Lessen geleerd, 86 observaties over een bijzonder project - Kennis ...

Inhoudsopgave 08 Voorwoord
10 Beschouwing
12 Waar gaat het eigenlijk over?
16 Algemeen
26 Conditionering
32 Sociaal-maatschappelijk
38 Projectbeheersing
46 Politiek-bestuurlijk
54 Techniek
60 Contractmanagement
68 Organisatie & Bestuurlijk
74 Systeemintegratie
88 Colofon

1
Kennis van de Betuweroute
Met project kennismanagement wisselt de projectorganisatie Betuweroute opgedane kennis en ervaring
uit met diverse doelgroepen, zoals bijvoorbeeld ProRail en andere grote (infra-) projecten. Maar
ook met universiteiten, hogescholen of ingenieursbureaus.
Het domein van PoBr-Kennismanagement
Noodzakelijk
voor de
projectopdracht
Sociaalmaatschappelijk
Gebruikers in andere
organisaties, die kennis
behoeven voor beoordeling,
verdere ontwikkeling of
beheer, onderhoud en
exploitatie
Conditionering Politiekbestuurlijk
Externe gebruikers (tot nut van het algemeen)
Informatie
Producten (fysiek en virtueel)
Contractmanagement
Webinformatie
Techniek
a b c d e
Gebruikers in de eigen
organisatie, die intern
kennis uitwisselen om
hun aandeel in de projectopdracht
te realiseren
De projectorganisatie Betuweroute heeft acht kennisdomeinen gedefinieerd (zie plaatje 2). Binnen
deze kennisdomeinen is een aantal onderwerpen vastgesteld. Per onderwerp wordt bekeken of er vanuit
de doelgroepen behoefte is aan specifieke kennis en zo ja, op welke wijze dit het beste kan worden
vormgegeven. Dit varieert van publicaties tot workshops, (gast-)docentschappen en presentaties.
Alle medewerkers van de projectorganisatie Betuweroute kunnen via het kennisweb ideeën en suggesties
aanleveren voor onderwerpen en producten. Via dit kennisweb worden de medewerkers voortdurend
geïnformeerd over nieuwe kennisproducten en ontwikkelingen.
Webingang Topreeks
Projectbeheersing
Organisatie
& Besturing
a. Grondruil b. Waardse Alliantie c. Grondverzet d. Tunnels e. Contractmanagement
Meer weten over het project kennismanagement
bij de Betuweroute? Neem dan contact op met het
coördinatiepunt kennis (030 239 85 49) of mail
naar br-kennis.pobr@br.prorail.nl
opmaak_omslag_pag_1-4 04-03-2005 13:23 Pagina 1
2
De Betuweroute: meer dan alleen een spoorlijn
De Betuweroute: 160 kilometer spoorlijn van West naar Oost, van zee tot
Zevenaar dwars door 28 kritische gemeentes, van onderbouw naar bovenbouw,
van tekentafel tot bouwput: het project heeft een lange route vol obstakels
afgelegd. Bijna niets was pasklaar en prefab, veel moest daarom bedacht,
ontwikkeld en op maat gemaakt worden. Dat gold voor de civieltechnische
werken en de high tech van de hoogwaardige- en nieuwe spoorsystemen, maar
ook voor de aanpak van de archeologie, grondverwerving en -verzet, de
kritische maatschappelijke en niet te vergeten de politieke omgeving.
Ook de beheersing en het management van dit grootste infrastructurele werk
in Nederland sinds de Deltawerken, was ongekend en onbedacht. Dat buitengewone
en de complexiteit van het werk hebben ervoor gezorgd dat bestaande
aanpakken getoetst en verbeterd zijn, er creatieve oplossingen bedacht zijn,
vernieuwende methoden zijn toegepast en er innoverend gedacht en gewerkt is.
En dat alles heeft geleid tot een spoorlijn die op het punt staat in gebruik
genomen te worden. Maar het heeft ook geleid tot nieuwe kennis over alle aan
een dergelijk project gerelateerde aspecten. Het is die kennis die, meer nog
dan de goederenspoorlijn zelf, ten goede kan en moet komen aan de samenleving.
Deze wens en ambitie zijn de grondslagen voor het project Kennismanagement
dat opgezet is door de projectorganisatie Betuweroute.
Bedoeld voor iedereen die nu of in de toekomst op een of andere wijze bij
een vergelijkbaar project betrokken is. Maar ook studenten, docenten en
geïnteresseerden in één van die vele aan het project gerelateerde werkvelden
moeten toegang krijgen tot de opgebouwde kennis. Wij zijn ervan overtuigd
dat zij er hun voordeel mee kunnen doen.
projectorganisatie Betuweroute
Kennis
Groots Grondverzet De BRL 9330: Van ontwikkeling tot toekomst
Going concern
- Mensenwerk
- Conditionering
- Politiek-bestuurlijk
- Sociaal-maatschappelijk
- Contractmanagement
- Techniek
- Systeemintegratie
- Organisatie & Besturing
- Projectbeheersing
- Overzicht
Systeemintegratie
Groots Grondverzet
De BRL 9330:
Van ontwikkeling
tot toekomst
1. Over de opzet en uitvoering van het project Kennis van de Betuweroute: zie pagina 23
2. Over de ontwikkeling van een nieuwe richtlijn voor het grondverzet: zie pagina 63
3
4
5
3. Over de uitvoering van een bijzondere contractvorm: zie pagina 62
4. Over de ontwikkeling van nieuwe boortechnieken: zie pagina 56
5. Over nieuwe taakverdelingen bij de uitvoering van contracten: zie pagina 62
6. Over de effecten van de inpassing van een spoorlijn: zie pagina 47
7. Over de werkwijze bij projectbeheersing: zie pagina 39
6
7

Lessen geleerd
86 Observaties over een bijzonder project

Voorwoord
08 09
Lessen geleerd
Lessen geleerd?
In juni 2007 is de Betuweroute officieel geopend door Koningin Beatrix. Voor dit megaproject was dat een mijlpaal in
het proces gericht op afronding. Dat proces zal overigens nog wel enige tijd vergen, omdat er nog het een en ander
moet gebeuren. Rond dat moment is ook een stap gezet in de activiteiten die binnen het project ontwikkeld zijn om
de opgedane kennis te verzamelen en beschikbaar te maken. Op 24 juni 2007 sloten Rijkswaterstaat en ProRail een
overeenkomst om in het verlengde van het project Kennis van de Betuweroute kennis over grote infrastructurele
projecten planmatig en systematisch te gaan verzamelen en beschikbaar te maken. In een samenwerkingsverband
streven de beide partijen er naar om datgene wat binnen het project Betuweroute ontwikkeld is breder toe te passen
en de kennisontwikkeling rond grote projecten een nieuwe impuls te geven. Dat zal gaan gebeuren in het project
Kennis in ’t GROOT. Dit project zal onder meer ondersteund worden door de Stichting Traverse, die op een aantal terreinen
aan kennisontwikkeling en verspreiding werkt.
Binnen het project Betuweroute is met steun van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat sinds 2003 expliciet
gewerkt aan het verzamelen en ontsluiten van opgedane kennis. De geleerde lessen zijn gevat in verschillende producten
die in de afgelopen jaren zijn verschenen. In deze producten zijn de lessen per doelgroep geselecteerd en
vormgegeven. Veel ervaringen zijn echter niet (volledig) te vangen in deze producten. Voor de geïnteresseerde zijn
daarnaast zoveel mogelijk documenten en achtergrondinformatie uit het project ontsloten. Daarvoor is de website
www.kennis.betuweroute.nl opgezet. Sinds juni 2007 is deze website in de lucht.
In de komende jaren zal in het project Kennis in ’t GROOT gewerkt worden aan een verbreding naar andere grote
projecten, terwijl op een aantal onderdelen ook nog verdere producten over de Betuweroute zullen gaan verschijnen.
Een van die producten ligt hier voor U. Dit boekje met 86 observaties over het project Betuweroute is een samenvatting
van een aantal discussies die in het project hebben plaatsgevonden over alle ervaringen en de mogelijke lessen.
Natuurlijk zal er, zoals dat hoort, een evaluatie van het project plaatsvinden. En natuurlijk zullen er in de loop van de
jaren nog allerlei studies plaatsvinden, die echte lessen zullen opleveren. Maar deze observaties door de mensen die
in het project gewerkt hebben, bieden een mooi beeld van de manier waarop binnen het project naar geschiedenis
en ervaringen wordt gekeken. Sommige observaties liggen voor de hand en sommige leiden tot diepzinnige overpeinzingen.
Sommige zouden een aanleiding kunnen zijn voor nadere studie, andere geven aan dat nog wel wat te
discussiëren valt. Het biedt een beeld vanuit de projectorganisatie. Niet meer en niet minder.
In ieder geval hebben veel observaties een toelichting en een verwijzing naar één van de producten en/of een document
op de kenniswebsite. Dit boekje is daarmee de toegangspoort naar veel kennis. En het is een mogelijke aanzet
tot brede discussies op het terrein van de kennis over grote infrastructurele projecten. De bijdrage van de mensen uit
de projectorganisatie Betuweroute en de projectdirecteur Patrick Buck voorop is daarbij onmisbaar.
Theo van Bekkum
Projectmanager Kennis in ‘t GROOT

Beschouwing
10 11
Lessen geleerd
Wij proberen vooral de leerzame elementen te vinden
De schijn zou kunnen ontstaan dat de makers van de Betuweroute zich met dit pro-
duct erg op de borst slaan: kijk eens hoe goed wij alles gedaan hebben. Dat is niet de
bedoeling. Dat zou in tegenspraak zijn met heel veel uitingen in pers en publiek. De
Betuweroute mag zich immers in een bijzondere populariteit koesteren: als er een
voorbeeld van verspilling genoemd moet worden, dan is de Betuweroute een van de
eerst genoemden. De tegenspraak is echter schijn. De besluitvorming over de
Betuweroute en de totstandkoming ervan worden in dit product in grote mate
losgekoppeld. In dit boekje over de geleerde lessen wordt vooral gekeken hoe de
goederenlijn nu feitelijk is aangelegd en wat daarover geleerd kan worden. Het kader
waarbinnen de geleerde lessen passen wordt gevormd door een aantal gezag-
hebbende uitspraken:
– de Algemene Rekenkamer heeft vanaf 2001 waardering uitgesproken over de
wijze waarop de projectorganisatie de uitvoering binnen de eenmaal genomen
besluitvorming gerealiseerd heeft;
– de commissie-Duijvesteijn heeft expliciet uitgesproken dat de uitvoering van
de Betuweroute binnen de kaders gebleven is van de besluitvorming, terwijl de
commissie vooral het besluitvormingsproces (voorafgaand aan de uitvoering)
bekritiseerde;
– uit internationale studies (o.a. de Deense hoogleraar Flyvberg) is gebleken dat de
uitvoering van de Betuweroute zeer ruim binnen de benchmark van de tientallen
vergeleken infrastructuurprojecten is gebleven – zelfs uitzonderlijk met een af-
wijking van 2% van het budget. De Betuweroute is daar zelfs als “best practice”
gepresenteerd.
Deze positieve beoordelingen van onverdachte huize geven een heldere achtergrond.
Daarbij wil de organisatie zichzelf niet sparen voor kritiek. De observaties in dit boekje
laten zien dat er ook veel anders had kunnen en soms moeten gaan.
En om het heel expliciet te maken: de ‘wij’ uit dit boekje zijn de mensen uit de project-
organisatie die op de een of andere manier meegewerkt hebben aan het kennispro-
ject. Niet iedere observatie wordt door ieder van de betrokkenen expliciet gedeeld. De
discussies over sommige observaties zijn nog niet uitgewoed. Maar een gezamenlijk
gevoel van trots over veel van de resultaten bestaat bij iedereen. En daarom is er geen
aarzeling: het project is van ‘ons’.
Patrick Buck, Joost Vinkenvleugel, Alex Sheerazi, Theo van Bekkum, Jaap Balkenende, Anne
Zwiers, Rob Mulder, Jan Willem de Haan, Willem van de Pol, Sjoerd Sjoerdsma, Cor van Dam, Jaap
Nijland, Hans van de Vondervoort, Bas Jeroen Busscher, Robert Jan Messemaeckers van de Graaff,
Hans Uffing, Martin Schmidt, Jan Jonker, Ad Broeders, Harrie van Helvoort, Eric van der Meer,
Henk van Harmelen, Jan Buis, Jan Willem Prins, Dick Sarlemijn, Pau Lian Staal, Guido Kwikkers en
Susanne Post hebben allemaal meegewerkt aan deze observaties, door hun werk aan het kennis-
project, door discussies en debat over deze observaties en soms door schriftelijke bijdragen.
Maar alleen de auteur draagt verantwoordelijkheid voor de formulering van de tekst.

Waar gaat het eigenlijk over?
160 kilometer van zee naar Zevenaar
12
13
160 kilometer spoorlijn dwars door Nederland heen. Het was
geen eenvoudige opgave om dat aan te leggen. De Betuwe-
route is het grootste infrastructurele bouwwerk van Nederland.
In omvang eigenlijk alleen te vergelijken met de Deltawerken.
Het spoor heeft 16,2 duizend dwarsliggers en 5.600 gebogen
portalen. Met tunnels, met een immense geluidssanering. Er
zijn woonwijken gesloopt of verplaatst. Het had grote invloed
op alle lokale verbindingen. De trein die er gaat rijden krijgt
een behoorlijke snelheid: de goederenlijn heeft een ontwerp-
snelheid van 120 kilometer per uur. Op die manier kan het
spoor twintig treinen per uur verwerken met een maximale
asbelasting van 25 ton. Om de Betuweroute te bouwen was
4,7 miljard euro nodig. Alle bouwwerken zorgen ervoor dat
er geen gelijkvloerse kruisingen zijn. Er zijn 130 viaducten en
bruggen gebouwd met een totale lengte van 12 km. De
Betuweroute is ook nog eens de eerste spoorlijn in Nederland
die gebruik maakt van 25 Kilovolt hoogspanning. En er wordt
voor het eerst gewerkt met een nieuw veiligheidssysteem:
ERMTS. Bovendien hebben de tunnels een sprinklersysteem.
Dat is ook nog niet eerder gedaan.
Een megaproject met allerlei bijzondere aspecten. Met veel
leerzame momenten.
Kijk voor een overzicht van de gehele route op
www.kennis.betuweroute.nl
Lessen geleerd

Algemeen
16
17
De Tweede Kamer gaf de opdracht voor het bouwen van de
Betuweroute en het ministerie van Verkeer en Waterstaat
Lessen geleerd
besteedde de bouw uit aan Railinfrabeheer (in die tijd een
van de rechtsvoorgangers van ProRail). ProRail riep een
aparte Projectorganisatie Betuweroute in het leven die de
feitelijke uitvoering ter hand heeft genomen. De project-
organisatie bestaat tijdelijk: net zolang tot de Betuweroute
helemaal is afgerond.
Deze opdracht is het startschot geweest tot een gigantische
ontwikkeling, die op tal van terreinen sporen na laat. Waarin
veel goed gegaan is, waarin ook sommige zaken minder goed
gegaan zijn, maar waar in elk geval heel veel geleerd is.
Het lukt uiteindelijk toch! Het is wonderlijk dat ondanks
de slechte condities het project op z’n pootjes terecht is
gekomen. Slechte condities en afbreukrisico’s voor de
Betuweroute waren er genoeg: weinig draagvlak, een opdracht-
gever die weifelt, de beperkte beheersbaarheid van de
wijzigingen en het moeilijke klimaat waarin dat alles plaats-
vindt. Als je daarop terugkijkt, is het wonderlijk wat er
nu gerealiseerd is. De doorslaggevende factor moet toch zijn
geweest: op cruciale momenten de onderkenning van het belang
van de Betuweroute.
De grote kracht is en blijft dat ondanks alle tegenslagen het
goederenspoor er uiteindelijk wel ligt!

