Talent: de toekomst van uw bedrijf - Hudson

Foto: Gamma
Talent: de toekomst
van uw bedrijf
HUMAN RESOURCES
De jacht op talent is open
De oorlog om talent is losgebarsten,
en tekens aan de
wand duiden erop dat de
schaarste op de arbeidsmarkt de komende
jaren alleen maar prangender
zal worden. ‘Activering, participatie
en opleiding zijn de drie
remedies om de schaarste op de arbeidsmarkt
op te lossen’, stelt Jan
Smets van de Nationale Bank en van
de Hoge Raad voor de Werkgelegenheid
in een uitgebreid interview.
Intussen moeten HR-afdelingen
op de schaarste inspelen door de
nieuwste tools en methodes in te
zetten. Vier toplui van bij Hudson |
De Witte & Morel laten hun licht
schijnen over de evoluties op het
terrein van werving en selectie, het
assessment center en de retentie
van werknemers.
Talent is cruciaal voor het succes
van een onderneming, maar toptalent
is een geval apart. Topmanagers,
opera-sterren of voetballers,
toptalent moet eerst ontdekt en vervolgens
gekoesterd worden. Tenor
Roberto Alagna, sopraan Sumi Jo en
AA Gent trainer Trond Sollied, weten
dat maar al te goed.
Ook ons eigen talent moet vaak
nog (her-)ontdekt worden, beweert
Herminia Ibarra van de befaamde Insead
businessschool in haar boek
‘Working Identity’.
Foto: HUDSON
1
BIJLAGE
vrijdag 14 december 2007
Foto: HUDSON
Foto: PHOTONEWS
Foto: HUDSON
2-3
HR IS VOLWASSEN
GEWORDEN
25 jaar De Witte & Morrel
4-5
WORKING
IDENTITY
Herminia Ibarra van Insead
over haar boek
6-7
JAN SMETS
Topman Nationale Bank
over het opvullen van de
krapte op de arbeidsmarkt
6-7
IVAN DE WITTE
over toptalent en teamwork
Onder de verantwoordelijkheid van Hudson

2
EDITO
Hudson | De Witte & Morel
na de start van De Witte
& Morel kiezen we vanaf 1
25jaar
januari 2008 voor de
nieuwe naam Hudson. Wat in 1982 pril
maar vastberaden startte, met de
consistente visie om HR-beleid op een
andere manier aan te pakken, is vandaag
uitgegroeid tot een onderneming
met meer dan 300 medewerkers,
marktleider in België met een reputatie
van kwaliteitsvolle dienstverlening.
De HR dimensie is inmiddels uitgegroeid
tot één van de meest belangrijke
peilers van een succesvol bedrijfsbeleid.
Waar 25 jaar geleden nog de
grootste aandacht uitging naar de sociale
verhoudingen en de relaties met
de syndicale organisaties, is een efficiënt
HR beleid vandaag veel meer een
zaak van schaarste, talent, powershift
tussen human en financial capital, internationalisatie,
ontwikkeling en bedrijfscultuur.
Werken en leven zijn meer en meer
met elkaar verbonden en hoeven geen
twee tegengestelde polen te zijn. Het
komt erop aan dat zowel werkgever als
werknemer er zich van bewust zijn dat
elkeen een eigen specifieke working
identity heeft, die het best tot zijn
recht komt in een bepaalde opdracht
en/of gekoppeld aan een specifieke
omgeving.
In dit kader hebben we binnen De
Witte & Morel reeds geruime tijd gekozen
om onze dienstverlening als een
strategische activiteit te zien. Rekrutering
is geen eenvoudige transactionele
actie doch het verlenen van toe-
Foto: NIMA FERDOWSI Ivan De Witte CEO
“ Vandaag
leven we in een
periode waar
een oorlog om
talent heerst.”
Ivan De Witte
gevoegde waarde aan onze klanten.
Dit betekent kandidaten aanbieden
met de juiste competenties passend in
de bedrijfscultuur en bekwaam om de
klant-organisatie beter te helpen
functioneren.
Zo is een promotie of een verschuiving
van medewerkers binnen een onderneming
geen beslissing die men
neemt van vandaag op morgen doch
een proces waarbij men best via een
assessment overweegt hoe deze beslissing
past binnen de strategie van
de onderneming.
Nieuwe inzichten vragen ook nieuwe
tools en methodes en daarvoor
hebben we jaren geleden een eigen
R&D afdeling opgericht die vandaag
terecht de positie heeft opgenomen
van internationaal competency-center
binnen de Hudson-groep.
De rebranding van De Witte & Morel
naar Hudson heeft duidelijk de bedoeling
om aan de markt te tonen dat wij
deze nieuwe en internationale ontwikkelingen
mee op de voet volgen en
niet alleen in staat zijn om internationale
dienstverlening aan onze klanten
aan te bieden maar ook know-how te
integreren uit andere landen en continenten,
zoals international sourcing,
contracting, specialisatie en technologische
innovatie.
Kortom De Witte & Morel als Hudson
Belgium blijft precies hetzelfde bedrijf
met dezelfde leiding maar met een
steeds groeiende internationale dimensie,
een brede kijk op de wereld en
tegelijk een blijvende persoonlijke
aanwezigheid.
25 JAAR DE WITTE & MOREL
Excepteur sint
Vandaag is er een echte war for talent
aan de gang, onder meer door de
werkgever?
Philippe
occaecat
Meysman: “De eerste war for
cupidatat
talent hebben we gekend in de periode
1999-2000 toen er een groot tekort was
demografische evolutie. Welke gevolgen
heeft dit voor de bedrijven als
aan ICT’ers. Vandaag is er een tweede golf.
Het grote verschil is dat deze war for talent
zal blijven duren, zeker zo’n twintig jaar,
door de demografische evolutie. Bedrijven
kampen met een tekort aan kaderleden.
non proident
Om die weinige mensen op de arbeidsmarkt
aan te trekken, komt er druk op de corporate
branding. Bedrijven hechten meer en
meer belang aan hoe ze overkomen als
werkgever. Ze spelen hun corporate image
uit. Dat merk je ook aan de opkomst van diverse
awards zoals Beste Werkgever. Bedrijven
zijn meer en meer aanwezig op jobbeurzen
waar ze zich aan toekomstige
medewerkers voorstellen.”
Marc Timmerman: “De mentaliteit van
zowel de werkgevers- en werknemersorganisaties
als de politieke wereld moet veranderen,
als we andere doelgroepen op de
markt willen krijgen. Jobs zoals die vandaag
bestaan, zullen in kleine componenten opgedeeld
worden zodat we meer deeltijdse
arbeid krijgen. Vandaag komen alleenstaande
ouders onvoldoende aan bod,
omdat er te weinig flexibel naar arbeid gekeken
wordt. Bedrijven zullen ook genoodzaakt
zijn om 55-plussers beter aan te
wenden en in te schakelen, ondanks het dilemma
dat die groep, vroeger dan wettelijk
voorzien, wil stoppen. Vrouwen in Vlaanderen
vertrekken gemiddeld op 36-jarige
leeftijd uit het arbeidscircuit en komen niet
meer terug. Er zal dus anders naar werk gekeken
moeten worden.”
Die mentaliteitswijziging is er in veel
bedrijven nog niet. Wat is het belangrijkste
obstakel?
Talent: de toekomst van uw bedrijf
“HR is volwassen geworden”
Hudson | De Witte & Morel kijkt terug op 25 jaar HR in België.
In die periode is de arbeidsmarkt aanzienlijk veranderd.
Door de demografische evolutie hebben bedrijven het steeds
moeilijker om geschikte werkkrachten te vinden. Die schaarste op de
arbeidsmarkt heeft ook HR-procedures als werving en selectie, het
assessment center en de retentie van werknemers veranderd.
Een terug- en vooruitblik.
Marc Timmerman: “Bedrijfsleiders beseffen
dat er zaken moeten veranderen. De
‘sense of urgency’ zit dus goed. Het grootste
obstakel is om die mentaliteitswijziging
ingang te doen vinden op de arbeidsmarkt
zelf en bij diegenen die het werk organiseren:
HR, de politieke wereld en werknemersorganisaties.
Toch zie ik al een aantal bedrijven
mensen aanwerven die niet de
scholing hebben voor de job, maar zelf
programma’s ontwikkelen om ze op te leiden.
Ook wij kunnen daarin een belangrijke
rol spelen. Als arbeid anders gedefinieerd
wordt, zal dit ook impact hebben op de selectie
en de selectiemiddelen. We zullen in
staat moeten zijn om het potentieel te meten
van mensen die niet noodzakelijkerwijs
al de technische expertise hebben om die
job onmiddellijk te doen. We hebben de
vraag gekregen van een belangrijke bui-
tenlandse universiteit om de capaciteiten
en competenties van filosofen, antropologen
en filologen te testen en na te gaan of
ze financiële experts kunnen worden in de
haute finance. De wereld van de opleiding
heeft ook belangstelling om het menselijke
potentieel zo open mogelijk te benaderen.”
Die schaarste op de arbeidsmarkt
heeft inderdaad gevolgen voor jullie
manier van werken. Welke grote veranderingen
of evoluties hebben jullie
de voorbije jaren meegemaakt?
Philippe Meysman: “Een van de belangrijkste
evoluties is toch het assessment
center, de ideale aanvulling op het traditionele
werving- en selectieproces. Hier
onderzoeken we op een objectieve manier
wat iemands competenties en gedrags-
“Om de juiste mensen voor het juiste
bedrijf te selecteren, blijkt de cultural fit
tussen een werkgever en een werknemer
cruciaal.”
