11.09.2013 Views

klik hier

klik hier

klik hier

SHOW MORE
SHOW LESS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.

Waarom een Hr Unltd<br />

Programmaboekje?<br />

Wil je graag snel van start? Ben je op zoek naar een concreet instrument, format of model?<br />

Dan kan je in dit mapje terecht.<br />

Voor meer tekst en uitleg verwijzen we graag door naar de HR Unltd Maatwerkgids zelf. Daar staan al deze modellen in<br />

uitgewerkt, met meer kadering en meer tips over hoe ze ook best ingezet worden.<br />

Wat staat er oP<br />

Het Programma?<br />

De eerste 2 formats helpen je om mensen uit kansengroepen in de praktijk te laten door- of instromen.<br />

Twee ‘make it happen formats’ voor iedereen die tewerkstellingskansen wil bieden aan mensen uit kansengroepen.<br />

Format 1: Kennismakingsfiche ter ondersteuning van de speeddate<br />

Format 2: Overzicht van de samenwerkingsmogelijkheden tussen Sociale Economie en het Normaal Economisch Circuit<br />

De volgende 11 formats helpen je om mensen uit kansengroepen op een kwalitatieve manier te begeleiden.<br />

Elf ‘make it a succes formats’ voor iedereen die mensen uit kansengroepen op een kwalitatieve manier wil omkaderen:<br />

Format 3: HR Unltd lijst van thema’s voor werkafspraken<br />

Format 4: Taken en Competenties van peters/meters<br />

Format 5: Het HR Unltd Doorstroombevorderend Competentieprofiel<br />

Format 6: Het HR Unltd Persoonlijk Loopbaan Ontwikkelingsplan (PLP)<br />

Format 7: De HR Unltd Portfolio<br />

Format 8: Het HR Unltd Model voor rollen van leidinggevenden<br />

Format 9: Model van Waterbley en Ketelers: stijlen van leidinggeven<br />

Format 10: De STARR-methodiek<br />

Format 11: Een helpend handje bij het beoordelen van je medewerker<br />

Format 12: HR Unltd model over dè uitdaging voor leidinggevenden: product leveren en/of relaties met de medewerkers<br />

onderhouden<br />

Format 13: Model van Hans Jansen over Levend Leren<br />

Veel succes!


Format 1: KennismaKingsFiche ter ondersteuning van de speeddate<br />

HR Unltd<br />

naaR een bRUg tUssen sociale econoMie en RegUlieRe bedRijven<br />

opmerking: gelieve de fiche in te vullen vanuit het perspectief van uw eigen organisatie. dit is dus een interne<br />

oefening, ter voorbereiding van een gesprek over mogelijke samenwerkingsvormen met andere organisaties.<br />

Naam onderneming/organisatie<br />

Werkdomein<br />

1. Welke taken worden in het bedrijf uitgevoerd?<br />

2. voor welke taken acht u samenwerking mogelijk?<br />

3. Wat zijn de basisvaardigheden waarover je medewerkers beschikken?<br />

4. Wat zijn extra pluspunten bij de medewerkers?<br />

5. Wat zijn slechte werkattitudes van werknemers die in uw organisatie tewerkstelling uitsluiten<br />

(afknappers waar een zero tolerantie tegenover staat)?


6. omschrijf hoe de medewerkers opgevolgd of begeleid worden<br />

Hoe worden starters opgevolgd of begeleid?<br />

over welke topics ?<br />

Hoe ?<br />

technisch : ……………………………………………………………………<br />

communicatieve vaardigheden/attitudes : ……………………<br />

intern<br />

extern<br />

theoretisch<br />

Praktisch, werkplekleren<br />

Kan de begeleiding/opleiding verder gezet worden bij samenwerking/in- of doorstroming?<br />