Lessen geleerd
Observatie 1:
Pas langzaam wordt duidelijk welke bouwprestatie
geleverd is met het realiseren
van de Betuweroute
Lange tijd is er een maatschappijbrede discussie over de
Betuweroute gevoerd. Onder andere over het rendement, de
invloed op de regio, de complexiteit en de kosten van het
project. Maar die discussie gaat volledig voorbij aan wat er
feitelijk gerealiseerd is.
Er ligt nu een spoorlijn; het eerste grote spoorproject in 150
jaar. Met de Betuweroute is een grootse prestatie geleverd; in
techniek, in vormgeving én in landschappelijke inpassing. De
Betuweroute is verantwoord ingepast in het landschap en de
natuur; voor tachtig procent ligt de lijn strak gebundeld in de
zijberm van de al bestaande snelweg A15. De woonkernen zijn
zo veel mogelijk gemeden; op vijf plaatsen in de route zijn
er tunnels met een totale lengte van achttien kilometer aan-
gelegd. Er zijn geen gelijkvloerse overgangen.
Kijk voor een overzicht op www.kennis.betuweroute.nl
Observatie 2:
Eigenlijk moet je bij een project als de
Betuweroute volledig en compleet terugredeneren
vanuit het gebruik
Het is bij (grote) projecten gebruikelijk eerst de eindsituatie te
beschrijven en van daaruit terug te redeneren naar het begin.
De belangrijkste vraag is steeds: wat moeten we allemaal doen
om die eindsituatie vorm te geven en om alles op een goede
manier uit te voeren? En natuurlijk is dat bij de Betuweroute
ook gebeurd: natuurlijk want de bestelling van de opdracht-
gever was het uitgangspunt. Maar toch… er waren vooraf
verschillende programma’s van eisen; technische, functionele
en algemene. Met al die programma’s van eisen en met andere
regels wisten we wel veel, maar niet alles. We hebben het
V-model ingevoerd waarmee duidelijk was wat we in welke
fase moesten doen op dat terrein. Maar de tussentijdse
oplevering van de Havenspoorlijn heeft ons met de neus op de
feiten gedrukt. We hebben vooraf bijvoorbeeld niet kunnen
bedenken wat we allemaal nodig zouden hebben om die
spoorlijn uiteindelijk aan alle betrokkenen op te leveren. Dat
heeft veel inspanningen gevraagd op het moment dat je dat
niet verwachtte, zoals bij de eisen die aan de oplevering
worden gesteld. Daar is, achteraf gezien, niet voldoende bij
stilgestaan. In toekomstige projecten kan daar beter op gelet
worden.
Als je bepaalde zaken achteraf moet organiseren en verzame-
len, kost dat veel werk. Want soms zijn de mensen die je wilt
spreken al bij het project vertrokken of zijn bepaalde docu-
menten spoorloos. Wanneer je je vooraf al realiseert wat je aan
het einde nodig hebt, ben je gaandeweg het proces alerter.
In de voorbereiding kun je al zorgen dat de eindfase beter
verloopt. En dan kun je je tijdens het proces meer concentreren
op de omgeving en de relaties.
Maar er is natuurlijk een dilemma: een megaproject heeft een
doorlooptijd die in zichzelf al veroorzaakt dat er veel verandert.
Ook ten aanzien van de eisen waar je bij oplevering moet
voldoen. Gedurende die doorlooptijd moet je telkens keuzen
maken, of je wilt of niet.
Kijk op www.kennis.betuweroute/betuweroute/projectdefinitie
Observatie 3:
Het veiligheidsbeleid voor het werk en de
omgeving is met goede campagnes tot een
succes gebracht
Medewerkers informeren en instrueren op het gebied van
veiligheid is cruciaal. Onderzoek toont namelijk aan dat meer
dan 70% van de ongevallen gebeuren doordat mensen niet
goed opletten. Alle betrokkenen moeten ervan overtuigd zijn
dat veilig werken belangrijk is, want anders gaat het mis. Bij de
bouw van de Betuweroute hebben we veel aandacht besteed
aan veiligheid en bewustwording. Het management deed
dit uit eigen verantwoordelijkheid; daarnaast legde ook de
opdrachtgever hier veel nadruk op.
Op de werkvloer zijn campagnes ontwikkeld over veiligheid en
men organiseerde bijeenkomsten, met name gericht op de
aannemers en de medewerkers in de uitvoering. Maar ook
schoolgaande jeugd is in verband met het bouwverkeer geïn-
formeerd over bijvoorbeeld de dode hoek op achteruitkijk-
spiegels van vrachtauto’s. Effectieve campagnes zorgden
18 19
Lessen geleerd
ervoor dat de bouwvakkers goed omgingen met de veilig-
heidsvoorschriften. Door middel van audits en controles
checkte de projectorganisatie het veiligheidsbeleid van de
aannemers.
Bij vergaderingen was ‘veiligheid’ een terugkerend agendapunt
al was dat niet altijd vanzelfsprekend. We hebben onszelf
daarop moeten aanspreken. We hebben een forumsessie met
Professor Wagenaar moeten organiseren om weer bij de les te
komen. Ook controles waren nodig, want we merkten dat men
onder tijddruk soms de regels negeerde. De controles werden
zelfs verscherpt wanneer de bouwers aan tunnels, wegen en
viaducten werkten. In die fasen waren er iedere dag honderden
bouwvakkers in de weer met zware apparatuur, zand en beton.
Dan zit een ongeluk in een heel klein hoekje. Ook bij het
werken met railgebonden voertuigen en bij de testritten op
bepaalde trajecten hebben we extra controles met het oog op
de veiligheid van de uitvoerders uitgevoerd.
Al deze maatregelen hebben hun effect gehad. Dat blijk uit de
ongevalsstatistieken. Dat wil zeggen statistisch gezien zijn wij
met één dodelijk ongeval ver onder de norm gebleven, maar
uiteraard is elk dodelijk ongeval er één teveel.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/organisatie_besturing/interne_
organisatie/veiligheid
Observatie 4:
Het ontbreken van corporate marketing is
een permanent probleem gebleven
Tussen opdrachtgever ( van VWS) en uitvoerder (Projectorgani-
satie Betuweroute) zijn in een vroeg stadium afspraken
gemaakt over de verantwoordelijkheden voor de communica-
tie rondom het project. Het ministerie deed de beleidscommu-
nicatie, de Betuweroute de uitvoeringscommunicatie. Dat lijkt
een logische verdeling. Daarmee is echter de inbeddende
communicatie – zeg de corporate marketing – over de Betuwe-
route zelf en haar betekenis voor de maatschappij tussen wal
en schip gevallen.
Er is te weinig breed gecommuniceerd over het vervoersys-
teem als geheel: dit gaat het worden, zo gaat het eruit zien en
daarom doen we het. Dat komt onder andere doordat het
project opgezet was als een bouwproject en niet als een inte-
graal project, en pas laat bekend werd wie de exploitant zou
worden. Geen van de betrokken partijen had behoefte de
corporate communicatie op te pakken. Geen van de betrokken
partijen was dagelijks bezig met de vraag hoe het allemaal in
Nederland zou gaan als de Betuweroute er niet zou komen. Of
welke ellende voor het goederenvervoer zal gaan ontstaan
zonder vernieuwing en verbetering
Maar hoe dan ook; het ontbreken daarvan is een probleem
gebleven waardoor onnodig veel reactief en defensief moest
worden gereageerd.
Het document, De Betuweroute ‘Never a dull moment’, is te vinden op
www.kennis.betuweroute.nl/files/gastcollege_hogeschool_
november.pdf
Observatie 5:
De LAT-relatie tussen Den Haag (‘Uitvoering
is onbelangrijk’) en Utrecht (‘Beleid als
ballast’) is eigenlijk altijd goed gemanaged.
Cultuurtegenstellingen zijn wel steeds aanwezig
geweest en op verschillende momenten
met veel moeite overbrugd
In Den Haag zetelt het beleid, in Utrecht de projectorganisatie.
Beide partijen hebben voortdurend, in elke fase van het
project, in verschillende posities tegenover elkaar gestaan. In
het begin was het beleid het belangrijkst, later de uitvoering.
Voordat de Betuweroute een project van RWS werd (in 2002),
bestond de Projectorganisatie Betuweroute uit een Haags deel
en een Utrechts deel. In die periode is actief geprobeerd om de
culturen nader tot elkaar te brengen, wat maar deels effect had.
Het uiteindelijke winstpunt was dat er wederzijds meer begrip
is gekomen voor elkaars dynamiek en belangen. In een later
stadium is er voor gekozen de verantwoordelijkheden – in de
lijn van de tijd – wat meer te onderscheiden en kreeg Rijkswa-
terstaat een meer op afstand besturende rol. De overeenkomst
van 2002 was daar strikter over dan het protocol uit de eerste
periode.
De scheiding tussen beleid en uitvoering is essentieel. Maar de
scheiding moet wel functioneel overbrugd kunnen worden.
Om goed te kunnen uitvoeren, moet er immers goed gecom-
municeerd kunnen worden met het beleid. En om goed beleid

Lessen geleerd
te ontwikkelen en te voeren, moet er goed gecommuniceerd
worden met de uitvoering. De cultuurtegenstelling die deze
communicatie heeft bemoeilijkt, is niet specifiek voor de
Betuweroute. In elk groot project is er een zekere spanning
tussen beleid en uitvoering. In de vorm van een goed strate-
gisch partnership kan de spanning functioneel gebruikt
worden. Maar het is een proces dat telkens goed gemanaged
moet worden.
Kijk voor de achtergrond op www.kennis.betuweroute.nl/organisatie_
besturing/aansturingsrelatie
Observatie 6:
De gemeenschappelijke beleving van het
project is op cruciale momenten doorslaggevend
geweest
De Betuweroute heeft een aantal crises gekend. Zowel intern
(in de beleidsvoorbereiding) als extern (bij het parlementaire
onderzoek, nut- en noodzaakdiscussie, de risicoreservering, TTI-
discussie). Medio jaren negentig werd beschreven wat er
gebouwd moest worden, welke tunnels er kwamen en welke
viaducten. Vervolgens moest er veel aan het oorspronkelijke
plan gewijzigd worden om voldoende draagvlak te krijgen om
het te realiseren. Dat zorgde voor veel opwaartse druk op het
budget.
In 1998 stonden de projectdirecteur en de directeur realisatie
bewust stil bij de vraag of het nog wel een maakbaar plan was
en of alles nog wel paste in hetgeen de minister besteld had.
Er speelde op dat moment ook de vraag of het geheel wel
beheersbaar was. Toen is het ‘Mallejan akkoord’ gesloten waarin
het functionele programma van eisen werd vastgelegd. Daar-
mee lag vast wat we nu eigenlijk gingen bouwen (de scope) en
voor welk budget. Zo’n overeenstemming is alleen mogelijk als
iedereen voor ogen heeft ‘waarvoor we het doen’. Niet alleen
bezig zijn met details, maar ook het geheel kunnen overzien.
In 2000 ontstond een nieuwe crisis toen de kosten opliepen en
men in Den Haag de ramingen en rapportages van het project
niet meer vertrouwde. Pas toen is er een aanlegbegroting
overeengekomen en toen is er een nieuw en veel transparanter
systeem ontworpen voor rapportage, waardoor weer meer
vertrouwen groeide. Ook een voorbeeld van het creëren van
een ‘gemeenschappelijke beleving’. Zonder dat gaat het fout.
Observatie 7:
Er is veel kennis ontwikkeld door de
Betuweroute die niet op naam van het
project staat
Er zijn grote tunnels gerealiseerd voor de Betuweroute. Dat zijn
stuk voor stuk bijzondere projecten in ontwerp en uitvoering.
De organisatie heeft daarbij een nauwe relatie onderhouden
met het COB: het landelijk Centrum voor Ondergronds Bouwen.
Op die manier heeft het project veel geïnvesteerd in deskun-
digheidsontwikkeling bij het COB. Er is veel onderzoek gedaan
dat ook onder de naam van de Betuweroute uitgevoerd
had kunnen worden. Zodoende heeft de Betuweroute veel
betekend voor de kennisontwikkeling binnen het ondergronds
bouwen. Voor velen is dat niet direct als kennis van de
Betuweroute herkend, omdat het niet altijd onder de naam
van de Betuweroute is uitgevoerd. Voor de beleving van
de Betuweroute bij de buitenwereld was dat juist wel goed
geweest.
Als voorbeeld: Een document, ‘Tussen Delft en Amsterdam, meer dan
15 jaar expertise in boortunnelland’, is te vinden op www.kennis.
betuweroute.nl/files/tussen_delft_en_amsterdam_meer_dan_15_
jaar_expertise_in_boortunnelland.pdf
Observatie 8:
Nog nooit is een project zoveel onderzocht
als de Betuweroute
Er is enorm veel onderzoek gedaan voor, tijdens, naar aanlei-
ding van, en rondom de Betuweroute. Niet alleen de bekende
onderzoeken van de Commissies Hermans en Duijvestein, maar
ook uitgebreid financieel onderzoek door de Algemene Reken-
kamer; zowel intern als extern zijn tientallen audits uitgevoerd.
Er was binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat een
speciaal auditbureau voor de Betuweroute. Bij elke grote beslis-
sing is er opnieuw onderzoek geweest. Dat heeft voor een
groot deel te maken met de schaal van het project, maar ook
het feit dat de maatschappij kritisch over de schouders van de
organisatie meekeek speelt dan mee. Veel van dit onderzoek is
20
21
ondersteunend onderzoek, bedoeld om de besluitvorming te
legitimeren. Ondanks die hoeveelheid onderzoek is het beeld
over de Betuweroute niet veel gewijzigd: de inzichten uit het
onderzoek ondersteunden de beslissingen die werden
genomen, maar leverden geen verdere legitimering in de
samenleving.
Het parlementair onderzoek naar de Betuweroute is te vinden via
www.kennis.betuweroute.nl/politiek_bestuurlijk/parlementair_
onderzoek
Een voorbeeld van ander onderzoek en de manier waarop de
organisatie daarmee omgegaan is: www.kennis.betuweroute.nl/
projectbeheersing/kwaliteit/audits
Observatie 9:
De permanente wijziging van de scope is
onderschat
Sinds 1999 maakte de projectorganisatie Betuweroute in de
scope onderscheid tussen een functioneel programma van
eisen (FPvE) en een technisch programma van eisen (TPvE).
Het eerste staat voor ‘Wat willen we graag gerealiseerd zien
(kortweg: bestelling)?’ en het tweede voor ‘wat gaan we nu
precies bouwen (kortweg: de leverantie)?’. De scope was op een
gegeven moment wel vastgesteld, maar maatschappelijke en
technische discussies en wetswijzigingen leidden tot wijzigin-
gen van de scope. Daar de dynamiek van de bouwactiviteiten
een andere is dan die van de beleidsontwikkeling, liepen de
aanpassing van het FPvE en de aanpassing van het TpvE niet in
de pas, wat van tijd tot tijd spanning opleverde tussen ‘de
bestelling’ en ‘het geleverde’.
De scope was min of meer continu in ontwikkeling, al zijn veel
van die ontwikkelingen niet essentieel geweest voor het
geheel. Vooraf is de noodzaak van die wijzigingen onderschat.
De brand in de Kanaaltunnel in 1999 bijvoorbeeld, leidde
ogenblikkelijk tot een ander beeld van wat je zou moeten doen
om tunnels veilig te maken. Hoe langer een project duurt,
hoe meer van dergelijke ontwikkelingen en aanpassingen er
kunnen en zullen komen. Ook maatschappelijke ont-
wikkelingen zijn van invloed, evenals praktische uitvoerings-
problemen. En soms was de opdrachtgever ook aarzelend over
de aard van de bestelling, met name als het ging om nieuwe
elementen. Die complexiteit is onderschat. Het bijhouden van
die ontwikkelingen stelt hoge eisen aan de interne werkproces-
sen om de scope scherp in beeld te houden. De interne
huishouding van het project kon dat niet altijd aan. Maar op de
keper beschouwd is gebouwd wat oorspronkelijk besteld is.
Observatie 10:
In theorie heeft een project in verschillende
fasen verschillende competenties nodig. In
de werkelijkheid komt het neer op de inzet
van veel dezelfde mensen op andere taken
Theorie en praktijk zijn altijd verschillend, ook in een project-
organisatie. De theorie zegt: kijk wat nodig is en haal daar je
specialisten bij. In de praktijk heb je een projectorganisatie
met mensen en zie je dezelfde mensen bij verschillende taken
terugkomen. Soms zelfs op onderwerpen die niet veel met
elkaar te maken hebben. Waarom? Omdat die mensen de orga-
nisatie en de communicatie eromheen al kennen; ze vinden
hun weg gemakkelijker dan een nieuwe medewerker. Gespecia-
liseerde competenties blijken op zo’n moment toch niet door-
slaggevend te zijn. Algemene competenties (de organisatie en
de materie kennen), blijken van meer waarde. Dat kan echter
ook een valkuil zijn.
Tevens speelde mee dat het in een periode van een krappe
arbeidmarkt moeilijk was om (goede) mensen te vinden, zodat
bestaande medewerkers graag werden behouden. Later sloeg
dat weer om in een fase waarin bindingsbeleid een serieus
item werd. En natuurlijk gaan veel mensen weg als het hun
uitkomt, niet wanneer het project dat graag wil.
Terugkijkend is een bepaalde mate van collectief geheugen
toch wel heel erg handig gebleken.
Kijk voor een beschouwing over het personeelsbeleid op www.kennis.
betuweroute.nl/ projectbeheersing/hrm
Observatie 11:
Lessen geleerd
Het behoud van een aantal sleutelfiguren
gedurende langere tijd is een essentiële
succesfactor voor het slagen van een dergelijk
megaproject: met te veel wisselingen
ga je onderuit