Marc Timmerman
BIJLAGE
vrijdag 14 december 2007
kenmerken zijn. We doen ook een uitspraak
over wat het gedrag van mensen in specifieke
werksituaties zal zijn. Het assessment
center biedt nooit 100 procent zekerheid
over iemands functioneren, maar we reduceren
wel sterk de kans op missers in het
aannemen van werknemers. Daarnaast zie
ik ook de trend dat werving en selectie
steeds globaler worden. Bij het rekruteren
beperken we ons niet meer tot de Belgische
markt, maar zoeken de kandidaten ook
over de grenzen.”
Marc Timmerman: “We kijken onder
andere naar testen om meer diversiteit
binnen de arbeidspopulatie van een organisatie
mogelijk te maken. We hebben geen
keuze, anders raken organisaties geconfronteerd
met een opdrogende markt van
talent. Om de juiste mensen voor het juiste
bedrijf te selecteren, blijkt de cultural fit
tussen een werkgever en een werknemer
cruciaal. Het is een doorslaggevende factor
waarom iemand langer blijft bij een organisatie,
los van de persoonlijkheid en
competentie.”
Etienne Van Keer: “Ook de HR-tools
kenden de voorbije tien jaar een enorme
evolutie. De belangrijkste verandering is
dat ze vandaag meer computer based zijn.
De meeste computergestuurde oefeningen
zijn gebaseerd op een vragenlijst. Het
nadeel is dat je aan de kandidaten oplos-
Foto: HOLLANDSE HOOGTE

Kenners
Foto: HUDSON
Luc Drieghe
Huidige functie: Hudson | De Witte &
Morel, Director Human Capital Solutions
1998-2003: Senior Consultant,
Manager - Government,
Senior Manager - Government
1994-1998: Wetenschappelijk
medewerker en assistent arbeids- en
organisatie-psychologie.
1991-1992: Commercieel en HRMverantwoordelijke
Telemarketing Services
1990-1991: Human Resources
Consultant ORPSY
1988-1990: Freelance medewerker
rekrutering & selectie CER
Foto: HUDSON
BIJLAGE
vrijdag 14 december 2007
Philippe Meysman
Huidige functie: Hudson | De Witte &
Morel, Director Recruitment &
Selection Belgium, Director Senior
Management Search, Director
Interim Management & Contracting
1998-2006: partner/director Hudson |
De Witte & Morel
1990-1998: consultant, senior consultant
en director bij Alexandre Tic Benelux
1987-1990: consultant bij Medis Belgium
singen suggereert. Daarom werken we zonder
vragenlijst. We laten de computer observeren
wat de kandidaat doet. Op die
manier kan zowel Hudson als onze klanten
het assessment center optimaal structureren
en zelf bepalen welke competenties
aan bod moeten komen, welke oefeningen
ze gaan gebruiken om die competenties te
meten, welk gewicht iedere competentie
krijgt, enzovoort. Ook zien we meer een
evolutie van zuiver offline naar online testen.
Dat verandert eveneens onze manier
van werken. De preselectie van de kandidaten
kan veel degelijker en grondiger gebeuren.
Vroeger waren bedrijven in de preselectie
aangewezen op het cv van de
kandidaat en op basis daarvan moesten ze
raden wie een goede of slechte kandidaat
was. Nu krijg je ook gegevens over de persoonlijkheid
en de intelligentie zodat je de
shortlist voor een assessment center korter
kan maken. Je kunt meer tijd besteden
aan minder mensen in de eindselectie. De
mensen die je aanwerft, hebben kans om
beter geïntegreerd te raken in de organisatie.”
Momenteel is de generatie Y aan de
slag. Kijken zij op een andere manier
naar werk?
Philippe Meysman: “Deze generatie
heeft inderdaad andere waarden, op verschillende
vlakken. De inhoud van de functie
is vandaag meer dan ooit zeer belangrijk.
De jongeren zijn ook cynischer als ze
naar hun loopbaan kijken. Ze willen niet in
dezelfde omstandigheden werken als hun
ouders. Ik noem ze graag ‘la génération
désenchantée’ of de ontgoochelde generatie.
Ze hebben gezien hoe hun ouders
hun job verloren, na 20 of 30 jaar ervaring
in hetzelfde bedrijf en dat willen ze niet
meemaken. De huidige generatie wil haar
Foto: HUDSON
Marc Timmerman
Huidige functie: Hudson | De Witte &
Morel, Director Talent Management
Belgium, Executive Director Talent
Management Europe
2001-2003: Director Human Capital
Solutions Belgium bij De Witte & Morel
1994-2001: consultant, senior
consultant, manager, business manager
en partner bij De Witte & Morel
1992-1994: Account manager Dolmen
Computer Applications
1991-1992: Account Manager Systems
Industries
1990-1991: account manager Dolmen
Computer Applications
Foto: HUDSON
Talent: de toekomst van uw bedrijf
Etienne Van Keer
Huidige functie: Hudson| De Witte &
Morel, Director Research and
Development (Global)
1990-2000: CEO Centre Belge de
Psychologie Appliquée and SHL Belgium
1978-1990: Consultant and Managing
Director Centre Belge de Psychologie
Appliquée
toegevoegde waarde in een bepaalde
functie uiten en na drie of vier jaar doorgroeien.
Gebeurt dat niet, dan veranderen
ze van job. Dat is een groot verschil met de
generatie van de babyboomers. Zij wachtten
tot ze een kans kregen. Bij generatie Y
is dat geduld veel minder aanwezig. De
loyauteit tegenover een werkgever is ook
kleiner. Het is niet verkeerd wanneer een
jong kader met potentieel op zijn cv drie tot
“In 1999-2000 was er een oorlog om
talent. Nu is er weer een. Het grote
verschil is dat deze zal blijven duren.
Zeker zo’n twintig jaar.”
Philippe Meysman
vier werkervaringen kan aantonen. Twintig
jaar geleden werd dit nog helemaal anders
gezien. De jongere generatie is ook meer
proactief bij de onderhandeling van haar
salaris. Ze wil dat het loon in lijn ligt met de
markt. De babyboomers werden veel meer
betaald volgens wat ze aan de werkgever
gaven. Nog een belangrijk verschil is de
grotere aandacht voor het evenwicht tussen
werk en privéleven.”
Organisaties steken veel tijd en energie
in de selectie en werving van
nieuwe medewerkers. Hebben ze
ook voldoende aandacht voor de retentie
van hun medewerkers?
Marc Timmerman: “Het is een feit dat
bedrijven in de toekomst meer en meer in
hun talent moeten investeren, zodat de
medewerkers bij het bedrijf blijven. Vandaag
bestaat er echter een grote misvat-
Foto: REUTERS
ting bij heel wat ondernemingen. Ze gebruiken
immers de motivatiepeiling als doorslaggevende
factor waarom iemand blijft
en vertrekt. Bedrijven denken dat ze een
goed retentiebeleid hebben wanneer in de
employee satisfaction surveys de tevredenheid
en de motivatie van de medewerkers
groot is. Waarschijnlijk is er wel een vrij
hoge correlatie tussen motivatie en retentie,
maar ik zie eerder een verband tussen
motivatie en prestaties. Bedrijven met een
hoog aantal gemotiveerde medewerkers
zullen beter presteren dan hun concurrenten,
maar dat neemt niet weg dat een gemotiveerde
medewerker kan beslissen om
te vertrekken terwijl een gedemotiveerde
medewerker gewoon blijft. Voor mij zijn er
andere redenen waarom iemand blijft en
vertrekt. Het psychologische contract tussen
werkgever en medewerker is hierbij
doorslaggevend. Dat contract is gebaseerd
op een win-win-situatie die gedetermineerd
wordt door carrière-opportuniteiten,
ambities, persoonlijke ontwikkeling,
inkomen, identiteit en een work life identiteit
die leefbaar is voor de persoon en zijn
omgeving. Hoewel het psychologische
contract een goede basis voor retentie is,
kan het toch verstoord worden door een
structureel of strategisch ingrijpen, wanneer
de carrière- of salarisverwachtingen
veranderen of wanneer de ontwikkelingsmogelijkheden
binnen de organisatie stoppen.
Dit veroorzaakt niet noodzakelijk demotivatie,
maar de omgeving zal de
medewerker niet meer kunnen bieden wat
die wenst. We zijn trouwens aan het bestuderen
hoe we een programma kunnen ontwikkelen
waarmee we kunnen onderzoeken
waarom mensen in een organisatie blijven
en voor welk bedrijf en welke leiders ze willen
werken.”
Het HR-beleid is niet alleen in privébedrijven
sterk veranderd. Ook bij de
overheid is een professionalisering
aan de gang.
Luc Drieghe: “Dat klopt. In veel overheidsorganisaties
stond HR gelijk aan personeelsadministratie
en loonverwerking.
Nu zie je aan een zeer snel tempo een volwaardig
HR-talentmanagementpoot ontstaan,
met aandacht voor competentiegericht
selecteren. In het verleden
selecteerde de overheid immers vooral op
basis van kennis. Een stadssecretaris
“De HR-tools kenden de voorbije tien jaar
een enorme evolutie. Vandaag gebeurt
zoveel meer per computer.”
Etienne Van Keer
“In veel overheidsadministraties stond
human resoureces gelijk aan
personeelsadministratie en
loonverwerking. Maar de evolutie naar
volwassen hr gebeurt nu erg snel.”
