Geen zin om alles te printen? Klik hier! - Max van Liemt

Geen zin om alles te printen? Klik hier!
Bestel HR aan Z dan voor slechts € 14,95 via managementboek.nl

maxvanliemt.nl
Ben jij al een volwaardig gesprekspartner?
Doe de HR kennistest op www.testhralsbusinesspartner.nl: klik hier!
2
HR aan Z

maxvanliemt.nl
De technologische ontwikkelingen hebben een
gigantische impact op het gedrag van consumenten en
de concurrentiestrijd. En de toekomstige krapte op de
arbeidsmarkt zorgt voor een sterk veranderende relatie tussen
werkgever en werknemer. Dit vraagt om een herontwerp van
HRM. Kortom, HR aan Z.
3
HR aan Z

maxvanliemt.nl
Colofon
Auteur: Max van Liemt
Uitgever: Van Stein HR en Max van Liemt
Vormgeving: Menno Mackay/Kaayman (www.kaayman.nl)
Druk: Muller Visual Communication
ISBN 978-90-817338-0-9
1ste druk, mei 2011
© 2011 Van Stein HR en Max van Liemt
Copyright
Je bent vrij om de inhoud van deze uitgave te kopiëren, te verspreiden of op welke
andere manier te vermenigvuldigen. Er is maar één vriendelijke voorwaarde aan
verbonden: wees zo netjes om de titel van deze paper en mijn naam erbij te vermelden:
HR aan Z, Max van Liemt.
4
HR aan Z

maxvanliemt.nl
Voorwoord
Toen ik HR aan Z voor het eerst las, werd ik direct enthousiast. Ik werd er blij van en
bleef lezen. Informatie wordt sneller en met meer gemak gedeeld. De impact wordt
inzichtelijk gemaakt en in een HR context geplaatst. Het boek geeft je handvaten om
hier mee om te gaan.
Als specialistisch HR bureau volgen wij de laatste digitale ontwikkelingen en de impact
daarvan op HR. De afgelopen jaren bezocht ik daarom regelmatig lezingen over bijvoorbeeld
Het Nieuwe Werken en het gebruik van LinkedIn. Veelal met een instrumentele
benadering, waardoor het middel soms een doel op zich werd. Dit boek ontstijgt dat,
terwijl de inhoud goed toepasbaar blijft. Wij willen deze inzichten graag delen. Daarom
treden wij samen met auteur Max van Liemt op als uitgever voor deze uitgave.
Dit boek behandelt op een heldere, inspirerende en pragmatische wijze een buitengewoon
relevant en spannend onderwerp, namelijk de technologische ontwikkelingen en
de nieuwe rollen die daar organisatiebreed bij komen kijken.
Auteur Max van Liemt schetst voor HR de keuze om in deze ontwikkeling voor te gaan
en zodoende een gidsrol op zich te nemen. Ik hoop van harte dat dit boek hieraan bijdraagt.
Ga met elkaar de discussie aan, extrapoleer en anticipeer.
Gebruik het boek als inspiratiebron en vorm samen met collega’s en vrienden een eigen
visie over de plek van de organisatie in de maatschappij. Vanuit dit punt ben je
in staat om als HR een gidsrol op je te nemen. Wij zijn graag een betrokken partner in
dit proces.
Ik wens u veel leesplezier en inspiratie.
Bart van Stein
5
www.vansteinhr.nl
bart@vansteinhr.nl
linkedin.com/in/bartvanstein
twitter.com/vansteinhr
HR aan Z

maxvanliemt.nl
‘Als je wilt dat de organisatie verandert,
verander als HR dan eerst zelf.’
6
HR aan Z

maxvanliemt.nl
Over Max van Liemt
De opleidingsachtergronden van Max van Liemt (1970) liggen op verschillende terreinen:
sport (CIOS Overveen), HEAO Bedrijfseconomie, Marketing Nima A en B en de
Business Strategy Course aan de Academie voor Management. Gedurende zijn loopbaan
heeft hij zijn HR kennis en vaardigheden met verschillende vaktrainingen uitgebreid.
Max heeft bijna dertien jaar werkervaring als recruitment manager, trainingsmanager
en HR manager. Dit heeft hij in verschillende (middel)grote organisaties in de zakelijke
dienstverlening opgedaan. Hierbij heeft Max eindverantwoordelijkheid gedragen voor
diverse grootschalige projecten, onder meer in het kader van fusies, overnames en reorganisaties.
Momenteel is hij werkzaam als manager Training & Development bij Teva
Pharmachemie, een allround farmaceutische onderneming, wereldwijd met 40.000 medewerkers
en behorend tot de top vijftien farmaceutische bedrijven.
Met de verkorte versie van HR aan Z heeft Max de NVP HR Future Award 2010 gewonnen.
Dit essay, getiteld HR Re-engineering, wordt hiermee de Nederlandse inbreng voor
de ‘Europese HR Future Award’ van de European Association for People Management
(EAPM). Eind september 2011 wordt de winnaar hiervan tijdens de European People
Management Conference in Istanbul bekendgemaakt.
Meer informatie kun je vinden op maxvanliemt.nl
maxvanliemt.nl
max@maxvanliemt.nl
linkedin.com/in/maxvanliemt
twitter.com/maxvanliemt
7
Leeswijzer
HR aan Z
In hoofdstuk 1 worden enkele demografische, economische, sociale, technologische,
ecologische en politieke ontwikkelingen (DESTEP-analyse) in kaart gebracht. De ‘digitale
revolutie’ en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt geven volop aanleiding om hier
uitgebreider aandacht aan te besteden.
In hoofdstuk 2 komen de gevolgen (kansen en bedreigingen) van de DESTEP-analyse
voor klanten, markten en medewerkers (als klanten van organisaties) aan bod. De veeleisende
consument, de verscherping van de concurrentiestrijd en de wijziging in de
ruilverhouding tussen werkgever en werknemer vragen om aanpassingen van business
modellen, de marketing (communicatie) en de organisatie (hoofdstuk 3).
En dit alles verlangt natuurlijk ook een herontwerp van HRM (hoofdstuk 4). Het ontwikkelde
HR Framework is hierbij een praktisch hulpmiddel waarmee de strategische
keuzes bepaald kunnen worden.

maxvanliemt.nl
Inhoudsopgave
Inleiding.......................................................................................9
Hoofdstuk 1. Analyse....................................................................10
1.1 DESTEP-analyse
1.2 Technologische ontwikkelingen
1.3 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
Hoofdstuk 2. Gevolgen voor klanten,
markten en medewerkers.............................................................18
2.1 Klanten
2.2 Markten
2.3 Medewerkers
Hoofdstuk 3. Gevolgen voor het business model,
marketing en organisaties.............................................................24
3.1 Business model
3.2 Marketing
3.3 Organisatie
Hoofdstuk 4. De gevolgen voor HR..................................................38
4.1 Valkuilen van HR
4.2 HR Framework
4.3 HR op weg naar 2025
Literatuur.....................................................................................50
8
‘Imagination is
more important
than knowledge.’
Albert Einstein
HR aan Z

maxvanliemt.nl
Inleiding
De reis begon bijna anderhalf geleden. Vrij abrupt
en toevallig was ik na tien jaar HR werk als freelance
projectmanager in de eventwereld terecht
gekomen. Mijn brede interesse, continue drang
naar iets nieuws en mijn ervaring met (sport)evenementen
lagen hier ongetwijfeld mede aan ten
grondslag. Toch beviel mij de uitstap niet goed genoeg:
te weinig diepgang, te weinig binding met
opdrachtgevers en een te korte scope om echt iets
neer te zetten. En dus: illusies armer en ervaringen
rijker. Maar een ding wist ik wel zeker: ik wilde
terug naar het HR vak!
Zeker in de woelige economische tijden en met een
(toch wel) vrij traditionele HR wereld verwachtte
ik dat dit niet eenvoudig zou worden. Ik hoorde
het al zeggen: “Je bent er te lang uitgeweest en
beschikt niet meer over actuele kennis en regelgeving.
Maar bedankt voor je interesse in ons bedrijf.”
Dat wilde ik dus voorkomen. Mijn bedrijfskundige
interesses en de ambitie om dit met het
HR vak te combineren waren echter de belangrijkste
drijfveren om mij anderhalf jaar hele weekenden
op te sluiten. Gedurende deze periode zijn wel
tientallen boeken door mijn vingers gegaan en heb
ik honderden artikelen (en blogs) op internet en in
de vakbladen gelezen. Sommige waren interessant
en boeiend, andere aardig, saai of onbeduidend.
Het oorspronkelijke manuscript telde meer dan
tweehonderd pagina’s. Maar de consument anno
2010 is kritisch, ongeduldig en wordt bedolven on-
der veel afleidingsmogelijkheden (wij krijgen 2500
communicatie-impulsen per dag op ons afgevuurd).
Zie dan maar eens de aandacht te krijgen en vast
te houden...
Less is more dus en mijn inzending (maximaal tien
A4-tjes) voor de HR Future Award 2010, uitgeschreven
door de Nederlandse Vereniging van Personeelsmanagement
en Organisatie-ontwikkeling
(NVP), heeft hier beslist aan bijgedragen.
Het internet is slechts iets meer dan 5000 dagen
oud, maar toch voltrekken de technologische ontwikkelingen
zich met de snelheid van het licht.
Iedere dag worden 2 miljard video’s op YouTube
bekeken, Wikipedia heeft maandelijks 400 miljoen
bezoekers, iedere dag worden 90 miljoen tweets
gepost (in november 2009 nog 27,3 miljoen) en
Facebook heeft 550 miljoen gebruikers en 600 miljard
pageviews per maand (dat is meer dan 175
miljoen per minuut). En als je dit leest zullen deze
getallen alweer verouderd zijn. Het gaat dus heel
hard en over een paar jaar kunnen wij pas bepalen
in welke fase van de digitale revolutie wij ons nu
bevinden.
Met HR aan Z wil ik je graag een inkijk geven in de
huidige technologische ontwikkelingen. Hierbij is
de techniek zelf niet zo relevant, maar wel welke
toepassingen hiermee mogelijk zijn of kunnen worden.
Vanwege de digitale revolutie komt de macht
9
bij de consument in plaats van de aanbieder te liggen.
Dit vraagt om andere business modellen, marketing
en inrichting van organisaties. En hierdoor
dus ook voor de HR dienstverlening.
Zowel buiten als binnen ons vakgebied is er het nodige
commentaar op het functioneren van HR. Ik
kan mij in de meeste kritieken wel vinden, maar
een schuldvraag is niet interessant en dus niet aan
de orde. Wel moeten wij, als HR professionals, onszelf
in de spiegel durven aankijken, onze dienstverlening
kritisch onder de loep nemen, valkuilen
vermijden en onze lessen leren. Wij hebben het
voorrecht om, bijna als enige binnen de organisatie,
invloed uit te oefenen op alle medewerkers
en alle afdelingen. Hierdoor kunnen wij dus ook
richting geven aan de organisatie.
Dit maakt ons vak zo boeiend, maar het schept ook
verplichtingen. Samen met het topmanagement
moeten wij proberen de toekomst te voorspellen
en hierin onze gewenste (concurrentie)positie bepalen.
Tegelijkertijd moeten resultaten op de korte
termijn geboekt worden. En als wij willen dat
de organisatie verandert, dan zullen wij toch echt
eerst zelf moeten veranderen. Kortom, HR aan Z.
Ik wens je veel leesplezier!
Max van Liemt
HR aan Z

maxvanliemt.nl
Hoofdstuk 1: Analyse
1.1 DESTEP-analyse.......................................................................11
Demografie
Economie
Sociologie
Technologie
Ecologie
Politiek
1.2 Technologische ontwikkelingen................................................12
Bits kosten (bijna) niks
Netwerken verbinden mensen over de hele wereld
Van web 1.0 naar web 2.0
En naar web 3.0
Cloud computing
Real time web
De mobiele telefoon: het eerste persoonlijke massamedium
1.3 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt..........................................15
De (beroeps)bevolking vergrijst
Krapte op de arbeidsmarkt
Diversiviteit
Generaties op de werkvloer
10
‘Ach, dat internet...,
leuk voor mijn
dochter...’
HR aan Z

maxvanliemt.nl
1. Analyse
Om Human Resource Management (HRM) op strategisch
niveau te bedrijven moet aansluiting gezocht
worden bij het strategisch ondernemingsbeleid.
Hoe je het wendt of keert: de toegevoegde
waarde voor de afdeling HR ligt uiteindelijk in de
bijdrage die het levert aan het bereiken van de
ondernemingsdoelstellingen. Er zijn talloze omgevingsfactoren
die het voortbestaan van organisaties
beïnvloeden. Door hier inzicht in te krijgen is
HR beter in staat om haar toegevoegde waarde te
kunnen leveren.
Een DESTEP-analyse (acroniem voor ontwikkelingen
op de gebieden Demografie, Economie, Sociaal-cultureel,
Technologie, Ecologisch en Politiekjuridisch)
is een praktisch hulpmiddel om inzicht
in de omgevingsfactoren te krijgen.
1.1 DESTEP-analyse
Een DESTEP-analyse kan voor meerdere doeleinden
worden gemaakt. Onderstaande DESTEP-analyse
is gericht op de omgevingsontwikkelingen die
invloed hebben op de ondernemingsdoelstellingen.
Die hebben dus gevolgen voor het HR beleid.
Demografie:
> de bevolking vergrijst en wij leven langer;
> er zijn meer tweeverdieners, er is een stijging
van het aantal eenoudergezinnen (onder an-
dere vanwege het onverminderd hoge aantal
scheidingen); het aantal ‘tweede leg vaders’
neemt ook toe;
> het aantal 65-plussers in verhouding tot de
beroepsbevolking, de zogenaamde grijze
druk, neemt flink toe: van 25% (2009) tot 49%
in 2040; Het aantal mensen boven de tachtig
jaar verdubbelt;
> tot 2040 zal de bevolking groeien tot 17,7 miljoen
(nu: 16,5 miljoen); daarna zet een afname
in.
Economie:
> na de beperkte economische groei in Nederland
van 2008 (1,9%) en de forse krimp van 2009 (-4%)
neemt de economische groei weer toe. Binnen
Europa is wel een tweedeling te zien: Duitsland,
als aanjager van de EU, boekt nu vijf achtereenvolgende
kwartalen economische groei. Spanje,
Portugal, Griekenland, Italië en Ierland doen het
daarentegen veel minder goed. Voor Nederland
wordt voor 2010 en 2011 een groei van 1,75% respectievelijk
1,75% verwacht .
> een sterke economische groei van Brazilië, Rusland,
India en China, de zogenaamde BRIC-landen.
Bedrijven uit opkomende landen nemen ook
steeds vaker westerse bedrijven over. China zal
in 2010 Nederland aflossen als grootse exporteur
naar Duitsland;
> zie verder ook paragraaf 1.3 Onwikkelingen op
de arbeidsmarkt.
11
HR aan Z
Sociologie:
> het opleidingsniveau van de bevolking neemt
toe;
> de positie van de vrouw verandert: ze is hoger
opgeleid en krijgt op latere leeftijd (29 jaar) kinderen.
Er is een toename van werkende vrouwen;
> toenemend belang voor ons privéleven (‘werken
om te leven’). Ook mannen besteden meer
tijd aan het gezin;
> toetreding van de generatie Y op de arbeidsmarkt:
vier generaties op de werkvloer;
> een multiculturele samenleving: 20% van de bevolking
is van allochtone afkomst;
> toenemende individualisering van de maatschappij.
Technologie:
Vanwege de buitengewone impact van de digitale
revolutie wordt in paragraaf 1.2 apart aandacht
aan de technologische ontwikkelingen besteed.
Ecologie:
> volop aandacht en regelgeving vanuit overheden
en belangenorganisaties voor milieu, klimaatveranderingen
en duurzame ontwikkeling:
planten, dieren, grondstoffen, mensen etc.;
> nieuwe innovaties, producten en markten: de
eco-economie;
> craddle to craddle: ‘afval is voedsel’: gebruikte
materialen inzetten voor andere producten.
Politiek:
> toenemende internationale democratisering;
> open grenzen, intensieve samenwerking met
andere Europese landen: ‘EU als land’;

maxvanliemt.nl
> een afname van de verzorgingsstaat door een
terugtredende overheid; wel een verscherpt
toezicht en mededingingsbeleid
op monopolies, kartelvorming,
aanbestedingen
etc. ter bescherming van de
consument;
> afnemend vertrouwen van
burgers in de politiek.
Bronnen cijfermatigheden:
cbs.nl en cpb.nl
1.2 Technologische ontwikkelingen
De afgelopen jaren voltrokken
de technische ontwikkelingen zich in een
sneltreinvaart. Toch lijkt het er op dat wij pas aan
de vooravond staan van de digitale revolutie.
Bits kosten (bijna) niks
De geheugencapaciteit en de mogelijkheden om
data op te slaan zijn in de loop van de jaren fors
toegenomen. Gordon Moore, een van de oprichters
van chipfabrikant Intel, voorspelde in 1970 dat
het aantal transistors (de basiscomponent voor de
computerchips) en zo dus de capaciteit van computerchips
iedere twee jaar zou verdubbelen. De
vraag, na veertig jaar, is hoe lang dit nog voortduurt.
Het einde van de Wet van Moore lijkt in
zicht, hoewel nu meerdere processors naast elkaar
worden geplaatst en zo toch extra capaciteit wordt
gegeneerd. De productie van chips en bits heeft
Myngle
Via Myngle.com worden individuele
taaldocenten (native speakers) en
cursisten bij elkaar gebracht. Vanwege
het tijdverschil kan het voorkomen dat
de docenten midden in de nacht hun
lessen moeten geven. Hier staan wel
hogere inkomsten tegenover vanwege
de internationale prijsstelling. Kies aan
de hand van je selectiecriteria (ervaring
van de docent, reviews van anderen,
budget etc.) je taaldocent, plan de
lessen en volg de les achter je computer
en eventueel de webcam. Per simplicità!
zich tegelijkertijd zodanig ontwikkeld dat de kosten
ervan bijna verwaarloosbaar zijn. Denk maar
aan te downloaden muzieknum-
mers die productietechnisch
bijna niets meer kosten.
Netwerken verbinden mensen
over de hele wereld
De ontelbare netwerken verbinden
ontelbare computers met
elkaar. De technologie om gegevens
over de netwerken te verzenden
wordt steeds slimmer,
waardoor nog méér data nóg
sneller door de kabels geschoten
kunnen worden. En met de
draadloze netwerken wordt de
toegang tot internet en computers
steeds meer plaatsonafhankelijk. Bijna de hele
wereld is altijd (24/7) en overal bereikbaar wat
zelfs tot democratisering van landen kan leiden.
Van web 1.0 naar web 2.0
Het internet is, samen met de mobiele telefoon, ongetwijfeld
de belangrijkste toepassing van de technologische
ontwikkelingen. Stel je maar eens een
leven voor zonder het internet. En dat terwijl het
internet nog niet eens zo oud is. In 1996 werd het internet,
als world wide web, bekend bij het grote publiek.
In eerste instantie beperkte dit web 1.0 zich
voornamelijk tot het publiceren van informatie: the
read only web.
Vanaf 2005 wordt de fase naar web 2.0 ingezet. Het
is ook het oprichtingsjaar van YouTube en Facebook.
12
HR aan Z
Web 2.0 kenmerkt zich door platformen voor interactieve
webapplicaties: the read-write web. Bezoekers
kunnen informatie, foto’s, films, muziek en meningen
zelf aan websites toevoegen; ook wel user
generated content genoemd. De consument is dus
tegelijkertijd producent, oftewel een prosument.
Hoewel de techneuten het hier niet over eens zijn
wordt social media vaak geassocieerd met web
2.0. Social media is de verzamelnaam voor alle
internettoepassingen die het mogelijk maken om
informatie te delen. Denk aan Wikipedia, Hyves,
Zoover (vakantiebeoordelingen), YouTube, Twitter
en de talloze blogs.
En naar web 3.0
Web 2.0 is nog niet gelanceerd (2005) of web
3.0 heeft zich alweer aangediend. Vanwege de
honderdduizenden mogelijkheden biedt het
internet een overvloed aan informatie. En ondanks
Symbaloo.com

