klik hier

Waarom een Hr Unltd
Programmaboekje?
Wil je graag snel van start? Ben je op zoek naar een concreet instrument, format of model?
Dan kan je in dit mapje terecht.
Voor meer tekst en uitleg verwijzen we graag door naar de HR Unltd Maatwerkgids zelf. Daar staan al deze modellen in
uitgewerkt, met meer kadering en meer tips over hoe ze ook best ingezet worden.
Wat staat er oP
Het Programma?
De eerste 2 formats helpen je om mensen uit kansengroepen in de praktijk te laten door- of instromen.
Twee ‘make it happen formats’ voor iedereen die tewerkstellingskansen wil bieden aan mensen uit kansengroepen.
Format 1: Kennismakingsfiche ter ondersteuning van de speeddate
Format 2: Overzicht van de samenwerkingsmogelijkheden tussen Sociale Economie en het Normaal Economisch Circuit
De volgende 11 formats helpen je om mensen uit kansengroepen op een kwalitatieve manier te begeleiden.
Elf ‘make it a succes formats’ voor iedereen die mensen uit kansengroepen op een kwalitatieve manier wil omkaderen:
Format 3: HR Unltd lijst van thema’s voor werkafspraken
Format 4: Taken en Competenties van peters/meters
Format 5: Het HR Unltd Doorstroombevorderend Competentieprofiel
Format 6: Het HR Unltd Persoonlijk Loopbaan Ontwikkelingsplan (PLP)
Format 7: De HR Unltd Portfolio
Format 8: Het HR Unltd Model voor rollen van leidinggevenden
Format 9: Model van Waterbley en Ketelers: stijlen van leidinggeven
Format 10: De STARR-methodiek
Format 11: Een helpend handje bij het beoordelen van je medewerker
Format 12: HR Unltd model over dè uitdaging voor leidinggevenden: product leveren en/of relaties met de medewerkers
onderhouden
Format 13: Model van Hans Jansen over Levend Leren
Veel succes!

Format 1: KennismaKingsFiche ter ondersteuning van de speeddate
HR Unltd
naaR een bRUg tUssen sociale econoMie en RegUlieRe bedRijven
opmerking: gelieve de fiche in te vullen vanuit het perspectief van uw eigen organisatie. dit is dus een interne
oefening, ter voorbereiding van een gesprek over mogelijke samenwerkingsvormen met andere organisaties.
Naam onderneming/organisatie
Werkdomein
1. Welke taken worden in het bedrijf uitgevoerd?
2. voor welke taken acht u samenwerking mogelijk?
3. Wat zijn de basisvaardigheden waarover je medewerkers beschikken?
4. Wat zijn extra pluspunten bij de medewerkers?
5. Wat zijn slechte werkattitudes van werknemers die in uw organisatie tewerkstelling uitsluiten
(afknappers waar een zero tolerantie tegenover staat)?

6. omschrijf hoe de medewerkers opgevolgd of begeleid worden
Hoe worden starters opgevolgd of begeleid?
over welke topics ?
Hoe ?
technisch : ……………………………………………………………………
communicatieve vaardigheden/attitudes : ……………………
intern
extern
theoretisch
Praktisch, werkplekleren
Kan de begeleiding/opleiding verder gezet worden bij samenwerking/in- of doorstroming?
nee
ja
andere bijzonderheden

7. Met welke bijzonderheden moet er rekening gehouden worden?
specifieke attesten/opleidingen vereist?
nee
ja, nl.: …………………………………………………………………………………………………..
Rijbewijs waarover medewerkers moeten beschikken?
geen
b
be
c
c +e
d
ander : ……………………………………………………………………………………………
andere bijzonderheden
8. Met welke bijzonderheden moet er rekening gehouden worden op vlak van
arbeidsomstandigheden in uw organisatie?
bedrijfsvervoer voorzien van standplaats tot werf?
nee
ja

Flexibel uurrooster (wisselende uren, overuren)
nee
ja
enkel in uitzonderlijke gevallen
Weekendwerk mogelijk
nee
ja
enkel in uitzonderlijke gevallen
grootte van de teams
Minder dan 5 medewerkers per ploeg
6 tot 10 medewerkers per ploeg
Meer dan 10 medewerkers per ploeg
opleidingsmogelijkheden voorzien op de werkvloer
nee
ja, nl. ……………………………………………………………………………………………..
andere bijzonderheden

