klik hier
klik hier
klik hier
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Waarom een Hr Unltd<br />
Programmaboekje?<br />
Wil je graag snel van start? Ben je op zoek naar een concreet instrument, format of model?<br />
Dan kan je in dit mapje terecht.<br />
Voor meer tekst en uitleg verwijzen we graag door naar de HR Unltd Maatwerkgids zelf. Daar staan al deze modellen in<br />
uitgewerkt, met meer kadering en meer tips over hoe ze ook best ingezet worden.<br />
Wat staat er oP<br />
Het Programma?<br />
De eerste 2 formats helpen je om mensen uit kansengroepen in de praktijk te laten door- of instromen.<br />
Twee ‘make it happen formats’ voor iedereen die tewerkstellingskansen wil bieden aan mensen uit kansengroepen.<br />
Format 1: Kennismakingsfiche ter ondersteuning van de speeddate<br />
Format 2: Overzicht van de samenwerkingsmogelijkheden tussen Sociale Economie en het Normaal Economisch Circuit<br />
De volgende 11 formats helpen je om mensen uit kansengroepen op een kwalitatieve manier te begeleiden.<br />
Elf ‘make it a succes formats’ voor iedereen die mensen uit kansengroepen op een kwalitatieve manier wil omkaderen:<br />
Format 3: HR Unltd lijst van thema’s voor werkafspraken<br />
Format 4: Taken en Competenties van peters/meters<br />
Format 5: Het HR Unltd Doorstroombevorderend Competentieprofiel<br />
Format 6: Het HR Unltd Persoonlijk Loopbaan Ontwikkelingsplan (PLP)<br />
Format 7: De HR Unltd Portfolio<br />
Format 8: Het HR Unltd Model voor rollen van leidinggevenden<br />
Format 9: Model van Waterbley en Ketelers: stijlen van leidinggeven<br />
Format 10: De STARR-methodiek<br />
Format 11: Een helpend handje bij het beoordelen van je medewerker<br />
Format 12: HR Unltd model over dè uitdaging voor leidinggevenden: product leveren en/of relaties met de medewerkers<br />
onderhouden<br />
Format 13: Model van Hans Jansen over Levend Leren<br />
Veel succes!
Format 1: KennismaKingsFiche ter ondersteuning van de speeddate<br />
HR Unltd<br />
naaR een bRUg tUssen sociale econoMie en RegUlieRe bedRijven<br />
opmerking: gelieve de fiche in te vullen vanuit het perspectief van uw eigen organisatie. dit is dus een interne<br />
oefening, ter voorbereiding van een gesprek over mogelijke samenwerkingsvormen met andere organisaties.<br />
Naam onderneming/organisatie<br />
Werkdomein<br />
1. Welke taken worden in het bedrijf uitgevoerd?<br />
2. voor welke taken acht u samenwerking mogelijk?<br />
3. Wat zijn de basisvaardigheden waarover je medewerkers beschikken?<br />
4. Wat zijn extra pluspunten bij de medewerkers?<br />
5. Wat zijn slechte werkattitudes van werknemers die in uw organisatie tewerkstelling uitsluiten<br />
(afknappers waar een zero tolerantie tegenover staat)?
