zijnswaarde en klantwaarde van organisaties - Nynke Bout

Een goed verhaal
Stabiele keuzes
Nynke Bout
Business
Ontwikkelings
Vraagstuk
SIOO
In de Wind
2010
Identiteit
Identiteit. Een goed verhaal, stabiele keuzes.
Identiteit. Een goed verhaal, stabiele keuzes.
Veranderingen in de samenleving gaan snel, veel organisaties zijn in
verwarring over hun identiteit. Deze notitie gaat over hoe
organisaties het verhaal over hun identiteit scherp kunnen stellen
zodat ze aantrekkelijker kunnen zijn, effectiever zijn en stabielere
keuzes maken.
Wat ik inzet is mijn ervaring met beeldvorming, taal en verhaal.
Vroeger vanuit een objectivistisch perspectief, als
dominantiestrategie zoals ik geleerd had. Maar met steeds grotere
tegenzin.
Nu, verrijkt met inzichten uit SIOO In de Wind, ontwikkel ik meer
subjectivistische en multisystemische strategieën om intenties en
overtuigingen op alle organisatieniveaus te herkennen, in kaart te
brengen, te onderzoeken en te hanteren in relatie tot verandering in
(organisatie)gedrag.

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Inhoud Pagina
Voorwoord 3
Samenvatting 4
Hoofdstuk 1 Wie ben ik en wat kan ik goed 5
Mijn talentenschild 6
Hoofdstuk 2 Hoe ik kijk 7
Hoofdstuk 3 Vraagstukken die ik op klanten af zie komen 9
Hoofdstuk 4 De gebruikelijke antwoorden 11
Vanuit de managementwereld 11
Wat is er aan de hand? 12
Hoofdstuk 5 Mijn antwoord 14
Mijn visie 14
Wat is er nodig 15
De dialogische organisatie 15
Mijn rol als veranderaar 18
Hoofdstuk 6 In welke vraagstukken ben ik op m’n plek 20
Hoofdstuk 7 Hoe ik werk met identiteit 21
4 -facetten-beeldvormingonderzoek 23
Voorbeelden 25
Hoofdstuk 8 Mijn propositie 32
Bouwstenen 32
Hoofdstuk 9 Mijn werkterrein 33
Hoofdstuk 10 Mijn aanpak 36
Focus 36
Hefboom 37
Interventiediepte 38
Criteria 38
Hoofdstuk 11 Werkzame bestanddelen 41
Wat is er werkzaam aan de bestanddelen uit mijn talentenschild? 42
Wat is er zo werkzaam aan het onbewuste? 42
Hoofdstuk 12 Mijn opvatting over organiseren 43
Mijn opvatting over mensen in organisaties 43
Het hele systeem beetpakken 43
Het toeval organiseren 45
Hoofdstuk 13 Waar draagt dit alles toe bij 46
Root definition 47
Hoofdstuk 14 Wat heb ik geleerd, hoe ga ik verder 48
Bijlage 1. Hoe ik werk, voorbeelden uit de praktijk 55
Bijlage 2. Afbakening van het vak 71
Literatuur 75
2

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Voorwoord
Dit business ontwikkelingsvraagstuk betekende voor mij het afgelopen jaar een intensieve reis naar de
kern van mijn professionele vakmanschap, en hoe die zich naar buiten toe manifesteert. Een expeditie
die taaie volharding vroeg, vooral in tijden dat er geen uitzicht leek te zijn op helderheid. Waarin ik
oude valkuilen met nieuwe ogen heb leren zien, en nieuwe heb ontdekt. Waarin ik tot het laatst toe
geworsteld heb om daar uit te blijven.
Om een paar oude te noemen: mijn niet-weten verbloemen met mooie globale metaforen. En dan, als
er geen aansluiting is met de klant (of de docent), fundamenteel gaan twijfelen aan mezelf en mijn
eigen waarde en me terugtrekken op mijn berg om daar verder te mediteren. Een paar nieuwe: met
het hoofd in de wolken lopen, verliefd zijn op het grote abstracte verhaal, en moeilijk kunnen bukken
om de concrete steentjes op het pad te zien liggen. Het actief experimenteren en het zetten van
precieze kleine stapjes uitstellen. Denken te weten wat goed voor de klant is door te beschouwen en
te redeneren, het niet checken. En daardoor keer op keer mijn neus stoten.
Dit jaar was een moeizame, soms emotionele, maar erg waardevolle zoektocht naar mijn
maatschappelijke toegevoegde waarde, mijn interface met de markt, mijn identiteit als adviseur.
Eigenlijk één grote metafoor voor wat ik klanten aanbied. Pas als je het uit elkaar haalt, ga je het
begrijpen. Het droste-effect: dat dit vraagstuk zich op alle niveaus voordoet. En dat het zich
manifesteert in de relatie en nergens anders. De binnenste Matroesjka, dat ben ik. Mijn waarde heb ik
te zoeken in de relatie met mijn klanten, met hen ga ik de komende jaren inspirerende praktische
handvatten ontwikkelen. Ik verheug me erop.
3

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Samenvatting
De samenleving is in verwarring over identiteit, wie zijn we en waar staan we (wat is een Nederlander
eigenlijk), de politiek is in verwarring (wat is links, wat is rechts, waar staan we eigenlijk voor), de
overheid is in verwarring (moeten we regelen of faciliteren), de pers is in verwarring (moeten we
hypes verkopen of nieuws maken, waar zijn we van?), organisaties zijn in verwarring over hun missie
en strategie (moeten we geld verdienen of is er meer).
Volgens Otto Scharmer (Scharmer, 2010) moeten organisaties leren om nieuwe benaderingen te
vinden voor problemen die over identiteit gaan, en deze niet te lijf te gaan met het rationele en
technische instrumentarium dat geschikt is voor rationele en technische problemen. Er is geen grotere
bron van frustratie en verspilling van ‘resources’ dan dat.
Processen van betekenisafstemming zijn van levensbelang om het voortdurend veranderende verhaal
over de identiteit authentiek te houden. Organisaties (en teams, en mensen) die geen goed proces
hebben om tot die helderheid te komen, verliezen veel energie bij samenwerken. Strijd rondom
verwachtingen, doelen, mijn en dijn, kosten veel tijd en geld.
Mijn stelling is dat organisaties die afstemming over het ‘verhaal’ van hun identiteit goed hebben
ingericht en hiernaar handelen, intern en extern, aantrekkelijk zijn voor klanten en partners en minder
tijd en energie verliezen bij samenwerken, intern en extern. Ze maken stabielere keuzes. Als er binnen
en buiten de organisatie actuele overeenstemming is over de betekenis van de organisatie in de
samenleving uit zich dat in een doorleefde identiteit, een helder imago en een krachtige positionering.
Waardoor is dit vaak niet het geval? Het officiële verhaal van de organisatie komt vaak vanuit een
smalle, rationalistische visie tot stand: aandeelhouderswinst (profit), bezuinigen (publieke sector). Er
is in de creatie van het verhaal weinig aandacht voor de irrationele kanten van het bestaansrecht van
een organisatie, voor zingeving. Er is geen actief officieel discours over hoe de organisatie tegemoet
komt aan waar de samenleving behoefte aan heeft. Hoe het verhaal van het team daarin past, hoe het
verhaal van het individu daarin past.
Gevolg: medewerkers en teams verbinden zich moeilijk aan de gevraagde doelen. Boeten in aan
zelfvertrouwen, de afgesproken resultaten worden niet gehaald. De klant herkent zijn waarden niet,
de marktpositie van het bedrijf verslechtert. Zelfvertrouwen van de organisatie keldert. Controle en
wantrouwen neemt toe. Een negatieve spiraal.
Door mijn persoonlijke ontwikkeling weet ik dat wat ik te bieden heb vooral op dit terrein ligt: jezelf
(opnieuw) uitvinden in relatie tot de wereld. Identiteit, imago, positionering. En alles wat erbij komt
kijken om op dit gebied veranderingen door te maken: de kansen, de valkuilen. Overtuigingen. De
adviseur als metafoor.
4

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 1.
Wie ben ik en wat kan ik goed
Ik ben wat ik in aanleg was: een gevoelig kind, dat open staat voor de gevoelens van anderen en die
gemakkelijk overneemt. Ik had een grote voorliefde voor sprookjes, sagen en legenden en de
symboliek en metaforen daarin. Hier ben ik nog steeds door gefascineerd. De ziel van mensen, dingen,
plaatsen willen onderzoeken – zaken willen zien in de context van ‘het grote geheel’, zin geven aan het
hier en nu door het in een grotere context te willen plaatsen, de diepere betekenislagen aanvoelen en
willen zien, dat is er nog steeds. Mijn Business Ontwikkelingsvraagstuk, waarin ik organisaties help hun
maatschappelijke betekenis en positie te vinden, is hier een rechtstreekse uiting van.
Ik was als kind een dromer, ik werd veel en lang voorgelezen en las zelf ook alles wat ik te pakken kon
krijgen. Daardoor heb ik een bovengemiddeld grote woordenschat. Doordat ik van jongs af aan lange
gesprekken heb gevoerd met mijn intellectuele, gevoelige vader
over psychologische en taalkundige onderwerpen heb ik een
verfijnd gevoel ontwikkeld voor betekenisnuances in woorden en
de psychologische werkelijkheid die daarmee wordt opgeroepen.
Door mijn studie Nederlandse taal- en letterkunde ben ik grondig
taalkundig en letterkundig opgeleid. Mijn lievelingsvakken waren
historische taalkunde, waar ik methodisch leerde spoorzoeken in
de woorden naar de wortels van betekenissen; middelnederlandse
taal- en letterkunde, waar ik leerde om in verhalen en metaforen
sporen te ontdekken van de westerse mentaliteitsgeschiedenis;
oudnoorse en Keltische taal- en letterkunde, waar de taal zich
aanbood als schatkist voor gevoelsnuances in voorbije culturen;
taalbeheersing, waar ik methodisch (beleids)teksten leerde
analyseren en schrijven, waardoor ik structuur en vorm leerde
geven aan de woordenstroom die de werkelijkheid probeert te
vangen. Ik ben afgestudeerd op reclameteksten: hoe taal en beeld
in combinatie invloed uitoefenen op betekenisvorming en gedrag.
● ● ●
Jij geeft taal aan zaken in
organisaties die moeilijk
benoembaar zijn. Je brengt onder
woorden wat een ander niet onder
woorden kan brengen. Je maakt
open. Je bent integer. Je
verwoordt dingen op zo’n manier
dat wat heel confronterend is,
toch acceptabel is. Omdat je zo
dicht bij jezelf blijft.
Lidy en Margreet, twee
studiegenoten van in de Wind 11
● ● ●
Daarna heb ik journalistieke kennis en ervaring opgedaan, waardoor ik getraind ben in het nauwkeurig
luisteren en onderzoekend en genuanceerd verwoorden van waarnemingen.
Door mijn jarenlange werk als publieksvoorlichter , PR- adviseur en copywriter ben ik gevormd in
manieren om mensen psychologisch op bewust én onbewust niveau te beïnvloeden met taal en beeld.
Ik maakte me het vak communicatie op die manier eigen. Hoe strategischer het werk werd, hoe beter
ik leerde luisteren naar wat er op alle niveaus nodig was en hoe meer mijn interesse groeide in de
plaats van de mens in de organisatie en de plaats van de organisatie in de omgeving, het grote geheel.
Door mijn jarenlange werk als docent en mentor heb ik geleerd om door goed luisteren leerdoelen van
studenten te helpen verhelderen en te verwoorden, en hierop nauwkeurig onderbouwde lesplannen
en trainingen te ontwerpen. Steeds meer groeide mijn interesse in wie de student in wezen was, wat
zijn unieke plaats in de wereld moest worden en wat hij daaraan zelf kon bijdragen.
5

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
In mijn vrije tijd ben ik in de natuur te vinden, het liefst zo ongerept mogelijk. Wadvaren bijvoorbeeld,
waar je het scheppingsproces en de zelforganisatie van de natuur aan den lijve ondervindt en
voortdurend ziet gebeuren. Onder invloed van het getij ontstaan er voortdurend zelforganiserend
nieuwe stromingen, platen kalven af en groeien weer aan, geulen verleggen zich. Allemaal vanzelf. En
niets gaat verloren. Ik ga daarin op, het geeft me een gevoel van heelheid. Fascinerend vind ik ook dat
op alle recursieniveaus dezelfde processen gebeuren. Ministroompjes tussen je tenen op de wadplaat
zien er hetzelfde uit als de grote geulenstelsels van de wadden vanuit een satelliet.
Mijn persoonlijke ontwikkeling heeft zich voor een belangrijk deel afgespeeld rondom het vraagstuk
van mijn persoonlijke identiteit. Dit bracht mij in aanraking met een aantal vormen van therapeutisch
werk, waaronder systemisch werk, dromen, sjamanisme en NLP. Ik heb hier een holistische kijk op
ontwikkeling aan overgehouden. Die houdt ten eerste in dat de ontwikkeling van het individu
onlosmakelijk verbonden is met de context waarin hij leeft, zijn relaties met anderen. Ten tweede het
vermogen van het individu om de richting waarin hij zich ontwikkelt, zelf te bepalen. En ten derde dat
mensen onbewust weet hebben van hun relatie tot hun context en hoe gezond die is. Taal en beeld
hebben hierin voor mij altijd een grote rol gespeeld.
De laatste tien jaar heb ik ontdekt dat ik een typische ondernemer ben, gehecht aan avontuur en
vrijheid. Ik heb ook altijd beroepen gevonden waarin ik mijn eigen koers kon varen en sinds 10 jaar
ben ik ZZP-er, dat bevalt me nog het allerbest. Voor mijn vakmanschap betekent dit dat ik altijd op
zoek ben naar nieuwe perspectieven en inzichten en nieuwsgierig ben naar ontwikkelingen, niet gauw
voor een gat te vangen ben en graag samen met de klant op ontdekkingsreis ga naar nieuwe
mogelijkheden. Ik ben aan het leren om daarin meer ruimte te geven aan de werkelijkheid van de
klant.
Tenslotte heb ik veel lol in … ordenen en structureren, om daarmee helderheid te scheppen in chaos.
Daar gaat mijn creativiteit in zitten. Ik ben goed in tekstanalyse en het (her)structureren van teksten;
het ontwerpen van een lesopzet of serie colleges of trainingen die intern logisch samenhangen. Ik ben
creatief in het ontwerpen van processen waarin gelaagde en complexe doelstellingen worden gehaald,
en waarin ongelijksoortige deelnemers aan hun trekken komen en van elkaar leren. Dat deed ik als 19jarige
zeilinstructeur al. Mensen samen tot nieuwe dingen laten komen, daarvoor een goed proces
inrichten, dat vind ik geweldig.
Mijn “talentenschild” geeft mijn kerntalenten weer:
Zie ook p. 41: werkzame bestanddelen in mijn aanpak.
Voelen
Avontuur
Dromen
Scheppen
6

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 2.
Hoe ik kijk
Mijn “entreekaartje” op weg naar something of recognized value around perceived opportunities is
mijn verlangen om organisaties en mensen vanuit hun kern te zien handelen, omdat mijn intuïtie is dat
er dan minder angst is om eigen waarde te verliezen, de samenwerking beter wordt en het leven in de
samenleving dan meer kwaliteit heeft.
Hiermee te maken heeft mijn verlangen om te realiseren dat organisaties aanvoelen als een
community. Het citaat hieronder van een medicijnman uit Kameroen is daarbij mijn kompas.
De link tussen beide voel ik intuïtief aan als volgt: werknemers, klanten en stakeholders binden zich
aan een gezamenlijk verhaal. Rond dit verhaal vormen ze een community, een sociaal-cognitieve
configuratie. Die krijgt vorm in de organisatie, expliciet of
impliciet.
● ● ●
De organisatie verandert voortdurend, door een continu proces
van betekenisgeving met behulp van taal en beeld en door het
ontstaan van nieuwe, betekenisvolle verhalen. Ik wil organisaties
en teams helpen deze kiem van verandering, die van nature
voortdurend opnieuw ontstaat, vrij te maken, te erkennen en te
laten groeien. Dit is mijn persoonlijke missie, zoals ik die heb
geformuleerd tijdens een workshop met Paul Weermeijer.
De soorten vraagstukken waar ik me mee bezig wil houden liggen
niet in de organisatieopzet, in cultuur of leiderschap, maar in de
communicatie. Met het terrein ben ik vertrouwd. Mijn visie,
methode en aanpak op dit terrein is vernieuwd en kan
vernieuwend werken door actuele inzichten in de veranderkunde.
De aanleiding voor mijn Businessontwikkelingsvraagstuk is dat ik
graag Indiaans kijk: ik kijk naar het geheel. Welke plek heeft iets
in het geheel. Ontologisch (mijn aannames over de werkelijkheid
en handelingsruimte) neig ik naar subjectivisme: dat de sociale
realiteit alleen bestaat wanneer wij die ervaren en betekenis
geven. Met onze aannames en mentale modellen creëren we zelf
onze eigen werkelijkheid, en organiseren we onze eigen
beperkingen en mogelijkheden.
Dat is een bewuste keuze, omdat op die manier mijn vrije wil een
grote rol toebedeeld krijgt en ik zelf verantwoordelijk ben voor de
realiteit die ik creëer: aan de kant van de oorzaak gaan staan,
actorschap nemen (Wierdsma, 1999). Dat is geen gemakkelijke
keuze, want je kunt niemand de schuld geven als het mis gaat.
Het goede nieuws is dat je zelf veel kunt doen om de voor jou
" The goal of the community is to
make sure that each member of the
community is heard and is
properly giving the gifts he has
brought to this world. Without
this giving, the community dies.
And without the community, the
individual is left without a place
where he can contribute. When
you don’t have community, you are
not listened to; you don’t have a
place you can go to and feel that
you really belong. You don’t have
people to affirm who you are and
to support you in bringing forward
your gifts. This disempowers the
psyche, making you vulnerable to
consumerism and all the things
that come along with it. And
without the unloading of our gifts
we experience a blockage inside,
which effects us spiritually,
mentally and physically in many
different ways. We are left without
a home to go to when we need to
be seen."
Uitspraak van een medicijnman in
Kameroen
● ● ●
7

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
gewenste resultaten te laten gebeuren. Ik zie het als existentiële volwassenheid. Ik geloof dat hoe
meer mensen deze keuze maken, hoe sterker en soepeler de verbindingen tussen mensen kunnen zijn,
hoe flexibeler een community kan meebewegen met veranderingen. Ik stimuleer deze manier van
kijken bij de mensen om me heen.
Als ik kijk naar de vraagstelling van mijn business ontwikkelings vraagstuk dan is mijn
organisatiekundige perspectief symbolisch-interactionistisch te noemen. Ik zie organisaties als
gemeenschappen, sociaal geconstrueerd in dagelijkse interactie. Mooi en toegankelijk verwoord door
Thijs Homan in zijn boek Organisatiedynamica (Homan, 2005). De identiteit en het bestaansrecht van
een organisatie of mens in de community zie ik niet als een gegeven, maar als iets waar je zelf actief
naar op zoek kunt gaan en wat je kunt helpen creëren of kunt laten ontstaan door er samen actief
betekenis aan te geven. Veranderkundig een ‘groene’ manier van kijken (Vermaak, 2002) en
tegelijkertijd (geel gezien) is dit het gevolg van het zien van gedeelde belangen en win-win-situaties
willen creëren.
In mijn manier van werken ben ik geneigd te diagnosticeren en te interveniëren als een
systeemdenker. Ik beschouw een organisatie als een levend organisme dat zich voortdurend
ontwikkelt, en waarnaar je kunt kijken als een complex systeem van relaties die elkaar beïnvloeden
(Bill Bryan, 2009). Ik nodig uit tot het vertellen van verhalen, luister daarnaar en mijn interventies
richten zich op reframing, redesigning en regenereren. Ik kijk en voel daarnaast ook Afrikaans, ik heb
antennes uit voor het onbenoembare. Dat wat zich ‘wil’ voltrekken. Systemisch werk (Hellinger, 2009),
(Kampenhout, 2006) (Kampenhout, 1995) ontroert me. De aanname dat er een werkelijkheid of een
ziel ‘is’ die we nog niet kunnen bevatten, is wel objectivistisch te noemen. Ik ga daar interpretitief mee
om: deze ‘onderstroom’ is alleen persoonlijk te kennen en ik verwacht er geen meerwaarde van om dit
positivistisch te onderzoeken. WEL om het in dialoog te onderzoeken, met behulp van taal en beeld.
Niet om tot een objectieve waarheid te komen, maar wel om tot een intersubjectief gevoel te komen
dat ‘waarachtig aanvoelt’. Veranderkundig een ‘witte’ benadering, want ik stuur niet op de uitkomst.
Alles wat eruit komt is in principe dat ‘wat er moet zijn’.
Mijn instrumentarium zit vanuit organisatiekundig perspectief dan ook meer in het postmoderne. Het
onderzoeken, laten ontstaan en versterken van beeldvorming draait in mijn benadering om taal en
dialoog. Een woord roept een wereld op, een woord is een werkelijkheid. De betekenis die daarin
wordt geconstrueerd culmineert in een verhaal dat soms leidend wordt (gemaakt) door de macht van
het getal, positiemacht of om een andere machtsreden. Dat verhaal is tijdelijk weer te geven in een
tekst die continu verandert, bevraagd moet worden en waarmee gespeeld wordt – of we dat nou
willen of niet.
Op momenten dat het nodig is, bijvoorbeeld vanuit de behoefte om een proces te sturen, wordt het
verhaal uitgelicht met behulp van bewuste regievoering qua context, woordvoerder, instrumentarium
en timing: veranderkundig meer in het ‘rode’ spectrum.
Ten slotte: in contact met klanten kijk ik daarnaast Westers (om aan te sluiten), intentioneel (om mijn
veronderstellingen te toetsen), functioneel (of het een goeie klus kan opleveren) en diagnostisch: om
conclusies terug te kunnen geven. Maar dit check ik toch ook altijd weer op Afrikaanse wijze: ‘voelt het
goed’.
8

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 3.
Vraagstukken die ik op klanten af zie komen
In het afgelopen jaar heb ik gesprekken gevoerd met mensen op relevante posities in organisaties die
zich professioneel bezig houden met het beïnvloeden van de ‘plek in de samenleving’ van hun
organisatie. ‘De’ betekenis van de organisatie, waartoe zijn we op aarde. Welke positionerings-, imago-
en identiteitsvraagstukken hangen hiermee samen. En welke rol speelt taal of spelen verhalen hierin.
Ik sprak met TNO, gemeenten, een woningbouwvereniging, de MBO-raad, een thuiszorginstelling, een
programmaleider van de School voor Politieleiderschap, de Rabobank, een zorginstelling (Talant).
Uitkomst:
“De omgeving is fuzzy. Er wordt een vacuüm ervaren. Wie zijn we en waar gaan we naartoe? Er is
behoefte aan antwoorden: koers, richting, visie.”
(Semi)-overheidsorganisaties
Wat sinds meer dan tien jaar speelt is privatisering. (Semi-overheids)organisaties moeten steeds meer
hun toegevoegde waarde aan de samenleving zelf zien te verzilveren. Dit zet zich, bijvoorbeeld bij
TNO, door in een reorganisatie waarbij business units zelf hun toegevoegde waarde moeten
beredeneren en becijferen. De vraag wat is onze plek binnen of (half) buiten de organisatie, hoe
legitimeren we ons voortbestaan is dan buitengewoon relevant en urgent.
Gemeenten
Samenvoegen van gemeenten in plattelandsgebieden en bezuinigen is het motto. Bij samenvoegen
doen zich vraagstukken voor op het gebied van identiteit en imago. Dit uit zich in de naamgeving. Die
van bijvoorbeeld de nieuwe gemeente in Zuidwest-Friesland sleept zich al bijna een jaar voort. Moet
het ‘Zuidwesthoeksneek’ worden, ‘Súdwestergo’ of een nog te bedenken naam? Hoever laten we de
burgers mee brainstormen?
Bij bezuinigingsoperaties speelt het legitimeringvraagstuk: wat doen we wel en wat niet, waar zijn we
eigenlijk van. Wat legitimeert ons (voort)bestaan. Wat heeft de burger minimaal van ons nodig.
Onderwijs (MBO)
MBO kampt met chronisch beeldvormingprobleem als gevolg van een aantal onderling
samenhangende spanningsvelden. Deze problematische kluwen levert een stroom issues die door de
pers worden uitvergroot, met als gevolg negatieve beeldvorming. Verder worden ook in het MBO
controlemechanismen gestapeld door het culminerende effect van issuepolitiek en hypejournalistiek,
waardoor er te weinig geld en aandacht is voor waar het om gaat, het primaire onderwijsproces.
In de onderlinge concurrentie wordt beter imago o.a. gezocht via de taal. ROC Eindhoven noemt
afdelingen bijvoorbeeld weer ‘scholen’.
9

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Politie
De politie in Nederland is op zoek naar haar ‘plek’. De samenleving is in verwarring en roept om
veiligheid, bescherming. De pers, in identiteitsverwarring door de druk om commercieel te presteren,
vergroot ieder incident uit. De politiek is ook in verwarring en reageert op basis van incidenten om
maatregelen, controle en beheersen. Het ministerie vertaalt dit met alsmaar toenemende regelgeving.
Zorg
Commercialisering van de zorg. Zorgorganisaties zoals de thuiszorg hebben hun verhaal niet helder.
Noemen een bepaalde dienstverlening ‘Thuishotel’ maar klanten snappen dat niet. En medewerkers
eigenlijk ook niet. Gevolg is verzwakking van het imago van deze thuiszorginstelling, en
dientengevolge verzwakking van de concurrentiepositie. Dit wordt niet gezien want focus ligt in
essentie op ‘zorg’ en niet op ‘winst’ of ‘marktaandeel’. De ‘oer-missie’ van de zorg is: de zieke of
anderszins beperkte mens helpen en omringen met zorg totdat ie het (weer) zelf kan. Grondwaarde is
dat dit een basisrecht is van ieder mens in Nederland. Die is in essentie niet veranderd, zowel klanten
als medewerkers voelen hem zo. Commercialisering levert de zorg identiteits- en imagoproblemen op.
De resultaten komen overeen met de bevindingen van Jaap Boonstra en Annet Weitering in hun
onderzoek naar succesvolle cultuurverandering. Ik citeer een publicatie in Change, september 2010:
“Cultuurverandering raakt de reden van het bestaan van een organisatie. Het gaat om identiteit, de
zijnswaarde en de klantwaarde. Succesvolle cultuurverandertrajecten (…) raken aan de
basisassumpties in het bedrijf, de onderliggende waarden en de ingesleten patronen” (Weitering,
2010). De onderzochte bedrijven bleken onder andere te kampen met een legitimiteitscrisis, en
zoeken de oplossing onder andere in het vergroten van de klantwaarde.
10

