het verschil is tussen werkelijk en nominaal verlangd
rendementspercentage, zoals dat door SC genoemd is. Welke aanpassing van
het door SC voorgestelde verlangd rendementspercentage zou nodig zijn om
de discontovoet te doen overeenstemmen met de gebruikte cashflows?
3 Bereken de netto contante waarde voor het aanschafvoorstel voor de AL II aan
de hand van een volgens SC geschikt verlangd rendementspercentage.
Betekent deze herziene netto contante waarde dat de AL II moet worden
aangeschaft?
4 Wat zou in het licht van uw berekeningen voor het aanschafvoorstel voor de
AL II uw reactie zijn op de opmerking van FS dat de interne rentabiliteit moet
worden berekend?
5 Wat zijn volgens u de belangrijkste variabelen in de AL II-investering die de
haalbaarheid ervan bepalen? Hoe zou u deze onzekere variabelen meewegen
om het voorstel beter te beoordelen?
6 Welke andere informatie zou nuttig zijn voor het analyseren van het voorstel?
7 Welke problemen doen zich volgens u voor in verband met:
a het huidige handboek voor investeringsprocedures (zoals uiteengezet in de
samenvatting);
b communicatie en overleg tussen de betrokkenen bij de investeringsbeslissing.
8 Vindt u het verstandig een post-audit uit te voeren als dit activum wordt
aangeschaft, om te zien of het de verwachte baten oplevert? Zo ja, hoe zou u de
resultaten van de post-audit gebruiken?
9 Stel veranderingen voor de investeringsprocedure van FCL voor om het
besluitvormingsproces voor investeringen in de toekomst te verbeteren.

Case 7 Sheridan Carpet Company
Professor James S. Reece University (University of Michigan)
Deze case is afkomstig uit Accounting: Text and Cases, Anthony en Reece, 7 e editie,
1983 en Cases in Cost Management, Shank J.K., 1996, South Western Publishing
Company, met toestemming van Professor James S. Reece. De case was
oorspronkelijk gesitueerd in de jaren tachtig van de vorige eeuw.
Sheridan Carpet Company produceert hoogwaardige tapijtstof voor auto’s en
campers. De producten van Sheridan worden verkocht aan afwerkers, die het
materiaal snijden en omboorden, zodat het perfect past in het passagiersgedeelte of
de bagageruimte (bijvoorbeeld kofferbak) van een specifiek model auto of busje.
Een aantal van deze afwerkers zijn bedrijven die werken voor belangrijke
automontagedivisies, voornamelijk divisies die ‘top of the line’-auto’s samenstellen
met hoogwaardige automatten. Andere afwerkers concentreren zich op de markt
van vervanging en het aanpassen van busjes.
Eind 2000 ontmoetten de marketing manager en hoofd controller van Sheridan
elkaar om een beslissing te nemen over de catalogusprijs van tapijt 104. Het is goed
gebruik in deze branche om de prijzen vlak voor de semesters januari-juni en julidecember
bekend te maken. Al jarenlang houden de bedrijven in deze branche het
hele semester vast aan hun genoemde prijzen, tenzij er belangrijke onverwachte
wijzigingen in de kosten ontstaan. De verkoop van tapijt 104 wordt niet beïnvloed
door seizoensfactoren tijdens de twee semesters.
Sheridan is het grootste bedrijf in zijn segment van de automattenindustrie. De
verkoop in 1999 was meer dan € 40 miljoen. Het verkooppersoneel van Sheridan
werkt op salarisbasis en elke werknemer heeft de volledige productlijn verkocht.
De meeste concurrenten zijn kleiner dan Sheridan. Deze concurrenten wachten
dan ook eerst op de prijsaankondigingen van Sheridan voordat ze hun eigen
verkoopprijzen vaststellen.
Overzicht 1 Tapijt 104: prijzen en productie, 1998 – 2000
Productie (vierkante meter) Prijs (per vierkante meter)
Verkoop- Totaal Sheridan Concurrenten Sheridan
semester* industrie Carpet Carpet
1998-1 549.000 192.000 € 5,20 € 5,20
1998-2 517.500 181.000 € 5,20 € 5,20
1999-1 387.000 135.500 € 3,90 € 3,90
1999-2 427.500 149.500 € 3,90 € 3,90
2000-1 450.000 135.000 € 3,90 € 5,20
2000-1 562.500 112.500 € 3,90 € 5,20
*199x-1 betekent de eerste zes maanden van 199x; 199x-2 betekent de tweede zes maanden van 199x
CASESTUDY'S
627

628
CASESTUDY'S
Tapijt 104 heeft een bijzonder dichte structuur. Daardoor vereist de vervaardiging
een speciale machine en wordt het tapijt gemaakt op een afdeling waarvan de
machines niet kunnen worden gebruikt voor de andere tapijten van Sheridan.
Vanaf 1 januari 2000 heeft Sheridan de prijs van dit tapijt verhoogd van € 3,90 naar
€ 5,20 per vierkante meter. Dit werd gedaan om de marge van 104 gelijk te trekken
met de andere tapijten in de lijn. Hoewel Sheridan geen financiële problemen heeft,
verwacht het een grote behoefte aan vermogen in de komende jaren voor het
vervangen van machines en uitbreiding van de fabriek. De prijsverhoging in 2000
was een van de vele beslissingen om het vermogen voor deze plannen te werven.
De concurrenten van Sheridan hebben hun prijzen voor 2000 op € 3,90
gehouden voor hun tapijten om concurrerend te kunnen zijn met 104. In voorbeeld
1, dat schattingen bevat over de hoeveelheid tapijten in deze branche, ziet u dat de
prijsstijging van Sheridan in eerste instantie resulteerde in een verlies in
marktaandeel. De marketing manager, Mel Walters, heeft uitgerekend dat in deze
branche ongeveer 630.000 vierkante meter van deze tapijten wordt verkocht in de
eerste helft van 2001. Walters is ervan overtuigd dat Sheridan 150.000 meter kan
verkopen als het de prijs van 104 weer naar € 3,90 verlaagt. Maar als Sheridan
vasthoudt aan de prijs van € 5,20, vreest Walters een verdere afkalving van het
aandeel van Sheridan.
Overzicht 2 Geschatte kosten van tapijt 104 tegen
verschillende productieniveaus. Eerste zes maanden van
2001
Bezetting (vierkante meter)
Kosten per vierkante meter 65.000 87.500 110.000 150.000 185.000 220.000
Grondstoffen € 0,520 € 0,520 € 0,520 € 0,520 € 0,520 € 0,520
Materiaalverkwisting 0,052 0,051 0,049 0,049 0,051 0,052
Directe arbeid 1,026 0,989 0,979 0,962 0,975 0,997
Overhead per afdeling:
Direct* 0,142 0,136 0,131 0,130 0,130 0,130
Indirect (A) 1,200 0,891 0,709 0,520 0,422 0,355
Algemene overhead (B) 0,308 0,297 0,294 0,289 0,293 0,299
Fabriekskosten 3,248 2,884 2,682 2,470 2,391 2,353
Verkoop- en administratieve kosten (C) 2,111 1,875 1,743 1,606 1,554 1,529
Totale kosten € 5,359 € 4,759 € 4,425 € 4,076 € 3,945 € 3,882
*Materiaalhandelaren, leveringen, reparaties, energie, secundaire arbeidsvoorwaarden
Toezicht, afschrijving van machines, gas en licht
30 procent van directe arbeid
65 procent van fabriekskosten

Omdat sommige klanten 104 beter vinden dan de producten van de concurrent,
denkt Walters dat Sheridan in elk geval 65.000 meter voor € 5,20 kan verkopen.
Tijdens de bespreking ontdekten Walters en de hoofd controller, Terry Rosen,
nog twee aspecten van het prijsbesluit. Rosen vroeg zich af of concurrenten nog een
prijsverlaging zouden aankondigen als Sheridan de prijs zou verlagen tot € 3,90.
Walters dacht dat de concurrentie de prijzen niet onder de € 3,90 zouden brengen,
omdat geen van de concurrenten efficiënter was dan Sheridan en er gingen
geruchten dat een aantal van hen in financiële problemen verkeerden. Een ander
bezwaar van Rosen was of een beslissing met betrekking tot tapijt 104 effect had op
de verkoop van de andere tapijten van Sheridan. Walters was ervan overtuigd dat
er geen relatie bestond tussen de verkoop van 104 en andere tapijten in de lijn,
omdat 104 een gespecialiseerd item was.
Overzicht 2 bevat kostenramingen die Rosen heeft opgesteld voor verschillende
bezettingen van 104. Deze ramingen gaven de beste gissingen van Rosen
weer met betrekking tot de kosten in de eerste zes maanden van 2001, gebaseerd op
ervaringen uit het verleden en verwachte inflatie.
Gevraagd
1 Ervan uitgaande dat er geen tussenprijzen zijn waarmee rekening moet
worden gehouden, moet Sheridan 104 verkopen voor € 3,90 of € 5,20?
2 Als de concurrenten van Sheridan hun prijzen vasthouden op € 3,90, hoeveel
vierkante meter 104 moet Sheridan dan verkopen tegen een prijs van € 5,20 om
dezelfde winst te boeken als bij 150.000 vierkante meter tegen een prijs van
€ 3,90?
3 Welke extra informatie wilt u graag hebben voordat u dit prijsbesluit neemt?
(Ondanks de afwezigheid van deze informatie moet u vraag 1 beantwoorden.)
4 Was de beslissing om de prijs in januari 2000 te verhogen achteraf bezien een
juiste beslissing?
Case 8: Mestral
Robin Roslender, University of Stirling
Het bedrijf
CASESTUDY'S
Mestral is een uiterst succesvolle firma die een groot assortiment badkamerartikelen
maakt. De afgelopen 15 jaar was de productie verdeeld over drie locaties:
in Northtown, in het noordoosten van Engeland; in Westtown bij de mond van de
rivier de Severn; en in Newtown, dertig kilometer buiten Londen. De fabrieken zijn
ongeveer even groot en beschikken over dezelfde technologie, maar de
overeenkomsten tussen de drie vestigingen van Mestral gaan nog verder. Ten
gevolge van een beleidsmaatregel die al jaren geleden is getroffen, produceren de
fabrieken ook allemaal dezelfde producten. Daardoor was er niet alleen sprake van
een kostenbesparing doordat er aan verschillende Britse markten wordt geleverd,
maar ontstond er ook een gezonde concurrentie tussen de drie fabrieken, ten
gunste van zowel de klanten als het bedrijf.
Binnen het bedrijf is een hybride organisatiestructuur ontstaan. Elke fabriek
wordt geleid door een algemeen manager, die lid is van de Mestral-directie en
629

