Ziekteverzuim Overheid: Normering van verzuimcijfers en de rol - AStri

Januari 2006
P04/358
drs. T.J. Veerman
drs. W.M. Jenje-Heijdel
dr. F.A. Reijenga
Bureau AStri
Stationsweg 26
2312 AV Leiden
Tel.: 071 – 512 49 03
Fax: 071 – 512 52 47
E-mail: astri@astri.nl
Website: www.astri.nl
ZIEKTEVERZUIM OVERHEID:
normering van verzuimcijfers en
de rol van verzuimcultuur

VOORWOORD
Aanleiding
Eind 2004 verleende het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
(BZK) aan bureau AStri opdracht voor een onderzoek naar de mogelijkheden voor
een "ziekteverzuimnorm" voor de overheidssector, en naar een model voor de
vaststelling van "verzuimcultuur" en de omvang van het beïnvloedbare ziekteverzuim.
BZK had behoefte aan een meer wetenschappelijk onderbouwd model op
deze terreinen, waarbij zowel statistische analyses op verzuimdata als literatuurstudie
en interviews dienden te worden ingezet om de gewenste onderbouwing te
bereiken. Het rapport dat uit dit project voortkwam, ligt voor u.
Verkennend karakter
Van meet af aan was duidelijk dat dit project, gezien de analyses die daarin zouden
worden ontwikkeld, een sterk exploratief karakter zou krijgen en daarmee een
uitdagende onderneming vormde. Dat gold zeker voor de statistische analyses, die
één van de eerste wetenschappelijke toepassingen vormden op het materiaal uit
de Nationale Verzuimstatistiek (NVS) die door het CBS en de BOA (Brancheorganisatie
Arbodiensten) sinds 2002 wordt onderhouden. Het exploratieve karakter
van het project hebben wij inderdaad in de praktijk ervaren. Verschillende malen
zijn we wegen ingeslagen die uiteindelijk zijpaden of doodlopende wegen bleken
te zijn. In dit rapport zijn die niet allemaal terug te vinden; wij willen de lezer
graag verslag doen van wat er uiteindelijk wel uit het project kwam, en niet te
zeer vermoeien met hetgeen aanvankelijk minder goed slaagde.
Unieke analyse naar persoons- en werkkenmerken
Het ontwikkelen van een normeringmodel voor verzuimcijfers – waarbij de cijfers
van bedrijven of sectoren worden geschoond van de invloed van exogene factoren:
persoons- en werkkenmerken die niet direct binnen de invloedssfeer van die
bedrijven of sectoren liggen – is jarenlang niet mogelijk geweest. Dat komt alleen
al doordat sinds het begin van de jaren '90 geen landelijk representatieve databestanden
meer voorhanden waren met individuele verzuim-, persoons- en werkkenmerken.
Met het databestand van de NVS, gekoppeld aan een reeks variabelen
uit de Enquête Beroepsbevolking (EBB), zijn analyses verricht die uniek mogen heten
in de zin dat hiermee voor het eerst sinds lange tijd weer de relaties tussen
verzuim, persoons- en werkkenmerken cijfermatig zijn vastgesteld.
On-site analyses op CBS
In dit project hebben wij ook leerzame ervaringen opgedaan met het on-site werken
op het CBS met de zeer omvangrijke databestanden van NVS en EBB. Wij
werkten daarbij op het Centrum voor Beleidsstatistiek van het CBS, op basis van

de zogeheten REOS-bestanden (Remote Execution On-Site). De hoge kwaliteit van
deze bestanden en van de daarbij behorende documentatie hebben sterk bijgedragen
aan het uiteindelijke resultaat. Tegelijkertijd hebben we ervaren dat zeker bij
exploratieve analyses als deze, bij on-site werken, een veel langere doorlooptijd
vergt dan wanneer men op eigen kantoor kan werken met de data onder handbereik.
Vaak zal men, juist bij verkennende analyses, pas na bestudering van de uitkomsten
beslissen wat de volgende stappen in de analyse moeten zijn. Het uitvoeren
van die stappen kan dan echter niet à la minute plaatsvinden, maar vergt
steeds een afspraak met en reis naar het CBS. Wie in de toekomst op een dergelijke
wijze wil werken geven wij de raad, daarmee goed rekening te houden.
Interviews sectoren Rijk en BVE
Naast statistische analyse en literatuuronderzoek is in dit project ook gebruik gemaakt
van uitvoerige interviews met een aantal informanten uit de sectoren Rijk
en BVE (Beroeps- en Volwasseneneducatie). Deze interviews zijn een verrijking
van het project geweest, en voegen het nodige "vlees en bloed" toe aan het geraamte
dat gevormd wordt door de statistische analyse en de modelbouw op basis
van literatuur.
Een woord van dank
Graag danken wij deze informanten voor hun bereidwilligheid om mee te werken
aan de uitvoerige interviews, alsook de contactpersonen in de sectoren Rijk en
BVE die ons behulpzaam waren bij het vinden en benaderen van de informanten.
Onze dank gaat tevens uit naar de medewerkers van het ministerie van BZK die in
verschillende stadia betrokken waren bij de begeleiding van het project, en in het
bijzonder naar Adri Stet voor zijn positieve begeleiding gedurende het hele traject
en voor het geduld dat hij daarbij soms heeft moeten opbrengen.
Dank zeggen we eveneens aan het CBS/Centrum voor Beleidsstatistiek, en in het
bijzonder aan Jan Jonker die zorgde voor een prettige ontvangst en voor goede
technische begeleiding bij het verrichten van de analyses. Tenslotte danken we
Kees van Putten (vakgroep Methoden en Technieken, Universiteit Leiden) voor zijn
advisering over statistische kwesties.
Leiden, januari 2006
Theo Veerman
Wendy Heijdel
Femke Reijenga

INHOUDSOPGAVE
1 INLEIDING EN VRAAGSTELLINGEN 7
1.1 Achtergrond 7
1.2 Vraagstellingen 9
1.3 Normering van verzuimcijfers 10
1.4 Beïnvloedbaar verzuim en verzuimfactoren 12
1.5 Conclusie: twee deelonderzoeken 15
2 NAAR EEN NORMCIJFER VOOR ZIEKTEVERZUIM VAN
OVERHEIDSPERSONEEL 17
2.1 Data: NVS en EBB 18
2.2 Bepaling van determinanten van ziekteverzuim 21
2.3 De normtabel 25
2.4 Conclusies 28
3 DE ROL EN METING VAN VERZUIMCULTUUR 31
3.1 Het beïnvloedbare deel van het verzuim 31
3.2 Cultuuraspecten: naar een analysemodel 33
3.3 Interventiemogelijkheden 42
3.4 Conclusies 44
4 VERZUIMCULTUUR: INTERVIEWS SECTOREN RIJK EN BVE 47
4.1 Opzet van de interviews 47
4.2 Gedeelde visies 49
4.3 Strategieën van het management 51
4.4 Structuur van de organisatie 52
4.5 Procedures en handelingen in de praktijk 53
4.6 Stijl en omgangsvormen 55
4.7 Personeel 56
4.8 Competenties 57
4.9 Conclusie: cultuurverandering? 58
5 CONCLUSIES 61
5.1 De mogelijkheid van een verzuimnorm 61
5.2 Is vermijdbaar verzuim afleidbaar uit het normcijfer? 65
5.3 De componenten en meting van verzuimcultuur 67
LITERATUURLIJST 71

BIJLAGEN
BIJLAGE 1 – NORMTABEL VOOR VERZUIMPERCENTAGE
OP BASIS VAN NVS 2002 (TOTAAL WERKNEMERS) 75
BIJLAGE 2 – CHECKLIST VOOR VERZUIMCULTUUR 87

1 INLEIDING EN VRAAGSTELLINGEN
1.1 Achtergrond
Het ziekteverzuim bij de overheid is al sinds jaren een onderwerp dat veel discussie
oproept. De overheid, inclusief het onderwijs, heeft de reputatie van een
hoog ziekteverzuim en dito WAO-instroom. Ook heerst hier en daar het beeld dat
de financiële prikkels richting werkgevers, die in een reeks van wetten zijn vervat
(TAV, TZ/Arbo, Wulbz, Pemba, VLZ) in de collectieve sector minder effectief
zouden zijn geweest dan in de marktsector (Mallee e.a., 2001).
Dit beeld lijkt echter nuancering te behoeven. Het ziekteverzuim bij de overheid
is de laatste jaren dalende, in lijn met de ontwikkelingen in de rest van Nederland;
ook de WAO-instroom bij de overheid daalt, sterker zelfs dan in de marktsector.
Overheid en marktsector niet direct vergelijkbaar
Wat betreft de hoogte van het ziekteverzuim is een factor die vergelijking met de
marktsector bemoeilijkt, dat in de verzuimregistraties van overheid en onderwijs
doorgaans het verzuim wordt berekend inclusief verzuim langer dan een jaar,
terwijl in de marktsector (en ook in de zorgsector) alleen het eerste verzuimjaar
wordt meegerekend. Dat maakt nogal wat uit; het CBS publiceert van de Rijksoverheid
verzuimpercentages zowel inclusief als exclusief het verzuim langer dan
een jaar (zie CBS, Statline). Uit vergelijking van beide cijfers blijkt dat het verzuimvolume
inclusief verzuim langer dan een jaar ca. 20% hoger uitkomt dan het
verzuim zonder het lange verzuim. Bovendien zijn zowel de personeelssamenstelling
als diverse organisatiekenmerken in de overheidssector tamelijk specifiek in
vergelijking tot de marktsector; bij de overheid werken relatief veel ouderen en
vrouwen, en wordt over het algemeen binnen relatief grote organisaties gewerkt
(hetgeen in het algemeen samengaat met hoger ziekteverzuim). Zou men goed
corrigeren voor dit soort factoren, dan is het nog maar de vraag of het verzuim
bij de overheid werkelijk hoger blijkt te zijn dan elders. Een van de doelstellingen
van het voorliggende rapport is, een empirisch onderbouwd antwoord op die
vraag te geven.
Beïnvloedbaar verzuim en verzuimcultuur
Ongeacht of het verzuim bij de overheid nu hoog of laag te noemen is gegeven
de specifieke personeelssamenstelling, ongetwijfeld zal bij de overheid, evenals
daarbuiten, gelden dat een deel van het ziekteverzuim wel degelijk beïnvloedbaar
is, en dat een verdere terugdringing van het verzuim niet onhaalbaar is. Dat blijkt
7

Inleiding en vraagstelling ________________________________________________________ Hoofdstuk 1
onder andere wanneer men het verzuim van min of meer gelijksoortige organisaties
vergelijkt. In vrijwel alle sectoren zijn wel organisaties te vinden waar het
verzuim structureel, jaar in jaar uit, onder het sectorgemiddelde ligt (en soms
zelfs ver daaronder). Dit geldt voor zowel overheidssectoren als marktsectoren.
Zo deed AStri enkele jaren geleden een vergelijkend onderzoek tussen scholen
met een consistent laag respectievelijk hoog verzuim (Veerman & Van den Berg,
1999) en bestudeerden wij in het een aantal cases van bedrijven en instellingen
die het verzuim met succes laag kregen en laag hielden (Veerman e.a., 2001).
Een deel van het verzuim is dus degelijk beïnvloedbaar door de organisatie. Voor
dit beïnvloedbare deel worden verschillende termen in de literatuur aangetroffen
(vermijdbaar verzuim, gedragsgebonden verzuim). Vaak wordt de hoogte van het
verzuim in verband gebracht met de “verzuimcultuur”, een term waar overigens
ook verschillende inhouden aan worden gegevenkader van de Sectoranalyses
WAO 1999 en 2000. Hoe dit ook zij, de achterliggende vraag is steeds: “Welk
deel van het verzuim is nog beïnvloedbaar door beleid?”
Normering verzuim en meting "verzuimcultuur"
Vanuit bovenstaande achtergrond heeft het ministerie van BZK behoefte aan een
genormeerd cijfer voor het ziekteverzuim van overheidspersoneel, en aan een
maat voor de verzuimcultuur respectievelijk de beïnvloedbare component van het
verzuim. Om op die vraag een antwoord te vinden, is een model nodig waarin de
factoren die van invloed zijn op het overheidsziekteverzuim systematisch in kaart
worden gebracht.
Exploratief onderzoek nodig
Het bepalen van een methodiek voor normering van verzuim en meting van verzuimcultuur
stelt hoge eisen aan zowel beschikbare empirische gegevens als de
theoretische onderbouwing. Gelukkig is sinds enige tijd, in de vorm van de Nationale
Verzuimstatistiek van CBS en BOA, een omvangrijke database beschikbaar
gekomen waaruit empirische gegevens kunnen worden gehaald. Tevens is wat
betreft theorievorming over ziekteverzuim en de beïnvloedende factoren de laatste
jaren ook hen één en ander aan nieuwe studies verschenen.
Voorts vereist een normering van het verzuim ook een bepaalde detaillering van
verzuim-, personeels- en organisatiegegevens uit de verschillende overheidssectoren.
Bij aanvang van dit onderzoek was weliswaar een grote hoeveelheid personeelsgegevens
over verschillende overheidssectoren beschikbaar, maar was
niet op voorhand te zeggen of alle data die voor een normeringsysteem nodig zijn
ook inderdaad beschikbaar zijn.
8

Hoofdstuk 1 _______________________________________________________ Inleiding en vraagstellingen
Mede gezien het tijdsbestek van ongeveer een half jaar dat aanvankelijk voor het
onderzoek beschikbaar was, houdt dit in dat het hier een onderzoek van een grotendeels
exploratief karakter betreft, die tot op zekere hoogte te beschouwen is
als een haalbaarheidsstudie.
1.2 Vraagstellingen
Bij aanvang van het onderzoek formuleerde het ministerie van BZK een drietal
vraagstellingen; deze zijn als volgt te typeren:
a. Is het mogelijk te komen tot genormeerd ziekteverzuimpercentage voor overheidssectoren?
b. Hoe groot is de verzuimcultuurproblematiek van overheidssectoren?
c. Is het mogelijk te komen tot een maat voor verzuimcultuur respectievelijk beinvloedbaar
verzuim?
Uiteraard hebben deze vragen een onderlinge samenhang. Met name schuilt achter
vraag c de veronderstelling, dat verschillen tussen “normverzuim” en feitelijk
verzuim wellicht op te vatten zijn als maat voor verzuimcultuur of “beïnvloedbaar
verzuim”.
Voor de opzet van het onderzoek bleek het handzaam, de vragen in twee groepen
in te delen – mede omdat de wijze van beantwoording zal verschillen: enerzijds
vraag a, anderzijds vragen b en c in onderling verband. Dit mede omdat op
voorhand een verschil mag worden verwacht tussen normverzuim en de nietbeïnvloedbare
kern van het verzuim (actueel verzuim minus beïnvloedbaar verzuim);
we komen daarop nog terug.
Daarom zijn de onderzoeksvragen als volgt nader geformuleerd:
1. Is het mogelijk om voor de overheid te komen tot een norm voor het verzuimpercentage,
die wetenschappelijk en empirisch is onderbouwd?
2. Welke factoren bepalen het beïnvloedbare deel van het verzuim (inclusief het
deel dat samenhangt met de verzuimcultuur), en is het mogelijk om te komen
tot een maat van het beïnvloedbare verzuim?
Op beide onderwerpen gaan we in de volgende paragrafen achtereenvolgens nader
in.
9

Inleiding en vraagstelling ________________________________________________________ Hoofdstuk 1
1.3 Normering van verzuimcijfers
Er bestaan diverse vormen van “normering” van verzuimcijfers. De meest bekende
daarvan is wel de “Verbaan-norm” (in diverse varianten), maar er zijn meer
benaderingen mogelijk. In deze paragraaf geven we een korte uiteenzetting van
normering.
Altijd een referentiepunt nodig
Normering betekent altijd: het verzuim van X vergelijken met een referentiecijfer
Y. Y moet dusdanig vergelijkbaar zijn (wat betreft definitie, populaties etc.) met
X dat men met recht X “hoog” kan noemen als X hoger is dan Y. Elke normering
impliceert dus een referentiepunt. Veel uitspraken over verzuim hanteren impliciet
of expliciet al een referentiepunt en daarmee een norm. Ieder bedrijf dat met
enige trots meldt: “Ons verzuim ligt veel lager dan het gemiddelde van onze
branche” hanteert een verzuimnorm met als referentiepunt het branchegemiddelde.
De cruciale vraag bij normering is dan ook, welk referentiepunt of ankerpunt bij
die normering wordt aangenomen. De keuze van dat ankerpunt is niet een puur
empirische kwestie, maar ook een zaak van draagvlak in het veld. Er zouden
misschien best argumenten kunnen zijn om voor heel Nederland een referentiepunt
van 2% uit te roepen vanwege een internationale vergelijking (waarbij zou
kunnen blijken dat Japan een verzuim van minder dan 2% heeft), maar dat zal
nauwelijks serieus worden genomen; Nederland is nu eenmaal in allerlei opzichten
niet Japan.
De Verbaan-norm (ontwikkeld om voor de Nederlandse Philips-bedrijven een verzuimnorm
te bepalen) is een goed voorbeeld voor een systeem waarin het referentiepunt
min of meer arbitrair is gekozen, maar waarbij wel gestreefd wordt
naar een zekere overtuigingskracht. Deze norm, ontwikkeld in de jaren ’80, nam
als uitgangspunt dat gemiddeld over alle bedrijven van Philips Nederland een verzuimpercentage
van 5% als een redelijk normaal en haalbaar cijfer te beschouwen
was. Een echt wetenschappelijke verantwoording lag daaraan niet ten
grondslag: het was enigszins gevoelsmatig vastgesteld, en wel op zo’n niveau
dat het voor iedereen redelijk acceptabel zou zijn. De redenering was, kort samengevat,
de volgende: “Momenteel heeft Philips een verzuim van 8%, en dat is
in ieder geval onaanvaardbaar hoog (ook gezien de internationale concurrentiepositie).
In de jaren ’50 was het verzuim van Philips ongeveer 4%, eigenlijk zou dat
ook nu weer haalbaar moeten zijn – wat is er immers sinds de jaren ’50 zozeer
verslechterd dat het verzuim nu hoger zou moeten zijn? Maar toegegeven, we
leven niet meer in de cultuur van de jaren ’50 (wederopbouw), dus laten we
zeggen dat 5% toch wel haalbaar moet zijn.”
10

Hoofdstuk 1 _______________________________________________________ Inleiding en vraagstellingen
Er zijn allerlei ankerpunten voor normering denkbaar. Men kan eenvoudigweg het
gemiddelde van een branche gebruiken als ankerpunt voor de bedrijven in de
branche; in dat geval wordt eigenlijk aan “benchmarking” gedaan. Maar er zijn
ook vele andere mogelijkheden, bijvoorbeeld:
- internationale vergelijking: wat is het verzuim bij soortgelijke bedrijven of instellingen
in andere landen? (waarbij uiteraard moet worden opgelet voor
mogelijke verschillen in definities, wetgeving e.d.);
- vergelijking door de tijd; zo is ooit door een bedrijf een normcijfer voor afdelingen
berekend dat geconstrueerd was door steeds het laagste verzuim in
iedere kalendermaand van de afgelopen 5 jaar te nemen (dus: het laagste januaricijfer
van de afgelopen 5 jaar, het laagste februaricijfer etc.), en daarop
het jaargemiddelde te berekenen.
Correcties voor exogene invloeden nodig
Een werkelijk normcijfer moet behalve uit een referentiepunt ook bestaan uit een
stelsel van correcties voor exogene, niet door de organisatie beïnvloedbare invloeden.
Als twee overigens vergelijkbare bedrijven een verzuim van 5% hebben,
maar in het ene bestaat de helft van het werknemersbestand uit 50-plussers en
in het andere slechts een tiende deel, dan zullen we toch het verzuim van het
eerstgenoemde bedrijf beschouwen als relatief lager dan dat van het laatstgenoemde.
Bij de Verbaan-norm wordt gecorrigeerd voor de invloed van leeftijd en functieniveau,
en in sommige varianten ook van geslacht.
Norm- en streefcijfers
Naast normcijfers wordt ook wel gebruik gemaakt van streefcijfers. Het verschil
tussen die twee is tamelijk gradueel, maar streefcijfers zijn doorgaans meer “actiegericht”
en worden daarom vaak ook lager gelegd dan normcijfers. Het gebruik
van een branchegemiddelde als normcijfer (“benchmarking”) is wel te verdedigen,
maar als streefcijfer voor een branche minder aantrekkelijk: als het gemiddelde
tot streefcijfer wordt verheven, hoeft de branche als totaal niets meer te
doen, zo lijkt het.
Zeker bij streefcijfers is de overtuigingskracht van belang. De meest elegante
manier om te komen tot een overtuigend streefcijfer is, het verzuim (na correctie
voor exogene factoren) van een aantal gelijksoortige organisaties te ordenen van
laag naar hoog, en dan de organisaties met het laagste verzuim als streefniveau
te stellen. Een dergelijke aanpak is ooit door AStri ontwikkeld voor de Belastingdienst,
waarbij het gemiddelde van de – na correctie voor leeftijd en functieniveau
– “beste” 25% vestigingen van de Belastingdienst tot streefniveau werd
verklaard (Prins, 1995). Een soortgelijke aanpak is ooit ook ontwikkeld voor
(toen nog) PTT Post (waarbij het verzuim bij de beste 25% postkantoren als
11

Inleiding en vraagstelling ________________________________________________________ Hoofdstuk 1
streefniveau werd gesteld). De achterliggende gedachte is ook hier de overtuigingskracht.
Tegen managers van hoogverzuimende eenheden wordt immers in
feite gezegd: “Als 25% van uw collega’s het verzuim weet te beperken tot X%,
waarom zou u dat dan ook niet kunnen?”
Uiteraard werkt dit systeem alleen daar waar het gaat om sectoren met een vrij
groot aantal, vrij grote eenheden. Maar ook binnen de overheid zijn daarvan genoeg
voorbeelden te vinden: departementen, scholen/ROC's, etc.
Het moge duidelijk zijn dat zulke streefcijfers doorgaans lager zullen liggen dan
normcijfers die alleen beogen, de onderlinge vergelijkbaarheid tussen eenheden
(branches, bedrijven, afdelingen) te vergroten.
Juist dit was voor ons reden om de vraagstelling in twee delen uiteen te leggen.
De eerstgenoemde vraag, een verzuimnormcijfer voor de overheid, gaat over de
onderlinge vergelijkbaarheid van overheidssectoren als zodanig. De tweede
vraag, het ontwikkelen van een maat voor beïnvloedbaar verzuim, gaat verder en
heeft meer betrekking op mogelijke streefcijfers.
1.4 Beïnvloedbaar verzuim en verzuimfactoren
De vraag naar de omvang van het beïnvloedbare verzuim (waaronder de rol van
de “verzuimcultuur”) is dus een iets andere dan die naar de ontwikkeling van een
normcijfer voor overheidssectoren. Het gaat nu immers om de inventarisatie van
de factoren die van invloed zijn op verzuim, en de mate waarin die (door de organisatie,
of wellicht door de sector of zelfs door de overheid als geheel) beïnvloedbaar
zijn.
Over de factoren die van invloed zijn, zijn uit een wat verder verleden al heel wat
gegevens bekend. Zo publiceerde Smulders (1984a) een zeer uitvoerige literatuurstudie,
en brachten Klein Hesselink e.a. (1993) de daarna verschenen empirische
literatuur in kaart.
Ook zijn er verschillende modellen geconstrueerd die als overkoepelend denkkader
konden fungeren. Dat was nodig omdat literatuurstudie naar determinanten
doorgaans resulteert in een zeer lange lijst van zulke determinanten (variërend
van niveau: individuele factoren, bedrijfsfactoren, algemeen maatschappelijke
factoren e.d.) waardoor men “door de bomen het bos niet meer ziet”. Een voorbeeld
van zo’n samenvattend model is dat van Veerman (1990) dat de determinanten
van verzuim in essentie ordent in vier blokken: belasting, belastbaarheid,
verzuimdrempel en hervattingdrempel, en in drie niveaus: micro, meso en macro.
12

