interview - CFO Magazine

MAANDELIJKS - NIET IN JULI EN AUGUSTUS - AFGIFTEKANTOOR 1099 BRUSSEL X - P 209166 

jaargang 17 - januari 2013 

“Gebruik een crisis als een startsein 

om belangrijke veranderingen 

door te voeren: om ofwel het intern 

functioneren, ofwel de externe 

positionering te verbeteren.” 

Professor Goran Milenkovic in dit nummer 

interview 

interview met 

paul denayer 

vp chief financial officer alpro 

duurzaam ondernemen is zorgen 

voor financiële performantie, 

mens en planeet 

rondetafelgesprek 

change management: breed blikveld 

maakt de cfo tot de drijvende 

kracht achter veranderingen 

binnen het bedrijf 

cfo barometer 

cfo magazine januari 2013 1 

blik op 2013 

extra katern

© 2012 EYGM Limited. All Rights Reserved. 

Denkt u wat 

zij denken? 

De DNA van de CFO reeks 

van Ernst & Young omvat de 

inzichten en vooruitzichten 

van bijna 1.000 CFO’s 

wereldwijd. Ontdek wat zij 

denken over hun rol, hun 

toekomst en hun medewerkers. 

ey.com/cfo 

twitter.com/EY_Belgium 

inhoud 

cfo magazine | jaargang 17 

it: hoeveel kost uw printerpark? 

Printen, kopiëren of scannen wordt in veel bedrijven een beetje stiefmoederlijk 

behandeld. De verantwoordelijkheid voor uw printerpark en bijhorende onderdelen 

situeert zich in veel organisaties tussen de IT-afdeling, de CFO en de afdeling 

facilities. Nochtans kost het uw organisatie meer dan u denkt. Jaarlijks is dat 

gemiddeld 800 tot 1.000 euro per medewerker. Maar hoe kan het goedkoper? 

Een vooral: effi ciënter? 

fiscaliteit: 

is 309% een pestbelasting of niet? 

krijtlijnen voor de toepassing van 

de geheime-commissieloonaanslag 

Het kalenderjaar 2012 is zonder meer een bewogen jaar geweest 

op fi scaal vlak. De regering-Di Rupo I heeft met ingang van 

respectievelijk 2012 en 2013 twee ingrijpende belastinghervormingen 

doorgevoerd en heeft ook de fi scale praktijk op 

een aantal vlakken fl ink door elkaar geschud. Eén van de 

gevoelige zaken uit de fi scale praktijk die aldus de revue zijn 

gepasseerd is de zogenaamde 309% bijzondere aanslag voor 

geheime commissielonen. Kortom, de hoogste tijd voor een 

stand van zaken. 

20 } 

info over onze 

tabletpublicaties 

performance 

management: 

vergoeding van 

de cfo en ceo op basis 

van de waardecreatie 

De waardecreatie binnen een 

onderneming kan aan de 

basis liggen voor de 

bijkomende vergoedingen 

van de CFO en CEO te 

bepalen. In dit artikel wordt 

aan de hand van een 

praktijkvoorbeeld uitgelegd 

hoe dat kan, en dit door op 

de eerste plaats de EVA 

(Economic Value Added) te 

berekenen. 

download hier 

de ipad versie 

} 16 

“Door Solvency II zien 

we dat banken niet 

meer geneigd zijn om 

langlopende projecten 

te doen. We merken 

daarentegen meer appetijt 

bij de verzekeraars.” 

Ingrid Daerden, 

group treasurer bij Cofi nimmo 

} 32 

edito 5 

(Feest)petje af… 

coverinterview 6 

Interview met Paul Denayer 

VP Chief Financial Offi cer Alpro | Performante 

fi nance komt ook de productie ten goede 

m&a 12 

Een succesvolle overdracht 

van een onderneming realiseren: 

de transactiefase 

anders gedacht 14 

Wanneer breekt de kruik van het Belgisch 

begrotingsbeleid? 

it 16 

Hoeveel kost uw printerpark? 

fiscaliteit 20 

Is 309% een pestbelasting of niet? 

tandem 22 

De voorzitter van het auditcomité en de CFO: 

duo of duel? 

social profit 24 

Hoe social profi t doelstellingen verwezenlijken 

in uiterst competitieve markt? 

treasury 28 

Particulier kijkt meer naar naambekendheid 

dan naar rating 

performance management 32 

Vergoeding van de CFO en CEO op basis 


venootschapsrecht 34 

Het einde van de effecten aan toonder 

de academicus 38 

Goran Milenkovic geeft tactische adviezen 

om gevat op een crisis te kunnen reageren 

rondetafelgesprek 40 

Change fi nancial offi cer? 

boekenrubriek 46 

Het egeleffect | Goede opfrissing van 

een aantal managementprincipes 

ontdek ook tablet versie van cfo magazine en andere publicaties op de cfo magazine app 

download hier 

de android versie 

COLOFON FINANCIAL MEDIA: HOEFIJZER 54, 9880 AALTER, T 09 375 68 00, F 09 375 68 10, WWW.FM.BE, OFFICE@FM.BE • UITGEVER: PETER DE ROECK, 0498 16 02 45, PETER.DE.ROECK@FM.BE • CONTENT MANAGER: 

SARAH HEUNINCK - 0491 15 05 09 - SARAH.HEUNINCK@FM.BE • REDACTIEADVIESRAAD: FILIP CAILLIAU, CFO SPECTOR IMAGING; WERNER DE LAET, CFO MOBISTAR; BARBARA DE SAEDELEER, CFO OMEGA PHARMA; 

PATRICK DESCAMPS, CFAO EOC GROUP; FRANK HAUTMAN, CFO IKO EUROPE; CHRISTOFFEL MAEKELBERG, ONAFHANKELIJK CFO; ELS NEIRYNCK, CFO JORIS IDE; SAM STRIJCKMANS, CFO NITTO EUROPE; WALTER VAN CAUWENBERGE, 

CFO ATLAS INVEST; STEFAAN VANDAMME, CFO VAN DE VELDE • LAY-OUT: MIEKE DALLE, MIEKE.DALLE@FM.BE • FOTOGRAFIE: JERRY DE BRIE (JERRY.DE.BRIE@PANDORA.BE) • ILLUSTRATIES: FILIP DIEUSART • DRUK: SYMETA 

SALES & MARKETING, EVENTSCOÖRDINATIE: AURELIE HOORNAERT, 0498 16 71 45, AURELIE.HOORNAERT@FM.BE • BACK-OFFICE EN ABONNEMENTEN: SANDY SCHERRENS, 09 375 68 00, SANDY.SCHERRENS@FM.BE cfo magazine januari 2013 3 

CFO MAGAZINE: IS EEN UITGAVE VAN FINANCIAL MEDIA, HOEFIJZER 54, 9880 AALTER. HET TIJDSCHRIFT VERSCHIJNT 10 KEER PER JAAR EN KAN VERKREGEN WORDEN VIA ABONNEMENT. NIETS UIT DEZE UITGAVE 

MAG WORDEN VERMENIGVULDIGD EN/OF OPENBAAR GEMAAKT ZONDER SCHRIFTELIJKE TOESTEMMING VAN DE UITGEVER. DE PUBLICITAIRE AANKONDIGINGEN VALLEN NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID 

VAN DE UITGEVER. DE REDACTIONELE BIJDRAGEN VALLEN ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE AUTEUR(S) • VERANTWOORDELIJKE UITGEVER: PETER DE ROECK, HOEFIJZER 54, 9880 AALTER. 

cfo barometer 

blik op 2013 

extra katern

If you would like to brainstorm on your initiatives, roadmap & 

challenges, please email us or visit our website with insights, 

research papers, book reviews & links. 

www.element61.be • info@element61.be 

When it comes to Business 

Intelligence & Performance 

Management, you 

hardly can get too much 

experience 

You need insight in business processes and 

management concepts, BI & CPM technologies, 

enabling data warehousing technologies, project 

management skills and social skills in dealing with 

senior business users. 

That is why element61 

focuses on bringing together the most 

experienced team of Business Intelligence & 

Performance Management consultants 

in the local market place. 

element61 has skills, competence centers 

and relationships with all leading vendors of 

Performance Management software including 

IBM, Microsoft, Oracle and SAP but puts 

the customer first in defining Performance 

Management initiatives that deliver business value 

across technology platforms. 

(Feest)petje af… 

Hoeveel petten moet u opzetten om uw onderneming mee naar het succes 

te helpen loodsen? Dat was de centrale vraag tijdens onze meest recente 

CFO Top eind november 2012. De verschillende sprekers brachten er alvast 

enkele naar voor: 

- De pet van de macro-economische analist: als CFO moet u beseffen dat 

we in Europa nog een lange tijd met een zeer geringe economische groei 

te maken zullen krijgen. Daarenboven moeten we hopen dat politici nog 

heel veel moedige beslissingen zullen durven nemen. Maar een CFO kan 

niet lijdzaam toezien. Anticiperen is de boodschap. 

- De pet van de bewaker van het fi nancieel vermogen: u moet altijd een 

beetje conservatief zijn, maar vandaag toch ook zeer bedreven in het scenariodenken. 

Wat als … we dit of dat anders zouden aanpakken? Op die 

manier kan de CFO ondernemen en optimisme in de onderneming terug 

aanwakkeren. 

- De pet van de tacticus: crisissen zijn niet alleen uitdagend. Ze bieden ook 

tactische opportuniteiten om bepaalde dingen eens totaal anders te doen, 

iets wat normaliter zeer moeilijk of zelfs onmogelijk is. CFO’s kunnen lessen 

leren uit verschillende succesverhalen van bedrijven die van crisis een 

succesopportuniteit hebben weten te maken. 

- De pet van de strategische adviseur: u krijgt – of zou dat toch moeten 

krijgen - inspraak en inzicht op alle beleidsdomeinen: van werkorganisatie 

tot de structurering van de businessunits, van kostenreductie tot 

waardevermeerdering, van rapportering tot fi nanciële communicatie. 

CFO’s moeten meer dan ooit hun intern netwerk optimaliseren en zich 

vertrouwd maken met de operaties. Kunnen CFO en COO nog lang twee 

aparte functies blijven? 

- De pet van de top-collega: een sterke band is onontbeerlijk met de collegadirectieleden 

in het algemeen, en met de CEO in het bijzonder. Probeer 

hun logica en inzichten te begrijpen, maar zorg dat zij ook uw taal spreken 

en begrijpen! 

– Ook in het nieuwe jaar probeert de CFO de bottom line 

winst te bewaken…. – 

zwart-wit 

- De pet van peoplemanager en coach: fi nance is door de toenemende complexiteit, 

de uitdijende verantwoordelijkheid en de hogere verwachtingen 

meer dan ooit een teamgebeuren. De CFO is geen fi nancieel expert meer, 

hij – en gelukkig ook steeds meer zij - weet de fi nancieel expert juist te 

coachen. 

- De pet van het geweten: een onderneming heeft vandaag ook een maatschappelijke 

verantwoordelijkheid. Dat is geen modeverschijnsel of geitenwollensokken-gebeuren 

meer, maar een noodzakelijk gegeven in het 

kader van stakeholdersrelaties. Aan de CFO om er prioriteit van te maken, 

om ‘sustainability’ uit zijn wollige perceptie te halen en te concretiseren 

in managementrapportering. 

- De pet van de risicomanager: het beheersen van de risico’s en onzekerheden, 

maar tegelijkertijd ook het detecteren van opportuniteiten hierin. 

- De pet van ICT-strateeg: de toenemende automatisatie en digitalisering 

en het groeiende aanbod aan softwaretools maken dat de CFO wordt 

verzocht de juiste beslissingen te nemen over de manier waarover zijn fi - 

nance departement en met uitbreiding hele bedrijf mee op de trein stapt. 

Zonder impulsief elke state-of-the-art technologie te gaan aankopen, 

moet iemand de kostenbatenanalyse maken bij IT-gerelateerde investeringsbeslissingen. 

Gezien het belang van een goed becijferde business 

case en het algemeen belang van IT binnen fi nance, wordt vaak naar de 

fi nancieel directeur gekeken. 

- De pet van de fi nancier: ondernemingen hebben werken investeringskapitaal 

nodig. Het is aan de CFO om tijdig aan de juiste deuren te kloppen, 

en dat zijn vaak niet langer meer die van de grootbanken. Alternatieve pistes 

zullen moeten bewandeld worden en meer dan ooit is lange termijn 

denken en anticiperen de boodschap. 

Het nieuwe jaar staat voor de deur, en de redactie van dit magazine wenst 

onze lezer met deze boodschap vooral veel succes toe. Het komt er als CFO 

van vandaag en morgen op aan niet té veel hooi – of zeg maar petjes – tegelijkertijd 

op je vork te nemen, maar vooral de juiste mindset te hanteren op 

het juiste moment. Als u dat kan doen met dan nog de juiste mensen in uw 

team die dat ondersteunen, kan 2013 alvast niet meer stuk. 

Reageren op dit edito? 

Mail naar sarah.heuninck@fm.be 

cfo magazine januari 2013 

5 

sarah heuninck | hoofdredactie

coverinterview 

duurzaam ondernemen 

is zorgen voor 

financiële performantie, 

mens en planeet 

Bij de productie van sojamelk ligt de uitstoot van CO2 vijf keer lager dan 

bij de productie van koemelk. Er is ook ruim twee keer minder water 

voor nodig en drie keer minder land. Bij sojaburgers ligt de uitstoot tien 

keer lager dan bij de productie van rundvlees. Sojaburgers vragen twintig 

keer minder water en ruim vijfenveertig keer minder land. Van die cijfers 

is Alpro doordrongen. Het bedrijf produceert innovatieve, plantaardige 

voeding en zet al meer dan dertig jaar in op duurzaamheid, zowel met zijn 

product als met zijn stijl van ondernemen Ook finance speelt daarin een 

belangrijke rol. “Het gaat nooit om de financiële parameters alleen”, stelt 

Paul Denayer, de CFO van het bedrijf. 

auteur: dries van damme 

foto’s: filip erkens 

6 cfo magazine januari 2013 

interview met 

paul denayer 

vp chief financial officer alpro 


7

8 

Alpro is de Europese marktleider in de productie en verkoop van 

plantaardige voeding. Het bedrijf verkoopt producten op basis 

van plantaardige ingrediënten, voornamelijk soja maar sinds kort 

ook op basis van amandelen en hazelnoten. Concreet gaat het om 

dranken, plantaardige alternatieven voor melk, yoghurt, room 

en vlees, desserten en margarine. De producten van Alpro zijn te 

koop in de retail en het out-of-home kanaal. Via het merk Provamel 

is Alpro aanwezig in de health food-ketens. Alpro heeft productievestigingen 

in Wevelgem, Kettering (nabij Birmingham), 

Issenheim (nabij Straatsburg) en Landgraaf (Nederland). Het bedrijf 

ondersteunt de verkoop via kantoren in België, Nederland, 

Duitsland en de UK. In de andere Europese landen steunt Alpro 

op een netwerk van partners. 

bio: 

Paul Denayer studeerde toegepaste economische 

wetenschappen aan de Universiteit Gent. 

Hij behaalde ook de diploma’s master in financieel 

management aan de Vlerick Business School 

en master in business administration aan de 

Manchester Business School. Paul Denayer startte 

zijn carrière als controller bij verzekeringsmaatschappij 

Winterthur, waarvoor hij in Brussel, 

Zwitserland en Frankrijk actief was. Na zeven 

jaar stapte hij over naar het hoofdkwartier 

van Vandemoortele, waar hij de afdeling voor 

corporate audit uit de grond stampte. 

Van Kortrijk ging het naar Barcelona, waar hij 

gedurende vier jaar financieel en HR-manager was 

voor Vandemoortele Iberica. Eind 2007 stapte Paul 

Denayer over naar Alpro, toen de sojadivisie van 

Vandemoortele. Als Finance & Administration 

Director maakte hij er in 2009 de overname door 

het Amerikaanse, beursgenoteerde Dean Foods 

mee. Eerder dit jaar besliste Dean Foods om 

dochteronderneming WhiteWave Foods Company 

– inclusief Alpro – uit de groep los te maken en 

naar de beurs van New York te brengen. 


In 2011 bedroeg de geconsolideerde omzet van Alpro 280 miljoen 

euro. Het bedrijf telt 825 medewerkers. Sinds 2009 behoort Alpro 

tot het Amerikaanse Dean Foods, de Amerikaanse marktleider in 

zuivel- en plantaardige producten. De combinatie van Alpro met 

de Amerikaanse zusterdivisie WhiteWave maakt van Dean Foods 

wereldwijd de leider in de sojamarkt. In 2012 bracht Dean Foods 

zijn business rond plantaardige voeding en dranken naar de beurs 

van New York onder de naam The WhiteWave Foods Company 

(WWAV). Midden 2013 vindt vermoedelijk de volledige spin-off 

plaats van The WhiteWave Foods Company plaats. Sinds 2008 – 

nog voor de overname plaatsvond – is Paul Denayer de CFO van 

Alpro. In die functie is hij niet alleen verantwoordelijk voor finan- 

ce, maar ook voor ICT en business process management. 

We schatten de nabijheid van 

accountants en controllers hoog in. 

Die manier van werken leidt in de praktijk 

tot de beste resultaten. 

Hoe is het financiële team 

van Alpro georganiseerd? 

Paul Denayer: “We hebben een sterk doorgedreven centrale structuur 

en werken vanuit het shared service centre in België. Fysisch 

bevindt ons team zich verspreid over de productievestiging in 

Wevelgem en het administratieve hoofdkantoor in Gent. Dat is 

een bewuste keuze. We willen de afstand tussen finance en de 

business klein houden, ook letterlijk. Binnen het team zijn er drie 

afdelingen: commercial accounting & controlling, supply chain 

accounting & controlling, en general accounting. Het team van 

accountants en controllers voor de commerciële tak is in Gent gevestigd. 

Zij behandelen alle facturen die gelinkt zijn aan de marketing- 

en verkoopcyclus en beheren ook de kredietcontrole. De 

taak van de commerciële controllers bestaat erin onze verkoop en 

productmanagers te ondersteunen. We werken daarbij volgens 

een matrixstructuur. Een controller kan dus zowel de verkoopactiviteiten 

van alle producten binnen een regio ondersteunen, als die 

van een specifieke productgroep doorheen alle Europese landen. 

Het team voor supply chain accounting & controlling bevindt zich 

in Wevelgem. Die medewerkers behandelen alle facturen die met 

de supply chain te maken hebben: grondstoffen, energie, verpakking, 

logistiek, kapitaalinvesteringen, enzovoort. De supply chain 

controllers ondersteunen de plant managers en de corporate supply 

chain-afdelingen zoals aankoop, logistiek, kwaliteit en R&D. 

Tot slot is er nog de afdeling general accounting. Die is verantwoordelijk 

voor onder meer consolidatie, loonadministratie, 

thesaurie, belastingen en accijnzen. Alles samen hebben we vijfentwintig 

medewerkers voor de financiële administratie, vijftien 

voor ICT en één specialist voor business process management.” 

Dat is een vrij atypische structuur. 

Vanwaar die aanpak? 

Paul Denayer: “We schatten de nabijheid van accountants en controllers 

hoog in. We merken dat die manier van werken in de praktijk 

tot de beste resultaten leidt. De controller staat dicht bij de business, 

en de accountant staat dicht bij de controller. Dit is het uitgangspunt: 

de controller moet ook tijdens de maand regelmatig contact 

hebben met de accountant. Dat zorgt ervoor dat bijvoorbeeld de allocatie 

van de kosten zo correct en efficiënt mogelijk gebeurt. Wanneer 

de accountant de maand heeft afgesloten, kan de controller 

zich volop op de analyse van de cijfers concentreren. Eventuele onduidelijkheden 

zijn dan al in de loop van de maand besproken. Die 

aanpak bezorgt ons een duidelijke toegevoegde waarde. De analyse 

van de controle gebeurt op basis van correcte en volledige cijfers. 

Dat de fysische afstand tussen accountants en controllers klein is, 

bevordert ook de onderlinge communicatie en een snelle opvolging 

van budgetten, volumes, omzet en contributie.” 

Waaruit bestaat de taak 

van de business process manager? 

Paul Denayer: “Dat is iemand die voortdurend contact onderhoudt 

met de business process owners. Hij screent samen met 

hen de processen en gaat na waar zich ruimte voor verbetering 

bevindt. In samenspraak met de business process owners werkt 

hij dan een traject uit om van de bestaande naar de toekomstige – 

verbeterde – situatie over te stappen. Op die manier blijven we de 

toegevoegde waarde van onze processen voortdurend vergroten.” 

Kunt u een voorbeeld geven 

van zo’n verbetertraject? 

Paul Denayer: “Uiteraard. Dean Foods is genoteerd op de beurs 

van New York. Sinds het bedrijf ons overnam moeten wij aan de 

regels van Sarbanes-Oxley voldoen. Dat traject heeft de business 

process manager begeleid. Een ander voorbeeld heeft te maken 

met de prijszetting van onze producten. De taak van de business 

process manager bestaat er daarbij in het prijszettingsproces te 

documenteren en te objectiveren, ter ondersteuning en begeleiding 

van de relatie tussen onze verkopers en de retail.” 

Complex spanningsveld 

Wat zijn in de business van Alpro 

vandaag de grootste uitdagingen? 

Paul Denayer: “De complexiteit van de business hangt vooral af 

van externe factoren. We leven in volatiele en complexe tijden. Zo 

heeft onze sector te kampen met stijgende grondstoffenprijzen. 

Willen we onze marges behouden, dan moeten we die stijgingen 

uiteraard kunnen doorrekenen. Maar dat is vaak niet naar de zin 

van de retailer. Die wil de consumentenprijzen niet laten stijgen, 

uit vrees dat de consument dan afhaakt. Tegelijk wil de retailer 

ook de eigen marge vergroten. Hij doet dat onder meer door de 

bijdragen voor marketingondersteuning – zoals de folders waarin 

hij onze producten aanprijst – te verhogen of extreme kortingen af 

te dwingen. Je begrijpt meteen dat we daar te maken hebben met 

een complex spanningsveld. Voor finance is daarin een heel belangrijke 

taak weggelegd. Van elke mogelijke beslissing moeten 

we de financiële impact inschatten.” 

Vormen innovatie en productdifferentiatie 

mogelijk een deel van het antwoord? 

Paul Denayer: “We zetten daar voor een stuk op in. Vroeger hadden 

we enkel sojaproducten in portefeuille, weliswaar in zes 

productcategorieën en met veel mogelijkheden voor variatie en 

vernieuwing. Intussen zijn daar enkele hazelnoot- en amandeldrankjes 

aan toegevoegd. Mogelijk trekken we die laatste uitbreiding 

ook door naar de andere productcategorieën. Al hoort daar 

meteen ook een kanttekening bij. Een groter portfolio doet de 

complexiteit van de supply chain stijgen. Het is dan aan finance 

om vooraf te onderzoeken of de 

marginale opbrengst van zo’n productuitbreiding 

wel opweegt tegen 

de extra kosten die we ermee veroorzaken.” 

Neemt het belang 

van risicobeheer toe? 

Paul Denayer: “Toch wel. We 

moeten met heel wat risico’s rekening 

houden. Er is de macroeconomische 

recessie die mogelijk 

kredietrisico’s inhoudt, bijvoorbeeld 

in Spanje, Portugal, Italië en 

Griekenland. Er zijn de wisselkoersen voor buitenlandse valuta, 

onder meer via onze productie en verkoop in Groot-Brittannië. 

We hadden het daarnet al over de stijgende grondstoffenprijzen, 

maar ook de toenemende concurrentie speelt mee, enzovoort. 

We blijven echter uitermate positief. Ondanks de crisis blijft de 

voedingsindustrie groeien. En ook Alpro – als bedrijf dat inzet op 

duurzaamheid voor mens en planeet – staat voor groei.” 

Hoe gaan jullie concreet 

om met risico’s? 

Paul Denayer: “We doen dat onder meer via formeel beheer van 

het kredietrisico. Daarnaast hebben we ook een raamwerk voor 

enterprise risk management uitgewerkt. Daarmee brengen we 

elke situatie in kaart die de realisatie van de doelstellingen van 

het bedrijf mogelijk verhindert. We lijsten de inherente risico’s 

op, samen met de acties die we al ondernemen om die risico’s te 

beheren. Daarna bekijken we de mogelijke oplossingen voor wat 

er dan nog aan risico resteert. Dat is een oefening die we iedere 

twee jaar herhalen.” 

We zien dat veel bedrijven wel nadenken over risicobeheer, 

maar hun ideeën nog te weinig in de praktijk brengen. 

Vindt u het de taak van finance om dat mee aan te drijven? 

Paul Denayer: “Finance kan daar zeker een leidende rol in spelen. 

Persoonlijk vind ik het geen functionele verantwoordelijkheid die 

exclusief aan finance toebehoort. Het is eerder een vaardigheid en 

verantwoordelijkheid van alle business process owners.” 

Voor bedrijf, medewerker en planeet 

Natuurlijk is fi nanciële 

winst belangrijk, maar 

tegelijk blijven we altijd 

investeren in mensen 

en duurzame processen. 

Niet alles hoeft altijd en 

alleen in functie van de 

“P” van profi t te staan. 

Alpro is een bedrijf dat uitgesproken op duurzaamheid 

en duurzaam ondernemen inzet. Hoe 

heeft dat een impact op de rol van finance? 

Paul Denayer: “Duurzaamheid zit in ons DNA ingebakken. Bij 

elke strategische en operationele beslissing overwegen we altijd 

de drie p’s: profit, people en planet. Natuurlijk is financiële winst 

belangrijk, maar tegelijk blijven we altijd investeren in mensen en 

duurzame processen. Ik spreek in dat verband graag van een aanvaardbaar 

onevenwicht: niet alles hoeft altijd en alleen in functie 

van performantie en winst te staan. Naast omzetgroei en operationeel 

resultaat – twee financiële KPI’s – richten we ons ook op het 

welzijn en de retentie van onze medewerkers, de preventie van arbeidsongevallen 

of de behandeling van consumentenklachten. In 

functie van planet hebben we duidelijke doelstellingen, zowel via 

de productie van plantaardige voeding als rond de vermindering 

van onze ecologische voetafdruk. Als bedrijf nemen we actie om 

onze CO2-uitstoot te verminderen. En wanneer meer mensen de 

cfo magazine januari 2013 9

10 

consumptie van zuivel en vlees vervangen door plantaardige producten, 

dan komt ook dat de hele planeet ten goede.” 

Dat lijken wel erg veel KPI’s 

om te meten en over te rapporteren? 

Paul Denayer: “Op het hoogste niveau zijn het er hooguit een 

stuk of twintig. Een balanced scorecard geeft weer hoe het bedrijf 

op de diverse strategische objectieven scoort. Die algemene objectieven 

werken we uit in concrete strategieën en maatregelen, 

telkens in functie van de drie p’s. Nemen we een kapitaalinvestering 

als voorbeeld. De financiële return van een investering kan 

de belangrijkste doelstelling zijn. Maar mogelijk gaat het om een 

investering die een ergonomisch voordeel heeft voor de arbeiders, 

of die bijdraagt aan ons doel om tegen 2020 met CO2-neutrale fabrieken 

te werken. We bekijken dus zeker niet enkel de financiële 

parameters, maar wegen ook altijd de voordelen voor planet en 

people af.” 

Welke rol speelt finance 

in dat geheel? 

Paul Denayer: “Wij consolideren alle input in een scorecard en 

geven op basis van de cijfers aan wat goed en minder goed gaat. 

Wanneer iets niet verloopt volgens plan, wordt een actieplan met 

maatregelen opgemaakt en opgevolgd. Dat is net het nut van een 

aanpak op basis van KPI’s. Je bewaakt de scores en stuurt bij wanneer 

dat nodig blijkt.” 