maxvanliemt.nl
de zoekmachines, startpagina’s en bookmarksites
(online delen van je favoriete sites) zoals Delicious
vind je niet altijd direct wat je zoekt. Als je in een
zoekmachine de woorden ‘Paris’ en ‘Hilton’ typt,
krijg je hoogstwaarschijnlijk allerlei resultaten die
betrekking hebben op de societyster Paris Hilton.
Maar misschien zocht je wel het Hilton hotel in
Parijs…
Met web 3.0, dat ook wel het semantische web
wordt genoemd, wordt betekenis (semantiek) aan
de inhoud gekoppeld. Feitelijk worden miljoenen
databases aangelegd waar de verschillende betekenissen
van de woorden in worden vastgelegd en
waardoor beter ingespeeld kan worden op jouw
zoekopdracht. Combineer dit met je persoonlijke
zoek- en gebruikerhistorie en de zoekmachine is
in staat om intelligent te zoeken en informatie
aan elkaar te koppelen. Als je bijvoorbeeld iedere
woensdag online bij de plaatselijke Chinees bestelt,
krijg je automatisch een berichtje wanneer
de Chinees toevallig die woensdag is gesloten vanwege
een korte verbouwing.
De ontwikkeling van het semantische web gaat
hand in hand met de ontwikkeling van het personaliseren.
Jij bent misschien vooral geïnteresseerd in
cultuur, reizen en fotograferen. Als je bijvoorbeeld
de website van De Volkskrant bezoekt, dan staan
deze onderwerpen ook op de voor jou gepersonaliseerde
homepage. Zo bieden Netvibes, iGoogle,
KPN-Vandaag en Symbaloo je de mogelijkheid
om een gepersonaliseerde startpagina te maken.
Met dit remixing the web wordt informatie van
verschillende bronnen en websites gezocht, ver-
zameld, gecombineerd en geaggregeerd (binnengehaald).
Bij elkaar vormen zij samen een nieuw
geheel. Denk maar aan de website van een accountantskantoor
waar de vestigingsplaatsen met
Google Maps inzichtelijk gemaakt worden en het
laatste nieuws van de lokale krant is te lezen.
Database
App
Server
Een andere ontwikkeling die gepaard gaat met
het semantische en intelligente web (web 3.0) is
het internet of things (IoT). In miljoenen apparaten
(cv-ketel, wasmachine, mobiele telefoon,
televisie, weerstation etc.) zitten sensoren die
van alles en nog wat registreren. Door deze informatie
te koppelen ontstaan talloze nieuwe mogelijkheden:
het sensorweb. Zo worden in Japan de
billboards langs de weg automatisch afgestemd
op de automobilist die dan langsrijdt. En meet
een digitale pleister de status van de wond, rapporteert
dit automatisch aan de ‘digitale’ dokter,
die bij complicaties direct – real time - de ‘fysieke’
dokter inschakelt.
13
101011
Code
Cloud Computing
Cloud Computing
everything in the kitchensink
Mobile
Kitchen
Sink
PC
Bron: alchemysys.net
HR aan Z
Tot slot is het zeker de moeite waard om de ontwikkelingen
van augmented reality te vermelden.
Met augmented reality wordt de reële wereld
vermengd met de digitale. Er wordt als het
ware een extra laag over de werkelijkheid geprojecteerd:
je richt je mobiele telefoon op een
museum en je kunt de openingstijden, toegangsprijzen
en vacatures direct zien. Voor leer- en
trainingsdoeleinden zal augmented reality veel
mogelijkheden gaan bieden. Op YouTube (zoekwoorden
‘BMW augmented reality’) staat een
zeer aardig filmpje over augmented reality van
autofabrikant BMW. De monteur zet een speciale
bril op en krijgt beelden en instructies geprojecteerd
die hem vertellen wat hij moet doen om
te auto te repareren en hoe hij dit moet doen.
Iemand die ongediplomeerd is, maar wel een
schroevendraaier kan vasthouden, is hierdoor
eenvoudig in staat een radiator, uitlaat of distributieriem
te vervangen.
Cloud computing
Met cloud computing, ook wel software as service
genoemd, staan de software en bestanden
niet op de eigen computer of een server, maar in
een ‘wolk’. Via een internetverbinding zijn zowel
de software als de bestanden altijd en overal te
gebruiken. Zo kan je al je muzieknummers ‘in the
cloud’ plaatsen en dit met een (mobiele) internetverbinding
op iedere locatie en via verschillende
hardware (autoradio, stereo, iPod, Ipad, laptop,
desktop etc.) afspelen. Dit is natuurlijk ook mogelijk
voor bedrijfssoftware en –bestanden zoals
HumanWave.nl (e-HRM software) of Connexys (recruitmentsoftware)
dit doen. Cloud computing is

maxvanliemt.nl
flexibel voor de benodigde opslagcapaciteit (uitbreiden
en krimpen), heeft lagere kosten (je betaalt
voor wat je gebruikt, hebt geen onderhoud,
geen dure servers, en minder it-personeel nodig)
en je hoeft zelf geen updates meer te installeren.
Omdat de software en de bestanden
dus overal en altijd benaderbaar
zijn, biedt cloud computing
ook voor Het Nieuwe Werken veel
voordelen.
‘De mobiele telefoon
verandert India. Niet
alleen geografisch,
maar ook sociaal:
het kastenstelsel is
niet bestand tegen
deze vorm van
communicatie.’
Real time web
Hoewel nieuws, data en informatie
zich razendsnel verspreiden is
het web feitelijk niet real time.
Zo controleert de emailsoftware
ongeveer iedere twee minuten of
er nieuwe mail is binnengekomen.
Wellicht is het voor jou ook niet noodzakelijk
dat dit iedere seconde gebeurt. Voor nieuwssites
en sociale netwerken zoals Twitter kan dit
al anders liggen; voor beurshandelaren telt echt
iedere seconde en bij het boeken van een vakantiereis
of het reserveren van een tafeltje bij
een restaurant is het toch wel noodzakelijk om
een actueel inzicht te hebben in de bezetting.
Ook voor internet tv, groepchatten, videoconferencing
en multigamen (spelletjes met meerdere
spelers tegelijk) is het real-time web een
vereiste. Het real-time web is meer een ontwikkeling
van technische aard en is, afhankelijk
van het gebruik, in meer of mindere mate zinvol.
Voor het registreren en - als gevolg hiervan
- inzetten van vervolgacties in medische toepassingen
kan het zelfs van levensbelang zijn.
Bron: Het Parool 17 juli 2010
De mobiele telefoon: het eerste persoonlijke massa-medium
Volgens ‘mobile guru’ Tomi Ahonen is de mobiele
telefoon na print (boeken, kranten), opnamemedia
(geluid, video), de bioscoop, radio, televisie en
internet het zevende massamedium.
Ahonen schrijft vele voordelen aan
de mobiele telefoon toe waardoor
hij dit medium hoger aanslaat dan
de televisie en het internet. De
mobiele telefoon is dan ook het
eerste persoonlijke massamedium,
staat altijd aan, is altijd verbonden,
wordt door iedereen altijd bij zich
gedragen, heeft een ingebouwd
betaalmechanisme en is het enige
medium dat iemand bij zich heeft op
impulsmomenten (filmen van nieuws,
maken van foto’s op vakantie etc.). Het heeft een
hoger kwalitatief bereik dan de televisie of het
internet (de eigenaar is de gebruiker) en er zijn
talloze extra toepassingen mogelijk.
Apps (Applications)
De opkomst van de mobiele smartphones leidt tot
een zeer omvangrijke nieuwe mobiele ‘apps’ industrie.
De Apple Apps Store bevat inmiddels meer dan
100.000 programma’s (applications of kortweg apps)
voor de iPhone en die zijn in 2010 al bijna 11 miljard
keer gedownload (december 2010). Apps werken
vaak ‘in the cloud’ (zie cloud computing) waardoor
relatief weinig geheugen van de mobiele telefoon
nodig is. Om van een app gebruik te kunnen maken
moet eenmalig het (verbindings)programma op de
mobiele telefoon worden geïnstalleerd. Deze down-
14
Tien dure iPhone apps
BarMax CA
Oefen het Californische
‘bar’ examen (rechten studie)
HR aan Z
iVIP Black
$799.99
Geeft toegang tot exclusieve producten
en diensten (eis: je moet wel miljonair zijn)
iRa Pro
Manage diverse beveiligings-camera’s
tegelijk
MATG-SAP BusinessOne
Helpt mensen om te
communiceren
PDR Quote
Business software voor
autoschadeherstel
Mobile Cam Viewer
Beheer diverse mobiele
camera’s tegelijk
Lexi-Dental Complete
Check de status van je gebit
TuneLab Piano Tuner
Tool om piano’s te stemmen
(voor professionals)
iDcrm
Microsoft Dynamics
(stroomlijnen werkprocessen)
Interpath
In hoge resolutie bekijken van
pathologische monsters
$799.99
$719.99
$359.99
$279.99
$279.99
$239.99
$239.99
$149.99
$129.99
Bron: Apps Store (prijzen per 3 december 2010)

maxvanliemt.nl
loads worden gratis of tegen betaling aangeboden,
variërend van een paar dollarcent tot wel $1.000
per app.
De meest voor de hand liggende programma’s zijn
apps met informatie, zoals routeplanners, telefoongidsen
en zoekmachines. Game apps kosten slechts
1 of 2 dollar, maar zijn vanwege de populariteit ‘big
business’. Maar er is meer: ‘stem je piano’, ‘bedien
de cv-ketel’, ‘maak panorama foto’s’ of ‘lokaliseer
Noord-Amerikaanse vogels’ om er maar een paar te
noemen. En binnen de categorie ‘koken’ zijn er natuurlijk
honderden verschillende programma’s die
recepten aanbieden. Met de ‘380 verschillende kazengids’,
een ‘Seafood Guide’ en de ‘kookwekker op
je mobiele telefoon’ is het aanbod van de apps haast
oneindig.
1.3 Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
De arbeidsmarkt wordt ouder, heeft meer aandacht
voor privé- en zorgtaken, verkleurt, heeft een sterke
drang naar afwisselend werk, is hoger opgeleid,
maar zal ook krimpen. Om de gewenste economische
groei en welvaart te behalen zullen organisaties
over voldoende (en gekwalificeerde) medewerkers
moeten beschikken. Een hele uitdaging.
De (beroeps)bevolking vergrijst
De grijze druk, het aantal 65-plussers in verhouding
tot de potentiële beroepsbevolking (15-64 jarigen),
verdubbelt van 24,5% (2009) tot 48,8% in
2040. Zijn er in 2009 nog 2,4 miljoen mensen van
65 jaar en ouder; in 2040 zullen dit er 4,5 miljoen
zijn. De potentiële beroepsbevolking in de leeftijd
van 20-64 jaar (dus zonder de 15-19-jarigen die
veelal een opleiding volgen) zal in 2040 met 1 miljoen
dalen tot 9,2 miljoen.
Werkeloosheid valt ondanks crisis mee
In 2009 is het aantal (fulltime) banen gedaald met
1,4%, terwijl de economie kromp met 4%. Dit betekent
dat de arbeidsproductiviteit is gedaald met
2,6%. Een daling is de laatste vijftig jaar niet voorgekomen;
er is bij werkgevers dus nog een forse
arbeidsreserve (onbenut arbeidsproductiviteit).
Een mogelijke verklaring hiervoor is dat werkgevers
medewerkers behouden hebben met oog op de
verwachte krapte op de arbeidsmarkt.
Arbeidsmarkt in vogelvlucht
bevolking (15-64 jaar):
11 miljoen mensen
vaste
arbeidsrelatie:
5,8 miljoen
zelfstandigen:
1 miljoen
exibele
arbeidsrelatie:
600.000
15
werklozen:
400.000
Bron: www.cbs.nl (juni 2010)
HR aan Z
Krapte op de arbeidsmarkt
Het SEO Economisch Onderzoek heeft berekend dat
er in Nederland in 2050 een werknemerstekort van
1,2 miljoen personen ontstaat. Er zijn grofweg twee
mogelijkheden om dit probleem het hoofd te bieden:
> meer arbeidskrachten: dit kan bereikt worden
door arbeidsimmigratie en/of een hogere arbeidsparticipatie
van de beroepsbevolking. Arbeidsimmigratie
moet dan van ver komen (China,
India, Zuid-Amerika of zelfs Afrika), want
het tekort aan arbeidskrachten is in 2050 in heel
Europa groot (35 miljoen personen). Een hogere
arbeidsparticipatie moet vooral bij vrouwen (nu
66%) en ouderen (55-65 jaar, nu 47%) gezocht
worden. Bij mannen (tot 55 jaar) is deze namelijk
al hoog (84%). De participatiegraad bij jongeren
daalt omdat ze langer aan het onderwijs
deelnemen en zo hun kansen op de arbeidsmarkt
verhogen. Kansen liggen er ook bij de ruim 3 miljoen
mensen die nu niet tot de beroepsbevolking
behoren en dus nu niet beschikbaar zijn voor
werk van minimaal 12 uur vanwege arbeidsongeschiktheid,
zorgtaken, VUT, (pre)pensioen etc.
> een hogere productiviteit, oftewel met dezelfde
(of minder) mensen meer werk doen. Zie hier de
opkomende aandacht voor sociale innovatie: een
vernieuwing van de wijze van het organiseren
van werk zodanig dat zowel de arbeidsproductiviteit
als de kwaliteit van arbeid verhoogd wordt.
Dit staat beter bekend als Het Nieuwe Werken.
Diversiviteit
Door o.a. de multiculturele samenleving, internationalisering,
emancipatie, scheidingen en de ver-

maxvanliemt.nl
grijzing is het aanbod op de arbeidsmarkt steeds
diverser:
> er zijn 3 miljoen parttimers (bij de mannen
werkt 25% parttime, bij de vrouwen is dit 70%);
> er zijn 1 miljoen zelfstandigen (van de leeftijdsgroep
55-65 jaar is 26% zelfstandig);
> er zijn 2,2 miljoen mensen met een langdurige
beperking waarvan de helft werkzaam is;
> 1,2 miljoen mensen (15-65 jaar) zijn niet–westerse
allochtoon (voornamelijk Turken, Marokkanen,
Surinamers en Antilianen).
Diversiviteit wordt nog veelal in verband gebracht
met arbeidsgehandicapten, ouderen en allochtonen,
maar het kan veel breder getrokken worden.
Ook sexe, beschikbaarheid (fulltime/parttime),
opleiding, geloof, cultuur,
seksuele voorkeur, werkstijlen,
karakters etc. maken
divers. Consumenten willen
steeds meer bediend worden
met unieke en persoonlijke
(afwijkende) producten en
diensten. Strategisch diversiviteitsbeleid
kan hier prima
op inspelen.
Vier generaties op de
werkvloer
Ieder individu heeft zijn eigen
waarden, opvattingen,
ideeën, behoeften etc. Toch
zijn er tussen mensen ook
vele overeenkomsten. Generaties
ontstaan o.a. van-
Diversiteit loont
Diversiteit, het inspelen op individuele
behoeften en talenten van werknemers, biedt
interessante voordelen:
> het leidt tot hogere motivatie, productiviteit,
betrokkenheid, minder verzuim, meer plezier
etc.;
> verschillende inzichten leiden tot betere
creatieve processen, oplossingen, producten
en diensten;
> minderheidsgroeperingen zijn ook
consumenten: betere vertaling van hun
klantbehoeften naar producten en diensten;
> positief effect op werkgeversmerk waardoor
o.a. vacatures makkelijker worden ingevuld;
> geeft inhoud aan maatschappelijk
verantwoord ondernemen.
wege een gedeelde tijdbeleving, gebeurtenissen,
omstandigheden, bestemmingen en de reacties
hierop. In organisaties zijn verschillende
generaties actief, de ene meer dominant
en leidend dan de andere. Een (organisatie)generatie
beslaat een periode van
vijftien jaar en dit komt overeen met de
duur van een levensfase: starter, professional,
leider, senior professional etc.
Binnen generaties zijn voorlopers en achterlopers
te onderscheiden, waarbij de
leidende minderheid gezichtsbepalende
mensen van de generatie zijn. Zij willen,
met veel energie, hun invloed aanwenden
om vernieuwingen en veranderingen in
organisatieculturen door te voeren. Omdat
dit de conti-
nuïteit van organisaties
beïnvloedt Lucent in MT nr 581
en verschillende
generaties (ieder
in verschillende levensfasen)tegelijkertijd
in organisaties actief
zijn, levert de generatieleer
bruikbare inzichten op.
Er zijn verschillende indelingen
en benamingen van
generaties. In de Verenigde
Staten wordt veelal een
driedeling gebruikt: babyboom
(1946-1960), the gen
X’ers (1960-1980) en the
Nexters (1980-2000). In Ne-
16
HR aan Z
derland heeft prof. Aart Bontekoning uitgebreid
onderzoek gedaan naar generaties in organisaties¹
‘Talent heeft geen
paspoort en geen
geslacht. Toch is er
altijd weerstand tegen
meer diversiteit in
een organisatie. Een
ceo moet daarom lef
hebben en het gevecht
om een gevarieerd
personeelsbestand van
binnenuit aangaan.’
Ben Verwaaijen, CEO Alcatel-
(2007). Op basis hiervan komt
hij tot een indeling in vier generaties:
Protestgeneratie,
Generatie X, Pragmatische
generatie (Generatie Y) en de
Screenager (Generatie Z). De
generatieleer biedt organisaties
(en dus HR) waardevolle
inzichten ten aanzien van de
communicatie, beloning, leiderschap,verandermanagement,
analyse, besluitvorming
etc. Zie ook het generatieoverzicht
op de volgende pagina.
¹ Eerdere Nederlandse onderzoeken
van o.a. Becker (1992, 1994), van
Steensel (2000) en Boschma & Groen
(2006) zijn hierin betrokken.

Geboren
Maatschappelijke
ontwikkelingen
Gezin & opvoeding
Kenmerken
Communicatie
Analyseren
Besluiten
Leren
Samenwerken
Sturen/leiden
Conicten
Veranderen
Techniek
Werk
Generatieoverzicht
Protestgeneratie
Babyboom
1940-1955
eerste deel: Tweede Wereldoorlog, wederopbouw, hard
werken, Koude Oorlog, materiele welvaart, opkomst
techniek (kleuren tv); tweedee deel: afkeer tegen zuilen
'religie', 'liberalisme' en 'links'; vrijheidsstrijd zwarte
mensen in VS; protesten tegen Vietnam-oorlog,
solidariteit, burgerlijk ongehoorzaam, opkomst
(vak)bonden.
productiemaatschappij
grote gezinnen, autoritaire opvoeding, strakke
man/vrouw rolverdeling, trouwen vanuit ouderlijk huis,
scheiding kwam niet vaak voor
ambitieus, status gevoelig, voorzichtig, afwachtend,
serieus, beleefd naar elkaar, idealistisch, plicht doen
discussiëren, abstract, indirect, stuurt via overtuigingen,
reactief
snel, oppervlakkig
meerderheid, consensus, draagvlak, structuurgericht
zelfontplooiing, solistisch
kunnen eigen generatie en generatie Y wel, maar
generatie X nauwelijks beschrijven
draagvlak zoeken, overtuigen, democratisch
vermijden, schuldige zoeken, verzet
problemen oplossen; geen zelfreectie
op latere leeftijd met computer begonnen
harde werkers, gemotiveerd door functies/posities,
hiërarchie, één werkgever, 'live to work'
Wij - het volk - weten wat goed is
Generatie X
Verloren generatie
1955-1970
economische teruggang, grote jeugdwerkeloosheid,
voelt zich in de steek gelaten door Protestgeneratie,
VUT-regelingen, de drie 'zuilen' maken plaats voor ruime
keus in stijlen en gedrag, jongeren hebben geen
vertrouwen in toekomst: punkers, provo's, speed, wiet en
vrije sex. Opkomst diensteneconomie.
individualistische maatschappij
kleine gezinnen (afname geboortes), vrouwen op latere
leeftijd moeder, dinkies (Double Income No Kids),
yuppies, opvoeding losser/zelf ontdekken, trouwen ook
vanuit samenwonen, eerste scheidingen
nuchter, behoudend, bescheiden, binden zo lang het
uitkomt, onafhankelijk, vrijheid, bescheiden,
verantwoordelijkheid; jongere generatie: boos, rebels,
negatief, individualistisch
bewustwording, luisteren, meedenken, mensen weten
zelf wat goed is, concreet
realistisch, kijken wat werkt
wat werkt, benutten van verschillen, procesgericht
zelfontplooiing; van en met elkaar
gebruikt wat bewezen is, combineert ideëen en benut
diversiviteit, kennis voor jezelf houden, bruggen bouwen
verbinden, eigen koers, bedrijfsmatig, democratie als
instrument
zoeken naar balans
professionaliseren, kijken wat werkt
als jonge volwassene mee begonnen
procesgericht, stuurt via bewustmaken, meerdere
werkgevers, 'work to live'
Het volk weet wat goed is, maar wat het individu vindt
is ook belangrijk
Pragmatische Generatie
Generatie Y
1970-1985
technische voortuitgang, economische welvaart, Koude
Oorlog voorbij, milieuoptimisme (afval wordt
gescheiden), internet breekt door, overload aan
informatie, optimistisch over kansen zonder grote oers
te brengen, combinatie individu en verbondenheid,
geen partijpolitiek maar oplossen maatschappelijke
problemen, gezelligheid en sfeer (bioscoop, theater,
concerten), heterogene en multiculturele samenleving
informatiemaatschappij
overleg en afstemming in opvoeding,
verwend/vertroeteld, gewend de zin te krijgen, meer
scheidingen
realistisch, kritisch, netwerkers, gemakzuchtig,
zelfbewust, zelfverzekerd, individualistisch én sociaal,
informeel, positief, sterk moraal, geen angsten
open, direct, eerlijk, concreet, is zender en ontvanger, uit
onvrede, wil vaak feedback krijgen, kan kritiek als
mislukking opvatten
ziet complexiteit
op korte termijn resultaten, kennis bundelen, inhoud
stuurt, pragmatisch, eerlijk
voortdurend leren in het werk en van experts
sociale netwerken, kennis delen, laat zich niet door X
managen, wel door babyboom coachen, verwacht
exibiliteit
direct, korte termijn resultaten met lange termijn visie,
zakelijk, volgen geen verkeerde richtingen
zoeken naar evenwicht
ambachtelijk verbeteren, kennissystemen, zelf regelen
binnen eigen beïnvloedingsgebied
in de jeugd mee opgegroeid (spelcomputers)
zoekt zelfontplooiing, goede balans werk-privé, virtueel
werken, wil expliciete kansen, snel teleurgesteld, continu
werkzoekend
Ik weet wat goed is
Screenager
Generatie Z, Google generatie
1985- 2000
razendsnelle informatiewereld, weblogs, Facebook,
Hyves, skypen, gaming, chatten, grenzen vervagen, alles
is mogelijk, Twin Towers, terrorisme, geweld, schandalen
en 'graaiers', internet bubble, enorme economische groei
en kredietcrisis, gelooft niet in advertenties en reclames
interactieve maatschappij
meer eenouder gezinnen, meer alleenstaanden, tweede
leg vaders, nog oudere 'inhaalmoeders', meer vrouwen
aan het werk, multiculturele samenleving
eigenzinnig, authentiek, ontdekken, verkennen,
autoriteit is relatief, past zich minder aan/moet bij
interesse passen
snel, zinvol, doelgericht, wereldwijd netwerk, is tegelijk
zender, ontvanger en media
zoeken naar het ‘echte’, positieve en negatieve realisme
snel, op goed gevoel, soms is er geen goed antwoord,
authenticiteit
ontwikkelen terwijl je werkt, leren van iedereen en in
netwerken, kennis is vergankelijk
bredere netwerken maar zinvolle contacten, internationaal,
waardeert autoriteit als het maar transparant is
controleerbare macht, transparant, accepteren leiders
die authentieke ontwikkeling steunen, houden zich niet
aan 'oude' grenzen
leven en laten leven
doelmatig, snel, duurzaam, geen halve maatregelen
geboren met computers; emotionele functie belangrijker
dan technische
gelukkig worden en plezier hebben, eigen stijl,
zelfontplooiing hoogste goed, multitasken, eigen baas?,
ruime aandacht voor privé/gezin, vele banen/projecten
Wat goed is doet er niet toe

