Interview Hans Strikwerda - Nolan, Norton & Co.

12
PROF. DR. HANS STRIKWERDA
OVER DE INVLOED VAN HET NIEUWE
WERKEN OP DE TRADITIONELE
ORGANISATIESTRUCTUUR

Aan de belangrijkste verbindingsweg naar het centrum
van Zeist - de Driebergseweg - ligt het monument
‘De Breul’ waar het organisatieadviesbureau
Nolan, Norton & Co (NNC) kantoor houdt. Hans Strik-
werda is behalve partner en executive management
consultant ook directeur van het NNC en hoogleraar
organisatieleer en -verandering aan de Universiteit van
Amsterdam (UvA). Volgens Strikwerda, een van de
meest invloedrijke adviseurs van Nederland, vereist het
nieuwe werken nieuwe organisatievormen. “De nieuwe
businessmodellen impliceren een andere invulling
van command & control, die vooral ligt in een andere
organisatie van de informatie.”
In 2008 ontving Strikwerda de prijs voor het beste
managementboek van het jaar voor de titel ‘Van
unitmanagement naar multidimensionale organisaties’.
Het boek beschrijft onder andere hoe de multidimensionale
organisatie past bij de nieuwe mensbeelden. En dat het
multidimensionale aspect een voorwaarde is voor het
inzetten van kennis. “Ook voor Het Nieuwe Werken geldt
dat de hiërarchische, klassieke organisatiestructuur - de
traditionele command & control-organisatie - op de schop
moet”, zegt Strikwerda. “Kijk, arbeid is op een aantal punten
sterk veranderd. Onze klassieke arbeidsverhoudingen zoals die
in de twintigste eeuw tot stand zijn gekomen, gaan uit van een
absolute scheiding van kapitaal en arbeid. De werknemers
versus de kapitaalverschaffers. Toch is altijd onderkend, al door
socioloog Max Weber (1864 - 1920), dat er zoiets bestaat als
persoonsgebonden kennis of Fachkenntnisse, zoals Weber het
noemde. Maar de organisatie van de arbeid was er altijd op
gericht te voorkomen dat de werknemer die persoons-
gebonden kennis om zou zetten in economische macht. De
laatste twintig à dertig jaar is die persoonsgebonden, niet-
codificeerbare kennis steeds belang-rijker geworden. Vooral
voor organisaties die actief zijn op het gebied van bijvoorbeeld
marketing, ICT en zakelijke dienstverlening. Steeds meer
organisaties zijn zelfs economisch en strategisch van die
persoonsgebonden kennis afhankelijk.”
Kennis als activa
Strikwerda: “In het oorspronkelijke arbeidsrecht is de instructie-
bevoegdheid van de werkgever op twee zaken gebaseerd.
Enerzijds dat de bestuurder of manager van een bedrijf de
juridische vertegenwoordiger is van het eigendom waarmee
wordt gewerkt: de draaibank, het lasapparaat et cetera.
Anderzijds dat er sprake is van een arbeidscontract als een open
contract op grond waarvan de werkgever bevoegd is instructies
te geven aan de werknemer. Maar wat betekent het voor
die instructiebevoegdheid als iemand over persoonsgebonden
kennis beschikt die moeilijk overdraagbaar is en waarvan de
werkgever niet exact weet hoe, waarom en wanneer die kennis
kan of moet worden ingezet? Bovendien, persoonsgebonden
kennis is eigendom van de werknemer, niet van de werkgever.
De grondslag van managementcontrole wordt hierdoor
onderuit gehaald. Die is er namelijk op gebaseerd dat de
vennootschap over het vervreemdingsrecht van de activa
beschikt en dat is wat persoonsgebonden kennis betreft niet
meer het geval. Volgens de organisatietheorie moeten we
dan ook geen arbeidscontract, maar een leveringscontract
13

