Geen zin om alles te printen? Klik hier! - Max van Liemt

maxvanliemt.nl
Business model canvas
Alexander Osterwalder reikt in zijn
boek Business Model Generation
(2009) een eenvoudig hulpmiddel
aan om het business model weer te
geven: het business model canvas.
Het beschrijft vier aandachtsgebieden:
Klant (Wie?), Aanbod (Wat?),
Financiën (€) en Infrastructuur
(Hoe?). En om inhoud te geven aan
deze vier aandachtsgebieden zijn er
negen bouwstenen geformuleerd:
1. Customer Segments: beschrijf
je klant en segmenteer ze.
2. Value Propositions: welke waarde
bieden wij de klanten aan?
3. Channels: op welke wijze gaan
wij de klanten bereiken?
The Business Model Canvas
Key Partners
Who are our Key Partners?
Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
motivations for partnerships:
Optimization and economy
Reduction of risk and uncertainty
Acquisition of particular resources and activities
Cost Structure
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
is your business more:
Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)
Value Driven ( focused on value creation, premium value proposition)
sample characteristics:
Fixed Costs (salaries, rents, utilities)
Variable costs
Economies of scale
Economies of scope
www.businessmodelgeneration.com
4. Customer Relationships: wat voor klantrelatie
verwachten onze klanten?
5. Revenu Streams: hoe stromen (per klantsegment)
de opbrengsten?
6. Key Resources: welke middelen hebben wij nodig
om de klantwaarde aan te kunnen bieden?
7. Key Activities: wat zijn je belangrijkste activiteiten
om de klantwaarde aan te kunnen bieden?
8. Key Partnerships: welke partners heb je nodig
om de klantwaarde aan te kunnen bieden?
9. Cost Structure: wat zijn de belangrijkste kosten
om de klantwaarde aan te kunnen bieden?
Belevenis, zingeving of transformatie?
Suzanne Piët kijkt kritisch in haar boek De Emotiemarkt
(in 2004 managementboek van het jaar)
naar de beleveniseconomie, die volgens haar uit-
Key Activities
What Key Activities do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
categories
Production
Problem Solving
Platform/Network
Key Resources
What Key Resources do our Value Propositions require?
Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
types of resources
Physical
Intellectual (brand patents, copyrights, data)
Human
Financial
Designed for:
Value Propositions
What value do we deliver to the customer?
Which one of our customer’s problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
characteristics
Newness
Performance
Customization
“Getting the Job Done”
Design
Brand/Status
Price
Cost Reduction
Risk Reduction
Accessibility
Convenience/Usability
Revenue Streams
Channels
Through which Channels do our Customer Segments
want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
channel phases:
1. Awareness
How do we raise awareness about our company’s products and services?
2. Evaluation
How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition?
3. Purchase
How do we allow customers to purchase specific products and services?
4. Delivery
How do we deliver a Value Proposition to customers?
5. After sales
How do we provide post-purchase customer support?
For what value are our customers really willing to pay?
For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
types:
Asset sale
Usage fee
Subscription Fees
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Brokerage fees
Advertising
fixed pricing
List Price
Product feature dependent
Customer segment dependent
Volume dependent
Customer Relationships Customer Segments
What type of relationship does each of our Customer
Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
examples
Personal assistance
Dedicated Personal Assistance
Self-Service
Automated Services
Communities
Co-creation
dynamic pricing
Negotiation( bargaining)
Yield Management
Real-time-Market
mondt in een ‘fun industrie waarmee mensen hun
verveling proberen te verdrijven en op jacht zijn
naar geluk, want anders tel je niet mee.’ Steeds
minder mensen hechten nog belang aan uitstraling,
verrijking, geld, macht en fysieke bezittingen (de
economische crisis heeft dit proces wel vertraagd).
Het zijn de kenmerken van het Angelsaksische model.
Het Rijnlandse model staat hier haaks op en
is gericht op lange termijn (tevreden klanten, medewerkers
en aandeelhouders), continuïteit, vertrouwen
en de kracht van het collectief (win-win
situaties). Bij dit maatschappelijk verantwoord
ondernemen ligt de nadruk op de combinatie van
People, Planet en Profit. Wellicht verovert The Indian
Way hier in de toekomst een prominente plek
tussen. Het succes van de sterk groeiende Indiase
economie laat zich volgens vier professoren van de
27
Designed by:
For whom are we creating value?
Who are our most important customers?
Mass Market
Niche Market
Segmented
Diversified
Multi-sided Platform
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Day Month Year
On:
No.
Iteration:
Bron: businessmodelgeneration.com
HR aan Z
Wharton Business School verklaren doordat Indiase
ceo’s het personeel in hun managementstrategieën
op de eerste plaats stellen, dus vóór klanten en
aandeelhouders.
Pine en Gilmore geven ook aan dat de beleveniseconomie
veel verder gaat dan een fun industrie.
Een beleving kan namelijk bestaan uit een fysieke,
emotionele, intellectuele en/of spirituele beleving.
Zij zien belevenissen trouwens ook niet als
het finale economische eindbod. Belevingen kunnen
ook weer gekopieerd worden, waardoor ondernemingen
weer in de ‘commodization’ (de rode
oceaan) geraken. Maatwerk voor de individuele
klant (one size fits me) biedt ook hier weer mogelijke
uitkomst.
De kritische afnemer verwacht meer en meer een
aanbod dat de behoefte daadwerkelijk invult.
Organisaties hebben misschien enig voordeel bij
MVO gaat verder dan sponsoring
De Mandemakers Groep, bekend van de keukens,
badkamers en meubelen, financiert alles met eigen
middelen en reserveert consequent al jarenlang
10% van de winst voor moeilijkere tijden. Gevolg: De
Mandemakers Groep ging makkelijker door de recessie
heen en kon voor spotprijzen slecht draaiende collegabedrijven
(die hadden nagelaten te reserveren) opkopen.
Het is bedrijfseconomisch niet alleen verstandig,
het is ook een goed voorbeeld dat maatschappelijk
verantwoord ondernemen verder gaat dan sponsoring
van goede doelen.