maxvanliemt.nl
Hoofdstuk 2: Gevolgen voor klanten,
markten en medewerkers
2.1 Klanten..................................................................................19
Geef het volk de macht
2.2 Markten.................................................................................20
Schaarste en overvloed
De ‘lange staart’
2.3 Medewerkers..........................................................................21
Andere relatie werkgever-werknemer
18
‘De klant is aan de
macht...
(en medewerkers
zijn ook klanten van
de organisatie...)’
HR aan Z

maxvanliemt.nl
2. Gevolgen voor klanten, markten en
medewerkers
Wellicht denk je: ‘Leuk al die ontwikkelingen,
maar wat heb ik er als HR professional nu
aan?’ Een begrijpelijke vraag. Vandaar dat hier
wordt stilgestaan bij de gevolgen van al deze
ontwikkelingen vanuit het perspectief van klanten,
markten (waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten)
en medewerkers.
2.1 Klanten
Het internet biedt een haast oneindige stroom aan
informatie en kennis, die veelal ook nog gratis toegankelijk
is. De economische wetten zijn decennialang
gebaseerd op schaarste. Als het aanbod klein
is, dicteer je de markt. Maar het aanbod is nu gigantisch.
Je hoeft geen krantenabonnement te hebben
om nieuws tot je te nemen, en er zijn tientallen
media waarop je kunt adverteren, er zijn honderden
aanbieders van presentatietrainingen. En is het aanbod
toch nog beperkt, dan zal dit wellicht niet lang
meer duren: bits kosten bijna niks en de hele wereld
is bereikbaar. Doen wij het niet, dan doe ze het in
Argentinië, India of straks in Afrika wel. Succes kan je
blind maken voor mogelijk falen. Auteur Jeff Jarvis
van Wat Zou Google Doen noemt dit het gevaar van
de ‘melkkoe in de kolenmijn’.
De digitale revolutie heeft gevolgen voor klanten:
> klanten zijn mondiger, slimmer, ongeduldiger,
prijsbewuster, meer veeleisend en ze willen
(nog) meer service. De tijd van one size fits all
is voorbij. Het is one size fits me!;
> klanten zijn minder loyaal en willen geholpen
worden wanneer het hun uitkomt (24/7);
> vanwege onze welvaart hebben wij eigenlijk alles
al. De top van de Maslov-piramide is bereikt
en wij zijn op zoek naar unieke ervaringen en
belevingen bijvoorbeeld door zelf een actieve
rol te vervullen in het koopproces. Zo kan je bij
Nike en Adidas zelf je eigen sportschoen ontwerpen;
> klanten kunnen gemakkelijk de rol van producent
vervullen. Zo is Gary Vaynerchuk WineLibrary.tv
begonnen, een online tv-programma
over wijnen waar hij, dankzij de 80.000 dagelijkse
bezoekers, een goede boterham mee verdient;
> dagelijks krijgen wij ca. 2500 communicatieboodschappen
op ons afgevuurd. Wij hebben
hier weinig vertrouwen in, maar gaan af op de
meningen van onze peers (gelijkgestemden).
Geef het volk de macht
De markten werden vroeger gedicteerd door bedrijven
en overheden. Zij bepaalden de spelregels en
daar had de consument zich maar aan te houden.
Hierin komt snel verandering. Dankzij het internet
kunnen wij volop informatie vinden, blijft bijna niets
meer geheim (denk maar aan Wikileaks) en wordt in-
19
HR aan Z
formatie razendsnel verspreid. Wij zijn op de hoogte
van concurrerende en alternatieve producten en hun
prijzen, en kunnen via het internet onze stem laten
gelden en ons heel snel verenigen.
Vanwege de slechte service werd computerfabrikant
Dell jaren geleden in talloze blogs onderwerp van gesprek.
Er werd zelfs een speciale website gelanceerd
Wat zou Google doen?
Jeff Jarvis beschrijft in zijn boek Wat Zou Google Doen?
tien lessen die wij van het snelst groeiende bedrijf
kunnen leren:
1. nieuwe verhoudingen: de macht ligt bij de klant
2. nieuwe structuren: de weblink verandert alles
3. nieuwe openbaarheid: klanten zijn je
reclamebureau
4. nieuwe maatschappij: wij kunnen alles zelf
organiseren
5. nieuwe economie: klein is het nieuwe groot (met
een eigen blog of webwinkel kun je goed geld
verdienen)
6. nieuwe zakelijke realiteit: bepaal je bedrijfstak (zijn
restaurants keukens of community’s?)
7. nieuwe zienswijze: hoe meer zeggenschap, hoe
minder vertrouwen
8. nieuwe ethiek: wees eerlijk, transparant en doe
geen kwaad
9. nieuwe snelheid: menigten ontstaan in een mum
van tijd (zie de val van de DSB-bank)
10. nieuwe geboden: pas op voor de melkkoe in
de kolenmijn: succes kan je blind maken voor
mogelijk falen.

maxvanliemt.nl
IhateDell.net. In de veronderstelling dat de massa
de blogs toch niet leest, nam Dell de hetze in eerste
instantie niet serieus. Maar toen de persoonlijke
ervaring van blogger Jarvis Business Week bereikte,
ging er bij Dell toch een lampje branden en ging men
aan de slag.
Maak van je klagende klant je beste vriend: nodig
hem juist uit om zijn mening te geven, ook al is het
eigenlijk niet wat je wilt horen. Je kunt maar beter
bij het proces betrokken zijn en hierdoor in staat zijn
om acties te ondernemen. Overigens hoef je de klant
niet alleen maar te betrekken om negatieve ervaringen
te kunnen managen. Juist in de ontwikkelingen
van producten, diensten en services kan je hier je
voordeel mee doen. Dell heeft haar lessen geleerd
en lanceerde IdeaStorm.com, een community waar
niet alleen geklaagd kan worden, maar ook (product)
verbeteringen aangedragen kunnen worden waarover
bezoekers kunnen stemmen. MyStarbucksIdea.
com (van koffieketen Starbucks) en GetSongbird.com
zijn soortgelijke voorbeelden. Deze laatste website,
waarmee je muziek en video kan managen, maakt
hierbij gebruik van Getsatisfaction.com. Getsatisfaction
stelt organisaties in staat om binnen de eigen
webomgeving en met een eigen ‘look and feel’, een
eigen online klantenservice te beheren waar klanten
ideeën delen, vragen stellen, problemen rapporteren,
antwoorden vinden etc.
2.2 Markten
De veranderende invloed van klanten heeft natuurlijk
consequenties voor de markten waar vraag en
Wel op de markt brengen?
Innocent, de makers van 100% fruit smoothies, lieten de
introductie ervan geheel afhangen van de consument.
Op popfestivals werden de smooties gratis uitgedeeld.
Afhankelijk van hun bevindingen kon de klant de beker
in de afvalbak ‘Wel op de markt brengen’ of in de
afvalbak ‘Niet op de markt brengen’ deponeren. Het
publiek besloot dat het op de markt kwam.
aanbod elkaar ontmoeten. De macht komt steeds
meer bij de kritische klant te liggen, die ook nog
zelf de rol van producent kan vervullen. Samen
met de globalisering en het toenemende aanbod
heeft dit een aantal cruciale gevolgen:
> producten worden meer en meer commodities:
bulkgoederen die nauwelijks van elkaar
te onderscheiden zijn. Denk maar aan hagelslag,
benzine, vliegtickets etc. Veelal ontdekt
de consument geen onderscheid in kwaliteit
en daarom kiest zij voor de goedkoopste. De
bedrijven komen hierdoor in een rode oceaan
terecht. In de rode oceaan is sprake van
een hevige prijsconcurrentie, waardoor winstmarges
afnemen, er (dus) geen geld is voor
productontwikkeling en de concurrentiestrijd
zich in de bloedige oceaan blijft afspelen;
> de beschikbare tijd om producten op de markt
te lanceren (time to market) wordt steeds
20
HR aan Z
korter. Net als de productlevenscyclus. Kort
na de introductie zijn producten alweer ‘uit’,
verouderd of hebben concurrenten het product
nagemaakt en wordt het goedkoop op de
markt aangeboden. De marges nemen af en er
blijft geen geld over om nieuwe producten te
ontwikkelen;
> en vanwege de globalisering en de technische
ontwikkelingen neemt de concurrentie alleen
nog maar toe….;
> maar de globalisering en de technologische
ontwikkelingen bieden ook nieuwe kansen:
nieuwe markten dienen zich aan. Vroeger
werden alleen de hits in de muziekwinkel verkocht
en was het te kostbaar om de minder
lopende platen en cd’s ook in het schap op te
nemen. Vanwege de onbeperkte schapruimte
op internet (overvloed i.p.v. schaarste), de
goedkope bereikbaarheid van nagenoeg de
hele wereld en de lage kosten van bits kunnen
oneindig veel producten zonder extra kosten
worden verkocht. Voor iedere muziekstijl is er
(wereldwijd) wel een doelgroep en zo ontstaat
een lange staart (zie de aparte subparagraaf
hierover);
> komt er een einde aan de tussenhandel? Had
je vroeger een uitgever nodig om een boek op
de markt te brengen, nu kun je dit zelf heel
eenvoudig via bijvoorbeeld Blurb.com of Lulu.
com doen. En via webshops kunnen producenten
en kopers elkaar, zonder de tussenhandel,
direct ontmoeten. Wanneer de tussenhandel
geen toegevoegde waarde biedt, bijvoorbeeld
in de vorm van efficiëntie of transparantie, is
het einde voor hen misschien wel nabij...

maxvanliemt.nl
Schaarste en overvloed
De basis van onze economie is gebaseerd op schaarste
van vraag en aanbod. Je kent het wel; als de
vraag groot is en het aanbod laag, stijgt de prijs en
omgekeerd. Het aanbod van producten en diensten
is de laatste decennia zo enorm toegenomen dat
dit de prijzen onder druk zet. Waarom hebben de
kranten en magazines het zo moeilijk? Voordat de
krant gedrukt is en door de brievenbus glijdt, ben
je door de televisie, internet en de mobiele telefoon
al op de hoogte van het laatste nieuws. Gratis.
Nieuws is er dus in overvloed. Net zoals het aanbod
van actualiteitenprogramma’s, voetbalwedstrijden,
restaurants, films, opleidingen, games, stedentrips
etc. Het internet zal dit aanbod alleen maar gaan
vergroten.
De schapruimten van supermarkten zijn ook schaars;
de A-merken strijden om de beste plekken (ooghoogte).
De schapruimte van een online supermarkt
is daarentegen onbeperkt, net zoals die van de vele
andere webwinkels. Deze post-schaarste economie
laat zich ook goed illustreren door de advertentiemarkt.
Bij printmedia is advertentieruimte schaars:
de krant of het tijdschrift kan wel meer advertenties
verkopen, maar dan moet het fysiek ook meer pagina’s
drukken. Maar atomen (fysieke goederen) zijn
duur en bits kosten bijna niets. Het aanbod van advertentiemogelijkheden
op het internet is gigantisch.
De ‘lange staart’
Vroeger werden alleen de (te verwachte) hits in de
muziekwinkel verkocht. Het was te kostbaar om de
minder lopende platen en cd’s ook in het schap op
te nemen. Vanwege de onbeperkte schapruimte op
internet (overvloed i.p.v. schaarste), de goedkope
bereikbaarheid van nagenoeg de hele wereld en de
lage kosten van bits kunnen oneindig veel produc-
The Long Tail
verkoop per titel
aantal verschillende titels
ten - zonder extra kosten - worden verkocht. Dit
wordt ook wel The Long Tail (de lange staart) genoemd:
een groot aanbod bedient slechts een klein
publiek (nichemarkten), maar bij elkaar hebben de
nichemarkten een groter marktpotentieel dan de
marktleider(s).
Via Istockpohoto.com worden vragers en aanbieders
van foto’s, illustraties etc. bij elkaar gebracht.
Natuurlijk genereren de populairste foto’s (voor
privé of zakelijk gebruik) veel omzet. Maar er
zijn tienduizenden foto’s die – afzonderlijk - niet
in groten getale hun afnemers bereiken, maar de
omzetten van alle minder goedlopende foto’s (de
staart) is echter substantieel en groter dan de
omzetten van de hits. Denk ook maar weer aan de
advertentiemarkt van Google: voor de populaire
zoekwoorden moet veel betaald worden, maar de
omzetten van alle minder populaire zoekwoorden
bij elkaar is vele malen groter.
21
winkelverkoop cd’s
verkoop
marktleiders
verkoop
nichemarkt
2.3 Medewerkers
HR aan Z
Het is niet nodig om toe te lichten dat medewerkers,
het human capital, de belangrijkste ‘assets’
van organisaties zijn. Het woord assets is in dit
verband eigenlijk niet zo goed gekozen. Organisaties
bezitten namelijk geen medewerkers. Het
is daarom weer even goed om te realiseren dat
de relatie tussen werkgevers en werknemers, de
arbeidsrelatie, een ruilrelatie is. De werknemer
brengt kennis, tijd, inzet en kwaliteit in en wil hier
van de werkgever naast een financiële vergoeding
ook plezier, waardering, ontwikkel- en loopbaanmogelijkheden
en dergelijke voor terug. Feitelijk
zijn medewerkers dus ook gewoon klanten van de
organisatie en zijn hun wensen en behoeften ook
veranderd:
> de medewerker is klant en is dus ook ongeduldig,
kritischer, mondiger, minder loyaal etc.
> de medewerker heeft in het werk ook meer
en meer behoefte aan zinvol werk (zingeving),
hecht steeds meer waarde aan maatschappelijk
verantwoord ondernemen/duurzaam ondernemen
en wil zelf invulling kunnen geven aan het
werk en zijn ontwikkeling;
> de tegenprestatie (arbeidsvoorwaarden, werkomgeving
etc.) van werkgevers moet steeds
meer op maat van de individuele werknemer
gesneden worden: one size fits me. En dit kan,
afhankelijk van de (levens)fase waarin de werknemer
zich bevindt, ook veranderen;
> de periode van life time employment ligt achter
ons; dienstverbanden worden steeds korter;
> medewerkers hebben volop aandacht voor de

maxvanliemt.nl
balans werk-privé: wij werken steeds meer om
te leven;
> de Generatie Y treedt toe tot de arbeidsmarkt
en is veelal slimmer, socialer, sneller, kan meerdere
dingen tegelijk, is snel verveeld en stelt
hoge eisen aan werkgevers in termen van uitdagend
werk en beschikbare (technologische)
middelen (in plaats van een leaseauto). Ze wil
gestuurd worden op output en wil daarom regelmatig
feedback.
Andere relatie
werkgever-werknemer
Ontwikkelingen bij zowel werkgevers
als werknemers zorgen voor
een andere onderlinge relatie.
De toenemende invloed en behoeften
van de consumenten, de
verhoogde concurrentiedruk, de
verruiming van technologie en de
afnemende productie-economie
vragen om andere organisatiecompetenties.
Door de groeiende
kenniseconomie spelen de traditionele
productiefactoren natuur
(grondstoffen en hulpstoffen), arbeid en kapitaal
een steeds kleinere rol. Door de globalisering en
de technologische ontwikkelingen zijn ze in overvloed
aanwezig: het werk wordt goedkoop naar
lage lonen landen uitbesteed, de kosten van een
computerchip worden bijna nul en grondstoffen
kunnen steeds vaker nagemaakt worden (over
circa 10-12 jaar kunnen wij gemechaniseerde gehaktballen
of varkenshaasjes eten….). En ging het
in de bulkeconomie erom wie fysiek het meeste
werk kon verzetten; in de kenniseconomie (bijna
80% werkt in Nederland in de dienstverlening)
Andere relatie werkgever en werknemer
Wat: Van: Naar:
Arbeidsverhoudingen: Centraal en collectief Decentraal en meer geïndividualiseerd
Contractvorming: Verblijfscontract Verblijfscontract met meer aandacht
voor prestatiesturing
Inzetbaarheid: Lifetime employment Aandacht voor employability en loopbaan
Beoordelen: Gericht op functioneren Prestatiesturing met aandacht voor
competentieontwikkeling
Beloning: Functie- en stoelgericht Functie- (meer flexibel) en prestatiegericht
Ontwikkeling: Functiegericht Meer talentgericht
22
HR aan Z
draait het steeds meer om competenties als kennis,
creativiteit, innovatie, flexibiliteit en het
netwerk.
De welvaart in de Westerse economie heeft er toe
geleid dat wij de fase van behoefte aan veiligheid
en zekerheid (piramide van Maslow) hebben gepasseerd.
Geld is niet langer meer de drijfveer om
te werken en lifetime employment (‘van de wieg
tot het graf’ bij één werkgever) is passé. Waar de
Generatie X in zijn loopbaan nog een paar keer
van werkgever zal wisselen, zal dit bij de Generatie
Y en de Screenagers (Generatie
Z) steeds frequenter het ge-
Bron: Michiel Schoemaker, 2009
val zijn. De huidige werknemers
hebben steeds meer behoefte aan
zelfontplooiing en zingeving. De
drijfveren, motieven, passies en
doelen zijn voor iedere werknemer
persoonlijk en ontwikkelen
zich gedurende de loopbaan. De
drang naar individualisatie en tegelijkertijd
de behoefte aan sociale
contacten en erkenning brengt
de werknemer in een paradox.