nee<br />

ja<br />

andere bijzonderheden


7. Met welke bijzonderheden moet er rekening gehouden worden?<br />

specifieke attesten/opleidingen vereist?<br />

nee<br />

ja, nl.: …………………………………………………………………………………………………..<br />

Rijbewijs waarover medewerkers moeten beschikken?<br />

geen<br />

b<br />

be<br />

c<br />

c +e<br />

d<br />

ander : ……………………………………………………………………………………………<br />

andere bijzonderheden<br />

8. Met welke bijzonderheden moet er rekening gehouden worden op vlak van<br />

arbeidsomstandigheden in uw organisatie?<br />

bedrijfsvervoer voorzien van standplaats tot werf?<br />

nee<br />

ja


Flexibel uurrooster (wisselende uren, overuren)<br />

nee<br />

ja<br />

enkel in uitzonderlijke gevallen<br />

Weekendwerk mogelijk<br />

nee<br />

ja<br />

enkel in uitzonderlijke gevallen<br />

grootte van de teams<br />

Minder dan 5 medewerkers per ploeg<br />

6 tot 10 medewerkers per ploeg<br />

Meer dan 10 medewerkers per ploeg<br />

opleidingsmogelijkheden voorzien op de werkvloer<br />

nee<br />

ja, nl. ……………………………………………………………………………………………..<br />

andere bijzonderheden


9. Welke relevante informatie wilt u nog toevoegen?<br />

Naam<br />

10. Wie kan er voor afspraken of meer info gecontacteerd worden?<br />

Functie<br />

Telefoonnummer<br />

Mailadres


Format 2: overzicht van de samenwerKingsmogelijKheden<br />

tussen sociale economie en het normaal economisch<br />

circuit<br />

KRUis aan vooR WelKe saMenWeRKingsMogelijKHeden U inteResse Hebt<br />

terbeschikkingstellingsstage<br />

Werknemers uit de SE (Sociale Economie) lopen een<br />

stage van maximaal 3 maanden in een onderneming uit<br />

het NEC (Normaal Economisch Circuit).<br />

Het loon wordt betaald door de NEC-onderneming.<br />

De medewerkers worden door de onderneming uit het<br />

NEC ondersteund in het uitvoeren van hun opdracht. De<br />

stage wordt opgevolgd vanuit de SE.<br />

Er wordt een terbeschikkingstellingsformulier<br />

opgemaakt.<br />

samenwerking in enclave<br />

Groep werknemers uit de SE voert werken uit voor de<br />

onderneming uit het NEC op de bedrijfsvloer van de NEC.<br />

De groep werknemers wordt begeleid door de SE<br />

De groep werknemers wordt betaald door de SE.<br />

in onderaanneming<br />

De SE-onderneming voert een contractueel bepaalde<br />

opdracht uit voor de onderneming uit het NEC, of vice<br />

versa.<br />

De begeleiding van de medewerkers is de<br />

verantwoordelijkheid van de SE-onderneming.<br />

Ik heb interesse om via<br />

terbeschikkingstellingsstages<br />

samen te werken<br />

Ik heb interesse om via enclave<br />

samen te werken<br />

Ik heb interesse om via<br />

onderaanneming samen te<br />

werken


art. 60 ocMW-Wet<br />

Medewerkers krijgen een arbeidscontract van<br />

het OCMW en worden in de SE-onderneming<br />

tewerkgesteld.<br />

art. 60 privé<br />

Medewerkers krijgen een contract met het OCMW en<br />

worden in de NEC-onderneming tewerkgesteld.<br />

Reguliere tewerkstelling<br />

Medewerkers uit de SE stromen via reguliere<br />

tewerkstelling door naar het NEC.<br />

samenwerking rond opleiding<br />

Bedrijven uit het NEC en de SE werken samen rond<br />

specifieke opleidingsbehoeften, bv. samen opleiding<br />

organiseren waar mensen uit SE én NEC samen aan<br />

participeren.<br />

Ik heb interesse om via art.60<br />

samen te werken<br />

Ik heb interesse om via art. 60<br />

privé samen te werken<br />

Ik heb interesse om mensen, die<br />

uit de SE komen, in een reguliere<br />

tewerkstelling aan te werven.<br />

Ik heb interesse om rond<br />

opleiding samen te werken.


