Crowdsourcing - VBI
Crowdsourcing - VBI
Crowdsourcing - VBI
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Magazine van Studievereniging Industria & Vereniging Bedrijfskundig Ingenieurs<br />
Jaargang 16, nummer 1, maart 2009<br />
<strong>Crowdsourcing</strong><br />
De kracht van de massa<br />
THEMA open innovatie draait om de kunst van het vragen stellen<br />
RESEARCH naar New Product Development aan de faculteit
Laat niemand je tegenhouden.<br />
Je hebt honger. Je zit boordevol ambitie. Je wilt de wereld laten<br />
zien wat je waard bent. Je hebt duidelijk voor ogen wat je wilt<br />
en niets houdt je daarvan af. Dan is het goed om te weten<br />
dat je bij ons alle ruimte krijgt. Velen beloven dat, bij ons is het<br />
werkelijk zo. Je werkt met én voor de top. In multidisciplinaire<br />
teams kun je je razendsnel ontwikkelen. Als jij het beste uit jezelf<br />
haalt, zijn er wat ons betreft geen grenzen aan je groei. It’s your<br />
future. How far will you take it werkenbijdeloitte.nl<br />
© 2009 Deloitte, Member of Deloitte Touche Tohmatsu Consulting. Audit. Tax. Financial Advisory.
Wie schrijft blijft<br />
© 2008 KPMG Staffing & Facility Services B.V., een Nederlandse besloten vennootschap, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige<br />
ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International, een Zwitserse coöperatie. Alle rechten voorbehouden.<br />
Schrijf je scriptie of afstudeeropdracht bij KPMG.<br />
Eerlijk is eerlijk, niet iedere tekst is even goed. Maar vaak zit er iets slims<br />
of moois tussen. En heel soms iets onvergetelijks. Zo is dat op de wc-deur<br />
van een kroeg en zo is dat bij KPMG, waar studenten als jij een scriptie<br />
of afstudeeropdracht kunnen schrijven. Zo’n scriptie of afstudeeropdracht<br />
is een ideale manier om kennis te maken met KPMG. Misschien zelfs het<br />
begin van een prachtige carrière: geef je al schrijvend blijk van passie<br />
voor het vak, dan moet je maar eens serieus overwegen om te blijven.<br />
Meer weten Kijk op www.kpmg.nl/stages.<br />
audit J tax J advisory
07 Column<br />
Simone Geerts studeerde af op het onderwerp <strong>Crowdsourcing</strong><br />
en geeft haar visie op deze thematiek.<br />
08 Stelling<br />
<strong>Crowdsourcing</strong> is ongeschikt voor bedrijfskritieke processen.<br />
11 Outsourcen aan de massa<br />
Een uitgebreide introductie in het thema crowdsourcing.<br />
14 Het aanboren van de massa<br />
<strong>Crowdsourcing</strong> in de praktijk. De formule van het bedrijf<br />
RedesignMe draait volledig om crowdsourcing.<br />
18 Innovatie 2.0<br />
Innovatie bereikt ook de 2.0 standaard. De massa gaat inspraak<br />
leveren bij toekomstige innovaties.<br />
COLOFON<br />
Scope is een kwartaaluitgave van Industria, Technisch<br />
Bedrijfskundige Studievereniging en de Vereniging Bedrijfskundig<br />
Ingenieurs aan de Technische Universiteit Eindhoven.<br />
Hoofdredactie Erwin van den Broek<br />
Vormgeving Jasper Schuijbroek, Maurice Smedts Fotografie<br />
Roald Leonora Eindredactie Rick Coppens Frits van Heugten,<br />
Rutger Ploeger, Ida Sanders, Yuri van Vugt, Frans van de Weijer<br />
Redactie Jeroen van Duren, Guillaume Figaroa, Thijs Granzier,<br />
Jorik Kreuwels, Nic van Kooten, Saskia Peters, Thomas Prevoo,<br />
Raoul Roulaux, Giel Wijgergangs, René Willemars Columnisten<br />
Rick Coppens, Simone Geerts, Geert Jongen, Pieter de Mulder<br />
Aan dit nummer werkten mee Rob Bertens, Lilian Halsema,<br />
Mark Koster, Martien Kusters<br />
Adres TU/e, Paviljoen B.06, Postbus 513,<br />
5600 MB Eindhoven, T 040 247 2471,<br />
F 040 247 3871, E scope@industria.tue.nl<br />
Advertenties Frans van de Weijer<br />
T 040 247 2471, E eb@industria.tue.nl<br />
Oplage 3500 stuks<br />
Druk Drukkerij van Druenen BV<br />
ISSN 13806920<br />
Jaarabonnement €25,-<br />
T 040 247 2471, E scope@industria.tue.nl<br />
Copyright © Scope 2009<br />
Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van (de<br />
inhoud van) deze uitgave worden nadrukkelijk voorbehouden.<br />
4 Scope maart 2009
<strong>Crowdsourcing</strong> Scope Maart 2009<br />
Beste lezer,<br />
Wikipedia vormt één van de grootste vernieuwingen<br />
die er de afgelopen jaren op webgebied heeft<br />
plaatsgevonden. Een encyclopedie met ongeveer<br />
2,75 miljoen artikelen. Dit ongelooflijke aantal<br />
kon maar op één manier bereikt worden: crowdsourcing,<br />
oftewel het outsourcen van een taak aan<br />
een ongedefinieerde groep mensen.<br />
Deze aanpak wint ook aan populariteit in het bedrijfsleven,<br />
hoewel er ook grote kritiek op bestaat.<br />
In deze Scope is er dan ook volop aandacht voor<br />
dit onderwerp, zodat u zelf kunt inschatten wat<br />
de potentie van crowdsourcing is in het bedrijfsleven.<br />
Natuurlijk biedt deze Scope u nog veel<br />
meer. Zo spraken wij met Remco Vermeij, CFO<br />
bij de McGregor Fashion Group. Helemaal aan<br />
het begin van zijn carrière staat Rob Bertens, die<br />
momenteel zijn afstudeeronderzoek afrondt na<br />
een half jaar in Argentinië gestudeerd te hebben.<br />
Student John van Rooij is nog niet eens met afstuderen<br />
begonnen, maar toch is zijn carrière al in<br />
volle gangmaar zijn onlangs gewonnen Q-master<br />
titel, lijkt een voorbode op een succesvolle bedrijfskundige<br />
carrière.<br />
Tegelijkertijd eindigt een ‘carrière’: na een jaar<br />
hoofdredacteurschap draag ik mijn taak met vol<br />
vertrouwen over aan Thijs Granzier. Ik wil iedereen<br />
bedanken die het afgelopen jaar samen met<br />
mij Scope heeft gemaakt. Tevens wens ik Thijs<br />
veel succes in het bereiken van wederom een jaargang<br />
vol interessante Scopes!<br />
Veel leesplezier,<br />
Erwin<br />
Hoofdredacteur<br />
22 Junior<br />
Rob Bertens onderzocht voor zijn afstuderen hoe virtual<br />
communities kunnen bijdragen aan het versnellen<br />
van innovatieprojecten.<br />
24 Young Professional<br />
Wouter Mooijman vond na zijn studie Technische<br />
Bedrijfskunde, uitdagingen bij Akzo Nobel.<br />
26 Senior<br />
Remco Vermeij is CFO van de McGregor Fashion<br />
Group. Een beursexit in het recente verleden, de kredietcrisis<br />
en grote ambities, bieden hem de dynamiek<br />
die hij zoekt in een baan.<br />
28 Research<br />
Fred Langerak is sinds november 2008 hoogleraar<br />
Management van Productontwikkeling bij de capaciteitsgroep<br />
Innovation, Technology Entrepreneurship<br />
& Marketing. Zijn onderzoek richt zich op New Product<br />
Development<br />
31 Docent<br />
Lambèr Royakkers vertelt hoe een ethicus op de TU/e<br />
belandt.<br />
33 Student<br />
John van Rooy is een ambitieuze student met een eigen<br />
bedrijf. Sinds kort is hij ook ‘Q-master’.<br />
36 IndustriaNieuws<br />
38 <strong>VBI</strong>-Nieuws<br />
40 OpleidingsNieuws<br />
42 Recencies<br />
Scope maart 2009<br />
5
AkzoNobel<br />
Masterclass<br />
2009<br />
Global sustainability<br />
Our company makes<br />
a world of difference:<br />
experience it for<br />
yourself!<br />
At AkzoNobel, we believe the future belongs<br />
to those smart enough to challenge it. We’re<br />
world leaders in many global markets and<br />
we’ve earned a solid reputation for providing<br />
sustainable answers. Our annual Masterclass<br />
is the chance to get to know us. We’d love<br />
to see you there.<br />
When: May 13 & 14, 2009<br />
For: Master students approaching<br />
graduation<br />
Visit our website www.akzonobel.nl/masterclass<br />
for more information and to apply online.<br />
But be quick, the deadline for registration is<br />
April 5, 2009.<br />
01185_220109
column<br />
thema<br />
Crowd typologie<br />
Ongeveer twee jaar geleden was ik op<br />
zoek naar een afstudeeronderwerp en<br />
kreeg ik het voorstel om crowdsourcing<br />
te onderzoeken. Net als de meesten<br />
van jullie had ik hier nog nooit<br />
van gehoord. Ondertussen ben ik afgestudeerd<br />
en heb ik een heleboel geleerd<br />
over crowdsourcing. Aangezien<br />
jullie ook deel van de crowd zijn en<br />
het waarschijnlijk is dat de organisaties<br />
waar jullie (gaan) werken hier ook<br />
door beïnvloed worden, wil ik graag<br />
vertellen over de verschillende typen<br />
en mogelijkheden van crowdsourcing.<br />
Simone Geerts is onlangs<br />
afgestudeerd aan<br />
onze universiteit. Zij<br />
studeerde af bij Prof. dr.<br />
ir. Weggeman en deed<br />
hiervoor onderzoek naar<br />
het thema crowdsourcing.<br />
Het eerste type is crowdcasting, waarbij een specifiek vraagstuk<br />
wordt gebroadcast naar de crowd in ruil voor een geldprijs. Een<br />
van de vele succesvolle voorbeelden is GoldCorp, dat via de crowd<br />
drie miljard dollar aan goud vond, in ruil voor een half miljoen<br />
aan prijzengeld. Ondertussen zijn er verschillende organisaties<br />
die bemiddelen tussen bedrijven en de crowd, zoals InnoCentive<br />
voor wetenschappelijke vraagstukken en het Nederlandse Battle<br />
of Concepts dat gericht is op studenten en young professionals.<br />
Het tweede type is crowdstorming, wat staat voor brainstorming<br />
met de crowd. Steeds meer organisaties zetten de crowd in om<br />
aan nieuwe product ideeën te komen. De meest succesvolle<br />
voorbeelden zijn Dell’s IdeaStorm en MyStarbucksIdea, die beide<br />
bestaan uit een forum waar mensen kunnen discussiëren en<br />
stemmen over huidige en toekomstige producten.<br />
Het derde type is crowd productie, waaronder ook open source<br />
software valt. Het succes in de software sector heeft andere<br />
sectoren geïnspireerd om soortgelijke initiatieven op te zetten.<br />
Het bekendste voorbeeld hiervan is Wikipedia. Ook iStockphoto<br />
behoort tot deze categorie, waar organisaties<br />
foto’s kunnen kopen voor 1<br />
of 2 dollar die kwalitatief bijna niet te<br />
onderscheiden zijn van de producten<br />
van professionele bureaus die vaak<br />
honderden dollars kosten.<br />
Het laatste type is crowdfunding,<br />
waarbij de crowd de mogelijkheid<br />
krijgt te investeren in een organisatie<br />
of project. Bij het Britse initiatief<br />
MyFootballClub heeft een crowd van<br />
30.000 mensen een bestaande club<br />
gekocht, die nu gezamenlijk verantwoordelijk<br />
zijn voor alle beslissingen<br />
binnen de organisatie, van promotie activiteiten tot spelerswissels.<br />
Bij Sellaband kun je investeren in nog onbekende artiesten,<br />
die een album kunnen opnemen zodra er voldoende geld is verzameld.<br />
Op deze manier worden de grote platenlabels geconfronteerd<br />
met de directe keuzen van het publiek.<br />
Ondanks dat crowdsourcing nog in een beginstadium verkeert,<br />
heeft de crowd al laten zien dat zij in staat is om complexe R&D<br />
problemen op te lossen, een voetbalclub te managen, en kwalitatief<br />
hoogwaardige producten te creëren zoals software, een<br />
encyclopedie en foto’s. Dit is echter nog maar een kleine greep<br />
uit alle voorbeelden. Waar sommigen sceptisch zijn over de<br />
competenties van de crowd, geloof ik dat we nog maar aan het<br />
begin staan van een revolutie waarbij de crowd steeds meer taken<br />
overneemt van organisaties die stukje bij beetje aan macht<br />
gaan verliezen.<br />
Simone Geerts<br />
Scope maart 2009<br />
7
Stelling<br />
Het idee achter crowdsourcing is schitterend:<br />
meer mensen weten immers<br />
meer. De vraag is echter of dit in praktijk<br />
ook daadwerkelijk zo blijkt te zijn. Wanneer<br />
een taak wordt uitbesteed aan een<br />
grote, ongedefinieerde groep, kan niet<br />
ingestaan worden voor de kwaliteit van<br />
het resultaat. Vandaar de stelling:<br />
“<strong>Crowdsourcing</strong> is ongeschikt<br />
voor bedrijfskritieke projecten”<br />
Het lijkt me risicovol om bedrijfskritieke<br />
projecten uit te besteden aan grote,<br />
ongedefinieerde groepen, omdat het<br />
belangrijk is om mensen met kennis van<br />
zaken te laten buigen over dit soort zaken.<br />
Van de andere kant is het wel mogelijk<br />
om nieuwe inzichten te krijgen,<br />
maar de respons zal over het algemeen<br />
kwalitatief ontoereikend zijn. Verder<br />
is het moeilijk om deze groep te activeren<br />
om deel te nemen in het proces.<br />
Persoonlijk zie ik geen voordelen, maar<br />
eerder nadelen aan het toepassen van<br />
crowdsourcing.<br />
Jasper Kleuskens<br />
Student Operations Management and<br />
Logisitics<br />
<strong>Crowdsourcing</strong> kan wel degelijk geschikt<br />
zijn voor het oplossen van bedrijfskritieke<br />
problemen. Weliswaar zal<br />
de uitkomst van een crowdsourcingsessie<br />
achteraf goed geanalyseerd dienen<br />
te worden op toepasbaarheid in<br />
de specifieke bedrijfscase, bij voorkeur<br />
door insiders van het bedrijf. Dit vanwege<br />
de genoemde “onzekere kwaliteit<br />
van het resultaat”. Een van de grootste<br />
voordelen van crowdsourcing, is namelijk<br />
de onverwachte uitkomsten die het<br />
op kan leveren. In het geval van een bedrijfskritieke<br />
situatie kan een creatieve<br />
oplossing, mits het toepasbaar is, vaak<br />
voor een beter resultaat zorgen dan<br />
wanneer je dit zelf gaat zitten bedenken.<br />
Marijn van Loon<br />
Student Innovations Management<br />
8 Scope maart 2009
thema<br />
Hier ben ik het absoluut niet mee eens. Bij het ontwerpen of uitvoeren van projecten<br />
kan er waardevolle informatie liggen bij de gebruikers. Er zijn altijd consumenten<br />
die ervaringen of ideeën hebben die bepaalde concepten kunnen verbeteren.<br />
De diversiteit van deze ervaringen of ideeën stelt de groep juist in staat om<br />
naar het probleem te kijken vanuit onnoemelijk veel perspectieven en zo vaak<br />
creatieve en onverwachte oplossingen te bedenken. Er kan nooit verwacht worden<br />
dat een select groepje gespecialiseerde ontwerpers of bedrijfsspecialisten<br />
alle oplossingen die door de eventuele buitenstaanders worden gegeven al mee<br />
hadden genomen in hun beslissing.<br />
Natuurlijk zullen niet alle ideeën even nuttig zijn, maar er zijn meerdere technieken<br />
die gebruikt kunnen worden om de kwaliteit van het eindresultaat te waarborgen.<br />
Zo kan de informatie gemakkelijk gefilterd worden door verschillende<br />
software pakketten, ook is het mogelijk om verschillende persoonsgegevens aan<br />
respondenten te vragen zoals opleidingsniveau en woonplaats. Ervaringen uit de<br />
praktijk wijzen uit dat enkel het vragen van persoonsgegevens er al voor zorgt<br />
dat veel mensen die niets van het onderwerp afweten niet zullen reageren. Deze<br />
verschillende technieken om de kwaliteit te waarborgen zullen verder in de toekomst<br />
alleen nog maar verbeteren.<br />
Thijs Granzier<br />
Student Technische Bedrijfskunde<br />
Scope maart 2009<br />
9
¤€<br />
Advertentie<br />
“In this job, my<br />
decisions<br />
are worth<br />
millions.”<br />
Erik, Wholesale Trader on index options<br />
VERWIJDEREN!<br />
Placeholder<br />
Explore your options and visit www.optiver.com<br />
I was looking for a fast-paced job and a lot of responsibility. I found Optiver. And<br />
now, decisions I make every day have a powerful impact.<br />
Optiver is one of the fastest growing trading firms in Europe. Our core business is<br />
electronic market making and arbitrage. We trade in derivatives, stocks and bonds.<br />
Our offices are in Amsterdam, Sydney and Chicago. We trade in every time zone,<br />
in all the major markets, 24 hours a day. More than 400 people from 30 different<br />
countries have found their place within Optiver. Want to see if it’s right for you, too
crowdsourcing<br />
Door Guillaume Figaroa<br />
thema<br />
Outsourcen aan de massa<br />
De community weet het beter<br />
In het huidige tijdperk van open innovatie<br />
kan iedereen met behulp van het worldwide-web<br />