maxvanliemt.nl
Vakinhoudelijk en persoonlijk groeien naar HR Business Partner?
Volg het innovatieve en interactieve Ontwikkelprogramma HR Business Partner.
Ga voor meer informatie naar www.hralsbusinesspartner.nl: klik hier!
23
HR aan Z

maxvanliemt.nl
Hoofdstuk 3: Gevolgen voor het business
model, marketing en organisaties
3.1 Business model.......................................................................25
What business are you in?
Waarde voor de klant
Waardeinnovatie: creëer een blauwe oceaan
Gratis is een business model
Business model canvas
Belevenis, zingeving of transformatie?
3.2 Marketing..............................................................................28
Een sterk (werkgevers)merk
Micromarketing: klein is het nieuwe groot
Mond tot mond marketing: klanten zijn je reclamebureau
Zoekmachine marketing: als je niet gevonden wordt, ben je kansloos
Participatie marketing: competenties van klanten inschakelen
Social media marketing: pull i.p.v. push
Cross mediale marketing: inzet van meerdere media
Reputatiemanagement: weet wat er over je wordt gezegd
3.3 Organisatie.............................................................................33
Missie en visie
Structuur en netwerken
Processen en systemen
Medewerkers
Leiderschap
24
‘Zonder klantwaarde
heb je geen
bestaansrecht.’
HR aan Z

maxvanliemt.nl
3. Gevolgen voor het business model,
marketing en organisatie
Nu wij bekend zijn met de veranderde klanten,
markten en medewerkers kunnen wij de lijn doortrekken
naar de gevolgen voor drie belangrijkste
onderdelen van de ‘aanbodzijde’: het business
model, de marketing en de organisatie zelf.
3.1 Business model
Omdat de hele wereld eenvoudig en goedkoop bereikbaar
is en bits bijna niets meer kosten, ontstaan
nieuwe business modellen. ‘Gratis’ is zelfs
een business model. De concurrentie neemt ook
toe en het is steeds moeilijker de rode oceaan te
omzeilen en een winstgevende plek te veroveren
én te behouden. In welke business zit jouw organisatie
eigenlijk?
What business are you in?
Vanwege de globalisering, commodisering en de intensieve
concurrentie is het van essentieel belang
om te weten op welke markten de pijlen worden
gericht. Dit klinkt misschien raar, want je richt je
toch al op klanten en de bijbehorende markten?
Ongetwijfeld. Maar de consumenten en markten
zijn veranderd en blijven (steeds sneller) veranderen.
Massamarkten worden nichemarkten. Dit
biedt beslist kansen, maar ook bedreigingen. Denk
nog even aan de ‘melkkoe in de kolenmijn’; succes
kan je blind maken voor mogelijk falen. De oor-
sprong van Nokia ligt in rubber en hout; kijk wat
hun business nu is. Hoe zal dit over tien jaar zijn?
Zo is het ook interessant om de toekomst van Tom-
Tom te volgen; wordt ze verdreven (of opgekocht)
door de telco’s of door Google dat zelf (gratis) navigatiesoftware
gaan aanbieden? Of past TomTom
hun business model aan en vinden ze nieuwe markten?
Of..?
Waarde voor de klant
De kern van ieder business model is de waarde
die het voor klanten levert. Zonder klantwaarde
geen klanten. Om resultaten te halen is het zinvol
(lees: noodzakelijk) keuzes te maken in je organisatiestrategie.
De bekende strateeg Michael
Porter stelt hierbij de positie die de organisatie
op de markt en in de bedrijfstak inneemt centraal
(positioneringsbenadering, 1985). Met een SWOTanalyse
wordt de organisatie (sterkten en zwakten)
en de omgeving (kansen en bedreigingen) met de
missie in verband gebracht. Porter geeft je de keuze
uit drie generieke strategieën:
• kostleiderschap: door een zeer hoge efficiency
en lage kosten kunnen producten tegen lage
prijzen aangeboden worden
• differentatiestrategie: onderscheidende, unieke
producten en diensten waarvoor de klant
meer wil betalen
• focusstrategie: gericht op kleine deelmarkten,
de niches, door middel van maatwerk.
25
HR aan Z
Porter is meer gericht op de omgeving en welke
doelen haalbaar zijn: strategy as fit. De omgeving
maakt hij inzichtelijk met het Vijfkrachten
model: bestaande concurrenten, dreiging van
nieuwe toetreders, macht van de leveranciers,
macht van de afnemers en dreiging van substituten
(alternatieve producten). De kritiek op de
positioneringsbenadering is dat de klant minder
centraal staat.
Hamel en Prahalad gaan uit van de krachten
van de eigen organisatie (resource-based benadering,1994).
Zij introduceerden het begrip
kernkwaliteiten (daar waar men goed in is) dat
de basis van de strategie moet vormen. Dit moet
leiden tot een eigen markt en minder oog voor
de concurrentie. Doelen worden bewust hoog
gesteld en zijn vernieuwend en ambitieus: strategy
as stretch.
Treacy en Wiersema hebben de resources-based
benadering van Hamel en Prahalad doorvertaald
in het waardedisciplinemodel (1995). In tijden
waarin klanten steeds veeleisender worden, het
aanbod groot is en de productlevenscyclus korter
en korter wordt, zijn organisaties gedwongen
om strategische keuzes te maken. Je kunt
niet iedereen tevreden stellen. Het model bestaat
uit drie waardedisciplines:
• operational excellence: foutloze levering
door efficiënte en zeer betrouwbare processen:
best price. Voorbeelden: Hema, Zeeman,
Lidl, Ryanair.
• product leadership: door continue innovatie

maxvanliemt.nl
leveren van het beste product (hoge investeringen
en hoge marges): best product. Voorbeelden:
Apple, Nokia, Marqt en alle speciaalwinkels.
• customer intimacy: met maatwerk staat
klant centraal (zeer sterke klantenbinding;
customer relationship management): best solution.
Voorbeelden: De Bijenkorf, Jaguar,
Lexus, Britisch Airways.
Waardediscipline
Klant perspectief
. Product is foutloos
. De juiste prijs
. Betrouwbare organisatie
Organisatie perspectief
. Product staat centraal
. Continue productvernieuwing
Product
leadership
Klant perspectief
. Vooruitstrevend bedrijf
. Creatief bedrijf
. Innovatief
Operational
Excellence
Onderscheidend
vermogen
Waardeinnovatie: creëer een blauwe oceaan
Volgens Kim en Mauborgne zullen de gevechten in
de ‘rode oceaan’ louter verliezers opleveren. Afnemende
omzetten en marges zorgen ervoor dat er
geen geld is om nieuwe producten te ontwikkelen.
In hun managementbestseller Blue Ocean (2005) introduceerden
Kim en Mauborgne een nieuwe vorm
van waardecreatie: waardeinnovatie. De concurrentie
in de rode oceaan wordt verslagen door ze
buitenspel te zetten: er
wordt simpelweg een
nieuwe markt gecreëerd.
Organisatie perspectief
. Focus op kwaliteit en kosten
. Het proces staat centraal
Organisatie perspectief
. Klant is koning
. Focus op dienstverlening en
service aan de klant
Customer
intimacy
Klant perspectief
. Unieke dienstverlening
. Springt snel in op ontwikkelingen
in de markt
. Dit is wat ik zoek
Bron: ikbentochklant.nl
Denk maar aan Cirque du
Soleil dat de afzonderlijke
markten van circussen
en theater combineerde
tot een blauwe, concurrentievrije
oceaan.
André Rieu combineert
klassieke muziek met
theater en NetJets heeft
de bestaande marktgrenzen
in de (zakelijke)
luchtvaart opnieuw afgebakend.Zakenreizigers
hadden de keus om
business class met een
commerciële luchtvaartmaatschappij
te vliegen
óf om zelf een privéjet
te kopen. NetJets combineert
de voordelen
van deze beide markten
door gedeeld eigenaarschap
van een privéjet.
26
HR aan Z
De klant heeft zodoende het gemak, flexibiliteit en
service van een privé vliegtuig tegen de kosten van
een ticket voor de commerciële vlucht.
Gratis is een business model
In zijn boek Free voorziet schrijver Anderson dat
gratis producten en diensten een belangrijke strategische
positie binnen business modellen gaan innemen.
Gratis is niet nieuw; denk maar aan ‘twee
voor de prijs van één’, een gratis mobieltje bij het
afsluiten van een abonnement of de gratis scheermesjeshouder.
Dit zijn directe kruissubsidies: met
het betaalde product A, krijg je product B gratis.
Er zijn nu ook andere vormen van gratis:
• gratis in een drie-partijenmarkt: de consument
hoeft zelf niets te betalen; de inkomsten
komen van derden, veelal adverteerders. Voorbeelden:
Google, Spits en Metro;
• freemium: de consument krijgt het basisproduct
geheel gratis. Wil je een betere versie,
meer mogelijkheden e.d. dan moet je gaan betalen
voor dit premium product. Met dit freemium-model
kun je het bereik (snel) vergroten
en bewustzijn en status creëren bij potentiële
klanten. Voorbeeld: met Flickr.com kun je gratis
online foto’s publiceren en delen. Wil je
meer mogelijkheden, dan kost FlickrPro $24,95
per jaar. In feite betaalt 10-20% van de gebruikers
voor de andere 80-90% die niet hoeven te
betalen;
• non-monetaire markten: producten of diensten
worden in ruil voor reputatie, aandacht of
giften gratis geleverd. Voorbeelden: OpenOffice
en Wikipedia.

maxvanliemt.nl
Business model canvas
Alexander Osterwalder reikt in zijn
boek Business Model Generation
(2009) een eenvoudig hulpmiddel
aan om het business model weer te
geven: het business model canvas.
Het beschrijft vier aandachtsgebieden:
Klant (Wie?), Aanbod (Wat?),
Financiën (€) en Infrastructuur
(Hoe?). En om inhoud te geven aan
deze vier aandachtsgebieden zijn er
negen bouwstenen geformuleerd:
1. Customer Segments: beschrijf
je klant en segmenteer ze.
2. Value Propositions: welke waarde
bieden wij de klanten aan?
3. Channels: op welke wijze gaan
wij de klanten bereiken?
The Business Model Canvas
Key Partners
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
motivations for partnerships:
Optimization and economy
Reduction of risk and uncertainty
Acquisition of particular resources and activities
Cost Structure
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
is your business more:
Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)
Value Driven ( focused on value creation, premium value proposition)
sample characteristics:
Fixed Costs (salaries, rents, utilities)
Variable costs
Economies of scale
Economies of scope
www.businessmodelgeneration.com
4. Customer Relationships: wat voor klantrelatie
verwachten onze klanten?
5. Revenu Streams: hoe stromen (per klantsegment)
de opbrengsten?
6. Key Resources: welke middelen hebben wij nodig
om de klantwaarde aan te kunnen bieden?
7. Key Activities: wat zijn je belangrijkste activiteiten
om de klantwaarde aan te kunnen bieden?
8. Key Partnerships: welke partners heb je nodig
om de klantwaarde aan te kunnen bieden?
9. Cost Structure: wat zijn de belangrijkste kosten
om de klantwaarde aan te kunnen bieden?
Belevenis, zingeving of transformatie?
Suzanne Piët kijkt kritisch in haar boek De Emotiemarkt
(in 2004 managementboek van het jaar)
naar de beleveniseconomie, die volgens haar uit-
Key Activities
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
categories
Production
Problem Solving
Platform/Network
Key Resources
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
types of resources
Physical
Intellectual (brand patents, copyrights, data)
Human
Financial
Designed for:
Value Propositions
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
characteristics
Newness
Performance
Customization
“Getting the Job Done”
Design
Brand/Status
Price
Cost Reduction
Risk Reduction
Accessibility
Convenience/Usability
Revenue Streams
Channels
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
channel phases:
1. Awareness
How do we raise awareness about our company’s products and services?
2. Evaluation
How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition?
3. Purchase
How do we allow customers to purchase specific products and services?
4. Delivery
How do we deliver a Value Proposition to customers?
5. After sales
How do we provide post-purchase customer support?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
types:
Asset sale
Usage fee
Subscription Fees
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Brokerage fees
Advertising
fixed pricing
List Price
Product feature dependent
Customer segment dependent
Volume dependent
Customer Relationships Customer Segments
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
examples
Personal assistance
Dedicated Personal Assistance
Self-Service
Automated Services
Communities
Co-creation
dynamic pricing
Negotiation( bargaining)
Yield Management
Real-time-Market
mondt in een ‘fun industrie waarmee mensen hun
verveling proberen te verdrijven en op jacht zijn
naar geluk, want anders tel je niet mee.’ Steeds
minder mensen hechten nog belang aan uitstraling,
verrijking, geld, macht en fysieke bezittingen (de
economische crisis heeft dit proces wel vertraagd).
Het zijn de kenmerken van het Angelsaksische model.
Het Rijnlandse model staat hier haaks op en
is gericht op lange termijn (tevreden klanten, medewerkers
en aandeelhouders), continuïteit, vertrouwen
en de kracht van het collectief (win-win
situaties). Bij dit maatschappelijk verantwoord
ondernemen ligt de nadruk op de combinatie van
People, Planet en Profit. Wellicht verovert The Indian
Way hier in de toekomst een prominente plek
tussen. Het succes van de sterk groeiende Indiase
economie laat zich volgens vier professoren van de
27
Designed by:
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
Mass Market
Niche Market
Segmented
Diversified
Multi-sided Platform
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Day Month Year
On:
No.
Iteration:
Bron: businessmodelgeneration.com
HR aan Z
Wharton Business School verklaren doordat Indiase
ceo’s het personeel in hun managementstrategieën
op de eerste plaats stellen, dus vóór klanten en
aandeelhouders.
Pine en Gilmore geven ook aan dat de beleveniseconomie
veel verder gaat dan een fun industrie.
Een beleving kan namelijk bestaan uit een fysieke,
emotionele, intellectuele en/of spirituele beleving.
Zij zien belevenissen trouwens ook niet als
het finale economische eindbod. Belevingen kunnen
ook weer gekopieerd worden, waardoor ondernemingen
weer in de ‘commodization’ (de rode
oceaan) geraken. Maatwerk voor de individuele
klant (one size fits me) biedt ook hier weer mogelijke
uitkomst.
De kritische afnemer verwacht meer en meer een
aanbod dat de behoefte daadwerkelijk invult.
Organisaties hebben misschien enig voordeel bij
MVO gaat verder dan sponsoring
De Mandemakers Groep, bekend van de keukens,
badkamers en meubelen, financiert alles met eigen
middelen en reserveert consequent al jarenlang
10% van de winst voor moeilijkere tijden. Gevolg: De
Mandemakers Groep ging makkelijker door de recessie
heen en kon voor spotprijzen slecht draaiende collegabedrijven
(die hadden nagelaten te reserveren) opkopen.
Het is bedrijfseconomisch niet alleen verstandig,
het is ook een goed voorbeeld dat maatschappelijk
verantwoord ondernemen verder gaat dan sponsoring
van goede doelen.

maxvanliemt.nl
ideeën, tools, rapporten, analyses en workshops
van de consultancybureaus, maar willen zij zich
vooral transformeren tot een beter bedrijf. Betaal
je het ziekenhuis voor de operatie óf om gezond
te worden en te blijven. Betaal je het trainingsbureau
voor de gevolgde cursus óf voor de gewenste
verandering van kennis, houding en/of
gedrag? Betaal je voor een boormachine óf om
gaten te maken?
Waar de beleveniseconomie erop gericht is om
belevenissen te creëren, richt de transformatieeconomie
zich op het realiseren van betekenissen.
In welke business ben jij actief?
3.2 Marketing
Het doel van een onderneming is het op een
verantwoorde manier realiseren van duurzame
winst. De essentie van marketing is het creëren
en vervullen van (latent aanwezige) vraag. Dit
moet tot omzet (O) leiden, waarbij de omzet het
resultaat is van de prijs (P) keer de hoeveelheid
(Q). Oftewel: O = P*Q. De marketing wordt ingevuld
met de traditionele 4 P’s: Product, Prijs,
Plaats en Promotie. Vooral op het instrument
Promotie (ook wel marketingcommunicatie genoemd)
heeft de digitale revolutie een forse impact.
Er worden namelijk andere eisen aan het
communicatiegedrag gesteld en hiervoor zijn
ook andere marketingvormen toepasbaar zoals
micromarketing, mond-tot-mondmarketing,
zoekmachinemarketing, participatiemarketing,
social mediamarketing en cross mediale marke-
ting. Deze worden verderop nader
toegelicht.
Een sterk (werkgevers)merk
Een sterk merk (Coca Cola, Disney,
McDonalds, Microsoft) creëert waarde:
> er wordt meer voor betaald (hogere
marges);
> het biedt bescherming tegen
nieuwe toetreders in de markt;
> het vergemakkelijkt nieuwe productintroducties
en aanverwante
producten;
> het kan het gevoel van een potentiële
miskoop verlagen;
> het geeft herkenning en identificatie
(emotionele functie).
Het is van belang onderscheid te
maken tussen merkidentiteit en
merkimago. De identiteit is wat
het merk wil zijn; het imago is hoe
consumenten het merk ervaren. Uiteindelijk
bepaalt het imago (en de
consument) dus hoe sterk een merk is. Om het
niet aan het toeval over te laten is het verstandig
om met de merkidentiteit het imago te beïnvloeden.
Met een positionering wordt geprobeerd een
voorkeurspositie t.o.v. concurrerende merken in
het hoofd van de consument te krijgen, een zogenaamde
breinpositie. De merkidentiteit wordt
voor het belangrijkste deel gevormd door de
merkbelofte (kernpropositie), de bewijsvoering
en de merkpersoonlijkheid.
28
Nieuwe communicatieregels
Marketing 1.0 Marketing 2.0
Communicatie: monoloog dialoog
Timing: leverancier bepaalt klant bepaalt
Rolverdeling: leverancier bepaalt klant zoekt uit,
vergelijkt en is
kritisch
Marketing: massamarketing micromarketing
Media : massamedia sociale media
Waar?: offline online
Omvang: single media cross media
Uitgever: professionals zelf doen
Kosten: hoog laag
Publiek: massa niche
Engagement: passief actief
Marketing: adverteren publiceren
Aanbod media: relatief laag zeer hoog
HR aan Z
De merkbeloften zijn de functionele of emotionele
voordelen (redenen om het merk te kopen),
ook wel benefits genoemd. De merkbelofte van
Nu.nl is ‘het laatste nieuws het eerst op Nu.nl’,
van Nokia ‘connecting people’, van Grolsch ‘zo
eigen als Grolsch’ en van Yacht ‘professionals met
impact’. Alleen een merkbelofte is niet voldoende.
Een sterke merkbelofte is voor de klant relevant
(van betekenis/waarde), onderscheidend en
geloofwaardig. Het is niet relevant als Siemetic

maxvanliemt.nl
keukens ‘droogt niet uit’ als belofte heeft. Het
is de belofte van Dove en hier is het dus wel relevant.
Bedenk dat de consument bepaalt of de
merkbelofte sterk is of niet; dat is zijn perceptie
en dus de waarheid.
De bewijsvoering kan bestaan uit specifieke onderscheidende
product- of bedrijfskenmerken,
servicegraad of de mate van aanbeveling door experts,
gebruikers etc. Deze bewijsvoering ‘voedt’
de laatste pijler van een sterk merk, de geloofwaardigheid.
Dove hanteert de ¼ hydraterende
crème die het bevat als bewijs voor de belofte
‘droogt niet uit’; en Pedigree Pall voert ’aanbevolen
door topfokkers’ als bewijs voor haar belofte
‘kwaliteit’ aan.
De merkpersoonlijkheid bepaalt niet de inhoud
maar de ‘toon van de muziek’. Het geeft antwoord
op de vraag Wie ben je? Timberlands zijn stoer,
Nike is spirit, Swatch is design en Volvo is degelijk.
In de arbeidsmarktcommunicatie vervult een sterk
werkgeversmerk voor organisaties natuurlijk een
belangrijke rol. Er moet wel een zinvolle relatie
bestaan tussen de corporate merkidentiteit en de
werkgeversmerkidentiteit. Het is raar als Timberland
‘stoer’ als merkpersoonlijkheid gebruikt en
zichzelf als suf en geestdodend in de werving positioneert.
Micromarketing: klein is het nieuwe groot
De massamarketing verkeert in een crisis en zal
hier waarschijnlijk ook niet meer uitkomen. Het
grote aanbod van producten en diensten zal door
technologische ontwikkelingen, de globalisering
en de steeds goedkopere distributiekosten alleen
maar toenemen. Ieder mens heeft zijn eigen
wens en zal die met het best passende aanbod
willen invullen: one size fits nobody; one size
fits only me. Het is voor veel ondernemingen dus
zaak hun eigen niche in de markt te creëren en
te bedienen. De consument wordt alleen met micromarketing
bereikt: geen kwantitatief, maar
kwalitatief bereik. Klein is het nieuwe groot.
Bij het zoeken naar nieuwe collega’s kon de politie
er voor kiezen om een bestand aan te kopen
en deze mensen lukraak per sms op de hoogte te
stellen van hun deelname aan een banenbeurs.
De politie koos er echter voor om alleen degene
die op beursvloer aanwezig waren met de
bluetooth functie een bericht te sturen en hen
hiermee naar hun stand te verleiden (bluetooth
marketing).
Binnen micromarketing lijkt behavioral targetting
als trend door te breken: informatie, producten
en advertenties worden getoond op basis
van zoekgedrag. Wanneer je bijvoorbeeld op de
website van De Volkskrant pagina’s over economie,
milieu en onderwijs bezoekt worden hier
ook bijpassende artikelen en informatie getoond.
Zo worden bij Managementboek.nl op basis van
je eigen historische aankopen boeken aanbevolen.
Behavioral targetting wordt zeer effectief
als het gecombineerd wordt met Event-Driven
Marketing (EDM): op het juiste moment met de
juiste boodschap de juiste doelgroep bereiken.
Je bent op zoek naar gordijnen en je bezoekt
29
HR aan Z
hiervoor de website van de Hema.nl. Op de site
krijg je dan niet alleen informatie en producten
over gordijnen te zien, maar je ontvangt ook een
speciale nieuwsbrief waarin gordijnen het kernthema
zijn.
Mond-tot-mondmarketing: klanten zijn je
reclamebureau
Door de talloze reclameboodschappen en de toenemende
kennis van producten en diensten vertrouwt
de consument de adverteerder minder en
minder. De mening en aanbevelingen van anderen,
ook wel de peers genoemd, wordt met 78% verreweg
het meest vertrouwd. Volgens illusionist
Hans Klok hangt het succes van shows in Las Vegas
af van de mate waarin taxichauffeurs deze bij de
toeristen adviseren. Wij hebben altijd waarde gehecht
aan de ervaringen van anderen, alleen waren
wij niet makkelijk in staat om deze informatie
met elkaar te delen. Met de ontwikkeling van het
internet is dit nu wel mogelijk. Ook websites als
Iens.nl (restaurantbeoordelingen), Zoover.nl (vakantiebeoordelingen)
en Beoordeelmijnleeraar.
nl kunnen ervaringen en beoordelingen (reviews)
gedeeld worden. Melodie Olivera alias Bowiechick
Het gemiddelde is niet interessant
Veel markt- en medewerkertevredenheidsonderzoeken
leveren vaak ook hetzelfde beeld op. Rijn Vogelaar van
marktonderzoeksbureau Blauw Research heeft hier een
interessante visie op: “Alleen enthousiaste en boze klanten
zijn voor marktonderzoeken interessant; de gemiddelde
klant kun je negeren.”