Format 3: hr unltd lijst van thema’s voor werKaFspraKen<br />

De verschillende werkgroepen van HR Unltd bogen zich over de vraag waarover werkafspraken moeten gemaakt<br />

worden op de werkvloer. Dat is van bijzonder belang bij het tewerkstellen van mensen uit kansengroepen. Maar<br />

eigenlijk is dit essentieel voor alle medewerkers, of ze nu pas in dienst zijn of niet; of ze nu tot kansengroepen<br />

behoren of niet.<br />

Het gaat om volgende issues:<br />

1) goed voorkomen en persoonlijke hygiëne<br />

2) uurregeling, nemen van pauzes en verwachtingen rond flexibiliteit<br />

3) mobiliteit en kinderopvang<br />

4) communicatiestijl en -codes<br />

5) taalbeleid en taalgebruik op de werkvloer<br />

6) veiligheid en omgang met materiaal<br />

7) alcohol- en drugsbeleid<br />

8) orde en netheid op de werkvloer<br />

9) gsm, i-Pod…-gebruik op de werkvloer<br />

10) roken op de werkvloer<br />

11) aanmelding van ziekte of ander afwezigheden<br />

Meer info lees je in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 62.


Format 4: taKen en competenties van peters/meters.<br />

Een goede peter/meter bevordert uiteraard de integratie van nieuwe medewerkers (uit kansengroepen). Tijdens het project<br />

kwamen we tot volgende opsomming van taken en competenties van een goede peter/meter:<br />

1. taKen:<br />

sociale integratie:<br />

• Binnen de organisatie geldende afspraken overbrengen en wijzen op het belang ervan (veiligheidsvoorschriften, werkoverleg,<br />

pauzes, e.d.).<br />

• Handelingswijzen binnen de organisatie overbrengen.<br />

• Als vertrouwenspersoon/buddy optreden.<br />

• Een veilige relatie opbouwen met de nieuwe medewerker waarin gelijkwaardigheid vooropstaat.<br />

• De persoon wegwijs maken in het (in)formele netwerk van en bedrijf.<br />

technische coaching:<br />

• De nieuwe medewerker helpen zijn competenties te ontwikkelen.<br />

• De nieuwe medewerker de nodige technische kennis en vaardigheden bijbrengen om de job correct uit te voeren.<br />

• De nieuwe medewerker ondersteunen in het leerproces.<br />

• De peter/meter geeft feedback op het functioneren van de nieuwe collega.<br />

• De nieuwe medewerker ondersteunen bij het aanleren van bepaalde vaardigheden en fungeren als aanspreekpunt<br />

voor technische vragen.<br />

2. coMPetenties<br />

sociale integratie:<br />

• Goed kunnen luisteren en reflecteren.<br />

• Aandacht hebben voor non-verbale signalen.<br />

• Empathie hebben, zich kunnen inleven in anderen.<br />

• Kunnen aanmoedigen en enthousiasmeren.<br />

• Betrouwbaar zijn.<br />

• Sociale vaardigheden hebben.<br />

• Relationele vaardigheden hebben.<br />

• Engagementen kunnen opnemen.<br />

• Doorgedreven kennis hebben van de geschreven en ongeschreven regels in de organisatie.


technische coaching:<br />

• Kunnen aanmoedigen en enthousiasmeren.<br />

• Kunnen overdragen van kennis en informatie.<br />

• Het zelfvertrouwen van anderen kunnen versterken.<br />

• Geduld hebben.<br />

• Betrouwbaar zijn.<br />

• Educatieve vaardigheden hebben, o.a. iets kunnen uitleggen.<br />

• Relationele vaardigheden hebben.<br />

• Doorgedreven kennis hebben van de afdeling, de machine, de techniciteit.<br />

• Feedback kunnen geven op technische vaardigheden van de nieuwe medewerker (opgelet voor rolverwarring met de<br />

leidinggevende!).<br />

Voor meer info, lees in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 63.


Format 5: het hr unltd doorstroombevorderend competentieproFiel<br />

Om tussen organisaties op een heldere manier te kunnen overleggen over competenties van medewerkers, is een duidelijk<br />

begrip nodig van die competenties. In het HR Unltd doorstroombevorderend competentieprofiel lees je meer over de<br />

competenties, die bepalend zijn voor het succes van tewerkstelling voor mensen uit kansengroepen. Hieronder de essentie,<br />

voor meer tekst en uitleg lees je verder in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 75.<br />

dooRstRooMbevoRdeRend coMPetentiePRoFiel<br />

a) Prevocationele condities<br />

* Voorkomen<br />

* Fysieke conditie<br />

* Aanvaarden van gezag<br />

* Basisregels opvolgen<br />

* Werkmotivatie<br />

* Leervermogen<br />

b) attitudes<br />

* Omgaan met veiligheid<br />

* Flexibiliteit/Aanpassen<br />

* Samenwerken<br />

* Omgaan met diversiteit<br />

* Ordelijkheid<br />

* Zelfstandigheid<br />

* Verantwoordelijkheid<br />

* Nauwkeurigheid<br />

c) technische skills<br />

* Lezen<br />

* Kennis Nederlands<br />

* Rekenen<br />

* Schrijven<br />

* Technisch inzichtelijk of technisch uitvoerend werken<br />

* Werkorganisatie<br />

* Werktempo<br />

d) talenten<br />

Voor meer info, lees in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 75.


