Talent: de toekomst van uw bedrijf - Hudson

More documents

Recommendations

Info

6 JAN SMETS, DIRECTEUR NATIONALE BANK “Activering, participatie en opleiding zijn remedies om schaarste op arbeidsmarkt op te lossen” De schaarste op de arbeidsmarkt is vooral een gevolg van de demografische evolutie. De naoorlogse generatie bereikt stilaan de pensioenleeftijd en wordt door een minder talrijke bevolking vervangen. Daarbij komt dat heel wat kansengroepen niet aan bod komen op de arbeidsmarkt. “Het beleid staat voor heel wat uitdagingen”, zegt Jan Smets, directeur van de Nationale Bank van België en ondervoorzitter van de Hoge Raad voor de Werkgelegenheid. “Activering, participatie en opleiding zijn de drie remedies om de schaarste op de arbeidsmarkt op te lossen.” De leeftijdspiramide van de bevolking op arbeidsleeftijd neemt een andere vorm aan. De schaarste op de arbeidsmarkt is een gevolg van de demografische evolutie. Terwijl in het verleden de basis breed en de top smal was, is nu het omgekeerde te zien. In de jaren zestig groeide de bevolking op arbeidsleeftijd nog sterk aan, met een netto instroom als gevolg. Nu deze talrijke naoorlogse generaties de pensioenleeftijd bereiken, stappen ze massaal uit de arbeidsmarkt, en vaak vroeger dan op 65-jarige leeftijd. Ze worden echter vervangen door een veel minder talrijke generatie. “Het potentieel van mensen die op de arbeidsmarkt kunnen komen, zal na 2010 afnemen”, voorspelt Jan Smets, directeur van de Nationale Bank van België en ondervoorzitter van de Hoge Raad voor de Werkgelegenheid. “Dit is een Europees en zelfs internationaal fenomeen. Er zijn weinig industriële landen waar deze trend zich niet zal voordoen. We verwachten dat de bevolking op arbeidsleeftijd in de Europese Unie tussen 2010 en 2050 met 18 procent zal dalen. In België zal het percentage waarschijnlijk minder groot zijn, maar toch nog aanzienlijk.” GEBREK AAN MOBILITEIT De krapte op de arbeidsmarkt is nu al voelbaar, zowel regionaal als in bepaalde beroepen. “Dat heeft enerzijds te maken met regionale ontwikkelingen”, legt Jan Smets uit. “Zeker in Vlaanderen ontstaat nu al meer krapte dan elders.” Jan Smets ziet twee redenen. “De werkgelegenheid in Vlaanderen is beter. We hebben een werkgelegenheidsgraad van 65 procent. Daarnaast is de werkloosheid in Vlaanderen lager, waardoor er sowieso al minder reserve aanwezig is.” De schaarste wordt eveneens in de hand gewerkt door een onvoldoende vlot werkende arbeidsmarkt met verschillende mismatches. Jan Smets onderstreept in de eerste plaats het gebrek aan geografische mobiliteit. “We slagen er moeilijk in om de vraag naar arbeidskrachten in te vullen door mensen uit andere regio’s. Daarbij heb ik het niet alleen over Wallonië, Vlaanderen en Brussel, maar ook over subregionale verschillen. Het verschil in werkloosheidsgraad tussen de provincies is één van de hoogste in Europa. Alleen in Italië is die dispersie groter.” Daarnaast scoort België ook zwak op functionele mobiliteit. Mensen veranderen minder snel van functie. “De gemiddelde anciënniteit van werknemers ligt in België hoger dan elders in Europa. We zien dat in landen waar de functionele mobiliteit groter is, dat de werkgelegenheid ook beter is. Denemarken is daar een mooi voorbeeld van.” Jan Smets wijst ook op de mismatch op het vlak van opleiding. “In bepaalde beroepen is er sprake van schaarste, omdat we er onvoldoende in slagen om bepaalde profielen in te vullen. Dat is het terrein van het onderwijs en de begeleiding van de werkzoekenden. Niettemin is er al uitstekend werk geleverd in het matchen van vraag