pdf BeukBlad 33 - juni 2007 - De Beuk

33
BeukBlad
Veranderen,
bewegen
Meebewegen met de samenleving gaat over bottom-up
leren en bottom-up veranderen, gaat over zorgen voor
eenheid en kwaliteit in een wendbare organisatie en gaat
over manoeuvreren tussen missie en markt.
inhoud
2 Lopende Zaken
3 Veranderen: wendbaar, gedreven, verknocht
4 Art.1, hulptroepen van de Grondwet
6 Bouwstenen voor een moderne vakbond
8 Yung Lie: vernieuwen, verlevendigen, versnellen
10 Idealisten agenderen geen arbeidsvoorwaarden
12 Strategie tussen missie en markt
14 Snelkookpansessie en speeddaten
de beuk
Veranderen, bewegen / BeukBlad
1

2 BeukBlad / Veranderen, bewegen
nieuw
‘Stadsgoogle’ is een bijzonder leertraject
van alle 220 medewerkers
van de Dienst Stads Ontwikkeling
van de gemeente ’s Hertogenbosch.
De Beuk ontwikkelde en ondersteunde
het traject waarin verbetering
van de burgergerichtheid centraal
stond. ‘Stadsgoogle’ heeft qua succes
en resultaat alle verwachtingen
overtroffen. Deze maand verschijnt
er een uitgebreid woord- en beeldverslag
in boekvorm. Zie ook
www.beuk.nl
l o p e n d e z a k e n
Sportkoepel NOC*NSF kan rekenen op veel maatschappelijk draagvlak.
Toke Tom begeleidt het managementteam van deze organisatie
bij het verbinden van de veelzijdige strategische vragen met een
effectieve onderlinge afstemming en samenwerking.
Een eigentijds nieuw dierenpark, waar de mens op bezoek komt bij
de dieren in hun natuurlijke omgeving: een initiatief daartoe is op
poten gezet en krijgt steeds meer fans en bondgenoten. Jeroen Haan
is betrokken als procesadviseur om het idee tot een volgend stadium
‘met handen en voeten’ te brengen.
De Provinciale Staten van Gelderland investeren in hun eigen effectiviteit.
Loes Ypma en Eduard van Vloten hebben voor de Staten een
leertraject ontwikkeld voor commissievoorzitters.
Het Amsterdamse stadsdeel Slotervaart wil een verzameling Prachtwijken
zijn waarin het goed wonen is. Het stadsdeel ontwikkelt wijkmanagement
opdat bewoners betrokken worden bij het beheer van
hun wijk. Wilma Ruis adviseert het stadsdeel over de manier waarop
wijkmanagement past in de structuur van het stadsdeel.
In Rotterdam houdt men van bruggen bouwen. Tussen Katendrecht en
de Kop van Zuid komt een nieuwe brug voor fietsers en voetgangers.
De keuze voor het type brug is mede aan de bewoners. André Mooij
begeleidt de bewonersparticipatie in dit proces.
Voor veel gemeenteraden is de vraag actueel, hoe zij burgerparticipatie
kunnen vormgeven en hoe dat zich verhoudt tot interactieve beleidsvorming.
Kim van der Berg en Eduard van Vloten ondersteunen
de raad van Drimmelen in zijn visie en rolbepaling.
Het partijbureau van GroenLinks heeft zich een jaar geleden gereorganiseerd
om meer vraaggericht te werken.
Lydia Schippers begeleidde een jaar na dato de terugblik en trok met
het bureau conclusies voor de toekomst.
Emancipatiebeleid - en daarmee het programma Dagindeling - is
verhuisd van het ministerie van SZW naar dat van Onderwijs. Tijdens
de afsluitende dag van 53 projecten Dagindeling adviseerde Mamita
van Leeuwaarde vanuit een panel de projectleiders over implementatie.
Toke Tom daagde in haar presentatie uit tot strategisch kijken
en verbinden van dagindeling aan de belangen van ontvangende
organisaties.
Deelgemeente Delfshaven in Rotterdam wil investeren in bewonersparticipatie.
Yung Lie werkt samen met Ap van der Pijl van Bureau
Consonant aan een nieuwe frisse aanpak om bewoners te betrekken
bij beleid en veranderingen in de deelgemeente.
De raad van bestuur en de ondernemingsraad van de Mutsaersstichting
willen snelle besluitvorming en medezeggenschap combineren.
Zij sluiten rondom een bepaald aantal onderwerpen een convenant
waarin voor de medewerkers belangrijke zaken afgesproken worden.
Deze afspraken vervangen de klassieke adviesprocedures. Een winwin
situatie voor alle partijen. Karin Klop begeleidt hen hierbij.
Kim van den Berg schreef een plan van aanpak om in de Stadsregio
Arnhem Nijmegen een regionaal traineeprogramma op te zetten voor
academici met maximaal twee jaar werkervaring.
De gemeente Oudewater richt haar pijlen op haar burgers met de
vraag wat hun beeld is van de gemeente, wat zij verwachten van de
gemeente en hoe Oudewater daar op kan inspelen. Febe Deug begeleidt
het college en MT hierbij. Ina van Diepen verricht de voorbereidende
interviews.
Afgelopen zomer was De Beuk betrokken bij het Ontwerpatelier van
de As Leiden-Katwijk. Recent heeft Ina van Diepen de website
www.asleidenkatwijk.nl omgebouwd voor de volgende fase.
Omgaan met landelijke, regionale en lokale media is voor veel gemeentebestuurders
een vaardigheid, waar in combinatie met praktische
informatie en tips, steeds weer nieuwe dingen over te leren zijn.
Ron Rutherglen en Loes Ypma trainden het college van Elburg.

