Multi-service of multi-ellende? - Hospitality Consultants

Thema InTegraTed FM
Multi-service of
multi-ellende?
De moeizame weg naar geïntegreerde dienstverlening
In toenemende mate wordt door organisaties gekozen
voor multi-servicecontracten. een ontwikkeling naar
geïntegreerde dienstverlening. Maar deze komt niet
zomaar tot stand. In dit artikel een overzicht van valkuilen,
risico’s en mogelijke oplossingen.
John Dommerholt
Multi-service is voor steeds meer organisaties een
volgende stap in het uitbesteden. We zien deze
ontwikkeling bij soft services, maar ook bij hard
services zien we steeds vaker geïntegreerde dienstverlening.
Bij soft services bestaat de gekozen
combinatie van diensten vaak uit catering,
schoonmaak en beveiliging. Afhankelijk van
keuzes en ambities van de opdrachtgever wordt
dit aangevuld met diensten als afvalmanagement, sanitaire hulpmiddelen, groenvoorziening,
ongediertebestrijding, receptiediensten en dergelijke. De focus in dit
artikel ligt op deze onderdelen van facility management.
Multi-service
Overwegingen om voor multi-service zijn uiteenlopend. Een aantal organisaties
ziet het als een tussenstap naar een vorm van Total Facility Management (TFM).
Een manier om te wennen aan het meer afstand nemen van de dagelijkse coördinatie
en aansturing. Voor de meeste organisaties zijn er echter andere overwegingen.
Een van de belangrijkste doelstellingen is het bewerkstelligen van meer synergie.
Het geïntegreerd contracteren van dienstverlening zou moeten leiden tot
een hogere kwaliteit, beter afgestemde dienstverlening, verminderde managementaandacht,
een betere invulling van gastvrijheid en natuurlijk lagere kosten.
De kwaliteit van dienstverlening zou moeten stijgen bij multi-servicecontracten
doordat de dienstverlening beter op elkaar kan worden afgestemd en de coördinatie
eenvoudiger wordt. Ambities en doelstellingen kunnen beter op elkaar
worden afgestemd en dit zou onder andere moeten leiden tot een betere samenwerking.
Voor opdrachtgevers is een belangrijke overweging om te kiezen voor
een multi-service contract het verminderen van de eigen managementaandacht.
Het aantal te beheren contracten wordt immers fors gereduceerd. Voor de opdrachtgever
betekent dit een sterke reductie van de inspanningen op het gebied
van contractmanagement. Er zijn immers minder contracten, en dat zou voor de
opdrachtgever moeten leiden tot veel minder aanspreekpunten. Daarbij is een
belangrijke veronderstelling dat de operationele betrokkenheid en de coördinatierol
sterk gereduceerd wordt omdat coördinatie door de multi-serviceleverancier
wordt verzorgd. De opdrachtgever hanteert als uitgangspunt dat de resterende tijd
en aandacht aan contractmanagement op een meer
strategisch niveau kan worden ingevuld.
Een ander voordeel is gelegen in een sterke reductie
van het aantal facturen en het verbeteren van de
managementinformatie. Niet op de laatste plaats wordt
ten slotte de keuze gemaakt voor mult-services om
verdere kostenreducties te realiseren. Verondersteld
wordt dat de combinatie van diensten en het grotere
contractvolume tot een aanscherping van prijzen en
contractvoorwaarden leidt.
Weerbarstige praktijk
In de praktijk blijken de vooraf goed doordachte
ambities minder eenvoudig te realiseren. Een van de
belangrijkste aspecten is wellicht het feit dat echte
integrale dienstverlening lastig te realiseren blijkt te
zijn. Opdrachtgevers merken dit in de dagelijkse
dienstverlening en de vaak matige synergie en samenwerking,
maar ook door het feit dat er nog relatief
veel aanspreekpunten zijn. Hiervoor zijn
meerdere oorzaken.