6. omschrijf hoe de medewerkers opgevolgd of begeleid worden<br />
Hoe worden starters opgevolgd of begeleid?<br />
over welke topics ?<br />
Hoe ?<br />
technisch : ……………………………………………………………………<br />
communicatieve vaardigheden/attitudes : ……………………<br />
intern<br />
extern<br />
theoretisch<br />
Praktisch, werkplekleren<br />
Kan de begeleiding/opleiding verder gezet worden bij samenwerking/in- of doorstroming?<br />
nee<br />
ja<br />
andere bijzonderheden
7. Met welke bijzonderheden moet er rekening gehouden worden?<br />
specifieke attesten/opleidingen vereist?<br />
nee<br />
ja, nl.: …………………………………………………………………………………………………..<br />
Rijbewijs waarover medewerkers moeten beschikken?<br />
geen<br />
b<br />
be<br />
c<br />
c +e<br />
d<br />
ander : ……………………………………………………………………………………………<br />
andere bijzonderheden<br />
8. Met welke bijzonderheden moet er rekening gehouden worden op vlak van<br />
arbeidsomstandigheden in uw organisatie?<br />
bedrijfsvervoer voorzien van standplaats tot werf?<br />
nee<br />
ja
Flexibel uurrooster (wisselende uren, overuren)<br />
nee<br />
ja<br />
enkel in uitzonderlijke gevallen<br />
Weekendwerk mogelijk<br />
nee<br />
ja<br />
enkel in uitzonderlijke gevallen<br />
grootte van de teams<br />
Minder dan 5 medewerkers per ploeg<br />
6 tot 10 medewerkers per ploeg<br />
Meer dan 10 medewerkers per ploeg<br />
opleidingsmogelijkheden voorzien op de werkvloer<br />
nee<br />
ja, nl. ……………………………………………………………………………………………..<br />
andere bijzonderheden
9. Welke relevante informatie wilt u nog toevoegen?<br />
Naam<br />
10. Wie kan er voor afspraken of meer info gecontacteerd worden?<br />
Functie<br />
Telefoonnummer<br />
Mailadres
Format 2: overzicht van de samenwerKingsmogelijKheden<br />
tussen sociale economie en het normaal economisch<br />
circuit<br />
KRUis aan vooR WelKe saMenWeRKingsMogelijKHeden U inteResse Hebt<br />
terbeschikkingstellingsstage<br />
Werknemers uit de SE (Sociale Economie) lopen een<br />
stage van maximaal 3 maanden in een onderneming uit<br />
het NEC (Normaal Economisch Circuit).<br />
Het loon wordt betaald door de NEC-onderneming.<br />
De medewerkers worden door de onderneming uit het<br />
NEC ondersteund in het uitvoeren van hun opdracht. De<br />
stage wordt opgevolgd vanuit de SE.<br />
Er wordt een terbeschikkingstellingsformulier<br />
opgemaakt.<br />
samenwerking in enclave<br />
Groep werknemers uit de SE voert werken uit voor de<br />
onderneming uit het NEC op de bedrijfsvloer van de NEC.<br />
De groep werknemers wordt begeleid door de SE<br />
De groep werknemers wordt betaald door de SE.<br />
in onderaanneming<br />
De SE-onderneming voert een contractueel bepaalde<br />
opdracht uit voor de onderneming uit het NEC, of vice<br />
versa.<br />
De begeleiding van de medewerkers is de<br />
verantwoordelijkheid van de SE-onderneming.<br />
Ik heb interesse om via<br />
terbeschikkingstellingsstages<br />
samen te werken<br />
Ik heb interesse om via enclave<br />
samen te werken<br />
Ik heb interesse om via<br />
onderaanneming samen te<br />
werken
art. 60 ocMW-Wet<br />
Medewerkers krijgen een arbeidscontract van<br />
het OCMW en worden in de SE-onderneming<br />
tewerkgesteld.<br />
art. 60 privé<br />
Medewerkers krijgen een contract met het OCMW en<br />
worden in de NEC-onderneming tewerkgesteld.<br />
Reguliere tewerkstelling<br />
Medewerkers uit de SE stromen via reguliere<br />
tewerkstelling door naar het NEC.<br />
samenwerking rond opleiding<br />
Bedrijven uit het NEC en de SE werken samen rond<br />
specifieke opleidingsbehoeften, bv. samen opleiding<br />
organiseren waar mensen uit SE én NEC samen aan<br />
participeren.<br />
Ik heb interesse om via art.60<br />
samen te werken<br />
Ik heb interesse om via art. 60<br />
privé samen te werken<br />
Ik heb interesse om mensen, die<br />
uit de SE komen, in een reguliere<br />
tewerkstelling aan te werven.<br />
Ik heb interesse om rond<br />
opleiding samen te werken.
Format 3: hr unltd lijst van thema’s voor werKaFspraKen<br />
De verschillende werkgroepen van HR Unltd bogen zich over de vraag waarover werkafspraken moeten gemaakt<br />
worden op de werkvloer. Dat is van bijzonder belang bij het tewerkstellen van mensen uit kansengroepen. Maar<br />
eigenlijk is dit essentieel voor alle medewerkers, of ze nu pas in dienst zijn of niet; of ze nu tot kansengroepen<br />
behoren of niet.<br />
Het gaat om volgende issues:<br />
1) goed voorkomen en persoonlijke hygiëne<br />
2) uurregeling, nemen van pauzes en verwachtingen rond flexibiliteit<br />
3) mobiliteit en kinderopvang<br />
4) communicatiestijl en -codes<br />
5) taalbeleid en taalgebruik op de werkvloer<br />
6) veiligheid en omgang met materiaal<br />
7) alcohol- en drugsbeleid<br />
8) orde en netheid op de werkvloer<br />
9) gsm, i-Pod…-gebruik op de werkvloer<br />
10) roken op de werkvloer<br />
11) aanmelding van ziekte of ander afwezigheden<br />
Meer info lees je in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 62.