✽
voorwoord
Meebewegen met de
samenleving
Organisaties
bewegen mee met
het maatschappelijk
klimaat. Sinds de
oprichting van
De Beuk, nu bijna 30
jaar geleden, werken we
voor maatschappelijke
organisaties. Door de
jaren heen zien we
idealen opkomen en
veranderen. Eén ding
verandert nooit: de
mensen die er werken
zijn enorm betrokken
bij de doelen van de
organisatie.
Wendbaar,
Gedreven en
Verknocht
Als organisatieadviseurs nemen we drie soorten
organisaties waar (en u treft van alle drie voorbeelden
aan in dit BeukBlad):
• Wendbare Organisaties die slim omgaan met nieuwe ontwikkelingen
in de samenleving.
• Gedreven Organisaties waar aandacht voor de interne organisatie
er nog wel eens bij inschiet.
• Verknochte Organisaties waar zo hard wordt gewerkt in de
oorspronkelijke setting dat de aandacht voor nieuwe ontwikkelingen
eronder lijdt.
Wendbare Organisaties hebben een goede antenne voor ontwikkelingen
en vertalen veranderingen in de samenleving naar een
eigentijdse inzet. Ze blijven dichtbij hun kern en houden hun
drijfveren hoog op de agenda. En zij zijn ook in staat om eigen
heilige huisjes ter discussie te stellen. Effectiviteit staat voorop.
Hun leidende principes zijn waarden die behulpzaam - en niet
belemmerend - zijn om steeds passende keuzes te maken voor
hun doelen en de manier waarop ze daaraan werken.
Wendbare Organisaties vernieuwen zich en zijn zo nodig bereid
tot fusie waarmee ze hun oude autonome karakter opgeven ten
gunste van nieuwe kwaliteit en uitstraling.
Bij Gedreven Organisaties zijn de medewerkers eerder in dienst
van het ideaal dan in dienst van de organisatie. Prestaties en
inzet worden afgemeten aan één meetlat, namelijk de passie
voor de doelstelling. Zulke organisaties kunnen ver komen. Hun
boodschap overtuigt; in alles stralen zij inzet uit voor het doel. De
schaduwzijde is een tekort aan aandacht voor de ‘gewone’ motivatie
van werknemers. Zoals een redelijk salaris, een leven buiten
je werk, aandacht voor je persoonlijke en professionele ontwikkeling.
Ook aandacht voor ‘gewone’ sturingsmechanismen in de
organisatie is niet populair: alles gaat om de inhoud en leiding
geven én leiding nemen zijn bepaald niet vanzelfsprekend. Het
zoeken van een geschikte balans tussen de maatschappelijke
idealen en de organisatiebelangen is een uitdaging.
Verknochte Organisaties zijn zo één geworden met hun doelstellingen
én de manier waarop zij werken, dat er vaak pas laat (of
nooit) ruimte is om veranderingen toe te laten. Zoals we het altijd
deden is het goed, kijk maar hoeveel succes we hebben door de
jaren heen. Dat intussen in de buitenwereld van alles is veranderd
- de overheid financiert niet langer op dezelfde basis, de leden of
klanten vinden dezelfde diensten elders en vaak nog goedkoper
en sneller - ontgaat de Verknochte Organisatie. Daarom is in deze
organisaties de veranderopgave ook zo groot.
En toch houden we ook van Verknochte Organisaties...
DORIEN DE WIT
✽
Veranderen, bewegen / BeukBlad
3

Eenheid in een
nieuwe organisatie
✽
artikel
Alle organisaties in
Nederland die zich
inzetten voor preventie
en bestrijding van
discriminatie en
ongelijke behandeling
zijn sinds 1 januari
2007 ondergebracht in
één vereniging met de
naam Art.1. Het overleg
van lokale en regionale
antidiscriminatiebureaus
en meldpunten en het
voormalige Landelijk
Bureau ter bestrijding
van Rassendiscriminatie
namen het initiatief. Ook
het ministerie van Justitie
omarmde het initiatief.
Art.1 signaleert, voorkomt
en bestrijdt discriminatie
op álle gronden; dus
behalve discriminatie
vanwege ras en etniciteit,
ook die op grond van
sekse, leeftijd, seksuele
voorkeur en chronische
ziekte en handicap.
Febe Deug werd
ingeschakeld om
‘een (daad)krachtige,
functionele
netwerkorganisatie met
een gemeenschappelijke
cultuur’ te smeden.
4 BeukBlad / Veranderen, bewegen
Artikel 1 van de Nederlandse Grondwet:
‘Allen die zich in Nederland bevinden worden in gelijke
gevallen gelijk behandeld. Discriminatie wegens
godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras,
geslacht of op welke grond dan ook, is niet toegestaan.’
I
s het logisch dat de eenwording juist in deze tijd plaatsvindt?
Yolan Koster, bestuurslid van Art.1: “Ja en nee. De
afgelopen jaren is bij de organisaties die gingen over
discriminatie op specifieke gronden het inzicht ontstaan dat het
overal om hetzelfde fenomeen gaat, namelijk discriminatie, en
dat de aanleiding eigenlijk minder belangrijk is. Daarbij groeide
ook het besef dat antidiscriminatiebeleid bij bundeling aan kracht
wint. Je kunt het zien als een teken van het volwassen worden
van die categorale organisaties. Eigenlijk komt de samenvoeging
zelfs een beetje laat. Maar het valt wel echt op zijn plek in deze
tijd waarin weldenkende Nederlanders zich ervan bewust worden
dat in een samenleving als de onze met haar xenofobie en slechte
behandeling van nieuwkomers, de mensenrechten in het geding
zijn.”
“Maar het antwoord is ook ‘nee’. Voor antidiscriminatiebureaus
is het vanzelfsprekend om samen te werken, omdat hun discriminatiegronden
in de grondwet verenigd zijn. Maar er zijn ook
organisaties die nog maar net aan het ontdekken zijn dat de pro-
Art.1
Hulptroepen van
de Grondwet
blemen waar zij mee te maken hebben, discriminatie betreffen. Ik
denk dan aan belangenorganisaties voor ouderen, gehandicapten
en chronisch zieken. Het is eigen aan categorale organisaties dat
ze zélf het pad willen aflopen, zelf scherp willen krijgen hoe het
allemaal moet met individuele en collectieve belangenbehartiging.
Voor hen is het moment van de samenvoeging wat minder
logisch.”
“En het is ook ‘nee’ gezien de verdeeldheid op overheidsniveau.
De landelijke subsidiestromen zijn zeer gefragmenteerd. Op de
departementen kijkt iedereen afwachtend - en ook wel verwachtingsvol
- naar elkaar. Dan is coördinatie moeilijk. Justitie voelt
zich bijvoorbeeld niet bevoegd op terreinen die meer onder VWS
vallen. Maar dan moet dat ministerie ook betalen. Maar in het
denken daar zijn zorg en preventie dominant en niet zozeer de
juridische positie van mensen.”
Wereldwijd uniek
Met Art.1 heeft Nederland een antidiscriminatieplein voor alle
gronden bij elkaar. Dat is een unieke constructie; zoiets bestaat
nog in geen enkel ander land. En het heeft inhoudelijk grote
meerwaarde: alle lokale en landelijke kennis en deskundigheid
worden bijeengebracht en de krachten worden gebundeld voor
beleidsbeïnvloeding en activiteiten op het gebied van beeldvor-