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 4.
De gebruikelijke antwoorden
Voor het vraagstuk ‘plek in de samenleving’ worden antwoorden in het bedrijfsleven, zorg en
onderwijs gezocht in benchmarks, SWOTs, concurrentie-analyse, marktpositie. Een rationalistische
benadering vanuit modernistisch perspectief, waarin ‘harde gegevens’ gemeten en vergeleken kunnen
worden. Minder rationele betekenissen blijven letterlijk buiten beeld (Dinten, 2002).
Gemeenten zoeken antwoorden in schaalgrootte, aantallen inwoners, draagvlak. Want dat kan met
het gebruikelijke instrumentarium enigszins geoperationaliseerd en gemeten worden.
Deze benadering creëert in toenemende mate positionerings-, imago- en identiteitsproblemen. Want
er wordt gestuurd op niet-valide gegevens, om maar even in de positivistische taal te blijven. De
instrumenten meten niet wat ze willen meten. Er woekeren ‘in het wild’ andere betekenissen dan de
meetrapporten teruggeven. Die andere betekenissen hebben soms met irrationele zaken als zingeving
te maken, de ‘onderstroom’. Betekenissen waar een bestuurder veel aan zou kunnen hebben, komen
zo niet boven water. Dat zijn betekenissen waarmee hij beleid kan maken dat instemming krijgt en dat
dus ‘gedragen’ wordt.
Daarin speelt taal een cruciale rol. Wie de taal van de ander spreekt, heeft invloed op de ander. En dat
wil een bestuurder, hij wil macht. Ook verhalen spelen een cruciale rol. De verhalen die in de
samenleving blijkbaar toe doen, omdat ze door worden verteld, vormen het weefsel van de
gezamenlijke werkelijkheid waarin men de wereld begrijpt en zich begrepen voelt. Een bestuurder die
deze taal en deze verhalen niet kent kan beleid maken dat niet landt en dat weerstand oproept.
Journalisten zijn er als de kippen bij om dat uit te vergroten. Daar gaat hij de mist in. En de (lokale, of
organisatie) samenleving in feite ook.
Vanuit de managementwereld
Als ik naar mijn ervaring van de afgelopen 25 jaar als communicatieadviseur kijk dan waren
positionerings-, imago- en identiteitsvraagstukken van oudsher het domein van het vakgebied en de
afdeling communicatie.
Aan de communicatiemedewerkers de schone taak om het beleid van de bestuurder of CEO zo te
‘verkopen’ dat ‘ze’ meegaan. Dat wil zeggen, ‘ze’, de medewerkers, of burgers, moeten begrijpen wat
de bestuurder/CEO wil en zich er vervolgens naar gedragen. De communicatieadviseur stelt als het
goed is in overleg met zijn opdrachtgever de communicatiestrategie en de communicatiedoelen vast,
selecteert het ‘juiste kanaal’ en verpakt de ‘boodschap’ vervolgens zo dat de kans zo groot mogelijk
wordt dat de ‘ontvanger’ weet, wil en doet (kennis, houding, gedrag) wat de ‘zender’ (de bestuurder)
bedoelt en wil.
In de rolopvatting van de communicatiestrateeg zijn hierin het informatiemodel en het
overredingsmodel te herkennen, waarin communicatiemanagement wordt gezien als het verspreiden
11

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
van informatie ter vermeerdering van kennis dan wel als de orkestratie van alle formele uitingen van
de organisatie (Ruler, 2003).
Het vakgebied communicatie heeft behalve dit zender-boodschap-medium-ontvanger-model (‘moeder
aller modellen’, volgens Berenschot), nog andere modellen, die de top-down psychologische
beïnvloeding stapsgewijs in een tijdlijn zetten en ten doel hebben. Zoals: AIDA (Attention, Interest,
Desire, Action); two-step-flow. (Berenschot Communicatie Carolien Gehrels, 2003)
Ook een belangrijk aspect om ‘landing’ van de boodschap te laten slagen is het denken in
Doelgroepen. Want, de juiste boodschap voor de juiste doelgroep via het juiste kanaal vergoot het
succes. Hiervoor zijn allerlei modellen in omloop zoals actorenkwadranten, draagvlakcurves, linkagesmodel,
sociogram, reputation quotient, communicatiediamant, cascade- en condensatiemodel, etc.
J. Mastenbroek e.a (J.Mastenbroek, 1997) getuigen van objectivistisch denken over beeldvorming, en
dragen daar dominantiestrategieën voor aan: “Een juiste beeldvorming van de organisatie bij haar
strategische doelgroepen is het voornaamste doel. Let wel: met het accent op juist! Als de organisatie
in alle opzichten correct functioneert zal deze juiste beeldvorming vanzelf leiden tot een positief
imago (…)”
“(…) Vraag: Hoe moet het gewenste imago er uit zien? Vraag: Hoe moet de identiteit zijn om dat
gewenste imago te verdienen?
Wie ben ik (identiteit) Hoe wil ik gezien worden (gewenst imago)”
communicatiestrategie
Landt de boodschap niet (voldoende), vertonen de doelgroepen niet het beoogde gedrag, dan heeft
de afdeling communicatie of de communicatieadviseur het niet goed gedaan. En dat is meestal.
In mijn gesprekken van het laatste half jaar met Boer & Croon, Yacht, 3 andere bureaus en met
collega-adviseurs hoor ik steeds vaker dat CEO’s het helemaal gehad hebben met communicatieafdelingen
en de discipline communicatie. Enkele quotes: Ze ‘kunnen niet strategisch denken’, ‘ze
verkopen gebakken lucht’, ‘ze snappen het niet’, ‘ze denken in middelen’. ‘We kunnen best zonder ze,
ze kosten alleen maar geld’.
Bezuinigen op communicatie komt ook goed uit in deze tijden van crisis. Leidinggevenden moeten
‘gewoon beter leiding geven en dan komt het ook wel goed.’ Of de afdeling communicatie moet eens
flink op de schop, er moeten ‘goede mensen’ in.
Wat is er aan de hand?
Een bestuurder of manager wil controle uitoefenen over de betekenis die betrokkenen hanteren, hij
wil macht over mind sets. Hij wil psychologisch beïnvloeden. Dat is al zo oud als de wereld. De
Romeinen waren er erg goed in, met hun rhetorica. Elke tijd en elke cultuur vindt daarin weer de
nieuwste methoden uit.
In onze tijd lijken bestaande methoden en modellen voor psychologische beïnvloeding steeds minder
effect te hebben. Dat hangt samen met veranderingen in onze maatschappij. We laten ons niets meer
zeggen, we geven zelf richting aan ons leven en googelen zelf op internet onze feiten, informatie,
12

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
kennis bij elkaar. We komen tot nieuwe inzichten door interactie, in onze netwerken, via live contact
en nieuwe media (Jeroen Boschma, 2006). De bestaande lineaire manier van denken over
communicatie in zender-boodschap-ontvanger past daar niet meer bij. Iedereen is zender en
ontvanger tegelijk, de boodschap maken we samen, alles gebeurt tegelijkertijd.
De traditionele modellen en meetrapporten die de werkelijkheid proberen te vangen zijn voornamelijk
voortgebracht door het lineaire, rationalistische, modernistische denken. Ze creëren een eigen
werkelijkheid, die vandaag de dag door betrokkenen vaak als een karikatuur van de werkelijkheid
beleefd wordt. Dit is niet hun werkelijkheid. Wordt die desondanks opgelegd als richtinggevend voor
gedrag, dan creëert dit wantrouwen. Geen wonder dat betrokkenen bij dergelijke rapporten en
modellen ‘weerstand’ voelen of vertonen. En geen wonder dat bestuurders/managers de
werkelijkheid als ‘fuzzy’ ervaren.
Eeuwen van rationalisering gaan vooraf aan de toenemende problemen in het huidige samenleven en
in de vormgeving van onze maatschappij en onze organisaties. Oplossingen worden ten onrechte
voornamelijk gezocht in het rationele spectrum en in top-down, lineaire orkestratie van communicatie.
Organisaties merken dat aan van alles, maar specifiek ook in het verlies aan identiteit, imago en
positionering. Als drie facetten van dezelfde kern.
Het communicatievak heeft ondertussen niet stil gezeten. Er is volgens Van Ruler een duidelijke
ontwikkeling te zien, gekenmerkt door verbreding van het takenpakket van de
communicatieprofessional. In toenemende mate vervult de communicatiemanager naast het
verspreiden van informatie en het orkestreren van uitingen een brugfunctie, waardoor van elkaar
afhankelijke partijen met elkaar in gesprek gaan en zo consensus bereiken over de strategie van de
organisatie.
Steeds sterker voelen organisaties de noodzaak om zich daarbij te blijven bezinnen op hun legitimatie
in de samenleving, en strategische antwoorden te blijven zoeken op veranderingen in de samenleving.
De communicatiemanager zorgt ervoor dat deze broodnodige reflectie op gang blijft, bijvoorbeeld
door betekenissen die mensen toekennen aan de hen omringende werkelijkheid te analyseren en de
top van de organisatie hiermee te confronteren (reflectiemodel van Van Ruler). De input komt van de
verschuivende normen en waarden in de samenleving als zodanig, zich tonend in publieke opinies.
Deze invulling van de functie van communicatiemanager als beleidsbeïnvloeder komt nog niet veel
voor, de noodzaak hiertoe wordt nog niet algemeen onderkend. In deze tijden van crisis lijken
organisaties de neiging te hebben zich terug te trekken in hun vertrouwde betekenisburcht van geld
verdienen, en onvoldoende uit te zijn op de kennis over quick wins die letterlijk op straat ligt – bij hun
klanten, daar waar de relevante betekenissen worden gevormd.
13

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 5.
Mijn antwoord
Mijn visie
In navolging van Homan zie ik veranderprocessen in wezen als processen van betekenisgeving.
Organisaties zijn eilanden van betekenis die soms in elkaar overvloeien, soms naast elkaar bestaan en
waarin de identiteit van medewerkers, teams, de organisatie is mee ‘geconstrueerd’. In vitale
organisaties is dit proces voortdurend min of meer in beweging. Betekenis ontstaat autonoom,
vanzelf, als resultaat van dynamische sociale processen en een wisselwerking van boven- en
‘onderstroom’. In de onderstroom spelen naast cognities ook emoties, relaties en macht een rol.
Het is van alle tijden om betekenis- en beeldvorming te willen sturen. Welke betekenis (tijdelijk)
dominant is, wordt onder andere bepaald door macht. Positiemacht was 50 jaar geleden belangrijk in
organisaties en in de samenleving. Daar paste een manier van denken over communicatie bij, te
omschrijven als: vanuit ‘de ivoren toren’ bepalen wat iedereen moest
weten en vinden. Dit is in Nederland steeds verder afgenomen. De
macht van het getal, draagvlak, heeft aan kracht gewonnen. Zie de
macht van de pers. Zie Wilders.
De manier van denken over (verander)communicatie en de
inzet van methoden, modellen en meetinstrumenten is hierin
over het algemeen niet meegegroeid. Nog steeds wordt veel
met een top-down mind set en met behulp van rationalistische
communicatiemethoden, op een cognitieve manier
gepoogd draagvlak te winnen. Een paradox, want dit
verzwakt het draagvlak bij betrokkenen vaak juist.
De gehanteerde methoden, modellen en meetinstrumenten
bestrijken alleen het topje van de ijsberg. Ze negeren
vrijwel de ‘onderstroom’, het onbewuste dat zo’n belangrijke rol
speelt bij het nemen van beslissingen en het ontstaan van betekenis (Dijksterhuis, 2007).
Het is een kwestie van biologie. De neocortex houdt zich bezig met analyse, gedachten, rationaliteit,
feiten, taal. Dit stuurt geen gedrag. Het limbisch systeem daarentegen, het ‘onbewuste’, produceert
gevoelens als vertrouwen, loyaliteit, angst, woede. Dit systeem kan geen taal verwerken, maar stuurt
wel voor 90 % onze beslissingen en ons gedrag, wat we motiveren als: ‘Dit voelt niet goed’.
Het negeren van de ‘onderstroom’ versterkt én creëert volgens mij de positionerings-, imago- en
identiteitsproblemen die organisaties ervaren in deze tijd. Klanten, stakeholders en medewerkers
construeren betekenissen die ze niet terug zien in de gecommuniceerde werkelijkheid. Dit veroorzaakt
cynisme en ‘weerstand’. En verlies aan vertrouwen, omzet en marktaandeel.
14

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Wat is er nodig:
Organisaties moeten zich afvragen welke betekenissen er leven bij relevante betrokkenen als
medewerkers en klanten als het gaat om hun (voort)bestaan en waarde voor de samenleving.
Om zich een beeld te kunnen vormen waarop ze effectief beleid op kunnen baseren moeten ze
op zoek naar onderzoeksmethoden die aanvullend of /en deels vervangend zijn aan
(bijvoorbeeld) medewerkertevredenheidsonderzoek, klanttevredenheidsonderzoek, balance
score cards, markonderzoek, benchmarks, marktaandeel, shareholdersvalue, omzetcijfers.
Daarnaast moeten organisaties op zoek naar vormen van dialoog met klanten, partners en
stakeholders.
Die onderzoeksmethoden en dialoogvormen moeten plaats inruimen voor het onbewuste en
voor de gevoelens die daar leven.
Deze interventies moeten in staat zijn de betekeniseilanden in beweging te houden en hun
grenzen vloeibaar te houden, kortom de organisatie dissipatief en vitaal te houden.
Dat betekent namelijk dat de organisatie open blijft staan voor interactie met de wereld: de
klant, de stakeholders, en in gezamenlijke betekenisconstructie blijft spelen met wat goed is
en wat waar is, en welke plek de organisatie heeft of zou moeten hebben in de wereld en in
samenleving.
Het resultaat van dit gezamenlijk spelen met betekenis is een identiteit, imago en
positionering die elkaar versterken. Er wordt door de diverse spelers binnen en buiten een
kern waargenomen die waarachtig is, die ‘klopt’.
Gevolg is dat de organisatie een plek is waar je bij wilt horen, als medewerker en als klant,
omdat je samen vindt dat het ertoe doet dat hij bestaat.
Er zijn dan tevens methoden nodig en een aanpak die stimuleert dat deze betekeniswolk groeit
door alle lagen heen, zodat de organisatie congruent wordt met zichzelf en het eigen
organisatiegedrag binnen en buiten wordt herkend.
De dialogische organisatie
CEO’s van bedrijven die het goed doen zien er het belang van in om in dialoog met hun omgeving
missie en strategie te bepalen, en daarbij bewuste en vooral ook onbewuste betekenissen te
betrekken. Zij stimuleren intern een mentaliteit van monitoring: permanent creatief vooruit denken,
aan de ene kant rekening houdend met de eigenheid van de organisatie en de grenzen die zij stelt,
maar tegelijkertijd voortdurend actief bezig met het analyseren van de werkelijkheids-constructies ten
aanzien van issues in de samenleving en interne reflectie hierop. Een permanent proces van
gezamenlijk nadenken over eigen uitgangspunten, zichtbaar in een zich permanent ontwikkelende
identiteit. Met als indicator publieke legitimatie.
15

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Het sociaal constructionisme gaat ervan uit dat er geen onderscheid te maken is tussen organisatie en
omgeving maar dat mensen in interactie in een ‘sense making’ proces terecht komen waardoor zij
issues op een bepaalde manier waarderen en een frame tot het hunne kiezen. Dit frame bepaalt hun
toekomstig handelen. Een dialoog is dan niet meer een samenspraak maar het proces van ‘openbaar
raken’. (Ruler, 2003)
Een dialogische organisatie is een organisatie die zich opstelt als een lerende organisatie die in het
sociale systeem van de samenleving zoekt naar ‘comparable zones of meaning’ waardoor de
organisatie aansluit op veranderende normen en waarden in de samenleving. (Ruler, 2003)
Die veranderende normen en waarden hebben in toenemende mate met duurzaamheid, een betere
wereld, spreiding van welvaart e.d. te maken. Niet voor niets investeren grote ondernemingen in
goede doelen ter wille van hun imago. Ook is een beweging gaande naar steeds meer samenwerking
door keten- en fusiepartners, shared servicecentra e.d. Aanleiding is efficiënter werken dus minder
kosten en meer opbrengst, maar (bij)gevolg is dat men meer gaat nadenken over klantwaarde,
terugdringen van verspilling en aandacht voor ‘het grote geheel’, ‘Lean Thinking’. (Bas Lohman, 2009)
16

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Ian Davis van Mc Kinsey:
Ondernemingen moeten zich bezig houden met hun rol in de samenleving, in plaats van met
‘aandeelhouderswaarde’. Het gaat om ‘economische waarde’, dat is veel breder. Ondernemingen
moeten langjarige strategieën ontwerpen die een antwoord hebben op de grotere thema’s van de
samenleving en regeringen. DAT is het verhaal dat ondernemingen helder moeten hebben. (toespraak
November 2006)
Bernhard Drost van Boer & Croon: Waar gaan we naar toe. Zingeving in het werk. Daar wordt te
weinig over gezegd, geschreven. Strategievorming – missievorming – visie: bestuurders breken zich het
hoofd: wat gaan we de komende jaren belangrijk vinden en belangrijk maken. Hoe krijgen we een
eenduidig gevoel over waar we mee bezig zijn. (gesprek 24 augustus 2010)
Fortune at the bottom of the pyramid (Pralahad): Problemen in de wereld oplossen én daar gaan we
zes miljard mee verdienen. Voeg waarde toe.
De CEO van DSM, Feike Sijbesma, begint elk verhaal, elke presentatie met een probleem in de wereld.
En welke waarde gecreëerd kan worden. Dat is niet voor niets, dat geeft energie (uitspraak van
studiegenoot Mattijs, juni 2010): http://www.youtube.com/watch?v=34jbNaMe05w&feature=related
17

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Te weinig organisaties weten en dragen uit ‘waarom’ ze bestaan als organisatie. Wat de betekenis van
hun organisatie is. Apple weet dit wel. Zie Jay Shepard, “The client revolution”:
http://bit.ly/a89Qa5
http://www.knowhr.com/blog/2010/08/05/finding-the-why-of-hr/
Kortom, organisaties hebben het nodig zich te bezinnen op hun relatie met hun omgeving (klanten,
partners, stakeholders, toekomstige werknemers). Daarmee wint hun identiteit aan helderheid, want
in die relatie construeren de organisatie en de klanten samen de betekenis van waarde die de
organisatie toevoegt aan de klant. En het kan geen kwaad daarin waarden als duurzaamheid mee te
construeren, aangezien de omgeving dit in toenemende mate waardevol lijkt te vinden. Het is het in
ieder geval waard dit facet te onderzoeken, alleen al uit commerciële overwegingen (goodwill). Nog
los van de zingeving, energie, motivatie en bedrijfstrots die dit teweeg kan brengen bij personeel.
Hoewel ik mijn businessvraagstuk lang heb willen zien als een bijdrage aan een ‘betere wereld’, heb ik
dat idee in de loop van het afgelopen jaar los gelaten. Het is aan mijn klanten om positie te kiezen in
de wereld. Ik zal aan aspecten als duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen
daarom in deze notitie verder geen expliciete aandacht besteden.
Mijn rol als veranderaar
Mijn rolopvatting weerspiegelt drie keuzen.
1. Publieke legitimatie
Ten eerste richt ik me op verbinding tussen binnen & buiten. Ik houd me bezig met de
maatschappelijke inbedding van de organisatie in zijn omgeving en in eerste instantie niet met
winstmaximalisatie, hoewel van een heldere positie absoluut goede financiële resultaten te
verwachten zijn. In mijn rolopvatting zijn veel elementen van het reflectieve model van
communicatiemanagement terug te vinden, zoals Betteke van Ruler dat in haar inauguratierede in
2003 verwoordt. Communicatiemanagement wordt hierin gezien als de functie die zorg draagt voor de
reflectie op de legitimatie van de organisatie in de samenleving en die de organisatie ondersteunt in
de strategische antwoorden op veranderingen in de samenleving. In dit denken gaat het bij
communicatie niet alleen om het proces van boodschappen maken, verspreiden en ontvangen en niet
om het effect van dat proces op bepaalde ontvangers of participanten, maar om een veel groter
maatschappelijk proces waarin publieke waarden en normen worden ontwikkeld en verzekerd.
Publieke legitimatie is hierbij geen normatief maar een empirisch concept, want afhankelijk van de
vraag wat de samenleving legitiem acht. Deze ontwikkeling heeft te maken met de opkomende eis aan
organisaties tot maatschappelijk verantwoord handelen en transparantie over dit handelen. Zijderveld
(2000) maakt volgens Ruler onderscheid tussen de economische en de institutionele dimensie van
organisaties. In de economische staan de doel/middel relaties centraal, in de institutionele de normen
en waarden. Hij stelt dat de publieke legitimatie van organisaties niet voortkomt uit de economische
maar uit de institutionele dimensie. Wie zich druk maakt om zijn publieke legitimatie, moet zich dus
druk maken om de interne normen en waarden (= keuzes voor bepaalde frames van de werkelijkheid),
de uitleg van eigen frames en de afstemming ervan met wat de samenleving legitiem acht.
18

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Dit wordt bovendien gezien als een dynamisch proces, omdat de standpunten in de samenleving
(publieke opinies) veranderen. De organisatie zal zich dus moeten ontwikkelen als een lerende
organisatie waarin voortdurend wordt gereflecteerd op (normen en waarden achter) eigen handelen
in relatie tot de samenleving (Boonstra in Ruler, 2003). De communicatiemanager adviseert de
organisatie in haar ‘license to operate’ door onderzoek te doen naar de manier waarop mensen
betekenis geven aan voor hen belangrijke zaken en deze in een betekeniscontext plaatsen door een
frame hiervoor te kiezen. In het reflectieve model van communicatiemanagement zijn
organisatieadvies en communicatieadvies niet van elkaar te onderscheiden. Ik zie mezelf dus als
communicatiemanager én organisatieadviseur wanneer ik me bezig houd met de ontwikkeling van de
identiteit van de organisatie in voortdurende afstemming en betekenisgeving met de omgeving:
klanten, partners, stakeholders. Ik richt processen in waardoor deze dialoog, en de reflectie daarop,
tot stand komt.
2. Expliciet aandacht voor het onbewuste
Ten tweede richt ik me op het verbinden van het bewuste en het onbewuste. Speciaal zorg ik ervoor
dat het verhaal naar buiten toe, het ‘mooie verhaal’, herkenbaar wortelt in, en voortkomt uit de
authentieke interne betekenisgeving op alle niveaus. Dat die interne betekenisgeving direct met het
klantproces te maken heeft, is geborgd in mijn aanpak. Daarin is veel aandacht voor betekenisgeving
vanuit het onbewuste, de onderstroom waardoor individuen en teams hun bijdrage aan het geheel als
zinvol ervaren. Die zin komt, direct of indirect, voort uit wat de klant of de wereld eraan heeft. Anders
gezegd: publieke legitimatie komt voort uit de institutionele dimensie van organisaties, de normen en
waarden, en die worden voor een groot deel gevormd in het onbewuste. Daar wordt gevoeld ‘wat er
echt toe doet’. Het bewuste maakt hier vervolgens een verhaal, een frame bij. Ik richt het discours
hierover in en zorg dat het multivocaal is, dat schaduwsystemen gehoord worden, zodat dat de
organisatie dissipatief blijft.
3. De klant zelf aan het roer
Ten derde kies ik als adviseur bewust de plaats van de bijrijder. Het eigenaarschap van de eigen
ontwikkeling blijft te allen tijde bij de klant zelf, of dat nu het MT, een ander team of een individu is.
Dat komt voort uit mijn overtuiging dat wat zich ‘wil’ manifesteren, de heldere herkenbare positie die
de organisatie moet innemen, in het onbewuste van de actoren al klaar ligt. En dat ik met mijn eigen
mentale concepten en sturing de betekenisgeving die daarnaar toe leidt alleen maar kan vertroebelen.
Ik vertel dus niet aan de klant hoe volgens mij die positionering gerealiseerd moet worden. Maar ik
luister naar wat zij daar zelf over vertellen. En ik spiegel hen dat terug of laat het hen aan zichzelf en
elkaar spiegelen in woorden, in taal, in beeld, zodat zich ervan bewust kunnen worden en erop kunnen
acteren.
19

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 6.
In welke vraagstukken ben ik op m’n plek
Positionering:
“We hebben geen duidelijk smoel”
“We willen een helderdere positionering “
“Onze thuiszorgdiensten vinden te weinig aftrek”
“Ik kan mijn ei niet kwijt in het team”
Imago:
“We liggen niet goed bij de eilander bevolking”
“We hebben een imagoprobleem”
“Wat is nodig om het voor schoolverlaters aantrekkelijk te maken een carrière op te bouwen in
Noordwest Friesland?”
“Onze afdeling ligt niet goed in de organisatie”
Motivatie:
“Ons communicatieplan leeft niet”
“Hoe motiveer ik mijn medewerkers om te werken met een nieuw systeem”
“Onze medewerkers verbinden zich niet met de strategische doelstellingen”
“Ons bedrijfsblad wordt niet gelezen”
Draagvlak:
“We willen draagvlak voor gemeentebeleid”
“Hoe krijgen we de Friezen mee om culturele hoofdstad te willen worden”
“Geldschieters moeten herkennen waarom de Wierumer Aek herbouwd moet worden”
“Onze medewerkers moeten leren dat de cliënt aan het roer staat”
Deze indeling is gemaakt naar de wijze waarop opdrachtgevers de vraagstukken zelf plegen te labelen;
in de praktijk kan een vraagstuk aspecten hebben van alle vier de categorieën of van de ene naar de
andere categorie wandelen. In hoofdstuk 10 beschrijf ik volgens welke criteria ik dit type vraagstukken
indeel naar interventiediepte, met bijbehorende aanpak.
In de kern zie ik al deze vraagstukken als identiteitsvraagstukken. In het volgende hoofdstuk definieer
ik deze ‘zijnsvraagstukken’ als vraagstukken die gaan over de relatie tussen het deel en het geheel. Ik
beschrijf een door mijzelf ontwikkelde methode waarmee de betekenisgeving van dit ‘zijn’ kan worden
geoperationaliseerd in zowel bewuste als onbewuste componenten. Het is een methode waarmee
actoren samen tot nieuwe betekenis kunnen komen, en elkaars en eigen betekenisvorming kunnen
analyseren en kunnen beïnvloeden.
De methode laat zien hoe nauw beeldvorming en ‘zijn’ met elkaar vervlochten zijn, en dat verandering
van ‘zijn’ dus krachtig kan worden beïnvloed door het beïnvloeden van beeldvorming. In hoofdstuk 7
geef ik gedetailleerde voorbeelden van hoe ik daarmee in de praktijk werk.
20

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 7.
Hoe ik werk met identiteit
De manier waarop ik naar organisaties en organisatiedelen in de relatie tot hun omgeving kijk, is
typisch sociaal-constructionistisch te noemen. De grens tussen een organisatie(deel) en haar omgeving
staat niet vast, en wordt geconstrueerd door processen van (collectieve) betekenisgeving. Hier past de
ecologische systeembenadering bij: de organisatie ‘produceert’ haar omgeving en omgekeerd. Ze
beïnvloeden elkaar wederzijds. De grens is nu de relatie tussen de organisatie en haar omgeving. Er is
niet meer sprake van een object-subjectverhouding, maar van een subject-subjectverhouding.
Organisatie(deel) en omgeving produceren in cocreatie verandering. (Termeer, mei/augustus 2006);
(Wierdsma, 1999)
Specifiek ben ik gefascineerd door de relatie tussen de community en het individu. Hoe de community
het individu ‘produceert’, en het individu de community ‘produceert’. Ik zie de mens graag vanuit zijn
kern handelen waarin hij zijn unieke betekenis heeft voor het geheel, en ik heb het gevoel dat mensen
daar zelf ook naar verlangen. Ook zie ik organisaties worstelen met hun ‘zijn’ in het grotere geheel,
hun maatschappelijke betekenis. Vraagstukken die gaan over de relatie tussen organisatie(deel) en
omgeving, gedefinieerd als ‘zijnsvraagstukken’, zijn mijn werkterrein. Hieronder baken ik dat stap voor
stap af.
Drie niveaus
Ik neem waar dat zijnsvraagstukken op verschillende niveaus in de organisatie overeenkomsten
hebben, het ‘droste-effect’. Een strategische SWOT-analyse zou wel eens veel te maken kunnen
hebben met wat er in een individueel functioneringsgesprek op tafel komt. Ik houd me bezig met het
‘zijn’ van organisaties op drie niveaus: op individueel niveau, op het niveau van organisatieonderdelen
en op het niveau de organisatie als geheel. Het is denkbaar dit verfijnder te doen en meer niveaus te
onderscheiden, en dat zal ik in de praktijk ook doen als dat functioneel is, maar hier beperk ik me voor
de helderheid tot deze drie niveaus.
Zelforganisatie
Ik benader dit ‘zijn’ van organisaties op een integrale en postmoderne manier. Niet gericht op het ‘ik’,
maar op de interactiepatronen. Niet op het individuele ‘zijn’, maar op zelforganisatie, individueel en
op groepsniveau. Zelforganisatie die voortkomt uit de individuele belangen van de betrokkenen en de
situatie van het moment. Geef medewerkers voldoende ruimte om hun belangen veilig te stellen,
geloof in lokale logica, geef toeval de ruimte, laat
coalities met een gemeenschappelijk doel
ontstaan, geef heldere randvoorwaarden. Het ‘zijn’
van individu, organisatieonderdeel en organisatie
ontstaat in interactie en zelforganisatie.
21