Lessen geleerd
Op het toppunt van de bouwactiviteiten waren er 437 (in 2001,
gerekend zonder Technisch Toezicht) personeelsleden werk-
zaam bij de projectorganisatie Betuweroute. Maar liefst 95% tot
98% daarvan was ingehuurd. Heel weinig mensen zijn door de
moederorganisatie – ProRail – geleverd. Die verhouding lijkt
een groot risico. De organisatie kan ‘los zand’ worden. In de
praktijk is dat enorm meegevallen: De 100 belangrijkste
mensen bij het project zijn al die tijd gebleven. In verschillende
functies en op verschillende plekken werkten ze jarenlang bij
het project, ook al kwamen ze ‘van buitenaf’.
Hoe dat kan? In de eerste plaats is de Betuweroute een fascine-
rend project. In de tweede plaats is er bewust veel geïnvesteerd
in saamhorigheid. In het vieren van mijlpalen bijvoorbeeld. Of
door het houden van thematische forumbijeenkomsten. De kri-
tische houding van de buitenwereld heeft ook gezorgd voor
een grote saamhorigheid. Hoe het ook zij; met veel mensen van
buitenaf aan een project werken, heeft bij de Betuweroute
geen enkel probleem opgeleverd. Sterker nog, als ‘ingehuurde’
kon je bij de Betuweroute je klus doen, zonder je druk te
hoeven maken over carrièrekansen. Er bestond binnen de
projectorganisatie Betuweroute minder haantjesgedrag. Ook
het management had weinig bemoeienis met arbeidsvoor-
waardelijke discussies en carrièrejagers, het kon zich dus
concentreren op de klus zelf.
Kijk voor een beschouwing over het personeelsbeleid op www.kennis.
betuweroute.nl/ projectbeheersing/hrm
Observatie 12:
“Als je alles onder controle hebt, ga je niet
hard genoeg”
Deze uitspraak van autocoureur Mario Andretti geldt niet
alleen voor de formule 1. Ook bij de uitvoering van een project
moet er evenwicht zijn tussen de controle en de voortgang. Je
ontkomt niet aan het inschatten en bewust nemen van
bepaalde risico’s. Je zult controles die te tijdrovend zijn, moeten
loslaten. Dat is een interessante paradox als je je realiseert
hoezeer de Betuweroute begaan was met kwaliteit, veiligheid
en onderzoek.
De essentiële vraag blijft daarbij: wat laat je weg als je voort-
gang wilt boeken? Met welk verstand bestuur je de afweging
tussen de noodzaak om vooruit te komen en het risico iets na
te laten wat achteraf fnuikend blijkt te zijn? Je moet alles zo
goed en verantwoord mogelijk organiseren, maar uiteindelijk
moet je wijsheid gebruiken bij het toepassen van al die goede
en verantwoorde organisatiemaatregelen. Daarvoor is zelfver-
trouwen nodig (kunnen we inderdaad de afweging maken?) en
vertrouwen bij de opdrachtgever (kunnen we aan de controle-
toets van zijn kant voldoen?).
Observatie 13:
Een langlopend megaproject wordt sterk
beïnvloed door de conjunctuurgolven van
de economie
Hoe groot je ook bent en welke maatregelen je ook zou pro-
beren te nemen, de tucht van de economie gaat ook over een
langlopend megaproject als de Betuweroute heen. Je hebt te
maken met de golven van vette en magere jaren, je hebt te
maken met personeelsschaarste. Die invloeden middelen zich
in het algemeen wel uit over de jaren, maar in de feitelijke
situatie van het ogenblik heb je met die invloeden sterk te
maken. Het besluit over een aanbesteding, de keuze van een
personeelslid in een team, ze worden door deze factoren
mede bepaald.
Observatie 14:
Grote geautomatiseerde projecten blijken
niet te passen
Binnen het project Betuweroute is geprobeerd een goede
ondersteuning van de werkprocessen tot stand te brengen
door toepassing van geautomatiseerde systemen. Dat is niet
gelukt. De stand der techniek van de uitgeprobeerde systemen
was onvoldoende om aan de eisen van een megaproject te
voldoen. En de pogingen om zelf een systeem te ontwikkelen
zijn gestrand omdat het maken van een dergelijk systeem toch
niet de corebusiness van het project was. Zelfs de aanpassing
van bestaande systemen om in te spelen op de complexe
behoeften van het project is in veel gevallen moeizaam en
nooit een doorslaand succes gebleken. Wat bleef was een
‘houtje-touwtje-toepassing’: werkbaar maar niet optimaal.
22 23
Lessen geleerd
Observatie 15:
Een megaproject is net een pot honing
Het zijn van een megaproject heeft voor- en nadelen. Een van
de nadelen is dat er net als op een pot honing heel veel vliegen
op af komen. In het geval van de Betuweroute zijn dat natuur-
lijk allerlei leveranciers van allerlei producten en diensten
geweest. Zo’n randverschijnsel moet je ook managen. Aan de
ene kant moet je natuurlijk weten wat er te koop is om je werk
goed te kunnen doen, maar aan de andere kant moet je niet
bezig zijn met het over de vloer hebben van allerlei verkopers
en accountmanagers. Het project heeft daar – zeker in de latere
jaren – een goede vorm voor gevonden, bijvoorbeeld door het
instellen van een lijst van ‘preferred suppliers’.
De pot honing brent ook het risico in zich dat er verkeerde
vliegen op af komen. Het project heeft in dat opzicht van meet
af strikte leefregels vastgesteld en ook daadwerkelijk door-
gevoerd. Er is ondanks alle rumoer in de bouwfraude-periode
nooit een spoor van inbreuk op de integriteitsregels gevonden.
Dat is voor belangrijk deel te danken aan de stevige organisa-
tie, de strikte toepassing van de toezichtregels in dit kader en
aan het voorbeeldgedrag van de leiding.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/organisatie_besturing/interne_
organisatie/integriteitsbeleid
Observatie 16:
Schaalvoordelen? Niet echt te bespeuren
De uitvoering van een megaproject als de Betuweroute zal
zeker schaalvoordelen met zich meebrengen doordat je op
sommige punten niet opnieuw het wiel behoeft uit te vinden.
De uitvoering van het geluidsschermencontract langs de hele
route is een in dat opzicht een voorbeeld van een efficiënte
oplossing. Maar in het algemeen is gebleken dat voor de taken
die de projectorganisatie zelf uit te voeren had – met name in
de relatie tot de gemeenten en de omgeving – er geen
schaalvoordelen zijn opgetreden. Daarvoor zijn de verschillen
tussen de verschillende delen van het land te groot. Het blijft
de noodzaak om maatwerkaandacht te geven.
Observatie 17:
Schaalnadelen? Soms wel
De spiegel van de voordelen is misschien wel dat een mega-
project ook nadelen met zich meebrengt. In sommige situaties
is de vraag die aan het project gesteld wordt te groot en te
omvangrijk. De ‘14-ballen-act’ die soms van het management
wordt verwacht, is gewoon niet uit te voeren voor gewone
mensen. Dan ontstond vanzelf de noodzaak tot reductie: beper-
king tot datgene wat wel mogelijk was en uitstel van andere
onderwerpen. Maar het zijn sterke schouders die het juk van
die situaties kunnen dragen.
Observatie 18:
Kennis is een bijzonder product van de projectorganisatie,
dat heel bewust is toegevoegd
aan de totale opdracht van het project
In 2003 is het project ‘Kennis van de Betuweroute’ gestart. Dit
project heeft als doel kennis die in de organisatie verzameld is,
te behouden en over te dragen aan belanghebbenden. Door
het ontwikkelen en ter beschikking stellen van kennisproduc-
ten is een schat aan ervaring bewaard gebleven. Dit zal nog
een aantal jaren blijven gebeuren. Binnen de uitvoeringsorga-
nisatie is daar nadrukkelijk op geïnvesteerd en dat is uitzon-
derlijk in een voornamelijk op resultaat gerichte organisatie.
Zowel de opdrachtgever – van V&W – als de afnemers profi-
teren van die kennis. Dat gaat overigens niet vanzelf: er zijn
flinke inspanningen nodig om te zorgen dat RWS, ProRail (toch
de moederorganisatie van het project) en anderen kennis en
ervaringen van de Betuweroute in de eigen organisatie
opnemen.
Belangrijk in deze is de steun van de opdrachtgever, het minis-
terie van Rijkswaterstaat. Mede ingegeven door de uitkomsten
van het Parlementair Onderzoek erkent RWS het grote belang
van kennisuitwisseling. Dat leidt ertoe dat er in de komende
jaren nog meer aandacht besteed kan worden aan de ontwik-
keling van kennisproducten en aan discussie over de uitvoe-
ring van grote projecten.
De opzet van het project Kennis van de Betuweroute is te vinden in een
aantal documenten onder www.kennis.betuweroute.nl/betuweroute/
kennismanagement

Conditionering
26
27
Lessen geleerd
Onder het werkveld ‘conditionering’ verstaan wij alle processen
die voorwaardelijk zijn voor het daadwerkelijke bouwen
(zowel voor, gedurende, als na het echte bouwproces). Denk
aan zaken als het:
– bijdragen aan de planologische onderleggers;
– verwerven van de benodigde grond met de daarbij behorende
procedures van overleg en onteigening;
– het bijdragen aan bestemmingsplannen en de daarvoor
benodigde procedures;
– in kaart brengen van alle kabels en leidingen waarmee men
in de aanleg te maken krijgt;
– regelen van alle milieuvraagstukken rond de aanleg, waarbij
‘geluid’ een grote rol speelde;
– verkrijgen van de vergunningen bij de instanties.
Bij de conditionering was het de kunst om zo goed mogelijk te
laveren tussen de beschikbare middelen en de eisen en wensen
van betrokkenen. Belangrijk was het zo goed mogelijk tegemoetkomen
aan mensen die door de bouw van de Betuweroute
benadeeld zouden kunnen worden. Het ging om 5000 objecten
(of percelen), met 1200 eigenaren en 300 huurders. De conditionering
is vaak het moeilijkste werk omdat het project
daarbij afhankelijk is van derden. Het werk kan wel goed
gedaan worden, maar als het verkeerd begrepen is of als er
een andere verstoring is, moet er heel veel gerepareerd
worden. Enerzijds is er bij de conditionering maatwerk
geleverd, anderzijds moest er consistentie in de handelwijze
bewaard blijven. De kenmerken voor de manier waarop dit
‘monnikenwerk’ in de lange periode van 1996 tot 2004 is
uitgevoerd, zijn: fatsoenlijk, zorgvuldig en op tijd.
Juist bij de oplevering van het project komt de conditionering
hernieuwd in de belangstelling: objectovereenkomsten
met overheden, oplevering van vergunningen, beheer van
landschappelijke inpassing enz.

Lessen geleerd
Observatie 19:
Nieuwe procedures kosten extra tijd
De Betuweroute was het eerste project dat onder de nieuwe
Tracéwet werd uitgevoerd. Er was dus nog geen uitvoerings-
praktijk en hier moest over nagedacht worden. Dit kostte veel
tijd, evenals het uitdenken en uitproberen van tal van proces-
sen. Dat is echter geen verloren tijd; het is belangrijk voldoende
tijd te nemen voor het doordenken van de werkmethodes.
Zomaar ergens beginnen levert niets op. Nieuwe procedures
(onder nieuwe wetten en regelgeving) dienen met zorgvuldig-
heid in de praktijk te worden gebracht, en dat hebben we
gedaan. Ook in de afronding van het project is het afsluiten van
de conditionerende procedures weer beschreven. Essentieel in
de Nieuwe Tracéwet is dat er geen bestemmingsplannen meer
behoeven te worden gewijzigd. Voor de Betuweroute is dat nog
wel gebeurd met alle procedures die dat tot gevolg had.
Meer over conditionering is te vinden onder www.kennis.betuweroute.
nl/conditionering. Kijk ook op www.kennis.betuweroute.nl/sociaal-
maatschappelijk/omgevingsmanagement.
Observatie 20:
Improvisatie en aanpassing aan de omstandigheden
leveren meer op dan keihard
vasthouden
Alleen maar vasthouden aan een doelstelling is meestal niet
de beste strategie. Veel beter is het om te kijken naar de
omstandigheden waarin je je beweegt. Het gaat erom hoe je
die omstandigheden kunt kneden en gebruiken om tot een zo
goed mogelijke oplossing te komen. Dat betekent ook: over-
leggen met derden en daarbij ook de belangen van anderen
betrekken. Niet alleen kijken naar je eigen belang. Dat is beter
voor je eigen project en voor alle andere betrokkenen. Door
deze open blik en deze open manier van overleggen is de
uitkomst van het project Betuweroute voor sommige omwo-
nenden veel beter geworden dan ze in eerste instantie hadden
gedacht. Natuurlijk kon dat alleen maar binnen een betrekkelijk
strikt kader, en kon er niet altijd een passende oplossing
worden gevonden. Veel ruimte was er niet. Die ruimte die er
was is optimaal benut in het belang van een goede samen-
werking. Maar echte dwarsliggers blijven er natuurlijk toch. De
mensen van de Betuweroute kennen ze bij naam en toenaam.
Observatie 21:
Zorgvuldigheid – stap voor stap – dwingt
respect af
Het is nogal wat; ineens een spoorlijn door je achtertuin. Dat
kan behoorlijk ingrijpend en vervelend zijn. Wij zijn dat ons
steeds meer bewust geworden. Eerst was er de presentatie van
de lijn als een voldongen feit. We hebben geleerd om uiterst
zorgvuldig te communiceren. En de eerste stap is geweest om
naar de mensen toe te gaan. Als je iemands grond wilt hebben
is het eerst nodig om naar die persoon toe te gaan. En dan
moet je zorgvuldig communiceren. Met zorgvuldig communi-
ceren bedoelen we niet alleen informeren, maar ook antwoord
geven op brieven, afspraken nakomen en helderheid geven.
Door zorgvuldigheid en volledigheid creëer je een situa-tie
waar mensen mee kunnen leven. Met grondige en heldere
communicatie win je veel. Ook je gedrag moet vervolgens con-
sistent en betrouwbaar zijn.
Observatie 22:
De eerste informatie aan de bewoners had
beter gekund
De eerste informatie aan de bewoners is essentieel. In de loop
van het proces hebben we geleerd hoe dat beter kon. Er direct
op af en zo transparant mogelijk. Gebruik maken van de meest
moderne technieken helpt. In de toekomst kan het daarmee
allemaal veel beter. Nu hebben we vele avonden met de
bewoners gebogen gestaan over kaarten die lang niet iedereen
kon doorgronden. Met de nieuwe technieken kun je dat veel
inzichtelijker maken. De valkuil kan zijn dat je het daarmee te
mooi en daardoor niet geloofwaardig maakt. Maar van kaart
naar beeld is al een heel belangrijke stap. Maar de grote vraag
blijft toch altijd: hoe en op welk moment kun je de betrokke-
nen goed en zinvol informeren?
Observatie 23:
Aan de hand van de Betuweroute is een
belangrijke impuls aan het archeologisch
onderzoek gegeven
28 29
Lessen geleerd
De bouw van de Betuweroute is op veel plaatsen voorafgegaan
door uitgebreid archeologisch onderzoek. Door het volgen van
de lijn is een imposante doorsnee van Nederland gemaakt die
veel en gevarieerd materiaal heeft opgeleverd. De organisatie
van het hele archeologische traject is eigenlijk een project ín
het project geweest. De verslaggeving daarvan levert natuurlijk
zijn eigen lessen. Een gezamenlijke les die getrokken kan
worden is dat de koppeling aan een megaproject als de
Betuweroute belangrijke eisen stelt aan de opzet en uitvoering
van het archeologische onderzoek. Dat onderzoek wordt door
datgene wat er op volgt sterk beïnvloed in tijd, omvang en in
de beslissingen over prioriteiten. De manier waarop dat
gebeurd is, is daarna model gaan staan voor de latere onder-
zoeken in andere projecten: het is veel projectmatiger en
planmatiger opgezet..
Over de opzet en uitvoering van het archeologieproject is een aparte
publicatie gemaakt: ‘Malta in de maak’. Een uitgebreide verantwoor-
ding van dat hele deelproject. Verder is informatie te vinden onder
www.kennis.betuweroute.nl//conditionering/archeologie
Observatie 24:
Kennisniveau van de omgeving is van groot
belang
In het project is duidelijk geworden dat het kennisniveau van
de omgeving een grote rol speelt bij de manier waarop je kunt
samenwerken. Langs de route is dat een duidelijk patroon
gebleken. In de streek rond de Havenspoorlijn was duidelijk dat
de gesprekspartners zo veel kennis van zaken hadden dat er
sneller gewerkt kon worden. Verderop in Zuid Holland was dat
al anders omdat daar minder ervaring bestond met dit soort
ruimtelijke omwikkelingen. En in Gelderland was dat ook al
heel anders: de Betuweroute was daar een ongekend feno-
meen. Deze verschillen stellen ook grote eisen aan de project-
organisatie. In het algemeen is het beter om te werken met
sterke, goed voorbereide partijen, waarmee stevige afspraken
gemaakt kunnen worden. Het belangrijkste advies van de
projectorganisatie aan de omgeving is dan ook: organiseer
jezelf en laat je als bewoner, maar ook als gemeente heel goed
adviseren. Het betaalt zich uit als een projectorganisatie ook
investeert in het kennisniveau van de ‘tegenpartij’.

