Rockwell Collins takes 0ff - Nevi

pag.: 2 van 4
code: SPE-FAC-art-011-bl
Maak een analyse van uw facilitaire crediteurenadministratie (uw facilitaire leveranciers)
over een boekjaar en totaliseer per facilitaire discipline de totale uitgaven per product- of
productgroep. Maak daarnaast een overzicht van het totale aantal leveranciers per product-
of productgroep. Na enig combineren heeft u op deze manier overzicht wat u over dat jaar
per leverancier uitgeeft. Als u deze exercitie niet eerder heeft uitgevoerd, dan zult u zien
dat u soortgelijke producten bij verschillende leveranciers inkoopt. U zult ook zien dat er
tussen soortgelijke producten een prijsverschil per leverancier te vinden is. Bundel
soortgelijke producten of productgroepen tot één inkooppakket en zet deze uit bij een
beperkt aantal leveranciers (bijvoorbeeld de drie bij wie u nu het meest afneemt, of
degenen met wie u tot dusver de beste ervaringen heeft) en laat deze leveranciers een
offerte maken voor het totale inkooppakket. U zult zien dat u door de bundeling van
producten bij een beperkt aantal leveranciers aantrekkelijke prijzen kunt bedingen. Met
deze informatie kunt u vervolgens terug naar uw organisatie en laten zien dat
gemeenschappelijk facilitair inkopen voor de hele organisatie aantrekkelijk is.
Ordersysteem
Door het structureel vastleggen van de facilitaire inkoopinformatie in een ondersteunend
informatiesysteem, wordt het inventarisatie- en analysewerk aanzienlijk verminderd. Door
goed ingerichte managementrapportages heeft u dan snel een beeld van bestede
bedragen per leverancier en de omvang van het facilitaire inkoopvolume. Wilt u de
analyses uit de genoemde tactische inkoopfunctie helemaal effectief maken? Maak dan bij
uw operationele inkoop gebruik van een geautomatiseerd ordersysteem voor
standaardproducten. Deze systemen, ook wel ordering catalog systems zijn toepassingen
waarmee de interne klant vanaf zijn werkplek producten en diensten kan aanvragen en
versturen. Na een mogelijke autorisatie komt de bestelling direct bij de leverancier binnen
en hoeft de facilitaire backoffice voor standaardproducten en diensten geen handelingen
meer te verrichten.
Behalve dat opdrachten automatisch bij de meest geschikte leverancier terechtkomen,
dalen ook de interne, indirecte verwerkingskosten. De kostenbesparingen kunnen enorm
zijn: bij Texas Instruments daalden de kosten van het inkoopproces van $ 49 per order tot
minder dan $ 5 bij het elektronische inkoopproces1. Met dienstverleningsinnovatie wordt
bedoeld dat door het ‘slim’ inrichten van processen meer activiteiten door eenzelfde
hoeveelheid mensen (of minder mensen) kunnen worden gedaan. De kunst hierbij is de
muren tussen de verschillende facilitaire disciplines te slechten. Voorbeelden zijn het
integreren van activiteiten op het gebied van post, repro en archivering tot één document
handling activiteit. Of de eigen huismeester die de opstelling van de vergaderzalen klaarzet
in plaats van de externe cateringmedewerker. De aansturing van samenhangende services
als catering, schoonmaak, receptie en beveiliging door één verantwoordelijke persoon
maakt de afstemming tussen deze disciplines eenvoudiger en waarschijnlijk efficiënter. Een
actueel voorbeeld van dienstverleningsinnovatie komt uit de zorg. Waarom dure
verpleegkundige krachten facilitair georiënteerde taken als bedden opmaken en logistieke
patiëntenbegeleiding laten uitvoeren als een goedkopere, maar zeker zo professionele
facilitaire ‘hand aan het bed’ dit ook kan? Voorwaarde is uiteraard dat de uiteindelijke
patiëntenzorg hier niet onder lijdt. Feit is wel dat met een dergelijk concept de
verpleegkundige terug naar zijn of haar eigen core business kan en dat is de medische
zorg voor patiënten.
Prosument
Een ander voorbeeld van dienstverleningsinnovatie is de klant of consument als producent
te beschouwen. De consument wordt dan een prosument. Dit beweerde Alvin Tofler al in
1980.