Tussenevaluatie Deelprojecten ASHGZ Ketencoördinatie ... - Smwo

TUSSENEVALUATIE DEELPROJECTEN ASHGZ
KETENCOÖRDINATIE
INSTELLINGSOVERSTIJGEND CASEMANAGEMENT
Goes, 6 februari 2008

Inhoudsopgave evaluatie deelprojecten
Inleiding
1. Doelstellingen, gewenste resultaten en projectstructuur deelproject. 2
Doelstellingen
Gewenste resultaten
Projectstructuur deelproject
2. Het deelproject Ketencoördinatie 3
2.1 Voorbereiding en start
2.2 De uitgangspunten 4
2.3 Ketencoördinatie in de praktijk 5
2.4 De cijfers 9
2.5 Werken aan een model: Ontwikkelen en verbinden 15
2.6 De waardering van de samenwerkingspartners 16
3. Instellingsoverstijgend systeemgericht casemanagement 19
3.1 Voorbereiding en start
3.2 Uitgangspunten
3.3 Instellingsoverstijgend systeemgericht casemanagement in de praktijk 20
3.4 De cijfers 23
3.5 Werken aan een model
3.6 De waardering van het werkveld 24
4. Samenvatting en conclusies 26
Bijlagen 28

Inleiding
In januari 2006 is in Zeeland onder leiding van de projectmanager mevrouw Teeuwsen het project
Advies en Steunpunt Huiselijk Geweld Zeeland (ASHGZ) van start gegaan. Het project kende
meerdere doelen, waaronder het voeren van ketencoördinatie en methodiekontwikkeling.
Al snel werd duidelijk dat de taken, zoals verwoord in de Raamovereenkomst, de beschikbare uren
van de projectmanager verre te boven gingen. Tevens bleek dat door het hoge aantal meldingen in
de eerste fase van het project de uitvoering van de ketencoördinatie, één van de taken, in het
gedrang kwam. Verdere ondersteuning was dringend gewenst om de hulpverlening aan
slachtoffers, daders en omstanders te kunnen borgen.
De provincie heeft toen besloten extra middelen beschikbaar te stellen voor 2007 en
“Ketencoördinatie en Casemanagement” als instellingsoverstijgende deelprojecten van het project
ASHGZ te financieren. Medewerkers van Emergis en SMWO voeren dit deelproject uit in
samenhang met het project ASHGZ, waarbij de medewerkers van Emergis als speciaal
ontwikkelgebied “casemanagement” voor hun rekening hebben genomen en de medewerkers van
SMWO “de ketencoördinatie”.
In dit rapport wordt een jaar ontwikkelen en werken binnen het deelproject geëvalueerd, wordt
verantwoording afgelegd aan de financier en worden bouwstenen voor de toekomst geleverd.
In de subsidieaanvraag voor het deelproject zijn twee doelstellingen geformuleerd en zijn de
resultaatgebieden per onderdeel benoemd. Zij vormen de rode draad in dit verslag.
Achtereenvolgens worden beide doelstellingen geëvalueerd, de ervaringen gebundeld, en
conclusies en werkpunten voor de toekomst geformuleerd.
In de hoofdstukken 2 en 3 hebben de uitvoerders van de deelprojecten, respectievelijk Sanne
Zuijderduin en Jantine Jumelet (ketencoördinatoren) en Irma de Muijnck (projectcoördinator HG
Emergis), Mirjam Simons en Ellen Vis (instellingsoverstijgend casemanagers) hun bevindingen
beschreven. De overige hoofdstukken en de synthese zijn verzorgd door Romy de Bruyckere-
Snoeck.
Ten tijde van het voorbereiden en schrijven van deze evaluatie is door bestuurders van Provincie
en Gemeenten besloten de projectperiode van de raamovereenkomst voor het project ASHGZ,
inclusief deelprojecten, met een jaar te verlengen. Reden hiertoe was de constatering dat een
projectperiode van twee jaar te kort was voor de deelnemende Zeeuwse organisaties om alle
gewenste doelstellingen te kunnen realiseren. Bovendien was het van belang de voortgang van de
ontwikkelingen te borgen.
De verlenging van de projectperiode biedt ruimte voor het doorontwikkelen en inspelen op nieuwe
(landelijke) ontwikkelingen. Bij de aanbevelingen zijn nu al te voorziene ontwikkelingen
opgenomen.
Tot slot dient vermeld dat alle in deze rapportage beschreven ontwikkelingen niet hadden kunnen
plaatsvinden zonder de nooit aflatende inzet van alle partners in de keten ASHGZ. Deze rapportage
is dan ook een weergave van de betrokkenheid en inzet van deskundigheid van de Zeeuwse
organisaties die actief hun bijdrage hebben geleverd en leveren aan de bestrijding van Huiselijk
Geweld.
1

Hoofdstuk 1.
Doelstellingen, gewenste resultaten en projectstructuur deelproject.
Voor het deelproject zijn doelstellingen geformuleerd, die vertaald zijn in gewenste resultaten en er
is projectgroep ingesteld.
Doelstellingen
Projectonderdeel SMWO
Doelstelling 1: “Gedurende de projectperiode ketencoördinatie uitvoeren, onderzoeken welk model
gebruikt kan worden voor de implementatie in heel Zeeland en het consulentschap Zeeuwsbreed
stimuleren en implementeren.”
Projectonderdeel Emergis
Doelstelling 2:
“Gedurende de projectperiode casemanagement in multi-problem zaken, waarin psychiatrische
problematiek, verslaving en problematiek van getraumatiseerde vrouwen en mannen
(maatschappelijke opvang en vrouwenopvang) dominant is, in heel Zeeland uitvoeren.”
Gewenste resultaten
1. De ketencoördinatie is uitgevoerd gedurende de project periode
2. Het is duidelijk welk model ketencoördinatie het meest wenselijk is in de Zeeuwse situatie
3. Het is duidelijk welk model casemanagement het meest wenselijk is
4. Er is methodiek ontwikkeld t.b.v. het Zeeuws aanbod bij Huiselijk Geweld
5. Het consulentschap is geïmplementeerd
6. Er is een procesbeschrijving over hoe ketencoördinatie en casemanagement vorm gegeven
moet worden
7. Er is een, door organisaties participerend in ASHGZ, gedragen model voor ketencoördinatie
8. Er is een, door organisaties participerend in ASHGZ, gedragen model voor casemanagement
Projectstructuur deelproject
Het deelproject heeft 6 projectmedewerkers, twee voor het onderdeel ketencoördinatie en vier voor
het onderdeel casemanagement.
De medewerkers hebben tijdens de uitvoering met elkaar afgestemd. Tevens was er overleg en
afstemming over de uitvoering met de projectmanager ASHGZ om de verbinding met het project
ASHGZ te borgen. De werkbegeleiding van de projectmedewerkers is verzorgd door Emergis voor
het casemanagement en door SMWO voor de ketencoördinatie.
De Stuurgroep (begeleidings- en ontwikkelgroep) bestaande uit de projectmanager ASHGZ, het
management van Stichting Blijf van mijn lijf Zeeland, Emergis en SMWO en de
projectmedewerkers, hebben gedurende 2007 7 keer overlegd om de grote lijn uit te zetten en te
bewaken.
In deze stuurgroep werden de actuele ontwikkelingen in de deelprojecten besproken. Daarnaast is
aandacht besteed aan: De opzet van de projectplannen, de resultaten van de consulentmiddagen,
hoe om te gaan met Privacy, het al dan niet organiseren van Crisis Interventie Teams, het
beschrijven van Zorgprogramma’s, de zuiverheid van de Cijfers, de afstemming tussen
Productgroepen en Werkgroepen, de afstemming ASHGZ en BJZ- AMK. En tenslotte de evaluatie
van het deelprojectjaar 2007.
2

Hoofdstuk 2
Het deelproject Ketencoördinatie
2.1 Voorbereiding en start
In deze paragraaf wordt teruggeblikt op de voorbereidings- en startwerkzaamheden binnen het
deelproject ketencoördinatie.
De start.
Zoals in de inleiding genoemd bleek al snel dat de ketencoördinatie in de knel kwam door de
veelheid aan taken van de projectmanager. Vanaf september 2006 zag deze geen kans meer om
deze taak uit te voeren. Toen in november 2006 het deelproject van start ging is dit onderdeel
overgenomen door de ketencoördinatoren. Zij zijn door de projectmanager geïnformeerd over de
tot dan toe gehanteerde werkwijze, en hebben de zaken die nog in behandeling genomen moesten
worden direct opgepakt. Tevens zijn vanaf 1 november de nieuwe meldingen direct volgens
afspraak 1 in behandeling genomen.
Kennismaking en inventarisatie
Om de toenmalige stand van zaken in kaart te brengen en om in samenspraak met de
ketenpartners een werkmodel te kunnen ontwikkelen zijn kennismakingsbezoeken afgelegd bij alle
instellingen die daadwerkelijk consulenten leverden. Alle consulenten/casemanagers kregen vier
vragen voorgelegd:
• Wat gaat goed
• Wat gaat niet goed
• Wat zijn de knelpunten
• Wat zijn de wensen
Aan de hand van de informatie die deze bezoeken aan de uitvoerende organisaties opleverden, zijn
een aantal benoemde knelpunten direct opgepakt.
De belangrijkste knelpunten bij de start.
Duidelijkheid op operationeel niveau
Er bleek behoefte aan een eenduidige beschrijving en vertaling van de in de raamovereenkomst
aangegane verplichting.
Hiertoe is als eerste een voorlopig stroomschema 2 opgesteld dat het primaire proces van melding
tot afsluiting zichtbaar maakte. Daarnaast is de taak en functieomschrijving van een consulent c.q.
casemanager omschreven. Ook is een protocol casusoverleg justitieel en een protocol casusoverleg
hulpverlening opgesteld. Deze actie heeft ervoor gezorgd dat iedereen een duidelijke en eenduidige
basis kreeg om die taak uit te voeren die in de raamovereenkomst was vastgelegd.
Afstemming met AMK en BJZ
Bij meldingen van huiselijk geweld waar kinderen bij betrokken zijn deed zich een dilemma voor: Is
dit een zaak voor het AMK of kan ASHGZ hiermee verder? Als kinderen namelijk getuige zijn van
huiselijk geweld is er sprake van kindermishandeling. Wettelijk is vastgelegd dat het ASHGZ deze
meldingen bij het AMK moet neerleggen. Deze verplichting zou echter leiden tot opnieuw een forse
toename van de wachtlijst bij AMK/ BJZ. Over de definitieve taakverdeling in deze zaken bestonden
nog geen afspraken met Bureau Jeugdzorg en het Advies en Meldpunt Kindermishandeling. Na de
start van het deelproject is opnieuw contact gezocht met het Advies en Meldpunt
Kindermishandeling (AMK). In goed overleg is de volgende voorlopige werkwijze afgesproken.
Indien de veiligheid het toelaat, doet eerst het ASHGZ een poging de hulpverlening vrijwillig op te
starten. Indien dit niet lukt, wordt er gemeld bij het AMK. Als uit de melding blijkt dat de veiligheid
van het kind direct in gevaar is zal, bij een melding van politie, de reguliere weg van de
jeugdzorgspecialist gevolgd worden en zal deze melding doen bij het AMK via het zogenaamde
zorgformulier. Komt de melding niet via de politie dan meldt ASHGZ direct bij het AMK. In geval
van twijfel wordt altijd overlegd met het AMK.
Afstemming OM en ASHGZ
Al snel bleek dat naast de meldingen die via het casusoverleg justitieel naar het ASHGZ werden
doorverwezen er ook meldingen direct naar het ASHGZ werden gestuurd. Voor november 2006
werden de meldingen vanuit het justitieel overleg hoofdzakelijk geregistreerd voor de telling en
werd alleen bij ernstige situaties hulp geboden. Met de deelnemers van het casusoverleg en OM is
direct na aanvang van het deelproject ketencoördinatie een werkwijze afgesproken waardoor het
1 Vastgelegd in de Raamovereenkomst
2 Bijlage 1: stroomschema. Gebaseerd op stroomschema ASHGZ, aangeleverd door de projectmanager
3

wel mogelijk was actie vanuit het ASHGZ te ondernemen. Deze werkwijze is per brief (d.d 8
november 2006) medegedeeld aan het Openbaar Ministerie.
Privacy
De deelnemers van het casusoverleg en de partners bij wie vooraf informatie wordt opgevraagd,
gaven aan problemen te hebben met het bespreken van een casus. Aansluitend aan de
Raamovereenkomst is een Samenwerkingsprotocol vastgelegd. Dit protocol behoefde aanvulling op
het onderwerp Privacy. Bij aanvang van het project ASHGZ werd alleen mondeling toestemming
voor uitwisseling van gegevens gevraagd. Door de werkwijze bij een directe melding van politie
vast te leggen door middel van het schrijven en het ontwikkelen van een toestemmingsverklaring
waarin expliciet de deelnemers van het casusoverleg zijn genoemd is een eerste stap gezet
waardoor op operationeel niveau de meldingen zorgvuldig gehanteerd konden worden.
Registratie
Om de ketencoördinatie zorgvuldig te kunnen uitvoeren, en omdat binnen RegiPro HG die
mogelijkheid niet bestond, is een registratie systeem ontwikkeld waarin per casus geregistreerd
wordt. Hierin is zichtbaar wie betrokken zijn bij de melding, wie als consulent/casemanager is
ingezet, welke hulp geregeld is en hoe vaak de casus besproken is op het casusoverleg. Dit
systeem is tevens toegankelijk gemaakt voor de ketenpartners zodat deze te zijner tijd (2008) zelf
kunnen inloggen en het verloop van de ketencoördinatie kunnen volgen.
Het werkplan
Aan de hand van de projectaanvraag en in samenspraak met de projectmanager zijn de taken
verdeeld en is een werkplan opgesteld. In dit werkplan zijn de volgende werkdoelen geformuleerd
voor het deelproject Ketencoördinatie:
1. Een duidelijk aanspreekpunt zijn voor vragen rondom huiselijk geweld.
2. Kennis en vakkundigheid omtrent de aanpak van huiselijk geweld van de
samenwerkingspartners vergroten en verbreden.
3. Van aanmelding tot afsluiting het gehele traject rondom een zaak initiëren, volgen en bewaken.
4. Ontwerpen van een duidelijk overdraagbare werkwijze voor een geïntegreerde aanpak van
huiselijk geweld en voor de ketenpartners per regio.
De afstemming tussen de deelprojecten en het Project ASHGZ.
De constructie van twee deelprojecten als onderdeel van het Project ASHGZ vereist afstemming en
overleg, zowel tussen de projectmedewerkers onderling als met de projectmanager ASHGZ. Zaken
als registratie en de fysieke afstand tussen de ketencoördinatoren en de projectmanager maken
het tevens noodzakelijk op een eenduidige wijze informatie over te brengen en te verzamelen. In
het begin bestond er ‘in het veld’ nogal wat ruis over wie nu waar verantwoordelijk voor was. Er is
een afstemmingsoverleg georganiseerd waaraan de organisaties 3 die verantwoordelijk zijn voor de
projecten deelnemen.
Samenvatting
Vanaf november 2006 is de ketencoördinatie uitgevoerd conform de afspraak in de
Raamovereenkomst. In de startfase hebben de ketencoördinatoren de belangrijkste knelpunten
met de ketenpartners in kaart gebracht. Als hoofditems werden genoemd: onduidelijkheid op
operationeel niveau, de afstemming tussen ASHGZ en AMK/ BJZ, de afstemming tussen politie en
ASHGZ, het vraagstuk van de privacy en betrouwbare registratie. Vervolgens is een werkplan
gemaakt, een stroomschema opgesteld, zijn taak- en functieomschrijvingen nader uitgewerkt en
voorlopige werkwijzen afgesproken.
SMWO heeft een registratiemodule ontwikkeld, waarin per casus geregistreerd kan worden, en
waaruit betrouwbare managementinformatie gegenereerd kan worden. Er is structureel
afstemmingsoverleg georganiseerd tussen de verantwoordelijken voor de projecten.
2.2 De uitgangspunten
Na het oplossen van de eerste knelpunten en het afstemmen van de taken tussen de deelprojecten
en het projectmanagement was op operationeel niveau de basis gelegd voor de uitvoering van de
ketencoördinatie. De taak van de ketencoördinatie was echter tweeledig. Er moest namelijk ook
een duidelijk overdraagbare werkwijze voor een geïntegreerde aanpak van huiselijk geweld en voor
de ketenpartners ontworpen worden. Voor beide taken zijn uitgangspunten vastgesteld.
3 Stichting Blijf van mijn Lijf, Emergis, SMWO, CTHZ
4