Sociaal-
maatschappelijk
32 33
Lessen geleerd
Als één van de grootste infraprojecten na de Tweede Wereld-
oorlog heeft de Betuweroute nooit kunnen rekenen op brede
maatschappelijke steun. Bij het verbeteren van het imago
waren de handen van de projectorganisatie gebonden.
Beleidscommunicatie is immers het terrein van het ministerie;
de projectorganisatie kon slechts communiceren over zaken
die direct te maken hadden met de bouw en de bouworganisatie.
Toch heeft de zeer intensieve communicatie over de bouw
resultaat gehad. In de directe omgeving van het project is
de aanvankelijke weerstand meetbaar afgenomen en wordt de
projectorganisatie over het algemeen gezien als een zorg-
vuldig bouwheer. Er is veel aandacht besteed aan natuur en
milieu. Waar mogelijk is gezorgd voor een goede inpassing
van de spoorweg in het landschap en voor herstel van de
natuurlijke omgeving en in andere gevallen voor compensatie
van noodzakelijke ingrepen.
Observatie 25:
Beelden zijn sterker dan feiten
Als mensen een bepaald beeld hebben van iets, dan is het
moeilijk - soms vrijwel onmogelijk - om dit beeld te veranderen.
Met dit gegeven hebben we bij de Betuweroute uitvoerig te
maken gehad. Zo heeft het publiek het beeld dat de Betuwe-
route te duur is. Tegenargumenten en feiten die we als reactie
hierop hebben aangereikt, hebben nauwelijks effect gehad.
Het beeld bestond en daar konden we weinig meer aan doen.
En zo waren er meer beelden: dat de lijn niet geëxploiteerd
kan worden, dat het nooit rendement gaat behalen en dat er
geen aansluiting is op het Europese spoorwegennetwerk. Ook
deze beelden bleken helaas lastig te corrigeren. Omdat com-
municeren vanuit een defensieve houding niet werkt, is
besloten om niet te reageren op (ook foutieve) berichtgeving
in de media. Dit is een strategische keuze geweest. Of dit de
negatieve beeldvorming heeft bevorderd is de vraag.
Kijk op www.kennis.betuweroute/sociaal_maatschappelijk/
communicatie

Lessen geleerd
Observatie 26:
De waarheid gaat schuil achter beelden
Zoals hiervoor opgemerkt, hebben mensen bepaalde beelden.
Deze beelden kunnen (deels) op waarheid berusten, maar vaak
zijn ze gebaseerd op gevoel. We moesten constateren dat het
soms onmogelijk is om de werkelijkheid – de feiten – tot
mensen te laten doordringen als die strijdig waren met hun
beelden. Veel Nederlanders hadden en hebben het beeld dat
de Betuweroute duur is. De commissie Duivesteijn, ingesteld
door het parlement om de besluitvorming en de controle op
de uitvoering van grote infrastructurele werken te verbeteren,
heeft dit onderzocht. De commissie constateerde dat de
Betuweroute sinds 2000-2001 goed is beheerst en niet duurder
is geworden. Er is sinds 2001 zelfs minder uitgegeven dan
gepland. Ook dit feit gaat schuil achter het beeld.
Observatie 27:
Duidelijke en eerlijke informatie helpt wel
degelijk bij de acceptatie van een groot
infra-project
Vanaf de eerste plannen was de Betuweroute een project
waarover de meningen sterk verdeeld waren. Bij bewoners in
de directe omgeving van de goederenspoorlijn was weinig
draagvlak te vinden. Zorgvuldig communiceren is hierbij een
vereiste, in het bijzonder bij de omwonenden die flinke overlast
hadden vanwege de bouw. De projectorganisatie Betuweroute
vond het van groot belang om iedereen tijdig, juist en continu
te informeren over de aard, duur en impact van de werkzaam-
heden.
Cruciaal daarbij waren de voorlichters die langs het tracé een
goed beeld hebben van de omgeving en van de informatie
waar behoefte aan is. Op basis daarvan zijn er talloze informa-
tieavonden, bewonersoverleggen, themabijeenkomsten en
inloopspreekuren georganiseerd. Bovendien zijn er honderden
informatiebrieven, folders en brochures verstuurd, hebben we
informatieborden geplaatst en hebben we publicaties verzorgd
op de gemeentepagina’s. Omwonenden en weggebruikers
ontvingen regelmatig informatie over zaken als wegom-
leidingen, afsluitingen en tijdelijke transportroutes en werden
uitgenodigd te komen kijken op de bouw. En om kinderen
vertrouwd te maken met vrachtverkeer of nieuwe fietsroutes,
gaven de projectvoorlichters van de Betuweroute op de
basisscholen vlak langs het tracé verkeersles aan de hand van
een leuk en leerzaam lespakket. Al deze communicatie heeft bij
de omwonenden geleid tot een bredere acceptatie van de
Betuweroute.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/sociaal_maatschappelijk/
communicatie/collegereeks
Observatie 28:
De naamgeving van een project is belangrijk
en niet meer terug te draaien
Bij elk project moet goed nagedacht worden over de naam.
Bij de Betuweroute is de naam bepaald vanuit de traditie van
het voormalige NS-RIB. Oorspronkelijk werd gesproken over de
opwaardering van een bestaande spoorlijn met de naam
Betuwelijn en later, toen al was gekozen voor een aparte lijn
alleen voor goederen, heeft men de naam eigenlijk alleen
veranderd in Betuweroute. Het was beter geweest als we in het
begin bewust een hele andere naam hadden aangenomen. De
naam Betuweroute heeft ons namelijk niet veel goeds ge-
bracht. Die roept het beeld op dat de treinen door het natuur-
gebied de Betuwe rijden en de prachtige natuur aantasten. Dat
is een essentieel onderdeel geweest bij de beeldvorming. En
dat terwijl we juist bij dit project zoveel moeite hebben gedaan
om de natuur zoveel mogelijk te sparen en te ontzien. Als we
ons eerder hadden gerealiseerd dat deze naam zo’n impact zou
hebben, hadden we hierin een andere koers gevaren. Zo zou de
naam A15-route geen slecht alternatief geweest zijn, immers
de lijn loopt voor het grootste deel parallel aan en dicht bij
de A15.
Begin jaren 2000 is nog onderzocht of het wijzigen van de
naam nu nog enig effect zou hebben. Dit bleek niet het geval.
34
35 Lessen geleerd
Observatie 29:
Informatie die zo dicht mogelijk op de huid
van de mensen zit, heeft effect
Informatie die mensen ‘dicht op de huid zit’, is informatie die
mensen boeit. Je bereikt het meeste als je je verdiept in wat
mensen willen weten en daar vervolgens op inspeelt. Bij onze
uitvoeringscommunicatie is dat goed gedaan.
Primair is gekozen voor een decentrale inrichting van de
communicatie. Voorlichters hadden een eigen sectie van de lijn
onder hun verantwoordelijkheid en waren dicht bij de mensen
gehuisvest in lokale voorlichtingscentra en daardoor dus ook
direct aanspreekbaar.
Voordat wij een communicatie-activiteit oppakten, is uitvoerig
onderzocht wat de informatiebehoefte van mensen was.
Niet alleen bij de beleidsmakers bij gemeentes, maar ook bij
lokale doelgroepen als buurtverenigingen, actiecomités en
vooral bewoners zelf. Het werkt niet om met een vooropgezet
beeld je eigen project te ‘verkopen’; je moet aansluiten bij de
vraag, bij wat men wil weten. Naast een goede werkwijze, heb
je daarvoor ook voorlichters nodig die hun vak verstaan.
Observatie 30:
De interne communicatie heeft de spanning
tussen centraal en regio tot aanvaardbare
proporties teruggebracht
De centrale organisatie van de uitvoering bevond zich in
Utrecht. Maar er werd in de regio gebouwd. Vanuit het hoofd-
kantoor in Utrecht bewaakten de centrale afdelingen de
voortgang van het project aan de hand van Programma van
Eisen. Ook toetsten zij of voldaan werd aan vastgelegde kaders
en normen, wet- en regelgeving. Het kloppend hart van de
uitvoeringsorganisatie tijdens de bovenbouwfase zat in Tiel. In
de onderbouwfase werd gewerkt vanuit 2 regio’s (Barendrecht,
Zuid Holland en Tiel, Gelderland) en contractteams. Vanuit deze
locaties werd toezicht gehouden op het werk van de aan-
nemers. De fysieke afstand zorgde voor spanning en vervreem-
ding tussen de staf in Utrecht en de uitvoering. Voor een deel
was die situatie functioneel: Utrecht had tot taak om de poli-
tieke vraagstukken uit Den Haag weg te houden van de uit-
voering, voor een ander deel was de situatie een belemmering
voor de noodzakelijke eenheid van werken.
Om toch een gevoel van eenheid te creëren, is er veel aandacht
besteed aan de interne communicatie, zowel op technisch als
inhoudelijk gebied. Veel van die interne communicatie verliep
via het intranet, maar er is ook het nodige aan teambuildings-
activiteiten georganiseerd om de medewerkers elkaar te laten
ontmoeten. Dit was een belangrijke voorwaarde om het
onderlinge contact niet kwijt te raken.
Observatie 31:
De Betuweroute is een geslaagd voorbeeld
van grootschalige interactie met de omgeving
in de praktijk
Het was een nieuw idee om echte interactie bij een grootscha-
lig project toe te passen. Vóór de Betuweroute en de Tracéwet
vond er wel inspraak plaats bij infraprojecten, maar dat was
voornamelijk eenrichtingsverkeer. Bij de Betuweroute was er
voor het eerst sprake van echte interactieve communicatie.
Het project lag er wel in grote lijnen, maar men kon langs het
gehele traject nog invloed uitoefenen op de uitvoering.
Voordat we begonnen met deze interactie, hebben we eerst
proeven gedaan om te onderzoeken wat de meest efficiënte
manier van communiceren is. Naarmate het project vorderde,
hebben we steeds opener gecommuniceerd. De projectorgani-
satie heeft steeds allerlei vertegenwoordigers van belangen-
en actiegroepen van (voor)informatie voorzien.
In eerste instantie stond men in de organisatie kritisch tegen-
over deze manier van communiceren. Maar de interactie bleek
uiteindelijk erg succesvol te zijn, ook omdat hierdoor de
acceptatie bij het publiek toenam. Ook andere betrokkenen -
buiten het project - vonden de interactieve aanpak geslaagd.
In de loop van 2007 zal in samenwerking tussen verschillende grote
projecten ruime aandacht worden besteed aan alle aspecten van de
communicatie rond grote projecten. Volg dit op www.kennis.
betuweroute.nl/sociaal_maatschappelijk/communicatie

Projectbeheersing
38 39
Lessen geleerd
Sinds 2000 heeft de projectorganisatie veel aandacht besteed
aan projectbeheersing als werkveld. Enerzijds vanwege het
realiseren van de eigen doelstellingen, anderzijds omwille
van de druk uit de omgeving. Vanuit deze systematische
aandacht is geleidelijk een systeem ontstaan – inclusief een
groot aantal maatregelen – waarmee het project ook
daadwerkelijk beheerst is. De Algemene Rekenkamer heeft
positief geadviseerd over dit stelsel. Daarnaast heeft het
Parlementair Onderzoek positief gesproken over de wijze
waarop het project is beheerst. Het stelsel aan maatregelen
zoals dat nu functioneert, is niet het resultaat van een
welbewust ontwerp; het is werkenderwijs zorgvuldig opgebouwd,
ontwikkeld en aangevuld.
Observatie 32:
Robuuste, consequente en doorleefde projectbeheersing
heeft de Betuweroute door
de crises heen gesleept
Een doorleefde projectbeheersing is er één waarbij iedereen
zich bewust is van de rol die projectbeheersing behoort te
spelen. Er dient steeds een evenwicht bewaard te worden
tussen hetgeen je moet doen en de wijze waarop je dat
verstandig doet. Bij elke beslissing moeten de risico’s, de
financiële en personele gevolgen en de kwaliteitseisen worden
afgewogen.
Tegelijkertijd moet iedereen het er over eens zijn dat project-
beheersing een essentiële functie binnen de projectorganisatie
inneemt. Projectbeheersing wordt niet opgelegd door het
management; het is voor iedere medewerker een krachtig
instrument om problemen op te lossen.
De Betuweroute heeft heel wat crises doorstaan. Dat we die
goed hebben doorstaan komt onder andere doordat onze
projectbeheersing stevig, consequent en doorleefd was.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/projectbeheersing
Observatie 33:
De lijn kan alleen maar verantwoord handelen
als de invloed van lijn en staf in balans
zijn
Bij het inrichten van een organisatie moeten lijn en staf – en
het evenwicht tussen die twee – goed ingericht worden. In de
lijn worden de beslissingen genomen en de lijn is verantwoor-
delijk voor de gevolgen. Dat is duidelijk. Maar alleen in goede
balans met de staf is de lijn in staat om verantwoorde beslis-
singen te nemen.
In sommige organisaties heeft de staf zoveel invloed, dat deze
(eigenlijk) de besluiten neemt. Dat is niet goed. Het tegenover-
gestelde gebeurt vaak bij grote projecten. In de voorbereiding
speelt de staf (beleid) nog wel een relatief grote rol. Naarmate
het project meer in de uitvoering komt verschuift de balans,
maar ontstaat het risico dat de staf terzijde geschoven wordt.
Dat heeft ook bij de Betuweroute gespeeld. Het is zaak om in
alle fasen van een project de balans te bewaren die beide tot
hun recht laat komen.