ming. Bovendien is er door de nauwe samenwerking tussen het
landelijk bureau en de aangesloten leden een echt landelijk dekkend
netwerk in wording. Iedereen met een vraag of een klacht
over ongelijke behandeling kan voor informatie, hulp en advies in
de eigen omgeving terecht bij een laagdrempelige instelling.
Yolan Koster: “Het is een heel proces om één vereniging te laten
ontstaan. Het begint natuurlijk met de filosofie dat we het samen
gaan doen. Die is inmiddels wel stevig verankerd. En fase 1 is
gelukt: de praktische voorwaarden realiseren. Nu hebben we een
nieuw huis en gaan we dat inrichten. Dan blijkt dat de één een
leren bank wil en de ander meer van rotan houdt. Ik verwacht nog
veel zoeken en leren en ruziemaken om de posities te vinden.
Het gaat immers om heel nieuwe rollen en manieren van werken
en soms ook nieuwe beleidsterreinen. Tussen de antidiscriminatiebureaus
en het bureau van Art.1 moet een intieme relatie ontstaan:
we moeten allemaal ‘van elkaar’ worden.”
Verandermanager
Febe Deug van De Beuk is eind november 2006 aangetrokken
als verandermanager. “Volgens het profiel moest ik functioneren
als een combinatie van coach en ondernemer. Het ging niet om
interim-management: de directie van het voormalige LBR vormt
ook het management bij het landelijk bureau van Art.1. Mijn rol
is hen te coachen bij het veranderproces. Het was zaak mijn ondernemerschap
heel direct in te zetten, want er moest vóór de
overgangsdatum van 1 januari 2007 nog veel geregeld worden:
de formele overdracht van de personeelsleden naar de nieuwe
werkgever, verplichtingen uit de frictiegelden aangaan en een
werkplan voor 2007 schrijven dat op steun kon rekenen van de
leden, het landelijk bureau, het bestuur en uiteindelijk de Algemene
Ledenvergadering.”
“Wat ik ook snel op gang bracht, was een communicatiewerkgroep
van mensen uit verschillende onderdelen van de vereniging.
Met als eerste taak een nieuwe naam te bedenken en een
logo en een huisstijl te ontwikkelen. We wilden ons natuurlijk
goed aan de buitenwacht kunnen presenteren en ook intern is het
voor een nieuwe organisatie belangrijk om eenheid uit te stralen.
Het was hectisch, maar op 23 april heeft minister Hirsch Ballin de
nieuwe naam onthuld en nu zijn er al vier lokale bureaus die Art.1
in hun eigen naam hebben verwerkt, zoals Art.1 Overijssel.”
Concreet proces
In het veranderproces gaat het erom dat het landelijk bureau van
de vereniging Art.1 zich ontwikkelt tot hét Nederlandse expertisebureau
op het gebied van preventie en bestrijding van discriminatie.
Om service te kunnen verlenen aan de leden, de antidiscriminatiebureaus,
moet het landelijke bureau deskundig zijn op
alle discriminatiegronden. Dat betekent een verbreding van het
pakket ten opzichte van het huidige LBR. De aangesloten leden
moeten voldoen aan een aantal kwaliteitseisen. Daarvoor is op
verschillende plekken professionalisering nodig. Al met al vergt
het veranderproces nogal wat aan samenwerking en afstemming.
Febe Deug: “Om het veranderproces concreet te maken, heb ik
vier trajecten benoemd, die nu allemaal lopen. Dat zijn:
1 De nieuwe werkwijze in de praktijk leren via gemengde werkgroepen
(van de ledenorganisaties en het bureau) en deskundigheidsbevordering
op alle gronden.
In workshops leert iedereen van elkaar door uitwisseling van
kennis en vaardigheden. En we nodigen er in deze eerste fase
ook regelmatig andere expertisecentra bij uit, zoals LEEFtijd,
Movisie en E-Quality.
2 Het landelijk bureau herinrichten zodat het past bij de nieuwe
vereniging.
Dit is het formele traject waarvoor we na het voorgenomen
besluit in wettelijke termijnen tot een organisatiemodel komen
met onder meer een nieuw functiegebouw, functiebeschrijvingen
en een plaatsingsplan.
3 Alle gremia van de vereniging hun rol laten ontwikkelen binnen
het geheel.
In dit kader hebben we bijvoorbeeld een directeurenoverleg
met een eigen agendacommissie die de vergaderingen voorbereidt.
In het algemeen gaat het om afspraken over gemeenschappelijkheid
in optreden en kwaliteitsbewaking.
4 Strategische positionering en externe communicatie.
We starten een strategisch beraad om landelijk en lokaal een
lobbykoers uit te zetten qua wetgeving en financiering. En we
zijn een communicatiebeleid aan het ontwikkelen met activiteiten
die de gewenste uitstraling hebben.
Deze vier trajecten lopen redelijk tot goed op schema. Door de
positieve ervaringen in de onderlinge contacten is een goede basis
ontstaan voor samenwerking in de vereniging. Er zal nog flink
wat moeten gebeuren, maar we zijn goed op weg.”
INA VAN DIEPEN
✽
0227 593408
• Als veranderingen in de samenleving vragen
om een vertaalslag naar uw organisatie.
• Voor betere samenwerking tussen de onder-
delen van een landelijke vereniging.
• Om een gemeenschappelijke invulling van
kwaliteit en competenties te ontwikkelen.
Veranderen, bewegen / BeukBlad
5

✽
artikel
Bottom-up leren
bottom-up veranderen
Vakbond FNV
Bondgenoten bezint
zich op zijn positie in
de samenleving. De
tijd dat de vakbond
beschermer, opvoeder
en belangenbehartiger
van de arbeider was,
steun en toeverlaat in
zijn strijd met en tegen
de baas, die tijd, dat
was de vorige eeuw.
Werknemers van nu zijn
andere mensen dan
de arbeiders en hun
omstandigheden van
toen en daar hoort een
andere vakbond bij.
Bouwstenen
voor een
moderne
vakbond
6 BeukBlad / Veranderen, bewegen
De urgentie om aan de nieuwe positiebepaling te
beginnen is duidelijk: het zijn vooral de babyboomers
die lid zijn van de bond, die de kader- en bestuurdersfuncties
vervullen. Jonge werknemers organiseren zich
beduidend minder en als de babyboomers over pakweg tien jaar
van de arbeidsmarkt verdwijnen, wat dan? Maar er is meer aan de
hand dan het tanende ledental, het gaat ook om welke taken en
functies de vakbond in dit tijdsgewricht voor zichzelf weggelegd
ziet. Heel even - in de tijd van de eerste ict-hausse - dachten we
dat er een nieuwe werknemer was ontstaan. Een die zijn/haar
eigen zaken regelde zonder zelf georganiseerd te zijn. Maar toen
de zeepbel uit elkaar spatte, was het goed dat de oude structuren
nog bestonden. En nu doen de kwesties HEMA, Wegener, Corus
en ABN/AMRO de werknemers achter hun oren krabben. Hoeveel
invloed moet er bij de shareholders liggen? Wordt dit het moment
voor FNV Bondgenoten om zichzelf opnieuw uit te vinden?
De bezinning wordt fundamenteel aangepakt. Geen heidagen die
tot nieuwe missie- en visieformulering leiden, geen slimme marketingstrategie
om de bond een meer sexy uitstraling te geven.
Bestuur en management hebben het lef om voor een bottom-up
aanpak te kiezen waar overal in het land de medewerkers aan
meedoen. De Beuk ontwikkelt en ondersteunt het proces dat het
komende jaar vorm krijgt.
Ron Rutherglen is de projectleider van De Beuk en heeft nog maar
net de eerste stappen gezet op zoek naar draagvlak voor de aanpak
van het proces. Want FNV Bondgenoten is een grote organisatie
waar enkele honderden mensen werken, waar vele duizenden
mensen lid van zijn. FNV Bondgenoten is een vertakte organisatie
van verschillende bonden, van sectoren en afdelingen. De keuze
voor een bottom-up aanpak die ervaringen ophaalt en ideeën
mobiliseert, moet eerst worden uitgedragen.
Ook nu al zijn er door de hele organisatie heen projecten en acties
opgezet rondom de herpositionering van de vakbond. “Het
zijn hardwerkende professionals bij de bond,” weet Rutherglen.
“Maar te vaak werkt men naast elkaar, ieder voor zich, en niet
samen met elkaar, en niet - en daar zit ‘m de crux - verbonden
met elkaar in die ene, grote organisatie.” Dat is wel de inzet van
het nieuwe proces: de verbondenheid van alle medewerkers met
die ene organisatie die opnieuw kijkt naar de betekenis en toegevoegde
waarde van de vakbond in de 21ste eeuw. Of zoals een
van de mensen het tijdens een bijeenkomst omschreef: “Dankzij
passie en gedrevenheid zijn we zo groot geworden. En met de
groei ook bureaucratischer. Mijn passie werd mijn baan, maar dat
keren we om, we willen terug van een baan naar de passie.”
“Dat begint niet in het hogere management,” zegt Rutherglen,
“dat begint dicht bij of op de werkvloer, bij de mensen in de
regio’s. Daar horen we hoe de vakbond ervoor staat. Daar werken
de vakbondsbestuurders en de kaderleden. Zij horen van
de werknemers dat de bond niet meer zichtbaar genoeg is, dat