Format 6a: het hr unltd persoonlijK loopbaan ontwiKKelingsplan<br />

(plp) blanco<br />

naam: Persoonlijke gegevens:<br />

doelstelling<br />

lange termijn<br />

doelstelling<br />

Korte termijn<br />

Adres:<br />

Tel./gsm:<br />

Mail:<br />

competenties:<br />

1)doorstroomcompetenties<br />

se/nec<br />

-Prevocationeel:<br />

-Attitudes:<br />

-Technisch<br />

2) andere competenties<br />

3) talenten<br />

Huidige job<br />

Organisatie:<br />

Functie:<br />

datum:<br />

engagement:<br />

omschrijving:<br />

Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever:<br />

acties Planning bewijs<br />

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------datum:<br />

engagement:<br />

omschrijving:<br />

Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever:<br />

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Format 6b: het hr unltd persoonlijK loopbaan ontwiKKelingsplan<br />

(plp) een ingevuld voorbeeld<br />

naam: Persoonlijke gegevens:<br />

doelstelling<br />

lange termijn<br />

Bv. Job als winkelbediende<br />

bij<br />

kledingszaak in<br />

het NEC<br />

doelstelling<br />

Korte termijn<br />

Bv. doorgroeien<br />

van functie van<br />

textielsorteerder<br />

naar winkelhulp<br />

in de Kringloopwinkel<br />

Adres:<br />

Tel./gsm:<br />

Mail:<br />

competenties:<br />

1)doorstroomcompetenties<br />

se/nec<br />

-Prevocationeel:<br />

Aanvaarden van gezag<br />

-Attitudes:<br />

Nauwkeurigheid<br />

-Technisch<br />

2) andere competenties<br />

3) talenten<br />

Huidige job<br />

Organisatie:<br />

Functie:<br />

acties Planning bewijs<br />

- 1 maal per week rapporteren<br />

over activiteiten<br />

- feedback vragen over<br />

functioneren<br />

- 1 halve dag in duo<br />

werken met collega van<br />

sorteertafel<br />

- tijd vrijmaken voor zelfcontrole<br />

datum:<br />

engagement:<br />

omschrijving:<br />

Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever:<br />

Iedere vrijdagvoormiddag<br />

gesprek met<br />

rechtstreeks verantwoordelijke,gedurende<br />

2 maanden.<br />

Start op 1/2/2013.<br />

Afspraak op maandag<br />

18/3/2013<br />

- afspraak in agenda<br />

- eventueel kort verslagje<br />

- afspraak in agenda<br />

- briefing aan<br />

rechtstreeks verantwoordelijke<br />

over<br />

bevindingen<br />

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------datum:<br />

engagement:<br />

omschrijving:<br />

Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever:<br />

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


Format 7a: de hr unltd portFolio blanco<br />

Opmerking vooraf<br />

De 2 optionele bestanddelen van een portfolio, de cv en het POP/PLP, laten we vallen.<br />

We beperken ons tot het analytisch en het dossiergedeelte.<br />

competenties:<br />

1)doorstroom bevorderende<br />

competenties se/<br />

nec<br />

-Prevocationele Condities<br />

-Attitudes<br />

-Technisch<br />

2) andere competenties<br />

3) talenten<br />

context waar<br />

competentie<br />

aangeleerd<br />

werd:<br />

1) werkervaring<br />

2) opleidingservaring<br />

3) levenservaring<br />

Rol in die context?<br />

1) Waar?<br />

2) Wanneer?<br />

3) Wat?<br />

4) Hoe?<br />

troeven<br />

1)Wat vond je leuk?<br />

2)Wat neem je<br />

mee?<br />

bewijsstukken<br />

1) Wat?<br />

2) Nummer<br />

3) Verwijzing naar<br />

competentie


Format 7b: de hr unltd portFolio een ingevuld voorbeeld<br />

Opmerking vooraf<br />

De 2 optionele bestanddelen van een portfolio, de cv en het POP/PLP, laten we vallen.<br />

