Klik hier om de nieuwsbrief nr.8 van juli 2008 met als thema

Uitgave van M&P Turnaround Management over haar visie op het gebied van turnaround management – juli 2008
NR.8 Eénmalige speciale uitgave van
M&P Turnaround Management
Turnaround
Capital
Kapitaal
De wereld verandert voordurend. Voor een
organisatie als de onze, die leeft van verandering,
is dat gunstig. Ook onze diensten evolueren
onophoudelijk, vaak onder invloed van vragen
van onze opdrachtgevers. Verandering is dus
een vertrouwd beeld. Toch is het goed om daar
af en toe wat nadrukkelijker bij stil te staan.
Zo hebben wij enkele jaren geleden onze doorlichting
sneller en krachtiger gemaakt. Daarna hebben wij
Verbeterplannen gedefinieerd om ons interim management
vooraf inzichtelijker te maken en achteraf beter te
kunnen evalueren. Deze Verbeterplannen zijn een
product op zich geworden.
In deze nieuwsbrief informeren wij u over een nieuwe
uitbreiding van ons dienstenpakket. Daar was een
aanleiding voor. In toenemende mate worden we
namelijk door ondernemers gevraagd om behulpzaam
te zijn bij het aantrekken van risicodragend kapitaal.
Ondernemingen in zwaar weer hebben geen reserves
meer en de externe financiers (banken) vinden dat zij
al te veel risico's lopen. Zo is het aantrekken van risicodragend,
extern kapitaal steeds vaker de enige optie
om de onderneming te kunnen voortzetten.
Vandaar dat wij naast doorlichtingen, validaties en
turnaround management vanaf dit jaar ook risicodragend
kapitaal aanbieden. Op de volgende pagina's
leest u er meer over.
Inhoudsopgave
Best of both worlds
Versterken management en inbrengen risicodragend kapitaal 2/3
Knight
De geest van de reddende ridder waart rond 3
Niet overleven maar ópleven!
Turnaround Capital biedt nieuwe toekomst! 4
Opgeven is geen optie!
M&P investeert in menselijk kapitaal 5
Les Trois Mousquetaires
De 4 kritieke succesfactoren voor een turnaround 6/7
Één op de vijf...
Vluchtgedrag bij managers 7
Denken? Gevoel? Of allebei?
De kracht van het onbewuste 8
Wie zijn wij?
Gepassioneerde turnaround managers. Al meer dan
30 jaar. Altijd vanuit een visie. En snel, want tijd is
schaars en vertrouwen kostbaar. Wij realiseren
winstgedreven verbeteringen door snel en daadkrachtig
handelen. Met als doel: op tijd geld én toegevoegde
waarde creëren. Die combinatie geeft
vertrouwen bij alle partijen. Tomeloze inzet en vérgaande
betrokkenheid kenmerken onze aanpak.

Actueel
2
“Best of both worlds”
Versterken management en inbrengen risicodragend kapitaal
M&P Turnaround Capital is de naam van een
nieuw initiatief van M&P Turnaround Management,
in samenwerking met BV Capital
Partners. Met dit nieuwe initiatief speelt
M&P in op de behoefte bij ondernemingen
aan extern risicodragend kapitaal in combinatie
met turnaround management. De verwachting
is, gezien de economische ontwikkeling, dat
die behoefte de komende jaren alleen maar
toeneemt.
BV Capital Partners (BVCP, zie ook nieuwsbrief
nummer 7) investeert al vele jaren in ondernemingen
met potentie. Maar het komt regelmatig voor dat
de investeerder proposities moet laten liggen
omdat er onvoldoende vertrouwen is in het zittende
management.
M&P levert al meer dan dertig jaar diensten op het
gebied van interim management en heeft zich
gespecialiseerd in turnaround situaties. Juist in die
omstandigheden doen ondernemingen steeds
vaker een beroep op extern risicodragend kapitaal.
Op grond van die ervaring heeft M&P een nieuw initiatief
ontplooid onder de naam M&P Turnaround
Capital. Turnaround Capital houdt in, dat M&P faciliteert
bij het zoeken naar een participant die risicodragend
kapitaal inbrengt. De investeerder doet dat juist
op grond van het feit dat de onderneming intensief
wordt ondersteund bij het verbeteren van het rendement.