Luc Drieghe
bijvoorbeeld moest vooral voor het examen
blokken. Dat die persoon nadien topmanager
werd van enkele honderden of
duizenden medewerkers, waarvoor managementcompetenties
vereist waren,
werd gemakshalve vergeten. Competentiegericht
selecteren raakt vrij algemeen
ingeburgerd, ik ken maar weinig overheidsorganisaties
waar ze alleen op kennis
screenen. In de slipstream daarvan zie je
ook meer aandacht voor het ontwikkelingsaspect.
Er wordt actief gewerkt om die
competenties verder te ontwikkelen binnen
de organisatie. “
“Wat ook opvalt, is dat de meest vooruitstrevende
overheidsorganisaties die twee
elementen sterk verankeren in hun structuren
en processen. Vroeger gebeurde dat
eerder ad hoc.”
Hudson is bijna negen jaar geleden
begonnen met een aparte cel die zich
specifiek op de overheid focust. Hoe
verloopt die samenwerking?
Luc Drieghe: “Ik zie consultancy als een
partnership tussen de overheidsorganisatie
en de consultant. Soms heb ik het gevoel
dat de overheid nog niet vanuit dat
idee naar de consultant stappen. Ze ziet
het consultancybedrijf als een extern iemand
die al haar problemen zal oplossen.
Consultancy moet echter een samenwerking
zijn tussen externe en interne medewerkers.
Wanneer de consultant weggaat,
mag het intern niet ineenzakken als een
pudding. Het bijna sacrale geloof in de
consultant die het allemaal komt oplossen,
zie je ook bij selectieprocedures. We zorgen
vaak voor de begeleiding van de
screening van toekomstige medewerkers,
maar we willen daarover ook in dialoog
gaan met onze opdrachtgever. Vaak
screenen we tien kandidaten en maken een
rangschikking van de beste drie. De opdrachtgever
voelt zich dan verplicht om de
best gerangschikte kandidaat te nemen
terwijl de toegevoegde waarde net zit in het
samen discussiëren over die rangschikking.
Waarschijnlijk is die opvatting nog een restant
van de objectivering van selecties om
politieke invloeden te vermijden.”
Professor Herminia Ibarra heeft het
over de working identity: iedereen
heeft een identiteit die het best past
bij een bepaald soort werk. Is dat iets
waar bedrijven rekening mee houden?
Marc Timmerman: “Veel te weinig.
Werkgevers moeten hun werknemers inderdaad
voldoende ruimte geven om hun
identiteit te ontwikkelen. Toch merk je vaak
dat medewerkers die hun working identity
ontdekt hebben, vaak op zelfstandige basis
aan de slag gaan. Bedrijven hebben de
mond vol van innovatie, maar de systemen
en processen doden vaak de creativiteit
van de werknemers. Ik zie het concept van
Ibarra niet zozeer bij bedrijven maar wel bij
ondernemers. Zij hebben dezelfde visie.
Dat is logisch, want ze hebben voor zichzelf
een identiteit gevormd als ondernemer. Die
working identity kan ook veranderen. Het
individu creëert immers een identiteit in
functie van de omgeving waar hij of zij terechtkomt.
Ik kan me perfect inbeelden dat
iemand acht uur per dag werkt en zich daar
goed bij voelt. Wanneer hij of zij opeens in
een andere omgeving terechtkomt, kan hij
gepassioneerd raken en sterker presteren,
zelfs meer dan acht uur per dag.”
Hoe zit het met de working identity
bij de overheid? Is er daar aandacht
voor?
Luc Drieghe: “Stilaan toch wel. De
overheid heeft meer en meer aandacht
voor interne mobiliteit en carrièrebegeleiding.
Toch heb je ook hier te maken met
verschillende snelheden. Bij sommige
overheidsbedrijven raakt het stilaan ingeburgerd
om medewerkers ontwikkelingskansen
te geven en de carrière ruimer te
bekijken. Bij andere overheidsinstellingen
geldt nog steeds het oude regime. Iemand
slaagt voor zijn examen en blijft vrij lang op
dezelfde stoel zitten.”
Bijlage bij De Tijd van vrijdag 14 december 2007
Een initiatief van Hudson
Coördinatie:
Olivier De Vos
Ivan De Witte
Een realisatie van Mediafin Publishing
Uitgever:
Dieter Haerens
Coördinatie:
David Hendrickx
Redactie:
Melanie De Vrieze
Eindredactie:
De Tijd
Lay-out:
Prepress Mediafin
3
“Werkgevers moeten
hun werknemers
voldoende ruimte geven
om hun identiteit
te ontwikkelen”
Meer info? Mail naar publishing@mediafin.be

4
INTERVIEW MET HERMINIA IBARRA, HOOGLERAAR INSEAD PARIJS
Uw carrière succesvol opnieuw uitvinden
Op zoek naar een nieuwe carrière die voldoet aan persoonlijke,
intellectuele en financiële behoeften? Dan moet u niet alleen
luisteren naar carrièrebegeleiders, vindt Herminia Ibarra,
hoogleraar aan het befaamde Insead in Parijs. In haar boek
‘Working Identity’ presenteert ze het test- en leermodel. Alleen door
te experimenteren, ontdekt u welke ‘working identity’ het best bij u
past en kunt u succesvol uw carrière opnieuw uitvinden.
In uw boek heeft u het over de ‘working
identity’. Wat moeten we ons
daarbij voorstellen?
Ibarra: ”Iedereen heeft een working
identity, het is wat we doen en hoe we ons
professioneel definiëren. We hebben trouwens
niet één working identity, maar meerdere.
Van die potentiële identiteiten komt er
eentje naar boven, door het aannemen van
een job of door toeval. Door die vele mogelijke
‘ikken’ zijn er dus ook veel carrièremogelijkheden
die bij u passen. Uw working
identity is trouwens voortdurend aan verandering
onderhevig, het is iets waar u
voortdurend aan werkt. Het is geen verborgen
schat die wacht om ontdekt te worden.
Door zelf te experimenteren en actie te ondernemen,
komt u zelf te weten wat uw working
identity is. Daarom stel ik ook dat ‘test
en leer’-aanpak voor, die kleine stappen
toelaat: actie in plaats van reflectie.”
U gelooft inderdaad niet in een lineaire
loopbaan met op het einde van de
rit de perfecte job. Volgens u is het
eerder een hobbelig parcours waarbij
u door te doen te weten komt wat
uw identiteit is.
Ibarra: “We denken graag dat de sleutel
tot een succesvolle carrièreverandering is:
weten wat we willen doen en dan die kennis
gebruiken om acties te ondernemen. Verandering
gebeurt echter meestal omgekeerd:
doen komt eerst. Waarom? Veranderen
van carrière betekent dat we onze
working identity herdefiniëren: hoe zien we
Identiteiten in de praktijk
Acties die een succesvolle verandering promoten
onszelf in onze professionele rol, wat dragen
we van onszelf over aan anderen en
hoe beleven we ons professioneel leven.”
Zijn er mensen die niet weten welke
working identity ze hebben?
Ibarra: “Mensen hebben vaak het gevoel
dat ze nog niet de juiste identiteit ontdekt
hebben, weten niet echt wat hen motiveert,
wat hen passie brengt, wat ze echt
graag willen. Tijdens mijn onderzoek heb ik
met veel mensen gepraat die halverwege
hun carrière zaten en ontdekten dat hun
job niet interessant was. Het probleem
vandaag is dat jobs veeleisend zijn. Iedereen
werkt lange uren wat het moeilijk maakt
om bepaalde zaken naast het werk te doen
die noodzakelijk zijn om van loopbaan te
veranderen. Veel mensen starten niet met
zoeken tot er iets dramatisch gebeurt - ze
verliezen hun job of ze beseffen dat het
dringender is dan ze verwacht hadden.”
Een succesvolle verandering rust volgens
u op drie principes. Wie zichzelf
en zijn loopbaan opnieuw wil uitvinden,
moet in de eerste plaats betrokken
raken in nieuwe professionele
activiteiten.
Ibarra: “Dat noem ik in het boek ‘Crafting
experiments’. Dat vind ik persoonlijk het
belangrijkste principe. U bent immers wat u
doet. Als de zaken die u doet niet aantrekkelijk,
bevredigend of haalbaar zijn, dan
moet u naar iets anders zoeken. De enige
manier om dat te bereiken, is door het ook
effectief te doen. Die nieuwe professionele
activiteiten kunnen heel sterk uiteenlopen.
Ik denk bijvoorbeeld aan nevenprojecten of
een task force op het werk, iets wat u in uw
vrije tijd of in het weekend doet, zetelen in
de raad van bestuur of een rol hebben in
professionele of industrieverenigingen. Ik
merk dat ook veel mensen advieswerk
doen, freelancen of creatief bezig zijn. Wie
zijn carrière wil veranderen, moet betrokken
raken in activiteiten die hem of haar toelaten
om nieuwe dingen uit te proberen, meer
te leren en andere mensen te ontmoeten.
Dat experimenteren is trouwens niet iets
wat eenmalig voorkomt: het is een onderzoeksmethode
die u kunt gebruiken om uw
vermoedens te bevestigen of te ontkennen.
Experimenten laten ons toe om te flirten
met onze mogelijke ‘ikken’.”
Een tweede belangrijk principe
noemt u shifting connections of het
bouwen van een nieuw netwerk.