en aanbod, met name door de regionale tewerkstellingsdiensten.” Toch stelt Jan Smets vast dat het beleid nog meer gericht moet zijn op een verbetering van het arbeidsaanbod, zowel kwalitatief als kwantitatief. TRAGERE ECONOMISCHE GROEI Welke gevolgen heeft die schaarste voor onze economie? Structureel wordt de economische groei bepaald door de factor arbeid en de factor productiviteit. “De vergrijzing remt de groei van het potentië- Evolutie van de bevolking op arbeidsleeftijd (15 tot 64 jaar) over de periode 2010-2050 veranderingspercentages EU-25 = -17,9 Luxemburg Ierland Cyprus Malta Zweden Foto: PHOTONEWS Nederland Frankrijk Verenigd Koninkrijk Denemarken België Finland Oostenrijk Griekenland Duitsland Portugal Hongarije Slovenië Spanje Estland Litouwen Italië Letland Polen Slowakije Tsjechië -40 -30 -20 -10 0 10 20 TIJD Graphics - Bron: Eurostat le arbeidsaanbod af”, zegt Smets. “Als we er dus niet in slagen om meer mensen actief te maken, zal de economische groei vertragen. Nu bedraagt de potentiële groei nog 2 procent, maar in de toekomst kan die afnemen. Ook de economische groei per hoofd zal minder sterk stijgen: het welzijn van de Belgen zal trager groeien. Om deze trends zoveel mogelijk te remmen, moeten we zoveel mogelijk mensen mobiliseren.” Hoewel het vrijwaren van de welvaartsgroei een belangrijke uitdaging is van de vergrijzing, wordt die minder belicht. “Het is algemeen geweten dat de vergrijzing een budgettair probleem is”, zegt Jan Smets. “Meer pensioenen betekent meer uitgaven voor pensioenen en gezondheidszorg die we betaalbaar moeten houden. Vandaar dat we een budgettaire strategie moeten hebben om dit op te vangen. Het vrijwaren van de welvaartsgroei wordt minder belicht, omwille van de timing. Het is niet evident om mensen vandaag te overtuigen dat ze langer moeten werken terwijl ze zien dat er nog honderdduizenden werkzoekenden zijn.” Ons hele denkpatroon moet omgekeerd Voor de financiële sector is het moeilijk geworden om vacatures in te vullen. De schaarste aan talent heeft diverse oorzaken. “De veroudering laat zich voelen”, zegt André Bergen, de CEO van de bank-verzekeraar KBC. “Daarnaast biedt de sector veel meer hoogwaardige functies aan. De functies zijn meer en meer gespecialiseerd, minder verwerkend en meer raadgevend. We zoeken dus meer mensen die op zijn minst een hoger diploma hebben. We merken ook dat de banksector meer in competitie is met andere sectoren, die in trek zijn bij pas afgestudeerden. Toen ik afstudeerde, werd de banksector gezien als een van de meer interessante sectoren.” De KBC groep is de voorbije tien jaar heel sterk geïnternationaliseerd. André Bergen: “We zoeken mensen met een internationaal profiel of mensen die bereid zijn om internationale ervaring op te doen. Zelfs medewerkers in Brussel worden geconfronteerd met aspecten die eigen zijn aan een internationale groep, zoals het gebruik van Engels, in contact zijn met buitenlandse collega’s, enzovoort.” De KBC Groep is voortdurend op Talent: de toekomst van uw bedrijf worden, vindt Jan Smets. “Tijdens de vorige decennia nam het aanbod van arbeid sterk toe terwijl de vraag naar arbeid het moeilijk had, onder meer door de economische crisis. Zelfs nu al kan een gebrek aan arbeidsaanbod problematisch zijn omdat bepaalde regio’s en segmenten met krapte te maken krijgen. Van zodra de conjunctuur op volle toeren draait, zie je onmiddellijk het aantal bedrijven dat het moeilijk heeft om arbeidskrachten te vinden, toenemen. Je mag ook niet vergeten dat de financieringsdruk van programma’s voor een vervroegde exit lasten meebrengt