M&P werkt hierbij nauw samen met BVCP.
Hoogtepunt voorbij
De introductie van M&P Turnaround Capital komt
op het moment dat het economische tij lijkt te
keren. De afgelopen jaren zijn in bedrijfseconomisch
opzicht sensationeel geweest: de economie
was 'booming', de rente laag, banken gretig met
hun kredietverlening en er was veel investeringsgeld.
Grote, sensationele deals (of voorgenomen
deals) beheersten het financiële nieuws. Jaar op
jaar werden nieuwe records in de boeken
geschreven: het grootste aantal transacties, de
hoogste waarderingen van bedrijven, enzovoort.
Intussen lijkt het erop dat het hoogtepunt achter
de rug is en dat 2007 achteraf een topjaar zal blijken;
vergelijkbaar met het jaar 2000. Vanaf eind 2007
is er sprake van een duidelijke kentering en zijn
met name banken terughoudend geworden in het
financieren van overnames. Dit is het duidelijkst
zichtbaar bij de transacties boven één miljard
euro, die niet of nauwelijks meer plaatsvinden.
Middelgrote en kleinere transacties vinden wel
plaats, maar met aanzienlijk lagere overnameschulden
dan een jaar geleden.
Afnemende financieringsbereidheid
Nu de economie lijkt te stagneren is de verwachting
gerechtvaardigd, dat het financiële landschap
gaat veranderen. Banken lopen hierin voorop.
Onder meer door de hypotheekcrisis in de
Verenigde Staten, maar ook door overnames binnen
de bankenwereld en de aangescherpte regels
voor risicobeheersing, neemt de bereidheid van
banken om ondernemingen te financieren af. Dit
geldt zeker voor ondernemingen die onder het
gemiddelde presteren en nog sterker voor bedrijven
die in zwaar weer verkeren.
M&P en BVCP zien mogelijkheden om juist deze
ondernemingen te ondersteunen. M&P verzorgt
daarbij het management en BVCP treedt op als
investeerder. Voor de betreffende onderneming is
er een dubbele oplossing in zicht: strategische
verbetering én extern kapitaal.
M&P Turnaround Capital werkt eenvoudig, eenduidig
en direct. De investeerders werken met
hun eigen geld, nemen hun eigen beslissingen en
zien toe op goede besteding en op het directe
rendement. Turnaround Capital heeft voordelen
ten opzichte van een investeringsfonds: er is geen
druk om geworven gelden meteen te investeren
en het aantal mensen dat meekijkt en meebeslist is
zeer beperkt. Daardoor neemt zowel de kwaliteit
als de snelheid van besluiten toe. Proposities worden
van geval tot geval bekeken.

Voor de ondernemer
Deze vorm van participeren sluit goed aan bij de
wensen en behoeften van een onderneming (c.q.
ondernemer): directe instroom van kapitaal en liquiditeit
gecombineerd met ondersteuning bij het (snel) verbeteren
van het rendement.
Voor de ondernemer is het een zegen om samen te
werken met participanten die gewend zijn om met
eigen geld en voor eigen risico te werken. En om
samen te werken aan waardevermeerdering van de
onderneming. Dit compenseert voor veel ondernemers
het verlies van aandelen en zeggenschap.
Voor meer informatie:
www.bvpe.com
Secretariaat@turnaroundmanagers.nl
BVCP en M&P Turnaround Capital
BVCP investeert in kleinere en middelgrote ondernemingen
die voor doorsnee investeerders te complex
zijn. De complexiteit ligt bijvoorbeeld in de aandeelhoudersstructuur,
de juridische of fiscale structuur,
strategische dilemma's of managementproblemen.
Voor BVCP is de business case van het bedrijf het
belangrijkst. Soms is het nodig om niet alleen te investeren,
maar ook een rol te spelen in het operationele
management van de onderneming. Omdat BVCP
bereid en in staat is om als investeerder operationele
verantwoordelijkheid te nemen, ook al is dit geen core
business, sluiten de werkvelden van BVCP en M&P
Knight
De geest van de ridder
waart rond
Er kan veel veranderen in de loop van een mensenleven.
Bent u geworden wat u vroeger wilde? Ik niet,
maar ik had dan ook geenszins een realistische droom.
