Het goud ligt op de werkvloer - VOMI

Er is nog veel winst te behalen
op de maintenance-kosten per
eenheid product, weet emeritus
prof. ir. Klaas Smit. Om die
winst te behalen kent de
maintenance-wereld veel
concepten en benaderingen,
maar sommige verzanden in
papieren tijgers. “Vaak ligt dat
niet aan de concepten, maar
aan de manier waarop de
organisatie er inhoud aan geeft.
Uitgaan van de juiste parameters
is belangrijk, benutting
van de ervaringskennis van de
werkvloer een voorwaarde.”
6 7
Het goud ligt op de werkvloer
Veel van de ontwikkelingen die nu praktijk worden,
hebben een lange geschiedenis. Dat geldt bijvoorbeeld
voor het Britse concept ‘Tero-technology’ uit
de jaren zeventig. Het stelt niet alleen de technische,
maar ook de economische aspecten centraal en
beschouwt de levensduurkosten, waarbij instandhouding
al in de ontwerpfase is meegenomen. Smit:
“Heel actueel, maar destijds leidde het concept niet
tot praktisch succes. Het vergt ondersteuning met
lange-termijn risico- en bedrijfszekerheidsgegevens.
Zonder die verzamelde historische onderhoudsgegevens
slaagt het niet; een belangrijke les.”
Een verwant concept uit Amerikaanse defensiekringen
is ‘Systems Engineering’ en ‘Integrated Logistics
Support’. Ook hierin is ontwerpen op onderhoudsgedrag
belangrijk. “Onder andere Rijkswaterstaat
heeft deze filosofie omarmd”, vertelt Smit. “Ook
Nederland heeft bijgedragen aan het denken over
onderhoudsmanagement, bijvoorbeeld via de
classificatie van preventieve onderhoudsvormen,
en methoden om onderhoudsprogramma’s te
ontwikkelen zoals Reliability Centered Maintenance.
In het denken over de inrichting van onderhoudsbesturingssystemen
loopt Nederland mee voorop
in de wereld.”
Recent is Asset Management populair geworden.
Dit staat voor optimale inzet van bedrijfsmiddelen,
met verhoging van efficiëntie en effectiviteit van
instandhouding als belangrijk doel. “Via het identificeren,
analyseren en beoordelen van risico’s moeten
deze uiteindelijk beperkt worden”, aldus Smit. “De
genoemde kenmerken komen allemaal samen in
de huidige trend naar Design, Build, Finance and
Maintain (DBFM) contracten. Daarbij wordt een
Emeritus prof.ir. Klaas Smit
hoofdaannemer verantwoordelijk voor ontwerp,
bouw, financiering en instandhouding over een
aantal jaren. Deze trend gaat van infrastructuur
naar andere industriële sectoren, waar deze opgave
doorgaans nog complexer is.”
Kennis en contracten
Het afrekenen met de opdrachtgever op basis van
levensduurkosten biedt de hoofdaannemer kansen.

Het ontwerpen op gespecificeerde onderhoudseigenschappen
en -gedrag kan tot kosteneffectieve
exploitatie leiden. Smit: “Maar garantie voor succes
is het niet, want de eisen zijn hoog. Veel aannemers
moeten nog in deze nieuwe, zware rol groeien. Het
ontwikkelen van de juiste contracten en samenwerkingsvormen
is een pittige opgave. Het vraagt veel
kennis om vijf, tien of zelfs twintig jaar bedrijfszekerheid,
technische beschikbaarheid en onderhoudbaarheid
te overzien.”
De basiskennis van onderhoudsmanagement en
-technologie is daarvoor nog niet op het vereiste
niveau, meent Smit. Hoe dat komt? “Eén van de
boosdoeners is ‘jobhoppen’ van onderhoudsmanagers.
Mensen nemen geen zes jaar de tijd meer om
het vak onder de knie te krijgen.” Dat vergroot de
“Hoewel de verschillen per locatie aanzienlijk waren,
lag het gemiddeld aantal productieve uren per
monteur op ruim vier per werkdag. Dat is sindsdien
gehalveerd: gemiddeld twee á drie van de acht uren!
Te laat komen, eerder weggaan, praten, wachten,
zoeken en overleggen dragen daar allemaal aan
bij. Daarnaast is de verhouding tussen directen of
uitvoerenden en indirecten in een maintenanceorganisatie
veranderd. De indirecten dienen om met
planning en werkvoorbereiding de doelmatige inzet
van de uitvoerenden te verhogen. Vroeger was de verhouding
directen-indirecten 1 op 0,4-0,5. Nu is dat
1 op 1-1,2. Waarom zijn er zoveel indirecten nodig?
Daarvoor is grotendeels geen ratio.”
“De witte en de blauwe
onderhoudskosten-drivers en prestatie-’killers’ te
identificeren en primaire faaloorzaken te bepalen.
Dat komt doordat ze teveel achter de computer
blijven zitten. Gebruik de ervaringskennis van monteurs
en operators! Betrek hen bij deze oorzaakanalyses,
want zij kennen vaak de primaire faaloorzaken
en het leidt tot hogere motivatie.”
Dat gebeurt te weinig omdat de witte en de blauwe
boorden te ver uit elkaar zijn gegroeid, vindt Smit.
“Er is te weinig waardering voor het werk van
blauwe-boordenwerkers.” Tegenwoordig heten ze
‘handjes’. Dat geeft duidelijk aan waar het fout zit.
“Er is te weinig belangstelling voor werk dat vuile
handen oplevert en de belangstelling voor techniek
is alarmerend laag. Dat is een maatschappelijk
probleem geworden.”
te laten groeien. Deze Japanse benadering pakt verschillende
van de geschetste problemen tegelijk aan.