Haalt u daar echt concrete 

meerwaarde uit? 

Paul Denayer: “Heel zeker. De KPI’s laten ons toe heel gericht te 

werken in functie van de algemene doelstellingen van de onderneming. 

Prioriteitszetting is hierbij essentieel: de juiste dingen doen 

in de juiste volgorde. En nogmaals, het gaat daarbij om meer dan 

alleen de financiële indicatoren.” 

Opgedreven rapportering 

U heeft de overname van Alpro door Dean Foods 

van nabij meegemaakt. Welke evolutie heeft 

het bedrijf sinds die tijd doorgemaakt? 

Paul Denayer: “Er is vandaag meer focus op financiële performantie. 

En bij finance begrijpen we dat de aandeelhouder verwacht dat 

Alpro: de cijfers 

- 1980: opgericht als sojadivisie van 

de Belgische groep Vandemoortele 

- 2009: overgenomen door het Amerikaanse 

Dean Foods, met zusterdivisie WhiteWave 

- 2012: beursintroductie als The WhiteWave 

Foods Company in New York 

- omzet: 280 miljoen euro 

- medewerkers: 825 

- Europese productievestigingen: 4 

- verkoopkantoren: 4 

- medewerkers finance: 25 

- medewerkers ICT: 15 


Een verschil met vroeger is 

dat de Amerikanen governance en 

compliance heel ernstig nemen. Dat moet 

ook, in het kader van bijvoorbeeld SOX. 

ook die performantie duurzaam is op de langere termijn. We zijn 

weliswaar beursgenoteerd, maar onze missie blijft ook de andere 

2 p’s voldoende te belichten Voor ons zou het onaanvaardbaar zijn 

mochten people en planet te weinig in het stuk voorkomen.” 

Wat is er voor het finance team 

concreet veranderd sinds Alpro in 

Amerikaanse handen kwam? 

Paul Denayer: “Vroeger werkten we volgens de IFRS-norm, 

vandaag volgens de US GAAP. Eigenlijk was dat niet zo’n grote 

stap. Treasury en tax waren bij Vandemoortele op groepsniveau 

georganiseerd. Die activiteiten hebben we van de groep moeten 

losmaken. ICT wegsnijden – zowel organisatorisch als op het 

vlak van infrastructuur en applicaties – was zonder twijfel het 

zwaarste traject. Daar hebben we anderhalf jaar over gedaan. Bij 

Vandemoortele werkten we al met SAP. Die omgeving hebben we 

meegenomen en aangepast aan de US GAAP. Onze rapportering 

hebben we wel opgedreven, op vraag van Dean Foods. Alpro was 

de eerste grote acquisitie van Dean Foods buiten de VS. Dat had er 

wellicht mee te maken.” 

Hoe verloopt de samenwerking met 

het hoofdkwartier in de VS? 

Paul Denayer: “Er is een dotted line met de global CFO in de VS. 

We moeten uiteraard ons strategisch groeiplan en budget voorleggen 

en verdedigen. Binnen dat kader beschikken we echter 

over vrij veel autonomie. We werken heel transparant samen. Er 

is doorheen de jaren een vertrouwensband gecreëerd. Onze goede 

bedrijfsresultaten dragen daar uiteraard aan bij. Een verschil met 

vroeger is verder dat de Amerikanen governance en compliance 

heel ernstig nemen. Dat moet ook, in het kader van SOX en zo. Bij 

Vandemoortele speelde dat veel minder. Ook dat draagt zeker bij 

tot een professionele en solide basis voor ons bedrijf.” 

Kan dat strakkere, Amerikaanse kader 

geen belemmering vormen voor 

innovatie binnen het bedrijf? 

Paul Denayer: “Nee. Innovatie is uiterst belangrijk voor de branded 

business en de Amerikaanse aandeelhouder weet dat. We 

werken in een heel moeilijke markt, waar entrepreneurschap 

en innovatie echt sleutelelementen vormen. We spreken daarbij 

over freedom within a framework. Dat zit in onze bedrijfscultuur 

ingebakken. Ook na vijf jaar onder Amerikaanse vlag is dat niet 

veranderd.” 

Behoort het tot de taken van 

het finance team om innovatie 

mee te stimuleren? 

Paul Denayer: “Voor een stuk wel. Ik denk daarbij aan de 

link tussen finance en de afdeling R&D, waarbij finance voor 

begeleiding zorgt, onder meer voor de aanvragen van subsidiëring. 

Maar ook wanneer de business bepaalde beslissingen overweegt, 

kan finance daarbij advies geven. Stel dat er een plan bestaat voor 

een line extension, dan berekenen wij wat de verwachte kosten 

en opbrengsten zijn van de uitbreiding van de productlijn in 

kwestie.” 

Moet de CFO daarbij dikwijls 

de rol van boeman spelen? 

Paul Denayer: “Die reputatie krijg je alleen als je de zaken niet correct 

aanpakt. Ik heb er altijd een punt van gemaakt om collega’s en 

medewerkers binnen het bedrijf op een open manier feedback te 

bezorgen: correct, maar altijd met respect voor de persoon en in 

het belang van het bedrijf. Wanneer ik een productmanager uitleg 

waarom een line extension meer kosten dan opbrengsten met zich 

meebrengt, dan heeft die daar op zich ook geen probleem mee.” 

Meer toegevoegde waarde 

Hoe kijkt u terug op het traject 

dat u tot nog toe bij Alpro heeft afgelegd? 

Paul Denayer: “We hebben met het volledige team al voor heel wat 

uitdagingen gestaan. Ik herinner mij dat ik ongeveer een jaar aan 

de slag was als CFO toen de koers van de Britse pond plots instortte 

en de vraag naar de indekking tegen wisselkoersrisisco’s 

op tafel kwam. Ook nadat Vandemoortele had aangekondigd dat 

Alpro te koop stond, volgden er spannende tijden, met tal van 

doorlichtingen van de boekhouding, de supply chain-processen, 

enzovoort. Daarna volgde de integratie binnen Dean Foods. Dat 

was een heel drukke periode, waarin de teamleden elkaar heel 

goed hebben leren kennen. Met de beursgang van WhiteWave- 

Alpro gaan we wellicht weer een intensieve periode tegemoet. Op 

elk moment willen we met finance weer een stap vooruit kunnen 

zetten: onze processen verder stroomlijnen, zodat er bij de medewerkers 

weer meer tijd vrij komt voor taken met toegevoegde 

waarde.” 

Wat zijn uw verwachtingen 

voor 2013? 

Paul Denayer: “Er zijn een aantal routinematige taken van finance 

die we verder willen stroomlijnen. Daarnaast moeten we vanuit 

finance nog meer zicht krijgen op de impact van strategische en 

operationele beslissingen – doorheen het hele bedrijf – op onze 

financiële resultaten. Op het vlak van tools zullen we in 2013 meer 

werk maken van business intelligence. We hebben wel een oplossing 

in huis, maar die is vandaag heel statisch. We willen meer 

kunnen dan alleen het verleden analyseren. We willen ook meer 

zicht krijgen op de toekomst, onder meer door de impact van verschillende 

scenario’s met elkaar te vergelijken.” 

U heeft vaak in het buitenland gewerkt. 

Vindt u dat een must in de carrière van een CFO? 

Paul Denayer: “Het is geen must, maar die internationale ervaring 

heeft me wel al veel geholpen. Toen ik in het buitenland werkte, 

heb ik er altijd een punt van gemaakt de lokale taal te leren: Hoogduits 

en Zwitserduits, Castiliaans en Catalaans. Zo sta je meteen 

een stuk dichter bij je medewerkers en externe stakeholders. Het 

belangrijkste dat je tijdens een internationale carrière oppikt, is 

mensenkennis. Je komt in contact met verschillende culturen, 

verschillende manieren van werken en leven. Strikt noodzakelijk 

is het niet, maar ik raad het iedereen wel aan.” 

Door internationale ervaring 

op te doen, kom je in contact met 

andere culturen en verschillende 

manieren van werken en leven. 

Strikt noodzakelijk is het niet, 

maar ik raad het iedereen wel aan. 

Bekijk dit interview en 

aanvullend beeldmateriaal 

op de tabletversie van CFO 

Magazine. U vindt onze 

gratis app in de store en het 

magazine is voor abonnees 

gratis te downloaden. 


12 

m&a 

een succesvolle overdracht 

van een onderneming realiseren 

deel 2: de transactiefase 

We gingen vorige maand in CFO Magazine al dieper in op enkele specifieke aspecten die horen bij de overdracht van een 

onderneming. In dit artikel belichten we enkele technische en juridische aandachtspunten tijdens de transactiefase. 

Het technisch 

te volgen traject 

Om het transactieproces gestructureerd 

te laten verlopen en de kans op het vinden 

van de “ideale” overnemer aan de beste 

prijs te vergroten, doet een overlater vaak 

beroep op een adviseur of tussenpersoon. 

Sectorkennis, ervaring en netwerk zijn 

belangrijke factoren bij de keuze van deze 

tussenpersoon, die samen met de overlater 

een profiel opstelt van de gezochte overnemer. 

Op basis hiervan wordt een lijst opgemaakt 

van potentiële tegenpartijen. 

Om de interesse van potentiële overnemers 

te wekken wordt ook een anoniem profiel 

van de onderneming gecommuniceerd. Op 

deze manier kunnen potentiële overnemers 

benaderd worden, zonder de naam van de 

onderneming al bekend te maken. In deze 

fase van marktverkenning is het namelijk 

belangrijk om geen onrust te veroorzaken 

binnen het bedrijf en in de sector. 

In het anoniem profiel kan de transactiestructuur 

al worden vermeld (aandelentransactie 

of activa-transactie). De reden 

van overdracht wordt soms ook weergegeven, 

maar hiermee dient voorzichtig te 

worden omgesprongen. De sterkten van 

de onderneming worden hier al een eerste 

keer in de verf gezet. 

Daarna wordt in de meeste gevallen een 

informatiedocument samengesteld met 

meer uitgebreide sleutelinformatie over 

de onderneming. Dit informatiedocument 

wordt onder vertrouwelijkheidsverplichting 

overgemaakt aan geïnteresseerde potentiële 

overnemers. Gevoelige informatie 

wordt in dit stadium meestal nog achter de 

hand gehouden tot één of enkele partijen 

geïdentificeerd zijn waarmee verder zal 

onderhandeld worden. 

Om het onderhandelingstraject efficiënt 

te laten verlopen, is het van belang om het 

aantal tegenpartijen met wie gelijktijdig zal 

worden onderhandeld, te beperken. Twee 

à drie partijen hebben als voordeel dat elke 

partij weet dat er nog andere kandidaten 


zijn, terwijl de tijd die moet geïnvesteerd 

worden om met verschillende partijen eenzelfde 

eerste deel van het traject te lopen in 

de hand kan worden gehouden. 

Op een bepaald ogenblik in de onderhandelingen 

zullen partijen tot een princiepsakkoord 

komen: zij zijn het eens over de grote 

lijnen. Op dat ogenblik is het aangewezen 

om een intentieovereenkomst op te stellen, 

waarbij de bedoeling van de partijen om tot 

een koopovereenkomst te komen, wordt 

uitgeschreven. Deze intentieverklaring kan 

in meer of in mindere mate bindend zijn. 

Van belang is hier te bepalen welke elementen 

nog moeten worden ingevuld om tot een 

definitieve koopovereenkomst te komen. 

Een element dat bijna altijd terugkomt als 

Aandelen 

• De vennootschap blijft bestaan zoals ze is 

• De koper kan niet kiezen wat hij overneemt 

• Alle risico’s gaan mee 

• Alle rechten en plichten gaan “automatisch” 

mee en blijven bestaan 

• De financieringsmogelijkheden op basis 

van assets binnen de vennootschap zijn 

gebonden aan strikte regels 

• Wettelijke garanties zijn beperkt tot de 

aandelen; geen garantie voor de “inhoud” 

van de onderneming. Garanties 

m.b.t. de onderneming moeten expliciet 

en volledig worden opgenomen in de 

koopovereenkomst 

• Niet-concurrentiebeding dient opgenomen 

te worden in de koopovereenkomst 

• De vennootschap blijft werkgever van 

het personeel 

opschortende of ontbindende voorwaarde 

in een intentieovereenkomst is het due diligence-onderzoek. 

Middels dergelijk onderzoek 

zal de koper diepgaand inzage krijgen 

in alle aspecten van de onderneming. Niet 

alleen de financiële informatie zal worden 

onderzocht. Ook de belastingsituatie, de juridische 

omgeving, de operationele en technische 

gegevens komen aan bod. 

Het due diligence-onderzoek kan soms ook 

aanleiding geven tot de herschikking van 

de transactie van een aandelenverkoop naar 

een verkoop van activa/passiva. 

Sluitstuk van het traject is de verkoopovereenkomst. 

De verkoopovereenkomst bevat 

uiteraard het akkoord over het voorwerp (de 

verkochte aandelen of de verkochte activa/ 

Activa/passiva 

• De vennootschap blijft niet bestaan 

zoals ze is 

• Enkel de bestanddelen/risico’s waarin de 

overnemer geïnteresseerd is gaan over 

• Rechten en plichten gaan niet automatisch 

over – er zijn overdrachtsformaliteiten 

te vervullen en dit per soort 

actief (notaris bij onroerend goed, bodemattest, 

kennisgeving bij overdracht 

van schuldvordering,….) 

• De activa kunnen makkelijker als basis 

voor financiering gebruikt worden 

• Een wettelijke vrijwaring voor 

verborgen gebreken en uitwinning. 

Aanvullende bescherming in de koopovereenkomst 

opnemen is nochtans 

aangewezen 

• Niet-concurrentiebeding is impliciet 

aanwezig 

• Voor de overgang van personeel zijn bijzondere 

CAO-bepalingen van toepassing 

passiva), de prijs en de betalingsmodaliteiten. 

Daarnaast bevat de overeenkomst 

omzeggens altijd ook een niet-concurrentieverbintenis 

van de verkoper, een aantal 

garantieverklaringen over de onderneming 

en een afspraak over de wijziging in het bestuur 

van de onderneming. Garantieverklaringen 

worden afgedekt met een schadevergoedingsclausule, 

vaak gekoppeld aan een 

“harde” garantie, zoals bankgarantie en/of 

pand of escrow-rekening. 

Tenslotte worden meestal ook overeenkomsten 

gesloten met betrekking tot verdere 

dienstverlening door de verkoper of het gebruik 

van onroerend goed. 

De keuze tussen verkoop 

van aandelen en verkoop van 

activa/passiva 

Economisch kan het resultaat van beide 

transactievormen hetzelfde zijn, met name 

de controle over een ondernemingsactiviteit 

verwerven. Fiscaal-juridisch verschillen de 

beide transactiestructuren echter grondig. 

De tabel links geeft de verschillen vanuit 

juridisch standpunt weer. 

Sterk 

in China 

Vanuit juridisch standpunt moeten ook volgende 

elementen gecheckt worden: 

Aandelen 

• Zijn de aandelen volgestort? 

• Zijn er overdrachtsbeperkingen (statuten, 

overeenkomsten)? 

• Zijn er “change of control”- clausules in 

overeenkomsten? 

• Zijn er intuïtu personae – contracten? 

• Kan de overnemer basiskennis bedrijfsbeheer 

bewijzen? 

Activa/passiva 

• Zijn vergunningen overdraagbaar? 

• Dienen er bijzondere meldingen plaats 

te vinden? 

• Zijn er “change of control”- clausules in 

overeenkomsten? 

• Zijn er intuïtu personae – contracten? 

• Kan de overnemer basiskennis bedrijfsbeheer 

bewijzen? 

• Kunnen huurcontracten worden overgedragen? 

• Zijn er zekerheden op de activa gevestigd? 

• Zijn er activa waarop een eigendomsvoorbehoud 

rust? 

• Is er beslag gelegd op bepaalde activa? 

• Zijn de nodige attesten met betrekking 

tothet afwezig zijn van fiscale schulden, 

sociale schulden, BTW, OV aanwezig? 

Ook fiscaal heeft de keuze tussen een aandelentransactie 

(share deal) of een verkoop 

van activa/passiva (asset deal) belangrijke 

gevolgen. 

Bij een asset deal zal de verkoper namelijk 

belast worden op de meerwaarde die hij realiseert 

bij de verkoop, al kan deze belasting 

onder bepaalde voorwaarden worden gespreid 

in de tijd. De koper daarentegen heeft 

het voordeel dat de overgenomen activa kunnen 

worden geactiveerd aan “marktwaarde”, 

en de afschrijvingskost fiscaal aftrekbaar is. 

Bij een asset deal dient men voor het bepalen 

van de overnameprijs dus alle activa individueel 

te waarderen aan hun reële marktprijs. 

Naar het verschil tussen de overnameprijs en 

UW KREDIETVERZEKERING 

= 

ONZE ZORG 

de reële waarde van het netto actief wordt 

gerefereerd als goodwill. Deze goodwill zal 

voor de overnemer een fiscaal afschrijfbaar 

actief uitmaken. De verkoper zal op deze 

goodwill belast worden. Het regime is uiteraard 

verschillend wanneer de verkoper een 

natuurlijk persoon is of een vennootschap. 

Een share deal daarentegen zal voor de 

verkoper vaak als voordeel hebben dat de 

meerwaarde die hij realiseert bij de verkoop 

van de aandelen niet belast wordt. Dit is 

veelal zo voor natuurlijke personen die aandelen 

verkopen. Voor vennootschappen die 

aandelen verkopen gelden andere regels, 

maar indien de inkomsten van de aandelen 

recht gaven op DBI-aftrek en de aandelen 

tenminste één jaar werden aangehouden 

wordt de meerwaarde bij verkoop van de 

aandelen niet belast. Vanaf januari 2013 zal 

een meerwaardebelasting van 0,4% worden 

ingevoerd, maar met voorbehoud voor publicatie 

van de wetteksten blijven KMO’s 

buiten schot. Op de Vlaamse regeling voor 

schenking van aandelen van familiale vennootschappen 

aan het nultarief (ook aan 

derden), gaan we in dit artikel niet verder in. 

Wanneer uit de fiscale due diligence zou 

blijken dat de vennootschap die wordt overgenomen 

nog overdraagbare fiscale verliezen 

heeft, dient de overnemer bij het bepalen 

van de overnameprijs voor de aandelen 

rekening te houden met de beperking die de 

wetgever invoerde om handel in verliesvennootschappen 

tegen te gaan. Deze fiscale 

verliezen kunnen namelijk verloren gaan 

wanneer een share deal resulteert in een 

controlewijziging: de overnemer moet dan 

bewijzen dat deze controlewijziging beantwoordt 

aan rechtmatige financiële of economische 

behoeften om de overgedragen 

verliezen te kunnen behouden. 

Samengevat zal het fiscale plaatje de globale 

overnameprijs beïnvloeden, en zal de prijs 

van de aandelen niet dezelfde zijn als de 

som van de activa plus de risico's. 

Tel. +32 (0) 53/76.76.10 • info@trade-insure.be • www.trade-insure.be 

anne roucourt 

en 

tanja de decker 

baker tilly 

cfo magazine januari 2013 13 

9913_TRI_chinapub170x55_OK.indd 1 16/03/12 10:34

anders 

treasury gedacht 

wanneer breekt de kruik van 

het belgisch begrotingsbeleid? 


De federale regering heeft haar begroting voor 2013 toch rond gekregen. De vertraging - normaal 

wordt deze begroting begin oktober voorgesteld - was deels gewild wegens de lokale verkiezingen, 

maar ook deels het gevolg van de moeilijke politieke knopen die dienden te worden doorgehakt. De 

belangrijkste verdienste van de begroting is dat ze er is. De inhoud is bijzaak, zoals dit al jaren het 

geval is, maar ook deze ontgoochelt. 

begrotingsbeleid met 

coalitieregeringen 

Het begrotingsbeleid van een regering is 

fundamenteel. In een begroting kan een 

regering haar beleid concrete vorm geven 

en aan het parlement ter goedkeuring 

voorleggen. Een begroting weerspiegelt 

dan ook de politieke samenstelling van de 

regering en zou dus een doorslag moeten 

zijn van de partijprogramma’s. In tweepartij-systemen 

is dit duidelijk, in coalitiestelsels 

absoluut niet. In landen zoals België 

waar naast ideologische scheidingslijnen 

een taalkundige grens loopt, kan het niet 

anders of een regering moet bestaan uit 

minimaal vier partijen. Een duidelijk begrotings- 

en dus regeringsbeleid kan dan 

niet verwacht worden. Zo zal geen enkele 

partij belangrijke programmapunten kunnen 

doordrukken, maar iedere partij zal 

toch iets binnenhalen. Begrotingen vervallen 

dan in een opeenstapeling van kleinere 

maatregelen zonder globale visie. 

Een vervelende karakteristiek van begrotingsonderhandelingen 

in coalitieregeringen 

is dat partijen tijdens de onderhandelingen 

voorstellen van andere 

partijen in de pers laten lekken om, door 

de verontwaardigde reacties van de publieke 

opinie, deze suggesties de grond in 

te boren. Negatief scoren noemt men dit: 

zelf niets binnenhalen, maar verhinderen 

dat coalitiepartners scoren. Nogal evident 

dat begrotingsonderhandelingen niet echt 

bevorderlijk zijn voor de cohesie in een 

regering en dus voor de kwaliteit van het 

beleid. 

aanmodderen 

en aanmodderen 

De Belgische coalitieregeringen blinken 

uit door zeer gedetailleerde regeringsprogramma’s 

waarin iedere regeringspartij 

wel ‘iets’ van haar programma terugvindt. 

macro-economische ideeën 

en inzichten voor de cfo door jef vuchelen, 

professor emeritus economie vub 

Het is ook een limitatief document: wat er 

niet in staat, kan niet worden gerealiseerd. 

Daar begrotingen een concretisering zijn 

van het vooropgestelde beleid, bevatten 

begrotingen nooit ‘revolutionaire’ ingrepen. 

Het gevolg is dat de structuur van de 

uitgaven en de belastingen is vastgeroest. 

Begrotingen zullen aan de marge iets veranderen, 

maar echt fundamentele wijzigingen 

vinden nooit plaats. Onvermijdbare 

bijsturingen worden bij mondjesmaat 

gespreid over een lange periode. In periodes 

van gestage economische groei lijkt 

dit niet problematisch omdat het belastinggeld 

voldoende vlot binnenstroomt. 

Doordat het overheidstekort beperkt is 

en de schulden niet oplopen ontstaat de 

indruk dat ‘de regering goed bezig is’. 

Beleidsvoerders zijn zelfvoldaan omdat 

er geen druk bestaat om te veranderen. 

Deze situatie is evenwel misleidend. Het 

is immers in periodes van economische 

vooruitgang dat ook de overheid reserves 

moet opbouwen om de volgende crisis te 

kunnen opvangen. Dit houdt concreet in 

dat de overheidsuitgaven dalen en hun 

structuur wordt gemoderniseerd. Maar in 

coalitieregeringen is de bekommernis om 

de toekomst nauwelijks of niet aanwezig 

omdat de kans redelijk groot is dat ‘men er 

dan niet bij zal zijn’ en de verantwoordelijkheden 

voor fouten uit het verleden gespreid 

kunnen worden over vele partijen. 

De Belgische staatsfinanciën illustreren 

het voorgaande: onze overheid doet vandaag 

in essentie hetzelfde als twintig of 

dertig jaar geleden. Nauwelijks of geen 

structurele bijsturingen omdat nooit gedurfde 

keuzes werden gemaakt. De noodzakelijke 

besparingen werden doorgevoerd 

door op alle begrotingsposten ‘iets’ 

te besparen. Zo werd er veel bespaard, 

maar niets gesaneerd. Het gevolg is een 

continue aftakeling van de kwaliteit van 

de overheidsdiensten. In crisismomenten 

vragen de burgers evenwel meer aan de 

overheid: deze blijft immers de ultieme 

reddingsboei. Praktisch resulteert dit alles 

in een situatie waarbij de overheid systematisch 

teleurstelt. De burgers, inclusief 

ondernemers, kniezen over verspillingen, 

bureaucratie, onzekerheid, onveiligheid 

enz. op een ogenblik dat de overheid over 

meer geld dan ooit beschikt. 

De figuur illustreert duidelijk dat de Belgische 

overheidsuitgaven bij de hoogste van 

de wereld liggen en dat hierin de afgelopen 

20 jaar nauwelijks verandering komt. 

Deze uitgaven moeten gefinancierd worden, 

wat meteen een uitleg is voor onze 

hoge belastingdruk. 

barst de begrotingskruik? 

Het voorgaande is niet echt een nieuwe 

vaststelling. Het Belgisch overheidsbeleid 

hinkt internationaal gezien achterop: zelden, 

op de notionele interest na, loopt België 

voorop als het op belastingmaatregelen 

aankomt, de armoede is hoog ondanks 

ruime sociale uitgaven, de pensioenen 

zijn laag ondanks hoge globale uitgaven 

en hoge bijdragen, de infrastructuur is 

van lage kwaliteit, het onveiligheidsgevoel 

is ruim verspreid, de werking van justitie 

is bedroevend traag, gevangenisstraffen 

beneden 3 jaar worden niet uitgevoerd 

wat een gevoel van straffeloosheid creëert, 

enzovoorts. Mogelijkheden om de belastingen 

te verhogen om zo via bijkomende 

uitgaven een aantal problemen op te lossen, 

zijn er niet. Toekomstgericht moet er 

trouwens mee worden rekening gehouden 

dat de rentevoeten niet laag zullen blijven, 

wat met een schuldquote van 100 procent 

toch voor een potentiële sterke toename 

van de rentelasten kan zorgen. Een verdubbeling 

van de rentes, wat niets anders 

zou betekenen dan een normalisering, zal 

ons ieder jaar een 8 miljard euro kosten. 

Dit kan enkel worden gefinancierd door 

de uitgaven met evenveel op een structurele 

wijze te beperken. Evenzeer moet er 

rekening mee gehouden worden dat de 

vergrijzingskost ieder jaar, weliswaar in 

beperkte mate zal blijven aandikken. En, 

vergeten we dit niet, eind 2015 moet het 

begrotingstekort volledig weggewerkt 

zijn. Als we er van uitgaan dat de begroting 

voor 2013 juist wordt gerealiseerd, 

betekent dit een besparing van 2,15 procent 

van het BBP in 2014 en 2015 of, in 

totaal, een 7,5 miljard euro. 

De conclusie hieruit is dat de druk op de 

globale uitgaven de komende jaren niet 

zal verminderen, integendeel. Maar de 

overheid moet ook meer investeren in de 

brede betekenis van het woord: in infrastructuur, 

mobiliteit, milieu, onderwijs, 

onderzoek en ontwikkeling enzovoort. 

Het gaat met andere woorden om uitgaven 

met een hoog langtermijnrendement. 

De herschikking van de overheidsuitgaven 

verder uitstellen is niet aangewezen daar 

deze cruciaal zijn voor de groei. Vervelend 

is wel dat het onmiddellijke rendement 

van deze uitgaven vrij laag is. Een betere 

infrastructuur om de files te vermijden 

bijvoorbeeld, vereisen jarenlange hoge 

investeringen en dus, waarschijnlijk, bijkomende 

files op kortere termijn. Denk 

maar aan het Antwerps probleem. 

De crisis heeft tot gevolg dat de overheidsuitgaven 

voor bijvoorbeeld sociale zaken, 

werkloosheid, bijstand, en vervroegde 

pensionering sterk toenemen. Daar deze 

uitgaven rechtstreeks kiezers treffen, zijn 

beleidsvoerders hier uitermate gevoelig 

voor. De neiging om deze direct politiek 

renderende uitgaven te verkiezen boven 

investeringen in de toekomst is begrijpelijk, 

maar economisch-financieel onhoudbaar. 