die in ons stelsel op arbeid wegen. Daardoor wordt de jobcreatie ook gehinderd.” MEER KANSENGROEPEN OP DE ARBEIDSMARKT Jan Smets ziet drie uitdagingen voor het beleid om de schaarste op de arbeidsmarkt op te lossen. Een eerste uitdaging is de activering. “De eerste reserve die we moeten aanboren om het probleem het hoofd te bieden, zijn de mensen die geen job hebben en er een zoeken”, legt Jan Smets uit. “Iedereen heeft recht op begeleiding en opleiding. De minder opgeleide zoek naar goede mensen. De financiële instelling moet een grotere inspanning doen om zichzelf te profileren als werkgever. Bergen: “De perceptie die mensen van een financiële dienstengroep hebben, is vrij eenzijdig. Ze associëren ons nog altijd met een kantoor, terwijl we heel wat functies en minder gekwalificeerde mensen moeten we van meet af aan begeleiden en ze, indien nodig, aanvullende opleidingen geven en responsabiliseren.” Jan Smets vindt wel dat het activeringsbeleid nog uitgebreid kan worden tot de 50-plussers. “We hebben daar bij de Hoge Raad voor de Werkgelegenheid al een paar keer voor gepleit.” Een tweede uitdaging voor het beleid ligt in de insluiting of grotere participatie. Op onze arbeidsmarkt is er maar één groep die in grotere getale werkt dan in de rest van Europa en dat zijn de mannen op volwassen leeftijd, tussen 25 en 50 jaar. “Daar is de werkgelegenheidsgraad hoger dan in de rest van Europa”, zegt Jan Smets. “Alle andere groepen kennen een achterstand: jongeren, ouderen, vrouwen, minder opgeleide mensen en niet-Europese allochtonen. In het laatste rapport van de Hoge Raad voor de Werkgelegenheid hebben we die kansengroepen nog eens in kaart gebracht. Het komt er op aan om al die groepen met een aangepaste aanpak sterker op de arbeidsmarkt te integreren.” Voor de participatie van de jongeren ziet Jan Smets een grote rol weggelegd voor het onderwijs. “Ik denk daarbij aan meer stages in het bedrijfsleven met een reële inhoud en begeleiding, formules van alternerend leren en een betere zichtbaarheid van de verworven competenties in de school en tijdens de loopbaan. Door de lange leerplicht zijn jongeren minder aan het werk. Persoonlijk ben ik ervan overtuigd dat we een aantal jongeren niet voltijds in het on- INTERVIEW MET ANDRÉ BERGEN “De schaarste aan talent heeft diverse oorzaken” Foto: LIEVEN VAN ASSCHE hebben waarvan veel mensen niet eens het bestaan vermoeden.” Een van de eerste stappen die KBC Groep zette, was zichzelf en het brede palet van functies duidelijker voorstellen aan de buitenwereld. Bergen: “We doen dit zowel via krantenadvertenties als jobbeurzen. Een tweede belangrijke maatregel is ervoor zorgen dat de aanwervingprocedure heel soepel en zo snel mogelijk verloopt. We willen vermijden dat goede kandidaten tussen het moment van testen, het gesprek en de bevestigende brief weggeplukt worden door andere instellingen.” Ook in het buitenland wordt de KBC Groep met dezelfde problematiek geconfronteerd. Door veel informatie te geven aan universiteiten en hogescholen probeert de financiële instelling meer mensen warm te maken om voor hen te werken. Een bijkomende problematiek is de hoge rotatie van het personeel. “Niet alleen wij krijgen daarmee te maken, ook andere bedrijven die actief zijn in Centraal-Europa of Azië”, zegt André Bergen. “De rotatie schommelt rond 20 procent. Ons HR-beleid moet daar rekening mee houden. We zoeken niet alleen mensen voor bijkomende vacatures, maar ook om die rota- BIJLAGE vrijdag 14 december 2007 “Wat het onderwijs betreft, moet het bedrijfsleven meer stages met reële inhoud en begeleiding