Zorgvuldig afwegen
Huiselijk geweld is een onderwerp dat de emoties hoog doet oplopen. Als het mis gaat, dan gaat
het ook goed mis. In die emotie schuilt ook een gevaar. Een slachtoffer vraagt hulp vanwege het
geweld dat de persoonlijke integriteit aantast. Als daarop een aanbod ‘binnenstormt’ dat alleen
gebaseerd is op de ernstigste meldingen die het nieuws halen is de kans groot dat de cliënt
opgezadeld wordt met een dubbel trauma 4 . De eerste emotie bij huiselijk geweld is een slechte
raadgever. Niet alleen de pleger maar ook de hulpverlening kan de persoonlijke integriteit
aantasten. Het is belangrijk om zorgvuldig af te wegen welke interventie bij welke melding het
meest gepast is. Om de medewerkers ketencoördinatie op koers te houden is de volgende visie, die
gecommuniceerd is via de nieuwsbrief ASHGZ, omschreven.
- Bij elke melding wordt eerst naar de bestaande structuren gekeken. Er wordt alleen
extra hulp ingezet als dat echt nodig is. De wens van de cliënt is hierin (bijna) altijd
leidend.
- Casusoverleg is noodzakelijk, onder andere voor het delen van de
verantwoordelijkheid. Zodra de hulp start zal dit overleg zich direct verplaatsen naar
cliëntniveau met de desbetreffende consulent.
- Ketencoördinatie staat voor ‘delen en verbinden’ en richt zich op het opzetten van een
goede infrastructuur.
- Binnen Zeeland wordt gebruik gemaakt van elkaars capaciteiten en kwaliteiten en
partijen zullen elkaar hierop blijven aanspreken met als doel: samenwerken, waardoor
de klant de hulpverlening krijgt die nodig is.
Op basis van bovenstaande uitgangspunten is gedurende de projectperiode elke melding in
behandeling genomen, onderzocht, doorverwezen naar het backoffice en gemonitord tot voor
iedereen hulp georganiseerd was en de verbindingen waren gelegd tussen de betrokken
hulpverleners.
Verbinden
Naast de meer praktische taak rondom de behandeling van aanmeldingen is het verbinden een
belangrijke voorwaardenscheppende taak. Uitgangspunt is dat een goede infrastructuur niet kan
ontbreken bij ketensamenwerking. Mensen moeten elkaar weten te vinden en moeten weten wie
waarvoor in te schakelen is. De infrastructuur moet opgezet en onderhouden worden, als men
gebruik wil blijven maken van elkaars capaciteiten en kwaliteiten. Het is belangrijk dat er
structuren zijn waarin je elkaar kan aanspreken en van elkaar kunt leren. De ketencoördinator
speelt daar een belangrijke rol in. Er is tijdens het deelproject ketencoördinatie gebruik gemaakt
van verschillende werkvormen die ook aansluiten bij: stappenplan(nen);doen en ontwikkelen uit
‘lerende netwerken’ gelezen op www.ketens-netwerken.nl. Deze werkvormen zijn enerzijds bedoeld
om samen tot een model te komen. Anderzijds vormen ze een belangrijke bijdrage in aanleggen en
onderhouden van de infrastructuur. In de beschrijving van het werkmodel wordt in de eerste plaats
de verbindende rol van de ketencoördinator beschreven.
Samenvatting
Als richtlijn voor het handelen van de ketencoördinatoren zijn als uitgangspunten geformuleerd:
Ketencoördinatie deelt verantwoordelijkheden, verbindt, maakt gebruik van bestaande structuren
en zorgt er voor dat ketenpartners gebruik maken van elkaars capaciteiten en kwaliteiten. Met als
doel het doen stoppen van het geweld en het bieden/ op gang brengen van adequate hulp aan de
cliënt.
2.3 Ketencoördinatie in de praktijk
De ketencoördinatoren hadden twee belangrijke taken, namelijk het vormgeven, samen met alle
betrokken partners van de keten ASHGZ én de uitvoering van de taak Ketencoördinatie.
Hieronder volgt de beschrijving van de praktische uitvoering van de ketencoördinatie per fase.
Methodiek in fasen
Aanmelding
De aanmeldingen komen via drie routes binnen (zie stroomschema). De wijze van aanmelding
bepaalt de route die gevolgd wordt.
4 Secundaire victimisatie
5

Route 1: De telefoonlijn ASHGZ
Via deze lijn melden zich directe slachtoffers, plegers of omstanders. De ervaring leert dat het hier
voornamelijk gaat om slachtoffers en omstanders (zie bijlage 3). Deze aanmeldingen komen
binnen bij de Telefonische Hulp Dienst (THD). De THD meldt deze mensen aan bij de
ketencoördinatie.
Route 2: Justitie
Via justitie komen aanmeldingen op twee manieren binnen:
1. Via het casusoverleg justitie*.
Op het casusoverleg worden door politie aangiftes ingebracht die voldoende grond hebben
voor een strafrechtelijk traject. In dit overleg buigen verschillende instellingen zich over de
casus en wordt een integraal plan van aanpak tussen justitie, politie en hulpverlening
georganiseerd. Alleen zaken waar de reguliere hulpverlening nog geen ingang heeft,
worden meegenomen door de ketencoördinatoren. Dit overleg vindt driewekelijks plaats
per regio. Ketencoördinatoren hebben dus elke week een overleg.
2. Direct via e-mail naar de ketencoördinatoren.
Politie mailt meldingen die wel het predikaat ‘huiselijk geweld’ hebben, maar die niet in het
justitieel casusoverleg besproken kunnen worden, omdat ze geen strafrechtelijke grond
hebben, direct naar de ketencoördinatoren. Zodat zij kunnen onderzoeken of hulp nodig
en/of wenselijk is.
Route 3: Direct via professional
Professionals doen op twee verschillende manieren een beroep op de ketencoördinatie:
1. Consultvraag
Professionals bellen voor advies. De consultvraag wordt door de ketencoördinatie in
behandeling genomen door in gesprek te gaan met de professional. Waar dat mogelijk is
wordt antwoord gegeven, of door vragen te stellen wordt verhelderd. Indien nodig wordt
doorverwezen.
2. Aanmelding
Een professional kan een cliënt aanmelden. De professional vermeldt daarbij de reden en
de verwachting die hij/zij heeft en de manier waarop de aanmelding besproken is met de
aangemelde.
Tijdens de aanmelding is sprake van het noteren van zoveel mogelijk gegevens, systeembreed. De
bedoeling is dat het systeem en het netwerk zo goed mogelijk in kaart wordt gebracht, zodat zo
snel mogelijk een beeld kan worden verkregen van de betrokkenen en de reeds verleende of nog
lopende hulpverleningstrajecten. Er wordt door de ketencoördinatoren niet of zo weinig mogelijk
ingegaan op de inhoudelijke problematiek. De hulpverlening wordt in deze fase gekenmerkt door
de inventarisatie van gegevens.
Na de fase van aanmelding volgt het onderzoek.
Onderzoek
Hoewel beschreven als een aparte fase, volgt het onderzoek direct op de aanmelding. Zeker als er
sprake is van directe en acute meldingen.
Er is onderzoek vereist op de volgende terreinen:
- Wat is de problematiek?
- Is er al hulpverlening aanwezig geweest?
- Moet er hulp worden ingezet?
- Zo ja, welke organisatie kan die het beste geven?
- Wie zijn er allemaal betrokkenen, voor zover nog niet bekend?
- Risicotaxatie. (Momenteel is er nog geen formeel vastgesteld instrument. De taxatie gebeurt
nu in goed onderling overleg met hulpverlening en justitie)
De stappen die gezet worden tijdens een onderzoek (de volgorde hiervan kan per zaak verschillend
liggen en niet alle stappen zijn altijd aanwezig):
- Er volgt verificatie door gegevens met instellingen die betrokken zijn bij het casusoverleg
hulpverlening te communiceren. Zij geven vervolgens door of er gegevens bekend zijn over de
betreffende zaak;
- De zaak wordt besproken in het casusoverleg hulpverlening;
- Mensen worden telefonisch benaderd door de ketencoördinatie;
- De al betrokken hulpverleners worden benaderd door de ketencoördinatie;
- De lijnen van al betrokken hulpverlening worden in kaart gebracht.
Deze manier van werken vraagt een outreachende en netwerkgerichte aanpak.
6

Het resultaat van het onderzoek is dat de juiste organisatie wordt ingeschakeld en dat een passend
aanbod (gebaseerd op de risicotaxatie) gedaan kan worden. Vervolgens pakt de ingeschakelde
organisatie de casus op uitvoerend niveau op.
Doorlooptijden onderzoek
Voor de drie aanmeldroutes zijn de doorlooptijden verschillend:
Via de telefoonlijn ASHGZ: De ketencoördinator belt de melder terug binnen 24 uur en onderzoekt
of er een hulpvraag is, en welke.
Via Justitie: De meldingen van het justitieel casusoverleg hebben een lange doorlooptijd* vanwege
de vergaderfrequentie. Ze vereisen bovendien een fundamenteel andere aanpak, omdat mensen
niet zelf bellen maar ongevraagd door de hulpverlening benaderd worden. De meldingen die via het
casusoverleg komen en de directe meldingen worden verder op eenzelfde manier behandeld door
ketencoördinatie.
Direct via professional:
In overleg met de professional wordt besloten of de professional zelf met de melding verder gaat of
dat er een consulent /casemanager ingezet moet worden.
*Gezien de lange looptijd van de meldingen via justitie is het resultaat onvoldoende gebleken. De
daders gaan niet in op de uitnodiging voor een gesprek en slachtoffers ervaren het incident als
opgelost. Om die reden is op verzoek van het deelproject geëxperimenteerd met een kortere
doorlooptijd. Dit heeft geresulteerd in de volgende afspraken.
Per 1 september 2007 stuurt de contactpersoon van de politie de meldingen per werkdag door naar
de ketencoördinatoren. Dit heeft tevens geleid tot een discussie binnen de politie/ OM over de wijze
waarop hun casusoverleg is georganiseerd. Per 1 december 2007 zijn de overleggen per regio
afgeschaft. Casusoverleg justitieel vindt op provinciaal niveau wekelijks plaats. Dit maakt dat een
flinke slag geslagen is met de doorlooptijden.
Doorverwijzing
Na onderzoek is dus helder geworden welke organisatie ingeschakeld dient te worden en welke
interventie passend is gezien de risicotaxatie. Nu moet er nog contact gelegd worden met de
betreffende organisatie en moet er een overdracht, c.q. doorverwijzing plaats vinden. Het streven
is inzet van een consulent/ casemanager binnen 24 uur conform afspraak in de
Raamovereenkomst.
De doorverwijzing vindt plaats op twee manieren:
- Overdracht naar de al aanwezige hulpverlening.
- Inzetten van een consulent/casemanager, of inzetten van instellingsoverstijgend
casemanagement bij complexe problematiek.
De consulent/casemanager heeft de volgende taken:
- Directe eerste hulp bieden;
- Verder in kaart brengen welke hulp nog meer nodig is en voor wie;
- Deze hulp als casemanager verder organiseren;
- Terugkoppeling naar de ketencoördinator.
De ketencoördinator kan die gerichte overdracht door gedegen onderzoek doen. Hierdoor kan in de
meeste gevallen de bestaande hulpverlening doorlopen en nieuwe hulpverlening, indien nodig,
opgestart. De hulp kan snel op gang komen vanwege de afspraken die zijn gemaakt in de
raamovereenkomst.
Het resultaat van de doorverwijzing moet zijn dat het geweld stopt en er hulp wordt opgezet (op
drie sporen) voor heel het systeem. Zowel voor dader, slachtoffer, kinderen en/of andere
betrokkenen.
Indien mogelijk en wenselijk kunnen deze taken aan een al betrokken hulpverlener worden
overgedragen. In veel gevallen is bijvoorbeeld Bureau Jeugdzorg, het AMW of Emergis al
betrokken. Nogmaals een consulent van eenzelfde organisatie inzetten levert niet per definitie een
meerwaarde op. Blijken de betrokken hulpverleners divers, de problematiek complex en het geweld
langdurig dan wordt deze melding overgedragen aan het deelproject Instellingsoverstijgend
Casemanagement gecoördineerd door Emergis (zie hoofdstuk 3 van deze rapportage)
De ketencoördinator is in de doorverwijzing voorwaardenscheppend en ondersteunt waar nodig. De
betreffende hulpverlener kan altijd terug vallen op de ketencoördinator. De ketencoördinator houdt
vanaf het moment van de overdracht de grote lijnen in de gaten en volgt de casus.
Monitoring
Na de start van de hulpverlening volgt de ketencoördinator de zaak door middel van:
- Het teruggekoppeld krijgen van de intake;
7

- Het doorkrijgen van knelpunten en veranderingen;
- Het zelf nabellen wanneer er onduidelijkheden zijn;
- Het inbrengen van een casus op het casusoverleg;
- Het doorgeven van het advies vanuit het casusoverleg aan de consulent/casemanager.
Bij het monitoren wordt in de eerste plaats gekeken of het geweld is gestopt, zeker in het geval dat
kinderen getuige zijn. Vervolgens wordt de voortgang van de hulpverlening bewaakt, afspraken
tussen hulpverleners onderling gecheckt en wordt de inzet van hulp op drie sporen geinitieerd.
Daarbij is de ketencoördinator voorwaardenscheppend door waar nodig verbindingen tot stand te
brengen waar dat de uitvoering zelf niet lukt.
De fase van monitoring loopt door tot de afsluiting. De looptijd van monitoring kan per zaak
verschillend zijn, afhankelijk van het feit of het geweld is gestopt en de hulp tot stand komt.
Afsluiting
In de meest ideale situatie kan, wanneer het geweld is gestopt en de verbindingen zijn gelegd
tussen hulpverleners onderling, de ketencoördinatie worden afgesloten. Dit wordt in overleg met
het casusoverleg en de consulent/casemanager gedaan.
Ketencoördinatie stopt ook als:
- Alle contacten zijn geweigerd.
Als er kinderen bij betrokken zijn wordt altijd meegedeeld aan de cliënt dat de JGZ op de
hoogte wordt gebracht van de situatie. Indien de veiligheid ernstig in gevaar is volgt een
melding bij het AMK. (wettelijke taak ASHGZ)
- Het huidige zorgkader voldoende is.
De bestaande hulpverlening blijkt bij onderzoek al op elkaar afgestemd te zijn en voldoende
toegerust om de melding te kunnen hanteren.
- Het loos alarm is.
Er worden situaties aangemeld waarbij geen sprake is van huiselijk geweld. Deze zaken worden
waar mogelijk doorverwezen en door de ketencoördinator vervolgens afgesloten.
Ten slotte
Het proces van ketencoördinatie blijkt een voortdurend proces te zijn tussen ketencoördinatoren en
hulpverlenende instanties. Het is een groeiproces waarin over en weer van elkaar wordt geleerd.
De ketencoördinator dient daarbij zo weinig mogelijk inhoudelijk op zaken in te gaan. Alle
inhoudelijke informatie die de ketencoördinator heeft, moet in dienst staan van het goed uitvoeren
van de coördinerende taak.
Samenvatting
De methodiek ketencoördinatie, gericht op de doelgroep van het ASHGZ, is gedurende de looptijd
van ongeveer een jaar ontwikkeld. Dankzij een voortdurende wisselwerking die tot stand kwam
door de goede samenwerking met consulenten, casusoverleg en werkgroepen, is het gelukt een
beschrijving te maken van een werkwijze en een methodiek die bruikbaar kan zijn voor
verschillende doelgroepen.
Vanaf aanmelding tot afsluiting verloopt een traject via verschillende routes. Om duidelijk te
maken wat er gedurende die route gebeurt, is de methodiek in fasen beschreven: de aanmelding,
het onderzoek, de doorverwijzing, het monitoren en de afsluiting.
Daarbij worden de verschillen onderscheiden die ontstaan door de uiteenlopende manieren waarop
casussen in beeld komen bij het ASHGZ.
8

2.4 De cijfers
Tijdens het projectjaar is door SMWO een module ontwikkeld waarin de registratie, noodzakelijk
voor een goede uitoefening van de ketencoördinatie kan plaatsvinden. In deze paragraaf vindt u de
belangrijkste gegevens met toelichting.
Het aantal oproepen met aanmeldwijze
Januari
Februari
Maart
April
Mei
Aanmeldingswijze
Anders 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Direct via professional 5 1 5 8 4 8 10 5 7 6 6 8 73
Justitie 11 8 32 29 36 50 13 47 33 33 22 74 388
Telefoon ASHGZ 17 13 18 31 24 23 23 24 20 21 13 11 238
Totaal 33 22 56 68 64 81 46 76 60 60 41 93 700
In deze tabel ziet u dat in de periode van januari 2007 tot en met december 2007 in totaal 700
keer een beroep is gedaan op het ASHGZ. Hieronder zal per aanmeldwijze de melding getypeerd
worden.
Anders:
Eenmaal heeft een directe melder weer contact met de ketencoördinator gezocht na de intake fase.
Dit is een zogenaamde herhaalde oproep. Het komt voor dat via verschillende wegen een zelfde
systeem bij de ketencoördinator onder de aandacht wordt gebracht. De betrokkene zoekt direct
contact en even later belt bij voorbeeld de juf van school en even later komt de melding ook nog
door via de politie. Deze “dubbele” oproepen worden gebundeld in het dossier dat al bestaat.
Direct via professional
Uit de tabel blijkt dat de professionals de ketencoördinatoren steeds beter zijn gaan vinden. In het
eerste kwartaal deed men 11 keer een beroep op de ketencoördinator. In het tweede, derde en
vierde kwartaal deed men 20 tot 22 keer een beroep op het ASHGZ. Uit de evaluatie, gehouden
onder de ketenpartners, bleek de consultatie functie van de ketencoördinatie gewaardeerd te
worden.
Openbaar Ministerie:
Meldingen van OM nemen een groot deel van de tijd in beslag. Na het afspreken van een werkwijze
waarin het doen van een hulpaanbod ook mogelijk was zijn de meldingen gestaag toegenomen.
Waar de politie geen zaak heeft omdat strafrechtelijke gronden ontbreken, doet het ASHGZ
onderzoek naar de mogelijkheid en wenselijkheid van de hulpverlening. Dit betekent een grote
ontlasting van het politie apparaat, dat daar gaarne gebruik van maakt. Elke melding wordt serieus
onderzocht, hoewel niet elke melding leidt tot het inzetten van hulp. Mensen doen een beroep op
de politie in verband met de veiligheid; dit houdt niet automatisch in dat mensen ook hulp
accepteren. Tijd speelt hierin een belangrijke rol. In het begin werden de mutaties aan het einde
van de maand toegestuurd. Soms zat er meer dan drie weken tussen het incident en het
hulpaanbod van het ASHGZ. In augustus zijn de ketencoördinatoren in overleg gegaan met de
politie om dit knelpunt op te lossen. Vanaf 1 september worden de meldingen dagelijks (behalve in
het weekend) toegestuurd.
Daarnaast komen meldingen binnen via het justitieel casusoverleg. Indien de reguliere hulp geen
ingang had of als coördinatie noodzakelijk was werd de melding meegenomen en het dossier
aangelegd. Het OM heeft per 1 december zijn ketenpartners aan het casusoverleg verminderd. Dit
kan betekenen dat een groter beroep op de ketencoördinatie gedaan gaat worden om te
onderzoeken wie al betrokken is in het systeem en of extra hulp nodig en gewenst is. Dit blijkt uit
de flinke stijging van het aantal oproepen in december.
Telefoon ASHGZ:
Via de telefoonlijn kunnen mensen hun verhaal doen. Het is een laagdrempelige ingang waar
mensen anoniem mogen blijven. Veel mensen doen dit. In april startte de landelijke campagne met
een landelijk nummer. Dit leidde tot een toename van meldingen. Vooral uit de regio Brabant die
automatisch naar Zeeland wordt doorgeschakeld buiten de bereikbare tijden. Na die uitschieter in
april zijn de aantallen redelijk constant. Ook hier zijn verschillende bellers te onderscheiden:
professionals, omstanders en direct betrokkenen. Afhankelijk van de vraag wordt een oproep
afgehandeld, hetzij door deze alleen in te voeren hetzij door terugbellen.
Juni
Juli
Augustus
September
Oktober
November
December
Totaal
9