de bond een te kleine rol speelt op het sociale toneel. Dat zijn
dilemma’s bij de ledenwerving. Maar daar kennen ze ook de lichtpuntjes
en kansen. Bijvoorbeeld dat de vakbeweging nog steeds
als een groot instituut wordt gezien waar de mensen nog steeds
vertrouwen in stellen.”
Als het aan Rutherglen lag, trokken de mensen van het hoofdkantoor
de regio’s in om in de bedrijven van de kaderleden te horen
waar het om draait. Face-to-face, maar dat is - met zoveel mensen
- niet haalbaar. Daarom stelt Rutherglen voor om instrumenten te
gebruiken als het Digidebat - de internetdiscussie - en denkt hij
aan de Ik-Ver-Tel-Meezuil, waarmee mensen in een videoboodschap
hun mening laten horen. Juist grote, wijdvertakte organisaties
kunnen zoveel aan hun communicatie verbeteren als zij de
digitale mogelijkheden uitbuiten. Zo leverde ook de beleidsdag
voor bestuurders (de vertegenwoordigers in de regio) en medewerkers
een rijk resultaat op. Zichtbaar en hoorbaar voor iedereen
in de vorm van een korte film waarin mensen zichzelf en hun
standpunten terug zien.
Eind 2006 is Rutherglen al op zoek gegaan naar de wijze waarop
medewerkers hun organisatie beleven. Dat deed hij met behulp
van zogenaamde focusgroepen: groepen van 6 tot 10 deelnemers
die dagelijks bezig zijn met het onderwerp waar ze diepgaand
met elkaar over praten. Door de deskundigheid van de gespreksleider
komen opinies en attitudes goed naar voren, worden deelnemers
uitgedaagd zelf met probleemstellingen en oplossingen
te komen.
De focusgroepen van de FNV maakten al duidelijk dat niet “ik
alleen, maar veel meer mensen” vanwege het gebrek aan verbondenheid
min of meer tot een eigen agenda besloten. Maar dat
deed niets af aan de behoefte aan gezamenlijkheid. Bovendien
zegt Rutherglen: “Als iedereen zich autonoom en alleen in de regio
voelt, dan heb je geen vakbond. De mensen zoeken naar een
vernieuwing van hun passie en inspiratie en willen een krachtige
vakbondsstem in de wereld laten doorklinken”.
Uit de focusgroepen kwamen concrete veranderwensen naar voren:
woorden als dichter bij je hart, meer met elkaar samen willen
doen, de balans herwinnen in de maatschappelijke context, trots
op de vakbond hervinden, vakmanschap ontwikkelen en scherper
in het maatschappelijk debat meedoen. Rutherglen: “Iemand zei
me, we moeten weer vlammen, zoals we dat vroeger deden. En
mijn antwoord was, als je weer wilt zijn zoals je vroeger was, dan
moet je naar de toekomst kijken en uitvinden hoe je weer wordt
ervaren als de bond van de jeugd.”
Inmiddels heeft Rutherglen een ‘ontwikkel-agenda’ opgesteld.
“Daar moeten de bouwstenen voor een moderne vakbond uit
voortkomen,” zegt hij. “Waar we uitkomen, kan nog niemand zeggen,
want de medewerkers zelf bepalen de richting. Het proces
gaat in ieder geval over andere dingen dan over piketpalen slaan,
damwanden plaatsen en productie-eisen stellen. Het gaat over
teams en samenhang en commitment. Het gaat erom werkwijzen
te vinden die dichtbij de mensen staan, het gaat erom een structuur
te vinden waarin de bestuurders en de kadermensen in de
regio zich verbonden voelen met het grotere geheel.”
Daarvoor kiest Rutherglen opnieuw voor de Beukse aanpak waarin
leren en veranderen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn.
Eerder gaf hij een dergelijk proces bij de Algemene Rekenkamer
gestalte en collega’s deden ongeveer hetzelfde bij de gemeente
’s-Hertogenbosch. “De aanpak slaat aan, de mensen benoemen
de zaken die voor hen belangrijk zijn in de organisatie en we onderzoeken
welke competenties nodig zijn om de doelen te bereiken.
Die trainen we, theoretisch waar nodig en vervolgens meteen
pragmatisch leren en doen. Dan ontdek je meteen of de nieuwe
competenties bijdragen aan het realiseren van de doelen. Altijd
gaat het om investeren in meer en betere communicatie, vaak
gaat het ook om leidinggevende vaardigheden. Langzaam zie je
de grote organisatie bewegen. Op meerdere fronten zie je energie
en enthousiasme loskomen, er gaat weer een vonk gloeien: ja, zo
doen wij het hier.”
SIMONE VELDBOER
✽
De Beuk hanteert een aantal duidelijke principes bij het design
en de uitvoering van grote en intensieve verander- en organisatieontwikkelingstrajecten.
Daartoe horen:
• vooraf en tijdens het traject investeren in het commitment en
eigenaarschap van de deelnemers;
• gezamenlijke formulering en zo nodig herformulering van de
probleemdefinitie en de inhoud;
• een scherpe (interne en externe) krachtenveldanalyse en een
duidelijk procesontwerp met fasering, inclusief ruimte voor
bijsturing;
• een actieve zoektocht naar relevante input (met gebruik van
creatieve werkvormen en moderne technieken);
• leren en competentieontwikkeling als inherent onderdeel van
het proces;
• voortdurend aandacht voor communicatie over het proces en
de inhoudelijke voortgang binnen de organisatie.
0227 593408
• Als uw organisatie een traject van verandering
& leren gaat doormaken.
• Wanneer de motivatie en energie van medewerkers
moeten worden aangeboord.
• Als iedereen voelt dat de omgeving vraagt
om een verandering en u meedenkers zoekt
bij het ontwikkelen van een aanpak.
Veranderen, bewegen / BeukBlad
7