We beperken ons tot het analytisch en het dossiergedeelte.<br />

competenties:<br />

1)doorstroom bevorderende<br />

competenties se/<br />

nec<br />

-Prevocationele Condities<br />

-Attitudes<br />

-Technisch<br />

2) andere competenties<br />

3) talenten<br />

Bv. voor een verworven<br />

attitude:<br />

omgaan met veiligheid<br />

context waar<br />

competentie<br />

aangeleerd<br />

werd:<br />

1) werkervaring<br />

2) opleidingservaring<br />

3) levenservaring<br />

Werkervaring<br />

Als renovatiemedewerker<br />

bij De Sleutel<br />

Rol in die context?<br />

1) Waar?<br />

2) Wanneer?<br />

3) Wat?<br />

4) Hoe?<br />

- Ik maakte deel uit van<br />

een team, dat op uitwerk<br />

ging naar werven.<br />

- De teams wisselden.<br />

- We vertokken met een<br />

bestelwagen vol gereedschap,<br />

vanop de werkplaats;<br />

voerden het werk<br />

uit en reden terug.<br />

- Ik laadde mee de bestelwagen<br />

uit, voerde mee het<br />

werk uit op de werf, en<br />

laadde weer mee in.<br />

troeven<br />

1)Wat vond je leuk?<br />

2)Wat neem je<br />

mee?<br />

- Ik ben mij bewust<br />

van het belang van<br />

veiligheid.<br />

- Ik kan regels en<br />

procedures volgen.<br />

- Met mij het is het<br />

goed samenwerken.<br />

bewijsstukken<br />

1) Wat?<br />

2) Nummer<br />

3) Verwijzing naar<br />

competentie<br />

Functionerings-<br />

en evaluatieverslagen<br />

van mijn<br />

begeleider bij de<br />

Sleutel.


Format 8: het hr unltd model voor rollen van leidinggevenden<br />

Binnen HR Unltd dachten we na over de verschillende rollen van leidinggevenden en kwamen we tot een volgend overzicht,<br />

met 3 schalen. Aan beide kanten van de balans vernoemen we de extremen:<br />

Verklaring van de termen:<br />

sturen zelforganisatie<br />

rationeel emotioneel<br />

stabiliseren experimenteren<br />

1) sturen: leidinggevenden moeten soms zaken in handen nemen waarover geen discussie mogelijk is, instructies geven.<br />

2) Zelforganisatie: creëert de leidinggevende <strong>hier</strong> veel of weinig ruimte voor? Gebeurt dat op groepsniveau, of in kleine<br />

teams of op individueel niveau?<br />

3) Relationeel: dit verwijst naar het nuchtere, objectieve, heldere aspect van leidinggeven.<br />

Bv. nauwgezet berekenen hoeveel medewerkers en uren nodig zijn voor een bepaalde opdracht.<br />

4) emotioneel/Relationeel: binnen het leidinggeven ook aandacht geven aan emoties en relaties.<br />

5) stabiliseren: als leidinggevende een klimaat van zekerheid scheppen, structuur bieden.<br />

6) experimenteren: sfeer en ruimte creëren voor de medewerkers om te innoveren, nieuwe zaken uit te proberen.<br />

De marge waarbinnen geëxperimenteerd kan worden, hangt samen met de mate waarin fouten getolereerd worden.