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Systeemscope: verbind interne & externe dimensie
Vanuit de organisatie als systeem gezien richt ik me intern op individuen en organisatieonderdelen;
extern op de op de maatschappelijke omgeving en de markt. De interne dimensie van ‘zijn’ op
verschillende niveaus gaat over identiteiten en zelfvertrouwen, over rollen en taken. De externe
dimensie van ‘zijn’ gaat over de maatschappelijke inbedding waar de organisatie zijn betekenis aan
ontleent. ‘Waar je het als medewerker allemaal uiteindelijk voor
doet’, waar je intrinsieke motivatie en beroepseer mee gemoeid is. ● ● ●
Hier gaat het over het draagvlak en vertrouwen dat ontstaat bij
klanten of burgers, het bestaansrecht van de organisatie. Met het
Dat wat van binnen
imago en de ‘corporate identity’ als indicatie en meetbare
grootheid. Net als Mastenbroek (J.Mastenbroek, 1997) beschouw
flonkert,
ik identiteit en imago als twee kanten van dezelfde medaille. En
Schittert
net als Adriaan Bekman (Bekman, 2001) zet ik het klantproces
centraal. Mensen verbinden in hun zingeving zelf de interne en
aan de buitenkant.
externe dimensie. Daar is mijn integrale benadering op gebaseerd.
Met als resultaat een congruent geheel.
● ● ●
Intentie als aangrijpingspunt
Net als Cees Min (Min, 2009) ga ik ervan uit dat het handelen van mensen voor het grootste deel niet
wordt bepaald door rationele doelen, maar door irrationele en emotionele motieven: zin- en
betekenisgeving. Wordt daar niets mee gedaan, dan ontslaat er lijdelijk verzet. Net als Thijs Homan
(Zeevaartschool november), Cees Zwart en anderen ga ik uit van de natuurlijke behoefte van mensen
om iets voor anderen te betekenen. Zingeving ontstaat bij medewerkers voor een belangrijk deel uit
bij een groep horen en van daaruit gezamenlijk waarde toevoegen voor de klant. Gevoelsmatig
draaien de kernwaarden van een organisatie hier om. Net als Homan beschouw ik deze intentie als
een belangrijke drijfveer voor gedrag. Daarom werk ik met deze intenties als aangrijpingspunt voor
verandering.
Taal, verhaal
Intenties zijn persoonlijk en worden zichtbaar in verhalen, worden gevormd en bijgesteld in verhalen.
Daarom werk ik met het verhaal dat mensen zichzelf en anderen vertellen, hun eigen
betekenisconstructie. Taal beschouw ik in navolging van Homan niet als een “transportmedium” dat
ideeën en betekenissen vervoert en zo een reeds aanwezige realiteit beschrijft (modernistisch
perspectief), maar ik ga uit van de realiteitsvormende functie van taal. Ik creëer een situatie van ‘play’
waarin mensen zelf, terwijl ze samen verwoorden en verbeelden, hun intenties blootleggen en
ontdekken wat het verhaal is dat er hier en nu volgens hen toe doet. Ik leg mijn eigen
werkelijkheidsconstructie of die van mijn opdrachtgever daarbij bewust terzijde. Het gaat er immers
niet om wat de baas of de adviseur vindt en of hij inhoudelijk gelijk heeft: dan zet hij zijn macht in
(‘macht-over’), en die creëert weerstand die vervolgens ‘overwonnen’ moet worden. Bij het creëren
van betekenis gaat het in eerste instantie om relatie, daarna pas om inhoud. Mensen zijn in iedere
sociale context continu relatievoorstellen aan het toetsen.
22

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Gedeeld verhaal
In de processen die ik ontwerp en begeleid creëer ik een ‘transitionele ruimte’ waarin ik mensen
uitnodig om hun verhalen op elkaar afstemmen, zodat ze als team, als organisatieonderdeel tot een
gezamenlijke werkelijkheidsconstructie komen die een situatie van ‘game’ doet ontstaan . Identiteit
wordt hierin mee geconstrueerd; er ontstaat het veilige gevoel van “zo denken wij er nu eenmaal
over”. Storytelling kan hier goed dienst doen (Scheringa, 2008); (Guido Rijnja, 2004). Vervolgens bied
ik handvatten aan om dit gezamenlijke verhaal in beweging te houden, zodat het zich kan blijven
aanpassen aan de alsmaar veranderende werkelijkheid. Het verhaal moet geen cognitieve en/of
sociale closure worden die nieuwe betekenissen en mensen uitsluit. Omdat het dan al snel (weer) los
komt te staan van de realiteit van de klant. Wanneer het sociale weefsel dat ontstaat voldoende
veiligheid biedt, kan het ruimte blijven bieden aan nieuwe inzichten en betekenissen. Op deze
manieren creëren mensen een werkelijkheid waarin ze op een authentieke manier, praktisch en met
plezier in interactie willen blijven bijdragen aan de organisatiedoelen. Dit wordt als het goed is
zichtbaar in consistent gedrag.
Beeldvorming
Woorden, beeld, taal, verhaal gaan in het menselijk neurologische systeem een fascinerende interactie
aan die ik ‘beeldvorming’ noem. Wat zich onbewust afspeelt aan herinneringen en gevoelens is lastig
te sturen, en ongelooflijk bepalend. Het bewuste maakt hier vervolgens een verhaal van. Mensen
kunnen zichzelf en hun organisatie maken en breken met dit verhaal. Voor klanten geldt hetzelfde. Zij
kopen geen product, ze vertellen zichzelf een verhaal. Dat verhaal bedient zich van taal. Van rationele
woorden die weer irrationele beelden, gevoelens en gedachten oproepen. De taal waarin bijvoorbeeld
missie, visie of waarden zijn verwoord heeft grote invloed op beeldvorming. En die stuurt intentie en
gedrag aan. Zowel bij klanten als bij medewerkers. Beeldvorming is machtig. Dé bepalende factor als
het gaat om (h)erkend te worden, succes te hebben of geen succes te hebben.
Volgens Thijs Homan gaat veranderen van gedrag hand in hand met het veranderen van percepties. p.
16: “Pas wanneer de beelden veranderen die mensen over de organisationele werkelijkheid hebben,
ontstaat er ruimte voor nieuw gedrag (…) de kern van verandermanagement is de betekenisgeving van
de actoren.” Communicatieactiviteiten moeten er volgens Homan dan ook niet op gericht zijn de
betekenis van het management ‘over te dragen’, maar gericht zijn op het ontstaan van nieuwe
betekenissen, nieuwe beelden van de werkelijkheid.
Als communicatiestrateeg was ik er op uit om te weten te komen hoe het veranderen van
werkelijkheidsperceptie in zijn werk ging, teneinde de werkelijkheid van mijn opdrachtgever (of die
van mijzelf, als ik me verbond met de zijne), de ‘zender’, tussen de oren te krijgen bij anderen – de
‘ontvangers’. Zo was ik opgeleid. Ik werd er ook steeds slimmer in, hoewel ik er steeds minder de zin
van in zag. Zo ontwikkelde ik het hierna beschreven mind frame onderzoek, met als doel daarna nog
slimmer te kunnen beïnvloeden.
Vier- facetten - beeldvormingonderzoek
Door me te verdiepen in het verband tussen imago's, mind frames en taal ontwikkelde ik in de loop
der jaren een kwalitatieve onderzoeksmethode die trefzeker bestaande beeldvorming in kaart brengt.
De communicatiestrategie die op basis daarvan wordt ingezet bleek effectief. Ik ontwierp en
23

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
realiseerde succesvolle beeldvormende draagvlakcampagnes en PR-strategieën voor onder andere de
Volkskrant, de drie Waddenprovincies, Politie Nederland en de Waddenvereniging.
Nu ik SIOO volg realiseer ik me dat het geheim van deze methode onder andere zit in het vangen van
de wisselwerking tussen onder- en bovenstroom. Als onderzoeker ‘betrap’ ik de betekenisvorming
eigenlijk in de vlucht door mensen hardop te laten denken.
De onderzoeksmethode is gebaseerd op de aanname dat een imago is opgebouwd uit vier
betekenislagen (J.Mastenbroek, 1997):
Cognitief
Visueel
Emotioneel
Evaluatief
In de loop der jaren ben ik deze ‘lagen’ als facetten gaan beschouwen. Mensen komen tot
‘beeldvorming’ doordat ze in al deze vier facetten tegelijk bezig zijn betekenis te vormen. Voor henzelf
is dit een grotendeels onbewust, snel proces waarin ze geen onderscheid kunnen maken tussen de
facetten.
De visuele prikkel gaat het snelst. Hij reist neurologisch tegelijk langs twee sporen: de lange, ‘hoge’
route gaat via de Thalamus naar de Visuele Cortex, die onderdeel is van de prefrontale cortex. Die
helpt ons om doelgericht, rationeel, bewust na te denken. Tegelijkertijd, slordig en flitsend snel, reist
de prikkel naar de Amygdala. Een hersengebiedje dat onderdeel is van ons reptielenbrein, dat
onmiddellijk beslist: dit deugt of dit deugt niet. De amygdala is onze ‘radar’ waarmee we onze
emotionele afstemming op anderen regelen. Aan de hand van een gezichtsuitdrukking,
lichaamshouding voel je wat een ander bedoelt voordat je het kunt duiden. Dat is de macht van beeld
(Goleman, 2010).
Beeld roept onmiddellijk emotie op: het emotionele facet.
Het cognitieve facet bestaat uit de waarneembare en verifieerbare feiten zoals ze zich voordoen, de
feiten zoals ze ‘oproepbaar zijn’ (geconstrueerd worden) uit de herinnering als gestolde, want steeds
herhaalde waarheden. Zoals: “Albert Heijn is elke dag tot 21 uur open”. Volgens sommigen liggen
woorden in de cognitieve laag.
Het evaluatieve facet is eigenlijk hoger op de ladder van Argyris het oordeel, de mening, de conclusie
die mensen zich vormen op basis van wat zich in de andere lagen manifesteert.
24

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Ik heb een onderzoeksmethode ontworpen waarbij ik mensen in een vaste volgorde bevraag op deze
vier facetten, waardoor de betekenisvorming als het ware terwijl hij bezig is op bewust niveau wordt
getild. Mensen denken hardop. Een speciale vorm van actieonderzoek die als ‘scan’ hooguit een
kwartier duurt per ondervraagde. De methode uitleggen en persoonlijk contact maken duurt vijf
minuten, het daadwerkelijke onderzoek duurt dan vijf à tien minuten.
De vragen worden in de scan telefonisch gesteld. Dit heeft twee voordelen. Ten eerste wordt de
ondervraagde niet visueel afgeleid door het fysieke uiterlijk en gedrag van de onderzoeker. Ten
tweede heeft dit te maken met vertrouwen. Gek genoeg vertel je makkelijker aan de telefoon wat je
werkelijk van iets vindt, dan vis à vis. Het heeft te maken met wat ik noem het ‘fenomeen van de
afwas’, dat je zulke goede gesprekken hebt tijdens de afwas. Het heeft te maken met elkaar niet in de
ogen kijken. In de ogen kijken werkt onbewust als bedreigend. Dat hebben we gemeen met
katachtigen. Taxichauffeurs kunnen be-amen dat juist onbekende klanten tijdens nachtelijke ritten
hun hele levensverhaal vertellen.
Voorbeeld 1: artist’s impressions van drie organisatielagen
Ik heb deze methode toegepast in een politiekorps, we hebben met een team van 6
communicatiemensen in 1 dag een grote steekproef van de districtschefs, de teamchefs en de
operationele teams bevraagd. Ik heb de ondervragers van tevoren getraind en geïnstrueerd wat ze
moesten zeggen en vragen. We wilden de beeldvorming meten rondom een nieuw in te voeren
werkwijze en ICT-systeem, ‘capaciteitsmanagement’.
De onderzoeksmethode was door mij als volgt vormgegeven. De onderzoeker zei: ik ga zo een woord
noemen. Daarna stel ik je achtereenvolgens vier vragen over dit woord. Zeg het eerste wat in je
opkomt, alles is goed. Geef me steekwoorden.
4 facetten van beeldvorming Vraag
Feiten Wat weet je van het onderwerp?
Beeld Wat zie je dan letterlijk voor je?
Emotie Wat voel je daar bij?
Mening Wat vind je daarvan?
De onderzoeksresultaten heb ik weergegeven in een ‘artist’s impression’ per laag in de organisatie:
districtschef- teamchef- operationele politieagent. Het onderscheid in beeldvorming tussen deze
organisatielagen was relevant voor de manier waarop ze met elkaar omgingen in deze nieuwe manier
van werken.
De ‘artist’s impression’ bestond uit een geanonimiseerde samenvatting van alles wat we gehoord
hadden. Bijvoorbeeld: ‘De Teamchef’.
Wat ik van capaciteitsmanagement weet is….
Wat ik dan letterlijk voor me zie is….
Wat ik daarbij voor gevoel krijg is ….
Wat ik daarvan vind is…
25

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Ik schreef een goed lopend verhaal waarin ik ‘de teamchef’ als het ware sprekend invoerde. Tijdens
sessies met de verschillende echelons lazen we de artist’s impressions voor. Men was ervan onder de
indruk, hoe raak dit hun verhaal weergaf. Het droeg tevens bij aan hun leiderschapsprogramma,
waarin ze moesten leren om ‘beter te luisteren naar de medewerker’.
Daarnaast (en dat was de bedoeling) gaf de methode een duidelijk analytisch handvat om (‘rood’,
sturend, objectivistisch,als dominantiestrategie) de strategie te bepalen voor de te ontwikkelen
communicatiecampagne, met als doel om draagvlak te krijgen voor capaciteitsmanagement:
Huidige beeldvorming Gewenste beeldvorming
Feiten Men denkt, meent te weten… Men
weet niet…
Toe te voegen feiten en redeneringen:….
Beeld Men ziet nu voor zich…. Er naast te zetten alternatief beeld….
Emotie Men voelt nu …. Na te streven gevoel…
Mening Overheersende mening nu… Te vestigen mening (door nieuwe opinion leaders
of rolmodel ….)
De communicatiecampagne greep in woord en beeld op bewust én onbewust niveau aan op de
beeldvorming zoals we die hadden aangetroffen. De kracht zit ’m in het onbewuste deel, dat met
name door het alternatieve beeld wordt beïnvloed. Dit wordt ondersteund met alternatieve
meningen, feiten en emoties. Dat biedt tegenwicht tegen de terugzuigende werking van de huidige
machtsconfiguratie, die eveneens onbewust aangrijpt.
Wat de campagne met de politiemensen doet is in feite een duwtje tegen hun ‘ladder’ geven door de
introductie van nieuwe inhoud. De bestaande betekenissen worden opgeschud. Woorden spelen
daarbij naast beeld een cruciale rol. Elk woord roept een ander beeld op. Woorden moeten zorgvuldig
afgewogen worden. Als woord en beeld qua emotie niet op elkaar aansluiten, wordt de betekenis
ondieper ingesleten. Er ontslaat als het ware desinteresse, er wordt ‘minder betekenis aan gehecht’.
Wat in deze communicatiestrategie ontbreekt, behalve de keuze van de opinion leader of het rolmodel
in de campagne, is het sociale aspect. Betekenissen worden niet alleen vloeibaar door introductie van
nieuwe inhoud, maar ook door verandering in de sociale constellatie. Iemand anders die meepraat,
van een andere afdeling of uit een ander echelon. Later, bij een ander politiekorps, waar we dit in een
andere vorm toepasten, speelde het sociale aspect wel een bepaalde rol. Doordat we de artist’s
impressions voorlazen die gingen over een ‘ander korps’, werd er daar een speciaal soort
nieuwsgierigheid en bereidheid tot leren gewekt.
Voorbeeld 2: Verfijnde actorenanalyse
De methode heb ik aangepast, toegepast bij een krachtenveldanalyse voor een projectontwikkelaar
die in een kwetsbaar natuurgebied een resort wilde ontwikkelen. Van alle actoren heb ik in
persoonlijke gesprekken de beeldvorming in kaart gebracht rondom het woord ‘Resort’, wat
verhelderend werkte. Het werd duidelijk wie over welke kennis beschikte, wie welke beelden met zich
meedroeg of uitdroeg, welke emoties er waar speelden en welke meningen er waren. Omdat ik wilde
weten welk belang er schuil kon gaan achter ‘mening’, liet ik de interviews deze keer een uur duren in
26

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
plaats van tien minuten, en voerde ik ze live uit. De fysieke beïnvloeding was er nu dus helaas wel,
maar daar stond tegenover dat ik kon doorvragen. Het resultaat was dat ik de mening uiteindelijk als
een belang kon verwoorden.
Onderstaand schema wordt gehanteerd om belangen in kaart te brengen. Het beeldvormingonderzoek
maakt het mogelijk om ook een ‘emotioneel schema’, een ‘kennisschema’ en een
‘beeldschema’ te maken. Op grond hiervan kunnen zich verrassende configuraties aftekenen. Een
bondgenoot en een tegenstander kunnen bijvoorbeeld over hetzelfde visuele beeld beschikken, maar
over verschillende feitenkennis. Op emotie zullen ze waarschijnlijk verschillen, maar er kunnen ook
emoties zijn die opponent en bondgenoot gemeen hebben. Dit zijn interessante aangrijpingspunten
voor interventies.
Hoog
Mate van
overeenstemming
Laag
Laag
Coalitie
Windvaan
Tegenstander
Mate van vertrouwen
Bondgenoot
Opponent
Hoog
Bij een analyse van emotie op basis van beeldvormingonderzoek kan de mediastrategie veel
geraffineerder worden opgezet. Antwoord op de vraag wie laat je aan het woord op tv, enz. kan
belangen krachtig ondersteunen!
Voorbeeld 3: What’s in a word
Beeldvormingonderzoek en - analyse ligt ook ten grondslag aan de ‘Erecode’- campagne die ik
ontwierp voor de drie waddenprovincies, en die een Europese prijs heeft gewonnen. Doel was
draagvlak bij wadvaarders, wadlopers, beroepsvaart te creëren voor een nieuwe gedragscode. Het
onderzoek voerde ik telefonisch uit, maar ik nam wel een half uur tot drie kwartier voor de gesprekken
omdat ik het vlak ‘emotie’ goed wilde kunnen inkleuren. Dit was cruciaal voor het welslagen van de
campagne.
Het onderzoek bracht in kaart welke feiten, beelden, emoties en meningen er leefden bij de diverse
groepen rondom het woord ‘gedragscode’. Belangrijk waren beelden van vrij wadvaren en
27

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
droogvallen, en een bijbehorend gevoel van saamhorigheid en eergevoel omdat het moeilijk navigeren
is in zo’n grillig gebied. Liefde voor het wad was een gedeelde emotie, evenals angst voor betutteling.
Cognitief kleefden er betekenissen aan het woord ‘gedragscode’ die te maken hadden met regels en
boetes, lijnrecht tegenover de belangrijkste waarde ‘vrijheid’. De mening werd gedeeld door alle drie
de groepen dat een gedragscode niet nodig was, omdat men zelf al zoveel van het wad hield dat
regulering van bovenaf niet nodig was.
Het onderzoek leverde voor de conceptontwikkeling van de campagne twee stepping stones:
1. Saamhorigheid. ‘Wij weten waar we het over hebben’.
2. Eergevoel. ‘Zo deskundig als ik ben in het navigeren, zo deskundig ga ik ook om met de natuur’.
Beide worden gekoppeld aan liefde voor het Wad. De campagne draaide om testimonials, verhalen
van opinion leaders over hoe (zorgvuldig) zij willen varen en droogvallen op het wad. Ook werden
foto’s van genoemde opinion leaders, zeilend of droogvallend op het wad toegevoegd.
Belangrijk was om het woord ‘gedragscode’ te vermijden omdat dit zoveel negatieve emotie opriep.
We vonden het woord Erecode, dat saamhorigheid en eergevoel opriep. Dit heb ik vooraf gecheckt bij
vertegenwoordigers van de groepen.
De campagne werd een succes omdat schippers de folders en posters spontaan aan elkaar uitdeelden.
Het was hún verhaal, in hun woorden en beelden. Maar ook de Waddenvereniging was er blij mee, en
hing de posters voor de ramen. Waar het woord ‘gedragscode’ beide partijen (recreanten en
natuurbeschermers) relationeel uit elkaar dreef, bleek het woord ‘Erecode’ beide partijen te binden.
Het greep aan op gedeelde betekenissen.
Bruikbaarheid van 4-facetten beeldvormingonderzoek
Het denken in de genoemde vier facetten maakt het mogelijk om als het ware de ‘streepjescode’ van
beeldvorming te scannen. Dit kan worden ingezet op allerlei manieren wanneer het nodig is te
onderzoeken ‘hoe men erin zit’, om de betekenisvorming als het ware op de staart te trappen en het
vormen, uiteenvallen of bestendigen van sociaal-cognitieve configuraties enigszins te kunnen
voorspellen.
- Voorafgaand aan een verandertraject, om objectivistisch ‘van buitenaf’ de polyvocaliteit in
beeld te brengen, bijvoorbeeld bij een voorgenomen fusie, samenvoeging van afdelingen of
het willen samenstellen van een dominante coalitie (Kotter, 2006);
- Als interventie bij de start van een verandertraject, waarbij betrokkenen elkaar een dergelijk
interview afnemen en zich al doende bewust worden van de (mate van) polyvocaliteit;
- Om ‘assumptions’ of de Regels van het Spel in kaart te brengen en te kijken hoe diep die
verankerd zijn in de ‘friteszak’ (Homan, 2005), om een cultuurverandering zoals het ontstaan
van ‘hot spots’ (Gratton, 2007) te stimuleren.
- Als interventie bij een vertrouwensbreuk, om betrokkenen zich bewust te laten worden van
elkaars gelaagde mind set, door hen zelf uitgevoerd of via een omweg (de onderzoeker
interviewt beide partijen en biedt hen beide weerslag daarvan aan);
- Als interventie om de kernwaarden te laten doorleven (het kernwoord bevragen), op elk
organisatieniveau toepasbaar;
28

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
- Als start voor een medewerkergesprek, om zijn/haar betrokkenheid bij de organisatie in kaart
te brengen of om hem/haar hardop te laten reflecteren op een nieuwe functie of… (talloze
mogelijkheden);
- Als start voor een futuringproces;
- Als onderdeel van het bouwen van scenario’s;
- Als ondersteuning van een leiderschapstraject waarin leidinggevenden beter willen leren
luisteren naar hun mensen;
- Als kwalitatief marktonderzoek: verkenning van imago, corporate waarden, productbeleving;
Als draagvlakpeiling in trajecten van burgerparticipatie;
- Als persoonlijke reflectie voorafgaand aan een keuze of beslissing, eventueel gecombineerd
met reflectief schrijven;
- Enzovoort.
Het onderzoek kan vele vormen krijgen, afhankelijk van het doel waarvoor het ingezet wordt.
Als het gaat om de interactie tussen organisatielagen in beeld te brengen blijkt een ‘scan’
onder veel betrokkenen aantrekkelijk (zie voorbeeld 1 politie, hierboven).
Voor een psychologisch actorenonderzoek in het kader van een krachtenveldanalyse vormen
de vier facetten de interviewopzet. (voorbeeld 2, de projectontwikkelaar).
Om een campagne te kunnen ontwerpen die gedeelde beleving oproept en deze
transformeert naar collectief gedrag is een langer interview op zijn plaats waarin naar
behoefte op 1 van de 4 facetten dieper ingegaan kan worden (voorbeeld 3, Erecode).
Methodisch gezien is het 4-facetten-beeldvormingonderzoek zoals ik het hier beschrijf een exponent
van het symbolisch interpretitivisme doordat het symbolen expliciet benoemt waarmee mensen in
interactie hun betekenis construeren, daarmee hun identiteit en verhouding tot anderen meeconstruerend.
Het laat de binnenkant van de betekeniswolk zien.
Het ondervragingsproces is essentieel. Het laat het ontstaan van de betekeniswolk zien. De constructie
van het werkelijkheidsconstruct. Daar waar dit onderzoek de tekst van de organisatie (een woord)
deconstrueert (Gedragscode, Erecode), is de methode een typische uiting van postmodernisme.
Onderzoek naar overtuigingen
Het onderzoeken van overtuigingen en aannames houdt betekenis flexibel (second loop learning,
Argyris). Overtuigingen zijn machtige sturingsmechanismen. Ze zijn de opdrachtgevers van onze
hersenen. Hoe meer we over menselijk gedrag leren, hoe meer we leren over de buitengewone macht
die overtuigingen over ons leven hebben. Zie het boekje over de ‘Shadows of the
Neanderthaler’(Hutchens, 1999). Onze overtuigingen bepalen wat we zien, wat we voelen, wat we
denken, wat we vinden. Ze bepalen onze beslissingen. Ze scheppen letterlijk onze realiteit. Voor
veranderen dus ongelooflijk belangrijk.
Hieronder wil ik onderbouwen dat vier-facetten-beeldvormingonderzoek te zien is als een onderzoek
naar overtuigingen. Ik heb daar een reden voor: het model van logische niveaus van Bateson/Dilts,
niveaus van verandering, laat zien hoe gedrag verandert onder invloed van overtuigingen. Door
29

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Overtuigingen bieden me de kans een glimp op te vangen van de identiteit, en zijn daarnaast het
aangrijpingspunt voor (gedrags)verandering.
Wat is een overtuiging?
Ik tref in de veranderliteratuur een definitie van overtuiging aan als een ‘aanname’ of een ‘belief’. Iets
wat je zeker (meent) te weten. Een ‘aanname’ duidt op een cognitieve interpretatie van feiten of
fenomenen, ‘belief’ refereert aan het evaluatieve. Mijn intuïtie zegt dat een overtuiging daarnaast ook
te maken heeft met de onderstroom, met emoties en het onbewuste.
Check in de Dikke Van Dale 1999: Overtuiging (de (v.); 1. Bewijs of blijk van iemands schuld of de
waarheid van iets; 2. Het overreden tot het aannemen of geloven van iets; 3. Vaststaande mening
omtrent iets, syn. convictie: “dit is mijn overtuiging, hiervan ben ik zeker, dit is mijn onwrikbaar
gevoelen; dat is mijn eerlijke, vaste, diepe, heilige overtuiging”; 4. (in’t bijz.) godsdienstige mening; het
hebben van een vaste mening, vast geloof. Schuin gedrukte woorden zijn van mij, NB)
Als je goed kijkt zitten in deze omschrijvingen ook connotaties die met emoties te maken hebben en
diepere lagen van bewustzijn (de schuin gedrukte woorden). Overtuigingen worden ook wel eens
‘mind sets’ en ‘denkbeelden’ genoemd. De manier waarop ik naar beeldvorming kijk, is ook te zien als
een ‘mind set’, maar dan inclusief een emotionele en visuele laag:
Cognitief- Wat meen je (zeker) te weten – kennis
Visueel- Wat zie je letterlijk voor je – beeld
Emotioneel - Wat voel je daarbij – emotie
Evaluatief - Wat vind je daarvan – mening of ‘belief’.
Wanneer ik deze denklijn doortrek en het vier-facetten- beeldvormingonderzoek beschouw als
‘overtuigingonderzoek’, openen zich vele mogelijkheden om mijn bestaande kennis uit de
communicatietheorie te verbinden aan inzichten uit de veranderkunde. Dan wordt het vier-facettenbeeldvormingonderzoek
niet alleen een scan van de bovenstroom, maar een röntgenfoto van hoe
onder- en bovenstroom in elkaar verweven zijn.
Wat doet een overtuiging?
In het model van niveaus van verandering van Bateson / Dilts sturen overtuigingen vaardigheden &
gedrag aan. Overtuigingen houden zich bezig met ‘Waarom’. Vaardigheden gaan over ‘hoe’ en gedrag
over ‘wat’.
Volgens Dilts is het zo dat als gevolg van een verandering op een hoger gelegen niveau de niveaus
daaronder zullen veranderen, het niveau erboven kan veranderen. Dus wanneer een overtuiging
verandert, zullen als gevolg daarvan vaardigheden en gedrag veranderen. Dat is interessant. Daarom
kies ik overtuigingen als aangrijpingspunt voor verandering.
30