Ibarra: “We kunnen onszelf niet opnieuw
uitvinden in isolatie. U bent wat u doet,
maar u bent ook met wie u tijd spendeert.
Wie van carrière wil veranderen, wijzigt niet
Aspecten van Working identity Strategieën om de identiteit te bewerken
De working identity wordt gedefinieerd door wat we doen,
de professionele activiteiten die ons bezig houden
De working identity wordt gedefinieerd door het bedrijf
waar we werken, onze werkrelaties en de professionele
groepen waartoe we behoren
De working identity wordt gedefinieerd door
gebeurtenissen in ons leven en door het verhaal
dat de link is tussen wie we geweest zijn en
wie we zullen worden
Foto: REUTERS
Foto: HUDSON
Crafting experiments: nieuwe activiteiten op kleine schaal
uitproberen, vooraleer een grootse betrokkenheid aan
te gaan met een totaal ander parcours.
Shifting connections: ontwikkel contacten die deuren
kunnen openen naar nieuwe werelden, vind rolmodellen en
nieuwe groepen van gelijken om je vooruitgang te begeleiden
en te benchmarken
Making sense: Katalysatoren en reacties vinden voor
verandering en ze gebruiken als een gelegenheid
om je verhaal te bewerken
TIJD Graphics
Talent: de toekomst van uw bedrijf
“Wie zijn carrière wil veranderen, moet
betrokken raken in activiteiten die hem of
haar toelaten om nieuwe dingen uit te
proberen, meer te leren en andere mensen
te ontmoeten.”
Herminia Ibarra
alleen van job maar ook van relaties die belangrijk
zijn in het professionele leven. We
moeten dus mensen vinden die ons zien
groeien in onze nieuwe ik, mensen die we
bewonderen, met wie we willen wedijveren
en met wie we tijd willen spenderen. Heel wat
mensen vinden het moeilijk om zich een
nieuwe carrière voor te stellen, net omdat al
de mensen met wie ze op professioneel vlak
tijd spenderen in die oude carrière zitten. De
mensen die ons het best kennen, zijn met
andere woorden diegenen die ons het
meest zullen hinderen. Ze neigen om de
oude ‘ikken’ te versterken, terwijl we ze net
willen kwijtraken. Ik merk dat mensen die
echt willen veranderen, netwerken met
mensen die bijvoorbeeld het bedrijf verlaten
hebben of met alumni van de school
waar ze samen naartoe gingen. Vaak volgen
ze opnieuw les en leren ze een andere
professionele gemeenschap kennen die
een nieuwe groep van gelijken wordt. Het is
heel belangrijk om rolmodellen te ontmoeten
voor wat u wil worden. Zij kunnen u
ideeën geven over nieuwe carrières.”
Een derde principe is making sense,
zorgen dat alles steek houdt. Wat bedoelt
u daar precies mee?
Ibarra: “Voor heel wat mensen houdt de
carrièreverandering geen steek. Met making
sense bedoel ik dat u aan uzelf en andere
mensen moet verklaren waarom u
verandert en waarom het zinvol is. Vooral
aan diegenen die u een job geven, u financieren
of een project geven. Dat is zeker het
geval voor de meer radicale veranderingen.
Tijdens mijn onderzoek zag ik een professor
literatuur die makelaar werd en een investeringsbankier
die in de non-profitsector
ging werken. Mensen begrepen niet waarom
ze zo’n stap wilden zetten en op welke
manier ze de nodige vaardigheden en ervaring
hadden. U moet een goed verhaal
hebben dat uzelf en de mensen rond u motiveert
om u te helpen de volgende stap te
zetten, bijvoorbeeld door u aan te werven
of u te financieren. Dat vraagt veel praktijk
en repeteren. De meeste mensen zijn niet
goed in het vertellen van verhalen.”
Wat is het belangrijkste obstakel om
van loopbaan te veranderen?
Ibarra: “Het zijn niet de psychologische
redenen die het grootste obstakel vormen,
maar de traditionele methode die mensen
gebruiken. Ze maken meestal een balans
op, maar soms is dat ook de beste manier
om een professionele overgang te doen
mislukken. Hindernissen hebben niets te
maken met weinig of veel geld hebben, veel
of weinig risico’s durven nemen of al dan
niet een opleiding genoten te hebben. Wie
tijd vindt om andere dingen te doen naast
zijn werk en tijd spendeert met andere mensen
dan die uit zijn beroep, industrie of
functie, zal ideeën krijgen en een nieuwe weg
kunnen inslaan. Wie al zijn werktijd binnen
de organisatie spendeert en zijn hele netwerk
gebaseerd is op mensen zoals zichzelf,
zit muurvast.”
De ondertitel van uw boek is ‘nietconventionele
strategieën om uw car-
De Cubaanse Herminia Ibarra is professor
Organizational Behavior aan Insead in
Fontainebleau. Ze schreef enkele jaren
geleden ‘Working identity, unconventional
strategies for reinventing your career.’
Voor haar boek baseerde Herminia Ibarra
zich op de getuigenissen van 39 zakenmensen
en managers die halverwege hun
carrière een professionele ommezwaai
maakten. Ze volgde hen drie jaar lang. Hun
leeftijd schommelt tussen 32 en 51 jaar, de
meesten waren tussen 38 en 43 jaar oud.
Ibarra koos voor die leeftijdsgroep omdat
ze mensen wilde bestuderen die genoeg
ervaring hadden om zichzelf te kennen en
een carrièreverandering zagen als een in-
rière opnieuw uit te vinden’. Kunt u
daar een paar voorbeelden van geven?
Ibarra: “Ik heb het al gehad over andere
paden opzoeken door actie te ondernemen
en de feedback gebruiken om uit te
maken wat u denkt, voelt en wilt. Probeer
ook niet naar die ene echte ‘ik’ te zoeken.
Focus uw aandacht op welke van uw vele
mogelijke ‘ikken’ u wil testen en meer wil
over weten. Weersta de verleiding om een
grote beslissing te nemen die alles in één
slag verandert. Gebruik liever een strategie
van kleine overwinningen, die leiden u naar
meer diepgaande veranderingen in uw leven
en werk. Aanvaard ook het bochtige
parcours. Wacht niet op een onheilspellend
moment dat de waarheid zal onthullen. Gebruik
alledaagse gebeurtenissen die een
betekenis kunnen geven aan de veranderingen
die u meemaakt.”
U heeft in uw boek heel wat getuigenissen
verzameld van mensen die radicaal
veranderd zijn. Een zakenbankier
die schrijver wordt, een
professor literatuur die makelaar
wordt. Loopt er een rode draad door
hun verhalen, hebben ze een gemeenschappelijke
eigenschap?
Ibarra: “Het heeft niets te maken met
wie de mensen zijn. De mensen die veranderen
en de mensen die niet veranderen,
zijn dezelfde. De rode draad is wel het veranderingsproces.
Ze komen in een situatie
dat ze bepaalde zaken naast hun hoofdberoep
doen en netwerken uitbouwen buiten
hun werk. Al die personen veranderen niet
in één nacht of hebben ineens het licht gezien.
Ze leren door te doen en iedere nieuwe
ervaring is gedeeltelijk vraag en gedeeltelijk
antwoord.
Neem één van de vrouwen die ik geïnterviewd
heb, Lucy. Ze was de baas van een
technologische start-up. Twintig jaar lang
had ze vooral technische en managementjobs
uitgevoerd tot ze haar missie vond als
professionele coach. Ze toonde opeens interesse
in coaching en organisatieontwikkeling,
maar wilde de aandelenopties van
haar bedrijf niet verliezen. Ze startte daarom
met coaching als nevenproject, ging
naar professionele coachingverenigingen
en haalde een avonddiploma. Toen haar
bedrijf door een herstructurering ging en
haar nieuwe functie niet aantrekkelijk leek,
verliet ze het bedrijf en ging voor zichzelf
werken.”
Het is inderdaad opvallend dat de
geïnterviewden die stap helemaal
alleen doen, zonder hulp van hun
39 zakenlui drie jaar lang gevolgd
bij hun ‘ommezwaai’
spanning met grote inzet. De geïnterviewden
hadden acht tot tien jaar in vorige
carrièrepaden geïnvesteerd toen ze zich
vragen begonnen te stellen hoe die loopbaan
paste bij sluimerende of nieuwe
voorkeuren.
De geïnterviewden bevonden zich allemaal
in een ander stadium van de verandering:
sommigen waren de stap aan het
overwegen, anderen zaten er middenin en
weer anderen hadden de carrièreverandering
al achter de rug en konden terugblikken.
Herminia Ibarra had gemiddeld drie
interviews met iedere persoon gedurende
die periode. Ibarra anayseerde de interviews
en zocht naar gemeenschappelijke
BIJLAGE
vrijdag 14 december 2007
werkgever. Vaak gaan ze als zelfstandige
aan de slag. Vinden ze dan
de geschikte working identity niet bij
hun huidige werkgever?
Ibarra: “Het klopt dat veel mensen die
van loopbaan veranderen in het midden
van hun carrière voor zichzelf gaan werken,
freelancen of een bedrijf oprichten. Toch
gebeurt dat niet altijd. Sommige van de
geïnterviewden beslisten om voor een
non-profitbedrijf te gaan werken of terug
naar school te gaan om zich als advocaat
of psycholoog te vestigen. U ziet bewegingen
in alle richtingen. In het algemeen willen
ze gewoon hun eigen ding doen. Aangezien
er vaak geen job bestaat voor wat ze
willen doen, creëren ze die zelf. Sommige
geïnterviewden werkten bijvoorbeeld ook
voor zichzelf als een soort overgang tot ze
voldoende ervaring en relaties hadden om
voor een bedrijf te werken.”
