in beeld| - VANGUARD Nederland

een uitgave van Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam
7
thema| generiek gezinsgericht werken
‘Zuiverder op tafel welke zorg nodig is’
‘De hulp beklijfd beter’
februari 2012
in beeld|

2
3
4
7
8
10
15
inleiding
in beeld| ‘Hij begreep dat
ik het niet slecht bedoelde’
in praktijk| ‘Zuiverder op
tafel welke zorg nodig is’
interview| ‘Uiteindelijk gaat
het maar om één ding’
informatief| Vanguard
en FFPS
in praktijk| ‘We zijn nu
op een cruciaal punt’
12 in de kantine| Noord
14
16
informatief| Eigen Kracht
Conferentie
interview| ‘Ik weet weer
waarom ik dit vak heb
gekozen’
in beeld| Denken vanuit
de klant
Colofon
trots is een uitgave van Bureau
Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam.
Oplage > 1250
Eindredactie > Maureen Veurman/
Afdeling Communicatie
Vormgeving > LandGraphics, Amsterdam
Productie > Martin Gerritsen/
TekstBeeld.Eu
Fotografie > Rob van der Hout en
Lionne Hietberg
Aan- of afmelden van de mailinglist?
> communicatie@bjaa.nl
in beweging|
GGW?
Deze trOts gaat over Generiek
Gezinsgericht Werken (GGW).
Met trots lees ik alle verhalen
over het veranderende BJaa uit
de praktijk. Hier zullen we kort
het project GGW toelichten.
Wat vOOraf GinG
BJAA stelde in 2009 een toekomstbeeld
op; dat is waar we in 2014 willen
staan. Onze missie is dat alle kinderen
in onze regio opgroeien in
voldoende veilige omstandigheden.
Waar we naar kijken, staat in de pedagogische
visie. De meeste kinderen
groeien voldoende veilig op. Een klein
deel groeit op in onveilige omstandigheden.
Weer een klein deel daarvan
heeft ouders die niet willen of kunnen
veranderen. Dat is onze doelgroep:
gezinnen waarbinnen kinderen
onveilig opgroeien en van wie ouders
niet kunnen of willen veranderen zonder
dwang en drang. Om onze missie
te bereiken moeten we de medewerkers
zo goed mogelijk toerusten en
faciliteren om deze moeilijke opdracht
te volbrengen. Dat proberen we te
bereiken met GGW.
De ranDvOOrWaarDen
Voordat BJAA kon beginnen met de
inhoud, moest ze een aantal randvoorwaarden
beter organiseren. We
begonnen met het veranderen van de
managementstructuur: managers
moesten meer één op één aansturen/
begeleiden. Ook ontwikkelden we
competentiemanagement om de
medewerkers zo goed mogelijk de
kans te geven zich te ontwikkelen tot
die gezinsmanager die het lukt de
doelstelling voor de meeste gezinnen
te bereiken. Daarnaast ontwikkelden
we risicomanagement: een systematische
manier om veiligheid in gezinnen
te onderzoeken, te analyseren,
te toetsen en aan te pakken.
De veranDerinG
Als volgende stap zoomden we verder
in op het feitelijke werk van de medewerker.
We begonnen met het afpellen
van het dagelijkse werk tot alleen
datgene wat direct nut heeft voor de
doelstelling van BJAA. Dit doen medewerkers
zelf. BJAA stelde wel een paar
randvoorwaarden op: de doelstelling,
de pedagogische visie en risicomanagement
stonden niet ter discussie.
Verder was er vrijheid. In deze TROTS
kom je veel veranderingen tegen die
GGW inmiddels oplevert.
een GOeD BeGin
Het project GGW levert al veel op.
We hebben inmiddels een tussenevaluatie
achter de rug. Deze levert
vooral veel informatie op over hoe
elk team deze grote veranderingen
het beste kan opstarten. Een paar aspecten
benoemen we hier alvast. Belangrijk
is dat de basisteams geremixt
zijn: alle werksoorten zijn er vertegenwoordigd
en de medewerkers
doen al ervaring op met de verschillende
werksoorten. Bovendien zijn de
caselaods evenwichtig verdeeld en
gescreend op BJAA-waarde (terecht
BJAA of niet). Ook is het belangrijk
dat de medewerkers in het begin op
‘vakantie’ zijn en dat hun zaken de
eerste anderhalve week door collega’s
worden waargenomen. Dat
moet goed gefaciliteerd zijn. Kortom:
een goed begin is het halve werk!
tOt sLOt
In deze trots brengen de verhalen van
de verschillende medewerkers GGW
voor jou als lezer tot leven. We wensen
jullie veel leesplezier. Als je vragen
hebt kun je die stellen aan het projectteam:
Ilse Sweerman, Jan Plat, Marc
Dinkgreve en Arne Theunissen.
Arne Theunissen en Sigird van der Poel
in beeld|
Emecia Los (17 jaar), cliënt van Nour-eddine el Yakoubi
‘Hij begreep dat ik het
niet slecht bedoelde’
Emecia Los: “Eerlijk
gezegd, wist ik niet
precies wat Bureau
Jeugdzorg was, maar
wel dat het voor hele
zware gevallen was.”
“Het was drie jaar geleden, op 8
april, toen ik Nour-eddine voor het
eerst ontmoette. Ik ben goed in
datums. Daarom weet ik het nog precies.
Ik moest naar Bureau Jeugdzorg
omdat ik twee keer ruzie had gehad.
De eerste keer was met een grote
groep jongeren in Amsterdam -
Zuidoost. Daarvoor moest ik nog een
nachtje naar het politiebureau. Een
half jaar later kreeg ik ruzie met een
sigarenboer. Hij begreep me gewoon
niet en toen werd het ruzie. De Raad
voor de Kinderbescherming maakte
vervolgens een rapport en zo kwam
ik bij Bureau Jeugdzorg. Dat vond ik
heel erg. Eerlijk gezegd, wist ik niet
precies wat Bureau Jeugdzorg was,
maar wel dat het voor hele zware gevallen
was. Ik dacht dat nu iedereen
me zou zien als crimineel.”
Luisteren
“Maar het ging anders. Nour-eddine
stelde me op mijn gemak en luisterde
serieus naar me. Hij wilde echt weten
wat er was gebeurd. Hij liet me gewoon
uitpraten en begreep dat ik het
allemaal niet zo slecht bedoelde.
Nour-eddine snapte ook waar ik mee
zat. Hij begreep dat ik moeilijk over
mijn gevoelens kon praten. Dat heeft
met vroeger te maken. Met die gevoelens
kon ik geen kant op. Noureddine
kwam dan ook met het idee
om naar De Bascule te gaan, zodat ik
daar kon leren praten over die gevoelens.”
BascuLe
“Toen ik voor de rechter moest
komen, deed Nour-eddine dan ook
dat voorstel. De rechter vond het een
goed idee. Zo kreeg ik verplicht ‘toezicht
en begeleiding’. Elke week ging
ik naar De Bascule om te praten. Dat
ging best wel goed. Ze luisterde, gaf
advies en soms moest ik opdrachten
van haar doen. Zo moest ik mijn
gevoelens opschrijven. We praatten
ook over hoe ik om moest gaan met
onverwachte dingen. Zo was ik eens
met een nichtje van me in Holendrecht.