Hoofdstuk 1 _______________________________________________________ Inleiding en vraagstellingen
We zetten in deze paragraaf enkele noties over de beïnvloedbaarheid van het
verzuim uiteen.
Vermijdbaar en onvermijdbaar verzuim
Hoeveel van het verzuim is beïnvloedbaar en dus vermijdbaar? Iedere organisatie
die zijn ziekteverzuim onder de loep neemt, heeft behoefte aan een antwoord op
die vraag. Welk deel van het verzuim is door beleid te beïnvloeden, en hoeveel
moet geaccepteerd worden als onvermijdbaar?
De termen onvermijdbaar/vermijdbaar verzuim (evenals verwante indelingen zoals
wit/grijs/zwart verzuim) verdienen nadere beschouwing, omdat er geen haarscherpe
tweedeling mogelijk is. Er is altijd sprake van een schaal, van gradaties.
Verhelderend is de volgende indeling, die van toepassing is op afzonderlijke verzuimgevallen
maar daarmee ook op het totale verzuim in een organisatie. Een
verzuimgeval, maar ook een verzuimcijfer als totaal, is een soort kolom die van
onderaf naar boven is opgebouwd uit een aantal lagen (ontleend aan het Arboretum/DSA):
- de harde medische component (het volstrekt onvermijdbare deel);
- de ernst van de medische problematiek;
- demografische factoren als leeftijd en geslacht;
- de soort en zwaarte van het werk;
- cultuurfactoren gelegen in de persoon en diens omgeving;
- cultuurfactoren bij de werkgever.
Wij zouden aan deze "gelaagdheid" van het verzuim nog willen toevoegen dat
ook de wettelijke en uitvoeringscontext waarbinnen deze lagen zijn ingebed, van
belang zijn. Men denke bijvoorbeeld aan de impact die de Wet Verbetering
Poortwachter (WVP) en de uitvoering daarvan hebben gehad op de striktheid
waarmee (langdurige) verzuimgevallen vandaag de dag worden gevolgd, vergeleken
met de situatie van een aantal jaren geleden. Maar ook andere wijzigingen in
de wetgeving en uitvoering rond verzuim en reïntegratie – die in de jaren sinds
1993 achtereenvolgens zijn doorgevoerd – hebben hun invloed gehad op de wijze
waarop binnen organisaties wordt omgegaan met het verzuim.
Van de hierboven genoemde "lagen" zijn de cultuurfactoren in beginsel vermijdbare
componenten voor de organisatie.
De medische component en de ernst daarvan lijken onvermijdbaar, maar ook
daarover is discussie mogelijk, zie verder.
De demografische factoren en werkkenmerken nemen een tussenpositie in.
13

Inleiding en vraagstelling ________________________________________________________ Hoofdstuk 1
De invloed van leeftijd en geslacht, en van de kenmerken van de arbeid, zijn ten
dele een gegeven, maar ten dele ook te beïnvloeden. Zo is de arbeidsbelasting
wel degelijk te beïnvloeden door goed arbobeleid. Maar daaraan zijn natuurlijk
grenzen. Zoals de personeelschef van een staalbedrijf ons ooit zei: “Uiteindelijk
maken we hier platen staal en geen pakjes boter.”
De medische component: onvermijdbaar?
Vaak wordt ervan uitgegaan dat de harde medische kern van verzuim gerekend
moet worden tot het onvermijdbare deel. Het traditionele voorbeeld is hierbij de
werknemer die een acuut hartinfarct krijgt en met loeiende sirenes wordt afgevoerd
naar het ziekenhuis. Dat is toch een volstrekt noodzakelijk, onvermijdbaar
verzuimgeval?
Toch niet geheel. Ten eerste is het de vraag of dat hartinfarct zelf onvermijdbaar
was. Als de werknemer in kwestie een zware roker is, had hij dat infarct niet
kunnen vermijden door het roken te laten; en had de werkgever daaraan kunnen
bijdragen door een effectief anti-rookbeleid?
Ten tweede is de onvermijdbaarheid van het verzuim bij aanvang wel duidelijk,
maar kan dat in de loop van de tijd verschuiven. De meeste patiënten met een
hartinfarct, als zij dat infarct overleven, zijn na behandeling vrij snel weer even
gezond of zelfs gezonder dan kort daarvoor. De cardioloog zal hen na gemiddeld
een week of zes volstrekt genezen verklaren. Toch hervatten infarctpatiënten
zelden na zes weken volledig het werk (en komen zij niet zelden in de WAO terecht).
Het verzuim boven de zes weken moet dus als grotendeels vermijdbaar
worden beschouwd. Een aanvankelijk schijnbaar spierwit verzuimgeval kan dus
in de loop van de tijd verschuiven naar licht- of misschien zelfs donkergrijs. Het
verzuimprobleem zit vaak niet zozeer bij de aanvang, maar bij het einde van het
verzuim (Veerman (1990) ontwikkelde hiervoor het begrip “hervattingdrempel”).
Gezondheid versus gedrag
In andere termen uitgedrukt: ziekteverzuim is altijd een combinatie van gezondheid
en gedrag. Beide zijn tot op zekere hoogte beïnvloedbaar. Gezondheid is
deels een gegeven, maar deels ook beïnvloedbaar zowel door individueel gedrag
(gezondheidsbevordering, levensstijl) als door de arbeidsorganisatie (goed arbobeleid,
voorkómen van arbeidsgerelateerde kwalen). Gedrag slaat zowel op gedrag
van de werknemer (zich niet om het minste of geringste ziekmelden; bereid
zijn om weer te gaan werken zodra de gezondheid het toelaat) als van de werkgever
(werkaanpassingen realiseren, geleidelijke hervatting mogelijk maken).
Verzuimcultuur is de term die typisch verwijst naar de gedragscomponent van
het verzuim.
14

Hoofdstuk 1 _______________________________________________________ Inleiding en vraagstellingen
Uit het voorgaande blijkt dat vermijdbaar verzuim en verzuimcultuur niet volledig
samenvallen. Er is sprake van:
- medisch onvermijdbaar verzuim;
- gezondheidsproblemen die in principe vermijdbaar zijn (de arbo-component
van verzuim);
- de gedragscomponenten (van beide kanten): verzuimcultuur.
1.5 Conclusie: twee deelonderzoeken
Uit bovenstaande uiteenzetting volgt dat de twee onderzoeksvragen een verschillende
achtergrond hebben en niet met éénzelfde aanpak zijn te beantwoorden. Er
mag niet op voorhand worden aangenomen dat het verschil tussen verzuimnorm
en werkelijk verzuim een maat is voor het vermijdbare, of cultuurbepaalde, deel
van het verzuim. Of, c.q. tot op welke hoogte dat het geval is, kan pas worden
vastgesteld nadat beide vragen afzonderlijk zijn beantwoord.
In dit onderzoek is er dan ook voor gekozen, de twee vragen te beantwoorden
via afzonderlijke deelonderzoeken. Voor de ontwikkeling van een normcijfer voor
verzuim van overheidspersoneel wordt een aantal empirische analyses verricht,
waarmee wordt beoogd een cijfer te ontwikkelen waarin is gecorrigeerd voor de
invloed van exogene factoren op het verzuim. Als aanzet tot een maat voor verzuimcultuur
is een literatuurstudie verricht op grond waarvan een kwalitatief instrument
– een checklist, te beantwoorden via interviews – is geconstrueerd
waarmee de centrale elementen van verzuimcultuur in kaart kunnen worden gebracht.
Dit instrument is in een aantal interviews binnen de BVE-sector en de
sector Rijk toegepast en uitgetest.
15

Inleiding en vraagstelling ________________________________________________________ Hoofdstuk 1
16

2 NAAR EEN NORMCIJFER VOOR ZIEKTEVERZUIM VAN
OVERHEIDSPERSONEEL
In dit hoofdstuk doen we verslag van de constructie van een "normcijfer" voor
het verzuimpercentage van het overheidspersoneel. Daarmee wordt een antwoord
gegeven op de eerste onderzoeksvraag:
Is het mogelijk om voor de overheid te komen tot een norm voor het verzuimpercentage,
die wetenschappelijk en empirisch is onderbouwd?
Een normcijfer vereist een normpopulatie, waaraan men het verzuim van het
overheidspersoneel kan afmeten (het "referentiepunt" zoals toegelicht in het
voorgaande hoofdstuk). In dit onderzoek is ervoor gekozen om de totale Nederlandse
werknemerspopulatie als normpopulatie te beschouwen. De vraag is dan,
hoe hoog het verzuim van het overheidspersoneel zou zijn als het verzuim bij dat
personeel net zo verdeeld zou zijn naar relevante achtergrondkenmerken als bij
de totale Nederlandse werknemerspopulatie.
De kern van deze aanpak is dus:
Ga na welke exogene determinanten van verzuim, statistisch gezien, onafhankelijk
van elkaar bepalend zijn voor het ziekteverzuim van Nederlandse werknemers;
ga vervolgens na hoe hoog het verzuim bij de overheid zou zijn als de het verzuim
bij het overheidspersoneel net zo verdeeld zou zijn over die determinanten
(zoals leeftijd, functieniveau, organisatiegrootte) gelijk zou zijn aan de totale Nederlandse
werknemerspopulatie.
We tekenen hierbij aan dat deze analyses niet beogen, een zo compleet mogelijke
verklaring in de statistische zin van het woord te verkrijgen. We richten ons
hier uitsluitend op een analyse van verzuim op individueel niveau, met als bedoeling
om verzuimcijfers (van bijvoorbeeld afzonderlijke bedrijven/instellingen, of
van branches als totaal) te kunnen "schonen" van het effect van exogene kenmerken
– dat wil zeggen van personeels- en bedrijfskenmerken waarvan de invloed
op het verzuim doorgaans als een gegevenheid wordt beschouwd. Men
denke aan de invloed van leeftijd of geslacht, maar ook van bijvoorbeeld bedrijfsomvang:
effecten die doorgaans als een gegeven worden beschouwd.
Dit betekent dat een reeks andere kenmerken en invloeden hier niet aan de orde
komt, terwijl deze wel degelijk van belang zijn voor het verzuim.
17

Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel _____________________ Hoofdstuk 2
Zo zijn er allerlei bedrijfs- of branchegebonden factoren die voor het verzuim van
belang zijn (en van groter belang dan de individuele personeelskenmerken die in
deze analyses aan de orde zijn). Het feit dat deze factoren niet worden meegenomen
in onze analyses wil niet zeggen dat branche- en bedrijfsfactoren niet van
belang zouden zijn: integendeel, de ontwikkeling van een normeringmodel als in
dit hoofdstuk is juist bedoeld om verzuimcijfers van organisaties zo mogelijk te
corrigeren voor exogene invloeden die als gegevenheid worden beschouwd, teneinde
beter zicht te krijgen op de organisatiegebonden verschillen in verzuim die
zich wel kunnen lenen voor beïnvloeding. Doordat wij ons concentreren op "exogene"
factoren komen dus arbeids- en organisatiekenmerken (sociaalpsychologische,
arbeids- en baankenmerken) hier niet aan de orde, niet omdat
we ze niet van belang achten, maar juist omdat het hier geen exogene doch beinvloedbare
kenmerken gaat.
In het onderstaande geven we stapsgewijs weer, hoe de betreffende analyses
zijn verricht en wat de uitkomst van deze normering is. Allereerst geven we aan
welke data daarvoor zijn gehanteerd, daarna worden de uitkomsten beschreven.
2.1 Data: NVS en EBB
Koppeling bestanden
De berekening van normcijfers waarin zowel voor organisatiekenmerken (zoals
bedrijfsgrootte) als voor persoonsgebonden factoren (zoals leeftijd) wordt gecorrigeerd,
vereist een databestand van individuele verzuim- en persoonsgegevens.
Tot voor kort was een dergelijk databestand niet beschikbaar. Inmiddels is er
echter de Nationale Verzuimstatistiek (NVS), die wel verzuim-, persoons- en enkele
organisatiekenmerken omvat. Ten tijde van dit onderzoek kwamen de bestanden
van de NVS over 2002 en 2003 voor analyse beschikbaar.
De NVS bevat echter maar een vrij beperkt aantal persoonskenmerken, en mist
met name een indicator van het functieniveau – een kenmerk dat ter verklaring
van het ziekteverzuim in feite onmisbaar is. Daarom is besloten, de NVS-data te
koppelen aan de data van de Enquête Beroepsbevolking (EBB) zodat een breder
scala van kenmerken beschikbaar komt.
Mede vanwege de zeer grote omvang van de te koppelen bestanden – een NVSbestand
van 6,8 miljoen dienstverbanden en een EBB van 86.000 personen – is
besloten om (vooralsnog) alleen de NVS-data 2002 te koppelen en wel aan de
EBB-data 2002.
18

Hoofdstuk 2 _____________________ Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel
Het resultaat van deze koppeling is een bestand van bijna 48.000 records waarvoor
zowel de NVS- als de EBB-variabelen beschikbaar zijn. Er is vervolgens een
selectie gemaakt van die variabelen die, blijkens vroeger onderzoek, mogelijk een
relatie hebben met het ziekteverzuim.
Beschikbare variabelen bij aanvang
In tabel 2.1 op de volgende bladzijde wordt een overzicht gegeven van de variabelen,
en de categorisering daarvan, waarover we bij aanvang van de analyses
beschikten.
Op alle navolgende analyses is een weegfactor toegepast die is ontleend aan de
EBB. Deze weegfactor zorgt dat de verdeling van de EBB-steekproef gelijk is aan
de landelijke populatieverdeling. De in het EBB-bestand aanwezige weegfactor is
oorspronkelijk een ophoogfactor waarmee de EBB-cijfers worden "opgeblazen"
tot landelijke absolute cijfers. Bij toepassing op analyses zoals wij deze hebben
verricht is een dergelijke ophoogfactor echter niet goed toepasbaar omdat dan
(via het kunstmatig ophogen van de aantallen) de statistische significantie van
uitkomsten evenzeer kunstmatig wordt opgeblazen. Dit is voorkomen door de
oorspronkelijke EBB-weegfactor te delen door het totaal aantal cases in het EBBbestand.
Deze EBB-weegfactor is vervolgens vermenigvuldigd met een factor voor onvolledige
dienstjaren; personen tellen daardoor in de analyse slechts mee naar rato
van het aantal maanden dat zij in 2002 een dienstverband hadden. De uitkomst
is de weegfactor zoals toegepast in onze analyses 1 .
1 Er is van afgezien om in de weegfactor ook nog de deeltijdfactor mee te nemen. Ook een deeltijder
is immers één volwaardige werknemer. Voor de verzuimpercentages betekent dit een (kleine)
afwijking ten opzichte van de CBS-berekening, waarin parttimers naar rato van de werktijd
worden meegewogen.
19

Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel _____________________ Hoofdstuk 2
Tabel 2.1 geeft een overzicht van de verzuimpercentages per variabele. Het totale
verzuimpercentage in ons analysebestand over 2002 komt uit op 5,2%. Dit is
vrijwel gelijk aan het verzuimpercentage van 5,3% dat door het CBS is gepubliceerd
vanuit de totale NVS. Kennelijk heeft de koppeling aan de EBB een representatief
deelbestand opgeleverd. Ook de onderverdelingen naar achtergrondkenmerken
zijn in ons analysebestand vrijwel gelijk aan die volgens de NVS.
Tabel 2.1 Beschikbare variabelen bij aanvang analyse
Bron Variabele Categorieën Verzuimpercentage
NVS verzuimpercentage 2002 (continue variabele 0 – 100)
NVS geslacht man
vrouw
NVS leeftijd 15-25 jaar
25-35 jaar
35-45 jaar
45-55 jaar
55-65 jaar
NVS burgerlijke staat ongehuwd
gehuwd
verweduwd
gescheiden
EBB leeftijd jongste kind 0 t/m 11 jaar
12 jaar en ouder
niet van toepassing
NVS herkomstgroepering autochtoon
niet-westers allochtoon
westers allochtoon
EBB stedelijkheidsgraad
woonadres
(zeer) sterk stedelijk
matig stedelijk
weinig/ niet stedelijk
EBB arbeidsduur per week 1-19 uur
20-34 uur
35 uur of meer
EBB dienstverband vast
tijdelijk
EBB beroepsniveau elementair
lager
middelbaar
hoger
wetenschappelijk
EBB opleidingsniveau basis onderwijs
mavo/vbo
havo/mbo
hbo/wo
20
4,5%
6,0%
2,5%
5,5%
5,6%
6,0%
5,9%
4,2%
5,6%
8,7%
7,5%
5,4%
4,4%
5,6%
5,0%
6,5%
5,7%
5,4%
5,0%
5,0%
3,9%
6,5%
5,0%
5,5%
3,5%
6,0%
5,7%
5,5%
4,4%
3,6%
7,8%
5,4%
5,3%
4,0%

Hoofdstuk 2 _____________________ Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel
Bron Variabele Categorieën Verzuimpercentage
NVS salarisklasse tot 30.000 euro
30.000 tot 40.000 euro
40.000 tot 50.000 euro
meer dan 50.000 euro
NVS bedrijfsgrootte 1-10 werknemers
11-100 werknemers
meer dan 100 werknemers
2.2 Bepaling van determinanten van ziekteverzuim
5,6%
5,1%
3,9%
3,4%
3,5%
4,5%
5,9%
Eliminatie van variabelen
In eerste instantie hebben wij getracht om via een meerweg-variantie-analyse na
te gaan, welke van de in tabel 2.1 genoemde achtergrondvariabelen een eigenstandige
samenhang (dus los van de effecten van de overige variabelen) met het
verzuimpercentage hadden. Daarbij is niet alleen gezocht naar de samenhang van
elke variabele met verzuim – de hoofdeffecten –, maar ook naar de effecten van
alle mogelijke combinaties van variabelen – de interactie-effecten. Een totaalanalyse
met alle variabelen tegelijk bleek niet mogelijk met het data-analyseprogramma
SPSS. Er is daarin namelijk een limiet aan het aantal variabelen die in
een meerweg-variantie-analyse inclusief interactie-effecten kunnen worden meegenomen,
afhankelijk van het aantal waarden per variabele. De aanvankelijk gepoogde
analyse ging ruim boven deze limiet uit.
Een aantal analyses op verschillende deel-sets van variabelen wekte aanvankelijk
de indruk dat er niet of nauwelijks sprake was van interactie-effecten. In dat geval
zou kunnen worden volstaan met een model op basis van alleen hoofdeffecten.
Bij nadere beschouwing bleek dat verschillende interactie-effecten toch niet
verwaarloosbaar waren (zo is er een interactie-effect tussen geslacht en leeftijd:
bij mannen ligt de relatie leeftijd-verzuim anders dan bij vrouwen). Het te ontwikkelen
model moest daar dus rekening mee houden, maar dat vergde het elimineren
van variabelen die geen substantiële bijdrage aan de voorspelling van het
verzuim leverden. In het navolgende geven we weer hoe stapsgewijs een aantal
variabelen werden uitgesloten.
Eliminatie op basis van directe samenhangen
Als eerste stap om het aantal variabelen te reduceren tot een wel hanteerbaar
aantal, is via een eenweg-variantie-analyse nagegaan of er variabelen waren die
een niet-significante nulde-orde samenhang met het verzuimpercentage hadden.
De kans dat zulke variabelen in een multivariaat model wel een substantiële bijdrage
krijgen, is uiterst gering. In tabel 2.2 zijn de uitkomsten van deze eenweg-
21

Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel _____________________ Hoofdstuk 2
analyse weergegeven. Naast de significantie is ook de zogeheten F-waarde van
elke variabele vermeld, die een indruk geeft van de (verschillen in) sterkte van de
effecten van de variabelen.
Tabel 2.2 F-waarden en significantie nulde-orde samenhang (Oneway) tussen
achtergrondvariabelen en verzuimpercentage
Variabele F-waarde Significantie
geslacht 106.9 .000
leeftijd 64.3 .000
burgerlijke staat 63.6 .000
leeftijd jongste kind 22.3 .000
herkomstgroepering 15.8 .000
stedelijkheidsgraad woonadres 2.5 .082
arbeidsduur per week 62.8 .000
dienstverband 68.4 .000
beroepsniveau 21.7 .000
opleidingsniveau 59.2 .000
salarisklasse 29.8 .000
bedrijfsgrootte 67.5 .000
Wanneer we alleen kijken naar de statistische significantie valt op dat vrijwel alle
variabelen een significant verband met het verzuim hebben. Gezien de grote
steekproefomvang zegt dat niet zeer veel: ook een minimaal, nauwelijks substantieel
verband is dan al snel significant.
Alleen de stedelijkheidsgraad valt op basis van de niet-significante samenhang
reeds in deze stap af voor nadere analyse.
Eliminatie van indicatoren van functieniveau
Vervolgens hebben wij drie variabelen bekeken in een meerweg-variantie-analyse
die onderling sterk samenhangen en alle drie een indicator zijn van functieniveau,
namelijk beroepsniveau, salarisklasse en opleidingsniveau. Daarbij is met behulp
van de effectsize 2 , een maat voor de zelfstandige bijdrage van elke variabele aan
de verklaring van het verzuim, gekeken welke van de drie variabelen het meeste
bijdraagt aan de verklaring van het verzuim, zie tabel 2.3. Daarbij bleken het beroepsniveau
en de salarisklasse minder relevant te zijn dan het opleidingsniveau,
2 Effect size = partial eta squared. De effectsize geeft de zelfstandige bijdrage (fractie verklaarde
variantie) weer van een variabele aan voorspelling van het verzuim boven op de bijdrage van de
andere variabelen.
22

Hoofdstuk 2 _____________________ Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel
zodat we ook deze uit het model elimineren; opleidingsniveau blijft dan over als
de meest relevante indicator van functieniveau.
Tabel 2.3 Significantie en effectsize van de onderling samenhangende variabelen
opleidingsniveau, salarisniveau en beroepsniveau op verzuimpercentage
Variabele Effectsize Significantie
Opleidingsniveau .003 .000
Salarisniveau .001 .000
Beroepsniveau
.000 .018
Meerwegs-variantie-analyse op resterende variabelen
Met de tien overige variabelen is een meerwegs-variantie-analyse uitgevoerd 345 .
Op basis van deze analyse, zie tabel 2.4, is de variabele leeftijd jongste kind
verwijderd uit het model, omdat deze variabele geen significant effect toevoegt
aan het effect van de andere variabelen.
3 Hierbij is gebruik gemaakt van een type II UNIANOVA. Dit houdt in dat voor de schatting van de
sum of squares een hiërarchie wordt gegeven met eerst de hoofdeffecten, dan de 1 e orde
interactie-effecten en dan de 2 e orde interactie-effecten enz. Binnen de hoofdeffecten zijn de
sum of squares op unieke wijze geschat. Dat wil zeggen dat gekeken wordt wat de unieke
bijdrage is van de variabele voor het verzuimpercentage.
4 Met deze tien variabelen was het, gezien het grote aantal waarden van de variabelen, niet
mogelijk om een ‘custom’ model (met alle mond- en interactie-effecten) te analyseren, daarom
is de analyse beperkt tot een model met hoofd-, twee-wegs- en driewegs-interactie-effecten.
5 De UNIANOVA maakt gebruik van de F-toets. Deze toetst de nulhypothese dat de groeps-
gemiddelden gelijk zijn. Er wordt getoetst of de tussen-groepsvariantie significant verschilt van
de binnen-groepsvariantie.
23

Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel _____________________ Hoofdstuk 2
Tabel 2.4 F-waarde en significantie van de achtergrondvariabelen bij meerwegsvariantie-analyse
op verzuimpercentage
Variabele F-waarde Significantie
geslacht 86,6 .000
leeftijd 5,1 .000
burgerlijke staat 12,0 .000
leeftijd jongste kind 1,1 .338
herkomstgroepering 6,9 .001
arbeidsduur per week 26,8 .000
dienstverband 19,1 .000
opleidingsniveau 92,9 .000
bedrijfsgrootte 55,4 .000
Verdere eliminatie op basis van effectsizes
Tenslotte is bekeken wat de zelfstandige bijdragen van de variabelen uit het model
zijn aan het verzuimpercentage. Hiervoor hebben we een meerwegs-variantieanalyse
uitgevoerd en hierbij gekeken naar de effectsize van elke variabele. Om
het model te vereenvoudigen en niet te “overladen” met variabelen die geen substantiële
bijdrage toevoegen aan de voorspelling van verzuim, hebben we variabelen
met een lage bijdrage aan de verklaring van verzuim (lage effectsize) uit
het model geëlimineerd (tabel 2.5).
Tabel 2.5 Effectsize van de achtergrond variabelen bij meerwegs-variantieanalyse
op verzuimpercentage
Variabele Significantie Effectsize Variabele
geëlimineerd
uit model
geslacht .000 .003 nee
leeftijd .000 .002 nee
burgerlijke staat .000 .001 ja
herkomstgroepering .002 .000 ja
arbeidsduur per week .000 .002 nee
dienstverband .000 .001 ja
opleidingsniveau .000 .009 nee
bedrijfsgrootte .000 .004 nee
24

Hoofdstuk 2 _____________________ Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel
In totaal hebben we dus in achtereenvolgende stappen de volgende variabelen
uit het model geëlimineerd:
- stedelijkheid (geen significante bijdrage aan verklaring verzuim);
- leeftijd jongste kind (geen significante bijdrage aan verklaring verzuim);
- salarisniveau (onderlinge samenhang met opleidingsniveau en draagt minder
bij aan de verklaring van verzuim dan opleidingsniveau);
- beroepsniveau (onderlinge samenhang met opleidingsniveau en draagt minder
bij aan de verklaring van verzuim dan opleidingsniveau);
- burgerlijke staat (zeer lage bijdrage aan de verklaring van verzuim);
- herkomstgroepering (zeer lage bijdrage aan de verklaring van verzuim);
- dienstverband (zeer lage bijdrage aan de verklaring van verzuim).
2.3 De normtabel
Na deze eliminatieronde blijven er vijf variabelen over voor het model:
- geslacht (2 categorieën);
- leeftijd (5);
- arbeidsduur (3);
- opleidingsniveau (4);
- bedrijfsgrootte (3 categorieën).
Model verzuimnorm
Allereerst hebben we getracht om een normeringmodel te ontwikkelen voor de
verklaring van verzuim op basis van de voorspelde verzuimpercentages per variabele,
gecorrigeerd voor de effecten van de andere variabelen. Zoals eerder gemeld,
leken aanvankelijk alleen hoofdeffecten van belang waren bij de verklaring
van verzuim maar lieten nadere analyses zien dat er diverse (significante) interactie-effecten
optraden tussen de variabelen. Voor interactie-effecten is het niet
mogelijk om voorspelde verzuimpercentages, gecorrigeerd voor overige variabelen
en interactie-effecten te laten berekenen. Aangezien er diverse niet te verwaarlozen
interactie-effecten bleken op te treden was het dus niet mogelijk om
het normeringmodel op te stellen op basis van gecorrigeerde, voorspelde celgemiddelden.
360 cellenmodel
Om alle interactie-effecten een plaats te geven in het model is gekozen om gebruik
te maken van de geobserveerde gemiddelden per cel. Het totale model bestaat
uit 360 cellen, namelijk geslacht (2) * leeftijd (5) * arbeidsduur (3) * opleidingsniveau
(4) * bedrijfsgrootte (3). Voor deze 360 cellen zullen we de geobserveerde
gemiddelde verzuimpercentages in de totale populatie berekenen.
25

Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel _____________________ Hoofdstuk 2
Aan de hand van de verdeling van het overheidspersoneel over de 360 cellen kan
dan berekend worden wat het normcijfer voor verzuim bij de overheid is, dat wil
zeggen het verzuimpercentage dat men bij het overheidspersoneel zou verwachten
als dit bij elke combinatie van de vijf variabelen een zelfde verzuim zou hebben
als de totale Nederlandse werknemerspopulatie. Het voordeel van gebruik te
maken van de geobserveerde celgemiddelden is dat op deze manier alle interactie-effecten
(zowel twee-wegs, driewegs-, vierwegs- als vijfswegs-interactieeffecten)
meetellen in het model.
Het 360 cellen model met deze vijf variabelen heeft een verklaarde variantie (η²)
van 0,040 6 . Dit houdt in dat het model 4% van het verzuim verklaart 7 . Alle celgemiddelden
van de 360 cellen zijn in bijlage 1 van dit rapport opgenomen.
Verdeling overheidspersoneel
Om de normtabel te construeren moeten we de personeelskenmerken van het
overheidspersoneel projecteren op de normtabel. Kort gezegd: welk verzuim zou
men bij het overheidspersoneel verwachten, gegeven de opbouw van het overheidspersoneel
op de variabelen in de normtabel?
Personeelsopbouw overheid
Bij het bepalen van de kenmerken van het overheidspersoneel kunnen we dankbaar
gebruik maken van hetzelfde EBB-bestand waaraan de NVS-gegevens waren
gekoppeld. In de EBB is immers ook een sectorindeling (SBI) opgenomen
waardoor de overheidssector kan worden onderscheiden. Ook kan uit het gekoppelde
NVS-EBB-bestand een verzuimcijfer voor deze overheidssector worden berekend
waarvan in ieder geval zeker is dat dezelfde meetmethode en definitie
van ziekteverzuim is toegepast als voor het landelijke verzuimcijfer.
Tot de overheid rekenen we daartoe, in overleg met de opdrachtgever, de volgende
SBI-codes:
- 75 Openbaar bestuur;
- 80 Onderwijs.
Binnen de beroepsbevolking is grofweg 1/7 van de werknemers werkzaam binnen
de overheid en de overige binnen het bedrijfsleven. Binnen het databestand
zal deze verdeling in grote lijnen moeten zijn terug te vinden. Het databestand
van werknemers waarvan de SBI-code bekend is, bestaat in totaal uit 32.838 re-
6
De proportie verklaarde variantie wordt berekend door de sum of squares between groups te
delen door de sum of squares total.
7
Een geringe verklaarde variantie is bij verzuimonderzoek op individueel niveau gebruikelijk. Vele
factoren dragen bij aan verzuim. Het deel van verzuim dat door het model wordt verklaard is dus
maar een klein deel. Daarentegen is het een niet te verwaarlozen deel. De kenmerken van de
personeelssamenstelling in een organisatie op de variabelen uit ons model dragen bij aan het
verzuimpercentage binnen de organisatie.
26

Hoofdstuk 2 _____________________ Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel
cords 8 . In totaal zijn 4.329 records werkzaam bij de overheid en 25.571 niet
werkzaam bij de overheid. Het aantal personen werkzaam bij de overheid ten opzichte
van het totaal aantal personen waarvan de SBI-code bekend is ligt op
16%. Dit komt redelijk overeen met de verwachting dat 1/7 van de personen bij
de overheid werkzaam is. Kanttekening hierbij is dat de EBB-variabele die de SBIcode
aangeeft veel ontbrekende waarden heeft. In totaal hebben 2.938 records
een missing op deze variabele.
Het feitelijke verzuimpercentage binnen de overheid is volgens de NVS/EBB-data
5,17%, afgerond 5,2%. Dit is vrijwel gelijk aan het totale landelijke cijfer, dat
volgens de NVS/EBB-data uitkomt op: 5,2% 9 .
We tekenen bij dat laatste cijfer wel aan dat dit NVS-verzuimpercentage laag afsteekt
tegen andere landelijke cijfers: volgens die andere bronnen ligt het verzuimpercentage
zowel in het particuliere bedrijfsleven als bij de overheid, de
zorgsector en het onderwijs boven de 5,2%. Bij een globale middeling van deze
bronnen zou het verzuim in Nederland anno 2002 in de orde van grootte van
tenminste 5,5% hebben gelegen 10 .
Ook wat betreft het verzuim van overheidspersoneel komt de NVS lager uit dan
sommige andere bronnen. Een interne berekening c.q. schatting van BZK duidt
op een verzuimpercentage van 5,8% voor de sectoren overheid en onderwijs
samen (exclusief verzuim > 1 jaar).
De normtabel voor het verzuimpercentage
De normtabel is samengesteld aan de hand van de geobserveerde celgemiddelden
uit het 360 cellenmodel en de verdeling van het overheidspersoneel over de
cellen. Voor elke cel is berekend wat het gemiddelde verzuimpercentage voor de
totale populatie binnen die cel is. In feite is dit een sterk uitgebreide versie van
de normtabel uit de Verbaan-methode, zij het dat ons model niet uitgaat van een
bepaald streefpercentage als "ankerpunt" maar van de empirische verdeling van
het verzuim over de cellen volgens de NVS.
Vervolgens is berekend hoe de verdeling van het overheidspersoneel over de 360
cellen is.
8 Hierbij gaat het om het gewogen aantal records. Hierbij is gebruik gemaakt van een weegfactor
om te corrigeren voor een ophoogfactor in de EBB en tevens een weegfactor voor onvolledige
dienstjaren, (zie paragraaf 2.1).
9 In een recente CBS-studie bleek het verzuimpercentage van de totale rijksoverheid in de NVS
goed overeen te komen met het verzuimpercentage volgens de Ziekteverzuimstatistiek Rijksoverheid
(ZRO) die tot 2003 werd onderhouden. In nadere detailleringen, bijvoorbeeld naar rijksinstantie,
blijken soms wel aanzienlijke afwijkingen te bestaan tussen NVS en ZRO. Bron: J. Kartapowiro,
"NVS-Rijksoverheid", CBS, 7 oktober 2005.
10 Men vergelijke de volgende cijfers over 2002: particuliere bedrijfsleven (Kwartaalstatistiek Ziekteverzuim
CBS): 5,4%; overheid (excl. verzuim > 1 jaar) 5,6% (CBS); zorgsector 6,8% (Vernet);
primair en voortgezet onderwijs (excl. verzuim > 1 jaar) 6,2% (OCW).
27

Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel _____________________ Hoofdstuk 2
Vermenigvuldiging van het percentage overheidspersoneel in de cel * het gemiddelde
verzuimpercentage van de totale populatie in de cel levert bij optelling van
alle cellen het normcijfer voor het verzuim van de overheid. Het normcijfer komt
uit op 5,3%. Voor de totale normtabel zie bijlage 1.
Gevoeligheidsanalyse
In de normtabel komen diverse cellen voor met een lage N in de totale populatie.
In deze cellen met een kleine vulling is de kans op uitschieters groot, waardoor
een vertekening van het normcijfer voor de overheid zou kunnen optreden. Om te
controleren wat het mogelijke effect is van uitschieters in cellen met een kleine
vulling is een gevoeligheidsanalyse uitgevoerd. Hierbij zijn de celgemiddelden van
cellen met een kleine N vervangen door het celgemiddelde van het totale model
(5,2). Bij de controle op de effecten van mogelijke uitschieters zijn diverse varianten
gecontroleerd waarbij de celgemiddelden van cellen met een N kleiner dan
5 - 50 werknemers zijn vervangen door het celgemiddelde van het totale model
(5,2%). Bij alle varianten bleek het normcijfer van de overheid uit te komen rond
hetzelfde percentage (variërend van 5,34 tot 5,36). Hieruit blijkt dat het voor de
berekening van het normcijfer geen verschil maakt of de cellen met een kleine
vulling wel of niet worden meegenomen in het model.
Conclusie: verzuimpercentage overheid ligt iets onder het normcijfer
Optelling van alle verwachte verzuimpercentages voor de overheid per cel van
het model resulteert in een normcijfer van 5,3%. Het feitelijk verzuim van de
overheid volgens de NVS/EBB-data, 5,2%, ligt dus iets lager dan het normcijfer
dat men gegeven de personeelssamenstelling zou verwachten.
2.4 Conclusies
Het model en het normcijfer
Het opstellen van een model voor berekening van normcijfers van ziekteverzuim
is erop gericht, de invloed van exogene (bijvoorbeeld demografische) kenmerken
op het verzuimpercentage te elimineren. Daarmee kan het model berekenen hoe
hoog het verzuimpercentage van een bepaalde populatie zou zijn als het verzuim
dezelfde samenhang met die kenmerken zou hebben in de nationale werknemerspopulatie.
Uit analyse op de gekoppelde NVS/EBB-bestanden over 2002 blijken
vijf exogene kenmerken een niet verwaarloosbare invloed op het verzuim
hebben: geslacht, leeftijd, arbeidsduur (voltijd/deeltijd), opleidingsniveau en bedrijfsgrootte.
Aangezien rekening moet worden gehouden met de gecombineerde
effecten (interactie-effecten) van deze kenmerken, bestaat het model uiteindelijk
uit 360 cellen (nl. alle combinaties van de juist genoemde kenmerken).
28

Hoofdstuk 2 _____________________ Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel
De gemiddelde verzuimpercentages in elke cel vormen samen de normtabel.
Wanneer de samenstelling van het overheidspersoneel wordt geprojecteerd op
deze normtabel blijkt dat men bij de overheid, gegeven de populatiesamenstelling,
een verzuimpercentage van 5,3% zou verwachten. Empirisch blijkt (binnen
het gekoppelde NVS/EBB-bestand) het verzuimpercentage van overheidspersoneel
5,2% te bedragen, een fractie onder het normcijfer.
Enkele nadere beschouwingen
Bij de ontwikkeling van dit model hebben wij een aantal ervaringen en inzichten
opgedaan die we hier graag vermelden.
Allereerst is met de komst van de NVS ingaande 2002 voor het eerst sinds vele
jaren weer een groot, nationaal databestand met individuele verzuimgegevens en
achtergrondkenmerken beschikbaar. Een dergelijk bestand was sinds ca. 1992
niet meer beschikbaar. In die zin zijn de analyses ten behoeve van de modelontwikkeling
uniek: we hebben nu recent inzicht in de voorspellende waarde van
een reeks achtergrondkenmerken voor het verzuim. De mogelijkheid tot koppeling
van het NVS-bestand aan de EBB is daarbij waardevol gebleken, zij het dat
door deze koppeling het databestand wordt ingeperkt tot bijna 48.000 werknemers.
Dat lijkt een ruim aantal, maar bij meer gedetailleerde analyses – bijvoorbeeld
naar sector, door verdere koppeling aan SBI-codes – stuit men toch al
gauw op de begrenzing van de (althans in sommige cellen beperkte) aantallen.
Zou men de analyse kwantitatief harder willen maken, dan zijn er twee mogelijkheden:
- het NVS-bestand 2002 niet alleen koppelen aan de EBB 2002 (zoals in onze
analyse is gedaan) maar ook aan een of meer eerdere jaargangen van de EBB;
het gaat immers om variabelen die niet of nauwelijks aan veroudering onderhevig
zullen zijn;
- ook het NVS-bestand 2003 in de analyse betrekken en koppelen aan de EBB
2003.
Geringe verklaarde variantie
Bij de uitkomsten van de analyses valt op dat door de vijf achtergrondkenmerken
in het model niet meer dan 4% van de variantie in het verzuimpercentage wordt
verklaard. Dit is op zichzelf geen nieuwe conclusie: ook bij analyses uit het verleden
van verzuim op individueel niveau werden verklaarde varianties in dezelfde
orde van grootte gevonden 11 .
11 Broersen, Vrijhof en Weel (1990) vonden dat door 5 persoons- en bedrijfskenmerken 3% variantie
in het verzuimpercentage werd verklaard. Van Deursen, Smulders en Bongers (1997) vonden
dat door leeftijd, geslacht, opleidingsniveau en lichamelijke inspanning samen 3% van de frequentie
van zowel kort, middellang als lang verzuim wordt verklaard.
29

Naar een normcijfer voor ziekteverzuim van overheidspersoneel _____________________ Hoofdstuk 2
Kennelijk wordt verzuim slechts voor een zeer klein deel verklaard door het soort
achtergrondkenmerken waarover wij het hier hebben. De oorzaak daarvan ligt
voor tenminste een deel in de extreem scheve verdeling van het verzuimpercentage.
Vrijwel alle gangbare analysetechnieken gaan uit van variabelen met een
normaalverdeling (en scheve verdelingen leiden alleen al mathematisch tot lagere
verklaarde varianties). Bij het individuele verzuimpercentage is beslist geen normaalverdeling
te ontdekken: een aanzienlijk deel van het personeel (doorgaans
meer dan 30%) verzuimt in de loop van een jaar geheel niet, een gering deel verzuimt
veel, en een zeer gering deel verzuimt 100%. Er is dus veel ruimte voor
toevalsvariatie.
Bij onderzoek op organisatieniveau worden vaak veel hogere verklaarde varianties
bereikt 12 , maar de statistische verdelingseigenschappen van verzuim op bedrijfsniveau
zijn dan ook geheel anders: de range van verzuimpercentage ligt op
bedrijfsniveau niet tussen de 0 en 100%, maar doorgaans tussen de 3 en 10
procent. Verder wordt verzuim, op organisatieniveau, uiteraard medebepaald
door kenmerken van het werk en de organisatie, oftewel: de organisatie omvat
veel meer verklarende variabelen voor het verzuim.
Is normering zinvol gezien de beperkte verklaarde variantie?
De beperkte door het model verklaarde variantie roept als vervolgvraag op, of het
eigenlijk wel de moeite waard is om een "genormeerd" verzuim te berekenen dat
doorgaans maar weinig zal afwijken van het niet-genormeerde cijfer. Wij menen
toch van wel, zij het niet primair uit statistische overwegingen. Inderdaad zal
gewoonlijk het genormeerde cijfer weinig afwijken van het empirische, maar (a)
ook dan kan het interessant zijn te zien of men nu boven of onder het normcijfer
zit, (b) het is toch mogelijk dat er organisaties (of branches, of afdelingen) zijn
met een zo specifieke personeelssamenstelling dat de normering wel substantieel
van invloed is, en (c) een niet-genormeerd cijfer wekt bij het management van
bedrijven of branches al snel de reactie op dat er geen rekening is gehouden met
de specifieke personeelssamenstelling, en het presenteren van een genormeerd
cijfer kan die reactie pareren (dan wel tot de conclusie leiden dat het management
gelijk heeft).
12 Van Lomwel en Nelissen (2003) vinden met behulp van 12 bedrijfskenmerken verklaarde varianties
van 23 à 24% in het verzuimpercentage op organisatieniveau.
30

3 DE ROL EN METING VAN VERZUIMCULTUUR
Hoewel het verzuim bij de overheid onder het normcijfer ligt is het gewenst inzicht
te krijgen in de beïnvloedbaarheid van het verzuim, aangezien het verzuim
ongetwijfeld nog ruimte voor verlaging heeft. Welk streefcijfer daarvoor een goed
mikpunt is, is niet een van de onderzoeksvraagstellingen; in hoofdstuk 1 zijn wel
enkele suggesties gegeven voor mogelijke methodieken.
In dit hoofdstuk gaat het echter om de volgende onderzoeksvraag:
Welke factoren bepalen het beïnvloedbare deel van het verzuim, inclusief het
deel dat samenhangt met de verzuimcultuur?
met als vervolgvraag:
Kan er een maat worden gegeven voor verzuimcultuur?
3.1 Het beïnvloedbare deel van het verzuim
Ziekteverzuim is altijd een combinatie van gezondheid en gedrag. Beide zijn tot
op zekere hoogte beïnvloedbaar. Onder verzuimcultuur verstaan we een organisatiecultuur
die het makkelijk maakt om te verzuimen. Wat makkelijk of moeilijk
is zullen we in deze literatuurstudie verder operationaliseren.
Uitgangspunt is dat daar waar het verzuim vermeden/beperkt kan worden door
maatregelen in de organisatie we kunnen spreken van beïnvloedbaar verzuim.
Zowel een lage verzuimdrempel (dus: het ziekmelden is relatief makkelijk, waardoor
de verzuimfrequentie hoger dan nodig is) als een hoge hervattingdrempel
(dus: het terugkeren in het werk na ziekte is relatief moeilijk, dus de verzuimduur
is hoger dan nodig) vatten we onder het begrip beïnvloedbaar verzuim.
Het beïnvloeden van verzuim heeft vooral te maken met de gedragscomponent.
En gedrag is verweven met de cultuur van een organisatie. In de vakliteratuur
wordt de laatste jaren regelmatig gesproken over ‘verzuimcultuur’.
Tot nu toe wordt onder “verzuimcultuur” alleen de negatieve kant besproken:
verzuimcultuur als “hoogverzuimcultuur”. Sec genomen kan de cultuur van een
organisatie echter zowel het verzuim vergemakkelijken als bemoeilijken. We stellen
dan ook voor op dit begrip breder (tweezijdig) te interpreteren. In dit onderzoek
verstaan we onder verzuimcultuur (de aard van) de organisatiecultuur die
bepaalt of het moeilijk dan wel makkelijk is om te verzuimen of terug te keren
naar het werk na verzuim.
31

De rol en meting van verzuimcultuur ______________________________________________ Hoofdstuk 3
Om factoren die de verzuimcultuur bepalen en de beïnvloedbaarheid daarvan te
onderzoeken helpt het volgende schema.
Aanleiding
verzuim
Context
Proces
Verzuim
melding
Verzuim / reïntegratie
periode
Context
Proces
hervatting
DREMPEL DREMPEL
Contextfactoren
De context waarbinnen een organisatie opereert en het primaire werkproces van
een organisatie kunnen het verzuim beïnvloeden. In principe zijn de context en
het werkproces een vaststaand gegeven en kan de organisatie hierop niet veel
grip krijgen via de verzuimcultuur. Zo bepaalt het primaire proces voor een deel
de aard van de werkbelasting; de branche waarin men werkt is medebepalend
voor het type werk, de soort functies en een deel van de werkomstandigheden.
Ook de grootte van de organisatie speelt mee.
Tevens is de belastbaarheid van het personeel voor een gedeelte een exogeen
gegeven: de persoonskenmerken van de werknemers (sekse, leeftijd, etniciteit,
opleidingsniveau en dergelijke) zijn relatief weinig te beïnvloeden, al kunnen werving-
en selectiebeslissingen hier wel iets aan veranderen.
Toch speelt ook bij de schijnbaar vaststaande context en processen de organisatiecultuur
al een zekere rol. Immers of iemand zich ziek meldt indien er bijvoorbeeld
een grote werkdruk wordt ervaren hangt naast persoonskenmerken en individuele
belastbaarheid ook af van de wijze waarop er in de organisatie aangekeken
wordt tegen werkdruk. Is deze algemeen aanvaard? Is deze incidenteel of
structureel? Hoort het bij de functie die iemand vervult? Geeft het-druk-hebben
misschien status? Of wordt werkdruk anderszins gecompenseerd? Deze aspecten
van de organisatiecontext kunnen wel beïnvloed worden door maatregelen in
32