eukportret
8 BeukBlad / Veranderen, bewegen

Yung Lie
ylie@beuk.nl
Vernieuwen Verlevendigen
Versnellen
Met een extra slinger krijgt een bestaand initiatief
vaak net de schwung die tot succes leidt. Yung Lie
is een groot voorstander van de trits vernieuwen,
verlevendigen en versnellen. “Je hoeft niet alsmaar
naar nieuwe concepten te zoeken, een andere kijk
op wat er al is, brengt ook beweging.”
Yung Lie organiseerde de Haagse IkWilSnel-conferentie
(zie foto’s in dit blad en pagina 14), bedacht
de Ik-Ver-Tel-Mee-zuil en is secretaris van de Beauty
Contest Prachtwijken van De Beuk.
De inzendingen voor deze beauty contest leveren
een beeld op van de energie en creativiteit in de
ontwikkeling van prachtwijken. Sport, werk, cultuur
en ontmoeting zijn essentiële elementen. De
‘prachtwerkers’ in deze beauty contest zijn in staat
om die extra slinger te geven aan initiatieven van
bewoners, ondernemers en professionals.
Soms zijn ‘prachtwerkers’ medewerkers van een
woningcorporatie, een zorgcentrum of opbouwwerkers,
maar vaak ook zijn het initiatiefrijke
bewoners. Zij vinden manieren om in hun wijk
doorbraken te bereiken: meer mensen aan het
sporten, meer mensen laten genieten van cultuur,
meer mensen aan het werk in hun voortuin en de
openbare ruimte. En daarmee verbeteren ze ook de
leefbaarheid, veiligheid en ontmoeting in de wijk.
De Beuk verzamelt de succesfactoren en ondersteunt
de ‘prachtwerkers’. Wat ons betreft gaat het
om vernieuwen, verlevendigen en versnellen.
Geïnspireerd door de inzendingen bevat het Beukse
aanbod:
• Powerliften: intervisie en krachtmeting voor
‘prachtwerkers’.
• Levend stratego: vind je weg in de jungle van
macht en ego’s.
• Flitsen door de wijk: ga zo snel dat iedereen
getriggerd moet blijven om je te kunnen volgen.
Veranderen, bewegen / BeukBlad
9

Ondernemingsraad
neemt het op voor
interne organisatie
✽
artikel
De ondernemingsraad van
een grote internationale
maatschappelijke
organisatie heeft
medezeggenschapsadviseur
Dick Termond gevraagd
hem te ondersteunen.
De organisatie werkt
aan een ingrijpend
veranderingstraject en de
ondernemingsraad wil daar
zijn verantwoordelijkheid
in nemen. Het
veranderingstraject is
noodzakelijk omdat de
organisatie kampt met
het verlies van donateurs,
sponsors en fondsen.
De organisatie moet de
gevolgen daarvan - minder
support in de samenleving,
minder inkomsten -
verwerken.
10 BeukBlad / Veranderen, bewegen
Daar heeft men een harde dobber aan: het kerend tij
maakt vooral duidelijk dat de interne organisatie
niet voldoende op orde is. Deze club van gedreven
wereldverbeteraars stak tot voor kort alle energie in zijn werk in
de samenleving. Ook toen de organisatie scoorde en het aantal
betaalde medewerkers uitgroeide tot een respectabel personeelsbestand,
bleef de focus van de directie voor alles op de buitenwereld
gericht. Gedrevenheid gold als de motor en het feit dat er
inmiddels ook mensen werkten die de organisatie als een reguliere
werkgever beschouwden, met alle rechten en plichten die daar
bij horen, werd onvoldoende onderkend. Middenkader ontstond
doordat mensen die er al lang werkten, de managementtaken op
zich namen en gaandeweg ontdekten dat leidinggeven een ander
metier is dan actievoeren. Het valt niet mee. En idealisme en hard
werken leveren onvoldoende resultaten op.
Termond ziet een belangrijke rol weggelegd voor medezeggenschap.
Juist deze afvaardiging van de werkvloer kan aan de
directietafel de organisatie in zichzelf agenderen en de externe
doelen verbinden met noodzakelijke ingrepen aan de binnenkant.
Wie is beter in staat te verwoorden welke heftige emoties de
medewerkers bezighouden? En wie is beter in staat om de ingrijpende
maatregelen van de directie te vertalen naar nut en noodzaak
voor dezelfde medewerkers.
Een goede samenwerking tussen bestuurders en ondernemingsraad,
zo betoogt Dick Termond, kan als een scharnier de organisatie
in beweging brengen. “Dat vergt vooral de bereidheid van het
bestuur om de ondernemingsraad op voorhand een volwaardige
rol te geven in het verandertraject. Immers in zijn traditionele
achterhoedepositie - RvT en management bedenken een plan en
de OR kan er op reageren - rest de OR niet veel meer dan voor de
medewerkers de kastanjes uit het vuur te halen. Die daarover niet
tevreden zijn waardoor onrust op de werkvloer en tegenwerking
een voedingsbodem krijgen. In plaats van náást elkaar, staan OR
en bestuurder dan binnen de kortste keren tegenover elkaar,”
schetst Termond een weinig bemoedigend perspectief.
Idealisten
agenderen geen
arbeidsvoorwaarden
Hij heeft inmiddels ervaren binnen welke kaders de samenwerking
tussen bestuurder en OR wel van de grond komt en er, samen
met zijn collega’s bij De Beuk, een aanpak voor ontwikkeld.
De essentie ervan is dat bestuurder en ondernemingsraad ieder
ruimte krijgen voor de eigen belangen, begrip voor elkaars belangen
opbrengen en ook weten hoe die met elkaar te verbinden in

een groter belang: dat van de organisatie. In zo’n kader overstijgen
de taken van de OR die van alleen behartigen van personeelsbelangen.
De OR kijkt wat er in de organisatie aan de hand is, wat
er in de buitenwereld aan de hand is en denkt mee over nieuwe
mogelijkheden en kansen. De WOR blijft even in de la liggen, de
organisatie staat bovenaan de agenda.
SIMONE VELDBOER
✽
0227 593408
• Als teruglopende inkomsten vragen om een
nieuwe strategie.
• Wanneer de focus in de organisatie teveel
(of te weinig!) extern gericht is.
• Wanneer de focus in de organisatie teveel
(of te weinig) intern gericht is.
Leidinggeven in het middenkader
Manager
van
niveaus
De leidinggevenden in maatschappelijke organisaties moeten
verschillende niveaus met elkaar kunnen verbinden om succesvol
te kunnen zijn. Het gaat daarbij om:
• Het omzetten van beleid, strategie en visie in dagelijks beleid:
Van managers in het middenkader wordt verwacht dat zij loyaal
zijn met het beleid van de organisatie en dit ondersteunen. Als
geen ander worden zij geconfronteerd met effecten die beleidsuitvoering
in de praktijk oplevert. Loyaal aan het bestuur en loyaal
aan je medewerkers; hoe vind je daarin een inspirerende balans?
• Het toepassen van personeelsinstrumenten:
Ook op afdelingsniveau worden afspraken gemaakt, waarvan aan
het middenkader gevraagd wordt daaraan uitvoering te geven.
Je kunt denken aan een plannings- en evaluatiecyclus of de toepassing
van HRM-instrumenten. Ook hier ervaart juist het middenkader
de effecten in de praktijk en het moet daarin een goed
evenwicht zien te vinden.
• De invloed van de buitenwereld:
De mening van klanten, donateurs, de pers (de publieke opinie)
en dergelijke is voor maatschappelijke organisaties van groot
belang. De buitenwereld heeft ook invloed op het dagelijks reilen
en zeilen en moet van het middenkader een plek krijgen in het
handelen van een team.
• Het krijgen en houden van een geïnspireerd team:
Op het kruispunt van de vorige niveaus staat natuurlijk nog het
team waaraan leiding moet worden gegeven: mensen met ambities,
frustraties en uiteenlopende kwaliteiten. Hoe kun je daaraan
zakelijk en geïnspireerd leiding geven?
De leergang
De Beuk biedt een leergang voor leidinggevenden in het middenkader.
Op verschillende manieren bieden we theorie, praktijkervaring,
inspiratie en ontwikkelingsmogelijkheden.
• Theorie en praktijk:
De theorie wordt via de praktijk binnengehaald. Managers die
hun sporen verdiend hebben, laten weten hoe zij de thema’s die
op het vakgebied een rol spelen in hun praktijk zijn aangepakt.
• Een brede praktijk:
Er worden bezoeken gebracht aan organisaties en bedrijven en
er wordt gesproken met middenkader, MT en eindverantwoordelijken.
We zoeken naar de succesfactoren die bruikbaar zijn in de
eigen praktijk.
• Begeleiding:
Begeleiding van individuele deelnemers is op maat. Coachen,
training on the job, praktische huiswerkopdrachten of intervisie
zijn mogelijk.
• Vraaggestuurd:
De leergang houdt rekening met individuele leervragen en wensen.
Voorafgaand aan de leergang vindt een gesprek plaats,
waarin juist daar aandacht aan wordt besteed.
Meer informatie over deze leergang staat op www.beuk.nl.
Veranderen, bewegen / BeukBlad
11

