Geen zin om alles te printen? Klik hier! - Max van Liemt

maxvanliemt.nl
4. De gevolgen voor HR
De afgelopen hoofdstukken is ruime aandacht besteed
aan de gevolgen van de digitale revolutie
voor klanten, markten, medewerkers, business
modellen, de marketing en organisaties. Dit alles
vraagt om een herontwerp van de HR dienstverlening.
HR moet niet meer in haar valkuilen stappen
en een oplossing voor de HR paradox zien te vinden.
Aan de hand van het HR Framework kan een
praktische en overzichtelijke HR strategie ontworpen
worden waarmee HR toegevoegde waarde kan
leveren.
4.1 Valkuilen van HR
Volgens de Randstad Perceptiemonitor 2008 wordt
de HR functie door slechts 10% van de lijnmanagers
als een ‘driesterren restaurant’ ervaren; bijna
60% betitelt het als een ‘McDonalds’ of een ‘gaarkeuken’.
Het is opvallend dat ook eenzelfde kleine
groep van HR professionals (10%) zichzelf als een
topkok beschouwd. De lijnmanager ervaart HR ook
als reactief (45%) en onzichtbaar (71%).
HR staat veelal bekend om haar tools. Maar niet
altijd even positief: ‘tis weer een feestje van
HR’, ‘ze hebben er niet over nagedacht’, ‘HR
heeft weer wat in de ivoren toren bedacht’, ‘er
wordt weer wat in ons mik geduwd’ klinken helaas
bekend in de oren. Zo bezien staat, enigszins
begrijpelijk, het functioneren van HR onder
Valkuilen HR
> te veel inputgericht, te veel buikgevoel en te weinig
harde feiten;
> te veel tijd en aandacht voor administratie;
> te veel tools, toolkits, lijstjes en formulieren
> te veel aandacht voor arbeidsrecht, verzuim,
functieomschrijvingen: non-performers;
> te weinig aandacht voor de lijnmanager (en zijn
taken als personeelsmanager);
> te weinig aandacht voor de prestaties en
ontwikkeling van teams;
> kennis wordt nauwelijks gedeeld en vastgelegd;
> ontbreken van de relatie tussen
ondernemingsdoelen en HR-doelen
> te veel vasthouden aan ‘traditionele’ cv’s
druk. Er zijn nogal wat valkuilen waar HR in wil
stappen. Op het eerste oog is het een lange lijst,
maar wij moeten kritisch naar onszelf durven te
kijken. Beoordeel zelf in hoeverre deze genoemde
valkuilen op jou en jouw HR-afdeling van toepassing
zijn.
HR paradox
Het is duidelijk dat HR waarde voor organisaties
moet creëren. Er zijn echter binnen organisaties
verschillende krachten actief, die er voor zorgen
dat dit voor HR niet altijd eenvoudig is:
> In veel organisaties ontbreekt een duidelijke
39
HR aan Z
visie en strategie van het top-management.
Dat maakt het voor de lijnmanager en HR (en
natuurlijk de medewerkers) heel erg lastig om
resultaatgericht te werk gaan. Want, welke
resultaten moeten nu worden nagestreefd?;
> de lijnmanager, de belangrijkste interne klant
voor HR, is - net zoals de directie en veel aandeelhouders
- vaak gericht op kortetermijn
resultaten;
> lijnmanagers wisselen zelf ook regelmatig van
positie. Dit houdt de organisatie vitaal, maar
kan ook leiden tot een ‘wie dan leeft, wie dan
zorgt’ houding;
> lijnmanagers weten zelf eigenlijk ook niet
goed wie de klant is, wat de klant wil en welke
toegevoegde waarde de organisatie haar klanten
aanbiedt. Hoe moet HR het dan weten?;
> het ontbreekt ondernemingsraden, waar zaken
mee gedaan moet worden, ook nog wel
eens aan de noodzakelijk bedrijfskundige
(lange termijn) inzichten;
> er wordt te veel in kosten gedacht en te weinig
in rendementen. Dat een wervingscampagne
€25.000 kost, hoeft nog niets te zeggen
over het rendement;
> de verantwoordelijkheid van personele aangelegenheden
(werving, verzuim, opleiden etc.)
ligt nog teveel bij HR. Met de lijnmanager bestaat
zo een gedeeld eigenaarschap dat resulteert
in te veel verwarring (wie doet wat?) en
te weinig betrokkenheid van de lijnmanager.
De lijnmanager is echter verantwoordelijk
voor alle personele aangelegenheden van de
medewerkers in zijn team; HR faciliteert de
lijnmanager hierbij.