9. Welke relevante informatie wilt u nog toevoegen?
Naam
10. Wie kan er voor afspraken of meer info gecontacteerd worden?
Functie
Telefoonnummer
Mailadres

Format 2: overzicht van de samenwerKingsmogelijKheden
tussen sociale economie en het normaal economisch
circuit
KRUis aan vooR WelKe saMenWeRKingsMogelijKHeden U inteResse Hebt
terbeschikkingstellingsstage
Werknemers uit de SE (Sociale Economie) lopen een
stage van maximaal 3 maanden in een onderneming uit
het NEC (Normaal Economisch Circuit).
Het loon wordt betaald door de NEC-onderneming.
De medewerkers worden door de onderneming uit het
NEC ondersteund in het uitvoeren van hun opdracht. De
stage wordt opgevolgd vanuit de SE.
Er wordt een terbeschikkingstellingsformulier
opgemaakt.
samenwerking in enclave
Groep werknemers uit de SE voert werken uit voor de
onderneming uit het NEC op de bedrijfsvloer van de NEC.
De groep werknemers wordt begeleid door de SE
De groep werknemers wordt betaald door de SE.
in onderaanneming
De SE-onderneming voert een contractueel bepaalde
opdracht uit voor de onderneming uit het NEC, of vice
versa.
De begeleiding van de medewerkers is de
verantwoordelijkheid van de SE-onderneming.
Ik heb interesse om via
terbeschikkingstellingsstages
samen te werken
Ik heb interesse om via enclave
samen te werken
Ik heb interesse om via
onderaanneming samen te
werken

art. 60 ocMW-Wet
Medewerkers krijgen een arbeidscontract van
het OCMW en worden in de SE-onderneming
tewerkgesteld.
art. 60 privé
Medewerkers krijgen een contract met het OCMW en
worden in de NEC-onderneming tewerkgesteld.
Reguliere tewerkstelling
Medewerkers uit de SE stromen via reguliere
tewerkstelling door naar het NEC.
samenwerking rond opleiding
Bedrijven uit het NEC en de SE werken samen rond
specifieke opleidingsbehoeften, bv. samen opleiding
organiseren waar mensen uit SE én NEC samen aan
participeren.
Ik heb interesse om via art.60
samen te werken
Ik heb interesse om via art. 60
privé samen te werken
Ik heb interesse om mensen, die
uit de SE komen, in een reguliere
tewerkstelling aan te werven.
Ik heb interesse om rond
opleiding samen te werken.

Format 3: hr unltd lijst van thema’s voor werKaFspraKen
De verschillende werkgroepen van HR Unltd bogen zich over de vraag waarover werkafspraken moeten gemaakt
worden op de werkvloer. Dat is van bijzonder belang bij het tewerkstellen van mensen uit kansengroepen. Maar
eigenlijk is dit essentieel voor alle medewerkers, of ze nu pas in dienst zijn of niet; of ze nu tot kansengroepen
behoren of niet.
Het gaat om volgende issues:
1) goed voorkomen en persoonlijke hygiëne
2) uurregeling, nemen van pauzes en verwachtingen rond flexibiliteit
3) mobiliteit en kinderopvang
4) communicatiestijl en -codes
5) taalbeleid en taalgebruik op de werkvloer
6) veiligheid en omgang met materiaal
7) alcohol- en drugsbeleid
8) orde en netheid op de werkvloer
9) gsm, i-Pod…-gebruik op de werkvloer
10) roken op de werkvloer
11) aanmelding van ziekte of ander afwezigheden
Meer info lees je in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 62.