Tussen missie
en markt
✽
artikel
Vluchtelingen ondersteunen
bij het opbouwen van
een nieuw bestaan. Daar
gaat het Vluchtelingenwerk
Amsterdam om. Dan wil je
niet concurreren om een
opdracht van de gemeente.
De aandacht ligt bij vluchtelingen.
Niet bij marktgericht
werken en de onzekerheid
of je geld krijgt om dit werk
te doen.
Op het afscheidssymposium
van Jacqueline van
Loon als directeur van
Vluchtelingenwerk
Amsterdam schetste
Beukadviseur Dick
Ernste drie manieren
waarop maatschappelijke
organisaties omgaan met
het dilemma van missie en
markt.
Jacqueline van Loon
was directeur in een
roerige tijd. Opvattingen
over asielzoekers en
vluchtelingen werden
negatiever, asielprocedures
strenger en subsidie voor
Vluchtelingenwerk was niet
meer vanzelfsprekend. Zij
heeft Vluchtelingenwerk
in dit ingewikkelde
krachtenveld stevig
neergezet.
Zij reageert op het artikel
van Dick Ernste.
12 BeukBlad / Veranderen, bewegen
Het eerste voorbeeld gaat over een bureau op het
gebied van diversiteit. De doelgroep ondersteunen,
problemen aan de kaak stellen, lobbyen, daar
gaat het de medewerkers om. Voor het subsidiërende ministerie
moeten ze een werkplan maken met meetbare prestaties: zoveel
scholingstrajecten, onderzoeken en congressen. En dan hopen
dat ze de subsidie krijgen, want voor een deel daarvan moeten ze
concurreren met andere partijen in de markt.
Pro-forma doet dit bureau mee. Wat kunnen ze anders om hun
subsidie te behouden en hun missie nog een beetje te kunnen
waarmaken?
Voor de bühne maken ze het werkplan en stoppen het vol met
marktjargon. En ja, ze voeren betaalde projecten voor derden uit,
zo valt nu te lezen op hun website. Intern laten ze intussen zoveel
mogelijk bij het oude.
Deze halfslachtige opstelling gaat hun slecht bekomen, vrees
ik. Intern lijdt de sfeer er onder. Mopperen op de subsidiegever
wordt het belangrijkste tijdverdrijf bij de koffieautomaat. “Waar
zijn al die marktprikkels goed voor? We hebben ons werk toch
altijd goed gedaan?”
Het ministerie heeft intussen heus wel in de gaten dat dit diver-
Drie benaderingen die
een dilemma
siteitsbureau geen zin heeft in de markt. Zijn reactie: de duimschroeven
aandraaien. In het eerste jaar meer contrôle, in het
tweede jaar vordert hij een deel van de subsidie terug. En erger
nog: was de minister eerst trots op het bureau, nu wordt het
gezien als een subsidiejunk, die de prestaties niet haalt, maar wel
elk jaar een paar miljoen wil vangen.
Wat is hier aan de hand? Ten eerste ziet dit diversiteitsbureau de
missie te statisch. De maatschappelijke vragen nu zijn anders
dan tien jaar geleden, maar het diversiteitsbureau onderkent dit
onvoldoende. Het ministerie verwacht vernieuwing terug te zien
in het werkplan, maar krijgt alleen het bestaande werk, overgoten
met een marktsausje.
Het ministerie kiest eenzijdig voor het inbouwen van concurrentie
om het diversiteitsbureau tot innovatie uit te dagen. Dat
werkt vaak niet. De beoogde concurrentie verwordt vaak tot kille
procedures over prestatiemeting en afrekenen. Het gesprek over
inhoud verdwijnt zo uit beeld en het diversiteitsbureau krijgt het
idee dat inhoud er niet meer toe doet.
Zachte marktlessen
Het tweede voorbeeld. Ik ben bezig met een opdracht voor een
provincie over de subsidierelatie met een adviesorganisatie op
cultureel gebied, een zogenaamde ondersteuningsinstelling.
Deze cultuur-ondersteuningsinstelling moet meer vraaggestuurd
gaan werken. Marktprijzen en marktproducten zijn geïntrodu-

