Lang bestaande ondernemingen - Flexibiliteits audit
Lang bestaande ondernemingen - Flexibiliteits audit
Lang bestaande ondernemingen - Flexibiliteits audit
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Prof. Dr. H.W. Volberda<br />
Bepaalt het Verleden<br />
de Toekomst van een Organisatie?<br />
Erasmus Universiteit Rotterdam, Erasmus Strategic Renewal Centre
Prof. Dr. H.W. Volberda<br />
<strong>Lang</strong> <strong>bestaande</strong><br />
Ondernemingen<br />
Theorie<br />
Exploitatie / Exploratie<br />
Agenda<br />
Transformatietrajecten<br />
Rol management<br />
Continuïteitskenmerken<br />
Vopak
<strong>Lang</strong> <strong>bestaande</strong> <strong>ondernemingen</strong><br />
zijn een uitzondering op de regel<br />
“Bijna 40% van de Fortune 500 bedrijven uit 1983 is er niet meer,<br />
60% van de lijst uit 1970,<br />
en<br />
GE is de enige overlevende van de DOW Jones Index van 1900<br />
(Caulkin Caulkin, , 1995).”<br />
<strong>Lang</strong> <strong>bestaande</strong><br />
<strong>ondernemingen</strong>
Voorbeelden<br />
Cambridge University Press (Opg Opg. . 1534)<br />
Stora (13e Eeuw)<br />
Royal Pakhoed (17e Eeuw)<br />
Overleven <strong>Lang</strong>e levensduur<br />
Geboorte Gemiddelde<br />
levensduur<br />
Overlijden<br />
<strong>Lang</strong> <strong>bestaande</strong><br />
<strong>ondernemingen</strong>
Prof. Dr. H.W. Volberda<br />
<strong>Lang</strong> <strong>bestaande</strong><br />
Ondernemingen<br />
Theorie<br />
Agenda
Theorie<br />
Selectie Adaptatie<br />
Populatie ecologie<br />
structurele inertie<br />
Institutionele theorie<br />
kuddegedrag<br />
Evolutionaire theorie<br />
perfectioneren van<br />
routines<br />
Resource-based theorie<br />
exploitatie van<br />
kerncompetenties<br />
Dynamische vaardigheden<br />
vernieuwen van<br />
kerncompetenties<br />
Behavioral theorie of the firm<br />
speelruimte en strategische intentie<br />
Leertheorie<br />
aanpassing gebaseerd op<br />
leren, ontleren, herleren<br />
Strategische keuze theorie<br />
keuzemogelijkheden<br />
management
Theorie Continuïteit van <strong>ondernemingen</strong><br />
Collins, Collins,<br />
J.C. en Porras, J.I. (1999)<br />
Built to Last: Succesful habits of Visionary Companies.<br />
De Geus, A. (1997)<br />
The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Environment.<br />
Volberda, Volberda,<br />
H.W. (1998)<br />
Building the Flexible Firm<br />
Meyer, Meyer,<br />
M.W. and Zucker L.G. (1989)<br />
Permanently Failing Organizations
Theorie Continuïteit gedefinieerd<br />
Progress and preservation of core ideologie<br />
Constructive friction: friction:<br />
change vs. preservation<br />
Collins, Collins,<br />
J.C. en Porras, J.I. (1999); Volberda, Volberda,<br />
H.W. (1998)<br />
Balance between probing the environment…<br />
versus strong sense of identity… identity<br />
combined with financial risk averse behavior<br />
De Geus, A. (1997)<br />
High performance is not a prerequisite for longetivity<br />
Generalist firms posses higher survival chances<br />
compared to specialist firms in turbulent environments<br />
Meyer, Meyer,<br />
M.W. and Zucker, Zucker,<br />
L.G. (1989)
Theorie<br />
Overzicht van continuïteitskenmerken<br />
Eigenschap Consequentie Auteurs:<br />
Omgevingsgerichtheid Aanpassing van organisatie De Geus<br />
Sterk identiteitsgevoel Handhaven van kernideologie, Mentorschap,<br />
Interne CEOs<br />
Tolerantie, decentralisatie Perifere activiteiten De Geus<br />
Tolerante management stijl Ruimte voor ambiguïteit, positieve feedback,<br />
vernieuwing van denkkaders<br />
Collins & Porras, De Geus,<br />
Hall<br />
Collins & Porras, Hall<br />
Financiële kracht Onafhankelijkheid, flexibiliteit De Geus, Hall<br />