Format 4: taKen en competenties van peters/meters.<br />
Een goede peter/meter bevordert uiteraard de integratie van nieuwe medewerkers (uit kansengroepen). Tijdens het project<br />
kwamen we tot volgende opsomming van taken en competenties van een goede peter/meter:<br />
1. taKen:<br />
sociale integratie:<br />
• Binnen de organisatie geldende afspraken overbrengen en wijzen op het belang ervan (veiligheidsvoorschriften, werkoverleg,<br />
pauzes, e.d.).<br />
• Handelingswijzen binnen de organisatie overbrengen.<br />
• Als vertrouwenspersoon/buddy optreden.<br />
• Een veilige relatie opbouwen met de nieuwe medewerker waarin gelijkwaardigheid vooropstaat.<br />
• De persoon wegwijs maken in het (in)formele netwerk van en bedrijf.<br />
technische coaching:<br />
• De nieuwe medewerker helpen zijn competenties te ontwikkelen.<br />
• De nieuwe medewerker de nodige technische kennis en vaardigheden bijbrengen om de job correct uit te voeren.<br />
• De nieuwe medewerker ondersteunen in het leerproces.<br />
• De peter/meter geeft feedback op het functioneren van de nieuwe collega.<br />
• De nieuwe medewerker ondersteunen bij het aanleren van bepaalde vaardigheden en fungeren als aanspreekpunt<br />
voor technische vragen.<br />
2. coMPetenties<br />
sociale integratie:<br />
• Goed kunnen luisteren en reflecteren.<br />
• Aandacht hebben voor non-verbale signalen.<br />
• Empathie hebben, zich kunnen inleven in anderen.<br />
• Kunnen aanmoedigen en enthousiasmeren.<br />
• Betrouwbaar zijn.<br />
• Sociale vaardigheden hebben.<br />
• Relationele vaardigheden hebben.<br />
• Engagementen kunnen opnemen.<br />
• Doorgedreven kennis hebben van de geschreven en ongeschreven regels in de organisatie.
technische coaching:<br />
• Kunnen aanmoedigen en enthousiasmeren.<br />
• Kunnen overdragen van kennis en informatie.<br />
• Het zelfvertrouwen van anderen kunnen versterken.<br />
• Geduld hebben.<br />
• Betrouwbaar zijn.<br />
• Educatieve vaardigheden hebben, o.a. iets kunnen uitleggen.<br />
• Relationele vaardigheden hebben.<br />
• Doorgedreven kennis hebben van de afdeling, de machine, de techniciteit.<br />
• Feedback kunnen geven op technische vaardigheden van de nieuwe medewerker (opgelet voor rolverwarring met de<br />
leidinggevende!).<br />
Voor meer info, lees in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 63.
Format 5: het hr unltd doorstroombevorderend competentieproFiel<br />
Om tussen organisaties op een heldere manier te kunnen overleggen over competenties van medewerkers, is een duidelijk<br />
begrip nodig van die competenties. In het HR Unltd doorstroombevorderend competentieprofiel lees je meer over de<br />
competenties, die bepalend zijn voor het succes van tewerkstelling voor mensen uit kansengroepen. Hieronder de essentie,<br />
voor meer tekst en uitleg lees je verder in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 75.<br />
dooRstRooMbevoRdeRend coMPetentiePRoFiel<br />
a) Prevocationele condities<br />
* Voorkomen<br />
* Fysieke conditie<br />
* Aanvaarden van gezag<br />
* Basisregels opvolgen<br />
* Werkmotivatie<br />
* Leervermogen<br />
b) attitudes<br />
* Omgaan met veiligheid<br />
* Flexibiliteit/Aanpassen<br />
* Samenwerken<br />
* Omgaan met diversiteit<br />
* Ordelijkheid<br />
* Zelfstandigheid<br />
* Verantwoordelijkheid<br />
* Nauwkeurigheid<br />
c) technische skills<br />
* Lezen<br />
* Kennis Nederlands<br />
* Rekenen<br />
* Schrijven<br />
* Technisch inzichtelijk of technisch uitvoerend werken<br />
* Werkorganisatie<br />
* Werktempo<br />
d) talenten<br />
Voor meer info, lees in de HR Unltd Maatwerkgids vanaf p. 75.