coMPetent<br />

Format 9: model van waterbley en Ketelers: stijlen van leidinggeven<br />

Uit de HR Unltd-experimenten en -ervaringen van de leidinggevenden<br />

blijkt dat de determinanten voor de stijl van<br />

leidinggeven op te splitsen zijn in enerzijds de mate van<br />

motivatie van werknemers en anderzijds het niveau van<br />

hun competenties.<br />

Waterbley en Ketelers spreken van bereid/onwillig en<br />

bekwaam/onbekwaam. Binnen HR Unltd hebben we die<br />

termen herbenoemd als gemotiveerd/niet gemotiveerd en<br />

competent/(nog) niet competent.<br />

Op die manier komen we tot volgend schema:<br />

delegeRende<br />

stijl<br />

PaRticiPatieve<br />

stijl<br />

geMotiveeRd<br />

(nog) niet<br />

geMotiveeRd<br />

coacHende<br />

stijl<br />

diRectieve<br />

stijl<br />

(nog) niet<br />

coMPetent<br />

Op basis van de 2 assen, komen we tot 4 types van<br />

werknemers, die zowel terug te vinden zijn binnen de<br />

SE en het NEC. Uiteraard zijn er in de realiteit veel meer<br />

schakeringen, maar voor de omschrijving van de stijl van<br />

leidinggeven, blijkt deze typologie wel goed hanteerbaar.<br />

Waterbley en Ketelers zien de onderlinge verschillen tussen<br />

deze stijlen van leidinggeven vooral in de mate waarin<br />

ze een hoog relatiegedrag, dan wel taakgedrag beogen.<br />

We vertalen het model naar het thema van HR Unltd, nl.<br />

het kwalitatief omkaderen van werknemers uit kansengroepen.<br />

1) Gemotiveerd / competent: delegerende stijl: deze<br />

stijl kenmerkt zich door een lage taakgerichtheid<br />

én een lage relatiegerichtheid. Eigenlijk maakt<br />

een leidinggevende zichzelf <strong>hier</strong> overbodig en is<br />

de medewerker volledig zelfsturend. Er zijn weinig<br />

mensen uit kansengroepen die tot deze categorie<br />

behoren. Of, eens ze dit stadium bereiken,<br />

behoren ze niet meer tot een kansengroep.<br />

2) Gemotiveerd / (nog) niet competent: coachende<br />

stijl: deze stijl kenmerkt zich door een hoge taakgerichtheid,<br />

en een hoge relatiegerichtheid. Het<br />

gaat om de werknemers die een goede basisattitude<br />

hebben, maar nog niet de expertise om<br />

in een nieuwe werkomgeving te presteren. Vele<br />

mensen uit kansengroepen, die weer klaar zijn<br />

voor een job op de reguliere arbeidsmarkt, verkeren<br />

in dit stadium en hebben dus baat bij een<br />

coachende stijl van hun leidinggevende. Dit vergt<br />

een vrij intensieve aanpak, omdat er zowel relatie-<br />

als taakgericht moet gewerkt worden. Opvallend<br />

binnen het partnership van HR Unltd is dat<br />

NEC-werkgevers aangeven bereid te zijn om die<br />

intensieve begeleiding te voorzien, als die basisattitude<br />

maar goed zit. Vaak weten ze echter niet<br />

hoe dit concreet aan te pakken. We hopen dat


deze Maatwerkgids een begin van het antwoord<br />

kan bieden.<br />

3) (Nog) niet competent/(nog) niet gemotiveerd: directieve<br />

stijl: deze stijl kenmerkt zich door een<br />

hoge taakgerichtheid, en lage relatiegerichtheid.<br />

Voor mensen die (nog) niet kunnen en (nog) niet<br />

willen, is dit de meest aangewezen manier van<br />

leidinggeven. Heldere opdrachten, opvolging van<br />

zeer nabij op een aantal duidelijke criteria, weinig<br />

discussie enz., zijn <strong>hier</strong> typisch. Dit is een aanpak<br />

die soms het best aangewend wordt bij mensen<br />

uit kansengroepen, die voor het eerst sinds lange<br />

tijd weer professioneel actief worden, of het nu<br />

is binnen de SE of het NEC. Het zou verkieslijk<br />

zijn om hen in eerste instantie in de SE te laten<br />

starten, gezien de vele werkpunten. Trouwens, de<br />

NEC-werkgevers zijn doorgaans ook niet enthousiast<br />

over dit profiel.<br />

4) (Nog) niet gemotiveerd/competent: participatieve<br />

stijl: <strong>hier</strong> zet men als leidinggevende vooral in op<br />

een verandering in attitude bij de medewerker.<br />

Dit veronderstelt een hoge relatiegerichtheid. De<br />

(technische) expertise is al aanwezig, dus <strong>hier</strong><br />

is een taakgerichte aanpak minder aan de orde.<br />

Ook dit ziet men soms voorkomen bij mensen<br />

uit kansengroepen, die bv. lange tijd routinewerk<br />

doen op automatische piloot, en soms een stuk<br />

zingeving missen in de uitoefening van hun job.<br />

Willen ze op langere termijn gemotiveerd blijven,<br />

dan is een verhoogde betrokkenheid bij hun job<br />

en hun werkomgeving noodzakelijk. Dit kan de<br />

leidinggevende betrachten met een participatieve<br />

leiderschapsstijl. Op die manier wordt duurzaam<br />

omgegaan met menselijk kapitaal.<br />

Voor meer info, lees verder in de HR Unltd Maatwerkgids,<br />

vanaf p. 119.