aanbieden, alsook formules van alternerend leren .” Jan Smets Leeftijdspiramide van de Belgische bevolking (in duizenden personen, naar leeftijdsklasse van 5 jaar) 1970 90+ 2000 50 25 0 25 50 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 50 25 0 25 50 derwijs moeten laten tot ze 18 jaar zijn, we bewijzen ze daar niet altijd een dienst mee. Er moeten soepelere formules mogelijk zijn waarbij ze al gedeeltelijk werken. Als ze rijper zijn, kunnen ze dan met een formule van leerrecht opnieuw naar het onderwijs gaan. Voorbeelden van good practices vind je in Scandinavië en Duitsland.” Ook ouderen werken hier in mindere getale. Volgens Jan Smets heeft dit verschillende oorzaken. “Het heeft soms met arbeidsvoorwaarden te maken, maar het schoentje wringt toch ook bij de opleiding”, legt de directeur van de Nationale Bank uit. “Daarin scoren we zwak. De opleiding voor ouderen is ondermaats. Het is de taak van de organisaties om ouderen langer op te leiden en te coachen. Een andere factor die meespeelt, is natuurlijk de kost. Zeker bij de bedienden kost een oudere werknemer meer dan een pas afgestudeerde. Cruciaal zijn ook de verschillende vervroegde exitregimes. Gelukkig heeft het generatiepact dit kunnen terugdringen. De effecten daarvan zullen we de komende jaren moeten bekijken.” DIVERSITEITSBELEID Vrouwen zijn ook nog altijd een kansengroep, hoewel ze al veel beter opgeleid zijn dan vroeger. Hoewel vrouwen langer actief blijven, ziet Jan Smets toch twee aandachtspunten. Een eerste is het combinatiemodel. Hoe kunnen vrouwen én mannen een evenwicht vinden tussen werk en privéleven? Daarin is het beleid al heel inventief ge- 90+ 80 70 60 50 40 30 20 10 2030 Mannen Vrouwen 0 50 25 0 25 50 TIJD Graphics - Bronnen: Eurostat, NIS tie op te vangen. Dat is een hele uitdaging.” CV André Bergen André Bergen (57) is voorzitter van KBC Groep, verantwoordelijk voor de globale strategie en prestatie van de Groep. Hij startte zijn loopbaan bij de studiedienst van de Kredietbank in 1977. Twee jaar later werkte hij in het Foreign Exchange and Treasury Department van de Kredietbank in New York. Het jaar daarop ging hij aan de slag bij de Chemical Bank in Brussel op de afdeling Foreign Exchange Advisory Service. In 1982 ging hij aan de slag bij de Generale Bank, waar hij in 1993 lid werd van het directiecomité. In 2000 werd hij aangesteld als CFO van Agfa-Gevaert. Drie jaar later ging hij terug naar KBC waar hij vice-CEO werd van de KBC Groep en CEO van KBC Bank. In 2005 werd hij gedelegeerd bestuurder en vice-CEO van de KBC Groep tot hij in 2006 zijn huidige functie als CEO van KBC Groep opnam. 90+ 80 70 60 50 40 30 20 10
BIJLAGE vrijdag 14 vrijdag 2007 Werkgelegenheidsgraad van de 55-64-jarigen Werkenden in procenten van de overeenstemmende bevolking in 2006 Zweden Denemarken V.K. Finland Ierland Portugal Duitsland Nederland Spanje Griekenland Frankrijk Oostenrijk Luxemburg EU-15 Italië gemiddelde België 45,3 0 10 20 30 40 50 60 70 TIJD Graphics - Bron: EC (EAK) weest”, zegt Jan Smets. “We hebben in België immers het tijdskrediet, het ouderschapsverlof, enzovoort. Een ander aandachtspunt is het uitbestedingmodel. Hoe wordt de zorg voor de kinderen georganiseerd? Kunnen we die sociale infrastructuur nog verder ontwikkelen? Volgens mij zitten we daar niet zo slecht in België, maar het aanbod van kinderopvang moet nog beter verspreid en toegankelijker worden voor gezinnen met lagere inkomens.” De allochtonen worden nog altijd te weinig ingeschakeld op de arbeidsmarkt. Het verschil in werkgelegenheidsgraad tussen mensen van niet-Europese origine en autochtonen