630
CASESTUDY'S
verantwoording aflegt aan de directeur. Elke fabriek kent een manager
personeelszaken, een bedrijfsleider, een operationeel manager en sinds kort een
kwaliteitsmanager. Deze vier leggen elk verantwoording af aan hun algemeen
manager. Het hoofdkantoor van het bedrijf bevindt zich bij de fabriek in
Westtown. Daar zijn nog drie managementfuncties: financiën, marketing, en
informatie en communicatie, elk aangestuurd door een directeur aan wie de
desbetreffende fabriekschefs verantwoording afleggen. De directeur bedrijfszaken
is daar eveneens gestationeerd. Deze bekleedt bovendien de positie adjunctdirecteur.
Er zitten drie bestuurders in de Mestral-directie die niet deelnemen aan
de uitvoerende leiding; een van hen fungeert als voorzitter, een ander is directeur
van de Western Business School.
Mestral heeft jarenlang – met enig succes – geprobeerd een flexibel managementteam
op te stellen. De mensen die worden opgeleid voor leidinggevende
functies (trainees) hebben zeer uiteenlopende academische achtergronden. Hun
opleiding is dusdanig opgezet dat ze ervaring opdoen in alle verschillende functies
en in alle drie fabrieken. In de meeste gevallen geven de trainees aan in welke
specifieke functie ze het volgende deel van hun managementopleiding zouden
willen volgen. Het bedrijf staat uitermate positief tegenover het studeren voor
professionele kwalificaties, bijvoorbeeld het na verloop van tijd behalen van een
MBA of vergelijkbare managementkwalificatie. Daar staat tegenover dat het
bedrijf verwacht dat de managers geografisch gezien mobiel blijven totdat ze
midden dertig zijn. Dat betekent dat de meeste senior managers van Mestral ruime
ervaring binnen het bedrijf hebben. De algemeen manager van Newtown was
bijvoorbeeld eerst manager personeelszaken in Northtown, terwijl de algemeen
manager van Northtown niet alleen als directeur informatie en communicatie op
het hoofdkantoor heeft gewerkt, maar ook als operationeel manager in de fabriek
in Newtown.
De medewerkers van de fabriek zijn niet bij een vakbond aangesloten.
Gedurende het afgelopen decennium is er een sterke personeelsvereniging
ontstaan, die organisatorisch en financieel gezien aanzienlijk door het bedrijf
wordt gesteund. De industriële verhoudingen waren de afgelopen vijftien jaar
uitstekend. Gedurende deze periode waren de inkomsten relatief hoog, ten
gevolge van een jaarlijks winstgerelateerd bonussysteem voor het hele bedrijf. Er
is nooit sprake geweest van ontslagen of verkorting van de arbeidstijd, en de
grootte van het personeelsbestand is sinds mid jaren tachtig niet toegenomen. Het
bedrijf heeft zo’n goede naam dat een groot deel van de huidige medewerkers in
dienst is gekomen met de hulp van familieleden of vrienden die al langer voor het
bedrijf werkten. Desondanks maakt een deel van het management van Mestral zich
zorgen dat recente verbeteringen op de arbeidsmarkt in sommige delen van het
land na verloop van tijd nadelig voor het bedrijf kunnen zijn.
Het probleem
Mestral moet zijn productieapparatuur om twee redenen grondig aanpakken. Ten
eerste is er een eind gekomen aan het nuttige economische leven van de bestaande
machines in alle fabrieken en moeten de machines worden vervangen. Ten tweede
komt er op zeer korte termijn een nieuwe technologie op de markt, die binnen de
hele industrie voor een veel betere kwaliteit kan zorgen. Een van de redenen
waarom het bedrijf niet eerder in nieuwe technologie heeft geïnvesteerd, is dat het,
net als de meeste concurrenten, op deze nieuwe apparatuur heeft gewacht.

Financiële middelen voor de aanschaf van nieuwe apparatuur zijn ruimschoots
aanwezig. Het is zelfs zo dat Mestral de laatste jaren wat te ruim in contanten zit en
dat de directie zich steeds meer zorgen maakt dat de positieve balans ongewenste
aandacht van concurrenten zal trekken.
De nieuwe technologie belooft niet alleen een veel betere kwaliteit van het
product, maar ook een stijging van de productiviteit met bijna vijftig procent. Dat
is geen goed nieuws voor het bedrijf, omdat het onvermijdelijk betekent dat een
van de fabrieken moet worden gesloten om zo het maximale voordeel te halen uit
het voorgestelde vernieuwingsprogramma. Omdat Mestral al met zo veel succes
op de markt opereert, lijken er weinig of geen mogelijkheden te bestaan om de
zaken uit te breiden om de toegenomen capaciteit die drie opnieuw ingerichte
fabrieken zouden leveren te kunnen verwerken. De kans bestaat dat concurrenten
die de nieuwe technologie kopen, op korte termijn de indrukwekkende
productkwaliteitsniveaus die Mestral de afgelopen jaren heeft gerealiseerd,
kunnen evenaren. Hoewel de prijs niet per se het belangrijkst is in het geval van
het productassortiment van het bedrijf, zou het commercieel gezien naïef zijn te
overwegen de drie fabrieken op korte tot middellange termijn met een
gereduceerde capaciteit te laten draaien terwijl intussen wordt gezocht naar een
alternatief langetermijngebruik van de overtollige capaciteit. De beste oplossing
zou zijn te bepalen welke van de drie fabrieken het minst winstgevend zal zijn na
introductie van de nieuwe machines, en te onderzoeken of er op deze locatie een
ander productassortiment kan worden gemaakt.
Directievergaderingen
De directie van Mestral komt normaal gesproken iedere derde woensdag van de
maand bijeen om de prestaties over de voorgaande maand te bespreken en te
bekijken wat daarvan de gevolgen zijn voor de huidige en toekomstige
werkzaamheden. Na een korte koffiepauze komen dan in de tweede helft van de
vergadering strategische zaken aan de orde. Het is gebruikelijk dat de
directieleden pas tijdens de vergadering te horen krijgen welke strategische zaken
worden besproken. Ze krijgen ook dan pas de bijbehorende papieren. Zo worden
de aanwezigen gedwongen te brainstormen. Verder uitgewerkte gedachten en
ideeën kunnen op een website met beperkte toegang worden geplaatst; deze
werkwijze heeft bovendien als voordeel dat de nieuwe strategie tot stand komt
door middel van communicatie, samenwerking en instemming.
Tijdens de directievergadering van november moet de financieel directeur de
resultaten presenteren van een analyse van de relatieve winstgevendheid van de
drie fabrieken van het bedrijf, zowel in de huidige situatie als nadat de nieuwe
technologie is geïntroduceerd. In dat kader zal hij ook aangeven welke opties het
bedrijf heeft.
De vergadering
CASESTUDY'S
Na de koffiepauze hervatte de voorzitter de vergadering weer. Hij meldde dat er
in dit geval slechts één punt op de agenda stond, namelijk de toekomstige gang van
zaken nadat het bedrijf in de nieuwe productietechnologie zou hebben
geïnvesteerd. De financieel directeur werd vervolgens gevraagd een uiteenzetting
te geven.
631

