De technologische ontwikkelingen hebben een ... - Max van Liemt

3. Gevolgen voor het business model,
marketing en organisatie
Nu wij bekend zijn met de veranderde klanten,
markten en medewerkers kunnen wij de lijn doortrekken
naar de gevolgen voor drie belangrijkste
onderdelen van de ‘aanbodzijde’: het business
model, de marketing en de organisatie zelf.
3.1 Business model
Omdat de hele wereld eenvoudig en goedkoop bereikbaar
is en bits bijna niets meer kosten, ontstaan
nieuwe business modellen. ‘Gratis’ is zelfs
een business model. De concurrentie neemt ook
toe en het is steeds moeilijker de rode oceaan te
omzeilen en een winstgevende plek te veroveren
én te behouden. In welke business zit jouw organisatie
eigenlijk?
What business are you in?
Vanwege de globalisering, commodisering en de intensieve
concurrentie is het van essentieel belang
om te weten op welke markten de pijlen worden
gericht. Dit klinkt misschien raar, want je richt je
toch al op klanten en de bijbehorende markten?
Ongetwijfeld. Maar de consumenten en markten
zijn veranderd en blijven (steeds sneller) veranderen.
Massamarkten worden nichemarkten. Dit
biedt beslist kansen, maar ook bedreigingen. Denk
nog even aan de ‘melkkoe in de kolenmijn’; succes
kan je blind maken voor mogelijk falen. De oor-
sprong van Nokia ligt in rubber en hout; kijk wat
hun business nu is. Hoe zal dit over tien jaar zijn?
Zo is het ook interessant om de toekomst van Tom-
Tom te volgen; wordt ze verdreven (of opgekocht)
door de telco’s of door Google dat zelf (gratis) navigatiesoftware
gaan aanbieden? Of past TomTom
hun business model aan en vinden ze nieuwe markten?
Of..?
Waarde voor de klant
De kern van ieder business model is de waarde
die het voor klanten levert. Zonder klantwaarde
geen klanten. Om resultaten te halen is het zinvol
(lees: noodzakelijk) keuzes te maken in je organisatiestrategie.
De bekende strateeg Michael
Porter stelt hierbij de positie die de organisatie
op de markt en in de bedrijfstak inneemt centraal
(positioneringsbenadering, 1985). Met een SWOTanalyse
wordt de organisatie (sterkten en zwakten)
en de omgeving (kansen en bedreigingen) met de
missie in verband gebracht. Porter geeft je de keuze
uit drie generieke strategieën:
• kostleiderschap: door een zeer hoge efficiency
en lage kosten kunnen producten tegen lage
prijzen aangeboden worden
• differentatiestrategie: onderscheidende, unieke
producten en diensten waarvoor de klant
meer wil betalen
• focusstrategie: gericht op kleine deelmarkten,
de niches, door middel van maatwerk.
25
HR aan Z
Porter is meer gericht op de omgeving en welke
doelen haalbaar zijn: strategy as fit. De omgeving
maakt hij inzichtelijk met het Vijfkrachten
model: bestaande concurrenten, dreiging van
nieuwe toetreders, macht van de leveranciers,
macht van de afnemers en dreiging van substituten
(alternatieve producten). De kritiek op de
positioneringsbenadering is dat de klant minder
centraal staat.
Hamel en Prahalad gaan uit van de krachten
van de eigen organisatie (resource-based benadering,1994).
Zij introduceerden het begrip
kernkwaliteiten (daar waar men goed in is) dat
de basis van de strategie moet vormen. Dit moet
leiden tot een eigen markt en minder oog voor
de concurrentie. Doelen worden bewust hoog
gesteld en zijn vernieuwend en ambitieus: strategy
as stretch.
Treacy en Wiersema hebben de resources-based
benadering van Hamel en Prahalad doorvertaald
in het waardedisciplinemodel (1995). In tijden
waarin klanten steeds veeleisender worden, het
aanbod groot is en de productlevenscyclus korter
en korter wordt, zijn organisaties gedwongen
om strategische keuzes te maken. Je kunt
niet iedereen tevreden stellen. Het model bestaat
uit drie waardedisciplines:
• operational excellence: foutloze levering
door efficiënte en zeer betrouwbare processen:
best price. Voorbeelden: Hema, Zeeman,
Lidl, Ryanair.
• product leadership: door continue innovatie