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Een organisatie functioneert en communiceert op verschillende
niveaus. In het model van Bateson zijn boven- en onderstroom goed
te onderscheiden. De onderste drie lagen, omgeving, gedrag en
vaardigheden zijn zichtbaar. De bovenste drie lagen zijn meer
onbewust (90%). Het model is omgekeerd aan de ‘friteszak’ van
Homan, maar werkt volgens hetzelfde principe. Diepe interventies
zitten hier dus bovenin het model.
Hoe stuurt een overtuiging gedrag?
Het 'communicatiemodel' laat zien dat er buiten ons allerlei gebeurtenissen plaatsvinden die via onze
zintuigen worden waargenomen. Vanaf het moment dat die externe prikkel (een beeld, een geluid,
een woord, een aanraking, een geur, een smaak) wordt waargenomen, begint in onze hersenen een
proces van verwerking. Daarbij passeert die
informatie een aantal filters, die onder andere te
maken hebben met de wijze waar op wij zijn
gevormd, of sterker: geconditioneerd.
Herinneringen, maar ook waarden en overtuigingen
spelen bij de verwerking een belangrijke rol. Zo zal
iemand die ooit verliefd was op iemand uit Noordoost-Groningen,
bij het horen van dit accent
waarschijnlijk anders reageren dan iemand die hier
geen bijzondere betekenis aan hecht. Daarna
ontstaat er een interne voorstelling van in onze
geest. Deze interne voorstelling, ofwel gedachte,
beïnvloedt in belangrijke mate onze stemming en
ons gedrag. Zo kun je, als we het voorbeeld van de
Noord-oost-Groninger volgen, misschien een
glimlach niet onderdrukken als je degene van dat
accent een hand geeft. En mensen die ooit opgesloten hebben gezeten in een lift kunnen
heftig reageren als ze in een kleine, afgesloten ruimte komen.
Beide modellen laten zien welke rol overtuigingen en het onbewuste spelen bij het vormen van
betekenis en (intenties tot) gedrag. Een overtuiging als “Mijn klant is veel slimmer dan ik” kan ertoe
leiden dat je als adviseur tijdens het intakegesprek met modellen strooit om te bewijzen dat je ook
heus wel slim bent; en een overtuiging als “Ik ben veel slimmer dan mijn klant”kan leiden tot belerend
gedrag. Beide overtuigingen zouden overigens wel eens minder functioneel kunnen zijn.
31

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 8.
Mijn propositie:
Bouwstenen die op ieder niveau terugkomen zijn:
Luisteren Verwoorden
Voelen Verbeelden
Onbewust Bewust
Ik help (delen van) organisaties om
het verhaal over hun identiteit scherp
te stellen.
Taak 2 interventie Ecologische
systeembenadering:
integrale aanpak.
Relatie tussen element
en groter geheel.
Binnen & buiten
Structuur,
STAR,
PQR
Intentie:
Iets voor de klant
willen betekenen
congruent.
Avontuur & veiligheid.
Loslaten & kaderen.
Taal,
verhaal
Verhelderen
Beeldvorming,
Mind frames,
Perceptie,
Overtuiging
Klant zelf aan het roer.
Zelforganisatie.
Metaforen,
Beelden
‘Rapport’,
Vertrouwen
Emergency van nieuwe
betekenis over de
relatie tussen deel en
geheel
32

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 9.
Mijn werkterrein
Mijn werkterrein baken ik als volgt af: ik houd me specifiek bezig met intentievraagstukken op de
overgang van het ene niveau naar het volgende. Mijn aangrijpingspunt is de intentie die ontstaat in de
betekenisgeving tussen het deel en het omringende geheel. Ik onderscheid hierin drie niveaus:
1. tussen individu en het organisatieonderdeel waartoe hij behoort;
2. tussen het organisatieonderdeel en de organisatie;
3. tussen de organisatie en zijn ‘omgeving’.
Lees bij ‘organisatieonderdeel’ voor zover het relevant is: sociaal-cognitieve configuratie. Soms zal ik
aan de slag gaan met een team of ander organisatieonderdeel, soms met een configuratie die zich niet
aan de systeemgrenzen van het organisatieonderdeel houdt, afhankelijk van wat er nodig is.
De overgang tussen de niveaus, de interface, wordt gemarkeerd door een specifieke betekenis die
daar wordt gecreëerd: ‘identiteit’. Identiteit verwijst naar de relatie tussen het deel en het geheel.
Vragen die hierbij horen zijn: Wie ben ik? Waar ben ik van? Wat is mijn rol? Wat is mijn taak? Wat is
mijn verantwoordelijkheid? Wat zijn mijn waarden? Wat zijn mijn kerncompetenties? Welke
waarde voeg ik toe aan het geheel? Welke unieke betekenis heb ik in het geheel? Waar hoor ik bij?
Identiteit is de bron van intrinsieke motivatie, creativiteit, intentie, bezieling; een onzichtbare
kracht die gevoelens van zingeving aanstuurt. Een belangrijke factor voor betekenisgeving bij
verandering.
= Identiteitsvraagstuk
33

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Lees voor ‘Maatschappij’ naar wens ‘Markt’ of ‘Klanten’. Uiteraard kunnen zich ook identiteitsvraagstukken
voordoen op het grensvlak tussen medewerker en organisatie. Toch denk ik dat de
medewerker in eerste instantie zijn loyaliteit en zelfbeeld ontleent aan de afdeling of het
organisatieonderdeel waar hij werkt, omdat hij daar zijn interactie met klanten beleeft, en daar dus
ook zijn toegevoegde waarde ervaart.
Opmerkingen over identiteit
Filosofisch is er van alles over identiteit te zeggen, en ook in het domein van de psychologie is er het
nodige over gepubliceerd. Ik wil er hier niet te diep op ingaan, alleen voor zover het functioneel is in
de context van organisaties en hun veranderprocessen.
Identiteit is op zichzelf niets; het begrip krijgt betekenis in de relatie tussen ‘ik’ en ‘jij’. Ik ben… een
moeder, in relatie tot mijn kinderen. … een chef, in relatie tot mijn medewerkers. … een adviseur, in
relatie tot mijn klant. Wie we zijn, daar zijn we zeker niet de hele dag expliciet mee bezig.
Betekenissen daarover liggen opgeslagen in diepere, onbewuste betekenislagen.
Maar het dagelijks gesprek gaat op bewust niveau wél over de
interactie tussen ons en de anderen, en onze plaatsbepaling
daarin: wat deed jij, hoe reageerde hij, wat moet ik doen, waarom
doet hij dat niet, enzovoort. Eigenlijk zijn we dus toch eigenlijk de
hele dag door in gesprek over onze identiteit als je het zo
definieert.
Dat is een geweldige kans voor organisaties om in lijn te komen
met zichzelf en congruent te worden. In elke organisatie is een
rationele, expliciete betekenis van ‘zijn’ aanwezig, in vormen van
arbeidsverdeling en coördinatie (de structuur). Op elk niveau
worden gesprekken hierover gevoerd in de zin van taakverdeling,
afspraken, verantwoordelijkheden. Interventies kunnen deze
gesprekken een twist geven door irrationele en onbewuste lagen
in het gesprek toe te laten, waardoor een tikje tegen ladders van
● ● ●
Zeilinstructeur: ik hou van kleine
kinderen, ik bekwaam me in
zeilen met de allerjongsten, zodat
we als team straks met Pinksteren
alle leeftijden kunnen bedienen,
zodat de zeilschool zich
onderscheidt in maatwerk en als
de beste zeilschool van Friesland
bekend staat.
(fictieve PQR-innerlijke dialoog)
● ● ●
Argyris gegeven wordt, betekenissen opgeschud kunnen worden en er ruimte ontstaat voor
onbewuste en emotioneel getinte betekenissen over identiteit. Zo kan wat er in de top van een
organisatie wordt beleefd als de ‘organisatie-identiteit’ in verticale gesprekken getrapt getoetst
worden op geldigheid en verrijkt worden met lokale logica. In het ideale geval zijn het root-definitionsgesprekken.
Worden wie je in wezen bent
Identiteit wordt vaak verward met ego, rolmodel, wenselijke eigenschappen. De reclame creëert
merken, beelden en sferen die ons een kant-en-klare identiteit aanreiken. Mensen ervaren hun eigen
identiteit vaak in het iets (nuttigs) doen. Daarom is er in organisaties veel sprake van ‘doen’, waar we
onszelf als mens buiten houden. Dit is niet bevredigend: we verliezen het contact met waar het
eigenlijk om gaat, en ervaren leegte. Hierdoor gaan we nog harder werken, enzovoort, soms met als
gevolg: burn out. Er is in organisaties over het algemeen weinig contact met wat er al is, wat uit
zichzelf beweegt. Leidinggevenden geven gemakkelijk aan wat er in hun medewerkers moet
34

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
veranderen, niet welke potentie ze in hun mensen zien. Ze koesteren niet wat in aanleg aanwezig is,
maar schetsen eerder waar mensen naartoe moeten groeien. Daarmee verspillen ze onnodig veel
energie. ‘Zijn’ en ‘doen’ verbinden betekent: worden wie jij wezen bent. Onze bestemming is
tegelijkertijd een gave (een essentie, die al in ons aanwezig is) en een opgave: iets dat tot wasdom
moet komen, de juiste vorm moet vinden. Iets dat we in de kern al zijn, maar dienen te ontwikkelen.
(Schuijt, 2009). Mijn persoonlijke missie sluit hier naadloos op aan: de kiem die er van nature is
bevrijden, erkennen en tot bloei brengen.
Gestalt
Het begrip identiteit is een aanduiding voor wat we ook zouden kunnen noemen het ‘wezen’ van een
individu, team of organisatie. Het zit ‘van binnen’ en is moeilijk rationeel te meten en te vangen. Er is
een overeenkomst met het begrip ‘Gestalt’ dat staat voor ‘een totaalbeeld’, waarbij het geheel meer is
dan de som van de samenstellende delen. Zo is een tafel meer dan vier balken en een plank, en is de
menselijke persoonlijkheid meer dan de som van de afzonderlijke beschrijfbare en meetbare
eigenschappen. De waarnemingspsychologie gaat ervan uit dat de mens meer ervaart dan de som van
de afzonderlijke zintuiglijke prikkels.
In bijlage 1 beschrijf ik aan de hand van voorbeelden uit mijn praktijk gedetailleerd hoe ik werk met
individuen, individu & team, team & organisatie en organisatie & omgeving.
35

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 10.
Mijn aanpak
Focus
De focus van mijn aanpak is: interveniëren met taal en beeld. Mijn aanpak beweegt zich altijd langs
vier dimensies: luisteren, voelen, verwoorden en verbeelden. Vaak ook in die volgorde. Het voelt wat
kunstmatig aan om dit in ‘stappen’ weer te geven, toch is er wel een zekere opeenvolging aan te
wijzen.
Luisteren
Voelen
Verbeelden
Verwoorden
Stap 1.
Ik begin met luisteren. Ik stel me daarbij actief open om betekenissen uit het onbewuste binnen te
laten, zowel bij mezelf als bij de ander. Dit is een bewust proces van de ruimte scheppen, oprechte
belangstelling voor zich wil manifesteren, de aandacht richten op de ander, het oordelend vermogen,
eigen oordeel en ego afdempen. De vraag ‘wie ben jij’ en ‘wat speelt hier echt’ laat je tot je gevoel
doordringen. Om het proces van luisteren tussen mij en de ander(en) op te starten stel ik een vraag,
laat een plaatje zien, of vraag ik te reflecteren op een gedachte of een woord.
Wanneer ik anderen naar elkaar laat luisteren geef ik de instructie: ontspan, maak je hoofd leeg, stel je
antennes in op écht willen weten wat er speelt en wie de ander is, creëer rust, wees in het hier en nu,
plaats je voeten op de aarde, voel de grond onder je voeten, adem een paar keer diep in en uit, zet je
mobieltje uit, neem voldoende tijd.
Stap 2.
Dit luisteren creëert de voorwaarden voor voelen, waarin betekenissen uit het onbewuste kenbaar
worden. Hiervoor is een staat van lichte trance nodig, een beetje dromen, niet erg nadenken, in
rapport zijn met de ander. Bereid en in staat zijn de emoties van de ander te containen, dus ze niet
weg hoeven drukken, ze er kunnen laten zijn zonder erop te hoeven reageren. Het helpt als je zelf op
dat moment niet emoties hebt die om aandacht vragen. Wanneer het spirituele bewustzijn ‘aan’ staat
worden sommige beelden en woorden die zich aandienen meer betekenisvol dan andere, in de zin dat
ze iets lijken te zeggen over het grote geheel waar de vraag een onderdeel van is. Soms zijn daar ook
aanwijzingen voor, doordat de ander bepaalde woorden met meer nadruk uitspreekt of dit met
lichaamstaal of oogopslag onbewust kenbaar maakt. Intuïtief weet je wat meer betekenisvol is, en wat
minder.
36

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Wanneer ik anderen bij elkaar laat voelen wat er aan de hand is geef ik de instructie: zet je intuïtie
aan, leef je in, verplaats je gevoelsmatig in de ander. Het helpt om dit letterlijk met posities in de
ruimte te doen, een vorm van systemisch werken (Bateson).
Stap 3.
Bij verwoorden geef ik terug wat ik heb ervaren. Verwoorden tilt het onbewuste naar het bewuste.
Tijdens het verwoorden worden de ervaringen als het ware gelabeld, van een betekenis voorzien, en
vervolgens geframed: van een bepaalde betekenis voorzien. Dit is een fijnzinnig spel van uitproberen,
voelen, uitproberen, voelen- tot er een woord of zin staat waarvan je ‘onbewust weet’: dit is raak.
Wanneer ik anderen laat verwoorden wat ze hebben ervaren pas ik bijvoorbeeld reflectief schrijven
toe, of een interactief proces van storytelling, of mondelinge overdracht, of een combinatie hiervan.
Stap 4
Bij verbeelden kies ik een beeld dat de nu opgeroepen betekenis versterkt. Als het beeld congruent is
met de onbewust gevoelde betekenis, treedt er ontroering op en een gevoel van schoonheid. Dit is
heel persoonlijk en ik ervaar het als intiem, moeilijk overdraagbaar. Over een beeld kun je niet
discussiëren, is mijn ervaring. Hooguit of het raak is of niet.
Wanneer ik anderen vraag een beeld te kiezen, vraag ik ze ook nooit om hun keuze te beredeneren. Ik
vraag ze alleen om in contact te blijven met hun gevoel en vertel ze dat het vinden van het ‘juiste’
beeld een gevoel van ontroering en schoonheid kan oproepen. Kán, hoeft niet. Een beeld kan ook
zonder dat voor degene die het gekozen heeft toegevoegde waarde hebben. Mijn ervaring is dat zodra
er een beeld gekozen is, men zich sowieso meer en persoonlijker verbindt met de ervaring dan het
geval zou zijn geweest zonder beeld.
Deze opeenvolging van interventies vindt altijd plaats, of ik nu opereer op individueel niveau,
teamniveau of bezig ben met de organisatie als geheel. Bij het 4-facetten-beeldvormingsonderzoek,
dat ik in veel situaties goed kan gebruiken, is de klant voortdurend bezig met verwoorden rondom
beeld en voelen, terwijl de begeleider luistert (en aantekeningen maakt). ‘Luisteren’ naar de
organisatie als geheel krijgt meestal een andere manier vorm dan ‘luisteren’ naar een individu:
bijvoorbeeld een enquête versus bijvoorbeeld een coachingsgesprek. Maar ook bij een enquête maak
ik bij het opstellen van de vragen, als ze over zijnsvraagstukken gaan, mijn hoofd leeg en stel ik mijn
hart open voor mogelijke antwoorden op de vraag ‘wat is de gewenste plek voor deze organisatie’.
Hefboom
Sommige zijnsvraagstukken zijn met mijn aanpak niet te beïnvloeden. Een organisatie kan het
bijvoorbeeld moeten afleggen tegen een veel grotere concurrent, die zich in de buurt vestigt. Of een
afdeling wordt overbodig omdat de organisatie overschakelt naar een ander soort dienstverlening. Of
een team moet krimpen en het met een medewerker minder doen. De relatie wordt dan in feite
opgeheven. De identiteit, de betekenisgeving van de relatie tussen deel en geheel, is met mijn aanpak
daarentegen altijd te beïnvloeden. Hier zit mijn hefboom.
37

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Interventiediepte
Om te kunnen beoordelen op welke manier ik identiteitsvraagstukken het beste kan aanvliegen, deel
ik ze in naar de benodigde interventiediepte. Ik koppel hier de ‘zwaarte’ van het vraagstuk aan. Een
interventie op de betekenislaag is altijd onderin de ‘friteszak’ van Homan, een tweede orde
verandering. Maar daar onderin onderscheid ik dan nog meerdere ‘lagen’. Een ‘licht’ vraagstuk vraagt
om interventies die de betekenisgeving voornamelijk cognitief beïnvloeden, onderop de ladder van
Argyris. Een ‘zwaar’ vraagstuk vraagt om een interventie bovenaan de ladder, waar de betekenis
verbonden is met diepere, onbewuste, emotionele betekenislagen en behoorlijk verdicht kan zijn.
Waarom een indeling? Om de juiste interventiediepte te kunnen kiezen. Het kan ineffectief werken als
voor een licht vraagstuk een grote interventiediepte wordt gekozen. Als ik bijvoorbeeld voor het
vraagstuk “We willen een heldere positionering” de waarden die de Wadvaarders dragen en binden
sinds haar ontstaansgeschiedenis ter discussie ga stellen, terwijl een kleurrijke folder die alles eens
goed uitlegt volstaat, dan wordt de opdrachtgever niet bediend. Andersom, als voor een zwaar
vraagstuk als ‘We liggen niet goed bij de eilander bevolking” een lichte remedie wordt gekozen: nog
eens een vrolijk informatief foldertje uitdelen over Staatsbosbeheer, dan werkt de interventie
averechts. Het achterliggende probleem van eeuwenoud gebrek aan vertrouwen bij de eilander
bevolking in gezag ‘van de wal’ wordt hierdoor nog eens zo groot.
Criteria
Hieronder de criteria voor interventiediepte, met daarbij een opmerking over de daarbij gewenste rol
van de communicatiemanager of change manager (Van Ruler, 2003. Zie bijlage 2).
‘Light’: Het zelfbeeld is helder, de omgeving kent of begrijpt het element nog niet (goed). Remedie:
verbeteren informatieoverdracht, verduidelijken missie en visie, weergeven in woorden en beelden
die de omgeving herkent en begrijpt. De minimale interventiediepte. Hier volstaat een rol van de
communicatiemanager volgens het informatiemodel uit de inauguratierede van Van Ruler.
‘Medium’: Het zelfbeeld is niet helder. Remedie: beelden en oordelen ontlokken aan de omgeving,
teneinde het zelfbeeld te verhelderen. Een individu kan bijvoorbeeld via 360 graden feedback vragen
naar betekenissen als ‘Welke waarde heb ik voor jullie’. Een organisatie kan kwalitatief
beeldvormingonderzoek uitvoeren in zijn omgeving met in essentie dezelfde vraag. Een middeldiepe
interventie: niet alleen cognitieve, maar ook emotionele lagen worden aangesproken. De
communicatiemanager vervult hier volgens het intermediaire model een brugfunctie.
‘Strong’: Het zelfbeeld is maar al te helder, je zou kunnen zeggen dat iemand erg overtuigd is van
zichzelf. Op de een of andere manier is er een mismatch ontstaan met de omgeving: die moet hem
niet meer. Zoals in het geval van Staatsbosbeheer. Of de omgeving vraagt iets dat niet past bij het
zelfbeeld. Zoals in het geval van de ouderenverpleegsters, die volgens nieuw beleid ouderen moeten
leren beter voor zichzelf te zorgen; zijzelf komen meer in een coachende rol. Wat doen zij er dan nog
toe? Hun zingeving, hun intentie ligt immers juist in het verplegen van die ouderen? Ik noem dit
existentiële identiteitsproblemen, want de interactie en de relatie met de omgeving (zoals die was)
dreigt te verdwijnen en daarmee verdwijnt de raison d’être van het element. De aanpak ligt op het
‘sociologische’ vlak. Er moet, in wisselwerking met die omgeving, een her-ijking komen van het
zelfbeeld. Dat hiervoor onbewuste betekenislagen moeten worden aangeboord is waarschijnlijk; het
zelfbeeld heeft zich al zodanig verdicht, dat het niet meer uit zichzelf in beweging komt door reacties
38

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
uit de omgeving. Hierbij past communicatiemanagement volgens het reflectieve model. De
veranderaar zorgt voor reflectie op de legitimatie van het deel in het geheel en ontwerpt een proces
waarin het deel en het geheel samen nieuwe betekenis vinden voor hun relatie.
Op systeemovergangen wordt identiteit geconstrueerd. Daar doen zich identiteitsvraagstukken voor;
vraagstukken die te maken hebben met zingevende inbedding van het element in het grotere geheel, te
zien aan de kwaliteit van de interactie tussen het element en de omgeving. Voorbeelden uit de praktijk.
‘Zwaarte’
identiteitsvraagstuk
‘Light’ We weten zelf
duidelijk waar we
(voor) staan, maar
dat wordt door
onze omgeving
(nog) niet
herkend.
‘Medium’ We weten niet
duidelijk waar we
(voor) staan en
(dus) worden we
niet herkend.
Soort vraagstuk Mogelijke aanpak Kernzin van het vraagstuk
(real live)
Fris missie, visie op (kort
traject)
Vang betekenissen van
betrokkenheid van de
omgeving.
BV via (telefonische)
interviews,
bijeenkomst,
beeldvormingonderzoek.
Koppel die betekenissen
aan missie en visie, geef
ze weer in woorden en
beelden afkomstig uit de
omgeving.
BV via brochure, krant.
Collectieve ambitieontwikkeling,
world café
of andere open space-
achtige sessie om
expliciet gezamenlijk
kernwaarden, missie en
visie te formuleren.
Breng via
beeldvormingonderzoek
overtuigingen, emoties
in kaart die leven in de
omgeving. Betekenissen
stofzuigen.
“We willen een helderdere
positionering “ (Vereniging
Wadvaarders)
Onze thuiszorgdiensten onder
vinden te weinig aftrek”
(Thuiszorg Zuidwest-Frysland)
“Geldschieters moeten
herkennen waarom de
Wierumer Aek herbouwd moet
worden” (Fiskersskip)
“We hebben geen duidelijk
smoel”(Folkshegeskoalle
Schylgeralân)
“Ons communicatieplan leeft
niet” (Politie Fryslân)
“Onze medewerkers verbinden
zich niet met de strategische
doelstellingen”
(woningbouwcorporatie)
“Hoe krijgen we de Friezen
mee om culturele hoofdstad te
willen worden” (Stichting
Fryslân 2018)
39

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
‘Strong’ We weten (heel)
goed waar we
voor staan, en we
worden herkend,
maar we worden
niet geaccepteerd
/ vertrouwd.
(existentieel)
Organiseer ideeënseks in
de omgeving.
Geef terug via artist’s
impression, storytelling.
Achterhaal via
beeldvormingonderzoek
overtuigingen en
diepere onbewuste
betekenislagen in de
omgeving.
Diep via beelden en
woorden onbewuste
betekenislagen op bij
klant.
Whole system in the
room, dialoog opzetten
(DI)
Appreciative Inquiry:
vorm intenties tot meer
(zelf)vertrouwen.
Sociale interventie:
andere ladder ernaast
zetten door
gesprekspartners ‘van
buiten’ uit te nodigen.
Maak een plan voor
nieuw relatievormend
gedrag. Voer het nieuwe
gedrag uit.
“We liggen niet goed bij de
eilander bevolking”
(Staatsbosbeheer)
“We hebben een
imagoprobleem” (Biblioservice
Gelderland)
“Onze afdeling ligt niet goed in
de organisatie” (Waterbedrijf
Groningen)
“Hoe motiveer ik mijn
medewerkers om te werken
met een nieuw systeem”
(Politie Nederland)
“Onze medewerkers moeten
leren dat de cliënt aan het roer
staat” (Ouderenverpleging)
40

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 11.
Werkzame bestanddelen in mijn aanpak
Mijn aanpak is een taak-2-interventie: een dialoog inrichten over hoe we taak 1 uitvoeren. Hieronder
deel ik de interventies die ik graag toepas in naar de dimensies die in mijn aanpak een belangrijke rol
spelen. Hierin is goed mijn talentenschild van p. 6 te herkennen: voelen-dromen-avontuur-scheppen.
Interventies Werkzame bestanddelen
‘Luisteren’ Dialoogvormen
(Telefonisch) Interview
Rondhangen bij de koffiemachine
Enquête
Lezen
‘Voelen’ Afstemmen
Containen
Ontladen
‘Verwoorden’ Artist’s impression
Storytelling
Testimonials
Reflectief schrijven
Gedicht
‘Verbeelden’ Foto’s
Filmpjes op Youtube
Mind map
Werken met kleuren(kaarten)
Autonomieladder
Kernkwadranten
Ruimte scheppen, fysiek en in het hoofd
Oprechte belangstelling voor ‘wie ben jij’. ‘Wat
is hier echt aan de hand’.
Aanwezig zijn
Eigen ego en oordeel afdempen
Vertrouwen
‘Rapport’
Concentratie
Avontuur
Lichte trance
Het onbewuste
Dromen
Zelf niet ‘ergens mee zitten’ op dat moment
Emoties resoneren
Spiritueel bewustzijn
Soepele pen, taalgevoel
Verbaal vermogen
Grote woordenschat
Structuur aanbrengen
Stijldimensies
Metaforen
Motieven uit het collectieve onbewuste
Esthetisch bewustzijn
Structuur
Gevoelsmatige logica
Interventies die ik ook graag gebruik en die met meerdere of alle dimensies te maken hebben zijn:
4-facetten-beeldvormingonderzoek: alle 4 de dimensies.
Large Scale Interventions of open space-bijeenkomsten: alle 4 de dimensies.
Systemisch werk in de ruimte: alignementoefening, 3 waarnemingsposities,
Luisteren-Samenvatten-Doorvragen-wandeling, socratische wandeling
Werken met kernkwaliteiten
Coachingsmatrix
Feedback geven en andere gesprekstechnieken
41