is zeer groot. “Het is wraakroepend”, merkt Jan Smets op. “De werkgelegenheidsgraad voor Belgen ligt tussen 60 en 65 procent, voor de allochtonen is dat maar 35 procent. In geen enkel Europees land ligt de werkgelegenheidsgraad van de allochtonen zo laag als in België. Bovendien is het verschil tussen de autochtone en allochtone bevolking abnormaal hoog. Dat kan absoluut niet. Die problematiek beperkt zich trouwens niet alleen tot de laaggeschoolden. Daar moeten we iets aan doen. Het antwoord ligt onder meer in taalopleidingen, het erkennen van de opleidingen uit het land van afkomst en de ontwikkeling van een echt diversiteitsbeleid.” OPLEIDINGEN VOOR IEDEREEN Opleiding is de derde uitdaging voor het beleid. Volgens de Europese Unie moet 12,5 procent van de volwassen bevolking tegen 2010 aan opleiding deelnemen. “We zitten daar met onze 7 procent duidelijk onder”, zegt Jan Smets. “Het EU-15 gemiddelde is 11 procent. De opleiding in ondernemingen is de voorbije jaren ook achteruitgegaan. We moeten daar een tandje bijsteken, want sommige groepen zoals “Zeker in Vlaanderen ontstaat nu al meer krapte dan elders.” Jan Smets GEEF TOPTALENT UITDAGINGEN Talent: de toekomst van uw bedrijf Volgens de Franse tenor was de ontdekking van zijn talent een traag en geleidelijk proces. Hij begon op tienjarige leeftijd met muziek- en gitaarlessen. Toen hij 17 was, trad hij op in cabarets in Parijs als schrijver, componist en artiest. De Cubaan Raphaël Ruiz was de eerste die hem wees op zijn potentieel als tenor en hij heeft Alagna sindsdien begeleid. Alagna waagde zijn kans als operazanger, nam deel aan wedstrijden en maakte zijn debuut op heel jonge leeftijd. De Franse tenor werd niet plots ontdekt, zijn carrière bestond eerder uit een keten van logische stappen. Het was vooral door zelfstudie dat de Franse tenor uitgroeide tot een gevierde operastem. Sinds zijn debuut groeide zijn naam en faam ongezien. Hij schitterde daarbij in Milaan, Londen, Wenen, Parijs en New York. Het lot van de Koreaanse operastem Sumi Jo lag al snel vast. Haar moeder was een “Als we er niet in slagen om meer mensen actief te maken, zal de economische groei vertragen. Ook de economische groei per hoofd zal minder sterk stijgen: het welzijn van de Belgen zal trager groeien.” Jan Smets ouderen en minder opgeleiden, hebben daar te weinig toegang toe. We zitten in een kennissamenleving, maar de houdbaarheid van kennis is korter geworden. Levenslang leren is veel meer nodig dan vroeger. Onderwijs blijft de hoeksteen. De toekomst van jongeren is gehypothekeerd als ze aan de leeftijd van 15 jaar niet de basisvaardigheden van het onderwijs gekregen hebben. Ze hebben niet alleen een minder goede toekomst op de arbeidsmarkt maar ze zijn ook minder vatbaar voor lifelong learning. Dat blijft hun hele leven lang een probleem. Het is daarom een grote opgave, nog meer voor het zuiden dan het noorden van het land, om het schoolverlaten af te remmen, het dubbelen tegen te gaan en alle jongeren aan het begin van het secundair onderwijs een voldoende gemeenschappelijke basis mee te geven.” Activering, participatie en opleiding zijn nodig om iedereen te mobiliseren. “Sommige bedrijven verkeren nog in de illusie dat ze in de toekomst sommige groepen links kunnen laten liggen. Ze zullen de luxe grote fan van Maria Callas en instinctief wist ze dat haar dochter een goede stem had om emotie over te brengen. Sumi Jo wou dierenarts worden, maar haar moeder zette door. De operaster had naar eigen zeggen geen gelukkige jeugd. Iedere dag pianoles volgen, was niet haar lievelingsbezigheid. Toch is