Hoofdstuk 3 ______________________________________________ De rol en meting van verzuimcultuur
de organisatie. Bij problemen in de belastbaarheid zullen dat vaak mensgerichte
maatregelen zijn, bij problemen in de belasting zijn dat vooral werkgerichte maatregelen.
Procesfactoren
De procesfactoren van het verzuimproces worden eveneens gedeeltelijk door de
organisatiecultuur bepaald. Onder de procesfactoren verstaan we bijvoorbeeld de
communicatie over verzuim en de inzet bij de verzuimbegeleiding. In dit proces
spelen diverse actoren een rol, zoals de werknemers, de werkgever, de direct
leidinggevende. Werken zij bevorderend of belemmerend voor het verzuimproces?
De context bepaalt voor een deel welke actoren een rol spelen. Hoe zij opereren,
hoe ze met verzuim omgaan – bijvoorbeeld of/hoe zij samenwerken bij de
verzuimbegeleiding – ligt in het proces besloten. Deze factoren kunnen in grote
mate worden beïnvloed door onder andere de verzuimcultuur. Invloed hierop is
mogelijk op verschillende niveaus.
Micro-, meso- en macroniveau
De niveaus die we onderscheiden zijn het micro niveau van de individuele werknemer,
het meso niveau van de organisatie en het macro niveau van de externe
omgeving van de organisatie. Dan denken we vooral aan het overheidsbeleid, of
het beleid op branche niveau (CAO’s, convenanten), maar ook aan de conjunctuur
en andere maatschappelijke ontwikkelingen. In deze studie richten wij ons
met name op het niveau van de organisatie (meso niveau).
3.2 Cultuuraspecten: naar een analysemodel
In de literatuur zijn we op zoek gegaan naar cultuuraspecten die verzuim beïnvloeden.
Die invloed kan als gezegd beide kanten op gaan, dat wil zeggen dat
bepaalde cultuuraspecten verzuimverhogend of juist verzuimverlagend kunnen
werken. Na het benoemen van de cultuuraspecten zullen we aangeven welke typen
maatregelen of interventies – gevonden in de literatuur – deze aspecten in
positieve zin kunnen veranderen.
Allereerst dus de cultuuraspecten waarvan onderzocht is of deze invloed hebben
op het verzuim. De mate waarin dit onderzocht is, en dus de betrouwbaarheid
van de gegevens, verschilt per bron. Sommige studies zijn volgens wetenschappelijke
maatstaven verricht en bieden een goede onderbouwing en een toegelicht
begrippenkader, andere studies zijn meer op veronderstellingen gebaseerd of gebaseerd
op de bevindingen in enkele cases. In dat laatste geval zijn vermeldingen
van mogelijke cultuuraspecten meer indicatief dan ‘bewezen‘. Zodoende kunnen
33

De rol en meting van verzuimcultuur ______________________________________________ Hoofdstuk 3
we in het algemeen geen uitspraak doen over de afzonderlijke aspecten en over
de volledigheid van de opsomming. Alle genoemde cultuuraspecten zijn in onderstaand
overzicht weergegeven en geordend over een aantal rubrieken.
Voor de ordening van de rubrieken hebben wij een model van verzuimcultuur geconstrueerd
geïnspireerd op het zogenaamde Mc Kinseymodel van organisatiecultuur.
Dit model is voor het eerst toegepast in de management klassieker “In
Search of Excellence” (Peters en Waterman, 1982). In dit model worden zeven
belangrijk aspecten geoperationaliseerd die een organisatie maken wat deze is en
verklaren waarom deze functioneert zoals deze functioneert. Zonder het model te
veranderen is de invulling van de zeven aspecten in ons model ingezoomd op de
verzuimproblematiek. In ons model van verzuimcultuur hebben wij niet alleen cultuuraspecten
opgenomen, maar ook structuuraspecten. Omdat in de literatuur
over verzuim eveneens structuuraspecten genoemd worden als zijnde van invloed
(en beïnvloedbaar) voor verzuim zijn enkele daarvan ook opgenomen. De
grens tussen cultuur en structuur is niet altijd eenduidig of relevant.
Kritiek op het model is dat het primaire proces, het product of de te leveren
dienstverlening, de branche waar men in opereert en het soort werk dat er gedaan
wordt geen rol zou spelen op de aard van de organisatie. Ook de financiële
positie van de organisatie wordt niet meegenomen. Met deze kanttekeningen in
het achterhoofd, die nopen om ook aan de meer objectieve en externe gegevenheden
een zekere plaats te geven, komen we tot een model waarmee de meest
essentiële cultuuraspecten van een organisatie in relatie tot verzuim kunnen
worden onderzocht en kan worden aangegeven of deze cultuuraspecten beïnvloed
kunnen worden door de organisatie zelf.
34

Hoofdstuk 3 ______________________________________________ De rol en meting van verzuimcultuur
Figuur 3.1 Model van verzuimcultuur (geïnspireerd op het
Mc Kinsey model voor organisatiecultuur)
Structuur
Competenties
Model verzuimcultuur
Strategieën
Gedeelde
visies
Personeel
Procedures
en
handelingen
Aan de hand van dit model onderscheiden we de volgende cultuuraspecten.
1. “Gedeelde visies”: Fundamentele ideeën en opvattingen over waar de organisatie
voor staat. Deze factor staat in het centrum van het model.
2. “Strategieën”: Voorgenomen acties die het management van een organisatie
formuleert als anticipatie op veranderingen in de externe omgeving.
3. “Structuur”: De inrichting van de organisatie (organogram, taakverdeling, coordinatie,
specialisatie, informatie voorziening).
4. “Procedures en handelingen”: Formele en informele werkwijzen en procedures.
Dus zowel de procedures zoals op papier afgesproken als de praktijk in
Stijl
35

De rol en meting van verzuimcultuur ______________________________________________ Hoofdstuk 3
de naleving van de afgesproken procedures. Ook het werkproces zelf (de
aard van het werk en de belasting daarvan) scharen wij onder procedures en
handelingen.
5. ”Stijl”: Dit zijn zowel de stijl van leidinggeven als de onderlinge omgangsvormen.
6. “Personeel”: Aspecten als personeelssamenstelling en werkbeleving verstaan
we wel onder “Personeel”.
7. “Competenties”: Welke competenties hebben de werknemers en de leidinggevenden;
en welke zouden zij moeten hebben? Ook de deskundigheid die
een organisatie van buiten inhuurt scharen we onder de beschikbare competenties
(denk bijv. aan competenties van de arbodienst of reïntegratiebedrijven
die ingehuurd worden).
Het model is bedoeld als analysemodel; het kan worden gebruikt om interviews
met organisaties te structureren, om gegevens te ordenen en aanknopingspunten
te bieden voor veranderingen en verbeteringen.
In ons geval is het nut van het model vooral, dat daarmee een zekere ordening
kan worden aangebracht in de zeer lange en gevarieerde lijst van verzuimfactoren
en verzuimcultuuraspecten die wij in de literatuur hebben aangetroffen.
In het oorspronkelijke Mc Kinsey model wordt een onderscheid gemaakt tussen
sleutelvariabelen en traagvariabelen. Het eerste type variabelen (strategieën,
structuur en de feitelijke systemen en voor een deel de competenties) kan op relatief
korte termijn worden veranderd en bijgesteld. Het tweede type (gedeelde
waarden, stijl, een deel van de competenties en de wijze waarop de systemen in
de praktijk werken) kan slechts op de langere termijn worden aangepast en zal
niet op korte termijn een zichtbaar effect opleveren. Belangrijk in het model zijn
vooral de verbindingen tussen de zeven elementen. In een goedwerkende organisatie
zijn de elementen op elkaar afgestemd en met elkaar verbonden. Verbetervoorstellen
zouden vooral gericht moeten worden op een versterking van zwakke
verbindingen. Een cultuurverandering kan alleen succesvol zijn als andere variabelen
de beoogde verandering niet in de weg staan.
Hieronder volgt, geordend over deze zeven rubrieken, een overzicht van cultuuraspecten
die in de literatuur over verzuim zijn genoemd. Er kan een zekere overlap
in de formulering van aspecten zitten, we hebben zoveel mogelijk de formulering
overgenomen uit de literatuur. Enkele aspecten komen in meerdere rubrieken
voor. Dat zijn vooral aspecten die zowel een managementcomponent hebben als
een component die met de beleving daarvan door de medewerkers te maken
heeft.
36

Hoofdstuk 3 ______________________________________________ De rol en meting van verzuimcultuur
Na ieder kopje volgt de selectie van items voor de checklist om te komen tot een
‘maat van verzuimcultuur’.
1. Gedeelde visies
In de literatuur worden in relatie tot verzuim gedeelde visies genoemd op:
- het ‘ontzien’ van bepaalde werknemers (b.v. oudere werknemers of
vrouwen met kinderen): visie op belastbaarheid;
- gewenst gedrag/etiquette;
- personeel/personele inzet;
- leidinggeven, regie, delegeren van verzuimbegeleiding (voelt men het ook
zo);
- de betrokkenheid bij de organisatie en de collega’s, verantwoordelijk voelen
voor de organisatie;
- preventie (het belang van…);
- medische versus arbeidskundig accent bij verzuimbegeleiding;
- verzuim (algemeen) en de acceptatie daarvan;
- gezondheid/arbeidsgeschiktheid;
- combinatie van arbeid en zorg;
- privacy van werknemers;
- privé omstandigheden van werknemers (versus een strikte scheiding
werk-privé);
- kosten van verzuim/WAO (en kostenbewustzijn);
- sfeer op de werkvloer.
Geselecteerde items voor de checklist:
1. Betrokkenheid van werknemers bij de organisatie en de collega’s; een gevoel
van gedeelde verantwoordelijkheid (niet aanwezig – aanwezig).
2. Werk en privé: is het binnen de organisatie acceptabel dat de leidinggevende
privé aspecten van verzuim ter sprake stelt (zoals arbeid/zorg, privacy,
gezondheidsadviezen, aankaarten van ontbreken van medische
gronden van verzuim) (niet acceptabel – acceptabel).
3. Bewustzijn in de organisatie van kosten van verzuim en WAO-instroom
(niet aanwezig – aanwezig).
4. Sfeer op de werkvloer (slecht – goed).
2. De strategieën van het management
In de literatuur worden de volgende strategieën in relatie tot verzuim genoemd:
- verantwoordelijkheidsgevoel bij management (zorgzaam of niet);
- betrokkenheid van het management (bij personeel, verzuim);
- openheid en vertrouwen in communicatie (arbeidsconflicten: aankaarten
37

De rol en meting van verzuimcultuur ______________________________________________ Hoofdstuk 3
of verdoezelen);
- beschikbaarheid van relevante informatie (stuurinformatie);
- management heeft oog voor toekenning van taken en verantwoordelijkheden
bij verzuimbegeleiding (en het al dan niet worden aangesproken op
deze taken en verantwoordelijkheden);
- zelfregulerend vermogen van de organisatie (zelf regie bij verzuim en reïn-
tegratie);
- (strategie ten aanzien van) inspraak in het arbeidsklimaat;
- arbeidsverhoudingen;
- waardering voor werknemers.
Geselecteerde items voor de checklist:
1. Het management straalt uit: “We zorgen voor/voelen ons betrokken bij
het personeel” (niet – wel).
2. Het management wekt vertrouwen bij het personeel en draagt bij aan
goede arbeidsverhoudingen (niet – wel).
3. Zelfregulerend vermogen van het middle management (management
neemt zelf regie bij verzuim, is actief hierin) (gering – hoog).
3. De structuur van de organisatie
In de literatuur worden de volgende structuurelementen in relatie tot verzuim
genoemd:
- branche (niet te beïnvloeden);
- grootte (niet te beïnvloeden);
- regio/verstedelijkingsgraad (niet te beïnvloeden);
- werkgeverschap, leidinggeven op afstand;
- organogram (met name in relatie tot de hiërarchie, aantal lagen in de organisatie),
span of control van leidinggevenden);
- functie differentiatie;
- organisatieveranderingen (genoemd worden reorganisaties, ontwikkeling
in maatschappij ten aanzien van betrokken branche, vernieuwingsprocessen.
Invloed hangt samen met mate van inspraak: hoe meer inspraak hoe
minder de gevolgen voor het verzuim).
38
Geselecteerde items voor de checklist:
1. De afstand van werknemers tot leidinggevenden (groot – klein).
2. Mate van functiedifferentiatie (is er een variëteit aan functies waarin zieke
medewerkers kunnen hervatten) (klein – groot).
3. Spelen er (mogelijke) reorganisaties (net geweest of dreigend) (niet –
wel).

Hoofdstuk 3 ______________________________________________ De rol en meting van verzuimcultuur
4. De procedures en handelingen
In de literatuur worden de volgende procedures en handelingen in relatie tot
verzuim genoemd:
- belasting in het werk 13
;
- aard en intensiteit van verzuimbeleid;
- (hoe) wordt gestuurd op herstel;
- (hoe) wordt aangesproken op verzuim/verzuimbegeleiding;
- kwaliteit personeelsbeleid (mate van professionalisering);
- draagvlak voor verzuimbeleid (breed in organisatie);
- aard en intensiteit van (preventief) arbobeleid;
- verankering van verzuimbeleid: Integratie verzuimbeleid in personeel en
bedrijfsbeleid;
- daadkracht/actiegerichtheid in het nemen van maatregelen;
- creativiteit in het nemen van maatregelen (repertoire vergroting);
- zakelijkheid bij verzuim aanpak (cijfermatig en in benadering van de werknemer);
- aandacht voor verzuimbeleid (tijd, mensen, middelen, communicatie).
Geselecteerde items voor de checklist:
1. Belasting in het werk (fysiek, mentaal) (laag – hoog).
2. Aanwezigheid van preventief arbobeleid (voorkomen van ziekte) (niet –
zeer actief).
3. Aanwezigheid van verzuim- en reïntegratiebeleid (niet – zeer actief).
4. Interne communicatie en duidelijkheid over verzuimbeleid (weinig – veel).
5. Betrokkenen binnen de organisatie worden aangesproken op hun taken in
het verzuimbeleid (nooit – altijd).
6. Inzet van tijd/mensen/middelen voor effectief verzuimbeleid (weinig –
veel).
7. Het werk wordt aangepast als dat helpt om verzuim te voorkomen of te
beperken (nooit – altijd).
13 Hiervoor kan een aparte schaal worden gehanteerd, daarin wordt gevraagd in hoeverre voor de
organisatie de volgende belasting speelt (per item een 5 puntsschaal van Speelt niet – Speelt in
sterke mate): onregelmatige werktijden, hoge werkdruk, mentaal zwaar werk, lichamelijk zwaar
werk, repeterende bewegingen, werken met gevaarlijke stoffen, lawaaiige werkomgeving, contact
met klanten/cliënten/leerlingen, samenwerken met collega’s. Er kan ook voor gekozen worden
één antwoord te geven op de vraag is de belasting hoog, zonder deze te specificeren.
39

De rol en meting van verzuimcultuur ______________________________________________ Hoofdstuk 3
5. Stijl van leidinggeven en omgangsvormen
In de literatuur worden de volgende stijl- en omgangsvormen in relatie tot
verzuim genoemd:
- aandacht voor individuele ziektegeval;
- rol voor direct leidinggevenden (wel of niet hoofdrol);
- openheid en vertrouwen in communicatie (arbeidsconflicten: aankaarten
of verdoezelen);
- (autoritaire versus sociale of charismatische) stijl van leidinggeven;
- sociale steun (breder dan alleen op werk gericht, bijvoorbeeld aandacht
voor arbeid en zorgtaken, de privé situatie van werknemers);
- ondersteuning van leidinggevenden;
- bespreekbaarheid van verzuim en terugkeer;
- sociale controle door leidinggevenden;
- leidinggevende én werknemer wordt aangesproken op verzuim/verzuimbegeleiding;
- daadkracht/actiegerichtheid in het nemen van maatregelen;
- creativiteit in het nemen van maatregelen (repertoire vergroting);
- zakelijkheid bij verzuim aanpak cijfermatig (zijn inspanningen afrekenbaar
te maken, wordt gestuurd op cijfers);
- zakelijkheid bij verzuim aanpak in benadering werknemer (afspraak is af-
spraak, resultaatgerichte verzuimgesprekken).
Geselecteerde items voor de checklist:
1. Leidinggevenden spannen zich in om verzuim van hun medewerkers te
voorkomen en herstel te bevorderen (niet – wel).
2. Leidinggevenden staan open om te praten over het voorkomen van verzuim
en bevorderen van herstel (niet – wel).
3. Medewerkers voelen zich gewaardeerd en ondersteund door hun leidinggevende
(niet – wel).
4. Zieke medewerkers worden met respect behandeld en krijgen steeds aandacht
(niet – wel).
6. Personeel
In de literatuur worden de volgende personeelskenmerken in relatie tot verzuim
genoemd:
- personeelssamenstelling (schaal veel mannen – veel vrouwen, hoog –
laag opgeleid, multi-etnisch of niet, verhouding jong – oud) (wordt niet in
checklist opgenomen, maar tegelijk met de verzuimcijfers geanalyseerd);
- rechtvaardigheidsgevoel;
- ervaren waardering voor werknemers;
40

Hoofdstuk 3 ______________________________________________ De rol en meting van verzuimcultuur
- kans op zelfontplooiing (met name van invloed op de duur van het verzuim);
- regelmogelijkheden in het werk/eigen verantwoordelijkheden krijgen;
- autonomie in het werk (met name van invloed op de duur van het verzuim);
- eentonigheid van het werk (met name van invloed op de verzuimfrequentie);
- intrinsieke reward (perspectief op ontplooiing, promotiekansen) (met name
bepalend voor de verzuimfrequentie);
- imago van het werk;
- rolpatronen/arbeidsoriëntatie (en gevolgen daarvan op het werk);
- verbondenheid met het werk/de organisatie/de afdeling;
- sociale normen (sociale druk om bepaald gedrag te vertonen);
- sfeer van de werkvloer (met name bepalend voor de duur van het ver-
zuim);
- werknemerstevredenheid;
- inspraak;
- arbeidsverhoudingen;
- prikkels en sancties (arbeidsvoorwaardelijk, financieel).
Geselecteerde items voor de checklist:
1. De werknemerstevredenheid is over het geheel genomen … (laag –
hoog).
2. De ontplooiingsmogelijkheden voor medewerkers zijn over het geheel genomen
… (gering – groot).
3. De regelmogelijkheden en autonomie van medewerkers zijn ... (gering –
groot).
4. Arbeidsoriëntatie: is voor werknemers werk erg belangrijk in het leven?
(niet belangrijk – belangrijk).
5. Financiële prikkels of sancties rond ziekteverzuim: zijn er arbeidsvoorwaardelijke
prikkels rond verzuim? (nee, geen – ja, sterke).
7. Competenties van personeel en andere betrokkenen
In de literatuur worden de volgende competenties in relatie te verzuim genoemd:
- kwaliteit en betrokkenheid van het management;
- kwaliteiten en competenties van leidinggevenden;
- kwaliteiten en competenties van de ingehuurde arbodienst of andere pro-
fessionals;
- belastbaarheid van het personeel;
41

De rol en meting van verzuimcultuur ______________________________________________ Hoofdstuk 3
- alertheid bij signalen van belasting/belastbaarheids problemen bij werknemers;
- betrokkenheid bij verzuimbegeleiding;
- communicatievaardigheden;
- competenties voor regisseur bij verzuim en reïntegratie: communicatief,
delegerend, organiserend en beïnvloedend vermogen.
Geselecteerde items voor de checklist:
1. Leidinggevenden zijn gekwalificeerd voor hun rol in de verzuimbegeleiding
(niet – wel).
2. Competentie ontwikkeling van medewerkers wordt gestimuleerd (niet –
wel).
3. Andere interne betrokkenen (naast leidinggevenden) zijn gekwalificeerd
voor hun rol in de verzuimbegeleiding (niet – wel).
4. De arbodienst en andere externe arboprofessionals zijn gekwalificeerd
voor hun rol in een effectieve verzuimbegeleiding (niet – wel).
3.3 Interventiemogelijkheden
Naast een ordening van verzuimcultuuraspecten biedt het model ook een kader
waarin mogelijke interventies op die aspecten kunnen worden ondergebracht. De
literatuur omvat namelijk naast een overzicht van beïnvloedende factoren ook
een aantal suggesties of voorbeelden van zulke interventies. In deze paragraaf
geven we een overzicht van de interventiemogelijkheden die we aantroffen, geordend
naar de zeven aspecten.
Cultuuraspecten Voorbeelden van interventies, maatregelen
Gedeelde visies Managementconferentie om de visies op verzuim te
expliciteren: bespreekbaar en veranderbaar maken.
Stuurinformatie verzamelen en hierover communiceren.
Kostenbewustzijn vergroten door kosten en batenanalyse
te maken/verspreiden.
Strategieën van het management Management spreekt zich expliciet uit, managementconferentie
of interviews in personeelsblad.
42
Tonen betrokkenheid management, verzuim niet afdoen
als een zaak van de P&O-afdeling

Hoofdstuk 3 ______________________________________________ De rol en meting van verzuimcultuur
Cultuuraspecten Voorbeelden van interventies, maatregelen
De structuur van de organisatie Span of control van leidinggevenden verkleinen.
Delegeren van regie bij verzuim (zo laag mogelijk in
de organisatie).
Functiedifferentiatie vergroten.
De procedures en handelingen Sturen op verzuimcijfers.
Stijl van leidinggeven en omgangsvormen
Procedures aanscherpen en taken en verantwoordelijkheden
expliciteren.
Papieren afspraken afrekenbaar maken en toetsen in
de praktijk.
Integratie verzuimbeleid in algemeen beleid van de
organisatie (volgens de formule: Verantwoording en
commitment zo hoog mogelijk in de organisatie, uitvoering
zo laag mogelijk).
Targets afspreken voor verzuim en nakomen afspraken.
In verzuimtrainingen voor leidinggevenden aandacht
besteden aan repertoire vergroting, coaching hierop
bieden.
Tijd, mensenkracht, financiële middelen en communicatie
voor verzuim uittrekken (op basis van kosten/batenanalyse).
Adagium: bespreekbaar maakt veranderbaar.
Verzuimtrainingen voor leidinggevenden (zie verder),
interne workshops over verschillende stijlen van leidinggeven
( en welke consequenties deze stijlen
hebben).
Workshops in omgangsvormen bij arbeidsongeschiktheid
(voor P&O adviseurs en leidinggevenden,
alsmede voor afdelingen in zijn geheel).
Aanpak ter preventie van arbeidsconflicten.
Werkbeleving van het personeel Medewerkers tevredenheidsonderzoek (en maatregelen
nemen als de conclusies daar aanleiding voor
geven).
Regelmogelijkheden in het werk vergroten.
Meer ontplooiingsperspectieven bieden, vooral voor
jonge werknemers (b.v. junior/medior/senior functies
creëren).
Maatregelen om de sfeer op afdelingen te verbeteren
(werkoverleg, uitjes, eigen initiatieven belonen).
Inspraak en waardering voor werknemers vergroten.
43

De rol en meting van verzuimcultuur ______________________________________________ Hoofdstuk 3
Cultuuraspecten Voorbeelden van interventies, maatregelen
Competenties van leidinggevenden
en andere werknemers
3.4 Conclusies
Arbeidsvoorwaardelijke prikkels introduceren (positieve
werken beter dan negatieve).
In functieomschrijvingen van leidinggevenden de taken
bij verzuimbegeleiding expliciteren.
Bij werving van leidinggevenden op selecteren.
Deze taken faciliteren (scholing, coaching en intervisie
bieden, spreekuur van de bedrijfsarts specifiek
voor leidinggevenden).
Regelmatig verplichte verzuimtrainingen bieden,
vooral met oefeningen en onderlinge intervisie.
Bij POP en functioneringsgesprekken verzuim expliciet
aan de orde stellen.
Verzuimcultuur
In dit hoofdstuk is door middel van een literatuurstudie bekeken welke factoren
het beïnvloedbare deel van het verzuim bepalen, inclusief de verzuimcultuur.
Verzuimcultuur moet men hierbij tweeledig interpreteren. We hebben het over
(de aard van) de organisatiecultuur die bepaalt of het moeilijk dan wel makkelijk
is om te verzuimen of terug te keren naar het werk na verzuim. Er kan dus sprake
zijn van een negatieve, verzuimverhogende cultuur maar ook van een positieve,
verzuimbeperkende cultuur.
Model verzuimcultuur
In de literatuur worden veel factoren gevonden die (mogelijk) van invloed zijn op
het verzuim. Om al deze factoren te ordenen hebben we een model opgesteld
van verzuimcultuur bestaand uit een zevental aspecten. Naast cultuuraspecten
zijn ook structuuraspecten opgenomen in het model, omdat deze ook veelvuldig
genoemd worden in de literatuur als zijnde van invloed op het verzuim. De belangrijkste
aspecten uit het model zijn: de ideeën en opvattingen van een organisatie,
de strategieën van het management, de inrichting van de organisatie, de
(in)formele werkwijzen en procedures, de stijl van leidinggeven en onderlinge
omgangsvormen, de personeelssamenstelling en werkbeleving en de competenties
van de diverse actoren in het verzuimproces.
44