Ik voelde me niet echt goed.
En net op dat moment spuugde een
broer van een meisje op mijn schoenen.
Dat ging gelijk mis. Ik ging
tekeer en zei ‘Kom dan…’. Dat
besprak ik dan later weer met de
Bascule. Zij vertelde dat ik moest
leren tot tien en zei: ‘Bedenk eerst
wat er gebeurt als je dit of dat doet’.
Dat hielp.”
BeLLen
“Anderhalf jaar heb ik bij De Bascule
gezeten, tot 20 maart van afgelopen
jaar. Daarna had ik nog een gesprek
met Nour-eddine en ging ik ook weg
bij Bureau Jeugdzorg. Maar Nour-
eddine bel ik nog wel eens als ik iets
niet weet. Het gaat nu ook goed.
Sinds die sigarenboer ben ik niet
meer met de politie in aanraking
geweest. Dat komt vooral omdat
Bureau Jeugdzorg heel goed naar je
luistert. Soms vond ik het wel eens
vervelend dat ik elke week naar
Bureau Jeugdzorg moest, maar ik
heb er wel wat aan gehad.”
door Martin Gerritsen
2 trots | 6 | februari 2012
trots | 6 | februari 2012 3

in praktijk|
ZAANSTAD
Zuiverder op tafel welke zorg nodig is
“De linker- en de rechter hersenhelft moeten leren
samenwerken.” Twee Zaanse teams werken sinds
15 november van het afgelopen jaar via de methode
van het Generiek Gezinsgericht Werken. Tot volle
tevredenheid, vertellen teammanager Miriam Laan,
gz-psycholoog Miriam Seegers, Senior-gezinsmanagers
Jane Ang en Henrika Peltenburg, gezinsmanagers
Inez van der Most, Hanneke van Slooten
en Senay Demirkaya, en tenslotte stagiaire Kimberly
Dubois. “Het wordt veel meer het verhaal van het
gezin zelf.” door Martin Gerritsen
“Soms merk je nog wel een spanningsveld tussen waardewerk
en de veiligheidsnorm”, zegt teammanager Miriam
Laan. “We werken nu soms op de scheidslijn van veiligheid
en waardewerk. Zo hadden we onlangs een zaak van
een jongen die terug moest naar een gesloten traject.
Daarvoor wilden we hem graag motiveren. Dat is het
waardewerk, maar dat vraagt natuurlijk enige tijd. In dit
geval twee dagen. Dat zijn dan wel twee dagen waarin
een incident plaats kan vinden, waarbij de veiligheid in
het geding komt. In dit geval ging het goed, maar de lijn
is soms dun. Nu hielden we vast aan het waardewerk,
maar soms zal de veiligheid voor moeten gaan en moeten
we beslissen tot een uithuisplaatsing.”
WaarDeWerk
Twee Zaanse basisteams zitten om de tafel in het kantoor
aan het Ebbehout. Senior gezinsmanager Jane Ang inspecteert
nog even de zonnewering. Heeft die de storm
wel overleefd? De teams werken sinds 15 november op
de nieuwe manier en de acht mensen om tafel zijn zonder
uitzondering enthousiast. “Het betekent wel een omslag”,
bekent gezinsmanager Hanneke van Slooten. “We
kijken nu wat van ons werk van waarde is en wat overbo-
dig is. Dat betekent niet alleen een omslag in denken,
maar ook het omzetten van alle plannen.”
Gz-psycholoog Mirjam Seegers: “Het is als met de linker-
en de rechter hersenhelft die nog moeten leren samenwerken.
Je moet er aan wennen.” Gezinsmanager Senay
Demirkaya beaamt dat: “In de oude manier van werken
deed je wat je gewend was. Je werkte direct in de vijfde
versnelling. Nu moet je terugschakelen naar de derde of
soms naar de eerste versnelling en opnieuw met het gezin
in gesprek gaan.”
Senay raakt daarmee de kern van het Generiek Gezinsgericht
Werken; de gezinsmanager werkt niet meer alleen
voor een cliënt, maar voor het hele gezin. Daarbij richt de
gezinsmanager zich op het werk dat direct ten goede
komt van het gezin, het zogenaamde waardewerk.
inrOLLen
De omslag van de oude manier naar de nieuwe manier
van werken, ging natuurlijk niet vanzelf. Als iemand gewend
is jarenlang op een bepaalde manier te werken,
moet je de knop omzetten om op een andere manier tegen
het werk aan te kijken. Dat gebeurt tijdens de inroldagen.
Miriam Laan: “We begonnen met zes intensieve
trainingsdagen voor twee teams van zes mensen. Elk team
heeft een eigen supervisor. Dat zijn Jane en Henrika. Twee
mensen van de hoofdgroep verzorgden de training. We
schreven in die zes dagen honderden flaps vol. We keken
naar onze werkwijze en de opbrengt daarvan. Staat alles
wat we doen wel ten dienste van de cliënt?”
Senay: “Zo keken we onder andere naar de bedoeling van
ons werk. Waar zijn we voor? Welk werk doet er toe en
welk werk is overbodig? Hoe zien de dossiers eruit? Wat
missen we? Wat is overbodig?” Miriam Laan: “Op die manier
beschreven we al onze werkprocessen en beoordeelden
de onderdelen daarvan op waardewerk en verspilling.”
“En zo werd inzichtelijk dat we weliswaar heel druk
waren, maar dat lang niet alles direct ten goede kwam
aan de cliënt”, voegt gz-psycholoog Miriam Seegers toe.
Hanneke geeft een voorbeeld: “We waren veel tijd kwijt
met puur administratieve zaken, zoals het aanvragen van
een bankrekening voor een pupil. Je bleef maar bellen,
maar dat is geen waardewerk. Het komt niet direct ten
goede aan de cliënt.”
In het nieuwe werken kunnen gezinsmanagers dit soort
kwesties ‘escaleren’ naar de teamleider. Zij kunnen hun
tijd dan besteden aan het gezin, terwijl de teammanager
Miriam Seegers, Inez vd Most, Miriam Laan, Kimberly Dubois Hanneke van Slooten, Henrika Peltenburg, Senay Demirkaya en
Jane Ang: “Als gezinnen gemotiveerd zijn voor de hulp, is de kans ook veel groter dat die hulp effect heeft.”
een oplossing zoekt voor dergelijke problemen. Miriam
Laan: “We zijn dus ook een soort kwestiemanagers. Als
teammangers bespreken we met elkaar welke stappen we
kunnen zetten om te komen tot een structurele oplossing
voor zaken als het aanvragen van een bankrekening of
een reiskostenvergoeding. Maar het gaat niet alleen om
praktische zaken, maar bijvoorbeeld ook om het tekort
aan pleegouders voor kinderen van tien tot achttien jaar.”
