Multi-service of multi-ellende? - Hospitality Consultants

Geven en nemen
Het voorgaande is zeker geen oproep om dan maar
niet voor multi-servicecontracten te kiezen. Voor
opdrachtgevers blijven de mogelijke voordelen bestaan.
Maar zowel facilitaire dienstverleners als opdrachtgevers,
moeten zich bewust zijn van de risico’s
en valkuilen en daarnaar handelen.
Een van de grootste opgaven voor facilitaire dienstverleners
is het daadwerkelijk realiseren van samenwerking
en synergie. Eenvoudig gezegd, maar een
complex vraagstuk. Zeker als je met onderaannemers
te maken hebt, is de weg naar echte integrale samenwerking
niet eenvoudig. Maar willen facilitaire dienstverleners
succesvol worden en blijven zullen ze over
barrières heen moeten stappen.
Net zoals in een goed hotel, zou het niet uit moeten
maken wie het antwoord op een vraag verzorgt, of
wie de dienstverlening verleent. Als gast/eindgebruiker
ben je er alleen maar in geïnteresseerd dat je een
goede dienstverlening krijgt of dat jouw vraag wordt
ingevuld. Dit zal voor facilitaire dienstverleners een
behoorlijke opgave zijn, maar het is niet onmogelijk.
Het betekent in ieder geval dat in de samenwerking
tussen dienstverleners er vertrouwen bestaat en dat
aanbieders accepteren dat coördinatie en aansturing
geïntegreerd plaatsvinden. Het zou dan zomaar kunnen
zijn dat de hoofdaannemer ook de medewerkers
van de onderaannemers functioneel aanstuurt.
Een veranderende visie op samenwerking betekent
niet alleen iets voor medewerkers, maar vooral ook
voor locatie- en accountmanagement. Hoe geef je
leiding aan dit soort ingewikkelde samenwerkingsverbanden?
Hoe bewerkstelling je bijvoorbeeld
binding? Hoe organiseer je ontwikkeling en innovatie?
En daarbij geldt ook nog dat eventuele efficiëntievoordelen
vaak nog op dit niveau te realiseren
zijn. Maar met name op commercieel gebied
zullen dienstverleners creatief moeten zijn en met
behoud van voldoende rendement de samenwerking
soms laten prevaleren. Simpel gezegd: Een kwestie
van geven en nemen. Ongetwijfeld zal daarbij gelden
dat dit eenvoudiger gezegd dan gedaan is.
Voor facilitaire dienstverleners die al meerdere vormen
van dienstverlening onder een dak hebben, zou
de weg naar echte integrale dienstverlening eenvoudiger
moeten zijn. Maar intern zal er nog wel een en
ander afgestemd moeten worden. Een interessante
vraag daarbij is hoe wordt omgegaan met de arbeidsvoorwaarden
van medewerkers. Waar nu nog wordt
gewerkt met vaak verschillende cao’s zou het kunnen
uitgaan van een en dezelfde cao-synergie alweer een
stuk eenvoudiger maken.
Partnership
Opdrachtgevers zullen zich vooraf moeten realiseren
dat een keuze voor een multi-servicecontract een
keuze voor innovatie is en nog niet voor proven
technology. Facilitaire dienstverleners beschikken
nog maar over relatief beperkte ervaring en zijn nog
dagelijks aan het leren. Als opdrachtgever zul je hier
rekening mee moeten houden en je beheerorganisatie
daar op moeten afstemmen. De coördinatieinspanning
zal worden gereduceerd, maar waarschijnlijk
niet met de snelheid die je wellicht ooit
bedacht had. En waarschijnlijk zul je de leveranciers
moeten helpen in het vinden van een nieuw evenwicht
tussen enerzijds de rol als integrale dienstverlener
en anderzijds het besteden van voldoende
aandacht aan innovatie en ontwikkeling in de samenwerking
met zowel de onderaannemers of interne
collega’s en de opdrachtgever.
Naast dit begrip is de facilitaire dienstverlener verder
wel met name geholpen, al zal die dienstverlener dat
zelf vooralsnog anders zien, aan een opdrachtgever
die duidelijk is. Duidelijk in de te realiseren resultaten,
de wijze waarop deze worden beoordeeld en de
eventuele consequenties die van toepassing zijn als
resultaten niet of onvoldoende
worden behaald. Dit
betekent dat het service level
en de voorwaarden waar de
dienstverlening aan moet
voldoen duidelijk en ondubbelzinnig
beschreven zijn.
Daarbij moet de opdrachtgever
al bij het opstellen van
het service level de integrale
dienstverlening voor
ogen hebben. Maar ook de facilitaire dienstverlener
de kans te geven om tot een eigen invulling te komen
en op voorhand al te veel willen sturen. In het selectieproces
ligt de opgave erin om de facilitaire dienstverlener
juist op de toegevoegde waarde op het gebied
van samenwerking en synergie te beoordelen.
Dit vraagt om een selectieproces met andere accenten.
Samenwerking, innovatie en creativiteit moeten
centraal staan in plaats van kosten en standaardmatige
kwalitatieve vragen.
Een voorwaarde voor het uiteindelijk te realiseren
partnership is dat de zakelijke afspraken duidelijk zijn
en dat daar ook niet aan gemorreld wordt. Alleen dan
kunnen opdrachtgever en dienstverlener elkaar helpen
en versterken in het realiseren van toegevoegde
waarde. Voor zowel opdrachtgever als dienstverlener
ligt vooral op dit aspect nog een grote opgave. fmi
Thema InTegraTed FM
‘Hoe geef je leiding aan
ingewikkelde samen­
werkingsverbanden?’
> John Dommerholt is directeur van Hospitality Consultants en
hoofdredacteur FMI
fmi 10 - 2012
31