Aan het werk met autisme: (sociale) economie anders ... - De Ploeg

Handboek Management SE
11. Zoeken naar een duurzame
samenwerking tussen zorgwerk
partners
Een kritische evaluatie van het
Antwerpse ZOWE-netwerk
Nathalie Vallet, docent Universiteit Antwerpen
Kristien Smet, projectmedewerker De Ploeg
Annemie Smits, projectmedewerker & teamcoach De Ploeg
Inleiding
In het voorliggend artikel staan het opzet, de werkwijze en de resultaten
van de evaluatiefase van het ZOWE-project centraal.
ZOWE is een ESF-gefinancierd project dat in 2009 leidde tot de oprichting
van een Antwerps zorg-werk netwerk. Het project had tot doel om
een nieuwe methodiek te ontwikkelen voor werkzoekenden met een psychiatrische
problematiek in de regio Antwerpen. Een gelijktijdige aandacht
voor zowel de zorg of het welzijn van de werkzoekende, als voor
een gepaste job 1 stond hierbij centraal. Na de ontwikkelingsfase werd in
een evaluatiefase de duurzame verderzetting van de ZOWE-methodiek
onderzocht: wat na de stopzetting van de projectgebonden ESF-financiering?
Hiervoor werd een speciale ZOWE-taskforce opgericht. Deze
bestond uit vertegenwoordigers van de ZOWE-stuurgroep aangevuld
met een vertegenwoordiging van de doelgroep en een externe procesbegeleider.
Desgewenst en in functie van de behandelde onderwerpen werden
er bijkomende medewerkers vanuit de partnerorganisaties
betrokken. Het ging vooral om medewerkers die tijdens het project de
concrete begeleiding en coaching hadden verzorgd van 25 cliënten. 2 De
evaluatiefase nam de vorm aan van een leermoment waarin vooral de
1 Onder andere in het reguliere arbeidscircuit, in een beschutte of sociale werkplaats, in arbeidszorg
en/of in het vrijwilligerscircuit
2
27 cliënten hadden zich aangemeld voor een ZOWE-begeleiding waarvan 25 effectief werden begeleid
Afl. 8 – november 2012 Organisatieontwikkeling 11 / 1

Handboek Management SE
overdraagbaarheid van de opgedane kennis en ervaring naar de toekomst
toe centraal stond.
De onderliggende zoektocht naar een duurzame samenwerking tussen
de regionale zorg- en arbeidsvoorzieningssector kan alvast inspirerend
werken voor andere sociale economie (SE) organisaties. Enerzijds kunnen
SE-leidinggevenden een gelijksoortige aanpak hanteren bij de evaluatie
van hun eigen zorg-werk netwerkinitiatieven. Anderzijds kunnen ze verder
aan de slag met de binnen het ZOWE-project geïdentificeerde types
van verbeterpunten én de hierbij horende oplossingen (i.e. Zijn ze herkenbaar?
Kunnen we ze gebruiken of toepassen?). Daarnaast is het artikel
ook interessant voor de Vlaamse en federale beleidsverantwoordelijken
betrokken bij de uitbouw van toekomstige zorg-werk ketens, waaronder
het Vlaams departement voor Welzijn, Volksgezondheid en Gezin (WVG),
de Rijksdienst voor Ziekte- en Invaliditeitsverzekering (RIZIV), het Vlaams
departement voor Werk en Sociale Economie (WSE), de Vlaamse Dienst
voor Arbeidsbemiddeling (VDAB) en de Rijksdienst voor Arbeidsvoorzieningen
(RVA). Het ZOWE-project sluit immers als praktijkervaring (casus)
aan bij twee beleidsintenties, namelijk de zogenaamde W 2 beleidsnota en
de artikel 107-nota van de Vlaamse Gemeenschap, waarover meer in de
conclusie van het artikel.
Ten slotte ronden we deze inleidende paragraaf af met de structuur van
het artikel. In een eerste deel staan we stil bij de opstart van de evaluatie
en de wens om het ZOWE-netwerk vooral zichtbaar te maken. In een
volgende paragraaf komt de werkwijze aan bod. Naast de opeenvolgende
evaluatieactiviteiten staan we eveneens stil bij de beoogde interactieve,
reflectieve en lerende aanpak. Aansluitend komen de resultaten van
de verschillende evaluatieactiviteiten aan bod. We ronden het artikel ten
slotte af met enkele meer algemene beschouwingen omtrent de toegevoegde
waarde van deze evaluatie-oefening in het kader van twee
recente beleidsinitiatieven, namelijk de W 2 beleidsnota en de artikel 107nota
van de Vlaamse Gemeenschap.
Het ZOWE-netwerk bestond uit een zevental partners. Gezien de
nadruk op de overgang van zorg naar werk ging het enerzijds om twee
zorgpartners, namelijk de psychiatrische centra van het Ziekenhuisnetwerk
Antwerpen (ZNA) en het psychiatrisch centrum Bethanië (PC Bethanië).
Anderzijds ging het om vijf werkpartners, namelijk De Ploeg
(GOB), het Antwerps Netwerk Arbeidszorg (vzw ANA), Werkhaven stad
Antwerpen (SE-bedrijf stad Antwerpen), de Gespecialiseerde Trajectbepalings-
en Begeleidingsdienst van de Vlaamse Gemeenschap (GTB) en
de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling (VDAB).
Organisatieontwikkeling 11 / 2 Afl. 8 – november 2012