Format 4: taKen en competenties van peters/meters.
Een goede peter/meter bevordert uiteraard de integratie van nieuwe medewerkers (uit kansengroepen). Tijdens het project
kwamen we tot volgende opsomming van taken en competenties van een goede peter/meter:
1. taKen:
sociale integratie:
• Binnen de organisatie geldende afspraken overbrengen en wijzen op het belang ervan (veiligheidsvoorschriften, werkoverleg,
pauzes, e.d.).
• Handelingswijzen binnen de organisatie overbrengen.
• Als vertrouwenspersoon/buddy optreden.
• Een veilige relatie opbouwen met de nieuwe medewerker waarin gelijkwaardigheid vooropstaat.
• De persoon wegwijs maken in het (in)formele netwerk van en bedrijf.
technische coaching:
• De nieuwe medewerker helpen zijn competenties te ontwikkelen.
• De nieuwe medewerker de nodige technische kennis en vaardigheden bijbrengen om de job correct uit te voeren.
• De nieuwe medewerker ondersteunen in het leerproces.
• De peter/meter geeft feedback op het functioneren van de nieuwe collega.
• De nieuwe medewerker ondersteunen bij het aanleren van bepaalde vaardigheden en fungeren als aanspreekpunt
voor technische vragen.
2. coMPetenties
sociale integratie:
• Goed kunnen luisteren en reflecteren.
• Aandacht hebben voor non-verbale signalen.
• Empathie hebben, zich kunnen inleven in anderen.
• Kunnen aanmoedigen en enthousiasmeren.
• Betrouwbaar zijn.
• Sociale vaardigheden hebben.
• Relationele vaardigheden hebben.
• Engagementen kunnen opnemen.
• Doorgedreven kennis hebben van de geschreven en ongeschreven regels in de organisatie.

technische coaching:
• Kunnen aanmoedigen en enthousiasmeren.
• Kunnen overdragen van kennis en informatie.
• Het zelfvertrouwen van anderen kunnen versterken.
• Geduld hebben.
• Betrouwbaar zijn.
• Educatieve vaardigheden hebben, o.a. iets kunnen uitleggen.
• Relationele vaardigheden hebben.
• Doorgedreven kennis hebben van de afdeling, de machine, de techniciteit.
• Feedback kunnen geven op technische vaardigheden van de nieuwe medewerker (opgelet voor rolverwarring met de
leidinggevende!).
Voor meer info, lees in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 63.

Format 5: het hr unltd doorstroombevorderend competentieproFiel
Om tussen organisaties op een heldere manier te kunnen overleggen over competenties van medewerkers, is een duidelijk
begrip nodig van die competenties. In het HR Unltd doorstroombevorderend competentieprofiel lees je meer over de
competenties, die bepalend zijn voor het succes van tewerkstelling voor mensen uit kansengroepen. Hieronder de essentie,
voor meer tekst en uitleg lees je verder in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 75.
dooRstRooMbevoRdeRend coMPetentiePRoFiel
a) Prevocationele condities
* Voorkomen
* Fysieke conditie
* Aanvaarden van gezag
* Basisregels opvolgen
* Werkmotivatie
* Leervermogen
b) attitudes
* Omgaan met veiligheid
* Flexibiliteit/Aanpassen
* Samenwerken
* Omgaan met diversiteit
* Ordelijkheid
* Zelfstandigheid
* Verantwoordelijkheid
* Nauwkeurigheid
c) technische skills
* Lezen
* Kennis Nederlands
* Rekenen
* Schrijven
* Technisch inzichtelijk of technisch uitvoerend werken
* Werkorganisatie
* Werktempo
d) talenten
Voor meer info, lees in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 75.