ceerd, maar het lukt nog niet om aan te sluiten bij de vragen
van klanten, vooral scholen en culturele organisaties. Dat kan
veranderen, denk ik, niet door te leren van de harde kanten van
de markt (concurrentie, marktprijzen, afrekenen) maar van de
zachte.
Het gesprek tussen ondersteuningsinstelling, culturele organisaties
en provincie zou veel meer moeten gaan over de inhoud. Wat
kunnen we echt voor elkaar betekenen, waar ligt de win-win? In
de markt kom je zonder zo’n inhoudelijk gesprek helemaal niet
tot een deal, maar in de gesubsidieerde sector vindt zo’n gesprek
over inhoud schokkend weinig plaats.
Ik verwacht dat de ondersteuningsinstelling, de scholen en culturele
organisaties en provincie het vrijwel helemaal eens zullen
zijn over de missie. De angst dat verzakelijking leidt tot verkwanseling
van idealen, is vrijwel altijd ongegrond.
Een andere marktles is werken aan onderling vertrouwen. Goede
afspraken zijn gebaseerd op vertrouwen. Het is niet effectief om
alles in vuistdikke prestatiecontracten vast te leggen. Het kost
veel tijd en het demotiveert enorm. Goede basisafspraken ja,
maar je moet ook vertrouwen scheppen dat het goed komt. En als
iets niet lukt praat je opnieuw met elkaar.
Voor dat vertrouwen is het gesprek over de inhoud heel belangrijk.
Je moet weten van elkaar dat je op één lijn zit. Vertrouwen is
vermijden
ook gebaat bij sfeer en complimenten. Waardeer elkaars inbreng,
in plaats van alleen te mopperen op die stomme overheid die het
maar niet begrijpt.
De laatste les is: wees transparant. Dat is cruciaal voor het imago
van de ondersteuningsinstelling. Nu vinden Provinciale Staten
het nog een onduidelijke club: wat doen ze voor die twee miljoen
euro? In de markt zal niemand kopen bij een bedrijf dat dat niet
weet duidelijk te maken.
Bezieling!
Het derde voorbeeld. Een organisatie in een middelgrote stad
richt zich op zorg voor allochtone tienermoeders. Je moet daarvoor
de juiste ingangen kennen, vertrouwen winnen en netwerken
onderhouden. En daar is deze organisatie supergoed in. Al hun
energie steken ze in dit werk. Wat nou ‘markt’?
Deze organisatie weet altijd wel geld te vinden om haar werk te
doen. Haar kracht zit in bezieling en overtuigingskracht. Ze weet
dat ze iets zal bereiken en demonstreert dat ook keer op keer. De
gemeente zou wel gek zijn om bij deze organisatie over marktwerking
en concurrentie te beginnen. Een betere club om hun doelstellingen
te helpen verwezenlijken zal de gemeente niet vinden.
En anders: deze gedreven mensen vinden hun weg ook wel op de
echte markt.
DICK ERNSTE / dernste@beuk.nl
Niet kiezen maar manoeuvreren
De tijd dat maatschappelijke organisaties subsidie kregen op basis
van een goed verhaal en verantwoorde cijfers is inderdaad voorbij. De
overheid vraagt nu om producten die je kunt turven en tellen. Concurrentie
is per definitie goed voor de prijs/kwaliteit verhouding en dus
voor de klant, lijkt het adagium. Bij deze opvatting van ‘marktgericht
werken’ is het de vraag of de belangen van de klant, burger, consument
het beste gediend zijn.
Op de dag van het symposium schreef de krant over een Irakese
vluchteling, die zo gemarteld was dat hij hier een kunstarm kreeg. Na
jaren wachten werd zijn asielverzoek afgewezen. Zodra de zorgverzekeraar
dat hoorde, moest hij zijn arm inleveren. Hij mocht uitgezet
worden, maar die arm moest hier blijven. Veel te duur!
Een mooi voorbeeld van hoe gerichtheid op kostenbeheersing het
wint van de morele en menselijke kant van de zaak.
Dick heeft gelijk dat de ‘markt-helpt-missie-strategie’ om transparantie
en vertrouwen vraagt tussen maatschappelijke organisaties en
overheid, ook al om de discussie over inhoud, kwaliteit en effectiviteit
te voeren. Maatschappelijke organisaties hebben een bijzondere
positie. Zij zijn vaak een intermediair tussen de noden van mensen en
diezelfde overheid, waarvan ze afhankelijk zijn om hun missie uit te
voeren. Dat schept dilemma’s waarbij je gewetensvol je positie moet
bepalen. ‘Missie-helpt-overheid’ zou daarin ook een strategie kunnen
zijn. Immers, de overheid kan het subsidiëren van maatschappelijke
organisaties ook zien als investeren in maatschappelijke ontwikkeling
in plaats van als betalen voor producten.
Beide willen het beste voor de burger en de burgers zijn de doelgroep
(patiënt, klant, deelnemer) van diezelfde maatschappelijke organisatie.
Zíj, de burgers, zijn toch de markt? Dan impliceert ‘vraaggestuurd
werken’ toch dat juist hun behoeften serieus worden genomen? Maatschappelijke
organisaties vertolken die behoefte, zeker voor klanten
die niet via hun portemonnee of positie invloed op het aanbod of de
aanbieder kunnen uitoefenen. Soms is het gemakkelijk en liggen
markt en missie mooi in elkaars verlengde; bijvoorbeeld bij goede integratietrajecten
voor vluchtelingen. Daar zijn zowel de vluchtelingen,
de organisatie als de overheid mee gediend. Maar op het moment dat
er een ‘markt is voor’ het uitzetten of aangeven van uitgeprocedeerde
vluchtelingen, kies ik voor de ‘nee-dank-u’ strategie’. Dan maar geen
subsidie, althans niet voor dat onderdeel.
Het gaat mij niet zozeer om een keuze tussen markt of missie, maar
om de vraag hoe je met je organisatie manoeuvreert tussen wat de
overheid wil en wat je doelgroep wil. Voor wie ben je, voor wie werk je
en tot welke prijs? Dit is in essentie een moreel dilemma. Zeker voor
mensenrechtenorganisaties, zoals Vluchtelingenwerk.
Als mensenrechten zich lieten ‘vermarkten’ dan stond de IND nu
tegen betaling verblijfsgunningen uit te delen. Ik kan u verzekeren dat
er vraag naar is!
JACQUELINE VAN LOON
Veranderen, bewegen / BeukBlad
13

✽
artikel
Conferentie
mobiliseert snelle
bouwprocedure
De gemeente Den
Haag werkt sinds
2005 aan een
woningbouwproductie
van ruim 16.000
woningen. Die moet in
2010 gehaald zijn. Dat
is een majeure opgave
en de partners moeten
hun krachten bundelen
om de doelstelling
te realiseren. Om de
druk op de ketel te
houden en de urgentie
tussen de oren, vroeg
Taskforcevoorzitter
Marlies Vulto van de
gemeente Den Haag
aan De Beuk om een
werkconferentie te
ontwerpen.
Snelkookpansessies
en
speeddaten
14 BeukBlad / Veranderen, bewegen
Yung Lie bedacht samen met de projectgroep Taskforce
een programma waarin de nadruk op het uitnodigende
karakter lag: veel interactie, gelegenheid tot
gedachtenwisseling, beweging en dynamiek. En de momenten
van verdieping - de workshops - zette hij op het programma als
‘snelkookpansessies’. Collega Febe Deug trad op 28 maart op als
dagvoorzitter.
De animo onder projectmanagers, woningbouwcorporaties,
marktpartijen en beleggers voor deelname aan de werkconferentie
was bijzonder groot. “De versnelling leeft,” concludeert Marlies
Vulto, “en vooral de uitnodiging om samen met de gemeente
te bedenken hoe de verschillende fasen van het proces sneller
kunnen verlopen, spreekt de mensen aan.”
Als locatie kozen Yung Lie en het projectteam de voormalige
Caballerofabriek en de ruimte gebruikten zij om met expositiepanelen
de verschillende ‘versnellingsthema’s’ toe te lichten. Dat
gebeurde aan de hand van de vier fasen in de projectontwikkeling,
te weten de initiatieffase (van idee tot plan) de planfase (van
plan tot vergunningaanvraag), de bouwvergunningsprocedure
(van aanvraag tot vergunning) en de uitvoering (van vergunning
tot oplevering).
Zo werden ook de ‘Haagse Versnellers’ gepresenteerd: werkwijzen
en methodieken die Den Haag gebruikt om in elke fase tempowinst
te bereiken. En met slimme namen (‘Ghostbusters’ voor
het overleg van ambtenaren die ‘stagnatiespoken’ elimineren en
ikwilsnel@dso.denhaag.nl als e-mailadres) zorgt men ervoor dat
de boodschap blijft hangen.
In stijl met het thema werden de deelnemers uitgedaagd om in
korte tijd tot concrete resultaten te komen. In snelkookpansessies
en speeddating vond men elkaar op inhoud of anderszins.
‘Opzij, opzij, opzij’ van Herman van Veen maande de deelnemers
tot spoed. De resultaten werden in hoog tempo gepresenteerd
aan de opdrachtgever van de taskforce, wethouder Marnix Norder.
“De mensen hebben de conferentie vooral gewaardeerd vanwege
de vele ontmoetingen die er plaatsvonden. En dan vooral die tussen
ambtenaren en ‘de externe’ partijen. De conferentie maakte
goed duidelijk dat je met elkaar aan dezelfde klus werkt, dat je
samen moet werken om je stad te ontwikkelen. Dat er eigenlijk
geen sprake is van wij en zij, dat je allemaal aan dezelfde problematiek
werkt en je ervaring en kennis zoveel mogelijk moet delen.
Wij - als gemeente - hebben ons weer gerealiseerd hoe belangrijk
het is om transparant te zijn, om duidelijk te maken welke mensen
aan welk bureau welke taken uitvoeren” zegt Marlies Vulto.
Met veel nieuwe ideeën voor versnelling, plannen voor meer netwerkbijeenkomsten
en afspraken met grote ontwikkelaars is Vulto
tevreden over het resultaat van de conferentie. “Iedereen beseft
dat - willen we de doelstelling van 16.000 woningen halen - het nu
of nooit is.” Nu dus.
SIMONE VELDBOER
✽