Format 6a: het hr unltd persoonlijK loopbaan ontwiKKelingsplan<br />
(plp) blanco<br />
naam: Persoonlijke gegevens:<br />
doelstelling<br />
lange termijn<br />
doelstelling<br />
Korte termijn<br />
Adres:<br />
Tel./gsm:<br />
Mail:<br />
competenties:<br />
1)doorstroomcompetenties<br />
se/nec<br />
-Prevocationeel:<br />
-Attitudes:<br />
-Technisch<br />
2) andere competenties<br />
3) talenten<br />
Huidige job<br />
Organisatie:<br />
Functie:<br />
datum:<br />
engagement:<br />
omschrijving:<br />
Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever:<br />
acties Planning bewijs<br />
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------datum:<br />
engagement:<br />
omschrijving:<br />
Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever:<br />
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Format 6b: het hr unltd persoonlijK loopbaan ontwiKKelingsplan<br />
(plp) een ingevuld voorbeeld<br />
naam: Persoonlijke gegevens:<br />
doelstelling<br />
lange termijn<br />
Bv. Job als winkelbediende<br />
bij<br />
kledingszaak in<br />
het NEC<br />
doelstelling<br />
Korte termijn<br />
Bv. doorgroeien<br />
van functie van<br />
textielsorteerder<br />
naar winkelhulp<br />
in de Kringloopwinkel<br />
Adres:<br />
Tel./gsm:<br />
Mail:<br />
competenties:<br />
1)doorstroomcompetenties<br />
se/nec<br />
-Prevocationeel:<br />
Aanvaarden van gezag<br />
-Attitudes:<br />
Nauwkeurigheid<br />
-Technisch<br />
2) andere competenties<br />
3) talenten<br />
Huidige job<br />
Organisatie:<br />
Functie:<br />
acties Planning bewijs<br />
- 1 maal per week rapporteren<br />
over activiteiten<br />
- feedback vragen over<br />
functioneren<br />
- 1 halve dag in duo<br />
werken met collega van<br />
sorteertafel<br />
- tijd vrijmaken voor zelfcontrole<br />
datum:<br />
engagement:<br />
omschrijving:<br />
Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever:<br />
Iedere vrijdagvoormiddag<br />
gesprek met<br />
rechtstreeks verantwoordelijke,gedurende<br />
2 maanden.<br />
Start op 1/2/2013.<br />
Afspraak op maandag<br />
18/3/2013<br />
- afspraak in agenda<br />
- eventueel kort verslagje<br />
- afspraak in agenda<br />
- briefing aan<br />
rechtstreeks verantwoordelijke<br />
over<br />
bevindingen<br />
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------datum:<br />
engagement:<br />
omschrijving:<br />
Handtekening Werknemer: Handtekening Werkgever:<br />
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Format 7a: de hr unltd portFolio blanco<br />
Opmerking vooraf<br />
De 2 optionele bestanddelen van een portfolio, de cv en het POP/PLP, laten we vallen.<br />
We beperken ons tot het analytisch en het dossiergedeelte.<br />
competenties:<br />
1)doorstroom bevorderende<br />
competenties se/<br />
nec<br />
-Prevocationele Condities<br />
-Attitudes<br />
-Technisch<br />
2) andere competenties<br />
3) talenten<br />
context waar<br />
competentie<br />
aangeleerd<br />
werd:<br />
1) werkervaring<br />
2) opleidingservaring<br />
3) levenservaring<br />
Rol in die context?<br />
1) Waar?<br />
2) Wanneer?<br />