maxvanliemt.nl
zorgde met haar videolog op YouTube voor een
verdubbeling (!) van Amazons’ omzet van Logitecs
Quickwebcams doordat ze liet zien welke grappige
filmpjes je daarmee kon maken. Daar kan geen
reclame(bureau) tegen op.
Seth Godin, voormalig vice-president direct marketing
van Yahoo! en nu schrijver van diverse
bestsellers, vervangt de oude regel ‘Maak veilige,
gewone producten en verzin een geweldige mar-
ketingstrategie’ voor een
nieuwe regel: ‘Maak opmerkelijke
producten waar de
juiste mensen op afkomen.’
Dure marketingcampagnes
zijn niet meer nodig, want
het verhaal wordt door de
‘niezers’ (de kopers en gebruikers)
vanzelf verspreid.
Met viral marketing wordt
geprobeerd de bekendheid
van een merk of product via
sociale netwerken te vergroten.
Het is de bedoeling
dat de boodschap zich als
een virus gaat verspreiden;
tegen relatief lage kosten
Het imago van marketing…
> 14% van de mensen vertrouwt
advertenties
> 69% van de mensen is geïnteresseerd
in middelen en technieken die
advertenties kunnen blokkeren of
overslaan
> 90% van de mensen die tv commercials
kan skippen, zal dit ook doen
> 84% van de business to business
campagnes heeft geen resultaat
> Iedere dag krijgen wij ca. 2500
advertentieboodschappen op ons
gericht
een groot bereik. De mate van succes van virale
marketing is wel onzeker. Als het ‘virus’ uitblijft is
het bereik dus laag en heb je wel de ontwikkelingskosten
gemaakt. Daarentegen kan er ook succes
zijn. Meer dan 2,2 miljoen mensen in Nederland
hebben gekeken naar een filmpje van jongeren
reisaanbieder X-travel waarin een Boeing 737 in
de Middellandse Zee landt om daar haar passagier
bij het strand uit te laten stappen. De later uitgebrachte
‘making of’ was ook nog eens goed voor
56.000 views. En de carrière van popzangeres Esmee
Denters begon met een demo op YouTube die
door Justin Timberlake werd opgemerkt.
Zoekmachine marketing: als je niet gevonden
wordt, ben je kansloos
Het internet is natuurlijk een zeer mooi medium;
stel je maar eens een wereld
voor, waarin internet niet meer
voorkomt…. Maar door de ongelofelijke
hoeveelheid informatie
op het web, zie je vaak door
de bomen het bos niet en vind
je niet wat je zoekt. Voor organisaties
is op het web aanwezig
zijn niet voldoende; je moet ook
gevonden worden. Zoekmachines
spelen hierin een cruciale
rol. Met behulp van zoekmachine
marketing, of zoekmachine optimalisatie
(search engine optimalisation,
kortweg SEO) wordt de
techniek, de inhoud en de linkstrategie
zodanig bewerkt dat de
website beter vindbaar is voor
zoekmachines en bij voorkeur bovenaan de zoeklijst
(van je potentiële klanten) komt te staan.
Bron: Connected marketing,
Kirby & Marsden (2006)
Er zijn verschillende soorten zoekmachines:
• horizontale zoekmachine: zoekt binnen alle
beschikbare websites naar resultaten die overeenkomen
met je zoekopdracht. Voorbeelden:
30
HR aan Z
Google en Bing
• verticale zoekmachine: zoekt alleen binnen
onderwerpgespecialiseerde websites. Voorbeelden:
Monsterboard (vacatures) en Bellen.com
(telefonie)
• meta zoekmachine: gebruikt meerdere zoekmachines
en presenteert het beste zoekresultaat.
Voorbeelden: Vinden.nl en Zoeken.nl
Een verticale zoekmachine kan tevens een meta
zoekmachine zijn. Zoekmijnbaan.nl en Jobrapido.
nl zijn gespecialiseerd in vacatures en zoeken binnen
verschillende andere zoekmachines zoals bijvoorbeeld
Werk.nl, Megajobs.nl of Nationalevacaturebank.nl.
Op internet gevonden worden is noodzakelijk, maar
geen einddoel. Bezoekers die de website verlaten
zonder iets achter te laten, hebben nog geen toekomstige
economische waarde. Het is zonde van
de marketinginspanningen en –investeringen. Waar
het voorheen ging om veel bezoekers te krijgen,
draait het nu meer om kwalitatieve traffic (bezoekers
die tot je doelgroep horen en dus potentiële
kopers zijn) en conversie. Met conversie wordt het
webbezoek naar een conversiedoel omgezet, bijvoorbeeld
het achterlaten van adres- of emailgegevens,
het opvragen van productinformatie of het
daadwerkelijk aanschaffen van een product. Naast
het webbezoek zijn conversiestatistieken een belangrijke
indicator over de mate van succes van
websites.
Een manier om dit kwalitatieve bezoek te generen
is affiliate marketing. Hierbij worden andere web-

maxvanliemt.nl
sites (de affiliate) betaald voor het generen van
bezoekers voor jouw website. De beloning wordt
veelal op basis van pay per lead (PPL) of pay per
pale (PPS) betaald: pas als conversie heeft plaatsgevonden
ontvangt de affiliate de provisie.
Participatiemarketing: competenties van klanten
inschakelen
De technologische mogelijkheden en de groeiende
behoefte aan authenticiteit hebben als gevolg dat
de consument geïnteresseerd is in producten en
diensten die volledig op zijn wensen en behoeften
zijn afgestemd. En hoe lukt dit beter dan met participatiemarketing,
waarbij de consument zelf bij
de totstandkoming van het product wordt betrokken?
Hij heeft de kennis, weet (veelal) wat hij wil
en kan met zijn eigen creativiteit en identiteit een
uniek product creëren. In de ontwikkeling van software
is open source een bekend verschijnsel: individuele
techneuten ontwikkelen gezamenlijk software.
Ook al werken zij afzonderlijk over de hele
wereld en zij hoeven er zelfs geen vergoeding voor.
Participatiemarketing, of co-creatie, is niet iets
van de laatste tijd. Bij de ijssalon kan je al heel
lang je eigen ijsje samenstellen. Net zoals je eigen
zak snoep bij Jamin of het Kruidvat. Of het
op maat gemaakte ict-systeem. Tegenwoordig zijn
er steeds meer bedrijven die de mogelijkheid bieden
om producten geheel naar eigen wens te laten
maken. Bij Nike en Adidas kan je een eigen
sportschoen samenstellen, bij Heineken kan je een
eigen fles ontwerpen en op LegoFactory.com ontwerp
je zelf een eigen gebouw, auto of vliegveld
dat je thuis in elkaar kan zetten.
Prahalad en Ramaswamy spreken in hun boek De
toekomst van concurrentie, waarde creëren samen
met de klant, over vier bouwstenen voor gezamenlijke
creatie:
> dialoog en interactiviteit: noodzakelijk om tot
samenwerking te komen;
> toegankelijkheid: voor processen, informatie,
kennis etc.;
> risico-inschatting: de consument wordt nu ook
medeverantwoordelijk voor het eindproduct;
> transparantie: wederzijds vertrouwen in een
win-win situatie.
Bij co-creatie hoeft niet alleen gedacht te worden
aan het bedenken van geheel nieuwe producten.
Het kan ook gebaseerd zijn op het aanbieden van
producten via verschillende kanalen (via winkels of
webshops), keuzes in het eindproduct (Dell en Fiat
500), de transactie (de zelfservice bij Ryanair; het
zelf in elkaar zetten van IKEA-producten) en/of de
prijs-ervaringsrelatie (je bestelling kunnen volgen
via track-and-trace systeem)
Bij co-creatie kunnen de competenties van de consument
dus ingeschakeld worden en kan een optimale
waarde gecreëerd worden door een combinatie
van bedrijfsgericht en consumentgericht
denken.
Social media marketing: pull i.p.v. push
Wij kunnen niet meer om sociale media heen.
Sterker nog: ‘als je niet op sociale media bent,
ben je niet op internet’. 78% vertrouwt de aanbevelingen
van andere consumenten en dit is hiermee
de meeste waardevolle bron van informatie
31
HR aan Z
Bouw je eigen Fiat 500
Bij de ontwikkeling van de nieuwe Fiat 500 werd het publiek
met de campagne ‘Fiat 500 wants you’ zeer nauw betrokken.
Op een speciale website hebben ruim 5400 mensen
uit 97 landen in het Concept Lab hun eigen Fiat 500 aan de
hand van accessoires als bumpers, buitenspiegels, speciale
beschermstrips, stickers etc. en in de gewenste kleurstellingen
ontworpen. Het publiek werd ook betrokken bij
het aanleggen van een aparte Fiat 500 encyclopedie, het
ontwerpen van de speciale ‘500 wants you-‘ homepage, de
Fiat 500 mascotte en de Fiat 500 sticker. Met de wedstrijden
‘500 want youR ADV’ en de ‘500 jingle videobox’ werden
ideeën voor de introductiecampagne en voor de muziektune
verzameld. De interactie werd verder doorgetrokken
met ‘500 spotting’ (op de wereldkaart is te zien waar de
nieuwe 500 zijn gespot), met ‘speak 500’ (het getal vijfhonderd
wordt in alle talen van de wereld uitgesproken) en in
‘500 portretten’ kun je een gezicht ontwerpen waarmee
je de Fiat 500 portretteert. Vanzelfsprekend kreeg de 500
community de officiële presentatie van de nieuwe Fiat 500
als eerste online te zien.

maxvanliemt.nl
die vooral via sociale media wordt verspreid. En,
de consument van morgen is de jonge generatie
van nu en die is opgegroeid met sociale media.
Er zijn talloze soorten sociale media: podcasting
en vodcasting, rss/feeds, forums/blogs/discussiegroepen,
wikis, chat (MSN), sociale foto-, video
en muzieksites (YouTube, Flickr.com), consumenten
beoordelingssites (Vergelijk.nl, Zoover.
nl), content aggregating (Slideshare), sociale
netwerken (communities als Facebook, LinkedIn,
Hyves), microblogs (Wiki), nieuwssites (Nujij.nl),
bookmarksites (Delicious.com, Digg.com) etc. De
soorten en aantallen groeien nog dagelijks.
Net zoals dit voor alle andere marketing instrumenten
geldt, moet ook sociale media marketing
uiteindelijk leiden tot het stimuleren van
verkopen (nieuwe kopers en/of extra omzet bij
bestaande kopers) en dus een verhoging van de
omzet. Met sociale media kunnen de volgende
doelstellingen worden bereikt:
> informatieverzameling: achterhalen van meningen,
feiten, angsten, (product)behoeften
etc.;
> productinnovatie: samen ontwikkelen van
nieuwe producten (co-creatie);
> product- en merkbeleving: volgen en beïnvloeden
van (potentiële) klanten, leveranciers,
publiekgroepen etc.;
> evangelisme: klanten bekeren tot ‘diepgelovige’
ambassadeurs die dienst doen als je reclamebureau
(mond-tot-mondreclame);
> employer branding: (potentiële) werknemers
beïnvloeden over de organisatie als werkgever
> vergroting bereik: spreekt voor zich.
Om dit te realiseren is het essentieel om de spelregels
van sociale media te hanteren. Sociale media
zijn het tegenovergestelde van de traditionele media
die productgedreven en gecontroleerd ingezet
worden. Sociale media hebben alleen effect als
er sprake is van een door consumenten gedreven
transparante en authentieke dialoog. Geef de community
invloed, macht en de controle, inspireer
hen en zorg voor engagement (verloving): dring de
aandacht dus niet op (push marketing), maar wek
het op (pull marketing).
Cross mediale marketing
De digitale revolutie en de
versnippering van de massamarkten
in niches en micromarkten
leiden tot de opkomst
van nieuwe media en (online)
mediavormen: TomTom, iPod,
eBook, PDA, games, rss-feed,
banners, widgets, iPad etc.
Het grote en groeiende aanbod
van media en nieuwe
producten en diensten heeft
tot gevolg dat de consument
dagelijks een veelvoud aan
boodschappen op zich krijgt
afgevuurd. En bedrijven willen
dat hún boodschap blijft
hangen. De inzet van een enkel
medium volstaat dan vaak
niet (meer).
Met crossmediale communica-
32
HR aan Z
tie, of multichannel communicatie, worden verschillende
op elkaar afgestemde media ingezet om de
klant te bereiken. Dezelfde inhoud kan op verschillende
media gepubliceerd worden, zoals het verhaal
van Harry Potter dat als boek, film of als spel wordt
aangeboden. Op verschillende media kan ook een
verschillende inhoud geplaatst worden; advertenties
in offline en online media activeren de doelgroep om
een actiewebsite te bezoeken. Hier wordt dan een
video vertoond of kan een game gespeeld worden.
Het ene medium kan ook een brug vormen naar het
andere medium. Het voormalige televisieprogramma
Mooi! Weer De Leeuw was het eerste uur op televisie
en het tweede uur op internet te zien.

maxvanliemt.nl
Afhankelijk van de interesses en behoeften van
de individuele consument verkeren dezelfde klanten
in verschillende nichemarkten. Voor het ene
product vindt de klant bijvoorbeeld veiligheid belangrijk,
terwijl dezelfde consument dit voor het
andere product geheel onbelangrijk vindt en op
zoek kan zijn naar ‘avontuur’. Een andere consument
kan echter voor beide producten veiligheid
belangrijk vinden. De opkomst van de nichemarkten
vergroot ook de opkomst van de mediatitels
(magazine A, B en C, website X, Y en Z etc.) want
uitgevers zien handel in (het bereiken van) de niches.
Het is soms lastig om een lijn te ontdekken
in kennis, houding en gedrag van de consument ten
opzichte van verschillende producten en het oriëntatie-
en zoekgedrag. Is deze sociale analyse wel
bekend, dan kan behavioral targetting en eventdriven
marketing eenvoudiger worden toegepast
en zal marketing succesvoller zijn.
Reputatiemanagement
Een sterk merk creëert waarde en biedt bescherming,
continuïteit en macht. De consument is bereid
meer voor sterke merken te betalen. Kortom,
er is alles aan gelegen een positief imago te hebben
en te houden. Met marketingcommunicatie,
reclame en PR (public relations) proberen bedrijven
een positief imago te creëren. Traditioneel
concentreren deze activiteiten zich op offline
media zoals persberichten, advertorials, voorlichtingsbijeenkomsten
etc. De opkomst en impact van
het internet vragen om een aanvullende aanpak.
Negatieve berichtgeving kan bedreigend of zelf fataal
zijn. Denk maar aan IhateDell, de DSB Bank,
Positieve
oorzaak
Negatieve
oorzaak
1. Actief positief
Campagnes, pers- en nieuwsberichten,
blogs, eigen social media kanaal, etc.
3. Actief negatief
Voorbereidende crisicommunicatie
(crisimanagement)
het alcoholvrije bier Buckler of de verschillende
politici zoals Ella Vogelaar, Philomena Bijlhout,
Wijnand Duyvendak en James Sharpe. De reputatie
wordt gevormd door wat anderen van jou, je product
en/of je organisatie vinden. En dus niet wat
jij van jezelf vindt. De macht is aan het volk.
Het internet biedt in de vorm van blogs, Twitter,
Hyves, YouTube en beoordelings- en vergelijkingssites
talloze mogelijkheden om als consument je
mening te geven. In vergelijking met offline media
verspreidt de informatie zich via internet
vele malen sneller, is het bereik groter en is de
berichtgeving altijd opzoekbaar (een krant wordt
weggegooid). Maar het is niet alleen maar kommer
en kwel; er zijn ook duidelijke kansen om via het
internet een positieve berichtgeving te creëren.
Kortom, er ontstaat een geheel nieuw vakgebied:
online reputatiemanagement (ORM) waarbij een
33
Trend
4. Reactief positief
Positieve berichtgeving stimuleren
2. Reactief negatief
Ad hoc inspringen op negatieve
berichtgeving (issue management)
Actieve communicatie Reactieve communicatie
Beleidsopties online reputatie management (bron: Frankwatching.nl)
keuze uit proactieve en/of reactieve
beleidsopties gemaakt kan
worden.
3.3. Organisatie
HR aan Z
De digitale revolutie heeft dus ingrijpende
gevolgen op klanten,
markten, business modellen en de
marketing. En vanzelfsprekend beinvloedt
dit ook organisaties en hun
missie en visie, structuur en netwerken,
processen en systemen,
medewerkers en leiderschap.
Missie en visie
De basis van een succesvolle organisatie wordt gelegd
bij een heldere en inspirerende visie. Een visie
moet zorgen voor focus en afstemming en geeft
onder andere antwoord op de vraag: What business
are you in? Nokia is een goed voorbeeld dat dit in
de loop van de tijd nog wel eens (radicaal) kan veranderen.
De opkomst van gratis business modellen
kan ook grote impact hebben op het eigen verdienmodel.
Wat voor het ene bedrijf de core business
is (een zoekmachine of email hosting), kan door
het andere bedrijf (Google) gratis worden aangeboden.
Het wachten is op het eerste personeelsbemiddelingsbureau
dat gratis trainingen aan haar
kandidaten (en klanten) gaat geven en waardoor
ze direct de waarde van de kandidaat verhogen…
De keuze van de visie wordt bepaald door de behoeften
van klanten (outside in) en/of de bestaan-