PiJLers
Het waardewerk is een van de pijlers van het Generiek
Gezinsgericht Werken. De andere pijler is dat intensief
met het hele gezin wordt gewerkt. In het oude werken
4 trots | 6 | februari 2012 trots | 6 | februari 2012 5

Het team zit in een proces. veel moeten we leren in de praktijk.
diende het Raadsrapport vaak als uitgangspunt voor de
hulp. Hanneke: “We maakten binnen zes weken een Plan
van Aanpak. Alles moest in sneltreinvaart.” Miriam Laan:
“We dachten ook te weten wat het beste is voor de klant.
‘Als u dit nu maar doet, komt alles wel goed.’ Nu kijken
we eerst wie de klant is, wie het gezin vormen en wat ze
nodig hebben.”
Een en ander betekent een forse tijdsinvestering aan het
begin van het traject. Jane: “Vroeger deden we veel telefonisch
of maakten we alleen een afspraak met de ouders.
Nu moet we ervoor zorgen dat de pupil erbij zit. We
kunnen niet meer van alles telefonisch doen.”
Inez: “Er moet in het begin veel meer gebeuren, maar het
werpt zijn vruchten af. Ouder en kind voelen zich meer
gehoord en het komt zuiverder op tafel welke zorg nodig
is. Verder is er over het algemeen een consensus bij alle
betrokkenen over wat veiligheid voor het kind inhoudt.
Natuurlijk zijn er soms andere ideeën over veiligheid, maar
dan is het belangrijk om duidelijk aan te geven wat die
veiligheid is voor de cliënt in deze situatie.”
De gezinsmanagers nemen in het begin dus de tijd om
met het hele gezin om de tafel te gaan. Die tijd betaalt
zich later terug. Als gezinnen gemotiveerd zijn voor de
hulp, is de kans ook veel groter dat die hulp effect heeft.
Inez: “Het is nu ook leuker om een Plan van Aanpak te
schrijven. Je moet er namelijk meer over nadenken.” “Het
wordt ook veel meer het verhaal van het gezin zelf”,
voegt Senay er aan toe. “onder andere omdat je alles neer
moet zetten op een manier die zij begrijpen. Je kunt niet
meer zomaar terugvallen op begrippen als een ‘stabiele
opvoedsituatie’. Want wat is dat precies? Dat moet je nu
concreet omschrijven.”
Miriam Laan: “Vroeger schreven we dat kinderen op de
veiligheidsnorm moesten zitten, maar we gaven niet duidelijk
aan wat veiligheid nu was. Nu zoeken we hoe we
die veiligheid kunnen verwoorden.”
scHrikken
Zaandam werkt nu ruim twee maanden op de nieuwe
manier en nieuwkomers kijken nu soms wat vreemd aan
tegen de oude werkwijze. Kimberley Dubois, die sinds
kort stage loopt: “Ik weet niet beter dan dat ze op deze
manier werken. Soms denk ik wel eens ‘O, wat erg’ als ze
vertellen wat ze vroeger allemaal extra moeten doen. Dan
schrik ik wel eens van al die dingen die ze deden waar de
cliënt niet zo veel aan had.”
Toch is de nieuwe werkwijze nog niet voor iedereen vanzelfsprekend.
Hanneke: “Het is nogal verwarrend voor andere
instellingen. Zij verwachten dat we direct met de
hulp starten.” Senior gezinsmanager Henrika Peltenburg:
“De buitenwereld moet er bijvoorbeeld aan wennen dat
we graag zelf willen overleggen met de moeder. Waar is
dat overleg dan voor?”
Maar ook voor de cliënten is het nieuw. Senay: “Ik merk
wel dat het voor cliënten nog wennen is. Waarom moet
ineens het hele gezin bij elkaar komen? Sinds wanneer is
dat? Waarom moet ineens ook de vader erbij. Zeker bij
scheidingen is dat niet altijd makkelijk. Dan moet je toch
uitleggen dat je iedereen erbij wilt hebben.”
Het is dus nog wennen. Voor de cliënten, voor andere instellingen,
maar ook voor de gezinsmanagers. Miriam
Laan: “Het team zit in een proces. Veel moeten we leren
in de praktijk. Daarom hebben we telkens een casuïstiekbespreking.
Medewerkers moeten zich daar veilig voelen
zodat we op een open manier kwesties kunnen bespreken
waar we in de praktijk tegen aan lopen. Op die manier
kunnen we het waardewerk verder verbeteren en ingrijpen
op cruciale punten.”
interview|
REGIOMANAGER ELS SCHOLTES
EN TEAMMANAGER
CHARISSA HARDEvELD
‘Uiteindelijk
gaat het maar
om één ding’
Eén van de succesfactoren bij de inrol was het competentiemanagement
dat op de Overtoom al helemaal is ingevoerd.
Mensen leren werken vanuit hun eigen kracht en
met hen in gesprek gaan over hun gedrag. “Dat is echt een
tip voor de andere locaties,” zegt Scholtes. “Zorg dat je het
competentiemanagement op orde hebt als je begint met
GGW. Zodat mensen kunnen reflecteren: daar ben ik goed
in, dat is moeilijk voor mij. Daar heb je echt voordeel van.”
De medewerkers die meedoen aan de inrol moeten ook
daadwerkelijk gezinsmanagers willen zijn. Als ze twijfelen,
kunnen ze beter even wachten. Hardeveld: “Anders creëert
het alleen maar onrust. Daarom is bij een aantal mensen
besloten dat zij niet deelnemen aan de inrol van GGW. Zij
zijn overgestapt naar een ander team dat nog op de oude
manier werkt. Vanuit het competentiemanagement had ik
al met hen gesproken. Zoiets is moeilijk maar als team
moesten we keuzes maken in het belang van de toekomst.
De mensen voor wie het allemaal te snel gaat, moet je de
rust gunnen om een timing te kiezen die bij hen past.”
LOsWeken
Bij GGW worden werkers losgeweekt van de oude manieren
van denken, legt Scholtes uit. “Wij als management
hebben dat ook moeten doen. Vervolgens leer je de methodiek
en daarna is het echt de kunst om je oude patronen
los te laten.” Daarbij is de rol van de teammanager
cruciaal, benadrukt de regiomanager. “En die rol is niet
eenvoudig. Ik heb veel waardering voor de teammanagers
die de inrol begeleiden.”
Het GGW wordt vooralsnog bewust beperkt tot één team
op de Overtoom. Scholtes stuurt de twee andere teams
dus nog aan op ‘de oude manier’. Dat vindt ze geen probleem:
“Dat gaat bij mij eigenlijk vanzelf. En uiteindelijk
gaat het maar om één ding: hoe halen we de goede resultaten
voor kinderen.”
“Omdat we al steeds in pilots zaten waren we wat
terughoudend,” zegt Els Scholtes, regiomanager
Centrum-OudWest. “Maar omdat een van de teamleden
van Charissa zo enthousiast was over FFPS,
zijn we toch weer mee gaan doen.” Generiek Gezinsgericht
Werken is van onderop, vanaf de werkvloer
gaan leven in regio Centrum-West. Daar zijn de twee
managers trots op. Hardeveld: “Na het ontschot werken
waren ze er klaar voor, klaar voor de volgende
stap vanuit eigen initiatief: het was tijd.” door Florence Tonk
risicO
Hardeveld vond het fantastisch om in de pilot mede vorm
te geven aan het veranderingsproces zodat volgende teams
soepeler kunnen inrollen. “Het risico aandurven gaan is wel
een kracht van ons, want er gaan natuurlijk ook dingen
mis. Maar daar worden we alleen maar sterker van. Ik ben
echt trots op mijn team dat kwetsbaar, krachtig en kundig
durft te zijn.” Scholtes voegt daaraan toe: “En we zijn ook
trots op de ‘nog-niet-inrollers’. Zij hebben werk overgenomen
van collega’s en dit fantastisch gedaan.”