een bijdrage leveren aan van<br />
alles en nog wat. Grote menigten van<br />
deskundigen en niet-deskundigen kunnen<br />
ideeën, oplossingen en meningen<br />
voordragen op vraagstukken die organisaties<br />
op het internet zetten. Sinds<br />
kort is deze ontwikkeling ook bekend<br />
onder de term ‘crowdsourcing’<br />
Scope maart 2009<br />
11
Het idee van crowdsourcing onstond tijdens<br />
de opkomst van het web 2.0. Dit<br />
nieuw begrip ontstond uit een samenvoeging<br />
van outsourcing en crowd en<br />
werd voor het eerst gebruikt door Jeff<br />
Howe , de zogenaamde goeroe op het<br />
gebied van crowdsourcing. In zijn artikel<br />
voor Wired Magazine in 2006 definiëerde<br />
Howe het als volgt: ‘<strong>Crowdsourcing</strong> is<br />
the act of taking a job traditionally performed<br />
by a designated agent (usually<br />
an employee) and outsourcing it to an<br />
undefined, generally large group of people<br />
in the form of an open call’. Dus kort<br />
gezegd: crowdsourcing is het aanwenden<br />
van het publiek om een product te<br />
verbeteren en/of datzelfde publiek nog<br />
beter te bedienen.<br />
Impact van <strong>Crowdsourcing</strong><br />
De impact van het fenomeen crowdsourcing<br />
kan terug worden gevonden in<br />
allerlei verschillende soorten organisaties.<br />
Bedrijven kunnen het concept inzetten<br />
voor marketing en communicatie,<br />
maar webgemeenschappen kunnen ook<br />
worden ingezet om met innovaties te<br />
komen. Vraagstukken worden door organisaties<br />
gepost op messageboards, zoals<br />
InnoCentive , waar geïnteresseerden<br />
deze kunnen inzien en eventueel er op<br />
kunnen reageren. Bruikbare innovatieve<br />
ideeën kunnen door de opdrachtgever<br />
financieel gecompenseerd worden. De<br />
sofware industrie heeft als eerste het belang<br />
ontdekt om de massa bij het innovatie<br />
proces te betrekken. Hoewel grote<br />
software bedrijven zoals IBM , Microsoft<br />
en HP het verschijnsel van open-source<br />
eerst als een bedreiging zagen, beschouwen<br />
ze het betrekken van het publiek als<br />
een onmisbaar element in hun strategie.<br />
Websites zoals Wikipedia hebben<br />
<strong>Crowdsourcing</strong> - Feiten & weetjes<br />
het model van crowdsourcing gebruikt<br />
om de meest omvattende digitale encyclopedie<br />
te worden. Opkomende sociale<br />
netwerken zoals Hyves, Facebook en<br />
LinkedIn konden niet bestaan zonder de<br />
contributie van hun gebruikers.<br />
Ook organisaties buiten de softwaresector<br />
worden bewust van open innovatie<br />
en van de mogelijkheden die crowdsourcing<br />
met zich meebrengt. Andere<br />
sectoren waar crowdsourcing een flinke<br />
invloed heeft zijn bijvoorbeeld de fotografie<br />
en journalistiek. Fotografen<br />
kunnen via diensten zoals iStockphoto<br />
en Shutterstock, hun digitale foto’s beschikbaar<br />
maken voor verkoop. Het aanbod<br />
van deze microstock diensten wordt<br />
grotendeels bepaald door (amateur)<br />
fotografen. In de hedendaagse journalistiek<br />
wordt de inbreng van het publiek<br />
ook steeds groter. Diensten zoals Twitter<br />
kunnen als nieuwsmedium worden gebruikt,<br />
waar de gewone burger ter plekke<br />
en meteen een nieuwsfeit de wereld<br />
in kan sturen. De stem van de gebruikers<br />
wordt steeds belangrijker geacht. De<br />
populariteit van deze gedachte is goed te<br />
zien op de Business 2.0 lijst van CNN,<br />
waar de ’50 people who matter ’ staan<br />
beschreven. Met stip op nummer 1 staat<br />
‘You’, de consument als innovator. De<br />
genetwerkte, creatieve en slimme consument<br />
die via het internet innovatief<br />
bezig is.<br />
Dit is tevens de kern en de kracht van<br />
crowdsourcing, het draait om de participatie<br />
van de webgemeenschap, de<br />
community. De potentiële collectieve intelligentie<br />
van (in theorie) een miljard,<br />
op het internet aangesloten mensen kan<br />
hier worden aangesproken. Een grote<br />
- Buzzword ontstaan: 2006<br />
- Interessant leesmateriaal:<br />
- <strong>Crowdsourcing</strong>: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future<br />
of Business , Jeff Howe (2008)<br />
- Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything, Don<br />
Tapscott & Anthony D. Williams (2008)<br />
- The Wisdom of Crowds, James Surowiecki (2005)<br />
- Toegepast via: Email, blogs, wikis, online forums, Internet diensten zoals<br />
YouTube en Sociale netwerken.<br />
- Nederlands Organisaties:<br />
- Battle of Concept – www.battleofconcepts.nl<br />
- TomTom – www.TomTom.nl/Mapshare<br />
- RedesignMe – www.redesignme.nl<br />
- NS – www.mijnproefstation.nl<br />
groep kan voortdurend bezig zijn met<br />
het creëren en beoordelen van nieuwe<br />
kennis en informatie, het relevante scheiden<br />
van het onzinnige. Voor bedrijven<br />
kan dit een onuitputtelijke bron van<br />
informatie zijn. Het maakt uiteindelijk<br />
niet uit waar ter wereld deze mensen<br />
zijn, zolang zij maar zijn aangesloten op<br />
het web. Een ander bijkomend voordeel<br />
dat dit via het internet gebeurt, is dat er<br />
ook een grote diversiteit aan kennis kan<br />
worden aangesproken. Vraagstukken<br />
kunnen op die manier vanuit verschillende<br />
invalshoeken worden geanalyseerd<br />
en eventueel opgelost. Voor een<br />
traditioneel opererend bedrijf is het onmogelijk<br />
om (qua kosten en mankracht)<br />
zo een breed scala van kennis zelf in huis<br />
te hebben. Deze kracht van crowdsourcing<br />
kan worden terug gevonden in de<br />
netwerk theorie, wat door de socioloog<br />
Mark Granovetter wordt beschreven als<br />
‘the strength of weak ties’ . De meest efficiënte<br />
netwerken zijn degenen die het<br />
grootste en breedste bereik hebben naar<br />
informatie en kennis. Door het gebruik<br />
van crowdsourcing worden vele ‘weak<br />
ties’ gecreëerd die bruikbare kennis<br />
kunnen bevatten.<br />
Issues in <strong>Crowdsourcing</strong><br />
Ook bij crowdsourcing zijn er wat addertjes<br />
onder het gras. De ‘crowds’ zijn<br />
niet zoals gewone werknemers, ze dienen<br />
dus ook op een andere manier behandeld<br />
te worden. De meesten zullen<br />
niet meteen vragen naar een financiële<br />
compensatie, maar meer een compensatie<br />
in de vorm van erkenning. Beloftes<br />
die aan de community worden gedaan<br />
moeten wel worden nagekomen. Hier<br />
zal de organisatie rekening mee moeten<br />
houden om niet de steun van de<br />
community te verliezen. De organisatie<br />
moet ervoor zorgen dat er een dialoog<br />
met de community op gang gehouden<br />
wordt om hun tevreden te houden. De<br />
organisatie moet accepteren dat de community<br />
in controle is. Er zal een mechanisme<br />
moeten worden ingesteld om de<br />
niet-bruikbare feedback te filteren van<br />
de bruikbare. Een vraagstuk zal niet altijd<br />
worden beantwoord met bruikbare<br />
suggesties. Hoe groter de groep, hoe<br />
meer onzinnige en onbruikbare suggesties<br />
er kunnen worden aangeboden. De<br />
meeste mensen die aan dit proces deelnemen,<br />
zullen hobbyisten zijn die alleen<br />
een beperkte hoeveelheid tijd hieraan<br />
zullen besteden, in tegenstelling tot fulltime<br />
werknemers. Dus vraagstukken<br />
zullen op een bepaalde manier moeten<br />
worden opgebroken in verschillende<br />
12 Scope maart 2009
subvraagstukken, die nog steeds interessant<br />
blijven voor de crowd.<br />
Toekomst van <strong>Crowdsourcing</strong><br />
<strong>Crowdsourcing</strong> is een nieuw en opkomend<br />
concept dat snel door verschillende<br />
organisaties wordt overgenomen.<br />
<strong>Crowdsourcing</strong> is op dit moment hip. Is<br />
het één van de vele ‘management fads’<br />
of is het echt iets dat voor langere tijd zal<br />
blijven Op dat punt is nog niet iedereen<br />
het daar over eens. Wat wel zeker is,<br />
is dat crowdsourcing overal is en iedereen<br />
wel op één of andere manier ermee<br />
bezig is. Ofwel door een innovatief idee<br />
aan te dragen op InnoCentive of gewoon<br />
door een rating te geven op YouTube.<br />
1 http://crowdsourcing.typepad.com<br />
2 http://www.wired.com/wired/<br />
achive/14.06/crowds.html<br />
3 http://www.innocentive.com<br />
4 http://money.cnn.com/magazines/<br />
business2/peoplewhomatter/<br />
5 Granovetter, M. (1973). “The Strength<br />
of Weak Ties”, American Journal of<br />
Sociology, Vol. 78, Issue 6, May 1973,<br />
pp. 1360-1380<br />
De 8 crowdsourcing actiepunten 1<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
Vraag niet wat communities voor jou kunnen doen, maar wat jij voor<br />
communities kan doen.<br />
Schets de kaders waarbinnen de crowd moet werken. Niet te breed, dan<br />
komt er geen focus in de feedback. Niet te specifiek, dan wordt de creativiteit<br />
niet geprikkeld.<br />
Feed the passion: speel in op intrinsieke motivatie: erkenning, status en<br />
plezier. Extrinsieke motivaties als prijzen moeten worden gebruikt als<br />
toevoeging hierop.<br />
<strong>Crowdsourcing</strong> vervangt medewerkers en experts niet. Het is juist de<br />
dialoog en samenwerking tussen experts en crowds die waarde oplevert.<br />
Staar niet blind op een hele grote crowd. Kleinere niche groepen kunnen<br />
voldoende zijn voor specifieke opdrachten<br />
Probeer een zo divers mogelijke crowd samen te stellen om groepsdenken<br />
te voorkomen. De oplossing van een probleem bevindt zich vaak<br />
buiten jouw groep.<br />
Wees open voor verrassingen. Goede ideeën kunnen uit onverwachte<br />
hoek komen.<br />
Probeer niet alles te controleren. De crowd heeft een zelf filterend vermogen.<br />
Scope maart 2009<br />
13
crowdsourcing<br />
Door Thijs Granzier<br />
thema<br />
Het aanboren van<br />
de massa<br />
Het ontdekken van een<br />
nieuwe kaart<br />
14 Scope maart 2009
RedesignMe is een jong en innovatief bedrijf opgericht in juli 2007 door Maxim<br />
Schram. Het bedrijf heeft sindsdien een sterke groei doorgemaakt door het ontdekken<br />
van een nieuwe markt. Door het creëren van een online platform wordt geprobeerd<br />
door middel van Crowd Sourcing de ideeën die leven bij de consument aan bod<br />
te brengen bij alledaagse bedrijven.<br />
Geschiedenis<br />
In juli 2007 is RedesignMe begonnen<br />
als Non-profit organisatie. Er werd een<br />
platform gebouwd, genaamd ‘design critique’.<br />
“Het idee was om een plaats aan<br />
te bieden waar iedereen zijn klachten en<br />
ontevredenheden over bepaalde producten<br />
of diensten kwijt kon. Door de grote<br />
snelheid en het gemak waarmee het gebruikt<br />
kan worden hebben wij gekozen<br />
voor een soort van weblog. Bedrijven<br />
kunnen deze informatie vervolgens gebruiken<br />
om verbeteringen aan te brengen<br />
in hun producten.” Het concept was<br />
een razend succes en al snel werden<br />
bezoekersaantallen bereikt oplopend tot<br />
wel 20.000 per dag. “Toen de omvang<br />
toenam begonnen bedrijven zich meer<br />
en meer te interesseren in RedesignMe.<br />
Naast dat ze enthousiast waren over het<br />
idee wilden ze ook een meer gestructureerd<br />
proces. Ze wilden de mogelijkheid<br />
hebben om antwoorden te krijgen<br />
op specifieke vragen. Daarom besloten<br />
we een tweedeling te maken. Naast ‘design<br />
critique’ hebben we een tweede<br />
platform gecreëerd. Op dit platform bieden<br />
wij zogenaamde RDM challenges<br />
aan. Dit betekent dat wij een specifieke<br />
vraag van een bedrijf voorleggen aan de<br />
zogenaamde crowd en dat iedereen die<br />
ideeën heeft betreffende het herontwerp<br />
deze kan toevoegen aan het platform.<br />
Het idee is simpel: een selecte groep<br />
ontwerpers binnen een bedrijf kan met<br />
ideeën komen, maar deze kunnen nooit<br />
op tegen een groep die vele malen groter<br />
is en die het probleem vanuit enorm veel<br />
perspectieven kan bekijken. Het uiteindelijke<br />
doel is dat de klant direct bepaalt<br />
wat er gemaakt en geleverd wordt.”<br />
Dat het bedrijf het goed doet blijkt wel<br />
uit het feit dat het begonnen is als eenmanszaak<br />
en dat er nu, nog geen twee<br />
jaar later, 9 parttime medewerkers actief<br />
zijn.<br />
“Het uiteindelijke<br />
doel is dat de klant<br />
direct bepaalt wat<br />
er gemaakt en<br />
geleverd wordt”<br />
De crowd<br />
Het mechanisme dat toegepast wordt<br />
heet crowd soursing. Maar wat is nou<br />
eigenlijk de crowd en is hier zomaar een<br />
eenduidige definitie voor te geven in het<br />
geval van RedesignMe<br />
“Het concept zoals wij het toepassen in<br />
ons bedrijf is eigenlijk nog uniek in de<br />
wereld. Het is daarom niet mogelijk een<br />
concreet antwoord te geven op de vraag<br />
welke groep deelnemers het beste resultaat<br />
geeft. Binnen RedesignMe benaderen<br />
we het concept met het idee dat we<br />
alles zo laagdrempelig mogelijk moeten<br />
houden. We willen graag de mening<br />
hebben van iedereen. Het enige nadeel<br />
dat wij hieraan ondervinden is de soms<br />
in groten getale aanwezige niet nuttige<br />
informatie. Dit probleem zouden<br />
we kunnen voorkomen door bepaalde<br />
voorwaarden op te leggen aan mensen<br />
die willen deelnemen. We willen echter<br />
geen inputcontrole gaan toepassen omdat<br />
wij denken dat wij veel informatie<br />
kunnen verliezen als wij de participatie<br />
moeilijker gaan maken. Het concept<br />
draait er juist om dat iedereen die iets<br />
van het onderwerp af weet zijn mening<br />
mag en kan geven. Informatie die voor<br />
het eindontwerp niet nuttig is zullen wij<br />
natuurlijk filteren voor het bedrijf. Dit<br />
wordt voor een gedeelte met de hand<br />
gedaan en voor een gedeelte hebben wij<br />
bepaalde intelligent systems gebouwd.<br />
Deze zetten wij in op bepaalde segmenten,<br />
bijvoorbeeld inzendingen van hboniveau<br />
opgeleiden uit Engeland. Deze<br />
systemen filteren dan al een grote hoeveelheid<br />
informatie.”<br />
Interactie<br />
De details van crowd sourcing zijn niet<br />
eenvoudig; er zijn enorm veel factoren<br />
die bepalen of het proces een succes of<br />
een mislukking wordt. Een van deze<br />
factoren is de interactie tussen de verschillende<br />
participanten en tussen de<br />
participanten en de bedrijven. “Wij zien<br />
vaak dat mensen verschillende herontwerpen,<br />
gemaakt door andere deelnemers,<br />
als basis pakken en hierop weer<br />
een verder herontwerp maken. Deze<br />
belangrijke interactie willen wij stimuleren<br />
omdat het bewezen heeft positieve<br />
resultaten te hebben.<br />
Wat wij ook ontzettend belangrijk vin-<br />
Scope maart 2009<br />
15
den, maar iets wat we jammer genoeg<br />
nog niet vaak genoeg zien, is een interactie<br />
tussen de bedrijven en de participanten.<br />
Of in andere woorden een<br />
proactieve houding van de bedrijven<br />
in het gehele proces. Een bedrijf biedt<br />
een RDM challenge namelijk aan met<br />
een bepaald doel voor ogen. Het (her)<br />
ontwerpen van producten en diensten<br />
is echter geen standaard proces en kan<br />
juist enorm veel verschillende richtingen<br />
op gaan. Deze kunnen in overeenstemming<br />
zijn met het doel wat het bedrijf<br />
voor ogen had, maar kunnen ook<br />
enorm verschillend zijn. Soms gaat het<br />
proces in een richting waar het bedrijf<br />
om verschillende redenen (bijv. technisch<br />
of praktisch) niks mee kan. Een<br />
proactieve houding waarmee het proces<br />
gestuurd kan worden is daarom niet alleen<br />
wenselijk maar ook noodzakelijk<br />
voor het succes van crowd sourcing. Het<br />
proces kan zo worden gestuurd en de<br />
“Een proactieve<br />
houding is niet<br />
alleen wenselijk<br />
maar ook<br />
noodzakelijk”<br />