Dit begint met het gegeven dat er geen enkele aanbieder
in Nederland actief is die het hele spectrum van
dienstverlening met eigen medewerkers kan invullen.
Afhankelijk van de opdrachtnemer betekent dit dat er
meer of minder gebruik wordt gemaakt van onderaannemers.
Op zich natuurlijk niets mis mee. Maar in
aansturing, samenwerking en coördinatie leidt dit wel
tot nadelen. Denk aan een situatie waar de opdrachtnemer
zelf bijvoorbeeld vooral de schoonmaakwerkzaamheden
invult. Maar diensten als beveiliging en
catering heeft belegd bij verschillende dienstverleners.
De vooraf door de opdrachtgever bedachte samenwerking
en synergie gaan dan minder snel ontstaan.
In de praktijk blijkt er vaak niet één FM-team te
zijn van medewerkers die probleemloos taken van
elkaar kunnen overnemen, zonder discussies over
kosten en rendement. En zelfs als de onderaannemers
deel uit maken van dezelfde holding blijkt de
onderlinge samenwerking nog vaak niet op het
gewenste niveau te liggen.
Consequenties van onderaanneming en uiteenlopende
belangen tussen samenwerkingspartners merkt
de opdrachtgever vaak vooral op het gebied van communicatie.
Het gewenste eenduidige aanspreekpunt
blijkt in de praktijk vaak toch te bestaan uit meerdere
aanspreekpunten.
Voor onderaannemers blijkt het moeilijk om los te
laten en de accountmanager opdrachtnemer is vaak
niet in staat om het geheel goed te overzien of het
ontbreekt aan voldoende mandaat om voor onderaannemers
beslissingen te nemen. Het risico van deze
invulling van multi-service is dat de opdrachtgever
wel kleine voordelen ervaart, zoals minder facturen
en met een beetje geluk integrale managementinformatie,
maar dat de echte voordelen zoals minder
managementaandacht, synergie en een betere, gastvrije
dienstverlening nog onvoldoende worden behaald.
‘Het aantal contracten wordt fors gereduceerd. Dit betekent een sterke
reductie van de inspanningen op het gebied van contractmanagement’
28 fmi 10 - 2012 fmi 10 - 2012
29
fmi

Geven en nemen
Het voorgaande is zeker geen oproep om dan maar
niet voor multi-servicecontracten te kiezen. Voor
opdrachtgevers blijven de mogelijke voordelen bestaan.
Maar zowel facilitaire dienstverleners als opdrachtgevers,
moeten zich bewust zijn van de risico’s
en valkuilen en daarnaar handelen.
Een van de grootste opgaven voor facilitaire dienstverleners
is het daadwerkelijk realiseren van samenwerking
en synergie. Eenvoudig gezegd, maar een
complex vraagstuk. Zeker als je met onderaannemers
te maken hebt, is de weg naar echte integrale samenwerking
niet eenvoudig. Maar willen facilitaire dienstverleners
succesvol worden en blijven zullen ze over
barrières heen moeten stappen.
Net zoals in een goed hotel, zou het niet uit moeten
maken wie het antwoord op een vraag verzorgt, of
wie de dienstverlening verleent. Als gast/eindgebruiker
ben je er alleen maar in geïnteresseerd dat je een
goede dienstverlening krijgt of dat jouw vraag wordt
ingevuld. Dit zal voor facilitaire dienstverleners een
behoorlijke opgave zijn, maar het is niet onmogelijk.
Het betekent in ieder geval dat in de samenwerking
tussen dienstverleners er vertrouwen bestaat en dat
aanbieders accepteren dat coördinatie en aansturing
geïntegreerd plaatsvinden. Het zou dan zomaar kunnen
zijn dat de hoofdaannemer ook de medewerkers
van de onderaannemers functioneel aanstuurt.
Een veranderende visie op samenwerking betekent
niet alleen iets voor medewerkers, maar vooral ook
voor locatie- en accountmanagement. Hoe geef je
leiding aan dit soort ingewikkelde samenwerkingsverbanden?