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Wat is er werkzaam aan de bestanddelen uit mijn talentenschild?
Voelen is een kwaliteit die emotioneel scherpzinnig maakt, zodat bewuste en onbewuste emoties
kunnen worden opgepikt. Zodat er in je ‘resoneert wat ertoe doet’. Dat is werkzaam voor mezelf als
begeleider van processen, maar als ik het overdraag maakt het ook dat mijn klanten effectiever vorm
kunnen geven aan hun relaties.
Dromen is een kwaliteit die beelden verschaft over ‘waar het naar toe gaat’. Het is contact maken met
(collectief) onbewuste kennis over heelheid, over ‘wat zich wil manifesteren’. Door Jaworski en
Scharmer ook wel aangeduid met het woord ‘presence’. (Jaworski, 2000); (Scharmer, 2010). In mijn
interventies stimuleer ik dromen, o.a. door te werken met beeld.
Avontuur is een kwaliteit waardoor iemand (mijn klant, ikzelf) de veilige vertrouwde kust durft te
verlaten om koers te zetten naar het onbekende en dat leuk te vinden. Onzekerheid, chaos,
onduidelijkheid ervaren als een avontuur waaraan je je kunt overgeven maakt dat de beperkende
werking van angst wordt ingedamd. Dit schept ruimte voor ‘emergence’ (Homan) van nieuwe
betekenis, nieuwe relatie, verandering. Dit is belangrijk, want nieuwe betekenis dient zich aan als een
kleine, tere kiem die gemakkelijk vertrapt wordt onder zware zekerheden. Omdat ik zelf talent heb
voor avontuur, ben ik in staat mijn klant te enthousiasmeren om aan boord te stappen en mee te gaan
op reis, nieuwsgierig te zijn en een aanvaardende, open houding te hebben tegenover wat er uit komt.
Scheppen is een kwaliteit waarmee ik de reis ook weer afbaken, waardoor het een avontuur blijft en
het geen overlevingstocht wordt. Vrij spelen op het schoolplein is heerlijk, maar gebeurt pas wanneer
er ook een veilig hek staat om dat schoolplein (metafoor is van Eric van de Loo, zeevaartschool 1).
Geen inhoud bestaat zonder vorm. Voor een large scale intervention gaat de meeste tijd zitten in het
minutieus inrichten van de kaders (tijd, ruimte, wie praat met wie, etc.) waarbinnen de vrije interactie
kan plaatsvinden. Een draaiboek voor een training, een offerte, een hand out, een gesprek, een
powerpoint: ik doe mijn best ze helder te structureren. Dat geeft de nodigde houvast. Door na te
denken over randvoorwaarden en criteria kan ik het proces van gezamenlijke identiteitsvorming goed
ontwerpen en faciliteren.
Wat is er zo werkzaam aan het onbewuste?
Het onbewuste stuurt voor 90 % ons gedrag, het zorgt er op een elementaire manier voor dat we
gezond blijven. Het onbewuste:
- Slaat herinneringen op, ordent herinneringen
- Is het domein van emoties
- Kan geen ontkenningen vasthouden
- Onderdrukt herinneringen met onopgeloste negatieve emotie(s)
- Presenteert onderdrukte herinneringen voor ‘rationalisatie’(om emoties los te laten)
- Houdt onderdrukte emoties onderdrukt ter bescherming
- (Be)stuurt het lichaam (heeft een blauwdruk van het lichaam nu, en van perfecte gezondheid)
- Controleert en behoudt alle waarnemingen (normaal en telepatisch)
- Stuurt aan op ‘heel zijn’.
Anthony Robbins (Robbins, 2004)
42

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 12.
Mijn opvatting over organiseren
Structuur en proces zijn even belangrijk. Het verdelen van arbeid en het coördineren is de basis
waarop een organisatie zich kan ontwikkelen. Zij vormen het hek om het schoolplein; pas dan kan er
vrij gespeeld worden. Zij vormen de structuur waarbinnen de processen zich kunnen voltrekken.
Verdelen van arbeid en coördineren zijn gebaat bij expliciete hiërarchische lijnen, die niet alleen
gezamenlijk van afspraken worden voorzien maar ook gezamenlijk van betekenis worden voorzien.
Lean thinking biedt handvatten voor samenwerken binnen en tussen organisaties zodanig dat
verspilling en energie worden teruggedrongen, maar het belangrijkste is: schep waarde voor de klant.
De klant vormt de bestaansgrond van de onderneming. Dit is de drijvende en zingevende kracht die
mensen en afdelingen binnen organisaties samenbindt. De waarde voor de klant… dichter bij identiteit
kun je bijna niet komen. Dit is tevens de enige manier om te overleven. Ook doordat organisaties gaan
samenwerken in een keten en daardoor samen meer waarde creëren voor de klant.
Mijn opvatting over mensen in organisaties
In het idee van de lerende organisatie zijn het de kennis en vaardigheden van de medewerkers die de
vernieuwing en ontwikkeling van een organisatie dragen en die de toekomst inleiden (Bekman, 2001,
p. 56.) Analoog daaraan denk ik dat het het zelfbewustzijn van de medewerker is en zijn intrinsieke
motivatie om van waarde te willen zijn voor de klant, die organisaties naar meer zelfbewustzijn
brengen, een helderder identiteit en krachtigere positie in markt en maatschappij.
Ik ga en ging zelfs zover dat ik de identiteit van een organisatie uitdruk in de woorden en beelden van
de klant. Oftewel op de homepage van een zzp-er nam ik citaten op van zijn 3 belangrijkste klanten,
die ik had geïnterviewd over ‘wat heb jij aan deze zzper’.
Een organisatie is een levend organisme (Geus, 1997) omdat een organisatie een gemeenschap is van
mensen met een uniek netwerk van betrekkingen en interacties. Dit is de verbinding van de
organisatie met haar omgeving en met haar bronnen: klanten, leveranciers, medewerkers,
kapitaalverschaffers.
Volgens Bekman streven organisaties nog steeds naar een alles omvattend verhaal vanuit de top dat
de gemeenschap een identiteit, een herkenbare maatschappelijke rol en een bindend kader geeft voor
haar acties en optreden zowel naar binnen als naar buiten de organisatie. “Pas als managers en
medewerkers beleven dat ze deel uitmaken van een groter geheel en als het ertoe doet hoe ieder
individu in dat grotere geheel zijn bijdrage kan leveren, niet alleen in de operaties maar ook in de
ontwikkeling, pas dan ontstaat gezonde binding” (p.78). Overigens een ethisch/moreel standpunt,
want wat is ‘gezond’. Ik houd het bij ‘binding’.
Het hele systeem beetpakken
In bijlage 1. beschrijf ik gedetailleerd hoe ik op drie recursieniveaus in de organisatie
identiteitsvraagstukken begeleid, die gaan over de relatie tussen het deel en het geheel. Voorbeelden
zijn: een individu dat haar ei niet kwijt kan in het team, een team dat het vertrouwen van de
organisatie kwijt is, een organisatie met een imago dat klanten niet meer herkennen.
43

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Maar hoe kan ik nu de belofte waarmaken, die ik op de voorkant van dit werkstuk heb benoemd? ‘Een
goed verhaal, stabiele keuzes. Identiteit. ‘Deze notitie gaat over hoe organisaties het verhaal over hun
identiteit scherp kunnen stellen zodat ze aantrekkelijker kunnen zijn, effectiever zijn en stabielere
keuzes maken.’ Terugredenerend: als ik beloof dat ik organisaties naar buiten toe een helder en
aantrekkelijk verhaal hebben, dat intern op alle lagen klopt, hoe pak ik dat dan aan? Hoe kunnen door
de organisatie heen de niveaus uitgelijnd worden? Hoe komen medewerkers door de organisatie heen
tot één verhaal, zelforganiserend, zonder dat het opgelegd is? Een verhaal dat hun eigen verhaal is?
Ik heb een troef. Mensen halen hun zingeving uit iets betekenen voor de ander, in dit geval voor de
klant. Aanname: op alle niveaus is het verhaal voor de klant de intentie waar ze voor gaan.
Mijn ideale opdracht zou zijn dat ik de vrije hand krijg om te doen wat nodig is. Dan zou ik het
volgende kunnen doen.
Ik zou in de formele en de informele organisatie geduldig kunnen onderzoeken hoe er betekenis wordt
gegeven aan klantwaarde en klantgerichtheid: praten met hoofd HRM, kijken hoe ‘klantgerichtheid’ is
belegd in de processen van personele arbeidsvoorwaarden, in de
belonings- en beoordelingssystematiek. Steekproefsgewijs
gesprekjes houden met teamleiders om erachter te komen of er
tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken wordt gepraat
over klantgerichtheid en klantwaarde. Bedrijfsblad lezen om te
kijken hoe er officieel over klanten wordt gesproken. In de
wandelgangen gesprekjes houden over de klant, proeven hoe
praten over de klant in de informele cultuur is verweven. Bij
individuele vraagstukken die te maken hebben met ‘mijn bijdrage
aan het team’ onderzoeken of de ‘bijdrage aan de klant’ daar een
component van is, in het bewustzijn van deze medewerker. En of
hij zijn probleem kan of wil herdefiniëren in een ‘bijdrage aan de
klant’. Ik zou verhalen kunnen gaan vangen over individuele
interactie met de klant, en kijken of er een lekker ‘doorvertelbaar
● ● ●
Mijn focus is gericht op de
medewerkers, omdat die een
verhaal maken over
dienstverlening aan de klant dat
vaak beter klopt dan het verhaal
in de bestuurskamers, dat vaak
gericht is op de eigen
beloningsstructuren
Doede Keuning
● ● ●
verhaal’ tussen zit. Ik zou met die klant gaan praten, om van hem te horen hoe de relatie met de
organisatie is. ‘Leaving the veranda’ (Homan, laatste zeevaartschool).
Maar er is een snellere manier om de gedeelde werkelijkheid te leren kennen. Als het goed is, is
omgaan met de klant verweven in het construct, dat onbewust is geworden. Het construct van ‘Wij
weten hoe het hier hoort, wat we voor klanten willen betekenen en hoe we met klanten omgaan’. Als
het goed is, is er ergens een kerngroep (formeel/informeel) die de hoeder is van dit construct. Het
verhaal van deze kerngroep is het meest ‘waar’. Als ik slim ben, zoek ik uit wie deel uitmaken van deze
kerngroep als het gaat om het construct ‘iets voor de klant betekenen’. Dit zijn vast mensen die nauw
samenwerken met de klant. Ik neem aan dat de betekenissen die hier gemaakt worden, een indicatie
zijn voor betekenissen die ik elders in de organisatie zal aantreffen. Ik ontlok aan deze kerngroep
informeel een veel betekenende case story. Misschien wel twee: een van hoe het niet moet, en een
van hoe het wel moet.
44

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Verder ga ik ervan uit dat er in de organisatie een emotionele behoefte is aan een gedeeld verhaal.
Zoals een zwerm spreeuwen zonder opdracht gezamenlijk één kant op bewegen, zo kan een
menselijke zwerm dat ook. En wil dat ook, volgens Homan, want mensen stemmen voortdurend hun
betekenissen op elkaar af om samen in één betekeniswolk te kunnen functioneren. Hoewel de
organisatie door alle individuele belangen voortdurend polyvocaliteit zal laten zien, zijn er af en toe
wel verhalen die organisatiebreed worden overgenomen. Zeker als men er het eigen belang aan kan
koppelen.
Het toeval organiseren
Stel nu eens dat het oerverhaal dat in het construct aanwezig is over ‘van betekenis zijn voor de klant’
toevallig op informele wijze zou worden verspreid. Door ‘fanning’, en door de juiste personen te
kiezen (‘de plakfactor’). Stel nu eens dat de regimebewakers dit verhaal zouden versterken door er de
schijnwerpers op te zetten. Dat doen ze graag, want macht zoekt de kern. Macht gebruikt het verhaal
dat er voor veel mensen toe doet. Dat deed Hitler, en dat doen politici in het algemeen. Stel nu eens
dat dit tot gevolg heeft dat individuele intenties en intenties van teams hier na verloop van tijd mee
blijken overeen te stemmen. Met andere woorden, het eigen authentieke verhaal, waarin de eigen
belangen, ervaringen en behoeften in zijn verwerkt, krijgt
herkenbare kenmerken van het oerverhaal omdat mensen de
betekenisvolle details overnemen (mimicri).
Stel nu eens dat de PR-afdeling gevoelige antennes heeft en de
herkenbare kenmerken oppikt. En hier dan niet mee ‘aan de haal’
gaat en er een groots en meeslepend verhaal van maakt dat
niemand gelooft, maar er heel integer en authentiek af en toe een
verhaaltje van in het bedrijfsblad plaatst. Klein, maar wel
regelmatig. Of stel dat iemand een blog op de intranetsite begint
over ‘klanten… wat moet je ermee.’ Als een holding environment.
Stel dat de verhalen tot dan toe nog vooral in het schaduwsysteem
zitten, maar dat er dan er een ‘focal event’ plaatsvindt, waardoor
● ● ●
De mooiste veranderingen
ontstaan omdat mensen hun werk
goed willen doen: treinen op tijd
laten rijden (NS), mensen
beschermen en boeven vangen
(politie)
Thijs Homan
● ● ●
de gemeenschappelijke kenmerken van de informele verhalen ineens de status van het formele
verhaal vormen, en dit dragend wordt voor de organisatie: de voorzitter van bestuur begint zijn
aandeelhoudersvergadering ermee, de schoonmaker vertelt het thuis ’s avonds bij het eten. Een vorm
van histerasis.
Stel… dat ik het toeval deze kant op kan laten vallen, geholpen door de chaostheorie, hoe moet het
dan verder? Hoe blijft het verhaal fris, of onder welke condities blijft de organisatie zo’n gedeeld
verhaal produceren?
Ik denk door processen in te richten waarin de ontwikkeling van de identiteit van de organisatie in
voortdurende afstemming en betekenisgeving plaatsvindt met klanten, partners, stakeholders.
Processen waarin deze dialoog, en de reflectie daarop, tot stand komt. Dit klinkt nog heel abstract, en
ik zou op dit moment nog niet weten hoe ik dat voor elkaar zou moeten krijgen.
45

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 13.
Waar draagt dit alles toe bij
Wat kan ik beïnvloeden, Focus Waar draagt dit aan bij
Waar zit de hefboom
De betekenisgeving
rondom identiteit,
intenties. Waar het
individu, het team, de
organisatie uiteindelijk
toe op aarde is.
Interventies met taal en
beeld
Helder profiel,
Mentaal én gevoelsmatig
aansluiting houden op
klanten, sterke cultuur,
beter samenwerken,
(Zelf)vertrouwen
Betekenisgeving van identiteit, ‘waar ben ik van’, draagt onontkoombaar bij aan veranderen van
gedrag. En is dus een krachtige hefboom voor en in veranderprocessen.
In organisaties grijp ik in op drie niveaus (Bekman, 2001, p. 64).
1. Bij de managementprocessen: het proces van informeren en het proces van communiceren
(beeldvorming, oordeelvorming).
2. Bij de expertprocessen: het proces van personele arbeidsvoorwaarden (samenwerken,
leidinggeven)
3. In het primaire proces: ontwikkelen-produceren-vermarkten (door de beeldvorming van
klanten te onderzoeken en te beïnvloeden)
46

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Beredeneren waarom het werkt (Root definition)
Hieronder zet ik een redenering op waarom ik denk dat wat ik inzet de organisatie vooruit helpt.
Ik doe P…. om… Q te bereiken met …. R als resultaat
Ik luister naar irrationele betekenissen in verhalen van mensen en verwoord ze, verbeeld ze,
spiegel ze (P)
Om te bereiken dat mensen zich gaan gedragen naar hoe ze in hun hart wel weten dat nodig is. (Q)
Met als resultaat dat op elk niveau in de organisatie de bijdrage aan de klant helder wordt. (R)
Ik zorg dat op elk niveau de bijdrage aan de klant helder wordt (P)
Om te bereiken dat mensen uitvinden hoe ze beter kunnen samenwerken (Q)
Met als resultaat dat er intern herkenbaar vanuit één verhaal wordt gehandeld. (R)
Ik zorg dat er intern herkenbaar vanuit één verhaal wordt gehandeld (P)
Om te bereiken dat het organisatiegedrag voorspelbaar en betrouwbaar wordt (Q)
Met als resultaat dat het verhaal naar buiten toe aantrekkelijk is en klopt (R)
Ik zorg dat het verhaal naar buiten toe aantrekkelijk is en klopt (P)
Om te bereiken dat klanten, aandeelhouders en partners graag zaken willen doen (Q)
Met als resultaten meer omzet, marktaandeel en een stevige positie in de samenleving. (R)
47

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoofdstuk 14.
Wat heb ik geleerd, hoe ga ik verder
Het afgelopen jaar heb ik als adviseur een enorme stap gezet in mijn ontwikkeling. Om te beginnen
ben ik anders naar mezelf gaan kijken als adviseur; ik ben me bewust geworden van mijn eigen
bijzondere sterke punten en van wat ik ‘onbewust bekwaam’ goed deed. Ik ben gaan zien hoe
interventies waar ik meende goed aan te doen, soms een averechts effect hadden. Ik zie nu veel meer
mogelijkheden om te interveniëren terwijl ik ondertussen minder ‘doe’. Ik sta fundamenteel anders
ten opzichte van de klant, doordat ik hem of haar niet meer gelukkig wil maken, wil redden, iets wil
leren, wil verbeteren. Ik sta nu naast mijn klant en kijk of ik van dienst kan zijn bij zijn of haar
veranderproces, zonder daar zelf belangen in te hebben of te sturen. Ik ga ervan uit dat ik van
betekenis ben en ik zet mijn vak, communicatie, nu anders in: niet meer om boodschappen uit te
rollen, maar om betekenisprocessen te faciliteren. Ik kijk klein en praktisch naar wat er gebeurt,
reflecteer voortdurend op keuzes en leer met volle teugen. Vooral ook van en samen met mijn klant.
Anders naar mezelf gaan kijken als adviseur
Toen ik vorig jaar begon aan de opleiding ‘In de Wind’ stond ik in de “calimerostand”. Ik voelde me
niet op m’n plek, niet kundig, niet gekend, was bang om mijn mening aan anderen op te dringen en
deed erg mijn best om bewust waarde toe te voegen.
De competenties ‘voelen’ en ‘beschouwen’ (leerstijlen Kolb) zijn bij mij sterk ontwikkeld; ik zoek
zekerheid en inzicht in het begrijpen van de grote lijn, het grote geheel. Mijn strategisch inzicht is
goed, ik weet in intakes met klanten prima de essentie te verwoorden en bouw zo vaak snel
vertrouwen op. Doordat ik gevoelige antennes heb voor emoties en belangen, de ‘onderstroom’, en
doordat ik dit goed kan verwoorden, stel ik vaak rake diagnoses. Wat frustratie wekte, was dat ik goed
zag en voelde wat er in een organisatie speelde als het gaat om abstracte concepten als identiteit,
imago en positionering of alignement. Ik zag ook dat er iets mankeerde aan de aansluiting van het
beleid op de vloer en de doorvertaling van concepten naar concreet gedrag. Maar ik had geen
repertoire om hier gericht op te interveniëren. Ik zag dat de groepsdynamische, psychologische
dynamiek een veel grotere rol speelde bij het ontstaan van ‘weerstand’ dan de inhoud op zichzelf. Ik
zag dat het sociale weefsel werd gesponnen met gebruikmaking van de inhoud, bijvoorbeeld tijdens
vergaderingen. Maar dat het vaak niet om de inhoud ging.
Als communicatieadviseur stapte ik voorheen onbewust bekwaam in de rivier van betekenisgeving
door slim te goochelen met inhoud, woorden, beelden; ik schreef communicatieplannen, ik
beïnvloedde en hielp beïnvloeden met behulp van tekst, taal en beeld in folders, nieuwsbrieven,
websites. Voor een interview koos ik bewust iemand die een bepaalde mening vertegenwoordigde,
waarmee ik - zo zie ik nu - de schijnwerper op een bepaald betekeniseiland richtte. Ik zette er soms in
een creatieve bui een contrasterende mening naast, om een ‘spannende’ nieuwsbrief te maken.
Daarmee maakte ik, weet ik nu, de inhoudelijke closure mogelijk wat losser waardoor verandering
kans krijgt. Vaker koos ik inhoud voor nieuwsbrieven of artikelen zo, dat de sociale en inhoudelijke
closure juist groter werd. Ik bevestigde daarmee de bestaande constellaties en regels uit het officiële
discours, in opdracht van het management. Met het vier-facetten-beeldvormingonderzoek had ik een
interventie ontwikkeld die prettig behulpzaam was bij het beïnvloeden van overtuigingen in de
48

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
gewenste richting. Ik gebruikte het, in opdracht van het management, om ‘alle neuzen dezelfde kant
op te krijgen’. Voor mezelf rechtvaardigde ik dit doordat ik dacht dat het hielp om meer ‘binding’ in de
organisatie te krijgen. Dat was voor mij een vaag en gewenst doel op zichzelf. Ik zie nu dat ik daarmee
gewenste verandering in een aantal gevallen wellicht juist heb helpen tegenhouden.
Wanneer ik als kop van een artikel een bepaalde zinsnede koos, framede ik de inhoud, besef ik nu, en
daarmee stuurde ik de betekenisgeving van de lezers. Het kan niet anders dan dat ik daar ook
weerstand mee gewekt heb. Ik koos bewust voor een bepaalde volgorde en verspreiding van
informatie, waarmee ik het ontstaan van nieuwe betekeniseilanden top-down stimuleerde. Ik oefende
onbewust bekwaam macht uit met communicatie. Soms zette ik intuïtief acties op touw waarmee ik
communicatie horizontaal of diagonaal door de organisatie heen faciliteerde, bijvoorbeeld met open
space-bijeenkomsten, of bottom-up door een ingezonden brieven-rubriek in de nieuwsbrief aan te
brengen. Maar dit voelde eigenlijk in toenemende mate alsof ik dit deed vanuit een soort
‘underground’-positie: niet in opdracht van het management. Ik kon niet goed uitleggen waarom dit
nou moest. Ik maakte ermee zichtbaar en voelbaar wat er op dat moment werkelijk speelde, en de
effecten ervan onttrokken zich vervolgens weer aan mijn waarneming, verdampten. Het voelde als een
druppel op een gloeiende plaat. Dat was frustrerend. Ik wist niet hoe te contracteren, had het gevoel
dat ik maar wat deed, en dat was ook zo. Wat ik werkelijk wilde, weet ik nu, was mensen toerusten om
zelf meer gebruik te maken van de invloed die ze hebben op betekenisgeving in de organisatie. Maar
ik wist niet hoe en dat maakte me onzeker.
Als adviseur had ik continu mijn antennes uitstaan naar wat een klant nodig zou kunnen hebben, en
daar droeg ik dan ijverig en als een vakkundige expert ‘dé’ oplossing voor aan. Ik was een expert in
‘aansluiten’. Ik bereidde gesprekken en workshops extreem goed voor en had als intentie dat ik de
klant iets leerde over communicatie of iets opleverde waarmee hij kon communiceren. Ik luisterde
naar de klant om te kunnen duiden en verwoorden, met andere woorden om er mijn eigen frame op
te plakken en dat terug te geven (zie ik nu). Ik dacht daar goed aan te doen.
Kortom, de interventies die ik bedacht boden niet echt soelaas voor de aansluitingsproblemen die ik
zag en voelde, tussen top en vloer, tussen afdelingen onderling, tussen organisaties en hun klanten. Ik
beschikte volgens mijn overtuigingen niet over relevante inzichten waardoor ik concrete voorstellen
kon maken voor interventies die wél soelaas zouden kunnen bieden. Zo miste ik de aansluiting op de
klant. Volgens mijn eigen nieuwe criteria was ik een ‘medium’ zwaar geval, zie vorig hoofdstuk: ik wist
niet duidelijk waar ik (voor) stond en (dus) werd ik als adviseur niet herkend. Zo was de situatie in
december 2009.
Het afgelopen jaar ben ik gaan zien dat wat ik heel goed kan, waardevol is voor een adviseur. Goed
kunnen luisteren, voelen, verwoorden en verbeelden en contact hebben met de onbewuste
‘onderstroom’ was voor mij zo vanzelfsprekend als ademhalen. Ik besefte niet dat anderen dat soms
minder goed kunnen en het was mijn aanname dat het er bij het ‘echte’ advieswerk niet toe deed om
dit goed te kunnen. Ik dacht dat het daarbij op de juiste cognitieve modellen aankwam, die ik niet
kende. Daarom dacht en sprak ik in grote, vage bewoordingen over problemen en oplossingen- om te
verbloemen dat ik het helemaal niet wist. Ik heb nu geleerd om problemen en oplossingen klein te
maken door ze nuchter op gedragsniveau te beschouwen. De brillen van onder andere Homan, van de
49

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Loo, Argyris en Bekman bieden me nu referentiekaders waarin ik het gedrag dat ik waarneem kan
plaatsen.
Toen ik aan de opleiding begon verwachtte ik een ‘echte’ adviseur te worden door een mand vol
interventies aangereikt te krijgen waarmee ik mijn klant ertoe kon brengen om mij
cultuurveranderingtrajecten, empowerment-trajecten enz. te laten leiden. Ik heb inderdaad boeken
en artikelen aangereikt gekregen waarin voor dit doel bruikbare interventies te vinden zijn. Maar
vooral heb ik geleerd een probleem bij de klant te laten. Ik heb geleerd dat het juist mijn eigen,
gedurende bijna vijftig jaar gegroeide, unieke competenties zijn waardoor ik de klant van dienst kan
zijn bij het vinden van zijn eigen oplossing. Ik heb geleerd hoe ik die competenties kan en wil inzetten
om situaties in veranderkundig opzicht te beoordelen en deskundig, al reflecterend, te interveniëren.
Ik ben aan het leren hoe ik die competenties niet meer wil inzetten. Een prachtig inzicht vind ik dat het
de taak is van een organisatieadviseur om denkruimte scheppen, met zichzelf als instrument.
Hoe dit uitwerkt
Als ondernemer ben ik nog steeds op mijn plek bij vraagstukken die gaan over positionering, imago,
motivatie of draagvlak en nog steeds zet ik daarbij met veel plezier mijn ervaring met beeldvorming,
taal en verhaal in. Maar ik pak ze nu anders aan. Voorheen ging ik, bijvoorbeeld bij een vraagstuk als
‘We hebben geen duidelijk smoel’, mee met de oplossing van de klant: maak een nieuwe folder. Nu
vraag ik eerst of de klant intern helderheid heeft over waar hij voor staat, en of men het daar intern
over eens is. Ik beoordeel welke interventiediepte nodig is en pas mijn aanbod daarop aan. Ik schep
ruimte voor ontwikkeling door interventies aan te bieden variërend van strategie-ontwikkeling met
MT’s, coachen van de afdeling communicatie naar strategisch niveau tot een large scale interventie
over missie en visie. Mijn propositie is nu niet meer: ‘Ik help u aan een beter imago’, maar: ‘Als u met
mij werkt, helpt u zichzelf aan een beter imago’(met dank aan Charles Engelen).
Als vakvrouw kom ik nu in een andere rol terecht dan een jaar geleden. Ik wilde toen al niet meer als
expert, ‘u vraagt en wij draaien’, met kant-en-klare communicatieoplossingen komen; ik voelde me
niet thuis bij een regievoering vanuit het objectivistische perspectief, vanuit een dominantiestrategie.
Maar ik wist niet hoe ik daar uit moest komen. Nu heb ik taal gevonden voor hoe ik denken en handel:
voornamelijk vanuit het sociaal-constructionisme, waar een subjectivistische kijk veel beter bij past. Ik
positioneer me nu meer als de sparring partner van de klant, die het zelf ook niet precies weet. Maar
die wel goeie vragen stelt en weet hoe ze de klant een andere kijk op het vraagstuk kan laten
organiseren, zodat hij zichzelf kan helpen. Mijn deskundigheid zit er nu meer in dat ik het herken
wanneer de klant zijn eigen probleem en oplossing vast heeft gezet. Ik herken cognitieve en sociale
closures. Ik schep met behulp van het vier-facetten-beeldvormingonderzoek, storytelling en andere
taal- en beeldinterventies ruimte voor de klant. De interventies reiken hem handvatten aan om voor
zichzelf play-situaties te creëren zodat verandering vanuit een onverwachte hoek kan ontstaan.
Als leider ben ik aan het leren om meer het risico te durven nemen om afgewezen te worden. Ik luister
nog steeds goed, maar ik positioneer me steeds vaker. Daarmee stel ik me bloot aan kritiek en
tegenspel. Ik beweeg minder mee, houd mijn eigen positie. Ik merk dat ik anderen daarmee houvast
bied, ze komen me steeds vaker om raad vragen. Een mooie paradox: door zelf meer ruimte te nemen,
geef ik anderen als het ware ook ‘toestemming’ meer ruimte te nemen.
50

