Download bestand - Duurzaam Organiseren Doen

WAARDEGEDREVEN EN
CONTEXT GERELATEERDE
WIJZEN VAN DUURZAAM
EN MAATSCHAPPELIJK
VERANTWOORD
ONDERNEMEN
Marcel van Marrewijk
Working Paper nr. 8 in de serie ‘Duurzaam Organiseren ➾ Doen!’
Nijmegen School of Management in samenwerking met Kluwer
april 2012
1

Samenvatting
Bedrijfskundig inzicht leert ons dat instrumenten, methoden en concepten gerelateerd zijn aan specifieke
contexten. Daar buiten zijn ze minder of zelfs geheel niet effectief. Dit geldt ook voor Duurzaam Ondernemen
(DO) en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Nog altijd bestaat verwarring over de inhoud van
deze begrippen.
In deze bijdrage wordt ten eerste – op basis van een filosofische redenatie – een duidelijk onderscheid
gemaakt tussen DO en MVO. Vervolgens wordt de Cubrix geïntroduceerd, een integraal, driedimensionaal
raamwerk van ontwikkelstadia, ontwikkelpaden en resultaatgebieden. Zodoende kunnen verschillende interpretaties
van zowel DO als MVO worden afgeleid, passend in een context of ontwikkelstadium. Doordat de
definities aansluiten op een integraal bedrijfskundig raamwerk, kunnen alle betrokkenen heldere richtlijnen
afleiden voor DO en MVO en vaststellen wat betrokkenen van elkaar mogen verwachten.
Inhoud
Samenvatting 2
1. Concepten en definities van duurzaam en verantwoord ondernemen 3
Inhoud
2. De filosofische basis van duurzaam ondernemen 5
Inleiding 3. De conclusies voor MVO en DO: twee kanten van een medaille 47
Agenda 4. De fasegewijze 21 en Rio+20 ontwikkeling mens en organisatie: paradigma’s 8
De 5. De uitdagingen fasegewijze van ontwikkeling duurzaamheid mens en organisatie: waardesystemen 9
De 6. De Rio+20-principes Cubrix: integraal als bedrijfskundig ondersteuning raamwerk van transitie 13 11
Mechanismen 7. Duidingen van voor MVO transitie en DO per waardesysteem 14 13
8. Epiloog: Het ambitieniveau laveren tussen ten Droom aanzien en van Daad MVO en DO 16 14
Bronnen Literatuur en referenties 18 16
Over de auteurs 18 17
2

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
1. Concepten en definities van duurzaam en verantwoord
ondernemen
In de praktijk en het academisch debat doen tientallen definities de ronde over een meer humane, ethische,
transparante, inclusieve en duurzame manier van organiseren. Vanuit een waarderend perspectief is de creativiteit
herkenbaar waardoor ‘honderd bloemen bloeien’, maar waarin onvoldoende helder is wat er met
duurzaam ondernemen en maatschappelijk verantwoord ondernemen (DO en MVO) wordt behelst. In deze
bijdrage volgt geen historisch verantwoord overzicht van de verschillende definities, maar wel een analyse van
de criteria waaraan een adequate definitie van MVO en DO moet voldoen. Helderheid is geboden. De definities
moeten aansluiten op een integraal bedrijfskundig raamwerk, zodat alle spelers kunnen afleiden welke
definitie voor hen van betekenis is. Welke richtlijnen gelden er voor DO en MVO en wat mogen betrokkenen
van elkaar verwachten.
Welbeschouwd is ‘duurzaamheid’ aan de orde sinds het begin van onze beschaving. Zeker sinds de oudste
vormen van samenleving door gebrek aan duurzaamheid ten gronde gingen. De voorspellingen van Malthus en,
van meer recente datum, de Club van Rome en het werk van de commissie Brundlandt zijn belangrijke markeringspunten
in het debat en de ontwikkeling van het concept ‘duurzaamheid’. Een onderstroom van ontwrichting
en crises komt voor steeds meer mensen aan de ‘oppervlakte’. In een recent verschenen boek van de
auteur dezes, de Cubrix, is een deprimerend lange lijst van vormen van crises en ontwrichting opgesomd,
onder meer gebaseerd op de studies van Lester Brown (Plan B). Paulien Assink (in: Karel de Vries, 2011) heeft
de vele vormen van crises geduid aan de hand van vier V’s: vervreemding, versplintering, vereenzaming en
vervuiling. Karel de Vries typeert deze oorzaken aan de hand van vier dimensies van menselijk leven, respectievelijk:
spiritueel, mentaal, emotioneel en fysiek. De conclusie is onontkoombaar: onze huidige manieren van
doen behoeven aanpassing. Meer van hetzelfde maakt enkel de huidige problemen groter en ondermijnt de
basis van ons bestaan. Daarover later meer.
In Macbeth beschrijft Shakespeare:
‘Life is a walking shadow.
A poor player that struts and frets his hour upon the stage,
and than he is heard no more.
It is a tale, told by an idiot,
full sound and fury,
signifying nothing.’
Veel zwarter kan het niet. Shakespeare schetst het beeld van de mensheid dat voortstruikelt naar een uitzichtloze
toekomst. Wat wij mensen doen is zonder betekenis. Wat rest is de schaduw, opgeworpen door de
grootsheid van ons verleden.
Zo zwart is het niet! Wij zijn niet alleen het product van onze geschiedenis, maar ook van ons potentieel.
Van ons verleden en onze toekomst! Een discussie over duurzaamheid impliceert begrip van onze wordingsgeschiedenis
en de vermogens die daarin ontstaan. Vele wetenschappers, waaronder Graves en Wilber,
hebben aangetoond dat het proces van evolutie verre van lineair verloopt. Het gaat schoksgewijs als in een
Echternach-processie naar uiteindelijk nieuwe contexten, nieuwe niveaus van complexiteit en inclusiviteit.
3