Smit: “De kern is, dat operators bepaalde routinematige
onderhoudswerkzaamheden uitvoeren. Dat
maakt hun werk afwisselender. De betrokkenheid bij
‘hun’ productielijn neemt toe. Dan komen ze niet te
laat en stoppen niet te vroeg. Hun veelzijdiger inzet
is efficiënter. Bovendien zijn ze beter in staat onderhoudsmonteurs
een probleem uit te leggen dat ze
niet zelf kunnen oplossen. Het plaatst operators en
onderhoudsmonteurs op een verdiend voetstuk.”
Uitvoerenden in maintenance kunnen een deel van
het voorbereidende werk zelf doen. “De procesautomatisering,
waar dat al lang gebruikelijk is, bewijst
dat”, zegt Smit. “In de E & I regelen de technici
voorbereidende werkzaamheden in zekere mate zelf,
8
noodzaak van goede kennisborgings- en manage-
De vermindering van het aantal direct productieve maar in de werktuigbouw wordt dat de uitvoerenden
9
ment developmentsystemen binnen organisaties.
Universiteiten en hogescholen kunnen overheid en boorden zijn te ver
uren komt deels doordat mensen te weinig worden
aangesproken op hun verantwoordelijkheden,
nooit toevertrouwd.”
Als maintenance en reliability engineers beter
bedrijfsleven steunen met toepassingsgerichte kennis,
maar de afstand tussen kenniswereld en de praktijk,
tussen concept en werkvloer is te groot. Smit: uit elkaar gegroeid”
meent Smit. Er is een andere kant aan deze medaille:
waarom voelen ze zich niet verantwoordelijk? “Ze
krijgen te weinig verantwoordelijkheid in hun werk.
gebruik maken van de input van uitvoerenden ligt
het goud op de werkvloer. Het vraagt wel een lange
adem en hoge investeringen in de basiskennis van
“Daardoor dreigen concepten tot papieren tijgers
Bovendien kent dat werk vaak te weinig afwisseling.” operators en monteurs, die daardoor in meer dis-
te leiden in plaats van pragmatische toepassingen. Smit schetst de ontwikkeling: de cultuur is veranciplines
kunnen worden ingezet. Het terugdringen
Het analyseren van risico’s is bijvoorbeeld nuttig, derd, waarbij er een grotere nadruk is gekomen op
Specialisatie terugdringen
van specialisatie is een belangrijk aspect, want dat
maar om welke risico’s gaat het dan? Technische het besturen en beheersen van werkprocessen. Dit
Hoewel Total Productive Maintenance (TPM) initia- maakt de organisatie en coördinatie veel eenvoudi-
risico’s, externe veiligheidsrisico’s of commerciële heeft geleid tot een groot aantal Key Performance
tieven vroeger ook vaak mislukten, zijn onderneminger. Klussen waarvoor eerst een team van drie nodig
risico’s? Elke consultant geeft een andere invulling Indicators (KPI’s). Die zouden de zaak efficiënter
gen in de voedings- en genotmiddelenindustrie er was, kunnen voortaan door twee mensen of zelfs
aan asset management, dus wat is het eigenlijk? moeten maken. “Maar hoe meer je er hebt, hoe
recent in geslaagd hun kosteneffectiviteit hierdoor één worden uitgevoerd.
Concretisering is dringend gewenst. Het initiatief minder relevant ze worden. De registratie van onder-
van World Class Maintenance waarbij Technische houdsdata heeft over het algemeen niet de vereiste
Universiteiten Twente, Eindhoven en Delft, de betrouwbaarheid, mede als gevolg van een niet-
Universiteit Tilburg en de Nederlandse Defensie eenduidige classificatie. Dan maken KPI’s de zaak
Academie betrokken zijn, kan leiden tot de gewenste juist inefficiënter. Alles wordt bijgehouden, maar
veel nauwere samenwerking met de industrie en tot werkprocessen zijn veelal te vergaand opgeknipt om
praktijkresultaat.”
nog efficiënt te kunnen zijn.”
Daardoor ziet Smit de groei van het aantal indi-
Vooruitgang en achteruitgang
recten als oorzaak voor de afname van het aantal
Dat is hard nodig. De lonkende perspectieven van productieve uren. “Verminder het aantal KPI’s en
nieuwe onderhoudsmanagementconcepten zijn de taakdifferentiatie. Meer eenvoud, terug naar de
hogere waardetoevoeging, betere kosteneffectiviteit kern. Ook is een betere structuur van de classifica-
en operationele winstgevendheid. Maar maken ze ties van data elementen in onderhoudsbesturings-
het ook waar? Op bepaalde punten is er de laatste systemen nodig: registreer niet alles, maar alleen
decennia spectaculaire vooruitgang geboekt. Betere
ontwerpen en meer gericht preventief onderhoud
dat wat relevant is.”
hebben in verschillende sectoren geleid tot meer Ervaring benutten
dan een halvering van de onderhoudskosten per een- De maintenance-kosten per eenheid product
heid product of per output-eenheid.
kunnen nog veel verder omlaag: verminder de
Maar niet op alle fronten waren de resultaten onderhoudsbehoefte, verhoog de beschikbaarheid en
zo spectaculair. Het aantal productieve uren van bedrijfszekerheid. Smit: “Dat moeten de indirecten
onderhoudsmonteurs liep juist hard terug. “In de doen, maar ze ontmoeten daarbij twee problemen.
jaren zeventig zagen we dat bij Unilever”, zegt Smit. Hun informatiesystemen zijn vaak te gebrekkig om