ze blij dat ze muzikante geworden is. Sumi Jo studeerde in 1983 aan Santa Cecilia in Rome, samen met Carlo Bergonzi en Giannella Borrelli. Haar eerste doorbraak als sopraan kwam er in 1985 als Gilda in Rigoletto. TALENT HERKENNEN Toptalent laat zich onderscheiden door dezelfde kenmerken, zowel in de sport-, de muziek- als in de bedrijfswereld. “Mensen met toptalent hebben energie en passie waarmee ze hun talent tot de top proberen te verheffen om zich van de anderen te onderscheiden”, zegt Marc Timmerman, directeur Talent Management Belgium bij Hudson | De Witte & Morel. “Ze willen op een domein waardoor ze gepassioneerd zijn, beter zijn en beter worden dan zichzelf. Dat maakt dat ze kunnen uitgroeien tot sterren.” Talent moet worden ontdekt. In de bedrijfswereld is de meest evidente persoon de rechtstreekse chef. “We merken echter dat de rechtstreekse lijnverantwoordelijke vooral de technische expertise en de prestaties evalueert, maar niet altijd de meest klare kijk heeft op het potentieel van de medewerker”, stelt Marc Timmerman. “Dat is ook logisch. De lijnmanager heeft immers de neiging om te focussen op wat voor hem de grootste impact heeft en waarop hij zelf ook beoordeeld wordt. Dat zijn nog altijd de technische competenties en de prestaties van de medewerker. Het is ook normaal dat een mens maar over twee of drie criteria een oordeel velt. Het is moeilijk om talent of potentieel te isoleren en daar een juist oordeel over te vellen.” Wat is nu de beste manier om talent in te schatten? “De lijnverantwoordelijke moet op een zeer pragmatische manier kijken of iemand iets kan en hoe goed hij dat kan”, CV Sumi Jo Sumi Jo startte haar muzikale studies in Seoul, waar ze diploma’s in zingen en piano haalde. In 1983 studeerde ze aan Santa Cecilia in Rome, samen met Carlo Bergonzi en Giannella Borrelli. Haar eerste doorbraak als sopraan kwam er in 1985 als Gilda in Rigoletto. niet meer hebben om oudere mensen vroeg te laten gaan of een allochtoon niet aan te werven. Ze zullen alle menselijke middelen en talenten moeten mobiliseren indien ze hun activiteiten willen in stand houden en verder groeien.” NAAR FINS VOORBEELD Niet alleen het beleid moet inspanningen doen, er is ook een rol weggelegd voor het bedrijfsleven. De medewerking van alle partners is noodzakelijk. De grootste sociaaleconomische successen en werkprestaties zijn het gevolg van de samenbundeling van krachten waarbij de neuzen in dezelfde richting staan. Jan Smets verwijst naar Finland als een mooi voorbeeld. Begin jaren 90 zat het land immers in zak en as. “Finland kende een recessie, onder andere door het uiteenvallen van de Sovjet-Unie die een belangrijke afzetmarkt was. Het land maakte ook een grote financiële crisis door. Een korte termijnbeleid behoorde niet tot de opties. Ze hebben geïnvesteerd in de toekomst, door geld te stoppen in onderwijs, onderzoek en ontwikkeling en infrastructuur. Hun legt Marc Timmerman uit. “In de dagelijkse realiteit zal de lijnmanager dus nagaan hoe iemand functioneert in zijn job en de technische kennis, de competenties en de prestaties van die medewerker evalueren. De meest betrouwbare en valide meting van talent vind ik een assessment. Het is een praktische simulatie van de kennis en kunde van iemand in een bepaalde realiteit. Daarnaast bevelen we organisaties ook aan iemand bij wie ze potentieel vermoeden een project te geven. Tijdens een project is er een zekere stretch van de competenties nodig. Het bedrijf kan nagaan of die persoon dat wel aankan. Het is een goed leermoment voor die persoon zonder hem of haar al naar een hoger