De nadelen van het jarenlang 

kiezen voor deze beleidsopties worden 

steeds meer zichtbaar en voelbaar, ook 

voor de kiezers. Het is dus, om het met 

een boutade te stellen, beleidsmatig minder 

en minder zeker dat sociale uitgaven 

veel stemmen zullen opleveren. De recent 

steeds luider klinkende onvrede van 

ondernemers over de aftakeling van het 

ondernemingsklimaat vormt een andere 

uiting van misnoegen over het beleid. 

Het besluit uit het voorgaande kan niet anders 

zijn dan dat het Belgisch begrotingsbeleid 

op een dood spoor zit. Het beleid 

om keuzes te vermijden heeft geleid tot 

een overvolle begrotingskruik die onver- 

mijdelijk zal barsten. Vraag blijft dan hoe 

dit verhaal zal eindigen. 

Crisis van de Belgische 

staatsfinanciën 

Louter afgaand op de beschikbare statistieken 

staan onze staatsfinanciën er niet 

zo slecht voor. Deze macro-economische 

statistieken verbergen evenwel, zoals 

hierboven werd uitgelegd, vele structurele 

problemen. Gemakshalve hebben we het 

dan nog niet gehad over de noodzakelijke 

belastingherschikkingen. Een hernieuwd 

aanknopen bij een forse economische 

groei van meer dan 2 procent kan, door 

Overheidsuitgaven als % van het BBP 

de toename van de belastingopbrengsten, 

een aantal problemen verzachten. We 

denken in de eerste plaats aan het realiseren 

van de 2015-begrotingsdoelstelling. 

Er kan dan ook werk gemaakt worden van 

een zekere herschikking van de belastingen, 

maar ook euro’s kunnen slechts één 

keer worden uitgegeven en dus hopen dat 

ook de overheidsinvesteringen voldoende 

zullen toenemen getuigt toch wel van veel 

optimisme. 

Erger is natuurlijk het meer waarschijnlijke 

scenario van een zeker herstel van 

de economische groei zonder dat deze 

evenwel sterk boven het procent uitstijgt. 

De regering zal dan alles doen om het 

door ‘Europa’ opgelegd begrotingsevenwicht 

in 2015 te realiseren. Dit zal niet 

eenvoudig zijn doordat er midden 2014 

verkiezingen plaatsvinden en we aanslepende 

regeringsonderhandelingen kunnen 

verwachten. Zeer waarschijnlijk dat 

de huidige regering de begroting 2015 in 

het najaar van 2014 zal moeten opstellen. 

Kwaliteit zal dan niet een prioriteit zijn. 

‘Gelukkig’ kijkt Europa enkel naar de 

macro-economische cijfers en dus zullen 

we daar mee wegkomen. Dit betekent dan 

ook weinig onrust rond onder meer de 

Belgische rente. Met andere woorden, ons 

land zal verder aanmodderen. 

Een rampscenario van lage groei zou het 

voorgaande beeld niet echt veranderen. 

De realisatie van het begrotingsevenwicht 

zou enkel worden bemoeilijkt, maar we 

geloven niet dat dit onoverkoombare problemen 

zou opleveren. 

Betekent het voorgaande dan dat de begrotingskruik 

nooit zal barsten? Neen, want 

de druk, onder andere de vergrijzingskost 

en de nadelen van de slechte concurrentiepositie, 

zal steeds verhogen. Niet echt 

te voorspellen wanneer, maar wellicht ter 

gelegenheid van een politieke crisis zullen 

Bron: OESO 

de financiële markten 

tot het besef komen dat 

de structuur van de Belgische 

staatsfinanciën niet zo 

goed is als de macro-cijfers 

laten uitschijnen. Een Grieks 

scenario is wellicht overdreven, 

maar blijven aanmodderen 

is ook geen haalbaar 

scenario. Daarom zou een 

politieke crisis na de verkiezingen 

in 2014 wel eens de 

laatste druppel kunnen zijn 

die de kruik doet barsten. 


15

16 

it 

hoeveel kost 

uw printerpark? 

Printen, kopiëren of scannen wordt in veel bedrijven een beetje stiefmoederlijk behandeld. De verantwoordelijkheid 

voor uw printerpark en bijhorende onderdelen situeert zich in veel organisaties tussen de IT-afdeling, de CFO 

en de afdeling facilities. Nochtans kost het uw organisatie meer dan u denkt. Jaarlijks is dat gemiddeld 800 tot 

1.000 euro per medewerker. Maar hoe kan het goedkoper? Een vooral: effi ciënter? 

Uit een berekening van onderzoeksbureau 

Gartner blijkt dat bedrijven gemiddeld 

tussen 1 en 3 procent van hun omzet 

besteden aan output van documenten. 

Hiermee bedoelen ze het afdrukken en 

kopiëren van pagina’s. Dat is vaak een hoger 

bedrag dan veel managers en CFO’s 

voor ogen hebben. Toch zijn er enkele 

simpele ingrepen voorhanden om uw 

printerpark goedkoper en beheersbaarder 

te maken. Wij zetten vijf tips op een 

rijtje, vergezeld van het nodige cijfermateriaal. 

1) negotieer 

Een standaardprijs of richtprijs voor een 

printerpark vastleggen, is moeilijk. Dit 

hangt erg af van de producten en diensten 

die uw fabrikant of dienstverlener 

u levert. In een ideale situatie kan u gemiddeld 

printen voor ongeveer 1,5 à 2,5 

eurocent per pagina. Soms zelfs voor een 

stuk minder. Maar als u alles meetelt, zit 

een bedrijf al snel aan 11 tot 15 eurocent. 

Want de printer zelf is slechts een klein 

onderdeel van de totale kostprijs van een 

printerpark. Maar de prijs kan oplopen. 

Studies wijzen uit dat print en copy een 

bedrijf jaarlijks tussen de 800 en 1.000 

euro per werknemer kosten. 

Er bestaan inderdaad heel wat formules 

waarbij u door de leverancier afgerekend 

wordt op het aantal afgedrukte pagina's 

per jaar, bijvoorbeeld enkele eurocent per 

pagina. Maar ook hier gaat het om een 

prijs op maat die verder gaat dan de aanschaf 

van de toestellen zelf. Een ingeburgerd 

concept in de wereld van het printen 

is het zogenaamde Managed Printing 

Services (MPS), waarbij een printer- of 

IT-dienstenleverancier het printerpark 

overneemt. Het voordeel van deze aanpak 

is dat uw dienstenleverancier het beheer 

en eventuele verbeteringen zelf voor zijn 

rekening neemt. Vooral grote bedrijven 

hebben hier baat bij omdat bij hen de be- 


sparingen vaak het grootst zijn. 

Dat is al de eerste stap in uw aanpak: u 

neemt het contract met uw printerfabrikant 

onder de loep. Want de prijzen die 

printerfabrikanten leveren, staan vaak 

onder druk. “Er heerst vandaag een heuse 

prijzenslag in de printermarkt voor bedrijven”, 

beaamt Wilbert Hendriks, Product 

Manager Document Solutions van 

Sharp Benelux. “Vooral in België woedt 

de concurrentie onder de fabrikanten 

hard”, geeft hij toe. Aanbieders als Kyocera, 

Ricoh en Konica Minolta bevestigden 

dat Belgische bedrijven (al te) vaak hun 

beslissing van de prijs laten afhangen. 

De prijs is een cruciale beslissingsfactor. 

Op vijf jaar tijd is, volgens een aanbieder 

als Konica Minolta, de prijs voor kleurenprints 

met factor 3 à 4 gedaald. Bij 

zwart-wit gaat het om een halvering in die 

periode. 

2) (her)organiseer 

Onderhandelen over prijzen is maar één 

deel van de oplossing. Vaak stopt het 

daarbij. Er is in het verleden bij veel bedrijven 

al fl ink bespaard op de harde kost van 

het printerpark, terwijl er nog te weinig 

aandacht gaat naar het effi ciënter maken 

van het hele proces van documentbeheer 

en printen. Zo kan u uw printerpark beter 

organiseren. Vaak zit het hele printerbeheer; 

onder andere voor de hardware, 

onderdelen en onderhoud; verdeeld over 

diverse budgetten en verantwoordelijken. 

De eerste stap is inzicht hierin verwerven, 

soms ook op organisatorisch vlak. Een 

oefening waar ook nog steeds veel bedrijven 

aan toe zijn, is om zich te beperken 

tot een kleiner aantal modellen, en mogelijk 

ook tot één fabrikant. 

Daarnaast moet u ook zicht krijgen op de 

effi ciëntie van de bestaande infrastructuur. 

Fabrikanten bieden analyses en 

software aan, die u helpen om het printverkeer 

in kaart te brengen. Een analyse 

wordt het best uitgevoerd door een min 

of meer onafhankelijke IT-dienstverlener 

omdat een printer- of documentspecialist 

vooral zijn eigen winkel zal promoten. 

De printerfabrikanten zelf zien zichzelf 

als absolute specialist in de materie. Ze 

beschikken, naar eigen zeggen, over een 

dusdanig breed gamma dat ze doorgaans 

wel aan uw behoeften kunnen voldoen. In 

de praktijk ligt de waarheid ergens in het 

midden. 

3) centraliseer & consolideer 

Met centraliseren hebben we het over de 

diverse taken die het hedendaagse printerpark 

op zich neemt. Printers zijn vandaag 

heuse alleskunners. Naast printen 

en scannen van documenten kunnen ze 

ook kopiëren en faxen. Om al deze taken 

te combineren zijn zogenaamde multifunctionals 

komen opzetten de laatste 

jaren. Vandaag maken er in België meer 

bedrijven gebruik van dergelijke MFP’s 

dan van klassieke printers. Het gaat van 

kleine desktopmultifunctionals met een 

lage instapprijs voor thuiskantooromgevingen 

tot grote multifunctionals die als 

centraal afdruksysteem voor een bedrijf of 

afdeling dienst doen. Zo haalt u een hoger 

afdrukvolume per machine en dus een lagere 

prijs per afdruk. 

Met consolideren bedoelen we dat er bij 

veel bedrijven vandaag nog altijd te veel 

printers staan. Want hoe groter de printer, 

hoe lager doorgaans de prijs per pagina. 

Dus geen individuele printer per 

gebruiker. Minstens vijf werknemers per 

printer of tien per multifunctional is een 

absolute minimum als we het over een 

open bureaulandschap hebben. Sommige 

bedrijven hangen zelfs meer gebruikers 

aan één printer. 

Uiteraard heeft centralisatie ook zijn 

grenzen. Niet alle personeelsleden willen 

tientallen meters wandelen om hun afdrukken 

op te halen. In grote landschaps- 

De printer zelf is slechts 

een klein onderdeel van de totale 

kostprijs van een printerpark 

bureaus, zoals in de hoofdzetel van een 

bank, is 20 meter afstand geen uitzondering. 

Maar veel langer ook niet. Belangrijke 

factor is ook de zogenaamde line 

of sight, namelijk dat mensen het toestel 

kunnen zien. Voor een printer in kleur is 

dat vaak een langere afstand dan voor een 

zwart-witprinter, gemiddeld 25 à 30 meter 

tegenover 15 meter. “Overigens stellen 

we vast dat in België meer en meer bedrijven 

de overstap maken naar printen in 

kleur. In vergelijking met andere landen 

was het gebruik van kleurenprints nog 

eerder beperkt. Maar dat verandert hier 

snel”, aldus Wilbert Hendriks, Product 

Manager Document Solutions van Sharp 

Benelux. 

4) digitaliseer 

Volgens het Amerikaanse consultingbureau 

Convergence Consulting print een 

doorsnee kantoorwerker 10.000 pagina’s 

per jaar af. Andere bronnen spreken eerder 

over een gemiddelde van 2.500 pagina’s 

per jaar. Maar over één ding lijkt er 

wel eensgezindheid te bestaan: er wordt 

minder geprint dan pakweg tien jaar geleden. 

Dat komt vooral omdat meer en 

meer documenten digitaal worden bekeken 

en samengesteld. Ook de doorbraak 

van tablets op de werkvloer heeft impact 

op het papierverbruik op grote schaal. 

Verhoudingsgewijs wordt er vandaag 

meer gelezen op een beeldscherm. Meer 

en meer bedrijven geven trouwens hun 

werknemers een tweede scherm om documenten 

te bekijken. 

Een andere belangrijke factor op het vlak 

van digitalisering is de integratie van multifunctionals 

in de ICT-infrastructuur. De 

MFP is namelijk vaak het eerste en laatste 

station van een bedrijfsproces. Zo komt 

scannen of digitaliseren fl ink opzetten 

als eerste station in dat proces als tegenpool 

van het printen. Met een druk op de 

knop via het controlepaneel van een MFPtoestel 

kunnen werknemers pagina’s digitaliseren. 

De verwerking van documenten gebeurt 

steeds vaker digitaal. Een klassiek voorbeeld 

is het inscannen van een factuur, 

wat meteen de start betekent voor de ver- 

werking ervan: evaluatie van de gegevens 

op de factuur, vaststellen van de persoon 

die de factuur moet goedkeuren en de verzending 

ervan, goedkeuring en verzending 

naar de boekhouding etc. Allemaal 

met uw printerpark als drijfveer. 

Tegenover de opmars van scanning stellen 

we vast dat kopiëren en faxen in de 

meeste bedrijven de laatste jaren gevoelig 

daalt. Vooral kopiëren is op de terugweg. 

Het aantal bedrijven dat nog over een kopieerapparaat 

beschikt, is overigens gevoelig 

gedaald. Het duikt vooral nog op 

in specifi eke omgevingen zoals scholen. 

5) mobiliseer 

Uw medewerkers werken meer dan ooit 

op andere locaties. Binnen de bedrijfsomgeving 

kunt u printopdrachten voltooien, 

maar van zodra u buiten het bedrijf gaat, 

is uw printer onbereikbaar. Ook qua printen 

(en scannen) is er een trend naar mobiliteit, 

mede door het succes van mobiele 

toestellen, zoals tablets en smartphones, 

en de stijgende fl exibiliteit die organisaties 

en hun medewerkers verlangen. 

Enkele initiatieven en technologieën knippen 

de vaste band door tussen toestellen 

en printerpark. Een voorbeeld hiervan is 

het zogenaamde Follow Me printen, ook 

wel Pull Printing genoemd. Hierbij kunnen 

printopdrachten op elke gekoppelde 

printer of multifunctional worden uitgevoerd. 

Al zit hier wel een vorm van beveiliging 

op. Printopdrachten worden pas uitgeprint 

als de gebruiker bij de printer staat 

en zich identifi ceert met een chipkaart of 

pincode. In de praktijk gaan alle printjobs 

in een tijdelijke map tot deze worden geactiveerd. 

Zo kunnen vertrouwelijke documenten 

niet in verkeerde handen vallen, 

terwijl de fl exibiliteit en de beveiliging van 

documenten toeneemt. Bovendien is er 

ook hier een kostenaspect. Initiatieven als 

Follow Me printing kunnen het printvolume 

met 10 tot 20 procent doen dalen. Het 

vermijdt namelijk dat allerhande prints op 

de printer blijven liggen. 

Kortom, uw aanpak op het vlak van printen, 

is voor een stuk op maat. U tracht 

als CFO of via een van uw collega’s, vat 

te krijgen op de kosten en verantwoordelijkheden. 

En u bekijkt best per afde- 

cijfers: 

hoeveel kost uw printerpark? 

- Studies wijzen uit dat print en copy 

een bedrijf jaarlijks tussen de 800 

en 1.000 euro per werknemer kosten. 

- Een afdruk in kleur is gemiddeld 

nog altijd zes à tien keer duurder 

dan in zwart-wit. 

- Volgens de ene bron drukt een 

doorsnee kantoorwerker 10.000 

pagina’s per jaar af. Andere bronnen 

spreken eerder van een gemiddelde 

van 2.500 pagina’s per jaar. 

- Organisaties die hun printers, 

kopieerapparaten, faxen of 

multifunctional toestellen actief 

(of actiever) managen, kunnen 

10 tot 30 procent van hun printkosten 

besparen. 

U kan onder meer besparen door 

de densiteit van de afdrukken te 

verminderen of voor een andere 

paginaopmaak te opteren. 

- Meer dan 83 procent van de 

bedrijven oordelen dat het 

optimaliseren van documentgedreven 

bedrijfsprocessen de 

omzet met gemiddeld 10 procent 

kunnen verhogen. 

Bronnen: IDC, Convergence Consulting, Gartner 

ling wat de noden zijn en hoe daar best 

aan kan voldaan worden. Voor sommige 

afdelingen of diensten is er bijvoorbeeld 

geen centrale multifunctional printer nodig 

en volstaat een eenvoudigere printer. 

Terwijl andere diensten dan weer een zeer 

specifi ek toestel nodig hebben. Voor nog 

anderen is mobiel printen wenselijk. Maar 

meer dan eens kan het allemaal goedkoper 

en effi ciënter. 

William Visterin 


18 

ADVERTORIAL 

Bruxelles Formation ondersteunt 

nieuwe aanpak met Agresso 

Bruxelles Formation hertekende haar processen en ondersteunt die met één geïntegreerd systeem. 

Dat laat Bruxelles Formation toe haar administratieve efficiëntie te verhogen, haar budgetten zorgvuldig 

te beheren en in te spelen op de toenemende vraag naar rapportering. Bruxelles Formation steunt 

daarbij op het ERP-pakket Agresso van UNIT4. 

Bruxelles Formation is de instelling voor 

Franstalige beroepsopleidingen van het 

Brussels hoofdstedelijk gewest. De instelling 

staat in voor de organisatie van opleidingen 

aan medewerkers van bedrijven, 

aan werkzoekenden en aan personen met 

een handicap. Het brede opleidingsaanbod 

van Bruxelles Formation is ingedeeld 

in categorieën, zoals industrie, logistiek en 

bouw. Tot elke categorie behoort een reeks 

opleidingen: bouwtechnieken, elektriciteit, 

automatisering, confectie, transport, secretariaat, 

boekhouding, informatica, marketing, 

industrieel ontwerp, enzovoort. Daarnaast 

biedt Bruxelles Formation ook taalcursussen 

aan. De opleidingen vinden plaats in de elf 

centra van Bruxelles Formation, verspreid 

over het Brusselse gewest. In 2011 volgden 

bijna 12.000 werkzoekenden een traject bij 

Bruxelles Formation en partners. De organisatie 

kan daarbij mooie resultaten voorleggen. 

Ruim zeventig procent van de werkzoekenden 

die een opleiding afronden bij 

Bruxelles Formation, vinden daarna de weg 

naar de arbeidsmarkt. Verder geeft Bruxelles 

Formation jaarlijks ook korte opleidingen aan 

ongeveer 3.500 medewerkers van bedrijven. 

Decentrale aanpak, 

centraal systeem 

De implementatie van Agresso van UNIT4 

paste bij Bruxelles Formation binnen een 

ruimer traject. “We hebben ervoor gekozen 

onze aanpak te decentraliseren”, zegt Michel 

Peffer, algemeen directeur van Bruxelles 

Formation. “We wilden de verschillende afdelingen 

meer verantwoordelijkheid geven. 

Dat moet die afdelingen beter in staat stellen 

hun eigen budgetten te beheren.” Daardoor 

vond bij Bruxelles Formation een belangrijke 

verschuiving plaats in het financiële beheer 

van de instelling. Omdat de afdelingen meer 

financiële verantwoordelijkheid krijgen, is 

er meer behoefte aan rapportering. De controle 

over de financiën vindt niet langer bij 

voorbaat centraal plaats bij de directie, maar 

berust op de rapportering van de afdelingen 

aan de directie. 

“We wilden vooral komaf maken met de dubbele 

of driedubbele invoering van gegevens”, 

vertelt Michel Peffer. “Er waren verschillende 

types databases, met Excel als meest gebruikte 

tool. Dat was historisch zo gegroeid, maar 

we wilden van die heterogene omgeving af.” 

Bruxelles Formation besliste daarom de decentralisatie 

van de verantwoordelijkheden 

van de afdelingen te ondersteunen met één 

centraal systeem. De organisatie stelde een 

plan op voor een performante, centrale infrastructuur 

waarop de verschillende afdelingen 

hun data beheren. Die oefening – die uiteindelijk 

leidde tot de implementatie van Agresso – 

liep ongeveer samen met een traject voor de 

certificatie van ISO 9001-2008. Michel Peffer 

legt uit: “Vroeger waren niet alle administratieve 

procedures even duidelijk. Daarom hebben 

we nieuwe procedures uitgetekend, met 

de bijhorende workflows en verantwoordelijkheden. 

Dat we alles netjes in kaart hebben gebracht, 

heeft ons sterk geholpen om het ISOcertificaat 

te behalen. Tegelijk vormden die 

duidelijk gedefinieerde procedures ook een 

voordeel bij de implementatie van Agresso.” 

Budgetboekhouding 

Aan de keuze voor Agresso ging een grondig 

selectietraject vooraf, via een openbare 

aanbesteding op basis van een lastenboek. 

Bruxelles Formation evalueerde de voorstellen 

van vier kandidaat-leveranciers, woonde 

demo’s bij en maakte een analyse van de 

geboden functionaliteit. Dat de keuze daarbij 

op Agresso van UNIT4 viel, had vooral 

te maken met de functionaliteit rond budgetbeheer. 

“Agresso vormt één geïntegreerde 

oplossing”, vertelt Pierre Roland, 

projectleider bij de ICT-afdeling van Bruxelles 

Formation. “Andere leveranciers boden 

de oplossing voor budgetbeheer in een 

externe module aan. Daar waren we niet 

voor gewonnen.” Het beheer van het beschikbare 

budget is cruciaal in de werking 

van Bruxelles Formation. De organisatie 

steunt op overheidsgeld en bouwt haar activiteiten 

uit in functie van het toegewezen 

budget. Daarom werkt Bruxelles Formation 

met een systeem van bestelbonnen. Die 

moeten juist worden toegewezen, zodat de 

administratie later de corresponderende betalingen 

kan uitvoeren. 

“Een budgetboekhouding verschilt van een 

klassieke dubbele boekhouding”, zegt Pierre 

Roland. “Een dubbele boekhouding werkt 

met afschrijvingen, bijvoorbeeld, terwijl een 

budgetboekhouding investeringen altijd als 

geheel bekijkt.” Bruxelles Formation vond in 

Agresso een oplossing die beide benaderingen 

met elkaar verzoent, en die daar tegelijk 

een analytische laag aan toevoegt. De oplossing 

vervangt op die manier drie oude systemen: 

een boekhoudpakket en twee maatwerktoepassingen 

voor budgetopvolging en 

analyse. Michel Peffer: “De functionaliteit 

van de twee stukken maatwerk was bovendien 

vrij beperkt. Met Agresso beschikken 

we over één oplossing die de drie domeinen 

combineert, en die ook de onderlinge 

samenhang duidelijk maakt. Dat is voor ons 

essentieel: wanneer een bestelbon of budget 

niet correct is, kan de boekhouding niet 

uitbetalen.” 

Tegelijk betekende het nieuwe systeem het 

einde van de papieren bestelbon. Michel Peffer: 

“Op dat vlak hebben we aan snelheid 

en efficiëntie gewonnen. Elektronische bestelbonnen 

kun je niet verliezen.” Meer nog, 

dankzij een gedetailleerde workflow kun je 

zo’n bestelbon ook niet verkeerd of onvoldoende 

invullen. “Het doel was daar niet om 

onze medewerkers extra te controleren of 

met de vinger te wijzen, maar ze te helpen 

om de nieuwe procedures correct te volgen.” 

Tegelijk wilde Bruxelles Formation een oplossing 

die haar ook voldoende flexibiliteit zou 

bieden om de software aan te passen aan de 

specifieke noden van de organisatie. Pierre 

Roland: “Zo gelden er in ons geval een aantal 

speciale regels in verband met de BTW. Op 

dat vlak wijken we nogal af van een doorsnee 

BTW-plichtig bedrijf. Voor ons is het 

heel belangrijk dat Agresso zich daar makkelijk 

op laat instellen.” 

Verandering in cultuur 

Veel meer dan om de implementatie van een 

nieuw softwarepakket, ging het bij Bruxelles Formation 

eigenlijk om een ingrijpende verandering 

in de werking van de organisatie. Michel Peffer: 

“We zijn van een verticale organisatie geëvolueerd 

naar een transversale aanpak. Alleen hebben 

we daar nu een transversaal systeem aan 

toegevoegd. Dat heeft de betrokkenheid van alle 

medewerkers sterk verhoogd, over de verschillende 

afdelingen heen. Het ging zo ver dat we 

het organigram hebben hertekend, omdat ook de 

rollen en verantwoordelijkheden van onze medewerkers 

een nieuwe invulling kregen.” In die 

nieuwe context – waarbij Bruxelles Formation decentraal 

meer verantwoordelijkheid legt – is het 

belang van snelle en correcte rapportering sterk 

toegenomen. Michel Peffer: “We beschikken met 

Agresso nu over een omgeving die ons toelaat om 

beter te rapporteren over de manier waarop we 

de beschikbare budgetten inzetten.” Meer nog, 

dankzij Agresso kan Bruxelles Formation anticiperen 

op nieuwe vereisten vanwege de overheid. 

Pierre Roland: “Denken we maar aan de snelle 

opkomst van elektronische facturatie. Wanneer 

de overheid ons straks vraagt op elektronische 

facturatie over te stappen, dan biedt Agresso ons 

de mogelijkheid dat onmiddellijk te doen.” 

UNIT4 Business Software nv 

Meir 24, 2000 Antwerpen 

Tel.: +32 (0)3 232 4022 | Fax: +32 (0)3 232 3823 

E-mail: unit4bs@unit4.com | Website: www.unit4.be/bs 

Bruxelles Formation draait Agresso op drie 

servers vanuit haar hoofdkwartier in Ukkel. 

De software is via het netwerk op twee manieren 

toegankelijk. De medewerkers van 

de boekhoudafdeling werken met een 

client/server-versie. Andere gebruikers 

krijgen toegang tot Agresso via een webclient. 

De toegang tot functionaliteit en 

data is gebaseerd op de rol van de medewerker. 

Pierre Roland: “Het belangrijkste 

voordeel is voor ons het feit dat het om 

een geïntegreerde oplossing gaat. Van het 

opstellen van een bestelbon, tot de goedkeuring 

en betaling ervan: alles gebeurt 

in hetzelfde systeem.” Vroeger moesten 

de medewerkers van Bruxelles Formation 

de data drie tot vier keer manueel 

overtikken in andere systemen, waardoor 

er een risico bestond op fouten. Door het 

manuele werk gingen er ook verschillende 

weken over de behandeling van een dossier. 

Vandaag is de doorlooptijd beperkt tot 

een paar dagen. Michel Peffer: “De voordelen 

die we met Agresso realiseren, zijn 

heel duidelijk. De administratieve doorstroming 

verloopt sneller en de foutenlast ligt 

lager.” 

Bekijk dit interview, 

aanvullend beeldmateriaal 

en video op de tabletversie 

van CFO Magazine. U vindt 

onze gratis app in de 

store en het magazine is 

voor abonnees gratis te 

downloaden. 

Michel Peffer en Pierre Roland 

van Bruxelles Formation: 

“Met Agresso ondersteunen we de 

toenemende behoefte aan strikte 

budgetcontrole en rapportering, terwijl 

we de afdelingen tegelijk meer financiële 

verantwoordelijkheid geven.” 

Permanent project 

In de volgende stappen wil Bruxelles Formation 

ook andere administratieve elementen 

met Agresso integreren. Michel Peffer: “Werkzoekenden 

die bij ons een opleiding volgen, 

krijgen daarvoor als incentive een extra uitkering. 

Eén van de volgende projecten zal erin 

bestaan dat betalingssysteem te integreren 

met Agresso.” Dat moet Bruxelles Formation 

toelaten om heel gedetailleerd te rapporteren 

over de verdeling van het ontvangen budget 

over de diverse opleidingstrajecten. Daarnaast 

plant Bruxelles Formation ook een integratieproject 

op het vlak van HR, om vanuit Agresso 

automatisch gegevens uit te wisselen met 

het sociaal secretariaat Groep S. Michel Peffer: 

“We beschouwen ERP als een permanent 

project, waar we stap voor stap aan verder 

werken. Zo komt het beheer van de materiaalvoorraden 

voor de opleidingen bouw en 

industrie in Agresso. En op termijn willen we 

Agresso ook inzetten voor patrimoniumbeheer.” 

Zo blijft Bruxelles Formation het beheer 

van de organisatie steeds verder verfijnen. 

auteur: dries van damme 

foto’s: jerry de brie 

UNIT4 Business Software 

UNIT4 is, met de hoofdzetel in het 

Nederlandse Sliedrecht en kantoren in 

17 Europese landen, Europa’s tweede 

grootste ERP-leverancier. Daarbuiten 

telt de onderneming nog vestigingen 

in zeven landen (in Noord-Amerika, 

Azië en Afrika) en verkoopkantoren 

in meerdere andere landen. In 2009 

boekte zij een omzet van bijna 380 

miljoen euro. De groep telt 4.160 medewerkers. 

UNIT4 is genoteerd op de 

Euronext Amsterdam en opgenomen in 

de Amsterdam Midcap Index (AMX). 

19

20 

fiscaliteit 

is 309% een 

pestbelasting of niet? 

krijtlijnen voor de toepassing van 

de geheime-commissieloonaanslag 

Het kalenderjaar 2012 is zonder meer een bewogen jaar geweest op fiscaal vlak. De regering-Di Rupo I heeft met 

ingang van respectievelijk 2012 en 2013 twee ingrijpende belastinghervormingen doorgevoerd en heeft ook de 

fiscale praktijk op een aantal vlakken flink door elkaar geschud. Eén van de gevoelige zaken uit de fiscale praktijk 

die aldus de revue zijn gepasseerd is de zogenaamde 309% bijzondere aanslag voor geheime commissielonen. 

Kortom, de hoogste tijd voor een stand van zaken. 

Wat is de 309% bijzondere aanslag 

voor geheime commissielonen? 

De afzonderlijke aanslag van 309% over 

zogenaamde geheime commissielonen 

is in wezen een vorm van antirechtsmisbruikbepaling 

als (dure) stok achter de 

deur wanneer een Belgische belastingplichtige 

heeft nagelaten om beroepsinkomsten 

op fiche te rapporteren op naam 

van de genieter en/of deze fiche tijdig in 

te dienen bij de fiscus. Concreet: wanneer 

dit het geval is, wordt de Belgische 

debiteur belast aan 309% over de niet gerapporteerde 

inkomsten. Belangrijk om 

weten is dat deze 309% een bijzondere 

aanslag is en daarom niet afzetbaar is 

tegen bijvoorbeeld fiscale verliezen. Met 

andere woorden, de nalatige Belgische 

debiteur is deze 309% in elk geval cashmatig 

verschuldigd, ongeacht zijn courante 

fiscale resultaat. 

Als doekje voor het bloeden mag de Belgische 

debiteur de geheime commissielonen 

zelf, evenals de 309% belasting, wel 

fiscaal in mindering brengen van zijn belastbare 

basis wat betreft het jaar waarin 

beide verschuldigd zijn. Is er onvoldoende 

belastbare basis om beide in kosten te 

nemen, dan kan het exces zelfs tot een 

overgedragen fiscaal verlies leiden. 

Doch, omdat een VZW onderworpen aan 

de rechtspersonenbelasting (RPB) de 

309% niet daadwerkelijk kan aftrekken 

(wegens geen belastbare basis), heeft het 

Arbitragehof op 6 april 2000 geoordeeld 

dat de 309% niet aan zet is in de RPB wanneer 

blijkt dat de belastingplichtige te 

goeder trouw was. 


Waarom 309%? 

Het spreekt voor zich dat het toch wel 

aanzienlijke percentage van 309% vooral 

een sterk ‘ontradend’ karakter heeft. 

Maar waar komt dit percentage van 309% 

nu precies vandaan? 

Welnu, de bijzondere aanslag sloop in de 

belastingwet van 1973. Voor die datum 

waren niet gerapporteerde inkomsten enkel 

niet aftrekbaar in de vennootschaps- 

en personenbelasting. Vanaf 1973 bleef 

dit zo, maar er werd tevens een afzonderlijke 

aanslag in het leven geroepen 

“opdat een nalatige vennootschap er geen 

belang meer bij zou hebben beroepsinkomsten 

niet op fiche te zetten”. Immers, 

wie betrapt wordt, liep voortaan tegen de 

genoemde bijzondere aanslag aan die in 

essentie de brutering is van een nettoloon 

tegen het toenmalige gemiddelde maximumtarief 

voor personenbelasting van 

67,5%. Aldus betaalt de nalatige belastingplichtige 

de gebruteerde personenbelasting 

die betaalbaar zou zijn geweest, 

mocht het beroepsinkomen wél op fiche 

zijn vermeld. 

Vanaf 1989 is het tarief opgetrokken tot 

200% om ook rekening te houden met de 

gederfde werkgevers en werknemers sociale 

zekerheidsbijdragen over het niet gerapporteerde 

beroepsinkomen. In 1994 klom 

het vervolgens op tot maar liefst 300%, 

dit zonder enige overtuigende wiskundige 

rechtvaardiging. Wel werd er geponeerd 

dat het tarief van 300% beoogt geen enkele 

omstandigheid te willen creëren voor de 

werkgever die voordeliger is een beroepsinkomen 

aan de afzonderlijke aanslag te 

onderwerpen ten opzichte van een uitkering 

als loon met ficherapportering. 

In de marge melden we dat 309% het loutere 

resultaat is van de toepassing van de 

3% aanvullende crisisbijdrage op het afzonderlijk 

tarief van 300%. 

Wat is een geheim commissieloon? 

Uit wat voorafgaat, blijkt dat de toepassing 

van de 309% rolt uit het niet of laattijdig 

vermelden van een beroepsinkomen 

op een fiche op naam van de genieter die 

bij de fiscus moet ingediend worden. 

Zonder in detail te treden, willen we wel 

melden dat het begrip beroepsinkomen 

ter zake zeer ruim geïnterpreteerd 

wordt en zonder meer verder reikt dan 

de loonsfeer. Aldus vallen onder de notie 

beroepsinkomen voor toepassing 

van deze wetgeving alle “commissies, 

makelaarslonen, handels- of andere restorno’s, 

(niet-)toevallige vacatiegelden of 

erelonen, gratificaties, vergoedingen of 

voordelen van alle aard”. Ter illustratie: 

wanneer een BVBA haar beste klant of 

leverancier een gratis snoepreisje cadeau 

doet, is dit wellicht een “voordeel van alle 

aard” wegens een duidelijk oorzakelijk 

verband met de beroepsrelatie. Bijgevolg 

moet dit “beroepsinkomen” op fiche komen. 

Een belangrijke nuance is overigens 

dat een “voordeel van alle aard” zelfs geen 

boekhoudkundige kost in hoofde van de 

Belgische debiteur moet uitmaken om belastbaar 

te zijn in hoofde van de genieter 

en om tot ficheverplichting te leiden. 

Een ander voorbeeld van een geheim 

commissieloon zijn privékosten van 

werknemers, zaakvoerders of beroepsrelaties 

die een Belgische vennootschap ten 

laste neemt. 

In de pers is het 

afgelopen jaar 

vaak het voorbeeld 

gegeven van (excessieve) 

privérestaurantkosten 

die een bedrijfsleider door de vennootschap 

laat financieren. 

Ten slotte wijzen we ook graag op de 

ficheverplichting die rust op kwalificerende 

betalingen aan advocaten, notarissen 

en gerechtsdeurwaarders, evenals op 

betalingen aan niet-inwoners, zelfs wanneer 

deze een factuur hebben uitgereikt. 

Geen 309% indien inkomen vermeld 

op aangifte van genieter! 

Belangrijk om aan te stippen is wel dat, 

ook al is het beroepsinkomen niet op fiche 

vermeld geweest, de 309% niet kan 

worden toegepast wanneer de Belgische 

debiteur van dat inkomen aantoont dat 

het bewuste inkomen keurig opgenomen 

is in de aangifte in de inkomstenbelastingen 

van de genieter. Immers, middels 

dit bewijs is er zekerheid dat de genieter 

de verschuldigde belasting (en mogelijks 

ook sociale zekerheid) daadwerkelijk 

heeft voldaan. Tot voor 2012 gold de interpretatie 

dat deze ontsnappingsclausule 

enkel speelde voor inkomsten die 

vermeld werden op een Belgische aangifte 

van inkomstenbelasting. Doch, sedert 

een addendum circulaire van 20 juli 

2012 weten we dat de Belgische fiscus 

de uitzondering ook duldt als het bewijs 

geleverd wordt dat het inkomen op een 

buitenlandse aangifte in de inkomstenbelasting 

prijkt. 

Bij administratieve circulaire wordt zelfs 

aanvaard dat de aangifte fout is, bijvoorbeeld 

het beroepsinkomen is ten onrechte 

als divers inkomen vermeld. Wat telt is 

dat het inkomen op een aangifte staat. 

Vanwaar nu alle 

commotie sedert 2012? 

Onnodig te zeggen dat wie de 309% factuur 

gepresenteerd krijgt, een zure appel 

moet doorbijten. Ook vele controleurs te 

velde zijn zich hiervan bewust. Daarom 

werd bij controle de 309% taxatie niet 

altijd even rigoureus en strikt toegepast. 

Uiteraard afhankelijk van het reële verloop 

van een specifieke controle, werd er 

zodoende wel eens mee ingestemd om 

een niet gerapporteerd beroepsinkomen 

aan de verworpen uitgaven van de vennootschap 

toe te voegen, dan wel op de 

rekening-courant 

vordering ten opzichte 

van de zaakvoerder 

bij te schrijven. 

Nogmaals: dit strookt 

niet met de strikte toepassing 

van de wet en 

daarom achtte de voormalige minister 

van financiën Reynders het gepast om 

voor een strikte toepassing van de regelgeving 

te pleiten en dit zonder pardon. 

Deze mededeling sloeg uiteraard in als 

een bom en veroorzaakte een tsunami aan 

kritiek en paniek binnen de bedrijfswereld. 

Vandaar dat de 309% taxatie al snel 

een ‘pestbelasting’ genoemd werd. 

Geen 309% indien ‘goede trouw’ 

Echter, in 2012 werd dit spijkerharde 

standpunt al snel, weliswaar in 2 fases, 

afgezwakt middels 2 addenda aan een 

administratieve circulaire. Aldus zal de 

fiscus geen 309% toepassen in geval van 

goede trouw in hoofde van de belastingplichtige. 

Ter zake moet goede trouw blijken 

uit volgende feitelijke omstandigheden 

met betrekking tot voordelen van alle 

aard die forfaitair te ramen zijn: 

• Een rekenfout werd te goeder trouw en 

uitzonderlijk begaan, en; 

• Het bedrag ter zake is gering, en; 

• De genieter van het voordeel ging over 

tot een spontane rechtzetting. 

De aandachtige lezer beseft vermoedelijk 

dat voornoemde criteria van goede trouw 

op zijn minst vatbaar zijn voor subjectieve 

interpretatie. Voor wat het waard is, geven 

we mee dat de administratie goede trouw 

definieert als “de interne overtuiging van 

een persoon dat hij in een situatie verkeert 

die in overeenstemming is met de wet en 

het aanvoelt te handelen zonder iemand 

anders zijn rechten te schenden”. De essentie 

van het begrip goede trouw ligt 

in elk geval vervat in de intentie van de 

belastingplichtige: had hij de bedoeling 

belasting te ontduiken of niet? Teneinde 

deze vraag te beantwoorden, staan de 

administratieve richtlijnen overigens toe 

dat de bevoegde controleur zijn gezond 

verstand gebruikt teneinde een evenwicht 

tussen billijkheid en willekeur te vinden. 

Belangrijke tolerantie 

inzake bedrijfswagens 

Gelet op de aanhoudende saga inzake 

de berekening van een voordeel van alle 

aard wegens het privaat gebruik van een 

bedrijfswagen, introduceert de fiscus ook 

een belangrijke tolerantie wat de toepassing 

van de 309% heffing betreft, ook 

wanneer de genieter de anomalie niet 

spontaan regulariseerde alvorens een bericht 

van wijziging in de bus te krijgen. 

Concreet: wat betreft het kalenderjaar 

2012 zal geen 309% worden losgelaten in 

geval van (geen al te grove) rekenfouten 

mits goede trouw wordt aangetoond. 

Wat met ‘overdreven 

restaurantkosten’? 

Hoger is reeds gezegd dat met name ‘overdreven 

restaurantkosten’ hoog op het radarscherm 

van de fiscus zouden staan. 

Welnu, opmerkelijk is dat reeds in 2012 

de administratie zulke kosten niet als een 

voordeel van alle aard bestempelde, maar 

wel als een niet aftrekbare buitensporige 

kost! Enkel wanneer bij controle een louter 

privékarakter van deze restaurantkosten 

blijkt, steekt een voordeel van alle aard 

de kop op en is er ficheverplichting (op 

straffe van de 309% aanslag). 

Doch, in het licht van de 2013 begrotingsbesprekingen 

is alweer aangekondigd dat 

de 309% taxatie vooralsnog niet zou gelden 

voor ‘overdreven restaurantkosten’. 

Zelfs wanneer geen fiche is opgemaakt, 

zouden zulke restaurantkosten voortaan 

een 100% verworpen uitgave worden. 

Wordt dus wellicht vervolgd middels een 

volgende administratieve richtlijn? 

Is 309% een strafsanctie? 

Ten slotte gooien we de open vraag op tafel 

te weten of de 309% belastingheffing 

een strafsanctie is of niet? De vraag is relevant, 

want indien affirmatief heeft een 

rechter de bevoegdheid de strafsanctie te 

milderen en zelfs kwijt te schelden. 

Het Hof van Cassatie oordeelde in 2010 

alvast dat er van geen strafsanctie sprake 

is en vindt niet dat een belastingplichtige 

artikel 6 van het Europees Verdrag van 

de Rechten van de Mensen (EVRM) kan 

inroepen in zover de 309% beoogt het 

verlies aan belastingen en sociale zekerheid 

te vergoeden. Concreet: middels het 

EVRM kan de belastingplichtige in essentie 

zijn recht op een eerlijk proces voor 

een onafhankelijke rechter laten gelden. 

Anderzijds lijkt minister van Financiën 

Vanackere deze interpretatie niet te delen 

en verwijst hij ter zake naar veelvuldige 

andersluidende rechtspraak. 

Wie zet de volgende stap richting rechtbank 

of wordt de belastingwet op dit punt 

bijgespijkerd? 

kurt de haen & 

stefanie wandelseck 

vmb accountants & 

belastingconsulenten 


22 

tandem 

de voorzitter van het auditcomité 

en de cfo: duo of duel? 

wisselwerking bij kinepolis belicht acht aandachtspunten 

De voortdurende toename van nieuwe fi scale en boekhoudkundige regels en de gevolgen van de fi nanciële crisis plaatsen 

elk auditcomité voor nieuwe uitdagingen en extra werk. Een goed partnerschap tussen de twee sleutelfi guren ervan, de 

voorzitter en de CFO, wint dus stelselmatig aan belang. Geert Vanderstappen, managing partner bij Pentahold, is voorzitter 

van twee auditcomités bij beursgenoteerde ondernemingen. Samen met Nicolas De Clercq, de nieuwe CFO van Kinepolis, 

stond hij ons te woord bij het overlopen van enkele sleutelbegrippen. 

1. De verantwoordelijkheid 

van de CFO 

De CFO moet er ten eerste alles aan doen 

om de intrinsieke waardedrijvers, de omgevingskenmerken, 

de competitiviteitskenmerken 

en de aandeelhoudersbelangen van 

de business zeer goed te begrijpen. Deze inzichten 

verhogen het niveau van zijn inbreng 

en dus ook het resultaat van het comitéwerk. 

Daarnaast is het aan de CFO om op tijd over 

de juiste en volledig betrouwbare cijfers 

van het bedrijf te beschikken. Het is zijn 

opdracht om de leden van het auditcomité 

gevraagd en zelfs ongevraagd van alle noodzakelijke 

informatie te voorzien. De CFO onderhoudt 

daarom ook goede contacten met 

de externe revisor die het externe beeld onder 

zijn hoede heeft. Verder moet hij maximaal 

bereikbaar of beschikbaar zijn om hun 

vragen te beantwoorden: denk aan fi scale of 

fi nanciële simulaties, scenario’s en impactstudies. 

En als hij op een vraag het antwoord 

niet weet moet hij er maar achter aan gaan… 

De CFO moet ten derde verder willen en 

kunnen kijken dan de gebruikelijke to do’s 

en de routine van het auditcomité. Hij doet 

er ook goed aan om de werkzaamheden 

niet enkel met de bril van de ‘compliance’ 

te bekijken: hij streeft beter naar een brede, 

geïntegreerde en holistische aanpak. Zo 

moet hij er mee voor zorgen dat er proactief 

wordt nagedacht over mogelijke nieuwe 

agendapunten die ook de winstgevendheid 

dienen. Hij kan dat als hij verder durft kijken 

dan enkel de eigen boekhouding, als 

hij al eens in de productie rondkijkt of eens 

meegaat met een commerciële man. 

Tenslotte kan hij de voorzitter bijstaan om 

regelmatig een zelfevaluatie van het comité 

te organiseren. 

Kortom: het auditcomité mag best veeleisend 

zijn ten opzichte van zijn CFO. Het 

mag de volgende kwaliteiten verwachten: 


integriteit en eerlijkheid, vakkennis, inzicht 

in de business en moed. En de CFO 

moet bovenal goed kunnen communiceren: 

het goede nieuws, het slechte nieuws 

en alles wat daar tussen ligt. 

2. Agenda 

auditcomité 

Normaliter moet de voorzitter de agenda 

opstellen. Maar het komt er hier vooral op 

aan om zo snel mogelijk een vaste, jaarlijks 

terugkerende routine op te bouwen. 

De agenda’s worden dan aan die routine 

geconformeerd. Anderzijds moet je steeds 

alert kunnen inspelen op nieuwe of uitzonderlijke 

ontwikkelingen. Denk aan een 

nieuwe IT-topic, een specifi ek geval met 

een impairment, een aangepaste wetsregel 

of een IFRS-aanpassing… 

In de praktijk bespreekt het hoofd van interne 

audit zijn voorstel met de CEO en de CFO 

en na het verwerken van hun eventuele input 

legt hij het voor aan de voorzitter van het auditcomité 

die er de fi nale toets aan geeft. 

3. De 

werkrelatie tussen 

de voorzitter en de CFO 

Zeker in de opstartfase van een comité of 

bij een persoonswissel is een regelmatig 

overleg tussen voorzitter, CFO en de interne 

auditor zeker aangewezen. Uiteraard kan er 

ook in de marge van de vergaderingen van de 

raad van bestuur nog informeel overleg zijn. 

Soms moet men elkaar eens tussen de vergaderingen 

zien om bepaalde technische zaken 

te bespreken. Eens er een zekere maturiteit 

en regelmaat is opgebouwd, kan het contact 

beperkt worden. Maar er blijft natuurlijk veel 

onderling e-mailverkeer en gegevensuitwisseling 

bestaan. Dus, voortdurend goed 

communiceren en als men het ergens niet 

over eens is: het zo snel mogelijk uitpraten. 

De jaaragenda van 

een auditcomité in de praktijk 

Q1 

• Goedkeuring notulen vorig AC 

• Opvolging To do's 

• Presentatie en bespreking 

jaarresultaten 2011 

• Verslag revisor 

• Closing 2011 

• Evaluatie 

• Risk management actieplan 2012 

• Voorbereiding jaarverslag 2011 

Q2 



• Nazicht en goedkeuring jaarverslag 

2011 

• Status Interne Audit 

Q3 



• Presentatie en bespreking 

halfjaarresultaten 2012 

• Verslag revisor H1 2012 

• Verslag Interne Audit: overzicht activiteiten 

H1 2012 en status actiepunten 

Q4 



• Presentatie en bespreking impairment 

berekeningen (naar jaarresultaten toe) 

• Jaarverslag Interne Audit: overzicht 

activiteiten H2 2012, resultaten audits 

H2 2012, status actiepunten en auditplan 

2013 

• Bespreking en validatie jaarlijkse evaluatie 

Entreprise Risk Management 

• Varia 

Nicolas De Clercq, 

CFO Van Kinepolis 

De intensiteit van de werkrelatie betekent 

ook dat de voorzitter van het auditcomité 

de ideale persoon is om van dichtbij betrokken 

te worden bij de aanduiding van 

een nieuwe CFO en de evaluatie van de 

huidige CFO. Vanuit zijn fi nanciële onderlegdheid 

kan hij dus, formeel of informeel, 

advies geven alvorens er defi nitief beslist 

wordt over diens prestaties… 

4. De 

werkrelatie tussen 

CFO en interne audit 

De interne auditor rapporteert uiteraard 

niet aan CFO, maar ze moeten goed kunnen 

samenwerken. De CFO mag dus heus 

wel suggesties doen rond zijn jaarplanning 

… zonder afbreuk te doen aan diens 

verantwoordelijkheid en onafhankelijkheid. 

Interne audit mag niet alleen op een 

eiland zitten. Een goede CFO beseft dat hij 

veel heeft aan een goede interne auditor 

die de business goed snapt. Want een goed 

en matuur auditteam kan sterke suggesties 

doen om processen te verbeteren en 

de risico’s beter onder controle te houden. 

Het is ook aan de voorzitter om aan te voelen 

of de samenwerking tussen CFO en 

interne audit al dan niet klikt. In dat geval 

moet hij deze partijen bij elkaar brengen 

om tot een consensus te komen of om hun 

onderlinge problemen op te lossen. 

5. De 

relatie met 

de externe audit 

Naar de externe auditor toe kan je een ander 

accent leggen. Deze beschikt over veel 

specialisten op diverse vlakken, ook in disciplines 

die je onmogelijk allemaal zelf kan 

beheersen. Een goede samenwerking houdt 

dus in dat de CFO bij hem vlot terecht moet 

kunnen voor allerhande technische of gespecialiseerde 

informatie. 

6. Risk 

management 

Als er geen aparte risk manager is, wordt 

het risk management best aan de interne 

audit toegewezen. Jaarlijks doen ze een 

Het auditcomité moet de bestuurders 

kunnen verzekeren dat er voldoende controles zijn en 

dat de voorziene procedures gevolgd werden. 

risk assessment door middel van vragenlijsten 

naar het management. Zij moeten 

alle kritische risico’s goed in kaart brengen, 

hun kans en frequentie schatten om 

daarna een framework te kunnen maken. 

Hierover wordt dan aan het auditcomité 

gerapporteerd. De vastleggingseisen zijn 

nu veel formalistischer, vroeger zaten risico’s 

gewoon in hun hoofd en waren ze 

ook gekend, nu liggen ze duidelijk gedocumenteerd 

op tafel. 

Maar de bestuurders verwachten dat de 

CFO en zijn team hen verzekeren dat ze in 

staat zijn en over de juiste instrumenten 

beschikken om alle risico’s tijdig te identifi 

ceren en te beheersen. Het auditcomité 

beseft dat het volledig afhankelijk is van 

de CFO en zijn team om de risico’s van de 

business goed te kunnen begrijpen. Dat 

betekent meteen ook dat de CFO de ultieme 

bewaker van het riskmanagementproces 

wordt. Meer dan ooit verwacht de raad 

van bestuur dat de CFO optreedt als een 

soort fi nancieel geweten en daarbij een 

onafhankelijke kritische positie inneemt 

als rechterhand van de CEO. 

Geert Vanderstappen, 

managing partner bij Pentahold, 

en voorzitter van twee auditcomités 

bij beursgenoteerde 

ondernemingen 

7. De 

evaluatie van 

het auditcomité 

Ze werken hiervoor met een vragenlijst 

die geïnspireerd is op een goed model van 

het Audit Committee Institute. Het gaat 

over verbeterpunten met plussen en minnen. 

De voorzitter stuurt dit scoringsmodel 

rond naar de leden en medewerkers, 

inclusief de CFO. Ieder vult het in en dan 

bespreken ze de samenvatting. Die evaluatie 

kan bijvoorbeeld resulteren in een 

voorstel om een toelichting op bepaalde 

cijfers aan te passen. Want het auditcomité 

bepaalt wat en hoe gerapporteerd wordt 

en stuurt de informatierapportering aan. 

8. De communicatie met 

de volledige raad 

Voor de communicatie tussen het comité 

en de volledige raad heeft de CFO geen specifi 

eke rol. Het hoofd interne audit schrijft 

het verslag en zorgt ook voor de bijhorende 

documentenstroom. De voorzitter kijkt alles 

eerst nog na voor het verstuurd wordt. 

Alle verslagen en hun inhoud en bijlagen 

zijn in principe toegankelijk voor de andere 

bestuurders. Ze worden niet de facto doorgestuurd, 

maar de comitévoorzitter overloopt 

mondeling wat er gebeurd is, licht 

de issues toe en verwijst naar de documentatie. 

Dat wordt dan allemaal genotuleerd. 

Formeel komt het er op neer dat het auditcomité 

een voorstel van besluit formuleert 

en dat de raad van bestuur defi nitief beslist 

of bekrachtigt. 

Streef naar een goede routine 

en neem neem in uw intern charter ook 

duidelijke werkafspraken op over de 

agenda, het verloop van de vergadering 

en de taken van de interne audit. 

9. Conclusie 

En toch… in de bepalingen over het auditcomité 

in de corporate governance charters 

en jaarverslagen wordt de CFO nauwelijks 

vermeld. We lezen er alleen maar een bepaling 

over wanneer hij aanwezig mag zijn. 

Beide gesprekspartners haasten zich om 

het belang van de CFO te benadrukken: 

“Dit is inderdaad een eigenaardige vaststelling 

want uiteraard is het onmogelijk om 

een effi ciënte meeting van het auditcomité 

te organiseren zonder de CFO. Net zoals 

ook de interne auditor en de commissaris 

er eigenlijk steeds bij moeten zijn. Dit comité 

is dus zeker geen onderonsje van enkele 

bestuurders. Trouwens, ook de CEO 

woont de comitévergaderingen bij.” 

Philip Verhaeghe 


24 

social 

profit 

hoe social profit doelstellingen 

verwezenlijken in 

uiterst competitieve markt? 

Een softwaretestbedrijf dat steunt op de kwaliteiten van mensen met autisme en hen zo helpt een plaats in de 

maatschappij te verwerven. Passwerk is een onderneming met een sociale dimensie om u tegen te zeggen. Zij 

testen software en voeren quality-assuranceopdrachten uit voor klanten. De medewerker staat centraal en het 

bedrijf past zich aan haar medewerkers aan en groeit in functie van hen, in plaats van omgekeerd. CFO Magazine 

sprak met Nico De Cleen, directeur van Passwerk. 

Passwerk is een IT-dienstverlenende 

organisatie met een activiteit die 100% 

identiek en even competitief is als eender 

welk ander bedrijf in de sector. “Wij zijn 

ook niet duurder of goedkoper dan de 

concurrentie,” aldus Nico De Cleen. Het 

unieke aspect schuilt in de medewerkers 

– of passwerkers, zoals die dan genoemd 

worden. Die hebben allemaal autisme of 

zitten in het autismespectrumstoornisveld. 