14
opstellen. Dat zien we nu enigszins halfslachtig terug in de
vorm van zzp’ers, projectmanagers et cetera. Het gevolg is
uiteindelijk dat organisaties intern geen management-byinstruction
maar management-by-objectives (het streven naar
bepaalde winst) moeten voeren. Het echte nieuwe werken
is dus gebaseerd op nieuwe eigendomsverhoudingen en het
wegvallen van de traditionele institutionele basis voor
instructies en control.”
Human capital
In Nederland wordt over het algemeen nog weinig in de
‘nieuwe professional’ geïnvesteerd in vergelijking met bijvoorbeeld
de Verenigde Staten. Nederlandse werkgevers investeren
ongeveer 1,2% van het BNP in het human capital van de
onderneming, tegen ongeveer 4% in de Verenigde Staten.
In de periode 2002 -2008 zijn die investeringen met nog eens
0,3% gedaald. “Dat heeft onder andere te maken met de groei
van het aantal zzp’ers en flexcontracten. Maar ook kennis als
ingebracht kapitaal zou moeten worden gehonoreerd. Dat
gebeurt nu nog sporadisch in de vorm van retentiebonussen
of gewone bonussen, maar omdat de wet ingebrachte kennis
nog steeds niet als kapitaal erkent, worden er ook geen goede
spelregels geformuleerd om die kennis op een juiste manier te
belonen als stimulans voor kenniswerkers om in hun kennis te
blijven investeren. En dat is iets waarover we ons absoluut
zorgen moeten maken.”
‘De machtsbasis van de
oude ‘bazen’ verdwijnt’
Cybernetische informatietheorie
Organisaties hebben behalve met de veranderende eigendomsverhoudingen
te maken met de groei van data. Dat geldt voor
de profitsector, de non-profitsector en de overheid. “Het
omzetten van data naar informatie is mensenwerk. Om dat
werk goed te verrichten, hebben medewerkers informatie over
het doel, de waarden en het businessmodel nodig. In het
verleden was het de leidinggevende die deze data
omzette naar informatie in de vorm van een instructie. Toen die
leidinggevende in de weg begon te staan, schakelden we over
naar management by objectives. In dat model, uitgewerkt in de
unit-organisatie, werden ook lagere leidinggevenden en
medewerkers geacht data zelfstandig te interpreteren tot
informatie. Nu - met de explosie van data - werkt ook dat
model niet meer en gaan we over op management by values.
Althans, de meer vooroplopende bedrijven en instellingen.
Misschien herinner je je de discussies over mission statements
en waarden nog? Hoewel de intuïtie dat je mission
statements en waarden nodig hebt, goed was, liet de
uitwerking te wensen over. Die uitwerking was namelijk
gebaseerd op opvattingen over communicatie, motivatie en
commitment van werknemers. En dat terwijl management by
values als doel heeft dat de werknemer in een concrete situatie,
denk aan een verpleegkundige die zorg verleent, ter plekke op
grond van de missie van de instelling, de waarden, data, inzicht
in oorzaak-en-gevolg, zelfstandig kan besluiten wat hij in
die situatie moet doen om aan de zorgvraag te voldoen met

inachtneming van de integriteit van de instelling. In het echte
nieuwe werken gaat het erom dat command niet langer een
instructie van een superieur aan een ondergeschikte is, maar
dat in het bijzonder frontline workers zelf kunnen en
mogen besluiten wat de situatie vereist. Om dit te realiseren
moeten ondernemingen en instellingen hun informatie anders
organiseren.”
Die informatie moet volgens Strikwerda voldoen aan de
cybernetische informatietheorie. “Deze theorie leert dat een
levend systeem is georganiseerd in een cel, menselijk lichaam of
organisatie. Het is de functie van de organisatie om informatie
te verwerven en te verwerken om daarmee energie en materiestromen
zo bij te sturen dat het systeem ook bij veranderende
omstandigheden in leven blijft. Dit geldt op het niveau van de
biologische cel, het individuele levende wezen, voor sociale en
economische systemen en uiteindelijk voor de samenleving
zelf.” Volgens de theorie moet de onderneming in staat zijn
om verschillende soorten informatie te defi niëren en te
communiceren, namelijk goal information, axiological
information, eidetic information, effect information en
pragmatic information (zie schema). “Maar waar rapporteren
Satisfied
Shareholders
onze managementinformatiesystemen over? Alleen over de
onderste informatielaag, de pragmatische informatie. De
frontline worker van nu moet echter over alle soorten van
informatie beschikken om gedegen keuzes te maken. Hij heeft
dat nodig om zelf de missie en waarden te interpreteren om
een beslissing te nemen die goed is voor de klant én de
organisatie, al dan niet gecodifi ceerd in een objective function
of rekenmodel. Dit betekent dat de machtsbasis van de oude
‘bazen’ - die gebaseerd was op socialisatie, indoctrinatie en ‘ik
weet iets wat jij niet weet’ langzaam maar zeker verdwijnt.
Kortom, het geeft een heel ander idee van command & control.
Die begrippen blijven wel, alleen wordt met command nu niet
meer de instructie van een leidinggevende naar een ondergeschikte
bedoeld. Het betekent dat de ondergeschikte zelf
- op grond van zijn recht op toegang tot al die vormen van
informatie - bepaalt wat er gebeurt. Ook is het van belang dat
informatie en data niet langer worden georganiseerd binnen
de structuur van de interne organisatie, maar dat deze voor
iedereen toegankelijk is. De moderne generatie vindt dit
belangrijk, maar voor de oude garde is informatie-asymmetrie
nog vaak een bron van macht.”
Mission
Why We Exist
Values
What is Important to Us
Vision
Our interpretation of the Industry,
Markets, Customers, Competition etc.
Strategy
Our Game Plan
Cause-and-Effect Relationships
Identify Key Processes, Relationships
among Objectives and measures
Delighted
Customers
Balanced Scorecard
Measure and Focus
Targets and Iniatives
Why We Exist
Personal Objectives
What I Need to Do
Strategic Outcomes
Efficient and
Effective
Processes
Motivated and
Prepared
Workforce
Goal information
Axiological information
External information:
• Material information
• Eidetic information
Effect information
Pragmatic information
15