“Voor mijn boek was ik wel op zoek naar
mensen die radicaal veranderden en
meestal hebben die dan ook hun werkgever
verlaten.”
Wat als de veranderingen niet zo radicaal
zijn? Kan de werknemer een
partnership afsluiten met de werkgever?
Ibarra: “Het gebeurt dat sommige veranderingen
niet zo extreem zijn. Sommige
mensen willen bijvoorbeeld iets anders
doen in hetzelfde bedrijf of in dezelfde sector.
De werkgever heeft dan de taak om aan
talent management te doen en ervoor te
zorgen dat de weg open blijft voor getalenteerde
mensen. Heel wat mensen zeiden
me dat ze waarschijnlijk hun bedrijf niet ver-
“Je moet een goed verhaal hebben dat
jezelf en de mensen rond je motiveert om
je te helpen de volgende stap te zetten.”
Herminia Ibarra
laten hadden als er andere interessante
projecten in de onderneming geweest waren.
Het is echter niet voldoende om een
gesofisticeerd systeem van talentmanagement
in huis te hebben. Wat de mensen willen,
is een baas waarmee ze een conversatie
kunnen hebben of een mentor die
luistert naar wat ze willen doen en hoe ze
zich voelen. Wanneer die gesprekken niet
op regelmatige basis gebeuren, wordt de
medewerker ontevreden. Het is vaak al te
laat wanneer iemand in het bedrijf dit opmerkt.
De medewerker heeft tegen dan al
teveel stappen gezet richting de uitgang
van het bedrijf.”
CV
Herminia Ibarra
Herminia Ibarra is professor Organizational
Behavior, faculteitsdirecteur
Leadership Initiative en een bestuurslid
van het Insead. Ze haalde haar Master
of Arts (M.A) en Doctor of Philosophy
(Ph.D) aan de universiteit van Yale.
Vooraleer ze aan de slag ging bij
Insead in 2002, was Herminia Ibarra
13 jaar verbonden aan de Harvard
Business School. Herminia Ibarra is experte
op het vlak van professionele en
leiderschapsontwikkeling.
kenmerken. Drie verschillende strategieën
om van carrière te veranderen kwamen
naar boven: een nevenproject doen, het
krijgen van jobaanbiedingen of tijdelijke
opdrachten door met headhunters en met
oude vrienden en collega’s te praten en
ten slotte een sabbatperiode of een tijdje
vrijaf nemen, meestal om terug naar
school te gaan of opleidingen te volgen.
Tijdens haar onderzoek kwam Ibarra tot de
vaststelling dat het traditionele plan en implementeer
model niet werkte, maar eerder
een test- en leermodel van toepassing
was. Een effectieve carrièreverandering is
succesvol door te doen en te experimenteren.

BIJLAGE
vrijdag 14 december 2007 Talent: de toekomst van uw bedrijf
VOLDOENDE VRIJHEID GEVEN AAN TOPTALENT
Toptalent kan niet zonder teamwork
Toptalent moet een eigen
plaats in de organisatie
krijgen. Maar dat is niet
voldoende, want samenwerking
met collega’s is even
belangrijk.
Het is een uitdaging om
talenten een beetje vedette te
laten zijn en ze anderzijds in
de pas te laten lopen. Dat
geldt niet alleen voor het
bedrijfsleven, maar evenzo
voor de sport- en
cultuurwereld.
Een toptalent is iemand die verschillende
gaven combineert en niet enkel
excelleert in één bepaald domein.
Een violist is een toptalent als hij niet
alleen zijn instrument perfect bespeelt,
maar bijvoorbeeld ook weet hoe hij met het
publiek en de media moet omgaan. En nog
veel meer hoe hij en het begeleidend orkest
harmonieus kunnen samenspelen.
Om toptalent goed te managen, moet
het bedrijf zich hiervan bewust zijn.
Toptalenten weten en voelen immers
van zichzelf dat ze excelleren. Ze zijn gewoon
om van hun omgeving veel respect af
te dwingen en krijgen ook meer zaken gedaan
dan anderen. Toptalenten moeten
CV
Trond Sollied
De Noor Trond Sollied (48) is sedert de
zomer van 2007 trainer van de voetbalclub
AA Gent. In Noorwegen won hij
één keer de beker en twee keer de
landstitel. Van 1998 tot 2000 was
Trond Sollied al eens trainer van AA
Gent. Daarna ging hij aan de slag als
trainer van Club Brugge. Hij won met de
ploeg twee keer de landstitel en twee
keer de beker. In de zomer van 2005
ging hij aan de slag bij Olympiakos.
met andere woorden van de organisatie
het nodige respect krijgen en willen eigenlijk
alleen maar samenwerken op basis van
wederzijdse afspraken. Je kunt met hen niet
leven op basis van hiërarchie of macht.
Toptalenten dwingen altijd een soort gelijkheid
af in de machtsverhoudingen. Ze aanvaarden
wel iemands plaats in de hiërarchie
maar alleen als ze ervaren dat hun specifiek
talent als evenwaardig wordt beschouwd.
De organisatie moet de toptalenten ook
aanvaarden zoals ze zijn, anders gaan ze
ergens anders heen.
Je merkt trouwens in de ganse maatschappij
een machtsverschuiving van de
macht van het kapitaal naar de macht van
competenties.
Als voorzitter van eerste klasse KAA Gent
voetbalclub zie ik dat toptrainers meestal
werken met minimumvoorwaarden. Onze
trainer Trond Sollied maakt de vrijheidsgraden
behoorlijk ruim, maar als ze overschreden
worden, dan gaan de spelers ook
uit de ploeg. Hij heeft ooit eens gezegd :
Wie zich boven het team wil stellen, moet in
de tribune gaan zitten, daar zit hij hoger.
Ik heb dit persoonlijk ervaren met de
twee topartiesten op het evenement naar
aanleiding van 25 jaar De Witte & Morel, in
de Munt op 9 november jongstleden. Roberto
Alagna en Sumi Jo zijn inderdaad
toptalenten met enige vedette-allures,
maar als je hen met respect en overleg behandelt
zijn ze bereid om het uiterste van
zichzelf te geven en zelfs flexibel genoeg
om enigszins een programma te wijzigen.
Anderzijds is het belangrijk om een toptalent
niet te dominant te laten worden. Ik
verwijs naar de mening van Arsène Wenger,
de trainer van Arsenal, die Thierry Henry,
een echt toptalent, naar Barcelona liet
vertrekken omdat hij zo dominant was dat
de andere spelers geen initiatief meer durfden
nemen. Vandaag speelt Arsenal beter
zonder dit onmisbaar gewaande toptalent.
Vaak wordt weleens gezegd dat deze
voorbeelden uit de sport of de cultuurwe-
reld extreem zijn en niet van toepassing op
de dagelijkse bedrijfswereld. Niets is minder
waar. Denk maar eens aan de topmanagers,
topverkopers, topresearchers enz. U
zult vermoedelijk één en ander herkennen
wat ik hierboven beschreven heb.
“Uitzonderlijk talent
vereist een bijzondere aanpak”
Ivan DE WITTE
“Vaak wordt gezegd dat voorbeelden uit
de sport- of cultuurwereld extreem zijn,
en niet van toepassing op de
bedrijfswereld. Niets is minder waar.”
Ivan De Witte
Foto: REUTERS
5
Foto: PHOTONEWS

6
JAN SMETS, DIRECTEUR NATIONALE BANK
“Activering, participatie en opleiding zijn remedies
om schaarste op arbeidsmarkt op te lossen”
De schaarste op de
arbeidsmarkt is vooral een
gevolg van de demografische
evolutie. De naoorlogse
generatie bereikt stilaan de
pensioenleeftijd en wordt door
een minder talrijke bevolking
vervangen. Daarbij komt dat
heel wat kansengroepen niet
aan bod komen op de
arbeidsmarkt. “Het beleid
staat voor heel wat
uitdagingen”, zegt Jan Smets,
directeur van de Nationale
Bank van België en
ondervoorzitter van de Hoge
Raad voor de
Werkgelegenheid. “Activering,
participatie en opleiding zijn
de drie remedies om de
schaarste op de arbeidsmarkt
op te lossen.”
De leeftijdspiramide van de bevolking
op arbeidsleeftijd neemt een
andere vorm aan. De schaarste op
de arbeidsmarkt is een gevolg van de demografische
evolutie. Terwijl in het verleden
de basis breed en de top smal was, is
nu het omgekeerde te zien. In de jaren zestig
groeide de bevolking op arbeidsleeftijd
nog sterk aan, met een netto instroom als
gevolg. Nu deze talrijke naoorlogse generaties
de pensioenleeftijd bereiken, stappen
ze massaal uit de arbeidsmarkt, en
vaak vroeger dan op 65-jarige leeftijd. Ze
worden echter vervangen door een veel
minder talrijke generatie.
“Het potentieel van mensen die op de
arbeidsmarkt kunnen komen, zal na 2010
afnemen”, voorspelt Jan Smets, directeur
van de Nationale Bank van België en ondervoorzitter
van de Hoge Raad voor de
Werkgelegenheid. “Dit is een Europees en
zelfs internationaal fenomeen. Er zijn weinig
industriële landen waar deze trend zich
niet zal voordoen. We verwachten dat de
bevolking op arbeidsleeftijd in de Europese
Unie tussen 2010 en 2050 met 18 procent
zal dalen. In België zal het percentage
waarschijnlijk minder groot zijn, maar toch
nog aanzienlijk.”