Aantal dossiers met aanmeldwijze
Januari
Februari
Maart
April
Aanmeldingswijze
Anders 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Direct via professional 3 2 0 5 2 3 3 2 4 2 1 6 33
Justitie 6 3 28 28 33 40 7 33 31 26 19 56 310
Telefoon ASHGZ 6 4 4 9 10 7 7 9 8 4 1 1 70
Totaal 15 9 32 42 45 50 17 44 43 32 21 63 413
Mei
Juni
Juli
Augustus
September
Oktober
November
December
Totaal
Hierboven werd duidelijk hoeveel keer een beroep gedaan is op het ASHGZ. Uit de volgende cijfers
blijkt hoe vaak dit heeft geleid tot een dossier. Als de oproep niet anoniem is, men toestemming
geeft om teruggebeld te worden of de oproep nog verder onderzocht moet worden in verband met
geconstateerde zorgen, wordt de oproep verwerkt tot een dossier. In een dossier wordt het hele
systeem in kaart gebracht, inclusief de problematiek en mogelijk al betrokken hulpverlening.
Hieronder wordt per aanmeldwijze beschreven hoe de dossiervorming geïnterpreteerd kan worden.
Anders:
Zoals beschreven bij ‘Het aantal oproepen met aanmeldwijze’ betrof dit herhaalde oproepen. Deze
zijn toegevoegd aan het al bestaande dossier. Dit leidt dus niet tot een nieuw dossier.
Direct via professional:
Uit de cijfers blijkt dat 73 oproepen 33 keer tot een dossier hebben geleid. Als een professional een
casus ter consultatie voorlegt aan de ketencoördinatie wordt in samenspraak besloten of dit tot een
dossier moet leiden. Een professional kan zijn: een hulpverlener, een leraar van school, de
huisarts, een verpleegkundige van het consultatiebureau. Het is altijd iemand die beroepsmatig
betrokken is bij het gezin.
Redenen om geen dossier aan te maken zijn de volgende:
- Betrokken professional kan na het consult weer zelf verder met de casus
- In samenspraak wordt besloten dat deze melding thuis hoort bij het AMK
- De professional blijkt al of kan afdoende reageren via zijn reguliere netwerken.
Indien het consult wel tot een dossier leidt, kan dit zijn omdat:
- De betrokken professional behoefte heeft aan monitoring door de ketencoördinatie
- De professional gebruik wil maken van het casusoverleg om zijn vraag in een breder
multidisciplinair overleg te bespreken voor advies en ondersteuning
- De inzet van een consulent of een casemanager wenselijk is
Justitie:
Van de 388 meldingen gaan er 310 over naar een dossier. Dit is een groot aantal omdat elke
melding onderzocht wordt en er contact gelegd wordt met het systeem. Direct indien mogelijk en
indirect indien de veiligheid in het gedrang zou komen.
Telefoon ASHGZ:
Van de 238 oproepen leiden 70 oproepen tot een dossier. Dit is voor een groot gedeelte al
verklaard. Omdat ook professionals via de telefoon ASHGZ contact met de ketencoördinatoren
zoeken, vallen ook daarvan een groot deel af vanwege de hierboven beschreven argumenten. Het
valt op dat het ASHGZ ‘gemakkelijker’ te benaderen is dan het AMK. Daar moet een professional
met naam en toenaam melden. Dit blijkt voor veel professionals een lastige stap. Professionals
(hulpverleners, verpleegkundigen, huisartsen en leerkrachten) zijn huiverig de
hulpverleningsrelatie op het spel te zetten. Toch hechten de ketencoördinatoren aan het hanteren
van de juiste route en kiezen ervoor de professional te begeleiden in het maken van de stap naar
het AMK.
10

Inzet consulenten per organisatie
Januari
Februari
Maart
Organisatie
'10' voor Toekomst 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
Allévo 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 3
Bureau Jeugdzorg Zeeland 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 3
CMO Maresaete 0 0 0 0 2 2 1 0 0 0 0 0 5
Emergis 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 3
Emergis Verslavingszorg 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 3
GGD Zeeland 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 3
Lage Flancken 2 1 2 1 1 2 1 3 1 1 1 0 16
MW Oosterschelderegio 0 1 0 8 5 3 4 3 4 3 4 3 38
MW Walcheren Middelburg 1 0 1 3 2 0 1 4 0 6 0 2 20
MW Walcheren Vlissingen 2 1 0 2 2 2 2 0 1 1 2 2 17
MW Zeeuws Vlaanderen 1 1 0 2 2 3 4 2 3 1 2 5 26
Stichting Blijf van m'n lijf Zeeland 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2
Slachtofferhulp Bureau Zeeland 0 0 0 0 2 2 1 0 0 0 1 0 6
Totaal 6 6 4 18 16 17 16 12 11 14 13 13 146
April
Mei
Juni
Juli
Augustus
September
Oktober
November
December
Totaal
Indien de cliënt hulp wil wordt een consulent ingezet.
Uit de tabel blijkt dat het Maatschappelijk Werk en de Lage Flancken een belangrijke rol vervullen.
Gebleken is dat sommige organisaties aangeven het consulentschap wel te willen vervullen, maar
in de dagelijkse praktijk te weinig tijd en gelegenheid voor de uitvoering daarvan hebben. Dit geldt
zeker voor Stichting Blijf van mijn Lijf, Bureau Jeugdzorg, Emergis verslavingszorg, en Emergis
daderhulpverlening. Dit zijn wél belangrijke partners. Stichting Blijf van mijn Lijf en CMO Maresaete
zijn kleine organisaties die in een aantal gevallen hebben moeten aangeven wegens ziekte en
drukte niet te kunnen leveren. Bij Bureau Jeugdzorg, Emergis verslavingszorg en Emergis
daderhulpverlening bleek voor consulentschap geen financiering mogelijk. In plaats van die
organisatie direct in te (kunnen) zetten, is in veel zaken teruggevallen op de eerste lijn, meestal
het maatschappelijk werk. Om zo vanuit de intake fase mensen verder te ondersteunen in het
organiseren van de benodigde hulp. Bureau Jeugdzorg Zeeland, Emergis (diverse afdelingen) en
Emergis verslavingszorg hebben in een aantal gevallen de consulent/casemanagement functie
uitgevoerd. Dit was mogelijk omdat ze al betrokken waren bij het systeem vanuit hun reguliere
aanbod. In 6 gevallen is een beroep gedaan op de Jeugdgezondheidszorg ( Allévo en GGD Zeeland)
om een melding te bespreken. (Zorgstroom en Zorgsaam leveren dezelfde functie indien gewenst.)
Slachtofferhulp is bij aangifte de eerste die contact legt met het systeem. Dit is geen speciale actie
vanuit het ASHGZ maar hoort bij het reguliere aanbod vanuit justitie.
De rol van de jeugdgezondheidszorg verdient aparte vermelding. Uit de tabel lijkt de
Jeugdgezondheidszorg een kleine rol te vervullen. Dit zou kunnen leiden tot een misverstand. De
jeugdgezondheidszorg vervult een uitermate belangrijke rol bij de dossiers die niet tot een
hulpaanbod leiden, maar waar wel zorgen zijn. Als een melding (waar kinderen bij betrokken zijn)
niet leidt tot een hulpaanbod wordt altijd de jeugdgezondheidszorg ingelicht. De
jeugdgezondheidszorg heeft een uitgebreid regulier pakket aan middelen om gezinnen met
kinderen niet alleen te volgen maar ook te helpen en kan, zo nodig, ook ingrijpen. Het afsluiten
van het dossier bij ASHGZ betekent niet dat geen hulp geboden gaat worden. Het betekent wel dat
de reguliere weg met het kind als uitgangspunt een betere ingang kan zijn.
Uit de inzet van consulten valt ook af te lezen dat maar in een zeer klein aantal van de meldingen
opvang noodzakelijk is. In 23 gevallen is een beroep gedaan op de opvang (CMO Maresaete,
Stichting Blijf van mijn Lijf of Lage Flancken). Natuurlijk ligt de expertise van deze organisaties niet
alleen in het feit dat ze crisisopvang en begeleiding kunnen bieden. Ook bij eerwraak gerelateerd
geweld en het vroegtijdig inspringen om opvang te kunnen voorkomen, kan een beroep op hen
gedaan worden. Uiteraard gaat het in het overzicht slechts om zaken die via het ASHGZ lopen.
Buiten deze instroom bedient de Opvang een grotere groep klanten. Wat wel blijkt uit deze cijfers
is dat betrokkenen (slachtoffer en pleger) samen uit de problemen willen komen en dat het
mogelijk is om binnen de huidige gezinssituatie adequate hulp te bieden. Dat wil niet zeggen dat
de opvang bij Huiselijk geweld niet nodig is. Er doen zich zeer zeker ernstige meldingen voor. Deze
worden door de politie achteraf gemeld bij het ASHGZ en worden besproken in het casusoverleg
justitieel. De ervaring leert dat ter plekke met behulp van de reguliere crisisdiensten en bestaande
afspraken tussen politie, Emergis, AMW en de opvang de hulp direct op gang komt. Verdere
bemoeienis van ASHGZ levert bij voldoende aanwezige expertise geen meerwaarde op.
11

De vraag “wat maakt dat mensen wel of geen hulp willen” na een melding van politie bij het
ASHGZ verdient wél nader onderzoek. Zeker bij meldingen van politie is het van belang snel te
reageren. Pas in september zijn de afspraken met de politie zodanig gewijzigd dat adequater
gehandeld kon worden. Of deze wijziging het gewenste effect heeft en voldoende is, moet nog
onderzocht worden.
Inzet casemanager per organisatie
Januari
Februari
Maart
Organisatie
'10' voor Toekomst 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1
Bureau Jeugdzorg Zeeland 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 3
CMO Maresaete 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 3
Emergis 0 0 1 1 0 3 1 1 3 1 1 2 14
Emergis Verslavingszorg 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1
GGD Zeeland 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3
Lage Flancken 1 0 2 3 0 1 1 1 1 2 0 0 12
MW Oosterschelderegio 0 0 0 0 3 2 3 4 4 3 3 3 25
MW Walcheren Middelburg 0 1 0 0 1 0 0 4 0 3 0 1 10
MW Walcheren Vlissingen 2 0 0 0 0 1 2 1 0 1 3 0 10
MW Zeeuws Vlaanderen 0 0 1 1 0 2 2 1 0 3 0 0 10
MEE Zeeland 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1
Stichting Blijf van m'n lijf Zeeland 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2
Zorgstroom 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 3
Totaal 4 3 5 5 4 11 12 14 8 13 8 11 98
Na de intakefase blijkt dat in 98 van de casussen een casemanager nodig was.
Van de 146 keer dat een consulent is ingezet bleek het in 98 zaken noodzakelijk de cases te volgen
vanuit de ketencoördinatie. De ervaring leert dat na de intake fase de instantie die als consulent is
ingezet en de lijnen heeft georganiseerd ook het casemanagement voortzet. Het grootste deel van
het casemanagement is uitgevoerd door de Zeeuwse AMW instellingen, die casemanagement als
reguliere taak van het Maatschappelijk Werk zien. Het is niet in alle gevallen noodzakelijk dat de
ketencoördinator het dossier openhoudt. Het ASHGZ blijft niet langer betrokken dan noodzakelijk.
Uit de afsluit reden blijkt dat het reguliere aanbod afdoende is.
Wat opvalt, is de rol van Bureau Jeugdzorg. In drie zaken was Bureau Jeugdzorg al als
casemanager voor de kinderen betrokken. In deze cases bleek Bureau Jeugdzorg ook de hulp voor
slachtoffer en pleger te kunnen organiseren, omdat dit onderdeel was van de omgangsregeling.
“Zorgstroom” verdient uitleg. Dit is de namelijk de jeugdgezondheidszorg van 0-4 jaar op
Walcheren. In drie gevallen is gekozen om het casemanagement bij hen onder te brengen. Dit
besluit is genomen in het casusoverleg waar de melding werd besproken. Per casus wordt gekeken
wat de beste ingang is en dat kan dus afwijken van de afspraken. Die speelruimte is van groot
belang.
Deelproject Instellingsoverstijgend Casemanagement:
In deze cijfers is het aantal zaken waarvoor het deelproject instellingsoverstijgend
casemanagement is ingezet opgenomen. Deze inzet is geregistreerd onder ‘Emergis’. In 14
gevallen is besloten direct een casemanager van het deelproject in te zetten. In een aantal
gevallen is gestart met consulentschap van de lage Flancken. Het casemanagement is later door
het deelproject overgenomen. Naarmate de werkwijze helderder werd is het aandeel van het
deelproject toegenomen en heeft het zijn belang aangetoond. De rapportage en evaluatie van het
deelproject Casemanagement is terug te vinden in hoofdstuk 3 van dit rapport.
April
Mei
Juni
Juli
Augustus
September
Oktober
November
December
Totaal
12

Afsluitreden
Januari
Februari
Maart
Reden Einde
Alle contacten geweigerd 1 3 0 8 7 10 6 8 14 16 6 7 86 *
Bestaand zorgkader hersteld / Afgestemd 0 1 2 3 3 6 4 4 1 10 2 1 37
Bestaand zorgkader voldoende 3 8 4 14 7 7 8 8 10 14 11 7 101
Geen zorgkader meer nodig 1 0 2 1 4 0 3 0 4 5 2 2 24
Geen huiselijk geweld 0 1 0 4 5 3 3 2 1 6 1 0 26
Nieuw zorgkader gecreeerd 1 1 6 1 1 2 4 4 4 7 4 3 38
Overig 0 0 1 1 0 3 4 1 2 4 1 1 18
Totaal 6 14 15 32 27 31 32 27 36 62 27 21 330
* (aanmeld reden; 66 justitie, 6 direct via professional, 14 Telefonisch ASHGZ (melding derden))
April
Mei
Juni
Juli
Augustus
September
Oktober
November
December
Totaal
Uit deze tabel blijkt dat 330 van de 413 dossiers zijn afgesloten. De hulp die het ASHGZ (gevraagd
en ongevraagd) biedt is een vrijwillig aanbod. 86 keer sloeg men dit aanbod af. Uit de praktijk
blijkt dat het aanbod ‘op verzoek van politie’ wordt afgewezen. Sinds september is een flinke slag
geslagen in de doorlooptijden. Politie stuurt nu per dag de meldingen door. Zoals eerder
beschreven houdt een weigering niet in dat de ketencoördinatie niets doet. Een systeem waarbij
kinderen betrokken zijn wordt altijd besproken in het casusoverleg. Dit wordt de ouders
medegedeeld, zodat het schoolmaatschappelijk werk, de jeugdarts of het consultatiebureau de
melding bespreekbaar kan maken volgens hun eigen protocol en bestaande netwerk. Het zou
interessant zijn te onderzoeken hoe vaak dit alsnog tot een hulpaanbod leidt. In 37 gevallen is het
bestaande zorgkader gecoördineerd. Dit houdt in dat een al betrokken hulpverlener de consulent
c.q. casemanagersrol is gaan vervullen. In een opvallend hoog aantal meldingen bleek het
bestaande zorgkader voldoende. De politie blijkt de melding vaak al aan de al betrokken
hulpverlening te hebben doorgegeven. Die pakt de melding op en organiseert aanvullende hulp
indien nodig. ASHGZ checkt altijd of dit voldoende is. Het is natuurlijk mogelijk dat de bestaande
hulpverlening later alsnog een beroep doet op bijvoorbeeld extra coördinatie in de vorm van
instellingsoverstijgend casemanagement. Ook bij meldingen waar nog geen hulp is en ter plaatste
wordt geconstateerd dat extra zorg nodig is, schakelt politie direct de Opvang, Bureau Jeugdzorg,
AMW of Emergis in. Wederom checkt het ASHGZ of dit afdoende is, of dat aanvullende coördinatie
gewenst is. Daarnaast is er een kleine groep mensen (zonder kinderen of met al uithuis geplaatste
kinderen) die terug blijven vallen in gewelddadige relaties. Soms is daar hulpverlening bij
betrokken soms ook niet. Indien er geen hulpverlening betrokken is, doet ASHGZ altijd een
hulpaanbod. Helaas accepteert deze doelgroep zelden hulp, mede vanwege betrokkenheid bij
criminele activiteiten en/ of ernstig drugs- en/of misbruik. Soms is een zorgkader al niet meer
nodig. Partners zijn uit elkaar, hebben geen kinderen en hebben hun weg weer gevonden. Ook al
hanteert het ASHGZ een ruime definitie van huiselijk geweld; een aantal problemen horen niet bij
het Steunpunt thuis. Scholen die bellen in verband met mogelijke verwaarlozing worden
doorverwezen naar het AMK en geweld buiten de relatie en/of familie sfeer neemt het ASHGZ niet
in behandeling. Dit is geen beslissing die de ketencoördinatoren individueel nemen, maar een
gezamenlijk besluit van het casusoverleg. In 38 gevallen was helemaal geen hulp aanwezig en is
via de consulent de hulpverlening gestart en een zorgkader georganiseerd. In de categorie ‘overig’
vallen de meldingen van buiten de regio.
13