Ik wilde ridder worden; a knight in shining armour.
M&P Turnaround Capital biedt het volgende:
• Beoordeling van de propositie
• Beoordeling van de bedrijfseconomische potentie
• Beoordeling van de financiële behoefte
• Helder investeringsvoorstel
• Snelle en gedegen besluitvorming
• Investeerder brengt eigen geld in
• Inbreng van managementcapaciteit
• Toezicht door ervaren commissarissen
naadloos op elkaar aan. M&P heeft zich immers ook
gespecialiseerd in ondernemingen die complex in
elkaar steken. Die complexiteit zit in het geval van
M&P vooral in het operationele: de bedrijven presteren
allemaal minder dan onder de gegeven marktomstandigheden
mogelijk zou moeten zijn. Ook in tijden
van economische voorspoed kan dat het geval zijn.
Vaak blijkt dat bij deze ondernemingen het management
tekort schiet. Door actief ondersteuning te bieden
helpt M&P de onderneming weer op het gezonde pad.
Soms kan het management zelf weer verder, maar vaak
is versterking gewenst en soms zelfs vervanging.
Galopperend van damsel in distress naar onderdrukte
boeren, burgers en buitenlui. Overal de reddende, in
ijzeren handschoen gehulde hand toesteken.
Het is er niet van gekomen. En als ik mijn nog jonge
kinderen hoor vertellen wat zij later willen worden,
dan moet ik er vaak weemoedig om glimlachen. En als
zij vragen of ik geworden ben wat ik vroeger wilde,
antwoord ik steevast: JA. Want ik snel samen met mijn
drie partners bedrijven te hulp die in nood verkeren. Ik
schets mijzelf als een kloeke musketier, die zij aan zij
met ondernemers en andere betrokkenen binnen het
bedrijf strijden voor een lang en gelukkig leven.
Elke keer vinden mijn kinderen het weer een mooi
verhaal. En de volgende ochtend trek ik dan extra
gemotiveerd ten strijde in mijn stalen ros.
Victor Hoynck van Papendrecht
3
Column

Case
4
Niet overleven maar ópleven!
Turnaround Capital biedt een nieuwe toekomst
De onderneming was een zeer gespecialiseerde
drukker, die zich richtte op industriële
klanten. Hun specialisme zat in het kunnen
overbrengen van complexe beelden op
diverse driedimensionale oppervlakten.
Door de versneld toegenomen technische
ontwikkelingen werd het voor afnemers
mogelijk om tegen vergelijkbare kosten, dit
proces zelf te integreren in hun eigen
productieproces.
Gevolgen voor de drukker waren een sterke afname
van de afzet, verslechtering van de resultaten en
opdrogende liquiditeiten. De onderneming was al
“overgedragen” naar de afdeling Bijzonder Beheer
van haar bank. M&P werd ingeschakeld om te
beoordelen of er überhaupt nog overlevingskansen
in de markt waren. En als die er waren, om
een plan te maken voor de toekomst van de
onderneming.
Consumentenmarkt
Vanuit de bestaande technologie ontwikkelde
M&P een productconcept dat zich niet op de
industriële markt richtte, maar juist op de consumentenmarkt.
De eerste resultaten waren qua
omzet veelbelovend, maar doordat de machines
van het bedrijf waren afgestemd op de industriële
vraag (grote formaten, kleine series en lange doorloop)
waren de marges onder de maat. De consumentenmarkt
vraagt immers om kleine formaten,
grote series en snelle doorloop.
Investeren in machinepark
Op basis van de eerste resultaten maakte M&P een
Business Plan, waarin de switch van industriële
omzet naar consumentenomzet werd uitgewerkt
en ook de noodzakelijke investeringen in het
machinepark werd begroot. De externe financier
had al een te groot risico uitstaan en wilde daarom
de investering niet financieren. Zowel de ondernemer
als de externe financier vroeg M&P om te
kijken naar additioneel risicodragend kapitaal.
Participant
Dat werd gevonden bij een informal investor, zelf
afkomstig uit de grafische wereld, die de propositie
begreep en interessant vond. Deze investeerder
participeerde voor veertig procent in de
onderneming, tegen een zeer lage koers en stelde
een achtergestelde lening beschikbaar om de
noodzakelijke investeringen te kunnen doen. De
bank was bereid om haar positie te herzien; zij
schortte gedurende een half jaar de betalingsverplichtingen
op.