Passwerk verschilt ook van de andere 

sectorbedrijven door de aangepaste 

en voortdurende begeleiding van haar 

passwerkers. Hierdoor krijgen de klanten 

die op hun diensten een beroep doen, 

nooit te maken met de last van autismebegeleiding. 

Kan Passwerk hierdoor op 

meer sympathie en dus meer sales rekenen 

bij hun klanten? “Dat niet,” vertelt 

Nico De Cleen, “bij het bekomen van een 

eerste gesprek hebben wij het inderdaad 

gemakkelijker vanwege ons sociale oogmerk, 

maar daarna is het de kwaliteit die 

primeert. De verhouding prijs-kwaliteit 

moet kloppen. Ons salesproces is dus 

even moeilijk als voor een ander bedrijf. 

Onze klanten huren een kwalitatieve 

softwaretester in, ongeacht of hij nu een 

autismestoornis heeft of niet. Het competitief 

voordeel van een passwerker is wel 

dat hij sneller en beter kan werken dan 

een softwaretester zonder autisme.” 

In functie van mensen met autisme 

Door de juiste begeleiding, structuur en 

procedures aan te reiken, creëert Passwerk 

niet enkel jobs voor mensen met autisme, 

maar schept zij ook de juiste omkadering 

voor hun persoonlijke ontwikkeling in de 

sociale omgang. Nico De Cleen. “Voor 

ons is het belangrijker om over 5 jaar 75 


Ons social profi t oogmerk geeft ons 

misschien een voordeel bij de introductie, 

maar zeker niet in het salesproces. 

mensen te hebben die echt een plaats in 

de maatschappij hebben dan onze winstmarge 

te zien verhogen. We doen er ook 

alles aan dat onze passwerkers zich goed 

zouden voelen in hun job. Bij elke klant 

waar we een passwerker aan het werk willen 

zetten wordt vooraf een site survey uitgevoerd 

waarna we minimale aanpassingen 

kunnen vragen aan de klant om het 

stressniveau van onze passwerkers laag 

te houden. Dat kan vaak om schijnbaar 

onbenullige dingen gaan, zoals het verwijderen 

van een telefoon die vaak rinkelt 

of het beperken van visuele prikkels door 

een afgeschermde werkplek te creëren. 

Zo’n site survey vestigt ook de aandacht 

van de klant op een aantal zaken die voor 

ons heel logisch kunnen lijken maar die 

een persoon met autisme wel bijkomende 

stress kunnen bezorgen. De groetpolitiek 

bijvoorbeeld: moeten er ’s morgens handen 

geschud worden of niet?” 

Iedereen kandidaat 

De vijver waarin Passwerk kan vissen is 

vrij beperkt. Enkel mensen met autisme 

die zich hebben verzoend met die diagnose 

en die een duidelijke technische interesse 

hebben, komen in aanmerking. 

Aan sollicitanten heeft het bedrijf – echter 

geen gebrek. Opleidingsvereisten worden 

nooit gesteld. Voornamelijk omdat 

veel mensen met autisme geen hogere 

opleiding genoten door dropout omwille 

van bijvoorbeeld pesterijen op school. 

Passwerk werkt met een op maat gemaakte 

selectie- en wervingsprocedure die uit 4 

stappen bestaat en over 3 maanden wordt 

gespreid. “Per aanwervingsgolf worden 

telkens 5 à 7 nieuwe passwerkers aangesteld”, 

legt Nico De Cleen uit. “Om te 

beginnen neemt de kandidaat deel aan 

een intakegesprek wat het aantal kandidaten 

ongeveer halveert. Daarna worden 

CEBIR-testen afgenomen waarbij IQ, 

competentie en persoonlijkheid worden 

getest. In de laatste fase voor er een contract 

wordt getekend, wordt er een drie 

weken durend assessment georganiseerd 

die de kandidaat laat meelopen in het bedrijf. 

Na een positieve evaluatie mag de 

passwerker uiteindelijk beginnen aan een 

vier wekend durende opleiding die hem 

klaarstoomt voor zijn eerste uitvoerende 

softwaretesttaken.” 

De rekruteringsregio van Passwerk beperkt 

zich tot Antwerpen, Vlaams Brabant 

en Oost-Vlaanderen met Brussel en Antwerpen 

als centra. Omdat verplaatsingen 

met het openbaar vervoer vaak een bron 

van bijkomende stress zijn voor mensen 

met autisme, is de stelregel dat potentiële 

passwerkers zich dagelijks naar Antwerpen 

of Brussel moeten kunnen begeven 

zonder dat zij daardoor extra stress krijgen. 

“Maar we proberen het hen natuurlijk 

zo makkelijk mogelijk te maken en 

zoeken voor onze klant altijd de passwerker 

die het dichtstbij woont,” dixit Nico 

De Cleen. Speciaal voor passwerkers die 

door de verplaatsingen – vaak in combi- 

We zijn er in de eerste plaats voor onze 

mensen. Onze fi nanciële KPI is dus ook gebaseerd 

op hoeveel wij erin slagen hen in te zetten. 

natie met persoonlijke problemen die op 

mensen met autisme een veel grotere impact 

hebben dan op niet-autistische mensen 

– concentratiestoornissen krijgen en 

daardoor moeilijkheden ondervinden om 

hun passwerk uit te oefenen, is er ook een 

C-afdeling. Dat is een unit waarin tests 

worden uitgevoerd voor de klant vanuit 

het Passwerkkantoor. 

Financiering & bestuur 

Passwerk telt momenteel 48 medewerkers. 

Daarvan zijn er zeven overhead: 

directeur Nico De Cleen zelf, sales manager 

Dirk Rombaut en vijf jobcoaches die 

de passwerkers begeleiden. Er werken 

momenteel dus 41 mensen met een autismestoornis 

bij Passwerk. 

“Onze belangrijkste (en eigenlijk ook 

enigste) KPI is het aantal ‘factureerbare’ 

uren,” vult Nico De Cleen aan. “De voorbije 

maanden schommelde die gemiddeld 

rond de 92%, maar de laatste weken alleen 

zal dat eerder rond de 95% draaien”. 

Het kapitaal wordt verstrekt door drie 

groepen aandeelhouders. De A-groep bestaat 

uit Ordina en M2Q (Cronos Groep) 

die elk 125.000 euro fi nancierden. De Bgroep 

omvat vier non-profi t organisaties 

die actief zijn in het autismespectrumstoornisveld: 

Auticura, De Ploeg, Ergasia 

en Dr. Leo Kannerhuis. Zij legden elk de 

symbolische som van 5.000 euro op tafel. 

Doordat Passwerk een cvba met sociaal 

oogmerk is, hebben alle aandeelhouders, 

ongeacht hun investering, evenveel inspraak. 

Om beslissingen te kunnen doorvoeren, 

is het altijd noodzakelijk dat een 

A-lid akkoord gaat met een B-lid. Geen 

enkel aandeel kan ooit duurder verkocht 

worden dan het werd aangekocht. “Heel 

gezond,” noemt Nico De Cleen dat, “dat 

zorgt er voor dat niemand bij Passwerk 

bezig is met hoeveel de aandelen zullen 

stijgen in waarde. Niemand heeft hier een 

aparte portefeuillegedachte. Jaarlijks kan 

er een maximum dividend van zes procent 

worden uitgekeerd aan onze aandeelhouders, 

maar daar heeft niemand interesse 

in.” Wel kunnen A - aandeelhouders 

hun investeringskapitaal terugkrijgen 

door een capaciteit (d.i. een of meerdere 

passwerkers) te reserveren en die duurder 

in de markt te verkopen dan dat hij door 

Passwerk wordt gefactureerd. Behalve 

een A- en een B-groep is er ook nog een 

variabel kapitaal van een D-groep, wat 

deels bestaat uit het Business Angel Netwerk 

van Vlaanderen. 

Daarnaast kan Passwerk ook rekenen op 

een aantal subsidies om de werking te garanderen. 

Nico De Cleen benadrukt hier 

wel dat Passwerk geen enkele subsidie 

meer krijgt dan eender welk ander bedrijf: 

“Wij krijgen geen geld om te blijven bestaan. 

We zijn geen bedrijf uit de sociale 

sector, maar een coöperatieve vennootschap 

met beperkte aansprakelijkheid die 

zijn winsten gebruikt om iets te betekenen 

voor de autismegemeenschap.” Passwerk 

krijgt subsidies voor het aanwerven van 

mensen met een handicap, zoals elk ander 

bedrijf dat kan krijgen als zij zo iemand 

aanwerven. Passwerk heeft ook een partnership 

met de VDAB waardoor de loonkost 

tijdens opleidingsperiodes lager ligt. 

Via het GIBO-opleidingsmodel, speciaal 

voor mensen met een handicap, betaalt de 

VDAB het loon van de passwerkers uit en 

factureert minder aan Passwerk. Dan is er 

ook nog de Vlaamse ondersteuningspremie 

die een tegemoetkoming in de RSZ 

van het maandelijks loon inhoudt. Dat 

bedrag wordt gebaseerd op het rendentmentsverlies, 

zijnde de jobcoaches die we 

moeten aanwerven om onze medewerkers 

te begeleiden. Tot slot zou Passwerk 

zich in de eerste 3 jaar van activiteit ook 

nog kunnen beroepen op het Fonds ter 

bevordering van de sociale economie. Dat 

is een tegemoetkoming van 300.000 euro 

die kon geïnd worden bij het maken van 

verlies. “Maar daar hebben wij geen gebruik 

van gemaakt,” zegt Nico De Cleen. 

Ethisch verantwoorde winst 

Nico De Cleen: “Wij hebben uiteraard de 

ambitie om geld te verdienen, maar om te 

kunnen bestaan, niet om winst uit te keren 

aan onze aandeelhouders. Wij zijn een sociaal 

oogmerkbedrijf en zijn dus verplicht 

om onze winst terug te laten vloeien naar 

onze doelgroep.” En dat heeft duidelijk 

zijn vruchten afgeworpen want in het verleden 

kon Passwerk al 130.000 euro schenken 

aan verenigingen die zich inzetten 

voor mensen met autisme. “Nu schenken 

wij jaarlijks 50.000 euro van de winst aan 

goede doelen en we hopen dat natuurlijk 

nog te verhogen in de toekomst.” Om objectief 

te kunnen beoordelen waar dat geld 

naartoe gaat, heeft Passwerk een fonds opgericht 

bij de Koning Boudewijnstichting 

zodat de beslissing niet enkel in de handen 

van de algemene vergadering ligt. 

Extra winst zou natuurlijk ook kunnen 

leiden tot groei. Nico De Cleen: “Wij 

hebben natuurlijk minder bewegingsvrijheid 

om een nieuwe activiteit te starten.” 

Sofwareontwikkeling bijvoorbeeld zou 

een mogelijke piste zijn. “Technisch zijn 

onze passwerkers daar zeker tot in staat, 

maar doorgaans heeft een ontwikkelaar 

meer communicatieve vaardigheden nodig 

als die in een team wordt opgenomen. 

En dat is nu net iets waar de gemiddelde 

passwerker moeite mee heeft.” Voor softwareontwikkeling 

is er ook een heel an- 


26 

der profiel nodig dan voor testing. Dat 

wil ook zeggen dat er een volledig nieuwe 

selectie- en wervingsprocedure op poten 

moet gezet worden met nieuw aangepast 

assessments, CEBIR-testen… 

“Het belangrijkste is hoe een passwerker 

zich voelt en hoe hij zich op een zo positief 

mogelijk manier kan ontwikkelen.” 

Dat beperkt de mogelijkheden om bijvoorbeeld 

een nieuwe afdeling op te richten. 

“Bij Passwerk is het ondenkbaar dat 

sommige passwerker op basis van hun 

competenties naar een andere afdeling 

zouden kunnen overstappen. De anderen 

in de groep zouden zich meteen buitengesloten 

voelen. Wat we vooral niet mogen 

vergeten,” aldus Nico De Cleen, “is dat 

een passwerker even ambitieus is als eender 

wie, maar dan op een horizontale manier. 

Zoals wij zouden willen opklimmen 

in de hiërarchie van een bedrijf, wil een 

passwerker zich zodanig verdiepen en 

specialiseren in ‘zijn’ materie dat hij een 

gewone tester overstijgt. De uitdaging ligt 

voor een passwerker horizontaal en dat is 

meteen ook hun sterkte.” 

priceless ideas, valuable return 


Passwerk in de toekomst 

Nico De Cleen zit de toekomst rooskleuring 

in: “De markt van softwaretesting 

gaat nog extreem groeien. Ik zeg extreem 

omdat de volwassenheid van die activiteit 

nu nog maar op 10 à 15 procent staat. Bedrijven 

beginnen nu pas in hun jaarlijks 

IT-budget rekening te houden met het 

testen van software omdat er al te veel 

problemen zijn geweest.” En gelukkig 

voor Passwerk doen ontwikkelaars, die 

daar meestal worden voor ingezet, dat 

niet graag door het repetitieve karakter 

van die activiteit. “Maar dat biedt mensen 

met autisme net het veilige kader dat ze 

nodig hebben. Het geeft hen het gevoel 

dat ze iets onder controle hebben.” Ook 

het gebruik van software die zijn deugdelijkheid 

al heeft bewezen, zoals bijvoorbeeld 

een SAP systeem vindt Nico De 

Cleen geen probleem. “Periodiek moet 

ook SAP een nieuwe release krijgen op het 

bedrijfssysteem en ook dat moet worden 

getest.” En wat met het wegtrekken van 

bedrijven naar lageloonlanden? “Voor iets 

cruciaals zoals softwaretesting zoeken 

sommige bedrijven het nog altijd dicht 

bij huis, dicht bij het beslissingscentrum. 

We hoeven niet meteen bang te zijn dat 

testing in het algemeen zal verhuizen.” 

ervaringsuitwisseling 

Magalie Jooren 

Passwerk speelt ook een 

ondersteunende rol in de oprichting 

van gelijkaardige bedrijven in andere 

landen. Zo werd dit jaar in Berlijn 

Auticon opgericht en binnenkort gaat 

eenzelfde project van start in Silicon 

Valley. Daar zal puur op cloudbasis 

gewerkt worden omdat de geografische 

spreiding het de medewerkers 

onmogelijk maakt om ter plaatse te 

werken. En behalve die internationale 

rol, verspreidt Passwerk ook het 

woord binnen de nationale grenzen 

met infoseminaries en jobcoaching 

in externe bedrijven die mensen met 

autisme willen aanwerven. 

oNze beste wensen voor een succesvol 2013 

WIJ STEUNEN PLAN! U TOCH OOK? NEEM EENS EEN KIJKJE OP WWW.PLANBELGIE.BE 

Become an 

excellent expert in excel 

VERHOOG UW PRODUCTIVITEIT EN EFFICIËNTIE IN EXCEL 

Gebruik Excel correct en effi ciënt en ontdek meer fi nanciële mogelijkheden en toepassingen. 

U heeft een stevige basiskennis van Excel en werkt al vanuit professionele fi nanciële toepassingen met Excel. 

Opleiding 1: 

FINANCIËLE FUNCTIES 

Voor wie de nood ervaart om fi nanciële 

functies onder de knie te krijgen. 

Opleidingen van 1 dag 

Agenda: 

20 februari en 27 augustus 

Opleiding 2: 

PROFESSIONEEL GEBRUIK 

Voor de fi nanciële professional die zijn productiviteit en effi ciëntie in Excel wilt verhogen. 

U leert snel en effi ciënt data beheren, deze te visualiseren, de juiste grafi eken te bouwen, dynamische 

P&L-rapporten te maken, etc. Deze opleiding brengt u naar het niveau van business intelligence waar u 

interactieve modellen leert gebruiken die snelle inzichten leveren. 

2-daagse opleidingen 

Agenda: 

• Module 1 ‘geavanceerde formules’: 29 en 30 april 

• Module 2 ‘data en pivot tables: 27 en 28 mei 

• Module 3 ‘geavanceerde grafi eken 

en besturingselementen: 

24 en 25 juni 

• Module 4 ‘fi nanciële dashboards’: 21 en 22 oktober 

• Module 5 ‘power pivot en DAX’: 18 en 19 november 

De verschillende modules zijn complementair en aldus afzonderlijk te volgen of als 1 jaaropleiding. 

Iedere opleiding wordt bijkomend ondersteund met een goed geïllustreerde en uitgewerkte syllabus. 

Inhoud en voorwaarden: www.fm.be/excel 

financial media - knowledge partner for cfo’s and finance professionals 

Zuidleiestraat 12, bus 0 A B-9880 Aalter T 09 375 68 00 F 09 375 68 10 E office@fm.be W www.fm.be

28 

treasury 

ingrid daerden, group treasurer bij cofinimmo: 

particulier kijkt meer naar 

naambekendheid dan 

naar rating 

“Het is voor ons nog altijd voordeliger 

om bij de bank te lenen dan naar de 

fi nanciële markt te stappen met een 

bedrijfsobligatie. Zeker indien we het particuliere 

segment zouden willen bevragen. 

Particulieren kijken immers meer naar 

de naamsbekendheid dan naar de rating 

die we kunnen voorleggen”, zegt Ingrid 

Daerden. 

Daerden is group treasurer bij de beursgenoteerde 

vastgoedbevak Cofi nimmo. 

Haar belangrijkste taak is het zorgen voor 

de fi nanciering van de vastgoedprojecten. 

Jaarlijks moet ze voor zowat 400 miljoen 

euro aan herfi nancieringen regelen. Ook 

het onderhouden van de relaties met de 

credit agencies behoren tot haar verantwoordelijkheden. 

Cofi nimmo beheert in totaal voor zo’n 

3 miljard euro aan vastgoed. Dat vermogen 

is gespreid over kantoorpanden 

(47%), rusthuizen en verzorgingsinstellingen 

(35%) , distributienetwerken (cafépanden 

die werden overgenomen van AB 

InBev en kantoren voor de Franse verzekeraar 

MAAF, samen 16%) en een kleine 

restfractie. 

Daerden is sinds eind 2008 aan de slag bij 

Cofi nimmo. Voordien werkte ze bij ING. 

Eerst als private banker, dan als relatiebeheerder 

voor kmo’s en vervolgens als accountmanager 

voor de vastgoedsector. 

Bij Cofi nimmo begon ze als investor relations 

manager. “Ik hield van fi nance en 

ik hield van vastgoed. Dan is Cofi nimmo 

wellicht het mooiste Belgische bedrijf 

waar je kunt aan denken. Het is ook groot 

genoeg om internationaal mee te tellen. 

We zitten op de radarschermen van de internationale 

investeerders. En qua fi nan- 


Ieder zingt zijn eigen lied. Dat geldt ook in de bedrijfswereld. Afhankelijk van de sector en de aard van de 

onderneming gelden andere behoeften op fi nancieel vlak. Toch is het interessant af en toe over de muur te 

mogen kijken. Vorig nummer gaf credit manager Luc Van Sebroeck ons een inkijk in de werking van MAN 

Truck & Bus. Deze maand zijn we te gast bij Ingrid Daerden, de group treasurer van de beursgenoteerde 

vastgoedbevak Cofi nimmo. 

Door Solvency II zien we dat banken niet 

meer geneigd zijn om langlopende projecten te 

doen. We merken daarentegen meer appetijt bij 

de verzekeraars. 

ciering hebben we toegang tot mogelijkheden 

die voor kleinere spelers gesloten 

blijven.” 

“De start als investor relations manager 

liet me toe een helikoptervisie te krijgen 

over het bedrijf en het in al zijn diepste 

vezels te leren kennen. Je komt immers 

in contact met investeerders die kritische 

vragen stellen. Maar ik ging graag terug 

naar de techniciteit en het afsluiten van 

deals wat ik zeker terug kan vinden in mijn 

job op treasury. “ 

“Wij hebben een grote behoefte aan fi nanciering”, 

zegt Ingrid Daerden. “Jaarlijks 

moeten we toch zo’n 400 miljoen euro aan 

funding ophalen. Een deel daarvan vinden 

we bij de banken. Ofwel bilateraal, ofwel 

via gesyndiceerde kredieten. De rest halen 

we op de markten. We hebben een commercial 

paper-programma lopen, retail 

bonds, een converteerbare obligatie en 

een private plaatsing. De bedoeling is dat 

we de helft bancair doen en de andere helft 

via de fi nanciële markten.” 

Cofinimmo heeft net als 

andere vastgoedbevaks een grote 

kredietbehoefte. Merkt u in de 

praktijk dat bankiers minder graag 

met financieringen over de brug 

komen, zoals vaak wordt verteld? 

Ingrid Daerden: “Er zijn voor ons nog altijd 

voldoende liquiditeit in de markt. We 

hebben dus geen moeite om voldoende 

funding te vinden. Een aantal banken 

waarmee we vroeger werkten zoals SocGen 

en RBS hebben weliswaar hun fi - 

nanciering van vastgoedtransacties stopgezet, 

maar dat woog voor ons niet door 

omdat het niet onze zwaarste partners 

waren. Wel zien we dat de marges hoger 

liggen dan vroeger. Maar toen waren een 

aantal leningen ook echt wel heel scherp 

geprijsd. Ook zien we dat banken die ons 

fi nancieren eveneens willen betrokken 

worden bij onze andere activiteiten. Ze 

willen daarin een stuk fee-inkomen kunnen 

behalen. Bij onze plaatsingen zorgen 

we er dan ook voor dat onze bancaire partners 

ook hier hun deel in hebben. Iets anders 

is het voor langere looptijden. Voor 

de publiek-private-samenwerking voor de 

bouw van een gevangenis in Leuze gingen 

we met KBC in zee voor een project van 

25 jaar. Nu zou dat misschien niet meer 

mogelijk zijn. Banken zijn niet meer geneigd 

om langlopende projecten te doen. 

We merken daarentegen meer appetijt 

bij de verzekeraars. Zij nemen de rol van 

de banken over voor dergelijke dossiers. 

Dat komt onder meer door de Solvency 

II-regeling, waarbij afhankelijk van het 

We mogen een schuldgraad van 

65% hebben en we zitten momenteel aan 

ongeveer 50%. Toch willen we dat zo houden, 

want de fi nanciële markten zien vandaag niet 

graag dat er te veel schuldfi nanciering is. 

type investering een andere weging van 

het ingezet kapitaal wordt toegepast. Een 

fi nanciering door een verzekeraar is hier 

interessant.” 

Zijn pensioenfondsen geen goede 

partners voor dergelijke projecten? 

Ook zij hebben langetermijnverplichtingen 

af te dekken? 

Ingrid Daerden: “Dat is zo, maar de verzekeraars 

staan hier al een pak verder. 

Zij hebben doorgaans ervaring met vastgoedtransacties. 

Bij Belgische pensioenfondsen 

gaat het om een activiteit die pas 

wordt opgestart.” 

Bedrijfsobligaties zijn momenteel 

in als financieringsinstrument. 

Speelt u ook in op die trend? 

Ingrid Daerden: “We zullen zeker nog een 

beroep doen op bedrijfsobligaties, maar 

dat wordt dan wellicht een plaatsing bij institutionelen. 

Wij kunnen ons papier daar 

goedkoper plaatsen dan bij de particulieren. 

Die kijken meer naar de naam van de 

uitgever dan naar onze kredietrating. Ons 

probleem is dat we in dat segment minder 

goed gekend zijn. We hebben immers 

geen producten die bij het grote publiek 

bekend zijn zoals Omega Pharma of Roularta 

die dat wel hebben. Bovendien laat 

een private plaatsing ons toe om eerst de 

markt af te tasten. We willen daar wel iets 

aan doen. Het wordt een van de doelstellingen 

voor onze communicatie in 2013 

om de verschillende doelgroepen te bereiken 

met aangepaste boodschappen. Als 

we kunnen, doen we ook altijd mee aan 

evenementen voor particuliere beleggers.” 

Heeft u een plan B mocht 

een obligatie-uitgifte mislukken? 

Ingrid Daerden: “We werken altijd twaalf 

maanden op voorhand. Onze fi nanciering 

voor 2013 zit al op orde. We zijn nu bezig 

met 2014. Dat maakt dat we speling en 

fl exibiliteit hebben. Wettelijk gezien hebben 

we ook nog behoorlijk wat ruimte om 

fi nancieringen aan te trekken. We mogen 

een schuldgraad van 65% hebben en we 

zitten maar aan zowat 50%. Toch willen 

we dat zo houden, want de fi nanciële 

markten zien vandaag niet graag dat er te 

veel schuldfi nanciering is.” 

Kunt u makkelijk op vrij korte termijn 

grote sommen geld vrijmaken 

voor aankopen van vastgoed of 

worden die steeds betaald met de 

creatie van nieuwe aandelen? 

Ingrid Daerden: “Het gaat niet altijd om 

grote sommen. Bij de overname van een 

rusthuis spreken we vaak over bedragen 

tussen 10 en 20 miljoen euro, die we 

kunnen opvangen met onze corporate fi - 

nanciering. Vorig jaar hebben we wel een 

transactie gedaan met het Franse MAAF 

van 100 miljoen euro. Daarvoor hebben 

we specifi eke fi nanciering aangetrokken 

zodat de schuldgraad stabiel bleef. 

Een vastgoedbevak heeft eigen vermogen 

nodig om te groeien. Want andere mogelijkheden 

zijn er niet. Het is ofwel nieuw 

kapitaal aantrekken, ofwel activa verkopen. 

Winstreserveringen kunnen moeilijk, 

want een bevak moet minstens 80% 

van zijn winsten uitkeren. Dit jaar hebben 

we het eigen vermogen voor ongeveer 60 

miljoen euro versterkt door het aanbie-

30 

den van een keuzedividend in aandelen en 

de verkoop van eigen aandelen. De eigen 

aandelen worden tegen beurskoers in de 

markt geplaatst.” 

Dekt u zich in tegen mogelijke 

schommelingen van de rente? 

Ingrid Daerden: “We hebben een vrij uitvoerige 

hedging die loopt tot 2019. We 

proberen ons tegen een vlottende rente te 

fi nancieren. En als een instrument toch 

een vaste rentevoet heeft, swappen we die 

vaak naar een vlottende intrestvoet. Vervolgens 

dekken we ons in via swaps of de 

aankoop van caps gecombineerd met de 

verkoop van fl oors. Nu de rente zo fors gedaald 

is, kost ons dat wel iets. Maar zelfs 

indien we dat meerekenen, zijn we nog 

goedkoper af dan in het geval we onmiddellijk 

voor een vaste rente zouden hebben 

gekozen. We hebben een jaarlijks bedrag 

dat we aan hedging besteden. Dat bedrag 

blijft vrij constant.” 

Bevaks hebben de gewoonte geregeld 

hun portefeuille op te schonen en 

niet-prioritaire activa te verkopen. 

Wat doet u op dat moment met 

ontvangen cash? Wordt dat tijdelijk 

belegd of wordt dat gebruikt voor de 

reductie van de schuldgraad? 

Ingrid Daerden: “In dergelijke gevallen 

doen we minder een beroep op fi nanciering 

en reduceren we onze schuldgraad.” 

U komt uit de bankwereld. 


We zitten op de radarschermen van 

de internationale investeerders. En qua fi nanciering 

hebben we toegang tot mogelijkheden die voor 

kleinere spelers gesloten blijven. 

Nu zit u aan de andere kant. 

Hoe kijkt u nu aan tegenover 

de financiële sector? 

Ingrid Daerden: “Ik kan nu makkelijker 

vergelijken tussen de verschillende banken. 

