Peter Catry, HR directeur Rode Kruis Vlaanderen - Politeia
Peter Catry, HR directeur Rode Kruis Vlaanderen - Politeia
Peter Catry, HR directeur Rode Kruis Vlaanderen - Politeia
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Streven naar sterk<br />
operationeel management<br />
Randvoorwaarden om excellentie<br />
mogelijk te maken<br />
23/05/2013<br />
1
23/05/2013<br />
2
23/05/2013<br />
3
In elk geval zijn we – wat dit onderwerp betreft -<br />
onderhevig aan de „Wet op de afnemende relatieve<br />
kennis‟.<br />
De positie van de<br />
operationeel manager<br />
Verso 22/05/13<br />
23/05/2013<br />
4
De sandwichfunctie<br />
Directie/Sr Management<br />
Operationele Manager<br />
Basismedewerker<br />
De sandwichfunctie<br />
Directie/Sr Management<br />
Operationele Manager<br />
Basismedewerker<br />
23/05/2013<br />
5
Vertalen van de organisatiedoelstellingen<br />
Dagelijkse aansturing<br />
Actief inspringen<br />
Eerste aanspreekpunt<br />
− Basismedewerker<br />
− Sr Management/Directie<br />
Sandwichfunctie<br />
Positie<br />
23/05/2013<br />
6
„De eerste onder gelijken‟<br />
− Hij/zij is niet de „absolute gelijke‟<br />
− Moeilijke beslissingen<br />
Voldoende afstand houden<br />
Opgelet voor medewerkers die doorgroeien naar<br />
leidinggevende functie in dezelfde groep.<br />
− Neiging om te veel „in‟ de groep te gaan staan<br />
• Te veel focus op het in stand houden van de menselijke<br />
relatie?<br />
• Voldoende aansturing?<br />
‘Primus Inter Pares’<br />
Geen leider, wél<br />
leiderschapsvaardigheden<br />
23/05/2013<br />
7
Management<br />
Plannen en organiseren<br />
Problemen oplossen<br />
Operationeel<br />
Hoe? Wat?<br />
Opvolgen<br />
Focus op heden<br />
Efficiëntie<br />
Leiderschap<br />
Monitoren<br />
Inspireren<br />
Beleidsmatig<br />
Wat? Waarom?<br />
Overtuigen<br />
Focus op toekomst<br />
Leiderschap<br />
“Een manager werkt binnen het systeem, een<br />
leider werkt aan het systeem”,<br />
“Een manager realiseert de doelen, een leider<br />
bepaalt de richting en stelt de doelen”,<br />
“Een manager is gericht op het heden, een leider<br />
is gericht op de toekomst”,<br />
“Alleen maar „managen‟ komt neer op de<br />
maatschappelijke ladder beklimmen en bovenaan<br />
ontdekken dat hij tegen de verkeerde muur staat”,<br />
“The manager has his eye on the bottom line; the<br />
leader has his eye on the horizon.”<br />
23/05/2013<br />
8
Als operationeel manager ook<br />
leiderschapskwaliteiten aanscherpen:<br />
− Overtuigen<br />
− Managerial Courage<br />
− Daadkracht<br />
− Beslissingen nemen<br />
Management EN Leiderschap<br />
Denk- en leervermogen<br />
23/05/2013<br />
9
Waarom?<br />
− Denkvermogen om met complexiteit van de functie<br />
om te gaan<br />
− Leervermogen om veranderingen snel onder de knie<br />
te krijgen.<br />
− Optimaliseren van processen<br />
• Slim werken!<br />
Analytisch denkvermogen<br />
− Operationele problemen ontleden<br />
− Gegevens verzamelen<br />
IQ en Operationele Manager<br />
− Verbanden leggen tussen die gegevens<br />
− Oorzaken en oplossingen zoeken<br />
− Op een efficiënte en effectieve wijze<br />
Analytische vaardigheden vormen het fundament<br />
van goede besluitvorming<br />
23/05/2013<br />
10
IQ versus ‘gezond verstand’<br />
Succes van managementfunctie niet alleen<br />
afhankelijk van IQ<br />
− IQ wordt gemeten in geïsoleerde setting<br />
− De gave van het „gezond verstand‟?<br />
• Wikipedia: “Vertrouwen hebben in de eenvoudige<br />
waarneming, ervaring en redenering, dan wel terug te<br />
vallen op ingewikkelde dogma‟s of aangeleverde kennis<br />
door anderen” (….meestal door consultants of<br />