632
CASESTUDY'S
De financieel directeur begon met de aankondiging dat het bedrijf eindelijk
een leverancier had gekozen voor de zo benodigde nieuwe apparatuur. Hij
bedankte zijn collega’s voor hun medewerking aan het langdurig gebleken
evaluatieproces, en sprak het vertrouwen uit in de door het bedrijf gekozen
leverancier. De financiering van de nieuwe investering bleef probleemloos. In
feite, zo voegde hij toe, had het probleem in verband met mogelijke vijandige
overname en met het oog op de concurrenten eerder bestaan uit het geheim houden
dat het bedrijf over zo veel middelen beschikte.
Hij vervolgde zijn verhaal met de mededeling dat er ook een ernstig nadeel
kleefde aan de voorgestelde vernieuwing. Omdat het bedrijf zich zo zeer had
gericht op het vinden van een leverancier die machines kon leveren die de
productkwaliteit sterk zouden verbeteren, en dat op een efficiënte manier, was er
erg weinig aandacht besteed aan de kwestie productiviteit. De nieuwe technologie
belooft de productiviteit met vrijwel vijftig procent te verhogen. Normaal
gesproken zou dit een positieve situatie zijn, maar in dit geval was dat niet het
geval. De directeur marketing heeft aangegeven dat de kans dat het bedrijf zijn
marktaandeel op de korte tot middellange termijn kan vergroten, erg klein is.
Hoewel de prijzen wellicht standhouden, is er een redelijke kans dat de
concurrenten die misschien ook in technologie investeren, met succes de strijd om
het marktaandeel met het bedrijf zullen aangaan. Zo beschouwd zou het
commerciële zelfmoord zijn om in alle drie fabrieken nieuwe technologie te
plaatsen. Er moet een fabriek sluiten.
Om vast te stellen welke fabriek moet worden gesloten, heeft de financiële
afdeling van het hoofdkantoor geprobeerd de relatieve winstgevendheid van de
drie fabrieken te bepalen, voor en na de introductie van de nieuwe machines. Alle
drie fabrieken zijn jarenlang winstgevend geweest en hebben goede kasstromen
gegenereerd. Het marktaandeel is gestegen, deels dankzij het besluit een beleid
voort te zetten van ongedifferentieerde productie op drie locaties. De investering
in een kwaliteitsprogramma heeft aanzienlijk bijgedragen aan de gezondheid van
het bedrijf. Maar het komt erop neer dat al deze indicatoren van commerciële
gezondheid de mogelijkheid hebben verborgen dat ouderwetse winstgevendheid
recentelijk een probleem is geworden.
De aanwezigen begonnen zich nu toch wat ongemakkelijk te voelen, in het
bijzonder de drie algemeen managers.
De financieel directeur ging verder. Alle drie fabrieken blijven winstgevend.
Twee blijven vrijwel dezelfde resultaten boeken, maar er is een duidelijk verschil
tussen hen en de derde locatie.
Op dit punt mengde de directeur zich handig in het verhaal om te zeggen
welke locatie het betrof. De minst winstgevende fabriek was die in Northtown.
Alle resultaten van onderzoeken die op dat moment beschikbaar waren, wezen
erop dat de langverwachte omschakeling op de nieuwe technologie het einde van
de werkzaamheden in Northtown zou betekenen. De directeur vroeg de algemeen
manager van de fabriek in Northtown om zijn reactie op dit schokkende bericht.
Deze vertelde dat hij nog maar net 18 maanden geleden naar Northtown was
teruggekeerd. Hij was geboren en getogen in Northtown en was dan ook zijn
loopbaan bij Mestral begonnen; in de tijd dat hij voor Mestral werkte, had hij in
beide andere fabrieken gewerkt en ook nog in een vierde, zo’n 20 jaar geleden. Tot
voor kort was hij directeur informatie en communicatie geweest op het
hoofdkantoor, een functie die hij enkele jaren had vervuld nadat hij zijn MBAopleiding
aan de Harvard Business School had afgerond. Hij had gehoopt zijn
loopbaan bij Mestral in Northtown af te maken, maar niet op zo’n manier. Het was

CASESTUDY'S
ironisch dat in de pogingen om op de hoogte te blijven van de huidige
ontwikkelingen op het gebied van management accounting, er vergeten was dat er
op het winstniveau moest worden gelet. Hij vond het vooral vervelend voor zijn
medewerkers. Ze hadden zich voortdurend zeer loyaal met het bedrijf getoond.
Natuurlijk zouden de meeste mensen zich wel weten te redden, als dat de realiteit
was. Mensen in deze streek hebben nu eenmaal moeten leren omgaan met
dergelijke vervelende dingen.
Op dat punt kwam de algemeen manager van Newtown tussenbeide. Hij vond
dat zijn collega een wel erg romantisch beeld schetste van de betrokkenheid in de
fabriek. Bovendien viel de situatie op de arbeidsmarkt tegenwoordig best mee. In
zijn ogen was het van belang dat de anderen eens terugdachten aan wat ze op de
verschillende accountingcursussen hadden geleerd; namelijk dat er niet te twisten
valt met harde accountingcijfers. Er is geen harder feit dan winstbepaling en het
had weinig zin om nu plotseling te gaan piekeren over de harde maatregelen die
het gevolg zouden zijn.
Vervolgens werd de algemeen manager van Westtown om een reactie
gevraagd. Zijn eerste reactie was dat hij het een lastige situatie vond. Hij had ook
met veel plezier in Northtown gewerkt, maar vroeg zich wel af of zijn collega uit
Newtown feitelijk met dezelfde mensen had gewerkt als hij. Hij vond verder dat
de cijfers er overtuigend genoeg uitzagen en dat hij zeker wist dat de collega’s van
financiën en marketing er op alle mogelijke manieren naar hadden gekeken. Hij
moest met tegenzin toegeven dat het er slecht uitzag. Maar dat gezegd, waren er
nog andere mogelijkheden? Hadden de mensen van accounting nog alternatieve
scenario’s?
De directeur bedrijfszaken reageerde als eerste. Eén mogelijkheid was de
fabriek in Northtown te verkopen. Het was een rendabele onderneming, hoewel er
duidelijk sprake was van overcapaciteit in dit segment van de markt, gezien het
potentieel dat door de nieuwe technologie werd geschapen. Dit was niet de ideale
tijd om te verkopen, zelfs niet als het zou gaan om een winstgevende business unit
met loyale werknemers en een goede omgeving wat betreft klanttevredenheid.
Aan de andere kant, zo sprak de directeur, is er altijd de optie om iets nieuws
te beginnen in de fabriek in Northtown. Als we vanuit twee fabrieken aan de vraag
kunnen blijven voldoen en als we onze markten voldoende kunnen segmenteren,
kan het bedrijf wellicht omschakelen naar een compleet nieuw productassortiment.
Hij zei wel dat dit een kostbare onderneming zou kunnen worden. Er zou
immers nog steeds fiks moeten worden geïnvesteerd in machines en in marketing.
Bovendien was het moeilijk in te schatten hoeveel het zou kosten om naar de
onderkant van de markt te verschuiven, gezien het feit dat vergeten, net als leren
nooit een kostenloos proces kon zijn. In zijn ogen zou een keuze voor diversificatie
rampzalige gevolgen kunnen hebben. Als die aanpak zou falen, zou dat
onvermijdelijk betekenen dat het bedrijf in zijn geheel grote verliezen zou lijden,
en ten slotte bij gedwongen ontslagen uitkeringen zou moeten betalen.
De algemeen manager van Northtown antwoordde dat hij het volste
vertrouwen had dat zijn medewerkers een dergelijke kans graag zouden grijpen
en dat het binnen de kortste keren een winstgevend operatie zou worden. Hij
voegde eraan toe dat niemand kon ontkennen dat zij een kans hadden verdiend om
te laten zien wat ze de komende jaren voor het bedrijf zouden kunnen doen. Er zat
een zekere logica in zijn laatste observatie. Het was immers niet zo dat de fabriek
in Northtown het bedrijf met grote verliezen had opgescheept, waarom zou dat
dan nu plotseling wel het geval zijn?
633

634
CASESTUDY'S
De algemeen manager van Newtown was niet overtuigd. Voor hem was het
simpel. Ten eerste had Mestral er de laatste tien jaar niet aan gedacht te
diversificeren. Ten tweede ging het bedrijf nu een onzekere periode tegemoet –
geen goed moment om veranderingen op allerlei gebied te overwegen. Ten derde:
hoewel hij toegaf dat de fabriek in Northtown veel winst had gemaakt, kon dat snel
teniet worden gedaan als het diversificatiebeleid zou blijken te falen. Tot slot kon
men in zijn ogen niet verwachten dat de beide andere algemeen managers erg
gemotiveerd zouden zijn, wetend dat er een redelijke kans bestond dat hun winst
zou worden gebruikt om een onderneming te steunen die nu ook al niet
winstgevend was. Met andere woorden: harde cijfers, harde keuzes, harde
gevolgen.
Gedurende dit alles kwam de secretaresse van de directeur de kamer binnen.
Ze ging naar de voorzitter en legde een briefje voor hem op tafel. Toen de algemeen
manager van Newtown zijn betoog had beëindigd, onderbrak de voorzitter de
vergadering. Hij vroeg de drie algemeen managers de kamer te verlaten, samen
met de directeuren marketing en informatie en communicatie. Nadat de resterende
zes directeuren kort hadden overlegd, werden de overigen weer teruggeroepen,
maar alleen maar om te horen dat de vergadering geschorst was en dat ze de
volgende ochtend meer informatie zouden krijgen.
Enigszins verward gingen ze naar huis.
De boodschap
Exact om tien uur kregen alle directieleden een kort bericht van de voorzitter. Hoe
het kon was niet duidelijk, maar het bleek dat de eerder bekendgemaakte
informatie over de relatieve winstgevendheid onjuist was. Het was in feite de
fabriek in Newtown die minder winstgevend was dan de fabrieken in Westtown
en Northttown. De cijfers waren juist, alleen waren de dossiers verwisseld. De
vergadering van de dag daarvoor zou de volgend week dan ook een vervolg
krijgen, en wel ’s woendags om 13.30 uur.
De algemeen manager van Newtown was kapot van dit nieuws. Hij kwam tot
de conclusie dat de mensen van financiën niet nog een keer fout konden zijn
geweest, en riep daarom zijn senior managers bijeen voor een spoedvergadering.
Nu het hun fabriek was waar alles om draaide, was het cruciaal dat ze een goed
ondernemingsplan maakten dat de directie zou kunnen overtuigen de daarvoor
benodigde financiën beschikbaar te stellen. Iedereen die verstand had van
accounting werd hierbij betrokken, en toen ze één keer goed bezig waren bleek al
gauw dat er een scala aan mogelijkheden was om bij de bedrijfsvoering te
bezuinigen. De algemeen manager wist echter bijna zeker dat dat overal in het
bedrijf het geval zou zijn, dus hij was er nog niet helemaal gerust op. Het ging er nu
eerst om een waterdichte zaak te maken ter ondersteuning van wat hij pas sinds
kort als een onnodige reeks financiële risico’s beschouwde. En dinsdag een week
later was hij ervan overtuigd dat zijn plan toekomst had.
De regeling
Toen de algemeen manager van Newtown het hoofdkantoor binnenkwam, zag hij
een groepje mensen in een van de vergaderkamers zitten. Hij dacht dat een van hen
financieel journalist was, maar hij wist het niet zeker. In de directiekamer gekomen

CASESTUDY'S
bleek hij de eerste te zijn. Hij had goed geslapen, de rit vanuit Newtown was
probleemloos gegaan en nu had hij nog even tijd om zijn papieren nog eens door te
nemen. Dat moest toch wel tot positieve resultaten leiden!
Om half twee opende de voorzitter de vergadering; hij bedankte de collega’s
voor hun begrip en geduld sinds de vorige vergadering. Hij had twee
mededelingen voordat ze verder zouden gaan met de nog lopende zaken van
vorige week woensdag. Ten eerste was er het goede nieuws dat John Fotherglen,
algemeen manager van de fabriek in Northtown, was aangesteld als directeur van
de Northern University Business School. Ten tweede had het bedrijf een aanbod
gekregen ter overname van de fabriek in Northtown. De koper had de directeur en
hem verzekerd dat alle arbeidsplaatsen in de fabriek behouden zouden blijven, en
dat het feitelijk het personeel was dat de zaak zo aantrekkelijk maakte.
Dientengevolge hoefde er nu verder niet gediscussieerd te worden over sluiting,
diversificatie, enzovoort. De nieuwe prioriteit bestond uit het installeren van een
effectief kostenbeheersingssysteem.
De vergadering duurde niet lang. De voorzitter sloot de vergadering en deelde
nog een persbericht uit met de mededeling dat hierin niets werd gezegd over de
recente administratieve blunder van het bedrijf. Desondanks waarschuwde hij de
aanwezigen enige voorzichtigheid te betrachten wanneer ze de pers te woord
stonden. In tijden van snelle veranderingen kan de marktsituatie van zelfs de
sterkte spelers gemakkelijk worden ondermijnd. Het is belangrijk een zo positief
mogelijke draai te geven aan het feit dat de fabriek in Northtown wordt verkocht.
Toen de algemeen manager van Newtown de vergadering verliet, werd hij
aangesproken door de man met het bekende gezicht, die hij voor de vergadering al
had gezien. Deze vroeg hem naar de geruchten dat de verkoop van de fabriek hem
uit een uiterst benarde situatie had bevrijd. De algemeen manager kon de
verleiding niet weerstaan het volgende antwoord te geven: er was toch niemand
die kon geloven dat het een realistische optie was dat een bedrijf in zijn deel van de
wereld werd gesloten...?
Gevraagd
1 Bepaal en bespreek de verschillende manieren waarop accountinginformatie
door de directieleden van Mestral wordt geregistreerd.
2 Bespreek de manier waarop de algemeen manager van Newtown zijn zaak aan
de directie zou kunnen hebben gepresenteerd, in het geval er geen koper voor
de fabriek was geweest. Hoe zou dit gewijzigde standpunt in termen van de in
het hoofdstuk besproken theorie kunnen worden beschreven?
3 Bespreek de waarde van een continuümbenadering bij het begrijpen van de
verschillende rollen of doelen die accounting kan hebben voor verschillende
deelnemers binnen de organisatie.
4 Burchell et al. (1980) zeggen dat ‘Accounting, zo lijkt het, wordt doelmatig
gemaakt, in plaats van dat het inherent doelmatig is’ (p.13). Op welke manieren
wordt dit in het geval van Mestral bevestigd?
635

636
CASESTUDY'S
Case 9 Danfoss Drives
Dan Otzen, Copenhagen Business School
Deze case is primair opgesteld als basis voor discussie. Het gaat niet om een
beschrijving van een effectieve of ineffectieve aanpak van een administratieve
situatie.
Danfoss Drives A/S is een Deense producent van frequentieomvormers, gevestigd
in Graasten, in het zuiden van het land. Het bedrijf maakt deel uit van de Danfoss
Group, een van de grootste Deense industriële groepen. Maar aangezien de
productie van frequentieomvormers aanzienlijk verschilt van de activiteiten van
de andere divisies in de groep, opereert Danfoss Drives in alle aspecten als
zelfstandig bedrijf, behalve op het gebied van financiën.
De financiële ondersteuning heeft echter een belangrijke rol gespeeld in de
ontwikkeling van Danfoss Drives. Met de productie van frequentieomvormers
werd 25 jaar geleden begonnen. Danfoss Drives heeft zich sinds die tijd weten te
ontwikkelen tot een van de belangrijkste spelers op de markt. Tegenwoordig heeft
het bedrijf een jaarlijkse omzet van meer dan 1 miljard Deense kronen en telt het
meer dan 750 werknemers. Als symbool van de belangrijke positie op de markt is
het handelsmerk van Danfoss Drives, een VLT ® , de standaardterm voor frequentieomvormers
in de industrie geworden. Dat deze marktpositie is bereikt, is te danken
aan de betrokkenheid en financiële mogelijkheid van de groep om een groeistrategie
te ondersteunen die gebaseerd is op een hoog investeringsniveau.
Producten en klanten
Een VLT ® kan in principe worden beschreven als een instrument dat elektrisch
vermogen met standaardfrequentie en -spanning omzet naar de frequentie en
spanning waarmee elektrische motoren specifieke taken kunnen verrichten.
VLT ® ’s worden in montagebanden gebruikt om de snelheid van de lopende
banden te regelen. Op basis van signalen van de medewerkers die het productieproces
beheren, of op basis van automatisch verzonden signalen, stelt de VLT ® de
snelheid en het draaimoment van de elektrische motor bij. Zo kan bij verschillende
productieniveaus een constante snelheid van de lopende banden worden
gerealiseerd.
De VLT’s die door Danfoss Drives worden geproduceerd, kunnen worden
ingedeeld naar het kW-bereik, het bereik van mogelijke signalen en reacties, en de
taal- en weergaveopties van het product. De grootste VLT ® ’s kunnen elektrische
motoren aansturen van maximaal 500 kW, bijvoorbeeld voor pompen bij
waterleidingbedrijven. De kleinste producten worden ingezet voor motoren met
een vermogen van minimaal 0,37 kW. Door de zeer uiteenlopende productspecificaties
wordt er een evenredig groot aantal verschillende VLT ® ’s geproduceerd
en op de markt gebracht. Op dit moment bestaat de productcatalogus uit vijf
productfamilies: AL, AS, B, C en D 1 , met in totaal meer dan 5000 verschillende
productnummers. Op de Danfoss Drives homepage op www.danfossdrives.com
vindt u een uitgebreide beschrijving van de VLT ® -producten en de toepassingen.
1 De werkelijke productnamen zoals vermeld op de homepage van Danfoss Drives zijn anders dan de hier
gebruikte namen. Het gebruik van deze vijf productnamen dient alleen ter vereenvoudiging van de presentatie.

Zoals te verwachten valt bij zo veel toepassingsmogelijkheden worden de
VLT ® ’s verkocht aan een grote, uiteenlopende groep klanten op de industriële
markt. De klanten zijn ofwel bedrijven die de VLT ® als onderdeel van hun eigen
productiesysteem gebruiken, ofwel productiesysteemfabrikanten die de VLT ®
integreren in een totaal productiesysteem dat zij op de markt brengen. Doorgaans
worden aan de industriële markt een reeks specifieke kenmerken toegekend wat
betreft koopgedrag. Er wordt van uitgegaan dat kopers geïnformeerd zijn en
relatief rationeler gedrag vertonen dan kopers op de consumentenmarkt. De
ervaring van Danfoss Drives laat zien dat deze opvatting moet worden bijgesteld.
Vaak zijn de kopers niet op de hoogte van alle mogelijke oplossingen die de VLT ®
bieden voor problemen in het productieproces. Bovendien vormt het besluit om
een VLT ® te kopen een integraal element in een uitgebreid en tijdrovend beslissingsproces
over de constructie van een nieuw productiesysteem. Dit wordt echter
niet weerspiegeld in de tijd die nodig is voor de levering. Danfoss Drives is ‘de
laatste die op de hoogte wordt gesteld’ en het besluit om een VLT ® te kopen valt
vaak vlak voor het moment waarop hij moet worden gebruikt. Dat betekent dat een
korte levertijd een belangrijke factor voor succes is. Dit geldt eveneens wanneer het
om vervangende onderdelen gaat, aangezien de VLT ® vaak een essentiële
component is in een gecombineerd productiesysteem; een factor die ook kwaliteit
tot een belangrijk productkenmerk maakt.
Leveranciers en concurrenten
CASESTUDY'S
De belangrijkste componenten die bij de productie van een VLT ® worden gebruikt,
kunnen worden onderverdeeld in mechanische en elektrische onderdelen. De
mechanische onderdelen zijn voornamelijk ventilatoren, koppelstukken, LEDbeeldschermen,
toetsenborden en een behuizing die de VLT ® beschermt tegen de
vaak ‘vijandige’ productieomgeving waarin de VLT ® wordt gebruikt. Te denken
valt dan bijvoorbeeld aan temperatuur, vocht en stof. Tijdens het gebruik
ontwikkelt de VLT ® aanzienlijk veel warmte en daarom zijn de koeleigenschappen
van de behuizing eveneens een belangrijk onderdeel van het productontwerp met
betrekking tot de mechanische componenten. De elektrische onderdelen zijn
printplaten en elektrische componenten zoals weerstanden, condensatoren en
CPU’s. De elektrische componenten kunnen verder worden onderverdeeld in
hoogspannings- en laagspanningscomponenten. Het belangrijkste element in een
VLT ® is de printplaat die voorzien is hoogspanningscomponenten die voor het
feitelijke conversieproces zorgen. De interactie tussen de VLT ® en de omgeving
(door middel van de binnenkomende regelsignalen) en de controle en programmering
van de VLT ® (door middel van het toetsenbord en het beeldscherm van het
product) worden geregeld door respectievelijk regelkaarten en beeldkaarten,
bestaande uit laagspanningscomponenten.
Het onderscheid tussen hoog- en laagspanningscomponenten is terug te
vinden in het leveringsaanbod. Het aantal klanten voor hoogspanningscomponenten
wereldwijd is redelijk beperkt. Naast door VLT ® -producenten worden
hoogspanningsproducten ook gebruikt bij de productie van bijvoorbeeld
regelsystemen in televisies en computerbeeldschermen. Gezien de dominante
positie op de VLT ® -markt geeft dit Danfoss Drives een sterke onderhandelingspositie
ten opzichte van zijn leveranciers – ware het niet dat de leveranciers van
hoogspanningscomponenten tot industriële groepen behoren waartoe de
belangrijkste concurrenten op de VLT ® -markt ook behoren. Hoewel de Danfoss
637

