Geen zin om alles te printen? Klik hier! - Max van Liemt

maxvanliemt.nl
Mensen zijn geen robots en de omgeving verandert
steeds sneller. Het kost dus altijd enige tijd
voordat medewerkers op de veranderingen zijn
ingespeeld (en die zijn dan inmiddels alweer verouderd…).
Ook het causale verband tussen een HR
activiteit (bijvoorbeeld een gevolgde training) en
het resultaat (de prestaties van de medewerker) is
niet altijd goed te leggen. Doordat effecten in de
tijd liggen, maar organisaties een korte termijn focus
hebben en ad-hoc beleid voeren, ontstaat een
zogenaamde HR paradox. Het is de uitdaging voor
HR om samen met het (top)management een lange
termijn strategie te ontwikkelen, te volgen en te
bewaken, die ook op korte termijn voldoende resultaten
oplevert.
4.2 HR Framework
Zonder klantwaarde is er geen bestaansrecht voor
de organisatie en dat geldt dus ook voor HR zelf.
De vraag is hoe HR deze klantwaarde kan realiseren.
Toch is het antwoord vrij eenvoudig: ‘de organisatie
faciliteren haar (organisatie)doelstellingen
te realiseren’ (de moeilijkheid zal wellicht in de
eenvoud liggen). Dit roept nu drie aanvullende vragen
op:
> Wat wil HR bereiken?
> Welke kernactiviteiten moet HR uitvoeren?
> Welke producten en middelen heeft HR hiervoor
nodig?
Om deze vragen te beantwoorden en praktisch inzichtelijk
te maken is het HR Framework ontwikkeld
(zie pagina 36).
Het HR Framework is opgebouwd uit drie pijlers:
Outcomes (resultaatgebieden), Drivers (kerngebieden
en -activiteiten) en Enablers (producten en
middelen). Het is essentieel dat het framework ook
in deze volgorde wordt uitgewerkt.
1. Outcomes: resultaatgebieden
Met de Outcomes worden de uiteindelijke resultaatgebieden
van het HR plan geformuleerd.
De bekende balance scorecard (BSC) van Kaplan
& Norton is een veelgebruikt instrument om deze
resultaatgebieden – de strategische
planning - te definieren.
En omdat HR haar toegevoegde
waarde levert door
de organisatie te faciliteren
om de organisatiedoelstellin-
gen te bereiken, is de balance scorecard ook op de
strategische HR planning van toepassing. Kaplan &
Norton onderscheiden in de organisatiedoelstellingen
vier perspectieven:
• Financiën
• Klanten
• Processen
• Medewerkers (de BSC spreekt van Ontwikkeling
en groei)
De ontwikkeling en verwachtingen van klanten,
medewerkers, aandeelhouders en overheden vragen
naar mijn mening echter om een uitbreiding
met twee extra perspectieven:
• Innovatie
• Duurzaam verantwoord ondernemen
40
Strategie is:
‘wat ga je niet
doen.’
HR aan Z
Voor alle perspectieven worden concrete KPI’s (key
performance indicators) geformuleerd. Sommige
KPI’s zullen op iedere organisatie van toepassing
zijn; andere zijn bedrijfsspecifiek. Om focus en afstemming
in de gehele organisatie te krijgen is het
cruciaal dat de gekozen KPI’s worden doorvertaald
naar de team- en individuele doelstellingen.
2. Drivers: kerngebieden en kernactiviteiten
Aan de hand van de gestelde Outcomes wordt bepaald
welke kerngebieden (Drivers) uitgevoerd
moeten worden om hiertoe te komen. De vier kerngebieden
(de vier C’s) hebben ieder twee kernactiviteiten:
●1 Capacity: Recruitment & Personeelsplanning
●2 Capability: Leiderschap & Ontwikkeling
●3 Commitment: Cultuur & Beloning
●4 Controlling: HR budget & Management Informatie
Voor alle kerngebieden en -activiteit worden ook
nu weer KPI’s geformuleerd. De afstemming is dus
zodanig, dat als de KPI’s van de Drivers worden gerealiseerd,
automatisch de Outcomes worden behaald.
●1 CAPACITY
Een van de belangrijkste uitdagingen voor HR is
om nu en in de nabije toekomst over voldoende
(gekwalificeerde) medewerkers te kunnen beschikken.
De strijd om toptalent bestaat altijd, maar
met de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt is
de uitdaging om voldoende capaciteit beschikbaar
te hebben alleen nog maar groter.