Hoofdstuk 3 ______________________________________________ De rol en meting van verzuimcultuur
Checklist als instrument
Aan de hand van de factoren die we in de literatuurstudie hebben gevonden is
een checklist ontwikkeld. Bij deze checklist is gebruik gemaakt van de ordening
van factoren volgens ons verzuimcultuur-model. Met behulp van deze checklist
kan worden geanalyseerd hoe het met de verzuimcultuur in een bepaalde organisatie
is. Er kan worden gekeken aan welke aspecten die van invloed zijn op de
verzuimcultuur aandacht is gegeven in de organisatie en welke aspecten nog
verdere acties behoeven. In het volgende hoofdstuk wordt de checklist uitgetest
als instrument voor het bepalen van de verzuimcultuur in een organisatie door
middel van interviews bij een zevental organisaties.
45

De rol en meting van verzuimcultuur ______________________________________________ Hoofdstuk 3
46

4 VERZUIMCULTUUR: INTERVIEWS SECTOREN RIJK EN BVE
Op basis van de checklist waarvan de ontwikkeling in het vorige hoofdstuk is
beschreven, is een zevental interviews uitgevoerd bij sleutelinformanten in de
sectoren Rijk en BVE.
Het doel van de interviews is inzicht te verkrijgen in de beïnvloedbaarheid van
het verzuim via de verzuimcultuur, en in de bruikbaarheid en volledigheid van de
checklist als meetinstrument daarvoor.
Het accent ligt dus op de invloed die de organisaties zelf kunnen uitoefenen en
de rol die verzuimcultuur hierin speelt. Zoals in het vorige hoofdstuk werd uiteengezet
verstaan we onder “verzuimcultuur” de (aard van de) organisatiecultuur
die bepaalt of het moeilijk dan wel makkelijk is om te verzuimen. Dit kan gaan
om de hoogte van zowel de verzuimdrempel (is ziekmelden "makkelijk" of "moeilijk"?)
als de hervattingdrempel na verzuim (is terugkeer na ziekte makkelijk of
moeilijk?).
4.1 Opzet van de interviews
Selectie organisaties
Twee contactpersonen (één binnen de sector Rijk en één binnen de BVE-sector)
hebben organisaties geselecteerd voor de interviews. Wij hadden hen verzocht
organisaties binnen hun sector te benaderen die recent van een hoog verzuim
naar een laag verzuim zijn gegaan (het geen echter maar ten dele gelukt blijkt te
zijn, zie verder). Op deze wijze zijn voor ons vier ROC’s geselecteerd en drie
Rijksinstellingen. Binnen elk van deze organisaties is met één contactpersoon het
interview afgenomen, doorgaans het hoofd P&O en in één geval de arbocoördinator.
Inhoud interview
In de interviews is met de contactpersonen besproken op welke wijze hun organisatie
vorm heeft gegeven aan het verzuimbeleid en welke knelpunten zij hierbij
zijn tegengekomen. Daarnaast is in het interview een checklist besproken die wij
hen voorafgaand aan het interview hebben laten invullen. De checklist bestaat
uit diverse items over beïnvloedbaarheid van verzuim, die wij hebben opgesteld
op basis van het literatuuronderzoek. In de checklist is aan de organisaties gevraagd
aan te geven of zij de aspecten waar de items op betrekking hebben van
belang vinden voor het beïnvloeden van het verzuim. Daarnaast is gevraagd om
aan te geven hoe de situatie met betrekking tot het aspect was in 2001 en in de
huidige situatie.
47

Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE ___________________________________ Hoofdstuk 4
Door de checklist te laten invullen voor twee momenten kunnen we zicht krijgen
op de aspecten van de verzuimcultuur die binnen de organisaties zijn veranderd
met de invoering van hun verzuimaanpak.
Deelnemende organisaties
Tijdens de interviews is gebleken dat niet alle geselecteerde organisaties daadwerkelijk
van een hoog naar laag verzuim zijn gegaan. Wel zijn alle organisaties
actief aan de slag gegaan met hun verzuimbeleid en hebben zij een duidelijke visie
op het terugdringen van verzuim. Omdat de veranderingen in het verzuimbeleid
bij de meeste geïnterviewde organisaties niet lang geleden of nog niet volledig
zijn geïmplementeerd hebben deze activiteiten zich (nog) niet kunnen vertalen
naar lagere verzuimpercentages.
De organisaties die hebben deel genomen bestaan uit drie Rijksinstellingen,
waarvan twee departementen en één andere Rijksinstelling. Eén van deze organisaties
is van een hoog naar een laag verzuim gegaan en de andere twee organisaties
hebben beide vooralsnog een hoog verzuim, maar voeren sinds kort een
actief verzuimbeleid.
Daarnaast hebben vier ROC’s deelgenomen aan het onderzoek: één ROC is klein
en heeft een historisch laag verzuim; de andere instellingen betreffen middelgrote
ROC’s, waarvan er één een dalend verzuim heeft vertoond van hoog naar laag,
een andere heeft een gemiddeld verzuim (gemiddeld voor de BVE-sector) en de
andere heeft een hoog verzuim.
Verzuimcultuur
Zoals in het vorige hoofdstuk is geschetst, hebben wij vanuit het literatuuronderzoek
diverse factoren gevonden die van invloed zijn op het verzuim. Om deze
factoren te ordenen hebben we gebruik gemaakt van een model van verzuimcultuur,
waarbij we de factoren hebben ingedeeld in de volgende cultuuraspecten:
- Gedeelde visies in de organisatie.
- Strategieën van het management.
- Structuur van de organisatie.
- Procedures en handelingen in de praktijk.
- Stijl en omgangsvormen.
- Personeel.
- Competenties.
Deze indeling vormt de basis van de checklist die de rode draad voor de interviews
vormt. De resultaten uit de interviews zullen we dan ook bespreken aan
de hand van deze indeling.
48

Hoofdstuk 4 ___________________________________ Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE
Daarbij wordt steeds geschetst:
- hoe belangrijk men elk van de aspecten acht voor het verzuim;
- in hoeverre er op dit aspect veranderingen zijn opgetreden in de afgelopen
vier jaar;
- via welke aanpak men tracht dit aspect te beïnvloeden.
4.2 Gedeelde visies
Met “gedeelde visies” worden de fundamentele ideeën en opvattingen bedoeld
over waar de organisatie voor staat. Deze factor staat in het centrum van het
model en kan door alle andere factoren worden beïnvloed. Veranderingen in de
gedeelde visies van een organisatie zullen slechts op langere termijn kunnen
worden bewerkstelligd. De items die wij in de checklist hebben geschaard onder
deze factor zijn: betrokkenheid van de werknemers, het bespreekbaar maken van
privé-aspecten van verzuim, bewustzijn van de kosten van verzuim en de sfeer
op de werkvloer.
Belang voor verzuim
De betrokkenheid van de werknemers en de sfeer op de werkvloer worden door
de geïnterviewde organisaties als zeer belangrijk gezien voor het verzuim. De organisaties
noemen de betrokkenheid van de werknemers als één van de belangrijkste
factoren die van invloed is op het verzuim. Het kostenbewustzijn van het
verzuim wordt binnen het Rijk ook als belangrijk gezien voor het verzuim, maar
binnen de BVE-sector is dit in mindere mate het geval.
Veranderingen van de aspecten in de afgelopen vier jaar
Binnen het Rijk is de betrokkenheid van de medewerkers in de afgelopen jaren
aanzienlijk verhoogd bij de geïnterviewde organisaties, net als het kostenbewustzijn
van verzuim. In minder mate zijn er ook verbeteringen opgetreden op het gebied
van het bespreekbaar maken van verzuim. Binnen de BVE-sector zijn deze
aspecten in de afgelopen jaren niet veel gewijzigd; alleen het kostenbewustzijn is
toegenomen bij de ROC’s uit de interviews.
Aanpak bij geïnterviewde organisaties
Betrokkenheid van de werknemers
Deze factor wordt door alle organisaties gezien als de belangrijkste factor voor
het verzuim. Maar ook als een moeilijke factor om te beïnvloeden. Vooral in de
ROC’s vormt de betrokkenheid van de werknemers een knelpunt vanwege de vele
veranderingen waar zij mee te maken hebben. Het werkgebied van de ROC’s
49

Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE ___________________________________ Hoofdstuk 4
is volop in beweging. Allereerst hebben zij te maken gehad met fusies en reorganisaties.
Daarnaast zorgen de onderwijsvernieuwingen voor veranderingen aan de
inhoud van hun functie. Er worden nu andere eisen gesteld aan docenten in vergelijking
met vroeger. Een docent moet geen leraar meer zijn, maar een coach.
Voorheen kon de cultuur binnen het onderwijs getypeerd worden door ‘koningen
in hun eigen koninkrijkjes’. Docenten waren doorgaans werkzaam op een kleine
school, waar ze veel vrijheid hadden om hun eigen werk in te delen. Nu zijn docenten
vaak werkzaam op grote scholen, waar ze weinig autonomie hebben. Niet
alle docenten kunnen makkelijk meekomen in de veranderingen. Vooral voor de
oudere docenten is het soms lastig om hierin mee te gaan. De veranderingen
hebben tot gevolg dat de betrokkenheid van de werknemers afneemt.
De ROC’s hebben verschillende aanpakken ontwikkeld om de betrokkenheid van
de werknemers te vergroten. Zo bepleit één van de ROC’s dat beslissingen zoveel
mogelijk ‘bottom-up’ te nemen. Zij betrekken hun medewerkers bij de plannen
die worden gemaakt. Door minder zaken van bovenaf op te leggen, maar
meer zaken in discussie met de medewerkers vorm te geven, willen zij de betrokkenheid
stimuleren. Een ander ROC wil dit resultaat bereiken door het instellen
van resultaatverantwoordelijke teams. Hier werken docenten samen in een
team om een bepaald resultaat te bereiken. Eerste resultaten van deze aanpak
laten zien dat het verzuim bij docenten die in teamverband samen werken lager
is dan bij docenten die dit niet doen. Ook binnen één van de overheidsinstellingen
uit de interviews wordt geëxperimenteerd met zelfsturende teams.
Kostenbewustzijn
Het kostenbewustzijn met betrekking tot verzuim is binnen de geïnterviewde organisaties
vergroot. Belangrijke ontwikkeling hierbij is het inzichtelijk maken van
het verzuim voor de managers. In de organisaties worden initiatieven ondernomen
om de managers meer zicht te geven op het verzuim. Een van de initiatieven
bij een overheidsinstelling is de ontwikkeling van een computerprogramma
waarmee managers elke ochtend de actuele stand van zaken zien binnen hun afdeling,
zoals welke medewerkers ziek zijn en hoe lang.
Binnen de ROC's blijkt het arboservicepunt een grote rol te hebben gespeeld bij
het inzichtelijk maken van de verzuimcijfers. Het arboservicepunt is opgericht op
basis van financiering uit het arboconvenant in de BVE-sector. Zij hebben een
web-based applicatie ontwikkeld voor de verzuimcijfers die aansluit bij de salarissystematiek.
50

Hoofdstuk 4 ___________________________________ Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE
Zowel binnen het Rijk als bij de BVE-sector is een knelpunt bij het verbeteren van
het kostenbewustzijn van verzuim bij de leidinggevenden dat zij het verzuim niet
in hun eigen portemonnee voelen; ze merken het niet aan hun eigen budget. Er
bestaat voor hen geen financiële prikkel om het verzuim aan te pakken. Bij sommige
organisaties uit de interviews worden daarom streefcijfers opgesteld voor
de leidinggevenden waarop zij worden aangesproken.
4.3 Strategieën van het management
Met betrekking tot de factor ‘strategieën van het management’ hebben wij in de
interviews gevraagd naar in hoeverre het management zorgt voor het personeel,
zorg draagt voor goede arbeidsverhoudingen en zelf actief is binnen het verzuimproces.
Belang voor verzuim
De items met betrekking tot de strategieën van het management worden door
alle geïnterviewde organisaties als zeer belangrijk gezien voor het verzuim.
Veranderingen van de aspecten in de afgelopen vier jaar
De mate waarin het management zelf de regie neemt bij verzuim is de laatste jaren
toegenomen bij de organisaties; bij de overheidsinstelling in grotere mate dan
in de BVE-sector. De andere aspecten zijn weinig veranderd.
Aanpak bij geïnterviewde organisaties
Bij de geïnterviewde organisaties is één van de hoofdpunten uit het verzuimbeleid
de rol van de directe leidinggevende bij het verzuimproces. Deze draagt de
verantwoordelijkheid voor het verzuimproces en vervult een actieve rol bij verzuim
van werknemers. Zo moeten de medewerkers zich ziek melden bij de directe
leidinggevende en deze voert ook verzuimgesprekken met hen.
De geïnterviewde organisaties geven aan dat de procedures op papier goed zijn
uitgewerkt, maar dat het in de praktijk soms schort aan de uitvoering. Dit komt
in veel gevallen omdat leidinggevenden door de waan van de dag niet toekomen
aan bepaalde taken; in andere gevallen komt het omdat de leidinggevenden hun
nieuwe rol nog eigen moeten maken, het nieuwe gedrag moet inslijten. Voor
sommige leidinggevenden is de overgang naar de nieuwe rol makkelijker te maken
dan voor anderen. Niet iedereen heeft de juiste competenties om de nieuwe
rol goed in te vullen. Omdat het huidige verzuimbeleid bij de meeste organisaties
die wij hebben geïnterviewd nog maar vrij recent is ingevoerd geven zij aan dat
een deel van de leidinggevenden nog zoekende is naar de juiste invulling van hun
51

Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE ___________________________________ Hoofdstuk 4
taak. Ondersteuning van de leidinggevenden en voorbereiding op hun nieuwe rol
komt in paragraaf 4.8 aan de orde bij de competenties.
4.4 Structuur van de organisatie
Vragen in de checklist over de inrichting van de organisatie hebben betrekking
tot de afstand tussen werknemers en leidinggevenden, de mate van functiedifferentiatie
en reorganisaties.
Belang voor verzuim
De organisaties noemen allen dat de afstand tussen werknemers en de leidinggevenden
van belang is voor het verzuim, net als de reorganisaties. De mate van
functiedifferentie wordt door de rijksinstellingen als van belang gezien voor het
verzuim, maar bij de ROC’s is dit minder het geval.
Veranderingen van de aspecten in de afgelopen vier jaar
Reorganisaties hebben bij alle geïnterviewde organisaties in het verleden gespeeld
en spelen in de meeste gevallen nog steeds. De overige aspecten zijn
weinig veranderd in de afgelopen jaren.
Aanpak bij geïnterviewde organisaties
De afstand tussen werknemers en leidinggevenden is bij de organisaties niet
noemenswaardig veranderd. Een van de overheidsinstellingen geeft aan dat verandering
van dit aspect onderdeel uitmaakt van een brede cultuurverandering.
Van oudsher zijn de overheidsinstellingen sterk hiërarchische organisaties. Nu is
dit middels een breed ingezette cultuurverandering langzaam aan het veranderen.
Bij een ROC wordt juist genoemd dat de nieuwe manier van verzuimbeleid een
verzakelijking van het management met zich mee brengt, waardoor de afstand
met werknemers groter wordt. Maar de geïnterviewde van dit ROC verwacht dat
de nieuwe manier van leidinggevende, een coachende stijl van leidinggeven, de
afstand met de werknemers juist weer zal verkleinen.
Bij de ROC’s is bijna geen sprake van functiedifferentiatie, zeker niet voor docenten.
Wanneer een docent uitvalt is het moeilijk om hem in een andere functie
(tijdelijk) aan het werk te krijgen, omdat er weinig andere functies zijn. De andere
taken die gedaan kunnen worden vereisen speciale competenties, of verhogen de
werkdruk voor collega’s. Als een zieke medewerker bijvoorbeeld tijdelijk een aantal
ondersteunende taken krijgt toegewezen moeten de collega-docenten de
zwaardere taken uitvoeren en krijgen dus meer werkbelasting.
52

Hoofdstuk 4 ___________________________________ Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE
4.5 Procedures en handelingen in de praktijk
Met de procedures en handelingen worden de formele en informele werkwijzen
en procedures binnen een organisatie bedoeld. Het gaat dus zowel om de procedures
zoals op papier afgesproken, als de praktijk in de naleving van de afgesproken
procedures. Ook de aard van het werk en de belasting daarvan scharen
wij onder procedures en handelingen. In de checklist hebben wij vragen gesteld
over de belasting in het werk, de aanwezigheid van preventief arbobeleid en van
verzuim- en reïntegratiebeleid, de interne communicatie over het verzuimbeleid,
of de betrokkenen in de organisatie worden aangesproken op hun taken in het
verzuimbeleid, de inzet van tijd/ mensen en middelen en of het werk wordt aangepast
als dat helpt verzuim te voorkomen of te beperken.
Belang voor verzuim
Vrijwel alle items uit de checklist werden door de geïnterviewden als belangrijk
voor het verzuim geïdentificeerd. Alleen het aanpassen van werk werd iets minder
belangrijk gezien bij verzuim. Er zijn weinig verschillen bij de aspecten tussen
de sector Rijk en de BVE-sector.
Veranderingen van de aspecten in de afgelopen vier jaar
Op de meeste aspecten zijn bij de geïnterviewde organisaties verbeteringen opgetreden
in de afgelopen jaren. Bij de sector Rijk zijn met name grote veranderingen
opgetreden in het aanspreken van de betrokkenen op hun taken in het verzuimbeleid
en op de communicatie over het verzuimbeleid. Bij de BVE-sector zijn
de grootste verbeteringen te zien bij de aanwezigheid van verzuim- en reïntegratiebeleid
en de inzet van tijd, mensen en middelen voor een effectief verzuimbeleid.
Aanpak bij geïnterviewde organisaties
Werkbelasting
De werkbelasting binnen het Rijk heeft met name betrekking op werkdruk en
beeldschermwerk. Er zijn diverse initiatieven ondernomen om deze belasting aan
te pakken. Met betrekking tot beeldschermwerk heeft één van de organisaties
een integrale RSI-aanpak ingevoerd, die dient als best practice voor andere rijksinstellingen.
Het bestaat uit voorlichting over preventie van RSI-klachten, werkplekonderzoek,
beeldscherm-PAGO’s, pauzesoftware, bestrijding van potentiële
RSI-bronnen als stress en werkdruk en structurele inzet van twee behandelmethoden.
Eén methode betreft interactieve groepsbijeenkomsten waarbij potentiële
oorzaken van RSI-klachten aan de orde komen en de tweede concentreert zich
op het oefenen met een zogenoemde sensorpen.
53

Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE ___________________________________ Hoofdstuk 4
Met betrekking tot de werkdruk noemen diverse organisaties het trainen van leidinggevenden
in het herkennen van stressklachten en hoe om te gaan met mensen
die vanwege deze klachten uitvallen.
Binnen de ROC’s wordt de ervaren werkdruk als grootste belasting gezien. De
werkdruk neemt toe door de slechte financiële situatie van de ROC’s en de eisen
die de verantwoordingsplicht aan de ROC’s stelt. Ook hebben werknemers vaak
te maken met piekbelasting; op bepaalde momenten neemt de belasting heel erg
toe terwijl de belasting op andere momenten laag is. Een aanpak van één van de
ROC’s gericht op de werkdruk richt zich op ondersteuning van werknemers door
een psycholoog. Het ROC heeft afspraken gemaakt met een psycholoog om
mensen die uitvallen vanwege de werkdruk snel te kunnen opvangen. De bedrijfsarts
die werknemers ziet die zijn uitgevallen met stressklachten zorgt dat de
werknemer op korte termijn wordt doorverwezen naar de psycholoog. De psycholoog
zorgt dan voor een intake of een kortdurende begeleiding. Op deze wijze
krijgen werknemers veel sneller dan via de reguliere geestelijke gezondheidszorg
begeleiding en wordt de tijd tussen ziekmelding en terugkeer naar werk aanzienlijk
verkort.
Preventie
De organisaties ondernemen diverse activiteiten ter preventie van verzuim. Zo
heeft een overheidsinstelling een proef gedaan met het verstrekken van een
griepvaccinatie aan alle medewerkers op vrijwillige basis en met het aanbieden
van een preventief medisch onderzoek aan het hoger management. Binnen een
ROC wordt een gezonde manier van leven gestimuleerd door verstrekking van
een onkostenvergoeding voor de sportschool. Daarnaast probeert het ROC de
werknemers te stimuleren om met de fiets naar het werk te komen door middel
van het “fiets naar je werk” project, waarbij voor elke gefietste kilometer geld
wordt overgemaakt aan een goed doel.
Verzuimbeleid
Bij het Rijk is in het kader van het arboconvenant dat is afgesloten door de ministeries
en de vakbonden afgesproken dat ieder ministerie een reïntegratieadviseur
in dienst neemt om het management te ondersteunen bij de begeleiding van
langdurig zieken. Bij één van de organisaties is een reïntegratienetwerk ingesteld.
Het netwerk bestaat uit het hoger management, de bedrijfsarts, de bedrijfsmaatschappelijk
werker, de reïntegratieadviseur en de betrokken HRM-adviseurs. Het
netwerk houdt maandelijks een overleg waarin de langdurig zieken worden besproken.
De zieke medewerkers worden in drie categorieën verdeeld: groen, rood
of oranje. Groen betekent: herstel verloopt spoedig, zeker geen WAO. Rood be-
54

Hoofdstuk 4 ___________________________________ Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE
tekent: geen kans op herstel, zeker WAO. Oranje betekent: extra inspanning nodig,
anders kan deze afzakken naar de rode categorie.
In het reïntegratienetwerk worden de oranje gevallen besproken. Deze maatregelen
hebben een grote daling van de WAO-instroom tot gevolg gehad.
Bij de organisaties is het verzuimbeleid procedureel goed uitgewerkt. Daarentegen
verloopt het omgaan met de regels en procedures in de praktijk niet overal
optimaal. De geïnterviewden geven aan dat in de toekomst meer aandacht moet
komen om het beleid uit te voeren zoals het is geformuleerd. Nu blijft men vaak
nog hangen in het formuleren van nieuw beleid, maar de uitvoering ervan blijft
steken. Dit heeft te maken met de cultuuromslag in het denken over verzuim die
nodig is om het nieuwe verzuimbeleid goed gestalte te geven. Diverse actoren
moeten nog wennen aan hun nieuwe rol in het verzuimproces. Dit is een proces
dat tijd nodig heeft, zo’n omslag in het denken is niet zo snel bewerkstelligd.
Betrokkenen worden aangesproken op hun rol in het verzuimproces
Binnen het Rijk worden de leidinggevenden aangesproken op het verzuim binnen
hun afdeling. Bij twee van de drie geïnterviewde organisaties worden er normcijfers
of targets opgesteld voor de leidinggevenden. De norm wordt opgesteld aan
de hand van de totale verzuimnorm binnen de organisatie, gecorrigeerd voor de
leeftijdsopbouw van de betreffende afdeling, de verhouding mannen/vrouwen en
het salarisniveau (als benadering voor het opleidingsniveau). Managers worden
aangesproken op het verzuim in hun afdeling tijdens werkoverleg. Genoemde
knelpunten hierbij zijn dat de managers niet worden afgerekend op het verzuim,
alleen aangesproken; dit is een minder gerote prikkel als wanneer ze ook op het
verzuim zouden worden afgerekend.
4.6 Stijl en omgangsvormen
Stijl en omgangsvormen heeft te maken met de wijze waarop het management
met medewerkers omgaat en de manier waarop medewerkers met elkaar omgaan
in de praktijk. In de checklist zijn de volgende aspecten aan de orde gekomen:
leidinggevenden spannen zich in om verzuim van hun medewerkers te
voorkomen en herstel te bevorderen, ze staan open om hierover te praten, de
medewerkers voelen zich gewaardeerd door hun leidinggevenden en zieke werknemers
worden met respect behandeld en krijgen steeds aandacht.
Belang voor verzuim
Alle items uit de checklist werden door de geïnterviewden als belangrijk voor het
verzuim gezien. Tussen de sector Rijk en BVE zijn weinig verschillen.
55

Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE ___________________________________ Hoofdstuk 4
Veranderingen van de aspecten in de afgelopen vier jaar
De veranderingen van deze aspecten is in de afgelopen jaren niet groot binnen de
geïnterviewde organisaties. De meeste verbeteringen zijn opgetreden bij de mate
waarin de leidinggevenden openstaan om te praten over het voorkomen van verzuim
en het bevorderen van herstel en het continue aandacht geven aan zieke
werknemers.
Aanpak bij geïnterviewde organisaties
De organisaties noemen als belangrijk effect van de vernieuwingen in het verzuimbeleid
dat zieke werknemers niet vergeten worden. Een aantal organisaties
geven aan dat het een aantal jaren gelden nog wel eens voor kwam dat er “lijken
in de kast“ zaten. Werknemers die al langdurig ziek thuis zaten en die waren
“vergeten”. Nu is dat niet meer het geval. Van iedereen die ziek thuis is, is bekend
wie hij is, wat er aan de hand is en wat er aan wordt gedaan. Er is nu veel
beter grip op het verzuim. De termijnen in het kader van de Wet Verbetering
Poortwachter worden goed in de gaten gehouden. Vooral het langdurig verzuim
is hierdoor teruggelopen.
4.7 Personeel
Onder “personeel” verstaan we de werkbeleving van het personeel. Over het
personeel zijn de volgende aspecten opgenomen in de checklist: de werknemerstevredenheid,
ontplooiingsmogelijkheden, regelmogelijkheden, de arbeidsorientatie
en financiële prikkels rond verzuim.
Belang voor verzuim
De tevredenheid, ontplooiingsmogelijkheden en regelmogelijkheden van de werknemers
worden als belangrijk gezien voor het verzuim door alle geïnterviewde
organisaties. De ROC’s noemen ook de arbeidsoriëntatie als van belang voor verzuim.
Financiële prikkels vinden beide sectoren minder van belang voor verzuim.
Veranderingen van de aspecten in de afgelopen vier jaar
De werknemerstevredenheid binnen de sector Rijk is volgens de geïnterviewden
verbeterd. De overige aspecten zijn weinig veranderd.
56

Hoofdstuk 4 ___________________________________ Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE
Aanpak bij geïnterviewde organisaties
Werknemerstevredenheid
Bij de organisaties wordt regelmatig een Medewerkers Tevredenheid Onderzoek
(MTO) gehouden. Bij sommige organisatie gebeurt dit jaarlijks, bij andere om de
vier jaar. De MTO’s bieden aanknopingspunten op welke gebieden problemen
worden ervaren door de medewerkers en deze kunnen mogelijk inzicht bieden in
verzuimproblematiek op een bepaalde afdeling en achterliggende redenen.
Regelmogelijkheden
Binnen de ROC’s zijn de regelmogelijkheden van de docenten een knelpunt. Daarin
zijn deze de laatste jaren erg beperkt. Vroeger had een docent binnen zijn eigen
klas veel vrijheid om de lessen in te delen op zijn eigen manier. Tegenwoordig
is de inhoud van de lesstof vastgelegd, net als op welk moment welke stof
wordt behandeld; de regelmogelijkheden van een docent zijn vrijwel nihil. Een
van de ROC’s heeft mede om de regelmogelijkheden te vergroten resultaatverantwoordelijke
teams van docenten ingesteld. Een groep docenten is met elkaar
als team verantwoordelijk voor een bepaalde output, waarbij zij zelf kunnen invullen
hoe zij als team dit resultaat gaan bereiken.
Financiële prikkels
Binnen verschillende organisaties is gesproken over het instellen van financiële
prikkels rond verzuim, maar in de meeste organisaties is dit nog niet echt van de
grond gekomen. Meestal stuitten plannen op onbegrip van de medewerkers.
Overigens wordt door de geïnterviewden geen bijzonder groot belang gehecht
aan het hanteren van financiële prikkels (zie boven).
4.8 Competenties
Onder competenties scharen wij ook de belastbaarheid van de medewerkers,
aangezien dit te maken heeft met de mogelijkheden en inzetbaarheid van het
personeel. Ook de deskundigheid die een organisatie van buiten inhuurt scharen
we onder de competenties. Dan denken we aan competenties van de arbodienst
die ingehuurd wordt. In de checklist zijn de volgende items opgenomen over
competentie: of de leidinggevenden, de andere interne betrokkenen en de arbodienst
gekwalificeerd zijn voor hun rol in de verzuimbegeleiding en de competentieontwikkeling
van de medewerkers.
57

Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE ___________________________________ Hoofdstuk 4
Belang voor verzuim
Alle aspecten uit de checklist worden door de organisaties als belangrijk gezien
voor het verzuim. Er zijn weinig verschillen tussen het Rijk en de BVE-sector.
Veranderingen van de aspecten in de afgelopen vier jaar
Bij de organisaties zijn duidelijke verbeteringen doorgevoerd met betrekking tot
de competentieontwikkeling van de medewerkers en de kwalificatie van de leidinggevenden
voor hun rol in het verzuimproces.
Aanpak bij geïnterviewde organisaties
Kwalificatie leidinggevenden voor hun rol in de verzuimbegeleiding
De leidinggevenden zijn op diverse wijze voorbereid op hun nieuwe rol in de verzuimbegeleiding:
door (discussie)bijeenkomsten, gedragsprotocollen en diverse
cursussen en trainingen, zoals voeren van verzuimgesprekken, verzuimbegeleiding
en stress signalering bij medewerkers. Bij een aantal organisaties waren de
cursussen verplicht, maar bij de meeste waren ze vrijwillig. Dit laatste heeft als
knelpunt dat in sommige gevallen de leidinggevende die een dergelijke cursus het
best kan gebruiken, niet naar de cursus komt. In theorie zouden de meeste leidinggevende
goed voorbereid moeten zijn op hun nieuwe rol, maar in de praktijk
blijkt dat bepaalde leidinggevende beter ingespeeld zijn op hun nieuwe rol en dat
dit bij andere nog moet groeien. Het is een leerproces.
Rol arbodienst
Bij de meeste organisaties zijn er veranderingen doorgevoerd in de afspraken die
met de arbodienst zijn gemaakt. Er wordt vaak geen standaard abonnement meer
afgenomen, maar men gaat meer richting een vraaggestuurd contract. Zo worden
zieke medewerkers niet standaard na een bepaalde periode opgeroepen door
de bedrijfsarts, maar is dit per geval verschillend. De arbodienst levert maatwerk.
Een van de overheidsinstellingen heeft een contract afgesloten met de arbodienst
volgens een bonus-malus systeem. Dit houdt in dat afspraken zijn gemaakt over
hoever het verzuimpercentage moet dalen in de komende jaren. Als deze percentages
gehaald worden krijgt de arbodienst het geld dat ze geoffreerd hebben.
Lukt het de arbodienst niet om het verzuim terug te dringen tot de afgesproken
percentages dan krijgen ze een boete en daalt het verzuim meer dan de afgesproken
percentages dan krijgen ze een bonus.
4.9 Conclusie: cultuurverandering?
Bij de geïnterviewde organisaties maken de gesignaleerde veranderingen in de
verzuimcultuur deel uit van een bredere cultuurverandering. Bij de meeste organi-
58

Hoofdstuk 4 ___________________________________ Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE
saties lopen organisatiebrede projecten om de cultuur te veranderen. In de oude
cultuur waren veel ambtenaren werkzaam met een afwachtende houding; zij nemen
zelf weinig initiatief. Getracht wordt deze cultuur om te buigen naar een
meer resultaatgerichte cultuur, waarbij medewerkers zich meer bewust zijn van
hun eigen verantwoordelijkheid en elkaar aanspreken op wat er in de organisatie
gebeurt. Zowel de rijksinstellingen als de ROC’s noemen als moeilijkheid bij het
bewerkstelligen van zo’n cultuurverandering dat vooral de oudere werknemers
moeilijk mee gaan in de omslag. Binnen de sectoren heb je toch te maken met
een vergrijsde populatie. Over het algemeen is de veranderingsbereidheid niet
groot bij de oudere werknemers.
Het hele proces van veranderen van de cultuur vindt stap voor stap plaats en zal
lange tijd duren.
Belangrijkste factoren voor beïnvloeden van verzuim
Zowel uit de checklist zelf als uit de interviews komt naar voren dat de betrokkenheid
van de werknemers één van de belangrijkste factoren is voor het beïnvloeden
van het verzuim. Zoals eerder beschreven is dit ook één van de moeilijkste
factoren om te beïnvloeden. Daarnaast noemen de organisaties ook de ervaren
werkdruk en de inrichting van de organisatie wat betreft procedures. Hierbij
is het van belang dat de procedures niet alleen helder en duidelijk zijn opgesteld
maar dat ze ook in praktijk worden gebracht.
Laagst haalbaar verzuim
Het laagst haalbare verzuim wordt door de geïnterviewde organisaties geschat
op 4% of 5%. De organisaties die momenteel nog een hoger verzuim hebben
schatten 5% als laagst haalbaar, terwijl de organisaties die nu al een dalend verzuim
hebben en de organisatie met een historisch laag verzuim rond de 4% als
laagst haalbaar verzuimpercentage inschatten.
De checklist als instrument
Met behulp van de checklist is getracht een goed beeld te verkrijgen van waar
een organisatie staat wat betreft ‘ verzuimcultuur’. De vragen waar een organisatie
ongunstig op scoort zijn aanknopingspunten waar de organisatie nog verbeteringen
kan aanbrengen om het verzuim te beïnvloeden. De geïnterviewde organisaties
konden goed uit de voeten met de checklist en hebben geen aspecten
gemist bij de lijst. Bijna alle items werden als (zeer) belangrijk gezien voor beïnvloeden
van het verzuim en geen enkel item werd gemiddeld als onbelangrijk gezien.
De checklist kan dus in zijn huidige vorm gebruikt worden om een inschatting
te maken van de verzuimcultuur binnen een organisatie.
59

Verzuimcultuur: interviews sectoren Rijk en BVE ___________________________________ Hoofdstuk 4
60

5 CONCLUSIES
In dit rapport staan twee vraagstellingen centraal:
1. Is het mogelijk om voor de overheid te komen tot een norm voor het verzuimpercentage,
die wetenschappelijk en empirisch is onderbouwd?
2. Welke factoren bepalen het beïnvloedbare deel van het verzuim (inclusief het
deel dat samenhangt met de verzuimcultuur), en is het mogelijk om te komen
tot een maat van het beïnvloedbare verzuim?
Om redenen die verderop worden toegelicht, zijn deze twee vragen in afzonderlijke
deelstudies behandeld.
In dit hoofdstuk beschrijven we de belangrijkste conclusies. Voor iets meer uitvoerige
samenvattingen en conclusies verwijzen we naar de slotparagrafen van
de hoofdstukken 2 tot en met 4.
5.1 De mogelijkheid van een verzuimnorm
De methodiek van verzuimnormering
De eerste vraagstelling betreft de mogelijkheid tot het opstellen van een "normcijfer"
voor het verzuimpercentage voor de overheid. Hierbij moet "normcijfer"
niet gelezen worden als een streefcijfer, maar als een normering in die zin dat het
verzuimcijfer voor de overheid wordt gecorrigeerd voor een aantal personeelskenmerken
waarop branches of bedrijven/instellingen weinig beleidsmatige invloed
kunnen uitoefenen. De "normpopulatie" waartegen de correcties plaatsvinden,
is de totale Nederlandse werknemerspopulatie. Het normcijfer is dus het
verzuimpercentage dat men bij de overheid zou verwachten als, bij de gegeven
samenstelling van de werknemerspopulatie bij de overheid, de exogene kenmerken
een zelfde invloed op het verzuim zouden hebben als Nederland totaal.
Uit analyse op de gekoppelde CBS-bestanden van de Nationale Verzuimstatistiek
(NVS) en de Enquête Beroepsbevolking (EBB), beide over het jaar 2002, blijken
vijf exogene kenmerken een niet verwaarloosbare invloed op het verzuim hebben:
- geslacht,
- leeftijd,
- arbeidsduur (voltijd/deeltijd),
- opleidingsniveau en
- bedrijfsgrootte.
61

Conclusies _____________________________________________________________________ Hoofdstuk 5
Uit de analyses blijkt dat deze kenmerken niet alleen elk afzonderlijk een zeker
effect op het verzuim hebben, maar dat ook de combinatie van bepaalde kenmerken
veelal een eigen effect op het verzuim heeft. Een voorbeeld: verzuim
hangt samen met de leeftijd (oudere werknemers hebben gemiddeld iets hoger
verzuim dan jongere), maar voor mannen en vrouwen afzonderlijk is die samenhang
niet precies dezelfde. Er is dus sprake van interactie-effecten. Aangezien
daarmee rekening moet worden gehouden bestaat het model uiteindelijk uit een
matrix van 360 cellen (nl. alle combinaties van de juist genoemde kenmerken).
De gemiddelde verzuimpercentages in elke cel vormen samen de normtabel
waartegen het verzuim van overheidspersoneel wordt afgezet.
Op basis van de gegevens over het jaar 2002 zou men bij het overheidspersoneel
een verzuimpercentage van 5,3% mogen verwachten. Empirisch blijkt het verzuimpercentage
van de overheid, volgens de NVS-gegevens, 5,2% te zijn. De
overheid heeft dus een verzuim dat een fractie onder het genormeerde cijfer ligt.
De methodiek die bij deze normering is toegepast, lijkt enigszins op reeds bestaande
methoden voor normering, zoals de bekende "Verbaan-norm". In twee
opzichten wijkt onze methodiek daarvan af:
- In onze methodiek is het gemiddelde verzuimpercentage in Nederland het "ijkpunt"
voor de normering. Zoals zojuist werd opgemerkt, is de normering dus
niet bedoeld als streefcijfer maar als een standaardisatie van het verzuimcijfer.
In andere methoden is vaak wel een streefcijfer (in tegenstelling tot een
empirisch gemiddelde) het ijkpunt, maar daarbij doet zich steeds de vraag
voor wat dan de basis van dat streefcijfer is.
- De selectie van, en correctie voor exogene factoren is in onze methodiek gebaseerd
op empirische gegevens die representatief geacht mogen worden
voor de totale Nederlandse werknemerspopulatie. In andere modellen worden
doorgaans alleen de factoren leeftijd, functieniveau en geslacht meegenomen,
en is de empirische basis van de "normtabel" die daarvoor gehanteerd
wordt niet duidelijk. In ons model zijn meer factoren opgenomen, hetgeen resulteert
in een meer fijnmazige normmatrix van 360 cellen.
Doel is niet een verklaring van het totale verzuim
Uitdrukkelijk moet worden gesteld dat onze analyses die bedoeld zijn om een
normeringmodel te ontwikkelen, NIET bedoeld zijn om een maximale, statistische
verklaring van het ziekteverzuim te bereiken. Verzuim wordt in veel hogere mate
bepaald door specifieke kenmerken (en beleid) van branches en bedrijven/instellingen,
dan door de min of meer demografische factoren die in ons model
zijn opgenomen. Eerder is het omgekeerde het geval: juist om na te gaan in
hoeverre branche- en bedrijfscijfers wat betreft ziekteverzuim verschillend zijn
wanneer men corrigeert voor deze (gegeven) demografische invloeden, hebben
62

Hoofdstuk 5 ______________________________________________________________________ Conclusies
we onze analyses gericht op die demografische gegevenheden en niet op de beleidsmatige
factoren die uiteindelijk het verzuim voor een groot deel bepalen. Aan
de hand van ons model kan dus worden nagegaan in hoeverre verzuimverschillen
tussen branches of bedrijven wellicht toe te schrijven zijn aan "gewone" demografische
invloeden; de resterende verschillen in verzuim, die niet meer aan zulke
invloeden zijn toe te schrijven, moeten dan gezocht worden in branche- of bedrijfsspecifieke
omstandigheden die wellicht vatbaar zijn voor beleid op branche-
of bedrijfsniveau.
Relativering 1: exogene factoren verklaren maar weinig
De uitkomsten van de analyses leren dat door de vijf achtergrondkenmerken in
het model niet meer dan 4% van de variantie in het individuele verzuimpercentage
wordt verklaard. Anders gezegd: de verschillen tussen werknemers qua (individueel)
verzuimpercentage worden voor maar 4% verklaard door die achtergrondkenmerken.
De rest moet worden toegeschreven aan andere (hier niet nader
onderzochte) factoren – waarbij het niet alleen gaat om beïnvloedbare factoren,
maar ook om het domme toeval; of iemand (langdurig) ziek wordt en daardoor
verzuimt, is immers voor een deel niet te voorspellen en in die zin toevallig.
De lage verklaarde variantie in individueel verzuim is op zichzelf geen nieuwe
conclusie: ook bij analyses uit het verleden van verzuim op individueel niveau
werden verklaarde varianties in dezelfde orde van grootte gevonden. Kennelijk
wordt verzuim slechts voor een zeer klein deel verklaard door het soort achtergrondkenmerken
waarover wij het hier hebben.
De oorzaak daarvan ligt mede in de extreem scheve verdeling van het verzuimpercentage.
Vrijwel alle gangbare analysetechnieken gaan uit van variabelen met
een normaalverdeling (en scheve verdelingen leiden alleen al mathematisch tot
lagere verklaarde varianties). Bij het individuele verzuimpercentage is beslist geen
normaalverdeling te ontdekken: een aanzienlijk deel van het personeel (doorgaans
meer dan 30%) verzuimt in de loop van een jaar geheel niet, een gering
deel verzuimt veel, en een zeer gering deel verzuimt 100%. Er is dus veel ruimte
voor toevalsvariatie.
Bij onderzoek op organisatieniveau worden vaak veel hogere verklaarde varianties
bereikt, tot 20 à 25%. Daarbij gaat het dus niet meer om de variantie in individueel
verzuim, maar in het gemiddelde verzuim op organisatieniveau. Dat is
een wezenlijk ander kenmerk dan individueel verzuim. Ook de verdelingseigenschappen
van verzuim op bedrijfsniveau zijn geheel anders: de range van verzuimpercentage
ligt op bedrijfsniveau niet tussen de 0 en 100%, maar doorgaans
tussen de 3 en 10 procent. Verder wordt verzuim, op organisatieniveau, uiteraard
medebepaald door kenmerken van het werk en de organisatie, oftewel:
63

Conclusies _____________________________________________________________________ Hoofdstuk 5
de organisatie omvat veel meer verklarende variabelen voor het verzuim.
Relativering 2: hoe exogeen zijn exogene factoren?
De analyses die wij uitvoerden hadden betrekking op het totale ziekteverzuimcijfer,
en niet alleen op het werkgerelateerde verzuim. De crux van onze aanpak is
te pogen om dit totale verzuimcijfer voor de overheid te corrigeren voor de invloed
van niet-werkgerelateerde, exogene factoren zodat een meer zuiver zicht
wordt verkregen op de "echte", wel beïnvloedbare verschillen in verzuim tussen
de overheid en de totale Nederlandse werknemerspopulatie.
De impliciete veronderstelling bij deze wijze van normering van verzuimcijfers –
in ons model, maar ook in andere – is dat sommige invloeden op het verzuim nu
eenmaal gegevenheden zijn waarmee we moeten leven – en waarvoor we dus
verzuimcijfers mogen corrigeren om een beter beeld te krijgen van de "echte" beinvloedbare
component van het verzuim. Zo vindt vrijwel iedereen het een min of
meer vanzelfsprekende gegevenheid dat ouderen nu eenmaal, deels door biologische
veroudering, een hoger verzuim hebben dan jongeren zodat een bedrijf waar
veel oudere werknemers werkzaam zijn een hoger verzuim "mag hebben" dan
een bedrijf met voornamelijk jongere werknemers. Evenzo wordt vaak als gegevenheid
aangenomen dat lage en fysiek belastende functies nu eenmaal een hoger
verzuim genereren dan hogere en administratieve functies, zodat een bedrijf
of branche waar vooral lager gekwalificeerd en fysiek belastend werk wordt verricht,
een hoger verzuim mag hebben dan een bedrijf waar vooral gewerkt wordt
in hogere en administratieve functies. Leeftijd en functiestructuur worden dus
beschouwd als exogene factoren waarvan de invloed als gegeven moet worden
aanvaard.
Toch is ook dit een uitgangspunt dat meer discussie verdient. Is bijvoorbeeld die
relatie tussen verzuim en leeftijd wel zo'n vanzelfsprekend gegeven? Is het niet
juist één van de bedoelingen van verzuimbeleid, om te zorgen dat ook (of zelfs
juist) bij oudere werknemers het verzuim zo veel mogelijk wordt beperkt? En omgekeerd
geformuleerd: als in een bedrijf het verzuim hoog is doordat er veel oudere
werknemers zijn met een hoog verzuim, dan is een wezenlijke reductie van
het verzuim niet goed mogelijk zonder dat juist dat hoge verzuim van ouderen
wordt teruggedrongen. Naar onze indruk is de daling in het ziekteverzuim die zich
de laatste jaren in Nederland heeft voorgedaan, mede bereikt juist door een daling
van het verzuim van ouderen – met andere woorden, de relatie leeftijdverzuim
is momenteel minder "steil" dan een jaar of tien geleden.
Dezelfde redenering gaat op voor andere demografische invloeden. Ook de samenhang
tussen verzuim en bijvoorbeeld geslacht is geen volstrekt natuurlijke
gegevenheid, en wel degelijk voor beïnvloeding vatbaar.
64

Hoofdstuk 5 ______________________________________________________________________ Conclusies
Is normering zinvol?
De beperkte door het model verklaarde variantie, en de vraag of exogene factoren
wel zo onbeïnvloedbaar zijn als soms wordt aangenomen, roept als vervolgvraag
op, of het eigenlijk wel de moeite waard is om een "genormeerd" verzuim
te berekenen dat doorgaans maar weinig zal afwijken van het niet-genormeerde
cijfer. Wij menen toch van wel, zij het niet primair uit statistische overwegingen.
Inderdaad zal gewoonlijk het genormeerde cijfer weinig afwijken van het empirische,
maar (a) ook dan kan het interessant zijn te zien of men nu boven of onder
het normcijfer zit, (b) het is toch mogelijk dat er organisaties (of branches, of afdelingen)
zijn met een zo specifieke personeelssamenstelling dat de normering
wel substantieel van invloed is, en (c) een niet-genormeerd cijfer wekt bij het
management van bedrijven of branches al snel de reactie op dat er geen rekening
is gehouden met de specifieke personeelssamenstelling, en het presenteren van
een genormeerd cijfer kan die reactie pareren (dan wel tot de conclusie leiden
dat het management gelijk heeft).
Praktisch gebruik van het model vergt goede data
Tenslotte merken we op dat de normeringmatrix die wij ontwikkeld hebben, in
principe goed toepasbaar is ook op afzonderlijke branches of organisaties. Wanneer
men de populatiesamenstelling van die branche of organisatie projecteert op
de normmatrix kan daaruit het, op basis van de exogene kenmerken, verwachte
verzuimpercentage worden berekend en worden bezien of het empirische verzuim
boven of onder die verwachting ligt. Om die reden is de integrale matrix als
bijlage 1 achter in dit rapport opgenomen.
Een dergelijke toepassing vergt uiteraard wel goede cijfers over de personeelssamenstelling:
uit de personeelsadministratie moet de samenstelling van het personeel
naar de vijf kenmerken, in dezelfde indeling, gereconstrueerd kunnen
worden overeenkomstig de indeling van de matrix.
5.2 Is vermijdbaar verzuim afleidbaar uit het normcijfer?
De tweede vraagstelling van dit onderzoek betreft de mogelijkheid om te komen
tot een maat voor het vermijdbaar verzuim, respectievelijk voor de "verzuimcultuur"
van organisaties.
Uit het voorgaande moge al blijken dat een dergelijke maat niet rechtstreeks kan
worden afgeleid uit de (genormeerde) verzuimcijfers als zodanig. Het normcijfer
zoals dat volgens ons model berekend wordt, is niet anders dan een voor exogene
invloeden geschoonde versie van het feitelijke verzuimcijfer. Met een dergelijk
geschoond, genormeerd cijfer worden onderlinge verschillen tussen branches of
65