638
CASESTUDY'S
Group naar Deense maatstaven groot is, verzinkt deze in het niet bij industriële
groepen als Siemens, ABB en Mitsubishi.
De markt voor laagspanningscomponenten is heel anders dan die voor
hoogspanningscomponenten. Laagspanningscomponenten kunnen grotendeels als
een gestandaardiseerd product worden beschouwd, bijna een basisproduct op de
hedendaagse markt, met een groot aantal leveranciers wereldwijd. Dit biedt
Danfoss Drives een sterke onderhandelingspositie ten opzichte van deze
leveranciers – tenminste, als het een grote klant was geweest, wat het helaas niet is
vergeleken met klanten als Philips, Sony, IBM, enzovoort. Voor beide soorten
elektronische componenten is het belangrijk te weten dat de levertijd erg lang kan
zijn, in sommige gevallen tussen zes en twaalf maanden.
JIT-productie bij Danfoss Drives
Het oorspronkelijke idee om just-in-time-productie (JIT) te implementeren bij
Danfoss Drives was afkomstig van de huidige productiemanager, nu zo’n vijftien
jaar geleden. Het motief achter het streven naar het JIT-ideaal om geen voorraad te
hebben was een vastgestelde en werkelijke behoefte om iets te doen aan de steeds
groter wordende voorraad op alle productieniveaus. Tot dat moment had de groep
voor de financiële ondersteuning gezorgd die nodig was om de groeistrategie te
realiseren, maar de druk op Danfoss Drives om tegenover de geïnvesteerde
middelen positieve kasstromen te genereren werd steeds groter. De voortdurend
groeiende voorraad was feitelijk een bedreiging voor de blijvende ondersteuning
door het groepmanagement.
De belangrijkste redenen voor de groeiende voorraad waren het gecombineerde
effect van groei wat betreft verkoop en het geboden productassortiment. De
uitbreiding van het productassortiment is een resultaat van een strategische
beslissing om de nadruk te leggen op goede relaties met klanten, als manier om
Danfoss Drives op de VLT ® -markt te differentiëren. Het feit dat klanten niet op de
hoogte zijn van de mogelijke oplossingen die VLT ® ’s kunnen bieden wordt gezien
als een potentieel belangrijk punt waarop een goede relatie met de klanten kan
worden ontwikkeld. Nauwe samenwerking met klanten, gecombineerd met
producten die op hun behoeften zijn afgestemd, is daarom een centraal element in
de marktstrategie van Danfoss Drives.
De ervaring van Danfoss Drives bevestigt de overtuiging van zowel
onderzoekers als managers dat het implementeren van JIT een continu proces is.
Daarom ook wordt Danfoss Drives gekenschetst als een JIT-producent in relatieve
termen, omdat het de idealen van JIT-productie nastreeft – niet omdat het deze in
absolute termen heeft gerealiseerd. Het gevolg van een absolute definitie is een
situatie waarin zelfs het klassieke voorbeeld Toyota niet als een JIT-producent kan
worden geclassificeerd.
Het belangrijkste gevolg van de toepassing van JIT is geweest dat Danfoss
Drives alleen op bestelling produceert en daarom totaal geen geproduceerde
goederen op voorraad heeft. Om dit te bereiken en toch te kunnen voldoen aan de
korte levertijd die de klanten verwachten, wordt er van alle medewerkers binnen
de organisatie een specifieke inzet verwacht. Deze richt zich op het reduceren van
de insteltijd, herconfiguratie en grotere flexibiliteit van het productieproces en het
streven naar modulariteit in de productontwikkeling. Wanneer we proberen de
financiële gevolgen van de JIT-aanpak te begrijpen, is het interessant de opvallende
ontwikkeling (weergegeven in figuur 1) te bekijken. De geproduceerde goederen

in figuur 1 staan voor een beperkte voorraad bij de lokale Danfoss-verkoopbedrijven
in diverse landen. De implementatie van JIT is een belangrijke bijdrage
geweest aan het realiseren van een situatie waarin Danfoss Drives vandaag de dag
als een van de financieel meest succesvolle en veelbelovende divisies van de
Danfoss Group wordt beschouwd.
Index 1991 = 100
250
200
150
100
50
0
Omzet
Voorraad grondstof
Onderhanden werk
Geproduceerde goederen
91 92 93 94 95 96
FIGUUR 1 Ontwikkeling in omzet en voorraden
Product- en productie-ontwerp
CASESTUDY'S
De implementatie van een strategie die zich richt op uit modulen bestaande
producten hangt sterk samen met het ontwerp van het productieproces waarbij een
stroomstrategie een belangrijke rol heeft gespeeld. Door de modulariteit kan
Danfoss Drives een productieproces toepassen waarbij het product in de loop van
het productieproces in grote mate op de wensen van de klant kan worden
afgestemd. Een beperkt aantal verschillende printplaten wordt gecombineerd met
een reeks gestandaardiseerde beeld- en regelkaarten en tot slot wordt de
klantspecifieke software toegevoegd. De algemene opzet van het productieproces
dat deze hoge mate van individualisering mogelijk maakt, wordt weergegeven in
figuur 2.
De eerste fase bestaat uit de montage van de printplaten, zowel voor hoog- als
laagspanning. In deze fase wordt het productieproces uitgevoerd in een
machinecentrum, bestaande uit identieke SMD-machines met een hoge
automatiseringsgraad. Voor dit soort machine worden elektrische componenten op
grote tapes gebruikt; elke tape bevat enkele duizenden identieke componenten. De
tapes worden in de machine bevestigd waarna de machine automatisch de juiste
componenten oppakt en toevoegt, op basis van een programma dat specifiek is voor
het type printplaat dat op dat moment wordt gemaakt. Het aantal tapes dat in de
machine kan worden bevestigd is beperkt. Dat heeft ertoe geleid dat Danfoss
Drives op de ontwerpafdeling is overgegaan op het gebruik van lijsten met
639

640
CASESTUDY'S
SMDmachines
Productielijn 1
Productielijn 2
Productielijn 3
Rek 1
Rek 2
Rek 3
Productielijn AL
Productielijn AS
Productielijn B
Productielijn C
Productielijn D
FIGUUR FIGUUR FIGUUR 2 2 Overzicht van het productieproces van Danfoss Drives
Verpakkingsmachines
voorkeuronderdelen, om ervoor te zorgen dat een volledig montageprogramma
kan worden uitgevoerd met dezelfde instellingen en het aantal nieuwe instellingen
tussen productiereeksen te verminderen.
De gemonteerde printplaten uit de eerste fase van het productieproces worden
als onderhanden werk in rekken bewaard. Zodra er feitelijk een bevestigde
bestelling van een klant binnenkomt, wordt de desbetreffende printplaat uit het
rek genomen en op een frame geplaatst, samen met extra onderdelen zoals
ventilatoren, spoelen, enzovoort. Het opgebouwde frame, een voedingseenheid, is
het hart van het product en zal aan uitgebreide geautomatiseerde testprogramma’s
worden onderworpen. Zoals weergegeven in figuur 2 vormen de montage en het
testen van de voedingseenheden in de meetrekken een belangrijke verschuiving
van machinehartlijn naar productielijn. Productielijnen worden in deze fase
gedeeld door de productfamilies AL en AS en door de families C en D.
De belangrijkste beperking van de capaciteit wordt in dit deel van het
productieproces gevormd door het aantal plaatsen in de meetrekken. Maar, net als
alle andere mogelijke capaciteitsbeperkingen, heeft deze beperking nog niet
systematisch tot problemen geleid, dankzij een agressief investeringsprogramma
van Danfoss Drives. Op basis van een filosofie van verwachte continue groei heeft
het bedrijf voor een investeringsprogramma gekozen dat een consistent niveau van
overcapaciteit bij de productie garandeert. De capaciteit kan in beperkte mate
worden uitgebreid door het aantal medewerkers aan de productielijnen te
vergroten. Grote veranderingen in de capaciteit kunnen echter alleen worden
bereikt door extra ploegen in te zetten. De benodigde tijd om nieuwe medewerkers
goed in te werken wordt gemiddeld geschat op drie maanden.
Een kleine en tijdelijke uitbreiding van de capaciteit door het aantal
medewerkers aan een productielijn te vergroten leidt niet tot een uitbreiding van
het totaalaantal medewerkers: de medewerkers worden gewoon overgeplaatst van
een productielijn met overcapaciteit naar een productielijn met te weinig