niveau te moeten promoveren. De talentvolle medewerkers appreciëren projecten omdat ze kunnen tonen wat ze in hun mars hebben, voor bedrijven is het een veilige manier om te kijken wat de medewerkers effectief aankunnen qua complexiteit.” Marc Timmerman ziet eveneens een gelijkenis tussen de leidersfiguur in een organisatie, de dirigent van een orkest en de trainer van een sportploeg. “Zij proberen het talent immers op de beste posities in te zetten”, legt Marc Timmerman uit. “De interactie van talent biedt immers meerwaarde, 1+1 is nog altijd 3.Talent is positief, maar kan ook negatief worden als het verkeerd beheerd wordt. “Uit onderzoek van Hudson, arbeidsmarktbeleid werd ook heel activerend. En kijk waar ze nu staan. In de internationale klassementen wat de competitiviteit betreft, staan ze heel wat hoger dan wij. Je ziet dat het mogelijk is.” Jan Smets gelooft dat het een kwestie van mentaliteit is. Het kantelmoment is midden jaren 90 geweest met het Globaal Plan. Sindsdien is het arbeidsmarktbeleid actiever geworden met de gelijkschakeling van pensioenen voor de vrouwen, lastenverlagingen, acties naar een aantal doelgroepen, de betere samenwerking tussen bemiddelingsdiensten, de sluitende aanpak voor werkzoekenden, het generatiepact, enzovoort. “Het probleem is dat we onze achterstand op Europa niet inlopen: Europa evolueert ook en de achterstand blijft. Dat is moeilijk te begrijpen voor een land dat quasi een kopie is van Europa.” CV Jan Smets Jan Smets is directeur van de Nationale Bank van België en ondervoorzitter van de Hoge Raad voor de Werkgelegenheid. Hij startte zijn loopbaan in 1973 als stagiair bij de dienst Voorlichting van de Nationale Bank van België. Hij werkte als economist en adviseur bij het departement Studiën en was gedetacheerd bij het kabinet van de toenmalige eerste ministers Wilfried Martens en Jean-Luc Dehaene. Sinds 1999 is hij directeur van de Nationale Bank. Talent moet ontdekt én ondersteund worden De Franse tenor Roberto Alagna ontdekte geleidelijk aan zijn talent. De Cubaan Raphaël Ruiz wees hem voor het eerst op zijn potentieel. Het talent van de Koreaanse sopraan Sumi Jo werd snel ontdekt door haar moeder. “Ook in de bedrijfswereld moet talent op de juiste manier ontdekt en ondersteund worden”, zegt Marc Timmerman, directeur Talent Management Belgium bij Hudson De Witte & Morel. Foto: Gamma Foto: Gamma CV Roberto Alagna Op tienjarige leeftijd startte Roberto Alagna zijn eerste muzieklessen aan het conservatorium in Le Raincy, terwijl hij ook gitaarlessen kreeg. Op zeventienjarige leeftijd, trad hij op in cabarets in Parijs als schrijver, componist en artiest. Hij combineerde dat met studies lichte muziek en opera met de Cubaanse meester Raphaël Ruiz. In 1987 schreef hij zich in aan de Opera School in Parijs waar hij Simone Féjard ontmoette en met wie hij nog altijd samenwerkt. Sinds zijn debuut schitterde hij in Milaan, Londen, Wenen, Parijs en New York. maar ook van andere organisaties hebben we gemerkt dat de belangrijkste valkuil van gepassioneerde toptalenten is dat ze superarrogant worden. Door de groep worden ze meestal niet als een positief element beschouwd, waardoor ze ook kracht missen. Als de omgeving de talenten als arrogant en egoïstisch ziet, haalt dit ook hun eigen prestaties naar beneden.” Bron: Mati Hendrikx en Eric Adams (Vacature) 7
Page 1 and 2: Foto: Gamma Talent: de toekomst van
Page 3 and 4: Kenners Foto: HUDSON Luc Drieghe Hu
Page 5: BIJLAGE vrijdag 14 december 2007 Ta

Talent: de toekomst van uw bedrijf - Hudson

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?