Lessen geleerd
Observatie 34:
Transparantie levert uiteindelijk grote
voordelen op
Op een bepaald moment tijdens het project kwamen er meer
en meer vragen vanuit Den Haag. Men begon de voeling met
het project kwijt te raken en het wantrouwen groeide. Toen
besloot de Projectorganisatie Betuweroute expliciet en open te
vragen wat men precies wilde weten. Op basis van die discussie
hebben we de TSV-rapportage (Transparante Sturingen
Verantwoording) ontwikkeld. Deze nieuwe manier van rappor-
teren was veel eenvoudiger, meer gericht op sturingsvraagstuk-
ken, en transparanter. Vanaf het moment dat we met deze
nieuwe rapportagevorm gingen werken, nam het vertrouwen
vanuit Den Haag weer geleidelijk toe. Veel vragen die men
vroeger zou stellen, kwamen niet meer aan de orde, omdat de
rappor-tages helder en inzichtelijk waren.
We vonden het zelf een logische en goede stap om meer open-
heid te geven. De Betuweroute is immers een publiek project
met verantwoording ten aanzien van de publieke middelen. En
de opdrachtgever - de overheid - moet de informatie kunnen
krijgen die gewenst is. Dus besloten we, naast het nieuwe rap-
portagesysteem, ook zoveel mogelijk informatie vrij te geven.
Soms was bepaalde informatie zelfs nog niet bekend in de
gehele organisatie en brachten we het toch al naar buiten. We
vonden het belangrijk om openheid van zaken te geven en
geen zaken af te dekken. Onduidelijkheid leidt immers alleen
maar tot meer vragen; openheid schept vertrouwen.
Maar je moet er mee om kunnen gaan. Het risico is dat er
iemand op de loop gaat met de ‘transparante meldingen’. In het
politieke verkeer bestaat dat risico altijd. Je moet in dat opzicht
voorzichtig blijven handelen en een balans weten te houden
tussen de transparantie en dit soort risico’s.
In een later stadium is het Dashboard toegevoegd. Het Dash-
board laat in een oogopslag zien hoe het project ervoor staat
op de referenties en thema’s zoals organisatie en politieke
agenda. Het Dashboard is een aanvulling en vervangt geen
onderdeel van de rapportagecyclus.
Kijk op www.kennis.betuwerroute.nl/projectbeheersing/tsv
Observatie 35:
De verankering van procedures en werkwijzen
in een kwaliteitshandboek en in
certificering leveren intern en extern houvast
Het lijkt een open deur, maar het komt vaak genoeg voor dat
werkwijzen en procedures niet vastgelegd worden. Bij de
Betuweroute is het kwaliteitsbeleid consequent vormgegeven
door het maken van een kwaliteitshandboek en door het
realiseren en onderhouden van certificering. Ook hebben we
het kwali-teitshandboek op intranet gezet, zodat iedereen
hiervan op de hoogte was. Het hele proces van totstandkoming
heeft veel voeten in de aarde gehad, voordat de medewerkers
zijn gaan inzien dat het een heel handig en nuttig instrument
is. Het kost veel tijd en administratie om dit alles op te zetten
en te onderhouden, maar het is een goede keuze geweest
daarin te investeren. Want een goed gedocumenteerd kwali-
teitssysteem is een zeer praktisch hulpmiddel bij project-
beheersing. De verdere verankering in het ISO-9001-certificaat
was op het moment dat de projectorganisatie dat verkreeg,
uniek in de wereld van infrastructuurprojecten.
Het vastleggen van procedures en werkwijzen is overigens niet
alleen intern merkbaar; het levert ook veel vertrouwen op in de
buitenwereld. Want, zo redeneert men, als je daartoe in staat
bent, heb je ook de andere processen op orde.
Kijk op www.kennis.betuwerroute.nl/projectbeheersing/kwaliteit
Observatie 36:
Uiteindelijk zit het kwaliteitsbeleid niet
meer in de procedures, maar in de mensen
In eerste instantie speelt het kwaliteitsbeleid zich af op het pro-
cedurele vlak. Procedures worden ingevoerd, mensen moeten
eraan wennen en gaan ze naleven. Maar als het kwaliteitsbeleid
eenmaal gerealiseerd en beschreven is, dan komt het vooral
aan op de houding van de mensen. Als iedereen erop gericht is
om de dingen op de goede manier te doen, is kwaliteit niet
meer afhankelijk van de procedures, maar van die houding. Op
een gegeven moment kunnen procedures zelfs overbodig zijn;
kwaliteit is dan ingebed in de manier van werken. Als mensen
uit zichzelf alle procedurele stappen op de juiste manier zetten,
40 41
Lessen geleerd
dan hebben ze het handboek niet meer nodig. Dan kom je uit
bij een interessante paradox: als je kwaliteitsbeleid écht goed
is, zou je het uiteindelijk niet meer hoeven te onderhouden.
Bij de Betuweroute ervoeren sommige mensen het kwaliteits-
beleid als een last. Maar na verloop van tijd raakten de mede-
werkers er steeds meer aan gewend en op een gegeven
moment haalden ze zelf actief de kwaliteitsmedewerkers bij
hun werk. De volgende stap was dat men zelf wist hoe de pro-
cedures waren en dat de kwaliteitsmedewerkers minder
werden ingeschakeld. We zijn zo ver gekomen op het gebied
van kwaliteit omdat het management er vanaf het begin veel
belang aan hechtte.
Observatie 37:
Het belangrijkste product van het project is
geen spoor, maar papier
Uiteindelijk is de spoorlijn natuurlijk wel het belangrijkste
product van het project. Maar daarnaast is er zoveel papierwerk
geproduceerd dat men soms zou denken dat het papier
belangrijker was. Er zijn onder andere heel veel rapportages
gemaakt: wat is er precies gedaan, hoe staat het ervoor, welke
vergunningen zijn er voor, wat gebeurt er als er als dit of dat
fout gaat? Enzovoorts. Bergen papier zijn het resultaat van al
die onderzoeken, rapportages en rapporten. Het gaat natuurlijk
niet om papier alleen. Die onderzoeken en al dat papier
hebben ook veel andere dingen opgeleverd.
Maar papier blijft een heel belangrijke rol spelen: bij de over-
dracht naar de beheerder moet de projectorganisatie meer dan
100.000 documenten opleveren.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/ projectbeheersing/documen-
taire_informatievoorziening
Observatie 38:
Van dat papier heb je 99% niet meer nodig,
maar je weet niet welke 1% je wel nodig
hebt
In de loop van het project zijn er veel documenten verzameld
voor verschillende partijen, zoals gemeentes, waterschappen
en aannemers. Je moet immers van alles bewaren en beschrij-
ven; van contracten tot tekeningen en van rapportages tot
vergunningen. Behalve bewaren is het de kunst om het toe-
gankelijk te houden. Wij zijn ervan overtuigd dat je er maar
ongeveer 1% echt van nodig zult hebben. Maar je weet
van tevoren nooit welke 1% dat is. Omdat we het niet weten,
bewaren we maar alles.
Observatie 39:
De omgang met audits heeft een proactieve
houding voor externe partijen opgeleverd
Bij de Betuweroute hebben er meer dan 100 audits plaats-
gevonden. We zijn tegen het licht gehouden door het Audit-
bureau Betuweroute van het ministerie van Verkeer en
Waterstaat, de Algemene Rekenkamer, de Belastingdienst,
accountants en verscheidene commissies. In zo’n situatie kun
je een defensieve houding aannemen: wel meewerken, maar
je tot het minimum beperken. Bij de Betuweroute is bewust
gekozen voor een proactieve houding ten aanzien van welke
externe partij dan ook. Wij zagen zelf ook het belang van meer
zekerheid krijgen door dingen te (laten) onderzoeken. We
hebben alle onderzoekers open ontvangen, al is dat ook wel
eens moeilijk geweest en we hebben meegewerkt om ervan te
leren. Bij elk onderzoek en elke audit zijn we uiteindelijk ervan
uitgegaan dat we er zelf ook van kunnen leren en dat was ook
zo. Dat neemt niet weg dat er af en toe fikse en kritische dis-
cussies met de auditeurs hebben plaatsgevonden.
Deze open, proactieve houding is zelfs mede bepalend
geweest voor het willen verkrijgen van certificering. Als organi-
satie wilden we onze eigen processen beschrijven en onder-
houden. Het goed toepassen en evalueren van die processen
was een volgende stap.
Kijk op www.kennis.betuwerroute.nl/projectbeheersing/kwaliteit/
audits

Lessen geleerd
Observatie 40:
Verschillende projectbeheersingsdisciplines
die worden aangestuurd vanuit één visie
leveren een robuuster project op
De projectbeheersing is opgezet en uitgevoerd vanuit één
centrale visie:
– evenwicht tussen lijn en staf,
– gezaghebbend, robuust en met voldoende massa,
– transparant,
– volgens gedegen kwaliteitslijnen,
– consequent,
– met stevige ondersteuning.
Een robuust project is een project dat stevig en zelfverzekerd
is en dat in staat is om alle stormen te doorstaan.
Een project met deze kwaliteiten komt tot stand door de orga-
nisatie heel stevig vorm te geven op het niveau van project-
beheersing. Het is van groot belang om niet alleen aandacht te
schenken aan de korte termijn, maar zeker ook aan de lange
termijn. Daar is menskracht én een gedegen visie voor nodig.
Kortom, als je alle onderdelen en niveaus vanuit één visie
stuurt, levert dit een stevig fundament op voor de (project)
organisatie.
Kijk op www.kennis.betuwerroute.nl/projectbeheersing
Observatie 41:
Een beschreven werkwijze kun je veranderen,
een onbeschreven niet
Om een goed kwaliteitsbeleid tot stand te kunnen brengen,
moet je dat in de eerste plaats vertalen in een set hanteerbare
uitgangspunten, waarop je goede procesbeschrijvingen kunt
baseren. Beschrijvingen van taken, werkprocessen en verant-
woordelijkheden maken daar onderdeel van uit. Pas als er een
duidelijke beschrijving is, kan deze effectief worden veranderd.
Want dan kun je de veranderingen en consequenties aanwij-
zen, deze vastleggen, controleren en verbeteren. Dat is bij de
Betuweroute vrijwel vanaf het begin gebeurd.
Kijk op www.kennis.betuwerroute.nl/projectbeheersing/kwaliteit
Observatie 42:
Vragen om kwaliteit, vraagt om kwaliteit
Als je je medewerkers vraagt om kwaliteit te leveren, dan moet
je als werkgever deze kwaliteit ook inbedden en inkaderen
binnen de organisatie. Hoe hoger de eisen die je aan anderen
stelt, hoe meer je zelf daaraan moet bijdragen. Alle interne
processen dienen goed doordacht te zijn. Ook richting de
gecontracteerde partijen – met name aannemers – geldt dit
principe. We eisten dat zij gecertificeerd waren. Door dat zelf
ook te zijn, zet je zo’n eis kracht bij.
Observatie 43:
Alleen met kwaliteit kun je bureaucratie te
lijf gaan
Mensen ervaren kwaliteit vaak als bureaucratisch als ze denken
aan dikke kwaliteitshandboeken die stof staan te vergaren
in een kast. Wanneer de procesbeschrijvingen op papier weinig
met de werkelijkheid te maken hebben, is er echter geen
sprake van goed kwaliteitsmanagement. De procesbeschrij-
vingen moeten niet losstaan van het werk, maar de werkelijk-
heid beschrijven; anders zijn de beschrijvingen zinloos.
Bij een groot, complex project als de Betuweroute is een goede
bureaucratie in de klassieke zin van administratie onvermijd-
baar. Goed kwaliteitsmanagement gaat er nu juist om de
aanwezige bureaucratie en de systemen zó te gebruiken dat je
zo goed mogelijk je werk kunt doen en dat je nadenkt over de
stappen die je neemt. Daarmee kan de ‘slechte’ bureaucratie
vervolgens weer teruggedrongen worden.
Observatie 44:
Scopebeheer: in theorie op orde, maar niet
altijd bijgehouden
Binnen het totaal van de projectbeheersing is het onderhoud
van de referentiedocumenten een essentieel aspect. Dat geldt
voor tijd, dat geldt voor het geld, maar het geldt in hoogste
mate voor de scope. Het Functioneel Ontwerp moet immers de
Bijbel zijn voor het werk. Binnen het project is dat in principe
42 43
Lessen geleerd
goed opgezet: met een consequente procedure en een
hoogste wijzigingsorgaan in het Curatorium, dat de uiteinde-
lijke wijzigingen van de projectopdracht moest goedkeuren.
Voorwaarde voor dat proces is dat het goed blijft werken en
precies bijgehouden wordt. We zijn gedurende bepaalde perio-
des in de valkuil gevallen dat we dat niet goed bijgehouden
hebben. Dat wreekt zich altijd. Het leidt tot onduidelijkheden,
conflicten en inhaaloperaties. Dat was niet nodig omdat we het
goed geregeld hadden, maar gebeurde toch omdat we het niet
altijd op orde hadden.
Observatie 45:
Risicomanagement is bij de Betuweroute
pas echt op de kaart gezet
De opzet en uitvoering van het risicomanagement binnen het
project is door een actieve uitzaaiing bij tal van projecten als
voorbeeld neergezet. De positionering van het proces als een
essentieel onderdeel van de taken van de verantwoordelijke
manager met een duidelijk adviesrol vanuit de staf, is daarbij
van belang. Maar ook het gebruik van technieken om te zorgen
dat de risico’s op een hanteerbare manier geformuleerd zijn, is
binnen het project goed uitgewerkt. Bij allerlei beslissingen is
daarmee een werkwijze gevonden om de risico’s bestuurbaar
te maken. En niet alleen de rationele elementen bij beslissin-
gen, maar ook het onderbuikgevoel van de manager.
Het zou echter nog wel eens de moeite waard kunnen zijn om
achteraf na te gaan hoeveel van de gesignaleerde risico’s nu
werkelijk opgetreden zijn, en of beheersmaatregelen die op
basis van het risico-advies genomen zijn ook werkelijk nodig
waren. Dan kan ook de vraag beantwoord worden of het
risicomanagement niet benut is voor het creëren van allerlei
buffers voor verschillende onderwerpen die de speelruimte
voor het management en de bestuurders hebben vergroot. Of
het risicomanagement geen middel was om de besturing te
manipuleren. Voer voor nadere discussie en onderzoek.
Kijk op www.kennis.betuwerroute.nl/projectbeheersing/
risicomanagement

Politiek-
bestuurlijk
46 47
Lessen geleerd
Dit eerste megaproject na de Deltawerken werd vanaf de start
gekenmerkt door het contact met veel verschillende partijen.
De projectorganisatie heeft onder andere te maken gehad met:
– de nieuwe wet- en regelgeving in het kader van de Tracéwet
(en andere wet- en regelgeving die tijdens de looptijd van
het project ontstaan is);
– het in het brandpunt van de belangstelling staan;
– steeds nieuwe besluitvorming door de politiek (door
vier verschillende ministers en kabinetten);
– verschillende besturingspatronen die vanuit het ministerie
van V&W gevolgd zijn (zoals de procedureregeling Grote
Projecten);
– de opdracht die pas in 1998 na het ‘Mallejan Akkoord’ exact
duidelijk werd.
Observatie 46:
De omgeving is niet alleen slechter
geworden door de Betuweroute
Mensen denken wel eens dat de Betuweroute vooral negatieve
gevolgen heeft voor de omgeving, bijvoorbeeld in termen van
kosten en gevolgen voor natuur en omwonenden. Maar dat is
zeer zeker niet zo. Op een aantal terreinen heeft de Betuwe-
route juist geleid tot een verbetering van de omgeving. In de
eerste plaats is de Betuweroute zoveel mogelijk tegen de al
aanwezige A15 aangebouwd; een eventuele ontsiering van de
omgeving is daarmee tot een minimum beperkt. Maar er is
meer:
Zo heeft er omwille van de Betuweroute op diverse plaatsen
ruilverkaveling plaatsgevonden. Sommige boeren en bedrijven
hebben daar groot voordeel van, doordat ze nu een op betere
locatie zitten dan voorheen.
De aanleg van de Betuweroute is op bepaalde stukken van het
traject aangegrepen om projecten uit te voeren voor verbete-
ring van de omgeving. Sommige van die projecten heeft de
projectorganisatie op eigen initiatief uitgevoerd; andere zijn
door derden geïnitieerd.
Voor de dieren zijn er 190 natte en droge faunapassages aan-
gelegd. Waar natuur verloren is gegaan, is nieuw groen aan-
gelegd. Of soms zijn er geheel nieuwe leefomgevingen
aangelegd, bijvoorbeeld voor beschermde amfibieën als de
kamsalamander of de rugstreeppad.
Ook is de aanleg van de Betuweroute aanleiding geweest voor
de herinrichting van de rivier de Boven-Linge. De oevers van
deze rivier zijn omgevormd tot prachtige natuurlijke oevers. De
natuuroevers geven betere mogelijkheden voor waterbeheer
voor de landbouw en zijn goede omgevingen voor planten en
dieren. Het gaat om 19 kilometer natuurontwikkeling waarvan
11 kilometer wordt gefinancierd door de Betuweroute.