Handboek Management SE
Het project kende verschillende fasen. Een eerste fase liep van december
2009 tot en met juni 2011 en was gericht op de uitwerking van een
nieuwe methodiek én de begeleiding van een beperkte groep cliënten.
Via deze begeleiding zou de ontwikkelde methodiek alvast zo praktisch
en bruikbaar mogelijk worden gemaakt. Het ZOWE-project getuigde
hierdoor van een uitgesproken praktijkgerichte aanpak. In deze eerste
fase werd het ZOWE-project structureel ondersteund door het periodiek
overleg van twee organen, namelijk een ZOWE-team én een
ZOWE-stuurgroep. In het ZOWE-team zaten de operationele experten
of veldmedewerkers van alle betrokken partners. Zij legden zich toe op
de feitelijke trajectontwikkeling én -begeleiding. De ZOWE-stuurgroep
bestond uit de beleidsexperten of -verantwoordelijken van alle betrokken
partnerorganisaties. Zij legden zich toe op de algemene opvolging
en monitoring van de ontwikkelde methodiek.
Van juli 2011 tot juli 2012 grepen parallel de volgende fasen plaats.
Enerzijds was er de communicatie- en disseminatiefase waarbij de ontwikkelde
methodiek een breder draagvlak én meer bekendheid moest
krijgen binnen de Vlaamse zorg- en arbeidsvoorzieningssector. Hierin
werd onder andere een werkgeversbrochure uitgewerkt met informatie
over de tewerkstelling en begeleiding van werknemers met een psychiatrische
problematiek. Anderzijds was er de evaluatiefase.
Op 4juni 2012 werd het ZOWE-project afgesloten met een sectorbreed
congres. Hierop waren vooral organisaties actief in de Vlaamse
zorg- en arbeidsvoorzieningssector uitgenodigd. Daarnaast waren ook
diverse politieke beleidsverantwoordelijken aanwezig. Via een panelgesprek
met deze laatsten, kregen de vaststellingen en conclusies van de
ZOWE-taskforce alvast een meer beleidsmatige inkleuring. De toekomst
zal evenwel moeten uitwijzen wat de concrete gevolgen hiervan zijn.
1. De start van de evaluatie: het ZOWEnetwerk
en de ontwikkelde
methodiek zichtbaar maken
De evaluatiefase start vanuit een algemene en vermoedelijk voor veel netwerken
ook vrij herkenbare problematiek. Netwerken definiëren we pragmatisch
als samenwerkingsverbanden tussen onafhankelijke organisaties
die samen een welbepaalde opdracht zoals een activiteit of dienstverlening
realiseren. Elke organisatie levert hiervoor als “partner” de nodige
inspanningen. Bij wijze van voorbeeld kan het gaan om ter beschikking
gestelde middelen zoals geld, medewerkers en infrastructuur, of om
Afl. 8 – november 2012 Organisatieontwikkeling 11 / 3

Handboek Management SE
gedeelde kennis, kunde en competenties. Een belangrijke beweegreden
om zo’n netwerk op te richten is de overtuiging dat de partners samen
meer kunnen realiseren dan elk afzonderlijk.
De algemene problematiek van waaruit de evaluatiefase is gestart, heeft
betrekking op de bestaansreden of identiteit van het netwerk. Door de
sterk praktijkgerichte aanpak (zie inleiding) is het na verloop van tijd
immers niet meer duidelijk wat elke partner precies heeft bijgedragen,
alsook wat nu het uiteindelijk resultaat is: hoe ziet de integrale ZOWEmethodiek
er precies uit? De operationele dynamiek waarbij elke partner
zich toelegt op de eigen professionele begeleiding van de cliënten, leidt
tot een soort van enthousiast organisch vuurwerk waardoor het overzicht
gaandeweg vertroebelt. In het kader van een evaluatie is de vraag “wat
hebben we nu eigenlijk samen gerealiseerd?” of “wat is het sluitstuk van
ons vuurwerk?” dan ook zeer relevant. Zo’n totaaloverzicht vergemakkelijkt
bovendien een verdere verbetering en ontwikkeling van de ZOWEmethodiek.
In het kader van de eerder vermelde overdraagbaarheid (i.e.
een breder draagvlak in de Vlaamse zorg- en arbeidsvoorzieningssector)
leidt dit eveneens tot een grotere beheersbaarheid en op die manier tot
een verderzetting van de ZOWE-methodiek.
De opdracht van de ZOWE-taskforce die het evaluatieproces leidde,
luidde dan ook: maak de samen ontwikkelde ZOWE-methodiek zichtbaar
en zo ook verbeterbaar, beheersbaar en (verder) toepasbaar naar de toekomst
toe.
2. De werkwijze: een interactieve,
reflectieve en lerende aanpak
De evaluatie bestaat uit een reeks van opeenvolgende activiteiten verdeeld
over een vijftal plenaire werksessies van telkens een halve dag. Aan
de plenaire werksessies nemen alle leden van de ZOWE-taskforce deel.
Voor en na de werksessies grijpen er een aantal reflectieve sessies plaats.
Hieraan nemen enkel de ZOWE-projectverantwoordelijke en de externe
procesbegeleider deel. Samen ordenen, analyseren en interpreteren ze
de resultaten van de afgelopen werksessie. Dit vormt dan de input van de
daarop volgende werksessie.
Wanneer we stilstaan bij de aard van de opeenvolgende activiteiten binnen
de evaluatiefase, dan gaat het concreet om:
1. De identificatie van de opeenvolgende stappen binnen de ZOWEmethodiek
(de zorg-werk keten), inclusief de centrale opdracht per stap
(wat gebeurt er precies?) en de gebruikte werkwijzen (hoe ziet de
Organisatieontwikkeling 11 / 4 Afl. 8 – november 2012

Handboek Management SE
begeleiding van de doelgroep er uit? Welke principes en technieken
staan hierbij centraal?). Deze identificatie is algemeen en dus niet partnerspecifiek.
2. De identificatie van de partnerprofielen binnen elke stap van de
ZOWE-methodiek, inclusief de partnerspecifieke opdracht (i.e. wat doet
deze partner precies in deze stap?) en de gebruikte werkwijze (welke
specifieke begeleiding verstrekt deze partner aan de doelgroep?).
Deze identificatie is in tegenstelling tot de vorige activiteit wél partnerspecifiek.
3. De inventarisatie van de sterke punten en troeven ervaren door de
partners binnen élke stap van de ZOWE-methodiek. Deze inventarisatie
vormt het voorwerp van te behouden krachtpunten.
4. De inventarisatie van de knelpunten, belemmeringen en moeilijkheden
ervaren door de partners binnen elke stap van de ZOWE-methodiek.
Deze inventarisatie vormt het voorwerp van beoogde
verbeterpunten.
5. De typering van de geïnventariseerde kracht- en verbeterpunten binnen
elke stap. De typering verwijst naar de verschilende soorten van
kracht- en verbeterpunten, alsook naar de onderliggende soorten of
pistes van oplossingen. Deze typering maakt de beoogde kracht- en
verbeterpunten voldoende overzichtelijk en beheersbaar.
6. De oplijsting van concrete oplossingen per soort van verbeterpunt binnen
elke stap. Deze activiteit leidt tot alternatieve beleidspistes voor de
toekomstige ontwikkeling en tot een verderzetting van de ZOWEmethodiek.
Bij de concrete en praktische realisatie van deze evaluatieactiviteiten
staan een aantal principes centraal.
Vooreerst is er de beoogde interactieve aanpak: de leden van de ZOWEtaskforce
bepalen mee hoe elke evaluatieactiviteit precies verloopt. Tijdens
de werksessies vraagt de externe procesbegeleider aan de deelnemers
om de respectievelijke evaluatieactiviteiten te realiseren aan de
hand van uitgewerkte schema’s en denkkaders. Deze vertonen een sterk
pragmatisch en “hands-on” karakter, alhoewel ze in hun essentie teruggaan
naar de zogenaamde paradigmatische vormen van strategische
beleidsvorming. 1 Elke partner vult deze eerst eigenhandig in, waarna een
plenaire bespreking van de verschillende resultaten volgt. Indien één of
meerdere partners hun verhaal niet kwijt kunnen in het gehanteerde
schema of denkkader, dan worden deze na discussie en in functie van de
specifieke wensen en noden door de externe procesbegeleider aangepast.
Indien de partners meer tijd vragen om de schema’s in te vullen en/
of met hun achterban af te toetsen, dan wordt de timing en planning van
de evaluatiefase eveneens aangepast. En als één of meerdere partners bij-
1 o.a. Vallet 2010a, 2010b en 2011.
Afl. 8 – november 2012 Organisatieontwikkeling 11 / 5