GEBREK AAN MOBILITEIT
De krapte op de arbeidsmarkt is nu al
voelbaar, zowel regionaal als in bepaalde
beroepen. “Dat heeft enerzijds te maken
met regionale ontwikkelingen”, legt Jan
Smets uit. “Zeker in Vlaanderen ontstaat
nu al meer krapte dan elders.” Jan Smets
ziet twee redenen. “De werkgelegenheid in
Vlaanderen is beter. We hebben een werkgelegenheidsgraad
van 65 procent. Daarnaast
is de werkloosheid in Vlaanderen lager,
waardoor er sowieso al minder reserve
aanwezig is.”
De schaarste wordt eveneens in de hand
gewerkt door een onvoldoende vlot werkende
arbeidsmarkt met verschillende
mismatches. Jan Smets onderstreept in de
eerste plaats het gebrek aan geografische
mobiliteit. “We slagen er moeilijk in om de
vraag naar arbeidskrachten in te vullen
door mensen uit andere regio’s. Daarbij
heb ik het niet alleen over Wallonië, Vlaanderen
en Brussel, maar ook over subregionale
verschillen. Het verschil in werkloosheidsgraad
tussen de provincies is één van
de hoogste in Europa. Alleen in Italië is die
dispersie groter.”
Daarnaast scoort België ook zwak op
functionele mobiliteit. Mensen veranderen
minder snel van functie. “De gemiddelde
anciënniteit van werknemers ligt in België
hoger dan elders in Europa. We zien dat in
landen waar de functionele mobiliteit groter
is, dat de werkgelegenheid ook beter is.
Denemarken is daar een mooi voorbeeld
van.”
Jan Smets wijst ook op de mismatch op
het vlak van opleiding. “In bepaalde beroepen
is er sprake van schaarste, omdat we
er onvoldoende in slagen om bepaalde
profielen in te vullen. Dat is het terrein van
het onderwijs en de begeleiding van de
werkzoekenden. Niettemin is er al uitstekend
werk geleverd in het matchen van
vraag en aanbod, met name door de regionale
tewerkstellingsdiensten.” Toch stelt
Jan Smets vast dat het beleid nog meer
gericht moet zijn op een verbetering van
het arbeidsaanbod, zowel kwalitatief als
kwantitatief.
TRAGERE ECONOMISCHE GROEI
Welke gevolgen heeft die schaarste
voor onze economie? Structureel wordt de
economische groei bepaald door de factor
arbeid en de factor productiviteit. “De
vergrijzing remt de groei van het potentië-
Evolutie van de bevolking op arbeidsleeftijd
(15 tot 64 jaar) over de periode 2010-2050
veranderingspercentages
EU-25 = -17,9
Luxemburg
Ierland
Cyprus
Malta
Zweden
Foto: PHOTONEWS
Nederland
Frankrijk
Verenigd Koninkrijk
Denemarken
België
Finland
Oostenrijk
Griekenland
Duitsland
Portugal
Hongarije
Slovenië
Spanje
Estland
Litouwen
Italië
Letland
Polen
Slowakije
Tsjechië
-40 -30 -20 -10 0 10 20
TIJD Graphics - Bron: Eurostat
le arbeidsaanbod af”, zegt Smets. “Als we er
dus niet in slagen om meer mensen actief
te maken, zal de economische groei vertragen.
Nu bedraagt de potentiële groei
nog 2 procent, maar in de toekomst kan
die afnemen. Ook de economische groei
per hoofd zal minder sterk stijgen: het welzijn
van de Belgen zal trager groeien. Om
deze trends zoveel mogelijk te remmen,
moeten we zoveel mogelijk mensen mobiliseren.”
Hoewel het vrijwaren van de welvaartsgroei
een belangrijke uitdaging is van de
vergrijzing, wordt die minder belicht. “Het is
algemeen geweten dat de vergrijzing een
budgettair probleem is”, zegt Jan Smets.
“Meer pensioenen betekent meer uitgaven
voor pensioenen en gezondheidszorg die
we betaalbaar moeten houden. Vandaar
dat we een budgettaire strategie moeten
hebben om dit op te vangen. Het vrijwaren
van de welvaartsgroei wordt minder belicht,
omwille van de timing. Het is niet evident
om mensen vandaag te overtuigen
dat ze langer moeten werken terwijl ze zien
dat er nog honderdduizenden werkzoekenden
zijn.”
Ons hele denkpatroon moet omgekeerd
Voor de financiële sector is het moeilijk
geworden om vacatures in te
vullen. De schaarste aan talent
heeft diverse oorzaken. “De veroudering
laat zich voelen”, zegt André Bergen, de
CEO van de bank-verzekeraar KBC. “Daarnaast
biedt de sector veel meer hoogwaardige
functies aan. De functies zijn
meer en meer gespecialiseerd, minder
verwerkend en meer raadgevend. We zoeken
dus meer mensen die op zijn minst een
hoger diploma hebben. We merken ook
dat de banksector meer in competitie is
met andere sectoren, die in trek zijn bij pas
afgestudeerden. Toen ik afstudeerde,
werd de banksector gezien als een van de
meer interessante sectoren.”
De KBC groep is de voorbije tien jaar
heel sterk geïnternationaliseerd.
André Bergen: “We zoeken mensen
met een internationaal profiel of mensen
die bereid zijn om internationale ervaring
op te doen. Zelfs medewerkers in Brussel
worden geconfronteerd met aspecten die
eigen zijn aan een internationale groep,
zoals het gebruik van Engels, in contact
zijn met buitenlandse collega’s, enzovoort.”
De KBC Groep is voortdurend op
Talent: de toekomst van uw bedrijf
worden, vindt Jan Smets. “Tijdens de vorige
decennia nam het aanbod van arbeid sterk
toe terwijl de vraag naar arbeid het moeilijk
had, onder meer door de economische
crisis. Zelfs nu al kan een gebrek aan arbeidsaanbod
problematisch zijn omdat
bepaalde regio’s en segmenten met krapte
te maken krijgen. Van zodra de conjunctuur
op volle toeren draait, zie je onmiddellijk
het aantal bedrijven dat het moeilijk
heeft om arbeidskrachten te vinden, toenemen.
Je mag ook niet vergeten dat de financieringsdruk
van programma’s voor
een vervroegde exit lasten meebrengt die
in ons stelsel op arbeid wegen. Daardoor
wordt de jobcreatie ook gehinderd.”
MEER KANSENGROEPEN
OP DE ARBEIDSMARKT
Jan Smets ziet drie uitdagingen voor het
beleid om de schaarste op de arbeidsmarkt
op te lossen. Een eerste uitdaging is
de activering. “De eerste reserve die we
moeten aanboren om het probleem het
hoofd te bieden, zijn de mensen die geen
job hebben en er een zoeken”, legt Jan
Smets uit. “Iedereen heeft recht op begeleiding
en opleiding. De minder opgeleide
zoek naar goede mensen. De financiële
instelling moet een grotere inspanning
doen om zichzelf te profileren
als werkgever.
Bergen: “De perceptie die mensen van
een financiële dienstengroep hebben, is vrij
eenzijdig. Ze associëren ons nog altijd met
een kantoor, terwijl we heel wat functies
en minder gekwalificeerde mensen moeten
we van meet af aan begeleiden en ze,
indien nodig, aanvullende opleidingen geven
en responsabiliseren.” Jan Smets vindt
wel dat het activeringsbeleid nog uitgebreid
kan worden tot de 50-plussers. “We
hebben daar bij de Hoge Raad voor de
Werkgelegenheid al een paar keer voor
gepleit.”
Een tweede uitdaging voor het beleid ligt
in de insluiting of grotere participatie. Op
onze arbeidsmarkt is er maar één groep die
in grotere getale werkt dan in de rest van
Europa en dat zijn de mannen op volwassen
leeftijd, tussen 25 en 50 jaar. “Daar is
de werkgelegenheidsgraad hoger dan in de
rest van Europa”, zegt Jan Smets. “Alle andere
groepen kennen een achterstand:
jongeren, ouderen, vrouwen, minder opgeleide
mensen en niet-Europese allochtonen.
In het laatste rapport van de Hoge
Raad voor de Werkgelegenheid hebben we
die kansengroepen nog eens in kaart gebracht.
Het komt er op aan om al die groepen
met een aangepaste aanpak sterker
op de arbeidsmarkt te integreren.”
Voor de participatie van de jongeren ziet
Jan Smets een grote rol weggelegd voor
het onderwijs. “Ik denk daarbij aan meer
stages in het bedrijfsleven met een reële inhoud
en begeleiding, formules van alternerend
leren en een betere zichtbaarheid van
de verworven competenties in de school en
tijdens de loopbaan. Door de lange leerplicht
zijn jongeren minder aan het werk.
Persoonlijk ben ik ervan overtuigd dat we
een aantal jongeren niet voltijds in het on-
INTERVIEW MET ANDRÉ BERGEN
“De schaarste aan talent heeft diverse oorzaken”
Foto: LIEVEN VAN ASSCHE
hebben waarvan veel mensen niet eens
het bestaan vermoeden.”
Een van de eerste stappen die KBC
Groep zette, was zichzelf en het brede
palet van functies duidelijker
voorstellen aan de buitenwereld.
