Nieuwsbrief Strategische leiderschapsagenda - Mcr Bvba

Management, Consulting & Research
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen
in uw organisatie
De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een
complexe oefening voor directieteams om de balans te vinden tussen stabiliteit enerzijds en
voldoende capaciteit om in te spelen op veranderingen in de markt anderzijds. In een
dergelijke context stijgt het belang van een duidelijke en gedragen (middel)lange termijn visie
en een solide organisatiestrategie. De uitdaging voor directieteams ligt niet enkel in het
formuleren en implementeren van deze strategie, maar ook in de taak om elke persoon en elk
team in de organisatie erbij te betrekken en te inspireren. Op deze manier is iedereen
enthousiast over de richting die de organisatie uitgaat en voelt iedereen welke persoonlijke rol
hij/zij in dit verhaal kan spelen.
Een ‘strategische leiderschapsagenda’(SLA) is een krachtig instrument om directieteams te
helpen om afstemming te bereiken rond de strategie en de implementatie ervan. Het proces
van de ontwikkeling van een SLA heeft de bedoeling om op vier vragen te antwoorden:
• Begrijpen we elkaar: Organisatiestrategieën worden vaak geformuleerd in brede
concepten (zoals bv. ‘groei’, ‘integratie’, ‘talent’…) die multi-interpreteerbaar zijn. Het is
echter van groot belang dat de leden van een directieteam de inhoud van een
organisatiestrategie in de diepte en op dezelfde manier verstaan. Het vraagt grondige
besprekingen en discussies om ervoor te zorgen dat iedereen op dezelfde lijn zit.
Wanneer de leden van een team al dan niet bewust aan zogenaamde ‘details’ een
andere invulling geven, kan dit voor veel verwarring zorgen in de organisatie en voor
moeilijkheden bij de implementatie achteraf.
• Zijn we het eens Wanneer een team samen aan een strategie werkt, dan is het normaal
dat er ideeën geïntegreerd worden waarmee bepaalde teamleden het initieel niet eens
waren. Meer nog, vaak is het zo dat grote delen van de organisatiestrategie al zijn
bepaald door de top van een organisatie en dat een directieteam dat verantwoordelijk
is voor een land/divisie slechts bepaalde elementen van de strategie vrij kan invullen.
Toch is het van belang dat elk lid in het team begrijpt waarom elk onderdeel van de
strategie is opgenomen en ermee akkoord kan gaan.
Management Consulting and Research
Kapeldreef 60, 3001 Heverlee
Tel. 016/29 83 11 Fax 016/29 83 19 Website http://www.MCR-bvba.be

Management, Consulting & Research
• Engageren we ons Akkoord gaan met de strategie is niet voldoende, van een
directieteam wordt verwacht dat elk lid zich actief engageert om de strategie waar te
maken. Om vertrouwen binnen het team en binnen de organisatie te creëren is het ook
van belang dat elk lid van het team dit engagement expliciet uitspreekt.
• Is onze strategie vertaalbaar in concrete acties: Een strategie is maar waardevol als hij
kan vertaald worden naar acties met een meetbaar resultaat, een timing en duidelijke
verantwoordelijkheden. Enkel op deze manier kan elke medewerker in de organisatie
zijn/bijdrage aan de strategie identificeren en verantwoordelijkheid opnemen.
Op vlak van inhoud bestaat een Strategische Leiderschapsagenda steeds uit twee luiken.
Enerzijds ontwikkelt een directieteam een visie en focus te ontwikkelen, het dient scherp te
stellen ‘WAT’ de organisatie moet doen. Maar hier eindigt hun taak niet. Het directieteam dient
zich ook te buigen over het ‘HOE’ – hoe ontwikkelen we de nodige capaciteit en energie in
onze organisatie om deze visie te realiseren In wat volgt diepen we deze twee aspecten wat
verder voor u uit.
Visie en Focus – het “WAT”
Strategische hefboom
WAAR WE
NU STAAN
milestone
DOEL
DOEL
DOEL
Onze
gewenste
toekomst
Tijdsduur = +- 3 jaar
Zoals we al aangaven is het binnen een directieteam cruciaal dat er een volledig begrip van en
consensus over de strategie van de organisatie bestaat. Meer specifiek behelst zo’n strategie de
volgende elementen:
Management Consulting and Research
Kapeldreef 60, 3001 Heverlee
Tel. 016/29 83 11 Fax 016/29 83 19 Website http://www.MCR-bvba.be