Regiomanagers moeten zich goed verbinden met het onderwerp,
benadrukt Scholtes tot slot. “Teammanagers
gaan anders aansturen en daarop moeten zij ook feedback
krijgen. Het is een hele beweging om alles anders te
doen. Daarbij zijn alle niveaus betrokken.”
6 trots | 6 | februari 2012 trots | 6 | februari 2012 7

informatief| De pijlers van
het Generiek
Gezinsgericht
Werken
vANGUARD FFPS
Van buiten
naar binnen
Met vanguard kijken de teams wat van hun werk
ten goede komt aan het gezin en welk werk
eigenlijk overbodig is. Waardewerk en verspilling,
in het jargon van vanguard. De Engelse
arbeids- en organisatie psycholoog John
Seddon staat aan de basis van deze methode.
Vanguard Nederland helpt organisaties te veranderen van
buiten naar binnen. Centraal staat het kijken naar het
functioneren van organisaties vanuit het perspectief van
de klant. In het veranderproces hebben medewerkers en
leidinggevenden allemaal hun eigen taak bij het verbeteren
van de werkwijze en de inrichting van de organisatie.
DOeL
De Vanguardmethode heeft tot doel de dienstverlening
van organisaties te verbeteren door de organisatie in te
richten op basis van systeemdenken. Het gevolg daarvan
is dat de klant een betere dienstverlening krijgt, de kosten
van een organisatie verminderen en medewerkers met
meer plezier en inzet werken.
tOePassinG
Vanguard is bedoeld voor organisaties in de dienstverlening.
Door de organisatie als een geheel te begrijpen in
zijn onderlinge samenhangen en afhankelijkheden ontstaat
het besef de organisatie op basis van andere principes
te willen inrichten.
OPzet van De veranDerMetHODe
Mensen die het werk doen en hun manager onderzoeken
en herontwerpen zèlf hun eigen organisatie. Medewerkers
onderzoeken het werk en de systeemcondities (Waarom
het werk werkt zoals het werkt) door de organisatie in
te gaan en het werk te volgen. Het proces bestaat uit drie
fasen: Check (begrijpen), Plan (perfectioneren) en Do (normaal
maken).
fase 1: cHeck
In de checkfase onderzoeken de medewerkers samen met
hun managers in zes stappen hoe de organisatie werkt:
1 Wat is de bedoeling van de organisatie in klanttaal?
2 Welke soorten vragen stelt de klant aan de organisatie
en hoe vaak? Waar gaat het de klant om?
3 Hoe goed presteert de organisatie: welke metingen
worden daarvoor gebruikt?
4 Hoe zien de processen eruit?
5 Welke systeemcondities bepalen de prestatie?
6 Welk denken zit achter de huidige systeemcondities?
fase 2: PLan
Het ontwerpteam experimenteert op basis van de kennis
uit de checkfase in een ‘beschermde omgeving’ met de
methode. Het team ontwikkelt werkende weg de dienstverlening
door processen anders in te richten, deskundigheid
op de juiste plaatsen in te zetten en door informatie
‘schoon’ door de organisatie te laten stromen. De vraag
hierbij is: hoe maken we de organisatie perfect?
fase 3: DO
Als de cyclus van onderzoek (check) en verbeteren (plan)
eenmaal is doorlopen, is het de uitdaging om de verbetercyclus
permanent te maken (do). De rest van de organisatie
sluit stap voor stap aan op de nieuwe werkwijze. Ze
vraagt alle medewerkers continu na te denken en te experimenteren
om zo het werk voor de klant verder te verbeteren.
Na elke fase is er een moment waarop het management
besluit of de organisatie verder kan en wil werken aan de
volgende fase.
OnDerBOuWinG
Vanguard combineert systeemtheorie (hoe richt je de organisatie
in zodat deze goed presteert) met interventietheorieën
(wat moet je doen om zo’n organisatie te worden).
Generiek Gezinsgericht Werken. Zo heet de nieuwe
werkwijze van BJAA. Kern is dat gezinsmanagers
zich richten op ‘waardewerk’ en het gezin centraal
stellen. Alle teams gaan de komende twee jaar werken
via deze methode, die is gebaseerd op Vanguard en
FFPS (Functional Family Parole Services). Wat zijn de
belangrijkste principes?
Eén gezin, één plan,
één medewerker
“Ik vind het een goed en belangrijk uitgangspunt
dat je met het hele gezin werkt. Samen
met de ouders en de zoon of dochter die het
delict heeft gepleegd, zit je aan tafel en zoek je
naar een oplossing.” Dat zei jeugdreclasseerder
Esther Nicolay een jaar geleden in Trots. De
jeugdreclassering werkte als eerste met FFPS
(Functional Family Parole Services). En dat
beviel zo goed dat het nu deel uitmaakt van het
Generiek Gezinsgericht Werken.
Functional Family Parole Services is een methodiek voor
gezinsgericht casemanagement. Gezinsmanagers combineren
de taken van jeugdbescherming, jeugdreclassering
en vrijwillige jeugdhulpverlening conform het principe van
één gezin, één plan, één medewerker. De begeleiding bestaat
uit drie fasen, namelijk de verbinding- en motiveringsfase,
de ondersteuning- en monitoringfase en de generalisatiefase.
verBinDinG- en MOtiverinGsfase
De gezinsmanager richt zich op de motivatie van elk betrokken
gezinslid. Hierbij kijkt de gezinsmanager samen
met het gezin welke dingen er goed gaan (kracht), maar
kijken ook welke moeilijkheden zij ervaren (risico’s) bij de
opvoeding.
De gezinsmanager gaat met elk gezinslid een gelijkwaardige
relatie aan en werkt in de gesprekken aan verschillende
doelen:
- het verminderen van (eventuele) negativiteit en beschuldigingen
binnen het gezin;
- een ‘gezinsthema’ (family focus), gericht op de relaties
binnen het gezin.
Tijdens deze fase is het belangrijk dat er hoop is of komt,
zodat de jongere en het gezin mogelijkheden zien voor
positieve veranderingen en bereid zijn om hieraan te werken.
Indien nodig verwijst de gezinsmanager door naar
passende (geïndiceerde) hulpverlening, bij voorkeur naar
instanties die eveneens het hele gezin centraal stellen.
OnDersteuninG- en MOnitOrinGfase
In deze tweede fase zijn de jongere en het gezin doorverwezen
naar een andere organisatie. Soms is dat niet nodig.
In dat geval zet de gezinsmanager zelf eenvoudige
gedragsinterventies in.
