Geen zin om alles te printen? Klik hier! - Max van Liemt

maxvanliemt.nl
De gevraagde veranderingen betreffen niet alleen
organisaties; er wordt van de medewerkers nu ook
een andere inbreng gevraagd: aanpassingsvermogen
(flexibel en snel), creativiteit, innovatie, resultaatgerichtheid
etc. De toegevoegde waarde
van de individuele medewerker kan ook afhankelijk
zijn van het netwerk dat de medewerker met
zich meebrengt.
Veel organisaties maken de fout om de verkeerde
mensen aan te trekken. Vervolgens wordt er veel
tijd, geld en energie in gestoken om het disfunctioneren
te beperken (‘damage control’) of moet
de conclusie worden getrokken dat een mismatch
heeft plaatsgevonden, met alle gevolgen van dien.
Er is ook steeds minder tijd beschikbaar om een
nieuwe medeweker in te
werken en zo waardevol voor
de organisatie te maken. De
klanten hebben namelijk
weinig geduld. Organisaties
moeten dus alleen medewerkers
aantrekken die (binnen
korte termijn) een bijdrage
kunnen leveren aan de
kernkwaliteiten van de organisatie.
Ook hier dus focus en
afstemming.
Leiderschap
Medewerkers hebben hun
buik vol van bureaucratische,
autoritaire en dictatoriale
leiders. De nieuwe leider
is authentiek, transparant,
De nieuwe professional
Volgens Matthieu Weggeman, gespecialiseerd
hoogleraar kennis- en innovatiemanagement,
hebben professionals geen sturing nodig. Ze
willen concrete afspraken over projecten en
resultaten, voortdurend feedback en afgerekend
worden op output in plaats van controle op
aanwezigheid, planning etc. Weggeman duidt
de wensen van de Nieuwe Professional aan met
vijf F’en: Focus, Fast, Flexible, Friends en Fun.
En volgens Hein Pouw en Hylke Oldenboom
van personeelsbemiddelaar Vitae herken je de
Nieuwe Professional aan vier eigenschappen:
vakmanschap, gelijkwaardigheid, eigen
verantwoordelijkheid en het uitgaan van de
eigen kracht.
inspirerend en stuurt op resultaat. Hij geeft vrijheid,
vertrouwen, verantwoordelijkheid en communiceert
interactief. Er mogen fouten gemaakt
worden en eigen fouten worden toegegeven. De
organisatie wordt zo vitaler, zelfdenkend en zelfsturend
en is in staat om veel sneller op de noodzakelijke
veranderingen in te spelen.
Het geven van vrijheid aan de medewerker moet
niet worden verward met ‘doe maar wat je wilt’ en
een gebrek aan leiding. Het topmanagement heeft
nog steeds de verantwoordelijkheid om de uitgezette
koers te bewaken. Immers, zonder focus en
afstemming wordt de organisatie doelloos. De weg
naar het doel kan iedere medewerker zelf bepalen;
er wordt namelijk op output gestuurd.
De laatste jaren is talentmanagement
tot een ware hype
uitgegroeid. Natuurlijk, het
individu kan het verschil maken,
maar het eerste kampioensteam
met elf individuele
voetbal- of hockeysterren
moet nog geboren worden.
De aandacht van managers
dient daarom veel meer op
het ontwikkelen en presteren
van excellerende teams
te liggen.
De vraag is ook of het ‘nieuwe’
leiderschap (ook wel
aangeduid als leiderschap
2.0) wel zo nieuw is. Immers
36
HR aan Z
de 1e druk van De zeven eigenschappen van effectief
leiderschap van Stephen Covey dateert
alweer uit 1989 en is inmiddels toe aan haar 50e
Nederlandse herdruk. Hierin sprak Covey al over
denken in termen van win/win, de emotionele
bankrekening, integriteit tonen, eerst begrijpen
dan begrepen worden en transformationeel leiderschap.
Ook het boek Good to Great van Jim
Collins verscheen voor het eerst al in 2001, ruim
voordat de digitale revolutie op stoom kwam. In
zijn onderzoek onder honder-
‘Een manager
doet de dingen
goed; een
leider doet de
goede dingen.’
den Fortune 500 bedrijven
bleek het onderscheid voor
de succesvolle organisaties
onder meer te liggen in hun
niveau 5-leiderschap. Niveau
5-leiders kenmerken zich
door hun nederigheid en wils-
kracht. Natuurlijk zijn ze ambitieus en hebben zij
een ego, maar die is gericht op de eigen organisatie
en niet op henzelf. Bij succes kijken ze naar
buiten en geven zij de credits aan de medewerkers;
bij falen kijken ze in de spiegel en nemen
zij de verantwoordelijkheid. Niveau 5-leiders zijn
volgens Collins bescheiden en besteden veel tijd
en aandacht aan hun opvolgers om zo een ‘genie
met duizend volgers’ te voorkomen.
Het is een interessante vraag waarom het gewenste
leiderschap nog niet overal vertoond wordt, terwijl
er al meer dan twintig jaar voldoende kennis
over beschikbaar is. De veranderende omgeving,
waarbij de werknemers het voor het zeggen gaan
krijgen, leidt misschien nu wel tot de urgentie om
hierin te veranderen.