Lessen geleerd
Het verkeer ondervindt nergens hinder van de Betuweroute.
Integendeel: een aantal gemeenten langs de route heeft samen
met de projectorganisatie Betuweroute de mogelijkheid aan-
gegrepen om oude knelpunten in het verkeer op te lossen en
de lokale bereikbaarheid te verbeteren. En ruim honderd via-
ducten en tunnels zorgen ervoor dat het wegverkeer nergens
een goederentrein tegenkomt. Om deze volledig gescheiden
routes te realiseren, is de bestaande infrastructuur flink gemo-
derniseerd en verbeterd. De A15 is veel vlakker geworden.
De voordelen van de introductie van de nieuwe lijn zijn ook op
andere punten aanwezig, maar meestal onderbelicht:
– er is een hele grote groep bewoners in andere delen van
het land die nu lijden onder het goederenvervoer dat door
binnensteden en op andere plekken (geluids-)overlast
veroorzaakt,
– de ruimte die het goederenvervoer nu inneemt op de
routes die primair voor reizigers bestemd zijn, komt vrij met
alle gevolgen voor het verbeteren van de dienstregeling en
het voorkomen van problemen daarbinnen.
Tot slot zijn er veel archeologische vondsten gedaan met grote
culturele waarde. Het betreft gebruiksvoorwerpen uit de
oudheid en botresten van dieren. Archeologie is veranderd
door de Betuweroute. Door de behaalde resultaten bij de
Betuweroute bij het uitvoeren van de in het Verdrag van Malta
in 1992 gemaakte afspraken, is op 4 april 2006 het wetsvoorstel
Archeologiewet door de Tweede Kamer goedgekeurd en
inmiddels heeft ook de Eerste Kamer zich over de archeologie-
wet gebogen. Deze wet is gericht op het beter beschermen van
het bodemarchief door tijdens bouwprojecten steeds vooraf
onderzoek te laten doen naar de mogelijke aanwezigheid van
archeologische waarden. Door het gehele archeologietraject
van de Betuweroute is er heel veel kennis opgedaan over het
verleden van Nederland en de werkwijze bij projecten op dit
terrein. De archeologen hebben projectmatig leren denken en
werken, en dat is ook een bijzondere les.
Observatie 47:
Omgevingsmanagement is onontbeerlijk
gebleken
Omgevingsmanagement is rekening houden met de factor
omgeving in het gebied waar je een werk uitvoert. In het
verleden was omgevingsmanagement een tamelijk onbekend
fenomeen. Men bouwde vaak het eigen project zonder
rekening te houden met de invloed van en op de omgeving.
Bij de Betuweroute zijn we, na een start zonder veel aandacht
van de omgeving, erachter gekomen dat omgevingsmanage-
ment wel degelijk noodzakelijk is. Je opereert immers in
gebieden waar mensen wonen en leven en waar dieren zitten.
Je bent aan het werk in waardevolle natuurgebieden, er staan
gebouwen en er lopen wegen met lokaal verkeer.
Omgevingsmanagement is net zo hard nodig als de andere
disciplines, zoals bijvoorbeeld techniek en financiën. Het is
nodig om in evenwicht te kunnen werken en goede uitvoe-
ringsbesluiten te kunnen nemen. Het bouwen in een omgeving
is geen eenzijdig project. De steun van de omgeving is nodig
en dus moet het beleid ook afgestemd worden op die om-
geving.
Toen we ons dit realiseerden bij de Betuweroute, hebben we
deze functie ontwikkeld en vorm gegeven. Bij volgende grote
infrastructurele werken is omgevingsmanagement een vanzelf-
sprekend deel van de organisatie.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/omgevingsmanagement
Observatie 48:
Een groot project als de Betuweroute kan
niet zonder sponsoren
Naast goede plannen en goede regels is de menselijke factor
van groot belang voor het realiseren van grote projecten.
Projecten kunnen ook na de start in woelige tijden terecht
komen. Het kan zelfs onzeker worden of de uitvoering door-
gaat. Dan komt het aan op mensen die in het project geloven.
Mensen die zich hard maken voor de uivoering en die hun
ideeën met overtuigingskracht uitdragen.
De oorspronkelijke sponsors van de Betuweroute waren de
bouwwereld en de havenwereld. Die hebben zich in een later
stadium weinig meer geroerd. Slechts zelden kwam er van die
48 49
Lessen geleerd
kant een net zo’n zwaar aangezet verhaal voor de Betuweroute
als van de tegenstanders.
In de jaren 1996 – 1998 heeft de commissie Hermans de
Betuweroute uitvoerig onderzocht. Op dat moment was het de
vraag of de aanleg van het traject wel of niet door moest gaan.
De kosten leken uit de hand te gaan lopen en er waren forse
protesten langs de lijn gerezen. De toenmalige regering
besloot dat de aanleg wél door moest gaan. En hebben de
laatste vier ministers van Verkeer en Waterstaat zich telkenmale
achter de Betuweroute geschaard. Mede door hun persoonlijke
inzet is de voltooiing en indienststelling van de Betuweroute
nu een feit.
Kijk onder meer op www.kennis.betuweroute.nl/politiek_bestuurlijk/
politieke_besluitvorming/algemeen
Observatie 49:
Zorgvuldigheid en precisie zijn in de omgang
met bestuurders noodzakelijk
Bij elk groot project zijn zorgvuldigheid en precisie van groot
belang. Onder andere voor het creëren van draagvlak. Bij een
project dat ook nog eens politiek gevoelig ligt, is er dubbele
waakzaamheid geboden op die aspecten. Dat is bij de Betuwe-
route opnieuw duidelijk geworden. Op cruciale momenten
hadden we te maken met diverse weerstanden en moesten we
onze acties zeer zorgvuldig communiceren. Vooraf hebben we
betrokken bestuurders uitvoerig geïnformeerd over wat er
precies ging gebeuren en waarom. Tijdens het proces is het
vervolgens zaak om precies te doen wat je hebt afgesproken.
Als je dat niet zorgvuldig en consequent doet, werk je weer-
stand en onwil in de hand.
We wilden graag een samenwerking met de betrokken
gemeentes, maar die is niet af te dwingen. Samenwerking kan
alleen verkregen worden door overleg te plegen, afspraken te
maken en zorgvuldig te zijn in het hele proces. Uiteindelijk
hebben we met elke gemeente een convenant opgesteld. In
dat convenant werden de belangen van de gemeente – binnen
bepaalde grenzen – zo goed mogelijk behartigd. Op die manier
kregen de gemeentes zelf ook een belang in de Betuweroute.
Door goede afhandeling en naleving is het blok van gemeentes
tegen de projectorganisatie langzaamaan verdwenen. Het was
niet langer ‘wij’ en ‘zij’, maar één ‘wij’. Het heeft ook geholpen bij
het verkrijgen van consistentie: er kwam niet na iedere
gemeenteraadsverkiezing weer een heropening van de
discussie over reeds afgeronde afspraken.
Observatie 50:
De nut- en noodzaakdiscussies zijn bij de
Betuweroute te laat en daardoor continue
gevoerd
Normaal gesproken voert men éérst de nut- en noodzaakdis-
cussie. Vervolgens komt er een besluit over het tracé en daarna
gaat men bouwen. Bij de Betuweroute zijn die stappen echter
in een omgekeerde volgorde gezet. In het verleden had de NS
een voorstel gedaan voor een goederenspoorlijn, op een
moment dat er een groeiende behoefte aan goederenvervoer
was. Dat voorstel is aangenomen, eigenlijk zonder enige
discussie. Daarna is men de plannen ervoor gaan maken en is
de tracéwet-discussie op gang gekomen. Ook toen kwamen
nut en noodzaak nog niet aan de orde in de omvang die bij het
project paste.
Pas later ontstond er opstand langs de lijn. Dat was een van de
eerste discussies in de sfeer van het NIMBY-vraagstuk: ‘not in
my backyard’. Velen vroegen zich af of het aanleggen van de
Betuweroute wel de juiste oplossing was voor de behoefte aan
goederenvervoer. Toen ook pas barstte de politieke discussie
los en kwamen er allerlei rapporten en commissies, waaronder
de commissie Hermans. Er kan dus wel gesteld worden dat het
proces van acceptatie van de Betuweroute vreemd gelopen is.
Die verkeerde volgorde heeft geleid tot veel ergernis. We
hebben de nodige strubbelingen moeten doorstaan omdat het
nut en de noodzaak niet vanaf het begin voldoende bediscus-
sieerd waren.
Kijk onder meer op www.kennis.betuweroute.nl/politiek_bestuurlijk/
politieke_besluitvorming/algemeen en het overzicht van de discussies
onder het zelfde onderdeel /politiek_bestuurlijk/politieke_
besluitvorming

Lessen geleerd
Observatie 51:
De structurering van het overleg heeft goed
gewerkt
In de meeste gevallen is er goed overlegd tussen opdrachtge-
ver en opdrachtnemer. De scheiding van beleid en uitvoering
was ook doorgewerkt in de vormen van overleg tussen ‘Den
Haag’ en ‘Utrecht’. En op verschillende onderdelen was het
mogelijk om binnen het overleg een escalatie te realiseren:
eerst technisch overleg, daarna ‘managerial’ overleg en ten-
slotte bestuurlijk overleg. Een voorstel werd meestal eerst in
een apart technisch overleg voorbereid. Daarna werden alle
consequenties besproken in het voorbereidend voortgangs-
overleg – om te zorgen dat alle aspecten op een goede manier
voorbereid waren. Tenslotte werd het overleg afgerond in het
voortgangsoverleg tussen de beslissers uit Den Haag en de
projectdirecteur. In uitzonderlijke gevallen werd daarna nog op
topniveau tussen de top van het (soms ook de minister zelf ) en
de top van ProRail onderhandeld. Door deze escalatiemogelijk-
heden was het meestal wel mogelijk om elkaar te vinden en
uiteindelijk besluiten te verkrijgen.
Observatie 52:
Politiek gevoelige besluiten worden op het
laatste moment, of zelfs nog later, genomen
Het is een bekend gegeven zonder dat er een goede verklaring
voor bestaat: politieke besluiten worden vrijwel altijd op
het laatste moment genomen, of nog later. Voor een project-
organisatie die op besluiten wacht om door te gaan is dat een
frustrerend gegeven. Sommige onderdelen van de project-
organisatie hebben soms maanden moeten wachten op het
besluit en hebben daardoor tijden lang ander werk moeten
doen of zijn zelfs op non-actief gesteld in die periodes. Met
name rond het werk van de commissie Hermans. Toen stond
het project zes maanden stil. Het personeel liep weg en na het
besluit van het kabinet was het moeilijk om het project weer
op te starten. Het is een gegeven, er valt weinig aan te verande-
ren, want het zijn andersoortige besluitvormingsprocessen dan
die binnen de projectorganisatie plaatsvinden. Het draagt wel
bij aan de doorlooptijd, zonder dat er veel aan te doen is.
50 51
Lessen geleerd
Observatie 53:
De Tweede Kamer had weinig affiniteit met
het project
De complexe besluitvorming rond de Betuweroute en de hef-
tige publieke discussie over het project heeft tot gevolg gehad
dat het project niet echt populair was en is in de politiek. Het
was niet zo handig voor de politici om met de Betuweroute
geafficheerd te worden, want dat leidde tot moeilijke en lastige
vragen en discussies. De Tweede Kamer heeft zelfs nog nooit
een werkbezoek aan het project gebracht. Dat heeft ongetwij-
feld ook een rol gespeeld bij de vaak krasse bewoordingen
over het project. Meer zicht op de werkelijke voortgang had tot
nuanceringen geleid.
De helikoptertochten die een aantal ministers bij hun intro-
ductie of bij een bezoek van een buitenlandse minister over
het geheel van de route maakten, hebben er ongetwijfeld aan
bijgedragen dat de ministers wel een genuanceerd beeld
hadden van de inspanning die het project betekent.
De Tweede Kamer is goed op de hoogte gehouden van het project: zie
de voortgangsrapportages: www.kennis.betuweroute.nl/ politiek_
bestuurlijk/voortgangsrapportages
Observatie 54:
Je bent als opdrachtgever en opdrachtnemer
tot elkaar veroordeeld
De politiek-bestuurlijke verhoudingen rond een megaproject
zijn complex en worden beïnvloed door tal van factoren. In
essentie is het wel zo dat opdrachtgever (de politiek) en
opdrachtnemer (de uitvoerder) zo veel met elkaar te maken
hebben dat ze niet zonder elkaar kunnen. De politiek kan in
een dergelijk megaproject vrijwel niet de uitvoerder uitruilen
tegen een ander – dat is alleen maar theoretisch mogelijk. En
de uitvoerder moet het doen met de ene politiek die we in ons
land hebben. Die kan van kleur veranderen, maar de marges
zijn ook in het politieke veld maar klein.
Je moet dus als opdrachtgever en opdrachtnemer niet alleen
formeel samenwerken op basis van regels, maar je moet ook
werken op basis van vertrouwen. Zonder dat essentiële ver-
trouwen gaat het niet. Je kunt niet zonder elkaar.
En de werkelijkheid is dat die samenwerking op het ene
moment beter gaat dan het andere. Het vertrouwen in elkaar
moet groeien. En in sommige situaties loopt dat vertrouwen
deuken op, die dan weer moeten herstellen.

Techniek
54 55
Lessen geleerd
Bij de besluitvorming van de Betuweroute is vooraf vast-
gesteld dat de route simpel en gedegen zou worden, zonder
innovatieve technische hoogstandjes. Ruim tien jaar later
blijkt de werkelijkheid anders te zijn en worden er
verschillende nieuwe technieken toegepast. Aanpassingen in
de scope en wetswijzigingen – zowel nationaal als Europees –
leidden tot gedwongen innovatie. De Betuweroute heeft de
nieuwe technieken flexibel ingepast. Ook daardoor is door de
aanleg van de Betuweroute veel kennis en ervaring opgedaan.
Observatie 55:
Technische kennis gaat als een vuurtje, dat
behoef je bijna niet te verspreiden
Bij de Betuweroute verliep de samenwerking tussen project-
organisatie en moederorganisatie (ProRail) soms moeizaam,
behalve op het gebied van (kennis van) techniek. Op dit gebied
was er weinig behoefte om kennis uit te wisselen, omdat dat al
uit zichzelf gebeurde.
Technici weten elkaar te vinden, ook buiten de formele wegen
om. Tijdens het aanleggen van de Betuweroute hebben we veel
nieuwe technieken ontwikkeld en bestaande technieken ver-
fijnd. Toch denken we dat we op dit aspect een minder zware
taak hebben om de opgedane kennis te verspreiden.
Dat gebeurt bijna vanzelf. Op andere gebieden dan de techniek
moet informatie eerst veredeld worden tot kennis om die ver-
volgens te verspreiden. Die veredeling kost tijd, moeite en
reflectie. Bij techniek lijken informatie en kennis een ander –
geheel eigen – traject te doorlopen en hun eigen weg te
vinden.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/ techniek

Lessen geleerd
Observatie 56:
Het omgaan met techniek is een permanent
vraagstuk en geen vanzelfsprekendheid
Als buitenstaander zou je denken dat bij zo’n groot technisch
project als de Betuweroute de techniek en alles wat daarmee
samenhangt altijd alle aandacht krijgt en dat dat onderdeel
bijna ‘als vanzelf’ loopt. Niets is minder waar. Dat hebben we
geleerd. Zo heeft bijvoorbeeld de introductie van het zoge-
naamde tractie-energiesysteem 25kV veel voeten in de aarde
gehad, met veel gevolgen, zowel direct als indirect. In de
praktijk blijkt dat zelfs ervaren technici – die als geen ander
zouden moeten weten wat er allemaal mee samenhangt – zich
bij de start niet realiseren welke neveneffecten zo’n introductie
met zich meebrengt.
Achteraf gezien kan de Betuweroute een ‘gedwongen innova-
tief project’ worden genoemd, ook wat betreft de techniek. In
eerste instantie was het de bedoeling om het werk zo simpel
en sober mogelijk te klaren. In de eerste opzet was de betuwe-
route een ‘conventionele’ spoorlijn. Maar wel 25 kV en ERMTS,
toch voor het spoor nieuwe elementen. Zo liepen we in de
aanloop en tijdens de bouw echter tegen problemen aan die
opgelost moesten worden. En zo waren we – enigszins tegen
wil en dank – dus toch technisch vernieuwend bezig. Dat was
een onvermijdelijke ontwikkeling.
Observatie 57:
Je moet bewuster met innovaties om gaan
De Betuweroute kent een drietal majeure innovaties: de
introductie van 25kV, de inzet van het ETRMS-systeem en de
Tunnel-Technische Installaties. Je hebt een project van de
omvang van de Betuweroute nodig om dit soort innovaties aan
te kunnen. Die uitdaging is het project aangegaan: de één als
een noodzakelijke technische vernieuwing, de ander als een
niet te vermijden politiek compromis.
Als je bewust innovaties wilt creëren, dan moet je daar
organisatorisch de condities voor scheppen. Het is dan
bijvoorbeeld nodig om de vereiste competenties binnen te
halen, de juiste randvoorwaarden te scheppen, maar ook de
consequenties van de innovaties vooraf te bekijken. Bij de
Betuweroute hebben we dat niet voldoende gedaan. We
hebben ons bijvoorbeeld vooraf niet goed genoeg voorbereid
op de overstap naar 25kV. Daar zijn kinderziektes ontstaan, die
we eigenlijk hadden moeten voorzien. Pas achteraf kun je dan
constateren dat het eigenlijk anders had gemoeten. We hadden
eigenlijk nog meer aandacht voor de gevolgen van beslissin-
gen moeten hebben, en we hadden nog meer organisatorische
maatregelen moeten nemen om een en ander vorm te geven.
De regie op de innovatie had beter gekund. En het gevaar van
het hobbyisme van de specialisten hadden we beter in het oog
moeten hebben. Sommige acties waren technisch gedreven en
niet voldoende projectmatig beheerst. Daar hadden we
bewuster mee om moeten gaan.
Observatie 58:
Boren in slappe grond is mede gemeengoed
gewordend door de Betuweroute
Boren in slappe grond was voorheen onmogelijk omdat het
teveel problemen opleverde in de uitvoering. Bij de Betuwe-
route hebben we uitgevonden hoe het toch én op verschil-
lende manieren gedaan kan worden. Binnen het project zijn
voor de verschillende tunnels drie verschillende boormethodes
gehanteerd. Bovendien is voor de tunnel onder het Panner-
densch Kanaal geboord ‘door het water’. Inmiddels delen we
onze opgedane kennis en ervaring met anderen. De kennis die
over deze techniek bij de Betuweroute is ontstaan, gaat nu de
hele wereld over. De Betuweroute heeft de kennis over deze
manier van boren een grote impuls gegeven in Nederland en
ver daarbuiten.
Meer weten? De opgedane kennis is door de projectorganisatie
vastgelegd in het boekje ‘Botlekspoortunnel. Boren onder de Oude
Maas’. Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/bibliotheek/brochures.
56 57
Lessen geleerd