Bergen: “We doen dit zowel via krantenadvertenties
als jobbeurzen. Een tweede
belangrijke maatregel is ervoor zorgen dat
de aanwervingprocedure heel soepel en
zo snel mogelijk verloopt. We willen vermijden
dat goede kandidaten tussen het
moment van testen, het gesprek en de bevestigende
brief weggeplukt worden door
andere instellingen.”
Ook in het buitenland wordt de KBC
Groep met dezelfde problematiek geconfronteerd.
Door veel informatie te geven
aan universiteiten en hogescholen probeert
de financiële instelling meer mensen
warm te maken om voor hen te werken.
Een bijkomende problematiek is de hoge
rotatie van het personeel. “Niet alleen wij
krijgen daarmee te maken, ook andere
bedrijven die actief zijn in Centraal-Europa
of Azië”, zegt André Bergen. “De rotatie
schommelt rond 20 procent. Ons HR-beleid
moet daar rekening mee houden. We
zoeken niet alleen mensen voor bijkomende
vacatures, maar ook om die rota-
BIJLAGE
vrijdag 14 december 2007
“Wat het onderwijs betreft, moet het
bedrijfsleven meer stages met reële inhoud
en begeleiding aanbieden, alsook formules
van alternerend leren .”
Jan Smets
Leeftijdspiramide van de Belgische bevolking
(in duizenden personen, naar leeftijdsklasse van 5 jaar)
1970
90+ 2000
50 25 0 25 50
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0
50 25 0 25 50
derwijs moeten laten tot ze 18 jaar zijn, we
bewijzen ze daar niet altijd een dienst mee.
Er moeten soepelere formules mogelijk zijn
waarbij ze al gedeeltelijk werken. Als ze rijper
zijn, kunnen ze dan met een formule
van leerrecht opnieuw naar het onderwijs
gaan. Voorbeelden van good practices
vind je in Scandinavië en Duitsland.”
Ook ouderen werken hier in mindere getale.
Volgens Jan Smets heeft dit verschillende
oorzaken. “Het heeft soms met arbeidsvoorwaarden
te maken, maar het
schoentje wringt toch ook bij de opleiding”,
legt de directeur van de Nationale Bank uit.
“Daarin scoren we zwak. De opleiding voor
ouderen is ondermaats. Het is de taak van
de organisaties om ouderen langer op te
leiden en te coachen. Een andere factor
die meespeelt, is natuurlijk de kost. Zeker
bij de bedienden kost een oudere werknemer
meer dan een pas afgestudeerde. Cruciaal
zijn ook de verschillende vervroegde
exitregimes. Gelukkig heeft het generatiepact
dit kunnen terugdringen. De effecten
daarvan zullen we de komende jaren moeten
bekijken.”
DIVERSITEITSBELEID
Vrouwen zijn ook nog altijd een kansengroep,
hoewel ze al veel beter opgeleid zijn
dan vroeger. Hoewel vrouwen langer actief
blijven, ziet Jan Smets toch twee aandachtspunten.
Een eerste is het combinatiemodel.
Hoe kunnen vrouwen én mannen
een evenwicht vinden tussen werk en
privéleven?
Daarin is het beleid al heel inventief ge-
90+
80
70
60
50
40
30
20
10
2030
Mannen Vrouwen
0
50 25 0 25 50
TIJD Graphics - Bronnen: Eurostat, NIS
tie op te vangen. Dat is een hele uitdaging.”
CV
André Bergen
André Bergen (57) is voorzitter van
KBC Groep, verantwoordelijk voor de
globale strategie en prestatie van de
Groep. Hij startte zijn loopbaan bij de
studiedienst van de Kredietbank in
1977. Twee jaar later werkte hij in het
Foreign Exchange and Treasury Department
van de Kredietbank in New
York. Het jaar daarop ging hij aan de
slag bij de Chemical Bank in Brussel op
de afdeling Foreign Exchange Advisory
Service. In 1982 ging hij aan de slag
bij de Generale Bank, waar hij in 1993
lid werd van het directiecomité. In
2000 werd hij aangesteld als CFO van
Agfa-Gevaert. Drie jaar later ging hij
terug naar KBC waar hij vice-CEO werd
van de KBC Groep en CEO van KBC
Bank. In 2005 werd hij gedelegeerd
bestuurder en vice-CEO van de KBC
Groep tot hij in 2006 zijn huidige functie
als CEO van KBC Groep opnam.
90+
80
70
60
50
40
30
20
10

BIJLAGE
vrijdag 14 vrijdag 2007
Werkgelegenheidsgraad
van de 55-64-jarigen
Werkenden in procenten van de
overeenstemmende bevolking in 2006
Zweden
Denemarken
V.K.
Finland
Ierland
Portugal
Duitsland
Nederland
Spanje
Griekenland
Frankrijk
Oostenrijk
Luxemburg
EU-15
Italië
gemiddelde
België
45,3
0 10 20 30 40 50 60 70
TIJD Graphics - Bron: EC (EAK)
weest”, zegt Jan Smets. “We hebben in België
immers het tijdskrediet, het ouderschapsverlof,
enzovoort. Een ander aandachtspunt
is het uitbestedingmodel. Hoe
wordt de zorg voor de kinderen georganiseerd?
Kunnen we die sociale infrastructuur
nog verder ontwikkelen? Volgens mij
zitten we daar niet zo slecht in België, maar
het aanbod van kinderopvang moet nog
beter verspreid en toegankelijker worden
voor gezinnen met lagere inkomens.”
De allochtonen worden nog altijd te weinig
ingeschakeld op de arbeidsmarkt. Het
verschil in werkgelegenheidsgraad tussen
mensen van niet-Europese origine en autochtonen
is zeer groot. “Het is wraakroepend”,
merkt Jan Smets op. “De werkgelegenheidsgraad
voor Belgen ligt tussen 60
en 65 procent, voor de allochtonen is dat
maar 35 procent. In geen enkel Europees
land ligt de werkgelegenheidsgraad van de
allochtonen zo laag als in België. Bovendien
is het verschil tussen de autochtone en allochtone
bevolking abnormaal hoog. Dat
kan absoluut niet. Die problematiek beperkt
zich trouwens niet alleen tot de laaggeschoolden.
Daar moeten we iets aan
doen. Het antwoord ligt onder meer in
taalopleidingen, het erkennen van de opleidingen
uit het land van afkomst en de
ontwikkeling van een echt diversiteitsbeleid.”
OPLEIDINGEN VOOR IEDEREEN
Opleiding is de derde uitdaging voor het
beleid. Volgens de Europese Unie moet
12,5 procent van de volwassen bevolking
tegen 2010 aan opleiding deelnemen. “We
zitten daar met onze 7 procent duidelijk
onder”, zegt Jan Smets. “Het EU-15 gemiddelde
is 11 procent. De opleiding in ondernemingen
is de voorbije jaren ook achteruitgegaan.
We moeten daar een tandje
bijsteken, want sommige groepen zoals
“Zeker in Vlaanderen ontstaat nu al meer
krapte dan elders.”
Jan Smets
GEEF TOPTALENT UITDAGINGEN
Talent: de toekomst van uw bedrijf
Volgens de Franse tenor was de ontdekking
van zijn talent een traag en
geleidelijk proces. Hij begon op tienjarige
leeftijd met muziek- en gitaarlessen.
Toen hij 17 was, trad hij op in cabarets in Parijs
als schrijver, componist en artiest. De
Cubaan Raphaël Ruiz was de eerste die hem
wees op zijn potentieel als tenor en hij heeft
Alagna sindsdien begeleid. Alagna waagde
zijn kans als operazanger, nam deel aan
wedstrijden en maakte zijn debuut op heel
jonge leeftijd. De Franse tenor werd niet
plots ontdekt, zijn carrière bestond eerder
uit een keten van logische stappen. Het was
vooral door zelfstudie dat de Franse tenor
uitgroeide tot een gevierde operastem.
Sinds zijn debuut groeide zijn naam en
faam ongezien. Hij schitterde daarbij in Milaan,
Londen, Wenen, Parijs en New York.
Het lot van de Koreaanse operastem Sumi
Jo lag al snel vast. Haar moeder was een
“Als we er niet in slagen om meer mensen
actief te maken, zal de economische
groei vertragen. Ook de economische
groei per hoofd zal minder sterk stijgen:
het welzijn van de Belgen zal trager
groeien.”
Jan Smets
ouderen en minder opgeleiden, hebben
daar te weinig toegang toe. We zitten in
een kennissamenleving, maar de houdbaarheid
van kennis is korter geworden.
Levenslang leren is veel meer nodig dan
vroeger. Onderwijs blijft de hoeksteen. De
toekomst van jongeren is gehypothekeerd
als ze aan de leeftijd van 15 jaar niet de basisvaardigheden
van het onderwijs gekregen
hebben. Ze hebben niet alleen een
minder goede toekomst op de arbeidsmarkt
maar ze zijn ook minder vatbaar
voor lifelong learning. Dat blijft hun hele leven
lang een probleem. Het is daarom een
grote opgave, nog meer voor het zuiden
dan het noorden van het land, om het
schoolverlaten af te remmen, het dubbelen
tegen te gaan en alle jongeren aan het
begin van het secundair onderwijs een voldoende
gemeenschappelijke basis mee te
geven.”