Format 6a: het hr unltd persoonlijK loopbaan ontwiKKelingsplan
(plp) blanco
naam: Persoonlijke gegevens:
doelstelling
lange termijn
doelstelling
Korte termijn
Adres:
Tel./gsm:
Mail:
competenties:
1)doorstroomcompetenties
se/nec
-Prevocationeel:
-Attitudes:
-Technisch
2) andere competenties
3) talenten
Huidige job
Organisatie:
Functie:
datum:
engagement:
omschrijving:
Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever:
acties Planning bewijs
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------datum:
engagement:
omschrijving:
Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Format 6b: het hr unltd persoonlijK loopbaan ontwiKKelingsplan
(plp) een ingevuld voorbeeld
naam: Persoonlijke gegevens:
doelstelling
lange termijn
Bv. Job als winkelbediende
bij
kledingszaak in
het NEC
doelstelling
Korte termijn
Bv. doorgroeien
van functie van
textielsorteerder
naar winkelhulp
in de Kringloopwinkel
Adres:
Tel./gsm:
Mail:
competenties:
1)doorstroomcompetenties
se/nec
-Prevocationeel:
Aanvaarden van gezag
-Attitudes:
Nauwkeurigheid
-Technisch
2) andere competenties
3) talenten
Huidige job
Organisatie:
Functie:
acties Planning bewijs
- 1 maal per week rapporteren
over activiteiten
- feedback vragen over
functioneren
- 1 halve dag in duo
werken met collega van
sorteertafel
- tijd vrijmaken voor zelfcontrole
datum:
engagement:
omschrijving:
Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever:
Iedere vrijdagvoormiddag
gesprek met
rechtstreeks verantwoordelijke,gedurende
2 maanden.
Start op 1/2/2013.
Afspraak op maandag
18/3/2013
- afspraak in agenda
- eventueel kort verslagje
- afspraak in agenda
- briefing aan
rechtstreeks verantwoordelijke
over
bevindingen
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------datum:
engagement:
omschrijving:
Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever:
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Format 7a: de hr unltd portFolio blanco
Opmerking vooraf
De 2 optionele bestanddelen van een portfolio, de cv en het POP/PLP, laten we vallen.
We beperken ons tot het analytisch en het dossiergedeelte.
competenties:
1)doorstroom bevorderende
competenties se/
nec
-Prevocationele Condities
-Attitudes
-Technisch
2) andere competenties
3) talenten
context waar
competentie
aangeleerd
werd:
1) werkervaring
2) opleidingservaring
3) levenservaring
Rol in die context?
1) Waar?
2) Wanneer?
3) Wat?
4) Hoe?
troeven
1)Wat vond je leuk?
2)Wat neem je
mee?
bewijsstukken
1) Wat?
2) Nummer
3) Verwijzing naar
competentie

Format 7b: de hr unltd portFolio een ingevuld voorbeeld
Opmerking vooraf
De 2 optionele bestanddelen van een portfolio, de cv en het POP/PLP, laten we vallen.
We beperken ons tot het analytisch en het dossiergedeelte.
competenties:
1)doorstroom bevorderende
competenties se/
nec
-Prevocationele Condities
-Attitudes
-Technisch
2) andere competenties
3) talenten
Bv. voor een verworven
attitude:
omgaan met veiligheid
context waar
competentie
aangeleerd
werd:
1) werkervaring
2) opleidingservaring
3) levenservaring
Werkervaring
Als renovatiemedewerker
bij De Sleutel
Rol in die context?
1) Waar?
2) Wanneer?
3) Wat?
4) Hoe?
- Ik maakte deel uit van
een team, dat op uitwerk
ging naar werven.
- De teams wisselden.
- We vertokken met een
bestelwagen vol gereedschap,
vanop de werkplaats;
voerden het werk
uit en reden terug.
- Ik laadde mee de bestelwagen
uit, voerde mee het
werk uit op de werf, en
laadde weer mee in.
troeven
1)Wat vond je leuk?
2)Wat neem je
mee?
- Ik ben mij bewust
van het belang van
veiligheid.
- Ik kan regels en
procedures volgen.
- Met mij het is het
goed samenwerken.
bewijsstukken
1) Wat?
2) Nummer
3) Verwijzing naar
competentie
Functionerings-
en evaluatieverslagen
van mijn
begeleider bij de
Sleutel.