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Alles wijst erop dat we ons nu in een overgangsperiode bevinden: een tot voor kort vertrouwd niveau of
ontwikkelstadium breekt ons op, maar een nieuwe fase is nog niet breed verankerd in nieuwe instituties en
vormen van gedrag. Ook hierover later meer.
In perioden van schoksgewijze overgangen bestaat er veel weerstand, onvrede en onzekerheid over de toekomst.
Dikwijls grijpen mensen en organisaties terug op gedrag passend bij oude stadia, zoals in de huidige
politiek waarin de PVV de drang naar het provincialisme, het nationalisme en de xenofobie verwoordt. Dit is
geen constructief antwoord op de spanningen die transities oproepen, wel de opmaat naar het ontwikkelen
van nieuwe instituties en nieuwe perspectieven op een wereld waarin afhankelijkheid en samenwerking centraal
staan.
Deze bijdrage verkent de verschillende contexten, of ontwikkelstadia, en de wijze waarop mensen en organisaties
zich staande houden door per context een set waarden te ontwikkelen die hen in staat stelt adequaat te
reageren op veranderde omstandigheden. Mensen en organisaties handelen dientengevolge vanuit verschillende
niveaus van bewustzijn, beschikken over diverse vaardigheden en houden er verschillende ‘wereldvisies’
op na. Kortom: de werkelijkheid wordt niet hetzelfde beleefd, ervaren en waargenomen.
De consequentie van deze zienswijze is dat er geen unieke definities van MVO en DO kunnen bestaan, anders
dan zeer generieke, zeg maar vage en voor meerdere interpretaties vatbare, beschrijvingen. Of het zijn definities
die juist heel concreet zijn, maar alleen slaan op een specifieke context. Vandaar dat er ook zo veel definities
zijn.
Voordat deze stadia worden geïntroduceerd, volgt nu eerst een uitstapje naar de filosofie, en met name naar
de patronen in de evolutionaire ontwikkeling van mens en organisatie.
4

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
2. De filosofische basis van duurzaam ondernemen
Ken Wilber (1949) heeft als filosoof substantieel bijgedragen aan het vakgebied van evolutionaire ontwikkeling.
In Sex, Ecology and Spirituality (SES, 1995, pg 19) concludeert Wilber dat ‘... Evolution proceeds irreversibly in the
direction of increasing differentiation/integration, increasing organization and increasing complexity’.
Groei voltrekt zich fasegewijs en de stadia zijn gerangschikt in een logische en chronologische volgorde. De
evolutionaire ontwikkeling maakt dat een ‘veelheid’ zich ontwikkelt tot een ‘heelheid’ (heaps into wholes) en
losse, gefragmenteerde structuren tot netwerken van wederzijdse afhankelijkheid. Kijk bijvoorbeeld naar de
ontwikkeling van onze hersenen: het oudste deel van onze hersenen heet het reptiele brein. Het limbisch
systeem omvat dit oudste gedeelte en voegt nieuwe kwaliteiten toe. In een volgend stadium kwam de neocortex
tot ontwikkeling en de prefontale cortex. Klaas de Vries merkt in ‘corporate entity’ op dat deze vier lagen
van onze hersenstructuur respectievelijk het vitale veld, het emotionele veld, het mentale veld en het spirituele
veld herbergen.
In de evolutionaire ontwikkeling van bijvoorbeeld onze hersenen zie je een toename van complexiteit en de
mate van integratie, waarbij iedere fase, ieder ontwikkelstadium, de voorgaande fasen omvat en overstijgt. Een
dergelijke reeks noemen we een holarchie.
In Sex, Ecology and Spirituality vat Wilber de evolutieliteratuur samen in twintig evolutiepatronen. De belangrijkste
vatten wen nu samen. De werkelijkheid is niet samengesteld uit dingen of processen. Zij bestaat niet uit
gehelen of delen en is dus niet te reduceren tot wat dan ook. De werkelijkheid is een compositie van ‘geheel/
delen’ of holons. Koestler definieerde een holon als een geheel in de ene context en tegelijk een deel in een
context van een hogere complexiteit. Dit principe gaat op in de fysica (atomen), de biologie (cellen) en de
psychologie (concepten en ideeën) en omvat matter, body, mind and spirit. Atomen, processen... het zijn allemaal
in essentie holons, ook nadat wij ze specifieke kenmerken toedichten en vervolgens classificeren. Hoe lager
het organisatieniveau van een holon, des te fundamenteler de holon is. Een quark is zeer fundamenteel, want
het is onderdeel van alle andere holons. Een cel is meer significant, want het omvat andere, minder complexe
holons. Significantie kun je ook uitdrukken in ‘diepte’. Hoe meer niveaus een holon omvat, hoe dieper of
bewuster het is.
Holons vertonen vier fundamentele vermogens. Zij vormen de drijfveren van de evolutionaire ontwikkeling:
een holon kan zichzelf behouden (agency), zich aanpassen (communion), uiteenvallen (degenereren) en zichzelf
overstijgen (sublimeren). Het eerste vermogen duidt op het Agency-principe: de relatieve autonomie van het
geheel dat uitdrukking geeft aan zijn essentie en potentie. Agency impliceert de kwaliteit zichzelf uit te drukken
en in stand te houden. Complementair aan Agency staat het Communion-principe – het tweede vermogen – de
tendens om open te staan voor de omgeving, verbinding te zoeken en ontvankelijk te zijn voor de impact die
het op de omgeving uitoefent. Communion benadrukt de afhankelijkheid, het onderdeel zijn van iets groters.
Beide vermogens zijn cruciaal. De principes van Agency en Communion representeren de horizontale drijfveren
van evolutionaire ontwikkeling.
5