Aantal contacten
Januari
Februari
Maart
Aard contact
Met+Over persoonlijk elders 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
Met+Over persoonlijk op bureau 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 1 6
Met-Elders 15 11 13 17 0 2 0 0 0 0 0 0 58
Met-op bureau 6 4 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 12
Met-Schriftelijk (ook fax/e-mail) 2 9 6 3 4 4 3 5 7 4 4 7 58
Met-Telefonisch 70 40 52 64 42 30 36 65 61 73 43 66 642
Onbekend 0 0 0 0 1 0 0 2 3 2 0 0 8
Over-persoonlijk elders 14 9 37 3 1 5 0 7 11 10 4 4 105
Over-persoonlijk op bureau 2 4 2 1 7 0 13 8 5 11 6 3 62
Over-Schriftelijk (ook fax/e-mail) 5 3 3 7 6 1 4 1 10 8 1 4 53
Over-Telefonisch 13 5 16 40 56 48 97 65 65 97 66 66 634
Ontvangen e-mail 30 8 20 23 32 35 44 44 56 80 49 46 467
Uitgaande e-mail 11 5 20 33 61 70 58 87 90 142 101 58 736
Totaal 170 98 170 191 211 196 255 286 308 427 275 255 ###
April
Mei
Juni
Juli
Augustus
September
Oktober
November
December
Totaal
In deze tabel is zichtbaar hoe vaak contact is gezocht met betrokkenen en het netwerk. Deze
contacten lopen door alle fasen in de methodiek heen. Het eerste contact, onderzoek en verificatie
en vervolgens alle terugkoppelingen en besprekingen in het casusoverleg hulpverlening gedurende
de monitoring. Op 413 dossiers is 642 keer telefonisch contact gezocht met de melder. Dit is de
eerste poging die wordt ondernomen. Lukt het niet om iemand telefonisch te bereiken dan is het
mogelijk per brief een aanbod te doen. Hiervoor moet wel eerst zeker zijn dat post op het adres
veilig is. Lukt het niet om direct met betrokkenen contact te leggen dan zoekt de ketencoördinator
een ingang via het netwerk; school, consultatiebureau en of betrokken hulpverleners. Moet hulp
ingezet worden dan is er alleen nog contact tussen de ketencoördinator en de desbetreffende
consulent en/of casemanager. Vooral met politie in de onderzoeksfase en met de consulent en de
casemanager gedurende de monitoringsfase, wordt veelvuldig per email informatie uitgewisseld.
Dit gebeurt onder vermelding van het dossiernummer in verband met de privacy. Gemiddeld is per
dossier 7 keer contact met en over betrokkenen geweest. In de praktijk zien we dat sommige
dossiers met drie contacten in kaart gebracht kunnen worden, waarna hulp ingezet kan worden en
dat voor andere dossiers meer dan 20 contacten nodig zijn voor duidelijk is hoe en op welke wijze
het beste gehandeld kan worden. De ene casus is een grotere puzzel dan de andere wat maakt dat
het soms lang duurt voor alle informatie duidelijk is om een zorgvuldige beslissing te kunnen
nemen omtrent de te kiezen handelswijze.
Melding per gemeente, leidend tot een dossier
Januari
Februari
Maart
April
Mei
Gemeente
Borssele 0 0 1 4 3 3 0 2 0 1 1 3 18
Goes 1 1 0 7 1 5 2 3 3 4 2 9 38
Hulst 1 0 1 2 5 2 2 0 4 1 2 2 22
Kapelle 0 0 0 2 1 1 0 1 2 0 0 0 7
Middelburg 2 3 8 6 8 10 0 7 5 5 4 13 71
Noord-Beveland 0 0 0 2 0 0 0 1 1 0 0 0 4
Onbekend 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1
Reimerswaal 1 1 0 2 1 1 2 3 2 2 2 1 18
Schouwen-Duiveland 4 0 3 4 5 2 2 8 1 4 1 3 37
Sluis 2 1 0 0 2 1 0 4 3 0 0 4 17
Terneuzen 3 0 11 3 8 10 4 8 8 6 2 14 77
Tholen 0 1 0 3 2 3 0 1 1 1 0 1 13
Veere 0 0 0 0 3 2 0 0 0 1 1 1 8
Vlissingen 2 2 8 6 6 10 5 6 12 7 6 12 82
Totaal 16 9 32 41 45 50 17 44 43 32 21 63 413
Juni
Juli
Augustus
September
Oktober
November
December
Totaal
14

Borssele
Goes
Hulst
Kapelle
Middelburg
Noord-Beveland
Onbekend
Reimerswaal
Schouwen-Duiveland
Sluis
Terneuzen
Tholen
Veere
Vlissingen
De cijfers per gemeente betreffen de meldingen die tot een dossier geleid hebben. Zoals blijkt zijn
de gemeenten Vlissingen en Terneuzen, zijnde havenstad en/of grens gemeente met daarbij
horende problematiek, en Middelburg koplopers. Goes en Schouwen-Duiveland volgen daarop.
Deze gemeenten bestaan uit veel kleine kernen een middelgrote stad. Veere, Noord-Beveland en
Kapelle springen eruit vanwege het kleine aantal meldingen. De verschillen per regio zijn
interessant om nader te onderzoeken. Het is de vraag of die gemeenten geen of nauwelijks
geweldincidenten kennen of dat cultuur en achtergrond een rol spelen in de bereidheid melding te
doen.
Samenvatting
In totaal is 700 keer een beroep op het ASHGZ gedaan. Er wordt gemeld door professionals,
‘burgers’, of politie. Niet alle contacten leiden noodzakelijkerwijs tot het aanmaken van een
dossier, doordat er bij voorbeeld verwezen kan worden, er al hulpverlening blijkt te zijn of de
consultvrager zelf de zaak kan oppakken. De meldingen van justitie zijn groot in aantal en vergen
veel tijd in het onderzoeken naar het al dan niet gewenst zijn van de inzet van hulpverlening. Door
onderzoek wordt echter wel een belangrijke preventieve taak uitgevoerd. Het netwerk van het
systeem wordt geïnformeerd en kan zodoende gerichter contact onderhouden.
De Zeeuwse instellingen voor Maatschappelijk Werk en de Lage Flancken hebben de meeste
consulenten geleverd. Een aantal organisaties kon deze niet leveren door gebrek aan middelen en
of menskracht.
De Jeugdgezondheidszorg speelt een belangrijke rol bij het volgen van ontwikkelingen in gezinnen
waar geen hulpverlening plaatsvindt.
Bij slechts een klein aantal meldingen bij het ASHGZ (23) leek het organiseren van opvang buiten
de eigen woonomgeving noodzakelijk. De reeds bestaande afspraken hieromtrent blijken goed te
werken.
In 98 zaken is casemanagement ingezet. Het grootste deel daarvan is uitgevoerd door het AMW.
Voor de uiterst complexe zaken is casemanagement van het deelproject instellingsoverstijgend
casemanagement ingezet.
2.5 Werken aan een model: Ontwikkelen en verbinden
Naast de daadwerkelijke uitvoering van de ketencoördinatie moest een vorm gevonden worden om
de gemaakte afspraken met ketenpartners voortdurend te toetsen, te concretiseren, te verbeteren
en vast te leggen in een model.
Bovendien was van het begin af aan duidelijk dat een goede communicatie met de vele betrokken
ketenpartners van cruciaal belang was voor de vorming van een goed werkende keten.
Een samenwerkingsverband als het ASHGZ ontwikkelt zich in een uitermate dynamisch veld. De in
te zetten middelen dienden dus recht te doen aan die dynamiek. De ketencoördinatoren hebben in
het kader van ontwikkelen en verbinden de volgende activiteiten ontwikkeld.
Netwerkgesprekken bij de ketenpartners
Om ketencoördinatie goed uit te kunnen voeren zijn de ketencoördinatoren er vanuit gegaan dat
het belangrijk is dat mensen weten wie je bent (stem, schrift, gezicht) en dat ze weten wat ze aan
je hebben en wat er van hun verwacht wordt. Wanneer daar duidelijkheid over is kan worden
samengewerkt en zijn de kaders duidelijk. Daarbinnen is vervolgens weer ruimte om per zaak een
werkwijze te vinden en te leren van elkaar. De netwerkgesprekken bij de ketenpartners bleken een
uitstekend middel om vertrouwen op te bouwen.
15

Nieuwsbrief
Een nieuwsbrief is een ondersteunend middel in de communicatie. Hiermee kunnen mensen in de
keten op de hoogte gehouden worden van wat er gebeurt en worden ook de mensen die langs de
zijlijn meedoen geïnformeerd. Op die manier wordt heel het netwerk erbij betrokken en hoeft
niemand het gevoel te krijgen informatie te missen. Daarnaast is het een manier om afspraken te
communiceren.
Verspreiden gegevens onderling
Een kleine moeite maar een belangrijk onderdeel: gegevens uitwisselen over de bereikbaarheid van
een ieder. Het is belangrijk dat een telefoonnummer, een email, de juiste naam van iemand, en de
instelling waar iemand bij hoort bekend zijn. Men neemt nu eenmaal sneller contact met elkaar op
als de juiste gegevens beschikbaar zijn. Verder is het belangrijk om successen te delen en naar
iedereen te communiceren wat de ander doet. Daarbij is het belangrijk om de nadruk te leggen op
de positieve aspecten en de mogelijkheden en onmogelijkheden toe te lichten per organisatie
wanneer dat nodig is.
Casusoverleg hulpverlening
Het casusoverleg hulpverlening is een terugkerend overleg. Elke drie weken is een overleg (per
regio) en in dat overleg ontmoeten professionals uit verschillende organisaties en organisatielagen
elkaar. De partners aan dat overleg hebben dus een vaststaand moment van ontmoeting waardoor
de deelnemende organisaties een gezicht krijgen. Binnen dat overleg zie je daardoor gebaande
paden ontstaan waarin creatieve oplossingen steeds meer regel dan uitzondering zijn. Door de
informatie-uitwisseling tussen verschillende instellingen vindt er deskundigheidsbevordering plaats
en blijft men leren van elkaar
Werkgroepen en Consulentenmiddagen
Er zijn consulentmiddagen georganiseerd, waaraan deelgenomen werd door uitvoerend
medewerkers van de organisaties die samen het ASHGZ vormen. Uit die groep zijn werkgroepen
voortgekomen die aan de slag gegaan zijn om een antwoord te vinden op de gesignaleerde
knelpunten en wensen. Deze werkgroepen zijn de broedplaatsen van het ASHGZ gebleken. Er is
nadrukkelijk een beroep gedaan op de mensen die daadwerkelijk een taak hebben als consulent,
casemanager of als deelnemer aan het casusoverleg. Dit om de ontwikkelde producten efficiënt,
praktisch en toepasbaar in de dagelijkse praktijk van de hulpverlening te laten zijn.
Om deze middagen en werkgroepen te kunnen organiseren was het belangrijk dat het
management van de ketenorganisaties hun medewerkers toestemming voor deelname gaven en
daarmee deze ontwikkelwijze onderschreef. Alleen dan is een gezamenlijk gedragen werkwijze te
realiseren. Dat is overigens op grote schaal gebeurd, gezien de hoge opkomst (45 ).
Op de consulentmiddagen zijn de resultaten van de werkgroepen besproken, waardoor ook
degenen die geen zitting hebben in een werkgroep betrokken blijven bij de ontwikkelingen. Door
het cyclisch karakter van deze bijeenkomsten is een structuur gecreëerd, waardoor nieuwe
ontwikkelingen een plaats kunnen krijgen in de uitvoering van de hulpverlening van het ASHGZ.
Bij continuering en verdere opbouw van het ASHGZ kan deze cyclus jaarlijks herhaald worden.
In 2007 zijn drie middagen georganiseerd met als tastbaar resultaat de producten Protocol
ketencoördinatie, een Werkboek consulent/casemanager, Doel en functie casusoverleg, en
Uitgangspunten informatie delen ASHGZ. Deze worden tijdens een conferentie op 26 februari 2008
gepresenteerd.
Samenvatting
Om de gemaakte afspraken met ketenpartners voortdurend te toetsen, te concretiseren, te
verbeteren en vast te leggen in een model hebben de ketencoördinatoren verschillende activiteiten
ontplooid. Elkaar leren kennen, een goede communicatie, van elkaar leren en samen ontwikkelen
waren hierbij belangrijke te realiseren doelen. Er zijn netwerkgesprekken gevoerd, nieuwsbrieven
verspreid en gegevens uitgewisseld. Er zijn consulentmiddagen georganiseerd en werkgroepen
gevormd, bestaande uit uitvoerend medewerkers van ketenorganisaties. Op deze wijze zijn in
samenspraak met ketenpartners protocollen ontwikkeld.
2.6 De waardering van de samenwerkingspartners
In de projectopdracht staat dat het model gedragen moet worden door de samenwerkingspartners.
Zoals beschreven in voorgaande paragrafen is de werkwijze tot stand gekomen in samenspraak
met de ketenpartners. In november is een evaluatie gehouden om de tevredenheid te toetsen.
16

Wijze van onderzoek:
Met behulp van Scoop is een formulier ontwikkeld om de tevredenheid van de partners te toetsen.
In totaal zijn 108 formulieren verstuurd aan consulenten, casemanagers en deelnemers van het
casusoverleg. 54 ingevulde formulieren zijn teruggekomen. In deze paragraaf worden de
resultaten 5 gepresenteerd.
De ketencoördinatie als duidelijk aanspreekpunt voor vragen rondom huiselijk geweld.
Op de vraag of men in algemene zin tevreden is over de bereikbaarheid van de ketencoördinatoren
antwoorden 7 inzenders met ‘zeer tevreden’, 39 ‘tevreden’, en 8 ‘neutraal’.
Men ervaart voldoende tijd en ruimte om zijn verhaal te doen, is tevreden met de houding en de
deskundigheid van de ketencoördinator,
Kennis en vakkundigheid vergroten en verbreden
Als activiteiten die een bijdrage geleverd hebben aan het verbreden van de kennis en
vakkundigheid over de aanpak van Huiselijk geweld wordt 12 keer de nieuwsbrief, 21 keer de
consulentenmiddag, 17 keer het casusoverleg, 22 keer de consultatiefunctie en 10 keer ‘anders’
vermeld, namelijk:
Kindspoor, kind in de knel (zorgen aan Zee),Voorlichting ASHGZ huisartsenclub,
Deelname aan de werkgroepen,Gevolgde cursus van werkgever,Landelijke site HG
Consultatie in eigen netwerk,Werkconferentie Mythe, Collega die deelneemt aan het casusoverleg,
Eigen ervaring en kennis (heeft de indruk dat elke keer hetzelfde wiel uitgevonden moet worden),
Overleg met eigen collega’s
Meldingen doorgeven aan consulenten casemanagers
Een van de kerntaken van het deelproject is de meldingen die binnen komen bij het ASHGZ,
doorgeven aan de desbetreffende consulent/casemanager. Dit gebeurt telefonisch bij de
desbetreffende organisatie
Hierover waren 3 respondenten zeer tevreden, 33 tevreden, 15 neutraal en 4 ontevreden.
Reden ontevreden: Vaak in de middag, tijdstip komt niet uit, liever tijdens bureaudiensten i.v.m.
tijd, teveel schakels, cliënt kan beter zelf aanmelden en de aanpak niet teveel voorkauwen
Over het algemeen waren respondenten neutraal tot tevreden over de verstrekte
achtergrondinformatie en over de rol als consulent. De rol van casemanager riep vragen op.
Het volgen en bewaken van de casus door de ketencoördinatie.
Het merendeel van de respondenten is tevreden hierover. 4 keer is aangegeven dat men
ontevreden was. Als reden wordt genoemd: Bewaken is dubbelop, een systeem waarin men kan
zien wie nog meer betrokken is, zou voldoende zijn.
De meerwaarde voor de werkwijze van consulenten/ casemanagers
Op de vraag of de bemoeienis van de ketencoördinator tot een meerwaarde in de werkwijze geleid
heeft wordt 4 keer ‘ja, veel’ geantwoord, 24 keer ‘ja, een beetje’, 13 keer ‘niet veel’ en 12 keer
‘nee’.
Over het advies vanuit het casusoverleg, de deskundigheid van de ketencoördinator en de
systeemgerichte benadering was het merendeel van de respondenten neutraal tot tevreden.
Een duidelijk overdraagbare werkwijze
Op de vraag of men in algemene zin tevreden is over de wijze waarop de geïntegreerde aanpak
van huiselijk geweld is ontwikkeld, antwoorden 2 respondenten ‘zeer tevreden’, 21 ‘tevreden’, 25
‘neutraal’ en 9 ‘ontevreden’. Als opmerkingen werden gemaakt: “Nu tevreden, de weg hiernaartoe
is niet vlekkeloos verlopen” en “Het AMW werkt altijd al integraal”.
Op de vraag of men tevreden is over de mogelijkheid om aan deze ontwikkeling een bijdrage te
leveren, zijn 32 respondenten ‘tevreden tot zeer tevreden’, 19 ‘neutraal’, 2 ‘ontevreden’ en 1 ‘zeer
ontevreden’.
44 Respondenten waren ‘neutraal tot zeer tevreden’ over de Consulentenmiddagen en 41 over de
Werkgroepen.
Er werd opgemerkt dat: “Veel inzet van consulent, gevoel dat zij de taakomschrijving van de
coördinator moesten oppoetsen”, “Consulentenmiddag zeer informatief”, “Werkgroepen minder
zicht op, alleen via de consulentenmiddag”.
5 bijlage 2: Tevredenheidsonderzoek
17