managementgoeroes)<br />
• Met een bazooka op een mug schieten<br />
• ….en wat zou ik doen als mijn eigen centen in de<br />
organisatie zouden zitten?<br />
− Effecitiviteit in samenwerking ?<br />
Mate van Rationeel<br />
denken aangewezen<br />
23/05/2013<br />
11
Optische illusie Muller-Lyer<br />
Een honkbalknuppel kost 1,10 €<br />
De knuppel kost 1 € meer dan de bal.<br />
Hoe duur is de bal?<br />
23/05/2013<br />
12
0,10 €?<br />
Het kenmerkende van dit eenvoudige raadsel is<br />
dat het een sterk intuïtief, logisch klinkend<br />
antwoord ontlokt…..nl…..<br />
het verkeerde antwoord<br />
23/05/2013<br />
13
Als de bal 0,10 € kost, zouden de totale kosten<br />
1,20 € bedragen:<br />
− De bal kost 0,10 €<br />
− De knuppel kost 1 € meer dan de bal = 1,10 €<br />
− Totale kost: 1,20 €<br />
Juiste antwoord:<br />
De bal kost 0,05 €!<br />
23/05/2013<br />
14
2 manieren van denken (K. Stanovic en R. West)<br />
Impulsieve<br />
Systeem 1<br />
Luie<br />
Systeem 2<br />
• Automatisch – snel<br />
• Weinig inspanning<br />
• Aangeleerde vaardigheden (taal,<br />
autorijden,….)<br />
• Kennis die snel kan worden opgediept uit het<br />
geheugen<br />
• Bewuste aandacht voor mentale<br />
inspanningen<br />
• Concentratie vereist<br />
• Focus<br />
• Vermogen om automatismen van systeem 1<br />
te veranderen<br />
<strong>Peter</strong> <strong>Catry</strong> – operationeel management<br />
Ons Brein<br />
D. Kahneman: ‘Ons feilbare denken’<br />
Rationeel Denken<br />
Bereid zijn om de automatismen in het denken<br />
van systeem 1 in vraag te stellen en zonodig bij te<br />
sturen<br />
Het vermogen om op een weldoordachte manier<br />
informatie te analyseren en situaties in te<br />
schatten, zodanig dat men op basis van louter<br />
objectieve gegevens handelt en zich niet laat<br />
beïnvloeden door emoties of individuele intuitie.<br />
Bewust durven kiezen voor een zuiver feitelijke<br />
benadering.<br />
23/05/2013<br />
15
Streven naar Persoonlijk<br />
Meesterschap<br />
Zelfkennis en optimaal functioneren<br />
Emotionele<br />
intelligentie<br />
Sociale<br />
intelligentie<br />
Zelfkennis<br />
Samenwerking<br />
23/05/2013<br />
16
Manager kan maar mdw ontwikkelen tot op het<br />
niveau van het eigen functioneren.<br />
− Welke talenten?<br />
− Werkpunten?<br />
− Angsten?<br />
Waarom is zelfkennis belangrijk?<br />
Emotionele stabiliteit - Veerkracht<br />
Mate waarin iemand tegen een stootje kan<br />
„Niet bij eerste wind meedraaien‟; voor zijn zaak<br />
gaan<br />
Maar ook meebewegen bij overtuigende<br />
argumenten<br />
23/05/2013<br />
17
Cruciaal om te groeien<br />
Vraagt om open en luisterende houding<br />
Probleem:<br />
− Persoonlijke aanval<br />
− Miskenning van de eigen kwaliteiten<br />
3 oorzaken:<br />
Verdedigingsmodus<br />
− Geen ambitie om zichzelf te leren kennen<br />
− „Ego‟<br />
− Zwakke inhoud van de feedback<br />
Feedback ontvangen<br />
“Feedback is the breakfast of<br />
Champions”<br />
(K. Blanchard)<br />
23/05/2013<br />
18
Geen coach, wél<br />
coachingsvaardigheden<br />
Coaching = richting geven<br />
Doelgerichte coaching<br />
Partnership om tot betere arbeidsprestaties te<br />
komen<br />
> dan een „goed gesprek‟<br />
− Babbelboxen vermijden<br />
Hiërarchische verhouding coach<br />
− „Horn‟-effect<br />
Coaching is nooit vrijblijvend<br />
23/05/2013<br />
19
Coachingsvaardigheden ( coach)<br />
− Voldoende empathisch vermogen<br />
− Actief luisterende houding<br />
− Doorvragen<br />
− Correct feedback geven<br />
− Omgaan met weerstand en emoties<br />
Walk the talk<br />
23/05/2013<br />
20