Hoe bewerkstelling je bijvoorbeeld
binding? Hoe organiseer je ontwikkeling en innovatie?
En daarbij geldt ook nog dat eventuele efficiëntievoordelen
vaak nog op dit niveau te realiseren
zijn. Maar met name op commercieel gebied
zullen dienstverleners creatief moeten zijn en met
behoud van voldoende rendement de samenwerking
soms laten prevaleren. Simpel gezegd: Een kwestie
van geven en nemen. Ongetwijfeld zal daarbij gelden
dat dit eenvoudiger gezegd dan gedaan is.
Voor facilitaire dienstverleners die al meerdere vormen
van dienstverlening onder een dak hebben, zou
de weg naar echte integrale dienstverlening eenvoudiger
moeten zijn. Maar intern zal er nog wel een en
ander afgestemd moeten worden. Een interessante
vraag daarbij is hoe wordt omgegaan met de arbeidsvoorwaarden
van medewerkers. Waar nu nog wordt
gewerkt met vaak verschillende cao’s zou het kunnen
uitgaan van een en dezelfde cao-synergie alweer een
stuk eenvoudiger maken.
Partnership
Opdrachtgevers zullen zich vooraf moeten realiseren
dat een keuze voor een multi-servicecontract een
keuze voor innovatie is en nog niet voor proven
technology. Facilitaire dienstverleners beschikken
nog maar over relatief beperkte ervaring en zijn nog
dagelijks aan het leren. Als opdrachtgever zul je hier
rekening mee moeten houden en je beheerorganisatie
daar op moeten afstemmen. De coördinatieinspanning
zal worden gereduceerd, maar waarschijnlijk
niet met de snelheid die je wellicht ooit
bedacht had. En waarschijnlijk zul je de leveranciers
moeten helpen in het vinden van een nieuw evenwicht
tussen enerzijds de rol als integrale dienstverlener
en anderzijds het besteden van voldoende
aandacht aan innovatie en ontwikkeling in de samenwerking
met zowel de onderaannemers of interne
collega’s en de opdrachtgever.
Naast dit begrip is de facilitaire dienstverlener verder
wel met name geholpen, al zal die dienstverlener dat
zelf vooralsnog anders zien, aan een opdrachtgever
die duidelijk is. Duidelijk in de te realiseren resultaten,
de wijze waarop deze worden beoordeeld en de
eventuele consequenties die van toepassing zijn als
resultaten niet of onvoldoende
worden behaald. Dit
betekent dat het service level
en de voorwaarden waar de
dienstverlening aan moet
voldoen duidelijk en ondubbelzinnig
beschreven zijn.
Daarbij moet de opdrachtgever
al bij het opstellen van
het service level de integrale
dienstverlening voor
ogen hebben. Maar ook de facilitaire dienstverlener
de kans te geven om tot een eigen invulling te komen
en op voorhand al te veel willen sturen. In het selectieproces
ligt de opgave erin om de facilitaire dienstverlener
juist op de toegevoegde waarde op het gebied
van samenwerking en synergie te beoordelen.
Dit vraagt om een selectieproces met andere accenten.
Samenwerking, innovatie en creativiteit moeten
centraal staan in plaats van kosten en standaardmatige
kwalitatieve vragen.
Een voorwaarde voor het uiteindelijk te realiseren
partnership is dat de zakelijke afspraken duidelijk zijn
en dat daar ook niet aan gemorreld wordt. Alleen dan
kunnen opdrachtgever en dienstverlener elkaar helpen
en versterken in het realiseren van toegevoegde
waarde. Voor zowel opdrachtgever als dienstverlener
ligt vooral op dit aspect nog een grote opgave. fmi
Thema InTegraTed FM
‘Hoe geef je leiding aan
ingewikkelde samen­
werkingsverbanden?’
> John Dommerholt is directeur van Hospitality Consultants en
hoofdredacteur FMI
fmi 10 - 2012
31