Transitie
De ondernemer was ingenomen met de nieuwe
investeerder. Enerzijds omdat het alternatief waarschijnlijk
het sluiten van zijn onderneming had
betekend, maar anderzijds omdat hij een medeaandeelhouder
kreeg die het vak kende en als
sparringpartner kon fungeren. De bank besloot de
post weer over te dragen naar het reguliere
circuit. M&P heeft de onderneming verder door
de transitie geleid en heeft eveneens zorggedragen
voor vernieuwing en aanvulling van het
management.
Informatie: Victor Hoynck van Papendrecht
v.hoynck@turnaroundmanagers.nl

Opgeven is geen optie!
M&P investeert in menselijk kapitaal
De Alpe d'Huez is een monster. Elk jaar bijten
toprenners er in de Tour hun tanden op stuk.
Die berg te bedwingen is een topprestatie. Hem
op één dag zés keer bedwingen, dat grenst
aan waanzin. Ilja Nienhaus was één van de
individuele deelnemers van de Alpe d'HuZes.
Samen met bijna 500 andere renners buffelde
hij op 5 juni jl. ruim drie miljoen euro bij elkaar
voor het revalidatieonderzoek van KWF Kankerbestrijding.
Negen uur fietsen, zes beklimmingen, zes afdalingen,
168 kilometer, 7.500 kilocalorieën...
Hoe kom je erbij om zoiets te doen?
'Ergens in maart 2006 werd ik gebeld door Sander
Askamp, fiets- en wintersportmaatje: Nienhaus, ga je
mee een stukje fietsen voor het goede doel?
Leuk, wat is het?, vroeg ik. Zes keer de Alpe d'Huez
opfietsen voor KWF Kankerbestrijding. En, o ja, je moet
ook nog minimaal 2.500 euro aan sponsorgeld meebrengen!
Hoewel ik er meteen al vol van was, heb ik
dat jaar toch maar even bedankt, gezien het feit dat
we nog maar twee maanden hadden voor de voorbereiding.
Maar toen ik in 2007 een reportage zag bij
RTL4, kreeg ik kippenvel. Ik heb Sander meteen gebeld
en me opgegeven voor 2008.'
Wat maakt het zo bijzonder?
'Het is moeilijk te omschrijven wat dit evenement met
je doet. We hebben het in de marketingcommunicatie
vaak over synergie, maar dit is óók synergie. De ziekte
kanker is de gemeenschappelijke noemer; er zijn deelnemers
die de ziekte hebben of hebben gehad of die
er dierbaren aan hebben verloren. Maar het is zo
absurd wat je ziet en meemaakt. Een organisatie die
letterlijk geen cent kost en alles gedaan krijgt, iemand
die acht keer op een tandem met visueel gehandicapten
naar boven gaat, een man in een rolstoel die
drie keer de top haalt, initiator Peter Kapitein die na
een zware chemokuur toch naar boven rijdt... het
doet wat met je.'
Maar dan die berg...
'De klim is 13,5 km lang met een gemiddeld stijgingspercentage
van 8,4. Het gaat continu omhoog. Als je
je benen stil houdt, ga je achteruit. Je moet er onderweg
steeds voor zorgen dat je genoeg vocht en energie
binnen krijgt. Je fietst die berg op, één keer, twee keer,
drie keer, en dan wordt hij op een bepaalde manier
ook wel je vriend. Je begint de mensen langs de route
te herkennen. En het is een schitterend landschap.'
Nog aan afstappen gedacht?
Nee, geen moment. Verzuring had ik wel verwacht,
maar afstappen is gewoon niet in me opgekomen.
Het motto was 'opgeven is geen optie' en dat was
ook zo.'
Wat heeft het opgeleverd?
'Meer dan drie miljoen euro! Het grootste bedrag dat
ooit in een particuliere sponsoractie bij elkaar is
gehaald. En iedereen die mee geweest is de berg op,
familie, vrienden, sponsors, is verkocht. Het is een
virus. Je raakt ermee besmet en daar kom je nooit
meer vanaf.'
Volgend jaar dus weer?