Daarbij heb ik gemerkt dat ze elk hun 

eigen sterke punten hebben. Sommige 

banken zijn sterker in projectfi nanciering, 

andere in andere takken. Vroeger dacht ik 

dat ze korter bij elkaar zaten.” 

Met hoeveel banken 

werkt u samen? 

Ingrid Daerden: “We hebben een bankenpool 

van tien à twaalf banken. Dat 

zijn instellingen waarmee we een nauwe 

relatie onderhouden. De traditionele Belgische 

banken zitten erin, maar ook een 

aantal Angelsaksische, Luxemburgse en 

Franse.” 

De relaties met de credit 

agencies behoren eveneens 

tot uw takenpakket. 

Hoe verlopen die? 

Heeft u de mogelijkheid om uw 

positie te verdedigen of moet u 

gewoon slikken wat ze poneren? 

Ingrid Daerden: “We hebben geen probleem 

met de credit agencies. Zij maken 

hun analyse en bepalen dan hun standpunt. 

Tweemaal per jaar doen ze ook een 

doorlichting. Een eerste keer bij de publicatie 

van de jaarcijfers. Dan hebben ze 

ook een gesprek met het management. 

Vervolgens is er nog een tweede doorlichting 

zes maanden later. Bij ons is dat 

in oktober. Meestal stellen ze dan vragen, 

waarop we hen een antwoord geven. Bovendien 

bellen we hen proactief op telkens 

we een persbericht uitsturen om hen uit te 

leggen waarmee we bezig zijn. De credit 

agencies werken dus niet anders dan de 

sell side analisten die rapporten publice- 

ren. In het begin stond Standard & Poor’s 

wel wat twijfelend tegenover onze diversifi 

catiepolitiek in rusthuizen. Dat kwam 

omdat er, in tegenstelling tot de VS, in 

continentaal Europa geen track record 

was voor dergelijke investeringen. Vandaag 

beschouwen ze het in hun rapporten 

als een van onze sterke kanten.” 

Hoe verloopt de samenwerking 

met de andere financiële beroepen 

binnen de onderneming? 

Gebeurt dat gestandaardiseerd? 

Ingrid Daerden: “We hebben wekelijks 

overleg in een vergadering die geleid 

wordt door de CFO. Voorts zitten daar 

onder meer de communicatiedienst, de 

investor relations, de reporting, de consolidatie, 

de fi scalist, het hoofd van de boekhouding 

en IT in. In totaal gaat het om elf 

mensen.” 

Vindt u dat treasury voldoende 

wordt betrokken bij het beleid van de 

onderneming of kan het nog beter? 

Ingrid Daerden: “Jazeker. In een vastgoedbevak 

is treasury zeer belangrijk. Het 

bepaalt de kost van de funding en heeft 

een belangrijke impact op het resultaat. 

De fi nancieringskosten bepalen één derde 

van onze P&L. Bovendien bepaalt het of 

we investeringen kunnen doen of niet. 

De marge tussen de kost van de funding 

en het rendement op investering is eerder 

nauw.” 

Wat beschouwt u als uw belangrijkste 

verwezenlijkingen tot nog toe? 

Ingrid Daerden: “We hebben in 2011 voor 

het eerst een converteerbare obligatie 

kunnen lanceren, toen de wetgeving pas 

was aangepast. Het was toch een project 

waarmee we maanden bezig waren. De 

converteerbare obligatie gaf ons de mo- 

gelijkheid om goedkoper te funden. Bovendien 

krijgen we ook toegang tot een 

investeerderspubliek dat we anders niet 

hebben. Bij die converteerbare obligatie 

hebben we het publiek ook een kans geven 

om mee te doen. Daarom hebben we 

de tranche via accelerated bookbuilding 

eerst opengesteld voor institutionelen. 

Daardoor konden we marktconforme 

voorwaarden bekomen. Vervolgens hebben 

we nog drie dagen de kans gegeven 

aan particulieren om in te schrijven. Dat 

gebeurde via een clawback op het aanbod 

voor de institutionelen. De hele operatie 

vergde wel behoorlijk wat tijd. We zijn de 

markt beginnen verkennen in het najaar 

2010 om de operatie vervolgens in april 

2011 te lanceren. Voor de plaatsing hebben 

we een beroep gedaan op vier banken. 

En daar konden we goed gebruik maken 

van de verschillende specialiteiten. De 

Angelsaksische banken waren goed in de 

structurering, de Belgische banken hadden 

meer kennis van de lokale wetgeving 

Save the date! 

en konden daardoor beter communiceren 

met de FSMA. De tweede grote operatie 

is de club-deal die we in april 2012 

hebben getekend. We hebben toen een 

kredietfaciliteit van 220 miljoen euro 

met vijf banken gesloten. Daarbij zijn 

we erin geslaagd om twee nieuwe banken 

te engageren en tegelijk onze kredietconvenant 

te versoepelen, wat in het 

huidige economische klimaat niet zo 

evident was. Die laatste gebruiken we 

nu in alle onderhandelingen als standaard. 

Bovendien waren de marges vrij 

redelijk. We betalen in de club-deal een 

gemiddelde premie van 150 basispunten, 

wat een mooi niveau is. Daarmee 

blijft bankfi nanciering trouwens ook 

iets goedkoper dan de uitgifte van obligaties, 

waar je toch moet rekenen met 

200 basispunten premie ten opzichte 

van de referentierentevoet.” 

steekkaart cofinimmo 

upcoming events in 2013: 

7 februari 

25-26 feb 

21 maart 

28 maart 

18 april 

25 april 

7 mei 

16 mei 

30 mei 

3-4 juni 

6 juni 

13 juni 

27 juni 

auteur: Johan Van Geyte 

foto’s: Jerry De Brie 

Best Finance Team of the Year 

Excel opleiding 

CFO Square 

Best Finance Team Causerie 

CFO Themadag Themadag “Finance Software” 


Wereldwijs 

CFO Themadag Themadag “Financiering” 


Excel opleiding 

CFO Square 

Wereldwijs 



T 09 375 68 00 F 09 375 68 10 E office@fm.be W www.fm.be 

Cofinimmo is een vastgoedbevak en 

belegde zijn vermogen aanvankelijk 

nagenoeg uitsluitend in kantoren, 

met een sterke focus op de Brusselse 

regio. Sinds 2005 volgt men echter een 

diversificatiestrategie. Eerst werd ook 

geïnvesteerd in rusthuizen. In 2007 

kwamen daar distributienetwerken 

bij, toen Cofinimmo betrokken werd 

bij een sale-en-lease-backoperatie van 

cafés van AB InBev. Vorig jaar werd een 

soortgelijke operatie gedaan met de 

agentschappen van de Franse verzekeraar 

MAAF.Cofinimmo focust op de zekerheid 

van langetermijncashflows. Dit is ook 

nodig omdat de maatschappij haar 

aandeelhouders een stabiel dividend 

wil kunnen uitkeren. De gemiddelde 

resterende looptijd van de huurcontracten 

bedraagt 12 jaar. De bezettingsgraad van 

het vastgoed ligt boven 95%. 


32 

performance 

management 

vergoeding van de 

cfo en ceo op basis 


De waardecreatie binnen een onderneming kan aan de basis liggen voor de bijkomende vergoedingen van de 

CFO en CEO te bepalen. Alvorens hierop dieper wordt ingegaan, wordt in dit artikel eerst uiteengezet hoe deze 

waardecreatie binnen de onderneming kan bepaald worden. 

De berekening van de waardecreatie, beter gekend als de EVA 

(Economic Value Added), binnen de onderneming bestaat uit 

enkele opeenvolgende stappen. De berekening vertrekt vanuit de 

NOPLAT (Net Operating Profi t Less Adjusted Tax), het geïnvesteerd 

vermogen en de gewogen gemiddelde kost van het vermogen 

van de onderneming, beter gekend als de WACC (Weighted 

Average Cost of Capital). Hieruit kan vervolgens de Economic 

Profi t worden berekend die de waardecreatie binnen de onderneming 

weergeeft. 

We illustreren de berekening van de Economic Profi t aan de hand 

van een voorbeeld. De eerste stap is de berekening van de NO- 

PLAT, het netto operationeel resultaat na belastingen. Om dit te 

berekenen, dient voorafgaandelijk de reële belastingdruk te worden 

berekend. In onderstaand voorbeeld bedraagt deze 30%. Dit 

percentage wordt bekomen door de inkomstenbelasting te delen 

door het resultaat voor belastingen. 

(euro in duizendtallen) N-2 N-1 N N+1 

Inkomstenbelasting € 483 € 569 € 604 €581 

Result. voor belastingen € 1.610 € 1.897 € 2.012 € 1.935 

Reële belastingdruk 30% 30% 30% 30% 

De NOPLAT wordt bekomen door de EBIT (Earnings before interest 

and taxes) te verminderen met de reële belastingdruk. In 

sommige gevallen dient de EBIT te worden gecorrigeerd naar de 

effectieve operationele inkomsten. 


EBIT € 2.202 € 2.377 € 2.355 € 2.760 

Reële belastingdruk 

x EBIT 

-€ 661 -€ 713 -€ 707 -€ 828 

NOPLAT € 1.541 € 1.664 € 1.649 € 1.932 


De volgende stap is de berekening van de gewogen gemiddelde 

kost van het vermogen van de onderneming bestaande uit de 

kost van het eigen vermogen en de kost van de rentedragende 

schulden. In het illustrerend voorbeeld gaan we uit van de volgende 

basisgegevens: 


Eigen vermogen € 4.000 € 4.986 € 5.934 € 7.139 

(50%) (55%) (55%) (67%) 

Rentedragende € 4.000 € 4.014 € 4.866 € 3.561 

schulden (50%) (45%) (45%) (33%) 

Geïnvesteerd vermogen € 8.000 € 9.000 € 10.800 € 10.700 

= Invested Capital 

Naast de bedragen wordt telkens het aandeel in het geïnvesteerd 

vermogen procentueel weergegeven. 

Op basis van het vereiste rendement op het eigen vermogen wordt de 

gewogen gemiddelde kost van het eigen vermogen berekend. Deze 

wordt bekomen door het vereiste rendement te vermenigvuldigen met 

het aandeel van het eigen vermogen in het geïnvesteerd vermogen. 

Hetzelfde dient te gebeuren met de rentedragende schulden. In 

dit geval wordt het vereiste rendement bepaald door de intrestvoet 

op de rentedragende schulden. In het voorbeeld gaan we uit van 

één intrestpercentage. Bij verschillende intrestvoeten, dient ook 

hier een gewogen gemiddelde te worden berekend. Gezien intresten 

aftrekbare kosten zijn, dienen de intrestvoeten te worden 

verminderd met de belastingdruk. Het bekomen resultaat dient 

vervolgens te worden vermenigvuldigd met het aandeel van de 

rentedragende schulden in het geïnvesteerd vermogen, gelijkaardig 

aan de berekening van de gewogen gemiddelde kost van het 

eigen vermogen. 

De optelling van beide gewogen gemiddelde kosten brengt ons 

naar de gewogen gemiddelde kost van het geïnvesteerd vermogen. 


Vereist rendement EV 24,3 % 22,6 % 22,7 % 20,0 % 

Aandeel EV 50 % 55 % 55 % 67 % 

Gewogen kost EV 12,1 % 12,5 % 12,5 % 13,3 % 

Vereist rendement 

intrestdragende schulden 

7,8 % 9,1 % 9,5 % 7,1 % 

Kost x (1-belasting%) 5,5 % 6,4 % 6,6 % 5,0 % 

Aandeel i-schulden 50 % 45 % 45 % 33 % 

Gewogen kost 

i-schulden 

2,7 % 2,8 % 3,0 % 1,7 % 

Gewogen gemiddelde 

kost geïnvesteerd 

vermogen = WACC 

14,9 % 15,4 % 15,5 % 15,0 % 

Om te bepalen in welke mate de gegenereerde winsten de vereiste 

winsten overtreffen, dient er te worden gewerkt met het 

geïnvesteerd vermogen op het einde van het vorige boekjaar en 

de gewogen gemiddelde kapitaalkost van het huidige boekjaar. 

Door de NOPLAT te verminderen met het geïnvesteerd vermogen 

vermenigvuldigd met de gewogen gemiddelde kapitaalkost, verkrijgen 

we de Economic Profi t. 


NOPLAT € 1.541 € 1.664 € 1.649 € 1.932 

Geïnvesteerd vermogen € 8.000 € 9.000 € 10.800 

Gewogen gemiddelde 15,4 % 15,5 % 15,0 % 

kapitaalkost 

Economic Profi t € 435 € 257 € 314 

Op basis van bovenstaande gegevens kan men besluiten dat de 

onderneming erin slaagt het vereiste rendement te behalen en 

een waardecreatie realiseert. Ook al is er een mindere stijging 

in N in vergelijking met N-1, dient te worden opgemerkt dat er 

moet worden rekening gehouden met toekomstige resultaten 

die resulteren uit investeringen uit het verleden. Eén enkel jaar 

analyseren kan dus leiden tot een vertekend beeld en bijgevolg 

verkeerde conclusies. 

Een andere manier van de Economic Profi t te berekenen is de 

ROIC (Return on Invested Capital) te verminderen met de WACC 

en dit vervolgens te vermenigvuldigen met de Invested Capital. 

Als voorbeeld nemen we het jaar N. De ROIC bedraagt 18,35 % 

(1.649 (NOPLAT N) / 9.000 (Invested Capital N-1)). De Economic 

Profi t bedraagt dus € 257 ((18,35% - 15,5%) * 9.000) (bedragen 

uitgedrukt in duizendtallen). 

Op basis van de Economic Profi t kunnen managementvergoedingen 

worden berekend. Het gevaar in deze methode werd reeds 

hiervoor aangehaald. Een korte termijnvisie voor het behalen van 

een hogere Economic Profi t kan leiden tot nefaste gevolgen op 

lange termijn. Zo kan het management besluiten investeringen 

uit te stellen gezien deze niet meteen een hoog rendement opleveren. 

Door het uitstellen van dergelijke investeringen, sluit men 

echter ook de mogelijkheid tot een toekomstig rendement uit. 

Hierdoor is het belangrijk de Economic Profi t over verscheidene 

jaren te bekijken. 

Een gemiddelde van de Economic Profi t over de drie jaren kan 

worden gebruikt als basis voor de berekening van vergoedingen 

van de CEO en CFO. In het illustrerend voorbeeld geeft dit het 

volgende resultaat: 

Als besluit kan men stellen dat de waardecreatie een geschikte 

grondslag is voor de berekening van de vergoedingen van de CEO en 

CFO indien er rekening wordt gehouden met een ruim tijdsinterval. 

Enkel op basis van een gemiddelde waardecreatie over meerdere 

jaren bekeken, wordt een geschikte berekeningsbasis voor vergoedingen 

ter motivering van het management bekomen. 

guy parmentier 

bedrijfsrevisor 

nicolas germanes 

Gemiddelde waardecreatie = (€ 435.200 + 256.600 + 313.600) / 3 =€ 335.133 

Business Valuation - Using financial analysis to measure a company’s value 

Guy Parmentier and Bart Cuypers | 2012 | ISBN 978-1-78068-016-3 | ix + 264 pp. | paperback | € 79 

Knowledge on financial analysis and business valuation is not always accessible for non-financial specialists such as 

managers with a more strategic focus. Nevertheless, having this intellectual skill-set can leverage your ability to make 

better strategic decisions. Therefore, the authors have structured this book in a way that enables non-specialists to grasp 

all relevant financial information using tools that allow efficient financial analyses. 

For the non-financial expert the book starts by presenting the essentials of financial analysis and business valuation in 

a structured way. More experienced readers may find in this book new perspectives for conducting financial analyses. 

Professionals will welcome the more dynamic financial toolset incorporated in this book. This toolset will enable them 

to get to the heart of the (financial) matter faster by focusing on relevant data. This book gives the reader a better insight 

in the company’s value, not just by explaining theory, but by also showing how you can use the output of the financial 

analyses to challenge the forecasted data that will determine the price you get or have to pay. 

Groenstraat 31 | 2640 Mortsel - België | T +32 3 680 15 50 | F +32 3 658 71 21 | mail@intersentia.be | www.intersentia.be 


34 

vennootschapsrecht 

het einde van 

de effecten aan toonder 

maatregelen om belgisch 

effectenrecht te moderniseren 

Effecten aan toonder zijn niet meer. Of beter: het moment dat ze er echt niet meer zullen zijn, nadert met rasse schreden. 

Op zich is de Belgische realiteit geen unicum, het past volledig in een Europese trend. Enkele fundamentele vragen dringen 

zich echter op. Er wordt gefaseerd tewerk gegaan, maar welke verplichtingen kenmerken elk van deze fasen? Wie neemt 

initiatief, en wat zijn de gevolgen als dit niet gebeurt? Welke alternatieven bestaan er voor dat effect aan toonder dat op 

haar laatste dagen loopt? We spraken erover met twee experts ter zake: Vanessa Ramon en Femke Darras, respectievelijk 

advocaat-vennoot en advocaat bij het kantoor Crivits & Persyn uit Brugge. 

Hoe het allemaal begon... 

Aandelen aan toonder liggen al een hele 

poos in het vizier. Vanuit Europese hoek 

werd er jaren op aangedrongen om ze aan 

banden te leggen, bij voorkeur zelfs af 

te schaffen. Met de wet van 14 december 

2005 werd een concrete stap in die richting 

gezet. Hierdoor sluit ons land zich 

aan bij de bewegingen in andere Europese 

landen. 

“Het doel van deze wet is dubbel”, verduidelijkt 

Vanessa Ramon. “Men wou de 

geloofwaardigheid van het Belgisch fi - 

nancieel systeem verhogen. De maatregel 

kadert voornamelijk in de strijd tegen de 

georganiseerde misdaad en de daaraan 

verbonden witwas van geld en de strijd 

tegen fi scale fraude. Niet zelden werd de 

anonieme verwerving en verhandeling van 

toondereffecten net in die milieus als een 

voordeel aanzien. Anderzijds werd ook 

een modernisering van het Belgisch effectenrecht 

beoogd. Effecten aan toonder 

brengen niet alleen een verhoogd risico 

op diefstal en verlies met zich mee maar 

ook de aanzienlijke economische kost op 

het vlak van bewaargeving, beheer en verhandeling 

mag niet onderschat worden. 

Door de afschaffi ng van toondereffecten 

wil men dus ook de girale omloop van effecten 

op naam bevorderen.” 

“Dit resulteerde in een gefaseerde afschaffi 

ng van de toondereffecten”, merkt 

Femke Darras op. “Eerder dan te opteren 

voor een onmiddellijke en automatische 


conversie uit kracht van wet van alle toondereffecten, 

werd een geleidelijk systeem 

uitgedacht dat, althans voor de niet-genoteerde 

effecten, de gedwongen omzetting 

slechts als ultieme remedie hanteert.” 

Welke effecten? 

“Een erg belangrijk aandachtspunt is 

welke effecten effectief door de wet geviseerd 

worden”, benadrukt Femke Darras. 

“Anders gezegd: wat is haar toepassingsgebied? 

De lading van de vlag is ruimer 

dan vaak aangenomen wordt. Concreet 

dienen drie categorieën onderscheiden 

te worden. Om te beginnen zijn er de 

vennootschapseffecten, zijnde aandelen, 

obligaties, warrants, etc. Deze konden 

enkel aan toonder worden uitgegeven 

door bepaalde vennootschappen zoals 

Femke Darras, 

advocaat bij Crivits & Persyn: 

'In principe ligt de verantwoordelijkheid 

om de omzetting te vragen bij de 

rechthebbenden van de effecten. 

Toch kan de vennootschap zelf ook het 

voortouw nemen' 

NV’s, Commanditaire vennootschappen 

op aandelen en Europese Vennootschappen. 

Nogal logisch dat enkele deze vennootschapsvormen 

zich aangesproken 

moeten voelen door de wet die hier wordt 

besproken. Een tweede categorie zijn de 

overheidseffecten, met name staatsobligaties, 

staatsbons of schatkistcertifi caten. 

Tot slot is er ook nog een derde restcategorie 

waar bijvoorbeeld kasbons of vastgoedcertifi 

caten onder vallen. De wet is 

dus niet van toepassing op handelseffecten, 

zoals wisselbrieven, orderbrieven of 

cheques.” 

Wat er moet gebeuren... 

Wat behelst de verplichting precies? “Als 

vennootschap waarvan nog aandelen aan 

toonder in omloop zijn of als aandeel- 

Vanessa Ramon, 

advocaat – vennoot bij Crivits & Persyn: 

'Alle omzettingen na 

1 januari 2012 werden 

onderhevig aan een taks 

van 1%. Vanaf volgend 

jaar verhoogt dat zelfs 

naar 2%. Om die reden 

zijn er versneld al 

heel wat omzettingen 

gebeurd' 

houder die nog over dergelijke effecten 

beschikt, heeft u twee keuzemogelijkheden”, 

legt Femke Darras uit. “Een eerste 

optie is deze aandelen om te zetten in effecten 

op naam. Dit kan steeds gevraagd 

worden, een statutenwijziging is niet nodig 

om dit te bewerkstelligen. Er zal wel 

een aandelenregister moeten gekocht 

worden. De tweede mogelijkheid bestaat 

in het zogenaamd dematerialiseren van 

de aandelen. Hiervoor dringt zich wel een 

statutenwijziging op. Dit dematerialiseren 

is, voor alle duidelijkheid, een meer 

omslachtige operatie.” (zie kader) 

...en wanneer? 

“De wet van 2005 is geen alles- of nietsverhaal”, 

beklemtoont Femke Darras. 

“Waaraan precies voldaan moet zijn, hangt 

af van bepaalde periodes.” Een beknopt 

overzicht van de chronologie der dingen. 

“Een eerste mijlpaal kwam er op 1 januari 

2008”, vervolgt Femke Darras. “Van dan af 

was het verboden om nog nieuwe effecten 

aan toonder uit te geven. Ook bestaande 

effecten aan toonder, ingeschreven op een 

effectenrekening, mogen sinds die datum 

niet meer fysiek afgeleverd worden. 

Van dan af startte ook de omzetting van 

rechtswege van effecten die genoteerd 

zijn op de beurs in gedematerialiseerde 

effecten wanneer zij op dat ogenblik op 

een effectenrekening stonden. Die fase is 

grotendeels afgerond.” 

“Tijdens de periode tot 31 december 2013 

brak een nieuwe episode aan”, vervolgt 

Femke Darras. “Op deze datum eindigt de 

overgangsperiode waarin rechthebbenden 

tijd hebben om effecten aan toonder 

vrijwillig te laten omzetten in effecten op 

naam of gedematerialiseerde effecten. 

Voor toondereffecten die op vervaldag komen 

vóór 1 januari 2014, denk maar aan 

obligaties aan toonder, moet geen omzetting 

gebeuren.” 

“Die vrijwillige omzettingsperiode is eind 

vorig jaar doorkruist met de invoering van 

een omzettingstaks in het kader van de 

besparingsmaatregelen van de regering 

Di Rupo”, vult Vanessa Ramon aan. “Alle 

omzettingen na 1 januari 2012 werden 

onderhevig aan een taks van 1%. Vanaf 

volgend jaar verhoogt dat zelfs naar 2%. 

Om die reden zijn er versneld al heel wat 

omzettingen gebeurd.” 

Van rechtswege omgezet 

“De periode van 1 januari 2014 tot en met 31 

december van dat jaar, is een aparte fase”, 

aldus Vanessa Ramon. “Toondereffecten 

die niet vrijwillig werden omgezet, worden 

vanaf 1 januari 2014 van rechtswege 

omgezet op naam van de vennootschap. 

Deze omzetting van rechtswege brengt 

ons opnieuw bij de twee opties waarover 

we het aanvankelijk hadden. Indien de 

statuten van de vennootschap het mogelijk 

maken en er een dematerialisatieovereenkomst 

afgesloten werd met een 

vereffeningsinstelling of een erkende 

rekeninghouder, gebeurt de omzetting 

in gedematarialiseerde aandelen. Is aan 

gedematerialiseerde 

aandelen gewikt en gewogen 

Wat moet precies onder gedematerialiseerde 

aandelen begrepen worden? 

“In wezen betreft het hier aandelen 

die vertegenwoordigd worden door 

een boeking of inschrijving op een effectenrekening 

op naam van de aandeelhouder 

en waarvan geen enkele 

materiële aflevering mogelijk is”, legt 

Vanessa Ramon uit. “Typisch voor de 

werking van gedematerialiseerde 

aandelen is het piramide systeem. Je 

mag je dit erg visueel voorstellen. Top 

van de piramide is ofwel Euroclear 

Belgium, een vereffeningsinstelling 

voor aandelen, ofwel een erkende rekeninghouder, 

meestal een bank met 

wie de vennootschap een overeenkomst 

aangaat voor deze operatie. 

Aan de basis van de piramide bevindt 

zich de uiteindelijke aandeelhouder 

die vrij is om te kiezen waar hij de 

effectenrekening opent of houdt, dit 

kan zelfs rechtstreeks bij Euroclear 

Belgium of bij een bank naar keuze 

zijn. Die bank opent op haar beurt een 

effectenrekening aan de top van de 

piramide. Gedematerialiseerde aandelen 

worden wel nog ingeschreven 

in het register van aandelen op naam 

van de vennootschap, echter niet op 

naam van de aandeelhouder, maar 

op naam van de top van de piramide. 

Deze aanpak heeft als gevolg dat de 

vennootschap en de andere aandeelhouders 

niet noodzakelijk weten wie 

nu precies aandeelhouder is. In eerste 

instantie kent enkel de rekeninghouder 

bij wie de effectenrekening gehouden 

wordt deze identiteit.” 


36 

deze voorwaarden niet voldaan, dan volgt 

een omzetting op naam. Dat de omzetting 

op naam van de vennootschap gebeurt, 

betekent nog niet dat ze eigenaar van de 

effecten wordt. Zolang deze op naam van 

de vennootschap staan ingeschreven, 

worden de rechten – het stemrecht, en 

in principe het recht op dividend – van 

de betrokken aandeelhouder geschorst 

tot wanneer de eigenaar van de aandelen 

zich manifesteert. Tot het einde van de 

periode, tot en met 31 december 2014 dus, 

kan de ware rechthebbende nog terecht 

bij de vennootschap om zijn effecten op 

te eisen.” 

Waardeloze effecten 

op termijn 

“Een nieuwe fase gaat in op 1 januari 

2015”, aldus Vanessa Ramon. “De effecten 

waarvan de rechthebbende onbekend is, 

zullen door de vennootschap verkocht 

worden. Op die manier moet vermeden 

worden dat een vennootschap voor eeuwig 

opgezadeld blijft met aandelen op haar 

naam. Over het verloop van deze verkoop 

vermeldt de wet weinig praktische 

modaliteiten. Vanaf eind november 

van datzelfde jaar zullen alle effecten 

die niet verkocht zijn ingeschreven 

worden op naam van de Consignatie- 

en depositokas. Niet naleving van deze 

verplichting stelt de vennootschap bloot 

aan strafsancties. De laatste fase zal op 31 

december 2015 aanvangen. Ook dan kan 


voor- en nadelen 

Een volgende, obligate, vraag heeft betrekking op de keuze tussen gedematerialiseerde 

aandelen en aandelen op naam. “Beide hebben voor en nadelen”, antwoordt 

Femke Darras. “Enkel bij gedematerialiseerde aandelen is een statutenwijziging 

van de vennootschap noodzakelijk, alhoewel het natuurlijk steeds aangewezen 

is om de statuten aan te passen en af te stemmen op de aard van de aandelen. 

Een ander verschilpunt situeert zich op het vlak van schenking. De schenking van 

aandelen op naam vergt een notariële schenking waarop in principe schenkingsrechten 

verschuldigd zullen zijn. In beginsel is bij gedematerialiseerde aandelen 

een bankgift mogelijk, waardoor deze schenkingsrechten vermeden kunnen worden. 