maxvanliemt.nl
Gore: What’s next?
Bij W.L. Gore & Associates hebben ze geen functietitels,
managers, managementlagen of organogrammen. Gore,
in 1958 opgericht, heeft bijna 9.000 associates (zoals de
medewerkers worden genoemd) in 30 landen en is
sinds de oprichting door Bill en Vienne Gore alle
jaren winstgevend geweest. Inmiddels zijn
meer dan 1.000 innovatieve producten
ontwikkeld: van synthetische bloedvaten,
luchtverontreinigingfilters voor de
industrie tot fietsremkabels en halogeen
koplampen. Je kunt het zo gek niet
bedenken. Het meest bekende product is
waarschijnlijk Gore Tex; de kledingcoating die wind
en water afstoot, maar wel laat ademen.
Je team is je baas
De bedrijfscultuur en –principes zijn erop gericht om
direct met elkaar te communiceren en volop ruimte te
bieden aan persoonlijke initiatieven en creativiteit. Per
week mag ook vrijelijk een halve dag ‘hobbytijd’ worden
besteed om spectaculaire ideeën te bedenken of uit te
werken. Dit alles moet leiden tot de ontwikkeling van
unieke en winstgevende producten. Op ‘me-too producten’
staat zo ongeveer ontslag op staande voet. Het werk is
georganiseerd in een netwerk van kleine zelfstandige
teams (een soort startups), ondersteunt door associates
die als ‘sponsor’, ‘leider’ of ‘partner’ fungeren. En je bent pas
een leider als je ‘volgers’ hebt, dat wil zeggen: als associates
denken dat jij de meest geschikt persoon bent voor het
project. Zodoende worden leiders binnen de teams op
een natuurlijke wijze aangewezen en leggen zij, net zoals
alle andere associates, verantwoording af aan het eigen
team. Bij je beoordeling worden dan ook minstens twintig
collega’s uit je team betrokken. Immers, je team is je baas.
Vernieuwende producten én
vernieuwende marketing
Gore is niet alleen vernieuwend met
hun producten. Vernieuwende
marketing moet de verkoop
ervan ondersteunen. De
ontwikkeling van Elixir gitaarsnaren
illustreert dit goed. Deze snaar met een
speciaal ontwikkelde coating geeft mooier
geluid, gaat drie tot vijf keer zo lang mee, maar
is ook drie tot vijf keer duurder dan de gemiddelde
gitaarsnaren. De muziekwinkels hadden niet het idee
dat de consument bereid was extra voor de Elixir
te betalen en dus kochten ze het product niet
in. Toch waren ze bij Gore overtuigd van de
Elixer. En, net zoals ze eerder met de Glide
tandenfloss de markt hadden opgebroken
door deze eerst gratis te verstrekken aan
tandartsen en mondhygiënisten (gratis
in je business model), herhaalde ze
dit ook met de Elixir. 20.000 Elixers
werden gratis aan abonnees van
muziektijdschriften weggegeven. De
virale marketing was de ‘breakthrough’: de
Elixer is nu marktleider (35%) in de akoestische
gitaarsnaren.
Voor Gore-Tex werd een andere marketingstrategie
gekozen. Maar niet minder effectief. Kledingfabrikanten
die de Gore-Tex coating kochten om hun kleding waterdicht
34
HR aan Z
te maken, werden verplicht het Gore-Tex label zichtbaar
op de kleding te plaatsen: “Gore-Tex: Guaranteed to Keep
You Dry”. Mede hierdoor werd Gore-Tex snel bij het grote
publiek bekend en werd vanuit de consument
‘vraag’ gecreëerd (pull marketing). Intel
kopieerde deze marketingvondst later met hun
computerprocessors. Computerfabrikanten die
een Intel processor inbouwen, zijn verplicht om
in al hun reclames ‘Intel inside’ op te nemen. Denk
maar aan de muziektune van de tv-commercials
en de zichtbare stickers op de computers met een Intel
processor.
Mislukkingen worden gevierd
Omdat de organisatie- en communicatiestructuur, beter
gezegd het ontbreken ervan, voor nieuwe medewerkers
heel erg wennen is, duurt het ongeveer zes maanden
voordat de weg gevonden is. Dat zij hun weg gaan
vinden blijkt uit het feit dat meer dan de helft van
de associates tien jaar of langer bij Gore werkzaam
is en er een verloop van 3% is. In de ‘100 Best
Companies to Work for 2010’ staat Gore op een
keurige 13de plaats en in een vergelijkbare ranglijst
over 2009 van de Sunday Times neemt Gore zelfs
de 8ste plek in. Misschien is het niet zo vreemd
als je bedenkt dat bij Gore mislukkingen -
letterlijk met bier en champagne - gevierd
worden (om het nemen van risico’s aan
te moedigen) en iedere bijeenkomst
wordt afgesloten met: What’s next?
Bronnen: Gore.com, Delaware Today
en Fastcompany.com

maxvanliemt.nl
de kwaliteiten van de organisatie (inside out). Organisatieadviesbureau
&Samhoud gebruikt aan de
hand van vier vragen een eenvoudige maar zeer
treffende manier om een visie te beschrijven. De
visie bevat:
> een hoger doel: waar ontleent de organisatie
haar bestaansrecht aan?
> een gewaagd doel: waar gaat de organisatie
voor?
> kernwaarden: waar staat de organisatie voor?
> kernkwaliteiten: waar blinkt de organisatie in
uit?
Met alleen de beschrijving van een (inspirerende)
visie ben je er alleen nog niet. Het moet niet alleen
tot de DNA van de hele organisatie behoren;
het moet zich vooral uiten in de houding en het
gedrag van de medewerker: ‘live the vision!’.
Structuur en netwerken
De organisatiestructuur wordt van de visie afgeleid.
En omdat hierin de behoeften van klanten centraal
staan, wordt de structuur dus afgestemd op de
klant. HR moet zich dus bij de inrichting van de
organisatie ieder keer afvragen: Wordt de klant hier
beter van? Vanwege de steeds kortere time to market
en productlevenscycli en de veeleisende klant zijn
snelheid en flexibiliteit belangrijke eigenschappen
om concurrentievoordeel te behalen. Een sterk
hiërarchische en bureaucratische organisatie zal de
gewenste snelheid en flexibiliteit niet realiseren.
W.L. Gore (zie de casus), de Braziliaanse industriële
onderneming Semco, het Nederlandse Finext
(interim/consultancy van financiële functies) en
Vitae (personeelsbemiddeling) hebben met hun
platte netwerkorganisaties een voorsprong op de
toekomst genomen.
Vanwege de flexibilisering van de arbeidsmarkt zullen
dienstverbanden steeds korter worden. Misschien
heb je gedurende een paar maanden een expert
nodig om je recruitmentsite opnieuw in te richten.
Deze website kan weer even mee en anderhalf jaar
later huur je de expert weer tijdelijk in voor de volgende
release. Het werk organiseren gaat dus verder
dan alleen de inrichting van de eigen organisatie en
betreft juist ook de toegang tot en samenwerking
met talloze andere netwerken (concurrenten, leveranciers,
arbeidsmarkt, onderwijs, belangengroepen,
overheden, klanten etc.). De organisatie moet
de medewerkers faciliteren om hier invulling aan te
geven. Het is dan ook niet meer van deze tijd om de
internettoegang van medewerkers naar sociale netwerksites
te blokkeren.
Processen en systemen
De administratieve HR processen nemen in te veel organisaties
het merendeel van de HR capaciteit in beslag.
En dat terwijl hiermee op zichzelf voor de organisatie
nooit (substantiële) waarde gecreëerd wordt.
Wanneer het salaris niet goed wordt uitbetaald of de
verlofuren niet goed zijn geregistreerd heb je een
ontevreden medewerker. Omgekeerd staan ze niet te
juichen aan je bureau. Het kan dus alleen maar een
dissatisfier zijn. Een e-HRM-systeem zou een hoop
administratief werk uit handen moeten nemen, maar
in veel organisaties hapert dit juist….
Bedenk dat er met de HR administratie zoveel verloren
energie in gaat zitten, dat HR helemaal niet
35
HR aan Z
toekomt aan haar eigenlijke functie (bijdragen aan
de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen).
En zo zet HR zichzelf buitenspel. Wil HR uitgroeien
tot een drijvende kracht achter de ondernemingsgroei
dan is een state of the art e-HRM systeem
echt onontbeerlijk.
Nog te veel wordt Het Nieuwe Werken geassocieerd
met ‘thuiswerken’ en ‘flexibele werkplekken’
en wordt het als een technisch systeem gezien. Natuurlijk
zijn efficiënte processen en ict-systemen
een voorwaarde om werk flexibel te organiseren
(plaats en tijd zijn geen issue meer), maar het blijven
faciliteiten en geen doelen op zich. Het doel
van het Nieuwe Werken is vooral om de arbeidsproductiviteit
en de kwaliteit van arbeid te verhogen.
Het Nieuwe Werken gaat dus om een andere manier
van organiseren, denken, leiderschap en soms
ook wel met andere medewerkers.
Medewerkers
De benodigde kwaliteiten (talenten) van medewerkers
moeten van de visie worden afgeleid. Over
welke kennis, vaardigheden en ervaring moeten de
medewerkers - nu en in de nabije toekomst - beschikken
om de organisatiedoelstellingen te realiseren?
Eerder hebben wij gezien dat organisaties
andere vergoedingen moeten inbrengen in de ruilrelatie
met de medewerkers. Zo hechten steeds
meer medewerkers veel waarde aan opleidingen
en ontwikkelmogelijkheden. Je zou zelfs de gedachte
er op kunnen loslaten dat trainingen voor
de organisatie niets eens nuttig hoeven te zijn,
maar dat het een marketinginstrument is om een
nieuwe medewerker te werven en te binden.

maxvanliemt.nl
De gevraagde veranderingen betreffen niet alleen
organisaties; er wordt van de medewerkers nu ook
een andere inbreng gevraagd: aanpassingsvermogen
(flexibel en snel), creativiteit, innovatie, resultaatgerichtheid
etc. De toegevoegde waarde
van de individuele medewerker kan ook afhankelijk
zijn van het netwerk dat de medewerker met
zich meebrengt.
Veel organisaties maken de fout om de verkeerde
mensen aan te trekken. Vervolgens wordt er veel
tijd, geld en energie in gestoken om het disfunctioneren
te beperken (‘damage control’) of moet
de conclusie worden getrokken dat een mismatch
heeft plaatsgevonden, met alle gevolgen van dien.
Er is ook steeds minder tijd beschikbaar om een
nieuwe medeweker in te
werken en zo waardevol voor
de organisatie te maken. De
klanten hebben namelijk
weinig geduld. Organisaties
moeten dus alleen medewerkers
aantrekken die (binnen
korte termijn) een bijdrage
kunnen leveren aan de
kernkwaliteiten van de organisatie.
Ook hier dus focus en
afstemming.
Leiderschap
Medewerkers hebben hun
buik vol van bureaucratische,
autoritaire en dictatoriale
leiders. De nieuwe leider
is authentiek, transparant,
De nieuwe professional
Volgens Matthieu Weggeman, gespecialiseerd
hoogleraar kennis- en innovatiemanagement,
hebben professionals geen sturing nodig. Ze
willen concrete afspraken over projecten en
resultaten, voortdurend feedback en afgerekend
worden op output in plaats van controle op
aanwezigheid, planning etc. Weggeman duidt
de wensen van de Nieuwe Professional aan met
vijf F’en: Focus, Fast, Flexible, Friends en Fun.
En volgens Hein Pouw en Hylke Oldenboom
van personeelsbemiddelaar Vitae herken je de
Nieuwe Professional aan vier eigenschappen:
vakmanschap, gelijkwaardigheid, eigen
verantwoordelijkheid en het uitgaan van de
eigen kracht.
inspirerend en stuurt op resultaat. Hij geeft vrijheid,
vertrouwen, verantwoordelijkheid en communiceert
interactief. Er mogen fouten gemaakt
worden en eigen fouten worden toegegeven. De
organisatie wordt zo vitaler, zelfdenkend en zelfsturend
en is in staat om veel sneller op de noodzakelijke
veranderingen in te spelen.
Het geven van vrijheid aan de medewerker moet
niet worden verward met ‘doe maar wat je wilt’ en
een gebrek aan leiding. Het topmanagement heeft
nog steeds de verantwoordelijkheid om de uitgezette
koers te bewaken. Immers, zonder focus en
afstemming wordt de organisatie doelloos. De weg
naar het doel kan iedere medewerker zelf bepalen;
er wordt namelijk op output gestuurd.
De laatste jaren is talentmanagement
tot een ware hype
uitgegroeid. Natuurlijk, het
individu kan het verschil maken,
maar het eerste kampioensteam
met elf individuele
voetbal- of hockeysterren
moet nog geboren worden.
De aandacht van managers
dient daarom veel meer op
het ontwikkelen en presteren
van excellerende teams
te liggen.
De vraag is ook of het ‘nieuwe’
leiderschap (ook wel
aangeduid als leiderschap
2.0) wel zo nieuw is. Immers
36
HR aan Z
de 1e druk van De zeven eigenschappen van effectief
leiderschap van Stephen Covey dateert
alweer uit 1989 en is inmiddels toe aan haar 50e
Nederlandse herdruk. Hierin sprak Covey al over
denken in termen van win/win, de emotionele
bankrekening, integriteit tonen, eerst begrijpen
dan begrepen worden en transformationeel leiderschap.
Ook het boek Good to Great van Jim
Collins verscheen voor het eerst al in 2001, ruim
voordat de digitale revolutie op stoom kwam. In
zijn onderzoek onder honder-
‘Een manager
doet de dingen
goed; een
leider doet de
goede dingen.’
den Fortune 500 bedrijven
bleek het onderscheid voor
de succesvolle organisaties
onder meer te liggen in hun
niveau 5-leiderschap. Niveau
5-leiders kenmerken zich
door hun nederigheid en wils-
kracht. Natuurlijk zijn ze ambitieus en hebben zij
een ego, maar die is gericht op de eigen organisatie
en niet op henzelf. Bij succes kijken ze naar
buiten en geven zij de credits aan de medewerkers;
bij falen kijken ze in de spiegel en nemen
zij de verantwoordelijkheid. Niveau 5-leiders zijn
volgens Collins bescheiden en besteden veel tijd
en aandacht aan hun opvolgers om zo een ‘genie
met duizend volgers’ te voorkomen.
Het is een interessante vraag waarom het gewenste
leiderschap nog niet overal vertoond wordt, terwijl
er al meer dan twintig jaar voldoende kennis
over beschikbaar is. De veranderende omgeving,
waarbij de werknemers het voor het zeggen gaan
krijgen, leidt misschien nu wel tot de urgentie om
hierin te veranderen.

maxvanliemt.nl
Vakinhoudelijk en persoonlijk groeien naar HR Business Partner?
Volg het innovatieve en interactieve Ontwikkelprogramma HR Business Partner.
Ga voor meer informatie naar www.hralsbusinesspartner.nl: klik hier!
37
HR aan Z

maxvanliemt.nl
Hoofdstuk 4: De gevolgen voor HR
4.1 Valkuilen van HR.....................................................................39
HR paradox
4.2 HR Framework........................................................................40
Outcomes: resultaatgebieden
Drivers: kerngebieden en kernactiviteiten
Enablers: welke producten en middelen heeft HR hiervoor nodig?
4.3 HR in 2025.............................................................................45
NVP HR Future Award 2010
Trend 1: HR Administratie is geen issue meer
Trend 2: Medewerkers krijgen één all-in vergoeding
Trend 3: HR bestaat alleen nog uit HR Webbers
Trend 4: HR zoekt samenwerking met (top)sportorganisaties
Trend 5: HR ontwikkelt Business Life Parcs
38
‘Als HR de
organisatie wil
veranderen, zal het
eerst zelf moeten
veranderen.’
HR aan Z

maxvanliemt.nl
4. De gevolgen voor HR
De afgelopen hoofdstukken is ruime aandacht besteed
aan de gevolgen van de digitale revolutie
voor klanten, markten, medewerkers, business
modellen, de marketing en organisaties. Dit alles
vraagt om een herontwerp van de HR dienstverlening.
HR moet niet meer in haar valkuilen stappen
en een oplossing voor de HR paradox zien te vinden.
Aan de hand van het HR Framework kan een
praktische en overzichtelijke HR strategie ontworpen
worden waarmee HR toegevoegde waarde kan
leveren.
4.1 Valkuilen van HR
Volgens de Randstad Perceptiemonitor 2008 wordt
de HR functie door slechts 10% van de lijnmanagers
als een ‘driesterren restaurant’ ervaren; bijna
60% betitelt het als een ‘McDonalds’ of een ‘gaarkeuken’.
Het is opvallend dat ook eenzelfde kleine
groep van HR professionals (10%) zichzelf als een
topkok beschouwd. De lijnmanager ervaart HR ook
als reactief (45%) en onzichtbaar (71%).
HR staat veelal bekend om haar tools. Maar niet
altijd even positief: ‘tis weer een feestje van
HR’, ‘ze hebben er niet over nagedacht’, ‘HR
heeft weer wat in de ivoren toren bedacht’, ‘er
wordt weer wat in ons mik geduwd’ klinken helaas
bekend in de oren. Zo bezien staat, enigszins
begrijpelijk, het functioneren van HR onder
Valkuilen HR
> te veel inputgericht, te veel buikgevoel en te weinig
harde feiten;
> te veel tijd en aandacht voor administratie;
> te veel tools, toolkits, lijstjes en formulieren
> te veel aandacht voor arbeidsrecht, verzuim,
functieomschrijvingen: non-performers;
> te weinig aandacht voor de lijnmanager (en zijn
taken als personeelsmanager);
> te weinig aandacht voor de prestaties en
ontwikkeling van teams;
> kennis wordt nauwelijks gedeeld en vastgelegd;
> ontbreken van de relatie tussen
ondernemingsdoelen en HR-doelen
> te veel vasthouden aan ‘traditionele’ cv’s
druk. Er zijn nogal wat valkuilen waar HR in wil
stappen. Op het eerste oog is het een lange lijst,
maar wij moeten kritisch naar onszelf durven te
kijken. Beoordeel zelf in hoeverre deze genoemde
valkuilen op jou en jouw HR-afdeling van toepassing
zijn.
HR paradox
Het is duidelijk dat HR waarde voor organisaties
moet creëren. Er zijn echter binnen organisaties
verschillende krachten actief, die er voor zorgen
dat dit voor HR niet altijd eenvoudig is:
> In veel organisaties ontbreekt een duidelijke
39
HR aan Z
visie en strategie van het top-management.
Dat maakt het voor de lijnmanager en HR (en
natuurlijk de medewerkers) heel erg lastig om
resultaatgericht te werk gaan. Want, welke
resultaten moeten nu worden nagestreefd?;
> de lijnmanager, de belangrijkste interne klant
voor HR, is - net zoals de directie en veel aandeelhouders
- vaak gericht op kortetermijn
resultaten;
> lijnmanagers wisselen zelf ook regelmatig van
positie. Dit houdt de organisatie vitaal, maar
kan ook leiden tot een ‘wie dan leeft, wie dan
zorgt’ houding;
> lijnmanagers weten zelf eigenlijk ook niet
goed wie de klant is, wat de klant wil en welke
toegevoegde waarde de organisatie haar klanten
aanbiedt. Hoe moet HR het dan weten?;
> het ontbreekt ondernemingsraden, waar zaken
mee gedaan moet worden, ook nog wel
eens aan de noodzakelijk bedrijfskundige
(lange termijn) inzichten;
> er wordt te veel in kosten gedacht en te weinig
in rendementen. Dat een wervingscampagne
€25.000 kost, hoeft nog niets te zeggen
over het rendement;
> de verantwoordelijkheid van personele aangelegenheden
(werving, verzuim, opleiden etc.)
ligt nog teveel bij HR. Met de lijnmanager bestaat
zo een gedeeld eigenaarschap dat resulteert
in te veel verwarring (wie doet wat?) en
te weinig betrokkenheid van de lijnmanager.
De lijnmanager is echter verantwoordelijk
voor alle personele aangelegenheden van de
medewerkers in zijn team; HR faciliteert de
lijnmanager hierbij.

maxvanliemt.nl
Mensen zijn geen robots en de omgeving verandert
steeds sneller. Het kost dus altijd enige tijd
voordat medewerkers op de veranderingen zijn
ingespeeld (en die zijn dan inmiddels alweer verouderd…).
Ook het causale verband tussen een HR
activiteit (bijvoorbeeld een gevolgde training) en
het resultaat (de prestaties van de medewerker) is
niet altijd goed te leggen. Doordat effecten in de
tijd liggen, maar organisaties een korte termijn focus
hebben en ad-hoc beleid voeren, ontstaat een
zogenaamde HR paradox. Het is de uitdaging voor
HR om samen met het (top)management een lange
termijn strategie te ontwikkelen, te volgen en te
bewaken, die ook op korte termijn voldoende resultaten
oplevert.
4.2 HR Framework
Zonder klantwaarde is er geen bestaansrecht voor
de organisatie en dat geldt dus ook voor HR zelf.
De vraag is hoe HR deze klantwaarde kan realiseren.
Toch is het antwoord vrij eenvoudig: ‘de organisatie
faciliteren haar (organisatie)doelstellingen
te realiseren’ (de moeilijkheid zal wellicht in de
eenvoud liggen). Dit roept nu drie aanvullende vragen
op:
> Wat wil HR bereiken?
> Welke kernactiviteiten moet HR uitvoeren?
> Welke producten en middelen heeft HR hiervoor
nodig?
Om deze vragen te beantwoorden en praktisch inzichtelijk
te maken is het HR Framework ontwikkeld
(zie pagina 36).
Het HR Framework is opgebouwd uit drie pijlers:
Outcomes (resultaatgebieden), Drivers (kerngebieden
en -activiteiten) en Enablers (producten en
middelen). Het is essentieel dat het framework ook
in deze volgorde wordt uitgewerkt.
1. Outcomes: resultaatgebieden
Met de Outcomes worden de uiteindelijke resultaatgebieden
van het HR plan geformuleerd.
De bekende balance scorecard (BSC) van Kaplan
& Norton is een veelgebruikt instrument om deze
resultaatgebieden – de strategische
planning - te definieren.
En omdat HR haar toegevoegde
waarde levert door
de organisatie te faciliteren
om de organisatiedoelstellin-
gen te bereiken, is de balance scorecard ook op de
strategische HR planning van toepassing. Kaplan &
Norton onderscheiden in de organisatiedoelstellingen
vier perspectieven:
• Financiën
• Klanten
• Processen
• Medewerkers (de BSC spreekt van Ontwikkeling
en groei)
De ontwikkeling en verwachtingen van klanten,
medewerkers, aandeelhouders en overheden vragen
naar mijn mening echter om een uitbreiding
met twee extra perspectieven:
• Innovatie
• Duurzaam verantwoord ondernemen
40
Strategie is:
‘wat ga je niet
doen.’
HR aan Z
Voor alle perspectieven worden concrete KPI’s (key
performance indicators) geformuleerd. Sommige
KPI’s zullen op iedere organisatie van toepassing
zijn; andere zijn bedrijfsspecifiek. Om focus en afstemming
in de gehele organisatie te krijgen is het
cruciaal dat de gekozen KPI’s worden doorvertaald
naar de team- en individuele doelstellingen.
2. Drivers: kerngebieden en kernactiviteiten
Aan de hand van de gestelde Outcomes wordt bepaald
welke kerngebieden (Drivers) uitgevoerd
moeten worden om hiertoe te komen. De vier kerngebieden
(de vier C’s) hebben ieder twee kernactiviteiten:
●1 Capacity: Recruitment & Personeelsplanning
●2 Capability: Leiderschap & Ontwikkeling
●3 Commitment: Cultuur & Beloning
●4 Controlling: HR budget & Management Informatie
Voor alle kerngebieden en -activiteit worden ook
nu weer KPI’s geformuleerd. De afstemming is dus
zodanig, dat als de KPI’s van de Drivers worden gerealiseerd,
automatisch de Outcomes worden behaald.
●1 CAPACITY
Een van de belangrijkste uitdagingen voor HR is
om nu en in de nabije toekomst over voldoende
(gekwalificeerde) medewerkers te kunnen beschikken.
De strijd om toptalent bestaat altijd, maar
met de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt is
de uitdaging om voldoende capaciteit beschikbaar
te hebben alleen nog maar groter.