Contractmanagement
60 61
Lessen geleerd
De projectorganisatie Betuweroute legde de Betuweroute niet
zelf aan, maar besteedde dit geheel uit aan aannemers. Het
project is in een groot aantal delen opgeknipt die gefaseerd
zijn aanbesteed. Door de verschillende fases van het project
heeft de projectorganisatie op het gebied van contract-
management gebruik kunnen maken van de leerervaringen in
eerdere contractclusters. Zo zijn de contractteksten in de
loop van het project verbeterd en aangescherpt. Hiervan
hebben latere contracten, bijvoorbeeld de contracten voor
de bovenbouw, kunnen profiteren.
Observatie 59:
De contracteringsfilosofie van de Betuweroute
was stevig en onderbouwd en heeft
zich bewezen
Een contracteringsfilosofie houdt in dat er één filosofie, één
duidelijke gedachte, zit achter alle individuele contracten die je
gaat afsluiten. De noodzaak van zo’n centrale achterliggende
filosofie is al in de jaren ‘70 geformuleerd. Daarom is ook bij de
Betuweroute eerst bepaald hoe we de contracten gingen aan-
pakken. De contracteringsfilosofie moest het fundament
worden voor elk contract. Deze is in het contracteringsplan in
1997 in het openbaar aan de marktpartijen gepresenteerd.
We hebben vooraf duidelijk en strak vastgesteld in welke
delen we het werk gingen onderverdelen, welke onderdelen
we wilden isoleren, en voor welke delen we contracten aan-
vroegen. Ook de verschillende soorten mogelijke contracten
waren goed beschreven, evenals de manier van aanbesteden.
Dat was de basis. Daarna volgde de uitvoering. De contract-
managers zijn tijdens het hele proces uitvoerig begeleid en
geïnstrueerd. Zo bewaakten we dat de vooraf beschreven
stappen ook goed werden uitgevoerd.
De contracteringsfilosofie is leidend gebleven bij de bouw van
de Betuweroute en we hebben deze continu bewaakt. De
contracteringsafdeling hebben we op centraal niveau geposi-
tioneerd en bij de contractmanagers hebben we een contract-
adviseur gestationeerd. Met dit uitgebreide pakket aan maat-
regelen hebben we houvast gecreëerd. Uitzondering op deze
gang van zaken was de inzet van het ministerie in 2001 om op
de bovenbouw een andere methodiek (DB(F)M) toe te passen,
waarbij ontwerp,bouw, financiering en onderhoud in één plan
en contract opgenomen zoouden worden. Uiteindelijk bleek
deze optie om pragmatische redenen (financieel en qua
marktomstandigheden) niet haalbaar. Daarna is teruggegrepen
op de bestaande contracteringsfilosofie.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/contractmanagement voor de
onderliggende documenten

Lessen geleerd
Observatie 60:
Beheersbaarheid heeft geleid tot de keuze
voor ‘hapklare’ brokken. Daardoor ontstonden
afstemmingvraagstukken
Er is bij de Betuweroute gekozen voor het opknippen van
het project in regionale contracten voor de onderbouw en
Betuweroute-brede contracten voor de bovenbouw. Hier
hebben we voor gekozen omdat we op elk (deel)gebied de
beste partij voor de beste prijs wilden hebben. De beheersbaar-
heid van een relatief klein en overzichtelijk contract is beter
dan bij grote contracten. Per contract is bijvoorbeeld beter te
overzien wat er is afgesproken en hoe het vordert. Om die
reden is bij de Betuweroute bewust gekozen voor kleinere
contracten.
Door die keuze is wel de afstemming tussen al die kleine con-
tracten en het geheel lastiger geworden. Alles moet immers
uiteindelijk weer op elkaar aansluiten en voldoen aan dezelfde
eisen. Per contract hadden we één contractmanager en al die
managers moeten ook met elkaar communiceren en over-
leggen. Om die interne afstemming zo soepel mogelijk te laten
verlopen hebben we een tussenlaag van regiodirecteuren
gecreëerd en het interfacemanagement tussen de contracten
geïntroduceerd. Dat is een goede keuze gebleken.
Noodzakelijk was het ook om een afdeling Systeemintegratie
op te richten, die hielp om de complexe bovenbouwcontracten
tot een geheel te smeden.
Observatie 61:
Nieuwe werkwijzen kunnen leiden tot nieuwe
verhoudingen (EKB)
Externe kwaliteitsborging (EKB) is als werkwijze nog relatief
nieuw in de bouwwereld. De Betuweroute was één van de
eerste grootschalige projecten waarbij werd gewerkt op basis
van EKB. Dit houdt onder meer in dat aannemers en uitvoerders
verantwoordelijk zijn voor de manier waarop het werk wordt
gedaan. De verantwoordelijkheid komt dus meer te liggen bij
de uitvoering dan bij de ontwerpers en opdrachtgevers.
Daarnaast worden er eisen gesteld aan de kwaliteitsborging
van het (eind)product. EKB leidt zeker tot andere verhoudingen
tussen opdrachtgever en aannemer. Er ontstaat meer overleg
in plaats van controle en toezicht. Wel is het, zeker in het begin,
zoeken naar nieuwe manieren van met elkaar omgaan. Het is
voor iedereen wennen, maar we vonden het een prettige
manier van werken. Het creëert meer gelijkwaardigheid en
gevoel van eenheid.
Over dit onderwerp is een aparte publicatie uitgebracht
“Vertrouwen op kwaliteit”. Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/
contractmanagement/externe_kwaliteitsborging
Observatie 62:
Alliantie is – in een gepaste omstandigheid –
een prima samenwerkingsvorm
De Betuweroute is het eerste bouwproject waarbij samen-
werking in de vorm van een alliantie op uitgebreide schaal is
toegepast. De Waardse Alliantie was dus een unieke constructie
in de bouw. Van controleur en gecontroleerde werden op-
drachtgever en aannemer hier bondgenoten. Die opzet is in de
Waardse Alliantie zowel financieel als organisatorisch een groot
succes geworden. Voor de opdrachtgever, de projectorganisatie
én de uitvoerder.
Toch is een alliantie niet bij ieder contract mogelijk. Eerste
voorwaarde is dat beide partijen voordeel hebben bij het
sluiten van een alliantie. Bij een ‘gewoon’ contract heeft een
uitvoerder/opdrachtnemer meestal weinig mogelijkheden om
er meer voordeel voor zichzelf uit te halen omdat budget en
uitvoering al vastgesteld zijn. Bij het aangaan van een alliantie
moeten beide partijen er zeker van zijn dat ze voordeel hebben
bij de oplossing die gekozen wordt.
Ook over de werkwijze in het Alliantie-contract is een aparte publika-
tie uitgebracht: “No guts, no story”. Kijk op www.kennis.betuweroute.
nl/contractmanagement/waardse_alliantie
Observatie 63:
De opzet van het grondverzet bij de Betuweroute
was voorbeeldig en werd voorbeeldig
Voor de bouw van de Betuweroute is 16 miljoen kubieke meter
zand verplaatst. Daar gaat veel denkwerk aan vooraf. Hoeveel
verplaats je, hoe, van waar en waarheen? We hebben bij de
62 63
Lessen geleerd
Betuweroute het grondverzet vooraf uitgebreid bekeken en
besproken. We kwamen tot de conclusie dat het totale grond-
verzet beter moest en beter kon dan via de gebruikelijke
aanpak. Deze nieuwe denkbeelden over verstandig grondver-
zet hebben we vastgelegd in een document. De richtlijnen die
daarin omschreven staan, hebben de uitvoering van de
Betuweroute aanzienlijk verbeterd. En met de input van de
Betuweroute zijn zelfs de richtlijnen van het van VROM voor
grondverzet herzien. Dat was een innovatie die ons geen
windeieren heeft gelegd, want daardoor was het mogelijk het
gehele grondverzet conform de wet op beheerste wijze uit te
voeren met inachtneming van de sterk aangescherpte milieu-
regelgeving.
Grondverzet is uitgewerkt in een publikatie “Groots Grondverzet”. Kijk
daarvoor op www.kennis.betuweroute.nl/conditionering/groots_
grondverzet
Observatie 64:
Vergeet niet het onderbuikgevoel van de
manager als risico-indicator
Aan elk project zitten risico’s vast en bij een grootschalig pro-
ject kán er nu eenmaal veel misgaan. Daarom is bij de Betuwe-
route veel aandacht geschonken aan risicomanagement.
Gaandeweg het project hebben we het belang van risico-
management ondervonden. Toen we ons hiervan bewust
waren, hebben we het risicomanagement vormgegeven met
de risicomanager als coördinator van dit geheel en met de
lijnmanager als verantwoordelijke voor de besluitvorming. We
hebben technische hulpmiddelen ingezet voor een goede
inventarisatie en inschatting van risico’s. Om alle risico’s te leren
kennen, zijn er simulaties uitgevoerd. Ook is er gesleuteld aan
de beheersingsmaatregelen voor risico’s. Oftewel: wat doe je
als er toch daadwerkelijk iets gebeurt? Wat doe je dan om de
consequenties zoveel mogelijk te beperken? Goede leiders zien
en denken immers vooruit en sporen hun personeel aan om dit
ook te doen.
Risicomanagement is binnen de projectorganisatie in die lijn
als een professioneel onderdeel van projectbeheersing
neergezet, als een waardevol onderdeel van contractering en
rapportages.
Risicomanagement gaat voor een groot deel over regels en
procedures. Maar daar kun je nooit volledig op bouwen. Soms
is gevoel – het zogenaamde ‘onderbuikgevoel’ – misschien wel
belangrijker dan alle hulpmiddelen bij elkaar. Als de risico-
manager ergens geen goed gevoel over heeft, dient dat alle
aandacht te krijgen. Op zo’n moment moet er net zo lang
gespeurd worden totdat duidelijk is waar dat gevoel vandaan
komt en waarom.
Kijk ook op www.kennis.betuweroute.nl/projectbeheersing/
risicomanagement
Observatie 65:
Directievoering in eigen hand
Bij de uitvoering van de contracten hebben we de directie-
voering bewust in eigen hand gehouden – en zelfs een aantal
sleutelfuncties heel stevig bewaakt. Dat is een belangrijke
keuze die we gemaakt hebben. Het had ook anders gekund:
nog meer buiten de eigen organisatie. Maar de keuze die
gemaakt is: wij kozen de contractmanager die uiteindelijk de
verantwoordelijkheid voor het contract nam, heeft er wel toe
geleid dat we een bouwwerk voor de beheersing konden
opzetten. Anders was dat veel complexer geweest.
Observatie 66:
D&C-contracten zijn geen Haarlemmmerolie
Bij veel projecten wordt de Design & Construct-contractvorm
als de beste en handigste contractvorm gezien. De ervaring bij
de Betuweroute leert dat het noodzakelijk is om iedere situatie
op zijn eigen merites te beoordelen en op basis van zo’n
oordeel tot de beste contractvorm voor die situatie te komen.
Iedere vorm heeft voor- en nadelen, en op voorhand is niet uit
te maken of de voor- of nadelen zich voor zullen gaan doen.
Een goede afweging en een precieze beoordeling zijn nodig.
De ervaringen met D&C-contracten zijn zo wisselend dat deze
in de afweging niet op voorsprong zou moeten liggen. Een
D&C-contract heeft zelfs een essentieel nadeel in de communi-
catie met de omgeving: het is heel moeilijk om in de communi-
catie met de bewoners aan te geven wat er gaat gebeuren
voordat het ontwerp is uitgewerkt. Daardoor kan immers nog
heel wat veranderen. Voor de omgeving is het nodig om zo snel

Lessen geleerd
mogelijk duidelijkheid te bieden en dat kan dan dus niet, met
alle gevolgen van dien.
Observatie 67:
De bouwfraude-affaire heeft de werkwijze
gelouterd, maar niet alles
Tijdens de periode van de Betuweroute speelde de bouw-
fraude-affaire. In een enkel geval is de Betuweroute als project
ook in het geding geweest, althans genoemd. Maar op de keper
beschouwd is de projectorganisatie – door een welbewust
handelen op het terrein van integriteit – verre gebleven van
alle schandalen op dat gebied. De affaire heeft er toe geleid dat
de voorzijde van het aanneemproces – waar vroeger sprake
was van ongeoorloofd vooroverleg – duchtig gelouterd is. Het
lijkt er op alsof dat niet meer voorkomt. Het is nog niet
helemaal zeker dat hetzelfde geldt in de eindfase van projec-
ten. Rondom claims doen zich nog situaties voor waar het lijkt
dat partijen met elkaar overleggen ten nadele van de op-
drachtgever. De sector zou daar nog meer aandacht aan
moeten besteden.
Observatie 68:
De ontwerpfase van de opdracht wordt vaak
onderschat
In Design & Construct-opdrachten wordt aan de aannemer
gevraagd om zowel het ontwerp te maken als de uitvoering
van het ontwerp in de praktijk te brengen. Wat in de praktijk
blijkt is dat aannemers in de ontwerpfase veel tijd verdoen en
de problemen vaak onderschatten. Je ziet dan tijdnood
ontstaan, reorganisaties volgen als het tijdstip van de uitvoe-
ring nadert, en allerlei andere bewegingen om maar in de pas
te komen. De onderschatting van de ontwerpfase is een ernstig
probleem voor de aannemer. En daardoor ook weer voor de
organisatie omdat er vaak vertraging optreedt of aanvullende
maatregelen moeten worden genomen. Het zou nuttig zijn om
in de gunning na te gaan of men zich van deze vraagstukken
bewust is en of dit vraagstuk niet van invloed zou moeten zijn
op de keuze van de aanbieding - niet alleen de prijs.
Observatie 69:
Het offerteteam is niet het uitvoeringsteam
Binnen veel contracten en binnen alle contractvormen komt
het voor dat het verwervingsteam – de groep mensen die de
offerte maken en het contract binnenslepen – niet de uitvoe-
ring doet. Dat betekent dus dat er binnen de aannemer een
overdracht plaatsvindt van verantwoordelijkheden per fase.
Dat blijkt in de praktijk een bron van ellende te zijn. Het nieuwe
team is onvoldoende op de hoogte van alle informatie die
gewisseld is tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.
Natuurlijk wordt er bij het sluiten van contracten geprobeerd
garanties te vinden voor dit overdrachtsproces of zelfs om dit
overdrachtsproces te voorkomen, door te eisen dat bepaalde
mensen de opdracht gaan uitvoeren. Maar dat blijkt in de
praktijk toch niet haalbaar. Welke garantie er ook gevraagd
wordt, dit soort wijzigingen in de bezetting van de uitvoerings-
teams blijven gebeuren en dus treden er communicatie-
problemen op. De vraag is hoe je met deze omstandigheden
als opdrachtgever om moet gaan.
Observatie 70:
De advies- en ingenieursbureaus moeten
betere borging van hun product regelen
Projecten en grote projecten zijn afhankelijk van het beperkte
aantal bureaus dat deskundigheid heeft om taken te verrich-
ten. Dat is de werkelijkheid. Er is geen sprake van monopolies,
en de diversiteit is groot genoeg om telkens een afgewogen
keuze te kunnen maken. Er treedt wel een spanningsveld op:
enerzijds leveren bureaus deskundigheid voor ontwerpen en
plannen, maar anderzijds leveren zij ook de mensen die
ingehuurd worden om als contractmanager op te treden. Dat
vraagt telkens een voorzichtige afweging waarin gewaakt moet
worden voor een al te grote betrokkenheid van één partij bij
een onderdeel van het project. De bureaus zouden ook zelf nog
meer maatregelen moeten nemen om hun product – het
maken van een ontwerp of het leveren van een projectleider –
beter te borgen. Als tijdens de rit van een projectonderdeel
50% van een bestek moet worden veranderd, dan is er wat mis.
Dan moeten de bureaus er ook zelf voor zorgen dat zij betere
waar leveren. Het probleem simpel neerleggen bij de opdracht-
gever is dan te gemakkelijk.
64 65
Lessen geleerd
Observatie 71:
Een goed contract is nog geen garantie voor
een goed project
Bij het afsluiten van een contract gaat het om meer dan alleen
maar de letter van het contract. Er moet binnen een contract
een basis van vertrouwen gelegd worden om de klus samen te
klaren. De opdrachtgever kan zeker binnen zo’n groot project
niet volstaan met het definiëren van de opdracht. De opdracht-
gever moet zijn rol spelen in het ontwerpen en beheersen van
het proces. Niet alleen als procesmanager, maar ook op basis
van een zodanige deskundigheid dat er een kwalitatief oordeel
over de inspanningen van de aannemer kan worden gegeven.
In principe is het ook zo dat de samenwerking tussen contract-
manager en aannemer niet in een contract geregeld wordt: dat
is een zaak van wederzijds respect en vertrouwen. Dat moet
opgebouwd en verworven worden. De contracten die mis-
lopen, lopen mis doordat in die elementen iets ontbreekt;
gebrek aan wederzijds vertrouwen en/of te weinig wederzijds
respect. Als het in de onderlinge gesprekken altijd over de
letters van het contract gaat, dan is het mis.
Observatie 72:
Aannemers moeten op hun performance
afgerekend worden
Het gunningsproces voor contracten is in de laatste jaren sterk
geprofessionaliseerd. De inkooporganisatie is sterk verbeterd.
Dat maakt het mogelijk om op een professionele manier om te
gaan met aannemers. Dat is een goede ontwikkeling en kan
een garantie bieden voor betere borging van kwaliteit. Maar
het is nog steeds geen gebruik om aannemers te beoordelen
op hun performance in eerdere projecten. Die ervaring is geen
vaste factor in het inkoopproces dat verder juist zo gestructu-
reerd is dat er een evenwichtige keuze gemaakt kan worden.
Het zal toch nodig zijn het ‘trackrecord’ van de aannemer in
volgende projecten een zwaarwegende rol te laten spelen. Dan
alleen is het mogelijk om steeds beter te presteren.
Observatie 73:
De Betuweroute heeft goed claimmanagement
gevoerd
De structurele aandacht binnen het project voor de afhande-
ling van claims van aannemers heeft succes gehad. De zorg
voor een heldere en consistente behandeling van de claims is
vormgegeven door middel van een centrale Claimcouncil, met
hoor en wederhoor van de verschillende partijen. Dat heeft er
toe geleid dat er dat veel claims in grote redelijkheid afgehan-
deld konden worden zonder dat er veel conflicten ontstaan
zijn. Slechts op sommige punten is het hard tegen hard gegaan.
In elk geval is gebleken dat consistentie langs de hele lijn en in
het hele project van groot belang is geweest voor een goede
afhandeling. Daardoor is bij alle aannemers duidelijk geworden
dat onterechte claims in elk geval geen kans hadden. In het
algemeen is wel duidelijk geworden dat een te lage inschrij-
ving bijna altijd tot claims leidt. Dat doet de vraag rijzen of het
altijd wijs is om met de laagste aanbieding in zee te gaan, als
die heel erg laag is: het is dan bijna altijd vragen om problemen.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/contractmanagement/
claimmanagement
Observatie 74:
Twee megaprojecten tegelijk is te veel van
het goede
Voor het realiseren van goede contracten is het niet gemak-
kelijk geweest dat zowel de Betuweroute als de HSL-Zuid
gelijktijdig op de markt zijn verschenen. Doordat de Betuwe-
route net iets eerder was, heeft vooral de HSL last gehad van de
overvraging aan aannemers en advies- en ingenieursbureaus.
Maar ook de Betuweroute heeft gemerkt dat er schaarste was.