interactie gestimuleerd. Jammer genoeg<br />
maken de bedrijven tot nu toe geen gebruik<br />
van hun mogelijkheden om het<br />
proces actief te sturen en valt deze taak<br />
te vaak in onze handen.”<br />
Beloningen<br />
Het (her)ontwerpen is een arbeidsintensieve<br />
taak. Veel personen steken veel tijd<br />
in het ontwikkelen van oplossingen. “Er<br />
wordt door veel mensen geparticipeerd<br />
voor de uitdaging. Maar naast dit hebben<br />
wij er voor gekozen om een extra<br />
stimulans te creëren in de vorm van<br />
RDM’s. Dit is als het ware een digitale<br />
geldeenheid. Met deze geldeenheid kunnen<br />
in onze eigen online winkel dingen<br />
worden gekocht als ipods, cadeaubonnen<br />
en andere gadgets.<br />
De beloningen zijn relatief gezien vrij<br />
klein, maar dit willen wij graag zo houden<br />
omdat we willen voorkomen dat<br />
deelnemers met elkaar gaan concurreren<br />
in plaats van communiceren. Als<br />
de beloningen relatief klein zijn zien we<br />
dat er geen tot weinig onderlinge concurrentie<br />
plaats vindt.”<br />
Vertaalmachine<br />
RedesignMe erkende al snel dat het<br />
moeilijk zou zijn om voldoende massa<br />
aan te trekken wanneer enkel gebruik<br />
gemaakt zou worden van het Nederlandse<br />
publiek. Daarom werd besloten<br />
het systeem toe te passen op een mondiaal<br />
niveau. “Dit gaf een hoop praktische<br />
problemen. Een voorbeeld was de<br />
vraag hoe verschillende deelnemers met<br />
elkaar zouden communiceren wanneer<br />
deze een verschillende taal spraken.<br />
Hiervoor hebben wij uiteindelijk gebruik<br />
kunnen maken van vertaalmachines<br />
waarbij een directe link werd gelegd<br />
met het platform. Dit betekent dus dat<br />
als er een tekst in het Nederlands wordt<br />
getypt, er een link is waarmee men deze<br />
tekst naar een vertaalmachine kan sturen.<br />
Deze laat de tekst dan onmiddellijk<br />
zien in de gewenste taal. Het is uiteindelijk<br />
een prima oplossing geweest waar<br />
we nog geen enkel probleem mee hebben<br />
gehad.”<br />
16 Scope maart 2009
Cat-IQ<br />
Een mooi voorbeeld van een RDM challenge<br />
is Cat-IQ. Deze challenge houdt in<br />
dat DECT een nieuwe draadloze technologie<br />
heeft ontwikkeld en eigenlijk<br />
gewoon vraagt om ideeën voor producten<br />
waarbij deze technologie gebruikt<br />
zou kunnen worden. Deze challenge<br />
laat naast de veelzijdigheid van de ingestuurde<br />
ideeën ook veel van de praktische<br />
kanten van het online ontwerpen<br />
zien. Uiteindelijk zal een gebruiker een<br />
geheel ontwerp moeten maken op basis<br />
van een klein stukje tekst of een video.<br />
“Wij geloven dat het beter is om de informatie<br />
over de challenge aan te bieden in<br />
een zeer kort stukje tekst, ondersteund<br />
door foto’s of video. Dit verkiezen wij<br />
boven een zeer uitgebreide beschrijving<br />
omdat de participatiedrempel als gevolg<br />
hiervan hoger zou worden. Het resultaat<br />
is wel dat een challenge verschillende<br />
malen herschreven zal worden tijdens<br />
zijn levensduur.”<br />
“Als de beloningen<br />
klein zijn vindt<br />
er weinig<br />
concurrentie<br />
plaats”<br />
Toekomst<br />
“Een trend die we zien, is dat bedrijven<br />
willen dat het proces dat momenteel<br />
plaatsvindt op de site van RedesignMe<br />
verplaatst word naar de website van<br />
het betreffende bedrijf. RedesignMe<br />
beslaat dan meer de rol als leverancier<br />
van het platform welke het bedrijf kan<br />
gebruiken voor de crowd sourcing.” Een<br />
nadeel dat hier onmiskenbaar aan vast<br />
zit is dat het proces gedecentraliseerd<br />
wordt waardoor de massa verloren gaat.<br />
Daarom zal dit ook meer gebeuren met<br />
technisch hoogwaardige producten.<br />
“Wat wij bij RedesignMe voor ogen hebben<br />
is dat in de toekomst de bedrijven<br />
een meer actievere houding aan nemen<br />
waardoor het gehele proces veel intensiever<br />
gestuurd wordt. Wij zouden graag<br />
zien dat bedrijven een ‘relations manager’<br />
aanstellen en dit echt gaan zien<br />
als een functie van het bedrijf. In deze<br />
situatie zal het namelijk nog meer naar<br />
de situatie gaan waarbij de klant rechtstreeks<br />
communiceert met het bedrijf<br />
en laatstgenoemde de ideeën ook optimaal<br />
gebruikt.”<br />
Wat de precieze ontwikkelingen zullen<br />
zijn is iets wat we alleen met de tijd zullen<br />
leren. Iets wat wel zeker is, is dat bedrijven<br />
meer en meer vat zullen krijgen<br />
op de potentie en de enorme kansen die<br />
bij de massa liggen.<br />
Scope maart 2009<br />
17
INNOVATIE 2.0<br />
Door Thomas Prevoo<br />
thema<br />
Innovatie 2.0<br />
Fundamentele veranderingen<br />
in het innovatieproces<br />
De mogelijkheid een naam voor een nieuw bedrijf te<br />
laten verzinnen via namethis.com, verbeterde plattegronden<br />
door MapShare van TomTom of feedback ontvangen<br />
via het User Forum van Dell. De mogelijkheden<br />
van open innovatie en crowdsourcing voor bedrijven<br />
zijn eindeloos. In dit artikel zullen deze mogelijkheden<br />
worden besproken.<br />
18 Scope maart 2009
2.0<br />
Wij spraken over dit actuele onderwerp<br />
met Ruben Nieuwenhuis, die als Managing<br />
Partner Innovatie werkzaam is<br />
bij Dutch. In zijn werk bij dit adviesbureau<br />
helpt hij bedrijven in het pakken<br />
van kansen, zoals het gebruik maken<br />
van nieuwe ontwikkelingen op het<br />
gebied van innovatie. Ook het thema<br />
crowdsourcing is zo’n ontwikkeling die<br />
voor veel bedrijven kansen biedt.<br />
“<strong>Crowdsourcing</strong>”, zo vertelt een enthousiaste<br />
Ruben Nieuwenhuis, “is een van<br />
de terminologieën die je rondom de<br />
emerging trend open innovatie steeds<br />
vaker hoort. Ik heb het dan ook het liever<br />
niet graag alleen maar puur over<br />
crowdsourcing, maar til het liever naar<br />
een hoger niveau van open innovatie in<br />
het algemeen. Binnen deze open innovatie<br />
is crowdsourcing een thema. Open<br />
innovatie betekent eigenlijk dat bedrijven<br />
hun deuren open hebben in twee<br />
richtingen, dus van binnen naar buiten<br />
en van buiten naar binnen.”<br />
“Ik til het liever<br />
naar een hoger<br />
niveau”<br />
Vier vormen van open innovatie<br />
Open innovatie is te duiden in vier onderdelen,<br />
namelijk spin in / out, expert<br />
innovatie, consumenten & gebruikers<br />
co-productie en consumenten & gebruikers<br />
innovatie. Een spin in / out betekent<br />
dat een bedrijf in haar R&D een<br />
technologie heeft ontwikkeld die niet<br />
past binnen haar eigen strategie en die<br />
wordt doorgezet buiten het bedrijf. “Een<br />
voorbeeld hiervan is de iRex, dit is digitaal<br />
papier dat is uitgevonden binnen<br />
Philips. Omdat Philips dit echter niet<br />
Spin in / out<br />
Consumenten &<br />
gebruikers<br />
co-productie<br />
Expert<br />
innovatie<br />
consumenten<br />
& gebruikers<br />
innovatie<br />
Scope maart 2009<br />
19
innen haar portfolio wilde hebben, is<br />
iRex als zelfstandige start up voortgezet.<br />
Met andere woorden deze technologie<br />
is ‘spinned out’.” Een tweede vorm van<br />
open innovatie is expert innovatie, ook<br />
wel expertsourcing genaamd. “Deze<br />
variant geeft aan bedrijven de mogelijkheid<br />
om experts van buiten de organisatie<br />
te betrekken voor je organisatie. Kern<br />
hiervan is dat je echt op zoek bent naar<br />
solutions voor je problemen. Bekende<br />
voorbeelden van expertsourcing zijn<br />
InnoCentive en NineSigma.” Het derde<br />
gebied binnen open innovatie is de<br />
consumenten & gebruikers innovatie.<br />
Belangrijk verschil met expertsourcing<br />
is dat het hierbij gaat om incrementele<br />
innovaties. Consumenten of gebruikers<br />
geven in deze vorm van open innovatie<br />
(veelal online) hun wensen of behoeftes<br />
aan een producent aan, waarna van hieruit<br />
verbeteringen aan producten worden<br />
doorgevoerd. De tegenhanger hiervan is<br />
consumenten & gebruikers co-productie.<br />
“Dit heeft niks te maken met innovatie,<br />
maar puur met het gebruik maken van<br />
externe capaciteit. Voorbeelden hiervan<br />
“Open innovatie<br />
draait om de kunst<br />
van het vragen<br />
stellen”<br />
zijn MapShare van TomTom, waarbij gebruiker<br />
zelf via hun navigatiesysteem de<br />
plattegronden kunnen aanpassen, of de<br />
internetencyclopedie Wikipedia.”<br />
De vier factoren spin in / out, expert innovatie,<br />
consumenten & gebruikers innovatie<br />
en consumenten & gebruikers<br />
co-productie vormen dus het domein<br />
open innovatie. Dit is ook weergegeven<br />
in figuur 1. Het fenomeen crowdsourcing<br />
heeft met al deze vier varianten in<br />
meer of mindere mate raakvlak en kan<br />
dus ook voor al deze vormen van open<br />
innovatie ingezet worden.<br />
Strategie<br />
Het betrekken van een crowd in je innovatieproces<br />
kan vanuit verschillende<br />
redenen gebeuren. Belangrijk hierbij is<br />
dat bedrijven voor zichzelf bepalen wat<br />
hun bovenliggende innovatiestrategie<br />
is. “Bedrijven dienen er echt voor te zorgen<br />
dat open innovatie een fundament<br />
wordt in hun proces. Bij Dutch helpen<br />
we bedrijven in het maken van deze<br />
keuzes.”<br />
In dit kader is het ook belangrijk dat<br />
bedrijven zich afvragen in welke fase<br />
ze welke vorm van open innovatie of<br />
crowdsourcing toepassen. Er kan in elke<br />
fase, van ideevorming tot launch, voor<br />
gekozen worden om de crowd in deze<br />
fase te betrekken. “Daarom moeten bedrijven<br />
van tevoren hun open innovatie<br />
strategie uitstippelen.”<br />
Vragen stellen<br />
“Bij de toepassing van open innovatie”,<br />
zo vervolgt Nieuwenhuis, “draait het<br />
om de kunst van het vragen stellen. De<br />
kern van de gehele open innovatie is de<br />
vraag.” Daarbij dienen bedrijven of instellingen<br />
zich af te vragen hoe ze de<br />
vraag stellen, aan wie ze deze vraag stellen,<br />
op welk moment ze deze vraag stellen<br />
en hoe ze antwoorden op deze vraag<br />
interpreteren. Worden deze aspecten<br />
van het stellen van de vraag niet goed<br />
gekozen, dan is de kans op het succes<br />
van een open innovatie minder groot.<br />
Naast de vraag die een organisatie in<br />
haar open innovatie aan een bepaalde<br />
doelgroep stelt, is het ook belangrijk dat<br />
een organisatie een aantal vragen bij het<br />
invoeren van open innovatie aan zichzelf<br />
stelt. “Dit zijn tien kernvragen die<br />
elke organisatie die van open innovatie<br />
gebruik wil maken voor zichzelf moet<br />
beantwoorden.” (zie kader) “Als een bedrijf<br />
deze tien vragen heeft beantwoord,<br />
heeft men een goed fundament om van<br />
hieruit open innovatie en crowdsourcing<br />
in te passen in haar innovatieproces.”<br />
Toekomst<br />
Over de vraag of open innovatie in de<br />
toekomst de traditionele gesloten innovatie<br />
zal vervangen, is Nieuwenhuis<br />
terughoudend. “Als je kijkt naar een<br />
managementthema als six sigma, dan<br />
zie je dat het daarbij ook ongeveer 25<br />
jaar heeft geduurd voordat een dergelijk<br />
fenomeen volledig ingebed is in de bedrijfswereld.<br />
Open innovatie bestaat pas<br />
zo’n drie jaar en heeft daarom ook nog<br />
een tijd nodig om verder door te ontwikkelen.<br />
Gesloten innovatie zal ook altijd<br />
blijven bestaan, echter wat door open<br />
innovatie en crowdsourcing wel fundamenteel<br />
verandert is de rol van de R&D<br />
afdeling. Voor elk bedrijf zal open innovatie<br />
in de toekomst een rol gaan spelen.<br />
Bedrijven die denken dat ze het zelf<br />
beter weten, zullen op de lange duur de<br />
concurrentie met andere bedrijven niet<br />
meer aan kunnen gaan. In de toekomst<br />
zullen bedrijven dus niet om open innovatie<br />
en crowdsourcing heen kunnen!”<br />
Kernvragen open innovatie<br />
1) Wat zijn de business drijfveren voor<br />
open innovatie<br />
2) Hoe ver wil de organisatie gaan met<br />
open innovatie<br />
3) Op welke onderdelen van de waardeketen<br />
wordt open innovatie toegepast<br />
4) Welke buitenstaanders betrekt de organisatie<br />
5) Hoe wordt open innovatie ingebed<br />
6) Hoeveel toegevoegde waarde wil de<br />
organisatie uit open innovatie halen<br />
7) Welke crowdsourcing dynamiek verkiest<br />
een organisatie<br />
8) Wat is de mate van openheid van de<br />
organisatie<br />
9) Waarom doen buitenstaanders mee<br />
10) Wat is het thema van open innovatie<br />
20 Scope maart 2009
(advertorial)<br />
My experience with the<br />
AkzoNobel Masterclass<br />
One year before finishing my study Industrial Engineering and<br />
Management Science at the Eindhoven University of Technology,<br />
I participated in the AkzoNobel Masterclass. I am highly interested<br />
in entrepreneurship. During my study I attended courses<br />
at the Stockholm School of Entrepreneurship and wrote my<br />
master thesis about high tech start-ups. Therefore, the theme<br />
of the AkzoNobel Masterclass ‘Sustainable entrepreneurship’,<br />
combined with the international character of the company, inspired<br />
me to subscribe.<br />
My aspiration is to become an effective and motivating manager.<br />
Therefore I want to continuously development my professional<br />
capabilities as well as my social skills. For this reason I was delighted<br />
to be invited for the AkzoNobel Graduate Development<br />
Program. This two year program provides professional trainings,<br />
while meeting fellow graduates from all over Europe and<br />
the company’s executives. For pleasure as well as to further build<br />
up my network, I also joined Your AkzoNobel, the organization<br />
for employees who joined the company less than five years ago.<br />
The Masterclass was a great experience to me. Together with<br />
over twenty students from various universities, we followed a<br />
very intensive two day program, consisting of company presentations,<br />
working on a business case, meeting senior management,<br />
and fun activities. The presentation about AkzoNobel’s<br />
view on the challenges of sustainability; followed by an amazing<br />
story of adventurer Robert Swan left an indelible impression.<br />
At the end of the Masterclass, I got the opportunity to stay for a<br />
third day: the assessment day. The biggest reward came at the<br />
end of this three day journey, when six people, including myself,<br />
received an offer for a starting position within the company.<br />
After graduation in the beginning of 2008, I started working at<br />
AkzoNobel at the performance coatings business unit Joinery &<br />
Wood Benelux. With a team of 25 people, we serve our customers,<br />
which mainly are industrial users of wood coatings for furniture<br />
and joinery. In my role as Product manager, I am responsible<br />
for the product range in this business. The product range<br />
contains international brands like Sikkens and ICLA. Daily tasks<br />
include for example introducing and phasing out products, assessing<br />
market needs, handling of structural or complex complaints,<br />
coordinating projects, and organizing customer events.<br />
I am in close contact with colleagues from several disciplines,<br />
like marketing, customer services, account management, logistics<br />
and R&D. With production locations in Sweden, Italy, and<br />
Germany, many of these contacts are international.<br />
Name:<br />
Works at:<br />
Position:<br />
Education:<br />
Where:<br />
ewout Bosman<br />
AkzoNobel Industrial Finishes<br />
product Manager<br />
Industrial Engineering & Management<br />
Science<br />
eindhoven University of Technology<br />
Scope maart 2009<br />
21
Junior<br />
Door Rob Bertens<br />