Format 8: het hr unltd model voor rollen van leidinggevenden
Binnen HR Unltd dachten we na over de verschillende rollen van leidinggevenden en kwamen we tot een volgend overzicht,
met 3 schalen. Aan beide kanten van de balans vernoemen we de extremen:
Verklaring van de termen:
sturen zelforganisatie
rationeel emotioneel
stabiliseren experimenteren
1) sturen: leidinggevenden moeten soms zaken in handen nemen waarover geen discussie mogelijk is, instructies geven.
2) Zelforganisatie: creëert de leidinggevende hier veel of weinig ruimte voor? Gebeurt dat op groepsniveau, of in kleine
teams of op individueel niveau?
3) Relationeel: dit verwijst naar het nuchtere, objectieve, heldere aspect van leidinggeven.
Bv. nauwgezet berekenen hoeveel medewerkers en uren nodig zijn voor een bepaalde opdracht.
4) emotioneel/Relationeel: binnen het leidinggeven ook aandacht geven aan emoties en relaties.
5) stabiliseren: als leidinggevende een klimaat van zekerheid scheppen, structuur bieden.
6) experimenteren: sfeer en ruimte creëren voor de medewerkers om te innoveren, nieuwe zaken uit te proberen.
De marge waarbinnen geëxperimenteerd kan worden, hangt samen met de mate waarin fouten getolereerd worden.

coMPetent
Format 9: model van waterbley en Ketelers: stijlen van leidinggeven
Uit de HR Unltd-experimenten en -ervaringen van de leidinggevenden
blijkt dat de determinanten voor de stijl van
leidinggeven op te splitsen zijn in enerzijds de mate van
motivatie van werknemers en anderzijds het niveau van
hun competenties.
Waterbley en Ketelers spreken van bereid/onwillig en
bekwaam/onbekwaam. Binnen HR Unltd hebben we die
termen herbenoemd als gemotiveerd/niet gemotiveerd en
competent/(nog) niet competent.
Op die manier komen we tot volgend schema:
delegeRende
stijl
PaRticiPatieve
stijl
geMotiveeRd
(nog) niet
geMotiveeRd
coacHende
stijl
diRectieve
stijl
(nog) niet
coMPetent
Op basis van de 2 assen, komen we tot 4 types van
werknemers, die zowel terug te vinden zijn binnen de
SE en het NEC. Uiteraard zijn er in de realiteit veel meer
schakeringen, maar voor de omschrijving van de stijl van
leidinggeven, blijkt deze typologie wel goed hanteerbaar.
Waterbley en Ketelers zien de onderlinge verschillen tussen
deze stijlen van leidinggeven vooral in de mate waarin
ze een hoog relatiegedrag, dan wel taakgedrag beogen.
We vertalen het model naar het thema van HR Unltd, nl.
het kwalitatief omkaderen van werknemers uit kansengroepen.
1) Gemotiveerd / competent: delegerende stijl: deze
stijl kenmerkt zich door een lage taakgerichtheid
én een lage relatiegerichtheid. Eigenlijk maakt
een leidinggevende zichzelf hier overbodig en is
de medewerker volledig zelfsturend. Er zijn weinig
mensen uit kansengroepen die tot deze categorie
behoren. Of, eens ze dit stadium bereiken,
behoren ze niet meer tot een kansengroep.
2) Gemotiveerd / (nog) niet competent: coachende
stijl: deze stijl kenmerkt zich door een hoge taakgerichtheid,
en een hoge relatiegerichtheid. Het
gaat om de werknemers die een goede basisattitude
hebben, maar nog niet de expertise om
in een nieuwe werkomgeving te presteren. Vele
mensen uit kansengroepen, die weer klaar zijn
voor een job op de reguliere arbeidsmarkt, verkeren
in dit stadium en hebben dus baat bij een
coachende stijl van hun leidinggevende. Dit vergt
een vrij intensieve aanpak, omdat er zowel relatie-
als taakgericht moet gewerkt worden. Opvallend
binnen het partnership van HR Unltd is dat
NEC-werkgevers aangeven bereid te zijn om die
intensieve begeleiding te voorzien, als die basisattitude
maar goed zit. Vaak weten ze echter niet
hoe dit concreet aan te pakken. We hopen dat