Handboek Management SE
komende aandachtspunten cruciaal vinden, dan worden de schema’s
opnieuw aangepast aan deze inductieve logica, in essentie de feitelijke
beleving van de ZOWE-partners. Kortom, het evaluatieproces is geen
strak, top-down proces waarbij de externe procesbegeleider een soort
van rationeel, algemeen geldend evaluatieformat vooropstelt. Het is eerder
een geleidelijk aan bijgestuurd bottom-up proces waarbij de externe
procesbegeleider een maatwerk evaluatie ontwikkelt die zo dicht mogelijk
aansluit bij de feitelijke belevingswereld van de betrokken netwerkpartners.
Hierdoor is er eerder sprake van een uitgesproken
organischproces.
Daarnaast wordt er gekozen voor een reflectieve aanpak: de leden van de
ZOWE-taskforce denken samen na over de integrale ZOWE-methodiek
via de aangereikte schema’s en de tussentijdse syntheses en opmerkingen
vanwege de externe procesbegeleider. Ze reflecteren niet enkel over hun
eigen rol, maar eveneens over die van de anderen én van het geheel.
Deze aanpak wordt door de externe procesbegeleider gerealiseerd door
bijvoorbeeld te vragen of de ZOWE-partners de ingevulde schema’s van
hun collega-partner begrijpen, kunnen toelichten en willen aftoetsen aan
hun oorspronkelijke ideeën over wat deze collega-partner precies doet
(bv. Is deze informatie nieuw? Is dit een verassing? Is dit door ons geweten?).
Samen geïnformeerd en gericht discussiëren over elke partner binnen
het netwerk, vergroot niet enkel het inzicht binnen het netwerk,
maar ook buiten het netwerk of voor derden en buitenstaanders. Gaandeweg
wordt duidelijk wat de ZOWE-methodiek precies inhoudt. Kortom,
door de reflectieve aanpak wordt het ZOWE-netwerk in al zijn facetten of
als geheel zichtbaar.
Ten slotte wordt er gekozen voor een lerende aanpak: de leden van de
ZOWE-taksforce nemen op een gestructureerde en vergelijkende wijze
kennis van de eigenheid, alsook van de sterktes en zwaktes van de
ZOWE-methodiek en het netwerk. Het lerend vermogen wordt door de
externe procesbegeleider gestimuleerd door bijvoorbeeld te werken met
vergelijkbare schema’s (bv. Wat hebben de partners gemeen en wat
niet?), met bewust ingebouwde herzieningsmomenten (bv. Herbekijk na
oefening B nog eens oefening A en corrigeer desgewenst A. Nu je dit
weet over je collega-partner, wat wil je of moet je dan aanpassen voor
jezelf?), met ter discussie gestelde duidingen (bv. Ik zou dit als externe
procesbegeleider typeren als knelpunt X, zijn jullie het hiermee eens?) en
met de ontwikkeling van een gemeenschappelijk taalgebruik of netwerkjargon.
Dit laatste verwijst naar de vaak Babylonische spraakverwarring
tussen de zorg- en werkpartners. Wat de ene partner bijvoorbeeld een
coach noemt, noemt de andere partner een trajectbegeleider en nog een
andere partner een dossierbeheerder. Dit onderling verschillend taalgebruik
leidt tot conceptuele en methodische onduidelijkheden binnen het
Organisatieontwikkeling 11 / 6 Afl. 8 – november 2012

Handboek Management SE
netwerk. Kortom, via de lerende aanpak verkleinen en verdwijnen deze
onduidelijkheden.
3. De resultaten: het ontdekken van de
toegevoegde waarde inclusief de
verbeterpunten en oplossingen van
het ZOWE-netwerk
Zoals hiervoor aangehaald staat het werken met schema’s en denkkaders
in de evaluatiefase vrij centraal. Let wel, dit gebeurt niet op een strakke,
rationele en volledig vooraf geplande wijze, maar op een organische
wijze met ruimte voor aanpassingen en maatwerk.
In deze vierde paragraaf overlopen we de opeenvolgende activiteiten uit
de evaluatiefase (zie paragraaf 3). We geven telkens weer welke schema’s
en denkkaders hierin centraal staan, wat de ervaringen zijn bij het
gebruik ervan en wat het uiteindelijk resultaat is.
3.1. De identificatie van de algemene ZOWE-methodiek
Het zichtbaar maken van de ZOWE-methodiek start met het in kaart
brengen van het zogenaamde kernproces. Concreet bestaat dit uit de
belangrijkste opeenvolgende stappen binnen de ZOWE-methodiek, alsook
de algemene opdracht en methodische accenten per stap. Zoals
reeds eerder aangehaald geeft dit een totaalbeeld: waar staat de ZOWEmethodiek
voor? Waar dragen we met zijn allen toe bij? Wat doen we
samen voor de cliënt?
De gehanteerde schema’s of denkkaders bij deze evaluatieactiviteit worden
bewust beperkt gehouden. Ze bestaan uit één centrale hamvraag en
een viertal hierbij horende hoe-vragen, namelijk:
– Wanneer we vertrekken vanuit de cliënt, welke opeenvolgende vormen
van begeleiding en ondersteuning ontvangt deze dan van ons
allen samen (de hamvraag)?
– Hoe kunnen we deze begeleiding en ondersteuning gevat omschrijven
(met werkwoorden)?
– Hoe kunnen we deze begeleiding en ondersteuning methodisch typeren
(met trefwoorden)?
– Hoe kunnen we deze begeleiding en ondersteuning (vervolgens) procesmatig
ordenen (met stappen en eventueel met trajecten doorheen
deze stappen)?
Afl. 8 – november 2012 Organisatieontwikkeling 11 / 7