3) Wat?<br />
4) Hoe?<br />
troeven<br />
1)Wat vond je leuk?<br />
2)Wat neem je<br />
mee?<br />
bewijsstukken<br />
1) Wat?<br />
2) Nummer<br />
3) Verwijzing naar<br />
competentie
Format 7b: de hr unltd portFolio een ingevuld voorbeeld<br />
Opmerking vooraf<br />
De 2 optionele bestanddelen van een portfolio, de cv en het POP/PLP, laten we vallen.<br />
We beperken ons tot het analytisch en het dossiergedeelte.<br />
competenties:<br />
1)doorstroom bevorderende<br />
competenties se/<br />
nec<br />
-Prevocationele Condities<br />
-Attitudes<br />
-Technisch<br />
2) andere competenties<br />
3) talenten<br />
Bv. voor een verworven<br />
attitude:<br />
omgaan met veiligheid<br />
context waar<br />
competentie<br />
aangeleerd<br />
werd:<br />
1) werkervaring<br />
2) opleidingservaring<br />
3) levenservaring<br />
Werkervaring<br />
Als renovatiemedewerker<br />
bij De Sleutel<br />
Rol in die context?<br />
1) Waar?<br />
2) Wanneer?<br />
3) Wat?<br />
4) Hoe?<br />
- Ik maakte deel uit van<br />
een team, dat op uitwerk<br />
ging naar werven.<br />
- De teams wisselden.<br />
- We vertokken met een<br />
bestelwagen vol gereedschap,<br />
vanop de werkplaats;<br />
voerden het werk<br />
uit en reden terug.<br />
- Ik laadde mee de bestelwagen<br />
uit, voerde mee het<br />
werk uit op de werf, en<br />
laadde weer mee in.<br />
troeven<br />
1)Wat vond je leuk?<br />
2)Wat neem je<br />
mee?<br />
- Ik ben mij bewust<br />
van het belang van<br />
veiligheid.<br />
- Ik kan regels en<br />
procedures volgen.<br />
- Met mij het is het<br />
goed samenwerken.<br />
bewijsstukken<br />
1) Wat?<br />
2) Nummer<br />
3) Verwijzing naar<br />
competentie<br />
Functionerings-<br />
en evaluatieverslagen<br />
van mijn<br />
begeleider bij de<br />
Sleutel.
Format 8: het hr unltd model voor rollen van leidinggevenden<br />
Binnen HR Unltd dachten we na over de verschillende rollen van leidinggevenden en kwamen we tot een volgend overzicht,<br />
met 3 schalen. Aan beide kanten van de balans vernoemen we de extremen:<br />
Verklaring van de termen:<br />
sturen zelforganisatie<br />
rationeel emotioneel<br />
stabiliseren experimenteren<br />
1) sturen: leidinggevenden moeten soms zaken in handen nemen waarover geen discussie mogelijk is, instructies geven.<br />
2) Zelforganisatie: creëert de leidinggevende <strong>hier</strong> veel of weinig ruimte voor? Gebeurt dat op groepsniveau, of in kleine<br />
teams of op individueel niveau?<br />
3) Relationeel: dit verwijst naar het nuchtere, objectieve, heldere aspect van leidinggeven.<br />
Bv. nauwgezet berekenen hoeveel medewerkers en uren nodig zijn voor een bepaalde opdracht.<br />
4) emotioneel/Relationeel: binnen het leidinggeven ook aandacht geven aan emoties en relaties.<br />
5) stabiliseren: als leidinggevende een klimaat van zekerheid scheppen, structuur bieden.<br />
6) experimenteren: sfeer en ruimte creëren voor de medewerkers om te innoveren, nieuwe zaken uit te proberen.<br />
De marge waarbinnen geëxperimenteerd kan worden, hangt samen met de mate waarin fouten getolereerd worden.