Actie & experimenteren Verandering Volberda<br />
Ambitieuse missies Drive voor vooruitgang Collins & Porras<br />
Continue zelfverbetering Drive voor vooruitgang Collins & Porras
Prof. Dr. H.W. Volberda<br />
<strong>Lang</strong> <strong>bestaande</strong><br />
Ondernemingen<br />
Theorie<br />
Exploitatie / Exploratie<br />
Agenda
Exploitatie<br />
Routines<br />
Fit<br />
Verbeterend<br />
leren<br />
(single loop)<br />
Incrementele<br />
verandering<br />
Competentie-fuik
Vernieuwings-fuik<br />
Exploratie<br />
Dynamische<br />
vaardigheden<br />
Stretch<br />
Afleren<br />
(double loop)<br />
Radicale<br />
verandering
Exploratie/Exploitatie van banken/verzekeraars<br />
Exploratie Exploitatie
Interne<br />
vernieuwing<br />
Nieuwe<br />
business<br />
Kantoren<br />
afslanken<br />
Reorganisaties<br />
Lancering<br />
nieuwe<br />
producten
Externe<br />
vernieuwing<br />
Fusie<br />
Overnames<br />
Joint-ventures<br />
Allianties
Externe/Intern: bedrijfsniveau<br />
Intern Extern
Kuddegedrag<br />
% Exploratie activiteiten<br />
100<br />
50<br />
0<br />
Prudential Barclays<br />
ING<br />
Lloyds TSB<br />
ING<br />
Aegon<br />
Rabobank<br />
% Externe activiteiten<br />
ABNAMRO<br />
Fortis<br />
50 100
Prof. Dr. H.W. Volberda<br />
<strong>Lang</strong> <strong>bestaande</strong><br />
Ondernemingen<br />
Theorie<br />
Exploitatie / Exploratie<br />
Agenda<br />
Transformatietrajecten
Hoog<br />
Eploitatie<br />
Laag<br />
rigide<br />
planmatig<br />
flexibel<br />
chaotisch.<br />
Beperkt Breed<br />
Exploratie<br />
Routinisering
Hoog<br />
Eploitatie<br />
Laag<br />
rigide<br />
planmatig<br />
flexibel<br />
Revitalisering<br />
chaotisch.<br />
Beperkt Breed<br />
Exploratie
Hoog<br />
Eploitatie<br />
Laag<br />
rigid<br />
planned<br />
flexibel<br />
Duale trajecten<br />
chaotisch.<br />
Beperkt Breed<br />
Exploratie
Hoog<br />
Eploitatie<br />
Laag<br />
rigid<br />
planned<br />
flexibel<br />
Duale trajecten<br />
chaotic.<br />
Beperkt Breed<br />
Exploratie
Prof. Dr. H.W. Volberda<br />
<strong>Lang</strong> <strong>bestaande</strong><br />
Ondernemingen<br />
Theorie<br />
Exploitatie / Exploratie<br />
Agenda<br />
Transformatietrajecten<br />
Rol management
Rol van<br />
Management<br />
Lager en Middel<br />
management<br />
PASSIEF<br />
ACTIEF<br />
Top management<br />
PASSIEF ACTIEF<br />
Evoluerend Directief<br />
Markt dominant<br />
Geen kennisintegratie<br />
(holdingstructuur<br />
holdingstructuur)<br />
Volgen van industrieregels<br />
Faciliterend<br />
Lager & Midden man. man.<br />
dominant<br />
Initiëren kennisintegratie<br />
(los los intern netwerken)<br />
beïnvloeden van industrieregels<br />
Top management dominant<br />
Stuurt kennisintegratie<br />
(hiërarchie hiërarchie)<br />
Aanpassen aan industrieregels<br />
Transformerend<br />
Organisatie dominant<br />
Sterke kennisintegratie<br />
(sterk sterk intern netwerk)<br />
Veranderen van industrieregels
Rol van<br />
Management<br />
Lager en Middel<br />
management<br />
PASSIEF<br />
ACTIEF<br />
Evoluerend<br />
Faciliterend Facilitated<br />
Faciliterend<br />
Top management<br />
PASSIEF ACTIEF<br />
Directief<br />
Transformational<br />
Transformerend
Prof. Dr. H.W. Volberda<br />
<strong>Lang</strong> <strong>bestaande</strong><br />
Ondernemingen<br />
Theorie<br />
Exploitatie / Exploratie<br />
Agenda<br />
Transformatietrajecten<br />
Rol management<br />
Continuïteitskenmerken<br />
Vopak
Dynamische analyse van Royal Pakhoed<br />
383 jaar oud<br />
Aktief in Tankopslag, Logistiek, en Distributie<br />
voor de olie en chemische industrie voor verscheidene jaren<br />
Pakhoed is het resultaat van een fusie (1967)<br />
Blauwhoedveem (Opg Opg. . 1616)<br />
Pakhuismeesteren (Opg Opg. . 1818)<br />
Onlangs is Pakhoed met Van Ommeren gefuseerd tot Vopak<br />
Continuïteitskenmerken<br />
Vopak
Continuïteitsmodel<br />
<strong>Lang</strong>e-levende<br />
onderneming<br />
Enablers<br />
Decentralisatie<br />
Tolerant Management stijl<br />
Omgevingsgerichtheid<br />
Sterk identiteitsgevoel<br />
Co-evolutie<br />
Adaptatie<br />
Exploitatie<br />
Exploratie<br />
Omgeving<br />
Dynamische ‘fit’<br />
Continuïteitskenmerken<br />
Vopak
Continuïteitsmodel<br />
De volgende 3 dimensies verklaren de lange levensduur<br />
Continuïteitskenmerken (structuur en cultuur)<br />
Patroon van exploitatie/exploratie<br />
Dynamische ‘fit’ organisatie en de omgeving<br />
Continuïteitskenmerken<br />
Vopak
Analyse continuïteitskenmerken Pakhoed<br />
Enablers Relevante aspecten - Pakhoed +<br />
Sterk identiteitsgevoel<br />
Continuiteitskenmerken<br />
Vopak<br />
Identificatie zwak sterk<br />
Socialisatie nieuwkomers laag hoog<br />
Tolerante Management Stijl Management stijl instrueren delegeren<br />
Omgevingsgerichtheid Externe oriëntatie gesloten open<br />
Decentralisatie<br />
Hiërarchische niveaus veel weinig<br />
Verticale specialisatie hoog laag<br />
Delegeren laag hoog
Strategische Acties Pakhoed<br />
Exploitatie<br />
Exploratie<br />
Expansie/afslanking traditionele haven bedrijf<br />
• reorganisatie Pakhoed ‘69/’70<br />
• acquisitie Furness<br />
• fusie Unitcenter/ECT<br />
• verkoop Furness<br />
Expansie olie en chemische opslag<br />
• expansie Rotterdam (Europak)<br />
• acquisitie Pakhoed USA<br />
• start Singapore Terminal<br />
• acquisitie Pan Ocean Opslag<br />
Verticale integratie chemische opslag, distributie en transport<br />
• acquisitie Broere<br />
• acquisitie Lambert-Rivière<br />
• acquisitie Univar<br />
Diversificatie onroerend goed<br />
• expansie onroerend goed activiteiten<br />
• acquisitie Hexalon/Ackerman<br />
• 100% eigenaar Polyzathe<br />
• desinvesteren onroerend goed<br />
Nieuwe activities<br />
• acquisitie Onatra (landvracht)<br />
• ontwikkeling offshore activiteiten<br />
• olie exploitatie (Oranje Nassau)<br />
• acquisitie Pand-air (luchtvracht)<br />
Continuiteitskenmerken<br />
Vopak
Ratio Exploitatie/Exploratie Pakhoed<br />
120%<br />
100%<br />
80%<br />
60%<br />
40%<br />
20%<br />
0%<br />
1968-<br />
1972<br />
1973-<br />
1977<br />
1978-<br />
1982<br />
1983-<br />
1987<br />
1988-<br />
1992<br />
Exploratie Exploitatie<br />
1992-<br />
1996<br />
1997-<br />
1999<br />
1968-<br />
1997<br />
Continuïteitskenmerken<br />
Vopak
Continuïteit Pakhoed<br />
Laag<br />
Mate van Exploratie<br />
hoog<br />
Aanpassingsvermogen<br />
Laag Hoog<br />
Veembedrijven<br />
Evoluerend<br />
Eigenaars pakhuizen<br />
Olieopslag<br />
Chemieopslag<br />
Faciliterend<br />
Directief<br />
Containers<br />
Internationalisatie olie/chemieopslag<br />
Chemische distributie<br />
Transformerend<br />
Luchtvracht expeditie<br />
Scheepvaart<br />
Wegtransport<br />
Onroerend goed<br />
Continuïteitskenmerken<br />
Vopak
Stellingen Volberda<br />
Strategie = Begrijpen verleden + Maken toekomst<br />
<strong>Lang</strong> <strong>bestaande</strong> <strong>ondernemingen</strong> weten<br />
een balans aan te brengen tussen exploitatie en exploratie<br />
Wanneer gevestigde <strong>ondernemingen</strong><br />
geconfronteerd worden met toenemende concurrentie<br />
moeten zij duale trajecten van strategische vernieuwing doorlopen: doorlopen:<br />
stapsgewijze revitalisering van kernactiviteiten en<br />
radicale transformatie door het opzetten van nieuwe chaotische enclaves enclaves<br />
Strategische vernieuwing van gevestigde <strong>ondernemingen</strong><br />
vereist een duale management stijl<br />
Continuïteitskenmerken<br />
Vopak
Change language