Handboek Management SE
– Hoe kunnen we de structurele of organisatorische voorzieningen
omschrijven (via organen of functies opgericht en erkend binnen het
ZOWE-project)?
Deze vragen worden eerst in kleine groepjes voorbereid (o.a. met flipover)
en daarna met iedereen samen besproken. De reacties en ervaringen
vanwege de leden van de taskforce zijn divers. Ze leiden alvast tot
een aanpassing van de evaluatietiming: meer tijd voor verheldering en
consensusvorming. Enkele interessante ervaringen voor dit artikel zijn:
– Gevat omschrijven wat er precies aan begeleiding en ondersteuning
wordt verstrekt, gebeurt sterk vanuit wat ieder afzonderlijk doet. Naast
en zelfs in de plaats van gevatte werkwoorden, wordt hierbij uitvoerig
gebruik gemaakt van nagestreefde doelen (bv. we willen vooral X nastreven),
onderliggende deontologische codes (bv. we vinden Y belangrijk),
gewoontes in de algehele organisatie en/of sector (bv. we werken nu
eenmaal zo in onze organisatie, los het ZOWE-project), bezorgdheden
en ervaren knelpunten (bv. we kunnen X niet altijd garanderen). Het
eerste resultaat van deze oefening is dan ook een vrij complex, gedetailleerd,
weinig overzichtelijk en moeilijk te begrijpen en overschouwen
geheel. Telkens opnieuw ordenen, selecteren en doordringen tot de
essentie is dan ook een grote uitdaging in deze evaluatieactiviteit.
– Elke stap methodisch typeren leidt vooral tot conceptuele onduidelijkheden.
Dit geldt niet enkel tussen de zorgpartners enerzijds en de werkpartners
anderzijds, maar eveneens tussen de zorg- of werkpartners
onderling en tussen de verschillende functies van eenzelfde organisatie.
Welke lading dekt bijvoorbeeld de methode van een assessment, of hoe
verloopt een degelijk intake-interview precies, of wat is het doel van een
stage? Tijdens deze vaak Babylonische spraakverwarringen ontstaat er
een indrukwekkende lijst van beroeps- en sectorgebonden afkortingen
en vakjargon. Deze telkens opnieuw verduidelijken en grondig uitklaren
voor de hele groep vormt dan ook een belangrijk aandachtspunt.
– Het identificeren van stappen en trajecten doorheen deze evaluatie
wordt bemoeilijkt door diverse factoren. Vooreerst is er de uitgesproken
beroep- of sectorgebonden focus waardoor niet zozeer de stappen
binnen het ZOWE-project, maar wel binnen de eigen zorg- of
werkmethodiek centraal staan. In dit opzicht worden de te onderscheiden
stappen binnen de ZOWE-methodiek vaak verward met opeenvolgende,
methodische handelingen binnen het eigen beroep (bv. als
begeleider start ik normaal gezien steeds met X, dan doe ik Y en ten
slotte doe ik Z. Ik zou zo dus binnen het ZOWE-project 3 methodische
stappen onderscheiden. 1 ). Daarnaast identificeren niet alle partners
1 … alhoewel de eerste twee stappen X en Y misschien samen één stap vormen in het ZOWE-project
(vb. de intake fase), de derde stap Z reeds tot een volgende stap in het ZOWE-project behoort (vb. de
begeleidingsfase) én de begeleider in kwestie geen rol opneemt in het verder verloop van het ZOWEproject,
maar dat er desalniettemin nog wel stappen volgen in de integrale ZOWE-methodiek.
Organisatieontwikkeling 11 / 8 Afl. 8 – november 2012

Handboek Management SE
eenzelfde aantal stappen. Problemen ontstaan vooral bij stappen
waarin de bijdragen vanwege de partners onderling sterk verschillen.
Wie meer doet in een bepaalde stap heeft blijkbaar de neiging om
meer (deel)stappen te onderscheiden; wie minder doet, ziet minder
(deel)stappen. Over de trajecten die kunnen doorlopen worden doorheen
de stappen van de ZOWE-methodiek bestaat er meer eensgezindheid.
Een gepaste visuele voorstelling vinden is echter een
uitdaging: trajecten voorstellen via terugkerende pijlen die de terugkeermogelijkheden
van cliënten voorstellen? Of via stippellijnen die
het soepele in plaats van strakke verloop weerspiegelen? Of via parallelle
lijnen die de talrijke keuzemogelijkheden en diversiteit weerspiegelen?
Kortom, methodische handelingen samenvoegen en vooral
blijven vertrekken vanuit het perspectief van de ZOWE-cliënt (bv. wat
ervaart/doorloopt deze achtereenvolgens?) is bij de identificatie van
stappen en trajecten een belangrijke boodschap.
– Het oplijsten van structurele en organisatorische voorzieningen wordt
bemoeilijkt door het feit dat dit in het oorspronkelijke ZOWE-projectvoorstel
slechts summier werd voorzien en gespecificeerd. Buiten het
ZOWE-team en de ZOWE-stuurgroep werden er bijvoorbeeld geen
specifieke ZOWE-functies of -rollen omschreven. In de praktijk zet elke
partner de eigen –meestal reguliere – functies in om de ZOWE-methodiek
te realiseren. Verschillende functiebenamingen, vaak terug te
brengen tot wat gebruikelijk is in de zorg- en werksector, zorgen echter
voor de nodige begripsverwarring. Wat doet de jobcoach van de
VDAB bijvoorbeeld precies, en in hoeverre is dit verschillend van of
gelijkend op de GTB-begeleider of jobcoach van De Ploeg? Functies
systematisch vergelijken en uitklaren is dan ook een belangrijk aandachtspunt
in deze evaluatieactiviteit.
Het resultaat van deze eerste evaluatieactiviteit is een schematisch overzicht
zoals weergegeven in bijlage 1. Dit overzicht vormt het algemeen
referentiekader voor de volgende activiteit, namelijk de opmaak van de
verschillende partnerprofielen (zie 3.2.).
Zoals blijkt uit het schematisch overzicht in bijlage 1, bestaat de ZOWEmethodiek
uit 5 stappen die telkens verbonden zijn met een welbepaalde
opdracht en met het gebruik van diverse methoden, al dan niet simultaan
of opeenvolgend gebruikt. De trajecten of de “procesflow” doorheen
deze stappen is niet lineair (zie circulaire pijlen). In elke stap bestaat
immers de mogelijkheid tot terugkeer naar een vorige stap, tot herhaling
of continuering van de huidige stap (bv. een extra stage) en tot een definitieve
stopzetting van de stap. In functie van de gaandeweg zichtbaar
wordende behoeften en mogelijkheden van de cliënt, ontstaan er zo verschillende
maatwerktrajecten. Het beginpunt is gekend, maar de duurtijd
en het eindresultaat niet. Doorgaans zijn de zorgpartners meer actief in
de eerste stappen en de werkpartners in de latere stappen. Maar dit is
Afl. 8 – november 2012 Organisatieontwikkeling 11 / 9