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Persoonlijk ben ik aan het leren om mezelf niet steeds te bewijzen. De klant en het vraagstuk met rust
tegemoet te treden, en ruimte te laten voor wat zich in die rust ontvouwt. Het lijkt nu al of de klant of
de zakenpartner dan makkelijk en ontspannen met me omgaat. In ieder geval word ik er zelf
ontspannen van. Ik kan nu situaties ingaan met het vaste voornemen NIET van waarde te zijn. Dat
lukt met vallen en opstaan. Door het als een ‘tegeltje’ bij me te hebben, als een steentje in mijn zak.
Het blijkt dat de klant of de zakenpartner dan makkelijk en ontspannen met me omgaat.
Voorbeelden begin december 2010
Voorbeeld 1
Als adviseur bij een provinciale stichting is het voor mij (en voor andere teamleden) al maanden niet
duidelijk wat onze bijdrage zou kunnen zijn. Er is nog geen uitgekristalliseerde visie, er wordt niet
gestuurd. Taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn nog onduidelijk. Ik merk dat
de andere teamleden daar behoorlijk onzeker van worden. Ik merk dat ikzelf er ontspannen in zit. Ik
draag bij naar het inzicht dat er vandaag is, weet niet of het een wezenlijke bijdrage is, doe af en toe
een voorstel voor taak of rol. Voor nu is dit er wat er voor de schop ligt, en morgen zien we wel
verder. Ik acteer naar bevind van zaken. Ik ben daar nu ontspannen in en mijn collega’s zeggen dat
ze mij ervaren als een baken in zee.
Voorbeeld 2
Wanneer een klant mij een dag vraagt om van MT en HRM schriftelijke vaardigheden bij te komen
spijkeren ten behoeve van het bedrijfsblad dan doe ik dat, zonder al te zware voorbereiding: ik
neem wel taalvaardigheidoefeningen mee, maar verder ben ik vooral benieuwd wat er zoal speelt.
Vooraf geef ik alleen als opdracht dat de deelnemers een ‘slecht’ en een ‘goed’ stuk meenemen uit
hun eigen bedrijfsblad. Vervolgens faciliteer ik hier dialogen over en blijken ze het vooral over het
doorvertalen van strategische keuzes te willen hebben. Af en toe geef ik een kapstok om die
dialogen goed te kunnen voeren, teken een ijsberg op hun whiteboard om de hoeveelheid
informele communicatie in de organisatie te laten zien, en laat ze hun eigen aannames illustreren
en ervaren met tekstschrijfoefeningen voor hun bedrijfsblad. Om er dan weer verder over in
gesprek te gaan. Mijn vakvrouwschap zit er in dat ik goed inschat wanneer welke oefening goed
getimed is, dat ik aanvoel waar energie en tegenstelling zit, hen vragen stel waardoor ze het met
elkaar oneens worden, bewust onbekwaam worden en eager worden om te leren. Aan het eind van
een dag hard werken hebben ze tot hun eigen verrassing een communicatiestrategie opgezet die
hen keuzes helpt maken, waardoor ze voortaan helderder stukken kunnen schrijven en veel beter
kunnen bepalen of iets zich wel of niet leent voor een stukje in een bedrijfsblad.
Voorbeeld 3
Nog steeds ben ik goed in aansluiten als gespreksstijl, wanneer het functioneel is. Bijvoorbeeld om
snel vertrouwen op te bouwen. Zo switch ik in mijn huidige werk moeiteloos naar Fries en de juiste
intonatie en lichaamhouding, als ik te maken heb met een drager van het traditionele Friese
gedachtegoed (regimebewaker). Daarnaast experimenteer ik nu met energie ontwikkelen en
profileren. Ik doe voorstellen per mail, bedenk een aanpak, bied tegenspel in (mail) discussies.
Anderen krijgen een helderder beeld van wat ze aan me hebben.
51

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hoe ga ik verder
Ik herken steeds beter wanneer ik collega’s of opdrachtgevers van mij vervreemd door mijn bevlogen
betogen over wat goed voor hen zou zijn. Ik laat los wat ik voor hen wil betekenen en begin (nu pas)
echt te luisteren naar wat ze nodig hebben. Daardoor gaan ze me aantrekkelijker vinden. Af en toe kan
ik al reageren tijdens de actie. Mijn tegenwoordigheid van geest is toegenomen en wil ik nog steeds
groter laten worden. Zo ontwikkel ik mezelf als instrument. Ik voel me niet meer klein, en ga actief op
zoek naar uitdagingen die met identiteit te maken hebben, zonder dat ik de uitkomst weet.
Anno 2011 zie ik dat er veel meer aandacht komt voor de ‘onderwaterwereld’. In (overheids)
organisaties begint hier en daar het besef door te dringen dat er winst te behalen is wanneer men hier
aandacht voor heeft, bijvoorbeeld als het gaat om communicatie en werkverdeling, interactie met de
klant, imago, samenwerking, teamontwikkeling etc.. Laat ik daar nu goede antennes voor hebben en
een mooi repertoire voor hebben. Een goede adviseur zie ik bij zulke vraagstukken vooral vanuit het
sociaal-constructionistische perspectief denken en handelen, waarbij ze ervan uitgaat dat veranderen
in essentie een proces van betekenisgeving is.
Zelf ben ik geneigd bij zulke situaties voor een subjectief perspectief te kiezen, in de rol van
procesadviseur, bijvoorbeeld wanneer een organisatie op verkenning gaat naar mogelijkheden om de
eigen identiteit te verhelderen. Dan ben ik de partner die meeloopt, voorstellen voor bijeenkomsten
doet, meekijkt en vragen stelt. Om de klant echt verantwoordelijk te laten zijn en blijven voor zijn
eigen betekenisvorming zet ik ook modernistische bagage in tijdens gesprekken, waarbij ik de
deconstructie van zijn werkelijkheid stimuleer door goed te luisteren naar woordgebruik en daar
vragen over te stellen, ladders van Argyris te herkennen en double-loop learning te stimuleren. Dit wil
ik verder ontwikkelen. Ik ben alert geworden op collusie: in de betekenisvorming van de klant
meelopen. Wanneer er sprake is van mogelijke conflictsituaties kies ik een meer regulerende,
multisystemische kijk en aanpak. Ik ben er namelijk van overtuigd dat het systeem zichzelf bezig is te
helen wanneer een conflict zich aandient, en dit dan maar beter ook kan plaatsvinden- liefst met zo
weinig mogelijk schade. Is er sprake van een kennisvraag, bijvoorbeeld: hoe zou je de persstrategie
aan moeten pakken wanneer je de bevolking van heel Friesland wil bereiken, dan gedraag ik me graag
als expert en ben ik heel wel bereid om een geplande verandering door te helpen voeren.
Ik hoef een ander niet zo nodig bij z’n ‘goud’ te brengen. Zijn probleem is van hem, en zijn oplossing
ook. Die wil ik niet op mijn schouders nemen. Bovendien: wie ben ik om te bepalen wat zijn ‘goud’ is?
Goed aanvoelen is mooi, maar teveel aanvoelen is belastend voor de klant en mij. De ‘empathic wall’ is
gezonder: niet doorvragen op wat er achter het probleem zit: daarmee werk ik de klant alleen maar
dieper in zijn ‘groef’. Het niet willen oplossen. De emoties niet overnemen.
‘Ruimte’, zowel bij de klant als bij mij, manifesteert zich voortaan door soepel te switchen tussen
sturen op inhoud, op proces of op relaties. Ik merk dat ik onafhankelijker sta tegenover zakenpartners
of klanten, en daardoor vrijer kan acteren. Ik treed steeds ontspannener als maatje de klant
tegemoet, waarbij ik samen met hem of haar inschat wanneer welke interventie met welke diepte
nodig is om tegemoet te komen aan zijn behoefte of om een gewenst resultaat te bereiken. Ik ben een
specialist in beeldvorming, maar ik ben niet meer zozeer meer degene die dat onderzoekt. Ik
organiseer dat de verschillende sociaal-cognitieve configuraties van de klant, bijvoorbeeld met behulp
52

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
van het vier-facetten-beeldvomingonderzoek, elkaars beeldvorming gaan onderzoeken en daarnaar
gaan handelen. Daardoor heeft de klant zelf zijn regie over zijn eigen veranderproces. Het lijkt me
geweldig om een rol te spelen in het veranderen van betekeniswolken, om het mee te maken: als
onderdeel van de zwerm.
Onderdeel van de zwerm willen zijn heeft overigens zo zijn eigen uitdagingen. Heb je je sociale
werkelijkheid immers eenmaal geconstrueerd, dan gaat hij niet meer langs je grote hersenen, je
cognitie, maar meteen naar je reptielenbrein van waaruit je handelt (‘hap!’.) Je denkt er niet meer
over na (parabel van de gekookte kikker) en hebt in feite geen alternatieve handelingsruimte. Ik heb
wel geleerd om ruimte te creëren om invloedrijk te handelen, om geen ‘loden bal’ te worden en zelf
de regels mee te blijven bepalen. Ik doe dat door reflectie in te bouwen in het werkproces, zowel voor
de anderen als voor mezelf. Ik vind dat een goed proces voldoende rust inbouwt voor een afwisseling
van play en game, divergeren en convergeren, differentiëren en integreren. Zodat er gedeelde
betekenissen kunnen ontstaan, waardoor ik verwacht dat de samenwerking soepel zal verlopen.
Reflectie op het werkproces is lastig want we zijn allemaal onderdeel van het door onszelf gebouwde
construct! Daarom let ik erop dat de reflecties voldoende diepgang hebben. Dat wil zeggen: voelen, de
onderstroom erin betrekken, elkaars behoeften en gevoelens bevragen, conclusies hoog op de ladder
van Argyris herkennen, aannames bevragen. Stuk voor stuk elementen waarop ik bijstuur. In iedere
sociale context zijn mensen continu relatievoorstellen aan het toetsen. Door de inhoud en mijn
procesrol expliciet te maken en ter discussie te stellen, blijven we bouwen aan het construct en houd
ik voor mezelf de handen vrij om flexibel in te spelen op wat nodig lijkt te zijn - en daarvan te leren.
Tenslotte begrijpen we iets pas wanneer we het repareren (Gerhard Smid).
Als adviseur heb ik kortom wel modellen in mijn rugzak, maar geen recept welk model wanneer
ingezet kan worden, en ook geen zekerheid of het zal werken. Ik ben wel deskundig en vaardig in het
selecteren van de interventie waarvan ik verwacht dat die op dat moment het meeste kan bijdragen.
Daar heb ik methodische redeneringen bij. Maar ik blijf hierop reflecteren, zowel tijdens de interventie
als achteraf. Zelf en samen met de klant.
Als vakvrouw wil ik mijn eigen en andermans aannames blijven bevragen zodat ik geen
schrootverwerker word. Blijven delven en smelten (Gerhard Smid)!
Een voorbeeld tot slot
Op het moment dat ik aan In de Wind begon, kon ik van een collega een opdracht overnemen voor
drie dagen in de week. Ik moest bij mensen thuis langs en hen bevragen over welke soort
woningwensen ze hadden. Ik zag me teruggeduwd worden in de Calimero-stand: het communicatievak
instrumenteel, top down inzetten. Ik ben er niet op ingegaan. Dit heb ik nog vaak betreurd, omdat zich
tot de zomer geen kansen meer voordeden.
Nu denk ik: ik had het best kunnen doen. Verandering van het systeem voltrekt zich op alle lagen. In
elke opdracht, hoe klein ook of op welk recursieniveau ook, trap je de groei op zijn staart. (Eric van der
Loo: Het verleden is er altijd helemaal. Jung: in het menselijk oor zit de geschiedenis van de
archeologie!). Eenmaal binnen had ik waarschijnlijk wel manieren gevonden om mijn nieuwsgierigheid
naar ‘het grote geheel’ te bevredigen en dan waren er wellicht ook mogelijkheden ontstaan voor
53

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
interventies op andere niveaus. Elke plek is in principe goed om in te vliegen, het kan altijd een ingang
zijn tot iets anders. “Ik moet me groot neerzetten’ was een beperkende overtuiging: hij sloot op
voorhand kansen uit. ‘Onder de radar doorvliegen’ is een beeld dat me nu meer aanspreekt. Het is niet
erg om ‘me klein te houden’, ik hoef niet altijd voor de hoofdprijs te gaan.
Vorige week kreeg ik een opdracht aangeboden om een workshop ‘notuleren’ te
geven bij de Fryske Akademie. De (ervaren) secretaressen kunnen de
veranderingen in de organisatie niet meer bijbenen en schrijven daardoor veel te
lange notulen (want ze willen niks missen). Nu ga ik zeker op deze opdracht in. Interessant! Hier kan ik
veel leren over veranderen en experimenteren met wat ik heb geleerd.
Vorig jaar wees ik opdrachten om teksten te schrijven af. Nu profileer ik me niet langer als
communicatieadviseur, maar als organisatieadviseur. Deze ‘reframing’ maakt dat ik met veel plezier,
jawel, teksten schrijf voor mijn huidige opdrachtgever, de provinciale stichting Fryslân 2018. Dit past
nu in een veel groter kader. Ik draag daarmee bij aan een gewenste positie van de stichting en ik
begeleid processen van betekenisgeving over wat Fryslân was, is en wil zijn. De ontwikkeling die ik zelf
doormaak, past erg goed bij de essentie van deze opdracht: de Friese bevolking het elan laten vinden
om Culturele Hoofdstad van Europa te worden en daarmee meer zichzelf te zijn, in hun kracht te zijn.
Een positioneringopdracht van jewelste die ook precies past bij dit Business Ontwikkelings Vraagstuk.
Sneek, december 2010.
54

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Bijlage 1
Hoe ik werk, voorbeelden uit de praktijk
Werken met individuen
Doel van de interventie
In deze tijd van schuivende rollen en ambiguïteit binnen organisaties zal een gesprek over de rol, de
taak of de unieke bijdrage van een individu aan het geheel af en toe moeten plaatsvinden tussen dat
individu en zijn leidinggevende. Een vorm van motoronderhoud (Homan: om de verandermotorjes van
betekenisgeving op gang te houden, zul je die betekenissen af en toe moeten her-ijken) ).
Perspectief van de klant
Zo’n gesprek, waarin gespeeld wordt met betekenissen over dit soort identiteits-gerelateerde
onderwerpen, zal bij mijn gesprekspartner een zekere mate van angst opwekken. Identiteit en rol
raakt aan zijn fundamentele verbinding met de wereld, zijn taak 1. Niet voor niets hebben we het in
het dagelijks leven zo weinig over ‘waar we van zijn’ en zitten betekenislagen hierover veilig
weggestopt in het onbewuste. En niet voor niets is het lastig om hier in je eentje op taak-2-niveau
over na te denken; daar heb je een maatje bij nodig waar je je vertrouwd bij voelt.
Mijn rol als adviseur
Als adviseur kies ik daarom voor een subjectivistische, inclusieve rol als ‘begeleider’ en facilitator van
een reflectieproces. Het proces is zowel analytisch als probleemoplossend bedoeld, in dienst van wat
de klant nodig blijkt te vinden. Qua regievoering is het gesprek een contractstrategie, die leidt tot
herformulering en herbevestiging van de huidige rol en werkwijze, dan wel afspraken om te komen tot
een nieuwe invulling daarvan. Als procesadviseur kies ik niet welk onderwerp we uit het hele veld van
identiteitsgerelateerde vragen bij de kop gaan pakken. De ander staat aan het roer en bepaalt de
agenda. Ik wil zo weinig mogelijk invloed uitoefenen op de agenda, omdat het doel van het gesprek is
om te herijken wat zijn betekenis is van “wat zijn rol is”, en ik deze in de beeldvormende, analytische
fase niet wil vertroebelen met mijn betekenis. Qua mentale attitute kies ik bewust voor een zo groot
mogelijke ‘presence’, ‘aanwezigheid’ (Scharmer, 2010). Ik heb mijn gevoelsantennes en intuïtie
helemaal open om emoties van de klant goed te kunnen voelen. Mijn cognitieve, interpreterende
vermogen heb ik zo goed mogelijk afgedempt om laag op de ladder van Argyris te kunnen blijven.
Gespreksfase 1: entree en relatieopbouw
Al bij de uitnodiging tot een gesprek maak ik samen met mijn gesprekspartner een inschatting welke
vorm het beste zou zijn: een gesprek aan tafel, mijn kamer of zijn/haar kamer, een wandeling, een
langere autorit: wat zou het meest functioneel zijn om de ander op een niet-bedreigende manier te
ontmoeten? Wat biedt de maximale gelegenheid om tot een ontspannen ontmoeting te komen?
Een ontspannen setting is nodig wanneer het gaat om identiteitsgerelateerde vragen. De klant staat
dan meer open voor irrationele betekenissen uit de onderstroom, die hij naar ik aanneem nodig heeft
om waarachtige uitspraken te kunnen doen over ‘waar hij van is’. Ik neem ook aan dat hij deze
betekenissen beter toelaat in zijn bewustzijn wanneer hij zich veilig waant.
55

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Daarom loop ik als het kan informeel binnen en vraag tussen neus en lippen door: “zullen we het
binnenkort eens hebben over jouw werk, wat denk je van een frisse boswandeling? Of liever lekker
aan tafel?”. Uit de reactie maak ik op wat het beste zou zijn. Tevens is dit een vorm van ‘primen’:
ontspannen sfeer maken, verwachtingen over de inhoud en de vorm in de grondverf zetten.
Wat er in deze tijd nodig is, is ten eerste empatisch luisteren; het daadwerkelijk kunnen verplaatsen in
het perspectief van de ander. Dit vraagt emotionele intelligentie. Ten tweede generatief luisteren;
contact maken met een dieper liggende werkelijkheid. Daarbij is de persoonlijkheid, het ego afwezig. Je
bent in een andere staat van bewustzijn waarin je kunt waarnemen ‘wat zich wil manifesteren’. Dit
vraagt spirituele intelligentie (Zohar, 2000); (Scharmer, 2010)
Op de dag zelf stem ik me een kwartiertje van te voren al bewust af op de ander. Opnieuw, want dat
heb ik in de weken voorafgaand aan het gesprek af en toe terloops ook al gedaan. Ik laat mijn eigen
wensen en normen los, zet mijn eigen gevoelens opzij zodat ik de ander echt kan ontmoeten. Zodat er
een gesprek kan ontstaan waarin we samen kunnen ‘zijn’. Ik maak ruimte in mijn hoofd, maak de tafel
waaraan we zullen zitten leeg, zet uitnodigend kopjes koffie of een thermoskan klaar, als het kan zelfs
met een bonbonnetje of koekje. Met mijn hart richt ik me bewust helemaal op die persoon. Ook al ken
ik haar of hem niet, er is niemand in de wereld belangrijker op dat moment dan die persoon. Ik verdiep
me in de drijfveren van de ander, stel me open voor ‘wie de ander is’, ben oprecht en diep toegewijd
aan de ander in het hier en nu zonder uit te zijn op een bepaald antwoord of oordeel. Ik ben bereid om
alles wat de persoon gaat vertellen te ‘containen’. Ik neem ruim de tijd voor een gesprek, anderhalf
uur. Ik zorg dat ik daarvoor en daarna niet meteen daarna een andere afspraak heb. Ook om mezelf de
kans te geven even te wandelen en weer te ‘ontladen’.
Bij het begin van het gesprek werk ik vanaf minuut 1 aan het opbouwen van een vertrouwensrelatie
door ‘rapport’ te maken. Ik sluit aan op zijn of haar gespreksstijl (formeel-minder formeel), sluit aan op
lichaamshouding , ‘energie’, vraag naar het persoonlijke verhaal, heb daar aandacht voor. Tijdens het
aansluiten ben ik ook al aan het ‘primen’: luchtige opmerking maken over dat het mooi weer is om
eens ‘lekker anderhalf uur van de baas zijn tijd te verdoen aan praten over wat je bezig houdt’.
Behalve aansluiten neem ik ook positie in door het doel van het gesprek af te checken, door de ander
te vragen te formuleren waar dit gesprek over gaat. Afhankelijk van het antwoord kies ik ervoor om te
beginnen over taken en verantwoordelijkheden (meer rationele betekenissen), dan wel te beginnen
over de unieke toegevoegde waarde of speciale competenties die iemand heeft. Dit alles heeft tot
doel om iemand op zijn gemak te stellen en maximale veiligheid te creëren, zodat er een leerklimaat
kan ontstaan. Verder kies ik positie door te benoemen dat ik mijn telefoon heb doorgeschakeld en
mijn mobiel uit heb, en ontwikkel ik energie door te zeggen dat we samen er echt even voor gaan
zitten en zoiets als dat we samen ‘vanaf het balkon’ naar beneden gaan kijken naar zijn taak of rol.
56

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Dit lijkt in tegenspraak met wat we van Michiel Boot hebben geleerd over de postmoderne aanpak.
Alles in deze aanpak lijkt op collusie: een warme relatie leggen, samen oplopen met de klant in zijn
werkelijkheid, inhoudelijk versmelten oftewel zijn en mijn betekenissen laten homogeniseren. Dat is
inderdaad een risico, ik heb het nodig om uit het verhaal van de ander te blijven en ‘fris’ te blijven. Dat
doe ik door tussendoor weinig vragen te stellen, en zeker geen waarom-vragen, zodat ik de ander niet
steeds dieper in zijn groef laat zinken. Ik luister een beetje poëtisch, vooral naar wat er niet wordt
gezegd, en breng regelmatig de ‘derde’ in het verhaal: Stel je eens voor dat jouw vriend op jouw plek
zat. Hoe zou die ’het aanpakken.’ Bovendien heb ik daarom een sterke voorkeur voor de boswandeling
of de langere autorit, omdat we dan naast elkaar lopen of zitten en elkaar niet hoeven aan te kijken.
Gespreksfase 2: Informatie uitwisselen en beeldvorming
Vanaf het eerste moment is een deel van mijn bewustzijn gericht op de diepere, onbewuste
betekenislagen in wat ze zeggen. Ik luister naar de betekenis ‘onder de woorden’, het niet gezegde.
Triggers daarin zijn voor mij auditief: de toonhoogte, snelheid en volume waarmee woorden worden
uitgesproken, herhaling van bepaalde woorden, microstiltes die er tussen woorden vallen,
ademhaling. Visueel: de spierspanning in het lichaam en gezichtsuitdrukking, de blik in de ogen,
lichaamshouding. Minieme veranderingen hierin neem ik waar. Door
‘mee te bewegen’ met mijn gesprekspartner kan ik voelen waar de
emotionele aandacht naar uitgaat. Hun emoties resoneren in mij.
Dit kan dus alleen bij een vis à vis-situatie, helaas niet bij een
boswandeling of autorit.
● ● ●
“Als ik wil weten wat iemand
denkt, boots ik zo nauwkeurig
mogelijk zijn
gezichtsuitdrukking na en dan
wacht ik af wat voor gedachten
en gevoelens er bij me
opkomen”
Daniël Goleman (Goleman, 2010) schetst hoe visuele prikkels via de
‘hoge route’ naar de visuele cortex gaan, het hersengebied waar we
er doelgericht en rationeel over nadenken. Tegelijkertijd, en veel
sneller, gaan ze via de ‘lage route’ naar de Amygdala, een
hersengebiedje waar zich onze ‘emotionele radar’ bevindt waarmee
Edgar Allen Poe
we ons afstemmen op anderen. Bij een gezichtsuitdrukking van een
ander vóel je wat een ander bedoelt, voordat je het bewust kunt
● ● ●
duiden, en je lichaam reageert erop. Contact is eigenlijk een biologische dans van lichamen.
Bij mij roepen de emoties van mijn gesprekspartner, en hoe ze verwoord zijn, metaforen op, beelden
van collectieve onbewuste betekenispatronen en psychologische wetmatigheden. Ik ben ervan
overtuigd dat we allemaal op de een of andere manier onbewust voeling hebben met de
‘onderstroom’, en dat hierin ook - versleuteld- kennis klaar ligt over wat we nodig hebben, en hoe we
verbonden zijn met het geheel. Ik geloof dat ieder mens hier onbewust op zijn eigen unieke manier
uitdrukking aan geeft in woorden en beelden. Die onderstroom is er voor mij altijd, ik heb hier
gevoelige antennes voor en ik sta er mee in contact.
Vragen die ik tijdens deze fase bijvoorbeeld stel zijn (Om emoties uit de onderstroom bij de
gesprekspartner te activeren):
- Wanneer ga je met een grote grijns op je gezicht naar huis?
- Wat is je lievelings-organisatiedoel
- Hoe draag je daaraan bij
- Waar ben je trots op
57

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
(Om de bril van de ‘derde’ op te zetten):
- Wat is de ‘Ruud-factor’ in het team? (de gesprekspartner heet Ruud)
- Als jij de directeur was, wat zou je dan meteen veranderen?
- Als jij morgen onder de trein komt, hoe luidt dan de wervingsadvertentie voor jouw
vervanger?
Gespreksfase 3: ‘Plan van aanpak’
Na geluisterd te hebben geef ik mijn gesprekspartner zijn emotionele werkelijkheid, de werkelijkheid
‘onder de woorden’ terug en houd hem zo een spiegel voor. Daarbij gebruik ik zoveel mogelijk zijn
eigen woorden en beelden, zodat ik de betekenis die hijzelf heeft geconstrueerd in tact laat en de
vertrouwelijkheid niet wordt doorbroken. Maar door mijn grote woordenschat ben ik in staat het
verhaal net even subtiel anders te verwoorden, waardoor wat hij zelf heeft gezegd een metafoor
wordt voor iets anders en de ‘Gestalt’ zichtbaar of voelbaar wordt. Terwijl ik dit doe, let ik goed op
non-verbale signalen om te voelen of het ‘raak’ is. Ik zie dat de aandacht toeneemt, de spieren
verstrakken iets, de blik wordt strakker en starend, niet in focus, en meestal na korte tijd zie ik dan een
ontspanning komen: spieren ontspannen, de blik in de ogen wordt zachter, dromeriger, de focus komt
terug, de stem wordt warmer, en dan volgt meestal de bevestiging: “Ja, hier gaat het werkelijk om”.
“Dit is precies wat ik bedoel.”
Gespreksfase 4: afronden
Wanneer dit eenmaal is uitgesproken, vraag ik mijn gesprekspartner nog eens te herhalen in zijn eigen
woorden wat zijn plek in het geheel werkelijk is en wat dat betekent voor zijn voornemens. Of wat dit
betekent voor onze omgang met elkaar. Dit is de basis van waaruit hij/zij of ik acties kan formuleren.
Een gesprek over identiteit moet in mijn opvatting regelmatig gevoerd worden, omdat het zo
fundamenteel is. Niet alleen tussen medewerker en leidinggevende, maar ook tussen medewerkers
onderling. Het kan verkennend zijn, om te kijken of er iets speelt dat aandacht behoeft. Het kan ook
meteen al diagnosticerend zijn, of daarin terecht komen, om te kijken wat er aan de hand is en wat
aanpak behoeft. In dat geval heb ik altijd de coachingsmatrix bij de hand, om een veranderbehoefte
om te kunnen zetten in het formuleren van acties.
Als vervolgactie kan ik iemand voorstellen een 360 graden- feedbackronde te houden om
daadwerkelijk te horen wat de anderen van je vinden, en dit meteen voor het hele team voor te
stellen.
Of (in het geval van een vrij hoog begaafde medewerker, die zelf het idee had dat ze weinig
presteerde) een boekje uitlenen, in dit geval het boekje ‘Teveel mens, te weinig dier’, om iemands
persoonlijke ontwikkeling een prikkel te geven.
De werkzame ingrediënten in mijn aanpak zijn: ruimte maken, fysiek en mentaal - ‘aanwezig’ zijn -
oprechte belangstelling - afstemmen op de ander- taak 2-gesprek- luisteren naar onbewuste, diepere
betekenislagen - containen - gefocussed zijn op hoe zich eigen helend vermogen, verbonden zijn met
het geheel uitdrukt - emotioneel meebewegen – onbewuste betekenissen verwoorden, verbeelden en
die toevoegen- spiegel voorhouden in eigen woorden en beelden van de ander- de essentie treffen-
scherpzinnig blijven waarnemen - ontladen.
58