Bij dit onderscheid moet onmiddellijk een nuance worden toegevoegd: voor 

familiale ondernemingen is het verschil niet zo groot, aangezien sinds begin dit 

jaar de schenking van aandelen van familiale ondernemingen, mits respect voor 

bepaalde formaliteiten, vrij van schenkingsrechten zijn. Bij aandelen aan toonder 

moet de vennootschap zelf instaan voor de administratieve verwerking van de 

omzetting. De omzetting in gedematerialiseerde effecten wordt echter opgevolgd 

door die top van de piramide waarover we het hadden. Nadelig voor gedematerialiseerde 

effecten is dan weer het feit dat de oproepingsformaliteiten voor een 

aandeelhoudersvergadering zwaarder zijn. Zo is bijvoorbeeld een publicatie in het 

Belgisch Staatsblad vereist. Ook het kostenplaatje is een belangrijk minpunt. Niet 

enkel de opstartkost moet betaald worden. Bij Euroclear loopt dit al snel tot 1.650 

euro op. Maar daarnaast dient op jaarbasis een vergoeding betaald te worden – een 

vaste kost of een variabele, pakweg 0,2% van de waarde van de aandelen – en zijn er 

ook variabele kosten voor verrichtingen. De omzetting in effecten op naam ligt eenvoudiger. 

Enkel de kosten verbonden aan het aanschaffen van een aandelenregister 

dienen gedragen te worden, wat minimaal is.” 

“En dan is er nog de – weliswaar beperkte – anonimiteit bij gedematerialiseerde aandelen 

waarover we het al hadden”, besluit Vanessa Ramon. “Zeker in het licht van de mogelijkheden 

van het bankgeheim door de fiscus is een bijkomende nuance op zijn plaats.” 

Neem de meest business intelligente beslissingen! 

One-stop rapportering, analyse en budgettering 

voor middelgrote organisaties. 

Kijk voor meer informatie op www.leadingbydata.com 

een rechthebbende nog altijd zijn rechten 

claimen, maar teruggave vragen van de 

opbrengst uit de verkoop of van de effecten 

begint vanaf die datum serieus te kosten. 

Er wordt immers een administratieve 

boete van 10% per jaar aangerekend, 

berekend op het gedeponeerd bedrag of 

de tegenwaarde van de effecten. En dit 

per jaar achterstand vanaf 31 december 

2015. Elk begonnen jaar wordt ook als een 

volledig jaar beschouwd. Anders gesteld: 

vanaf 2025 zijn de effecten volstrekt 

waardeloos geworden.” 

Wie neemt 

het initiatief? 

Wat dient te gebeuren is één zaak, door 

wie een andere. Op wie rust de verplichting 

om de koe bij de horens te vatten? 

“In principe ligt de verantwoordelijkheid 

om de omzetting te vragen bij de 

rechthebbenden van de effecten”, ant- 

Controllers-Connect.be 

BIMAC 

woordt Femke Darras. “Toch kan de vennootschap 

zelf ook het voortouw nemen 

door haar statuten te wijzigen en voor te 

schrijven dat de effecten in de toekomst 

enkel nog op naam of zowel op naam of 

gedematerialiseerd kunnen zijn. Houders 

van effecten die hierna nog hun rechten 

verbonden aan hun toondereffecten willen 

uitoefenen, moeten dan eerst de omzetting 

vragen.” 

“Als een vennootschap blijft stilzitten, 

kan de aandeelhouder nog altijd vragen 

dat zijn aandelen aan toonder worden 

omgezet, zelfs als de statuten dit niet 

uitdrukkelijk of anders voorzien”, vult 

Vanessa Ramon aan. “Dit zal dan wel 

enkel kunnen in aandelen op naam 

vermits de statuten niet in een andere 

mogelijkheid – gedematerialiseerde vorm 

dus – zullen voorzien. Heel concreet: de 

aandeelhouder vraagt de omzetting aan 

bij de vennootschap. Hierbij moet hij 

ook de effecten waarvan de omzetting 

wordt gevraagd aan de vennootschap 

overhandigen. Omzetting gebeurt door 

inschrijving in het aandelenregister 

en moet normaliter gebeuren binnen 

de 5 werkdagen na de aanvraag. Als 

de statuten van de vennootschap 

gedematerialiseerde aandelen toestaan 

zal de rechthebbende die wenst om te 

zetten in gedematerialiseerde effecten 

de omzetting aanvragen bij een erkende 

rekeninghouder of bij de aangewezen 

vereffeningsinstelling en de omzetting 

zal gebeuren door de inschrijving van de 

effecten op rekening.” 

We wish You the 

Best Connections for 2013 ! 

More information about attending the seminars and/or becoming a member of 

The Belgian Belgian Institute of Management Accountants and Controllers can be found on 

www.controllers-connect.be or you can contact Allison Christiaen on 

allison.christiaen@bimac.be or call 0032 486 04 52 55. 55 

www.controllers-connect.be 

Michaël Vandamme 


38 

de academicus 

goran milenkovic 

geeft tactische adviezen 

om gevat op een crisis te 

kunnen reageren 

Goran Milenkovic maakt in zijn betoog de waardevolle combinatie tussen academische onderbouw en een gedegen 

praktijkervaring, en dit doorspekt met een humoristische commentaar, inspirerende slides en best practices. Maar 

zijn boodschap komt aan: als je op de gepaste manier reageert op de huidige crisis kan je toch het verschil maken 

ten opzichte van je concurrenten. 

Crisissen zijn van alle tijden. In oktober 

telde België al 8.853 faillissementen (5% 

meer dan 2011 en 11% meer dan 2010). De 

purchasing managers index van de Eurozone 

beleeft zijn diepste terugval sinds maart 

2009 en tot overmaat van ramp bereikt de 

Europese Unie voorlopig geen akkoord 

over zijn budget. De politieke opvattingen 

van de verschillende landen zijn te uiteenlopend. 

“Maar uiteindelijk zijn crisissen 

en economische neergangen niet zo uitzonderlijk. 

Denk maar aan de vele recente 

oorlogen, pandemieën, de internetbubble, 

de Roebelcrisis, 11 september en niet te 

vergeten de fi nanciële bankencrisis.” 

voetballen bij slecht weer 

De heersende opinie over een crisis luidt 

dat het iets negatief is dat je moet vermijden. 

Dat kan bijvoorbeeld door te schuilen 

en te wachten tot de storm overwaait. In 

het beste geval trachten we ons gedrag een 

beetje aan te passen. 

Helaas staat het nu vast dat de huidige 

economische crisis wel een aantal jaar kan 

duren. Grafi sch kun je het voorstellen met 

een badkuipvorm, die aangeeft dat we een 

lange periode met zeer lage groei tegemoet 

gaan. Bovendien zet de aanhoudende politieke 

onzekerheid over de toekomst van 

België en het gebrek aan een duidelijke 

sociaal- economische visie buitenlandse 

bedrijven er niet bepaald toe aan om hier te 

investeren. Wachten tot het weer overwaait 

is dus vandaag zeker niet goed genoeg. 

Milenkovic wou tegelijk benadrukken dat 

de Griekse origine van het woord ‘crisis’ 

verwijst naar een kritisch moment om een 

beslissing te nemen. Sportlui die in een 


hevige regenbui terecht komen reageren 

gepast door een tandje bij te steken, ze 

laten er zich zeker niet door afschrikken. 

Succesvolle ondernemingen vertonen dat 

zelfde kenmerk: een crisis slaat hen niet uit 

hun lood, integendeel. 

Internal improvement Focus Improved external (market) positioning 

Focus on internal improvement and maintain 

company capabilities 

Gebruik de crisis als een aanleiding of 

opportuniteit om de algemene gezondheid 

van de onderneming betekenisvol te 

versterken door interne programma’s die 

focussen op effi ciëntie- en effectiviteitverhoging. 

Onder het motto ‘beter, sneller en 

goedkoper’ zoek je naar initiatieven om de 

winstgevendheid te verhogen, bijkomende 

liquiditeiten te genereren, de verkoop te 

stimuleren… 

Focus on improved external (Market) positioning 

and reconsider company capabilities 

Gebruik de crisis als een aanleiding om je 

marktpositie betekenisvol te versterken 

door de competenties en de markten of domeinen 

van de onderneming uit te breiden. 

Onder het motto “nieuwe wegen” kan je 

denken aan fusies en overnames, nieuwe 

samenwerkingsverbanden, het aanboren 

van totaal nieuwe markten, een uitbreiding 

van je productportfolio, enzovoort. 

Hij illustreert deze stelling met het voorbeeld 

van de voetbaltactiek waarbij men 

steeds rekening houdt met de speelomstandigheden. 

Het strategisch doel blijft 

altijd hetzelfde bij eender welk weer: winnen 

door meer doelpunten te maken dan 

Tactische opportuniteiten 

Focus on improved external (Market) positioning 

and maintain company capabilities 

Gebruik de crisis als een aanleiding om je 

marktpositie betekenisvol te versterken 

in gebieden waar anderen (concurrenten) 

misschien te voorzichtig zijn. Onder het 

motto ‘de grote sprong voorwaarts’ kan je 

denken aan expansie in nieuwe marktsegmenten 

(of in markten blijven die anderen 

verlaten hebben), de introductie van nieuwe 

producten, het opbouwen van een sterkere 

relatie met je klanten en leveranciers. 

Focus on internal improvement and reconsider 

company capabilities 

Gebruik de crisis als een aanleiding om algemene 

gezondheid van de onderneming 

betekenisvol te versterken door je huidige 

verdienmodel kritisch te evalueren en te bekijken 

waar de waardecreatie plaatsgrijpt. 

Je doet dit onder het motto ‘(her)evalueer je 

basisassumpties.’. 

Maintain Company Capabilities Reconsider 

Life is not about waiting for the storm to pass. 

Life is about learning how to dance in the rain. (Vivian Greene) 

de tegenstrever. Maar de soms winderige 

en modderige speelomstandigheden hebben 

wel hun impact op het concrete spelverloop. 

Het komt er dan vooral op aan om 

tactiek en eventueel ploegsamenstelling 

aan te passen. De Brazilianen kunnen dus 

een zwierig sambavoetbal vol korte passes 

spelen op een zonnig en droog veld, terwijl 

de Engelsen het met hun vaak winderig en 

slecht weer het vooral moeten hebben van 

de lange passes vooruit. 

tactische opportuniteiten 

Dat brengt hem bij het denkmodel dat hij 

ontwikkelde als een tactisch en didactisch 

hulpmiddel om crisissen aan te pakken. Hij 

beschrijft vier mogelijke tactische reacties. 

Op verticale as bepaal je of je de focus legt 

op interne verbetering of op externe positionering, 

op de horizontale beslis je of de capaciteiten 

en competenties van de onderneming 

behouden dan wel herdacht worden. 

Drie belangrijke tips begeleiden dit model: 

• Gebruik een crisis als een startsein om 

belangrijke veranderingen door te voeren: 

om ofwel het intern functioneren, 

ofwel de externe positionering te verbeteren. 

• Gebruik een crisis als een tactische opportuniteit 

om eens dingen te doen die 

anders zeer moeilijk of zelfs onmogelijk 

zouden geweest zijn. 

• Je kunt zelfs meerdere van deze tactieken 

tegelijk gebruiken, zorg er enkel 

voor dat ze mekaar dan niet tegenspreken 

of tegenwerken. 

cfo’s aan zet 

Belgische ondernemingen vallen volgens 

Milenkovic op in internationaal perspectief 

doordat ze zeer ‘entrepreneuriaal’ gedreven 

zijn. Anderzijds lijden ze onder te 

hoge loonkosten, een ongunstig fiscaal 

klimaat en geringe productiviteitswinsten. 

Hoe kan de CFO in deze moeilijke uitdagende 

tijden dan toch een positieve bijdrage 

leveren? Welk petje moet hij opzetten? 

“Als bewaker van het financiële vermogen 

moet hij altijd een beetje conservatief zijn, 

ook in de toekomstscenario’s.” Hij beseft 

bio 

Goran Milenkovic is Executive 

Professor aan de Antwerp Management 

School, Senior Associate bij 

Management Center Europe en 

onafhankelijke consultant. Zijn expertise 

en inzichten worden zowel 

academisch als door praktijkervaring 

onderbouwd. Als business 

consultant heeft hij meer dan twintig 

jaar ervaring opgedaan binnen 

het internationaal management 

van bedrijven die zich zowel in 

groei- als mature markten bevinden. 

Hij focust zich op de uitdagingen 

waar deze ondernemingen 

mee te krijgen. 

dat het zeer moeilijk is maar toch moeten 

hij verder durven kijken dan de besparingsmodus. 

“Hij moet samen met andere 

C-functies uitkijken naar mogelijke veranderingen 

en waardevolle alternatieven. 

De CFO kan helpen met gestructureerde 

grondige evaluatie van alle mogelijke 

tactische opties. Hij heeft het recht en de 

plicht om voortdurend de groeirichting 

van de onderneming in vraag te stellen.” 

Milenkovic besluit met drie tips. 

1. Wees vanaf dag 1 betrokken in de bedrijfsprocessen. 

Wacht niet tot de anderen 

bij u komen maar speel een actieve 

rol en communiceer hen uw visie 

over de stand van zaken. 

2. Eens een bepaalde beleidsbeslissing 

genomen is moet je die ook daadwerkelijk 

ondersteunen en er voor gaan. 

Blijf betrokken. 

3. Communiceer en blijf communiceren. 

Tracht uw boodschap zo eenvoudig en 

begrijpelijk mogelijk te laten klinken. 

De CFO is immers het best geplaatst 

om te zien wanneer iets dringend of 

belangrijk is. 

auteur: Philip Verhaeghe 

foto’s: Jerry De Brie 


change financial officer? 

breed blikveld maakt de cfo tot de drijvende kracht 

achter veranderingen binnen het bedrijf 

auteur: magalie jooren 

foto’s: jerry de brie 

rondetafelgesprek 

In de fi nanciële wereld – en de bedrijfswereld in het algemeen – is er altijd wel iets in beweging. Zeker nu er 

steeds meer rapportering verwacht wordt, er alsmaar geavanceerdere ERP-systemen geïntroduceerd worden 

en de doelstellingen strakker en formeler worden. Al die veranderingen moeten de bedrijfsprocessen effi ciënter 

en rendabeler maken. Maar één CFO maakt de lente niet. Om iets te veranderen binnen een bedrijf heb je alle 

medewerkers nodig, van de receptionist tot de hoogste manager. We zien de CFO steeds vaker optreden als initiator 

of begeleider van veranderingen. Ook bij M&A-projecten, integratie- of IT-projecten wordt zijn aandeel en expertise 

aanzienlijker. Maar hoort de CFO wel thuis in de rol van change manager? Wat zijn opstekers en valkuilen bij die 

unieke combinatie van functies? We gooiden het onderwerp op tafel en zetten er drie change-experts rond. 

de panelleden 

Gert Achten werkte 9 jaar als Management 

Consultant bij PwC. Daarna was 

hij 10 jaar lang CFO bij Securitas waar hij 

verscheidene acquisities leidde. Het laatste 

jaar was hij verantwoordelijk voor 

de integratie met Cobelguard Security, 

wat meteen ook zijn grootste acquisitie 

was. Door die verschillende integraties 

bouwde hij een uitgebreide ervaring op 

in veranderingsmanagement. Na deze 

functie werd hij Business Development 

Controller voor Europa. Nu is hij zaakvoerder 

van Shaping The Future. 

Pieter Demeester begon zijn carrière bij 

Accenture als consultant gespecialiseerd 

in change management en Human 

Performance. Na 6 jaar werd hij HRmanager 

bij Laterio, een vroegere joint 

venture tussen Accenture en het toenmalige 

De Post. Voor hij 7 jaar als secretaris 

bij CD&V ging werken, werkte hij 

op de HR&O-afdeling van De Post. Nu is 

hij sinds 2 jaar change manager binnen 

diezelfde afdeling van bpost. Hij leidt 

er een team van change experten en is 

dagelijks betrokken bij de ‘people-side 

of change’ in verscheidene veranderingsprojecten 

binnen bpost. 

Nadia Jottard heeft sinds 3 jaar haar 

eigen bedrijf Ugrow waarbij ze groei- 

KMO’s begeleidt in het structureren en 

professionaliseren van hun groei. In haar 

job wordt zij dagelijks geconfronteerd 

met erg verscheiden veranderingsprojecten. 

Haar klanten behoren tot verschillende 

sectoren en zijn van een verschillende 

grootorde. Ook in haar vorige 

job als controller heeft zij verscheidene 

veranderingsprojecten opgestart en 

begeleid. 

de moderator 

Sarah Heuninck is hoofdredacteur 

van CFO Magazine 

De CFO hoort, ziet en verandert 

Wat zijn jullie ervaringen met 

de CFO die de rol van change 

manager opneemt? 

Pieter Demeester: “De rol die ik voor 

de CFO vooral weggelegd zie in een 

eranderingsproject, ligt in het afbakenen 

van de duidelijk gespecifi eerde en 

meetbare businessobjectieven. Vragen 

als wat je wilt bereiken en hoe je de 

vooruitgang en resultaten gaat meten, 

moeten op voorhand eenduidig beantwoord 

worden.” 

Gert Achten: “Toch kan de rol van de 

CFO ook anders zijn dan van pure becijferaar. 

Als CFO kun je voor de uitdaging 

staan om je eigen afdeling te moeten 

meekrijgen in een veranderingsproject 

dat zowel uit fi nance als uit een andere 

afdeling kan komen. Anderzijds kun je 

als CFO ook de persoon zijn die change 

die op de hele organisatie betrekking 

heeft, aanstuurt en implementeert. Dat 

kan zelfs een vraag zijn die uit een van 

de andere afdelingen van de organisatie 

komt en waarvoor fi nance de change initieert. 

In beide gevallen is dat geen typische 

fi nancerol.” 

Nadia Jottard: “Als CFO merk je bepaalde 

zaken die fout lopen of effi ciënter kunnen 

vaak sneller op. Alle problemen in het 

globale bedrijfsproces monden ook altijd 

uit in fi nance, denk maar aan onbetaalde 

facturen van de sales afdeling of een foutieve 

loonberekening door HR. De CFO 

heeft een erg brede blik op het bedrijf, 

terwijl de CEO vaker commercieel denkt. 

Daarom hebben CFO’s vaker de behoefte 

om changetrajecten op te starten omdat 

zij vanuit hun rol anders geen impact 

hebben op de andere afdelingen binnen 

de organisatie.” 

Gert Achten: “De CFO is inderdaad uniek 

gepositioneerd. Door zijn brede spectrum, 

vangt hij vaak als eerste de noden 

aan change op. Maar waar change precies 

geïnitieerd wordt, is enorm afhankelijk 

van de teamsamenstelling in de organisatie 

en van wie het idee heeft.” 

Nadia Jottard: “Vooral de houding van de 

persoon in kwestie is belangrijk, die moet 

businessgeoriënteerd zijn. Het maakt niet 

uit of iemand uit de HR-, IT- of fi nanciële 

afdeling komt, zo lang er maar business 

wordt verwezenlijkt op een effi ciënte 

manier.” 

Pieter Demeester: “Elk project moet 

duidelijke business objectieven hebben 

en dus uiteindelijk effect hebben 

op de bottom line van de organisatie 

en de CFO lijkt mij perfect geplaatst als 

challenger van alle projecten die het levenslicht 

zien. Niet enkel initieel, maar 

over de hele lijn van het project moet het 

realiseren van die objectieven bewaakt 

worden.” 

Nadia Jottard: “De CFO is daar inderdaad 

goed voor geplaatst omdat hij gewoon is 

om vanuit verschillende aspecten naar 

zaken te kijken. Dat zien we minder in 

de HR-afdeling die zich meer op het menselijke 

aspect focust of in de IT-afdeling 

die zich voornamelijk op interne processen 

richt.” 

Gert Achten: “Dat is ook logisch want als 

je niet als één team op dezelfde, gezamenlijke 

doelstellingen wordt geëvalueerd, 

wordt je geëvalueerd op afdelingsspecifi 

eke doelstellingen. Bij de productieafdeling 

bijvoorbeeld is dat op basis van de 

operationele doelstellingen van hun afdeling, 

niet van de hele organisatie. Daardoor 

is hun scope en dus hun focus per 

defi nitie beperkter.” 


42 

Gert Achten, zaakvoerder 

Shaping The Future: 

'Alle verhalen over verandering, 

iedereen heeft ze 

wel al eens gehoord of 

meegemaakt. Vroeger 

kon je nog eens een half 

verhaal vertellen, maar 

tegenwoordig weten 

mensen het gewoon of er 

hen nog meer veranderingen 

te wachten staan.' 

De CFO aan zet als communicator 

Als de CFO de initiator is 

van change, is hij dan de 

aangewezen communicator bij 

veranderingsprojecten? 

Pieter Demeester: “Bij voorkeur wordt de 

CFO niet aangeduid als eerste communicator 

in een veranderingsproject, behalve 

wanneer het uitsluitend op de fi nance 

afdeling van toepassing is. De twee belangrijkste 

communicatoren in een veranderingsproject 

zijn de sponsor – d i. de 

senior manager, als het kan de CEO, in 

elk geval de persoon met veel autoriteit en 

die in rechtstreekse lijn verantwoordelijk 

is voor de mensen in verandering – en de 

supervisor, de eerstelijnsmanager. De volledige 

communicatie rond een veranderingsproject 

vertrekt best zoveel mogelijk 

vanuit deze deze twee rollen. Doorgaans 

zal het projectteam meer weerstand ondervinden 

om de medewerkers achter de 


verandering te scharen omdat zij ‘de bazen’ 

niet zijn.” 

Nadia Jottard: “Het kan ook wel handig 

zijn om net iemand aan te stellen als communicator 

waar je niet direct aan rapporteert 

omdat confl icten daar makkelijker 

toegelaten en kunnen aangegaan worden. 

De CFO is vaker een vertrouwenspersoon 

binnen het bedrijf en dat maakt hem makkelijker 

benaderbaar.” 

Gert Achten: “Als vertrouwenspersoon is 

de CFO ook vaak de persoon waar medewerkers 

bij aankloppen om een probleem 

te rapporteren. Op zich kan iedereen 

change initiëren, maar wanneer iemand 

van een andere afdeling de vraag stelt aan 

fi nance is dat meteen een duidelijk signaal 

dat er wel degelijk nood is aan die 

verandering, dat het een behoefte is in de 

organisatie en niet dat het ‘weer een nieuwe 

formaliteit van fi nance is die wordt opgelegd 

aan de organisatie’.” 

Pieter Demeester: “Een belangrijke eerste 

stap daarbij is bewustwording. Mensen 

moet zich eerst bewust worden van 

het waarom van de verandering. Eens ze 

het probleem duidelijk inzien en beseffen, 

gaan ze zelf al meer verlangen naar 

die verandering. Moeilijk daarbij is om 

hen te overtuigen van de what’s in it for 

me?, omdat de winst van de verandering 

niet altijd bij de persoon ligt die zich moet 

aanpassen. Vandaar ook het belang van 

de eerste lijnsmanager als communicator, 

maar ook als luisteraar. Het project 

team zit vaak te ver af van de mensen op 

de werkvloer om naar hen te luisteren.” 

Gert Achten: “Je moet ook beseffen dat 

iedereen uiteindelijk fi er is op zijn job. 

Als je iemand zegt dat hij zijn werkwijze 

moet aanpassen, bestaat het gevaar dat 

die persoon denkt dat hij het al die tijd 

fout deed. Die fi erheid mag je niet onderschatten, 

maar je kan het ook gebruiken 

om iemand net in beweging te brengen 

om het anders – en vooral beter – te gaan 

doen. Die gedrevenheid van mensen 

moet je voortdurend aanwakkeren, wil je 

vooruit.” 

Als de financiële afdeling aan 

change management doet, is er 

dan een groot verschil tussen een 

KMO of een multinational? 

Nadia Jottard: “Het grote verschil tussen 

een KMO en een multinational is de 

snelheid waarmee verandering kan worden 

doorgevoerd. Verder is er niet veel 

verschil. De basis blijft hetzelfde, je moet 

mensen in het project begeleiden door 

hen te informeren over de noodzaak van 

de verandering en het doel ervan. Dit is 

een proces dat je op elke laag van de bedrijfshiërarchie 

moet herhalen. Op elke 

laag moet je met de medewerkers praten 

en naar hen luisteren. Zo haal je overal 

nuttige informatie die het bedrijfsproces 

voor iedereen helpt te optimaliseren. Zowel 

in een KMO als in een multinational 

is de weerstand even groot, want mensen 

houden nu eenmaal graag vast aan hun eigen 

manier van werken.” 

Pieter Demeester: “Dat klopt. In een multinational 

moet je eerst de hele cascade 

van managementlagen passeren alvorens 

je op grote schaal verandering kunt doorvoeren. 

Terwijl je in een kleinere KMO op 

alle niveaus meteen interactie creëren.” 

Gert Achten: “De afstand tussen zij die 

de veranderingen initiëren en zij die de 

verandering voelen, verschilt ook aanzienlijk. 

Als de CEO van een multinational 

iets beslist, is dat voor de meeste medewerkers 

een beetje een ver-van-mijn-bedshow. 

In een KMO daarentegen gebeurt 

dat allemaal veel dichterbij.” 

Nadia Jottard: “Elke verandering start – of 

zou toch moeten starten – met communicatie. 

Doorgaans wordt een beslissing genomen 

door de raad van bestuur, dat gaat 

dan via de directie naar het management. 

In een multinational gebeurt het wel eens 

dat tegen de tijd dat de communicatie de 

onderste lagen van het bedrijf heeft bereikt, 

er vaak nog maar een kwart van de 

informatie overblijft.“ 

Pieter Demeester: “Op zich is dat heel 

begrijpelijk natuurlijk. Je moet eens bedenken 

hoe lang een projectteam erover 

doet om tot een concrete beslissing te komen. 

Een projectteam heeft soms weken 

nodig om tot een bepaalde beslissing te 

komen. In de communicatie wordt dat 

beslissingsproces vaak weggelaten. Maar 

het probleem is dat de mensen de waarom 

van de change net wél willen. Je moet veel 

tijd investeren in communicatie en hen de 

tijd geven om zelf ook overtuigd te worden 

van het project.” 

Gert Achten: “Al te dikwijls wordt er vertrokken 

vanuit de oplossing. Alle voor- en nadelen 

die werden overwogen om tot die ene 

oplossing te komen, worden onder de mat 

geveegd in de communicatie. De achterliggende 

idee is vaak om twijfel bij voorbaat al 

de kop in te drukken, daarom wordt enkel 

de oplossing vermeld. Maar de redeneringen 

errond zijn vaak wel noodzakelijk om 

mensen die oplossing te doen begrijpen.” 

Gezocht: change manager 

met luistertalent 

Hoe kan je als financeteam 

draagvlak creëren als je change 

gaat implementeren? 

Nadia Jottard: “Een gouden stelregel is 

dat je moet luisteren als je wil gehoord 

worden. Financeteams zitten nog te vaak 

op hun fi nancieel eiland. Ga daar weg en 

wandel door het bedrijf! Het is belangrijk 

om mensen van andere afdelingen uit te 

nodigen om mee te denken met het project. 

Als ze actief betrokken worden en er 

uitgebreid geargumenteerd kan worden, 

zal dat draagvlak een stuk breder worden.” 

Pieter Demeester: “Het is ook een positie 

die je moet afdwingen. Het begint bij goed 

becijferde businessobjectieven. Als iedereen 

het daar mee eens is, heb je al een stuk 

autoriteit in handen waar je mensen makkelijker 

mee kan overtuigen.” 