Handboek Management SE
geen strikte opdeling. Zo blijven de zorgpartners bijvoorbeeld steeds
paraat voor extra hulp in de latere stappen van het traject. Een (tijdelijke)
terugval van de cliënt is mogelijk. En zo zijn de werkpartners steeds consulteerbaar
voor extra hulp of adviezen in de eerste stappen van het traject.
Meer over deze partnerprofielen in de volgende activiteit van de
evaluatiefase (zie 3.2.).
3.2. De identificatie van de partnerprofielen
Om een goed zicht te krijgen op de specifieke bijdrage van elke ZOWEpartner,
vervolgen we de evaluatieoefening met de identificatie van de
zogenaamde partnerprofielen. Qua schema’s en denkkaders gebruiken
we dezelfde als hiervoor (zie 3.1.): elke partner overloopt dezelfde vragen
zoals aangehaald in de voorgaande evaluatiefase, maar specificeert deze
nu voor de eigen bijdrage. In dit opzicht geeft elke partner weer in
welke stap hij of zij welke specifieke begeleiding en ondersteuning realiseert,
welke bijzondere methodiek (inclusief principes & technieken) hiervoor
wordt aangewendt en welke functies hiervoor binnen de eigen
organisatie verantwoordelijk en bevoegd zijn. Indien we alle partnerprofielen
samen bekijken, dan zien we duidelijk: wie doet wat, wanneer en op
welke wijze binnen de integrale ZOWE-methodiek. Kortom, de verschillende
netwerkbijdragen vanwege elke partner binnen de ZOWE-methodiek
worden zichtbaar.
Deze partnerprofielen worden opnieuw in kleine groepjes voorbereid
(o.a. via flip-over), maar vooraleer ze gezamenlijk worden besproken,
worden ze aangevuld door de achterban van elke partner. Hiervoor organiseert
elke partner afzonderlijke gesprekken en debatten met de eigen
medewerkers die betrokken zijn bij het ZOWE-project. Deze interne consultatierondes
garanderen dat het overzicht per partner de situatie weergeeft
voor al haar betrokken functies en hiërarchische geledingen (bv. de
veldmedewerkers, de leidinggevenden, de coördinatoren, de projectverantwoordelijken).
Omwille van deze interne consultatierondes laten we
iets meer tijd tussen de eerste en de daaropvolgende werksessies. Bovendien
worden er meerdere werksessies besteedt aan de plenaire bespreking
in de taskforce. Alle ZOWE-partners hebben immers veel vragen en
bedenkingen bij de partnerprofielen die ze, vaak voor de eerste keer, zo
uitgebreid aan bod zien komen.
De reacties en ervaringen vanwege de leden van de task-force zijn
opnieuw divers. Samengevat komen ze neer op het volgende:
– De eerder gesignaleerde Babylonische spraakverwarring (zie 3.1.) kent
in deze evaluatieactiviteit een heus hoogtepunt. Pas nu wordt duidelijk
wat de échte, in plaats van de eerder veronderstelde verschillen en
Organisatieontwikkeling 11 / 10 Afl. 8 – november 2012

Handboek Management SE
gelijkenissen zijn. Vroegere vanzelfsprekendheden over wie wat doet,
zijn dat na deze grondige en kritische oefening duidelijk niet meer.
– Het wordt duidelijk waar de feitelijke complementariteit en overlappingen
tussen de partners binnen de ZOWE-methodiek zitten (bv. wie is
er allemaal bezig met intakegesprekken? Wie bewaakt eigenlijk de dossieropvolging?
Wie zorgt er allemaal voor stageplaatsen? Wie heeft er
expertise ontwikkeld inzake feedbackgesprekken? Enzovoort.). Ingevolge
de dynamiek van het organisch vuurwerk, kon dit niet eerder op
een systematische en volledige wijze in kaart worden gebracht.
– De meeste ZOWE-partners leren bij over de ander en herzien in functie
van feitelijkheden de vroeger gevormde percepties die ze eerder hadden
gevormd bij de start van het ZOWE-project (i.e. eerste kennismaking
bij de opstart).
– De informatie-uitwisseling overstijgt vaak deze van het ZOWE-netwerk.
Veel partners leren bij over de algemene (reguliere) werking van
de zorg of werksector, inclusief de hierbij horende beleidskaders. Dit
verruimt alvast de blik waarmee de ZOWE-partners naar elkaar kijken.
Er is duidelijk leven buiten het ZOWE-netwerk.
– Vanuit de partnerspecifieke oefening worden de resultaten van de
voorgaande evaluatieactiviteit (zie 3.1.) enigszins bijgestuurd. Nu
wordt het immers vaak pas duidelijk wat er onder de algemene concepten
precies wordt verstaan. In dit opzicht is de totale evaluatieoefening
geen lineair, maar wel een iteratief of wederkerend proces
waarin voorgaande evaluatieactiviteiten soms worden herzien. Hiervoor
voldoende tijd, ruimte en bewegingsvrijheid voorzien is alvast
zeer belangrijk.
Het resultaat van deze tweede evaluatieactiviteit is een partnerspecifieke
aanvulling van het schema uit bijlage 1. Omwille van het uitgebreide,
maar ook enigszins vertrouwelijke karakter van deze oefening nemen we
het uiteindelijke resultaat ervan niet op in dit artikel.
3.3. De inventarisatie en typering van kracht- en
verbeterpunten
Een volgende reeks evaluatieactiviteiten heeft betrekking op de evaluatie
stricto senso. Nu de algemene ZOWE-methodiek én de partnerspecifieke
bijdragen bekend zijn (zie 3.1. en 3.2.), volgt de inventarisatie van de
door de ZOWE-partners ervaren kracht- en verbeterpunten. De krachtpunten
zijn de te behouden troeven die een duurzame verderzetting van
de ZOWE-methodiek garanderen. De verbeterpunten zijn de te remediëren
knelpunten die een duurzame verderzetting kunnen belemmeren.
Omwille van het beoogde overzicht groeperen we nadien de geïnventariseerde
kracht- en verbeterpunten in types van aanverwante kracht- en
Afl. 8 – november 2012 Organisatieontwikkeling 11 / 11