capaciteit. Om dit mogelijk te maken heeft Danfoss Drives in de hele fabriek een
trainingsprogramma voor de medewerkers geïmplementeerd dat betrekking heeft
op meerdere processen. De poging om de flexibiliteit van de medewerkers te
vergroten wordt verder ondersteund door een duidelijke keuze voor gestandaardiseerde
processen met minimale trainingseisen in alle productielijnen. Het bedrijf
maakt geen onderscheid tussen ‘eersteklas-’ en ‘tweedeklas’processen. Met het oog
op beloning maakt dat niets uit, gezien het feit dat alle medewerkers meedraaien
in een roulatiesysteem. Het gebruik van gestandaardiseerde processen is echter
van groot belang in de vakantieperiode, omdat Danfoss Drives daardoor
seizoenskrachten kan inzetten – doorgaans studenten – zonder dat deze veel
training nodig hebben. Gedurende deze periode zijn de medewerkers die geen
vakantie hebben verantwoordelijk voor de gecompliceerde processen.
Zodra de voedingseenheid volledig getest en goedgekeurd is, wordt deze naar
de specifieke productielijn van de productfamilie getransporteerd, waar de beelden
regelkaarten worden geplaatst. De specifieke software wordt toegevoegd,
gevolgd door een laatste test, laatste montage en verpakking. De verwerkingstijd
van het complete productieproces bedraagt tussen de 8 en 24 uur, zodat Danfoss
Drives binnen drie dagen aan een bestelling van een klant kan voldoen.
Verkoop- en productieplanning
CASESTUDY'S
Het verkoop- en productieplanningsproces bestaat uit meerdere stappen. Over het
algemeen worden er een verkoopprognose en bijbehorend investeringsplan
ontwikkeld voor de komende drie tot vijf jaar. Eén kwestie speelt hierbij een
belangrijke rol: de groeifilosofie is afhankelijk van een continue stroom van nieuwe
producten. VLT ® ’s hebben een lange levensduur qua gebruik, maar de levensduur
in productie is minder dan vijf jaar. De over vijf jaar verwachte verkoop zal worden
gegenereerd door producten die nu nog in ontwikkeling zijn en niet in productie.
Dat betekent dat de integratie van productontwikkeling en productintroductie met
marketingstrategie en langetermijnplanning op het gebied van financiën belangrijke
kwesties zijn. Hieraan gekoppeld is ook het productie-investerings- en
productieontwikkelingsprogramma, dat sterk beïnvloed wordt door de strategische
keuze voor JIT-productie.
In het begrotingsproces, dat wil zeggen binnen de planningsperiode van één
jaar, vormt het opstellen van een verkoopprognose voor één jaar vooruit het
belangrijkste element. De specificatie van de verkoopprognose gaat bijna tot het
niveau van individuele productnummers. De verkoopprognose wordt gebruikt
door de afdeling verkoop, maar wordt op de productieafdeling niet in de
oorspronkelijke vorm gebruikt. In plaats daarvan wordt er op de productieafdeling
op basis van de verkoopprognose een productieprognose ontwikkeld, die
gespecificeerd is naar productfamilie. Deze productieprognose wordt gebruikt
voor de planning en bevat alle actuele informatie over de verwachte materiaal- en
productie-efficiency, resulterend uit een continue kostenbesparing en prestatieverbetering,
gericht op alle producten gedurende hun levensduur in productie.
Alle producten zijn onderhevig aan een continue kostenbesparing en prestatieverbetering
gedurende hun levensduur in productie.
Het begrotingsproces is echter niet beperkt tot de ontwikkeling van een
jaarlijkse begroting. Ieder kwartaal worden de verkoop- en productieprognoses
voor één jaar vooruit bijgewerkt en verder uitgewerkt in de vorm van een
productieprognose per dag voor het volgende kwartaal, die vervolgens naar de
641

642
CASESTUDY'S
verschillende subproductieafdelingen wordt gestuurd. De prognoses worden
verder naar behoefte maandelijks of zelfs wekelijks bijgewerkt. Iedere maandagochtend
vindt er een productievergadering plaats, om de productie van de week
daarvoor te evalueren en om de plannen qua productie en personele bezetting voor
de komende week eventueel bij te stellen.
Hoewel Danfoss Drives ervoor gekozen heeft een groot aantal prognose- en
planningsactiviteiten uit te voeren, moet niet vergeten worden dat de feitelijke
productie pas in werking wordt gesteld na een feitelijke order van een klant. Dat
betekent dat het productieprogramma voor de dag wordt bepaald door de bijgewerkte
serie feitelijke orders te vergelijken met de beschikbare productiecapaciteit.
Als er voldoende productiecapaciteit en voedingseenheden of onderdelen voor de
productie van voedingseenheden zijn om de order te kunnen uitvoeren, wordt er
een bevestiging naar de klant gezonden, waarin ook de leveringsdatum staat
vermeld. Deze planningsroutine wordt automatisch uitgevoerd in twee systemen.
Het werkvloersysteem bevat de gegevens over productiecapaciteit en productieplanning.
Het SAP-systeem bevat alle materiaalgegevens. SAP-systemen zijn
geïntegreerde informatiesystemen, bestaande uit een aantal standaardplanningen
registratriemodules, die op maat gemaakt en geïntegreerd kunnen worden om
het scala aan taken binnen grote bedrijven te kunnen uitvoeren. Het logistieke
systeem dat door Danfoss Drives wordt gebruikt voor de materiaalgegevens is dus
maar een klein deel van het grote SAP-systeem dat door het hele bedrijf wordt
gebruikt. Meer informatie over SAP-systemen is te vinden op www.SAP.com.
Zodra de order van de klant is bevestigd, wordt al het daarvoor benodigde
materiaal – niet alleen de voedingseenheden – in het SAP-systeem gereserveerd en
worden de voorraadgegevens bijgewerkt. Tegelijkertijd wordt ook het werkvloersysteem
bijgewerkt, zodat de nieuwe bevestiging in de productieplanning
wordt opgenomen. Op de werkvloer staan op alle werkstations beeldschermen die
direct verbonden zijn met het werkvloersysteem. De nieuwe order zet meteen de
productie van een nieuwe VLT ® in werking op het werkstation dat meteen na het
rek met voedingseenheden komt. Dit gebeurt doordat de productieplanning op het
beeldscherm van dit werkstation automatisch wordt bijgewerkt.
Gevraagd
1 Wat zijn de mogelijke redenen voor het verschil in de ontwikkeling van de
voorraad grondstoffen, vergeleken met de voorraad onderhanden en voorraad
voltooide goederen?
2 Bespreek de mogelijke redenen waarom Danfoss Drives kiest voor de
implementatie van een zo uitgebreide planningsstructuur, terwijl de productie
alleen plaatsvindt op basis van daadwerkelijke orders.
3 Waarom is het nodig de prognoses ieder kwartaal, iedere maand en zelfs
iedere week bij te stellen?
4 Wat zijn de mogelijke gevolgen voor de verkoopplanning gezien de agressieve
investeringsstrategie?
5 Bespreek of de standaardkostencalculatie af te stemmen is met het kaizenideaal
van continue verbetering.

Case 10 Brunswick Plastics
Professor Anthony Atkinson (University of Waterloo) en bewerkt door professor John
Shank (The Amos Tuck School of Business Administration Dartmouth College)
Deze case is overgenomen uit Cases in Cost Management, Shank, J.K. 1996, South
Western Publishing Company. De case werd bewerkt door professor John Shank,
met toestemming van de auteur van een eerdere case geschreven door professor
Anthony Atkinson, gesubsidieerd door de Society of Management Accountants of
Canada. De case speelde oorspronkelijk in mid jaren tachtig.
In september 2000 moest Michael Smith, afdelingsmanager van Brunswick
Plastics, een belangrijke beslissing nemen rond de offerte voor een belangrijke
nieuwe mogelijke opdracht. Michael wist dat een te hoge offerte ertoe zou leiden
dat de opdracht niet werd binnengehaald, terwijl die er juist voor zou zorgen dat
momenteel ongebruikte capaciteit zou worden benut. Een te lage offerte zou echter
verlies betekenen. In de eerste twee maanden nadat Michael voor het bedrijf was
komen werken, in november 1998, draaiden de persen slechts voor 40% van de
beschikbare machinetijd. De afdeling was juist twee grote contracten kwijtgeraakt
en werkte er hard aan een solide marktpositie te verwerven. Michael had een
beleid ingevoerd van prijsstelling op basis van bijdrage aan brutowinst om de
winstgevendheid te herstellen. Hij ging ervan uit dat de vaste kosten er toch al
waren en dat er veel overcapaciteit was. Alle orders die een positieve bijdrage
zouden genereren, zouden de winst verhogen. In twee jaar tijd was de draaitijd van
de machines gestegen tot bijna 50% van de beschikbare machinetijd en was het
aantal verschillende producten dat werd gemaakt gestegen van 30 naar 50.
Het bedrijf
CASESTUDY'S
Naast de vijftig verschillende producten die BP verkocht, experimenteerde het
doorgaans ook met een aantal nieuwe producten. Nieuwe producten waren
volgens Michael een belangrijke manier om de fabriek draaiende te houden. Zijn
beste verkoopprognose voor 2000 was € 1.200.000 en hij dacht dat BP dan qua winst
net weer boven het break-evenniveau zou zitten. Een geschat inkomstenoverzicht
is opgenomen in overzicht 1. De afdeling had 20 fulltime medewerkers in dienst.
Aangezien de fabriek niet bij de vakbond was aangesloten, fluctueerde het
personeelsbestand per maand, al naar gelang de vraag. Het personeelsbestand
bedroeg de afgelopen 2,5 jaar tussen de 13 en 31 medewerkers. Door een strenge
kwaliteitscontrole en een agressieve promotie van zijn producten had BP een
reputatie gekregen van een betrouwbare leverancier van producten van hoge
kwaliteit. Op verschillende markten kozen belangrijke klanten specifiek voor BPproducten
en was BP de industriële standaard voor kwaliteit geworden.
BP verkocht zijn producten zowel op de binnenlandse als op de Amerikaanse
markten en had te maken met grote concurrentie. Er waren veel spuitgietbedrijven
in Oost-Canada en het noordoosten van de Verenigde Staten. Dat betekende dat
prijsstelling een belangrijke factor voor succes was, zowel voor het binnenhalen
van contracten als voor de winstgevendheid.
Er werd bij BP op twee manieren geproduceerd. Van de producten waarnaar
veel vraag was, werden in één keer grote hoeveelheden gemaakt om de instel-
643