Format 10: de starr-methodieK<br />

Binnen HR Unltd kwamen we tot de vaststelling dat de STARR-methodiek heel wat mogelijkheden biedt voor het zo helder<br />

mogelijk kijken naar competenties en talenten. Of dit nu binnen de Sociale Economie is, of het Normaal Economisch Circuit.<br />

reflectie<br />

• hoe vond je dat je<br />

het deed?<br />

• was je tevreden<br />

met het resultaat?<br />

• wat zou je een<br />

volgende keer<br />

anders doen?<br />

• wat heb je daarvoor<br />

nodig?<br />

• welke competenties<br />

zijn belangrijk<br />

om in te zetten?<br />

resultaat<br />

• wat kwam er uit?<br />

• hoe is het afgelopen?<br />

• wat was het resultaat van je<br />

handelen?<br />

• hoe reageerde(n) de ander(en)?<br />

situatie<br />

• wat was de situatie?<br />

• wat gebeurde er?<br />

• wie waren er bij betrokken?<br />

• waar speelde de situatie zich af?<br />

• wanneer speelde deze situatie zich af?<br />

Voor meer info, lees verder in de HR Unltd Maatwerkgids, vanaf p. 123.<br />

situatie<br />

ALGEMEEN<br />

• wat was je taak?<br />

• wat was je rol?<br />

• wat werd van je<br />

verwacht?<br />

PERSOONLIJK<br />

• wat wilde je bereiken?<br />

• wat verwachtte je van<br />

jezelf in die situatie?<br />

• wat vond je dat je<br />

moest doen?<br />

actie<br />

• wat heb je precies gezegd en/of gedaan?<br />

• hoe was je aanpak?<br />

• en toen?<br />

• hoe reageerde(n) de ander(en) op jou?<br />

• wat heb je vervolgens gezegd en/of gedaan?<br />

• en toen?


Format 11: een helpend handje bij het beoordelen van je medewerKer<br />

Een handig hulpmiddeltje bij het beschouwen van<br />

je medewerker, is het handje <strong>hier</strong>onder. Het is een<br />

geheugensteuntje dat garandeert dat je je medewerker<br />

holistisch bekijkt. Dat je kijkt naar meerdere elementen<br />

die bijdragen tot zijn/haar prestatieniveau nl.:<br />

1. de duim: staat voor de zaken waar een<br />

medewerker goed in is.<br />

De sterke punten dus, waardoor hij/zij in ‘flow’<br />

geraakt. Wat strookt met zijn/haar talent.<br />

2. de wijsvinger: staat voor de zaken waar een<br />

medewerker veel mee bezig is.<br />

De hoofdtaken dus.<br />

3. de middenvinder: staat voor de zaken waar een<br />

medewerker niet graag mee bezig is.<br />

Waar de medewerker een hekel aan heeft en<br />

misschien probeert aan te ontsnappen…<br />

4. de ringvinger: staat voor de zaken waar een<br />

medewerker loyaal aan is.<br />

Normen en waarden, keuzes van de medewerker.<br />

5. de pink: staat voor de zaken waar een<br />

medewerker klein in is.<br />

Werkpunten van de medewerker.<br />

Als je als leidinggevende dagelijks met die zaken rekening<br />

houdt tijdens de aansturing van je medewerker, kom je al<br />

heel ver.<br />

Het kan ook een handig hulpmiddeltje zijn voor de<br />

medewerker zelf, om tot zelfreflectie te komen.<br />

Waar ben ik klein in?<br />

VoorstellIng<br />

Wie ben ik?<br />

Waar ben ik trouW aan?<br />

Waar heb ik een hekel aan?<br />

Waarmee ben ik veel bezig?<br />

Waar ben ik goed in?