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Karel de Vries benadrukt de individualisatie van een persoon als een verdichtingsproces. In essentie is
alles energie. Zo is materie een tijdelijke verdichtingsgraad van energie. Materie is ook een uitdrukking
van vorm, aard en werking, en, ingeval van levende materie, van bewustzijn.
Het verdichtingsproces begint bij het spirituele veld, de eerste verbijzondering van het omnipotente
zero point field. Door middel van meditatie kun je contact maken met dit veld. In Happinez (2008, nr. 6)
was een verslag op genomen van dergelijke ervaringen: ‘Ik zie de dingen zoals ze zijn. Ik oordeel niet.
Alles is perfect, compleet en heel, precies zoals het is. Er bestaat niet zoiets als “fout’ en ‘goed”, er is
geen verschil tussen “jou” en “mij”, “verlicht” en “verward”. Alles is wat het is en dat is volmaakt.’
Pas in de volgende verdichtingsfase – het mentale veld – ontstaan namen, betekenissen, verwachtingen
en plannen. In de daaropvolgende fase – de verdichting van het emotionele veld – ontstaan oordelen,
angst, plezier en vreugde. Met de ontwikkeling van het vitale veld ontstaat het fysieke lichaam, waardoor
je de effecten van de andere velden daadwerkelijk ervaart. Met het bewustzijn van het spirituele
veld ontstaat een ‘gave’. Dit ontwikkelt zich in het mentale veld tot een ‘talent’ en in het emotionele
veld tot een ‘passie’. Niet noodzakelijkerwijze, want een gave kan onbenut blijven. Er is een besluit
nodig talent tot ontwikkeling te brengen. Als een idee als wezenlijk wordt ervaren en de mens zich
ermee verbindt, ontstaat er passie. Het mogelijke talent wordt een bewogenheid. Maar ook passie kan
onvervuld blijven. Het vergt namelijk oefening, heel veel oefening, om een vaardigheid te ontwikkelen
die is ingespeeld op je lichaam en je zintuigen. Hiervoor is wilskracht en discipline nodig en bloed,
zweet en tranen. Het leven van je passie biedt ook de grootste bron van vreugde te kunnen doen wat
ten diepste in je zit.
Het proces van verdichting en individualisatie kent als tegenhanger verdunning en eenwording/ participatie.
Beide processen zijn cruciaal in ons wordingsproces en de vermogens die daarin ontstaan. Jezelf
uitdrukken om indrukken op te doen. Jezelf ontdekken en zo je verworven vaardigheden demonstreren.
En daarvoor gewaardeerd worden, of ten minste reactie op ontvangen. Door participatie word je
meer gewaar van je omgeving. Door empathie ontwikkel je compassie, mededogen voor het leven (lijden)
van anderen. Kortom, wat de omgeving van jouw talent vraagt. De verdunning naar het mentale
veld doet je zien welk idee er achter het verlangen ligt. Je wordt een ingewijde en je talent ontwikkelt
zich verder naar de aanwezige behoeftes. Achter het idee bevindt zich de bestaansgrond en beleef je
de impuls van het ontstaan. Via de levensimpuls maak je contact met de toekomst: je gave stelt zich
ten dienste van datgene wat via jou worden wil. De individuele cocreator van een gemeenschappelijke
wereld. Als elk deel zich volledig geeft in interactie met andere delen, kan dat leiden tot een kwaliteit
van het geheel.
Individualisering impliceert vrijheid, maar zonder gelijkheid en broederschap ondergraaft leven op
aarde zijn eigen bestaan en daarmee ook individuele vrijheid: alleen in samenhang en coöperatie kan
het geheel bestaan.
Uit: Karel de Vries, Corporate Entity, 2011
6

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Enige disbalans kan het functioneren van een holon verstoren: een teveel aan Agency leidt tot bijvoorbeeld
vervreemding en de neiging anderen te willen onderdrukken (repressie), terwijl een disbalans naar Communion
kan leiden tot het volledig opgaan in de ander. Een grote balansverstoring van beide horizontale vermogens
kan leiden tot het uiteenvallen in holons van een minder complex niveau. Het derde vermogen is degeneratie,
het zichzelf vernietigen, waardoor er een organisatie op een lager niveau van complexiteit ontstaat.
Als er een balans bestaat tussen Agency en Communion kan een systeem het vermogen ontwikkelen zichzelf te
transformeren, te sublimeren naar een heelheid op een hoger, meer complex niveau. Het creëert nieuwe
vormen van Agency en Communion en duwt de evolutie naar een nieuwe mijlpaal in de ontwikkeling. Holons
kunnen ook uiteenvallen, degenereren, in dezelfde verticale lijn als waarlangs zij zijn opgebouwd. Degeneratie
en sublimatie zijn daarom de verticale drijfveren van de evolutionaire ontwikkeling.
De consequentie van het voorafgaande is: als een holon niet langer functioneert, worden alle holons hogerop
in de reeks vernietigd, of functioneren sub-optimaal. Immers, gehelen zijn volledig afhankelijk van het gezond
functioneren der delen. De kracht en vitaliteit ontstaan en worden gevoed vanuit de basis, van onderop.
Populair gezegd: gras groeit niet als je eraan trekt, maar bemesten, cultiveren en bewateren helpen wel.
3. De conclusies voor MVO en DO: twee kanten van een
medaille
Een filosofisch uitgangspunt in de ontwikkeling van mens en organisatie is het recht te handelen vanuit een
intrinsieke motivatie, opdat de eigenheid en werkzaamheid (toegevoegde waarde) van ieder mens en iedere
organisatie optimaal tot ontwikkeling kunnen komen. Tegelijkertijd is iedereen verantwoordelijk voor de
impact van zijn handelen op anderen en dient dus ontvankelijk te zijn voor invloeden vanuit de omgeving. Ieder
mens of iedere organisatie is uniek, staat op zichzelf, én maakt deel uit van een groter geheel. Een mens is een
relationeel wezen en een organisatie is per definitie een maatschappelijke actor: zij maakt deel uit van de
maatschappij als geheel.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) en duurzaam ondernemen (DO) beschrijven beide een
dimensie van de maatschappelijke rol van organisaties. MVO benadrukt de wijze waarop een organisatie haar
verantwoording aflegt jegens derden, terwijl duurzaam ondernemen duidt op de ‘zelfwerkzaamheid’ van organisaties.
Bij MVO staan begrippen zoals transparantie, een open dialoog met stakeholders, accountability
(rekenschap geven) en rapportage centraal, terwijl bij DO het organisatievermogen centraal staat gericht op
het creëren van waarde, zoals produceren en het voortbrengen van diensten. De inzet van mensen, middelen,
techniek en werkwijzen leidt tot waardecreatie, milieuvriendelijker produceren, integrale ketenaanpak en
betrokken medewerkers. Kenmerkend voor zowel MVO als DO is dat er wordt gewerkt met additionele
beoordelingscriteria, naast de financiële kengetallen. Beter bekend als de de drie P’s van people, planet, profit
(triple bottom line).
7