Conclusies _____________________________________________________________________ Hoofdstuk 5
organisaties beter vergelijkbaar gemaakt, maar nog altijd zullen sommige branches
of organisaties boven het normcijfer uitkomen en andere daar onder.
Het meten van "vermijdbaar verzuim", of van de mate waarin het verzuimcijfer
beïnvloed wordt door de verzuimcultuur binnen organisaties, vereist daarentegen
een streefcijfer: het redelijkerwijs laagst haalbare verzuim, indien de organisatie
optimaal is ingericht op de beperking van het vermijdbaar verzuim.
Streefcijfers vergen analyse op organisatieniveau
Zoals in 5.1 al werd aangeduid geeft de correctie voor exogene persoons- en
personeelskenmerken geen directe maat voor het vermijdbaar verzuim. Een dergelijke
correctie kan wel een stap in de richting van zo'n maat vormen, maar uit
de verzuimcijfers zelf kan het laagst haalbare verzuim niet met wetenschappelijke
hardheid worden afgeleid. Vandaar dat wij in dit onderzoek voor de meting van
beïnvloedbaar verzuim respectievelijk van de verzuimcultuur een afzonderlijk instrument
hebben ontwikkeld, in de vorm van een checklist (zie verder 5.3).
Wil men toch komen tot een onderbouwd streefcijfer voor het verzuim van organisaties,
dan zou dat een analyse van verzuimverschillen tussen organisaties vergen
waarbinnen ook een correctie voor exogene factoren kan worden meegenomen.
Een dergelijke analyse stelt hoge eisen aan de registratie van het verzuim,
en was binnen het kader van dit verkennende onderzoek niet mogelijk. In hoofdstuk
1 hebben wij aangeduid in welke richting zo'n analyse gezocht zou kunnen
worden; we geven deze mogelijke aanpak hier nog kort weer.
De bedoelde manier om te komen tot een overtuigend streefcijfer is, het verzuim
(na correctie voor exogene factoren) van een aantal gelijksoortige organisaties te
ordenen van laag naar hoog, en dan de organisaties met het laagste verzuim als
streefniveau te stellen. Een dergelijke aanpak is ooit door AStri ontwikkeld voor
de Belastingdienst, waarbij het gemiddelde van de – na correctie voor leeftijd en
functieniveau – “beste” 25% vestigingen van de Belastingdienst tot streefniveau
werd verklaard (Prins, 1995). Een soortgelijke aanpak is ooit ook ontwikkeld voor
(toen nog) PTT Post (waarbij het verzuim bij de beste 25% postkantoren als
streefniveau werd gesteld). De achterliggende gedachte is ook hier de overtuigingskracht.
Tegen managers van hoogverzuimende eenheden wordt immers in
feite gezegd: “Als 25% van uw collega’s het verzuim weet te beperken tot X%,
waarom zou u dat dan ook niet kunnen?” Uiteraard werkt dit systeem alleen daar
waar het gaat om sectoren met een vrij groot aantal, vrij grote en redelijk met
elkaar vergelijkbare, eenheden. Maar ook binnen de overheid zijn daarvan genoeg
voorbeelden te vinden: departementen, scholen/ROC's, etc.
66

Hoofdstuk 5 ______________________________________________________________________ Conclusies
Het moge duidelijk zijn dat zulke streefcijfers doorgaans lager zullen liggen dan
normcijfers die alleen beogen, de onderlinge vergelijkbaarheid tussen eenheden
(branches, bedrijven, afdelingen) te vergroten.
5.3 De componenten en meting van verzuimcultuur
Om de zojuist aangegeven reden hebben wij in dit onderzoek niet getracht om
een maat voor verzuimcultuur respectievelijk vermijdbaar verzuim rechtstreeks af
te leiden uit "kale" verzuimcijfers, maar een model en checklist ontwikkeld die
bedoeld is om meer rechtstreeks zicht te krijgen op de componenten van verzuimcultuur
in organisaties. Deze checklist is ontwikkeld op basis van een literatuurstudie,
en vervolgens uitgetest in een aantal interviews bij organisaties in de
sectoren Rijk en BVE.
We tekenen hierbij aan dat we met de term "verzuimcultuur" niet duiden op alleen
de negatieve connotatie daarvan ("er heerst op deze afdeling een verzuimcultuur"),
maar de term gebruiken in een meer neutrale, tweezijdige betekenis:
verzuimcultuur kan negatief zijn (dus een hoog verzuim in de hand werken), maar
ook positief (bijdragen aan beheersing en beperking van het verzuim).
Model voor de verzuimcultuur
In de literatuur worden veel factoren gevonden die (mogelijk) van invloed zijn op
het verzuim. Om al deze factoren te ordenen hebben we, mede geïnspireerd op
een bestaand model voor organisatiecultuur meer in het algemeen, een model
opgesteld van verzuimcultuur bestaand uit een zevental componenten of aspecten.
Naast cultuuraspecten zijn ook structuuraspecten opgenomen in het model,
omdat deze ook veelvuldig genoemd worden in de literatuur als zijnde van invloed
op het verzuim. De aspecten waaruit het model is opgebouwd, zijn:
1. “Gedeelde visies”: Fundamentele ideeën en opvattingen over waar de organisatie
voor staat. Deze factor staat in het centrum van het model.
2. “Strategieën”: Voorgenomen acties die het management van een organisatie
formuleert als anticipatie op veranderingen in de externe omgeving.
3. “Structuur”: De inrichting van de organisatie (organogram, taakverdeling,
coördinatie, specialisatie, informatie voorziening)
4. “Procedures en handelingen”: Formele en informele werkwijzen en procedures.
Dus zowel de procedures zoals op papier afgesproken als de praktijk in
de naleving van de afgesproken procedures. Ook het werkproces zelf (de
aard van het werk en de belasting daarvan) scharen wij onder procedures en
handelingen.
67

Conclusies _____________________________________________________________________ Hoofdstuk 5
5. ”Stijl”: Dit zijn zowel de stijl van leidinggeven als de onderlinge omgangsvormen.
6. “Personeel”: Aspecten als personeelssamenstelling en werkbeleving verstaan
we wel onder “Personeel”.
7. “Competenties”: Welke competenties hebben de werknemers en de leidinggevenden;
en welke zouden zij moeten hebben? Ook de deskundigheid die
een organisatie van buiten inhuurt scharen we onder de beschikbare competenties
(denk bijv. aan competenties van de arbodienst of reïntegratiebedrijven
die ingehuurd worden).
Voor ieder van deze aspecten is een aantal meer specifieke items geformuleerd
die samen zijn gevoegd tot de checklist voor verzuimcultuur. Met behulp van deze
checklist, die als bijlage 2 achter in dit rapport is opgenomen, kan worden geanalyseerd
hoe het met de verzuimcultuur in een bepaalde organisatie gesteld is.
Er kan worden gekeken aan welke aspecten die van invloed zijn op de verzuimcultuur
aandacht is gegeven in de organisatie en welke aspecten nog verdere acties
behoeven.
Uitkomst interviews in de sectoren Rijk en BVE
Op basis van de checklist is een zevental interviews uitgevoerd bij zeven sleutelinformanten
in de sectoren Rijk en BVE. In de sector Rijk werden informanten geinterviewd
binnen twee departementen en één andere Rijksinstelling; in de BVEsector
betrof het informanten uit vier ROC's.
Het doel van de interviews was inzicht te verkrijgen in de beïnvloedbaarheid van
het verzuim via de verzuimcultuur, en in de bruikbaarheid en volledigheid van de
checklist als meetinstrument daarvoor.
Bruikbaarheid checklist
Met behulp van de checklist bleek het goed mogelijk een beeld te verkrijgen van
waar een organisatie staat wat betreft ‘verzuimcultuur’. De vragen waar een organisatie
ongunstig op scoort zijn aanknopingspunten waar de organisatie nog
verbeteringen kan aanbrengen om het verzuim te beïnvloeden.
De geïnterviewde informanten konden goed uit de voeten met de checklist en
hebben geen aspecten gemist bij de lijst. Bijna alle items werden als (zeer) belangrijk
gezien voor beïnvloeden van het verzuim en geen enkel item werd gemiddeld
als onbelangrijk gezien. De checklist kan dus in zijn huidige vorm gebruikt
worden om een inschatting te maken van de verzuimcultuur binnen een
organisatie.
68

Hoofdstuk 5 ______________________________________________________________________ Conclusies
Belangrijkste uitkomsten uit toepassing van de checklist
Aangezien de checklist een bruikbaar instrument is gebleken, is het verantwoord
om ook de uitkomsten daarvan bij de zeven geïnterviewde organisaties weer te
geven. De kern daarvan is hieronder beschreven; een meer uitvoerige behandeling
is te vinden in hoofdstuk 4.
We tekenen erbij aan dat de zeven organisaties waar wij de interviews uitvoerden,
geen representatieve dwarsdoorsnede vormen van de sectoren Rijk respectievelijk
BVE. Niet alleen is het aantal interviews daarvoor beperkt, maar bovendien
zijn wij bij het selecteren van organisaties niet op zoek geweest naar modale,
"gemiddelde" organisaties binnen beide sectoren doch naar organisaties waar
het verzuim in de laatste paar jaar een duidelijke daling had laten zien. Juist de
rol van de verzuimcultuur bij daling van het verzuim kan immers nuttige aanknopingspunten
bieden voor verzuimbeperking in andere organisaties. Het is overigens
niet in alle gevallen gelukt om organisaties te selecteren die recentelijk een
sterk dalend verzuim hadden gekend, maar over het geheel genomen gaan de interviews
over een groep instellingen die er relatief gunstig uit springen wat betreft
niveau en ontwikkeling van het verzuim.
Cultuuromslag belangrijk maar moeilijk
Bij de geïnterviewde organisaties maken de gesignaleerde veranderingen in de
verzuimcultuur deel uit van een bredere cultuurverandering. Bij de meeste organisaties
lopen organisatiebrede projecten om de cultuur te veranderen. In de oude
cultuur waren veel ambtenaren werkzaam met een afwachtende houding; zij nemen
zelf weinig initiatief. Getracht wordt deze cultuur om te buigen naar een
meer resultaatgerichte cultuur, waarbij medewerkers zich meer bewust zijn van
hun eigen verantwoordelijkheid en elkaar aanspreken op wat er in de organisatie
gebeurt.
Zowel de rijksinstellingen als de ROC’s noemen als moeilijkheid bij het bewerkstelligen
van zo’n cultuurverandering dat vooral de oudere werknemers moeilijk
mee gaan in de omslag. Binnen de sectoren heb je toch te maken met een vergrijsde
populatie. Over het algemeen is de veranderingsbereidheid niet groot bij
de oudere werknemers. Het hele proces van veranderen van de cultuur vindt
stap voor stap plaats en zal lange tijd duren.
Belangrijkste factoren voor beïnvloeden van verzuim
Zowel uit de checklist zelf als uit de interviews komt naar voren dat de betrokkenheid
van de werknemers één van de belangrijkste factoren is voor het beïnvloeden
van het verzuim. Zoals eerder beschreven is dit ook één van de moeilijkste
factoren om te beïnvloeden. Daarnaast noemen de organisaties ook de ervaren
werkdruk en de inrichting van de organisatie wat betreft procedures. Hierbij
69

Conclusies _____________________________________________________________________ Hoofdstuk 5
is het van belang dat de procedures niet alleen helder en duidelijk zijn opgesteld
maar dat ze ook in praktijk worden gebracht.
Laagst haalbaar verzuim
Het laagst haalbare verzuim wordt door de geïnterviewde organisaties geschat
op 4% of 5%. De organisaties die momenteel nog een hoger verzuim hebben
schatten 5% als laagst haalbaar, terwijl de organisaties die nu al een dalend verzuim
hebben en de organisatie met een historisch laag verzuim rond de 4% als
laagst haalbaar verzuimpercentage inschatten.
Als we deze inschatting van praktijkdeskundigen aannemen als goede benadering
van het laagst haalbare verzuim – althans in de sectoren BVE en Rijk – dan zou
dit inhouden dat alle verzuim boven de 4% (na correctie voor exogene factoren
conform ons normeringmodel) beschouwd kan worden als een gevolg van een
minder dan optimale verzuimcultuur, en daarmee als de voor beïnvloeding vatbare
component van het verzuim. Dit is weliswaar een inschatting die niet mathematisch/wetenschappelijk
tot stand is gekomen, maar die in de praktijk wel een
zekere overtuigingskracht heeft. Het bepalen van de (omvang van de) invloed
van verzuimcultuur op het totale verzuimcijfer behoeft dan ook niet langs puur
statistische weg te gebeuren, maar kan ook geschieden door binnen sectoren te
zoeken naar bedrijven/organisaties waar het verzuim rond het laagst haalbare niveau
ligt ("best practices") en na te gaan hoe die bedrijven een dergelijk laag cijfer
hebben gerealiseerd. Zulke "best practices" kunnen binnen sectoren goede
dienst doen als modellen waaraan andere bedrijven/organisaties zich kunnen
spiegelen.
70

________________________________________________________________________________ Literatuurlijst
LITERATUURLIJST
Andriessen, S, C.V. van Vuuren & P.G.W. Smulders (2004). Prikkels en sancties,
bouwstenen voor een modern ziekteverzuimbeleid. Hoofddorp: TNO Arbeid.
AStri (2002). Aandacht is het toverwoord, recepten tegen ziekteverzuim na tien
jaar onder de loep. Leiden: AStri.
Bosselaar, H. & F.A. Reijenga (2000). Koplopers in Disability Management.
Hoofddorp: TNO Arbeid.
Bosselaar, H., F.A. Reijenga & T. van der Toorn (2005). Rechercheur Kroon en
het geheim van de 2,5% ziekteverzuim. Den Haag: Reed Business.
Broersen, J.P.J., B.J. Vrijhof & A.N.H. Weel (1990). PGBO en ziekteverzuim:
de voorspelbaarheid van individueel ziekteverzuim op grond van het PBGO.
Amsterdam: Universiteit van Amsterdam
Dekker, F. (2004). Ziekteverzuim; een kwestie van aanstelleritis? Een sociologisch
onderzoek naar de invloed van verzuimcultuur en werkdruk op ziekteverzuim.
Doctoraalscriptie. Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam.
Deursen, C.G.L.van, P.G.W. Smulders & P.M. Bongers (1997). Vormt een slechte
gezondheid een ziekteverzuimrisico? In: Tijdschrift voor Sociale Gezondheidszorg,
jaargang 75, nr. 4.
Deursen, C.G.L. van, J.A. Duvekot & P.M. Overzier (april 2001). Reïntegratiebeleid
en WAO-instroom bij ROC’s. Leiden: AStri.
Enckevort, J. van (2005). Zet ziekteverzuim in het brandpunt van de aandacht,
verzuimcijfer Bossche Koning Willem I college bijna gehalveerd. In: maandblad
Reïntegratie, jaargang 5, nr. 4:24-26.
Evers, W & W. Tomic (2003). Is preventie van ziekteverzuim een utopie?
Deventer: SDU Uitgevers, Serie Arbeid en Gezondheid, nr. 5.
Herpt, M. van (2003). De Verbaannorm. Een exploratief onderzoek naar een ziekteverzuimnorm
en de invloed daarop van psychologische factoren. Doctoraalscriptie.
Tilburg: Universiteit van Tilburg.
71

Literatuurlijst _______________________________________________________________________________
Hopstaken, L.E.M. (1994). “Willens en wetens.” Ziekmelden als beredeneerd gedrag.
Proefschrift. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen.
Jetten, B. & F. Dekker (2004). P&O fabeltjes: ziekteverzuim komt niet door het
werk. In: Personeelsbeleid 40, nr. 10, pag. 40-43.
Klein Hesselink, D.J., H.J. Kruidenier, T.J. Veerman & P.C. Buijs (1993). Afwezigheid
verklaard. Literatuurstudie naar determinanten van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid.
Amsterdam: Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden
NIA.
Kruidenier, H.J. & R. Prins (1994). Ziekteverzuim en verzuimbeleid bij de Belastingdienst.
Verslag van het vooronderzoek. Leiden: AStri.
Lomwel, A.G.C. van & J.H.M. Nelissen (2003). Ziekteverzuim, bedrijfskenmerken
en verzuimbeleid: een analyse op basis van paneldata. Tilburg: Organisatie
voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek (OSA).
Lowijde, H. van & A. Stet (november 2003). Hoog ziekteverzuim bij de overheid:
een mythe? In: Trends, Cijfers en Actualiteiten, jaargang 3 nr. 26,
pag. 15-23.
Mallee, L. (2002). Werken Pemba en Wulbz in de collectieve sector? In: maandblad
Reïntegratie, juli/augustus 2002, pag. 34-37.
Mallee, M., K. van Bergen & M. Mehciz (2001). Pema en Wulbz in de collectieve
sector. Amsterdam: Regioplan Onderzoek Advies en Informatie.
Meijers & M. Nuijens (2001). Stand van zaken en ontwikkelingen arbo-, verzuim-
en reïntegratiebeleid in de sector Rijk. Deel II: de werkgeversportretten. Hoofddorp:
TNO Arbeid.
Nauta, A & G. van Sloten (2004). De dialoog als vroege poortwachter. Assen:
Van Gorcum/Stichting Management Studies.
Peters, W. & R. Waterman (1982). In Search of Excellence. New York.
Piek, P. & F.A. Reijenga (2004). Disability Management als nieuwe insteek voor
HRM. Den Haag: SDU Uitgevers, Serie Arbeid en gezondheid, nr. 7.
Prins, R. (1995). Ziekteverzuim: streefcijfers voor de Belastingdienst. Leiden: AS-
72

________________________________________________________________________________ Literatuurlijst
tri.
Reijenga, F.A. (2001). Onvervangbaar!, zorg voor personeel door een systematische
aanpak van preventie en reïntegratie in het onderwijs. Den Haag: Sectorraad
voor Onderwijs en Wetenschappen SOW/Sectorbestuur, Onderwijsarbeidsmarkt
SBO.
Reijenga, F.A., W. Zwinkels & C.V. van Vuuren (2003). Ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid
in de zorgsector: een inventarisatie en analyse van oorzaken
en maatregelen. Den Haag: Raad voor Werk en Inkomen (www.rwi.nl).
Rietbergen, C., N. Rozeboom & F. Spierings (2001). In kaart gebracht. Literatuurstudie
naar de verschillende kenmerken van het verzuim en een uiteenzetting
van het gevoerde beleid op het gebied van ziekteverzuim in het primair en (speciaal)
voortgezet onderwijs. Utrecht: Verwey-Jonker Instituut.
Smit A.A. (2001). De invloed van cultuur. Verzuim en WAO-intrede. In: Zorgvisie.
Magazine voor beleid en management. Special Personeel & Arbeidsmarkt.
Nummer 6, jaargang 31, pag. 20-23.
Smulders, P.G.W. (1984a). Balans van 30 jaar ziekteverzuimonderzoek. De resultaten
van 318 studies samengevat. Leiden: Nederlands Instituut voor Praeventieve
Gezondheidszorg TNO.
Smulders, P.G.W. (1984b). Bedrijfskenmerken en ziekteverzuim in de jaren zestig
en tachtig. Een vergelijkende studie. Leiden: Nederlands Instituut voor Praeventieve
Gezondheidszorg TNO.
Veerman, T.J. (1990). "Theorieën over ziekteverzuim". In: Smulders, P.G.W. &
T.J. Veerman (red.), Handboek Ziekteverzuim – Gids voor de bedrijfspraktijk. 's-
Gravenhage: DELWEL Uitgeverij.
Veerman, T.J. & J. van den Berg (1999). School en ziekteverzuim. Eindrapport.
Heerlen: Diensten Vf/Pf.
Veerman T.J., H. Bosselaar, A.F. Lenderink & J.A Duvekot (maart 2001). Sectoranalyse
WAO 1999. Analyse van 65 sectoren op basis van mesogegevens.
Algemene observaties uit een diepteanalyse in zes sectoren. Dieptestudies naar
arbo-, verzuim- en reïntegratiebeleid in zes sectoren. Doetinchem: Elsevier bedrijfsinformatie
BV.
73

Literatuurlijst _______________________________________________________________________________
Veerman, T.J (2004). Verzuimmanagement in eigen hand! Vijf voorbeelden van
een innovatieve aanpak van ziekteverzuim. Den Haag: Ministerie van SZW.
Veldhuisen, A. van & F.P.M. Heemskerk (2002). Verzuim als veranderkundig
vraagstuk. In: M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 56, nr. 2.
Verbaan, D. (2003). Effectieve verzuimbeheersing. Het is niet altijd ziek wat zich
meldt. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
Verheul, R & M. de Lange (2001). Bedrijfscultuur als arbeidsmarktinstrument. In:
Gids voor personeelsmanagement, jaargang 80, nr. 9.
Vrooland, V. (2003). De Verbaan-normering en alternatieve mogelijkheden. In:
Gezond Werk, 2003, nr. 6, pag. 10-12.
Vuuren, C.V. van, F.C. Verboon, F.A. Reijenga m.m.v. J.J.M. Besseling, S. Andriessen,
M.J. van Gent, B.P.T. van Achten, A. Brinkman, N.C.M. Frank, J.M.
Meijers & M. Nuijens (2001). Stand van zaken en ontwikkelingen arbo-, verzuim-
en reïntegratiebeleid in de sector Rijk. Deel I: kwantitatieve en kwalitatieve analyses.
Hoofddorp: TNO Arbeid.
Vuuren, C.V. van, F.C. Verboon m.m.v. J.J.M. Besseling, F.A. Reijenga, S. Andriessen,
M.J. van Gent, B.P.T. van Achten, A. Brinkman, N.C.M. Frank, J.M.
Meijers & M. Nuijens (2001). Stand van zaken en ontwikkelingen arbo-, verzuim-
en reïntegratiebeleid in de sector Rijk. Deel II: de werkgeversportretten. Hoofddorp:
TNO Arbeid.
Vuuren, C.V. van, F.C. Verboon m.m.v. J.J.M. Besseling, F.A. Reijenga, S. Andriessen,
M.J. van Gent, B.P.T. van Achten, A. Brinkman, N.C.M. Frank,
J.M. Uijl, & S. Andriessen (2004). Goed werkgeverschap inzake omgang met
ziekteverzuim. Den Haag: Ministerie van SZW.
74

BIJLAGE 1 - NORMTABEL VOOR VERZUIMPERCENTAGE OP BASIS VAN
NVS 2002 (TOTAAL WERKNEMERS) 14
Geslacht Bedrijfsgrootte
Leeftijd Arbeidsduur
Opleidingsniveau
Gem. vp
populatie
N populatie
Verdeling
overheid
%
man 1-10 wn 15-25 jr. 1-19 uur bo 0,7 12 0,00%
mavo 0,3 37 0,02%
havo 0,1 45 0,00%
hbo 5,2 7 0,00%
20-34 uur bo 5,2 2 0,00%
mavo 3,1 19 0,00%
havo 8,6 17 0,02%
hbo 5,2 1 0,00%
> 34 uur bo 1,7 38 0,00%
mavo 1,0 99 0,00%
havo 1,5 118 0,02%
hbo 1,1 11 0,00%
25-35 jr. 1-19 uur bo 0,00%
mavo 5,2 3 0,00%
havo 0,0 10 0,00%
hbo 0,1 10 0,00%
20-34 uur bo 5,2 4 0,00%
mavo 5,2 4 0,00%
havo 1,2 21 0,05%
hbo 5,2 8 0,02%
> 34 uur bo 8,7 42 0,00%
mavo 3,9 117 0,00%
havo 2,9 285 0,07%
hbo 0,7 82 0,07%
35-45 jr. 1-19 uur bo 5,2 3 0,00%
mavo 0,00%
havo 5,2 3 0,00%
14 Voor cellen met minder dan 10 werknemers in de NVS-data is als verzuimpercentage het
gemiddelde van de gehele populatie genomen (5.2).
hbo
0,00%
75