werk<br />
Innoveren met een<br />
medewerkerscommunity<br />
Virtual communities zijn populair. Na de enorme opkomst op sociaal gebied is er<br />
inmiddels een flinke groei gaande in klant- en medewerkerscommunities. Deze<br />
communities leiden tot een betere klantbinding en een betere (interne) knowledge<br />
management, maar het grotere doel is vaak om tot een betere en snellere innovatie<br />
te komen. En dit laatste doel is precies wat ik aan het bekijken ben in mijn master<br />
thesis met betrekking tot medewerkerscommunities.<br />
Na mijn bachelor Technische Bedrijfskunde<br />
ben ik doorgestroomd in de<br />
master Innovation Management. Innovatie<br />
is iets wat steeds meer op wereldniveau<br />
wordt uitgevoerd en bovendien<br />
krijgen bijna alle bedrijven een steeds<br />
internationaler karakter. Daarom heb ik<br />
tijdens mijn master naast de reguliere<br />
mastervakken een aantal internationale<br />
activiteiten gedaan om mij volledig te<br />
kunnen ontplooien. Zo heb ik het IRP<br />
project naar Maleisië en Singapore in<br />
2007 georganiseerd. Tijdens dit project<br />
heb ik gemerkt dat cultuurverschillen<br />
nog steeds een erg grote rol spelen in de<br />
samenwerking van bedrijven op bijvoorbeeld<br />
het gebied van innovatie. Verder<br />
heb ik gebruik gemaakt van de mogelijkheid<br />
tot het volgen van een internationaal<br />
semester tijdens de master. Mijn<br />
keuze is daarbij gevallen op Argentinië<br />
en daarom ben ik vorig jaar een half<br />
jaar in Buenos Aires geweest om een<br />
aantal bedrijfskunde vakken te volgen<br />
aan de ITBA. Buenos Aires is voor mij<br />
de perfecte stad om alles te combineren:<br />
studeren, wonen, reizen en uitgaan. De<br />
twee genoemde internationale activiteiten<br />
hebben mijn 2-jarige masterperiode<br />
tot een ontzettend mooie en leerzame<br />
tijd gemaakt. Maar nu is het dan zo ver:<br />
afstuderen… Voordat ik begon, wist ik<br />
eigenlijk niet of ik blij moest zijn omdat<br />
ik nu eindelijk geen tentamens meer<br />
zou hebben, of dat ik juist moest balen<br />
omdat er nu dan toch een einde in zicht<br />
kwam aan de mooie studententijd. Het<br />
is echt even wat anders dan dat ik de<br />
afgelopen jaren gewend was. Maar dat<br />
22 Scope maart 2009
maakt er dan ook een uitdaging van.<br />
Communities<br />
Naast de hiërarchische structuur van een<br />
bedrijf bestaat er in een bedrijf ook een<br />
organische structuur. Deze structuur<br />
bestaat uit contacten die medewerkers<br />
met elkaar leggen los van hun functies.<br />
Om deze structuur optimaal te benutten<br />
moet er een community gemaakt<br />
worden. Een medewerkerscommunity<br />
vormt een online platform waar de losse<br />
talenten in verschillende teams en afdelingen<br />
gebundeld kunnen worden om<br />
te praten over gezamenlijke interesses,<br />
praktijken of doelen. Verder geeft een<br />
community, als een soort kennisbank,<br />
toegang tot kennis verspreid door de<br />
organisatie wat kan leiden tot betere<br />
kennis management. De community is<br />
faciliterend voor de medewerkers om<br />
sneller kennis te vergaren en zo sneller<br />
producten te kunnen ontwikkelen.<br />
Bovendien draagt een community zorg<br />
voor locatieonafhankelijke communicatie<br />
en samenwerking. Deze nieuwe<br />
manier van samenwerken in een bedrijf<br />
kan leiden tot een compleet nieuwe methode<br />
van innoveren. En dat is dan ook<br />
vaak de reden waarom grote organisaties<br />
innovatieve medewerkers verbinden<br />
in een community. Door middel van een<br />
medewerkerscommunity kunnen met<br />
een minimum aan resources nieuwe<br />
ideeën uitgesproken en ontwikkeld worden<br />
aan de hand van discussies over alle<br />
afdelingen heen.<br />
Afstuderen<br />
Mijn afstudeeropdracht doe ik in samenwerking<br />
met het adviesbureau Innovation<br />
Factory in Amsterdam. Het is<br />
een relatief klein bedrijf met momenteel<br />
12 medewerkers met een bedrijfskundige<br />
of IT inslag. Ik breng zo’n 4 dagen<br />
per week door op het kantoor van Innovation<br />
Factory. Op dit kantoor zijn alle<br />
werkplekken open, om zo spontane discussies<br />
te bevorderen. Tevens wordt er<br />
intensief gebruikt gemaakt van allerlei<br />
internet tools om iedereen een duidelijk<br />
beeld te geven van wat er speelt binnen<br />
het bedrijf en op het gebied van innovatie.<br />
Dit zorgt ervoor dat iedereen zich<br />
betrokken voelt bij de activiteiten van Innovation<br />
Factory.<br />
Innovation Factory gaat verder dan analyse<br />
en advies alleen. Zij helpen namelijk<br />
met het implementeren van strategieën<br />
die leiden tot een innovatiever<br />
bedrijf. Daarom leveren ze naast advies<br />
ook services en tools om deze innovatie<br />
te bereiken en uiteindelijk te integreren<br />
in de organisatie. Zo loopt er bijvoorbeeld<br />
een idea challenge onder medewerkers<br />
en klanten van een groot kabelbedrijf<br />
in Nederland en runnen zij een<br />
medewerkerscommunity binnen een<br />
groot bedrijf in de financiële sector. In<br />
het laatst genoemde project draai ik dan<br />
ook mee en deze sector dient als context<br />
voor mijn afstuderen.<br />
Dit project betreft een organisatie die bestaat<br />
uit een fusie van verschillende kleinere<br />
bedrijven, gericht op onder andere<br />
de zorg, verzekeringen en banken. In<br />
deze medewerkerscommunity, met op<br />
dit moment ongeveer 600 leden, zijn de<br />
meest innovatieve mensen binnen dat<br />
bedrijf met elkaar verbonden, om er een<br />
innovatiever bedrijf van te maken. Van<br />
de deelnemers wordt verwacht dat ze<br />
als katalysator fungeren naar de overige<br />
20.000 collega’s. In de community kunnen<br />
medewerkers met behulp van fora<br />
en andere tools met elkaar discussiëren<br />
over nieuwe ideeën of over innovatie<br />
gerelateerde activiteiten om zo tot een<br />
sneller ontwikkelingsproces te komen.<br />
Opdracht<br />
Het doel van mijn onderzoek is te bekijken<br />
hoe een medewerkers community in<br />
de verschillende fasen van een New Product<br />
Development proces betrokken kan<br />
worden. Wat daarbij van groot belang<br />
is, is te kijken wat de communityleden<br />
behoren te doen om van toegevoegde<br />
waarde te zijn voor het innovatieproces.<br />
Hiervoor leg ik een link tussen innovatie<br />
kenmerken en eigenschappen van communities<br />
en de discussies die daarin<br />
gevoerd worden. Hierbij komen ook faciliterende<br />
zaken als organisatiecultuur<br />
en motivatie kijken. Dit zal leiden tot het<br />
opstellen van een aantal aanbevelingen<br />
en randvoorwaarden voor het betrekken<br />
van een medewerkerscommunity in het<br />
innovatieproces.<br />
“Maar nu<br />
is het dan zo ver:<br />
afstuderen…”<br />
Scope SCOPE Maart maart 2009<br />
23
Young Professional<br />
Door Raoul Roulaux<br />
werk<br />
Zoekende naar een uitdaging...<br />
Hij begon als student op het HBO, maar hij wilde meer. Daarom zette Wouter Mooijman<br />
zijn leven in de vijfde versnelling en besloot hij technische bedrijfskunde te<br />
gaan studeren. Op dit moment werkt hij bij AKZO Nobel in Sassenheim waar hij op<br />
project basis werkt als functioneel application manager.<br />
Na zijn VWO begon Wouter zijn studie<br />
bij de NHTV te Breda. “Ik heb altijd al<br />
iets met logistiek willen doen”, legt hij<br />
vol enthousiasme uit. “Op de middelbare<br />
school hadden we bij aardrijkskunde<br />
het thema logistiek, ik vond het geweldig.”<br />
Hij was toen meteen verkocht.<br />
“Toen ik klaar was met mijn VWO kon<br />
ik alleen maar opleidingen op HBO niveau<br />
vinden die zich specialiseerde op<br />
het gebied van logistiek. Op Universitair<br />
niveau was er enkel bedrijfskunde, maar<br />
ik wilde juist logistiek volgen.” Het resultaat<br />
was dat hij er voor koos om naar<br />
de NHTV te gaan. “Ik vond Breda als<br />
stad erg leuk, het was kleinschalig en<br />
daardoor ontzettend gezellig. Op het<br />
studievlak had ik geen problemen en<br />
slaagde ik voor al mijn vakken met twee<br />
vingers in mijn neus. Hierdoor zocht ik<br />
na mijn studie naar meer uitdagingen<br />
op het gebied van logistiek en besloot ik<br />
verder te studeren. Bij de meeste opleidingen<br />
kreeg ik vrijstellingen voor alle<br />
logistieke vakken, totdat ik bij de TU/e<br />
kwam. Hier boden ze me verdieping en<br />
een grote hoeveelheid nieuwe kennis.<br />
Op zo’n moment kom je erachter of je<br />
prioriteiten kan stellen.Voor mij was het<br />
alsof ik mijn studie in de vijfde versnelling<br />
moest zetten.”<br />
Ondanks dat hij de vakken niet allemaal<br />
even leuk en gemakkelijk vond, rondde<br />
hij zijn studie snel af. “Ik heb vakken<br />
dwars door de vijf reguliere leerjaren gevolgd<br />
en uiteindelijk deed ik er drie jaar<br />
over om alles af te ronden. In 2005 was<br />
ik de tweede persoon van mijn lichting<br />
verkorte opleiding die afstudeerde.” Hij<br />
komt tot de conclusie dat de universiteit<br />
een wezenlijke uitdaging was. “Je moet<br />
er echt doorheen en als je geen doorzettingsvermogen<br />
hebt dan lukt het niet.”<br />
Vrije tijd<br />
Tijdens zijn studie was hij ook actief<br />
in het studentenleven van Eindhoven<br />
en Breda. “Ik heb veel gesport bij het<br />
sportcentrum, zoals Aiki-jitsu en zaalvoetbal.<br />
Het mooie aan sport is dat je er<br />
veel mensen leert kennen. Zo voetbalde<br />
ik toevallig met een groep bestaande uit<br />
alleen maar wiskundigen, maar het was<br />
super gezellig. In de kleedkamer kwam<br />
ik regelmatig Emiel van Berkum tegen<br />
en dat is dan toch een heel andere sfeer,<br />
dan in de collegezaal. Zo hebben we nog<br />
hele discussies over statistiek en Stratego<br />
gevoerd.” Maar Wouter deed ook<br />
andere dingen dan alleen maar sporten,<br />
zoals tappen in Villa BDK. “Omdat ik<br />
een verkorte opleiding deed volgde ik<br />
een ander rooster dan de meeste studenten.<br />
De tappers gaven mij echter een<br />
mogelijkheid om veel gezellige en leuke<br />
mensen te leren kennen.”<br />
Na de studie<br />
Hoewel hij afstudeerde bij AkzoNobel<br />
was het niet de plek waar hij zijn loopbaan<br />
begon. “Ik ben niet direct na mijn<br />
studie bij AkzoNobel gaan werken. Ik<br />
ben begonnen bij het Algemeen Dag-<br />
24 Scope maart 2009
lad. Dit was een leuke baan waar ik veel<br />
heb geleerd. Toen ik daar kwam, waren<br />
ze net van broadsheet naar tabloid formaat<br />
overgegaan. Dat bracht de nodige<br />
kinderziekten met zich mee. Eentje hiervan<br />
was op het gebied van logistiek. Ze<br />
kregen de krant niet goed bij de klant op<br />
de deurmat. Daarom vroegen ze mij om<br />
een ketenrapportage te maken. Blijkbaar<br />
wordt die nog gebruikt. Concurrenten<br />
zijn vaak nog steeds verbaasd als blijkt<br />
wat het AD daar allemaal mee kan.”<br />
Weer terug bij AkzoNobel<br />
Na zijn baan bij het Algemeen Dagblad<br />
is hij weer teruggekomen bij zijn<br />
afstudeerplek; de coatings divisie van<br />
AkzoNobel. “Ik zag een advertentie<br />
in de Intermediair voor een logisticus<br />
en heb direct gesolliciteerd. Ik had het<br />
voordeel dat ik de mensen binnen de<br />
organisatie al kende.” Het klikte meteen<br />
met zijn baas, die hij reeds kende<br />
van zijn afstuderen. De meeste mensen<br />
denken bij AkzoNobel meteen aan de<br />
grote installaties bij de Botlek. De coatings<br />
divisie waar Wouter werkt is een<br />
kleinere locatie dan de grote installatie<br />
in de Botlek, maar wel de locatie met de<br />
meeste medewerkers van Nederland.<br />
Sindsdien bekleedt hij een veelzijdige<br />
functie bij AkzoNobel. “Ik houd me in<br />
het distributie centrum vooral bezig met<br />
logistiek en ICT. Momenteel ben ik met<br />
meerdere projecten bezig.” Hieronder<br />
vallen het aanpassen en beheren van het<br />
maatwerk van het ERP systeem SAP,<br />
maar ook van andere software. Ik ben<br />
o.a. functioneel applicatie manager. Met<br />
andere woorden: als het systeem veranderd<br />
moet worden ga ik samen met<br />
andere mensen in bespreking om te zorgen<br />
dat de juiste onderdelen van de ICT<br />
worden aangepast. Ik krijg dan ook de<br />
kans om samen te werken met mensen<br />
van buiten het bedrijf.”<br />
Down-to-earth<br />
Als Wouter terugkijkt op zijn werkervaring<br />
komt hij tot de conclusie dat er<br />
een stevig contrast bestaat tussen de<br />
twee functies die hij heeft bekleed. “Bij<br />
het AD had ik echt een bureauachtige<br />
functie, ik kwam niet met de processen<br />
in aanraking. Wat ik bij AkzoNobel doe<br />
heeft direct invloed op de mensen op de<br />
vloer, wat niet altijd alleen maar positieve<br />
kanten heeft natuurlijk. Als ik bijvoorbeeld<br />
iets verkeerd verander in het<br />
orderpickproces, dan heb ik de mensen<br />
vrij snel bij mijn deur staan. Maar ook<br />
de cultuur verschilt met die van het AD.<br />
“De cultuur bij een krant is anders, journalisten<br />
hebben vaak een hogere dunk<br />
van zichzelf waardoor ze moeilijker zijn<br />
om mee samen te werken. AkzoNobel is<br />
meer down-to-earth. Het is niet een zogenaamde<br />
“jasje-dasje” cultuur, je kunt<br />
iedereen vragen stellen.”<br />
Deze cultuur sluit goed aan bij Wouter’s<br />
eigen interesses. Daarom is hij sinds<br />
kort voorzitter geworden van Your Akzo-<br />
Nobel. “Het bedrijf heeft met Your AkzoNobel<br />
een vereniging opgericht voor<br />
mensen die hun blik binnen het bedrijf<br />
willen verbreden. De vereniging brengt<br />
deze mensen met elkaar in contact. De<br />
vereniging wordt bestuurd door werknemers<br />
en is bedoeld voor mensen die<br />
korter dan 5 jaar bij AkzoNobel werken.<br />
We organiseren lokale en nationale activiteiten<br />
zoals debatteer cursussen en<br />
beach-olympics. Er zit dus een stukje<br />
ontspanning, maar ook een stukje educatie<br />
en zelfontwikkeling in. Verder zijn<br />
er contacten met mensen die verder zijn<br />
in de organisatie, waardoor het echt een<br />
verrijkende ervaring is.”<br />
En verder…<br />
Als laatste komt Wouter op zijn ambities<br />
en plannen. “Het leukste vind ik met<br />
mensen om gaan”, vertelt hij over wat<br />
hem het meeste plezier brengt. “Verder<br />
vind ik het managen van projecten erg<br />
leuk. Als je ze gerealiseerd krijgt dan<br />
zijn mensen blij met wat je voor ze hebt<br />
gedaan. Dat is de mooiste waardering<br />
die je kunt krijgen voor je werk.” Maar<br />
hij is ook nog steeds op zoek naar meer<br />
uitdaging, hij wil zijn grenzen verleggen.<br />
“Ik wil graag een leidinggevende<br />
functie. Ik heb nu een staffunctie. Het<br />
lijkt mij mooi om een groep gemotiveerde<br />
mensen te leiden om zo een gezamenlijk<br />
doel te realiseren en samen<br />
een resultaat neer te zetten.”<br />
PASPOORT<br />
Naam<br />
Wouter Mooijman<br />
Functie<br />
Functioneel application manager<br />
Bedrijf<br />
Akzo Nobel<br />
Woonplaats<br />
Zoetermeer<br />
Burgerlijke stand<br />
Ongehuwd<br />
Afstudeerjaar<br />
2005<br />
Scope maart 2009<br />
25
senior<br />
Door Nic van Kooten<br />
werk<br />
CFO McGregor: “Opzoek naar<br />
een derde, sterk merk”<br />
Na zijn studie Technische Bedrijfskunde en de controllers opleiding begon hij zijn carrière.<br />
Met een beursexit in het recente verleden en grote ambities voor de toekomst<br />
zit Remco Vermeij nu precies in de dynamische organisatie die hij zoekt.<br />
Financiële impact<br />
Tijdens zijn studie Technische Bedrijfskunde<br />
was Remco Vermeij al geïnteresseerd<br />
in financiën. Tijdens zijn afstuderen<br />
richtte hij zich op de link tussen<br />
management accounting en logistiek.<br />
Keuzes die in logistieke processen worden<br />