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Het onderscheid tussen DO en MVO kunnen we ook duiden aan de hand van het Global Excellence Model,
een recent ontwikkelde variant van het beter bekende EFQM-model of het Nederlandse INK-managementmodel
(Van Marrewijk, 2011). DO is gerelateerd aan de organisatiegebieden, zoals leiderschap, strategie, personeels-
en procesmanagement. Dit zijn de zogenoemde enablers, metaforisch de ‘knoppen in de organisatie’,
waardoor een organisatie effectief kan werken aan het realiseren van haar doelstellingen. DO sluit aan op het
eigen regelvermogen en kan worden geassocieerd met het ontwikkelingsprincipe Agency, het uitdrukken van
eigenheid.
De overlap tussen DO en MVO is het woord ‘ondernemen’. Beide begrippen zijn handelingsgericht. Het verschil
is dat MVO zich richt op het effect dat een organisatie in de maatschappij teweegbrengt. MVO is een
resultaatgebied, en kan daarom worden gekoppeld aan het tweede ontwikkelingsprincipe: communion, gericht
op participatie en bereid verantwoording te nemen voor de impact van handelen op derden.
Op basis van deze redenatie zijn MVO en DO dus geen synoniemen. Het zijn metaforisch gezien twee kanten
van een medaille.
4. De fasegewijze ontwikkeling mens en organisatie:
paradigma’s
De volgende stap in de verfijning en concretisering van DO en MVO is de introductie van de fasegewijze oriëntatie
en contextualisering. Net zoals een mens een relationeel wezen is, niet op zichzelf staat, maar altijd
onderdeel is van een sociale gemeenschap, zo staan concepten en instrumenten niet los van de werkelijkheid.
Met andere woorden, de bruikbaarheid van een instrument is afhankelijk van de context waarbinnen het
instrument wordt toegepast. Een leidinggevende kan een opdracht geven binnen een hiërarchie, maar in een
zelforganiserend netwerk zou dit ongepast zijn.
Nu volgt een eerste grove fasering van organisatieontwikkeling aan de hand van paradigma’s. Een paradigma is
in de wetenschap een samenhangend stelsel van opvattingen, methoden en vraagstellingen, die een denkkader
vormen waarbinnen de ‘werkelijkheid’ geanalyseerd en beschreven wordt. Meer algemeen vormen paradigma’s
het referentiekader van waaruit de werkelijkheid kan worden begrepen en geïnterpreteerd.
In de Cubrix (Van Marrewijk, 2011) wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende vier paradigma’s:
1. Het autoriteitsparadigma: de wereld draait om het verkrijgen en uitoefenen van macht en de beheersing over
de bestaansmiddelen.
2. Het beheersingsparadigma: stabiliteit, ordening en structuur zijn de kernwoorden in een wereld waarin mensen,
organisaties en maatschappijen de beschikbare middelen zo effi ciënt en voorspelbaar mogelijk aanwenden
om de gestelde doelen te realiseren.
3. Het betrokkenheidsparadigma: de wereld wordt ervaren als een samenhangend geheel waarbij het relationele
perspectief en het sociaal constructionisme kenmerkend zijn. Onderlinge verbinding, afstemming (consensus)
en instemming (consent) van alle belanghebbenden staan centraal.
4. Het symbiotisch paradigma: mensen ervaren zich als onderdeel van een Geheel. Volledige inclusiviteit en
een duurzaamheidsbewustzijn zijn kenmerkend, waardoor mensen, organisaties en maatschappijen zichzelf
tekortdoen als zij zouden handelen met een negatieve impact op derden.
8

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Elk paradigma creëert een culturele conditionering die weliswaar gelijkwaardig aan elkaar zijn, maar – belangrijker
– elkaar ook opvolgen en bij elkaar aansluiten als in een evolutionair proces, waarbij de meer complexe
ontwikkelfasen de voorafgaande niveaus omvatten en overstijgen.
Gezien ons tijdsgewricht is er veel aandacht voor de transitie van beheersing naar betrokkenheid. In de procesoriëntatie
van het beheersingsparadigma worden medewerkers human resources genoemd en als zodanig
behandeld. In het betrokkenheidsparadigma ontstaat aandacht voor individuele professionalisering en talentontwikkeling.
De humanisering van organisaties impliceert dat er eerst meer ruimte moet ontstaan, door juist
minder te willen beheersen. Hierdoor kan de relatie meer betekenisvol worden, zal er betrokkenheid ontstaan,
raken medewerkers intrinsiek gemotiveerd en zullen zij met meer toewijding hun werk uitvoeren.
Het nadeel van deze transitie is dat het nieuwe paradigma kwetsbaarder en vooral complexer is dan de voorgaande
paradigma’s. Echter, vasthouden aan beheersing in een context waarin minder te beheersen valt, is niet
effectief. De mensen in organisaties zullen eraan moeten geloven beter te leren omgaan met complexiteit.
Het niet alleen erkennen, maar zich ook bekwamen in het omgaan met complexiteit.
5. De fasegewijze ontwikkeling mens en organisatie:
waardesystemen
Voor een beter begrip van organisaties is het van belang een zekere gelaagdheid of fasegewijze ontwikkeling te
veronderstellen, zodat we een integraal inzicht kunnen verkrijgen van de complexiteit en dynamiek van mens
en organisaties.
Spiral Dynamics beschrijft een evolutionair ontwikkelingsmodel dat gebaseerd en geïnspireerd is op het onderzoek
van professor dr. Clare W. Graves naar waarden, waardesystemen en bestaanscontexten. Aanvankelijk
wilde Graves zijn vriend en collega Maslow ondersteunen door diens claim van de behoeftepiramiden empirisch
te onderbouwen, maar weldra ervoer Graves dat het wat ingewikkelder in elkaar zat dan Maslow veronderstelde.
Uiteindelijk kon Graves concluderen dat de mensheid acht verschillende bestaansniveaus, of
ontwikkelstadia, en daaraan gekoppelde waardesystemen heeft ontwikkeld. Een waardesysteem representeert
een ‘wereldbeeld’ en omvat een groep verwante waarden en overtuigingen en daaraan gerelateerd gedrag en
kan aangetroffen worden in mensen:
‘What I am proposing is that the psychology of the mature human being is an unfolding, emergent, oscillating, spiralling
process, marked by progressive subordination of older, lower-order behavior systems to newer, higher-order systems as
man’s existential problems change.’
Het evolutieproces is een niet-lineair, spiraalsgewijs ontwikkelingsproces, waarbij periodiek chaotische perioden
voorwaardenscheppend zijn voor het ontstaan van ingrijpende veranderingen. Ieder volgend stadium biedt
een adequaat antwoord op de problemen die in een vorige ontwikkelfase zijn ontstaan. Graves komt dan ook
op dezelfde conclusie uit als Einstein, als deze stelt: ‘De wereld zal zich niet verder ontwikkelen als we dezelfde
denkwijzen blijven gebruiken die tot de huidige situatie hebben geleid.’
9

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
In figuur 1 zijn de vier paradigma’s en zeven waardesystemen afgebeeld (Van Marrewijk, 2011):
Maatschappijgeoriënteerd
Inclusiviteit
complexiteit
Machtsoriëntatie /
Sociale veiligheid
Shareholder/
Resource
oriëntatie
Stakeholderoriëntatie
Betrokkenheidsparadigma
Symbiotisch
paradigma
Beheersingsparadigma
Autoriteitsparadigma
Ontwikkeling
vrijheidsgraden
Figuur 1. Fasegewijze ontwikkeling (Van Marrewijk, 2011)
Relatief stabiele perioden worden afgewisseld met perioden van chaos en transitie. Evolutie is geen lineair
proces. Ontwikkeling verloopt schoksgewijs en in twee richtingen: opbloeien tot meer inclusieve systemen en
degeneratief, terug naar minder complexe bestaansniveaus. Let op: de waardesystemen rechtsboven in figuur 1
zijn niet ‘beter’, wel complexer. Het meest geschikte waardesysteem kan enkel worden vastgesteld als de complexiteit
van de omgeving bekend is. Het gaat om de fit!
Een waardesysteem helpt mensen een adequaat antwoord te vinden op uitdagingen die de omgeving stelt.
Het creëren en adopteren van waarden is een overlevingsstrategie of een vorm van coping behaviour om je in
specifieke omgevingen te kunnen handhaven. Een transformatie naar een volgend of zelfs nieuw waardesysteem
ontstaat alleen als nieuwe, meer complexe uitdagingen het besef doen groeien – een sense of urgency –
dat vertrouwde waarden en gedragspatronen geen adequaat antwoord meer geven; dat hun wereldbeeld
barsten begint te vertonen; dat nieuwe verhalen inspireren; dat pioniers eindelijk gehoord worden en ingeschakeld
worden om de weg te leiden naar een nieuwe benadering, een nieuwe aanpak. Toch sluiten de direct
betrokkenen pas echt aan als zij de overtuiging hebben dat handhaving leidt tot de ondergang, vergetelheid of
faillissement. Bovendien zullen mensen het vermogen moeten hebben op persoonlijk niveau te kunnen schakelen
naar een meer ontwikkeld denkvermogen en daaraan gerelateerd gedragspatroon.
Als een kritieke groep deze ontwikkelstap heeft gemaakt, ontstaat er een betekenisvolle context, waarbinnen
een specifiek waardesysteem kan gedijen en waar een bepaalde wijze van gedrag en een bepaalde wijze van
cultuur kunnen ontstaan, als uitdrukking van hun dominante waardesysteem.
10

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
In tabel 1 worden de bestaansniveaus kort geschetst:
Kleurcode Duiding Wijze van denken
(mind capacity)
Ervaring ten aanzien van de
levensomstandigheden (life conditions)
Beige Overleving Instinctief, dierlijk De wereld is een staat der natuur
Paars Veiligheid Animistisch, tribaal De wereld is beangstigend en mysterieus
Rood Energie & macht Egocentrisch, slim Het leven is een struggle for life
Blauw Orde Lineair, absoluut De wereld wordt beheerst door een hogere orde
Oranje Succes Meervoudig, berekenend De aarde is ons wingewest
Groen Gemeenschap Sociocentrisch, verbindend De wereld is de woonplaats van de gehele mensheid
Geel Synergie Systemisch, existentieel De wereld als systeem desintegreert
Turkoois Holistisch leefsysteem Holistisch De aarde is een levend organisme
Tabel 1. Mind capacities en life conditions
De kleuren zijn ooit associatief bedacht door Chris Cowan, coauteur van Spiral Dynamics. Ondanks de kleuren
van De Caluwé en De Bono, die jammer genoeg afwijken van de duiding van Spiral Dynamics, herkennen
steeds meer mensen de verschillende waardesystemen als enkel de kleuren worden geduid. Zie tabel 2.
Anderen werken liever met de labels – zoals orde en succes – als kernachtige duidingen van de systemen.
Ieder waardesysteem is ontstaan uit de interactie tussen levensomstandigheden (life conditions) en wijze van
denken (mind capacity). In de minder complexe bestaansniveaus – beige tot en met groen – is de invloed van de
levensomstandigheden zo groot dat we kunnen spreken van omgevingsdeterminisme (structualisme). In meer
complexe systemen is het sociaalconstructionisme dominant. In de eerste groep spelen diverse vormen van
angst een grote rol, zonder urgentie geen beweging, terwijl in de meer complexe systemen de rol van het
menselijk verlangen en verbeeldingskracht aan invloed wint.
Een waardesysteem omvat een cluster aan waarden, gedachten, motieven en overtuigingen waarmee de mens,
organisaties en samenlevingen zich een beeld vormen van de werkelijkheid. How does the mind process reality
Hoe neem je de werkelijkheid waar en wat maakt dat je je adequaat tot die werkelijkheid kunt verhouden De
consequentie hiervan is dat we de dingen niet zien zoals ze zijn: we zien de dingen zoals wij zijn.
Waardesystemen bepalen hoe mensen denken en niet wat ze denken. Het is daardoor mogelijk dat twee personen
met een totaal tegengestelde mening toch denken volgens hetzelfde waardesysteem. Hun verschil in
opvatting is dan alleen inhoudelijk van aard, maar de manier van denken is hetzelfde. Op dezelfde manier kan
het voorkomen dat twee personen eenzelfde actie voorstaan vanuit twee totaal verschillende achterliggende
waardesystemen. Het kan dan lijken alsof ze het met elkaar eens zijn terwijl ze het over de dieperliggende
intenties en drijfveren niet eens zijn. Je kunt dus niet het dominante waardesysteem binnen een individu, organisatie
of samenleving ontdekken door alleen maar naar gedrag te kijken. Wat iemand doet zegt namelijk niet
noodzakelijkerwijs iets over waarom iemand iets doet. Alleen door te achterhalen waarom iemand iets doet,
kunnen we het dominante waardesysteem in de persoon, organisatie of samenleving ontdekken. De intenties
en drijfveren achter getoond gedrag zijn dus zeer belangrijk om te achterhalen volgens welk waardesysteem
iemand denkt.
11

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Duiding Kenmerkende waarden Neiging Leerstijl
Veiligheid
Hechten, geborgenheid, ver-
Verandering zo lang mogelijk
Rituelen in stand houden, deze
(paars)
trouwen, tradities, rituelen,
ontkennen en vasthouden aan
representeren de relevante
symbolen, kamaraadschap,
oude gebruiken en bestaande
kennis
wederkerigheid
patronen
Energie &
Heersen, veroveren, verleiden,
Plek veroveren en verdedigen;
Kopieergedrag, imitatie, doen
macht
exploiteren, wilskracht, strijd-
snel en impulsief handelen; doel
zoals de rolmodellen doen; met
(rood)
vaardig, stoutmoedig, meedo-
heiligt de middelen
wilskracht en doorzettingsver-
genloos
mogen
Orde
Beheersen, doelgericht,
Regels en afspraken borgen sta-
Reproduceren, voldoen aan
(blauw)
gehoorzaamheid, rechtvaardig-
biliteit en beheersbaarheid;
normen, certifi catie; planmatig
heid, deskundigheid, plicht, dis-
geloof (in de voorschriften van
werken
cipline, perfectie, geloven,
de hogere autoriteit)
normen
Succes
Presteren, ondernemerschap,
Onbegrensde mogelijkheden
Investeren in eigen mogelijkhe-
(oranje)
effectiviteit, competitie, verbe-
voor vooruitgang en materieel
den. Prikkelen en uitdagen. Pro-
teren, prestige, imago, winstge-
gewin. Presteren, met name
blem solving. Benchmarken
dreven
door gericht zoekgedrag naar
de beste oplossingen
Gemeenschap
Beheren, zorg, empathie, mede-
Verbinding, inclusiviteit, coma-
Persoonlijke en professionele
(groen)
dogen, harmonie, vriendelijk-
kership, stakeholderengage-
ontwikkeling; lerende organisa-
heid, draagvlak, consensus,
ment; bouwen aan vertrouwen;
ties door afstemming op
dialoog, solidariteit en gelijkheid
relativistisch; confl ict mijdend,
gemeenschappelijk ambities
waarderend onderzoeken (AI)
Synergie
Inzicht, visie, duurzaam, authen-
Zelforganisatie; constante
Leren en innoveren is de kern-
(geel)
tiek, doorbraak, verantwoorde-
afstemming van persoonlijke
activiteit; geen probleem met
lijkheid, subsidiariteit
drijfveren en collectieve ambi-
paradoxen en out-of-the-box
ties
denken
Holistisch
Eenheidsbeleving, wijsheid,
Leven vanuit de stilte en in
Binnenwereld en buitenwereld
leefsysteem
inspiratie, altruïsme, coheren-
verbondenheid met het geheel.
worden voortdurend afgestemd
(turkooise)
tie, integratie, fl ow
Focus op duurzame waardecre-
waardoor bewustzijn en aarding
atie vanuit onvoorwaardelijkheid
worden verdiept c.q. versterkt
Tabel 2. Waardesystemen
Elk waardesysteem kent een reeks positieve en negatieve manifestaties, gezonde en ongezonde elementen.
Een waardesysteem kan ondersteunen en afremmen, vitaliseren en frustreren. Ieder waardesysteem heeft de
potentie specifieke kwaliteiten te genereren, en creëert – door zijn tekortkomingen – zelf de aanleiding voor
de ontwikkeling van een volgend waardesysteem.
Er is geen enkel waardesysteem inherent beter of minder dan de andere. Het gaat om geschiktheid, de ideale
fit, de meest logische combinatie tussen omstandigheden en vermogens. Meer complexe waardesystemen
omvatten en overstijgen de voorgaande systemen. Complexe systemen hebben meer vrijheidsgraden nodig om
complexe levensomstandigheden het hoofd te bieden. Dit maakt ze kwetsbaar. Het heeft geen zin een hoger
waardesysteem te kiezen als een eenvoudige respons vanuit een meer basaal systeem volstaat. Het zou nodeloos
verspillen van middelen en moeite zijn.
12

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Ieder nieuw waardesysteem ontstaat als reactie op nieuwe, steeds complexere uitdagingen waarop individuen
en uiteindelijk de mensheid een effectief antwoord dienen te vinden. Zodoende ontstaat een betekenisvolle
context, waarbinnen een specifiek waardesysteem kan gedijen en waar een bepaalde wijze van gedrag en
cultuur kan ontstaan. Graves onderzocht als psycholoog enkel volwassen individuen. Zijn opvolgers, Beck en
Cowan, lieten al zien dat waardesystemen ook van toepassing zijn op groepen en daarmee ook op organisaties
en samenlevingen.
6. De Cubrix: integraal bedrijfskundig raamwerk
In het boek Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering ontwikkelde Van Marrewijk een
integraal, driedimensionaal bedrijfskundig raamwerk van ontwikkelstadia, ontwikkelpaden en resultaatgebieden.
De Cubrix
Figuur 2. De Cubrix (Van Marrewijk, 2011)
Figuur 2 toont een kubusvorming raamwerk – de Cubrix – opgebouwd uit zeven ontwikkelstadia en zeven
ontwikkelpaden en in dit geval vier voorbeelden van belanghebbenden. In het Engels geformuleerd: multi-level,
multi-discipline en multi- stakeholders.
13

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Uit de structuur van Cubrix heeft Van Marrewijk diverse bedrijfskundige toepassingen afgeleid, zoals vier
veranderstrategieën (vitaliseren, optimaliseren, heroriënteren en transformeren), zeven organisatietypen en
vier organisatievormen voor projectmanagement. Tabel 3 geeft een beknopt overzicht van de ideaal typische
organisatievormen per waardesysteem.
Organisatietype Focus Cultuur Structuur
Clanorganisatie
(paars)
Machtsorganisatie
(rood)
Bureaucratische organisatie
(blauw)
Wederkerigheid Familie/stamcultuur Kring
Dominantie Machtscultuur Hiërarchie
Doelgericht Bureaucratische cultuur Verticale organisatie;
machinebureaucratie
Effectieve organisatie
Marktgericht en winst-
Prestatiecultuur
Businessunits; matrix
(oranje)
gedreven
structuur
Professionele organisatie
(groen)
Netwerkorganisatie
(geel)
Fluïde organisatie
(turkooise)
Mens/stakeholdergericht Zorgcultuur Platte organisatie;
‘omgekeerde hark’
Synergie en doorbraken Open cultuur Netwerk/vlechtwerk
Holistisch, organisch Duurzaamheidscultuur Ecosysteem
Tabel 3. Organisatietypen, cultuurtypen en structuurtypen
In de Cubrix zijn de organisatievormen beschreven aan de hand van vijftien facetten, waaronder de onderstaande
typering van MVO en DO.
7. Duidingen van MVO en DO per waardesysteem
Het bewustzijn van mens en organisatie in de meest basale waardesystemen – beige, paars en rood – is niet
voldoende ontwikkeld om serieus met duurzaam ondernemen bezig te gaan. Daar staat tegenover dat juist in
het paarse waardesysteem mensen zeer respectvol omgaan met de natuur, omdat zij zichzelf als onderdeel
ervaren van die natuur. Inheemse culturen over de gehele wereld zien de natuur namelijk als een levend pulserend
energieveld, een vermogen dat zij verliezen zodra alfabetisering intreedt.
Clanorganisaties, de organisatievorm van het paarse waardesysteem, denken niet of nauwelijks inclusief en
voelen zich niet aangesproken om verantwoording af te leggen aan derden, aan personen of instellingen buiten
de clan.
Voor de daaropvolgende vier waardesystemen wordt telkens een passende beschrijving geformuleerd hoe
vanuit het betreffende waardesysteem over DO en MVO wordt gedacht.
Nu is helder wat MVO en DO is en hoe we deze termen in de verschillende contexten kunnen duiden. Wat is
nu de volgende stap
14

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Duurzaam Ondernemen
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Bureaucratische organisatie: maatschappelijk aanvaardbaar
In de bureaucratische organisatie wordt duurzaam
ondernemen geïnterpreteerd als het voortdurend
bijdragen aan de maatschappelijke welvaart, daarbij
opererend binnen de regels die de autoriteiten hebben
gesteld. Daarnaast kunnen organisaties zich uit morele
overwegingen geroepen voelen te handelen vanuit het
rentmeesterschap of liefdadigheid. Dergelijk gedrag
– duurzaam ondernemen passend in het blauwe waardesysteem
– wordt beschouwd als een plicht of als het
invullen van goed burgerschap
De basishouding ten aanzien van verantwoording is
trust me. De organisatie bepaalt zelf welke informatie zij
beschikbaar stelt en aan wie, met een air dat belangstellenden
dankbaar mogen zijn voor de bereidwilligheid
inzicht te verschaffen
Wettelijke toezichtkaders en instanties, zoals de inspectie,
de Belastingdienst en Kamers van Koophandel, waar
de verslagen worden gedeponeerd, krijgen vanzelfsprekend
alle benodigde medewerking
Effectieve organisatie: winstgedreven
In de ondernemende organisatie impliceert duurzaam
ondernemen de introductie van sociale, ethische en ecologische
beoordelingscriteria in de bedrijfsvoering, mits
deze uiteindelijk bijdragen tot betere fi nanciële resultaten.
Duurzaam ondernemen wordt geaccepteerd en
toegepast als dit aantoonbaar verbeteringen oplevert op
het gebied van reputatie, arbeidsproductiviteit, consumententrouw,
beurswaarde, besparingen, enzovoort.
Kortom, als er een duidelijke businesscase onder ligt!
Onder het motto Tell me wordt in het oranje waardesysteem
organisaties gevraagd hun prestaties publiekelijk te
verantwoorden. Schoorvoetend gaan de eerste ondernemers
overstag, zeker als deze bereidwilligheid hun status
en betrouwbaarheid groter maakt. Het nadeel is dat weldra
greenwashing en andere goedkope communicatietechnieken
worden ingezet om stakeholders te doen geloven
dat de organisatie het zo goed met de wereld voor heeft
Professionele organisatie: maatschappelijk betrokken
In de context van de professionele organisatie impliceert
duurzaam ondernemen het balanceren tussen de economische,
ecologische en sociale belangen, daarbij voorbijgaand
aan de minimale wettelijke verplichtingen en
fi nanciële overwegingen. Duurzaam ondernemen wordt
nadrukkelijk geïnspireerd vanuit menselijke waarden,
sociale verantwoordelijkheid en betrokkenheid bij de
natuurlijke omgeving
De gemeenschap van professionals is zich bewust van de
impact van de organisatie op de samenleving en wenst
hiervoor verantwoording te dragen. Na het trust me en
tell me is show me een passende quote. De professionele
organisatie wil echt accountable zijn, rekenschap geven
en aangesproken kunnen worden op haar impact op de
samenleving en het milieu. Dit kan alleen als zij ook de
dialoog aangaat met belanghebbenden of anders met haar
representanten, organisaties zoals stichtingen en NGO’s
die opkomen voor specifi eke maatschappelijke belangen.
Zonder hun instemming zou een organisatie niet mogen
functioneren
Net(vlecht)werkorganisatie: together win
Duurzaam ondernemen in netwerkorganisaties staat
voor de zoektocht naar goed gebalanceerde, functionele
oplossingen die economische, sociale en ecologische
waarde opleveren, zowel bij het eigen bedrijf als bij de
belanghebbenden (together win). Duurzaam ondernemen
wordt nagestreefd vanuit de overtuiging dat duurzaamheid
nastrevenswaardig is en wordt beschouwd als de
vanzelfsprekende weg naar progressie. Het duurzaam
denken en handelen is geïntegreerd in alle aspecten van
de bedrijfsvoering
De dialoog met de maatschappij, zelfs voorbij alle belanghebbenden,
vormt een belangrijke bron van kennis en
ervaring, die weer een impuls is voor het duurzaam handelen
in de organisatie
15

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
8. Het ambitieniveau ten aanzien van MVO en DO
De afgelopen eeuw kende een exponentiële versnelling van trends en ontwikkelingen die gepaard ging met de
kortetermijnperformancedrang van het dominante beheersingsparadigma. Dit heeft ontwrichtend gewerkt,
gezien de vele crises die onze levensomstandigheden thans bedreigen. De kortetermijnoriëntatie en behoefte
aan simpliciteit is inherent aan dit paradigma. De waan van de dag en vertrouwde gewoonten houden veel
mensen gevangen in een wijze van werken die niet adequaat aansluit bij de werkelijkheid waar de problemen
zich voordoen. De urgentie wordt niet gezien, ontkend of genegeerd, waardoor zij nalaten uitdagingen constructief
op te pakken. Met het risico dat de wal het schip keert.
Meer focus op controle, nog meer wetgeving en handhaving, heeft slechts een beperkt tot averechts effect.
Door bestaande veronderstellingen los te laten en nieuwe denk- en handelwijzen te ontwikkelen kan een transformatie
plaatsvinden naar een volgend stadium. De schijnbare tegenstellingen die in de ons bekende wereld
onoplosbaar leken en die de problemen deden ontstaan, worden in een volgend ontwikkelniveau overbrugd.
Hoe komt deze beweging op gang Wie neemt daarbij het voortouw Iedereen, naar zijn of haar vermogen!
‘Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world. Indeed,
it’s the only thing that ever has.’
Margaret Mead, de antropologe van wie dit citaat afkomstig is, geloofde sterk in de kracht van de eenling.
Volgens Winsemius (Trouw, 9-3-2010) kent iedere burger wel vijf rollen van waaruit hij invloed kan uitoefenen
op overheid en bedrijfsleven:
– Als kiezer: naast het uiten van politieke voorkeuren spelen steeds vaker buitenparlementaire acties een grote
rol. In korte tijd weten belangenorganisaties via sociale media miljoenen burgers wereldwijd te mobiliseren,
waardoor zij steeds meer gehoor vinden bij beslissers. Let bijvoorbeeld op www.avaaz.org: een inspirerend
en effectief voorbeeld.
– Als consument: met het al of niet kopen van bepaalde producten geef je uiting aan je voorkeuren, maar met
name gecoördineerde consumentenacties kunnen desastreus uitwerken als bedrijven onvoldoende reageren
op klachten en misstanden.
– Als aandeelhouder: activistische aandeelhouders en ondernemingsraden kunnen de leiding van bedrijven overtuigen
een meer duurzame richting te kiezen.
– Als werknemer: in tijden van een krappe arbeidsmarkt kunnen medewerkers met hun keuze waar en voor wie
zij willen werken het beleid van organisaties beslissend beïnvloeden.
– Als buurman: bedrijven erkennen hun buurtgenoten en omstanders als relevante stakeholders met wie zij
steeds vaker in dialoog gaan.
Nog krachtiger dan de eenling is een sociaal netwerk met een gemeenschappelijk belang en concreet doel,
zoals het bovengenoemde Avaaz, dat in korte tijd miljoenen mensen online kan mobiliseren om sociaal
onrecht aan de orde te stellen en politici onder druk te zetten zich hard te maken voor duurzame oplossingen.
16