Bij een doorverwijzing ondersteunt en motiveert de gezinsmanager
de jongere en het gezin. Die contacten zullen
wat minder frequent zijn dan in de eerste fase. De gezinsmanager
heeft vooral contact met de instantie
waarnaar is doorverwezen.
In geval van stagnatie kijkt de gezinsmanager samen met
de jongere, het gezin en de doorwijzer hoe ze deze belemmering
kunnen opheffen.
De gezinsmanager rondt deze fase af zodra er aan de begeleiding,
behandeling of therapie een einde komt. Hij
voert dan een eindgesprek met de jongere, het gezin en
de verwijzer om de resultaten te bespreken. Ze bespreken
tevens een preventieplan. Dit is een plan waarin voor alle
gezinsleden duidelijk is hoe te handelen op het moment
dat het weer minder goed lijkt te gaan binnen het gezin.
Het gezin kan zo zelfstandig problemen oplossen.
GeneraLisatiefase
De gezinsmanager bespreekt samen met het hele gezin
hoe ze het geleerde kunnen toepassen in verschillende situaties.
Indien nodig bespreken ze het preventieplan. Om
dit te realiseren zullen de contacten met het gezin wat intensiever
worden. Daarna wordt de stapsgewijs afgebouwd.
8 trots | 6 | februari 2012 trots | 6 | februari 2012 9

in praktijk|
MIRJAM CORET,
PARTNER EN ADvISEUR
vANGUARD NEDERLAND
‘We zijn
nu op een
cruciaal punt’
De organisatie zien als systeem. Dat is een van de uitgangspunten
van vanguard, de methode die BJAA samen
met FFPS toepast bij het Generiek Gezinsgericht
Werken. veel mensen denken dat je een organisatie
beter laat functioneren met een betere communicatie
en betere scholing van medewerkers. vanguard keek
naar het doel van – in eerste instantie – de jeugdreclassering.
vervolgens analyseerde ze de werkprocessen.
Wat droeg bij aan het doel? Wat was overbodig? Dat
werkte zo verhelderend dat BJAA vanguard nu toepast
in de hele organisatie. Een gesprek met Mirjam Coret.
door Martin Gerritsen
“Vanguard is een manier om organisaties te helpen”, vertelt
Coret. “Elke organisatie heeft zijn eigen kenmerken,
maar op zich kun je Vanguard toepassen op alle dienstverlenende
organisaties, of het nu gaat om een callcenter of
om een Bureau Jeugdzorg. Vanguard passen ze in Engeland
toe bij ‘childcare’ en ‘youthcare’, dus BJAA is geen
vreemde eend in de bijt. Maar natuurlijk zijn er verschillen
met andere organisaties. Zo werkt BJAA niet in een duidelijk
vraaggestuurde omgeving. De meeste dienstverlenende
organisaties komen op gang op het moment dat een
klant een vraag heeft. Neem een callcenter. Daar gaan ze
werken op het moment dat een klant een vraag stelt. Is er
geen vraag, dan gebeurt er niets. Nu is een callcenter een
voorbeeld van een organisatie waar de doorloop heel snel
is. BJAA zit aan de andere kant. Daar komt een melding
binnen, vervolgens gaat de organisatie werken en komt
een kind terecht in meerdere trajecten.”
Die eigenheid van BJAA vroeg van Vanguard een iets andere
aanpak, maar het principe bleef goed toepasbaar.
Vanguard kijkt naar de organisatie als systeem. Wat is het
doel van de organisatie en werkt het systeem ten dienste
van dat doel?
entHOusiast
Positief aan het werken met BJAA was dat de organisatie
graag wilde veranderen, vertelt Coret. “De directie was erg
enthousiast. Dat enthousiasme vroeg wel enige bijsturing.
Je verandert een organisatie niet van vandaag op morgen.”
Het enthousiasme maakte het voor Vanguard wel prettig
om te werken. “We beginnen namelijk hoog in de boom,
Mirjam Corret: “De tijd die we daarmee winnen besteden we aan het gezin.”
hoog in de hiërarchie”, legt Coret uit. “We vragen ze om
fundamenteel na te denken waarvoor de organisatie bestaat.
Wat is het doel? Vervolgens kijk je hoe je een organisatie
moet inrichten om dat doel te bereiken. Aan welke
systeemcondities moet je werken? En wat moet er fundamenteel
veranderen om te zorgen dat de nieuwe condities
duurzaam worden?”
WerkPrOcessen
Vanguard keek samen met de medewerkers onder andere
aan de hand van de dossiers naar de werkprocessen. “We
namen de dossiers grondig door. Wat hebben we de gezinnen
aangedaan? Zijn ze er beter van geworden? Welk
deel van het werk was zinvol? Wat was verspilling? Vervolgens
keken we hoe we het werk anders konden inrichten.
Dat is niet simpel, want de notie in het hoofd moet
om. Je moet namelijk vraagtekens stellen bij alles wat je
doet. Dat gaat bij de een sneller dan bij de ander. Je moet
kijken wat waardewerk is en wat verspilling. Waar heeft
de klant daadwerkelijk wat aan?”
Dat vraagt een hele andere manier van denken. Coret
geeft een voorbeeld. “We zijn op dit moment bezig met
een soortgelijk traject bij de Gemeentebelastingen. De
kern van het werk is dat je contact maakt met een cliënt,
de financiële situatie in kaart brengt en ten slotte een beslissing
neemt. Het blijkt erg moeilijk om in contact te komen
met de cliënt, want dat gebeurt allemaal schriftelijk.
Dus kijken we wat het doel is: het contactleggen met een
cliënt. Dat betekent dat je mensen moet benaderen, maar
dat hoeft nier per se schriftelijk. Je kunt mensen ook bel-
len of mailen. Dat lijkt erg voor de hand te liggen, maar
voor een organisatie die niet op die manier is ingericht,
betekent het een omslag in denken.”
PLannen
Na de analysefase, komt BJAA in de planfase. “We zagen
dat gezinnen te maken hadden met twee, drie tot zelfs
zeven personen van BJAA. En telkens moesten ze hun verhaal
opnieuw vertellen. Wij vonden dat één persoon verantwoordelijk
moest worden voor het gezin. Dat betekende
dat we ontschot moesten werken zodat een gezin niet
merkt wanneer ze bijvoorbeeld overgaan van een jr- naar
een jb-maatregel. Vandaar dat we kwamen met de gezinsmanager
die jr-, jb- en jhv-taken uitvoert.”
Verder kwam er een casuïstiekoverleg waarin alle deskundigheden
bijeen komen. Daar kijken ze wat ze bereiken
met de nieuwe manier van werken. Wat hebben we daadwerkelijk
voor de klant gedaan? Wat is waardewerk of
verspilling? “Dat levert vaak enthousiaste discussie op, die
bovendien gaan over de gezinnen en niet, zoals in het
verleden, over procedures. En op het moment dat gezinsmanagers
tegen zaken oplopen die geen waardewerk zijn,
kunnen ze dit escaleren naar de teammanagers.”
Managers kijken in het casuïstiekoverleg of de doelen zijn
gehaald en of gezinsmanagers zich bezig houden met
waardewerk. Coret: “In de oude situaties keek men vooral
naar de caseload. Medewerkers werden afgerekend op
hun productie. Maar dan gaat het over getallen en niet
over het werk zelf. BJAA wil dat een kind opgroeit in een
veilige omgeving. Dan moet je dat concreet maken en
meten. Je moet de veiligheid in kaart kunnen brengen,
zodat één blik op een grafiek duidelijk maakt wat de
resultaten van de hulp zijn.”
Probleem daarbij is dat de buitenwereld – en dus ook
de subsidieverleners – wel uitgaan van productiecijfers.
Coret: “Maar ik ben er van overtuigd dat we die cijfers
halen als we op de nieuwe manier werken. Het gaat er
ook niet om dat je die cijfers niet mag leveren. Het gaat
erom dat je de productiecijfers niet gebruikt als uitgangspunt
om je medewerkers aan te sturen.”
extra tiJD
Coret. “We besteden minder tijd aan rapportage en minder
tijd aan overleg. De tijd die we daarmee winnen besteden
we aan het gezin. Door die extra tijd kunnen we
bijvoorbeeld een ots voorkomen.” Wat dat betreft gaat
het goed, maar BJAA is er nog niet. “We zijn we nu op
een cruciaal punt”, vervolgt ze. “Het is ons gelukt dat
mensen de nieuwe principes toepassen. We raken nu aan
het daadwerkelijke werk. Dat levert enthousiasme op.
Medewerkers zien dat de toegevoegde waarde van hun
deskundigheid weer wordt gezien en dat ze niet werken
aan bureaucratische maatregelen, maar voor het gezin.”
De hoofdgroep werkt als eerste op deze manier. Zij gaan
de nieuwe werkwijze nu inrollen over de hele organisatie.
Het succes is mede afhankelijk van het middenkader, stelt
Coret. Zij moeten niet sturen vanaf een excellsheet, ze
moeten daadwerkelijk zien wat er op de werkvloer speelt.
Alleen op die manier kunnen ze de verspilling aanpakken
die medewerkers naar hen escaleren. Dat kan alleen als je
weet wat het daadwerkelijke werk inhoudt.”
10 trots | 6 | februari 2012 trots | 6 | februari 2012 11

in de kantine|
NOORD
‘De hulp beklijfd beter’
Trots spreekt elk nummer met medewerkers van een regio van BJAA. Hoe kijken zij
aan tegen de inrol van Generiek Gezinsgericht Werken? Hoe reageren de netwerkpartners
op de nieuwe aanpak? Trots vroeg het aan drie medewerkers uit regio
Noord: “We hebben veel meer oog voor wat het gezin zelf als probleem ervaart.”
door Florence Tonk
‘netWerkPartners MOeten nOG Wennen aan Het teMPO’
Antoinetta Perini, teammanager BJAA Noord “Ik ben al
sinds 1 april betrokken bij Generiek Gezinsgericht Werken.
Ik draaide namelijk ook mee met de hoofdgroep. Dat
vergemakkelijkte de inrol hier wel. Ik ging anders tegen
het werk aankijken en dat prikkelde mijn collega’s, maakte
hen nieuwsgierig. Ik vond dat heel leuk om te zien.
Het is tegelijkertijd ook zwaar, zo’n inrol. Je loopt gewoon
iedere keer tegen dingen aan die nog niet zijn geregeld.
Zo is het secretariaat nog niet helemaal meegenomen.
Daar lopen we nu tegen aan: welke processen gebruiken
we wel en welke niet? Hoe moet het secretariaat de
broertjes en zusjes registreren?
Met deze nieuwe manier van werken hebben we veel
meer oog voor wat het gezin zelf als probleem ervaart. Als
je vanuit de vraag van het gezin zelf hulp zoekt, is het gezin
gemotiveerder om zelf aan de problemen te werken.
Voorheen ging dat anders. We kregen een aanmelding en
wisten al meteen wat we moesten inzetten. Dat is ook
wat de netwerkpartners van ons verwachten. Een aanmelding
en hup, morgen hulp inzetten. Nu ga je eerst met
ouders en kinderen om de tafel zitten: ‘Wij hebben een
zorgmelding binnen gekregen, maar wat vinden jullie er
zelf van?’ We bouwen een vertrouwensrelatie op. Hulpverlening
beklijfd dan beter omdat ze betrokken worden.
We hebben voorlichting gegeven aan onze netwerkpartners
in de regio, vooral op managementniveau. We hebben
bijvoorbeeld een nieuwe rapportage, een format voor
het hele gezin, los van de werksoort. Daar wordt heel en-
thousiast op gereageerd, die vinden ze heel duidelijk en
goed. Wel moeten de netwerkpartners wennen aan het
nieuwe tempo, dat we eerst rustig in gesprek gaan met
ouders. We leggen nu ook de verantwoordelijkheid terug
waar die hoort. Dan zeggen we tegen de netwerkpartner
dat we niet langer de boeman gaan spelen: zíj zijn de
hulpverleners, als zij willen dat iets gebeurt, moeten zij
dat communiceren met de cliënt. Zo zijn ze bijvoorbeeld
snel geneigd om een OTS te vragen. Nu zeggen wij: ‘Denk
je dat ouders dan wel opeens gaan lopen? Laten we eerst
met hen in gesprek gaan.’”
De DOssiercHeck Was een ecHte eye-OPener’
Wies de Boer, gedragsdeskundige BJAA Noord “Samen met
de gedragsdeskundigen die ook meedoen aan de eerste
inrol, heb ik vier bijeenkomsten bijgewoond met Mirjam
Coret. Ik raakte geïnspireerd omdat ik zag dat GGW
kwesties aansneed die ik in de tien jaar dat ik hier werk
ook wel heb gezien: te bureaucratisch, te versnipperd,
niet even een pas op de plaats nemen om te kijken wat
eerder aan hulp is ingezet. De dossiercheck was voor mij
ook een echte eye-opener: hebben we het verschil gemaakt?
In het nieuwe denken gaat het erom alleen dat te doen
wat waarde heeft voor onze cliënt. Er wordt beter aangesloten
bij wat gezinnen zelf zeggen nodig te hebben. Ik
heb enkele gedragsdeskundigen van Spirit de methodiek
van FFPS toegelicht. Ze zijn er erg positief over, maar in de
praktijk is het natuurlijk ook wennen. Wij moeten daar
Debbie Kaptijn, Wies de Boer, Antoinetta Perini: ‘We gaan niet langer de boeman spelen.’
zelf op een FFPS-achtige wijze mee omgaan. In gesprek
blijven en samen tot een oplossing komen. Netwerkpartners
hebben ook de goede intentie om te zorgen voor de
cliënt.” Het is goed je dat te realiseren als je in gesprek
gaat bij meningsverschillen. Eigenlijk zie ik het zo: onze
oude werkwijze, zoals snel willen werken met een ondertoezichtstelling,
is eigen gemaakt door onze netwerkpartners.
Nu hebben wij een switch gemaakt naar GGW en zij
moeten daar aan wennen. Terwijl er hier ook nog een
team is dat op de oude manier werkt, dat kan verwarrend
zijn. Maar door in gesprek te blijven met elkaar zal dit
voor de gezinnen ook een goed effect hebben.
Wat ik erg positief vind, is dat we nu weer over gezinnen
spreken. We hadden het juridische jargon overgenomen:
het dossier, de zaak. Regelmatig hoor ik nog dat we over
gezinnen spreken in termen van zaak, dossier. Dat vind ik
afstandelijk klinken en ik verwacht dat dit door de inrol
van GGW steeds minder gaat worden binnen BJAA.”
‘Het is een rOeriGe tiJD’
Debbie Kaptijn, receptioniste BJAA Noord “We merkten
het wel op de receptie, de inrol van Generiek Gezinsgericht
Werken. Een week of drie waren er mensen niet aanwezig
vanwege training en als dan een van hun cliënten
belde met een dringende vraag moesten we doorverbinden
naar een andere locatie waar een andere collega de
vraag opving.
Er zijn meer veranderingen gaande dan alleen GGW, bijvoorbeeld
ook het ontschot werken. Dat hangt uiteinde-
lijk ook met elkaar samen. Zo zie je bijvoorbeeld dat we
nu alleen nog werken met mobiele telefoons. Cliënten
gaan nu direct naar de mobiele telefoons van werkers bellen.
Dat zou dus rustiger moeten worden voor ons. Maar
als een werker niet opneemt omdat hij in overleg zit dan
bellen ze vaak toch weer naar het vaste nummer en krijgen
wij ze aan de lijn. Wij geloven dus nog niet zo dat het
rustiger gaat worden voor de receptie.
Het klinkt heel goed hoor GGW, maar hoe het in de praktijk
uitpakt weten we nog niet. Wat ik erg jammer vind, is
dat we straks allemaal op de Overschiestraat komen te zitten.
Het is hier zo ‘ons kent ons’, een kleine locatie. Dat is
ook prettig voor cliënten, je zit dicht op de cliënten. Maar
dat geldt natuurlijk ook voor de Wildenborch en de Overtoom.
De Overschiestraat wordt toch een beetje een ‘fabriek’.
Je merkt aan de collega’s die langs de receptie komen dat
het een roerige tijd is. Het hele vorige jaar eigenlijk wel.
Ontschot werken, het nieuwe werken, bezuinigingen. Het
was een zware periode. Mensen willen dan wel eens hun
verhaal aan me kwijt. Als receptioniste hoor je toch het
meest, ze vertrouwen je ook, dat vind ik heel erg leuk aan
mijn werk. Ik zit hier op zes februari twaalf-en-half jaar, ik
kreeg net de brief binnen. Het bevalt ook goed, er is altijd
reuring! Geen dag is hetzelfde.”
12 trots | 6 | februari 2012 trots | 6 | februari 2012 13

jubilea in dienst uit dienst in het kort
jubilea
Januari 2012
Marjan Bakker, 10 jaar BJAA
Jenny Pourier, 25 jaar BJAA
Yolande Roest, 10 jaar BJAA
Ida Stiemer, 25 jaar BJAA
Miranda Smid, 10 jaar BJAA
Gerard Hamoen, 30 jaar CAO
Dzjamilja Bijl, 10 jaar BJAA
Jacqueline Swertz, 10 jaar BJAA
Lilian Bouva, 25 jaar CAO
Rolf Schaap, 20 jaar BJAA
Fleur Bouman, 10 jaar BJAA
Soumia Madhar, 12½ jaar BJAA
Februari 2012
Adil Altay, 10 jaar BJAA
Baukje Berendsen, 10 jaar BJAA
Ine Kraus, 10 jaar BJAA
Audrey Lew Jen Tai, 15 jaar BJAA
Debbie Kaptijn, 12½ jaar BJAA
informatief
Januari 2012
Trea Overmeer
Jeroen de Glas
Jet van der Jagt
in dienst
Maart 2012
Rina Bakker, 12 ½jaar BJAA
Henk van Eijk, 10 jaar BJAA
Lionne Hietberg, 12½ jaar BJAA
Erik Holsbeeke, 10 jaar BJAA
Johannes Mewe, 10 jaar BJAA
Lydia Schouten, 10 jaar BJAA
Hilary Da Silva, 12½ jaar BJAA
Paul Smit, 10 jaar BJAA
De Eigen Kracht Conferentie
BJAA maakt zet steeds vaker Eigen Kracht Conferenties in. Klanten maken met deze conferenties namelijk
met hulp van hun netwerk een eigen plan om problemen aan te pakken. Dit heeft positieve gevolgen
voor de samenleving, want het zorgt voor zelfstandige en participerende burgers die zelf verantwoordelijkheid
nemen. Een ander positief effect is dat door Eigen Kracht het gebruik van professionele zorg afneemt
en gezinnen gemotiveerder worden voor de zorg die nog wel nodig is.
”Ja maar…”, klinkt het meestal als iemand voor het eerst
hoort over de Eigen Kracht-conferentie. “Ooms en tantes,
buren en verre vrienden die met z’n allen om tafel gaan zitten
om een plan te verzinnen? Dat lukt nooit! Kunnen ze
dat wel? Willen ze dat wel? Heeft degene die om de Eigen
Kracht-conferentie vraagt eigenlijk nog wel een sociaal netwerk?”
Dat pakt vaak verrassend uit.
Onafhankelijke cOördinatOr
Een onafhankelijke Eigen Kracht-coördinator organiseert de
conferentie. Deze coördinator heeft geen belang bij de uitkomst
van de conferentie en de inhoud van het plan. Hij of
zij informeert alle betrokkenen over doel, werkwijze, mogelijkheden
en ieders verantwoordelijkheden en zorgt dat iedereen
veilig kan deelnemen. Daarnaast helpt de Eigen
Kracht-coördinator bij praktische zaken, zoals uitnodigingen,
een locatie, eten en drinken.
Varianten
Eigen Kracht-conferenties zijn voor individuen en families,
als herstel nodig is, bij leervragen en voor een groep, wijk
of buurt. Al deze varianten gaan uit van dezelfde principes:
uit dienst
Januari 2012
Martin Porcornie
Astrid Caubo
Carolien Salomons
Shanti Groag
Sumardianto Brunt
een plan maken met betrokkenen waarbij de regie in handen
blijft van de persoon of personen om wie het gaat.
Anne Haak
Wies Hoks
Hennie van de
Mortel
Anita Hooiveld
Maartje Evenhuis
John Thijm, 10 jaar BJAA
Karl Ulrich, 40 jaar CAO
Muriel Vermaesen, 12½ jaar BJAA
Geja Weber, 12½ jaar BJAA
Frans Terpstra, 15 jaar BJAA
Ingrid Welvaadt, 12½ jaar BJAA
Melisande Arends, 15 jaar BJAA
Nour-eddine El yakoubi, 10 jaar BJAA
John Hersbach, 30 jaar CAO
Plan maken
In het eerste deel van de Eigen Kracht-conferentie legt de
hoofdpersoon van de conferentie, of iemand die dichtbij
deze persoon staat, de situatie uit. Ook hulpverleners en
andere professionals kunnen in dit deel informatie geven.
Daarna volgt een (besloten) deel waarin de deelnemers
aan de conferentie gezamenlijk een plan maken. Professionals
en de Eigen Kracht-coördinator zijn hierbij niet aanwezig.