Activering, participatie en opleiding zijn
nodig om iedereen te mobiliseren. “Sommige
bedrijven verkeren nog in de illusie
dat ze in de toekomst sommige groepen
links kunnen laten liggen. Ze zullen de luxe
grote fan van Maria Callas en instinctief wist
ze dat haar dochter een goede stem had
om emotie over te brengen. Sumi Jo wou
dierenarts worden, maar haar moeder zette
door. De operaster had naar eigen zeggen
geen gelukkige jeugd. Iedere dag
pianoles volgen, was niet haar lievelingsbezigheid.
Toch is ze blij dat ze muzikante geworden
is. Sumi Jo studeerde in 1983 aan
Santa Cecilia in Rome, samen met Carlo
Bergonzi en Giannella Borrelli. Haar eerste
doorbraak als sopraan kwam er in 1985 als
Gilda in Rigoletto.
TALENT HERKENNEN
Toptalent laat zich onderscheiden door
dezelfde kenmerken, zowel in de sport-, de
muziek- als in de bedrijfswereld. “Mensen
met toptalent hebben energie en passie
waarmee ze hun talent tot de top proberen
te verheffen om zich van de anderen te onderscheiden”,
zegt Marc Timmerman, directeur
Talent Management Belgium bij
Hudson | De Witte & Morel. “Ze willen op een
domein waardoor ze gepassioneerd zijn,
beter zijn en beter worden dan zichzelf. Dat
maakt dat ze kunnen uitgroeien tot sterren.”
Talent moet worden ontdekt. In de bedrijfswereld
is de meest evidente persoon
de rechtstreekse chef. “We merken echter
dat de rechtstreekse lijnverantwoordelijke
vooral de technische expertise en de prestaties
evalueert, maar niet altijd de meest
klare kijk heeft op het potentieel van de
medewerker”, stelt Marc Timmerman. “Dat is
ook logisch. De lijnmanager heeft immers
de neiging om te focussen op wat voor hem
de grootste impact heeft en waarop hij zelf
ook beoordeeld wordt. Dat zijn nog altijd de
technische competenties en de prestaties
van de medewerker. Het is ook normaal dat
een mens maar over twee of drie criteria
een oordeel velt. Het is moeilijk om talent of
potentieel te isoleren en daar een juist oordeel
over te vellen.”
Wat is nu de beste manier om talent in te
schatten? “De lijnverantwoordelijke moet
op een zeer pragmatische manier kijken of
iemand iets kan en hoe goed hij dat kan”,
CV
Sumi Jo
Sumi Jo startte haar muzikale studies in
Seoul, waar ze diploma’s in zingen en
piano haalde. In 1983 studeerde ze aan
Santa Cecilia in Rome, samen met Carlo
Bergonzi en Giannella Borrelli. Haar
eerste doorbraak als sopraan kwam er
in 1985 als Gilda in Rigoletto.
niet meer hebben om oudere mensen
vroeg te laten gaan of een allochtoon niet
aan te werven. Ze zullen alle menselijke
middelen en talenten moeten mobiliseren
indien ze hun activiteiten willen in stand
houden en verder groeien.”
NAAR FINS VOORBEELD
Niet alleen het beleid moet inspanningen
doen, er is ook een rol weggelegd voor
het bedrijfsleven. De medewerking van alle
partners is noodzakelijk. De grootste sociaaleconomische
successen en werkprestaties
zijn het gevolg van de
samenbundeling van krachten waarbij de
neuzen in dezelfde richting staan. Jan
Smets verwijst naar Finland als een mooi
voorbeeld. Begin jaren 90 zat het land immers
in zak en as. “Finland kende een recessie,
onder andere door het uiteenvallen
van de Sovjet-Unie die een belangrijke afzetmarkt
was. Het land maakte ook een
grote financiële crisis door. Een korte termijnbeleid
behoorde niet tot de opties. Ze
hebben geïnvesteerd in de toekomst,
door geld te stoppen in onderwijs, onderzoek
en ontwikkeling en infrastructuur. Hun
legt Marc Timmerman uit. “In de dagelijkse
realiteit zal de lijnmanager dus nagaan hoe
iemand functioneert in zijn job en de technische
kennis, de competenties en de prestaties
van die medewerker evalueren. De
meest betrouwbare en valide meting van
talent vind ik een assessment. Het is een
praktische simulatie van de kennis en kunde
van iemand in een bepaalde realiteit.
Daarnaast bevelen we organisaties ook aan
iemand bij wie ze potentieel vermoeden een
project te geven. Tijdens een project is er
een zekere stretch van de competenties
nodig. Het bedrijf kan nagaan of die persoon
dat wel aankan. Het is een goed leermoment
voor die persoon zonder hem of
haar al naar een hoger niveau te moeten
promoveren. De talentvolle medewerkers
appreciëren projecten omdat ze kunnen tonen
wat ze in hun mars hebben, voor bedrijven
is het een veilige manier om te kijken
wat de medewerkers effectief aankunnen
qua complexiteit.”
Marc Timmerman ziet eveneens een gelijkenis
tussen de leidersfiguur in een organisatie,
de dirigent van een orkest en de
trainer van een sportploeg. “Zij proberen
het talent immers op de beste posities in te
zetten”, legt Marc Timmerman uit. “De interactie
van talent biedt immers meerwaarde,
1+1 is nog altijd 3.Talent is positief, maar kan
ook negatief worden als het verkeerd beheerd
wordt. “Uit onderzoek van Hudson,
arbeidsmarktbeleid werd ook heel activerend.
En kijk waar ze nu staan. In de internationale
klassementen wat de competitiviteit
betreft, staan ze heel wat hoger dan
wij. Je ziet dat het mogelijk is.”
Jan Smets gelooft dat het een kwestie
van mentaliteit is. Het kantelmoment is
midden jaren 90 geweest met het Globaal
Plan. Sindsdien is het arbeidsmarktbeleid
actiever geworden met de gelijkschakeling
van pensioenen voor de vrouwen, lastenverlagingen,
acties naar een aantal doelgroepen,
de betere samenwerking tussen
bemiddelingsdiensten, de sluitende aanpak
voor werkzoekenden, het generatiepact,
enzovoort. “Het probleem is dat we
onze achterstand op Europa niet inlopen:
Europa evolueert ook en de achterstand
blijft. Dat is moeilijk te begrijpen voor een
land dat quasi een kopie is van Europa.”
CV
Jan Smets
Jan Smets is directeur van de Nationale
Bank van België en ondervoorzitter
van de Hoge Raad voor de Werkgelegenheid.
Hij startte zijn loopbaan in
1973 als stagiair bij de dienst Voorlichting
van de Nationale Bank van België.
Hij werkte als economist en adviseur bij
het departement Studiën en was gedetacheerd
bij het kabinet van de toenmalige
eerste ministers Wilfried Martens
en Jean-Luc Dehaene. Sinds 1999
is hij directeur van de Nationale Bank.
Talent moet ontdekt én ondersteund worden
De Franse tenor Roberto
Alagna ontdekte geleidelijk
aan zijn talent. De Cubaan
Raphaël Ruiz wees hem voor
het eerst op zijn potentieel.
Het talent van de Koreaanse
sopraan Sumi Jo werd snel
ontdekt door haar moeder.
“Ook in de bedrijfswereld
moet talent op de juiste
manier ontdekt en
ondersteund worden”, zegt
Marc Timmerman, directeur
Talent Management Belgium
bij Hudson De Witte & Morel.
Foto: Gamma
Foto: Gamma
CV
Roberto Alagna
Op tienjarige leeftijd startte Roberto
Alagna zijn eerste muzieklessen aan
het conservatorium in Le Raincy, terwijl
hij ook gitaarlessen kreeg. Op zeventienjarige
leeftijd, trad hij op in cabarets
in Parijs als schrijver, componist en artiest.
Hij combineerde dat met studies
lichte muziek en opera met de Cubaanse
meester Raphaël Ruiz. In 1987
schreef hij zich in aan de Opera School
in Parijs waar hij Simone Féjard ontmoette
en met wie hij nog altijd samenwerkt.
Sinds zijn debuut schitterde hij in
Milaan, Londen, Wenen, Parijs en New
York.
maar ook van andere organisaties hebben
we gemerkt dat de belangrijkste valkuil van
gepassioneerde toptalenten is dat ze superarrogant
worden. Door de groep worden
ze meestal niet als een positief element beschouwd,
waardoor ze ook kracht missen.
Als de omgeving de talenten als arrogant
en egoïstisch ziet, haalt dit ook hun eigen
prestaties naar beneden.”
Bron: Mati Hendrikx en Eric Adams (Vacature)
7

François, Senior Consultant Rekrutering & Selectie
Getalenteerde mensen komen niet
uit de zevende hemel vallen.
U moet ze zien aan te trekken,
zien te selecteren. U moet ze
bovendien ook weten te
ontwikkelen, motiveren en behouden.
Wat ze met elkaar gemeen hebben,
is een onmiskenbare H-factor.
Vind die en u hebt de sleutel tot sterke
prestaties. Wij kunnen u daarbij helpen.
Met de H van human potential.
Met de H van Hudson.
Belgisch marktleider in:
Rekrutering & Selectie, Management Development,
Competentiemanagement, Assessment &
Development centers, Compensation & Benefits,
Organisatieontwikkeling, Functieclassificatie,
Career Guidance, Interim Management.
www.belgie.hudson.com
Antwerpen | Brussel | Gent | Kortrijk | Hasselt | Louvain-La-Neuve | Luxemburg | Amsterdam