Recente onderzoeken naar de rol van interim managers - Interpares

Recente onderzoeken naar de rol van interim managers
Ernst & Young heeft een brede studie laten uitvoeren met als centrale vraag: wat doen
interim managers eigenlijk? Dit heeft in 2004 geresulteerd in het belangwekkende boek
van Joop Ramondt: De Manager en zijn Tweelingbroer. Daarin komt hij tot de conclusie
dat de opdrachten aan interim managers gemeenschappelijke kenmerken hebben.
Kenmerken van interim-opdracht
Elke interim manager heeft de opdracht de
stilte te doorbreken die is ontstaan omdat
bepaalde zaken tussen zittende managers en
medewerkers onbespreekbaar zijn geworden.
Daardoor is er verwarring en onduidelijkheid
ontstaan over de verdeling van
verantwoordelijkheden en het gebruik van
legitieme machtsmiddelen. De interim
manager ziet zich dan genoodzaakt een
balans tot stand te brengen tussen overleg
(communicatie) en machtsuitoefening.
Kenmerken van interim manager
Leo Witvliet gaat een stap verder. Hij heeft
zich tijdens zijn promotieonderzoek
geconcentreerd op de persoon van de interim
manager, diens zelfbeeld en het beeld dat
anderen van hem hebben. Het boek waarin
hij zijn bevindingen heeft vastgelegd, luidt
veelbetekenend Beeldenstorm. Daarin stelt
hij drie kernvragen aan de orde: in welke
context functioneren interim managers en hoe
functioneren zij daarin inhoudelijk (rol,
werkwijze, competentie) en persoonlijk
(karaktertype)? Is er een persoonlijkheidsprofiel
van de interim manager op te stellen?
Witvliet constateert dat interim managers
zichzelf alle succes in de opdrachten toeschrijven en de bijdrage van de omgeving marginaliseren.
Uit zijn onderzoek blijkt ook dat veel interim managers liever willen functioneren als expert dan als
begeleider.
Organisatie als arena
Witvliet ziet organisaties als een netwerk van arena’s waarin spelers proberen hun definitie van de
werkelijkheid aan anderen op te leggen. Er is niet één strijd, maar een veelheid van strijdtonelen
tegelijk. In die zin is een organisatie niet een gefixeerd, maar een dynamisch systeem, dat zich
manifesteert als de wijze waarop de hele dag wordt georganiseerd. Actoren en acties lopen continue
door elkaar heen. Niet alle processen zijn direct zichtbaar. Voor een buitenstaander is dan ook niet
snel duidelijk wat er allemaal aan de hand is. Witvliet gebruikt begrippen uit de theaterwereld als
metafoor om de gecompliceerdheid weer te geven van acties en intenties die tegelijk plaatsvinden
op het podium, in de coulissen, in de kleedkamer, onder het podium, etcetera.
Omgaan met verantwoordelijkheid
In deze context krijgen interim managers te maken met vragen over de bestuurbaarheid van
hedendaagse organisaties. Hoe wordt verantwoordelijkheid beleefd in deze tijd? Hoe ga je om met
het besef dat je voor meer verantwoordelijk bent dan alleen voor jezelf. Witvliet constateert dat
steeds meer managers niet aan de verwachtingen voldoen, omdat zij geen gebruik maken van de
macht en bevoegdheden, die aan hen zijn toegekend.

Persoonlijkheidskenmerken
Het grootste gedeelte van de dissertatie beslaat het hoofdstuk Persoonlijkheidskenmerken en
competenties. Het beeld dat de interim manager van zichzelf heeft, wordt gevormd door primitives,
aannames die voor iemand als vanzelfsprekend gelden (zo zit het in elkaar, zo hoor je het te doen).
Wietvliet heeft zestien typerende gedragingen van interim managers gereconstrueerd door zich af te
vragen: waarom steeds weer die luidruchtige binnenkomst, waarom de angst ’niet in beweging’ te
zijn, etc.? Vervolgens heeft hij zes rollen beschreven waarin de relaties tussen primitives en
handelingsrepertoire zichtbaar wordt gemaakt.
Doelgerichtheid versus sensitiviteit
Doelgerichtheid is een dominante persoonlijkheidskenmerk. Dit gaat ten koste van de sensitiviteit.
Ongeveer 20% van de onderzochte populatie
is extreem stabiel, maar ook extreem
extravert (en doelgericht). Dit geeft serieuze
functioneringsvragen omtrent samenwerken,
langdurige relaties aangaan, kunnen luisteren
en sensitiviteit tonen in de organisatie en in
het algemeen.
Onderhandelaar versus winner
Interim managers lopen het gevaar steeds
maar initiatieven te nemen omdat het anders
zo saai wordt. Zij hebben moeite met
discipline. Hebben of willen hun eigen
spelregels stellen. In de onderzochte
populatie kwam een groep naar voren die zich
profileert als onderhandelaar. Daartegenover
staat een even grote groep die zich gedraagt
als uitdagers: altijd het spel willen spelen,
altijd willen winnen.
Behoudend versus veranderend
Er valt ook een onderscheid te maken tussen
interim managers die een meer behoudende
strategie hanteren en inzichten gebruiken die
zich bewezen hebben tegenover een groep
die met het grootste gemak veranderingen
doorvoert; veelal omwille van het veranderen.
Leo Witvliet is in september 2005
gepromoveerd bij de Universiteit van
Tilburg op de dissertatie Beeldenstorm.
Een (re)constructie van de interim
manager. Hij heeft vele jaren gewerkt
als manager bij de overheid. Is eigenaar
geweest van een bureau voor
organisatieadvies en interimmanagement.
De laatste jaren was hij
partner / directeur van Ernst & Young
Interim Management (nu Resources
Global Professionals).
Eigen beeld versus beeld van anderen
Interim managers geven hoog op van hun
sensitiviteit, omgevingsgevoeligheid en empathie.
Het onderzoek laat zien dat deze eigenschappen
voor hen juist het moeilijkst te ontwikkelen zijn.
Dit geldt in mindere mate ook voor creativiteit en
integriteit. Vergelijkingen tussen mannen en
vrouwen laten geen grote verschillen zien, evenals
die tussen de drie onderzochte verschillende
leeftijdsgroepen en die tussen interim managers
die algemeen management doen en in de
financiële discipline.
Tot slot wordt kort ingegaan op een veelgehoorde opvatting van opdrachtgevers over de inzet van
interim managers. Zij zijn van mening dat deze veel minder zelf moeten doen en veel meer moeten
overlaten aan de organisatie zelf. Dus meer faciliteren dan zelf doen.

Ruimte voor ander soort interim managers
De interim managers die in het onderzoek aan het woord komen, zijn echter uit ander hout
gesneden. Zij willen controle hebben over de definitie van het probleem, zijn doelgericht en hebben
van nature de houding: ik ga het hier laten gebeuren. Daarmee gaan zij dus voorbij aan de
eigenlijke wens van hun opdrachtgever. Dat betekent dat er ruimte is voor interim managers met
andere persoonlijkheidskenmerken en competenties, die wel aan deze wens kunnen voldoen.
Conclusie
Een onthullende dissertatie met analyses die het zelfbeeld van en de beeldvorming over interim
managers scherp corrigeren en daarmee danig ter discussie stellen. Daar kunnen we volgens mij in
de praktijk heel wat aan hebben. Lezen dus!
Anke ten Koppel
Joop Ramondt De Manager en zijn Tweelingbroer. Assen: Koninklijke van Gorcum BV 2004
Leo Witvliet. Beeldenstorm. Een (re)constructie van de interim manager. Amsterdam: Dutch
University Press 2005