'Alpe d'HuZes gaat niet om de sportieve prestatie, het
gaat niet om mij en ook niet om mijn moeder die is
overleden. Het gaat om nu en om de toekomst. Geld
genereren voor onderzoek dat nodig is om de ziekte
te bestrijden en om mensen die de ziekte hebben een
goed leven te geven. Zo lang ik gezond ben en zo
lang die rotziekte er nog is, ga ik die berg op!'
Voor meer informatie:
www.opgevenisgeenoptie.nl
i.nienhaus@slagbijalmelo.nl
5
Interview

Visie
6
Les Trois Mousquetaires
De 4 kritieke succesfactoren voor een turnaround
Net als in het verhaal 'De drie Musketiers'
van de Franse schrijver Alexandre Dumas
(gepubliceerd in 1844) zijn er bij een turnaround
niet drie maar vier factoren die het
succes bepalen. En deze factoren moeten
ook samen optrekken, anders wordt het
niets. Om het romantisch te zeggen: één
voor allen en allen voor één.
Daar waar in Dumas' boek Aramis, Athos, Portos
en d'Artagnan de handen (of degens) ineen slaan,
zijn het bij een turnaround:
• Strategisch Verbeterplan
• Tijd
• Kwaliteit management
• Turnaround Capital
Strategisch Verbeterplan
M&P Turnaround management houdt zich vanaf
het begin bezig met het doorlichten van ondernemingen
in zwaar weer. Aanvankelijk ging het
daarbij om het achterhalen en onderbouwen van
de slechte resultaten. In het tijdperk waar computers
nog zeldzaam waren, was het uitpluizen van de
boeken in tijd gezien de hoofdactiviteit.
Tegenwoordig zijn de cijfers vaak snel voor handen
en betrouwbaar (wat overigens niet betekent dat
ze altijd meteen bruikbaar zijn). Vanuit analyses
van de externe omgeving, de onderneming zelf
en de financiële stand van zaken wordt een
SWOT-analyse opgesteld. Deze vormt de basis
voor een strategisch kader waarin de toekomst
van de onderneming is beschreven, met een daarbij
passende organisatie en financiële verwachtingen.
De onderneming kan daarop aan de hand van
een verbeterplan de noodzakelijke besluiten
nemen, zowel voor de korte termijn (om de storm
te overleven) als voor de lange termijn (het schip
moet gerepareerd worden). Een goed doordacht
en haalbaar plan is de basis van elke turnaround.
Doorlichtingen
Het doorlichten van een onderneming neemt
doorgaans twee tot vier weken in beslag.
Een doorlichting
• geeft inzicht in de problematiek van de
onderneming en de oplossingsrichting;
• kwantificeert het verbeterpotentieel;
• valideert ondernemingsplannen (en in
specifieke gevallen doorstartplannen).
Tijd
Een onderneming in problemen heeft niet alleen
een geldprobleem, maar ook een tijdprobleem.
De resultaten ombuigen kost tijd. In eerste instantie
bieden interne aanpassingen (zoals kostenbesparingen)
soelaas, maar de structurele oplossingen liggen
vaak extern en die nemen meer tijd in beslag.
Belangrijker dan de quick wins van bezuinigingen
zijn de structurele verbeteringen om de onderneming
levensvatbaar te maken. Hiervoor is de
onderneming afhankelijk van de externe wereld.
De producten en diensten moeten door de markt
opgenomen worden, de juiste prijsstelling moet
zorgen voor voldoende verdiencapaciteit. Dit proces
duurt langer en de uitkomsten liggen niet
geheel in eigen hand. Als een turnaround niet voldoende
tijd krijgt, kunnen structurele verbeteringen
onvoldoende uit de verf komen.
Kwaliteit management
Plannen zijn mooi en papier is geduldig. Pas als
het Verbeterplan ertoe leidt dat de onderneming
blijvend verbetert, wordt een turnaround een succes.
Als een onderneming in de problemen is geraakt,
is dat een zaak van het management en niet van
de werknemers 'op de vloer'. De leiding van de
onderneming heeft het zo ver laten komen.
Door de leiding van de onderneming over te
nemen kan de turnaround manager het tij keren
en de organisatie op sleeptouw nemen naar
gezonde resultaten. Daarbij kijkt hij of zij eerst
naar verbeteringen of besparingen binnen de
organisatie. Leidend daarin is de strategische visie
die vertaald is in het Verbeterplan.