Management, Consulting & Research
• Een analyse van de huidige uitdagingen en problemen van de organisatie en daarbij
duidelijke actieplannen om deze aan te pakken (de “AS IS” situatie)
• De ‘gewenste toekomst’ voor de organisatie (Hoe willen wij dat de organisatie eruit ziet
op het einde van 2013 Wat is de ‘erfenis’ die wij als directieteam willen achterlaten).
Deze gewenste toekomst wordt grotendeels kwalitatief omschreven maar omvat
meestal ook aan kwantitatief luik. Dit kwantitatieve noemen we de ‘size of the prize’ en
het omschrijft hoe de cijfers er binnen de organisatie in termen van omzet,
marktaandeel, kost etc. dienen uit te zien . Wij opteren er bij een SLA voor om te werken
met een tijdsspanne van 3 jaar. Onderzoek toont immers dat medewerkers in
organisaties nog gemakkelijk kunnen omgaan met een horizon van 3 jaar. Het helpt hen
om te focussen. Alles langer dan dat, wordt als abstract en/of ver-van-mijn-bed ervaren.
• De opdracht of missie van de organisatie (voor zover deze dient verduidelijkt te worden)
• De strategische hefbomen en prioriteiten voor de organisatie met telkens daarbij de
strategische acties nodig om de doelstellingen te bereiken, de mijlpalen en de
verantwoordelijkheden (wie doet wat (tegen) wanneer).
Naast deze meer ‘strategische’ elementen, is het ook belangrijk om het verband te
verduidelijken met de bestaande initiatieven en projecten in de organisatie. Door deze te
integreren in de SLA, voelt de organisatie aan dat wat er in het verleden gebeurde waardevol is
en niet zomaar van de tafel wordt geveegd en ziet de organisatie hoe er aan continuïteit en
opvolging wordt gewerkt.
Capaciteit en energie – het “HOE”
Om de hier boven omschreven aspecten te realiseren, dienen binnen de organisatie de nodige
capaciteit, competenties, energie en motivatie te worden opgebouwd. Dit proces begint
natuurlijk bij het directieteam zelf. Werken aan een sterk en gefocust team waar alle neuzen in
dezelfde richting staan en waarin er vertrouwen is naar elkaar toe, is de eerste stap. Meer
concreet dient het team te komen tot volgende twee instrumenten:
Management Consulting and Research
Kapeldreef 60, 3001 Heverlee
Tel. 016/29 83 11 Fax 016/29 83 19 Website http://www.MCR-bvba.be

Management, Consulting & Research
• ‘rules of engagement’ voor het team: Het gaat hierbij om een lijst van gedragingen nodig
binnen het team om de gestelde objectieven te realiseren.
• een ‘persoonlijke leiderschapsagenda’ (PLA) voor elk lid van het team: Een PLA is een op
feedback gebaseerde ‘commitment’ die elk lid van het team aangaat en waarin hij/zij
beschrijft welke leiderschapsgedrag hij/zij zal stellen om de organisatie te leiden naar de
realisatie van de strategie.
Vervolgens dient nagedacht te worden hoe ook de rest van de organisatie de capaciteit,
competenties, energie en motivatie kan gegeven worden om de ‘gewenste toekomst’ te
realiseren. Hoe creëren we team spirit in de rest van de organisatie Hoe laten we hen kritische
reflecteren over het eigen functioneren Hoe kunnen we hen ‘empoweren’ om zo actief
mogelijk bij te dragen aan het veranderingsproces Dit alles wordt beschreven in een
campagneplan. Een dergelijk campagneplan gaat verder dan het traditionele
communicatieplan waarin men zich vaak beperkt tot eenrichtingscommunicatie (al dan niet
met de mogelijkheid tot het stellen van vragen). Het campagneplan dient een reeks van
activiteiten te bevatten waarbinnen iedere medewerker geactiveerd en aangesproken wordt
om zijn/haar rol binnen de strategie te vervullen. Het antwoord op dezelfde vier vragen die we
in de inleiding al lieten aan bod komen (Begrijp ik het Ga ik akkoord Ben ik geëngageerd
Kan ik het vertalen naar acties), dient ook voor iedere medewerker geformuleerd te worden.
Om dit te realiseren dient er een ‘krachtige leeromgeving’ te worden gecreëerd (zie ook onze
vorige nieuwsbrieven) waarbinnen effectief leren en een duurzame gedragsverandering
mogelijk worden. In het campagneplan wordt dit onder andere gerealiseerd doordat ieder
hiërarchisch niveau binnen de organisatie de verantwoordelijkheid krijgt voor het betrekken en
activeren van het niveau onder hen. Dit zorgt er enerzijds voor dat vanaf directieniveau er
uitgebreid geïnvesteerd dient te worden in het middenkader om hen voldoende kennis en
vooral vertrouwen mee te geven om de SLA verder uit te dragen en de strategie te
implementeren. Anderzijds vraagt het een evenwaardige inspanning van het middenkader om
zich de SLA eigen te maken en hem gepast te kunnen vertalen naar de eigen teams. Deze
oefening zorgt voor responsabilisering en eigenaarschap op de diverse niveaus in de
organisatie.
Management Consulting and Research
Kapeldreef 60, 3001 Heverlee
Tel. 016/29 83 11 Fax 016/29 83 19 Website http://www.MCR-bvba.be

Management, Consulting & Research
De Strategische leiderschapsagenda is dus niet zomaar een ‘to do list’, maar een instrument om
directieteams te helpen om afstemming te bereiken rond formulering en de implementatie van
de strategie zodat ze een richtinggevende en motiverende boodschap kunnen uitdragen naar
de rest van de organisatie. Om een strategische leiderschapsagenda op te maken met een
directieteam organiseren wij meerdaagse workshops. Tijdens deze workshop komen de
volgende thema’s in de beschreven volgorde aan bod:
1. Diepe reflectie en discussie over de organisatiestrategie, objectieven, prioriteiten,
uitdagingen, problemen, rollen en verantwoordelijkheden (op basis van de
voorafgaande SWOT’s)
2. Het ontwerp van actieplannen voor alle uitdagingen/problemen op korte termijn en de
belangrijkste uitdagingen/problemen op medium lange termijn
3. Het ontwerp van een campagneplan om de rest van de organisatie te betrekken en te
activeren
4. Het bereiken van een consensus over de "rules of engagement" – Hoe gaan we als team
samenwerken om de SLA te implementeren en verandering te stimuleren in de
organisatie
5. (optioneel)‘Peer feedback proces en opmaak van Persoonlijke Leiderschapsagenda
6. Het maken van praktische afspraken – Wat vertellen we morgen aan onze
medewerkers Wanneer komen we terug samen Hoe vaak willen we de vooruitgang
van de SLA bespreken
Afhankelijk van het feit of u ervoor kiest om het ‘peer feedback’ proces en de persoonlijke
leiderschapsagenda te integreren, duurt een dergelijke workshop twee of drie dagen.
Indien u hieromtrent meer uitleg wil, contacteer ons gerust.
Ons aanbod vindt u tevens terug op onze website: www.mcr-bvba.be.
Management Consulting and Research
Kapeldreef 60, 3001 Heverlee
Tel. 016/29 83 11 Fax 016/29 83 19 Website http://www.MCR-bvba.be