Organisatie &
Bestuurlijk
68 69
Lessen geleerd
Het specifieke karakter van een projectorganisatie – met
een duidelijk begin en einde – heeft consequenties voor het
personeelsbeleid, de aansturing en de cultuur. Omdat alle
medewerkers ingehuurd zijn, moet er gezocht worden naar
binding (die niet geworteld is in een bedrijfscultuur). Bij
de Betuweroute waren er diverse factoren die de medewerkers
bond: de complexiteit van het project, de nieuwe technieken,
de ingewikkelde planning, maar ook de kritische houding van
de omgeving en de politiek. Daarnaast veranderde de scope
van de organisatie voortdurend met het doorlopen van de
verschillende fasen (initiatie, conditionering, realisatie,
acceptatie en overdracht). Dat betekende dat er veel
managementaandacht nodig was voor het voortdurend vormgeven,
aansturen en aanpassen van de organisatie.
Observatie 75:
De relatie tussen opdrachtgever en
uitvoeringsorganisatie is bijzonder en
complex door alle ontwikkelingen bij
de verschillende partijen
De relatie tussen de opdrachtgever en de uitvoering is door de
jaren flink veranderd. De opdracht werd gegeven door het
ministerie van Verkeer en Waterstaat. In eerste instantie viel de
opdracht onder het directoraat-generaal Vervoer. Dit onderdeel
kwam door een reorganisatie echter te vervallen en het project
werd overgedragen aan Rijkswaterstaat. De NS Rib was in de
begintijd de opdrachtnemer. Dat veranderde echter in de
organisatie ProRail. Bovendien was ProRail in het begin onder-
deel van de Nederlandse Spoorwegen en op dit moment een
zelfstandige onderneming. Al deze veranderingen hebben heel
wat consequenties gehad die leidden tot wederzijdse aan-
passingen. Er kwamen andere personen op andere functies en
in andere aantallen. Dit had veranderende verhoudingen tot
gevolg.
Een van de dilemma’s in deze relatie was de vraag of die relatie
er was tussen opdrachtgever en opdrachtnemer of die tussen
partners met een gezamenlijke opdracht. In de verschillende
fases van het project is daar op verschillende manier vorm aan
gegeven (vgl. het ‘collegamodel’), toen geprobeerd werd de
verschillen tussen de Haagse beleidsorganisatie en de Utrecht-
se uitvoeringsorganisatie te verkleinen. Later bleek dat als er
geen partnership gevormd kon worden in een bepaalde fase,
de afstand tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wel heel
erg groot begon te worden.
Een ander dilemma was die tussen de politieke verantwoor-
delijkheid en het bouwproces: twee verschillende werelden die
maar moeizaam bij elkaar kunnen komen.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/organisatie_besturing/
aansturingsrelatie

Lessen geleerd
Observatie 76:
In iedere fase van het project is een aangepaste
uitvoeringsorganisatie ontworpen
en gerealiseerd
Het ontwerpen en realiseren van een aangepaste uitvoerings-
organisatie lijkt een vanzelfsprekendheid voor een project-
organisatie. Maar het moet wel gebeuren. Je moet goed weten
wanneer je van de ene fase naar de andere gaat en wanneer
aanpassingen doorgevoerd moeten worden. De drie hoofd-
fases van dit soort projecten zijn voorbereiding, werkelijke
bouw en overdracht/oplevering. Die drie fases worden geken-
merkt door speciale aspecten: de eerste fase vroeg veel
creativiteit, de tweede fase vooral doorzettingsvermogen en
aanpakken, de derde fase precisie en overtuigingskracht. Het
was elke keer een hele klus om de uitvoeringsorganisatie aan
te passen, maar het is ons gelukt. Daarbij is essentieel dat de
organisatie niet te maken had met gereguleerde inspraak van
medewerkers of medezeggenschap. Wel is er steeds aandacht
besteed aan het realiseren van commitment en aan het behoud
van eenheid in de organisatie.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/organisatie_besturing/
organisatie_ontwikkeling
Observatie 77:
In de organisatie is steeds expliciet aandacht
besteed aan de verhouding tussen
centraal en decentraal
Er bestaat altijd een zekere gezonde spanning tussen het
centrale en het decentrale niveau. Hoe meer je regelt op het
ene niveau, hoe minder ruimte er op het andere niveau is.
De projectorganisatie heeft zich nadrukkelijk gericht op het
decentrale niveau. We vonden dat er genoeg ruimte moest zijn
voor de contractmanager om het contract op dat niveau te
kunnen uitvoeren. Centraal moet je daarvoor uiteraard
condities scheppen en moet je wel op de hoogte zijn van alles
wat er speelt.
De focus op decentrale verantwoordelijkheid werd eigenlijk
afgedwongen door de geografische spreiding in het hele
project en door de invloed van de omgeving. Het lange traject,
de dynamiek in de bouw en de krachten in de omgeving
konden alleen maar beheerst worden door een organisatie die
ter plaatse sterk was. De contracten waren zo groot dat ze
eigenlijk projecten op zich waren.
Observatie 78:
Van chaos via ordening weer naar chaos
De Betuweroute is geen technisch project pur sang. Het is een
project dat bestaat uit technische onderdelen en heel veel
communicatie met verschillende partijen. Eén van de belang-
rijkste taken binnen het project is het ordenen van dat geheel.
Het beheersbaar maken van afspraken, overeenkomsten
sluiten, opdrachten geven en controleren. Hoe meer je ordent,
hoe beter het verloopt. In de loop van de tijd ontstaat steeds
meer ordening (en overzicht) van de veelheid van dingen die
gedaan moeten worden. Door deze ordening gaan dingen
lopen en komen zaken op hun plek terecht.
Maar zodra er een essentiële nieuwe fase aanbreekt, ontstaat er
weer chaos; een veelheid van dingen die opnieuw geordend
moet worden. Bij elke chaos moeten er weer nieuwe afspraken
worden gemaakt. En zo werk je van chaos naar orde en weer
naar chaos.
Het project begon zonder duidelijke projectscope in de
initiatiefase. Condities waren niet in ruste in de conditiefase
etc., daarna uitvoering: organisatie in ruste, processen beschre-
ven, contracten gesloten. Weer chaos in overdrachtsfase:
afronding vereist andere processen, en weer nieuwe afspraken.
70 71
Lessen geleerd
Observatie 79:
Het gedurende lange tijd ontbreken van een
exploitatiepartij heeft grote invloed gehad
op de besturing
Pas in een heel late fase van het project is duidelijk geworden
wie de exploitatie van de Betuweroute zal gaan verzorgen. In
de eerdere fase was het ontbreken van die partij enerzijds
gemakkelijk omdat er dus ook geen eisen vanuit de exploitatie
konden worden gesteld. Anderzijds was het ook lastig omdat
geen actieve beheerpartij was, die zelf ook initiatieven nam. Er
was een beleidsafspraak dat ProRail zou gaan beheren, tenzij er
een andere beslissing genomen zou worden. Maar dat leidde
natuurlijk wel tot een grote mate van passiviteit.. Het verschij-
nen van ‘Keyrail’ in de laatste fase van de overdracht leverde
nogal wat complicaties en bijzondere inspanningen op. Ook nu
ProRail daarin uiteindelijk een belangrijke rol speelt, is de over-
dracht geen soepel proces. Het vergt veel van de organisatie,
zeker ook nu de organisatie zelf te maken heeft met het uit-
faseren van mensen en het verleggen van de aandacht van de
nog aanwezige mensen naar hun eigen toekomst – na het project.
Observatie 81:
De relatie tussen het project en de moederorganisatie
was lang niet altijd optimaal
Tussen ProRail en de projectorganisatie Betuweroute was er
aan de ene kant een afstand die nuttig was, maar anderzijds
ook een kloof die moeilijk te overbruggen was. Dat was een
bewuste keuze – het opbouwen van een eigen organisatie die
niet leunde op een moederorganisatie, die zelf bezig was met
ingrijpende verzelfstandigingsprocessen. De autonomie die het
project had, bood de gelegenheid om eigen en goede werkwij-
zen te ontwikkelen die binnen de noodzakelijke bureaucratie
van een grote permanente organisatie als ProRail niet mogelijk
waren geweest. Maar aan de andere kant had deze keuze ook
een aantal inherente nadelen. Zo was de positionering van het
project in een uithoek van ProRail niet erg bevorderlijk voor de
situatie van de medewerkers van ProRail in het project. In het
traject gericht op beheer en acceptatie moet het project veel
moeite doen om uit het verdomhoekje te komen. Dat gaat niet
vanzelf. Ook de acceptatie van kennis uit het project komt
binnen ProRail maar langzaam op gang.
Observatie 82:
Financiën: niemand gelooft dat het op orde
is, maar toch is het zo
Er zijn nogal wat mensen die het niet kunnen of zullen geloven,
maar de afgelopen jaren is de Betuweroute netjes binnen het
budget gebleven. In feite is er zelfs minder uitgegeven dan het
budget. Een hele prestatie, gezien de complexiteit van het
geheel. Er is dan ook hard gewerkt om het gestelde bedrag niet
te overschrijden. Inmiddels is er ook al geld ‘teruggegeven’.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/projectbeheersing/finance_%26_
control

Systeemintegratie
74 75
Lessen geleerd
Systeemintegratie gaat om zaken als configuratiemanagement
(het op elkaar afstemmen van de technische configuraties van
de verschillende subsystemen), onafhankelijke verificatie
(beoordelingen volgens NOBO/ISA), RAMS (beoordeling van door
aannemers op te leveren producten op het gebied van
Reliability, Availability, Maintainability en Safety) en
testen.
Observatie 83:
Als de feitelijke baan er ligt, moeten alle
andere puzzelstukjes nog in elkaar gelegd
worden
Er is heel veel gebouwd. Een groot aantal contracten is
uitgevoerd en het hele traject ligt er, compleet met tunnels en
bruggen. Maar in de eindfase was het tijd om alle puzzelstukjes
bij elkaar te leggen en te kijken of de puzzel helemaal klopt.
Alles moest namelijk nog op elkaar worden aangesloten en
afgestemd. Het besturingssysteem moet passend worden
gemaakt op de gerealiseerde infrastructuur. Het moet ermee
kunnen communiceren, het hele traject moet aan veiligheidsei-
sen voldoen, er moesten vergunningen komen voor gebruik en
de geluidshinder moet in de praktijd worden getoetst. Deze
integratiefase is een belangrijke fase. Pas als alle puntjes op de
‘i’ gezet zijn, kan alles naar behoren werken en is de integratie
van alles geslaagd. De systeemintegratie is van meet af in het
project opgesloten geweest, maar ten tijde van het ontwerp
van de Betuweroute stond deze discipline in de kinderschoe-
nen. Sinds 2000 is de systeemintegratie professioneel vorm-
gegeven. Maar dat betekende dat we met heel veel al flink op
weg waren. Een meer geleidelijke voorbereiding op het
eindproces, van het bij elkaar leggen van alle puzzelstukjes,
was beter geweest en had tot minder spannende tijden en
inhaalacties geleid.
Kijk op www.kennis.betuweroute.nl/systeemintegratie
Observatie 84:
De toets der kritiek is niet of het allemaal
werkt, maar of het allemaal werkt op het
vereiste niveau
Je zou kunnen zeggen dat de Betuweroute helemaal voltooid is
als er treinen kunnen rijden. Maar dat is niet voldoende. Het
gaat er immers ook om de blik die je hebt en het standpunt
van waaruit je beoordeelt. Als je het standpunt van de exploita-
tie kiest, moet de lijn voldoen eisen van snelheid en hoeveel-
heid. Als je het standpunt van de veiligheid kiest, zijn snelheid
en hoeveelheid weer veel minder van belang. Hetzelfde geldt

Lessen geleerd
voor het standpunt van het geluid. De projectorganisatie is
geslaagd als (onafhankelijk) wordt vastgesteld dat de lijn
voldoet aan de opdracht in het Programma van Eisen. Maar of
dat hetzelfde is als het pakket van eisen waaraan een nieuwe
(goederen-)spoorlijn nu zou moeten voldoen met alle ontwik-
kelingen die zich daarbij voorgedaan hebben, is een verhaal
apart.
Observatie 85:
De complexiteit is vergroot door de tegenstrijdige
belangen
Niet iedereen heeft dezelfde belangen; mensen kijken vanuit
verschillende perspectieven. Ook bij de Betuweroute hebben
we daar rekening mee moeten houden. Omwonenden hebben
nu eenmaal andere wensen dan de brandweer. Oftewel: de
schermen die langs het traject zijn geplaatst zijn handig voor
de omwonenden omdat ze het geluid afschermen, maar lastig
voor de brandweer. Deze tegenstrijdige belangen zorgen voor
ingewikkelde situaties; want welk belang weegt zwaarder en
een middenweg is vaak moeilijk te vinden.
Soms spelen er ook belangen mee van organisaties die
zijdelings bij de Betuweroute betrokken zijn. In dat geval hoeft
de projectorganisatie niet de oplossing aan te dragen, maar is
zij wel verantwoordelijk voor het op gang brengen van het
proces.
Observatie 86:
Veiligheid lijkt absoluut, maar is dat niet
Bij het toekennen van vergunningen wordt gekeken of er aan
de veiligheidseisen is voldaan. Maar veiligheid is niet absoluut.
Het is relatief; het gaat altijd om de veiligheid in bepaalde
omstandigheden en achtergronden. De Betuweroute is een
groot, complex project waarbij veel belangen spelen. Hierdoor
kan er misschien niet altijd aan de gestelde veiligheideisen
worden voldaan, ook als we dit wel willen. En bovendien moet
er ook naar het alternatief worden gekeken: misschien is een
beetje minder veiligheid op de Betuweroute wel veel veiliger
dan op het huidige spoor elders?
76
www.kennis.betuweroute.nl
De website Kennis van de Betuweroute ontsluit – naast de
producten van het Kennisproject – veel documenten uit het
hele project. De website biedt daarmee de mogelijkheid om op
verschillende terreinen nog meer informatie om te zetten in
kennis. Voor dit soort producten en voor reactie op de eerder
geproduceerde producten, zoals dit boekje met observaties
biedt de website alle ruimte.

Colofon Coördinatie & redactie
78
79
Han van Gelder
Tekstschrijvers.nl
Fotografie
Ronald Tilleman, Rotterdam
Ontwerp
theohorstink.com
Druk
Koninklijke Broese & Peereboom, Breda
Copyright
Kennis in ’t GROOT, september 2007
Het project Kennis in ’t GROOT is een
samenwerkingsverband van ProRail en
Rijkswaterstaat dat ondersteund wordt
door de Stichting Traverse.
www.kennis.betuweroute.nl