HR Framework
Finance
Customers
Internal Processes
Employees
Innovation
Social Responsible
Business
OUTCOMES
What do we want to achieve?
Revenu growth/mix, costs, protability,
cash ow, return on investments
Market share, customer satisfaction,
customer acquisition, customer
retention, customer protability
Quality, response time, (after sales)
service, order cost, production,
accidents, production time, production
downtime
Employee productivity (sales per
employee, added value per employee,
wages development), employee
satisfaction, employee retention, sick
absenteism, employee performance,
educational hours, educational costs
New product introductions,
revenu/protability new products,
knowlegde management, technological
and process innovations
Pollution (f.e. water and air), emissions,
energy consumption, social support
activities, outow from job to job, inow
disabled workforce
Capacity
Capability
Commitment
Controlling
KQ = Key Question(s) KA = Key Activities KPI = Key Performance Indicators (not limitative)
DRIVERS (4C's)
Which key activities do we execute?
KQ
KA
KPI
KQ
KA
KPI
KQ
KA
KPI
KQ
KA
KPI
Do we have sucient as well as the
right people, now and in future?
Recruitment & Workforce planning
Cost per hire, time to ll/time to start,
performance new hires, open jobs,
hiring index
Do the sta, teams and (therefore)
the entire organization have the
required knowledge, experience,
information, skills and behaviors?
Leadership & Development
Individual performance, team
performance, successor ratio,
potential ratio
Are the sta involved and motivated
to utilize and maximize their
(potential) qualities?
Culture & Rewarding
Employee satisfaction, employer
recommendation (by employees),
absenteism, turnover, great place to
work
Which investments and costs should
be made to contribute to the
outcomes (ROI on human capital)?
HR Budget & Man. Information
Labor costs, wages curve, hiring
costs, educational costs, recruitment
costs, costs HR sta and production
HR Marketing
HR Structure
HR Processes
HR Systems
HR People
ENABLERS
What does HR need?
Who are my customers ('what is the
customers' voice')? Which products do
we deliver? Where, when, how, at what
price and with which promotional/
communication tools do we deliver
(4 marketing P's)
How do we design the HR-department
eectively and eciently?
How do we eciently t and align the
business activities to get the necessary
qualities and rapidity?
Which systems and technologies do we
need to support the processes to have
acces to the required management
information and to capture and share
knowlegde?
How many hr capacity do we need and
which hr capabilities (knowlegde, skills,
experience) do we need to achieve the
outcomes of the HR-plan?

maxvanliemt.nl
Net zoals een sterk merk, creëert ook een sterk
werkgeversmerk waarde. De waarde zit hem indirect
in het werkgeversimago (employer of choice)
en direct in het simpelweg snel invullen van vacatures
(wel met de juiste mensen). De nieuwe ‘communicatiespelregels’
(interactief, ‘pull’ in plaats
van ‘push’, micromarketing, crossmediaal etc.) en
mogelijkheden (social media, bluetooth marketing
etc.) vragen nu wel om een herdefiniëring van de
werving en de arbeidsmarktcommunicatie.
Recruitment (werving en selectie) en de
strategische personeelsplanning vormen
de kernactiviteiten van de driver Capacity.
Een personeelsplanning wordt afgestemd
op het strategisch ondernemingsplan
en vormt de basis voor succesvolle
recruitment. De waarde van strategische
personeelsplanning (SPP) kan niet genoeg
benadrukt worden. Helaas passen maar
heel weinig organisaties dit instrument
toe. Dit is absoluut een gemiste kans omdat de personeelsplanning
de belangrijkste link is tussen de
organisatiedoelstellingen, de organisatiestrategie
en het HR-plan.
Wellicht dat bij veel organisaties een SPP ontbreekt
omdat het vanwege de vele variabelen vrij lastig is
om een goede planning te maken. Toch is het van
essentieel belang om te weten hoe de business zich
de komende jaren ontwikkelt en welke gevolgen
dit voor het personeelsbestand zal hebben. Of je
gaat outsourcen, insourcen, productie naar lagelonenlanden
wilt verplaatsen of een nieuw hightech
product wilt introduceren; het beïnvloedt
‘Zonder
klantwaarden
heeft de
organisatie
geen
bestaansrecht’
de personeelsplanning. En waar het voorheen bij
personeelsplanning veelal ging om de aantallen
(kwantiteit) zal er ook veel meer aandacht voor de
kwalitatieve component moeten zijn.
●2 CAPABILITY
Vanuit de visie (hoger doel, gewaagd doel, kernwaarden
en kernkwaliteiten) wordt duidelijk over
welke competenties (kennis, ervaring, vaardigheden,
gedrag, informatie, toegang tot netwerken
etc.) de medewerkers van de organisatie moeten
beschikken. Met de tweede driver Capability
wordt dit ‘vermogen’ bepaald.
Het streven is naar onderscheidende
kerncompetenties die de consument een
voordeel oplevert en die niet of nauwelijks
voor de concurrentie zijn te imiteren.
Voor Honda zijn de ontwikkeling en
fabricage van motoren een kerncompetentie;
voor Sony is dit miniaturisatie en
voor Apple is dit het design.
Leiderschap en Ontwikkeling (training, kennismanagement
etc.) zijn de belangrijkste kernactiviteiten
voor Capability. En de focus van Leiderschap
moet er niet alleen op gericht zijn om het maximale
vermogen uit het individu (talent management) te
halen, maar juist op die van het hele team. Een effectief,
of beter gezegd een excellerend team, kan
aan de hand van zes bouwstenen ontleed worden:
• Missie, visie en principes: streven wij hetzelfde
na als de rest van de organisatie?
• Doelen, taken en rollen: weet iedereen wat
van hem en haar verwacht wordt?
42
HR aan Z
• Procedures, systemen en communicatie: is de
werkwijze helder?
• Persoonlijke verhouding: hoe is de samenwerking
en wat gebeurt er bij afwijkend gedrag?
• Leiderschap: hoe faciliteert de teamleider het
team en de teamleden?
• Leren & Innoveren: hoe vergroten wij ons lerend
en innoverend vermogen?
In tegenstelling tot Commitment en Controlling
kunnen de drivers Capacity en Capability specifiek
voor bepaalde onderdelen van de organisatie gelden.
De benodigde aantallen en competenties verschillen
veelal per afdeling en/of per business unit.
Indien de situatie hierom vraagt moet dus voor iedere
business unit een ander HR Framework opgesteld
worden. Dit betekent overigens niet dat er
een wirwar aan competenties kan ontstaan. Hoewel
er tussen verschillende afdelingen en business
units verschillen kunnen zijn (denk maar aan de
afdeling Research & Development versus Verkoop),
moeten er, om focus en afstemming te bereiken,
ook duidelijke overeenkomsten zijn. De verschillen
komen in de vakcompetenties tot uitdrukking; de
overeenkomsten zijn bij de persoonlijkheidscompetenties
terug te vinden.
●3 COMMITMENT
De derde driver, Commitment, betreft de betrokkenheid
en de motivatie van de medewerkers zodat
zij hun vermogens en talenten maximaal kunnen
benutten en inzetten. Heeft Capability met
‘kunnen’ te maken; Commitment betreft dus het
‘willen’. Het commitment is dus eigenlijk een correctiefactor
op het vermogen van de medewerker,

maxvanliemt.nl
waarbij er sprake kan zijn van overbenutting
of onderbenutting van zijn capabilities.
Cultuur en Beloning zijn de belangrijkste
kernactiviteiten om het Commitment
(ook wel engagement genoemd) te maximaliseren.
Er zijn grofweg drie invloedsfactoren:
• werkomgeving: visie, management-
Arie de Geus, voormalig
stijl, communicatie, bedrijfsuitjes topmanager Shell, publicist en
etc.
publiek spreker
• inhoud van de baan: werkzaamheden,
empowerment, ontwikkelperspectieven
etc.
• arbeidsvoorwaarden: primaire en de secundaire
arbeidsvoorwaarden
4
De invloedsfactoren kun je ook zien als de motivatie
van medewerkers om te werken, ook wel de
zogenaamde pullfactoren genoemd. Merk op dat
leiderschap en de managementstijl dus niet alleen
van invloed zijn op Capability, maar natuurlijk ook
op de kernactiviteit Cultuur.
De medewerkertevredenheid is overigens een veel
gebruikte KPI, maar het is verstandig om voorzichtig
te zijn om een direct verband met de betrokkenheid
te leggen. Immers, iemand kan tevreden
zijn met de organisatie, de baan en de arbeidsvoorwaarden
maar toch kan het ‘stapje extra’ ontbreken.
De uitwerking en invulling van de kernactiviteiten
‘We begrijpen
dat het enige
concurrentievoordeel
voor de toekomst
is: het vermogen
van managers om
sneller te leren dan
concurrenten.’
● CONTROLLING
Cultuur en Beloning gaat verder
dan je wellicht op het eerste oog
zou denken. Denk nog maar even
terug aan de ruilrelatie tussen
de werkgever en de werknemer.
De verhouding komt niet alleen
anders te liggen (de werknemer
krijgt het voor het zeggen), de
invulling ervan kan per individu
ook verschillend zijn (one size
fits nobody; one size fits me). En
binnen het individu kan het gedurende
het dienstverband ook nog
eens veranderen (levensfase beloning)…
De medewerkers zijn het belangrijkste kapitaal
van de organisatie. In bijna iedere organisatie zijn
de medewerkers dan ook de grootste kostenpost.
Vakmanschap is niet voldoende
Een medewerker die vol Enthousiasme zijn vak uitoefent,
geeft nog geen garantie voor Kwaliteit. Een medewerker
met veel Enthousiasme, maar zonder Vakmanschap, zal
ook geen Kwaliteit opleveren. Eckart Wintzen heeft daarom
een simpel rekensommetje:
V * 0 = 0 Kwaliteit
E * 0 = 0 Kwaliteit
Dus: Kwaliteit = Vakmanschap * Enthousiasme
(K = V * E)
43
HR aan Z
Van Bommel
Op zijn schoenen van Floris van Bommel staat eigenlijk
altijd zijn eigen naam. Nu vond hij het een leuk idee
om ook eens de namen van alle medewerkers die zich
bezig houden met het ontwerpen en produceren van
deze collectie te laten zien. Zou dit het commitment
verhogen?
Logischerwijs zijn hier grote risico’s aan verbonden.
Harde feiten en financiële inzichten zijn nu niet
bepaald de sterkste kanten van HR. En juist in een
tijd waarin getwijfeld wordt aan de toegevoegde
waarde van HR, is het van belang dat HR de ceo’s
en topmanagers het rendement van HR (return on
invest of human capital) kan voorrekenen.
Het HR budget en de HR management informatie
zijn de belangrijke kernactiviteiten van Controlling.
Het HR budget geeft de kosten en investeringen
weer die nodig zijn om tot de gestelde
resultaten (Outcomes) te komen. Actuele en volledige
management informatie moeten de inzichten
geven in de voortgang van het HR plan. Oftewel:
liggen wij op koers om de gestelde Outcomes te
realiseren? Management informatie is daarom een

maxvanliemt.nl
wezenlijk onderdeel van het HR Framework: als je
niet weet waar je staat, kun je ook de route niet
uitstippelen of bijstellen.
3. Enablers: Welke producten en middelen heeft
HR nodig?
Nu de doelstellingen (Outcomes) zijn bepaald en
de kernactiviteiten (Drivers) zijn geïden-
tificeerd moeten de benodigde producten
en middelen (Enablers) worden vastgesteld.
Er zijn 5 typen ‘mogelijkmakers’:
● HR Marketing:
De kernactiviteiten (Drivers) zijn in KPI’s
geconcretiseerd en de afstemming is zodanig
dat, als deze KPI’s worden gerealiseerd, de
doelstellingen (Outcomes) ook worden behaald.
Met een keuze in de HR Marketinginstrumenten
wordt bepaald met welke Producten je de kernactiviteiten
gaat invullen, en waar (Plaats), tegen
welke Prijs en met welke communicatie (Promotie)
je dit van plan bent. Je kunt hierbij denken aan
‘producten’ als werving, performance management,
excellerende teams, de interne bedrijfsschool
etc.
Omdat de gekozen kernactiviteiten Capacity en
Capabilities per afdeling en/of business unit kunnen
verschillen, wordt de invulling van de HR Marketing
ook afgestemd op de specifieke situatie.
● HR Structure
In lijn met de structuur van de organisatie moet
de structuur van de HR afdeling ook worden afgestemd
op het goed en efficiënt kunnen invullen van
‘In de lijn
moet het
gebeuren,
HR faciliteert.’
klantbehoeften. En zoals dit voor alle andere afdeling
geldt, zijn snelheid, efficiëntie en flexibiliteit
belangrijke factoren bij de inrichting van de HRafdeling.
Het verdient aanbeveling om fysiek dicht
bij de klant te zitten om zodoende de customers’
voice te kunnen horen, zien en voelen en snel in te
kunnen spelen op actuele ontwikkelingen. Tegelijkertijd
moet de HR professional gefacili-
teerd worden om zich in verschillenden
interne en externe netwerken te kunnen
begeven om zijn visie verder te kunnen
ontwikkelen, het overzicht te behouden
en om kennis te delen. En met de moderne
technieken zijn tijd en plaats geen
issue meer.
● HR Processes
Processen moeten leiden tot efficiency en effectiviteit
van alle activiteiten. En dus niet tot bureaucratie.
Volgens Eckart Wintzen (hij introduceerde
de celdelingtheorie bij automatiseerder BSO), ontstaat
‘bureaucratie ter compensatie van incompetente
mensen en een gebrek aan vertrouwen’. Zo
bestond er bij zijn bedrijf geen stelsel van onkostendeclaraties.
De medewerker mocht zelf bepa-
Regel het maar lekker zelf!
Bij het invoeren van Het Nieuwe Werken bij Microsoft
werden de processen tot een minimum beperkt. In plaats
van allerlei regeltjes te verzinnen voor de faciliteiten
voor een thuiswerkplek, ontvangt iedere medewerker
een vast budget en dan mogen ze lekker zelf kiezen wat
ze hiermee doen.
44
len wat hij een redelijke
declaratie vond. ‘Nou,
dan zal er een keer misbruik
van gemaakt worden
en dat kost je dan €100 of
misschien wel €1.000 per
jaar. Maar de besparing
van de ‘medewerker declaraties’
is natuurlijk vele
malen groter’.
HR moet er voor waken
dat de processen geen
doel op zich worden en
dat de bedrijfsprocessen
regelmatig onder de loep
worden genomen (business
process management). De
HR aan Z
‘Talent heeft geen
paspoort en geen
geslacht. Toch is er
altijd weerstand tegen
meer diversiteit in
een organisatie. Een
ceo moet daarom lef
hebben en het gevecht
om een gevarieerd
personeelsbestand van
binnenuit aangaan.’
Ben Verwaaijen, CEO Alcatel-
Lucent in MT nr 581
methode van Six Sigma kan hierbij gebruikt worden:
snelheid wordt gecreëerd door vertragingen
te elimineren.
In toenemende mate kunnen systemen (complexe)
processen overnemen. Dit is efficiënt en vermindert
de kans op fouten. Omdat het ontwikkelen
van maatwerksystemen veelal te duur is en de
standaardsystemen steeds meer kunnen, is het verstandig
om de HR-processen zoveel mogelijk af te
stemmen op de systemen (en dus niet omgekeerd).
● HR Systems
Een state of the art e-HRM systeem, met uiteraard
employee self service en manager self service
functionaliteiten, is verreweg de belangrijkste
Enabler voor een succesvol HR-beleid (tip: lees

maxvanliemt.nl
deze zin nog een keer). Het bespaart namelijk ongelofelijk
veel tijd, die aan de Drivers besteed kan
worden en waarmee wél waarde gecreëerd kan worden.
Het is best schokkend om te constateren dat dit
bij veel organisaties nog niet goed geregeld is (hoe
is dat bij jouw organisatie?). Het gaat te ver om hier
dieper in te gaan op de mogelijkheden en voordelen
van e-HRM systemen. Bedenk dat in veel branches
(banken, verzekeraars, chemie, farmacie, medische
industrie etc.) overheden en kwaliteiteninstanties
steeds meer eisen stellen aan gekwalificeerde medewerkers.
Dit alles moet geregistreerd worden. Ook de
flexibilisering van de arbeidsmarkt zorgt ervoor dat
er veel meer mutaties op administratief gebied zullen
plaatsvinden. Voldoende aanleiding dus om echt
werk te maken van een uitmuntend e-HRM systeem.
De HR professional heeft meestal niet zoveel kennis
en ervaring met ICT-systemen (en misschien ontbreekt
de belangstelling hiervoor ook wel). Toch zal
het belang van systemen voor de HR dienstverlening
fors toenemen. Denk maar aan kennismanagementsystemen,
e-learning tools, virtual en augmented
reality (t.b.v. trainingen), bluetooth marketing (wervingsactiviteiten)
etc. De HR professional hoeft dan
zelf niet te kunnen programmeren, maar met actuele
kennis van de mogelijke toepassingen kan hij de
organisatie wel een voorsprong op de concurrentie
geven door bijvoorbeeld sneller en beter te werven,
op te leiden, kennis te delen etc.
● HR People
Net zoals voor alle andere medewerkers worden
natuurlijk ook aan de HR professionals nieuwe eisen
gesteld. Klanten zijn mondiger, slimmer, onge-
duldiger, prijsbewuster, veeleisender en ze willen
(nog) meer service. Dit werkt natuurlijk ook door
op de interne klanten. De vraag is nu: over welke
capabilities moet de nieuwe HR professional beschikken?
Hoewel de exacte KPI’s van de Outcomes niet bekend
zijn, kunnen wij wel vaststellen dat de HR
professional doelen moet realiseren op de perspectieven
Financiën, Klanten, Processen, Medewerkers,
Innovatie en Maatschappelijk Verantwoord ondernemen.
Er zijn vier drivers gedefinieerd (Capacity, Capability,
Commitment en Controlling) waarmee HR
de doelen het beste kan realiseren; met de Enablers
zijn de benodigde middelen geïdentificeerd.
Het is nu vrij eenvoudig om aan de hand van de
stappen uit het HR Framework de noodzakelijk
competenties (kennis, inzichten, vaardigheden,
gedragingen en ervaringen) van de HR-medewerkers
te bepalen. Hierin kunnen wij onderscheid
maken in vakcompetenties en persoonlijkheidscompetenties.
De vakcompetenties hebben natuurlijk betrekking
op de vier Drivers. Om de kernactiviteiten en aandachtsgebieden
van de Drivers goed te kunnen uitvoeren
moet de HR professional hier natuurlijk een
expert in zijn. En omdat HR in het centrum van de
organisatie staat en invulling moet geven aan een
lange termijn visie worden van de HR professional
ook bedrijfskundige competenties verwacht:
> recruitment en personeelsplanning (driver Capacity);
> leiderschap en ontwikkeling (driver Capability);
45
> cultuur en beloning (driver Commitment);
> bedrijfseconomie en (financiële) verslaglegging
(driver Controlling);
> bedrijfskunde: ondernemingsstrategie, bedrijfsprocessen,
productontwikkeling, marketing,
communicatie, informatietechnologie etc.
De persoonlijkheidscompetenties overstijgen de
vakcompetenties en zorgen ervoor dat de vakcompetenties
effectief kunnen worden ingezet. De
strijd om de consument en de nieuwe economische
wetten vragen om andere persoonlijkheidscompetenties:
> analytisch en probleemoplossend vermogen;
> klantgerichtheid;
> netwerken (zowel in staat zijn om te netwerken,
als toegang vinden tot interessante netwerken);
> resultaatgerichtheid;
> beïnvloedings- en adviesvaardigheden;
> innovatie- en verandervermogen.
Van de HR manager wordt natuurlijk ook nog een
aanvullende persoonlijkheidcompetentie verwacht:
Inspirerend Leiderschap!
4.3 HR op weg naar 2025
HR aan Z
Wij zijn hiermee bijna aan het einde gekomen van
HR aan Z. Ik hoop dat ik je verwachtingen heb kunnen
waarmaken. Ik heb mijn doel bereikt als ik je
enige nieuwe (bedrijfskundige) inzichten heb kunnen
meegeven. Hopelijk helpt ook het HR Framework
je snel op weg om invulling te geven aan het