De interim manager moet strak vasthouden aan
de te realiseren verbeteringen, maar moet ook
flexibel genoeg zijn om in te spelen op veranderingen.
De grootste uitdaging daarbij is het 'oude'
management weer mee te krijgen, zodat het op
termijn zelf weer in staat is om de onderneming
gezond te houden.
Turnaround Capital
Tijd is geld. Maar ook het turnaround management
kost geld. En dat terwijl het geld vaak (bijna) op is en
er geïnvesteerd moet worden om de onderneming
weer goed op poten te krijgen. Dit is een duivels
dilemma: de onderneming gaat ten onder omdat
er geen geld is en om te overleven is er geld nodig.
Waar een gezonde onderneming met een goed
investeringsplan geld kan lenen bij een bank, is
dat voor een onderneming die in problemen

verkeert geen reële optie meer. De bank zal haar uitstaande
risico niet willen vergroten maar juist verkleinen.
De bank heeft daarbij ook te maken met
Europese richtlijnen inzake financieringsrisico's, de
zogeheten Basel-akkoorden (zie kader).
Er zit dus niets anders op: de onderneming moet
andere geldbronnen zien te vinden. Dat is niet eenvoudig,
omdat investeerders doorgaans als eerste kijken
naar de prestaties van de onderneming en van
het management. En daar zit nu juist een zichtbaar
probleem. De cirkel is rond.
M&P Turnaround Capital
Interim managers van M&P helpen op verzoek van de
onderneming steeds vaker bij het vinden van risicodragend
kapitaal. De verschaffers van risicodragend
kapitaal haken in de praktijk vaak af, omdat ze geen
vertrouwen hebben in de leiding van de onderneming.
Blijkbaar is er een katalysator nodig om beide
partijen bij elkaar te brengen.
M&P heeft zich de vraag gesteld of zij die katalyserende
rol zou kunnen spelen, zonder haar onafhankelijke
vertrouwenspositie op te geven. Dit heeft geleid tot
de oprichting van M&P Turnaround Capital, een initiatief
dat zich richt op het aanbieden van interim
management in combinatie met het aantrekken van
risicodragend kapitaal door externe kapitaalverschaffers.
Om de onafhankelijkheid te garanderen
gelden de volgende uitgangspunten:
• M&P Turnaround Capital wordt geleid door een
externe manager;
Eén op de vijf...
Vluchtgedrag bij managers
• Financiering vindt plaats op een case-by-case basis
(er is dus geen fonds dat moet investeren; middelen
zijn op afroep beschikbaar);
• Waardebepaling, financieringsstructuur, aandelenverhoudingen
worden extern bepaald en onderhandeld.
Hiervoor is BV Capital Partners de eerstaangewezen
samenwerkingspartner; de mogelijkheid
bestaat om er ook andere parijen bij te betrekken.
Het aanbod van directe bemiddeling bij het aantrekken
van risicodragend vermogen in combinatie met
turnaround management maakt de dienstverlening
van M&P completer en meer onderscheidend.
Uit onderzoek van adviesbureau Beerenschot en het Nederlands Centrum voor Directeuren en
Commissarissen (NDC) blijkt dat een aanzienlijk deel van de Nederlandse managers systematisch
vluchtgedrag vertoont. De onderzoekers noemen een percentage van 20. Dat is dus één op de 5!
Volgens Theo Camps, hoogleraar organisatiekunde en bestuurskunde in Tilburg,
zijn er vier manieren waarop het vluchtgedrag zich uit:
• managers die blijven innoveren: de vlucht naar voren;
• managers die lijken te doen wat ze moeten doen, maar het werk niet uitvoeren dat zij
eigenlijk zouden móeten doen;
• managers die zich vol overgave storten op irrelevante taken, zonder bijdrage aan de
ondernemingsdoelstellingen te leveren: zij plegen lijdelijk verzet;
• managers die domweg niet meer aanspreekbaar zijn.
Opmerkelijk: kleine organisaties hebben minder last van vluchtgedrag onder het management.
Ontnuchterend: bonussystemen lijken vluchtgedrag in de hand te werken.