coMPetent<br />
Format 9: model van waterbley en Ketelers: stijlen van leidinggeven<br />
Uit de HR Unltd-experimenten en -ervaringen van de leidinggevenden<br />
blijkt dat de determinanten voor de stijl van<br />
leidinggeven op te splitsen zijn in enerzijds de mate van<br />
motivatie van werknemers en anderzijds het niveau van<br />
hun competenties.<br />
Waterbley en Ketelers spreken van bereid/onwillig en<br />
bekwaam/onbekwaam. Binnen HR Unltd hebben we die<br />
termen herbenoemd als gemotiveerd/niet gemotiveerd en<br />
competent/(nog) niet competent.<br />
Op die manier komen we tot volgend schema:<br />
delegeRende<br />
stijl<br />
PaRticiPatieve<br />
stijl<br />
geMotiveeRd<br />
(nog) niet<br />
geMotiveeRd<br />
coacHende<br />
stijl<br />
diRectieve<br />
stijl<br />
(nog) niet<br />
coMPetent<br />
Op basis van de 2 assen, komen we tot 4 types van<br />
werknemers, die zowel terug te vinden zijn binnen de<br />
SE en het NEC. Uiteraard zijn er in de realiteit veel meer<br />
schakeringen, maar voor de omschrijving van de stijl van<br />
leidinggeven, blijkt deze typologie wel goed hanteerbaar.<br />
Waterbley en Ketelers zien de onderlinge verschillen tussen<br />
deze stijlen van leidinggeven vooral in de mate waarin<br />
ze een hoog relatiegedrag, dan wel taakgedrag beogen.<br />
We vertalen het model naar het thema van HR Unltd, nl.<br />
het kwalitatief omkaderen van werknemers uit kansengroepen.<br />
1) Gemotiveerd / competent: delegerende stijl: deze<br />
stijl kenmerkt zich door een lage taakgerichtheid<br />
én een lage relatiegerichtheid. Eigenlijk maakt<br />
een leidinggevende zichzelf <strong>hier</strong> overbodig en is<br />
de medewerker volledig zelfsturend. Er zijn weinig<br />
mensen uit kansengroepen die tot deze categorie<br />
behoren. Of, eens ze dit stadium bereiken,<br />
behoren ze niet meer tot een kansengroep.<br />
2) Gemotiveerd / (nog) niet competent: coachende<br />
stijl: deze stijl kenmerkt zich door een hoge taakgerichtheid,<br />
en een hoge relatiegerichtheid. Het<br />
gaat om de werknemers die een goede basisattitude<br />
hebben, maar nog niet de expertise om<br />
in een nieuwe werkomgeving te presteren. Vele<br />
mensen uit kansengroepen, die weer klaar zijn<br />
voor een job op de reguliere arbeidsmarkt, verkeren<br />
in dit stadium en hebben dus baat bij een<br />
coachende stijl van hun leidinggevende. Dit vergt<br />
een vrij intensieve aanpak, omdat er zowel relatie-<br />
als taakgericht moet gewerkt worden. Opvallend<br />
binnen het partnership van HR Unltd is dat<br />
NEC-werkgevers aangeven bereid te zijn om die<br />
intensieve begeleiding te voorzien, als die basisattitude<br />
maar goed zit. Vaak weten ze echter niet<br />
hoe dit concreet aan te pakken. We hopen dat
deze Maatwerkgids een begin van het antwoord<br />
kan bieden.<br />
3) (Nog) niet competent/(nog) niet gemotiveerd: directieve<br />
stijl: deze stijl kenmerkt zich door een<br />
hoge taakgerichtheid, en lage relatiegerichtheid.<br />
Voor mensen die (nog) niet kunnen en (nog) niet<br />
willen, is dit de meest aangewezen manier van<br />
leidinggeven. Heldere opdrachten, opvolging van<br />
zeer nabij op een aantal duidelijke criteria, weinig<br />
discussie enz., zijn <strong>hier</strong> typisch. Dit is een aanpak<br />
die soms het best aangewend wordt bij mensen<br />
uit kansengroepen, die voor het eerst sinds lange<br />
tijd weer professioneel actief worden, of het nu<br />
is binnen de SE of het NEC. Het zou verkieslijk<br />
zijn om hen in eerste instantie in de SE te laten<br />
starten, gezien de vele werkpunten. Trouwens, de<br />
NEC-werkgevers zijn doorgaans ook niet enthousiast<br />
over dit profiel.<br />
4) (Nog) niet gemotiveerd/competent: participatieve<br />
stijl: <strong>hier</strong> zet men als leidinggevende vooral in op<br />
een verandering in attitude bij de medewerker.<br />
Dit veronderstelt een hoge relatiegerichtheid. De<br />
(technische) expertise is al aanwezig, dus <strong>hier</strong><br />
is een taakgerichte aanpak minder aan de orde.<br />
Ook dit ziet men soms voorkomen bij mensen<br />
uit kansengroepen, die bv. lange tijd routinewerk<br />
doen op automatische piloot, en soms een stuk<br />
zingeving missen in de uitoefening van hun job.<br />
Willen ze op langere termijn gemotiveerd blijven,<br />
dan is een verhoogde betrokkenheid bij hun job<br />
en hun werkomgeving noodzakelijk. Dit kan de<br />
leidinggevende betrachten met een participatieve<br />
leiderschapsstijl. Op die manier wordt duurzaam<br />
omgegaan met menselijk kapitaal.<br />
Voor meer info, lees verder in de HR Unltd Maatwerkgids,<br />
vanaf p. 119.
