Rockwell Collins takes 0ff - Nevi

pag.: 1 van 4
code: SPE-FAC-art-011-bl
Besparen moet, maar hoe?
Effectief facilitair besparen vereist adequate informatie
Bron: Facto Magazine, nr. 4, 2004
Auteur(s): J. van Barneveld
U moet besparen, maar… waarop? Waar zit het meeste besparingspotentieel? Welk
besparingsproject zal het meeste geld opleveren? Informatie is cruciaal om tot de
juiste keuze te komen. Door uw informatie over onder meer uw betaalde facturen en
werkorders grondig te analyseren, gaat u alleen met het best renderende project aan
de slag.
Op een Amerikaanse facility management website stond onlangs een enquête waarin
bezoekers de vraag werd voorgelegd in hoeverre het facility management budget voor het
jaar 2004 verlaagd was. Ruim 60 procent van de geënquêteerden antwoordden dat een
budgetverlaging aan de orde was. Ook Nederlandse facilitaire organisaties lopen tegen de
fenomenen kostenreductie, taakstelling en versobering aan. De facilitaire managers die het
betreft, hebben weer een uitdagende taak liggen. Immers, enerzijds mag de
dienstverlening niet (al te hard) achteruitgaan en anderzijds moeten de kosten worden
gedrukt. Over het wat en waarom van facilitaire kosteneffectiviteit is de afgelopen jaren al
heel veel gezegd en geschreven. Het hoe blijft daarbij nogal eens onderbelicht. Want hoe
kunnen we nu bepalen wat in de gegeven situatie de meest effectieve kostenaanpak is?
Anders gezegd, op basis waarvan bepaalt u succesvolle kostenreductieprogramma’s?
Cruciaal
Het beschikbaar krijgen van facilitaire data is fundamenteel voor uiteindelijk succesvolle en
verantwoorde kostenprojecten. Uiteraard kan zonder deze data ook een kostenreductieprogramma
worden ontwikkeld. De aloude kaasschaafmethode kan als instrument worden
overwogen. De kans is daarbij echter groot dat ook succesvolle en vitale delen van de
facilitaire organisatie worden geraakt en dat past niet bij de term ‘effectief’ uit de titel van
dit artikel. Hoe dan wel? In dit artikel zullen we ons richten op drie facilitaire
aandachtsgebieden waar met relatief weinig inspanning data worden getransformeerd tot
informatie waarmee een besparingseffect wordt bereikt. Het gaat hierbij om facilitaire
inkoop, dienstverleningsinnovatie en professionalisering van de facilitaire organisatie.
Facilitair
Tussen 30 en 40 procent van de gemiddelde bedrijfskosten zijn facilitaire kosten. Facilitaire
kosten zijn, na personele kosten, dus grote kostenveroorzakers voor organisaties. Een
deel van de facilitaire kosten wordt veroorzaakt door activiteiten in eigen beheer; de
overige kosten worden veroorzaakt door inhuur (uitbesteding), huur (huisvesting) en de
aanschaf van producten (zoals kantoorartikelen, meubilair, hard- en software). Het is niet
zo eenvoudig om te bepalen waar facilitaire kosten nu eigenlijk worden gemaakt; het
facilitaire vakgebied beslaat al gauw tussen de tien en dertig facilitaire disciplines voor een
gemiddelde organisatie. Daarnaast komt het voor dat de core business, in decentraal
georiënteerde organisaties, ook nog wel eens (onbewust) facilitaire zaken inkoopt,
bijvoorbeeld de eigen kantoorartikelen bij de leverancier om de hoek. Veel financiële data
over inkoop zijn in uw eigen organisatie beschikbaar.

pag.: 2 van 4
code: SPE-FAC-art-011-bl
Maak een analyse van uw facilitaire crediteurenadministratie (uw facilitaire leveranciers)
over een boekjaar en totaliseer per facilitaire discipline de totale uitgaven per product- of
productgroep. Maak daarnaast een overzicht van het totale aantal leveranciers per product-
of productgroep. Na enig combineren heeft u op deze manier overzicht wat u over dat jaar
per leverancier uitgeeft. Als u deze exercitie niet eerder heeft uitgevoerd, dan zult u zien
dat u soortgelijke producten bij verschillende leveranciers inkoopt. U zult ook zien dat er
tussen soortgelijke producten een prijsverschil per leverancier te vinden is. Bundel
soortgelijke producten of productgroepen tot één inkooppakket en zet deze uit bij een
beperkt aantal leveranciers (bijvoorbeeld de drie bij wie u nu het meest afneemt, of
degenen met wie u tot dusver de beste ervaringen heeft) en laat deze leveranciers een
offerte maken voor het totale inkooppakket. U zult zien dat u door de bundeling van
producten bij een beperkt aantal leveranciers aantrekkelijke prijzen kunt bedingen. Met
deze informatie kunt u vervolgens terug naar uw organisatie en laten zien dat
gemeenschappelijk facilitair inkopen voor de hele organisatie aantrekkelijk is.