gemaakt worden veelal in geld uitgedrukt<br />
en om deze beslissingen als ‘Financial’<br />
te ondersteunen interesseerde<br />
hem.<br />
Vermeij studeerde af en startte zijn carrière<br />
bij zijn afstudeerbedrijf, Stork. Daar<br />
werd zijn onderzoek vervolgd door een<br />
projectgroep welke onderzocht hoe de<br />
logistieke functie van betere financiële<br />
stuurinformatie kon worden voorzien.<br />
Na een paar jaar werkervaring kwam<br />
Vermeij voor de keus of hij de logistieke<br />
of financiële richting op zou gaan. “Ik<br />
koos toen voor de financiën omdat het<br />
in bedrijven draait om de financiële impact<br />
van je voorstellen. Deze impact is<br />
namelijk een belangrijke overweging,<br />
zoniet de belangrijkste overweging in de<br />
besluitvorming.” Deze keuze leidde tot<br />
een post-doctorale controllersopleiding<br />
aan de VU in Amsterdam.<br />
Heeft hij spijt van zijn studie Technische<br />
Bedrijfskunde Vermeij: “Nee, het<br />
leuke van TBK is het brede aanbod van<br />
verschillende disciplines. Dat helpt je later<br />
in je carrière, je weet dan van meerdere<br />
vakgebieden iets af en kunt daarover<br />
meepraten. In mijn post-doctorale<br />
opleiding merkte ik dat veel docenten<br />
veel ervaring hebben opgedaan in het<br />
bedrijfsleven. Dat geeft een extra dimensie<br />
aan de vakken en dat miste ik wel in<br />
Eindhoven. Maar het was een goede basis<br />
en leuke start.”<br />
Te goed<br />
Nadat Vermeij zijn Controllersopleiding<br />
afgerondde en vijf jaar bij Stork had gewerkt<br />
kwam hij bij een werkmaatschappij<br />
van Buhrmann terecht. “Dit was niet<br />
zo’n goede keus, hier heb ik slechts één<br />
jaar gewerkt. Ik vind het vooral leuk om<br />
in organisaties te werken waar processen<br />
verbeterd kunnen worden en bij<br />
Buhrmann stond men hier mijns inziens<br />
onvoldoende voor open. Het ging<br />
er, zogezegd, te goed. Ik ben toen op<br />
zoek gegaan naar een dynamische, internationale<br />
omgeving en zodoende ben<br />
ik in de mode terecht gekomen.”<br />
“In eerste instantie kwam ik terecht bij<br />
de Secon Group te Amsterdam, waar<br />
onder andere de merken G-Star, Arrow<br />
en Turnover onder vallen. Daar werd ik<br />
Group Controller. Kennelijk beviel de<br />
modebranche want drie jaar later ben<br />
ik bij McGregor Fashion Group terecht<br />
gekomen.”<br />
Waarom deze overstap Vermeij: “Wat<br />
mij aansprak was dat McGregor een<br />
beursgenoteerde onderneming was, zeker<br />
voor een Financial is dat een interessant<br />
aandachtsgebied. Ook hier ben ik<br />
als Group Controller aan de slag gegaan<br />
en in 2007 heb ik de rol van Chief Financial<br />
Officer (CFO) overgenomen.”<br />
Financiële organisatie<br />
Met welke grote projecten houdt u zich<br />
bezig Vermeij: “De aansturing van de<br />
financiële organisatie is een ‘ongoing<br />
process’. We groeien hard en dit betekent<br />
dat er veel aandacht is voor de<br />
“voorkant” van de organisatie, de commerciële<br />
zaken en business opportunities.<br />
Dit is een interessante uitdaging<br />
voor de “achterkant” van de organisatie;<br />
de backoffice en de financiële organisatie<br />
moet die groei kunnen bijbenen. Daarnaast<br />
ben ik vanuit mijn positie nauw<br />
betrokken bij business opportunities:<br />
26 Scope maart 2009
het maken van haalbaarheid studies, het<br />
doorrekenen van investeringsmodellen<br />
en de strategische waarde bepalen. Vanuit<br />
de financiële discipline bereiden we<br />
(financiële) informatie voor die nodig is<br />
om keuzes te kunnen maken.”<br />
Strategie<br />
Dit klinkt heel operationeel, houdt u<br />
zich ook bezig met de bedrijfsstrategie<br />
Vermeij: “Ja, maar die is er minder expliciet.<br />
We hebben een heel duidelijke<br />
visie, maar we werken niet met complexe<br />
strategische modellen. Strategie<br />
speelt een belangrijke rol maar dat gaat<br />
veel meer op basis van een gevoel waar<br />
we als organisatie naar toe willen. Voor<br />
ons is het van belang dat we een consistent<br />
(merken)beleid voeren. Als je een<br />
merk hebt en eraan wilt bouwen moet<br />
je je continu afvragen of de keuzes die je<br />
maakt passen bij het merk.”<br />
Operationele risico’s<br />
De huidige economische omgeving heeft<br />
aanleiding gegeven tot een verhoogde<br />
aandacht voor risicomanagement, wat<br />
zijn de grootste risico’s voor de McGregor<br />
Fashion Group Vermeij: “Waar we<br />
mee te maken krijgen zijn operationele<br />
risico’s: dat debiteuren niet betalen, dat<br />
je met voorraden blijft zitten en problemen<br />
met toeleveringen. Dit wordt zeker<br />
door de huidige economische situatie<br />
beïnvloedt en we zetten extra capaciteit<br />
in om dit het hoofd te kunnen bieden.<br />
We zijn een modebedrijf met seizoenscollecties<br />
en dus hebben we te maken<br />
met een bepaalde mate van incourantheid.<br />
We zoeken bijvoorbeeld naar mogelijkheden<br />
om voorraden van oudere<br />
seizoenen te kunnen afzetten in eigen<br />
factory outlets door heel Europa. Tevens<br />
is het bewaken van de debiteurenpost<br />
essentieel. Eén van de maatregelen<br />
hiervoor is een kredietverzekering voor<br />
alle debiteuren. Maar het verkrijgen van<br />
deze verzekering is in de huidige markt<br />
niet altijd haalbaar, daarom hebben we<br />
bijvoorbeeld als aanvullende maatregel<br />
dat we alleen klanten leveren als ze geen<br />
oude posten meer open hebben staan.”<br />
Financiële risico’s<br />
En hoe zit het met valuta- of prijsrisico’s<br />
Vermeij: “Met valutarisico hebben<br />
we zeker te maken. We kopen onze goederen<br />
voor een groot deel in het Verre<br />
Oosten in en rekenen af in dollars. Ons<br />
beleid is om het valutarisico volledig<br />
af te dekken dus dit is geen punt van<br />
zorg. Hiervoor werken we met valuta<br />
termijn contracten: het op termijn kopen<br />
van dollars tegen een vaste koers.<br />
Het voordeel van dit instrument is de<br />
zekerheid over de dollarkoers die je<br />
kunt realiseren, nadeel is het niet kunnen<br />
profiteren van een koersdaling. Wij<br />
combineren dit (indien interessant) echter<br />
met instrumenten, opties, die ons in<br />
de gelegenheid stellen om te profiteren<br />
als de dollarkoers daalt ten opzichte van<br />
de euro. Op deze manier kunnen we in<br />
de bedrijfsvoering uitgaan van een vaste<br />
dollarkoers en realiseren we eventueel<br />
een additioneel voordeel.”<br />
Beursexit<br />
“In april 2006 is McGregor Fashion<br />
Group van de beurs gehaald door de<br />
twee grootaandeelhouders samen met<br />
een derde investeerder. Er waren in<br />
hoofdlijnen drie redenen om van de<br />
beurs te gaan, de ene was dat de toegevoegde<br />
waarde van de beursnotering<br />
niet zo groot meer was. Het doel van een<br />
beursgang is kapitaal verschaffen, maar<br />
omdat wij maar een kleine waarde naar<br />
de beurs hadden gebracht had dit geen<br />
groot effect voor ons. Daarnaast hadden<br />
we een lage ‘free float’, dit wil zeggen dat<br />
het grootste deel van onze aandelen niet<br />
verhandeld werd maar in de handen van<br />
onze twee grootaandeelhouders bleef.<br />
Daarbij was er een toenemende regelgeving<br />
voor beursgenoteerde ondernemingen<br />
waardoor het ondernemerschap onder<br />
druk kwam te staan. Voor een relatief<br />
kleine organisatie waren de (administratieve)<br />
lasten van een beursonderneming<br />
groot. Ik ben nauw betrokken geweest<br />
bij dit traject. De beursexit is deels gefinancierd<br />
met vreemd vermogen, dus dit<br />
hield in dat we veel met banken, juristen<br />
en accountants rond de tafel zaten. Het<br />
was een drukke, hectische, maar vooral<br />
een leerzame periode.”<br />
Ambities<br />
“Hoewel we geen beursgenoteerd bedrijf<br />
meer zijn hebben we nog volop ambities.<br />
We zien dat geografisch de omzet<br />
nog voornamelijk uit de Benelux komt.<br />
Ons streven is een belangrijke speler op<br />
Europees gebied te worden. Daarnaast<br />
houden we onze ogen open voor het<br />
toevoegen van een derde, sterk, merk<br />
aan de groep. Dit moet een merk zijn<br />
in het hogere marktsegment met een<br />
sterke historie. Helaas zijn deze merken<br />
schaars. Daarbij komt dat we onder de<br />
huidige marktomstandigheden onze focus<br />
met name op de eigen organisatie<br />
richten en minder op acquisities.”<br />
En Vermeij’s eigen ambities Vermeij:<br />
“McGregor is een dynamische, ondernemende<br />
organisatie met een toekomst.<br />
Er komen continu nieuwe dingen op het<br />
pad van de organisatie en mij persoonlijk,<br />
dus er valt genoeg te leren. Ik kan<br />
me nog een hele tijd vermaken en kan<br />
meegroeien met deze organisatie, dus ik<br />
verwacht en hoop hier nog een hele tijd<br />
te zitten.”<br />
Actief zijn<br />
Heeft Vermeij nog een tip voor huidige<br />
studenten Technische Bedrijfskunde<br />
Vermeij: “Het is goed om naast een<br />
goede opleiding je ook als persoon te<br />
ontwikkelen. Dit kan via een studievereniging<br />
maar ook door gebruik te maken<br />
van activiteiten die door potentiële<br />
werkgevers worden aangeboden. Bij sollicitatietrajecten<br />
van McGregor is het<br />
bijvoorbeeld heel belangrijk dat je ook<br />
binnen de organisatie past als persoon.<br />
Hier kun je tijdens de studie al wat mee<br />
doen door niet alleen in de boeken te zitten.<br />
Daarnaast is het slim om al tijdens<br />
de studie na te denken over wat je erna<br />
wil doen. Door goed te weten wat je wilt,<br />
heb je al een voorsprong voordat je begonnen<br />
bent.”<br />
PASPOORT<br />
Naam<br />
Remco Vermeij<br />
Functie<br />
Chief Financial Officer (CFO)<br />
Bedrijf<br />
McGregor Fashion Group<br />
Woonplaats<br />
Blaricum<br />
Burgerlijke stand<br />
Gehuwd, 2 kinderen (5 en 7 jaar<br />
oud)<br />
Afstudeerjaar<br />
1991<br />
Post doctoraal<br />
Controllersopleiding, Vrije<br />
Universiteit Amsterdam<br />
Afronding post doctoraal<br />
1997<br />
Auto<br />
Volkswagen Touareg<br />
Scope maart 2009<br />
27
C<br />
o<br />
m<br />
Research<br />
Door Giel Wijgergangs<br />
Faculteit<br />
Fuzzy Front End<br />
New Product Development<br />
m<br />
ercialization<br />
New Product Development<br />
Fred Langerak is sinds november 2008 hoogleraar Management van Productontwikkeling<br />
. Na ruim 10 jaar als universitair (hoofd)docent verbonden te zijn geweest aan<br />
de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit was het tijd voor<br />
een carrièremove. De TU/e bood hem die kans.<br />
28 Scope maart 2009
Fred Langerak is sinds november jl.<br />
hoogleraar Management van Productontwikkeling<br />
. Na ruim 10 jaar als universitair<br />
(hoofd)docent verbonden te<br />
zijn geweest aan de Rotterdam School of<br />
Management van de Erasmus Universiteit<br />
was het tijd voor een carrièremove.<br />
De TU/e bood hem die kans.<br />
Fred Langerak is inmiddels al een aantal<br />
maanden aan de slag bij de capaciteitsgroep<br />
ITEM (Innovation, Technology<br />
Entrepreneurship & Marketing), wat<br />
sinds 1 januari de nieuwe naam is voor<br />
de capaciteitsgroep OSM. “Na een lange<br />
tijd te hebben doorgebracht in Rotterdam<br />
was ik persoonlijk toe aan een<br />
nieuwe uitdaging. Bij de faculteit IE&IS<br />
kreeg ik de kans om uitgebreid onderzoek<br />
te doen naar New Product Development.<br />
Dit was voor mij een belangrijke<br />
reden om op de TU/e te gaan werken.”<br />
Duidelijke verschillen tussen de Rotterdam<br />
School of Management en de Technische<br />
Universiteit Eindhoven zijn er<br />
volgens Langerak niet. “Je merkt wel dat<br />
de Rotterdam School of Management<br />
meer op Amerikaanse leest is geschoeid<br />
in vergelijking met de TU/e die meer te<br />
vergelijken is met de meeste andere Europese<br />
universiteiten, maar uiteindelijk<br />
verschillen beide universiteiten nauwelijks<br />
wat betreft structuren en systemen.”<br />
New Product Development<br />
In Eindhoven gaat Langerak zich dus<br />
richten op onderzoek op het gebied van<br />
New Product Development (NPD). “Het<br />
praktijkbelang van onderzoek naar NPD<br />
is groot. Het is gebleken dat bedrijven<br />
“Van de 100<br />
ideeën worden<br />
er +/- 14<br />
geïntroduceerd<br />
waarvan slechts 8<br />
succesvol”<br />
gemiddeld 35 tot 45% van hun omzet en<br />
winstgevendheid uit producten halen<br />
die de afgelopen 3 tot 5 jaar op de markt<br />
zijn geïntroduceerd. Derhalve is het beheersen<br />
van dit ontwikkelproces uitermate<br />
belangrijk. Dit wordt alleen maar<br />
groter als je naar de sterftecurve van<br />
nieuwe producten kijkt, want dan blijkt<br />
dat er van de 100 productideeën uiteindelijk<br />
maar 14 op de markt worden geïntroduceerd<br />
waarvan vervolgens slechts 8<br />
succesvol blijken.”<br />
Op dit moment liggen volgens Langerak<br />
de grootste uitdagingen binnen NPD<br />
in het structureren van het ‘fuzzy front<br />
end’, het beheersen van de doorlooptijd<br />
van het ontwikkelproces, de informatieoverdracht<br />
tijdens en tussen NPDprojecten<br />
en de introductiestrategieën<br />
van nieuwe producten. Niet geheel verrassend<br />
zijn deze vier onderwerpen de<br />
thema’s waarmee Langerak zich de komende<br />
jaren bezig gaat houden. “Dat<br />
maakt deze leerstoel zeer breed, vol met<br />
verschillende, interessante uitdagingen.”<br />
Fuzzy front end<br />
Bij veel bedrijven is er sprake van een<br />
complex beginfase van het productontwikkelingsproces.<br />
Het onderzoek<br />
van Langerak is er op gericht om te<br />
onderzoeken hoe bedrijven dit fuzzy<br />
front end moeten inrichten en managen.<br />
Binnen de literatuur zijn er verschillende<br />
opvattingen. Enerzijds wil<br />
men dit proces zo precies mogelijk<br />
structureren middels het gebruik van<br />
gates en evaluatiemomenten om zo een<br />
beter inzicht en grip te krijgen op het<br />
productontwikkelingsproces. “Je wilt<br />
namelijk voorkomen dat je producten<br />
gaat (door)ontwikkelen die uiteindelijk<br />
niet succesvol zijn. Het succes van een<br />
product wordt namelijk al in het fuzzy<br />
“Productontwikkeling gaat over<br />
vernieuwing en vernieuwing is fun!”<br />
front end bepaald”. Dus willen bedrijven<br />
deze beginfase zoveel mogelijk structureren<br />
om de niet kansrijke producten er<br />
vroegtijdig uit te kunnen filteren. Anderzijds<br />
is het nadeel van structureren<br />
dat bedrijven de creativiteit van teams<br />
binnen het ontwikkelingsproces de kop<br />
indrukken, met als gevolg dat de de kans<br />
op een radicale innovatie kleiner wordt.<br />
“Radicale innovaties voegen echter de<br />
meeste waarde toe en zijn dus van groot<br />
belang voor bedrijven. Het is schrijnend<br />
om te zien dat in Nederland de laatste<br />
tijd het aantal radicale nieuwe producten<br />
is gedaald ten opzichte van het aantal incrementele<br />
innovaties. Een slechte zaak<br />
voor de concurrentiepositie van Nederland<br />
op lange termijn.”<br />
Prof. dr. F. Langerak<br />
Fred Langerak is sinds november 2008 hoogleraar Management van Productontwikkeling<br />
bij de capaciteitsgroep Innovation, Technology Entrepreneurship<br />
& Marketing. In 1993 studeerde hij af als bedrijfseconoom aan de Erasmus<br />
School of Economics. Vervolgens promoveerde Langerak in 1997 op het proefschrift<br />
‘De invloed van marktgerichtheid op de bedrijfsprestatie van industriële<br />
ondernemingen’ bij het Tinbergen Instituut, het instituut voor economisch<br />
onderzoek van de Erasmus Universiteit Rotterdam, Universiteit van Amsterdam<br />
en de Vrije Universiteit Amsterdam. Aansluitend werkte hij ruim 10 jaar<br />
als universitair (hoofd)docent marketingstrategie en innovatie bij de vakgroep<br />
Marketing Management van de Rotterdam School of Management. Naast zijn<br />
werkzaamheden aan de TU/e is Langerak medeoprichter en bestuurslid van<br />
de Nederlandse afdeling van de Product Development & Management Association<br />
(PDMA). De PDMA is een beroepsvereniging voor professionals in het<br />
bedrijfsleven en de academische wereld die zich met productontwikkeling en<br />
management bezighouden.<br />
Scope maart 2009<br />
29
Doorlooptijd<br />
Het is bekend dat het tijdsaspect ook belangrijk<br />
is bij de ontwikkeling van nieuwe<br />
producten. Hoe kan men bijvoorbeeld<br />
het ontwikkelingsproces verkorten<br />
en wachttijden uit deze processen halen<br />
“Vroeger concurreerden bedrijven vooral<br />
op prijs en wilden daarom de kosten zo<br />
laag mogelijk houden. Vervolgens werd<br />
ook kwaliteit een belangrijk concurrentiemiddel,<br />
waarna de flexibiliteit en<br />
de innovatiekracht van bedrijven ook<br />
steeds belangrijker werden. Tegenwoordig<br />
zie je dat ook doorlooptijden cruciaal<br />
zijn voor de concurrentiepositie van een<br />
bedrijf. Zo zie je bij het productontwikkelingsproces<br />
heel vaak dat het verhogen<br />
van de snelheid in het proces er toe<br />
leidt dat de kosten omhoog gaan en de<br />
kwaliteit omlaag. Het maken van een<br />
goede afweging tussen deze criteria is<br />
dus van groot belang. Een enorm complex,<br />
maar interessant, probleem.”<br />
Informatieoverdracht & leren<br />
Leren in productontwikkelingsprocessen<br />
is volgens Langerak ook een belangrijk<br />
onderzoeksthema binnen zijn<br />
leerstoel. “Je ziet dat het verloop binnen<br />
projectteams en organisaties heel erg<br />
groot is. Zo vallen veel teams uit elkaar<br />
of krijgen teamleden een andere functie.<br />
Bij dit verschijnsel valt het op dat<br />
er nauwelijks kennisoverdracht plaats<br />
vindt. Het gevolg is dat kennis over productontwikkeling<br />
vaak opnieuw moet<br />
worden opgebouwd. Daardoor worden<br />
gelijksoortige fouten continu opnieuw<br />
gemaakt en dat maakt het ontwikkelproces<br />
zeer inefficiënt. Door het opzetten<br />
van goede kennissystemen kan de kennisdeling<br />
al worden vergroot, maar dan<br />
komt de vraag naar voren hoe te bepalen<br />
welke kennis toepasbaar en relevant is<br />
voor welke nieuwe projecten.”<br />
Marktintroductie<br />
Wanneer een project goed is uitontwikkeld,<br />
is ook het introduceren van het<br />
nieuwe product nog niet zo eenvoudig.<br />
Wat is bijvoorbeeld het optimale moment<br />
van markttoetreding Langerak:<br />
“Er zijn theorieën die claimen dat je met<br />
een nieuw product altijd als eerste op<br />
de markt moet zijn, terwijl andere theorieën<br />
juist uitwijzen dat dit zogenaamde<br />
‘first mover advantage’ helemaal niet<br />
bestaat. Ik geloof zelf niet zo in het belang<br />
om als eerste op de markt te zijn.<br />
Volgens mij is het vooral de kunst om de<br />
markt te betreden wanneer klanten bereid<br />
zijn om het product te gaan kopen,<br />
“Onderzoek en<br />
onderwijs<br />
versterken elkaar”<br />
het zogenaamde take-off moment in de<br />
diffusiecurve. Dit moment van introductie<br />
hangt natuurlijk ook weer samen<br />
met de doorlooptijd van het ontwikkelproces.<br />
Daarnaast speelt ook de manier<br />
waarop de strategische en tactische introductiebeslissingen<br />
worden ingevuld<br />
een belangrijke rol, vooral bij producten<br />
die echt nieuw zijn voor de klant.”<br />
Onderzoek & onderwijs<br />
Afgezien van onderzoek zal Langerak<br />
natuurlijk ook onderwijs gaan geven,<br />
maar wat hem betreft mag de nadruk<br />
binnen de faculteit meer op onderzoek<br />
komen te liggen. “Ik zou graag zien dat<br />
onderzoek een nog prominentere rol<br />
binnen de faculteit gaat spelen. Ik geloof<br />
echter niet dat een faculteit zich alleen<br />
maar bezig moet houden met onderzoek<br />
of onderwijs. Het kan en moet elkaar<br />
juist versterken, door bijvoorbeeld studenten<br />
in te schakelen bij onderzoek. Je<br />
behaalt zo betere kwaliteit en kwantiteit,<br />
waardoor dit de faculteit internationaal<br />
nog beter op de kaart zal zetten.”<br />
Juist voor een verbetering van de positie<br />
van het onderzoek binnen de capaciteitsgroep<br />
ITEM wil Langerak zich<br />
gaan inzetten en dat doet hij met veel<br />
plezier. “Het leukste van onderzoek<br />
naar productontwikkeling is dat het over<br />
vernieuwing gaat en vernieuwing is<br />
fun! Daarnaast loopt het dwars door alle<br />
functiegebieden heen. Het verbaast mij<br />
daarom dat er in de praktijk weinig New<br />
Product Development managers zijn.”<br />
C<br />
o<br />
m<br />
m<br />
ercialization<br />
30 Scope maart 2009
docent<br />
Door Saskia Peters<br />
Faculteit<br />
Lambèr Royakkers, expert op<br />
vele gebieden<br />
“Ik wist na het VWO niet wat ik wilde gaan studeren en omdat ik hoge cijfers had voor<br />
wiskunde ben ik die studie gaan volgen aan de Technische Universiteit Eindhoven.<br />
Toch kon wiskunde me niet genoeg boeien en ben ik na 9 maanden Psychologie gaan<br />
studeren in Tilburg.”<br />
“In Tilburg heb ik mijn propedeuse gehaald<br />
door alle tentamens te maken in<br />
de interimperiode, wanneer alle hertentamens<br />
worden gehouden. Echter, ook<br />
psychologie wist niet voldoende mijn<br />
interesse te wekken en ik ben daarom<br />
weer wiskunde gaan studeren in Eindhoven.”<br />
Op zoek naar interesses<br />
“Toen kwam ik erachter dat je op de<br />
TU/e Wijsbegeerte van de technische<br />
maatschappijwetenschappen kon studeren.<br />
Dat leek me wel wat, en ben toen<br />
gaan praten met Andries Sarlemijn. Sarlemijn<br />
was een hoogleraar van de oude<br />
stempel die nog in leermeester-leerling<br />
verhoudingen dacht. Bij hem studeren<br />
was een weelde. Hij liet me hoofdzakelijk<br />
primaire bronnen lezen van allerlei<br />
filosofen. Als ik die had bestudeerd kon<br />
ik bij hem een mondeling doen. En dan<br />
bereid je je uiteraard zeer goed voor, want<br />
je schaamt je natuurlijk rot als je dan het<br />
antwoord op zijn vragen niet weet. Toch<br />
ben ik ernaast ook wiskunde blijven<br />
doen, mede op advies van Sarlemijn.<br />
Hij had namelijk in het eerste gesprek<br />
opgemerkt dat filosofie een mooi vak is,<br />
echter pas echt waardevol als je daarbij<br />
een ‘echt’ vak, daarmee bedoelde hij een<br />
exact vak, leert. Wiskunde ging ik toen<br />
meer zien als intellectuele uitdaging.”<br />
“Na 4 jaar had ik de studie Wijsbegeerte<br />
afgerond en ben ik gaan promoveren<br />
aan de universiteit van Tilburg. Centrale<br />
thema bij dit onderzoek was het formaliseren<br />
van rechtsregels om bij te dragen<br />
aan het onderzoek dat zich bezighield<br />
met de vraag: ‘Kunnen computers rechtspreken’.<br />
Deze vraag is zeer actueel<br />
gebleven, maar naar mijn mening is het<br />
nog steeds onhaalbaar. Er is een onoverbrugbare<br />
kloof tussen logica en recht.<br />
Het recht heeft zijn eigen ‘logica’, die<br />
niet afhankelijk is van de wetten van de<br />
formele logica, maar vooral van de argumentatie<br />
die ten doel heeft te overreden<br />
en te overtuigen. “<br />
Scope maart 2009<br />
31
“Mijn promotor vond het belangrijk dat<br />
ik wat kennis had van het strafrecht en<br />
wenste dat ik wat colleges ging volgen.<br />
Ik begon rechten interessant te vinden<br />
en heb de studie naast mijn promotie afgerond.<br />
Daarnaast heb ik mijn wiskunde<br />
afgemaakt en heb ik de lerarenopleiding<br />
voor eerstegraads wiskundeleraar<br />
gedaan.”<br />
Doceren<br />
“Ik heb 2 jaar wiskundeles gegeven aan<br />
het gymnasium. Dat was 11 uur per<br />
week, maar toch ontzettend zwaar. Een<br />
fulltime baan als docent lijkt me ondoenlijk<br />
en ik heb enorm veel waardering<br />
voor docenten op middelbare scholen.<br />
Ik zou het graag weer willen doen maar<br />
dan 1 dag in de week 8 uur les geven het<br />
liefste voor pubers van 15-16 jaar. Gezien<br />
de huidige lesstructuur is dit echter onmogelijk<br />
om te combineren met mijn<br />
huidige werk.”<br />
“Ik heb een blauwe<br />
maandag onderzoek<br />
gedaan naar<br />
stalking”<br />
“Met betrekking tot het lesgeven aan<br />
TU/e heb ik wat gemengde gevoelens.<br />
Enerzijds vind ik hier lesgeven het leukste<br />
wat er is, anderzijds merk je wel dat<br />
doceren hier minder gewaardeerd wordt<br />
dan onderzoek doen. Bij beoordelingen<br />
wordt er gekeken of je het aantal publicaties<br />
hebt gehaald en niet of je goed<br />
onderwijs geeft. Daarom vind ik het<br />
initiatief van de onderwijsprijs door<br />
studenten van bijvoorbeeld Industria<br />
heel goed. Docenten worden dan echt<br />
gewaardeerd om hun onderwijs, helaas<br />
komt deze waardering alleen van de studenten<br />
af.”<br />
Onderzoek<br />
“Ik heb een blauwe maandag onderzoek<br />
gedaan naar stalking. Andries Sarlemijn<br />
vroeg mij voor zijn overlijden of ik het<br />
boek over vrijheidsberoving en stalking<br />
wilde afmaken waaraan hij was begonnen.<br />
Ik heb dat toegezegd maar later<br />
bleek dat alleen het idee op papier stond.<br />
Ik heb er nog heel hard aan moeten<br />
werken om daar een boek van te maken.<br />
Stalking was toen heel actueel omdat er<br />
toen een initiatiefwetsvoorstel over stalking<br />
ingediend werd, waar ik inhoudelijk<br />
overigens niet zo over te spreken was.<br />
Door dat boek en mijn kritische houding<br />
ten opzichte van het wetsvoorstel werd ik<br />
vaak gevraagd voor tv-programma’s, dat<br />
heb ik altijd geweigerd en daar ben ik nu<br />
nog blij om. In De volkskrant en Trouw<br />
zijn destijds veel artikelen geschreven<br />
over dit onderwerp en werd ik constant<br />
geciteerd. Ook in kamerstukken werd ik<br />
aangehaald. Het is natuurlijk heel aardig<br />
als je werk invloed heeft op politieke<br />
beslissingen, maar het is niet echt het<br />
onderwerp waarmee ik wil worden geassocieerd.<br />
Dus toen De Volkskrant mij<br />
aanhaalde als ‘stalking-expert’ ben ik er<br />
acuut mee gestopt!”<br />
“Het vraagstuk waar ik me nu mee bezig<br />
houd, is het probleem van de vele handen.<br />
Uit onderzoek is gebleken dat het<br />
binnen organisaties vaak onduidelijk is<br />
wie er verantwoordelijk is voor de gevolgen<br />
van bepaalde activiteiten die de organisatie<br />
ontplooit. Dit komt doordat bij<br />
een activiteit vaak meerdere personen in<br />
de organisatie betrokken zijn. Dit staat<br />
bekend als het probleem van de vele<br />
handen. Het aanwijzen van individuele<br />
morele verantwoordelijkheid is bij<br />
technische innovaties des te moeilijker,<br />
omdat toepassingen vaak nog ver weg<br />
zijn en de gevolgen daarom moeilijk<br />
voorspelbaar. ”<br />
“Verder werk ik ook bij het Nederlands<br />
Defensie Academie (NLDA), overigens<br />
met de opmerking dat ik erkend dienstweigeraar<br />
ben. Wat dit werk interessant<br />
maakt is dat je echte dilemma’s tegenkomt:<br />
dillemma’s die gaan over leven en<br />
dood. Dit is een verschil met het bedrijfsleven,<br />
daar heb je dilemma’s waarbij<br />
het bijvoorbeeld over banenverlies kan<br />
gaan. Dat is dan heel vervelend, maar<br />
daar houdt het bij op. Echter, een aantal<br />
mensen naar Afghanistan te sturen, is<br />
toch een veel grotere verantwoordelijkheid.<br />
Zulke onderwerpen moeten zeer<br />
goed beargumenteerd worden en je<br />
moet je keuze echt kunnen rechtvaardigen.<br />
Je staat dus veel dichter bij het<br />
vuur.”<br />
“Tenslotte houd ik me bij het NLDA ook<br />
bezig met de nieuwe manier van oorlogsvoering,<br />
het Network Centric Warfare.<br />
Deze aanpak vergt een ander soort militair.<br />
Eentje die over andere eigenschappen<br />
moet beschikken dan de huidige<br />
generatie. Door de netwerk- en communicatietechnologie<br />
heeft elke militair in<br />
potentie toegang tot alle informatie. Hierdoor<br />
worden verantwoordelijkheden<br />
op een lager niveau gelegd en maken<br />
militairen nu vaker zelf de beslissingen.<br />
De militair die nu in het veld loopt is<br />
namelijk niet per definitie geschikt om<br />
straks in een moderne informatieoorlog<br />
een veldslag te winnen. Omdat militaire<br />
missies ook vaak bestaan uit internationale<br />
samenwerkingen, zullen militairen<br />
getraind moeten worden om met andere<br />
culturen samen te werken en speelt vertrouwen<br />
een grotere rol bij deze missies.<br />
Ik onderzoek welke eigenschappen<br />
de moderne militair moet hebben om<br />
verantwoorde beslissingen te nemen in<br />
zo’n netwerkomgeving.”<br />
Van voetbal naar muziek<br />
“Mijn grootste hobby is muziek. Ik luister<br />
veel naar muziek en speel gitaar. Ik<br />
ben begonnen met gitaar spelen toen ik<br />
16 jaar was. De aanleiding was een trap<br />
tegen mijn knie tijdens een voetbalwedstrijd.<br />
Die trap was niet verschrikkelijk<br />
hard, maar vanaf dat moment stond ik<br />
wel in het veld met de gedachte: ‘Als ik er<br />
maar heel vanaf kom.’ Ik voetbalde toen<br />
erg veel, zo’n 5 keer per week, maar het<br />
plezier was er vanaf. De ruimte die toen<br />
ontstond heb ik gevuld met gitaar spelen.<br />
Toen ik hier kwam studeren werd de<br />
coverband “Midnight Run’ opgericht,<br />
waarin ik basgitaar ging spelen. Dat is<br />
toch een succesvol bandje geworden, ze<br />
spelen ongeveer 40 keer per jaar. Maar<br />
na 12,5 jaar vond ik het spelen in de band<br />
wel genoeg. Nu val ik af en toe nog in als<br />
de bassist niet kan. Zo mag ik in mei en<br />
juni weer meespelen.”<br />
PASPOORT<br />
Naam<br />
Lambèr Royakkers<br />
Geboren<br />
4 september 1967 in Heerlen<br />
Woonplaats:<br />
Eindhoven<br />
Burgerlijke staat<br />
Getrouwd<br />
Kinderen<br />
3<br />
Hobby’s<br />
Muziek, Squash en voetbaltrainer<br />
bij de kinderen.<br />
32 Scope maart 2009
Student<br />
Door Jorik Kreuwels<br />
Q-Master aan het woord<br />
“We waren onder de indruk van alle finalisten, maar met John waren we echt in gesprek.<br />
John heeft een visie, zelfreflectie en heeft een combinatie van wetenschappelijke<br />
en zakelijke talenten in zich” aldus de vakjury over de winnaar van de 4 de editie<br />
van de Nobiles Q-Masters; John van Rooy.<br />
Introductie<br />
John van Rooy is een 6de jaars technische<br />
bedrijfskundig student, momenteel<br />
bezig met zijn Master Operations Management<br />
& Logistics en winnaar van de<br />
laatste editie van de Nobiles Q-Masters.<br />
Zelf blijft hij heel nuchter onder zijn<br />
winst. “Ach ja, het is wel leuk”. Maar<br />
natuurlijk straalt er wel trots van zijn<br />
gezicht als hij bij binnenkomst door diverse<br />
mensen wordt gefeliciteerd.<br />
Q-Masters<br />
De weg naar de finale van de Q-masters<br />
loopt via verschillende ronden. Allereerst<br />
was er in het najaar van 2008 een<br />
algemene voorronde. Dit hield in dat<br />
elke student die wilde deelnemen een<br />
IQ- en een EQ test kon doen via internet<br />
en vervolgens zijn CV kon uploaden.<br />
Uit alle inzendingen werd vervolgens<br />
een selectie gemaakt en deze mensen<br />
werden uitgenodigd voor de halve finale<br />
in de jaarbeurs in Utrecht. Ook tijdens<br />
deze halve finale waren er verschillende<br />
testen die moesten bepalen wie de meest<br />
talentvolle student van het jaar was. De<br />
allerbeste werden uiteindelijk uitgenodigd<br />
voor de finale op Nyenrode Business<br />
Universiteit. En het was hier waar<br />
John zijn slag sloeg. De finaledag begon<br />
weer met een aantal testjes die moesten<br />
uitwijzen of ook iedereen wel recht had<br />
op de finaleplaats waarna het echte werk<br />
kon beginnen. De eerste echte opdracht<br />
bestond uit een elevatorpitch een kort<br />
maar krachtig verhaal over wie en wat je<br />
bent. John nam meteen het initiatief en<br />
begon voor een volle zaal aan zijn verhaal.<br />
John: “Het was niet geniaal, maar<br />
ze merkten wel dat ik me kan verkopen<br />
er dat ik er voor insta.” Daarna waren<br />
natuurlijk ook de andere kandidaten<br />
aan de beurt en John greep meteen weer<br />
zijn kans. Hij deed goed mee tijdens de<br />
interactieve beoordeling van de andere<br />
kandidaten. Met hier en daar een scherpe<br />
opmerking zette hij zichzelf nog hoger<br />
op de ranglijst.<br />
Daarna volgde een groepsdiscussie<br />
waarbij een bedrijfsprobleem werd<br />
voorgelegd aan een groepje van 10 tot<br />
12 personen. Opdracht was om samen<br />
tot een oplossing te komen waarbij er<br />
vooral op het groepsproces werd gelet.<br />
Gedreven als iedereen was liep het in<br />
eerste instantie een beetje uit op een<br />
chaos. Iedereen begon een beetje door<br />
elkaar te praten en er zat amper structuur<br />
in het proces. Door de praktijkervaring<br />
die John dagelijks opdoet in zijn<br />
eigen bedrijf wist hij, gewapend met<br />
Scope maart 2009<br />
33
pen en papier, de regie over de discussie<br />
in handen te krijgen. Deze machtsgreep<br />
leidde uiteindelijk tot een nominatie bij<br />
de beste 3 kandidaten.<br />
Het was dus tijd voor de laatste ronde;<br />
een betoog tegenover de vakjury. Hier<br />
kregen de 3 finalisten vragen als: Wat<br />
was de meest inspirerende dag van je<br />
leven en Waar lig je ’s nachts wakker<br />
van “En dan denk je echt van tjonge<br />
tjonge, weet je wel” aldus John. Maar<br />
door eerlijk te antwoorden en er vooral<br />
niet omheen te draaien wist John de jury<br />
te overtuigen.<br />
John deed dit jaar voor de 2de keer mee<br />
aan de Nobiles Q-Masters. Zijn voorbereiding<br />
werd hierdoor niet echt beïnvloed,<br />
en dat kan ook bijna niet anders.<br />
“De IQ en EQ testen zijn niet nauwkeurig,<br />
ze geven een grove selectie en<br />
als je ze vaker gedaan hebt dan krijg je<br />
er wat lering in.” Bovendien valt er niet<br />
veel voor te bereiden en gaat het vooral<br />
om hoe je met de situaties omgaat zoals<br />
die terplekke ontstaan. “Je moet er net<br />
even staan”, aldus John. Maar er was één<br />
onderdeel waar je je huiswerk wel voor<br />
kon doen en precies dat ene dingetje,<br />
de elevatorpitch, ging vorig jaar bij John<br />
heel slecht.<br />
Studie of werk<br />
John combineert de laatste loodjes van<br />
zijn studie met een eigen bedrijfje. Zelf<br />
geeft hij aan dat dit een grote factor<br />
was in het winnen van de Q-Masters.<br />
Zo had hij veel praktijkervaring die andere<br />
kandidaten niet hadden, maar hij<br />
had deze ervaring nooit kunnen opdoen<br />
zonder zijn opleiding. “Een klassiek<br />
kip ei verhaal” volgens de kersverse Q-<br />
Master. Waarbij hij wel nog aangeeft dat<br />
de opleidingen op de TU/e heel sterk<br />
inhoudelijk zijn maar dat er misschien<br />
meer ruimte moet zijn om praktijkervaring<br />
op te doen.<br />
Na zijn bachelor binnen 3 jaar te hebben<br />
afgerond vond hij het tijd om zijn<br />
baantje bij Albert Heijn op een zijspoor<br />
te zetten en iets serieuzer aan de gang<br />
te gaan. Hiervoor koos hij UniPartners.<br />
Na 2 jaar actief te zijn geweest binnen<br />
UniPartners besloot hij als bijbaantje<br />
tentamens te gaan nakijken bij Nyenrode<br />
Business Universiteit waar hij<br />
veel contacten opdeed. Hier werd ook<br />
de ondernemer in John wakker en toen<br />
een voetbalvriend van zijn broertje technisch<br />
bedrijfskundigen zocht bood hij<br />
zichzelf meteen aan. Na 5 maanden kon<br />
hij zijn eerste klus doen. Albert Heijn<br />
werd voorgoed bedankt en hij begon<br />
zijn eigen onderneming aangesloten bij<br />
een groter adviesbureau. Hier werd hij<br />
bijgeschoold en kreeg hij zijn eerste zelfstandige<br />
klussen. Naast deze werkzaamheden<br />
is hij ook nog bezig met de Master<br />
Operations Management & Logistics.<br />
Hiervoor moet hij nog een aantal vakken<br />
afronden. Dit betekend echter niet dat<br />
John klaar met is studeren.<br />
Toekomst<br />
Zo wil John volgend semester graag<br />
een half jaar naar Berkeley, niet voor de<br />
benodigde studiepunten, maar gewoon<br />
om ervaring op te doen en omdat hij het<br />
leuk vind., Hierna gaat hij afstuderen bij<br />
professor Bertrand en gaat hij een project<br />
doen bij ASML.<br />
Over zijn verdere toekomst is John zeer<br />
helder. “Ik leef meer in het moment, ik<br />
ben intuïtief, ik zie wel hoe het loopt, ik<br />
zie kansen en die grijp ik en daar ga ik<br />
achteraan, maar verder heb ik niets uitgestippeld.”<br />
: als : <br />
a B c D e<br />
34 Scope maart 2009
IndustriaNieuws<br />
Van de voorzitter<br />
Paradepaardjes<br />
Iedere vereniging die reeds enkele<br />
tientallen jaren bestaat, heeft in de<br />
loop van de tijd haar paradepaardjes<br />
ontwikkeld. Deze paradepaardjes zijn<br />
de activiteiten of de projecten waarop<br />
de betreffende vereniging extra trots<br />
is.<br />
Convent 2009<br />
Voor de vierde maal heeft het consultancy evenement Convent plaatsgevonden. 25<br />
geselecteerde studenten vertrokken woensdag 11 februari aan het einde van de middag<br />
richting Amsterdam om Convent af te trappen met een diner met The Boston<br />
Consulting Group (BCG). Naast BCG, verzorgden ook AT Kearney, Quintel en Deloitte<br />
elk een dagdeel van het tweedaagse programma. De thuisbasis van Convent was ‘The<br />
Convent Hotel’ (voorheen Sofitel Amsterdam) te Amsterdam, centraal gelegen aan het<br />
Damrak.<br />
Als vereniging met 45 jaar geschiedenis<br />
kent ook Industria haar paradepaardjes.<br />
Tot deze groep van activiteiten<br />
worden van oudsher altijd het<br />
IndustriaCongres, het International<br />
Research Project (IRP) en, uiteraard,<br />
Scope gerekend. Deze grote activteiten<br />
zijn voor de vereniging erg belangrijk<br />
omdat het succes van deze activiteiten<br />
voor een groot deel bijdraagt aan het<br />
succes van de vereniging. Het zijn dus<br />
ook juist deze activiteiten waarvan de<br />
kwaliteit het beste in de gaten moet<br />
worden gehouden.<br />
In de vorige editie beschreef oudhoofdredacteur<br />
Jip Bisschop de ‘conjunctuurbeweging’<br />
van de kwaliteit<br />
van Scope. Ik denk dat deze conjunctuurbeweging<br />
niet alleen geldt voor<br />
Scope, maar ook voor de andere paradepaardjes<br />
van Industria. Ook het<br />
IndustriaCongres en het IRP hebben<br />
inmiddels enkele jaren in dezelfde<br />
opzet gewerkt. De conjunctuurbeweging<br />
volgend, moeten we er dus<br />
voor waken dat deze activiteiten hun<br />
kwaliteit niet beginnen te verliezen.<br />
Daarom zullen we proberen te zoeken<br />
naar mogelijkheden om een nieuwe<br />
stijgende lijn in te zetten en daarmee<br />
de kwaliteit van de activiteiten verder<br />
te verbeteren.<br />
Convent is van oorsprong opgezet om het gat tussen de schaarse groep Bètastudenten<br />
uit Eindhoven en de (strategische) consultancy bureaus, vaak gelegen in de Randstad,<br />
te dichten. Waar 40% van de strategische consultants een bèta-achtergrond heeft, blijft<br />
het absolute aandeel van Eindhovense studenten relatief achter ten opzichte van de<br />
populatie studenten afkomstig uit andere universiteitssteden.<br />
Het programma, wat plaatsvond op verschillende exclusieve locaties in Amsterdam<br />
(van het BCG hoofdkantoor op de Zuidas tot het chique College Hotel, gehuurd door<br />
Quintel), werd volledig ingevuld door de deelnemende bedrijven. Door middel van<br />
cases en workshops konden de studenten kennis maken met de werkwijze van de<br />
consultants. De cases varieerden van het bepalen van een strategie voor een bedrijf tijdens<br />
de kredietcrisis tot het begeleiden van een ‘post-merger’ (het integreren van een<br />
overgenomen partij in de bestaande organisatie) van twee horlogefabrikanten.<br />
Tijdens luxieuze lunches en diners op prominente plaatsen in Amsterdam konden<br />
de deelnemers kennismaken met junior en senior consultants van de bureaus. Elke<br />
avond werd uiteraard goed afgesloten met een borrel in diverse cafés in de stad, die<br />
voor de meeste studenten, en enkele consultants, tot in de kleine uurtjes duurden.<br />
Veel van de deelnemers beaamden aan het einde van de twee intensieve dagen dat het<br />
verschil tussen de bureaus veel meer ligt in de bedrijfscultuur dan in de werkwijze die<br />
de bedrijven hanteren. Binnen elk bedrijf wordt er gezocht naar competente mensen<br />
die zich snel kunnen verdiepen in een bepaalde branche om daarna op een strategisch<br />
niveau advies kunnen geven welke richting ingeslagen dient te worden. Dat studenten<br />
zich kunnen identificeren met het type mensen dat werkt binnen het bedrijf is in daardoor<br />
veel belangrijker, vooral omdat de werkdruk binnen deze branche hoog ligt.<br />
Het is natuurlijk een enorme uitdaging<br />
voor ons om te kijken welke kansen<br />
onder de oppervlakte liggen voor<br />
onze activiteiten. Een buitengewoon<br />
interessante taak waar we gelukkig<br />
samen met gemotiveerde commissies<br />
aan kunnen werken, zodat we deze<br />
activiteiten ook in de toekomst met<br />
trots onze paradepaardjes kunnen<br />
noemen.<br />
Rick Coppens<br />
Voorzitter 2008-2009<br />
36 Scope maart 2009
Holland 3D<br />
Holland3D is onderdeel van een Europees project genaamd Europe 3D, georganiseerd<br />
door de organisatie ESTIEM (Europese vereniging voor alle studenten van Technische<br />
Bedrijfskunde). In het Europese project organiseren landen evenementen waarbij studenten<br />
uit Europa en daarbuiten naar in dit geval Nederland kunnen komen om daar<br />
het land eens goed te leren kennen. Dit keer was de beurt aan Nederland en besloot<br />
Interactie, gezamenlijk met vereniging Lugus te Groningen en Stress te Enschede, het<br />
8-daagse evenement Holland3D te organiseren.<br />
Dit betekende de start van een onvergetelijke week waarbij deelnemers uit de gehele<br />
wereld naar het pittoreske Eindhoven kwamen om veel over Nederland te leren, in de<br />
3 verschillende dimensies: cultuur, economie en politiek. De eerste avond voorspelde<br />
al veel goeds. Samen met actieve leden van Interactie en Industria werden de deelnemers<br />
met behulp van een kroegentocht wegwijs gemaakt in ‘Eindhoven by night’.<br />
Een ongedefinieerd aantal liters gratis bier werd gecombineerd met 80 enthousiaste<br />
mensen, wat deze avond tot een waardig kick-off feest van het evenement maakte.<br />
Uitgeslapen werd er de gehele week niet. De deelnemers mochten ‘s ochtends een<br />
presentatie volgen van Tom Henkens over Nederland. Daarna was het tijd om elkaar<br />
beter te leren kennen met behulp van een speciale versie van ‘speeddaten’. Deelnemers<br />
hadden de mogelijkheid om kort elkaar te ontmoeten om vervolgens te schrijven<br />
op het shirt van je nieuwe vriend wat je nu van hem of haar vond. Dit ging gepaard met<br />
kreten die beter niet genoemd kunnen worden in dit blad. ‘s Avonds stond de internationale<br />
drankenavond op het programma waarbij deelnemers hun nationale trots in de<br />
sterkte van hun drank konden uitdrukken, met alle gevolgen van dien.<br />
De volgende dag stond er vroeg een bedrijfsbezoek naar de High Tech Campus op het<br />
programma waar een erg interessante lezing werd gegeven door het bedrijf Polymer<br />
Vision dat opvouwbare LCD schermen ontwikkeld. Het was een mooi voorbeeld van<br />
innovatiemanagement in de praktijk, aangezien de lezing ging over de ontwikkeling<br />
tot en met de marketing van het nieuwe product. De deelnemers volgden aansluitend<br />
een lezing over het politieke landschap in Nederland om hierna naar het stadhuis<br />
in de raadszaal te gaan voor een internationaal debat. Dit debat was een uitermate<br />
geslaagde activiteit waarbij de stellingen geleverd waren vanuit het professionals uit<br />
het bedrijfsleven, de technische universiteit en het Europarlement. Tijdens de laatste<br />
avond in Eindhoven werd de avond middels een gezellig Interactiefeest wederom<br />
omgetoverd in een topavond!<br />
Ook deze nacht werd er weinig geslapen aangezien de deelnemers om 6 uur op moesten<br />
om te vertrekken richting de Maeslantkering. Dit prachtige staaltje techniek om<br />
ons tegen het water te beschermen is ter grootte van maar liefst twee Eiffeltorens! De<br />
boottocht door de grootste haven van Europa was ook erg indrukwekkend. De bus<br />
vol met enthousiaste powernappers ging vervolgens naar Den Haag voor een bezoek<br />
aan het Binnenhof, de ridderzaal en de Tweede Kamer. Daar konden de deelnemers<br />
live een debat meemaken en een glimp opvangen van de inmiddels beroemde Geert<br />
Wilders.<br />
Het verdere programma was in handen van de local groups in Enschede en vervolgens<br />
die van Groningen. Tijdens deze dagen zijn er twee bedrijfsbezoeken<br />
geweest naar Ten Cate en Philips. Daarnaast zijn<br />
de bezoekers allen op schaatsen gezet met bijbehorende creatieve<br />
schaatsbewegingen. De week werd afgesloten met een<br />
gala waarna de week in pak/jurk te afgesloten werd in club<br />
&Zo te Groningen. Tot slot heb ik, en anderen, nog heerlijk<br />
genoten van de beste döner te Groningen (volgens het bedrijf<br />
zelf natuurlijk) alvorens knock-out te gaan in één van de meest<br />
charming studentenhuizen te Groningen.<br />
Mark Koster<br />
Bestuursverantwoordelijke Europe 3D, Interactie<br />
Commissaris Onderwijs<br />
Technische Bedrijfskunde, in<br />
crisis<br />
Wat merkt de TU/e van de kredietcrisis<br />
De universiteit ziet dat er een rol<br />
voor haar weggelegd is als een veilige<br />
haven voor hoogopgeleide ingenieurs<br />
werkzaam bij het bedrijfsleven. De<br />
TU/e heeft er uiteraard alle belang bij<br />
de brainport Eindhoven in stand te<br />
houden, vandaar dat er hier plannen<br />
ontstaan zijn voor het behoud van 1000<br />
high tech banen. Deze mensen kunnen<br />
bij de TU/e tijdelijk in dienst treden als<br />
onderzoeker of iets dergelijks en zo<br />
hier ‘overwinteren’.<br />
Wat betekent het voor onze industrialeden<br />
Nou, studenten die nog studeren<br />
merken er vooralsnog niet veel van,<br />
behalve als zij net hun DVA of BEP<br />
project moeten doen. Het aanbod van<br />
stageplekken neemt flink af en aangezien<br />
hier op de faculteit de organisatie<br />
van de vakken flink is omgegooid, blijkt<br />
er een groot tekort ontstaan te zijn naar<br />
geschikte opdrachten. Verder is de situatie<br />
voor studenten die nu (gaan)<br />
afstuderen een stuk penibeler, omdat<br />
veel bedrijven een vacaturestop hebben<br />
ingesteld waardoor er geen starters<br />
kunnen instromen.<br />
Een ander belangrijk punt is dat veel<br />
potentiële studenten van de TU/e afgeschrikt<br />
zullen worden door de berichten<br />
van ontslagen bij bijvoorbeeld<br />
DAF. Het is daarom zeer belangrijk<br />
dat alle instanties blijven roepen dat<br />
bèta studenten nodig zijn zodat onze<br />
instroom niet weer gaat inzakken zoals<br />
in de jaren na de dotcombubble!<br />
Kortom, de faculteit kan, door het aantrekken<br />
van nieuwe medewerkers uit<br />
het veld, de impact van het onderwijs<br />
vergroten en Industria kan zichzelf<br />
actief betrekken bij de voorlichting en<br />
door actieve betrokkenheid bij het onderwijs<br />
meewerken aan het verhogen<br />
van de kwaliteit van het onderwijs.<br />
Geert Jongen<br />
Commissaris Onderwijs<br />
Scope maart 2009<br />
37
<strong>VBI</strong>-Nieuws<br />
Agenda<br />
Column<br />
1 april<br />
Faculteitslezing: ‘Gaat inkoop in de<br />
uitverkoop ‘<br />
TU/e, Paviljoen<br />
6 april<br />
Coachingsessie<br />
Mercure Hotel, Nieuwegein<br />
28 mei<br />
AlumNight<br />
TU/e, Paviljoen - De Villa<br />
Het <strong>VBI</strong> organiseert elke maand een<br />
aantal activiteiten voor zowel alumni<br />
als studenten. Voor het complete<br />
overzicht, kijk op:<br />
www.vbi-online.nl/Agenda.<br />
Beste Scopelezers,<br />
Het nieuwe jaar is alweer in volle gang. Ook <strong>VBI</strong> is dit jaar weer van start gegaan<br />
met een aantal nieuwe en doorlopende initiatieven. Een van de nieuwe initiatieven<br />
is een serie faculteitslezingen die gepland zijn voor de komende periode. De eerste<br />
succesvolle aftrap is gegeven op 11 februari door Simme Douwe Flapper met als het<br />
onderwerp recycling . Een van de activiteiten waar ik zelf veel energie uithaal, zijn de<br />
coachingsavonden waar leden door andere leden gecoacht worden. Een leuke ontwikkeling<br />
waarin we elkaar helpen om samen verder te groeien. Het verslag van de eerste<br />
faculteitslezing is te lezen op de volgende pagina van deze Scope editie.<br />
Eind januari heeft de Algemene Leden Vergadering van <strong>VBI</strong> plaatsgevonden. De locatie<br />
bracht ons terug naar onze roots, namelijk op het Paviljoen. We hebben hierin als<br />
bestuur aangegeven de lijn door te zetten zoals die afgelopen jaar is ingezet, namelijk:<br />
“Je bent welkom met jouw vraag!”. In deze lijn willen we graag initiatieven van<br />
leden verder faciliteren en uitbouwen. Heb je ideeën of wil je graag je een activiteit<br />
organiseren voor andere alumni, dan ben je van harte welkom!<br />
Een van de aanwezigen op de ALV was een alumnus werkende bij Shell Global Solutions,<br />
die graag zijn levensverhaal wilde delen met alumni in de vorm van een lezing.<br />
Prachtig! Een mooie manier om van elkaar te leren. Ook via LinkedIn zie je dat <strong>VBI</strong>leden<br />
en alumni van Technische Bedrijfskunde sterker met elkaar verbonden worden<br />
en ik juich deze ontwikkeling dan ook erg toe. Met name veel alumni die al jaren<br />
geleden zijn afgestudeerd, zijn de afgelopen maanden gelinkt via onze <strong>VBI</strong>-groep op<br />
LinkedIn. Op dit moment zijn zo al ongeveer 230 alumni gelinkt. Ook nieuwe initiatieven<br />
worden neergezet, zoals de Alumni Night. Dit is een nieuwe netwerkbijeenkomst<br />
waarin alumni en studenten elkaar kunnen ontmoeten onder een genot van<br />
een biertje in de bar op het Paviljoen op de TU/e.<br />
Bestuur <strong>VBI</strong><br />
Voorzitter<br />
Pieter de Mulder<br />
Penningmeester<br />
Henk van den Elsen<br />
Algemene bestuursleden<br />
Gerald Kristen<br />
Max Meltzer<br />
Mark Dabekaussen<br />
Bertil van Woezik<br />
Rick Coppens<br />
Secretariaat <strong>VBI</strong><br />
Adres<br />
Paviljoen U35, Postbus 513,<br />
5600MB Eindhoven<br />
Telefoonnummer<br />
040 247 2426<br />
Faxnummer<br />
040 245 1275<br />
Email<br />
vbi@tue.nl<br />
Website<br />
www.vbi-online.nl<br />
Kortom, een nieuw jaar met volop mogelijkheden om elkaar weer te ontmoeten! En<br />
weet: je bent welkom met jouw vraag! Ik hoop je te ontmoeten op één van de <strong>VBI</strong>activiteiten.<br />
Met vriendelijke groet,<br />
Pieter de Mulder<br />
Voorzitter Alumni <strong>VBI</strong><br />
38 Scope maart 2009
Inspirerende start van de Alumni <strong>VBI</strong> Faculteitslezingen<br />
Met ir.dr.Simme Douwe Flapper als gedreven expert en een<br />
gemengd publiek van alumni en studenten zijn de faculteitslezingen<br />
van start gegaan met als onderwerp voor de eerste<br />
lezing: Hergebruik.<br />
De alumni konden al bij de ontvangst met een broodje de<br />
typische paviljoenlucht opsnuiven. Trouwens, als het Mark<br />
Dabekaussen ligt, gaan we deze lucht in een flesje stoppen en<br />
als nostalgische reminder in het netwerk verspreiden....<br />
Bij de broodjes werden wederom ‘oude’ studiegenoten herkend<br />
en nieuwe contacten gelegd.<br />
De tafels in de zaal stonden al in werkopstelling om aan de<br />
slag te gaan met de case die dhr. Flapper had voorbereid. Om<br />
de bewustwording voor het onderwerp op gang te brengen gaf<br />
dhr. Flapper een overzicht van de diverse vormen van hergebruik<br />
en de verschillende bedrijfskundige aspecten gerelateerd<br />
aan hergebruik. Duidelijk werd dat een breed scala aan bedrijfskundige<br />
processen ingezet kan worden om de problematiek<br />
van het hergebruik onder de knie te krijgen. Bij uitstek een<br />
bedrijfskundige uitdaging dus!<br />
Studenten en alumni pakten vervolgens in gemengde groepen<br />
de case op. Deze case, een serie speelse vragen over processen<br />
bij retourstromen van producten, prikkelde de deelnemers<br />
nog eens om zelf stil te staan bij bedrijfskundige aspecten van<br />
hergebruik.<br />
Na afloop van het ‘werkgedeelte’ stond de Villa BDK open voor<br />
een gezellige borrel die nog wel even duurde en waar de kennismakingen<br />
werden voortgezet.<br />
Bedankt:<br />
Simme Douwe Flapper, voor de inspiratie<br />
Gerald Kristen, voor het gastheerschap en<br />
Anyes Krijnen, voor de organisatie.<br />
Op www.vbi-online.nl is de presentatie beschikbaar gesteld;<br />
evenals een sfeerimpressie van de avond.<br />
Bertil van Woezik<br />
Bestuurslid Alumni <strong>VBI</strong><br />
Scope maart 2009<br />
39
OpleidingsNieuws<br />
ITEM<br />
de nieuwe naam van de capaciteitsgroep<br />
OSM<br />
The capaciteitsgroep Organization<br />
Science en Marketing (OSM) heeft<br />
een nieuwe naam: Innovation,<br />
Technology Entrepreneurship &<br />
Marketing (ITEM).<br />
Minoren voor studenten Technische Bedrijfskunde<br />
In alle TU/e opleidingen is ruimte voor een minor van 30 ects ingebouwd. De bedoeling<br />
van de minoren is:<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
doorstroommogelijkheden naar masteropleidingen bieden;<br />
verbreding van kennis en vaardigheden, echter zonder de doorstroom naar een<br />
andere masteropleiding te beogen;<br />
verdieping van de basisdiscipline;<br />
mogelijkheid bieden tot het volgen van vakken aan een andere universiteit in<br />
of buiten Nederland waarmee de TU/e een inhoudelijke samenwerkingsovereenkomst<br />
heeft;<br />
vrije keuze (dient goedgekeurd te worden door de Examencommissie).<br />
Momenteel is de minor geprogrammeerd in het tweede semester van jaar 2 en het<br />
eerste semester van jaar 3. Met ingang van september 2009 wordt een blokminor<br />
in het eerste semester van het derde jaar geprogrammeerd.<br />
Tabel 1 laat zien voor welke minoren studenten TBdk en TBG de afgelopen jaren<br />
hebben gekozen (i.v.m. de blokminor in 2009 is in het programma van 2008-2009<br />
geen minor gestart).<br />
Tabel 1: Minorkeuze TBdk studenten 2006-2008<br />
Faculteit/universiteit<br />
Wiskunde &<br />
Informatica<br />
Industrial<br />
Design<br />
Scheikundige<br />
Technologie<br />
Interfacultair<br />
Bouwkunde<br />
Biomedische<br />
Technologie<br />
Universiteit<br />
van Tilburg<br />
Minor 2006-<br />
2007<br />
Aantal deelnemers<br />
Minor 2007-<br />
2008<br />
Aantal deelnemers<br />
Business Information<br />
2 Business Infor-<br />
5<br />
Systems<br />
mation Systems<br />
Technische 3 Technische 2<br />
Informatica<br />
Informatica<br />
Wiskunde 2 Wiskunde 0<br />
Finance and 7<br />
Risk<br />
Ambient Intelligence<br />
Procestechnologie<br />
Sustainable Energy<br />
Technology<br />
40 Ambient Intelligence<br />
24<br />
0 Polymeren 2<br />
7 Sustainable Energy<br />
12<br />
Technology<br />
Bouwkunde Vrije minor: 23<br />
(pilot)<br />
Engineering for 0<br />
health<br />
Economie Vrije minor: 23<br />
Totaal 54 85<br />
40 Scope maart 2009
De afgelopen jaren is onderzoek gedaan naar de ervaringen van de studenten met de minoren.<br />
Hieruit blijkt dat studenten die in 2006 en 2007 zijn gestart met hun minor uiteenlopende meningen hebben over de inhoud<br />
en organisatie ervan. De meeste technische minoren worden zwaar genoemd, vooral omdat de aansluiting tussen de vakken die<br />
onze BSc studenten hebben gehad en de minor vakken in een aantal gevallen ontbreekt. Toch zijn deze minoren voor gemotiveerde<br />
studenten wel haalbaar.<br />
1<br />
Mede op basis van het onderzoek worden de komende periode een aantal aanpassingen doorgevoerd:<br />
2 In samenwerking met Industria wordt de voorlichting over minoren aan onze studenten verbeterd (inclusief de voorlichting<br />
over het volgen van een minor in het buitenland).<br />
3 De ruime keuzemogelijkheid aan minoren blijft behouden, zowel de zwaardere technische minoren, als de creatieve ID minor<br />
en de verbredende economische minor.<br />
4 De verbredende minor bouwkunde wordt aangepast, zodat het minorpakket beter aansluit bij de interesse van TBdk studenten.<br />
Een verdiepende interne minor economie voor TBdk wordt ontwikkeld, naar verwachting kan deze minor vanaf 2009 worden<br />
aangeboden.<br />
Nieuwe initiatieven HBO instroom<br />
De instroom van HBO studenten in de pre-Master programma’s van onze faculteit loopt langzaamaan terug. Tabel 2 geeft een<br />
overzicht van de instroom van HBO studenten in de pre-Master programma’s van de faculteit IE&IS vanaf 2005.<br />
Tabel 2: Aantal Pre-masterstudenten faculteit IE&IS van 2005-2008<br />
2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009<br />
HTI 24 22 12 15<br />
IM 50 41 27 27<br />
OML 21 28 27 16<br />
T&P 8 8 7 1<br />
Totaal 103 99 73 59<br />
Uit tabel 2 blijkt dat de instroom van hbo’ers in het afgelopen jaar ongeveer gehalveerd is (57%) ten opzichte van de instroom<br />
in 2005. Als we dit uitsplitsen naar opleidingen dan zien we dat de instroom in de pre-MSc IM vanaf 2007 met ongeveer een<br />
derde is gedaald ten opzichte van 2006. In 2008 stabiliseert de instroom op het niveau van 2007. Dit is vooral te danken aan<br />
een sterke toename van de instroom vanuit Avans. De instroom vanuit de ‘zuster hbo-instelling’ Fontys Eindhoven is vanaf 2007<br />
sterk gedaald. De instroom in de pre-MSc OML is in 2008 sterk gedaald ten opzichte van de instroom in 2006 en 2007. We<br />
zien hier ook dat vooral de instroom vanuit Fontys, langzaamaan aan het opdrogen is. Technisch Bedrijfskundig, werktuigbouw<br />
en elektrotechnisch geschoolde Fontys studenten komen in steeds mindere mate naar de TU/e voor een MSc opleiding aan de<br />
faculteit IE&IS.<br />
De oorzaken van de afnemende instroom worden momenteel bij Fontys nader bekeken. De komende tijd worden nieuwe initiatieven<br />
ontwikkeld om de instroom vanuit het HBO te vergroten. Een van de opties die worden uitgewerkt is het vergroten van<br />
de instroom vanuit Duitsland.<br />
Scope maart 2009<br />
41
Recensies<br />
Door Geert Jongen & Martien Kusters<br />
The Origin of Wealth<br />
Eric. D. Brockenheimer<br />
The Origin of Wealth<br />
Elk boek heeft een doel voor ogen en<br />
het doel van het boek ‘The Origin of<br />
Wealth’ is het antwoord geven op de<br />
vraag wat deze ‘origin’ nou precies inhoudt.<br />
Wat is rijkdom en hoe kun je<br />
dit meten Daarnaast gaat dit boek<br />
op een zoektocht naar de mechanica<br />
van een economie. Waarom is die ene<br />
economie succesvol en hoe ontstaat<br />
een dergelijk complex systeem<br />
Dat deze vragen niet gemakkelijk te<br />
beantwoorden zijn, moge duidelijk<br />
zijn. De auteur begint met het beschrijven<br />
van de ontwikkelingen die onze<br />
moderne economische kennis bepalen.<br />
Wat opvallend is, is dat een heleboel<br />
ontwikkelingen binnen de kennis van<br />
economie gebaseerd zijn op een aantal<br />
aannames waarop heel wat aan te<br />
merken is. Zo houdt men geen rekening<br />
met tijdseffecten, gaat men er van<br />
uit dat de economie in evenwicht is<br />
en beweegt van evenwicht naar evenwicht<br />
(equilibrium).<br />
Met de ontkrachting van bovenstaande<br />
aannames legt de auteur eigenlijk een<br />
bom onder vele economische wetten<br />
die wij heden ten dage voor waar<br />
aannemen. Veel van de complexe<br />
econometrische modellen blijken zodoende<br />
eenvoudigweg niet te kloppen.<br />
Dit is een zeer belangrijk probleem<br />
aangezien de reactie op de crisis van de<br />
centrale banken gebaseerd zijn op deze<br />
foutieve wetten.<br />
Na een uitgebreid betoog gaat Brockenheimer<br />
verder om een antwoord te<br />
geven op de vraag wat de economie<br />
dan wel correct omschrijft. Hij komt<br />
hierbij uit op het natuurlijk fenomeen<br />
van evolutie. Na een volgend uitgebreid<br />
betoog over hoe de evolutietheorie toe<br />
te passen is op de<br />
economie, krijgt<br />
de lezer écht het<br />
gevoel een doorbraak<br />
te beleven<br />
op het gebied van<br />
het begrijpen van<br />
‘complexity economics’.<br />
Een erg<br />
interessant boek<br />
en zeker de moeite waard om tijdens<br />
een paar vrije uurtjes te lezen!<br />
The complete TurtleTrader<br />
Michael W. Covel<br />
The complete TurtleTrader<br />
The Legend, the Lessons, the Results<br />
Buy and hold is een illusie! De AEX eindigde<br />
op 5 maart 2009 5,2% lager op<br />
200,58 punten en bleef nog slechts een<br />
fractie verwijderd van het dieptepunt<br />
van 199,68 punten op 6 juli 1995.<br />
Vandaag de dag is een buy and hold<br />
strategie equivalent aan een buy and<br />
hope, welke alles behalve een solide<br />
strategie is.<br />
Er zijn oneindig veel potentieel succesvolle<br />
handelstrategieën. De meeste<br />
handelaren zweren bij buy low and sell<br />
high. Echter, hoe laag is laag En hoe<br />
hoog is hoog Richard Dennis deed het<br />
tegenovergestelde via buying strength<br />
and selling weakness, resulterend in<br />
buy high and sell higher en sell low<br />
and buy lower. Middels deze intuïtieve<br />
concepten van trend handelen wist<br />
vloerhandelaar Dennis in de jaren ‘70<br />
met een startkapitaal van enkele honderden<br />
dollars een vermogen van tientallen<br />
miljoenen te generen. In 1983<br />
verruilde Dennis de handelsvloer voor<br />
een eigen account bij een handelsbedrijf.<br />
Hier startte Dennis een volgend experiment:<br />
het doceren van zijn regels<br />
en investeringsfilosofie aan studenten<br />
en vrijwilligers zonder ervaring op de<br />
beurs, genaamd Turtles. Hij gaf aan de<br />
Turtles elk een miljoen dollar en zette<br />
ze aan de slag op Wall Street.<br />
De Turtles volgden en testten de regels<br />
van Dennis en pasten deze (soms) aan,<br />
wat weer leidde tot aanpassingen in<br />
zijn programma. Echter, aan het eind<br />
van het experiment, na 4 jaar, hadden<br />
de Turtles 150 miljoen dollar verdiend,<br />
en Dennis kreeg van zijn collega’s in het<br />
veld de titel Legend.<br />
In het boek The complete TurtleTrader<br />
staan de namen<br />
van de spelers, de<br />
exacte figuren,<br />
tijdlijnen en performance<br />
van de<br />
Turtles, evenals de<br />
regels en filosofie<br />
van Dennis. Het<br />
boek is erg gedetailleerd en instructief<br />
en zo een handige gids voor eenieder<br />
met aspiraties om ook een TurtleTrader<br />
te worden, of simpelweg een entertainend<br />
verhaal over grote ideeën die<br />
leiden tot het grote geld.<br />
ISBN 978-0-06-153977-0<br />
42 Scope maart 2009
¤€<br />
Advertentie<br />
Afgestudeerd<br />
Vier het met vrienden en<br />
familie in de Villa!<br />
Stuur een email naar<br />
secretaris@industria.tue.nl<br />
om te reserveren<br />
VERWIJDEREN!<br />
Placeholder<br />
Afstudeer<br />
TheVilla<br />
PREMIUMSTUDENTBAR
of weet jij*<br />
een beter<br />
moment voor<br />
de beste<br />
beslissing van<br />
je leven<br />
www.werkenbijpwc.nl<br />
*connectedthinking<br />
© 2008 PricewaterhouseCoopers B.V. Alle rechten voorbehouden.<br />
Assurance • Tax • Advisory
Change language