16
Empowerment
Een praktisch gevolg van het echte nieuwe
werken is volgens Strikwerda dat iemand die
met een cliënt te maken heeft en goed
geïnformeerd is, de ruimte krijgt om zelf -
eventueel samen met de cliënt - verantwoordelijke
beslissingen te nemen. “Zo krijg je een prachtige
combinatie van enerzijds het individuele (het
micro) en anderzijds het maatschappelijke.
Empowerment - iets waarover we al zo’n
honderd jaar spreken - wordt dan eindelijk
concreet en praktisch.” Een ander nieuw aspect
van arbeid dat Strikwerda noemt, heeft te
maken met motivatie. “In het oude systeem
werden mensen geselecteerd als leidinggevende
omdat ze gemotiveerd waren door control over
resources. Maar door ontwikkelingen zoals
gaming, open source, de mediale cultuur en het
internet zie je dat steeds meer mensen een
andere motivatiegrondslag krijgen: ‘wat mij
motiveert is dat jij ziet en erkent wat ik bijdraag
aan het grotere geheel’. Mensen zijn niet meer
geïnteresseerd in hoeveel ‘poppetjes’ ze onder
zich hebben, maar hoeveel mensen ze om
zich heenhebben om samen een zichtbare
bijdrage te leveren. Binnen gemeentenwordt
momenteel veel gesproken over programmatisch
werken. Lokale overheden willen stabiel zijn
en tegelijkertijd snel inspelen op veranderende
situaties.
DE MULTIDIMENSIONALE ORGANISATIE VOLGENS STRIKWERDA
We spreken van een multidimensionale organisatie als haar
doelstelling simultaan via meerdere dimensies (product,
regio, account) wordt nagestreefd, waarbij:
1 het integrale resultaat van de onderneming simultaan
over meerdere dimensies wordt gerapporteerd op
verschillende niveaus in de organisatie
2 er ook voor het resultaat over elk van die dimensies een
aparte manager verantwoordelijk is
3 deze managers van elkaar afhankelijk zijn qua resources
4 deze managers gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor
het totale resultaat
Voorbeelden van ondernemingen met een multidimensionale
organisatie zijn: IBM, Microsoft, ASML, Albert Heijn en ABN
AMRO.

Als je kijkt naar de programmabegroting, de
maatschappelijke doelstellingen en wie waar aan
moet bijdragen, dan komt het erop neer dat er meer
moet worden samengewerkt. Een eerste voorwaarde
hiervoor is gedeelde informatie. Om dat te bereiken
moet je als gemeente niet in de structuur van de
interne organisatie rommelen, maar ervoor zorgen
dat de reportable dimensions van de informatie
in de organisatie zich kunnen aanpassen aan
veranderingen in de gemeentelijke samenleving.
Met als gevolg dat een ambtenaar zijn klassieke
ambtelijke machtspositie inlevert voor een veel
rijkere, dienende functie, waarin hij samen met de
burger kijkt naar wat de problemen zijn en hoe die
kunnen worden opgelost.”
‘Medewerkers moeten
toegang hebben tot
alle voor hen mogelijk
relevante informatie’
Waar Het Nieuwe Werken van de jaren negentig
vooral stond voor plaats- en tijdonafhankelijk
werken, ligt de nadruk nu veel meer op het maximali-
seren van het probleemoplossend vermogen van
individuen, groepen, organisaties en de samenleving.
“En dan is Het Nieuwe Werken vanuit de gedachte
van de cybernetica - het echte Nieuwe Werken -
plotseling ook relevant voor de zorg en de overheid,
ofwel mensen die plaatsgebonden arbeid verrichten.
Want of er nu intra- of extramuraal wordt gewerkt,
om te excelleren is informatie nodig: van informatie
over de missie tot pragmatische informatie over de
uitvoering van werkzaamheden.”
17