Ordersysteem
Door het structureel vastleggen van de facilitaire inkoopinformatie in een ondersteunend
informatiesysteem, wordt het inventarisatie- en analysewerk aanzienlijk verminderd. Door
goed ingerichte managementrapportages heeft u dan snel een beeld van bestede
bedragen per leverancier en de omvang van het facilitaire inkoopvolume. Wilt u de
analyses uit de genoemde tactische inkoopfunctie helemaal effectief maken? Maak dan bij
uw operationele inkoop gebruik van een geautomatiseerd ordersysteem voor
standaardproducten. Deze systemen, ook wel ordering catalog systems zijn toepassingen
waarmee de interne klant vanaf zijn werkplek producten en diensten kan aanvragen en
versturen. Na een mogelijke autorisatie komt de bestelling direct bij de leverancier binnen
en hoeft de facilitaire backoffice voor standaardproducten en diensten geen handelingen
meer te verrichten.
Behalve dat opdrachten automatisch bij de meest geschikte leverancier terechtkomen,
dalen ook de interne, indirecte verwerkingskosten. De kostenbesparingen kunnen enorm
zijn: bij Texas Instruments daalden de kosten van het inkoopproces van $ 49 per order tot
minder dan $ 5 bij het elektronische inkoopproces1. Met dienstverleningsinnovatie wordt
bedoeld dat door het ‘slim’ inrichten van processen meer activiteiten door eenzelfde
hoeveelheid mensen (of minder mensen) kunnen worden gedaan. De kunst hierbij is de
muren tussen de verschillende facilitaire disciplines te slechten. Voorbeelden zijn het
integreren van activiteiten op het gebied van post, repro en archivering tot één document
handling activiteit. Of de eigen huismeester die de opstelling van de vergaderzalen klaarzet
in plaats van de externe cateringmedewerker. De aansturing van samenhangende services
als catering, schoonmaak, receptie en beveiliging door één verantwoordelijke persoon
maakt de afstemming tussen deze disciplines eenvoudiger en waarschijnlijk efficiënter. Een
actueel voorbeeld van dienstverleningsinnovatie komt uit de zorg. Waarom dure
verpleegkundige krachten facilitair georiënteerde taken als bedden opmaken en logistieke
patiëntenbegeleiding laten uitvoeren als een goedkopere, maar zeker zo professionele
facilitaire ‘hand aan het bed’ dit ook kan? Voorwaarde is uiteraard dat de uiteindelijke
patiëntenzorg hier niet onder lijdt. Feit is wel dat met een dergelijk concept de
verpleegkundige terug naar zijn of haar eigen core business kan en dat is de medische
zorg voor patiënten.
Prosument
Een ander voorbeeld van dienstverleningsinnovatie is de klant of consument als producent
te beschouwen. De consument wordt dan een prosument. Dit beweerde Alvin Tofler al in
1980.

pag.: 3 van 4
code: SPE-FAC-art-011-bl
Voorbeelden die hij gebruikte waren de klant die zelf tankt en zelf boodschappen doet met
een winkelwagentje. In de hedendaagse economie is Dell een mooi voorbeeld (Dell bouwt
en levert pc’s naar de specificaties van de klant). In de facilitaire wereld is de servicedesk
of de frontoffice een mooi voorbeeld. In eerste instantie werd de frontoffice ingericht als
facilitair call centre waar reserveringen en meldingen konden worden gedaan. De
frontoffice regelde deze zaken zelf of speelde ze door naar de backoffice. De moderne
klant van een facilitair bedrijf regelt als facilitaire prosument zijn meldingen en
reserveringen nu zelf via het bedrijfsintranet. Alleen de ingewikkelde zaken lopen nog via
de frontoffice. In figuur 2 is dat weergegeven door de dikte van de opdrachtlijnen naar de
frontoffice en/of het FPMS: hoe dunner de lijnen naar de frontoffice, des te meer kan de
klant zelf doen of doet de klant zelf. Cruciaal bij de overweging in dienstverleningsinnovatie
is dat u een goed zicht heeft op de werkprocessen die u wilt gaan combineren of
innoveren. Hoeveel activiteiten voert een persoon of dienst per tijdsperiode uit en zit daar
rek in? Zijn er combinatiemogelijkheden met andere disciplines? En op welke manier
combineren we deze activiteiten dan? Zijn processen dusdanig te standaardiseren dat ze
in facilitaire systemen zijn te vatten? Het gedurende langere tijd meten van de activiteiten
van diverse processen, dan wel het analyseren van diverse werkorders en de doorlooptijd
van werkorders, helpen u om te bepalen welke taken de verschillende medewerkers
kunnen uitvoeren. Daarnaast kunt u ook bepalen of de uitgevoerde activiteiten wel gewenst
zijn.