Handboek Management SE
verbeterpunten. Elk type impliceert ook een ander type oplossing, iets
wat in de volgende evaluatieactiviteit aan bod komt.
De gebruikte schema’s en denkkaders zijn divers. Vooreerst vragen we
aan de ZOWE-partners om per stap de door hen ervaren kracht- én verbeterpunten
op te lijsten (o.a. via flip-over en PC). Dit voegen ze
(opnieuw) toe aan het schema uit bijlage 1. Op basis hiervan maken we
per stap een totaaloverzicht van alle kracht- en verbeterpunten. Ook
gaan we na wat de gelijke of generieke kracht- en verbeterpunten zijn,
die door de meeste partners en/of over alle stappen heen geldig zijn of
ervaren worden. Daar tegenover staan de partner- en stapspecifieke
kracht- en verbeterpunten. Dit totaaloverzicht vormt de basis voor een
vrij uitvoerige bespreking en discussie met zijn allen. Vanuit dit totaaloverzicht
identificeren de externe procesbegeleider en de ZOWE-projectverantwoordelijke
vervolgens types van gelijksoortige kracht- en
verbeterpunten. Dit gebeurt tijdens enkele bijeenkomsten tussen de
werksessies van de taskforce door. Samen ordenen, analyseren én interpreteren
ze de resultaten van de evaluatie stricto senso. Het resultaat van
deze typering leggen ze ten slotte terug voor aan de taskforce, die desgewenst
wijzigingen en aanvullingen kan doorvoeren. Opnieuw geeft dit
aanleiding tot verdiepende discussies.
Analoog met de bespreking van de vorige evaluatieactiviteiten, kunnen
we diverse interessante ervaringen noteren. Een overzicht:
– Tijdens de gezamenlijke discussies wordt er veel aandacht besteed aan
de precieze aard van de gesignaleerde kracht- of verbeterpunten: wat
is nu eigenlijk precies het probleem en is dit wel een probleem? Hoe
kunnen we dit probleem of deze sterkte zo correct mogelijk omschrijven?
Wat is de kern van de zaak? Voldoende ruimte voorzien voor de
verdieping en de scherpstelling van elk kracht- en verbeterpunt is dan
ook de boodschap. Dit vergroot immers de algehele beheersbaarheid
van de evaluatie-oefening;
– Omwille van de onderlinge verbanden tussen de gesignaleerde krachten
verbeterpunten is deze oefening geen eenvoudige opgave: wat is
immers de kip en wat is het ei? Welk kracht- of verbeterpunt komt er
eerst en wat volgt er dan “logischerwijze”? Voldoende analyse en oog
voor verbanden en samenhang is dan ook belangrijk.
– Een precieze toewijzing van kracht- en verbeterpunten aan welbepaalde
stappen is niet altijd mogelijk. Soms laat een kracht- en verbeterpunt
zich eigenlijk gelden doorheen de integrale ZOWE-methodiek,
of dus doorheen àlle stappen, maar soms ook niet (bv. probleem X
stelt zich enkel in fase 3).
– Het typeren van de opgelijste kracht- en verbeterpunten leidt wel
degelijk tot een verheldering van de evaluatie stricto senso. Maar de
toewijzing van deze kracht- en verbeterpunten aan de geïdentificeerde
types is niet altijd éénduidig en vanzelfsprekend. Soms bestaat hierom-
Organisatieontwikkeling 11 / 12 Afl. 8 – november 2012

Handboek Management SE
trent de nodige dubbelzinnigheid (bv. indien er bepaalde informatie
niet doorstroomt naar alle ZOWE-partners is dit dan een knelpunt verwant
aan de ZOWE-methodiek zelf, of aan de partnerrelatie binnen
ZOWE?).
– Het oplijsten van kracht- en verbeterpunten doet af en toe vragen rijzen
bij de hiervoor gemaakte evaluatieactiviteiten (zie 3.1. en 3.2.).
Soms moeten deze opnieuw worden aangevuld of aangepast. Hierdoor
neemt het integrale evaluatieproces duidelijk (opnieuw) het
karakter aan van een wederkerig of iteratief, in plaats van een lineair
proces.
– Ten slotte zorgen de discussies opnieuw voor een verdere wederzijdse
kennismaking van de partners: wie ervaart wat als kracht- en verbeterpunt?
Welke verschillende ervaringen en percepties leven er binnen
het ZOWE-netwerk?
Het resultaat van deze evaluatieactiviteit is tweeledig. Enerzijds is er de
partnerspecifieke aanvulling van het schema uit bijlage 1, die we omwille
van de omvang en het vertrouwelijk karakter ervan opnieuw niet toevoegen
aan dit artikel. Anderzijds is er de lijst van de types van kracht- en
verbeterpunten. Deze bevindt zich in bijlage 2.
Samenvattend kunnen we stellen dat er in bijlage 2 een zestal types kunnen
worden geïdentificeerd. Achtereenvolgens zijn er de zuiver methodische
kracht- en verbeterpunten die te maken hebben met het wezen zelf
van de ZOWE-methodiek. Dit soort van knelpunten vergt een verdere
scherpstelling of aanpassing van de ZOWE-methodiek (bv. de kwaliteit
van het assessment, de vormgeving van de verslagen). Vervolgens zijn er
de kracht- en verbeterpunten met betrekking tot de relatie met de client.
Dergelijke problemen vereisen een meer optimaal bereik en een betere
bediening van de client (bv. een garantie op maatwerk begeleiding in de
nazorg). Daarnaast zijn er de kracht- en verbeterpunten met betrekking
tot de partnerrelatie. Dergelijke knelpunten vereisen eerder structurele en
organisationele oplossingen (bv. de realisatie van een confidentiële informatiedoorstroom,
de inbedding van de ZOWE-taken in de reguliere werking).
De laatste drie types zijn allen institutionele kracht- en
verbeterpunten. Ze hebben te maken met gangbare wetgevende kaders
en beleidskaders. Zo onderscheiden we kracht- en verbeterpunten met
betrekking tot statuten, de financiering en het bestaande aanbod op de
arbeidsmarkt (bv. de wachtlijsten).
Zorgen voor een duurzame verderzetting van de ZOWE-methodiek
impliceert de aanpak van al deze types van kracht- en verbeterpunten.
De typering maakt het geheel alvast overzichtelijk. Via een stappenplan
kunnen de types één voor één worden aangepakt, ook door andere organisaties
of beleidsverantwoordelijken.
Afl. 8 – november 2012 Organisatieontwikkeling 11 / 13

