Verslag - De Nieuwe Organisatie

Uit de – (zelf)kritische - analyses onthouden we:
• De kerngroep miste op de vergadering van 6 maart een (timing van) voorstel van organisatiestructuur en
een profiel van directie. Dat leidde tot de overtuiging dat er snel duidelijkheid moest komen voor een
overgangsperiode.
Het is niet evident om zo’n profiel door directie zelf te laten voorbereiden.
• Het mandaat van de kerngroep van bestuurders werd op verschillende wijze geïnterpreteerd. Feit is dat
op dit moment in de vorming van de nieuwe organisatie enkel de som van de drie besturen kan
beslissen. De intentie en sfeer zijn om dit collectief in eenzelfde lijn te doen. Een veto van een bestuur
blijft altijd mogelijk. Dat vraagt dan dialoog tussen de drie partners.
De kerngroep is in zijn drive te enthousiast geweest en heeft buiten zijn mandaat beslist over een
fundamentele kwestie.
Het is noodzakelijk dat snel een duidelijk gemandateerd nieuw bestuur wordt aangesteld.
• In het proces zijn de bestuurders op een té laat moment ‘groep’ kunnen worden. Hun vertrouwen in de
procesgroep heeft dit versterkt. Anderzijds heeft de procesgroep te weinig voorbereid hoe bestuurders in
de brede participatieve beweging konden betrokken worden.
En die prille groepsvorming van bestuurders, die elkaar vonden, veroorzaakte mee de snelheid waarmee
de beslissing werd genomen.
• Er moet een structuur komen, waarbij de beweging van onderuit zich kan verbinden met een
gedragenheid en akkoord van boven. De directie krijgt daarin grote verantwoordelijkheid. Zij moet de
leiding nemen om deskundig voorstellen op tafel te leggen bij de besturen.
Tegen de uitgangspunten in (geen hiërarchische organisatie) heeft de procesgroep heikele punten, waar
ze zelf moeilijk uitkwamen, aan de besturen doorgegeven ter beslissing.
• We zitten in een fase waarin de paradox speelt: we zijn een organisatie in opbouw en tegelijkertijd één
die leiding nodig heeft. Van daaruit dat de keuze gemaakt is voor een overgangsdirectieteam.
Daar lag de focus van de beslissing: op stabiliteit creëren in die overgangsperiode, eerder dan op het
vastleggen van de eindverantwoordelijkheid.
De duur van die overgang lijkt daarom te lang. Met een duurtijd van 3 jaar wordt in de perceptie iets
permanent geïnstalleerd. Hiermee werd een beeld meegegeven, dat niet aansluit bij het proces waar we
voor staan. We moeten terug aansluiten bij het proces.
Eerst moet bepaald zijn wat voor soort organisatie(structuur) we willen. In functie daarvan wordt daar
een directie met passend profiel aan verbonden.
• Daarnaast staat dat de bestuurders geloven in de huidige directies. Hun deskundigheid wordt erkend en
gewaardeerd in Antwerpen en Vlaanderen. En ze kennen en dragen het proces uit. De keuze, om hun
voorstel tot open sollicitatie niet te willen volgen, vindt daar zijn grond.
• Het argument ‘continuïteit’ is op verschillende manieren geïnterpreteerd door de medewerkers. Als
synoniem voor vanzelfsprekendheid. Als rust geven in onduidelijke tijden. En, zoals bedoeld door de
bestuurders: als garantie-element dat het proces zou gevolgd worden.
• De reactie op de uitkomst van de beslissing – lees: de keuze voor aanstelling van het directieteam –
wordt niet overal betwist.
• Niettegenstaande de beste intenties heeft het hele gebeuren kwetsuren teweeg gebracht. Bij
medewerkers, directie en bestuurders. Ze vragen om herstel.
3. Hoe kunnen we gedragenheid herstellen? Welke afspraken maken we? En welke
timing?
Na deze analyse worden volgende afspraken gemaakt. In functie van herstel en van constructief verder werken in
de lijn van het proces.
• De procesgroep is er verantwoordelijk voor dat er tegen half mei een concreet voorstel van
organisatiestructuur klaar is, daarbij gebruikmakend van aanwezige deskundigheid in de organisatie.
Op die manier wordt het oorspronkelijk idee van beleidsvoorbereiding door kerngroep en procesgroep
samen op een alternatieve manier gerealiseerd.
Bijeenkomst raden van bestuur Verslag - 2 -
De Mare, De Terp & Metropool 21.03.13