Samenvatting
Er is een tevredenheidsonderzoek onder partners uitgezet, waarop een respons van 50% kwam.
Uit het onderzoek blijkt dat het merendeel de ketencoördinatie als duidelijk aanspreekpunt ervaart
en tevreden is over de aanwezige deskundigheid bij de ketencoördinatoren. De gekozen
activiteiten/ communicatie blijken bijgedragen te hebben aan de ontwikkeling van deskundigheid in
de keten. Het uitzetten van binnengekomen meldingen in de keten, alsmede de ‘bewaking’ en
advisering worden positief gewaardeerd. De door de ketencoördinatie geïnitieerde en door de
samenwerkingspartners ontwikkelde geïntegreerde aanpak stemt tot tevredenheid.
18

Hoofdstuk 3
Instellingsoverstijgend systeemgericht casemanagement
3.1 Voorbereiding en start
In maart 2007 zijn de voorbereidingen gestart voor het ten uitvoer brengen van het deelproject
instellingsoverstijgend systeemgericht casemanagement (omwille van de leesbaarheid kortweg
casemanagement genoemd) op basis van het door Emergis beschreven projectplan Huiselijk
geweld d.d. 20 februari 2007.
Deze voorbereidingen hebben bestaan uit:
- afstemmingsoverleg met projectmanager ASHGZ, ketencoördinatie en ketenpartners;
- deelname van de projectcoördinator aan voor het deelproject relevante overleggen;
- deelname aan consulentenmiddag om uitleg te geven over deelproject casemanagement;
- werving binnen Emergis van kandidaten, waarbij vanuit de invalshoeken verslavingszorg,
vrouwenopvang, jeugdhulpverlening, psychiatrie, maatschappelijke opvang de mate van
geschiktheid en deskundigheid is getoetst aan ervaring met en kennis van huiselijk geweld en
de gevolgen daarvan alsmede kennis van de sociale kaart in Zeeland;
- intern afstemmen hoe de inzet van de casemanagers organisatorisch in te bedden is in het
functiegebouw (bevoegdheden, taken en verantwoordelijkenheden);
- onderzoek naar de bruikbaarheid van het registratieprogramma Regas, welke wordt gebruikt in
de maatschappelijke opvang/vrouwenopvang.
In de voorbereiding heeft de geïntegreerde aanpak huiselijk geweld voorop gestaan. De
verwachting is dat casemanagement in de aanpak van huiselijk geweld de effectiviteit, efficiëntie
en kwaliteit van de hulp zou verbeteren mits de ketencoördinatie en casemanagement goed zijn
ingebed in de organisatiestructuur.
Bij de start zijn vier medewerkers van Emergis aangesteld als instellingsoverstijgend
systeemgericht casemanager. Deze werkzaamheden komen bovenop hun huidige taken. In de
dagdagelijkse praktijk stellen ze zich kortweg voor als casemanager HGZ.
De operationele werkzaamheden zijn in juni 2007 gestart na definitieve subsidietoewijzing van de
provincie voor de deelprojecten.
Samenvatting.
In juni 2007 is de uitvoering van instellingsoverstijgend casemanagement gestart. Daaraan
voorafgaand is personeel met een ‘brede problematiekscoop’ binnen Emergis geworven. Er zijn
taak- en functieomschrijvingen geformuleerd en er is geparticipeerd in het afstemmingsoverleg
deelprojecten.
3.2 Uitgangspunten
Sociaal veilig
Het instellingsoverstijgend systeemgericht casemanagement dient een bijdrage te leveren aan de
uitvoering van het provinciaal programma: Sociaal veilig van de Sociale Agenda Zeeland 2005-
2008, te weten
- bevorderen dat alle betrokken partijen hun verantwoordelijkheid nemen om, binnen hun
kerntaken, iets tegen huiselijk geweld te doen;
- stimuleren dat sluitende ketens in het hulpaanbod voor huiselijk geweld ontstaan;
- bijdragen aan het realiseren van een laagdrempelige en bekende frontoffice voor huiselijk
geweld.
Wat te realiseren
Meer specifiek betekent dit de realisering van
- snelle interventie en adequate toeleiding naar het juiste zorgtraject, binnen 14 dagen is er
hulpverlening (3.3);
- optimale afstemming tussen de verschillende hulp- en dienstverleners (wie, wat, wanneer,
hoe);
- ontwerpen van een duidelijk en overdraagbaar model voor een geïntegreerde aanpak van
huiselijk geweld door casemanagers (3.3 en 3.5);
- meldingen worden zodanig geadministreerd en volgens protocol behandeld dat de afhandeling
transparant en toetsbaar is en de voortgang tot op individueel cliëntniveau bewaakt kan
worden (3.3).
19

De casemanager
Onder voorwaarde dat de casemanager borg staat voor
- onafhankelijkheid;
- objectiviteit;
- goede en nauwe samenwerking met de ketencoördinatie;
- duidelijkheid, overzicht en regie in de hulpverlening van de betrokken instellingen;
- een goede samenwerking in de zorgoverleggen;
- een sluitende keten in de aanpak van het huiselijk geweld voor het gehele gezinssysteem;
- het uitzetten van hulpverleningssporen voor alle betrokkenen (slachtoffer(s), pleger, kinderen
als getuige);
- korte directe communicatielijnen met en tussen zowel het gezinssysteem als de professionals;
- duidelijke afspraken over wie wat doet, wanneer en hoe;
- het resultaat, met de kanttekening dat de verantwoordelijkheid voor de hulpverlening zelf te
allen tijde bij de betreffende instelling(en) ligt.
Criteria
Tot inschakeling van de casemanager wordt besloten aan de hand van de navolgende criteria:
- de inbreng van de casus door de ketencoördinatie van ASHGZ;
- acuut geweld of directe gevolgen daarvan;
- complexiteit en mate van de problematiek (op minstens 3 leefgebieden, zie bijlage 6 );
- betrokkenheid bij het systeem van drie of meer professionals van diverse instellingen zoals
politie, JGZ, plegerhulpverlening, AMW, Indigo, BJZ, Vrouwenopvang, GGZ waaronder
verslavingszorg;
- noodzaak tot inzet van meerdere professionals van diverse instellingen (politie, JGZ,
plegerhulpverlening, AMW, Indigo, BJZ, Vrouwenopvang, GGZ waaronder verslavingszorg);
- aanwezigheid van meerdere personen in het systeem (gezinsleden, inwonenden, omstanders);
- continuïteitsproblematiek:
- gemaakte afspraken worden niet nagekomen;
- stagnatie in de hulpverlening;
- witte vlekken in de hulpverlening;mijden van zorg.
2 modellen
Afhankelijk van het gezinssysteem, aard en ernst van de situatie wordt een keuze gemaakt uit
twee casemanagementmodellen: het coördinatie of het coördinatie-plus model;
- het coördinatiemodel
De casemanager voert de regie ten behoeve van meervoudige, complexe hulpvragen of
continuïteitsproblematiek op het terrein van huiselijk geweld. Op basis van een plan van aanpak
regelt en coördineert de casemanager de hulp, stemt de aanpak op elkaar af en adviseert over
(wijzigingen in) de aanpak. Voor dit model wordt gekozen als reeds voldoende hulp aanwezig lijkt
in het gezin, er geen bereidheid is tot medewerking van het gezin of bij stagnatie in de
hulpverlening.
- het coördinatie-plus model
In complexe situaties waar nog geen hulpverlening aanwezig is of in crisissituaties, kan de
casemanager naast bovenstaande taken zelf de eerste hulpverlening aan het gezin op zich nemen.
Vervolgens zal zij de verschillende gezinsleden toeleiden naar de reguliere hulpverlening. De plus
die de casemanager in dit model biedt bestaat uit directe begeleiding, belangenbehartiging of
motiveren van cliënten.
Samenvatting
Het provinciaal programma ‘Sociaal Veilig’ van de Sociale Agenda Zeeland 2005-2008 is
uitgangspunt voor het instellingsoverstijgend casemanagement. Op basis hiervan zijn
projectdoelen gesteld en zijn de taken van de casemanager en de criteria voor inzet van
casemanagement geformuleerd. Afhankelijk van de situatie wordt gekozen voor het
coördinatiemodel of het coordinatie-plus model.
3.3 Instellingsoverstijgend systeemgericht casemanagement in de praktijk
Bij complexe problematiek en in moeilijke gezinssituaties is vaak sprake van onduidelijkheid en
gebrek aan overzicht. Onduidelijk is soms welke professionals betrokken zijn bij het gezinssysteem,
op welke leefgebieden er naast huiselijk geweld nog meer problemen spelen en wat er al is gedaan
aan hulpverlening. In de praktijk is gebleken dat professionals bereid zijn tot samenwerken en hun
verantwoordelijkheid oppakken om samen concreet iets te doen tegen huiselijk geweld.
6 Bijlage 3: Leefgebieden Casemanagement
20

Methodiek in fasen
1. Aanmelding / introductie van de casus
Als wordt voldaan aan de in 3.2 beschreven criteria meldt de ketencoördinator de casus telefonisch
aan bij de projectcoördinator casemanagement. Binnen 24 uur na de melding bij ASHGZ, nadat de
casus is besproken in het casusoverleg (justitieel of hulpverlening) of na aanvraag door een
betrokken professional van het systeem. De ketencoördinator bespreekt, na onderzoek en
verificatie, de casus met de projectcoördinator casemanagement en bepaalt in overleg welk model
wordt ingezet.
2. Analyse van de casus
Na inschakeling van de casemanager volgt nadere inventarisatie en onderzoek op basis van de
navolgende vraagstellingen:
- Wat is de situatie?
- Op welke leefgebieden zijn er problemen?
- Wie/ welke instanties zijn er betrokken, loopt er al hulpverlening?
- Is er aangifte gedaan?
- Wat is acuut en wat kan later?
- Wat zou het plan van aanpak kunnen zijn, wat zijn valkuilen en mogelijkheden?
- Is het gezin op de hoogte van de betrokkenheid van ASHGZ en het verzoek tot
casemanagement?
- Zal het gezin (of cliënt) akkoord gaan met het bespreken van de situatie in een zorgoverleg?
Kan contact gelegd worden met het gezin?
3a. Intake en begeleiding (Coördinatie-plusmodel)
Bij de keuze voor het coördinatie-plusmodel wordt binnen maximaal twee werkdagen een eerste
contact gelegd met en een afspraak gemaakt voor een intake met de betrokkenen uit het
gezinssysteem. De intake vindt binnen twee weken plaats. Er wordt in deze fase ook overlegd met
reeds betrokken professionals over de actuele situatie. Huisarts, zonodig politie, AMK, JGZ worden
geïnformeerd over de inzet van de casemanager.
Binnen twee tot vier weken heeft de casemanager de toeleiding naar verdere hulpverlening in gang
gezet. De casemanager is het aanspreekpunt voor het gezinssysteem en de betrokken
professionals. De directe begeleiding aan het gezinssysteem door de casemanager zelf duurt
maximaal drie tot zes maanden.
3b. Onderzoek (coördinatiemodel)
Binnen twee weken is contact gelegd met de verschillende betrokken professionals. In telefonische
contacten wordt nader onderzocht welke problemen er spelen binnen het gezinssysteem en welk
aandeel de professionals hebben in de hulpverlening. In deze contacten wordt tevens de rol van de
casemanager verduidelijkt.
4. Zorgoverleg
De casemanager bepaalt of een zorgoverleg nodig is en welke professionals en of gezinsleden
daarbij aanwezig moeten zijn. Het eerste zorgoverleg vindt in beginsel plaats binnen vier weken na
aanname van de casus. De casemanager geeft zonodig een toelichting op haar rol in het
zorgoverleg.
Tijdens het zorgoverleg geven betrokken professionals toelichting op hun aanpak tot dan toe en
wordt de casus besproken.
- In welke situatie bevindt het gezin zich, en op welke leefgebieden loopt het mis?
- Welke acties hebben de betrokken werkers ondernomen t.a.v. dit gezin of bepaalde
gezinsleden?
- Welke justitiële trajecten lopen er (aangifte, (verslavings)reclassering)?
- Welke hulp is noodzakelijk?
- Zijn er hiaten in de hulp die al wordt verleend of is er overlap?
Vervolgens wordt een adequaat, dekkend plan van aanpak opgesteld voor het hele systeem
(slachtoffer, pleger en kinderen). Het zorgoverleg benoemt een contactpersoon voor het
gezinssysteem en bepaalt wie regie heeft op het afgesproken plan van aanpak. Acties,
verantwoordelijkheden, taakverdeling en terugkoppeling worden door de casemanager vastgelegd.
Deze notulen worden per email in een bijlage naar de betrokkenen gestuurd.
Bij veranderingen en na een zorgoverleg vindt korte terugkoppeling aan de ketencoördinatie van
ASHGZ plaats.
21

5. Monitoring
Alle tussentijdse veranderingen in de lopende hulpverleningstrajecten worden doorgegeven aan de
casemanager, die vervolgens zorgt dat alle betrokkenen hiervan op de hoogte zijn en blijven. Dit
betekent ook dat nieuwe signalen en knelpunten eerder bekend raken bij alle betrokken
professionals en er zonodig actie kan worden genomen. Na een periode van zes weken tot drie
maanden vindt (zonodig) wederom een zorgoverleg plaats. Daarin worden de doelen en de
voortgang besproken en indien nodig het plan van aanpak aangepast. In het geval dat er geen
tweede zorgoverleg plaats vindt neemt de casemanager zes weken na het eerste zorgoverleg het
initiatief te informeren naar de voortgang bij de betrokkenen.
6. Afronding
De betrokkenheid van de casemanager varieert in duur, maar is in de regel niet langer dan zes
maanden. Zonodig kan echter de begeleiding worden verlengd. Als de afgesproken sporen zijn
uitgezet en / of de hulpverlening loopt, wordt casemanagement afgerond en afgesloten. Er vindt
een evaluatie plaats en terugkoppeling aan de ketencoördinatie ASHGZ .
7. Follow-up
Als wordt gewerkt vanuit het coördinatie-plusmodel neemt de casemanager na afronding na drie
maanden voor een eerste follow-up gesprek contact op met het gezinssysteem. Deze follow-up
contacten gaan door tot maximaal een half jaar na afronding. Wanneer na twee follow-up
contacten de hulpverlening nog steeds naar tevredenheid loopt, wordt de casus definitief
afgesloten.
8. Registratie
De casemanager maakt verslag, zorgt voor het cliëntendossier en registreert in het
registratieprogramma Regas. Gegevens die de ketencoördinatie nodig heeft voor het totale
overzicht en registratie van huiselijk geweld in Zeeland worden geleverd.
Taken van de casemanager
- voert de regie en stuurt aan;
- inventariseert problematiek op de verschillende leefgebieden en stelt een hulpverleningstraject
op;
- doorverwijzen en verwijzingen begeleiden: regelt, organiseert en coördineert de hulpverlening;
- is er voor het hele gezin (behartigt de belangen van alle leden);
- is er voor alle hulpverleners die bij het gezin betrokken zijn;
- is het aanspreekpunt en draagt zorg voor continuïteit en aansluiting in de hulpverlening;
- zorgt voor het stroomlijnen van de hulpverlening, het bewaken van het hulpverleningsproces
en organiseert zorgoverleggen zodat hulpverlening op elkaar afgestemd kan worden en tevens
om goede en duidelijke afspraken te maken over de hulpverlening (wie doet wat wanneer en
hoe);
- geeft opzet en de veranderingen in het hulpverleningstraject door aan de ketencoördinatoren,
zodat het traject centraal in kaart kan worden gebracht;
- zorgt voor evaluaties;
- draagt zorg voor een goede overdracht en afronding.
Het profiel van de casemanager aansluitend bij de methodiek is terug te vinden in bijlage 4. 7
Bovenstaande methodiek is visueel gemaakt in een stroomschema, zie bijlage 5 8
Samenvatting
Instellingsoverstijgend casemanagement wordt op vraag van de ketencoördinatoren ingezet in
systemen met complexe problematiek. Door de casemanager wordt een analyse gemaakt, waarin
de problematiek en de betrokken hulpverlening in kaart wordt gebracht. Er vindt zonodig een
zorgoverleg plaats en de casemanager monitort het proces. Het casemanagement duurt in de regel
niet langer dan 6 maanden. Afhankelijk van het model vindt een follow-up plaats. De methodiek is
in fasen beschreven: aanmelding, analyse, intake en begeleiding, onderzoek, monitoring en follow
up. Ook de taken van de casemanager zijn duidelijk.
7 Bijlage 4: Profiel Instellingsoverstijgend Casemanager Huiselijk Geweld
8 Bijlage 5: Stroomschema Instellingsoverstijgend Systeemgericht Casemanagement
22

3.4 De cijfers 9
In de periode juni 2007 tot 15 december 2007 zijn er 17 casussen door de instellingsoverstijgend
werkende casemanagers opgepakt. 7 Casussen zijn afgesloten, de overige 10 casussen lopen nog.
In 12 casussen is het huiselijk geweld aantoonbaar gestopt. Het coördinatie-plus model (C+model)
is in 6 casussen ingezet en het coördinatie model (C model) in 11 casussen.
In bijlage 8 zijn de bovengenoemde 17 casussen tot op (geanonimiseerd) cliëntniveau aan de hand
van een aantal gegevens inzichtelijk gemaakt, deze zijn:
- samenstelling gezinssysteem;
- gemeente van herkomst;
- problematiek bij aanmelding;
- al aanwezige hulp/ keuze voor coördinatie-plus of coördinatie model;
- problemen na inventarisatie;
- gemiddelde tijdsinvestering;
- zorgoverleg;
- resultaat;
- duur casemanagement.
3.5 Werken aan een model
Doel was een werkwijze te ontwikkelen welke aansluit bij de behoeften en hulpvragen binnen de
regio op het gebied van huiselijk geweld. Al werkende zijn ervaringen opgedaan, is kennis gedeeld,
gebruik gemaakt van elkaars deskundigheid, navraag gedaan bij projecten casemanagement in
andere delen van Nederland en relevante literatuur en notities geraadpleegd. Direct al werd
duidelijk dat het om een zeer intensieve vorm van hulpverlening gaat. De praktijk heeft geleerd dat
er twee modellen van casemanagement noodzakelijk zijn zoals beschreven in 3.3.
Casemanagersoverleg
Tijdens het zes wekelijkse casemanagersoverleg, waarbij alle casemanagers en de
projectcoördinator aanwezig zijn, ligt de nadruk op het (verder) ontwikkelen van het model vanuit
praktijkervaringen, literatuur en werkveldonderzoek.
‘Pool’ casemanagers
Casemanagers van het deelproject werken binnen de gehele provincie Zeeland en krijgen te maken
met complexe situaties, waar vaak ernstig geweld met verslavings-, psychische dan wel
psychiatrische problemen een rol spelen. Er is daarom een pool samengesteld van vier
casemanagers met deskundigheid op het gebied van huiselijk geweld, eergerelateerd geweld,
verslaving, psychiatrie en meervoudige problematiek (multi-problem). Op deze wijze kan kennis
gebundeld, ervaringen uitgewisseld en van elkaars deskundigheid geleerd c.q. gebruik gemaakt
worden.
Navraag bij landelijke projecten
Er is navraag gedaan bij verschillende projecten casemanagement in Eindhoven, Deventer en
Utrecht. Gesproken is met werkers en deskundigen over de dagelijkse praktijk in hun regio en over
de methodiek waarmee zij werken. We hebben verschillende methodieken en werkwijzen naast
elkaar gelegd en deze vergeleken met onze Zeeuwse aanpak. De methodiek waarmee ‘ASHG stad
en regio Utrecht’ werkt, bleek het meeste aan te sluiten bij onze praktijk. Deze methodiek hebben
wij als leidraad genomen voor de verdere ontwikkeling van ons model casemanagement.
Samenwerking ketencoördinatie
De ontwikkeling van het model en het vaststellen van een eenduidige werkwijze casemanagement
is in het afgelopen jaar in nauwe samenwerking met het deelproject ketencoördinatie tot stand
gekomen. We streven naar een geïntegreerde aanpak van huiselijk geweld in Zeeland.
Samenwerking ketenpartners
Een sluitende ketenaanpak staat of valt met de samenwerking tussen de ketenpartners. De
casemanager kan hierin een belangrijke schakel zijn. We hebben de afgelopen periode ervoor
gezorgd dat de ketenpartners op de hoogte zijn van het bestaan van het deelproject. Door
aanwezig te zijn bij de door ketencoördinatie georganiseerde consulenten middagen, deel uit te
maken van de werkgroepen, uitleg te geven over onze rol naast die van de bestaande
hulpverlening. Daarnaast door actieve samenwerking met de ketenpartners op cliëntniveau. Naast
aansluiten op de vraag van het systeem wordt getracht ook aan te sluiten bij het aanbod van de
ketenpartners en/of samen hiaten op te sporen in het aanbod.
9 Bijlage 6: Cijfers Casemanagement
23

Input werkgroep consulent – casemanager
Er zijn werkgroepen rondom verschillende thema’s opgezet waarin de ketenpartners
vertegenwoordigd zijn. We hebben in onze beschrijving de stukken meegenomen die door de
‘werkgroep consulent – casemanager’ zijn uitgewerkt in het afgelopen jaar.
Deskundigheidsbevordering
Aanwezigheid bij het congres huiselijk geweld 2007 in Nieuwegein.
Twee casemanagers werkzaam binnen het deelproject hebben een cursus ‘casemanagement’
gevolgd, verzorgd door Movisie.
Wat nog te ontwikkelen 2008
- standaard formulieren; intake, plan van aanpak, evaluatie, follow-up
- protocol gegevensuitwisseling
- protocol wanneer wel / niet betrekken van cliënt bij het zorgoverleg
- Instrument cliënttevredenheid ontwikkelen
- duidelijkheid verkrijgen over wie doorzettingsmacht heeft
- rol bij wet uithuisplaatsing pleger
- casemanagement beter profileren
Geraadpleegde literatuur is terug te vinden in bijlage 7 10
Samenvatting
Om een werkwijze te kunnen ontwikkelen is navraag gedaan bij landelijke projecten, is
deelgenomen aan deskundigheidsbevordering, is een interne ‘pool’ casemanagers gevormd en is
actief samengewerkt met de ketenpartners op cliëntniveau. Het vaststellen van het model en van
een eenduidige werkwijze is in nauwe samenwerking met ketencoördinatie tot stand gekomen.
3.6 De waardering van het werkveld
Gezien de korte periode dat het project casemanagement loopt, heeft er nog geen formele
evaluatie met de ketenpartners plaats kunnen vinden. De eerste reacties zijn positief. Professionals
zijn bereid tot samenwerking met en terugkoppeling aan de casemanager. Professionals geven aan
dat het casemanagement een meerwaarde is om tot een sluitende aanpak van huiselijk geweld
voor alle leden van het gezinssysteem te komen en in beeld te houden. Afhankelijk van het
gezinssysteem, aard en ernst van de situatie wordt een keuze gemaakt uit twee
casemanagementmodellen: het coördinatie of het coördinatie-plus model.
Eerste bevindingen
Instellingsoverstijgend systeemgericht casemanagement wordt ingezet als er sprake is of
vermoeden van (acuut) huiselijk geweld in complexe gezinssituaties waarbij minstens drie
hulpverlenende instanties betrokken zijn of dienen te worden betrokken, regie en afstemming
noodzakelijk is om de hulpverleningsketen rondom aanpak huiselijk geweld voor het gehele
gezinssysteem sluitend te maken.
Deze vorm van casemanagement is intensief en vraagt bij aanvang van een casus om een directe
tijdsinvestering van gemiddeld 4 uur per week, aflopend naar 1 á 2 uur per week. De verwachting
is dat de totale tijdsinvestering per casus gemiddeld 20 á 25 uur neemt.
De achttien casussen in het halfjaar waarin het project loopt, tonen de behoefte aan
Instellingsoverstijgend casemanagement aan.
De geïntegreerde aanpak werpt zijn vruchten af en leidt tot goede afstemming en samenwerking
met ketencoördinatie, consulenten en ketenpartners. Wel dient de bekendheid van deze vorm van
casemanagement vergroot te worden.
De casemanager coördineert en volgt de voortgang van het door de ketenpartners gezamenlijk
gemaakte plan van aanpak.
Het zorgoverleg is een krachtig instrument gebleken om samenwerking tussen de verschillende
ketenpartners te optimaliseren, de taken en verantwoordelijkheden duidelijk te verdelen,
aantoonbaar en volgbaar hulpsporen uit te zetten voor alle leden van gezinssysteem, witte vlekken
in de bestaande hulpverlening in het Zeeuwse te signaleren en bespreekbaar maken; kortom
‘samen de kar trekken’ om het huiselijk geweld te stoppen!!
Mate waarin de vooraf geformuleerde doelen m.b.t. ontwikkeling casemanagement zijn gehaald:
10 Bijlage 7: Geraadpleegde literatuur
24

Snelle interventie en adequate toeleiding naar het juiste zorgtraject, binnen 14 dagen is er
hulpverlening.
Het streven is binnen 14 dagen toeleiding naar het juiste zorgtraject, dit lukt als er al één of
meerdere instanties betrokken zijn bij het gezinssysteem en er sprake is van voortgang c.q.
herstart, intensivering, betere afstemming e.d van bestaande hulp. Is dit niet het geval dan is de
praktijk heel wat weerbarstiger, door intakeprocedures en wachtlijsten is het opstarten van
benodigde hulp aan alle gezinsleden binnen 14 dagen soms onmogelijk. In het bijzonder snelle
toegang tot dader- en specialistische jeugdhulpverlening.
In het casemanagement-plus model is het de casemanager zelf die de eerste hulpverlening biedt
vooraleer toe te leiden naar geëigende instanties.
Optimale afstemming tussen de verschillende hulp- en dienstverleners (wie, wat, wanneer, hoe).
Zoals beschreven wordt in de eerste fase van het casemanagement (per casus) onderzoek gedaan
bij alle reeds betrokken professionals en de bestaande en/of gewenste hulp in kaart gebracht. Hier
wordt de basis gelegd voor een optimale afstemming tussen de verschillende hulp- en
dienstverleners. Vervolgens wordt in het zorgoverleg met alle betrokken professionals concretere
afspraken gemaakt over de te nemen acties; door wie, wanneer en welke hulp geboden wordt aan
de verschillende leden van het gezinssysteem. Deze afspraken worden vastgelegd in een plan van
aanpak, geëvalueerd en zonodig aangepast. Deze werkwijze is in alle casussen ingezet en heeft de
afstemming geoptimaliseerd.
Ontwerpen van een duidelijk en overdraagbaar model voor een geïntegreerde aanpak van huiselijk
geweld door casemanagers
Er is hard gewerkt aan het ontwikkelen van een werkmodel; criteria voor het wanneer inschakelen
van een casemanager zijn geformuleerd, de keuzemogelijkheid tussen twee modellen
casemanagement en de methodiek in fasen is beschreven in deze evaluatie. Tegelijkertijd is het
niet af, aan kunnen sluiten bij de hulpvragen en de behoeften in de Zeeuwse regio op het gebied
van huiselijk geweld vraagt om een flexibele houding en waar nodig bij kunnen stellen van
modellen. Toekomstige ontwikkelingen (waaronder huisverbod) zullen ook hun invloed hebben op
de aanpak van huiselijk geweld.
Meldingen worden zodanig geadministreerd en volgens protocol behandeld dat de afhandeling
transparant en toetsbaar is en de voortgang tot op individueel cliëntniveau bewaakt kan worden
Aanmeldingen verlopen op een eenduidige manier. Er zijn criteria opgesteld voor de aanname van
een casus, waaraan ketencoördinatie en casemanagement zich houden.
We registreren de casussen in registratieprogramma Regas, waarin ook het dossier wordt
vastgelegd.
Door regelmatige terugkoppeling aan de ketencoördinatie zijn ook deze in staat om hun meldingen
te registreren en te monitoren.
Samenvatting
Er heeft nog geen evaluatie plaatsgevonden, maar in de praktijk biedt instellingsoverstijgend
casemanagement een oplossing voor gesignaleerde problemen. Het zorgoverleg vervult een
belangrijke rol bij het uitzetten van hulpverlening.
In de praktijk blijkt dat het niet altijd mogelijk is binnen 14 dagen de benodigde hulp voor
betrokkenen te realiseren. Belangrijke oorzaken: intakeprocedures en wachtlijsten. Dit speelt met
name op het gebied van daderhulpverlening en specialistische jeugdhulpverlening.
25

Hoofdstuk 4
Samenvatting en conclusies
In de voorgaande hoofdstukken zijn doelen en gewenste resultaten beschreven. Het
wordingsproces in de deelprojecten is zichtbaar gemaakt. In dit hoofdstuk worden de
ontwikkelingen samengevat, conclusies getrokken en werkpunten voor 2008 benoemd.
Samenvatting
Vanaf november 2006 is de ketencoördinatie uitgevoerd conform de afspraak in de
Raamovereenkomst. In de startfase hebben de ketencoördinatoren de belangrijkste knelpunten
met de ketenpartners in kaart gebracht. Als hoofditems werden genoemd: onduidelijkheid op
operationeel niveau, de afstemming tussen ASHGZ en BJZ, de afstemming tussen politie en
ASHGZ, het vraagstuk van de privacy en betrouwbare registratie. Vervolgens is een werkplan
gemaakt, een stroomschema opgesteld, zijn taak- en functieomschrijvingen geformuleerd en
voorlopige werkwijzen afgesproken.
SMWO heeft een registratiemodule ontwikkeld, waarin per casus geregistreerd kan worden, en
waaruit betrouwbare managementinformatie gegenereerd kan worden.
Daaruit blijkt dat de ketencoördinatoren 700 zaken in behandeling genomen hebben en dat de
Zeeuwse instellingen voor Maatschappelijk Werk en de Lage Flancken de meeste consulenten
geleverd hebben. Een aantal organisaties kon deze niet leveren door gebrek aan middelen en of
menskracht. In 98 zaken is casemanagement ingezet. Het grootste deel daarvan is uitgevoerd door
het AMW. Voor de uiterst complexe zaken is casemanagement in het deelproject
instellingsoverstijgend casemanagement ingezet.
Gaandeweg bleek dat de meldingen van justitie groot in aantal zijn en veel tijd vergen in het
onderzoeken naar het al dan niet gewenst zijn van de inzet van hulpverlening. Tevens werd
duidelijk dat de Jeugdgezondheidszorg een belangrijke rol speelt bij het volgen van ontwikkelingen
in gezinnen waar geen hulpverlening plaatsvindt. Bij slechts een klein aantal meldingen bij het
ASHGZ (23) is het organiseren van opvang noodzakelijk gebleken. De reeds bestaande afspraken
met de opvangvoorzieningen blijken goed te werken.
Als richtlijn voor het handelen van de ketencoördinatoren zijn als uitgangspunten geformuleerd:
Ketencoördinatie deelt verantwoordelijkheden, verbindt, maakt gebruik van bestaande structuren
en zorgt er voor dat ketenpartners gebruik maken van elkaars capaciteiten en kwaliteiten. Met als
doel het bieden van adequate hulp aan de cliënt.
De methodiek ketencoördinatie, gericht op de doelgroep van het ASHGZ, is gedurende de looptijd
van ongeveer een jaar ontwikkeld. Dankzij een voortdurende wisselwerking die tot stand kwam
door de goede samenwerking met consulenten, casusoverleg en werkgroepen, is het gelukt een
beschrijving te maken van een werkwijze en een methodiek die bruikbaar kan zijn voor
verschillende doelgroepen.
Om de gemaakte afspraken met ketenpartners voortdurend te toetsen, te concretiseren, te
verbeteren en vast te leggen in een model hebben de ketencoördinatoren verschillende activiteiten
ontplooid. Elkaar leren kennen, een goede communicatie, van elkaar leren en samen ontwikkelen
waren hierbij belangrijke te realiseren doelen. Er zijn netwerkgesprekken gevoerd, nieuwsbrieven
verspreid en gegevens uitgewisseld. Er zijn consulentmiddagen en werkgroepen gevormd,
bestaande uit uitvoerend medewerkers van ketenorganisaties. Op deze wijze zijn in samenspraak
met ketenpartners protocollen ontwikkeld.
Er is een tevredenheidsonderzoek onder partners uitgezet, waarop een respons van 50% kwam.
Uit het onderzoek blijkt dat het merendeel de ketencoördinatie als duidelijk aanspreekpunt ervaart
en tevreden is over de aanwezige deskundigheid bij de ketencoördinatoren. De gekozen
activiteiten/ communicatie blijken bijgedragen te hebben aan de ontwikkeling van deskundigheid in
de keten. Het uitzetten van binnengekomen meldingen in de keten, evenals de ‘bewaking’ en
advisering worden positief gewaardeerd. De door de ketencoördinatie geïnitieerde en door de
samenwerkingspartners ontwikkelde geïntegreerde aanpak stemt tot tevredenheid.
In juni 2007 is de uitvoering van instellingsoverstijgend casemanagement gestart. Daaraan
voorafgaand is personeel met een ‘brede problematiekscoop’ binnen Emergis geworven. Er zijn
taak- en functieomschrijvingen geformuleerd en er is geparticipeerd in het afstemmingsoverleg
deelprojecten.
Het provinciaal programma ‘Sociaal Veilig’ van de Sociale Agenda Zeeland 2005-2008 is
uitgangspunt voor het instellingsoverstijgend casemanagement. Op basis hiervan zijn
projectdoelen gesteld en zijn de taken van de casemanager en de criteria voor inzet van
26