Format 10: de starr-methodieK<br />
Binnen HR Unltd kwamen we tot de vaststelling dat de STARR-methodiek heel wat mogelijkheden biedt voor het zo helder<br />
mogelijk kijken naar competenties en talenten. Of dit nu binnen de Sociale Economie is, of het Normaal Economisch Circuit.<br />
reflectie<br />
• hoe vond je dat je<br />
het deed?<br />
• was je tevreden<br />
met het resultaat?<br />
• wat zou je een<br />
volgende keer<br />
anders doen?<br />
• wat heb je daarvoor<br />
nodig?<br />
• welke competenties<br />
zijn belangrijk<br />
om in te zetten?<br />
resultaat<br />
• wat kwam er uit?<br />
• hoe is het afgelopen?<br />
• wat was het resultaat van je<br />
handelen?<br />
• hoe reageerde(n) de ander(en)?<br />
situatie<br />
• wat was de situatie?<br />
• wat gebeurde er?<br />
• wie waren er bij betrokken?<br />
• waar speelde de situatie zich af?<br />
• wanneer speelde deze situatie zich af?<br />
Voor meer info, lees verder in de HR Unltd Maatwerkgids, vanaf p. 123.<br />
situatie<br />
ALGEMEEN<br />
• wat was je taak?<br />
• wat was je rol?<br />
• wat werd van je<br />
verwacht?<br />
PERSOONLIJK<br />
• wat wilde je bereiken?<br />
• wat verwachtte je van<br />
jezelf in die situatie?<br />
• wat vond je dat je<br />
moest doen?<br />
actie<br />
• wat heb je precies gezegd en/of gedaan?<br />
• hoe was je aanpak?<br />
• en toen?<br />
• hoe reageerde(n) de ander(en) op jou?<br />
• wat heb je vervolgens gezegd en/of gedaan?<br />
• en toen?
Format 11: een helpend handje bij het beoordelen van je medewerKer<br />
Een handig hulpmiddeltje bij het beschouwen van<br />
je medewerker, is het handje <strong>hier</strong>onder. Het is een<br />
geheugensteuntje dat garandeert dat je je medewerker<br />
holistisch bekijkt. Dat je kijkt naar meerdere elementen<br />
die bijdragen tot zijn/haar prestatieniveau nl.:<br />
1. de duim: staat voor de zaken waar een<br />
medewerker goed in is.<br />
De sterke punten dus, waardoor hij/zij in ‘flow’<br />
geraakt. Wat strookt met zijn/haar talent.<br />
2. de wijsvinger: staat voor de zaken waar een<br />
medewerker veel mee bezig is.<br />
De hoofdtaken dus.<br />
3. de middenvinder: staat voor de zaken waar een<br />
medewerker niet graag mee bezig is.<br />
Waar de medewerker een hekel aan heeft en<br />
misschien probeert aan te ontsnappen…<br />
4. de ringvinger: staat voor de zaken waar een<br />
medewerker loyaal aan is.<br />
Normen en waarden, keuzes van de medewerker.<br />
5. de pink: staat voor de zaken waar een<br />
medewerker klein in is.<br />
Werkpunten van de medewerker.<br />
Als je als leidinggevende dagelijks met die zaken rekening<br />
houdt tijdens de aansturing van je medewerker, kom je al<br />
heel ver.<br />
Het kan ook een handig hulpmiddeltje zijn voor de<br />
medewerker zelf, om tot zelfreflectie te komen.<br />
Waar ben ik klein in?<br />
VoorstellIng<br />
Wie ben ik?<br />
Waar ben ik trouW aan?<br />
Waar heb ik een hekel aan?<br />
Waarmee ben ik veel bezig?<br />
Waar ben ik goed in?