maxvanliemt.nl
herontwerp van HR. Maar het meest tevreden zal
ik zijn wanneer je geïnspireerd bent om ons mooie
vakgebied verder te ontwikkelen.
HR wil nog wel eens zijn beklag doen, dat het niet
bij de directie aan tafel zit om mee te praten over
de organisatieontwikkelingen en strategische keuzes.
Dat kunnen wij de directies niet helemaal
kwalijk nemen. Laten wij een van de belangrijkste
recente communicatielessen zelf toepassen: in
plaats van onszelf bij de directie op te dringen,
stel ik voor om hen zo met onze innovatieve en
bedrijfskundige visie, inzichten en werkwijzen te
verleiden, dat ze vanzelf onze hulp inroepen. Pull
in plaats van push.
NVP HR Future Award 2010
Met de verkorte versie van HR aan Z heeft Max de
NVP HR Future Award 2010 gewonnen. In de essay,
getiteld HR Re-engineering, is als onderdeel van
de opdracht ook een doorkijk genomen naar HR en
leiderschap in 2025. Dit laatste is nog niet aan bod
gekomen en is hieronder integraal weergegeven.
Strategie wordt ook wel eens als volgt gedefinieerd:
‘als eerste in de toekomst aankomen’. Aan
de hand van vijf trends wordt (met een knipoog)
beschreven hoe HR zich tot 2025 zal ontwikkelen.
Trend 1. HR Administratie is geen issue meer
Met één druk op de knop zijn alle HR managementrapportages
beschikbaar. Niet alleen van
het verloop en verzuim, maar ook over de medewerkerproductiviteit,
de individuele- en teamperformance,
inhuurindex etc. Met weemoed,
schaamte en een glimlach wordt teruggedacht
aan de periode dat de HR administratie zo’n druk
op de HR afdeling legde. De administratie is nu
volledig geautomatiseerd en papierloos.
Iedereen in Nederland heeft zijn persoonlijke
digitale personeelsdossier (PDPD) die (virtueel)
aan het eHRM-systeem van de werkgever wordt
gekoppeld voor de tijd dat hij daar werkzaam
is. De arbeidscontracten bevatten eigenlijk alleen
nog maar de afspraken over de te leveren
prestaties en de vergoeding (zie Trend 2) en worden
met digitale handtekeningen over en weer
bekrachtigd. De verwerking van de loonadministratie
was uitbesteed aan specialisten, maar
vanwege de eenvoud is dit weer in eigen beheer
genomen (backsourcing).
Trend 2. Medewerkers krijgen één
all-in vergoeding
De flexibele arbeidsrelaties (35% van de werkenden
is zelfstandig), de steeds kortere dienstverbanden
van vaste medewerkers en de zeer hoge kosten
(inkoop, ontwikkeling en verwerking) van het à
la carte beloningsbeleid hebben ertoe geleid dat
medewerkers één all-in vergoeding krijgen voor
hun geleverde prestaties. In dit bedrag zit alles
inbegrepen: pensioen, vervoer, opleidingen, ziektekosten,
vakantiegeld, vakantiedagen etc. Om te
voorkomen dat medewerkers de vergoeding niet
zo maar opsouperen zijn medewerkers wel verplicht
een (minimale) pensioen-, ziektekosten en
arbeidsongeschiktheidsverzekeringen af te sluiten.
Deze zijn echter onafhankelijk van de werkgever
waar je op dat moment voor werkt en gaan dus je
hele leven mee.
46
HR aan Z
Trend 3. HR bestaat alleen nog uit HR Webbers
De combinatie van het intelligente sensorweb en
de mobiele telefoon zorgen voor een volautomatische
registratie en afhandeling van activiteiten
en de bijbehorende berekening en uitbetaling van
de all-in vergoeding. De controller van de financiële
administratie zorgt voor de rapportage van
het HR budget en de HR managementinformatie.
Alle functieprofielen zijn vervangen door algemene
prestatiecontracten en het all-in tarief maakt het
arbeidsvoorwaardenbeleid en de verloning heel
eenvoudig. Kortom, de functies van de HR administrateur,
verzuimcoördinator, juridisch medewerker,
manager compensation & benefits e.d. zijn overbodig
geworden. De functies van recruiter, adviseur,
business partner en opleidingsadviseur zijn samengesmolten
tot één HR functie: de HR Webber.
De HR Webber is gericht op twee kernactiviteiten:
recruitment en ontwikkeling. Arbeidsmarktcommunicatie
is uitgegroeid tot een volwassen vakgebied
waar referral, alumni en recurrence (aantrekken
ex-medewerkers) recruitmentprogramma’s
integraal onderdeel van uitmaken. Sollicitatiegesprekken
vinden veelal via de mobiele beeldtelefoon
plaats en kunnen zeven dagen per week en
ook ’s avonds gevoerd worden. Websites van grote
werkgevers zijn uitgegroeid tot communities waar
de sollicitant live kan videoconferencen met zijn
mogelijke nieuwe manager en/of collega’s, waar
sollicitatietevredenheidsonderzoeken worden gehouden
(user generated content), waar vak-, product-
en branchenieuws te lezen is (mixing the
web), waar een spelletje gespeeld kan worden en
waar een virtuele rondleiding te volgen is.

maxvanliemt.nl
Er is in toenemende mate sprake van vraaggestuurde
vacatures: (potentiële) werknemers kunnen hun
eigen vacature samenstellen door hun wensen kenbaar
te maken. De vacaturesites bestaan niet meer.
Iedereen heeft zijn persoonlijke cv-website (met
hieraan de persoonlijke digitaal personeelsdossier
gekoppeld) waarop de kennis, ervaring, kwaliteiten,
persoonlijkheidsanalyses en geleverde prestaties
(door werkgevers aangegeven) zichtbaar zijn.
Het bij elkaar brengen van vraag en aanbod gaat
geheel automatisch; intelligente computers kunnen
eenvoudig een voorselectie maken van de geschikte
kandidaten die vervolgens (online) getest worden
middels virtual reality assessments. De HR Webber
is actief betrokken bij het finetunen en bij de definitieve
keuze worden zelfs ook klanten en leveranciers
betrokken (co-creatie).
De tweede kernactiviteit van de HR Webber is de
ontwikkeling van het individu en de teams. Vanwege
de flexibilisering van de arbeidsmarkt realiseert het
individu zich in toenemende mate dat het verhogen
van zijn kennis en ervaring direct resulteert in een
verhoging van zijn eigen marktwaarde. Hij investeert
dan ook zelf in zijn eigen ontwikkeling. De HR
Webber houdt zich meer bezig met teamtrainingen
dan individuele trainingen. Technieken als virtal reality
en augmentend reality maken het ook eenvoudig
om trainingen op maat te maken (one size fits me).
De aandacht van de HR manager, als rechterhand
van de ceo, gaat voornamelijk uit naar het rendement
(ROI) van het human capital, het leiderschap
van het (top)management (focus op excellerende
teams) en het leggen van relaties binnen en tussen
de netwerken. Interne communicatie is onderdeel
van de HR-afdeling geworden en ondernemingsraden
bestaan niet meer. Belangrijke beslissingen
worden voorgelegd aan alle medewerkers die per
mobiele telefoon hun stem uitbrengen.
Trend 4. HR zoekt samenwerking met (top)sportorganisaties
Er valt veel van (top)sport te leren. Er wordt heel
doelgericht gewerkt en de resultaten zijn ook direct
en op wekelijkse basis zichtbaar. En hoewel
managers in organisaties nu nog het idee hebben
dat ze alles zelf kunnen doen (i.p.v. te managen...)
mogen sportcoaches de bal, de fiets of de atletiekbaan
tijdens de wedstrijd niet eens aanraken. Van
teamsporten kunnen organisaties veel leren op het
gebied van leiderschap, empowerment, motivatie,
scouting, teamsamenstelling en –ontwikkeling. Het
is bij voetbal niet voorstelbaar dat een spits op
doel wordt gezet of dat een wielerploeg louter uit
klimmers of sprinters bestaat. Het team wordt samengesteld
op basis van de sterke punten van het
individu, waarbij het geheel hoger moet zijn dan
de som der delen. De sport is met hun verregaande
(video)analysesystemen voorloper van lerende organisaties.
Kortom, redenen genoeg voor de organisaties
om met topsportorganisaties samen te werken.
Dit krijgt op verschillende manieren zijn beslag. Er
worden gezamenlijk opleidingen ontwikkeld en gevolgd,
kenniscentra worden aan elkaar gekoppeld,
managers en coaches volgen uitwisselingprogramma’s
etc. HR initieert en coördineert dit.
Trend 5. HR ontwikkelt Business Life Parcs
De doorbraak van de netwerkorganisatie is vanaf
47
HR aan Z
2018 pas goed op gang gekomen. Vele bedrijven
kozen er toch voor om op de vertrouwde manier
georganiseerd te zijn. Immers, als de top niet
zelf verandert, veranderen de medewerkers ook
niet… Nu kon het gewoon niet anders; het aanbod
van personeel begint zorgwekkend te worden.
Veel jonge mensen starten succesvol hun eigen
bedrijfje en de angst dat vanuit Zuid-Amerika en
Azië de Europese economie overheerst gaat worden
lijkt gegrond. Zelfs Afrika gaat een aardig
woordje meespreken onder meer doordat internationale
organisaties zowel vanuit maatschappelijk
als economisch perspectief daar gratis onderwijs
aanbieden (gratis in het business model; duurzaam
ondernemen).
De belangstelling voor en het vertrouwen in de
politiek is bij de burgers tot het nulpunt gedaald
(er zijn alleen nog maar zakenkabinetten). Bij
de overheid en de gemeenten zijn meer en meer
ambitieuze en maatschappelijk betrokken mensen
in dienst getreden die van Nederland een
nog prettiger en leefbaarder land willen maken.
Samen met overheid en gemeenten ontwikkelt
het bedrijfsleven regionale Business Life Parcs.
Leveranciers die in dezelfde keten zitten, gezamenlijke
kerncompetenties hebben en/of een
aanvullende waarde voor elkaar kunnen hebben,
gaan zich hier vestigen. Bij de vele starters is
er vooral vraag naar flexibele kantoorruimten in
bedrijfsverzamelgebouwen. Op de Business Life
Parcs zijn ook overnachtingsmogelijkheden (voor
de flexwerkers en arbeidsimmigranten) en er is
een klein winkelcentrum met sport- en ontspanningsmogelijkheden.

maxvanliemt.nl
Ook het onderwijs wordt bij de Business Life Parcs
betrokken. Onze kinderen gaan naar keuze vier hele
dagen naar school. Hier krijgen zij niet alleen op maat
gemaakt onderwijs (one size fits; ook voor onze kinderen),
maar er wordt gedurende de schooltijd ook ruime
aandacht besteed aan vrije tijd, sporten, muziek,
cultuur etc. De kwaliteit van de opvoeding krijgt niet
alleen een impuls, maar vrouwen (en mannen) zijn
hierdoor meer en flexibeler beschikbaar voor werk.
De files zijn fors afgenomen doordat het openbaar vervoer
gratis is en innovatieve megabussen over de snelwegen
rijden; een Chinese uitvinding waarme vijfhonderd
personen tegelijkertijd vervoerd kunnen worden
en waar personenauto’s gewoon onderdoor kunnen
rijden. De Business Life Parcs zijn ook voorzien van
business meeting points om de talloze netwerken een
fysiek platform te bieden om elkaar te ontmoeten.
Bedrijven werken op het Business Life Parcs intensief
samen. Overcapaciteit en ondercapaciteit (human capital)
worden met elkaar gedeeld, evenals machines,
productielijnen, transportmiddelen, wagenparken,
magazijnen, systemen, studieruimten etc. Bedrijven
en onderwijsinstellingen hebben elkaar gevonden en
maken gebruik van elkaars trainingsruimten en -technieken,
lesmaterialen, docenten etc.
HR is nauw betrokken bij de ontwikkeling en inrichting
van de Business Life Parcs. Ze zijn de spin in het
web van onderwijsinstellingen, kenniscentra, leveranciers,
klanten en andere netwerken om kennis,
ervaring, informatie en systemen te delen en innovatieve
HR producten, wervingsactiviteiten, trainingen
etc. te ontwikkelen (netwerkorganisatie; co-creatie).
48
HR aan Z

maxvanliemt.nl
HR aan Z als presentatie, workshop of training?
De inhoud van HR aan Z is bij uitstek geschikt om op een interactieve manier over te brengen. Hiervoor
worden workshops, trainingen en presentaties ontwikkeld die moeten leiden tot kennisdeling,
bewustwording, visievorming, inspiratie en/of het ontwikkelen van de HR strategie (aan de hand van
het HR Framework).
Uiteraard worden de inhoud en de (werk)vormen afgestemd op de specifieke situatie en behoeften
van uw organisatie. One size fits only you, toch?
Een workshop, training of presentatie is niet alleen interessant voor HR teams, management teams
en ondernemingsraden, maar kan ook prima ingezet worden bij klant- en netwerkbijeenkomsten.
Neem contact op voor meer informatie.
maxvanliemt.nl
max@maxvanliemt.nl
linkedin.com/in/maxvanliemt
twitter.com/maxvanliemt
49
100%
inspiratie- &
interactiegarantie
HR aan Z

maxvanliemt.nl
Literatuur
Free, Chris Anderson, 2009
The Long Tail, Chris Anderson, 2009
Mobile as 7th of the mass media, Tomi Ahonen, 2008
De toekomst van werk, Bakas en Van der Woude, 2010
De drie dimensies van waardecreatie, Bellens, De Jonge en
Hazelhoff, 2003
Handboek communities, Erwin Blom, 2009
HRMarketing, Caroline Boogaard, 2004
Generatie Einstein, Boschma & Groen, 2006
Generaties in organisaties, Aart C. Bontekoning, 2007
Creativiteit Hoe?Zo!, Byttebier, 2002
Sterke groei zelfstandigen zonder personeel, CBS Sociaaleconomische
trends 3e kwartaal 2009
Werknemers uit Oost-Europa, recente ontwikkelingen, CBS
Sociaaleconomische trends 1e kwartaal 2009
Naar een arbeidsparticipatie van 80% in 2016, CBS Sociaaleconomische
trends 2e kwartaal 2009
Good to Great, Jim Collins, 2005
De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Stephen
Covey, 1989
De 8ste eigenschap, Stephen Covey, 2007
Talent management, Dessing en Lap, 2001
Recruitment kengetallen, Dijkstra en Hoekstra, 2007
Internal branding in de praktijk, Van Eck, Willens en Leenhouts,
2008
The ROI of Human Capital, Jac Fitz-Enz, 2009
Ontwikkelingen in de vacaturemarkt, Finance Ventures
Nederland, 2008
Marketingcommunicatiestrategie, Floor en Van Raaij, 2006
Uitblinkers, Malcolm Gladwell, 2008
Tribes, Seth Godin, 2009
Purple Cow, Seth Godin, 2009
Het calimero effect ontstegen, Goldsteen en Kloosterboer,
Gids voor Personeelsmanagement nr. 9 2008
Hot Spots, Lynda Gratton 2007
Ja-maar… huh?!, Berthold Gunster, 2008
Het Generatiespel, Gerda Hamann, 2002
De strijd om de toekomst, Hamel en Prahalad, 2002
The core competences of the corporation, Hamel en Prahalad,
Harvard Business Review nr. 3 1990
De kracht van mensen, Roland Hameeteman, 2009
De plakfactor, Heath en Heath, 2007
De WERKelijkheid van morgen, Van der Heiden en Bochhah,
2006
Uw werknemer wordt klant, René Herremans, 2005
Vijf jaar kennis van de Arbeidsmarkt, Intelligence Group,
2008
Bereiken en bewegen, Intelligence Group, 2008
Wat Zou Google Doen, Jeff Jarvis, 2009
Zo denk Steve, Leander Kaney, 2010
Op kop met de Balance Scorecard, Kaplan en Norton, 1997
Blue Ocean, Kim en Mauborgne, 2005
Connected marketing, Kirby & Marsden, 2006
Leerboek HRM, Frits Kluijtmans, 2010
Onze ijsberg smelt, John Kotter, 2009
HR Nieuwe Stijl, Lourens en Brughmans, 2006
50
HR aan Z
CEO moet meer vechten voor diversiteit, Management Team
nr. 14, 2010
De Goeroe-methode, Rick Nieman, 2008
De kenniscreërende onderneming, Nonaka en Takeuchi, 2003
7 key trends influencing HR in 2009 and Beyond (white paper),
NorthgateArinso, 2009
Business Model Generation, Osterwalder, 2009
De emotiemarkt, Suzanne Piet, 2003
The experience economy, Pine en Gilmore, 1999
De toekomst van concurrentie, Prahalad en Ramaswamy, 2004
Concurrentiestrategie, Michael Porter, 1992
Porter over concurrentie, Michael Porter, 2005
Beelden van HR, Randstap HR Perceptiemonitor, 2008
Arbeidsmarktanalyse 2009, Raad voor Werk en Inkomen, 2009
Het drama Ahold, Jeroen Smit, 2005
De Prooi, Jeroen Smit, 2008
Concurrentiestrategieën, Tracy en Wiersema, 1995
Dromen, durven, doen, Ben Tiggelaar, 2005
Social media in Nederland, whitepaper Tribewise, 2009
A new mandate for HR, Dave Ulrich, Harvard Business Review,
jan-feb 1998
The HR Value Proposition, Dave Ulrich, 2005
De HR Scorecard, Dave Ulrich, 2001
The why of work, Dave Ulrich, 2010
Arbeidsmarktprognose 2009-2010, UWV WERKbedrijf,
juni 2009
Eckhart’s Notes, Eckhart Wintzen, 2007
De arbeidsmarkt 2010, YER, 2009

Het internet is slechts iets meer dan 5000 dagen oud, maar toch voltrekken de technologische ontwikkelingen
zich met de snelheid van het licht. Iedere dag worden 2 miljard video’s op YouTube bekeken,
Wikipedia heeft maandelijks 400 miljoen bezoekers, iedere dag worden 90 miljoen tweets gepost (in
november 2009 nog 27,3 miljoen) en Facebook heeft 550 miljoen gebruikers en 600 miljard pageviews
per maand (dat is meer dan 175 miljoen per minuut). En als je dit leest, zullen deze getallen alweer
verouderd zijn.
Leuk die cijfers, maar wat heeft dat nu met HR te maken? Nou, veel (zo niet: alles). De speelgoedwinkels
zetten minder om vanwege de webwinkels; de ‘video on demand’ verdrijft de videotheken
en email, sms en pingen nemen de plek in van de brieven en de postzegels. En naast deze digitale
revolutie vergrijst en krimpt de arbeidsmarkt ook nog eens. Welke kansen en bedreigingen heeft dit
voor jouw business?
De technologische ontwikkelingen hebben een gigantische impact
op het gedrag van consumenten en de concurrentiestrijd. En de
toekomstige krapte op de arbeidsmarkt zorgt voor een sterk
veranderende relatie tussen werkgever en werknemer. Dit vraagt om
een herontwerp van HRM. Kortom, HR aan Z.
Met HR aan Z worden belangrijke technologische ontwikkelingen beschreven.
Deze ontwikkelingen schieten met een sneltreinvaart aan ons voorbij en hebben
een gigantische impact op het gedrag en de wensen van consumenten, de
concurrentiepositie, business modellen, marketing en de (ruil)relatie tussen
organisaties en haar medewerkers. En met een sterk veranderende en krimpende
arbeidsmarkt hoeft de noodzaak voor een herontwerp van HRM niet verder
toegelicht te worden. Mede aan de hand van het ontwikkelde HR Framework
wordt hier in deze uitgave concrete en praktische invulling aan gegeven.
Max van Liemt (1970) heeft bijna 13 jaar werkervaring als recruitment
manager, trainingsmanager en HR-manager. Mede
dankzij zijn brede opleidingsachtergrond (sport, marketing,
bedrijfseconomie) beschouwt hij HR vanuit bedrijfskundige
perspectieven. Met de verkorte versie van HR aan Z heeft Max
de NVP HR Future Award 2010 gewonnen.
Mede mogelijk gemaakt door: