Contractmanagement: fasen binnen de contractcyclus - Nevi

© NEVI
pag.: 1 van 3
code: INP-CON-kre-010-bl.doc versie 1
Contractmanagement: fasen binnen de contractcyclus
Contractmanagement is een managementproces met een cyclisch karakter. Centraal staan
het ontwikkelen van een contractmanagementvisie, opstellen en afsluiten van de overeenkomst,
implementeren, faciliteren van de realisatie van die visie, het daadwerkelijk
realiseren en ten slotte het evalueren van de resultaten van de verschillende fasen. In dit
artikel bespreken we deze fasen van de contractcyclus (stap I t/m V uit afbeelding 1).
Daarna besteden we aandacht aan het inrichten van de communicatiestructuur.
afbeelding 1: interactie contractcyclus - inkoopproces
specificeren selecteren contracteren bestellen bewaken nazorg
I
II
contractinitiatie
contractvorming
III
contractimplementatie
IV
contractexecutie
contractmanagement
V
contractevaluatie
VI
SRM
Stap I: initiatiefase
In deze fase worden de kaders neergezet voor het uiteindelijke contractmanagementproces.
Input vormt het (contract)beleid van de organisatie. Dit geeft richting en regels voor
procuratie, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de contractmanager, de
budgethouders en/of de inkopers. Op basis van de uitkomsten van de sourcing ontstaat
een beeld van het meest effectieve leveranciersrelatietype en de eisen die dit type stelt aan
het contactmanagement en aan het managen van de leveranciersrelatie. Op basis van een
risico-inventarisatie wordt het uiteindelijke beheersniveau helder en krijgt het management
zicht op de benodigde resources en consequenties ten aanzien van de veranderimpact
voor de organisatie.
Stap II: contractvorming
Op basis van de risico-inventarisatie vindt een vertaling plaats naar de bijbehorende
contractvorm. De verantwoordelijkheden, aansprakelijkheden en de hiermee samenhangende
service levels worden in overleg met de interne klant bepaald. Penalties en
eventuele vergoeding als positieve incentive voor de relatie worden overwogen en bepaald.
Stap III: contractimplementatie
Contractimplementatie dient zorgvuldig te worden doorlopen en is de belangrijkste
succesfactor voor de uiteindelijke effectiviteit van de overeenkomst. Implementatie van
complexe en/of omvangrijke overeenkomsten verloopt veelal langs een implementatieplan,
wat het geheel beheers- en stuurbaar maakt. Pas na een succesvolle implementatie vindt
de hand over van de overeenkomst plaats, kan de sourcingfase formeel worden afgesloten
en het multifunctionele team worden ontheven van zijn taken.

© NEVI
pag.: 2 van 3
code: INP-CON-kre-010-bl.doc versie 1
afbeelding 2: voorbeeld van een gefaseerde contractimplementatie
contractsamenvatting
implementatieplan
• type contract
• scope
• looptijd
• saving en doelstellingen
• strategische overwegingen
• procesverandering
• systeem- en applicatie- wijzigingen
• procedures, organisatie, contractvoorwaarden
• opleiding en training
communicatie en uitvoer
• stakeholders
• inhoud en argumenten
• vorm/instrument
• frequentie
feedback stakeholders
• periodieke voortgangsbespreking
• samenstelling overleg
• verslaglegging
• feedback
verbeterprogramma
• verantwoordelijkheid
• aanpassing afspraken
• KPI’s/SLA’s
overdracht
checklist overdracht:
• proces
• systemen
• organisatie
Stap IV: contractexecutie
Na een succesvolle implementatie en ontbinding van het sourcingteam, komt het contract
in de uitvoeringsfase. Nu begint het contractbeheer en het uiteindelijke management van
de overeenkomst pas echt. Er zal registratie en bewaking van het contract en van de
prestaties plaatsvinden.
Stap V: contractevaluatie
De volgende fase is de contractevaluatie, oftewel: prestatiebewaking. Op basis van de
verkregen input uit de voorgaande fase ontstaat een beeld of de geleverde prestatie
overeenstemt met hetgeen is overeengekomen. Is dat niet het geval, dan zal er bijsturing
nodig zijn. Bij prestatiebewaking moeten we ook toezien op naleving van de afspraken door
onze eigen organisatie. Daarnaast moeten we de feitelijke prestatie op een gestructureerde
en transparante manier documenteren, als toetsingkader voor later en als input voor
toekomstige sourcings.
Afsluitend kijken we in deze fase terug of de beoogde resultaten uit het sourcinginitiatieplan
daadwerkelijk zijn bereikt. Als er afwijkingen zijn, onderzoeken we wat de redenen van de
afwijkingen waren. Dit is in het kader van double loop learning. De succes- en faalfactoren
geven aan wat de toegevoegde waarde van het contract- en leveranciersmanagement voor
de eigen organisatie is geweest.
De twee laatste fasen hebben een grote mate van overlap en interactie met de
operationele fasen uit het inkoopproces: bestellen, bewaken en nazorg.