Handboek Management SE
3.4. Suggesties van oplossingen
In een laatste evaluatieactiviteit gaan we op zoek naar pistes van oplossingen.
Deze verschillen al naargelang de types van kracht- en verbeterpunten
(zie 3.3.). Gegeven het helaas beperkte tijdsbestek – door het
organische en interactieve karakter was de tijd voorzien voor de eindfase
snel opgebruikt – neemt deze activiteit de vorm aan van een plan van
aanpak, en (nog) niet van concreet te realiseren acties.
De gebruikte werkwijzen en denkkaders in deze evaluatieactiviteit zijn
divers. Vooreerst vragen we aan de ZOWE-partners om de getypeerde
kracht- en verbeterpunten (zie 3.3.) verder te koppelen aan types van
oplossingen (o.a. via flip-over). Concreet maken we hierbij enerzijds
gebruik van een opdeling tussen eenvoudige versus complexe oplossingen.
Het verschil zit in beschikbare, snel en makkelijk toe te passen oplossingen
versus afwezige, traag en moeilijk te traceren oplossingen.
Anderzijds maken we een onderscheid tussen oplossingen die we zelf
kunnen realiseren enerzijds, en oplossingen die we enkel via derden kunnen
realiseren anderzijds. In het eerste geval kunnen de ZOWE-partners
zelf de oplossing uitwerken én toepassen. In het tweede geval zijn ze
afhankelijk van andere organisaties en/of functies (bv. beleidsverantwoordelijken).
Indien we beide criteria samenvoegen ontstaat er een
matrixvoorstelling met vier kwadranten. Linksonder bevinden zich de
“quick-wins” (i.e. eenvoudig en zelf te realiseren) die op korte termijn de
nodige vooruitgang, zuurstof en motivatie in het ZOWE-netwerk kunnen
brengen. Rechtsboven bevinden zich de oplossingen die lange, intensieve
onderhandelingen vereisen en die slechts op termijn de nodige
effecten zullen hebben (i.e. complex en via derden). Aan de hand van
deze matrix kan er een realistisch plan van aanpak worden uitgewerkt
voor zowel de nabije als de verre toekomst. Aanvullend gaan de ZOWEpartners
aan de slag met de quick-wins. In kleine groepjes bedenken ze
alternatieve oplossingen voor de aldaar aangehaalde kracht- en verbeterpunten.
Tijdens een discussie in groep schaven ze hun ideeën en verwachtingen
hieromtrent bij. Ten slotte vormen de oplossingen die lange,
intensieve onderhandelingen nodig hebben het voorwerp van een debat
tijdens het afsluitende congres met de Vlaamse beleidsverantwoordelijken.
1 Zij geven alvast hun bedenkingen omtrent wenselijke en haalbare
pistes.
Analoog met de vorige evaluatieactiviteiten, kunnen we enkele interessante
ervaringen noteren:
– Het typeren of toewijzen van oplossingen aan de verschillende kwadranten
is een oefening “under construction”. Gaandeweg kan het
karakter van de oplossing immers wijzigen (bv. wijzigende beleidska-
1 i.e. vertegenwoordigers van VDAB, GTB, WSE en WVG.
Organisatieontwikkeling 11 / 14 Afl. 8 – november 2012

Handboek Management SE
ders maken een eenvoudige oplossing plots toch complex). In dit
opzicht gaat het om een voorlopige, tentatieve oefening en niet om
een exacte wetenschap. Periodieke herzieningen en aanpassingen zijn
dan ook aangewezen.
– Het is soms moeilijk in te schatten of een oplossing eenvoudig is, dan
wel complex. Vaak vereist dit een bijkomende, meer grondige analyse
ter zake. De ZOWE-partners beschikken evenwel niet altijd over de
noodzakelijke informatie.
– Opnieuw spelen conceptuele en vakjargonmatige verschillen een rol.
Het goed en ondubbelzinnig uitklaren van de voorgestelde pistes is
dan ook moeilijk, maar wel zeer aangewezen.
– De pistes goed doorpraten én uitwerken met de achterban van elke
ZOWE-partner is zeer belangrijk. De uiteindelijke realisatie is immers
vaak het werk van velen samen, ook zij die geen deel uitmaken van de
opgerichte taskforce.
Het resultaat van deze laatste evaluatieactiviteit werd opgenomen in het
schema uit bijlage 3.
4. Conclusie
In het voorliggende artikel hebben we de concrete aanpak van de evaluatie
van het Antwerpse ZOWE-netwerk toegelicht. Het doel van deze evaluatie
is om tot een duurzame verderzetting te komen van de door dit
netwerk ontwikkelde ZOWE-methodiek. Deze methodiek is gericht op de
begeleiding van werkzoekenden met een psychiatrische problematiek in
de regio Antwerpen. Achtereenvolgens kwamen de opstart, de werkwijze
en de resultaten van de evaluatie aan bod. Bij de evaluatie stonden we
vooral stil bij de gebruikte schema’s en denkkaders, enkele interessante
ervaringen vanwege de ZOWE-partners en concrete evaluatieresultaten.
Dit zou andere SE-leidinggevenden alvast kunnen inspireren bij de evaluatie
en aansturing van hun eigen zorg-werk initiatieven.
In de conclusie van dit artikel zouden wij graag nog even stilstaan bij het
meer algemene belang en de toegevoegde waarde van de evaluatie van
dit ZOWE-netwerk voor andere zorg-werk netwerken. We doen dit in het
licht van de W 2 beleidsnota en het artikel 107 van de Vlaamse Gemeenschap.
Tijdens het slotevent werd alvast duidelijk dat praktijkwerkers en
beleidsverantwoordelijken elkaar goed kunnen vinden in het hele ZOWEverhaal.
De beleidsverantwoordelijken die deelnamen aan het panelgesprek
benadrukten dat het ZOWE-project er in geslaagd is om een succesvolle
intersectorale samenwerking op te starten zonder de W²
conceptnota. Het resultaat en de conclusies zijn wel zeer gelijklopend
met die van de werkgroep W². In die zin kan het ZOWE-project volgens
Afl. 8 – november 2012 Organisatieontwikkeling 11 / 15