De toekomstige nieuwe staatkundige verhoudingen van de eilanden
van de Nederlandse Antillen vragen nieuwe vaardigheden van de
gezaghebbers (burgemeesters) en de eilandsecretarissen. André
Mooij organiseert in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijksrelaties voor beide groepen trainingen in publiek
leiderschap.
De afdeling Ruimte en Wonen van de provincie Zuid-Holland heeft
een breed opleidingsprogramma voor al haar medewerkers onder de
naam Proeflokalen. Dorien de Wit adviseert over de samenhang in het
programma en de doorwerking naar het reguliere werk en verzorgt
het leertraject voor de managers.
Vóór de 40 wijken van Ella Vogelaar waren er de 13 adoptiewijken.
Ministers adopteerden een wijk en zorgden met andere zwaargewichten
voor snelheid in het aanpakken van problemen. De Ik-Ver-Tel-
Mee- videozuilen stonden in zes wijken, van Den Helder tot Emmen.
Jong & oud, wit & zwart, hoopvol & somber: de diversiteit en rijkdom
van de 333 (!) boodschappen is indrukwekkend. De Beuk maakte er
een film van. Die werd gebruikt voor de slotconferentie met minister
Ella Vogelaar en kopstukken uit de wijken. Yung Lie, Jeroen Haan en
Loes Ypma begeleidden dit traject.
Zie www.ikvertelmee.nl en www.nieuwecoalitiesvoordewijk.nl
Stedenbouwkundigen en ontwerpers staan steeds vaker voor groepen
om hun ideeën over te brengen. Ze participeren in ontwerpateliers
in interactie met bestuurders, bewoners, ambtenaren en
professionals. Karin Klop begeleidt een intervisietraject voor deze
vakmensen waarin zij zich bekwamen in nieuwe vereisten aan hun
functioneren.
Je fiets plaatsen bij een treinstation: handig, als je een goede plek
kunt vinden. Bij veel stations is dat niet het geval. André Mooij en
Dick Ernste zoeken met NS en de Fietsersbond naar breed gedragen
oplossingen.
De gemeente Den Haag gaat verspreid over de stad een aantal
nieuwe opvang- en woonvoorzieningen voor dak- en thuislozen realiseren.
Voor strategie en regie van de communicatie met de stad is
Dorien de Wit ingeschakeld.
Medezeggenschap kan beter, vinden De Beuk en het Nederlands
Centrum voor Sociale Innovatie. Zij zijn de initiatiefnemers van
‘Rotterdam 010’, de geuzennaam van een groep die een verbeteringsoffensief
voorbereidt dat nog voor de zomer begint.
Over wat daar broedt, willen Lydia Schippers en Dick Termond (de
organisatoren van De Beuk) nog niet veel kwijt, wel dat het uniek is
dat een divers gezelschap zich onder deze noemer verenigt en de
krachten bundelt.
Arjen Kranendonk ondersteunt een OR waarvan het bedrijf in de
etalage staat. Op dit moment is de koper nog niet bekend. Samen
met de OR probeert hij in dit stadium bij de (buitenlandse) beslisser
de zaken die voor de OR van belang zijn mee te laten wegen. Dit alles
voorafgaande aan de formele adviesaanvraag, die de OR krijgt als er
een bod wordt uitgebracht.
Het landelijk bureau van Art.1 (zie elders in dit nummer) krijgt een andere
structuur en aansturing om op alle discriminatiegronden die de
wet kent expertisecentrum te zijn en de leden - antidiscriminatievoorzieningen
- te ondersteunen. Sytse Koopmans steekt hiervoor graag
de handen uit de mouwen: hij werkt aan het functiegebouw van Art.1.
De griffie en gemeenteraad van de gemeente Zoetermeer zoeken aansluiting
bij het leertraject over interactieve beleidsvorming voor de
ambtelijk organisatie en B&W. Eduard van Vloten en Ron Rutherglen
gaan in het komende najaar een werkbijeenkomst organiseren voor
raad en commissieleden om hun eigen rol bij interactieve beleidsvorming
in te vullen en aan te scherpen.
Alle ambtenaren van de gemeente ’s-Hertogenbosch krijgen integriteitstrainingen.
De Beuk organiseert deze trainingen samen met
het bureau G&I. In de periode april tot en met juni worden alle 1200
ambtenaren getraind.
l o p e n d e z a k e n
colofon
BeukBlad is een uitgave van organisatie-adviesbureau De Beuk
en verschijnt drie keer per jaar.
Vragen en opmerkingen over dit BeukBlad zijn van harte welkom.
De redactie is bereikbaar via het secretariaat per post, e-mail,
telefoon of www.beuk.nl. Overname van artikelen is toegestaan mits
met bronvermelding.
redactie Simone Veldboer en Dorien de Wit
bijdragen aan dit nummer Ina van Diepen, Dick Ernste, Jacqueline van
Loon, Simone Veldboer en Dorien de Wit
foto’s Vincent van Leest, Arnhem; Paul Lunenburg DSO, Den Haag
vormgeving Monique Harderwijk, Utrecht
druk Drukkerij Zuidam & Zonen bv, Woerden
Juni 2007, jaargang 10
Veranderen, bewegen / BeukBlad
15

33
de beuk
16 BeukBlad / Veranderen, bewegen
Kijk op www.beuk.nl naar ‘Prachtwijken in de maak’
* verslag van het themadiner
* bekendmaking winnaar Beauty Contest Prachtwerkers
* genomineerde projecten en hun beschrijving
Yung Lie van De Beuk organiseerde voor de gemeente Den Haag een conferentie (zie ook pagina 14 en de foto’s op de cover en
in het hart) die om snel en versnellen draaide. Den Haag wil voor 2010 16.000 woningen produceren en dat kan alleen wanneer
alle partijen snel en goed met elkaar samenwerken. De conferentie bood ruimte voor ontmoetingen, creëren van kansen en
het opperen van ideeën. De inventarisatie ervan gebeurde onder meer in de vorm van cartoons die in een oogopslag duidelijk
maken wat er belangrijk is. De foto’s zijn van Paul Lunenburg DSO, Den Haag.
organisatie-adviesbureau de beuk
Koningstraat 1
1777 AA Hippolytushoef
0227 593408
info@beuk.nl
www.beuk.nl