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Voorbeeld 1: individu & team.
Onderstaande interventie vond ongepland plaats. Hier loste het team in onderlinge interactie het
identiteitsvraagstuk van het individu op. Het verdampte doordat er nieuwe werkelijkheidsconstructies
naast de oude kwamen te staan. De hierboven beschreven werkzame ingrediënten komen er bijna
allemaal in voor. Er vond een paar maal een collectieve bewustzijnsshift plaats. Doordat ik emotioneel
resoneerde en meebewoog met de hoofdrolspelers en onbewuste betekenissen liet groeien of juist
negeerde, volgde het ritme van mijn interventies het ritme van de collectieve emotionele beweging.
En andersom. Met een snelle, efficiënte ontknoping. De eigenlijke interventie duurde drie kwartier.
Daarna heb ik nog een uur gewandeld met R.
Situatie: Binnen een team waar ik deel van uitmaak zijn spanningen hoog opgelopen. R. wil niet verder
omdat ze haar ei (“mijn kwaliteiten”) niet kwijt kan, ze wil het team verlaten en komt dat nu vertellen.
Voorheen zou ik hierin geen positie kiezen, meebewegen met degene met de sterkste positie of
opkomen voor de underdog. Nu herken ik voor mezelf het thema macht – wie heeft het voor het
zeggen hier, R. of K. - en, daarmee verstrengeld, het thema regievoering (hoe moet het team
aangestuurd worden).
Ik bied het team daar ter plekke al improviserend een interventie op aan, in een rol als facilitator. Ik
maak mijn level of participation expliciet: “Ik wil wel als gespreksleider optreden” en schep daarmee
ruimte voor interventies. We zitten met zijn vijven rond de tafel, ik teken schematisch een model van
regievoering en leg het blaadje midden op tafel. Dit geeft een illusie van controle, daarmee creëer ik
een ‘veilige setting’. Ik verleid de twee ‘kemphanen’ om met me mee te gaan ‘on the balcony’ om
eens te kijken welke soorten regievoering er aan de hand zijn in dit schema. Dat doe ik door hardop
denkend hen allebei in een van de vier kwadranten te gaan zitten plaatsen. Ze doen nog niet meteen
mee, ik betrek speels de twee ‘neutralen’ in het gesprek: wat vinden jullie, wat gaat hier goed qua
regievoering (appreciative Inquiry), waar is R. het sterkste in, waar is K. het sterkste in?
Bewustzijnsshift
Ik voel dat dit goed valt, de gezichten van R. en K. ontspannen iets, de rode vlekken in de nek van R.
trekken weg. R. en K. laten zich prikkelen, ze nemen deel aan het gesprek. Gedreven beginnen ze ieder
hun eigen standpunten uit te dragen, elkaar in de rede vallend. Ik blijf rustig en nodig ze uit hun
aannames te onderzoeken, teken de ladder van Argyris voor ze uit. Ze vinden het interessant en
krijgen iets onderzoekends over zich. De kou is uit de lucht. De twee ‘neutralen’ luisteren geanimeerd.
Ik nodig ze uit mee te doen met R. en K. en hen te helpen de aannames te onderzoeken. (helpende
derde mobiliseren). Terwijl R. en K. zichzelf met behulp van de ‘neutralen’ in het schema aan het
plaatsen zijn en daar nog over harrewarren, teken ik de coachmatrix en vraag ze de feiten te
benoemen waar het mis gaat. Daar zijn ze het snel over eens. Vervolgens vraag ik ze het probleem te
benoemen. Daar komen ze niet uit. Ze hebben onderliggend te verschillende waardesystemen. Dat
bleek ook al tijdens het onderzoeken van de aannames op de ladders.
Bewustzijnsshift
Ik vraag aan een van de ‘neutralen’ (de helpende ‘derde’, gebruik maken van de dynamische situatie)
wat het probleem is. Die legt het heel helder en eenvoudig uit, waardoor iedereen tot rust komt.
Volgens hem zijn R. en K. nogal verschillende persoonlijkheden en moeten ze gewoon goed afspreken
59

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
wie wat doet. De andere ‘neutrale’ doet ook een duit in het zakje: je hebt ze beide gewoon nodig. Nu
ontstaat er een moment dat ik bewust kies om achterover te leunen, en niet een actieve rol te spelen.
Blijft R. aan boord of niet? Het is aan hen. Omdat ik bevriend ben met R. zou ik vroeger ervoor gekozen
hebben sterk hierop te sturen, omdat ik haar maatje ben. Nu kies ik ervoor om de sociale en cognitieve
configuratie die ik met haar heb uit elkaar te halen: cognitief niet aan te sluiten, en erop vertrouwen
dat de sociale aansluiting intact blijft (mijn persoonlijke ontwikkeling).
Bewustzijnsshift
Het conflict is niet geëscaleerd, de spanning is uit de lucht, R. besluit te blijven. Ik blijf tot het eind in
mijn rol als procesbegeleider, houd mijn eigen positie vast (leiderschap), door er tenslotte nog op aan
te sturen dat ze een doel formuleren: “Wat spreken jullie nu concreet af? “ en acties formuleren:
“Hoe zorgen jullie dat dit niet weer gebeurt? “ (coachingsmatrix afmaken, contractstrategie,
regulerend, ideaal-systemisch). De rest van de tijd vergaderen we nog over andere dingen, en is K.
meer gespreksleider. Meestal maak ik het verslag, de anderen vragen of ik weer de notulen wil
‘dichten’. Na afloop ga ik nog een uur wandelen met R. om te
ontladen en de vriendschap te herbevestigen.
● ● ●
Een dag later mail ik de notulen onder de titel ‘Verdrag’ en neem
in de notulen een gedichtje op (zie elders op deze pagina).
Toegegeven: een beetje een rode aanpak. Sturend op harmonie in
het team.
Werken met teams
Mijn rol als adviseur
Bij teams spelen dezelfde ingrediënten een rol. Ook hier kies ik
voor een subjectivistisch, inclusief perspectief. Ook hier kies ik niet
voor een objectivistisch perspectief, omdat ik een team niet
beschouw als een te ontwerpen en maakbare entiteit die langs
rationele weg op basis van feitelijkheden kan worden
geanalyseerd en bepaald. Ik ben geen expert; zeker als het om
Verdragen opent de deur
Voor wat nodig is.
(Verdrag) Overeenkomst dat de
Werkelijkheid van dat
Moment zo is.
Het is een gezamenlijk durven
Benoemen om vervolgens
Te zien wat er nodig is.
Marcel Derkse, deVoorde
● ● ●
identiteitsvraagstukken gaat , ga ik ervan uit dat de wijsheid en het helend vermogen in het systeem
zelf verborgen zit (Marvin Weisbord, 2007). Met andere woorden: de vragen én de antwoorden
komen uit het systeem zelf. Als coach faciliteer ik een proces waarbij het systeem zichzelf kan helpen.
Het verschil met de individuele aanpak is dat ik hier vooral de dynamiek in zo’n team gebruik en de
regie multisystemisch benader.
In onderstaand voorbeeld was ik als interim-manager gevraagd om gedurende een half jaar weer ‘rust
in de tent’ te brengen bij dit team (4 vrouwen), nadat drie vorige managers binnen twee jaar waren
opgestapt. Doel was dat hen werk uit handen zou komen waar de organisatie om zat te springen.
60

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Voorbeeld 2: team & organisatie
De klant en het vraagstuk
Het gaat om een identiteitsvraag bij een team in een middelgrote semi-overheidsorganisatie. Het team
is onzeker geworden over eigen bijdrage aan de organisatie, en heeft het vertrouwen vrijwel verloren.
Zowel van de organisatie als in zichzelf. Uit de eerste gesprekken die ik de afgelopen weken in de
organisatie heb gevoerd krijg ik een beeld van een organisatie die als geheel lijdt aan een chronisch
tekort aan onderling vertrouwen en zelfvertrouwen, en een directeur die alle details wil beheersen en
de neiging heeft om juist bij dit team elk detail te willen controleren. Dit wordt genoemd als de
oorzaak van het opstappen van de vorige managers van dit team. Ik krijg uit de gesprekken de indruk
van een beschadigd, gebutst, moe, hard werkend team.
De ecologische systeembenadering laat hier zien hoe een organisatie een incompetent team kan
‘produceren’ doordat ontevreden interne klanten mentale modellen binnen de organisatie
verspreiden waaruit incompetentie van het team ‘blijkt’. Het team krijgt daardoor minder
zelfvertrouwen, levert niet (precies) wat er wordt gevraagd en ‘produceert’ een kritische omgeving.
Een reïnforcing loop. De organisatie en het team creëren zo samen de werkelijkheid van de
‘incompetente’ identiteit van het team, houden hem in stand, maken hem steeds meer ‘waar’. Het
team heeft een sociaal-cognitieve configuratie geboetseerd die al behoorlijk is dichtgeslibd, met als
leimotiv: “Wij doen het in ‘hun’ ogen toch nooit goed”.
Het doel van de interventie
Mijn doel is dat ze samen een alternatieve betekenis creëren over hun functioneren, waarvan ik
vermoed dat die in hun onbewuste klaar ligt. Een betekenis waarmee ze waarderen wat ze wél goed
doen en kunnen. Zodat ze met een veranderde mind set ander gedrag zullen vertonen, daarmee
andere reacties van hun interne klanten zullen oogsten, en zo hun verhouding tot de organisatie in
gunstige zin kunnen beïnvloeden: een postieve reïnforcing loop opstarten. Een tweede doel is dat ik
graag vertrouwen wil opbouwen om goed met ze te kunnen werken.
Mijn rol als adviseur
Als nieuwe manager zit ik nog in de ‘wittebroodsweken’ en kan ik dit momentum gebruiken om het
team aan te bieden een nieuwe, positieve start te maken. Ik ben wel de derde op rij in twee jaar, dus
ik houd er rekening mee dat ze ook wat het maken van een nieuwe start betreft moe en mogelijk
cynisch zijn.
Ik kies nu niet voor een sociale interventie door er anderen bij uit te nodigen, omdat ik het idee heb dat
dit team juist nu de veiligheid van het eigen team nodig heeft om tot een nieuwe inhoud van de
configuratie te komen. Dat is ook de reden waarom ik geen aanpak overweeg waarbij “the whole
system in the room” is, want dan zouden we bijvoorbeeld de directeur ook uit moeten nodigen.
Fase 1 – entreefase
Primen (onbewust voorsorteren op betekeniscreatie): Ik schep een losse sfeer door het team uit te
nodigen voor een speciale sessie van 2,5 uur “om als jullie nieuwe leidinggevende te kijken hoe jullie
willen werken”. Ik laat me door hen adviseren over een prettig cafeetje in de binnenstad, “omdat ik zo
altijd start”. Dat laatste zei ik erbij om hen niet de betekenis te laten vormen dat we bezig gaan met
afstand nemen van de organisatie.
61

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Gedurende dit hele proces ben ik me erg bewust van de woorden die ik gebruik en de werkelijkheid die
die kunnen oproepen, ook uit onbewuste betekenislagen.
Ik wil naar een locatie buiten het pand omdat ik hen even hen los wil halen uit de voor hen redelijk
“onveilige” omgeving die voortdurend dezelfde betekenispatronen oproept, waardoor ze in hun groef
blijven vastzitten (‘system hits back’, terugzuigende werking). Ik hoop omstandigheden te scheppen
die het mogelijk maken dat hun vaste overtuiging (“wij doen toch niks goed”) in beweging komt.
Bovendien helpt een losse sfeer, naar ik hoop, mee aan de relatieopbouw tussen hen en mij.
Onderdeel van het ‘rapport maken’ is dat ik trakteer op heerlijke cappuccino met gebak om “onszelf -
jullie- eens lekker te verwennen en te belonen voor het harde werken”. Door mezelf als ‘ons’ te
positioneren installeer ik de ‘inclusieve’ relatie die ik met hen wens (“ik hoor bij jullie, in lief en leed”),
en genereer ik energie.
Fase 2- informatie-uitwisseling en beeldvorming
Voor informatie-uitwisseling en beeldvorming kies ik niet voor een gewone gespreksvorm, want ik wil
niet dat ze in de klaagstand en slachtofferrol terechtkomen. Daar moeten ze juist uit. Ik zoek een vorm
van Appreciative Inquiry, om ze in een positieve stand te zetten en constructief een start te kunnen
laten maken voor hun toekomst (Hammond, 1998).
Mensen en organisaties hebben de neiging te bewegen in de richting van een geanticipeerde toekomst.
Hoe krachtiger hun toekomstbeeld, des te gerichter de acties in het heden zullen zijn.
Ik kies daarbij niet voor verwoorden, bijvoorbeeld door reflectief schrijven. Hoewel deze werkvorm het
aanraken van de onderstroom mogelijk maakt, en daarvoor een relatief veilige vorm is, werkt hij met
taal en die zit in het cognitieve domein. Ik wil ze nu liever niet-talig laten starten, met beelden, omdat
ik de intuïtie heb dat er eerst iets met emoties moet gebeuren. Beelden roepen direct emoties op,
buiten het cognitieve brein om. Er moeten zoveel onverwerkte onderdrukte emoties klaar liggen,
waar nog geen positieve aandacht voor is geweest. Dit benoem ik ook.
Als de koffie voor onze neus staat, met het gebak ernaast, benoem ik dat ze een lastige tijd achter de
rug hebben en dat ik daar de details niet van hoef te horen, om niet alles weer op te rakelen. Maar dat
ik erg benieuwd ben naar hoe ze willen werken, wat ze willen inzetten, en hoe ik daar als hun manager
ruimte voor kan scheppen. Ik vraag instemming met dit onderwerp, en die krijg ik meteen. Dan vraag
ik instemming om eens wat te proberen met beelden, omdat ik daar goede ervaringen mee heb. Ik
acteer nonchalance. Daar krijg ik de handen voor op elkaar, enigszins giechelend, maar ontspannen,
niet ongemakkelijk (“Gaan we in therapie?” en ik: “Ja, lijkt me een goed idee”. Grijns.).
Later, bij het college van Erik Boer van Het Nieuwe Trivium, merkte ik toen hij zei “Ik wil eens een
experiment gaan doen… laten we eens wat proberen…” dat hij dialoogvormen ook zo inleidt, en dat
een zekere nonchalance wonderen kan doen. Het is een manier om het kanaal van betekenisgeving
wijder te maken zodat nieuwe betekenissen toegang krijgen.
Ik kies ervoor Appreciative Inquiry toe te passen met beelden. Ik leg een pakje kaarten op tafel, met
alleen beelden. Ik vraag ze intuïtief een beeld te kiezen voor het team “zoals we nu gezien worden”.
62

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Ik weet dat er dan in dit geval geen vrolijke beelden zullen komen, maar ben daar niet bang voor. Ik zie
A.I. niet als een happy-go-lucky- zalf, maar als een vorm van waarderen ‘wat er is’. Als je als begeleider
bang bent voor verdrietige emoties en ze uit de weg gaat, zit je in de collusie en beweeg je teveel mee.
Ik ben ervan overtuigd dat je er in zelfkwelling niet een rondje in moet zwemmen, maar verdriet om
binding die er niet is moet je niet miskennen. Geleerd van Morten Hjort: niet genomen rouw leidt tot
onthechting. In organisaties moet men vaak van ‘hechten’ naar ‘hechten’. Dan dient het rouwen zich
steeds maar aan. Hoe meer het wordt miskend, hoe groter de onthechting wordt. Morten: rouwen kun
je niet alleen. Dat is een reis die zo diep gaat, daar heb je de bedding van het contact met anderen bij
nodig. “
Ze kiezen: een beknelde hand, een doos chemisch afval, een geknakte bloem, een grote dreigende
omkrullende golf. Bij deze plaatjes komen onderdrukte tranen los. Ik schep - even- ruimte om die
tranen er te laten zijn door te zeggen “dit is wat er nu is”.
Ik kies ervoor het beeld het werk te laten doen en geen waarom-vragen te stellen. Dat zou hen alleen
maar dieper in hun groef van ellende brengen. De oorzaken van deze tranen waren op de werkvloer
waarschijnlijk al vaak besproken in analyserende, redenerende zin, daar wilde ik nu geen nieuwe
woorden aan toevoegen. Want dan zouden we het weer over ‘de organisatie’ en ‘de anderen’ en ‘de
directeur’ hebben. Het ging nu om hen.
Ik vroeg wel om de emoties serieus te nemen, “de werkelijkheid wordt door jou als pijnlijk ervaren en
dat mag er zijn.” Ik zette daar een nieuwe ladder naast in de vorm van een vraag: “Kan het zijn dat het
verdriet dat je voelt, eigenlijk omgeklapt verlangen is omdat je het graag anders wilt?” Dat werd
nadrukkelijk bevestigd, ik voelde dat dit raak was en in de kern. Ik heb ze (de twee mensen om wie het
ging) gecomplimenteerd dat ze de emoties een bestaansrecht wilden geven, ze niet weg probeerden
te masseren omdat dat meer comfortabel voelt. Met deze zinnetjes gaf ik kleine tikjes tegen hun
(impliciete) aannames, dat het gênant en zwak is om emoties te hebben, zeker in een Gronings café.
(overigens was ik blij dat we in een rustig achteraf-hoekje zaten en dat er servetten waren…)
Een speciale manier van stap 1 van A.I, ‘waarderen wat is’. Eigenlijk is het team hier het verhaal van
hun waardeloos-zijn onbewust al aan het reframen.
Hierna vroeg ik ze een beeld te kiezen voor hoe ze het werk op de afdeling zouden ervaren, als het
ging zoals ze het graag zouden zien. Zij kozen eerst individueel een beeld, ik nodigde ze uit hun
beelden uit te wisselen. In een enkel geval stond zo’n beeld voor de ontwikkeling die ze zelf wilden
doormaken, daar ben ik later tijdens functioneringsgesprekken en coachingsgesprekken e.d. op terug
gekomen (spin in een web, o.a).
Daarna kozen ze in overleg een gezamenlijk wensbeeld, dat werd een rennende leeuwin…
de kracht, soepelheid, focus, trots, zelfbewustzijn, eigenzinnigheid van dit dier hebben ze benoemd als
kwaliteiten die ze bij zichzelf en bij elkaar terug wilden zien in het werk. Gebaseerd op hun
vakmanschap.
63

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Een combinatie van collectieve ambitie vormen, stap
1 ‘waarderen wat is’ en stap 2 van A.I.: ‘verbeelden
wat mogelijk is’. Buiten de bestaande kaders denken.
Het toekomstbeeld slaat een brug tussen de
bestaande realiteit en de wensen en verlangens voor
de toekomst.
Ik vroeg (checkte) hoe ze zich bij zo’n beeld van
zichzelf als professional voelden, en kreeg een brede
grijns terug. Geen tranen meer. Ze spraken uit: ja, dat
voelt goed! Als dit toch eens zou kunnen! Ik voel het
nu, maar voel ik het straks, terug op de werkvloer,
ook nog? Ben ik dit? Word ik zo herkend?
Ik benoemde mijn waarneming van hun stralende
grijns en de energie die er nu bij hen loskwam, en
moedigde hen aan enkele concrete voorbeelden te
benoemen van situaties, waarin zo’n
leeuwinnenhouding gepast was geweest op grond
van hun vakmanschap en visie. Hierop benoemden ze
gezamenlijk allerlei situaties. We kwamen al pratend achter een achterliggende oorzaak van het
gebrek aan waardering vanuit de organisatie voor hun werk. De organisatie is begonnen met
projectmatig werken, maar heeft hier nog weinig ervaring mee. Opdrachtgeverschap en eigenaarschap
worden bijvoorbeeld niet helder afgebakend. Zolang hierdoor over en weer verwachtingen niet goed
gemanaged worden, blijft het zichzelf versterkende patroon in stand.
In deze diagnose was ik even de expert. Dat voelde geheel natuurlijk.
Vervolgens spraken ze waardering uit voor elkaars vakmanschap in die situatie, die niet tot zijn recht
was gekomen. Ik vroeg ze hoe de leeuwin zou hebben gehandeld in die situatie. Daar waren ze het
meteen roerend over eens. Er was veel energie op dat moment.
Fase 3: Plan van aanpak
Daarna vroeg ik hen naar de nabije toekomst te kijken. Welke situaties kwamen eraan die deze
houding van hen vroegen? Vervolgens benadrukte ik dat ze ervoor konden kiezen om voortaan zo te
handelen in een dergelijke situatie. Dat het een gezamenlijk project was. En dat ik van ieder van hen
ging vragen om op papier te zetten wat ze dachten dat daarvoor nodig was.
Stap 3 van A.I.: ‘Vernieuwen : de gewenste organisatie’. Wat hebben de mensen nodig om het
toekomstperspectief dichterbij te halen? In eerste instantie kijken naar noodzakelijke veranderingen in
verstandhoudingen en relaties. Deze stap leidt tot het creëren van omstandigheden om daadwerkelijk
in actie te kunnen komen.
Vanaf hier ging ik nadrukkelijk uit mijn rol als procesbegeleider, en zette ik de pet op van hun
functioneel leidinggevende. Dat benoemde ik ook. Ik heb gezegd dat dit voor mij vanaf nu het beeld en
de verwachtingen waren waarmee ik naar ze keek, dat ik erop vertrouwde dat de leeuwin die in ze zat
64

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
ook langzamerhand steeds meer op de werkvloer zichtbaar zou worden. Hiervoor gaven ze hun
commitment.
Fase 4: Actie
Stap 4 van A.I. Verwezenlijken: de toekomst creëren. De organisatie doet een beroep op de
betrokkenheid van de mensen om zelf concrete stappen te zetten. Ze verbinden zich aan concrete acties
die ze zelf bedenken, ontwikkelen en vormgeven. Dat kunnen individuele acties zijn, maar meestal
vinden ze plaats in teams. Karakteristiek voor deze fase is dat het realiseren van de toekomst al
improviserend gebeurt om zo uitvoering te geven aan de intenties van mensen, om ervan te leren en
om de eigen acties bij te stellen. In dit deel van de cyclus zijn mensen direct betrokken bij de co-creatie
van hun toekomst.
Om het momentum zo lang mogelijk vast te houden en de teamleden aan te sporen zo lang mogelijk
met een waarderend oog naar zichzelf te kijken, zonder na verloop van tijd te vervallen in oud gedrag
heb ik de volgende dag twee prachtige foto’s van leeuwinnen op mijn kantoor gehangen. Een van de
medewerkers installeerde spontaan een leeuwin als screensaver op hun computer. In de week daarna
maakten we soms grommend een quasi-dreigend gebaar naar elkaar met onze leeuwinnenpoot, als
we elkaar tegen kwamen. Vooral als er iemand uit een moeilijk gesprek kwam met de directeur… dit
was ons onuitgesproken verbond, dat we aan niemand hebben uitgelegd. Onze metafoor voor macht.
Onze metafoor voor verandering.
Fase 5: afronden
Verder hebben we meteen die week een proces opgestart waarin elk teamlid met twee interne
klanten om de tafel ging om te verhelderen hoe ze voortaan wilden
werken, met eigenaarschap en opdrachtgeverschap.
● ● ●
Terugkijkend: er is deze ochtend saamhorigheid en humor ontstaan.
En vertrouwen in mij als leidinggevende. Daar heb ik de rest van de
tijd op kunnen bouwen. Nu, een jaar later, hoor ik terug van de
medewerkers dat ze inderdaad een substantiële ontwikkeling hebben
doorgemaakt. Persoonlijk en als team. Het vertrouwen in hun kunnen
is terug, bij henzelf, en ze hebben een nieuw gedragsrepertoire als
het gaat om negatieve beeldvorming vanuit de organisatie. De wortel van het probleem: een cultuur
van wantrouwen, een onzekere directeur, is niet aangepakt. Daarvoor ontwikkelde mijn relatie met de
directeur zich te ongunstig. Een van de oorzaken dat ik niet bij machte was hier invloed op uit te
oefenen was dat ik te dicht bij hem positie koos, te weinig onafhankelijk bleef.
Ik maakte een groeispurt van
onzekere communicatie-
medewerker naar stevige junior
communicatieadviseur.
● ● ●
Werken met organisaties
In navolging van Weisbord en Janoff ga ik ervan uit dat de wijsheid in het systeem zit, en is het de
kunst om de manier van werken zo in te richten dat die er ook uit komt. Mijn methoden zijn er daarom
op gericht processen van betekenisgeving te faciliteren, afwisselend te differentiëren en te integreren,
afwisselend te divergeren en te convergeren.
65

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Voorbeeld 3: organisatie & omgeving
De klant, het vraagstuk
Folkshegeskoalle (volkshogeschool) Schylgeralân, idyllisch gelegen in de bossen van Hoorn op
Terschelling is de laatste echte volkshogeschool van Nederland, onafhankelijk van subsidie. Na de
tweede wereldoorlog ontstonden volkshogescholen als instituten om arbeidersjeugd cultureel te
verheffen en jongeren met elkaar in contact te brengen om elkaars wereld te leren kennen en
begrijpen. Om zo de kans op oorlogen in de toekomst te verkleinen. De Friese volkshogeschool had
nog als extra doel om de Friese identiteit van de plattelandsbevolking te versterken. Een idealistische
start. Nu, in 2003, is deze bestaansreden verdwenen. Er komen nog wel klanten, maar meer voor
bezinning; om in de natuur beelden te leren boetseren of mandala’s te tekenen en te oerdansen langs
het strand. Er moeten nieuwe folders worden gemaakt en daarin moet een nieuw imago
gecommuniceerd worden. Missie, identiteit en visie moeten worden verhelderd en worden overgezet
naar eigentijdse idealen, maar met behoud van traditionele waarden. De Folkshegeskoalle wil wel
‘zichzelf’ blijven, zichzelf niet ‘verloochenen’. De oude en de nieuwe waarden hebben echter veel
gemeenschappelijk. Het moet mogelijk zijn om gemeenschappelijke noemers te vinden.
Aanpak
Een relatief kort lopend proces ontwerpen en begeleiden waar in principe iedereen die betrokken is bij
de Folksghegeskoalle deel van uitmaakt. Het proces is gericht op het vinden en formuleren van een
zodanig imago, dat de Folkshegeskoalle de komende jaren de wind meekrijgt om zich vrij te
ontwikkelen in de nieuwe tijd. Het is belangrijk dat alle interne groepen zich thuis voelen bij dit imago
en dit dus van harte uitdragen. Alleen dan maakt het imago gebruik van de inspiratie uit de wortels die
in een halve eeuw zijn gegroeid, en kan het krachtig zijn.
Het proces om tot een nieuw imago te komen verloopt in vier ronden. Steeds een andere uitsnede van
de Folkshegeskoalle buigt zich over het imagovraagstuk: divergeren en differentiëren (DI).
Ronde 1.
De wijdste kring (zo’n 50 mensen: erevrienden, bestuur, personeel, vrijwilligers) krijgen een brief van
de voorzitter en de directeur, waarin wordt uitgelegd waar we mee bezig zijn en waarin hen wordt
gevraagd mee te denken en hun mening te geven. Ze krijgen zes vragen te beantwoorden die hun
gevoel in kaart brengen over missie, identiteit en visie. De vragen leiden hen naar een perspectief van
verbinding tussen oud en nieuw en leveren trefwoorden en beelden op die daar bij horen.
Uitvoering: ik stel in overleg met de directeur een brief op uit naam van haar voorzitter. De
Folkshegeskoalle verspreidt de brief. De ontvangers sturen hun antwoorden voor een bepaalde datum
terug naar de Folkshegeskoalle, waar ze worden gemerkt met herkenningstekens per doelgroep. De
resultaten worden naar mij doorgestuurd. Inhoudelijke vragen die gesteld worden: ‘Wat / wie is de
Folskhegeskoalle in wezen? Wat is voor u het ‘Folkshegeskoallegevoel’? Wat zoeken mensen in deze
tijd? Waar verlangt men naar?’. De helft stuurt de vragenlijst terug. = veel, zegt iets over de grote
betrokkenheid.
Het doel van de interventie: divergeren.
66