“Don‟t worry that children never listen,<br />
worry that they are always watching<br />
you”<br />
Waarom?<br />
− Gedrag van de manager wordt vaak als norm gezien<br />
− „De manger zet de toon‟<br />
− Creëert voorspelbaarheid bij de medewerkers<br />
− Vermijdt ambiguïteit<br />
− Credibiliteit<br />
Voorbeeldgedrag<br />
− Grote invloed op de afdelings(organisatie)cultuur!!<br />
23/05/2013<br />
21
Stijlflexibiliteit als rode<br />
draad<br />
Interpersoonlijke effectiviteit en arbeidsprestaties<br />
Stijl van leidinggeven afstemmen op de<br />
medewerker<br />
− Mate van taakvolwassenheid bepaalt welke aanpak<br />
de manager hanteert.<br />
• Instructiefase<br />
• Overtuigen en faciliteren<br />
• Overleg<br />
• Delegatiefase<br />
Interpersoonlijke effectiviteit<br />
23/05/2013<br />
22
Medewerkers motiveren<br />
….en als dit waar is ?????<br />
BRUSSEL Stop met uw werknemers te belonen met snoepreisjes, bonussen of etentjes, want<br />
het resultaat is alleen dat steeds meer werknemers hun job beginnen te haten. Demotiveren<br />
kost minder en brengt evenveel op. Dat is de mening van de Amerikaanse professor<br />
Lawrence Kersten. In zijn boek 'The Art of Demotivation' hekelt hij de miljarden die<br />
werkgevers uitgeven aan 'incentives' om hun personeel te motiveren. «Zelfs als ze bang,<br />
gedemotiveerd en onzeker zijn, zullen werknemers evenveel rendement<br />
opleveren.»<br />
«Bazen geloven nog altijd dat zij van hun bedrijf een motiverende, stimulerende en<br />
belonende omgeving moeten maken in ruil voor het talent van hun werknemers», merkt<br />
Lawrence Kersten op. «Maar werknemers zijn een noodzakelijk kwaad. Want in de<br />
praktijk creëren zij haast evenveel problemen als zij er zelf oplossen. Zij brengen hun<br />
persoonlijke problemen mee naar het werk, zij houden zich bezig met pesterijen, zij klagen<br />
over het kleinste probleem en proberen elk initiatief te boycotten. En toch vragen zij steeds<br />
meer en meer loon en vrije dagen. Bovendien zorgen felicitaties en<br />
motiveringsgesprekken ervoor dat ze het te hoog in hun bol krijgen.»<br />
De Amerikaanse prof ziet slechts één oplossing: de radicale demotivatie. Vrij vertaald: ga niet<br />
langer in op hun looneisen, zorg voor voldoende afstand tussen baas en werknemer en<br />
versterk hun ego's niet met schouderklopjes.<br />
Frank Dereymaeker (HLN – 20/07/05)<br />
23/05/2013<br />
23
Demotivators …. www.despair.com.....<br />
The best leaders inspire by<br />
example. When that's not an<br />
option, brute intimidation works<br />
pretty well, too.<br />
De ROI van ‘Erkenning’<br />
Geen enkel instrument haalt een<br />
hoger rendement<br />
23/05/2013<br />
24
Effecten van ‘erkenning’ en ‘prestatie-interesse’<br />
Prestatie-interesse<br />
Erkenning + -<br />
+<br />
-<br />
Effecten van ‘erkenning’ en ‘prestatie-interesse’<br />
Prestatie-interesse<br />
Erkenning + -<br />
+<br />
- Korte Termijn Hoge<br />
Performantie<br />
23/05/2013<br />
25
Effecten van ‘erkenning’ en ‘prestatie-interesse’<br />
Prestatie-interesse<br />
Erkenning + -<br />
+<br />
- Korte Termijn Hoge<br />
Performantie<br />
Korte Termijn Hoge<br />
Performantie<br />
Effecten van ‘erkenning’ en ‘prestatie-interesse’<br />
Prestatie-interesse<br />
Erkenning + -<br />
+<br />
- Korte Termijn Hoge<br />
Performantie<br />
Korte Termijn Hoge<br />
Performantie<br />
Structureel lage<br />
Performantie -<br />
Demotivatie<br />
23/05/2013<br />
26
Effecten van ‘erkenning’ en ‘prestatie-interesse’<br />
Prestatie-interesse<br />
Erkenning + -<br />
+ Structureel Hoge<br />
- Korte Termijn Hoge<br />
Performantie<br />
Performantie<br />