Format 12: hr unltd model over dè uitdaging voor leidinggevenden:<br />

product leveren en/oF relaties met de medewerKers onderhouden<br />

Leidinggevenden binnen de Sociale Economie én het Normaal Economisch circuit zien zichzelf geplaatst voor een uitdaging,<br />

nl. het verzoenen van 2 soms conflicterende objectieven. Enerzijds het afleveren van een bepaalde dienst/product en<br />

anderzijds het verzorgen van de goede verstandhouding met de medewerkers.<br />

relaties<br />

1. druk<br />

vermijden<br />

3. onverschillige<br />

houding<br />

product<br />

We onderscheiden, op basis van bovenstaand schema met de assen relaties en product, 4 kwadranten voor 4 verschillende<br />

leiderschapsaccenten.<br />

1) druk vermijden: hoge score op de relatieas, lage score op de productas. De zachte aanpak: <strong>hier</strong> wordt de druk op<br />

medewerkers minimaal gehouden, in de hoop op die manier de relaties intact te houden. De resultaten op vlak<br />

van product of dienst zijn <strong>hier</strong> ondergeschikt aan die relaties.<br />

2) samenwerken aan een doel: hoge score zowel op de relatie- als op de productas. Dit is een zeer efficiënte manier<br />

van leidinggeven. Deze stijl zet in op zowel het product als de relaties, wat leidt tot goede resultaten.<br />

3) onverschillige houding: lage score, zowel op de relatie- als op de productas. Een stijl van leidinggeven, waar noch<br />

op relaties noch op het product gefocust wordt. Dit is een inefficiënte manier van leidinggeven van een weinig<br />

betrokken leidinggevende.<br />

4) controleren van resultaten: harde aanpak: hoge score op de productas, lage op de relatieas. Stijl van leidinggeven<br />

van een inspecteur, die menselijke relaties verwaarloost en enkel focust op het product.<br />

Voor meer info, lees in de HR Unltd Maatwerkgids op p. 133 en volgende.<br />

2. samenWerken<br />

aan een doel<br />

4. controleren<br />

van resultaten


Format 13: model van hans jansen over levend leren<br />

Binnen HR Unltd bespraken we een model rond opleiden en leren, dat een combinatie voorstelt tussen formeel/informeel<br />

opleiden en theoretisch/praktisch opleiden. Het gaat om het model van Levend Leren, omschreven door Hans Jansen.<br />

Het model hecht veel belang aan de relatie tussen ‘de Meester’ (opleider) en ‘de leerder’ (de opgeleide). Kenmerkend aan<br />

deze relatie is dat deze dynamisch is, ze evolueert in de tijd.<br />

Schematisch stellen we de posities van meester en leerder voor met volgende driehoeken.<br />

de MeesteR<br />

ONDERSTEUNT<br />

WERKT MEE<br />

STUURT<br />

de leeRdeR<br />

Doorheen het leerproces schuiven de driehoeken in elkaar, zoals volgt:<br />

DOET<br />

REFLECTEERT<br />

Jansen onderscheidt fases van kennismaking, aanwijzen, doordringen, en verzelfstandiging.<br />

Aanvankelijk leert de leerder doen/uitvoeren. Hij/zij volgt strikt instructies op. Vervolgens is hij/zij in staat om vanaf wat<br />

meer afstand de zaken te bekijken. In die fase kan hij/zij het werk al een stukje zelf evalueren en tot reflectie komen. Nog<br />

later zal hij/zij nog meer betrokken worden bij het werk en zal hij/zij meer willen en durven en zichzelf kunnen aansturen<br />

(zelfsturing).<br />

Het proces van de leermeester verloopt omgekeerd evenredig: aanvankelijk stuurt hij/zij vooral, om vervolgens mee te<br />

werken en mee te leven en uiteindelijk enkel nog te dienen/ondersteunen en zichzelf overbodig te maken.<br />

Het is dus opnieuw een dynamisch gegeven, geen kwestie van statische posities van leidinggevende/medewerker.<br />

WIL


leeRdeR<br />

leeRMeesteR<br />

REFLECTEERT<br />

WERKT MEE WIL<br />

DOET<br />

STUURT<br />

ONDERSTEUNT<br />

Voor meer info i.v.m. dit model en de consequenties op het vlak van opleidingsbeleid, lees verder in de HR Unltd<br />

Maatwerkgids op p. 136 en volgende.

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!