Handboek Management SE
hen dan ook gezien worden als een “good practice” voor andere (toekomstige)
projecten. De Vlaamse beleidsverantwoordelijken koppelen
daar eveneens concrete gevolgen aan vast. Zo werden de ZOWE-partners
ondertussen betrokken bij de doorstroomtrajecten arbeidszorg en sociale
economie. Ook in het kader van artikel 107 rond de vernieuwing van de
geestelijke gezondheidszorg wordt naar het ZOWE-project verwezen.
Referenties
Voor meer informatie over het ZOWE-traject kunnen geïnteresseerde
lezers steeds terecht bij:
www.deploeg.be/projecten
contactpersoon: kristien.smet@deploeg.be
Brochure “Investeren in bijzondere mensen. Win-win voor werkgevers
en werknemers. Antwerpen. Zowe-project” 2012.
Voor meer informatie over de W2 beleidsnota en het artikel 107 van de
Vlaamse Gemeenschap kunnen geïnteresseerde lezers steeds terecht bij:
www.psy107.be
https://hiva.kuleuven.be/resources/pdf/publicaties/R1212.pdf
Voor meer informatie omtrent de gebruikte methodiek kunnen geïnteresseerde
lezers terecht in de volgende publicaties:
Vallet Nathalie (2010a), De strategische odyssee van sociale economie
organisaties: alternatieve reisroutes na Ithaka, in: Over.Werk Tijdschrift
van het Steunpunt WSE / Steunpunt Werkgelegenheid, 20:3, blz. 66-
80.
Vallet Nathalie (2010b), De strategische beleidsvorming in sociale economie
organisaties: het kritisch en genuanceerd verhaal van drie strategische
muzes, in: Handboek management in de sociale economie, Brussel:
Politeia; blz.4/1-4/21.
Vallet Nathalie, Wouters T. (2011), Het paradigmatisch model voor strategische
beleidsvorming gewikt en gewogen: valorisatie door SE-leidinggevenden,
in: Handboek management in de sociale economie, Brussel:
Politeia; blz. 8/1-8/26.
Organisatieontwikkeling 11 / 16 Afl. 8 – november 2012

Handboek Management SE
Bijlage 1: Schema identificatie opeenvolgende
stappen, centrale opdracht, werkwijzen
en partnerprofielen
Afl. 8 – november 2012 Organisatieontwikkeling 11 / 17

Handboek Management SE
Bijlage 2: Schema inventarisatie kracht-
en verbeterpunten
Type 1: de ZOWE-methodiek
1. Foute/juiste timing in 1 of meerdere fasen van het ZOWE-traject (productbeleid/ontwerp);
2. Afwezigheid/aanwezigheid opdrachtbepaling en/of methodiek van
één of meerdere fasen van het ZOWE-traject (productbeleid/ontwerp);
3. Afwezigheid/aanwezigheid uniforme codering (gemeenschappelijke
taal) binnen ZOWE-methodiek (productbeleid/ontwerp);
4. Afwezigheid/aanwezigheid éénduidige toepassing ZOWE-methodiek
door (alle) partners (organisatie/coördinatie en afstemming) zie ook type
3.2;
5. Afwezigheid/aanwezigheid doorstroom van informatie aan (alle) partners
(organisatie/coördinatie en afstemming);
6. Wel/geen continuïteit in het structureel overleg tussen partners (als
ZOWE project stopt) (organisatie/coördinatie en afstemming);
7. Wel/geen continuïteit in toepassing ZOWE-methodiek bij partners (als
ZOWE project stopt) (organisatie/coördinatie en afstemming) zie ook
type 2.6 en type 3.4;
8. Wel/geen evenwichtig traject (zowel zorg voor individu als voor werk).
Type 2: de cliënt-relatie
1. Geen/wel duidelijk profiel cliënt of cliëntgroep (klantbeleid/profiel);
2. Geen/wel bereik en zo inschakeling potentiële cliënten in ZOWE traject
(kunnen alle behoeftige potentiële cliënten instromen in het traject?)
(klantbeleid/bereik en werving);
3. Geen garantie/wel garantie op éénduidige (en zo beheersbare) begeleiding
en opvang cliënt (klantbeleid/service);
4. Geen garantie/wel garantie op maatwerk begeleiding (ad hoc) en
opvang; geen/wel voorzieningen voor maatwerk (ad hoc) begeleiding
en opvang (klantbeleid/service);
Organisatieontwikkeling 11 / 18 Afl. 8 – november 2012

Handboek Management SE
5. Geen garantie/wel garantie op continue begeleiding en opvang cliënt
tijdens ZOWE-traject (ook als iets fout loopt, bv. werkloosheidsval)
(klantbeleid/service);
6. Geen garantie/wel garantie op continue begeleiding en opvang cliënt
nadien (als ZOWE project stopt (klantbeleid/service).
Type 3: de partner-relatie
1. Afwezigheid/aanwezigheid van een partner in een fase om zo een
(noodzakelijke) bijdrage te leveren (bv. activiteit of methodische kennis)
(productbeleid/ontwerp);
2. Verschillen/gelijkenissen in functies tussen partners (HRM/functielandschap
& organisatie/coördinatie en afstemming);
3. Afwezigheid/aanwezigheid van een hoge werklast bij het personeel
van partner (HRM/stress);
4. Afwezigheid/aanwezigheid inbedding ZOWE-methodiek in de reguliere
werking van partner, moeilijk/makkelijke inbedding ZOWEmethodiek
in reguliere werking (als ZOWE project stopt) (HRM/taakomschrijving,
opleiding en training & organisatie/coördinatie en afstemming).
Type 4: de institutionele context-financiering
1. Geen/wel voorzieningen vanuit wetgevend kader voor financiering
cliënt (wetgevend kader/ hiaten);
2. Onduidelijke/duidelijke financiering vanuit wetgevend kader (wetgevend
kader/verduidelijking);
3. Sterk projectgebonden financiering vanuit wetgevend kader voor
cliënt; beperkte/onbeperkte financiering vanuit wetgevend kader (wat
als ZOWE project stopt) (wetgevend kader/continuïteit).
Type 5: institutionele context-statuten
1. Geen/wel compatibele zorg-werk statuten (wetgevend kader/consistentie);
2. Wel/geen codering van diagnose (wetgevend kader);
3. Wel/geen kennis van statuten.
Afl. 8 – november 2012 Organisatieontwikkeling 11 / 19

Handboek Management SE
Type 6: institutionele context – organisatie bestaande aanbod bij
derden
1. Bestaande aanbod sluit niet/wel aan bij de doelgroep;
2. Geen/wel wachtlijst;
3. Geen/wel logge administratie;
4. Bij derden: wel/geen kennis van de doelgroep.
Organisatieontwikkeling 11 / 20 Afl. 8 – november 2012

Handboek Management SE
Bijlage 3: Typering soorten oplossingen
Afl. 8 – november 2012 Organisatieontwikkeling 11 / 21