Bron: Het Financieele Dagblad
Basel-II
Al in 1988 publiceerde het Basel Comite van de Bank for International
Settlements het zogeheten Kapitaalakkoord. De strekking hiervan was dat
banken kapitaal moeten aanhouden als buffer in tijden van tegenslagen.
Enkele concepten verder ligt er nu een nieuw voorstel: Basel-II. Met dit voorstel
moet het solvabiliteitstoezicht beter aansluiten bij het risicoprofiel van de
instelling en haar wijze van risicomanagement. Onder meer door een beloning
te bieden (lagere kapitaalskosten) als de risicobeheersing optimaal is.
Plat vertaald betekent dit voor ondernemingen dat het voor de bank duurder
is om geld te lenen aan bedrijven die een groter risico vormen. Die kosten
worden uiteraard doorberekend aan de klanten.
De banken hebben afgesproken dat zij hun cliënten en kredietportefeuilles
zullen indelen naar risicogradaties en dat zij voor elke risicogradatie een
gedifferentieerde hoeveelheid eigen vermogen zullen aanhouden; de hoogte
van het aan te houden eigen vermogen bepaalt voor een deel de kostprijs
van het krediet en daarmede het door de klant te betalen rentetarief. Echter
o.a. naar aanleiding van de recente kredietcrisis is door financiële gezaghebbenden
de effectiviteit van Basel II ter discussie gesteld.

Denken? Gevoel? Of allebei?
“De kracht van het onbewuste”
'Als ik een onbelangrijke beslissing moet
nemen, vind ik het altijd handig om alle
voor- en nadelen af te wegen. Bij vitale
beslissingen moet de beslissing echter uit
het onbewuste komen, uit iets in onszelf.'
- Sigmund Freud -
Het leven bestaat uit het nemen van beslissingen.
Van 'wat smeer ik 's ochtends op mijn brood?!' tot
en met het 'dan verkoop je toch gewoon de
boot!'-dilemma's nachts. Uit allerlei onderzoeken
blijkt, dat de kwaliteit van beslissingen er niet beter
op wordt als wij er uitgebreid over nadenken.
Wikken en wegen leidt niet altijd tot de beste uitkomst.
Juist beslissingen die zijn genomen op
gevoel blijken beter uit te pakken.
Ap Dijksterhuis, hoogleraar psychologie van het
onbewuste aan de Radboud Universiteit
Nijmegen, beschrijft in zijn boek 'Het slimme
onbewuste' hoe dat waarschijnlijk komt. Hij gaat
in op de beperkte capaciteit van het bewuste
tegenover de schier onbeperkte capaciteit van het
onbewuste. Door veel onderzoeken aan te halen
en praktische voorbeelden te geven, laat hij zien
(en soms ervaren) dat het onbewuste inderdaad
tot veel in staat is: het verwerkt heel veel informatie,
met enorme snelheid, met grote betrouwbaarheid
en met het vermogen alles te combineren.
Dijksterhuis gaat niet voorbij aan het belang van het
bewuste, hij duidt de functie ervan als een onderdeel
van een proces dat met name onbewust plaatsvindt.
Het herkennen en erkennen van de kracht en
kwaliteit van het onbewuste bij het denken en
beslissen is de boodschap.
Uitgave
M&P Turnaround Management
Putterweg 7a
3851 GA Ermelo
T 0341 750 250
F 0341 552 210
www.turnaroundmanagers.nl
secretariaat@turnaroundmanagers.nl
Redactiebegeleiding
Benne Holwerda
Tekstbijdragen
Benne Holwerda, Victor Hoynck van Papendrecht, Dick Weijman,
Albert 't Hart, Bertil Pullens, Daniëlle van Triest.
Vormgeving en druk
Van Lunen Partners in Reclame
Vertaald naar het leiden van ondernemingen en
het nemen van zwaarwegende beslissingen bij
ondernemingen in zwaar weer, betekent het dat
de ondernemer uiteindelijk moet vertrouwen op
het onbewuste en 'alles overwogen hebbende'
uiteindelijk op gevoel de kogel door de kerk moet
jagen. Prettig dan te weten dat snel genomen onbewuste
beslissingen doorgaans het beste uitpakken.
Het slimme onbewuste
Ap Dijksterhuis
Uitgeverij Bert Bakker
ISBN 9789035129689