deze Maatwerkgids een begin van het antwoord
kan bieden.
3) (Nog) niet competent/(nog) niet gemotiveerd: directieve
stijl: deze stijl kenmerkt zich door een
hoge taakgerichtheid, en lage relatiegerichtheid.
Voor mensen die (nog) niet kunnen en (nog) niet
willen, is dit de meest aangewezen manier van
leidinggeven. Heldere opdrachten, opvolging van
zeer nabij op een aantal duidelijke criteria, weinig
discussie enz., zijn hier typisch. Dit is een aanpak
die soms het best aangewend wordt bij mensen
uit kansengroepen, die voor het eerst sinds lange
tijd weer professioneel actief worden, of het nu
is binnen de SE of het NEC. Het zou verkieslijk
zijn om hen in eerste instantie in de SE te laten
starten, gezien de vele werkpunten. Trouwens, de
NEC-werkgevers zijn doorgaans ook niet enthousiast
over dit profiel.
4) (Nog) niet gemotiveerd/competent: participatieve
stijl: hier zet men als leidinggevende vooral in op
een verandering in attitude bij de medewerker.
Dit veronderstelt een hoge relatiegerichtheid. De
(technische) expertise is al aanwezig, dus hier
is een taakgerichte aanpak minder aan de orde.
Ook dit ziet men soms voorkomen bij mensen
uit kansengroepen, die bv. lange tijd routinewerk
doen op automatische piloot, en soms een stuk
zingeving missen in de uitoefening van hun job.
Willen ze op langere termijn gemotiveerd blijven,
dan is een verhoogde betrokkenheid bij hun job
en hun werkomgeving noodzakelijk. Dit kan de
leidinggevende betrachten met een participatieve
leiderschapsstijl. Op die manier wordt duurzaam
omgegaan met menselijk kapitaal.
Voor meer info, lees verder in de HR Unltd Maatwerkgids,
vanaf p. 119.

Format 10: de starr-methodieK
Binnen HR Unltd kwamen we tot de vaststelling dat de STARR-methodiek heel wat mogelijkheden biedt voor het zo helder
mogelijk kijken naar competenties en talenten. Of dit nu binnen de Sociale Economie is, of het Normaal Economisch Circuit.
reflectie
• hoe vond je dat je
het deed?
• was je tevreden
met het resultaat?
• wat zou je een
volgende keer
anders doen?
• wat heb je daarvoor
nodig?
• welke competenties
zijn belangrijk
om in te zetten?
resultaat
• wat kwam er uit?
• hoe is het afgelopen?
• wat was het resultaat van je
handelen?
• hoe reageerde(n) de ander(en)?
situatie
• wat was de situatie?
• wat gebeurde er?
• wie waren er bij betrokken?
• waar speelde de situatie zich af?
• wanneer speelde deze situatie zich af?
Voor meer info, lees verder in de HR Unltd Maatwerkgids, vanaf p. 123.
situatie
ALGEMEEN
• wat was je taak?
• wat was je rol?
• wat werd van je
verwacht?
PERSOONLIJK
• wat wilde je bereiken?
• wat verwachtte je van
jezelf in die situatie?
• wat vond je dat je
moest doen?
actie
• wat heb je precies gezegd en/of gedaan?
• hoe was je aanpak?
• en toen?
• hoe reageerde(n) de ander(en) op jou?
• wat heb je vervolgens gezegd en/of gedaan?
• en toen?

Format 11: een helpend handje bij het beoordelen van je medewerKer
Een handig hulpmiddeltje bij het beschouwen van
je medewerker, is het handje hieronder. Het is een
geheugensteuntje dat garandeert dat je je medewerker
holistisch bekijkt. Dat je kijkt naar meerdere elementen
die bijdragen tot zijn/haar prestatieniveau nl.:
1. de duim: staat voor de zaken waar een
medewerker goed in is.
De sterke punten dus, waardoor hij/zij in ‘flow’
geraakt. Wat strookt met zijn/haar talent.
2. de wijsvinger: staat voor de zaken waar een
medewerker veel mee bezig is.
De hoofdtaken dus.
3. de middenvinder: staat voor de zaken waar een
medewerker niet graag mee bezig is.
Waar de medewerker een hekel aan heeft en
misschien probeert aan te ontsnappen…
4. de ringvinger: staat voor de zaken waar een
medewerker loyaal aan is.
Normen en waarden, keuzes van de medewerker.
5. de pink: staat voor de zaken waar een
medewerker klein in is.
Werkpunten van de medewerker.
Als je als leidinggevende dagelijks met die zaken rekening
houdt tijdens de aansturing van je medewerker, kom je al
heel ver.
Het kan ook een handig hulpmiddeltje zijn voor de
medewerker zelf, om tot zelfreflectie te komen.
Waar ben ik klein in?
VoorstellIng
Wie ben ik?
Waar ben ik trouW aan?
Waar heb ik een hekel aan?
Waarmee ben ik veel bezig?
Waar ben ik goed in?