casemanagement geformuleerd. Afhankelijk van de situatie wordt gekozen voor het
coördinatiemodel of het coordinatie-plus model.
Instellingsoverstijgend casemanagement wordt op vraag van de ketencoördinatoren ingezet in
systemen met complexe problematiek. Door de casemanager wordt een analyse gemaakt, waarin
de problematiek en de betrokken hulpverlening in kaart wordt gebracht. Er vindt zonodig een
zorgoverleg plaats en de casemanager monitort het proces. Het casemanagement duurt in de regel
niet langer dan 6 maanden. Afhankelijk van het model vindt een follow-up plaats. De methodiek is
in fasen beschreven en de taken van de casemanager zijn duidelijk
In de periode juni 2007 tot 15 december 2007 zijn er 17 casussen door de instellingsoverstijgend
werkende casemanagers opgepakt.
Om een werkwijze te kunnen ontwikkelen is navraag gedaan bij landelijke projecten, is
deelgenomen aan deskundigheidsbevordering, is een interne ‘pool’ casemanagers gevormd en is
actief samengewerkt met de ketenpartners op cliëntniveau. Het vaststellen van het model en van
een eenduidige werkwijze is in nauwe samenwerking met ketencoördinatie tot stand gekomen.
Er heeft nog geen evaluatie plaatsgevonden, maar in de praktijk biedt instellingsoverstijgend
casemanagement een oplossing voor gesignaleerde problemen. Het zorgoverleg vervult een
belangrijke rol bij het uitzetten van hulpverlening.
In de praktijk blijkt dat het niet altijd mogelijk is binnen 14 dagen de benodigde hulp voor
betrokkenen te realiseren. Belangrijke oorzaken: intakeprocedures en wachtlijsten. Dit speelt met
name op het gebied van daderhulpverlening en specialistische jeugdhulpverlening.
Conclusie
Geconcludeerd kan worden dat gedurende het projectjaar:
- De ketencoördinatie is uitgevoerd (gewenst resultaat 1)
- Het in samenspraak ontwikkelde model ketencoördinatie in de Zeeuwse situatie goed werkt en
gedragen wordt door organisaties participerend in het ASHGZ (gewenst resultaat 2 en 7)
- Het consulentschap is geïmplementeerd (gewenst resultaat 5)
- Het tot nu toe in samenspraak ontwikkelde model casemanagement in de Zeeuwse situatie
goed werkt en gedragen wordt door organisaties participerend in het ASHGZ (gewenst
resultaat 3 en 8)
- Er een procesbeschrijving over vormgeving van ketencoördinatie en casemanagement in
verregaande staat van wording is (gewenst resultaat 6)
- Er een start gemaakt is met methodiekontwikkeling ten behoeve van het Zeeuws aanbod van
Huiselijk Geweld. (gewenst resultaat 4)
Hoe verder in 2008: De aanbevelingen
Vanuit de ervaringen in 2007 worden de volgende werk- en ontwikkelpunten voor 2008 van belang
geacht.
- het vaststellen van een risicotaxatie instrument
- een eenvoudig screeningsinstrument kiezen of ontwikkelen
- sluitende afspraken maken over gegevensuitwisseling
- een registratiesysteem kiezen
- deskundigheidsbevordering op een éénduidige werkwijze systeembreed
- verdere afspraken met de politie over de aanlevering van aanmeldingen
- een convenant tussen het ASHGZ en AMK/BJZ
- het tijdelijk huisverbod vormgeven
- het bestendigen en borgen van de ontwikkelde werkwijze
- methodiekontwikkeling voortzetten
27

BIJLAGE 1: STROOMSCHEMA
4.1. Stroomschema
Telefonische
hulpdienst
consult professional
casusoverleg justitie
Melding bij Ketencoördinator
Onderzoek en verificatie
Is ketencoördinatie nodig of niet
Indien nodig, door wie
Geen Ketencoördinatie
Vraag afgehandeld
Doorverwezen naar reguliere hulpverlening
Wel ketencoördinatie
Consulent inzetten voor intake
Afsluiting
Casusoverleg
(Vaststellen) Casemanager ASHGZ
(= ketenpartner)
Monitoring
Evaluatie
Afsluiting ketencoördinatie

BIJLAGE 2 UITSLAGEN TEVREDENHEIDSONDERZOEK
Deelproject als duidelijk aanspreekpunt voor vragen rondom huiselijk geweld.
Bent u in algemene zin tevreden over de bereikbaarheid van de ketencoördinatoren?
7 zeer tevreden
39 tevreden
8 neutraal
0 ontevreden
0 zeer ontevreden
Kunt u aangeven hoe tevreden u was over de onderstaande aspecten
Zeer
tevreden
Tevreden
Neutraal
Tijd en ruimte om uw verhaal te doen 11 32 9
Houding van de Ketencoördinator 12 30 9 1
Deskundigheid van de ketencoördinator 4 34 15
Ontevreden
Zeer
Ontevreden
Kennis en vakkundigheid omtrent de aanpak van huiselijk geweld van de
samenwerkingspartners vergroten en verbreden
Welke activiteiten hebben een bijdrage geleverd aan het verbreden van de kennis en
vakkundigheid omtrent de aanpak van Huiselijk geweld?
12 de nieuwsbrief
21 de consulentenmiddag
17 het casusoverleg
22 consultatie
10 anders n.l
• Kindspoor, kind in de knel (zorgen aan Zee)
• Voorlichting ASHGZ huisartsenclub
• Deelname aan de werkgroepen
• Gevolgde cursus van werkgever
• Landelijke site HG
• Consultatie in eigen netwerk
• Werkconferentie Mythe
• Collega die deelneemt aan het casusoverleg
• Eigen ervaring en kennis (heeft de indruk dat elke keer hetzelfde wiel uitgevonden moet
worden)
• Overleg met eigen collega’s
8 geen, suggesties
• Ketencoördinatie per regio
• Samenwerking in de voorlichting met andere ketenpartners
• Bezit zelf al voldoende kennis
Van aanmelding tot afsluiting het gehele traject rondom een zaak initiëren, volgen en
bewaken
Een van de kerntaken van het deelproject is de meldingen die binnen komen bij het ASHGZ
doorgeven aan de desbetreffende consulent/casemanager. Dit gebeurt telefonisch bij de
desbetreffende organisatie
Bent u in algemene zin tevreden met de wijze van doorverwijzen
3 zeer tevreden
33 tevreden
15 neutraal
4 ontevreden
0 zeer ontevreden
Vaak in de middag, tijdstip komt niet uit, liever tijdens bureaudiensten ivm tijd //
Suggestie, melding ook mailen, scheelt typen
Teveel schakels, cliënt kan beter zelf aanmelden.
Niet de aanpak teveel voorkauwen
29

Kunt u aangeven hoe tevreden u was over de onderstaande aspecten
Zeer
tevreden
Tevreden
Neutraal
Achtergrond informatie van de melding en
betrokkenen
Duidelijkheid over uw rol en taken als
casemanager
Duidelijkheid over uw rol en taken als
consulent
3 25 18 3
1 15 23 9
1 24 18 6
Ontevreden
Zeer
Ontevreden
Bent u in algemene zin tevreden met de wijze van volgen en bewaken van de casus door de
ketencoördinator
2 zeer tevreden
33 tevreden
14 neutraal
4 ontevreden
• Bewaken is dubbelop, een systeem waarin je kan zien wie nog meer betrokken is, zou
voldoende zijn.
0 zeer ontevreden
Heeft de bemoeienis van de ketencoördinator tot een meerwaarde in uw werkwijze geleid
4 ja, veel
24 ja, een beetje
• Inzet ASHGZ heeft tot samenwerking van instanties geleid wat gunstig is voor mijn
cliënt.
13 niet veel
12 geen
• Extra schakel levert geen meerwaarde
• meer kennis over ander instellingen en makkelijker contact onderling door info van de
ketencoördinator
• Als AMW-er heb je al voldoende kennis en ervaring met huiselijk geweld
Kunt u aangeven hoe tevreden u was over de onderstaande aspecten
Zeer
tevreden
Tevreden
Neutraal
Advies vanuit het casusoverleg 2 19 27 2
Deskundigheid van de ketencoördinator 2 31 16 1
De systeemgerichte benadering 4 17 27 2
Ontevreden
Zeer
Ontevreden
Ontwerpen van een duidelijk overdraagbaar werkwijze voor een geïntegreerde aanpak
van huiselijk geweld en voor de ketenpartners in de regio.
Bent u in algemene zin tevreden over de wijze waarop de geïntegreerde aanpak van huiselijk
geweld is ontwikkeld?
2 zeer tevreden
21 tevreden
25 neutraal
9 ontevreden
• Nu tevreden, de weg hiernaartoe is niet vlekkeloos verlopen
• Het AMW werkt altijd al integraal
0 zeer ontevreden
Bent u tevreden over de mogelijkheid om aan deze ontwikkeling een bijdrage te leveren?
3 zeer tevreden
29 tevreden
19 neutraal
2 ontevreden
1 zeer ontevreden
Kunt u aangeven hoe tevreden u was over de onderstaande aspecten
30

Zeer
tevreden
Tevreden
Neutraal
Ontevreden
Zeer
Ontevreden
Consulenten middag 4 21 19 2
De werkgroepen 2 16 23 1
• Veel inzet van consulent, gevoel dat zij de taakomschrijving van de coördinator moesten
oppoetsen
• Consulentenmiddag zeer informatief
• Werkgroepen minder zicht op, alleen via de consulentenmiddag
31

BIJLAGE 3: LEEFGEBIEDEN CASEMANAGEMENT
Geweld
Acuut of in het verleden
Eergerelateerd geweld
Geweld kinderen
Aangifte of melding
Ander justitieel traject
Sociaal / economisch
Inkomen
Schulden
Huisvesting
Werk / scholing
Persoonlijk welzijn
Gezondheid
Psychische klachten /trauma
Zwangerschap
Zelfredzaamheid
Relationeel
Partner / scheiding
Kinderen
Familie / vrienden
Netwerk
Kinderen
Opvoedproblemen
Omgangsregeling
Voogdij
School / opvang
32

BIJLAGE 4: PROFIEL INSTELLINGSOVERSTIJGEND CASEMANAGER HUISELIJK GEWELD
Om uitvoering te kunnen geven aan de hierboven beschreven methodiek verwijzen we naar het
volgende profiel. Dit profiel is een richtlijn.
Opleiding, kennis en ervaring:
- HBO MWD of gelijkwaardige opleiding
- Kennis van het gebied huiselijk geweld
- Kennis van de Sociale kaart
- Enige jaren ervaring in het werkveld
- Kennis van de gevolgen van huiselijk geweld zowel voor de slachtoffers, kinderen, als
pleger van huiselijk geweld
- Kennis van motieven van en problematiek horende bij eergerelateerd geweld
-` kennis van werkmethodieken waardoor geweld stopt
Vaardigheden, kwaliteiten en persoonlijkheid:
De casemanager is iemand die:
- goede coördinerende en contactuele vaardigheden heeft;
- in staat is om goed samen te werken met professionals uit de justitiële, politionele en
- hulpverleningssector;
- een goed gespreksleider en bemiddelaar is bij conflicten;
- vergadertechniek beheerst;
- knopen kan doorhakken in een impasse;
- signalen en behoeften van cliënten en hulpverleners kan omzetten in actie;
- gestructureerd (planmatig) kan denken en werken;
- in relatie tot cliënten en hulpverleners een open, betrouwbare indruk maakt;
- duidelijk kan maken wat de cliënt van de casemanager kan verwachten en wat van
- de cliënt verwacht wordt;
- kan omgaan met zorgmijders;
- gedragingen van cliënten die problemen veroorzaken, kan benoemen en bespreekbaar maken,
zodat hulpverleners hun hulp kunnen beginnen of continueren vanuit duidelijk geformuleerde
afspraken;
- een zakelijke relatie met de cliënt kan onderhouden;
- handelend kan optreden in crisissituaties of bij conflicten, en daarbij in staat is het
- hoofd koel te houden en doortastend op te treden als dat nodig is;
- een relativerende invloed heeft in situaties waarin emoties hoog oplopen;
- een hoge frustratietolerantie heeft;
- coöperatief is, een bruggenbouwer (Naar : Le Grand, 1991);
- outreachend en overstijgend kan denken en werken.
Coördinerende taken:
- voorzitten van het zorgverleg op cliëntniveau met betrokken professionals en zorgdragen voor
een goed verloop van het overleg;
- zorgdragen voor het maken en vastleggen van interventieafspraken;
- bewaken van de afspraken die gemaakt zijn t.a.v. cliënten en hulpverlening;
- zorgdragen voor een goede registratie en verslaglegging;
- het fungeren als aanspreekpunt voor alle betrokkenen in en rond het systeem;
- relevante informatie voor het samenwerkingsverband verzamelen en inbrengen;
- bewaken van de samenwerkingsafspraken;
- in kaart brengen en actueel houden van de sociale kaart en het onderhouden van
- netwerkcontacten;
- zorgdragen voor periodieke evaluatie van het overleg en verbeteracties;
- zorgdragen voor rapportage aan ketenpartners en financiers;
- opzet en de veranderingen in het hulpverleningstraject worden doorgegeven aan de
ketencoördinatoren.
Hulpverleningstaken:
- contact maken met cliënten (gezinnen);
- inventariseren van problematiek op verschillende leefgebieden en beoordelen welke zorg nodig
is;
- in overleg met de cliënt en de samenwerkingspartners een samenhangend plan van aanpak of
hulpverleningsplan opstellen en laten uitvoeren;
- uitvoeren van een onderdeel van de hulpverlening;
- schakelen: zorgdragen voor een soepele uitvoering van het hulpverleningsplan;
- volgen (monitoren): bewaken van de voortgang en samenhang van de hulp;
- toetsen: nagaan of de hulp effectief was en goed uitgevoerd is;
- het vervolgtraject uitstippelen en herindiceren.
33

BIJLAGE 5: STROOMSCHEMA INSTELLINGSOVERSTIJGEND SYSTEEMGERICHT CASEMANAGEMENT
ASHGZlijn
Aanvraag door
professional
Casusoverleg justitieel of
hulpverlening
Melding ketencoördinatie
Doorverwijzen aan
instellingsoverstijgend C.M.
Afweging coördinatiemodel of
Coördinatie-plusmodel
Start C.M. volgens
coördinatiemodel
Start C.M. volgens
Coördinatie-plusmodel
Zo mogelijk wordt
gezinssysteem op de
hoogte gebracht van
C.M.
Binnen
2 weken
Contact met
betrokken
professionals
Registratie
deel B
Toestemmingsformulier
Intakegesprek
gezinssysteem
34
Binnen 2 werkdagen afspraak
maken voor intake systeem
Binnen
2 weken
Contact met
betrokken
professionals

Indien nodig
of gewenst
systeem
uitnodigen
zorgoverleg
Plannen zorgoverleg
Zorgoverleg
Opstellen
plan van
aanpak
Start begeleiding
Max. 3 tot 6 mnd.
Plannen zorgoverleg
Zorgoverleg
Opstellen
plan van
aanpak
Terugkoppeling aan
systeem +
ketencoördinatie
Indien nodig of gewenst
uitnodigen zorgoverleg
Terugkoppeling aan
gezinssysteem +
ketencoördinatie
Monitoring
Toeleiding reguliere hv
Monitoring
Terugkoppeling door betrokken
professionals aan C.M. 6 weken na
overleg
Evaluatie
gezinssyteem
Terugkoppeling door betrokken
professionals aan C.M. 6 weken na
overleg
Hv loopt / alle
sporen zijn uit –
gezet, het geweld
is gestopt
Evaluatie
professional
Volgend
overleg
gewenst
Wijziging
plan van
aanpak
Afronding
C.M. +
Follow-up na 3 mnd.
max ½ j.
Hv loopt / alle
sporen zijn uitgezet,
het geweld
is gestopt
Evaluatie
Afronding C.M.
Volgend
overleg
gewenst
Wijziging
plan van
aanpak
Afronding
Afsluiting
Terugkoppeling aan
ketencoördinatie
Terugkoppeling aan
ketencoördinatie
35