Gert Achten: “Zeker bij projecten die 

meerdere afdelingen beïnvloeden, zijn dit 

heel belangrijke stappen.” 

Wat is het ideale profiel van 

een change manager? 

Gert Achten: “Het is vooral belangrijk dat 

je wordt aanvaard binnen de organisatie. 

Dat is een status die je over een hele tijd 

moet opbouwen. Natuurlijk kun je ook 

aangeworven worden om de job te doen, 

maar dan wordt je uitsluitend beoordeeld 

op basis van die momentopname. Als je 

dan wat foute beslissingen maakt, zonder 

dat je die autoriteit hebt kunnen opbouwen, 

wordt je algauw vervangen.” 

Pieter Demeester: “Een goede change 

manager moet enerzijds een goede projectmanager 

zijn die de objectieven en realisaties 

nauwkeurig bewaakt. Anderzijds 

moet hij ook over de nodige people skills 

beschikken waarmee hij iedere medewerker 

binnen de organisatie kan overtuigen. 

Vooral die overredingskracht is van cruciaal 

belang want als je bij grote projecten 

ook het management en je eigen peers 

moet overtuigen, moet je wel op hun betrokkenheid 

kunnen rekenen. Zoniet zal 

het project nooit doorgang vinden.” 

Nadia Jottard: “Kunnen overtuigen en 

luisteren zijn de belangrijkste eigenschappen 

van een change manager. Maar 

hij moet wel een goede balans weten tussen 

resultaatgerichtheid en people management. 

Elk veranderingsproject start 

met people management, je moet de medewerkers 

goed begeleiden en daar gedul- 

Nadia Jottard, 

Change & Grow 

manager bij Ugrow: 

'De CFO heeft een erg 

brede blik op het bedrijf, 

terwijl de CEO vaker 

commercieel denkt. 

Daarom hebben CFO’s 

vaker de behoefte om 

changetrajecten op te 

starten.' 

dig in zijn. Maar op een gegeven moment 

moet je je gaan richten op de resultaten. 

Het juiste moment om dat te doen, is echter 

geen sinecure.” 

Gert Achten: “Mensen zijn ook alsmaar 

beter opgeleid. Alle verhalen over verandering, 

iedereen heeft ze wel al eens 

gehoord of meegemaakt. Vroeger kon je 

nog eens een half verhaal vertellen, maar 

tegenwoordig weten mensen het gewoon 

of er hen nog meer veranderingen te 

wachten staan. Mensen kunnen zelf heus 

wel de linken leggen tussen verschillende 

gebeurtenissen in het bedrijf en kunnen 

makkelijk bedenken wat de volgende 

stap zal zijn. Daarom is luisteren ook zo 

cruciaal. Overtuigen zonder te luisteren 

is onmogelijk. De kracht van een idee zit 

meestal in het betrekken van mensen. 

Als CFO heb je de verantwoordelijkheid 

om goede ideeën te hebben, maar het is 

belangrijk om die te verzamelen op de 

werkvloer. Het zijn tenslotte de mensen 

op het terrein die de job doen, die je moet 

meekrijgen in het project. En hoe beperkt 

hun blikveld ook moge zijn, voor hun gebied 

is die blik wel correct en daar moet 

rekening mee gehouden worden.” 

Pieter Demeester: “Hoewel het belang 

van luisteren naar iedereen niet te onderschatten 

valt, is het bij grote ondernemingen 

gewoon onmogelijk om dat 

te doen. Je kan je idee of je concept wel 

testen, maar dat is toch nooit meer dan 

een steekproef. Uiteindelijk zijn er slechts 

een aantal mensen effectief betrokken in 

het beslissingsproces. Je moet dus heel 

zeker zijn van je oplossing, want zodra je 

de communicatie opstart, moet je goede 

antwoorden hebben op alle vragen en 

kun je niet zomaar terug naar de design 

en testfase.” 

Change manager ben je 

maar word je niet 

Bestaan er bepaalde tools om 

change in goede banen te leiden of 

in zekere mate te formaliseren? 

Gert Achten: “De mate waarin formalisering 

nodig is, is afhankelijk van de grootte 

van het project. Elke verandering op zich 

is een change project. Als het gaat om iets 

tussen twee mensen of iets in een kleine 

KMO kan dat snel gaan zonder al te veel 

processen. Maar bij een verandering in een 

multinational lukt dat niet zo informeel. 

Anderzijds kan ook niet alles worden uit- 


44 

geschreven tot in het kleinste detail op het 

laagste niveau. Niemand doet dat graag en 

dat kost tijd en geld die nuttiger kunnen besteed 

worden. Want meestal tegen de tijd dat 

alles geformaliseerd is, is de realiteit alweer 

veranderd. Alvorens alles uit te schrijven en 

tools te ontwikkelen, moet je dus eerst de 

nood aan formaliteit nagaan.” 

Pieter Demeester: “Ook het soort project 

speelt een rol. Er bestaan vormen van change 

die natuurlijk ontspruiten uit de organisatie 

en die je vrij kunt laten groeien. Dan 

gaat het niet zozeer over het ‘managen’ 

van de change, maar meer over inspireren 

en voeden van de verandering. Op zich een 

heel waardevolle aanpak, maar dat is niet de 

aanpak die ons change team binnen bpost 

promoot. Wij werken wel heel projectgeoriënteerden 

en met een vaste methodologie 

voor change management die we graag 

toegepast zien bij elk veranderingsproject. 

Het grote voordeel van zo’n gestandaardiseerde 

aanpak is dat we change managers 

kunnen maken van alle managers. En dat is 

de belangrijkste sleutel om veranderingen 

vlotter te laten verlopen.” 

Nadia Jottard: “Keep it simple! Natuurlijk 

moeten er afspraken gedefi nieerd en moet 

er opgevolgd worden. Maar dat kan op een 

heel simpele manier zelfs in een gewoon 

Word- of Exceldocument. Het allerbelangrijkste 

is dat er effectief veranderd wordt. 

Maar mensen moet ook op hun verantwoordlijkheden 

kunnen aangesproken 

worden. Daarom moeten alle stappen in 

het proces concreet uitvoerbaar gemaakt 

worden.” 

Pieter Demeester: “Helaas wordt die stap heel 

vaak overgeslagen. Er zijn maar heel weinig 

projecten die puur en alleen door een andere 

applicatie in te voeren, verandering teweegbrengen. 

De medewerkers moeten de zaken 

anders doen, er is veranderd gedrag nodig. 

Daarom moet er naast de businessobjectieven 

ook een change-impactanalyse gemaakt 

worden. Wie wil je welke veranderingen zien 

doen? Hoe ga je hen overtuigen om dat te 

doen? Heeft iedereen wel voldoende kennis 

om dat te doen? Welke managers zijn er aan 

zet om de verandering door te trekken? Als 

je die analyse vooraf niet maakt, belanden 

uiteindelijk alle vragen bij het projectteam 

en moeten zij achteraf nog die denkoefening 

opstarten.” 

Gert Achten: “Dat wordt vaak als te administratief 

ervaren en daarom overgeslagen. 

Wat een gemakkelijke oplossing is, is ge- 


woon iedereen samen zetten en de proces 

fl ow samen uittekenen op een whiteboard. 

Dan maak je alles meteen dichtbij, duidelijk, 

bespreekbaar en aanpasbaar.” 

Hoe word je een change manager? 

Nadia Jottard: “Moeilijk. Als change manager 

ben je een natuurlijke leider die mensen 

meekrijgt of je bent iemand die dat voor jou 

kan laten doen. In beide gevallen gaat het 

om het meekrijgen van mensen.” 

Gert Achten: “Voor sommige mensen is 

het heel natuurlijk om hun oor bij de hele 

organisatie te luisteren te leggen en tijdig 

op te vangen waar er wat moet veranderd 

worden. Die mensen kunnen zowaar de 

mening van de medewerkers extraheren 

en laten change als vanzelf uit de organisatie 

groeien. Maar het kan ook anders. 

Als leider kun je uitstekende visies hebben 

en heel goed weten waar je naartoe wilt of 

moet maar het toch nog niet altijd verkocht 

krijgen. Als er te veel impliciete redeneringen 

achter een idee zitten en je hebt die 

voor jezelf nog niet op een rijtje gezet, is het 

haast onmogelijk om mensen mee te krijgen. 

Zo iemand moet bewuster stilstaan bij 

het denkproces en duidelijk voor zichzelf 

uitmaken waar hij naartoe wilt en wie hij in 

het proces meeneemt.” 

Pieter Demeester: “De stappen in het 

change proces kunnen in principe in een 

lange checklist worden samengevat. Maar 

daarnaast moet je ook nog altijd een goede 

manager en communicator zijn. Die twee 

eigenschappen bepalen in grote mate hoe 

iemand met die checklist zal werken.” 

Gert Achten: “Credibiliteit is ook erg nodig 

in zo’n functie. Zo heb je beter al een aantal 

kleine projectjes tot een goed einde gebracht 

dan één groot project dat niet werd 

opgevolgd.” 

Nadia Jottard: “Ik geloof niet dat er een cursus 

‘hoe word ik een goede change manager’ 

bestaat. Je kunt wel een goede systematiek 

aanleren om de change door te lopen, 

maar daarmee wordt je nog niet noodzakelijk 

een manager.” 

In welke mate kun je een veranderingsproject 

outsourcen? 

Nadia Jottard: “In de zin van iemand extern 

de opdracht geven zonder daarbij de 

CEO, CFO of lijnmanager te betrekken: niet 

Wie verandering wil doorvoeren, moet 

Pieter Demeester, 

Change manager bij 

bpost: 

'Een projectteam heeft 

soms weken nodig 

om tot een bepaalde 

beslissing te komen. In 

de communicatie wordt 

dat beslissingsproces 

vaak weggelaten. Maar 

het probleem is dat de 

mensen de ‘waarom’ van 

de change net wel willen 

begrijpen.' 

zich tussen de mensen begeven. In de zin 

van begeleiding in de change die het management 

doorvoert, kan dat perfect.” 

Pieter Demeester: “Begeleiding kan door 

externen gebeuren, maar het ownership 

van de verandering zelf moet altijd bij het 

management van het bedrijf liggen. “ 

Gert Achten: “Bij kleinere KMO’s, zonder 

veel knowhow over change, is het 

zeker nuttig om op externen een beroep 

te doen voor theoretische omkadering. 

Die begeleidende rol kan perfect geoutsourcet 

worden, maar de change zelf kan 

niet worden losgekoppeld van de inhoud 

en de mensen die de change ondergaan. 

Dat maakt het onmogelijk om dat deel 

te outsourcen. Waar externen ook wel 

uitstekend voor geplaatst zijn, is om een 

frissere kijk op de zaak te werpen.” 

Nadia Jottard: “Heel zeker. Als externe 

wordt je ook niet beïnvloedt door persoonlijke 

vetes of strubbelingen tussen 

verschillende afdelingen.” 

Je team door change heen loodsen 

Hoe kun je als teamleider 

change ontvangen dat impact 

heeft op jouw afdeling? 

Pieter Demeester: “Door zowel op het individu 

als op het team in te zoomen. Als 

je gaat communiceren over de veranderingen, 

is het transparant om dat te doen met 

een presentatie, maar je moet er rekening 

mee houden dat vanaf dat de groep groter 

is dan 5, mensen zich veel minder spontaan 

gaan uiten. Aanvullende individuele 

luistersessies zijn dan nodig.” 

Gert Achten: “Je hebt mensen die makkelijker 

meegaan in veranderingen en je hebt er 

anderen die weerstand bieden. Beide mensen 

moet je begeleiden want ze moeten uiteindelijk 

wel dezelfde richting volgen.” 

Is er een verschil in de manier waarop 

een financeteam en bijvoorbeeld een 

marketingteam met change omgaan? 

Nadia Jottard: “Financemensen zijn sowieso 

al meer gewoon aan vaste structuren. Vooral 

die typische pure fi nanceprofi elen waar alles 

wettelijk zo gereguleerd is. Uiteindelijk 

biedt iedereen weerstand aan veranderingen, 

maar ik denk dat dat voor mensen uit 

fi nance toch nog iets ingrijpender is.” 

Gert Achten: “Marketingmensen zijn van 

nature enthousiaster over iets nieuws en 

mogen er dikwijls ook meer geld aan besteden. 

Ze zijn dikwijls ook minder gecoordineerd 

en daardoor wat volatieler in 

hun aanpak. Maar wat Nadia zegt, klopt: 

in fi nance mag je gewoon niet creatief omspringen 

met cijfers en rekeningen.” 

Drie tips van het panel 

voor de CFO als change manager 

• Je moet mensen betrekken, 

maar je moet ook opletten dat je 

daardoor niet van je traject wordt 

afgeleid. Een manier om change 

te vergemakkelijken, is mensen 

overtuigen van de waarde van 

verandering en fl exibiliteit voor 

henzelf. 

• Luisteren, luisteren en nog eens 

luisteren! En transparant zijn in 

de communicatie. 

• Het grootste werk voor het individu 

zelf. Zij moeten bereid zijn tot en 

positief staan ten opzichte van 

change, uiteindelijk zijn zij het die 

moeten veranderen. De change 

manager kan alleen maar sturen en 

begeleiden. 

gert hazevoets, cfo bij lambrechts groep: 

"de rol van challenger is er een 

die de cfo op het lijf geschreven is" 

Gert Hazevoets startte zijn 

fi nancecarrière bij BREVA, 

een familiale KMO met 

140 medewerkers. In de 

vier jaar dat hij daar werkte, 

begeleidde hij diverse 

interne veranderingstrajecten binnen het 

bedrijf. Zijn grootste change ervaring 

kwam er toen het bedrijf op korte tijd werd 

overgenomen door de grote spelers Hagemeyer 

en Rexel. Sinds 2008 werkt hij als 

CFO bij de Lambrechts Groep waar hij 

een acquisitie uitvoerde van twee nieuwe 

bedrijven in de groep. Onlangs stond hij 

de familie bij in de verkoop van het bedrijf 

aan de Ierse bouwgroep CRH. We vroegen 

hem om een reactie bij dit debat over 

change management. 

Positieve evoluties 

“Tijdens de rondetafel zijn twee evoluties 

aangehaald, die ik als erg positief ervaar. 

Ten eerste de CFO die steeds vaker optreedt 

als initiator, begeleider en/of opvolger van 

change. De CFO is zeker nuttig in die rol 

omdat hij van nature al dat plan- en projectmatige 

in de vingers heeft. De CFO heeft 

inderdaad zicht op de meeste processen die 

in het bedrijf gangbaar zijn, en al helemaal 

op die die ‘fi nancieel vervuilend’ zijn. Zeker 

– maar niet uitsluitend – op dat vlak is 

de CFO perfect geplaatst om te detecteren 

waar en hoe het beter kan. Als het gaat om 

het bewaken van processen, het opvolgen 

van KPI’s en het bereiken van objectieven, 

is de fi nance afdeling zonder twijfel goed 

geplaatst. Ook de rol van challenger is er 

een die de CFO op het lijf geschreven staat. 

Vanuit zijn procesmatige en fi nanciële achtergrond, 

stelt hij van nature uit bepaalde 

zaken in vraag en bekijkt hij de processen 

met een andere bril. Ten tweede valt het ook 

op dat mensen steeds maar beter zijn opgeleid. 

Waar dat vroeger nog wel eens voorkwam, 

kun je je medewerkers nu niet meer 

met een kluitje in het riet sturen. Mensen 

weten meer en gaan ook kritischer om met 

de informatie die je hen geeft. Ook dat is een 

positieve evolutie omdat de CFO ook meer 

gechallenged zal worden. Dit tweerichtingsverkeer 

kan de uitwerking van een veranderingsproject 

alleen maar ten goede komen.” 

Weerstand inherent 

aan verandering 

“Elke vorm van verandering stuit sowieso 

op verzet. Maar ik geloof stellig dat je 

zelf een klimaat kunt cultiveren waarin 

changetrajecten makkelijker doorgang 

vinden. Zelf doe ik dat door mijn team 

twee keer per jaar rond de tafel te brengen 

om gezamenlijk na te denken over 

wat effi ciënter kan. Bedoeling is dat er 

dan minstens een verbeterpunt naar voren 

wordt geschoven. Het is belangrijk 

dat mensen de ruimte krijgen om zichzelf 

in vraag te stellen, maar ook dat er 

voldoende fl exibiliteit is waardoor de 

organisatie in vraag gesteld kan worden. 

Door beide te garanderen, kun je 

als CFO wel een zekere zin voor verandering 

in je team creëren. Ik geloof niet 

dat fi nance mensen weerbarstiger zijn 

ten opzichte van change dan bijvoorbeeld 

mensen van marketing. Het is 

waar dat marketingmensen enthousiast 

zijn over nieuwe campagnes, maar je 

manier van werken moeten aanpassen, 

is toch een heel ander verhaal. De reden 

waarom dat bij fi nancemensen precies 

gevoeliger lijkt te liggen, is denk ik omdat 

daar veel meer met het bestraffende 

vingertje wordt gezwaaid.” 

Langetermijndenken 

“Tijdens de rondetafel kwam het belang 

van een change-impactanalyse naar 

boven. Dat is uiteraard enorm afhankelijk 

van het soort organisatie en het soort 

verandering, maar mij lijkt dat eerder 

overbodige administratie. Effi ciënter 

zou zijn om op voorhand alle doelstellingen 

grondig te overwegen en te bepalen. 

Dat doe je niet alleen, maar samen met 

je team. Laat iedereen rond het probleem 

gaan zitten en laat de oplossing vanuit 

de organisatie komen alvorens je je 

eigen plannen naar voren schuift. 

Weerstand wordt verminderd en dialoog, 

begrip en kennis bevorderd. Tenslotte 

moet je het veranderingsproject 

op lange termijn evalueren en dat doe 

je het best aan de hand van één vooraf 

bepaalde KPI.” 


oekenrubriek 

goede opfrissing van een 

aantal managementprincipes 

Hoe kunt u als CFO op een resultaatgerichte manier leiding geven aan een groep medewerkers? 

Dat is het antwoord dat CFO Magazine zocht in het boek ‘Het egeleffect’ van Manfred Kets de Vries. 

Steven D’haene, CFO van PinguinLutosa Food Group, las het boek voor ons. 

Mandred Kets de Vries is een Nederlandse psychoanalyticus, econoom 

en managementwetenschapper verbonden aan het managementinstituut 

INSEAD. De meeste teams bereiken hun doelen niet 

omdat de manager ten onrechte meent dat de mens een rationeel 

wezen is, stelt de auteur. Het gebrek aan succes is 

volgens Kets de Vries ook vaak te wijten aan het feit 

dat de samenstellers van het team geen rekening 

houden met de subtiele dynamiek die het menselijke 

gedrag beïnvloedt. Dat gedrag staat uiteraard 

centraal in ‘Het egeleffect’. De titel ontleende Kets 

de Vries aan de fi losoof Schopenhauer. Die stelde 

dat de mens – net als de egel – moeite heeft om de 

balans te vinden tussen de behoefte om anderen op 

te zoeken en tegelijk toch ook afstand te bewaren. 

Volgens Kets de Vries ligt hierin de belangrijkste reden 

waarom teamleden er niet in slagen succesvol 

samen te werken. In het boek gaat hij op zoek naar 

de mechanismen die in teamverband opspelen. Hij 

verkent de psychodynamische kant van het team en 

brengt daarbij de diverse relatiepatronen in kaart. Tegelijk biedt 

Kets de Vries ook inzicht in de manier waarop een manager voor 

een open werkomgeving kan zorgen, zodat het team vlotter om 

kan gaan met veranderingen en uitdagingen. 

Het oordeel van de CFO 

Kende u het boek al toen we u vroegen het 

voor ons te lezen? 

Steven D’haene, CFO PinguinLutosa Food Group: 

“De naam van de schrijver was me bekend, 

maar het boek niet.” 

Wat was uw eerste indruk? 

“Het boek is heel helder opgebouwd. Ik hou wel van die manier 

van werken: elk hoofdstuk begint met metafoor – een parabel – 

die aangeeft waar het hoofdstuk over handelt. Dat zorgt ervoor 

dat het boek vlot leest. Vanuit die parabels kun je als lezer ook 

erg makkelijk de link leggen naar de praktijk van je eigen job.” 

Heeft het boek u iets bijgebracht? 

“Uiteraard. Al heb ik ook enkele bemerkingen. Volgens mij kun 

je met groepscoaching maar van start gaan wanneer er een solide 

basis van individuele coaching aan vooraf is gegaan. Ik kan me 

voorstellen dat Nederland op dat vlak een stuk verder staat dan 

België. Wanneer Kets de Vries uitgaat van de veronderstelling 

dat ook het Belgische bedrijfsleven in zijn geheel klaar is voor 

groepscoaching, dan heeft hij het volgens mij mis. Het boek gaat 

uit van een aantal assumpties die zeker bij de gemiddelde Belgische 

kmo niet meteen van toepassing zijn. In die optiek zijn de 

ideeën uit het boek eerder geschikt voor grotere ondernemingen. 

Het cultuurverschil tussen België en Nederland 

komt trouwens wel vaker aan de oppervlakte. Zo 

gaat de auteur ervan uit dat de manager zich open 

moet opstellen, door ook persoonlijke dingen in 

de groep te gooien. Dat kunnen we misschien 

verwachten van een Nederlandse manager, maar 

zie ik persoonlijk veel minder snel gebeuren in de 

Belgische bedrijfscultuur.” 

Hoe scoort het werk bij u als managementboek? 

“Vrij goed, al komt er vaak wel heel veel theorie voorbij. 

De auteur tracht de principes van groepscoaching 

te verklaren vanuit de psychodynamica. Naar mijn 

smaak neigt het boek daardoor iets te veel naar een 

academisch werk. Van een managementboek verwacht 

ik dat het me praktisch bruikbare inzichten aanreikt. Uiteraard moet 

er een zekere theoretische onderbouw zijn, maar wellicht was het niet 

nodig die zo uitgebreid in het boek op te nemen.” 

Zijn er toch ook praktische zaken 

die u in uw functie kunt toepassen? 

“Heel zeker. Veel van wat het boek beschrijft, is bijzonder herkenbaar. 

Zo stelt Kets de Vries dat je je als manager ook privé 

goed in je vel moet voelen om op de werkvloer tot goede resultaten 

te komen. Hij legt nauwgezet uit hoe de dynamiek van een 

team afhangt van de ingesteldheid van de individuen, en waarom 

iedereen daarbij een goede balans moet vinden tussen privé en 

werk, maar ook tussen individu en team. Heel herkenbaar vond 

ik het hoofdstuk dat handelt over slecht nieuws. Vaak is er voor 

negatieve kritiek of ander slecht nieuws geen ruimte in een team. 

De auteur legt uit hoe je een kader kunt creëren waarin de teamleden 

ook negatieve kritiek kunnen ventileren. Ik heb in het begin 

van mijn carrière als auditor gewerkt. Een van de eerste zaken 

die je in die job leert is dat je problemen of slecht nieuws niet 

mag uitstellen tot op het einde van het traject of tot net voor een 

closing meeting. Dat lijkt logisch, maar lang niet iedereen kan 

daar makkelijk mee om. Persoonlijk vond ik het aangenaam om 

die inzichten weer op te frissen.” 

Zou u het boek aanraden aan collega’s? 

“Toch wel, al wil ik daarbij opmerken dat het wellicht eerder geschikt 

is voor de manager met iets minder ervaring. Het boek is 

zeker een aanrader voor wie zijn onderbouw over groepsfunctioneren 

en groepscoaching wil versterken .” 

dries van damme 

the 

office 

new 

the cfo magazine team welcomes you at their new office: 

Zuidleiestraat 12, bus 0 A B-9880 Aalter 



T 09 375 68 00 F 09 375 68 10 E office@fm.be W www.fm.be 


“ 

Het Reverse Factoring programma van Eurofactor optimaliseert 

het bedrijfskapitaal van uw onderneming. 

En dat op een manier die, in tegenstelling tot sommige andere 

fi nancieringstechnieken, eenvoudig toe te passen is. Derhalve 

is Eurofactor niet alleen uitermate geschikt voor grote, maar 

ook voor middelgrote ondernemingen. 

marc dedry | sales & marketing director 

eurofactor benelux 

Eurofactor betaalt de strategische leveranciers 

van B.I.C. contant. Deze techniek van ‘reverse 

factoring’ biedt B.I.C. als gefactureerde partij 

dan ook de mogelijkheid om zijn leveranciers 

zakelijk tevreden te stellen zonder de eigen 

kasstroom zwaar te belasten. 

Reverse Factoring, 

ideale techniek om positie te vrijwaren 

Reverse Factoring 

Dat goede praktijken in credit management niet enkel te Scoren bij leveranciers zonder de cashflow te plunderen 

Het optimaliseren van werkkapitaal stopt niet bij de muren van BIC 

maken hebben met efficiënt debiteurenbeheer bewijst 

Carpets. De manier waarop een bedrijf samenwerkt met leveranciers en 

het West-Vlaamse Belgian International Carpets (B.I.C.). 

zelfs met klanten – denk bij beiden aan de onderhandelde betalingster- 

ideale techniek om positie te vrijwaren 

mijnen – bewijst dat. Voor Bic Carpets ging Eurofactor op zoek naar al- 

“Door gebruik te maken van reverse factoring waarover 

ternatieven om de marktpositie van het bedrijf tegenover leveranciers te 

verder Scoren meer, bij slaagden leveranciers wij erin zonder om de de nadelen cashfl waarmee ow te plunderen. verbeteren. Het Basisconcept De studie gaf aan van dat contant Eurofactor betalen bij is de vrij vele leveranciers 

een merkelijk sterkere band zou creëren. Maar dat zou dan onvermijde- 

we als eenvoudig. relatief kleine Uw nichespeler leverancier moeten ondertekent kampen, een om beknopte te 

lijk overeenkomst de operationele cashflow met Eurofactor, belasten. Daarvoor waarbij bood uitsluitend 

Eurofactor dan 

buigen de vorderingen tot een voordeel”, op uw zegt onderneming algemeen directeur worden Bart overgedragen. weer een Eens eenvoudige deze oplossing overeenkomst op basis van getekend, 

een bestaand product uit 

zijn service gamma. Het was dus enkel zaak om de passende parameters 

Soenen. worden “Dankzij alle facturen die techniek binnen kunnen de we 8 dagen immers door onze Eurofactor voor aan en met de BIC leverancier Carpets af te spreken. betaald. Zonder Wat verdere een belasting merkelijk van de 

belangrijkste sterkere band leveranciers met uw contant leverancier betalen. zal Zo slagen creëren. we Uzelf betaalt financiële de kernparameters bevoorschotte heeft BIC factuur Carpets uiteindelijk aan Eurofactor als preferentiële 

partner bij zijn leveranciers de betere handelsrelatie die het bedrijf wou. 

erin terug om ervoor binnen te zorgen de met dat ze Eurofactor ons ondanks vooraf onze afgestemde beperkte vervaltermijn. Een driedubbele win waarbij de 

“Driedubbele ‘win’ want de leverancier, BIC Carpets en wij als dienstver- 

leveranciers, de klant en Eurofactor als dienstverlener tevreden lener zijn tevreden,” zijn. lacht Marc Dedry, Sales & Marketing Director van 

afnamevolumes toch als een bevoorrechte partner zien.” 

Eurofactor, “wat meteen bewijst dat Eurofactor zelfs verder gaat dan de 

traditioneel geroemde win-win partnerships”. 

tel. +32 (0)2 643 63 63 

commercial@eurofactor.be 

www.eurofactor.be 

tel. +32 (0)2 643 63 63

interview - CFO Magazine

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?