In het laatste deel van de conferentie presenteren de deelnemers
het plan. Ondersteuning van professionals kan deel
uitmaken van dit plan. Tot slot spreekt men af wie wat doet
en wanneer iedereen weer bijeen komt, om te kijken hoe
het gaat met de uitvoering van het plan.
Als herstel nodig is of als een grote groep mensen elkaar
nauwelijks kent, wijkt de werkwijze iets af. Dat geldt ook
bij leervragen. De principes, waaronder de positie van de
onafhankelijke Eigen Kracht-coördinator en het ‘eigendom’
van het plan, zijn in alle gevallen hetzelfde.
interview|
LAURA DE vRIES
‘Ik weet weer waarom ik
dit vak heb gekozen’
“Het klinkt zo vanzelfsprekend en je kunt je haast niet voorstellen dat het niet altijd zo is gegaan.”
Dat zegt Laura de vries over het Generiek Gezinsgericht Werken. De jeugdreclasseerder maakt
nu deel uit van de hoofdgroep. “Het gezin staat centraal en moet zo snel mogelijk op eigen
kracht verder kunnen.” door Tamara Franke
Het werkt veel beter en prettiger als een gezin betrokken wordt bij de plannen.”
“Uitgangspunt is in eerste instantie: Waar heeft het gezin
behoefte aan? En de volgende vraag is: Wat kunnen we
het gezin bieden zodat het zo snel mogelijk weer zonder
ons verder kan. Helaas voelden we ons bij Bureau Jeugdzorg
lange tijd meer verantwoordelijk voor de werkprocessen
en de wachtlijsten dan voor het gezin. Het is een
verademing om te merken dat die oude sfeer weg is. We
werken nu echt samen. Iedereen van de drie verschillende
stromingen - jeugdhulpverlening, jeugdbescherming en
jeugdreclassering - werkt nu op dezelfde manier. Als je in-
formatie nodig hebt, is de drempel een stuk lager om bij
elkaar binnen te lopen.”
eén raPPOrtaGe
“De jeugdreclassering is nu anders georganiseerd waardoor
we het werk beter op elkaar kunnen afstemmen. En
een belangrijk voordeel van deze veranderingen is dat de
computersystemen die wij gebruiken nu zijn gestandaardiseerd.
Dat scheelt veel werk. Ook veranderde de manier
van rapporteren. Voorheen waren er een stuk of twintig
verschillende soorten rapportages. Tegenwoordig is één
rapportage voldoende en die kunnen we dan voor meerdere
doeleinden gebruiken. Dat scheelt veel tijd.”
eiGen PLan
“Voorheen lag de focus meer op een schone caseload, de
administratie bijhouden en zorgen dat je alles binnen de
gestelde termijn haalde. Dat speelt nu een stuk minder.
De focus is verlegd. Als je doet wat goed is voor het gezin,
heb je ook zo snel mogelijk een plan van aanpak. Wij
zien dat dit over het algemeen zelfs ruim binnen de gestelde
zes weken is. En graag het best mogelijke plan voor
het gezin in kwestie. En als daarvoor een extra gesprek bij
het gezin nodig is, dan kan dat nu gelukkig. Er vinden nu
bijna altijd meer gesprekken plaats dan volgens het oude
schema. En de gesprekken zijn met het hele gezin. Dat levert
meer informatie op en daar draait het om. Het heeft
geen zin om alleen een kind te willen veranderen, het
hele gezin moet mee veranderen. Het plan van aanpak
wordt ook samen met het gezin gemaakt. Het is nu veel
meer hun eigen product. Dit werkt veel beter dan de
oude situatie waarbij het plan werd opgelegd. Daar hadden
mensen weinig binding mee. Het werkt veel beter en
prettiger als een gezin betrokken wordt bij de plannen,
het is tenslotte hun leven. En zelf vind ik mijn werk veel
leuker. Ik weet weer waarom ik dit vak heb gekozen.”
14 trots | 6 | februari 2012 trots | 6 | februari 2012 15

in beeld| Gezinsmanager/
GGW-consulent
Rogier Fokke in drieën
‘NU DENK IK
vANUIT
DE KLANT’
OuDe WerkWiJze
“Negen jaar geleden begon ik met
mijn stage MWD bij BJAA. Vervolgens
ben ik in Hoorn gaan werken, maar
na een jaar belde mijn stagebegeleider
me op. Of ik niet in Amsterdam
wilde werken? Dat wilde ik zeker en
zo kwam ik als jeugdhulpverlener terecht
in het team Nieuw-West. Ik begon
dus met de, voor mij, nu oude
manier van werken. Daar stond je
toen natuurlijk niet bij stil. Ik deed
wat de organisatie van me vroeg, het
was logisch om op die manier te werken.
En als je doet wat je gewend
bent, is het moeilijk om buiten de kaders
te treden. Ik dacht vanuit de organisatie,
nu denk ik vanuit de klant.
Dat voelt ook natuurlijker aan.”
Diversiteit
“Ik heb het altijd naar mijn zin gehad
bij BJAA, ook in de periode dat het
16 trots | 6 | februari 2012
saMen Met een cOLLeGa BeGeLeiDt rOGier fOkke De inrOL van Het
Generiek GezinsWerken OP De OvertOOM. zeLf Werkt HiJ sinDs aPriL
van Het afGeLOPen Jaar OP Deze Manier. en Dat BevaLt. “ ik Merk
een POsitieve ‘viBe’ rOnD Het Generiek GezinsGericHt Werken.”
wat minder ging. Dat kwam aan de
ene kant omdat de diversiteit van het
werk me aansprak. Geen dag is hier
hetzelfde. Je doet uitdagend werk in
een dynamisch bedrijf dat zich continu
probeert te veranderen. Aan de
andere kant kwam het doordat ik in
een goed team werkte met collega’s
die elkaar ondersteunden.”
WerkvreuGDe
“Natuurlijk heeft de nieuwe manier
van werken invloed op mijn werkvreugde.
Mijn eerste nieuwe zaak
was een jeugdhulpzaak. Iedere stap
die ik zette, besprak ik in de hoofdgroep
om de nieuwe manier van werken
te ontwikkelen en me eigen te
maken. Het viel me op dat ik gewend
was om heel snel hulp in te schakelen.
Kon ik niet al een verwijzing
schrijven? Ik wilde snel handelen,
maar ging toch weer in gesprek met
het gezin. Hoe kom ik in contact met
het gezin, wat is de vraag en wat is
er nu eigenlijk echt aan de hand? Dat
vraagt in het begin meer tijd, maar
die tijd verdien je later terug. Ik kijk
dan ook tevreden terug. De nieuwe
werkwijze leverde heel wat op. Ik
kwam binnen bij het gezin, kreeg een
beter contact, kreeg een beter beeld
van de hulp die aansloot bij het gezin
en zo kon ik een onderzoek bij de
raad voorkomen. Dat maakt dat het
gezin ook gemotiveerder is voor
hulp.”
Rogier Fokke: “Natuurlijk heeft de
nieuwe manier van werken invloed
op mijn werkvreugde.”
door Martin Gerritsen