BIJLAGE 6: CIJFERS CASEMANAGEMENT
Gezinssysteem Gemeente Problemen bij
Aanmelding op
leefgebieden
Welke hulp
aanwezig ;
C+ of C model
Problemen na
inventarisatie
op
leefgebieden
Welke hulp
ingeschakeld
Tijdsin-
Vestering
± p week
Zorgoverleg;
Welk traject
en/of
welke sporen
Resultaat
Duur
Casemanag
ement
Vader (46),
moeder (37) en
twee dochters (11
en 14 jaar)
Middelburg
Huiselijk geweld
in het heden,
Vader (pleger)
woont elders
Politie
Plegerhulpverl.
Emergis
SMW (jongste
dochter);
C+ model
Vader woont
weer thuis.
Drankprobleem
vader
Opvoedingsprobl
emen
Problemen met
rouwverwerking
Communicatieproblemen
AMW (begeleiding
moeder)
SMW (begeleiding
oudste dochter)
4 uur de
eerste 2
maanden
aflopend
naar 2 tot
1 uur per
week
1 maal
Aanwezig:
Plegerhulpver.
AMW
SMW
Traject:
gezinstherapie bij
Emergis voor het
hele gezin
Hulpverlening
kinderen via SMW
Geweld is gestopt
Gezinstherapie is
opgestart
De communicatie in het
gezin is verbeterd
Kinderen krijgen
begeleiding via school
6
maande
n
Overgedragen
naar
AMW
en
afgeron
d
Vader (52),
moeder (36), zoon
(10), dochter (3),
zoon (1)
Vader (32),
moeder (43), zoon
(17)
Terneuzen
Terneuzen
Acuut huiselijk
geweld
Twijfel doorgaan
relatie
Acuut Geweld
Gezinsleden
houden
vrijwillige hulp af
Zorg om
veiligheid
minderjarige
JGZ
Huisarts
C+ model
BJZ
Jeugdreclasserin
g
Reclassering
vader
Consulent
vrouwenopvang
Plegerhulpverlening
Emergis
C model
Communicatieproblemen
vader heeft
moeite met
reguleren
agressie
Grote
afhankelijkheid
van moeder
Vader en moeder
willen geen hulp
Zoon wil moeder
beschermen
Opnieuw
escalatie te
verwachten
plegerhulpverl.
Emergis
Consulent
vrouwenopvang
Psycholoog
(relatie)
Opnieuw
hulpverlener
vrouwenopvang
betrokken na
nieuwe escalatie
Hulp vanuit
forensische setting
voor vader als hij
vrijkomt
Begeleid wonen
voor zoon
Raad is opnieuw
2 uur de
eerste
maand
aflopenen
d naar 1
uur per 2
weken
4 uur de
eerste 2
maanden,
daarna 2
uur
Telefonisch
zorgoverleg met:
Plegerhulpverl.
Huisarts
JGZ
Psycholoog
3 tal gesprekken
met consulenten
relatiethrapie
2 x
Aanwezig:
Reclassering
Jeugdreclassering
BJZ
Consulent
vrouwenopvang
Politie en huisarts
zijn op de hoogte
gebracht dat vader
vrij kan komen
Geweld is gestopt
Echtpaar heeft afgezien
van relatietherapie
De communicatie is
verbeterd
Vader zit nog vast
wegens terugkerend
geweld, hulpaanbod
loopt.
Moeder houdt hulp af,
weet waar ze aan de
bel kan trekken.
Voor zoon een plek
gevonden om
zelfstandig te leren
wonen.
3
maande
n
1
followup
gesprek
overgedragen
naar
psycholoog
en
afgeron
d.
Reeds 6
maanden
Loopt
nog
3 e zorgoverleg
in feb
‘08
36

Gezinssysteem Gemeente Problemen bij
Aanmelding op
leefgebieden
Welke hulp
aanwezig ;
C+ of C model
Problemen na
inventarisatie
op
leefgebieden
Welke hulp
ingeschakeld
Tijdsin-
Vestering
± p week
Zorgoverleg;
Welk traject
en/of
welke sporen
Resultaat
Duur
Casemanag
ement
ingelicht eind dec. ’07
Vader (45),
moeder (37),
dochter (17), zoon
(14)
Moeder (29), vader
(?)
Kind (?)
Vader (27),
moeder (27), zoon
(5), zoon (2)
Vader (?), moeder
(32), zoon (13),
zoon (9), dochter
(6), dochter (4)
Vlissingen
Vlissingen
Middelburg
Borsele
Dreiging van
huiselijk geweld
zorg rondom
kinderen
Vader woont
wisselen wel-niet
thuis
Huiselijk geweld
Drugsgebruik
Verstandelijke
beperking
(moeder)
Kind is uit huis
geplaatst
Vrouw is
opgenomen in de
PAAZ
Huiselijk geweld
Problemen in de
relatie
schulden
Problemen met
werk (vader)
Acuut huiselijk
geweld
Vader is
opgenomen op
de PAAZ
vanwege
suïcidepoging
SMW (zoon)
BJZ (dochter)
Consulent
ASHGZ
C+ model
Politie
Verslavingszorg
PAAZ
BJZ (pleegzorg)
William Schrikker
Stichting
C model
AMW
AMK
PAAZ
C model
AMW
PAAZ
Politie
AMK
C model
Verbaal geweld
Sexueel geweld
Onveilige situatie
thuis voor
moeder en
kinderen
Vrouw woont
weer bij partner
Is vermoedelijk
zwanger
Per 1-1-2008 is
huis opgezegd
Psychiatrische
problematiek
drugsverslaving
opvoedingspro
blemen
onduidelijkheid
over
schuldsanering
verstandelijke
beperking vader
Alcohol
verslaving vader
relatieproblem.
Gezamelijke
koopwoning
Moeder heeft
geen inkomen
Kindermishandeli
ng
Vader kan en
Opname in
vrouwenopvang
Consulent
vrouwenopvang
Tien voor toekomst
om zicht te
verkrijgen op de
verzorging en
opvoeding van de
kinderen
Door PAAZ is
verslavingszorg
ingeschakeld
AMW heeft
crisisplan opgesteld
met moeder
Specialist politie zal
casus inbrengen
bij casusoverleg
justitie
4 uur de
eerste 2
weken,
daarna 2
uur
Telefonisch met:
BJZ
SMW
Er is geen contact
met vader geweest
3 uur Traject nog
opzetten
4 uur de
eerste 3
weken,
daarna
ongeveer
2 uur per
week
De eerste
4 weken 4
uur per
week,
aflopend
naar 2 uur
per week
Zorgoverleg in
februari, doelen:
Duidelijkheid
verkrijgen over
schuldhulpverl.
Ordenen en plan
van aanpak
opzetten t.a.v.
kinderen en relatie
ouders
Zorgoverleg:
AMW moeder;
regelt let op de
kleintjes voor de
middelste twee
kinderen en
Koppgroep voor
oudste zoon,
tevens zal zij
praktiche zaken
Na opname in
vrouwenopvang is
mevrouw weer terug
thuis. Het geweld is
gestopt. Vader is uit
beeld.
Kinderen worden
gevolgd door BJZ en
SMW
Hulp voor mevrouw is
ingeschakeld
Er is hulp ingeschakeld
Sporen lopen
Geweld is gestopt
Er is een crisisplan
Er zijn korte directe
lijnen
Sporen lopen
Reeds 3
maande
n
Loopt
nog
2 weken
casus is
net
opgestart
6 weken
loopt
nog
6 weken
loopt
nog
37

Gezinssysteem Gemeente Problemen bij
Aanmelding op
leefgebieden
Welke hulp
aanwezig ;
C+ of C model
Problemen na
inventarisatie
op
leefgebieden
Welke hulp
ingeschakeld
Tijdsin-
Vestering
± p week
Zorgoverleg;
Welk traject
en/of
welke sporen
Resultaat
Duur
Casemanag
ement
(2 gezinnen, 1
huishouden)
Moeder (23), Vader
(?), dochter (4)
Zus van moeder
(25), broer van
vader (24), zoon
(5), dochter (4).
Zusjes van vaders
(14 en 15 jr.)
Terneuzen
Huiselijk geweld
naar moeder
(23)
Zorg om
veiligheid
kinderen
Moeder (25) is
naar land van
herkomst
gevlucht, zijn de
kinderen vrijwilig
terug naar NL
gekomen?
JGZ
Jeugdarts
Consulent
ASHGZ
(verleden)
Politie
jeugdzorgspecialist
AMW (geen
betrokkenheid
meer)
BJZ ivm ots
zusjes van de
vaders
mag niet terug
naar huis er is
straatverbod
aangevraagd
Politie kan alleen
wat doen als het
weer escaleert
Eergerelateerd
geweld
Moeder wil
vluchten
Generationele
problematiek
Geen ingang bij
de mannen in
het gezin
Onduidelijkheid
waar de kinderen
van moeder (25)
zijn en wat zij
daarvan vindt
Politie komt
onmiddellijk in
actie als mevrouw
belt
Vader kan tijdelijk
bij zijn broer
terecht
Opname in Blijf
van m’n lijf moeder
(23) + dochter
AMK (meerdere
malen overleg)
Eerste
maand 4
uur, vanaf
2 e maand
2 uur
oppakken met
moeder
AMW: begeleiding
en onderdak vader
Verslavingszorg:
alcoholprobleem
aanpakken en
plegerhulpverl.
1 zorgoverleg
gehad, volgend
overleg in ’08.
Aanwezig:
Jeugdarts GGD
BJZ
JGZ
Politie afwezig
AMK + evt Raad
aanwezig bij
volgend overleg
AMK is onderzoek
gestart na vertrek uit
Blijf terug naar huis.
Er is contact met de
moeder in Slovenie die
haar zus wil helpen
vluchten.
Andere stappen worden
10 jan. ’08 besproken
in een 2 e zorgoverleg
Reeds 3
maanden
Loopt
nog
Vader (?), moeder
(?)
Kind (2), kind (0)
Sluis
Acuut huiselijk
geweld
C model
Politie,
jeugdzorgspecialist
Consulent
vrouwenopvang
JGZ
C model
Acuut geweld
Vader eerder
geweld
gepleegd,
daarom zorg om
kinderen
Gezin heeft zelf
contact met een
relatietherapeut
van de Kreek
gezocht
Geen direct contact
met gezin door CM,
loopt via JGZ.
BJZ vindt een
melding bij AMK
niet nodig
Eerste 2
weken 1
uur
Telefonisch met:
Politie
Consulent
vrouwenopvang
Hulpverlening loopt,
geweld is gestopt
JGZ koppelt signalen
terug aan de consulent
3 maanden
Afgeron
d
38

Gezinssysteem Gemeente Problemen bij
Aanmelding op
leefgebieden
Welke hulp
aanwezig ;
C+ of C model
Problemen na
inventarisatie
op
leefgebieden
Welke hulp
ingeschakeld
Tijdsin-
Vestering
± p week
Zorgoverleg;
Welk traject
en/of
welke sporen
Resultaat
Duur
Casemanag
ement
Man (35), Vrouw
(24) zwanger
Goes
Herhalend
geweld
Psychiatrische
problematiek bij
beide partners
Psychiater m.
Psychiater v.
Dagbehandeling
MW-er v.
(allen Emergis)
Reclassering
Parnassia Den
Haag
C model
Traumatische
gebeurtenissen
verleden vrouw
Moeilijk
reguleren
agressie man
Zelfredzaamheid
Relatiegesprekken
door MW-er
PIT (Thuiszorg voor
mevrouw)
SPV Emergis voor
mevrouw
Eerste
maand 4
uur,
daarna 1
uur
Telefonisch met:
MW-er
dagbehandeling
Emergis
Reclassering
Zorgoverleg
georganiseerd door
SPV met alle
betrokkenen
Geweld is gestopt
Partners wonen niet
meer samen
Er zijn
relatiegesprekken
samen en beiden
individueel ontvangen
voldoende hulp
2 maanden
Afgeron
d.
Moeder (39), Vader
(38), zoon (3)
Vader (41), Moeder
(41), Zoon (15),
Zoon (12), Zoon
(6)
Terneuzen
2 maanden
Schouwen-
Duiveland
Acuut geweld,
gijzeling kind
Acuut geweld
naar moeder en
kinderen
Geweld in het
verleden door
vader
Verslavingsproblematiek
Beiden verleden
met sexueel
geweld
Politie,
jeugdzorgspecialist
AMW
BJZ
Slachtofferhulp
Reclassering
verslavingszorg
C model
Nu:
VerslavingszorgB
edrijfs-MW
Politie
Verleden:
AMW
SMW
Let op de
kleintjes
ARBO-arts
Consulent
ASGHZ
Verbaal geweld
Opvoedingsondersteuning
gewenst
Verslavingsproblematiek
Opvoedingsonder
steuning nodig
Communicatieproblemen
Vader heeft
moeite met
reguleren
agressie
Alcoholgebruik
In kaart gebracht
welke hulp er reeds
is. Dit op elkaar
afgestemd.
Huidige hulp is
voldoende
Hulpaanbod voor
vader via
reclassering
Vader wacht op
agressieregulatietherapie
Relatiegesprekken
door MW-er
Verslavingszorg
voor mevrouw
SMW (voor alle
kinderen?)
4 uur de
eerste 2
weken,
daarna 1
uur
monitoring
4 uur
eerste 2
weken,
daarna 2
uur
aflopend
naar 1 uur
Telefonisch met:
Politie
AMW
BJZ
Slachtofferhulp
Reclassering
verslavingszorg
Telefonisch met:
Bedrijfs-MW
Verslavingszorg
Familie
Zorgoverleg is
georganiseerd door
MW-er
Het geweld is gestopt
Ouder-en
kindbegeleiding door
BJZ is gestart.
Moeder staat op de
wachtlijst voor AMW en
heeft contact met
slachtofferhulp.
Voor vader is vanuit
reclassering hulp
opgezet
Het is rustig in het
gezin
Hulp loopt goed, er
wordt een zorgoverleg
georganiseerd.
Afgeron
d.
2 maanden
Afgeron
d.
C model
39

Gezinssysteem Gemeente Problemen bij
Aanmelding op
leefgebieden
Welke hulp
aanwezig ;
C+ of C model
Problemen na
inventarisatie
op
leefgebieden
Welke hulp
ingeschakeld
Tijdsin-
Vestering
± p week
Zorgoverleg;
Welk traject
en/of
welke sporen
Resultaat
Duur
Casemanag
ement
Vrouw (20), man
(20), baby (0)
Vlissingen
Acuut geweld, bij
toevallige
ontmoeting op
straat
Man mag kind
niet zien
AMW man
Slachtofferhulp?
Politie
Reclassering
C+ model
Vrouw is heel
bang voor man
Moeder vrouw
speelt een grote
rol in de
conflicten
Vrouw wil geen
bemiddelingsgesprek
Man is verwezen
naar AMK als hij
omgang wenst
4 uur, 2 e
week 2
uur
Telefonisch met:
Beide partners
AMW
Beide partners wonen
apart. Er volgt nog een
rechtszaak
……
verdere hulpverlening
werd afgewezen.
2
weken
Afgeron
d.
Moeder (39),
dochter (12),
dochter (16)
Terneuzen
Huiselijk geweld
Bedreiging vader
Stagnatie
hulpverlening
AMW (stagnatie)
Slachtofferhulp
(is gestopt met
begeleiden)
C+ model
Vader woont
elders
Moeder heeft
weinig inkomen
Problemen met
ÀMW (moeder
heeft geen
vertrouwen meer
in hulpverlening)
Kinderen hebben
problemen met
verwerken
huiselijk geweld
Slachtofferhulp
voor begeleiding
moeder
SMW kinderen
Plegerhulpverl.
3 uur de
eerste 2
weken,
daarna
aflopend
naar 1 uur
tot half
uur per
week
Contact herstellen
met AMW
(moeder) voor
praktische zaken
Slachtofferhulp
SMW begeleiding
kinderen
Plegerhulpverl..
vader
Alle sporen lopen, alle
leden van het gezin
hebben hulpverlening
6 maan
den
Loopt
nog
Vader, moeder,
dochters (10, 8 en
6 jaar)
Zoon (4 jaar)
Reimerswaal
Acuut huiselijk
geweld
Ithaka
Huisarts
Predikant
C model
Opvoedingsprobl
emen
(psychiatrie
kinderen)
Communicatie
Problemen
Agathos
(thuiszorg)
3x 4 uur
per week
1 maal zorgoverleg
aanwezig:
huisarts
GGO arts
Predikant
Onderwijzeres
Thuiszorg
psycholoog
Volgens moeder is
geweld gestopt
Agathos biedt
begeleiding
Op school meer
aandacht voor
kenmerken van geweld
Loopt
nog
Moeder ,46
Zoon ,18
Dochter, 20
partner moeder ,50
Goes
Huiselijk geweld
Zoon is pleger
SPV- moeder
Reclaseringzoon
Plegerhulpverl.
C + model
Angst bij
moeder, ze durft
geen aangifte te
doen
Uitblijven zorg
Plegerhulpverl.
Bekend m
caseman.
3 uur
week 1
2 uur
week 2
Tel. Contact
Reclasering
SPV- moeder
Afspraak plegerhulpver.
Casus is in zicht bij alle
betrokkenen
Loopt
nog
40

Gezinssysteem Gemeente Problemen bij
Aanmelding op
leefgebieden
Welke hulp
aanwezig ;
C+ of C model
Problemen na
inventarisatie
op
leefgebieden
Welke hulp
ingeschakeld
Tijdsin-
Vestering
± p week
Zorgoverleg;
Welk traject
en/of
welke sporen
Resultaat
Duur
Casemanag
ement
Moeder, 35
Vader, 40
Zoonn, 4
Dochter, 13
Mantezorger, 40
Middelburg
Vermeend
huiselijk geweld
Pleger vader
Mantelzorger
SMW
10 voor
toekomst
huisarts
C model
Te grote invloed
mantelzorger,
werkt
stagnerend op
reguliere hulpverlening
Wachtlijst voor
hulpverlening
10 voor
Toekomst.
Onderzoek door
Raad
Dringend verzoek
opstarten hulp 10
voor Toekomst.
3 uur
week 1
2 uur
daarna
Tel.contact met
betrokkenhulpverle
ners
Zorgoverleg SMW
en mantelzorger
Raadsonderzoek
Duidelijkheid
betrokkenen
Loopt
nog
41

BIJLAGE 7; GERAADPLEEGDE LITERATUUR
Bronnen gebruikt voor de beschrijving van de praktische uitvoering van het casemanagement:
- Brochure ‘casemanagement in de ketenaanpak van huiselijk geweld’ van ASHG stad en regio
Utrecht
- ‘Casemanagement in de aanpak van huiselijk geweld, een handreiking’ (Transact, Utrecht juni
2005)
- ‘Op de rails’, ambulante hulp aan gezinnen met huiselijk geweld problematiek, Transact, Utrecht,
november 2005.
- ‘de Aanpak’, systeemgerichte hulp bij geweld in relaties. Transact, Stichting Ambulante Fiom,
Vrouwenopvang Overijssel, 2001.
- “Casemanagement”, een leer- werkboek over de organisatie en coördinatie van zorg-, hulp- en
dienstverlening, geschreven door Nora van Riet en Harry Wouters.
42