© NEVI
pag.: 3 van 3
code: INP-CON-kre-010-bl.doc versie 1
Inrichten van de communicatiestructuur
Een onmisbaar element binnen het functioneren van de cyclus is de communicatiestructuur.
Het succes valt of staat met een heldere en verbindende vorm van interne en
externe communicatie. Er moet op elk niveau binnen de samenwerkende organisaties een
aanspreekpunt aanwezig zijn. Communicatie vindt immers op verschillend niveaus binnen
de organisaties plaats: op operationeel, op tactisch en op strategisch niveau.
Het strategische niveau richt zich op de lange termijn en zet kaders uit voor de klantenorganisatie,
bepaalt het uitbestedingsniveau aan de hand van make or buy beslissingen en
communiceert op managementniveau over het belang van de samenwerking en de
bijhorende implicaties.
Bij contractwijzigingen, prestatiemeting van de leverancier en het initiëren van verbetering,
acteert de inkoper of contractmanager op tactisch niveau. Indien er binnen de organisatie
sprake is van een functiescheiding tussen de inkoper en de contractmanager, zal er op
tactisch niveau afstemming tussen beide functionarissen moeten plaatsvinden. De
contractmanager zal in dit geval ook zonder de inkoper op tactisch niveau opereren door
regelmatig af te stemmen met de accountmanager van de leverancier. Intern zal hij, ook op
tactisch niveau, optreden als contactpersoon en escalatieniveau naar de interne klant of
gebruikers. Dit is een continu proces, waarbij de contractmanager de materiedeskundigheid
van de interne klant nodig heeft in de voortgangs- en evaluatiegesprekken met de
leverancier.
Op operationeel niveau verloopt het contact veelal tussen de interne klant/gebruiker en het
directe aanspreekpunt bij de leverancier, bijvoorbeeld in de vorm van een klanten- of
servicedesk.
Een handig instrument om zicht te krijgen op de verschillende communicatielijnen is de
communicatiematrix (afbeelding 3). Deze matrix kan voor de inkopende organisatie en voor
de leverancier worden ingevuld. Zo worden direct de eventuele leemtes zichtbaar,
bijvoorbeeld een communicatieniveau dat niet is afgedekt of een onbalans in
verantwoordelijkheidsniveau.
Betrokken vanuit
eigen organisatie
‘Counterpart’
leverancierszijde
Inhoud van de
communicatie
afbeelding 3: communicatiematrix
Structuur en
frequentie van de
communicatie
bijvoorbeeld:
• inkoper
• contractmanager
• interne klant
• projectleider
• sponsor
• materiedeskundige
• lijn- of business
verantwoordelijke
• management
bijvoorbeeld:
• management
• accountmanager
• frontoffice
• relatiemanager
• uitvoerend
medewerker op
locatie
bijvoorbeeld:
• doelstellingen
• thema’s
• contractwijzigingen
• verbeterplannen
• prestatieniveau
bijvoorbeeld:
• ad hoc
• escalatie
• jaarlijkse evaluatie
• dagelijks
operationeel
• maandelijks
prestatieniveau