Geen zin om alles te printen? Klik hier! - Max van Liemt
Geen zin om alles te printen? Klik hier! - Max van Liemt
Geen zin om alles te printen? Klik hier! - Max van Liemt
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
max<strong>van</strong>liemt.nl<br />
3. Gevolgen voor het business model,<br />
marketing en organisatie<br />
Nu wij bekend zijn met de veranderde klan<strong>te</strong>n,<br />
mark<strong>te</strong>n en medewerkers kunnen wij de lijn doortrekken<br />
naar de gevolgen voor drie belangrijks<strong>te</strong><br />
onderdelen <strong>van</strong> de ‘aanbodzijde’: het business<br />
model, de marketing en de organisatie zelf.<br />
3.1 Business model<br />
Omdat de hele wereld eenvoudig en goedkoop bereikbaar<br />
is en bits bijna niets meer kos<strong>te</strong>n, ontstaan<br />
nieuwe business modellen. ‘Gratis’ is zelfs<br />
een business model. De concurrentie neemt ook<br />
toe en het is s<strong>te</strong>eds moeilijker de rode oceaan <strong>te</strong><br />
<strong>om</strong>zeilen en een winstgevende plek <strong>te</strong> veroveren<br />
én <strong>te</strong> behouden. In welke business zit jouw organisatie<br />
eigenlijk?<br />
What business are you in?<br />
Vanwege de globalisering, c<strong>om</strong>modisering en de in<strong>te</strong>nsieve<br />
concurrentie is het <strong>van</strong> essentieel belang<br />
<strong>om</strong> <strong>te</strong> we<strong>te</strong>n op welke mark<strong>te</strong>n de pijlen worden<br />
gericht. Dit klinkt misschien raar, want je richt je<br />
toch al op klan<strong>te</strong>n en de bijbehorende mark<strong>te</strong>n?<br />
Ongetwijfeld. Maar de consumen<strong>te</strong>n en mark<strong>te</strong>n<br />
zijn veranderd en blijven (s<strong>te</strong>eds sneller) veranderen.<br />
Massamark<strong>te</strong>n worden nichemark<strong>te</strong>n. Dit<br />
biedt beslist kansen, maar ook bedreigingen. Denk<br />
nog even aan de ‘melkkoe in de kolenmijn’; succes<br />
kan je blind maken voor mogelijk falen. De oor-<br />
sprong <strong>van</strong> Nokia ligt in rubber en hout; kijk wat<br />
hun business nu is. Hoe zal dit over tien jaar zijn?<br />
Zo is het ook in<strong>te</strong>ressant <strong>om</strong> de toek<strong>om</strong>st <strong>van</strong> T<strong>om</strong>-<br />
T<strong>om</strong> <strong>te</strong> volgen; wordt ze verdreven (of opgekocht)<br />
door de <strong>te</strong>lco’s of door Google dat zelf (gratis) navigatiesoftware<br />
gaan aanbieden? Of past T<strong>om</strong>T<strong>om</strong><br />
hun business model aan en vinden ze nieuwe mark<strong>te</strong>n?<br />
Of..?<br />
Waarde voor de klant<br />
De kern <strong>van</strong> ieder business model is de waarde<br />
die het voor klan<strong>te</strong>n levert. Zonder klantwaarde<br />
geen klan<strong>te</strong>n. Om resulta<strong>te</strong>n <strong>te</strong> halen is het <strong>zin</strong>vol<br />
(lees: noodzakelijk) keuzes <strong>te</strong> maken in je organisatiestra<strong>te</strong>gie.<br />
De bekende stra<strong>te</strong>eg Michael<br />
Por<strong>te</strong>r s<strong>te</strong>lt <strong>hier</strong>bij de positie die de organisatie<br />
op de markt en in de bedrijfstak inneemt centraal<br />
(positioneringsbenadering, 1985). Met een SWOTanalyse<br />
wordt de organisatie (s<strong>te</strong>rk<strong>te</strong>n en zwak<strong>te</strong>n)<br />
en de <strong>om</strong>geving (kansen en bedreigingen) met de<br />
missie in verband gebracht. Por<strong>te</strong>r geeft je de keuze<br />
uit drie generieke stra<strong>te</strong>gieën:<br />
• kostleiderschap: door een zeer hoge efficiency<br />
en lage kos<strong>te</strong>n kunnen produc<strong>te</strong>n <strong>te</strong>gen lage<br />
prijzen aangeboden worden<br />
• differentatiestra<strong>te</strong>gie: onderscheidende, unieke<br />
produc<strong>te</strong>n en diens<strong>te</strong>n waarvoor de klant<br />
meer wil betalen<br />
• focusstra<strong>te</strong>gie: gericht op kleine deelmark<strong>te</strong>n,<br />
de niches, door middel <strong>van</strong> maatwerk.<br />
25<br />
HR aan Z<br />
Por<strong>te</strong>r is meer gericht op de <strong>om</strong>geving en welke<br />
doelen haalbaar zijn: stra<strong>te</strong>gy as fit. De <strong>om</strong>geving<br />
maakt hij inzich<strong>te</strong>lijk met het Vijfkrach<strong>te</strong>n<br />
model: bestaande concurren<strong>te</strong>n, dreiging <strong>van</strong><br />
nieuwe toetreders, macht <strong>van</strong> de leveranciers,<br />
macht <strong>van</strong> de afnemers en dreiging <strong>van</strong> substitu<strong>te</strong>n<br />
(al<strong>te</strong>rnatieve produc<strong>te</strong>n). De kritiek op de<br />
positioneringsbenadering is dat de klant minder<br />
centraal staat.<br />
Hamel en Prahalad gaan uit <strong>van</strong> de krach<strong>te</strong>n<br />
<strong>van</strong> de eigen organisatie (resource-based benadering,1994).<br />
Zij introduceerden het begrip<br />
kernkwali<strong>te</strong>i<strong>te</strong>n (daar waar men goed in is) dat<br />
de basis <strong>van</strong> de stra<strong>te</strong>gie moet vormen. Dit moet<br />
leiden tot een eigen markt en minder oog voor<br />
de concurrentie. Doelen worden bewust hoog<br />
ges<strong>te</strong>ld en zijn vernieuwend en ambitieus: stra<strong>te</strong>gy<br />
as stretch.<br />
Treacy en Wiersema hebben de resources-based<br />
benadering <strong>van</strong> Hamel en Prahalad doorvertaald<br />
in het waardedisciplinemodel (1995). In tijden<br />
waarin klan<strong>te</strong>n s<strong>te</strong>eds veeleisender worden, het<br />
aanbod groot is en de productlevenscyclus kor<strong>te</strong>r<br />
en kor<strong>te</strong>r wordt, zijn organisaties gedwongen<br />
<strong>om</strong> stra<strong>te</strong>gische keuzes <strong>te</strong> maken. Je kunt<br />
niet iedereen <strong>te</strong>vreden s<strong>te</strong>llen. Het model bestaat<br />
uit drie waardedisciplines:<br />
• operational excellence: foutloze levering<br />
door efficiën<strong>te</strong> en zeer betrouwbare processen:<br />
best price. Voorbeelden: Hema, Zeeman,<br />
Lidl, Ryanair.<br />
• product leadership: door continue innovatie