644
CASESTUDY'S
kosten te beperken en voldoende producten op voorraad te hebben. De meeste
producten werden echter op basis van een specifieke order geproduceerd.
De kostenomgeving
Bij BP werden vijf grote spuitgietpersen gebruikt. De machines waren niet allemaal
even oud, maar alle machines stonden regelmatig stil in verband met het instellen,
materiaalproblemen, regelmatige reparatiewerkzaamheden en speciale reparaties
in verband met complexe producten of problemen door nieuwe producten. Er
werd doorgaans in twee ploegen per dag gewerkt, vijf dagen per week, maar door
volumefluctuaties werd er soms ook in één ploeg of in drie ploegen gewerkt. De
productie van een product bestond over het algemeen uit vier fasen: (1) instellen
van de productiemachine, (2) het productieproces, (3) de montage en (4) het testen.
Het instellen, monteren en testen waren arbeidsintensief. Het werk dat bij het
productieproces kwam kijken verschilde sterk per product.
Bij spuitgieten wordt gesmolten plastic in een mal gespoten, waar het moet
uitharden. Voor dit uitharden moet de mal worden gekoeld; dit gebeurt doorgaans
met water. Zodra het product is uitgehard, wordt de mal geopend en het product
verwijderd.
Sommige producten werden in vaste mallen gemaakt, waarbij weinig
handmatige werkzaamheden nodig waren. Het uitharden gebeurde door water
door de mallen te laten stromen. Na het uitharden werden de mallen geopend en
werden de producten automatisch uitgeworpen. Voor deze producten waren de
directe werkzaamheden minimaal en werd het bedrijfsproces door de machine
aangestuurd.
Andere producten werden in losse mallen gemaakt, waarbij handmatig moest
worden ingegrepen. Nadat het plastic in de mallen was gespoten, werden de
mallen handmatig uit de spuitgietmachine verwijderd en in een vat water
geplaatst om daar uit te harden. Na het uitharden werden de mallen handmatig
geopend en werd het product verwijderd. Bij deze producten konden er behoorlijk
veel directe werkzaamheden zijn.
De producten verschilden bovendien enorm wat betreft benodigde montageen
testtijd. Het bedrijf maakte bijvoorbeeld pediatrische injectiespuiten voor
gebruik bij de behandeling van te vroeg geboren baby’s. Bij deze injectiespuiten
was de kwaliteitscontrole van zeer groot belang en ging er veel tijd zitten in de
handmatige montage in een steriele kamer. Het bedrijf maakte echter ook
wielblokken, waarvoor alleen een oppervlakkige controle en geen montage nodig
was. De andere producten die BP maakte bevonden zich tussen deze twee uitersten
in.
Naast moeilijkheden bij het berekenen van productkosten ten gevolge van de
grote variëteit wat betreft productie, montage- en/of testvereisten, waren er
moeilijkheden door de machines. Zoals kenmerkend voor de bedrijfstak,
verschilden de bij BP gebruikte machines enorm wat betreft betrouwbaarheid en
prestaties bij de productie van verschillende producten. Een machineprobleem
betekende dat de machine stopgezet en opnieuw ingesteld moest worden. Omdat
het hoogst onvoorspelbaar was wanneer dit nodig zou zijn, was het moeilijk om
normale of gemiddelde kosten door stilstandtijd in de productkosten te berekenen.
Aan de andere kant had men een goed beeld van materiaal-, montage- en
testkosten van de meeste producten, omdat deze redelijk nauwkeurig konden
worden gemeten. De materiaalkosten konden worden geschat op basis van het

gewicht van het eindproduct omdat het materiaal van de meeste defecte producten
kon worden hergebruikt. Voor de montage- en testwerkzaamheden werd
gebruikgemaakt van machines die zeer betrouwbaar waren en door mensen
werden aangestuurd.
Deze problemen en prijsstellingskwesties had Michael in gedachten toen hij
nadacht over het melkkrattencontract.
Het melkkrattencontract
CASESTUDY'S
Zuivelbedrijven in Oost-Canada gebruikten kunststof kratten om melkpakken van
het zuivelbedrijf naar de winkel te transporteren. Het jaarlijkse verkoopvolume
aan melkkratten bedroeg in de lokale regio circa 300.000 eenheden. Zuivelbedrijven
verzamelden hun bestelling van kratten via de Zuivelraad om op die
manier zo veel mogelijk baat te hebben bij mogelijke kwantumkortingen. Michael
was gevraagd een offerte uit te brengen voor een eerste order van 150.000
eenheden. Het sprak voor zich dat een goede eerste offerte BP een voordeel op de
concurrent zou geven voor eventueel volgende orders.
Michael dacht dat een goede offerteprijs voor deze kratten € 3,– plus of min
tien cent zou zijn. Hij was meerdere keren door de klant benaderd en ging ervan
uit dat de goede naam van BP op het gebied van kwaliteit ervoor zou zorgen dat
een offerte van € 3,– succesvol zou zijn. Het bepalen van de offerteprijs was dus
eigenlijk niet het moeilijkst. De vraag die nog openstond was of, gezien de
kostenstructuur, € 3,– kostendekkend zou zijn voor de productie van dit product.
Uit besprekingen met Walt Roberts en Larry Bobbit, respectievelijk de
technisch manager en productiemanager, bleek dat de machinecyclustijd voor de
productie van dit product 50 seconden per eenheid zou zijn. Het product zou in
een vaste mal worden gemaakt en zou automatisch worden uitgeworpen met een
snelheid van één product per 50 seconden. Op basis daarvan berekende Michael
dat er een machinedraaitijd van 2083 1 uur nodig zou zijn om de order te kunnen
produceren. Op basis van zijn gesprek met Walt Roberts verwachtte Michael dat
het aantal defecte kratten bij dit proces verwaarloosbaar zou zijn.
Uit zijn gesprek met Larry Bobbit had Michael opgemaakt dat de machineoperator
tijden de machinecyclustijd voldoende tijd zou hebben om het overtollige
plastic van het gemaakte krat te verwijderen en een stempel met de naam van het
desbetreffende zuivelbedrijf op dat krat te zetten.
Op basis van de ervaring van BP, die vergelijkbaar was met het gemiddelde in
de industrie, berekende Michael dat de spuitgietmachine slechts 60% van de tijd
die voor de productie was gepland, zou draaien. In de resterende tijd die voor de
productie was gepland, zou de machine stilstaan in verband met reparatie-, instelof
onderhoudswerkzaamheden.
Daarom schatte Michael dat er 3472 2 uur geplande machinetijd nodig zou zijn
om de vereiste 2083 uur machinebedrijfstijd te bereiken. Omdat er bij de meeste
reparatiewerkzaamheden, alle instelwerkzaamheden en alle onderhoudswerkzaamheden
een operator aanwezig moest zijn, moest voor elk uur geplande
machinetijd ook een operator worden ingepland.
Michael besloot dat de productie van de melkkratten zou kunnen worden
uitgevoerd met de 750-ton-spuitgietpers. Dat betekende dat een deel van de
1 (150.000 × 50)/3600
2 (2083/0,6)
645

646
CASESTUDY'S
productie die voor die machine was ingepland op andere machines moest worden
uitgevoerd. Omdat BP op dit moment te maken had met overcapaciteit op andere
machines, ging Michael ervan uit dat er voor de nieuwe order geen productie van
andere producten opgeofferd hoefde te worden.
De kosten van een productiemal voor de melkkratten zouden normaal
gesproken € 90.000 bedragen. De zuivelraad had echter al een geschikte mal in zijn
bezit en de afspraak was dat degene die het contract binnensleepte ook die mal zou
mogen lenen.
Elk melkkrat woog 1,6 kilo. Voor de productie zou polyethyleen worden
gebruikt. De kosten van polyethyleen waren € 1,07 per kilo. Michael ging ervan uit
dat het materiaal dat vrijkwam door het bijwerken van de kratten en de kunststof
van defecte kratten tegen minimumkosten opnieuw kon worden verwerkt.
Daarom werden de grondstofkosten per krat geraamd op € 1,71 3 .
Omdat de machine-operators € 6,– per uur kregen, werden de arbeidskosten
per krat berekend op € 0,14 4 )
De materiaalkosten om de kratten te stempelen werden geschat op € 0,01 per
kant, dus totaalkosten van € 0,04 per krat. Bovendien zou er voor € 5.000 een
stempelmachine moeten worden gekocht. De levensduur van deze eenvoudige
stempelmachine werd geschat op ten minste tien jaar.
De kratten hoefden voor verzending niet te worden verpakt en de zuivelraad
betaalde het transport. Michael schatte dat de arbeidskosten om de kratten in een
vrachtwagen te laden € 0,02 per krat zouden bedragen.
Op basis van deze berekeningen dacht Michael dat de directe variabele kosten
van het produceren van de melkkratten € 1,91 (1,91 + 0,14 + 0,4 + 0,02) zouden
bedragen.
Dan was er nog de overhead voor het produceren van de melkkratten. Deze
kwestie had Michael steeds al zorgen gebaard, bij vrijwel elk contract waarover hij
moest onderhandelen. Michael wist dat het een gebruikelijke ‘vuistregel’ in de
fabriek was om variabele kosten aan producten toe te rekenen tegen een tarief van
€ 13 voor elk machine-uur (draaitijd). Het was een industriële vuistregel om de
totale variabele kosten te ramen op 1,3 maal de directe materiaalkosten en de
directe arbeidskosten. 5
Sommige analytici bepleitten ook zowel naar vaste als variabele
productieoverhead te kijken. Op basis van een recent onderzoek naar de kosten van
BP schatte de bedrijfscontroller dat de verkoopprijs over het algemeen gelijk moet
zijn aan ten minste 2,33 maal de som van directe materiaal- en directe
arbeidskosten om gemiddelde industriemarges van 6% (vóór belasting) te verdienen,
wanneer er gewerkt wordt op het industriële gemiddelde van 90%
capaciteitsgebruik (geplande uren). Overzicht 2 bevat enkele vergelijkende
industriële economische gegevens.
Michael vroeg zich af hoe nauwkeurig deze benaderingen over het algemeen
waren en met name of een van deze benaderingen van toepassing was op deze
specifieke situatie. Hij keek naar de verhouding tussen de marktprijs en de som van
directe materiaal- en directe arbeidskosten van enkele populaire BP-producten en
3 1,6 × € 1,07
4 (50/0,6 × (1/3600) × € 6,–
5 Een van de bronnen die voor deze gegevens zijn gebruikt, was de publicatie Financial and Operating Ratios,
uitgegeven door The Society of the Plastics Industry, Inc. Uit dit onderzoek bleek dat de totale variabele kosten
gemiddeld 74% van de verkoop voor spuitgieten bedroegen. Omdat de som van directe materiaal- en directe
arbeidskosten gemiddeld 57% van de verkoop bedroeg, impliceerde dit dat de totale variabele kosten gemiddeld
1,3 maal de som van de directe materiaal- en directe arbeidskosten bedroegen (74% = 1,3 × 57%).

stelde vast dat deze varieerde van twee tot zeven. Hij vroeg zich dan ook af wat de
implicatie was van de 2,33-factor.
Om inzicht te krijgen in de relatie tussen de directe kosten (materiaal en arbeid)
en de vaste productieoverhead ontwikkelde Michael de gegevens die zijn
weergegeven in overzicht 3. De fabrieksaccountant vertelde Michael dat de vaste
productieoverhead van de fabriek exclusief directe materialen, directe arbeid,
variabele overhead en fabriekssupervisie was (circa € 50.000 per jaar).
Naast de productiekosten maakte BP voor circa € 220.000 algemene, verkoopen
administratiekosten.
Michael wist niet zeker hoe overzicht 3 hem zou helpen bij het toerekenen van
kosten aan de melkkrattenorder. De resultaten leken er wel op te wijzen dat de
overhead vrijwel niet gerelateerd was aan het productieniveau van de fabriek. De
resultaten leken dus zijn beleid van prijsstelling op basis van de bijdrage aan de
brutowinst te ondersteunen. Hij wist echter nog steeds niet hoe hij deze grote order
zou aanpakken. Zijn opmerking tegen de auteur van de case: ‘Als ik maar beter
inzicht had in de kostenstructuur, dan zou ik veel meer vertrouwen hebben in
waar ik mee bezig ben. Op dit moment voel ik me net een blinde fotograaf.’
Overzicht 1 Geschat inkomstenoverzicht (2000)
(Bekend) Verkoop € 1.200
(1/2,33 = 43% van verkoop Direct materiaal + directe arbeid (515)
(15.000 × € 14) Variabele overhead (195) (15% van verkoop)
Bijdragemarge 490
(205 + 2002 + 50) Vaste overhead (475)
(Net boven break-even) Winst voor belasting € 15
Overzicht 2 Industriële economische gegevens
Bij ‘normale’ capaciteit Bij volledige capaciteit
(90% gebruik)
Gemiddeld BP Gemiddeld BP
Verkoop 100% 100% 100% 100%
DM + DL 57 4 57 43
Variabele overhead 17 16 17 16
Vaste overhead 20 35 18 31,5
Winst voor belasting 6% 6% 8% 9,5%
Wanneer bijna op volledige capaciteit wordt gedraaid, is BP degene met hoge CM/hoge
vaste kosten/hoge winst. Maar van deze winstimpact (winst% van verkoop) van de BPstrategie
is alleen sprake als er bijna op volledige capaciteit wordt gedraaid. Een groot
volume is essentieel voor hoge winst voor BP.
CASESTUDY'S
647

648 CASESTUDY'S
Overzicht 3 Kosten- en bedrijfsdruktegegevens
Jaar Maand Directe Indirecte Totale Vaste
arbeidsuren arbeidsuren machinetijd productie-
(productie, (instellen, (bedrijfstijd) overhead
montage, reparatie, fabriek
testen) onderhoud) (VPOF)
Januari 1.679 1.305 1.885 3.536
Februari 2.298 863 1.775 17.196
Maart 3.785 991 1.800 13.462
April 2.646 1.287 1.643 4.194
Mei 2.606 1.686 1.848 15.958
1998 Juni 2.661 1.505 1.274 7.644
Juli 1.670 938 1.182 3.530
Augustus 1.844 1.337 1.003 7.073
September 1.839 1.343 1.351 6.094
Oktober 2.088 1.295 1.837 10.072
November 2.330 1.743 1.533 4.173
December 1.434 1.416 601 6.078
Totaal 26.880 15.709 18.321 99.010
Januari 1.694 1.019 1.104 3.811
Februari 1.701 933 1.128 4.712
Maart 2.103 1.532 917 11.325
April 1.756 1.192 1.211 1.161
Mei 2.184 1.276 1.249 6.572
1999 Juni 1.625 890 829 10.063
Juli 1.775 1.256 1.278 7.621
Augustus 2.007 1.728 1.095 11.028
September 2.094 1.337 1.824 15.198
Oktober 2.178 1.503 1.788 4.690
November 2.992 1.868 1.471 9.484
December 2.079 1.751 1.313 5.615
Totaal 24.188 16.290 15.207 91.280
Januari 2.714 1.922 1.899 18.293
Februari 2.240 1.328 1.567 15.733
Maart 2.275 1.663 1.723 39.988
April 1.737 1.157 954 3.033
Mei 1.547 1.443 654 9.358
2000 Juni 1.389 1.434 634 20.166
Juli 2.394 1.948 1.735 16.308
Augustus 990 856 1.005 14.267
Subtotaal * 15.286 11.751 10.171 137.146
≈23.000 ≈17.500 ≈15.000 ≈205.000
* Op jaarbasis berekend voor 2000 (12/8)

CASESTUDY'S
Om de causale verbanden uit te pluizen, ontwikkelde Michael de volgende vier
lineaire regressies:
R2 t-statistiek
1 (VPOF) versus machinetijd (MT):
VPOF = € 3.681 + (€ 4,86 × MT) 0,07 1,48
2 VPOF versus directe arbeidsuren (DAU):
VPOF = € 4.321 + (€ 2,85 × DAU) 0,04 1,15
3 VPOF versus indirecte arbeidsuren (IAU):
VPOF = € 1.684 + (€ 6,25 × IAU) 0,07 1,49
4 VPOF versus MT en DAU:
VPOF = –€ 79 + (€ 2,89 × MT) + (€ 1,87 × DAU) 0,09 0,70/0,81
Gevraagd
1 Wat is – gebaseerd op uw interpretatie van de gegevens in overzicht 3 – uw
schatting van de wijziging in ‘VPOF-kosten’ als de fabriek een extra reeks van
150.000 melkkratten maakt?
2 Wat is uw schatting van de incrementele kosten per eenheid voor één reeks van
150.000 melkkratten?
3 Wat is volgens overzicht 2 een ‘normale’ prijs voor melkkratten voor een
‘gemiddelde’ werkplaats? Wat zou dat betekenen voor de prijs van € 3,00 die
op het moment dat de case speelt actueel lijkt te zijn?
4 Wat zijn de ‘strategisch relevante’ kosten per een eenheid voor melkkratten
(om vast te stellen of de ‘marktprijs’ van € 3,– op permanente basis
winstgevend is)?
5 Wat adviseert u de heer Smith wat betreft dit mogelijke melkkrattencontract?
Wees specifiek en ondersteun uw advies met berekeningen.
6 Wat is uw algemene strategische advies voor de heer Smith? Waarom gaan de
zaken niet beter, gezien de nieuwe ‘specialiteitenstrategie’ en de goede
zakelijke omstandigheden? Onderbouw uw antwoord met een relevante
kostenanalyse.
649