Normtabel voor verzuimpercentage op basis van NVS 2002 ____________________________ Bijlage 1
Geslacht Bedrijfsgrootte
76
11-100
wn
Leeftijd Arbeidsduur
Opleidingsniveau
Gem. vp
populatie
N populatie
Verdeling
overheid
%
20-34 uur bo 5,2 5 0,00%
mavo 0,3 12 0,00%
havo 0,8 21 0,02%
hbo 5,2 5 0,00%
> 34 uur bo 4,7 35 0,00%
mavo 5,1 112 0,05%
havo 3,5 218 0,07%
hbo 6,5 65 0,07%
45-55 jr. 1-19 uur bo 5,2 3 0,00%
mavo 5,2 3 0,00%
havo 5,2 5 0,00%
hbo 5,2 4 0,00%
20-34 uur bo 5,2 3 0,00%
mavo 5,2 8 0,00%
havo 11,3 10 0,02%
hbo 5,2 3 0,00%
> 34 uur bo 12,2 36 0,00%
mavo 4,6 101 0,00%
havo 4,5 125 0,09%
hbo 5,6 32 0,05%
55-65 jr. 1-19 uur bo 5,2 5 0,00%
mavo 5,2 7 0,00%
havo 0,0 13 0,02%
hbo 5,2 7 0,00%
20-34 uur bo 5,2 1 0,00%
mavo 5,2 5 0,00%
havo 1,4 11 0,00%
hbo 5,2 2 0,00%
> 34 uur bo 9,5 18 0,00%
15-25 jr. 1-19 uur bo
mavo 3,0 32 0,05%
havo 4,3 64 0,05%
hbo 9,6 25 0,00%
0,1 47 0,00%

Bijlage 1 ____________________________ Normtabel voor verzuimpercentage op basis van NVS 2002
Geslacht Bedrijfsgrootte
Leeftijd Arbeidsduur
Opleidingsniveau
Gem. vp
populatie
N populatie
Verdeling
overheid
%
mavo 1,3 128 0,00%
havo 0,8 92 0,05%
hbo 0,0 30 0,00%
20-34 uur bo 0,7 16 0,00%
mavo 1,6 66 0,00%
havo 1,1 33 0,05%
hbo 5,2 4 0,02%
> 34 uur bo 1,0 70 0,00%
mavo 3,5 188 0,07%
havo 1,7 289 0,07%
hbo 0,3 31 0,05%
25-35 jr. 1-19 uur bo 5,2 1 0,00%
mavo 0,00%
havo 0,2 11 0,00%
hbo 5,2 8 0,00%
20-34 uur bo 5,2 8 0,05%
mavo 0,8 14 0,00%
havo 3,0 34 0,02%
hbo 3,1 24 0,07%
> 34 uur bo 8,3 106 0,00%
mavo 4,5 346 0,09%
havo 3,2 807 0,23%
hbo 2,7 325 0,30%
35-45 jr. 1-19 uur bo 5,2 2 0,00%
mavo 5,2 3 0,00%
havo 5,2 5 0,00%
hbo 1,4 16 0,00%
20-34 uur bo 5,2 5 0,00%
mavo 7,9 16 0,00%
havo 2,4 42 0,07%
hbo 2,5 54 0,25%
> 34 uur bo 10,9 135 0,00%
mavo 7,0 398 0,02%
77

Normtabel voor verzuimpercentage op basis van NVS 2002 ____________________________ Bijlage 1
Geslacht Bedrijfs- Leeftijd Arbeidsgrootteduur
78
Opleidingsniveau
Gem. vp
populatie
N populatie
Verdeling
overheid
%
havo 3,4 646 0,37%
hbo 2,1 346 0,55%
45-55 jr. 1-19 uur bo 5,2 1 0,00%
mavo 5,2 2 0,00%
havo 5,2 7 0,00%
hbo 5,2 2 0,00%
20-34 uur bo 3,4 11 0,00%
mavo 7,9 14 0,00%
havo 3,7 17 0,05%
hbo 2,8 35 0,21%
> 34 uur bo 6,1 136 0,05%
mavo 5,4 340 0,07%
havo 6,8 446 0,21%
hbo 2,9 206 0,99%
55-65 jr. 1-19 uur bo 5,2 5 0,00%
mavo 1,4 13 0,02%
havo 0,1 24 0,00%
hbo 5,2 6 0,02%
20-34 uur bo 5,2 4 0,00%
mavo 3,6 17 0,00%
havo 11,6 15 0,05%
hbo 5,0 20 0,14%
> 34 uur bo 8,5 87 0,00%
mavo 6,5 115 0,05%
havo 6,4 227 0,12%
hbo 3,9 86 0,35%
> 100 wn 15-25 jr. 1-19 uur bo 0,5 36 0,02%
mavo 1,0 117 0,00%
havo 1,1 132 0,07%
hbo 1,8 23 0,12%
20-34 uur bo 5,2 2 0,00%
mavo 6,1 38 0,02%
havo 3,0 32 0,05%
hbo 5,2 8 0,02%

Bijlage 1 ____________________________ Normtabel voor verzuimpercentage op basis van NVS 2002
Geslacht Bedrijfsgrootte
Leeftijd Arbeidsduur
Opleidingsniveau
Gem. vp
populatie
N populatie
Verdeling
overheid
%
> 34 uur bo 3,8 38 0,02%
mavo 3,7 175 0,18%
havo 2,7 226 0,42%
hbo 3,3 35 0,16%
25-35 jr. 1-19 uur bo 5,2 1 0,00%
mavo 5,2 3 0,00%
havo 1,8 12 0,00%
hbo 5,2 8 0,02%
20-34 uur bo 5,2 5 0,00%
mavo 9,6 24 0,05%
havo 7,7 62 0,05%
hbo 2,9 86 0,95%
> 34 uur bo 11,9 107 0,07%
mavo 6,3 288 0,62%
havo 4,1 768 1,85%
hbo 1,8 688 2,64%
35-45 jr. 1-19 uur bo 5,2 2 0,00%
mavo 5,2 2 0,00%
havo 5,2 9 0,00%
hbo 5,2 5 0,00%
20-34 uur bo 8,4 15 0,00%
mavo 3,2 42 0,16%
havo 5,9 132 0,46%
hbo 3,7 116 1,11%
> 34 uur bo 10,7 183 0,39%
mavo 6,0 457 1,04%
havo 5,2 1109 4,42%
hbo 2,6 835 5,27%
45-55 jr. 1-19 uur bo 5,2 3 0,00%
mavo 5,2 3 0,00%
havo 5,2 6 0,02%
hbo 8,0 10 0,16%
20-34 uur bo 29,4 29 0,02%
mavo 14,2 26 0,07%
79

Normtabel voor verzuimpercentage op basis van NVS 2002 ____________________________ Bijlage 1
Geslacht Bedrijfs- Leeftijd Arbeidsgrootteduur
80
Opleidingsniveau
Gem. vp
populatie
N populatie
Verdeling
overheid
%
havo 6,2 79 0,28%
hbo 6,1 140 1,55%
> 34 uur bo 9,3 214 0,35%
mavo 6,8 411 1,27%
havo 6,1 950 5,41%
hbo 3,7 903 9,23%
55-65 jr. 1-19 uur bo 5,2 6 0,00%
mavo 5,2 6 0,00%
havo 0,4 12 0,02%
hbo 3,5 22 0,30%
20-34 uur bo 6,2 15 0,07%
mavo 5,6 43 0,14%
havo 10,2 56 0,44%
hbo 6,0 94 1,34%
> 34 uur bo 6,9 102 0,25%
mavo 7,7 203 0,46%
havo 6,3 393 1,87%
hbo 3,6 378 3,77%
vrouw 1-10 wn 15-25 jr. 1-19 uur bo 0,0 11 0,00%
mavo 0,9 74 0,02%
havo 0,1 69 0,09%
hbo 5,2 2 0,02%
20-34 uur bo 5,2 1 0,00%
mavo 3,2 28 0,00%
havo 1,2 56 0,05%
hbo 5,2 7 0,00%
> 34 uur bo 5,2 4 0,00%
mavo 0,1 47 0,02%
havo 3,6 79 0,00%
hbo 0,0 10 0,02%
25-35 jr. 1-19 uur bo 5,2 7 0,00%
mavo 2,6 36 0,00%
havo 2,2 71 0,02%
hbo 2,8 15 0,02%

Bijlage 1 ____________________________ Normtabel voor verzuimpercentage op basis van NVS 2002
Geslacht Bedrijfs- Leeftijd Arbeidsgrootteduur
Opleidingsniveau
Gem. vp
populatie
N populatie
Verdeling
overheid
%
20-34 uur bo 5,2 1 0,00%
mavo 13,4 16 0,00%
havo 5,1 112 0,05%
hbo 3,5 50 0,07%
> 34 uur bo 5,2 8 0,00%
mavo 6,9 23 0,05%
havo 4,9 87 0,00%
hbo 5,1 60 0,07%
35-45 jr. 1-19 uur bo 5,2 8 0,02%
mavo 0,6 34 0,00%
havo 1,8 106 0,02%
hbo 0,4 25 0,05%
20-34 uur bo 5,2 4 0,00%
mavo 2,8 30 0,02%
havo 3,5 84 0,16%
hbo 5,7 41 0,02%
> 34 uur bo 5,2 9 0,00%
mavo 10,5 16 0,00%
havo 4,4 35 0,00%
hbo 4,7 19 0,00%
45-55 jr. 1-19 uur bo 7,7 23 0,02%
mavo 2,8 63 0,00%
havo 1,5 54 0,02%
hbo 0,1 13 0,00%
20-34 uur bo 5,2 7 0,00%
mavo 5,9 40 0,00%
havo 3,7 62 0,05%
hbo 3,2 25 0,07%
> 34 uur bo 5,2 7 0,00%
mavo 0,4 33 0,00%
havo 2,3 43 0,07%
hbo 15,1 18 0,02%
55-65 jr. 1-19 uur bo 5,2 9 0,00%
mavo 1,2 19 0,00%
81

Normtabel voor verzuimpercentage op basis van NVS 2002 ____________________________ Bijlage 1
Geslacht Bedrijfs- Leeftijd Arbeidsgrootteduur
82
11-100
wn
Opleidingsniveau
Gem. vp
populatie
N populatie
Verdeling
overheid
%
havo 0,6 31 0,00%
hbo 5,2 8 0,00%
20-34 uur bo 5,2 4 0,00%
mavo 0,4 13 0,00%
havo 1,6 18 0,09%
hbo 5,2 5 0,02%
> 34 uur bo 0,0 10 0,00%
15-25 jr. 1-19 uur bo
mavo 0,0 10 0,00%
havo 18,2 11 0,00%
hbo 5,2 2 0,02%
0,1 45 0,00%
mavo 0,4 108 0,00%
havo 0,8 110 0,05%
hbo 3,0 26 0,05%
20-34 uur bo 5,2 8 0,00%
mavo 1,6 48 0,00%
havo 4,1 64 0,02%
hbo 5,2 7 0,07%
> 34 uur bo 0,6 29 0,00%
mavo 4,0 97 0,02%
havo 2,3 164 0,07%
hbo 3,0 31 0,21%
25-35 jr. 1-19 uur bo 5,2 8 0,00%
mavo 7,9 29 0,00%
havo 4,7 117 0,05%
hbo 6,9 36 0,25%
20-34 uur bo 5,2 7 0,00%
mavo 10,3 47 0,00%
havo 9,7 189 0,12%
hbo 4,0 131 0,65%
> 34 uur bo 10,5 16 0,02%
mavo 7,5 58 0,00%
havo 7,6 250 0,05%

Bijlage 1 ____________________________ Normtabel voor verzuimpercentage op basis van NVS 2002
Geslacht Bedrijfs- Leeftijd Arbeidsgrootteduur
Opleidingsniveau
Gem. vp
populatie
N populatie
Verdeling
overheid
%
hbo 3,0 185 0,58%
35-45 jr. 1-19 uur bo 5,0 22 0,02%
mavo 2,2 66 0,02%
havo 3,7 144 0,14%
hbo 2,0 37 0,28%
20-34 uur bo 4,0 14 0,00%
mavo 4,5 97 0,07%
havo 5,9 191 0,28%
hbo 6,4 117 0,53%
> 34 uur bo 9,5 15 0,00%
mavo 7,6 56 0,05%
havo 9,3 102 0,12%
hbo 6,6 53 0,30%
45-55 jr. 1-19 uur bo 6,2 24 0,00%
mavo 3,1 78 0,09%
havo 4,9 55 0,02%
hbo 3,3 22 0,37%
20-34 uur bo 3,7 35 0,02%
mavo 5,7 77 0,02%
havo 4,8 127 0,12%
hbo 5,5 95 0,62%
> 34 uur bo 13,0 20 0,00%
mavo 6,2 57 0,05%
havo 7,8 65 0,09%
hbo 5,3 36 0,23%
55-65 jr. 1-19 uur bo 5,8 12 0,00%
mavo 4,5 39 0,02%
havo 3,3 24 0,02%
hbo 5,2 7 0,07%
20-34 uur bo 12,5 12 0,00%
mavo 5,6 22 0,00%
havo 5,7 37 0,02%
hbo 7,8 31 0,18%
> 34 uur bo 5,2 5 0,00%
83

Normtabel voor verzuimpercentage op basis van NVS 2002 ____________________________ Bijlage 1
Geslacht Bedrijfs- Leeftijd Arbeidsgrootteduur
84
> 100
wn
Opleidingsniveau
15-25 jr. 1-19 uur bo
Gem. vp
populatie
N populatie
Verdeling
overheid
%
mavo 2,4 23 0,00%
havo 7,2 32 0,02%
hbo 5,2 9 0,05%
2,0 42 0,02%
mavo 2,2 144 0,05%
havo 2,2 137 0,07%
hbo 5,0 28 0,12%
20-34 uur bo 5,2 9 0,00%
mavo 9,8 57 0,00%
havo 4,8 135 0,25%
hbo 10,9 29 0,14%
> 34 uur bo 7,2 41 0,02%
mavo 4,6 138 0,02%
havo 5,0 238 0,21%
hbo 2,6 58 0,60%
25-35 jr. 1-19 uur bo 11,5 27 0,00%
mavo 8,4 80 0,07%
havo 8,5 259 0,46%
hbo 5,6 81 0,51%
20-34 uur bo 6,7 39 0,05%
mavo 7,9 127 0,23%
havo 10,8 481 1,43%
hbo 6,6 354 2,59%
> 34 uur bo 9,7 27 0,02%
mavo 15,8 98 0,25%
havo 8,0 445 1,55%
hbo 4,7 501 3,42%
35-45 jr. 1-19 uur bo 6,7 33 0,02%
mavo 7,3 139 0,18%
havo 5,3 456 0,65%
hbo 2,9 131 1,18%
20-34 uur bo 10,3 55 0,00%
mavo 8,7 190 0,67%

Bijlage 1 ____________________________ Normtabel voor verzuimpercentage op basis van NVS 2002
Geslacht Bedrijfs- Leeftijd Arbeidsgrootteduur
Opleidingsniveau
Gem. vp
populatie
N populatie
Verdeling
overheid
%
havo 8,5 622 1,83%
hbo 6,4 488 4,28%
> 34 uur bo 15,7 63 0,28%
mavo 6,0 109 0,18%
havo 9,7 211 1,06%
hbo 8,0 264 2,08%
45-55 jr. 1-19 uur bo 11,4 72 0,09%
mavo 8,2 170 0,46%
havo 7,0 247 0,25%
hbo 4,7 98 1,41%
20-34 uur bo 9,0 89 0,14%
mavo 8,3 225 0,62%
havo 5,9 499 1,87%
hbo 5,3 342 3,54%
> 34 uur bo 7,4 77 0,21%
mavo 7,5 115 0,46%
havo 5,3 214 0,90%
hbo 4,1 220 2,08%
55-65 jr. 1-19 uur bo 9,2 27 0,05%
mavo 2,7 63 0,21%
havo 10,7 69 0,14%
hbo 12,7 40 0,44%
20-34 uur bo 15,7 22 0,09%
mavo 6,4 66 0,12%
havo 10,7 101 0,46%
hbo 6,5 93 1,11%
> 34 uur bo 7,0 24 0,00%
mavo 3,5 64 0,14%
havo 4,2 52 0,18%
hbo 5,2 57 0,65%
Normcijfer overheid 5,34
85

Normtabel voor verzuimpercentage op basis van NVS 2002 ____________________________ Bijlage 1
86

BIJLAGE 2 – CHECKLIST VOOR VERZUIMCULTUUR
AStri
In de literatuur hebben wij de volgende cultuuraspecten gevonden die het verzuim kunnen beïnvloeden:
• Gedeelde visies in de organisatie
• Strategieën van het management
• Structuur van de organisatie
• Procedures en handelingen in de praktijk
• Stijl en omgangsvormen
• Personeel
• Competenties
De checklist bestaat uit 30 items verdeeld over deze zeven cultuuraspecten, met de vraag hier een score op een 5punstschaal
te geven voor 2 momenten: zowel voor de situatie in 2001 als voor de situatie op het huidige moment. Daarnaast
willen we u per item vragen of dit volgens u relevant is voor het beïnvloeden van verzuim. Het gaat bij de vragen
om het globale beeld van de totale organisatie.
Graag verzoeken wij u om deze checklist voorafgaand aan het interview in te vullen en te overhandigen tijdens het interview.
De volgens u belangrijkste items zullen we tijdens het interview bespreken
87

Checklist voor verzuimcultuur ___________________________________________________________________________________________________________ Bijlage 2
Gedeelde visies
1. Betrokkenheid van werknemers bij de organisatie en de collega’s; een gevoel van gedeelde verantwoordelijkheid.
Situatie in 2001 niet aanwezig aanwezig
Huidige situatie niet aanwezig aanwezig
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
2. Werk en privé: het is binnen uw organisatie acceptabel dat de leidinggevende privé aspecten van verzuim ter sprake
stelt (zoals arbeid/zorg, privacy, gezondheidsadviezen, aankaarten van ontbreken van medische gronden van verzuim).
Situatie in 2001 niet acceptabel acceptabel
Huidige situatie niet acceptabel acceptabel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
3. Bewustzijn in de organisatie van kosten van verzuim en WAO-instroom.
Situatie in 2001 niet aanwezig aanwezig
Huidige situatie niet aanwezig aanwezig
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
4. De sfeer op de werkvloer.
Situatie in 2001 slecht goed
Huidige situatie slecht goed
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
88

Bijlage 2 ___________________________________________________________________________________________________________ Checklist voor verzuimcultuur
Strategieën
5. Het management straalt uit: “We zorgen voor/voelen ons betrokken bij het personeel”.
Situatie in 2001 niet wel
Huidige situatie niet wel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
6. Het management wekt vertrouwen bij het personeel en draagt bij aan goede arbeidsverhoudingen.
Situatie in 2001 niet wel
Huidige situatie niet wel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
7. Zelfregulerend vermogen van het middle management (management neemt zelf regie bij verzuim, is actief hierin).
Situatie in 2001 gering hoog
Huidige situatie gering hoog
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
89

Checklist voor verzuimcultuur ___________________________________________________________________________________________________________ Bijlage 2
Structuur
8. De afstand van werknemers tot leidinggevenden.
Situatie in 2001 groot klein
Huidige situatie groot klein
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
9. Mate van functiedifferentiatie (is er een variëteit aan functies waarin zieke medewerkers kunnen hervatten).
Situatie in 2001 klein groot
Huidige situatie klein groot
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
10. Er spelen mogelijke reorganisaties (net geweest of dreigend).
Situatie in 2001 niet wel
Huidige situatie niet wel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
90

Bijlage 2 ___________________________________________________________________________________________________________ Checklist voor verzuimcultuur
Procedures en handelingen
11. Belasting in het werk (fysiek, mentaal).
Situatie in 2001 laag hoog
Huidige situatie laag hoog
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
12. Aanwezigheid van preventief arbobeleid (voorkomen van ziekte).
Situatie in 2001 niet zeer actief
Huidige situatie niet zeer actief
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
13. Aanwezigheid van verzuim- en reïntegratiebeleid.
Situatie in 2001 niet zeer actief
Huidige situatie niet zeer actief
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
14. Interne communicatie en duidelijkheid over verzuimbeleid.
Situatie in 2001 weinig veel
Huidige situatie weinig veel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
91

Checklist voor verzuimcultuur ___________________________________________________________________________________________________________ Bijlage 2
15. Betrokkenen binnen de organisatie worden aangesproken op hun taken in het verzuimbeleid.
Situatie in 2001 nooit altijd
Huidige situatie nooit altijd
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
16. Inzet van tijd/mensen/middelen voor effectief verzuimbeleid.
Situatie in 2001 weinig veel
Huidige situatie weinig veel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
17. Het werk wordt aangepast als dat helpt om verzuim te voorkomen of te beperken.
Situatie in 2001 nooit altijd
Huidige situatie nooit altijd
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
Stijl van leidinggeven – omgangsvormen
18. Leidinggevenden spannen zich in om verzuim van hun medewerkers te voorkomen en herstel te bevorderen.
Situatie in 2001 niet wel
Huidige situatie niet wel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
92

Bijlage 2 ___________________________________________________________________________________________________________ Checklist voor verzuimcultuur
19. Leidinggevenden staan open om te praten over het voorkomen van verzuim en bevorderen van herstel.
Situatie in 2001 niet wel
Huidige situatie niet wel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
20. Medewerkers voelen zich gewaardeerd en ondersteund door hun leidinggevende.
Situatie in 2001 niet wel
Huidige situatie niet wel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
21. Zieke medewerkers worden met respect behandeld en krijgen steeds aandacht.
Situatie in 2001 niet wel
Huidige situatie niet wel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
93

Checklist voor verzuimcultuur ___________________________________________________________________________________________________________ Bijlage 2
Personeel
22. De werknemerstevredenheid is over het geheel genomen …
Situatie in 2001 laag hoog
Huidige situatie laag hoog
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
23. De ontplooiingsmogelijkheden voor medewerkers zijn over het geheel genomen …
Situatie in 2001 gering groot
Huidige situatie gering groot
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
24. De regelmogelijkheden en autonomie van medewerkers zijn ...
Situatie in 2001 gering groot
Huidige situatie gering groot
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
25. Arbeidsoriëntatie: is voor de werknemers werk erg belangrijk in het leven?
Situatie in 2001 niet belangrijk belangrijk
Huidige situatie niet belangrijk belangrijk
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
94

Bijlage 2 ___________________________________________________________________________________________________________ Checklist voor verzuimcultuur
26. Financiële prikkels of sancties rond ziekteverzuim: zijn er arbeidsvoorwaardelijke prikkels rond verzuim?
Situatie in 2001 nee, geen ja, sterke
Huidige situatie nee, geen ja, sterke
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
Competenties
27. Leidinggevenden zijn gekwalificeerd voor hun rol in de verzuimbegeleiding.
Situatie in 2001 niet wel
Huidige situatie niet wel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
28. Competentieontwikkeling van de medewerkers wordt gestimuleerd.
Situatie in 2001 niet wel
Huidige situatie niet wel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
29. Andere interne betrokkenen (naast leidinggevenden) zijn gekwalificeerd voor hun rol in de verzuimbegeleiding.
Situatie in 2001 niet wel
Huidige situatie niet wel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
95

Checklist voor verzuimcultuur ___________________________________________________________________________________________________________ Bijlage 2
30. De arbodienst en andere externe arbo professionals zijn gekwalificeerd voor hun rol in een effectieve
verzuimbegeleiding.
Situatie in 2001 niet wel
Huidige situatie niet wel
Belang voor beïnvloeden verzuim niet van belang van groot belang
Mist u bij de checklist nog cultuuraspecten die volgens u essentieel zijn voor het ziekteverzuim?
nee
ja
Zo ja, kunt u dan hier aangeven welke cultuuraspecten u nog mist?
Bedankt voor het invullen van de checklist!
96