Professionalisering
Onlangs verscheen het boek De besturing van facilitaire organisaties 2 van Bert de Jong en
Hanneke Niesten. In dit boek wordt uit de doeken gedaan welke verschijningsvormen
facilitaire organisaties kunnen hebben en welke sterktes en zwaktes elke verschijningsvorm
heeft.
Twee veel voorkomende organisatievormen van facilitaire organisaties zijn wagentje. het
kostencentrum en het servicecentrum. Het kostencentrum is de facilitaire organisatie die in
opdracht van de directie een standaard pakket aan facilitaire producten en diensten levert.
Het kostencentrum neemt zijn taak serieus, maar heeft geen boodschap aan de klantvraag.
De klant betaalt ook niet (geen doorbelasting), dus heeft ook geen invloed op de kwaliteit
en de kwantiteit van de geleverde producten en diensten. Uit één centraal budget wordt
alles betaald. Omdat er geen sprake is van inzicht in de klantvraag en doorbelasting van
gemaakte kosten is niet duidelijk of het kostencentrum effectief en efficiënt werkt.
Servicecentrum
Het servicecentrum is een meer vraaggestuurde facilitaire organisatievorm. Naast een
standaardpakket aan producten en diensten kan de klant aanvullende producten of
diensten afnemen, waarvoor aanvullend betaald wordt. Er is hierbij dus sprake van
doorbelasting, in ieder geval voor de extra geleverde producten en diensten. Een
servicecentrum zal dus helder moeten communiceren wat de standaard en aanvullende
producten en diensten zijn en wat voor kosten hierbij horen. Ook zal een servicecentrum
zijn facilitaire processen goed in kaart moeten hebben om klantgericht te kunnen werken.
Wilt u af van die eeuwige kaasschaaf? Dan zult u moeten zorgen dat u weet wat uw klant
beweegt en wat de (kosten-)consequenties zijn van deze beweegredenen.
U zult dit ook helder moeten kunnen communiceren en met behulp van de juiste
registratietools moeten kunnen doorbelasten. U moet inzage hebben in uw processen en
uw klanten duidelijk kunnen maken wat de consequenties zijn van hun keuzes. Met behulp
van deze informatie kiest uw klant bij een versobering of kostenreductie zelf wat hij afneemt
tegen welke kosten en hoeft u niet meer voor uw klant te beslissen!

pag.: 4 van 4
code: SPE-FAC-art-011-bl
Conclusie
Informatie is cruciaal om tot verantwoorde keuzes te komen, juist bij kostenreductieprogramma’s.
De facilitaire organisaties die de in dit artikel genoemde exercities hebben
uitgevoerd weten hoe lastig het is om de informatie die nodig is voor een gedegen
afweging bij elkaar te krijgen. Daarnaast is de verzamelde data aan ‘informatie inflatie’
onderhevig, als de onderliggende data niet op een adequate wijze worden bijgehouden.
Steeds meer organisaties kiezen voor structurele oplossingen om te voorkomen dat de
informatiegap steeds weer optreedt. Moderne FMIS- en FPMS-systemen kunnen facilitaire
organisaties uitstekend ondersteunen bij beslissingen rondom kostenreducties. Bij inkoop
kunt u hierbij denken aan efficiënt productenbeheer in samenwerking met uw leverancier.
Een analyse van de werkorders uit uw werkorder systeem vertelt u waar u in uw diensten
kunt innoveren. Tot slot kunt u beter sturen op kosten door te kiezen voor een meer
vraaggestuurde organisatie. Doorbelasting is daarbij een randvoorwaarde.
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
41
-90%!
30
3
2
Externe kosten
Interne kosten
figuur 1 (bron: Planon BV)
3
3
3
figuur 2. (bron: Planon BV)
Meldingen
Doorgifte Opdrachten
KLANTEN Bestellingen
Vragen
FRONTOFFICE
BACKOFFICE
LEVERANCIER
KLANTEN
Gereedmelding
Factuur
Antwoord
Meldingen
Bestellingen
Vragen
FRONTOFFICE
MODULES
Terugkoppeling
Gereedmelding
Doorgifte
FACILITAIR PROCES MANAGEMENT SYSTEEM
BACKOFFICE
MODULES
Terugkoppeling
Gereedmelding
Factuur
Automatische
opdrachten
Automatische
terugkoppeling
Gereedmelding
Factuur
SYSTEEM
LEVERANCIER
Noten:
(1) Lennartz, R.E. (2000). Inkoopmanagement in facilitaire omgevingen, stevig faciliteren
noodzakelijk. Alphen aan den Rijn: Samsom.
(2) Jong, L. de & Niesten, J.M. (2004). De besturing van facilitaire organisaties; hoe spelen
we het spel? Alphen aan den Rijn: Kluwer.