Korte Termijn Hoge<br />
Performantie<br />
Structureel lage<br />
Performantie -<br />
Demotivatie<br />
Kracht van verwachtingen<br />
Managers krijgen de prestaties die ze verwachten<br />
− Verwachtingen beïnvloeden het gedrag van<br />
medewerkers<br />
Geloven in potentieel van de medewerker<br />
Vermijdt „doe je best‟<br />
Correcte inschatting van iemands potentieel<br />
noodzakelijk!<br />
23/05/2013<br />
27
‘Managerial courage<br />
tonen’ is enkel doen wat<br />
moet gedaan worden<br />
…..en wat vaak geweten is<br />
Managerial Courage<br />
Capaciteit om een groep van medewerkers aan te<br />
sturen en daarbij objectieve beslissingen te nemen<br />
ongeacht het onpopulaire karakter van de<br />
beslissing<br />
“Zeggen en doen wat moet gezegd en gedaan<br />
worden”<br />
SLEUTELCOMPETENTIE!<br />
23/05/2013<br />
28
„Gratiedenken‟ „Let‟s do the right thing‟<br />
− Sterke afhankelijkheid van erkenning door anderen<br />
en „leuk bevonden willen worden‟<br />
− Populistisch management<br />
• Belissingen worden ingegeven door de bekommernis om<br />
de goede relatie dan wel om het belang van de afdeling<br />
of organisatie<br />
> Afwezigheid van consistentie in de standpunten<br />
> Afwezigheid of sterke terughoudendheid in het brengen van<br />
kritische feedback (of aansturing)<br />
» Bv. Moeilijke boodschappen via email ipv face-to-face<br />
gesprekken<br />
> Kans op verlies aan „integriteit‟<br />
Vermijdt treuzel- en<br />
uitstelgedrag<br />
Waarom moeilijk?<br />
23/05/2013<br />
29
Structureel uitstelgedrag in beslissingen en actie<br />
Belangrijke zaken worden op de lange baan<br />
geschoven<br />
Besluiteloosheid leidt tot verlamming<br />
Frusterend voor medewerkers<br />
Leidinggevenden moeten altijd vermijden dat ze<br />
structureel de „bottle neck‟ worden!!!<br />
„Status quo bias‟<br />
23/05/2013<br />
30
Conclusies<br />
Meervoudig Krachtenveld<br />
23/05/2013<br />
31
Rationaliteit<br />
Persoonlijk<br />
Meesterschap<br />
Managerial<br />
Courage<br />
Rationaliteit<br />
Persoonlijk<br />
Meesterschap<br />
Managerial<br />
Courage<br />
Denkvermogen<br />
Denkvermogen<br />
Meervoudig Krachtenveld<br />
Mentale<br />
kracht<br />
Meervoudig Krachtenveld<br />
Mentale<br />
kracht<br />
Sociale<br />
Kracht<br />
23/05/2013<br />
32
Rationaliteit<br />
Persoonlijk<br />
Meesterschap<br />
Managerial<br />
Courage<br />
Rationaliteit<br />
Persoonlijk<br />
Meesterschap<br />
Managerial<br />
Courage<br />
Denkvermogen<br />
Denkvermogen<br />
Meervoudig Krachtenveld<br />
Mentale<br />
kracht<br />
Mentale<br />
kracht<br />
Sociale<br />
Kracht<br />
Sociale<br />
Kracht<br />
Daadkracht<br />
Leiderschapskwaliteiten<br />
Coachingskwaliteiten<br />
Motiveren van<br />
medewerkers<br />
Stijlflexibiliteit<br />
‘Walk the Talk’<br />
Meervoudig Krachtenveld<br />
Leiderschapskwaliteiten<br />
Coachingskwaliteiten<br />
Motiveren van<br />
medewerkers<br />
Stijlflexibiliteit<br />
‘Walk the Talk’<br />
23/05/2013<br />
33
Rationaliteit<br />
Persoonlijk<br />
Meesterschap<br />
Managerial<br />
Courage<br />
Denkvermogen<br />
Meervoudig Krachtenveld<br />
Mentale<br />
kracht<br />
Sociale<br />
Kracht<br />
Daadkracht<br />
Uitstelgedrag vermijden<br />
Leiderschapskwaliteiten<br />
Coachingskwaliteiten<br />
Motiveren van<br />
medewerkers<br />
Stijlflexibiliteit<br />
‘Walk the Talk’<br />
Zijn we dan op zoek naar<br />
een ‘Witte Raaf?’<br />
23/05/2013<br />
34
„Maakbaarheid van de mens‟<br />
Geen „rocket science‟<br />
Geen onoverkomelijke vereisten<br />
De juiste accenten<br />
Gezond verstand<br />
Nee!!<br />
23/05/2013<br />
35
Change language