Format 12: hr unltd model over dè uitdaging voor leidinggevenden:
product leveren en/oF relaties met de medewerKers onderhouden
Leidinggevenden binnen de Sociale Economie én het Normaal Economisch circuit zien zichzelf geplaatst voor een uitdaging,
nl. het verzoenen van 2 soms conflicterende objectieven. Enerzijds het afleveren van een bepaalde dienst/product en
anderzijds het verzorgen van de goede verstandhouding met de medewerkers.
relaties
1. druk
vermijden
3. onverschillige
houding
product
We onderscheiden, op basis van bovenstaand schema met de assen relaties en product, 4 kwadranten voor 4 verschillende
leiderschapsaccenten.
1) druk vermijden: hoge score op de relatieas, lage score op de productas. De zachte aanpak: hier wordt de druk op
medewerkers minimaal gehouden, in de hoop op die manier de relaties intact te houden. De resultaten op vlak
van product of dienst zijn hier ondergeschikt aan die relaties.
2) samenwerken aan een doel: hoge score zowel op de relatie- als op de productas. Dit is een zeer efficiënte manier
van leidinggeven. Deze stijl zet in op zowel het product als de relaties, wat leidt tot goede resultaten.
3) onverschillige houding: lage score, zowel op de relatie- als op de productas. Een stijl van leidinggeven, waar noch
op relaties noch op het product gefocust wordt. Dit is een inefficiënte manier van leidinggeven van een weinig
betrokken leidinggevende.
4) controleren van resultaten: harde aanpak: hoge score op de productas, lage op de relatieas. Stijl van leidinggeven
van een inspecteur, die menselijke relaties verwaarloost en enkel focust op het product.
Voor meer info, lees in de HR Unltd Maatwerkgids op p. 133 en volgende.
2. samenWerken
aan een doel
4. controleren
van resultaten

Format 13: model van hans jansen over levend leren
Binnen HR Unltd bespraken we een model rond opleiden en leren, dat een combinatie voorstelt tussen formeel/informeel
opleiden en theoretisch/praktisch opleiden. Het gaat om het model van Levend Leren, omschreven door Hans Jansen.
Het model hecht veel belang aan de relatie tussen ‘de Meester’ (opleider) en ‘de leerder’ (de opgeleide). Kenmerkend aan
deze relatie is dat deze dynamisch is, ze evolueert in de tijd.
Schematisch stellen we de posities van meester en leerder voor met volgende driehoeken.
de MeesteR
ONDERSTEUNT
WERKT MEE
STUURT
de leeRdeR
Doorheen het leerproces schuiven de driehoeken in elkaar, zoals volgt:
DOET
REFLECTEERT
Jansen onderscheidt fases van kennismaking, aanwijzen, doordringen, en verzelfstandiging.
Aanvankelijk leert de leerder doen/uitvoeren. Hij/zij volgt strikt instructies op. Vervolgens is hij/zij in staat om vanaf wat
meer afstand de zaken te bekijken. In die fase kan hij/zij het werk al een stukje zelf evalueren en tot reflectie komen. Nog
later zal hij/zij nog meer betrokken worden bij het werk en zal hij/zij meer willen en durven en zichzelf kunnen aansturen
(zelfsturing).
Het proces van de leermeester verloopt omgekeerd evenredig: aanvankelijk stuurt hij/zij vooral, om vervolgens mee te
werken en mee te leven en uiteindelijk enkel nog te dienen/ondersteunen en zichzelf overbodig te maken.
Het is dus opnieuw een dynamisch gegeven, geen kwestie van statische posities van leidinggevende/medewerker.
WIL

leeRdeR
leeRMeesteR
REFLECTEERT
WERKT MEE WIL
DOET
STUURT
ONDERSTEUNT
Voor meer info i.v.m. dit model en de consequenties op het vlak van opleidingsbeleid, lees verder in de HR Unltd
Maatwerkgids op p. 136 en volgende.