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Organisaties hebben een nog grotere potentie dan individuen en sociale netwerken, mits organisaties zich
vormen naar en handelen vanuit het bewustzijn dat correspondeert met de ware complexiteit van de omgeving
en inclusiviteit van alle belanghebbenden, alsmede de ontwikkelingen ‘in de onderstroom’. Als organisaties
en de stakeholders van die organisaties zich meer afstemmen op duurzaamheid en sociale rechtvaardigheid,
zal een nieuw type economie ontstaan waarin wel wordt zorggedragen voor al die zaken die nu ontwrichtend
beginnen te werken.
De focus in deze bijdrage zijn de invloed en de rol van (overheids- en bedrijfs)organisaties in hun maatschappelijke
context. Een organisatie mag primair gericht zijn op het voortbrengen van beleid, producten of diensten,
maar de wijze waarop een organisatie dat doet beïnvloedt direct of indirect allerlei maatschappelijke vraagstukken.
Door economische activiteiten uit te voeren ontstaan allerlei welvaartseffecten, maar organisaties
beïnvloeden ook allerlei sociale, ecologische, psychische en technologische aspecten. Vanuit welbegrepen
eigenbelang mogen organisaties dat niet negeren, en via wet- en regelgeving worden zij hier dagelijks op gewezen.
Het zou nog beter zijn als organisaties nadrukkelijk rekenschap willen afleggen over en verantwoording
willen dragen voor hun invloed. Door hun bedrijfsvoering en werkwijze duurzaam in te richten kunnen zij een
negatief effect verminderen, zelfs voorkomen of juist positief beïnvloeden.
(Bedrijfs)organisaties en individuele professionals zullen hun performance substantieel moeten verbeteren.
Het goede nieuws is: er is ruimte zat voor verbetering! Herman Wijffels stelt namelijk dat wij in Nederland
slechts 50% van onze mogelijkheden benutten! Gezien de huidige inzichten en best practices presteren wij
gezamenlijk zwaar onder de maat. Dit is in andere landen niet veel beter, maar wij kunnen, gezien de lange lijst
van uitdagingen, het ons maatschappelijk en financieel-economisch niet veel langer veroorloven.
Jammer genoeg is met name onder bestuurders het beheersingsparadigma nog altijd dominant. Zij leggen
organisaties een bureaucratisch regime op. Geconstateerde afwijkingen en nieuwe ambities worden in additionele
regels, wetten en procedures aan uitvoerend personeel opgelegd. De regeldichtheid veroorzaakt enorme
handhavings- en uitvoeringskosten, en ondermijnt de creativiteit en betrokkenheid van professionals. Hun
prestaties laten zich raden.
De potentie die Wijffels ziet gloren is gelegen in het opkomende en steeds krachtiger wordende betrokkenheidsparadigma.
Vanuit deze beschouwingswijze kunnen de oplossingsrichtingen ontwikkeld worden voor de
problemen van vandaag.
De uitdagingen zijn groot maar onze potentie is ook groot! De transitie naar een meer duurzame en sociaal
rechtvaardige wereld, is ingezet: wie maakt het mee
17

Waardegedreven en context gerelateerde wijzen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen
Literatuur
Beck, Don & Chris Cowan (1996), Spiral Dynamics, Mastering Values, Leadership and Change, Blackwell Publishers.
Hardjono, Teun W. (1995), Ritmiek en Organisatiedynamiek: Vierfasenmodel, Kluwer.
Marrewijk, Marcel van (2011), Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. www.cubrix.nl.
Vries, Karel de (2011), Corporate Entity – Over het wezenlijke in werken en ondernemen, Uitgeverij Ten Have.
Wilber, Ken (1995, 2000), Sex, Ecology and Spirituality. Shambhala, second edition.
Over de auteur
Marcel van Marrewijk is oprichter en directeur van Research to Improve BV. Dit onderzoeksinstituut biedt
modern, context gerelateerd onderzoek aan, afgestemd op en ten dienste van de leer- en verbeterprocessen
van mens en organisatie. Sinds zijn betrokkenheid bij een internationaal onderzoek naar maatschappelijk
verantwoord ondernemen voor de Europese Commissie in 2001 ontwikkelt Van Marrewijk een visie op de
fasegewijze ontwikkeling van mens, maatschappij en organisatie. De meer traditionele, op macht- en beheersinggerichte
werkwijzen, maken langzaamaan plaats, en ondersteunen een nieuwe manier van werken, waarin
de relaties tussen betrokkenen centraal staan. Niet langer staan problemen en afwijkingen centraal, maar
worden mensen aangesproken op hun kracht en potentie. Zijn kennis en ervaring zijn beschreven in de Cubrix,
zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering.
Van Marrewijk is betrokken bij het AI-100 actieleerproject over strength based change. Daarnaast is hij
bestuurslid van Stichting Koploperz, actief met koplopers in de zorg en redactielid van SLOW Management.
Voorheen was hij vijf jaar verantwoordelijk voor Great Place to Work Institute Nederland en was hij werkzaam
als kwaliteitskundige bij KDI/Schouten & Nelissen, programmamaker bij Rotterdam School of Management en
plv. hoofd en congresorganisator bij Erasmus Forum.
Hij studeerde in 1988 af als econoom, eveneens aan de Erasmus Universiteit.
18