Format 12: hr unltd model over dè uitdaging voor leidinggevenden:<br />
product leveren en/oF relaties met de medewerKers onderhouden<br />
Leidinggevenden binnen de Sociale Economie én het Normaal Economisch circuit zien zichzelf geplaatst voor een uitdaging,<br />
nl. het verzoenen van 2 soms conflicterende objectieven. Enerzijds het afleveren van een bepaalde dienst/product en<br />
anderzijds het verzorgen van de goede verstandhouding met de medewerkers.<br />
relaties<br />
1. druk<br />
vermijden<br />
3. onverschillige<br />
houding<br />
product<br />
We onderscheiden, op basis van bovenstaand schema met de assen relaties en product, 4 kwadranten voor 4 verschillende<br />
leiderschapsaccenten.<br />
1) druk vermijden: hoge score op de relatieas, lage score op de productas. De zachte aanpak: <strong>hier</strong> wordt de druk op<br />
medewerkers minimaal gehouden, in de hoop op die manier de relaties intact te houden. De resultaten op vlak<br />
van product of dienst zijn <strong>hier</strong> ondergeschikt aan die relaties.<br />
2) samenwerken aan een doel: hoge score zowel op de relatie- als op de productas. Dit is een zeer efficiënte manier<br />
van leidinggeven. Deze stijl zet in op zowel het product als de relaties, wat leidt tot goede resultaten.<br />
3) onverschillige houding: lage score, zowel op de relatie- als op de productas. Een stijl van leidinggeven, waar noch<br />
op relaties noch op het product gefocust wordt. Dit is een inefficiënte manier van leidinggeven van een weinig<br />
betrokken leidinggevende.<br />
4) controleren van resultaten: harde aanpak: hoge score op de productas, lage op de relatieas. Stijl van leidinggeven<br />
van een inspecteur, die menselijke relaties verwaarloost en enkel focust op het product.<br />
Voor meer info, lees in de HR Unltd Maatwerkgids op p. 133 en volgende.<br />
2. samenWerken<br />
aan een doel<br />
4. controleren<br />
van resultaten
Format 13: model van hans jansen over levend leren<br />
Binnen HR Unltd bespraken we een model rond opleiden en leren, dat een combinatie voorstelt tussen formeel/informeel<br />
opleiden en theoretisch/praktisch opleiden. Het gaat om het model van Levend Leren, omschreven door Hans Jansen.<br />
Het model hecht veel belang aan de relatie tussen ‘de Meester’ (opleider) en ‘de leerder’ (de opgeleide). Kenmerkend aan<br />
deze relatie is dat deze dynamisch is, ze evolueert in de tijd.<br />
Schematisch stellen we de posities van meester en leerder voor met volgende driehoeken.<br />
de MeesteR<br />
ONDERSTEUNT<br />
WERKT MEE<br />
STUURT<br />
de leeRdeR<br />
Doorheen het leerproces schuiven de driehoeken in elkaar, zoals volgt:<br />
DOET<br />
REFLECTEERT<br />
Jansen onderscheidt fases van kennismaking, aanwijzen, doordringen, en verzelfstandiging.<br />
Aanvankelijk leert de leerder doen/uitvoeren. Hij/zij volgt strikt instructies op. Vervolgens is hij/zij in staat om vanaf wat<br />
meer afstand de zaken te bekijken. In die fase kan hij/zij het werk al een stukje zelf evalueren en tot reflectie komen. Nog<br />
later zal hij/zij nog meer betrokken worden bij het werk en zal hij/zij meer willen en durven en zichzelf kunnen aansturen<br />
(zelfsturing).<br />
Het proces van de leermeester verloopt omgekeerd evenredig: aanvankelijk stuurt hij/zij vooral, om vervolgens mee te<br />
werken en mee te leven en uiteindelijk enkel nog te dienen/ondersteunen en zichzelf overbodig te maken.<br />
Het is dus opnieuw een dynamisch gegeven, geen kwestie van statische posities van leidinggevende/medewerker.<br />
WIL
leeRdeR<br />
leeRMeesteR<br />
REFLECTEERT<br />
WERKT MEE WIL<br />
DOET<br />
STUURT<br />
ONDERSTEUNT<br />
Voor meer info i.v.m. dit model en de consequenties op het vlak van opleidingsbeleid, lees verder in de HR Unltd<br />
Maatwerkgids op p. 136 en volgende.