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Mijn rol als adviseur: Inventariseren. Voelen. Nu, na In de Wind, zou ik de brief ook aan trouwe klanten
en aan nieuwe klanten gestuurd hebben. Juist omdat omgeving en organisatie ‘elkaar creëren’ en ik dit
proces, dat toch al gaande is, hiermee zou hebben geïntensiveerd en grijpbaar zou hebben gemaakt.
De Folkshegeskoalle zou dan ‘live’ haar identiteit hebben construeren samen met haar klanten. Of ik
zou een large scale intervention gehouden hebben met the ‘whole system in the room’ en dan samen
een collectieve ambitie hebben geformuleerd. Nu is het gissen naar de betekenissen die ‘buiten’ leven
over ‘ons’.
Ronde 2.
De middelste ring (6 mensen) worden door mij telefonisch geïnterviewd. Dit zijn mensen die door hun
lange staat van dienst of op een andere manier goed zicht hebben op het wezen van de
Folkshegeskoalle en dat ook kunnen verwoorden. Voor deze gesprekken dienen de antwoorden uit de
eerste ring als insteek, maar we gaan meer de diepte in. De gesprekken brengen de fixaties en
stagnaties in kaart (vgl. Termeer, maart/april 2006), en zijn tegelijkertijd gericht op het verbinden van
oud en nieuw. De gesprekken verhelderen de beelden en ideeën die horen bij dat perspectief.
Uitvoering: ik houd de zes telefonische gesprekken met mensen die de directeur daarvoor aandraagt:
de voorzitter die dat al zeven jaar is, en al 26 jaar actief betrokken is bij de Folkshegeskoalle, een
actieve vrijwilliger die dat al 9 jaar is, een relatief nieuw personeelslid, een personeelslid dat dat al 15
jaar is, op het erf woont, oud-directeur die dat 33 jaar is geweest, een docente die 2 x een workshop
heeft gegeven op de Folkshegeskoalle. De gesprekken duren ongeveer een uur. Ik spreek de opzet van
de gesprekken van te voren door met de directeur, en ik vat ze na afloop samen.
Het gesprek had als insteek: “Alleen wanneer we trouw blijven aan onszelf, kunnen we het beste
geven dat we hebben. We moeten een beeld vinden, een imago verwoorden waardoor we naar voren
komen met het beste dat we te bieden hebben en dat we de wereld ook willen bieden. We moeten
onze klanten helpen te herkennen dat ze bij ons kunnen vinden wat ze zoeken, waar ze naar verlangen
en wat ze ergens anders niet zo snel in deze mate of op deze manier zullen vinden.’
Onderwerpen die het gesprek begeleidden:
Identiteit: Het ‘Folkshegeskoallegevoel’;
Missie: ‘Waar vraagt deze tijd om, wat willen wij bieden’.
Verbinding leggen: ‘Hoe kunnen we het overbrengen’;
Kansen: Waar liggen onze (commerciële) kansen; waar komen mensen op af; wat kunnen we
concreet doen.
Aandachtspunten: ‘Waar moeten we om denken; Wat ons zwakke punt;Waarmee
vervreemden we (sommige) mensen nu juist van ons’
Profileren: ‘Wat moeten we benadrukken? Hoe ‘verkopen’ we de Folkshegeskoalle?
Imago: ‘Welk beeld willen we dat mensen van ons hebben?’
Het doel van de interventie: integreren en weer divergeren. SWOT. Beeld krijgen van betekenissen.
Mijn rol als adviseur: Luisteren. Voelen. Verwoorden.
67

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Ronde 3.
De binnenste ring (de directeur, een bestuurslid verantwoordelijk voor de PR, de PR-medewerkster,
het hoofd van de huishouding en de voorzitter van de vrijwilligers) gaat een avond bij elkaar zitten om
uit het aangedragen materiaal van equête en telefonische interviews het imago te formuleren. Dit
vormt de basis voor een voorstel aan het bestuur. Ik begeleid deze bijeenkomst.
Proces van deze avond: in vier stappen komen tot het gewenste imago
1. Identiteit verkennen: dit is de Folkshegeskoalle helemaal, ‘ten voeten uit’.
Basis : uitspraken van de telefonische interviews. Plusjes of minnetjes uitdelen achter
uitspraken voor waar/niet waar. Resultaat: ‘Een andere wereld’.
2. Gewenst imago vaststellen: hoe willen we gezien worden. De Folkshegeskoalle als …
3. Strategische doelgroepen benoemen: wie horen bij ons, wie willen we (meer) bij ons
betrekken.
4. De vier lagen van ons gewenste imago invullen: Wat moeten mensen ervan weten? Wat
moeten de mensen erbij voelen? Wat zien mensen letterlijk voor hun geestesoog? (het
‘droombeeld’). Wat moeten mensen ervan vinden?.
Na afloop schrijf ik een adviesrapportje dat de directrice als notitie kan sturen aan het bestuur over de
keuze van het imago, hoe dit tot stand is gekomen en wat de mogelijkheden zijn voor de
communicatie. Met discussiepunten: hoe willen we de communicatie dan vormgeven?
Het doel van de interventie: opnieuw diffentiëren en verder integreren.
Mijn rol als adviseur: (Laten) luisteren. (Laten) verwoorden.(Laten) verbeelden. Door de structuur van
het proces een gedachtegang sturen die leidt tot analyse van het gewenste imago.
Ronde 4.
Een bestuursweekend (30 bestuursleden). Ik begeleid de zondagochtend van het weekend, van 9.00 –
11.30. Het adviesrapportje dient als voorbereiding. Thema: ‘Op weg naar een ‘smoel’ voor de
Folkshegeskoalle. Programma:
1. Wie zijn we? Wat is het ‘Folkshegeskoallegefoel’? = identiteit;
2. Waar staan we voor? Waarom mag de Folkshegeskoalle niet verdwijnen? = missie
3. Waar is behoefte aan? = de markt.
4. Welk beeld moeten mensen DUS van ons hebben? = imago
Briefing vooraf van bestuurslid PR en directeur voor dit weekend:
- Los en vrij ideeën met elkaar uitwisselen, bestuursleden moeten elkaar inspireren. Geen
Poolse Landdag: er hoeven geen besluiten genomen te worden.
- Laat de slogan ‘een andere wereld’ wel de uitkomst zijn!
- Verschillen boven water krijgen. Verstaan we er werkelijk hetzelfde onder?
- Zijn we het wel eens over het ‘waarom’ van de imagoverandering? De helft van het bestuur
ziet deze exercitie als een concessie, om maar meer Randstedelingen naar het eiland te
lokken, om het financieel te redden, water bij de wijn. Hoe overtuigend kunnen de andere
bestuursleden zijn?
- Consequenties: welke keuzen maken we dan? Welke cursussen? Welke doelgroepen?
68

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
- Schotel ze in ieder geval de vijf beelden voor. Zorg voor actieve uitwisseling. Zodat ieder zich
gehoord voelt. Geef ze het gevoel dat ze hun stem kunnen uitbrengen. Laat de discussie
draaien om de vraag: ’Welk beeld moeten mensen hebben van de Folkshegeskoalle”?
Zondagochtend: op de Folkshegeskoalle, Bestuursleden zitten in een kring zonder tafels.
Intro (door mij) (Primen): “Vroeger vroegen we ons af: ‘Waarom zouden mensen naar de
Folkshegeskoalle moeten komen? We redeneerden vanuit ons ideaal. We oiuzdn ons ook af kunnen
vragen: ‘Waarom komen mensen helemaal naar de Folkshegeskoalle?’. Wat zoeken ze hier. Dan
proberen we vanuit hen te redeneren. En dat moet ook. ZIJ zijn ons bestaansrecht. Niet andersom.
Waar (commercieel) vraag naar is, daar wil men voor betalen. Daar is dus behoefte aan. Het heeft zin,
die behoefte te vervullen.” Vraag: Wat is een smoel? Het antwoord: het verhaal van de gast. Wat is het
beste, het mooiste dat ooit door een gast is gezegd?”
Die vraag laat ik onbeantwoord, ik wil nu geen rationele discussie maar het vermogen tot ‘dromen’
stimuleren. Ik vraag of ze elkaar een verhaaltje willen vertellen van vier regels. De eerste en de laatste
regel zijn gegeven. Ze leven zich in in een gast en vullen de ontbrekende regels in. Ik deel strookjes uit.
2 minuten zelf invullen, 2 minuten 2 x 2 met elkaar delen. Hiermee schep ik een transitionele ruimte.
Er waren twee varianten:
Laat op de middag kwam ik aan op de Folkshegeskoalle.
______________________________________________
______________________________________________
Laat op de middag kwam ik aan op de Folkshegeskoalle.
Ik zat op de boot naar Terschelling.
_______________________________
_______________________________
Ik zat op de boot naar Terschelling.
Nu ze zich hebben ingeleefd in hun gasten, gaan ze bezig met hun missie. Rondom heb ik uitspraken
uit de enquêtes en telefoongesprekken aan de muur opgehangen (primen). Opdracht: ‘Waarom mag
de Folkshegeskoalle niet verdwijnen? Oftewel: wat is onze taak in de wereld?’. Men loopt rond en
plakt rode en groene stickers om aan te geven hoe (on)waar men de uitspraken vindt. Een oranje
sticker plakt men bij een uitspraak die men vindt passen bij de taak van de Folkshegeskoalle. Er wordt
nu nog niet gediscussieerd om tot één gedeelde missie te komen.
69

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Hierna de opdracht om de missie (zoals een ieder die ziet) te verwoorden vanuit de ogen van hun gast
(transponeren, tikje tegen de ladder). Vertel elkaar in 1 minuut: welke (minimaal 3) elementen heeft
jouw ideale weekend? (Als je gast zou zijn?). Maak er een zin van. Formuliertje:
Vraag elkaar om de beurt: Hoe ziet jouw ideale weekend eruit (als je een gast zou zijn)? Het antwoord
mag 1 minuut duren. Maak de zin af.
Mijn ideale weekend bestaat uit (minimaal 3 dingen noemen):
___________________________________________________________________________________
De bestuursleden gaan nu bezig met het gewenste imago. Opdracht: maak een slogan voor een
wervende poster. Kruip in de huid van de gast. Gegeven: 12 x een A3 met een mooie foto die de
folder-vormgeefster en ik hebben geselecteerd naar aanleiding van der waarden die uit de enquêtes
kwamen. Boven de foto staat: Folkshegeskoalle Schylgeralân. Onder de foto moet een zin komen.
Minimaal 3, maximaal 5 woorden. Posters die klaar zijn worden opgehangen.
Pauze. Tijdens de pauze hang ik ook vijf beelden/missies op. De Folkshegeskoalle als…
Na de pauze leg ik (in mijn rol als expert) uit dat het belangrijk is om tot één beeld te komen, met één
slogan. Open space-setting: discussie over welk beeld, welke slogan het moet worden. De uitslag van
de enquête wordt ondertussen uitgedeeld. ‘In oare wrâld’ wint.
Het doel van de interventie: afwisselend differentiëren en integreren, afwisselend divergeren en te
convergeren. Bestuur moet komen tot een gezamenlijk gevoel over het gewenste imago en de
gewenste slogan. Laten luisteren, laten voelen, laten dromen, laten verwoorden, laten verbeelden.
Mijn rol als adviseur: ik zie achteraf dat ik ze een les wilde leren, sturen, iets bijbrengen. Ik ben
regulerend, ideaal-systemisch aan het werk, vanuit een objectivistisch en exclusief perspectief. ‘Zij’
‘moeten’ een goed imago formuleren dat ‘zin heeft’. Ik stuur niet op de conclusies, maar toch wel op
de aannames die ze volgens mij dienen te hebben. Ik probeer double loop-leren dus als het ware een
beetje af te dwingen. Met de beste intenties, overigens. Maar ja. Het is tekenend dat ik opgelucht was
dat de slogan ‘In oare wrâld’ had gewonnen, omdat de directeur en het PR-bestuurslid dit wilden. Ik
zat daarmee stiekem dus meer in een rol als een soort uitvoerend adviseur…
Nu ik vanuit het sociaal-constructionisme werk, zit ik meer in een interpretitief veranderparadigma. Ik
ben speler, maar zit niet aan de knoppen. Ik bepaal niet de regels van het spel. Ik kan geen (radicale)
verandering op gang brengen; die moet ontstaan. Maar ik kan het toeval wel een handje helpen.
70

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Bijlage 2
Afbakening van het vak
Samenvatting (van mij, NB) van de rede, uitgesproken bij het aanvaarden van het ambt van bijzonder
hoogleraar Strategisch Management van Organisationele Communicatie, in het bijzonder aspecten van
professionalisering aan de faculteit Gedragswetenschappen van de Universiteit Twente op donderdag
20 maart 2003 door Prof.dr. A.A. van Ruler.
Er is weliswaar geen algemeen erkende en bediscussieerde afbakening van het vakgebied van
communicatieadviseur, maar er is wel een duidelijke ontwikkeling te zien in het denken over het
takenpakket van de professional in het communicatiemanagement. Deze ontwikkeling wordt niet
gekenmerkt door verschuiving of verdieping maar door verbreding van het takenpakket. Er is steeds
meer bij gekomen en er gaat niets af. Ik deel de ontwikkeling van het vakgebied in vier modellen in,
met elk een eigen takenpakket waarin de vorige takenpakketten zijn begrepen.
Informatiemodel: communicatiemanagement wordt gezien als de organisatie van de verspreiding van
informatie over de plannen en besluiten van de organisatie naar daartoe uitgezochte categorieën
personen waardoor die hun kennen vermeerderen.
Overredingsmodel: communicatiemanagement wordt gezien als de orkestratie van alle formele
uitingen van de organisatie om zo een positieve uitgangspositie te creëren voor de plannen en
besluiten van de organisatie bij daartoe uitgezochte categorieën personen.
Intermediair model: communicatiemanagement wordt gezien als de brugfunctie waardoor van elkaar
afhankelijke partijen met elkaar in gesprek gaan en zo consensus bereiken over de strategie van de
organisatie.
Reflectief model: communicatiemanagement wordt gezien als de functie die zorg draagt voor de
reflectie op de legitimatie van de organisatie in de samenleving en de organisatie ondersteunt in de
strategische antwoorden op veranderingen in de samenleving.
Het reflectieve model uitgewerkt
Allengs ontwikkelt zich opnieuw een uitbreiding van het denken over communicatiemanagement,
samen te vatten onder de noemer ‘reflectief model’. Daarbij wordt aan communicatiemanagement
een rol toegedacht ten aanzien van de legitimatie van de organisatie in de samenleving, door
betekenissen die mensen toekennen aan de hen omringende werkelijkheid te analyseren en de top
van de organisatie ermee te confronteren. Publieke legitimatie is hierbij geen normatief
maar een empirisch concept, want afhankelijk van de vraag wat de samenleving legitiem acht. Deze
ontwikkeling heeft te maken met de opkomende eis aan organisaties tot maatschappelijk verantwoord
handelen en transparantie over dit handelen. Zijderveld (2000) maakt onderscheid tussen de
economische en de institutionele dimensie van organisaties. In de economische staan de
71

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
doel/middel relaties centraal, in de institutionele de normen en waarden. Hij stelt dat de publieke
legitimatie van organisaties niet voortkomt uit de economische maar uit de institutionele dimensie.
Wie zich druk maakt om zijn publieke legitimatie, moet zich dus druk maken om de interne normen
en waarden (= keuzes voor bepaalde frames van de werkelijkheid), de uitleg van eigen frames en de
afstemming ervan met wat de samenleving legitiem acht. Dit wordt bovendien gezien als een
dynamisch proces omdat de standpunten in de samenleving (publieke opinies) veranderen. De
organisatie zal zich dus moeten ontwikkelen als een lerende organisatie waarin voortdurend wordt
gereflecteerd op (normen en waarden achter) eigen handelen in relatie tot de samenleving (Boonstra,
2000: 26). De communicatiemanager adviseert de organisatie in haar ‘license to
operate’ door onderzoek te doen naar de manier waarop mensen betekenis geven aan voor hen
belangrijke zaken en deze in een betekeniscontext plaatsen door een frame hiervoor te kiezen
Opnieuw is de aandacht sterk gericht op de beleidsvormende fase, maar dan vooral op de reflectie op
strategische keuzes. De input hiervoor komt bovendien niet van bepaalde stakeholders (klanten,
omwonenden, arbeidsmarkt, etc.) zoals in het intermediaire model, maar van de verschuivende
normen en waarden in de samenleving als zodanig, zich tonend in publieke opinies.
Theoretisch gezien steunt dit model op het sociaal constructionisme en een cultuurbenadering van
communicatie, waarin communicatie wordt gezien als een symbolisch en dynamisch
sociaal proces waardoor werkelijkheid wordt geproduceerd, onderhouden, hersteld en
getransformeerd en daarmee invloed heeft op het handelen (Carey, 1975, zie ook Van Putte, 1998;
Zweekhorst, 2001).
Het sociaal constructionisme gaat ervan uit dat er geen onderscheid te maken is tussen organisatie en
omgeving maar dat mensen in interactie in een ‘sense making’ proces terecht komen waardoor zij
issues op een bepaalde manier waarderen en een frame tot het hunne kiezen. Dit frame bepaalt hun
toekomstig handelen. Een dialoog is dan niet meer een samenspraak maar het proces van ‘openbaar
raken’.
Een dialogische organisatie is dan niet een organisatie die symmetrische relaties onderhoudt met
stakeholders maar een organisatie die zich opstelt als een lerende organisatie (Barge & Little, 2002) en
in het sociale systeem van de samenleving zoekt naar ‘comparable zones of meaning’ (Heath,
2001b) waardoor de organisatie aansluit op veranderende normen en waarden in de samenleving.
In dit denken gaat het bij communicatie niet alleen om het proces van boodschappen maken,
verspreiden en ontvangen en niet om het effect van dat proces op bepaalde ontvangers of
participanten, maar om een veel groter maatschappelijk proces waarin publieke waarden en normen
worden ontwikkeld en verzekerd (Zweekhorst, 2001).
Hierop aansluitend concluderen Van den Bosch en Zweekhorst dat communicatiemanagement de zorg
is voor het gecommuniceer in de organisationele openbaarheid, waarbij het verschil tussen intern en
extern moeilijk te maken is. Succesvol communicatiemanagement gaat in dit model niet om het
beheersen maar om het beheren van communicatieprocessen intern en extern. Kückelhaus (1998)
noemt dit ‘een sociaal model van public relations’ waarin niet de organisatie zelf of de
interorganisationele relatie maar de plaats van de organisatie in de sociale communicatiestructuur van
72

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
de samenleving het oriëntatiepunt is. In dit model heeft communicatiemanagement een soortgelijke
functie als de journalistiek, omdat zij beide een rol spelen in de ontwikkeling van de openbaarheid,
zowel in omvang (hoeveel mensen praten waarover) als in kwaliteit (binnen welke frames beweegt
zich het debat) (zie Van Ruler & Vercic, 2003).
Het gaat derhalve niet over informatievoorziening maar om het openbaar maken en openbaar
raken van de thema’s en de frames die daarin door partijen worden gekozen.
Hoe de taak van de communicatiemanager zal worden in dit model is nog niet uitgekristalliseerd. Dit
model vereist net als het intermediaire model monitoring, maar van een andere aard. “Monitoring is
geen instrument maar een mentaliteit” zeggen Van den Bosch en Zweekhorst hierover (2002:
17). Monitoring is een permanente activiteit in het creatief vooruit denken, opdat men rekening
houdt met de eigenheid van de organisatie en de grenzen die zij stelt, maar tegelijkertijd pro-actief
opereert door de werkelijkheidsconstructies t.a.v. issues in de samenleving te analyseren en
de interne reflectie hierop te stimuleren. Het gaat om een permanent proces van pro-actief en
gezamenlijk nadenken over eigen uitgangspunten, zichtbaar in een zich permanent ontwikkelende
identiteit. De indicator hiervoor is publieke legitimatie. Het kan niet anders dan dat dit niet een
projectmatige maar een procesmatige benadering van het vak vraagt.
Het kan niet anders dan dat hierdoor ook de vormen van onderzoek veranderen en de regulatieve
onderzoekscyclus vaker zal worden ingezet dan de empirische. Bovendien valt op dat in dit model
organisatieadvies en communicatieadvies niet meer van elkaar te onderscheiden zijn.
Wat opvalt is dat in het informatie- en het overredingsmodel communicatie volgt op organisatie: er is
eerst organisatiebeleid en dan volgt communicatiebeleid. Communicatiemanagement is in deze
modellen bedoeld als ondersteuning van de realisatie van organisatiebeleid. Het zijn derhalve
beide beleidsuitvoerende modellen. In het intermediaire en het reflectieve model beïnvloedt
communicatie organisatie. Communicatiemanagement is in deze modellen derhalve vooral
beïnvloeding van het organisatiemanagement. Dit zijn dus beide beleidsbeïnvloedende modellen.
Wellicht ten overvloede zij erop gewezen dat met de komst van nieuwere modellen de oudere niet
verdwijnen. Er is enige tijd discussie geweest, met name in de overheidscommunicatie, of als gevolg
van het nieuwere denken over het vakgebied de middelenproductie niet aan anderen moest worden
overgelaten, maar dat is niet gebeurd. Terecht, want de productie van goede communicatiemiddelen
is een vak apart, niet iets om over te laten aan een willekeurig persoon. Het is wel zo dat middelen
produceren, campagne voeren, ondersteuning van de dialoog, of reflectie op veranderende normen
en waarden in de samenleving om volstrekt verschillende competenties vragen.
Vereiste kerncompetenties
In het intermediaire model wordt de professional naast zijn uitvoerende en planningstaak ook geacht
zorg te dragen voor een goede interactie tussen de medewerkers van de organisatie intern en tussen
organisatie en publieksgroepen ten behoeve van de ontwikkeling van goede strategische keuzes en
beleid (Groenendijk, 1997; Grunig, 1992). De kerncompetentie is het bij elkaar brengen en houden van
partijen door hen met elkaar in gesprek te brengen en zo mogelijk op één lijn te brengen. Dit doet hij
73

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
door de dialoog op gang te brengen en te onderhandelen met alle partijen over acceptabele
beleidskeuzes. Verkennend onderzoek naar standpunten van relevante partijen ten aanzien van voor
de organisatie relevante issues is daarbij van wezenlijk belang en het kunnen overtuigen van het
management dat eigenstandpunten ten aanzien van issues zonodig moeten worden aangepast en
strategische keuzes dienovereenkomstig moeten worden bijgesteld.
Dit vraagt een afstandelijke, ‘professionele’ houding in plaats van een dienstbare, ‘manageriële’ (Mok,
1982: 65), zoals bij de eerdere modellen.
Dit impliceert dat de positie van de communicatiemanager ten opzichte van de algemeen manager er
niet langer één is van dienstbaarheid maar een rol als ‘kritische sparringpartner’ wordt vereist. Hij
moet daarom ‘onderdeel zijn van de dominante coalitie’ (Grunig, 1992), bij voorkeur op een hoge
stafpositie ten behoeve van de Raad van Bestuur. De communicatiemanager die vanuit dit model
werkt, is met name gericht op de gedragingen van de Raad van Bestuur en diens managers, niet op het
beeld dat doelgroepen hebben van de organisatie. Het vak verschuift hiermee van imagomanagement
naar een vorm van relatiemanagement. De vaardigheden van de communicatiemanager, bezien vanuit
dit model, liggen met name op het vlak van het kunnen vinden van en onderhandelen over
acceptabele oplossingen voor problemen. Hierbij voldoen ambachtelijke en empirisch-analytische
vaardigheden niet meer, maar zijn ook persoonlijke vaardigheden in het geding. Hij is er
verantwoordelijk voor dat alle partijen zich zo gaan gedragen dat ze elkaar leren verstaan en er
consensus kan ontstaan over te nemen beslissingen (Ehling, 1992: 624). Hij is daarin de mediator.
In het reflectieve model wordt de professional nog steeds geacht zorg te dragen voor de productie
van communicatiemiddelen en campagnes, en ook voor het in contact brengen en houden van voor de
overleving van de organisatie belangrijke partijen, maar hij wordt ook geacht zorg te dragen
voor het onderzoek naar veranderende standpunten ten aanzien van issues (voortkomend uit
veranderende normen en waarden) in de organisationele openbaarheid en de ontwikkeling van
scenario’s op basis waarvan de organisatie zodanige strategische keuzes kan maken dat de organisatie
haar publieke legitimatie behoudt. Dit zijn geen af te bakenen projecten van
interactieve beleidsontwikkeling zoals in het intermediaire model, maar permanente en dynamische
processen in de lerende organisatie. Iedereen in de organisatie speelt hierbij een rol, de
communicatieprofessional is de specialist in monitoring en gevolgen van framingstrategieën en draagt
daarmee bij aan de scenarioplanning in de organisatie. Het is zeer de vraag of wetenschappelijke
kennis hiervoor voldoet, of dat er daarnaast ook nadruk gelegd moet worden op conceptueel
gedreven creativiteit. Naarmate organisaties zich drukker gaan maken om hun publieke identiteit zal
het reflectieve model aan waarde winnen.
74

Business Ontwikkelings Vraagstuk Nynke Bout, In de Wind 11
Literatuur
B. Lohman en J. van Os Praktisch Lean Management - Utrecht : Conclusion Implementation, 2009.
Bekman Adriaan De organisatie als gemeenschap [Book]. - : Van Gorcum, 2001.
Berenschot Communicatie Carolien Gehrels Erik van Venetië, Jessie Thevenet Managementmodellen
voor communicatie - Amsterdam : Uitgeverij Nieuwezijds, 2003.
B.Bryan, M. Goodman, J. Schaveling Systeemdenken. Ontdekken van onze organisatiepatronen. - Den
Haag : Sdu, 2009.
Cortlever-Keus, S.J.M., Leiders in cultuurverandering - Utrecht : SIOO, 2010. - Change : Vol. 16.
Dijksterhuis Ap Het slimme onbewuste. Denken met gevoel. - Amsterdam : Bakker, 2007.
Dinten Wim van Met gevoel voor realiteit - Delft : Eburon, 2002.
Geus Arie de Levende organisaties : Scriptum, 1997.
Goleman Daniël Sociale intelligentie: Uitgeverij Contact, 2010.
Gratton Lynda Hot spots - San Francisco : Berrett-Koehler Publishers, 2007.
G. Rijnja en R. van der Jagt Storytelling. De kracht van verhalen in communicatie. - Alphen aan den
Rijn : Kluwer, 2004.
Hammond Sue Annis The thin book of Apprciative Inquiry: Thin Book Publishing Co, 1998.
Hellinger Bert Het succes van organisatieopstellingen : Altamira-Becht, 2009.
Homan Thijs Organisatiedynamica - Den Haag : Sdu Uitgevers, 2005.
Hutchens David Shadows of the Neanderthal: Illuminating the Beliefs that Limit Our Organizations -
Waltham : Pegasus Coomunications, 1999.
J.Mastenbroek J.N.A. Groenendijk, G.A.Th. Hazekamp Public Relations - Alphen aan den Rijn/Diegem :
Aamsom, 1997.
Jaworski Joseph Synchroniciteit: Indigo, 2000.
J. Boschma en I. Groen Generatie Einstein, communiceren met jongeren van de 21e eeuw -
Amsterdam : Pearson Education Benelux, 2006.
Kampenhout Daan van Beelden van de ziel: Altamira-Becht, 2006.
Kampenhout Daan van Handboek Sjamanisme - Amsterdam : Bres, 1995.
Kotter John Leiderschap bij verandering - Den Haag : Sdu Uitgevers, 2006.
Marvin Weisbord Sandra Janoff Dont'just do something, stand there! Ten principles for leading
meetings that matter - San Francisco : Berrett-Koehler Publishers, 2007.
Min Cees N. Bye bye consultant - : Business contact, 2009.
Robbins Anthony Je ongekende vermogens : Kosmos Uitgevers, 2004.
Ruler B. van Communicatiemanagement: van kwantiteit naar kwaliteit // Inauguratierede. - 2003.
Scharmer Otto Theorie U: Christofoor, 2010.
Scheringa A., Tesselaar S. Storytelling handboek - Amsterdam : Boom, 2008.
Schuijt Lenette Met ziel en zakelijkheid: Scriptum, 2009.
Termeer C.J.A.M. en B. Kessener Vitaliseren van gestagneerde organiseerprocessen - maart/april
2006. - M & O : Vol. 2.
Termeer C.J.A.M. en B. Kessener Organiseren van diepgaand leren - mei/augustus 2006. - M & O : Vol.
nummer 3/4.
Vermaak De Caluwé en Leren Veranderen Kluwer, 2002.
Wierdsma André Co-creatie van verandering - 1999.
Zohar Danah Spirituele intelligentie : Servire, 2000.
75